Edición E&N 305: Especial univeRSE 2025 - liderar con impacto o quedar atrás

Nº 305 Mayo 2025 Año XXVI UNIVERSE 2025 / RANKING DE SEGUROS
revistaeyn.com
305
ESTRATEGIA&NEGOCIOS
Edición 305 Mayo 2025
Estados Unidos, Panamá,
Nicaragua y El Salvador USD6,50
R. Dominicana 253,68 pesos
Guatemala 52 quetzales
Honduras 123,68 lempiras
Costa Rica 3.400 colones
RANKING DE
SEGUROS 2025
DIGITALIZACIÓN A
TODA MARCHA
REDEFINE NUEVOS
LIDERAZGOS
LIDERAR CON IMPACTO
O QUEDAR ATRÁS
ESTE ES EL PUNTO DE QUIEBRE
PARA LOGRAR RESULTADOS
SOSTENIBLES

Contenido.
58
NEGOCIOS
ECONOMÍA
PLATEADA
15
07
NOTAS DE
LA EDITORA
Norma
Lezcano
La población “silver”, de +60 años,
está en crecimiento y representa
una enorme oportunidad de
negocios en múltiples sectores.
08
FIRMA
INVITADA
Italo
Pizzolante
70
MANAGEMENT
ODI, EL NUEVO
ESTÁNDAR EN RRHH
Los Objetivos de Desarrollo Interior
(ODI) son la nueva hoja de ruta
para gestionar talento, desde una
matriz de sustentabilidad.
12
GENTE
CÓMO DETENER
EL ESTRÉS
Dialogamos con el experto
chileno Jaime Silva Concha,
doctor en Psicobiología. Nos
da las claves para alcanzar el
deseado “equilibrio emocional”.
DE LA PORTADA
UNIVERSE 2025
CA-SOSTENIBLE
CON DIFERENTES GRADOS DE MADUREZ, LAS
EMPRESAS DE CENTROAMÉRICA AVANZAN HACIA
LA ADOPCIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN
INTEGRADO DE LA SOSTENIBILIDAD. HAY MUCHOS
OBSTÁCULOS AÚN. LOS GOBIERNOS, AUSENTES.
73
RANKING 2025
SEGUROS VAN POR
NUEVA EXPANSIÓN
Presentamos a los líderes del
mercado, así como las tendencias
del sector, de la mano de los
protagonistas.
6 E&N edición Mayo 2025

Notas de la editora.
REVISTA E&N
ES UNA PUBLICACIÓN DE
Sustentabilidad o
vulnerabilidad... hora de elegir
En esta edición les traemos una
propuesta provocadora: ¿pueden
los negocios seguir creciendo
sin una estrategia que integre,
de forma sistémica, sus impactos
económicos, sociales y ambientales?
Universe 2025 - Centroamérica Sostenible
plantea un punto de inflexión. La Alta
Dirección y los CEOs enfrentan una elección
crucial: liderar con visión de largo plazo bajo
una cultura de sostenibilidad multidimensional,
o continuar apostando por resultados
económicos de corto plazo, expuestos a crecientes
riesgos e incertidumbres.
Nos propusimos investigar cómo avanzan
las estrategias ASG (Ambientales, Sociales
y de Gobernanza) en Centroamérica.
La tendencia es clara: su adopción crece,
aunque con diferencias notables según el tamaño
de las empresas, y también los niveles
de compromiso. Lo que sí es evidente es que
estamos dejando atrás las prácticas fragmentadas
de RSE para dar lugar —con pasos
firmes— a los Reportes Integrados de
Sostenibilidad, alineados a estándares internacionales.
Dos empresas líderes en materia
de sostenibilidad —Fifco y Cementos
Progreso— develan cómo están estructurando
sus reportes para convertirlos en brújulas
precisas de decisiones estratégicas.
Además, el análisis en profundidad del
consultor internacional Roberto Artavia
Loría pone en blanco sobre negro lo que
está sucediendo al interior de las empresas
de la región ante esta tendencia que parece
imparable, aunque muy difícil de abordar de
forma sistémica. Y en exclusiva, revelamos
la nueva metodología impulsada por la
Alianza Empresarial para el Desarrollo
CONSEJO CONSULTIVO
N O R M A L EZ CA N O
E D I T O R A A D J U N T A
(AED), en Costa Rica, que busca llevar a
más del 50 % del PIB empresarial del país a
estándares globales de sostenibilidad, en
cinco años. Ramón Mendiola, presidente
de AED, nos cuenta cómo planean lograrlo.
Pero eso no es todo. También nos sumergimos
en la transformación del mercado
asegurador centroamericano, que vive un
cambio de paradigma: más digital, más ágil,
más centrado en el cliente. Presentamos un
análisis completo del sector, las principales
compañías por primas, y cómo están respondiendo
a esta nueva era tecnológica.
Y como siempre, vamos más allá de los titulares.
Los invitamos a descubrir el potencial
de la “economía plateada”, un
mercado en expansión con interesante poder
adquisitivo. ¿Sabía que en 2035, Costa
Rica tendrá más de 1,2 millones de personas
mayores de 60 años, y El Salvador casi 1 millón?
Este segmento está listo para ser atendido,
¿está su empresa preparada para
aprovecharlo?
No nos despedimos sin antes sugerirles
la sección Management, donde les contamos
en qué consisten los Objetivos de Desarrollo
Interior (ODI), que ya son furor
en empresas que gestionan su talento desde
una filosofía anclada en el bienestar sin olvidar
la productividad; y la sección Gente,
donde el experto chileno Jaime Silva Concha,
doctor en Psicobiología, explica las
claves para alcanzar el
equilibrio emocional y,
así, “detener el estrés”;
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revistaeyn.com E&N 7

Opinión. Italo Pizzolante
CONFIANZA EN CENTROAMÉRICA
¿Es lo mismo confianza que reputación?
C O LU M N I STA E & N
Pasaba por la mesa de reuniones de la oficina y
escuchaba una acalorada discusión sobre las
percepciones de un personaje que conocía; uno
de ellos, mostraba el último ranking de “reputación”
que había sido publicado. Me tocó, sin
quererlo asumir, el rol de facilitar, propio de mi trabajo consultor,
y mediar en aquello que es fiel reflejo de la brutal polarización
que hoy nos agobia.
El Trust Barometer de Edelman, investigación global sobre
la confianza, en sus muchos hallazgos, afirma que “4 de cada 10
personas ven el activismo hostil como medio viable para impulsar
el cambio”. La hostilidad era el tono presente en la reunión.
Escuchaba especulaciones, como sólidos argumentos; es así,
que les compartí una de mis reflexiones más frecuentes: “Especular,
es lo último que uno hace antes de equivocarse”.
Mi aproximación pretendió honrar el propósito de mi
firma: “Inspirar personas, impulsar empresas y fortalecer
instituciones, para contribuir al progreso sostenible y promover
un futuro de bienestar para la sociedad”. Es así, que
la discusión, una vez que intervine, se centró en una afirmación
que años atrás había compartido con ellos: “Si sumamos
la trayectoria de un líder y sumamos la percepción
de sus comportamientos, el resultado será la reputación
que merezca esa suma de información”.
Sin embargo, la polaridad de opiniones olvidaba la reflexión
completa y es que esa “suma” no es sólo lo que se
registra en la mente de nuestros stakeholders. Nuestra
mente divide esa suma de información, entre la percepción
de las realidades que le impone el entorno. Me refiero
al comportamiento del sector al que pertenece y lo que hacen
o dejan de hacer otros líderes frente a sus audiencias.
En general, aquello que divide trayectoria más comportamiento
es una mezcla de toda información que se recibe
del contexto que rodea a la empresa y su líder.
En la reunión, echaba en falta la
habilidad de leer suficientemente al
entorno, por parte de varios de los
asistentes, y así poder decidir y actuar
para gestionarlo adecuadamente. Les
describí la necesidad de construir una
nueva y renovada habilidad profesional
de “inteligencia contextual”; algu-
(*) Consultor
internacional
en estrategia y
nos lo comprendieron, otros no.
comunicación
COMPRENDER
LA DIFEREN-
CIA ENTRE
REPUTACIÓN
Y CONFIANZA
ES CLAVE
PARA TOMAR
DECISIONES
ACERTADAS.
Me refería a una necesaria capacidad
organizacional, que debemos garantizar,
para formarnos un criterio
robusto y decidir. Una parte de los
asistentes a la reunión sostenían que
era un personaje -ese líder- que consideraban
bien reputado; otra, más pequeña,
decía que no era confiable para
el negocio propuesto. Afirmaciones
que parecían contradicciones, porque
si alguien tiene buena reputación,
¿cómo es que no se puede confiar?
El desconocimiento de conceptos
se me hizo claro en la conversación, “todos tenían la razón, pero
estaban equivocados”. Ello me remitió a los inicios del proyecto
que con Estrategia & Negocios y DATOS Group arrancamos
hace tres años para estudiar la CONFIANZA en Centroamérica.
En la investigación de 2025, cuyos resultados presentaremos
en agosto de este año, hemos profundizado, más allá de un
ranking, encontrando claras y robustas repuestas al “por qué”
confías o no, en una empresa, su líder y marcas.
Comprender la diferencia entre reputación y confianza es
clave para tomar decisiones acertadas. La reputación es la consecuencia
del respeto, admiración y confianza que has construido.
Es analizar al personaje y valorar su trayectoria y
comportamiento en el tiempo. Pero, ¿ello es suficiente para invitarlo
a realizar un negocio?, en mi opinión no lo es. Porque si
miro hacia el futuro esperable de la relación, trasciendo al puro
merecimiento ganado y hago foco en la sensación de seguridad
y nítida certeza de aquello que espero del otro. En la mente de
otros, cuando piensan hacia adelante, surge o no, una creencia,
una convicción, un acto de fe en ese personaje. Eso es la CON-
FIANZA, que emerge de tu mente y corazón, cuando piensas en
lo esperable del futuro de la relación. La reputación, sin suficiente
dosis de confianza, es manejar tu vehículo, mirando solo
el espejo retrovisor, mirar solo hacia atrás.
Es por ello que estoy muy feliz, como profesional, de seguir
estudiando los atributos que sostienen esa certeza, esa CON-
FIANZA. Compartí en la reunión mi experiencia, una buena
parte de la audiencia me dio la razón, la otra, mas polarizada,
me dio el “beneficio de la duda” y los dejé pensando, dándome
la oportunidad de volver y reforzar mis argumentos. Regresé a
casa satisfecho de haber cumplido con mi propósito
8 E&N edición Mayo 2025

Además en esta sección: Infografía 10 - 11 Gente 12 a 14
INTELIGENCIA
E&N
Un mejor año para la Inversión Extranjera
LA INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTA EN LA REGIÓN SUBIÓ EN 6,5% EN 2024, SEGÚN CIFRAS DE LA SECMCA.
6,5%
C
A PTAC I Ó N
Subió la Inversión Extranjera Directa en
2024 en la región Centroamérica y
República Dominicana (CARD), a
US$13.522,9 millones.
F LUJ OS
LOS MAYORES
RECEPTORES
DE CAPITAL
Según datos de la Secretaría Ejecutiva del Consejo
Monetario Centroamericano (SECMCA), República
Dominicana, Costa Rica y Guatemala concentraron
77,9% del total de la inversión extranjera en la región
CARD (Centroamérica y República Dominicana). La
economía dominicana recibió US$4.523,2 millones, y
la costarricense, US$4.321,6 millones.
LOS SECTORES MÁS DINÁMICOS: MANUFACTURA, FINANZAS Y TURISMO
LA MANUFACTURA INYECTA MÁS INVERSIONES EN COSTA RICA, HONDURAS, EL SALVADOR Y NICARAGUA
IED EN REGIÓN CARD
EN MILLONES DE DÓLARES
GUATEMALA
2022 2023 2024
Inversión Directa Total 1.442,1 1.610,9 1.694,5
Actividades financieras y de seguros 460,3 557,5 722,1
Participación del principal sector 31,9% 34,6% 42,6%
HONDURAS
2022 2023 2024
Inversión Directa Total 920,3 1.076,4 994,0
Manufactura 107,7 3 60,4 187
Participación del principal sector 11,7% 3 3,5% 18,8%
COSTA RICA
2022 2023 2024
Inversión Directa Total 3.163,9 3.788,2 4.321,6
Manufactura 2.136,6 2.165,7 2.922,0
Participación del principal sector 67,5% 57,2% 67,6%
REPÚBLICA DOMINICANA
2022 2023 2024
Inversión Directa Total 4.098,8 4.390,2 4.523,2
Alojamiento y servicios de comida 1.050,1 1.182,1 1.284,8
Participación del principal sector 25,6% 26,9% 28,4%
EL SALVADOR
2022 2023 2024
Inversión Directa Total 172,5 718,3 639,6
Manufactura 47,5 100,9 199,0
Participación del principal sector 27,6% 14,1% 31,1%
NICARAGUA
2021 2022 2023
Inversión Directa Total 1.220,1 1.293,8 1.230,1
Manufactura 263,4 399,1 412,6
Participación del principal sector 21,6% 30,8% 33,5%
Fuente: SECMCA | ESEA por país
INVERSIÓN DIRECTA SEGÚN REGIONES DE ORIGEN
REGIÓN
PAÍS CARD Norteamérica Resto de América Europa Asia Resto del mundo Total
Costa Rica 132,1 3.205,0 237,8 381,5 7,3 357,8 4.321,6
Guatemala 749,3 407,9 31,1 370,1 62,1 74,0 1.694,5
El Salvador 165,2 150,1 31,8 294,1 -2,1 0,6 639,6
Honduras 370,5 -32,1 519,2 88,1 29,4 18,9 994,0
República Dominicana 192,2 1.578,9 369,7 1.654,2 N.D. 728,2 4.523,2
Nicaragua 412,2 379,5 0,0 156,1 84,1 198,2 1.230,1
Fuente: SECMCA | ESEA por país
NOTAS: CARD: Centroamérica y República Dominicana / Cifras de Norteamérica incluyen a México / Datos a 2024: Guatemala, Honduras, El Salvador, Costa Rica
y República Dominicana / Datos a 2023: Nicaragua / N.D.: Cifra no disponible
revistaeyn.com E&N 9

INTELIGENCIA E&N. INFOGRAFÍA
10 E&N edición Mayo 2025

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TEXTOS Y EDICIÓN: DANIEL ZUERAS
revistaeyn.com E&N 11

Gente.
JA I M E S I LVA C O N C H A
Cómo alcanzar
el deseado
equilibrio
emocional
Jaime Silva Concha es psicólogo y autor de
Detén el estrés. Apasionado por promover
bienestar, enseña que el secreto pasa por conectar
con un sentido de propósito. El juego
profundo radica en “la combinación equilibrada
entre seguridad y libertad”, dice.
TEXTOS: GABRIELA ORIGLIA
“Busco impulsar a las personas y a la sociedad a
mirarse a si mismas y que, al hacerlo, comprendan
su lugar en el entramado que constituyen los
pilares del bienestar psicológico”, dice el chileno
Jaime Silva Concha, autor del libro Detén el estrés.
Asegura que la humanidad transita una época inédita,
en la que la salud mental es “protagonista de la agenda
social” y en la que la población necesita de herramientas
para enfrentar la “epidemia de estrés”.
Silva Concha es licenciado en Psicología, magíster
en Psicoterapia y doctor en Psicobiología, con una larga
trayectoria en investigación. Lidera un programa de
investigación en regulación emocional, estrés y salud
mental, en adultos y niños. También desarrolló numerosos
programas de intervención para el fomento del
manejo de estrés en diferentes ámbitos de aplicación.
El experto propone conocer el concepto de homeostasis
social –equilibrio entre el sentido de seguridad de
un ser humano y su sentido de libertad– como determinante
del bienestar.
Para alcanzarlo, se concentra en cuatro pilares: la
relevancia de conectar con otros, la importancia de ser
conscientes del “aquí y el ahora”, tener un propósito
de vida y, finalmente, conocer y entender las propias
emociones.
Silva Concha admite que la pandemia del Covid-19
permitió tomar conciencia de la importancia del bienestar
emocional, pero también subraya que en paralelo “se
ha ido medicalizando el mundo emocional, y de esa manera
se pierde capacidad de desarrollar y articular las
emociones”. Advierte: “Vivimos en un tiempo donde hay
12 E&N edición Mayo 2025

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FOTO SHUTTERSTOCK
La salud mental,
foco de interés
mundial
“La preocupación por la salud mental se
ha instalado en el mundo entero, especialmente
en Occidente. En un estudio internacional
reciente sorprende la relevancia
que han adquirido los problemas
de índole psicológica, desplazando incluso
a enfermedades que en los últimos
años sistemáticamente encabezaban las
listas, como el cáncer”, señala un segmento
del libro Detén el estrés. Así, la
salud mental lidera a nivel mundial en las
encuestas que indagan sobre los temores
y preocupaciones. El año pasado aumentó
10 % respecto a 2018 a nivel mundial y
5 % desde 2020.
En su obra, el autor advierte que los estudios
internacionales muestran que “los índices
de depresión y ansiedad han llegado
a niveles nunca vistos”. Añade que la salud
mental “viene empeorando sistemáticamente
en las últimas dos décadas con
un aceleramiento pospandemia. Es decir,
la pandemia desató una crisis de salud
mental innegable por mérito propio, pero
también por el nivel de problemas que la
población ya evidenciaba. De hecho, los
países con peores índices de problemas
de salud mental fueron los que mayor impacto
sufrieron producto de la pandemia”.
Menciona que hay algunos factores que
permiten comprender mejor el fenómeno:
“Los desórdenes o problemas de la
salud mental son la expresión superficial
de fenómenos asociados a un contexto
sociocultural e histórico y, al mismo tiempo,
el resultado visible de vivencias y experiencias
individuales”.
“Indudablemente, factores como el nivel
socioeconómico, la pertenencia a minorías
o situaciones contextuales extremas,
como desastres naturales y guerras, inmediatamente
emergen como explicaciones
del estrés”.
Sin embargo, hay algunos elementos estructurales
del sufrimiento humano que
es importante desentrañar. Concha Silva
advierte: “La pérdida de la homeostasis social
es la fuente de las emociones más intensas
que un ser humano puede experimentar,
como la tristeza, el miedo y la ira”.
Desentrañar esto es clave si queremos tener
una explicación profunda y científica
que nos permita entender las condiciones
sociales del estrés, y también el papel de
la experiencia individual en este fenómeno
que es un signo de la época.
LA HOMEOS-
TASIS ES
ESENCIAL EN
LAS ORGANI-
ZACIONES,
PORQUE
ELLAS SON UN
CONJUNTO DE
INTERACCIO-
NES CON
CALIDAD Y ES-
TRUCTURA”.
LAS CULTU-
RAS INDIVI-
DUALISTAS
VERSUS LAS
COLABORATI-
VAS DEFINEN
EL MODO EN
QUE VEMOS
LA VIDA”.
una tiranía de la felicidad; se transmite culturalmente
que la única emoción válida pareciera ser que los humanos
estemos permanentemente felices, que tenemos la
obligación de ser felices”.
-¿Después de la pandemia llegó la “era del estrés”?
El estrés es una reacción se ha ido exacerbando por diversas
fuentes. Uno de los aspectos más destacables en la
última década es la incertidumbre económica, sanitaria y
social. En el libro trato de rescatar que, en esa experiencia
que llamamos estrés, encontramos las emociones como
elementos esenciales. Si quiero manejar mi estrés no
basta con enfrentar la reacción, la inquietud y la tensión;
tengo que comprender de qué tipo de emociones está
constituido.
Por ejemplo, el estrés económico puede estar caracterizado
por la ansiedad, el conflicto familiar y la rabia;
también, por el hecho de no encontrar relaciones personales
satisfactorias y sentirse en soledad, por la tristeza.
-¿En la actualidad, el decir “estoy estresado” se hizo
tan general que se vació de significado?
El estrés es una respuesta a un desafío. Si frente a una
amenaza no me activo, no me estreso, es un problema.
Pero, a la vez, si me activo en exceso, también es un problema.
En psicología debemos hablar en términos de
equilibrio. Hay que descomponer de qué está constituido
el estrés; es mucho más específico cuando se lo profundiza.
En ese contexto, muestro que una de las fuentes de las
emociones son los otros seres humanos.
Las emociones más intensas y dañinas, y también las
mejores y más gratificantes, se relacionan con otras personas.
La tesis que propongo es que se debe intentar encontrar
un equilibrio en el manejo de esas relaciones que
entablamos de forma permanente.
-¿Cómo se logra ese equilibrio?
Estableciendo conexión con las otras personas y, al
mismo tiempo, manteniendo autonomía y libertad. Es
importante pertenecer y sentirse queridos, pero si los
vínculos se vuelven controladores, impositivos y limitan
la libertad se está en una situación perturbadora.
Se puede estar bien en la casa, pero si en el trabajo el
jefe no da libertad, hay problemas; también en lo laboral
se necesita pertenencia y libertad. El bienestar no se trata
solo de tener conexión sino de sentir un equilibrio.
-¿Muchas relaciones o de alta calidad?
La calidad de las relaciones importa más que la cantidad.
Eso es muy importante. Claro que el número de vínculos
cambia en las diferentes etapas de la vida; de más
joven se tienen muchos más, después se eligen.
Y si bien todos estamos sometidos a una vida que puede
ser estresante, cuando se comparte, el manejo del estrés
y sus consecuencias son mejores. La calidad de los
vínculos es clave en su influencia en la salud.
-¿El Covid generó un punto de inflexión en los
procesos de estrés?
Sí. La pandemia, de entrada, generó un contexto de
incertidumbre muy elevado. La primera por el temor al
contagio, pero al mismo tiempo la inquietud sobre
cómo sostener la vida sin trabajar, y qué pasaría con la
vida si no se puede ver a los afectos. Fue un impacto en
muchas áreas a la vez y eso es lo más singular, porque el
revistaeyn.com E&N 13

Gente.
JA I M E S I LVA C O N C H A
estrés suele darse en una dimensión, no en todas a la
vez. Con ese grado de amplitud no había existido en las
últimas décadas. Generó un antes y un después.
-Así como marcó ese pico, ¿también hizo que se tomara
más conciencia de la importancia del bienestar
emocional?
Exacto. Gracias a la pandemia se alimentó la conciencia
de la relevancia de la salud mental. La ansiedad, que es
hija de la incertidumbre, se vio muy acentuada. También
descubrimos que la gente se sentía más conectada con
sus seres queridos en esos tiempos. Y así como para
muchos fue bueno, hubo para quienes se transformó en
agobio, en menos libertad, en la sensación de no tener un
lugar. En ese contexto, la homeostasis social fue relevante
como análisis; detectamos que los problemas más
grandes se daban en sentirse conectados y, a la vez, con
menos autonomía.
-¿Qué márgenes de acción tienen los gobiernos para
contribuir a la homeostasis social?
Si uno piensa en profundidad, se ve que los gobiernos
en si mismos se tratan de homeostasis social; ellos definen
las relaciones al interior de un país. Por ejemplo, en
Estados Unidos están centradas en el consumo, en la libertad
económica, hay mucha autonomía, poca colaboración
y ese individualismo lleva también a la tristeza.
En cambio, donde hay políticas más comunitarias, el
panorama es otro. Las culturas individualistas versus las
colaborativas definen cómo entendemos la vida.
Un ejemplo simple: si en un jardín de infantes, un
niño o niña tiene problemas para resolver determinada
tarea y la maestra le insiste en que debe hacerlo por sí
solo, sin pedir ayuda, tenemos una muestra de una cultura
individualista. En una colaborativa se impulsa el
pedir colaboración. Es muy básico, pero muestra cómo
las relaciones se entienden de otra manera. El equilibrio
depende de la sociedad y de la historia de cada uno.
Algunas personas necesitan autonomía y otras,
más apoyo. Son perfiles diferentes y en algunas oportunidades
pueden derivar en problemas de salud mental
distintos.
-¿Cuánto importa la homeostasis en las organizaciones
laborales?
Es esencial. Una organización es un conjunto de interacciones
con calidad y estructura. Sus integrantes tienen
necesidades distintas y, en sus diferentes niveles, la
empresa tendrá puntos de equilibrios internos. Algunas
benefician mucho más el trabajo colaborativo
que el individual y otras, a la inversa. Por
supuesto que las carreras profesionales también
pueden tener cierta progresión; cuando
se ingresa es importante que la persona se
haga parte, entienda los valores, la visión, los
14 E&N edición Mayo 2025
EL LÍDER
DEBE SER
CAPAZ DE
IDENTIFICAR
LAS NECESI-
DADES DE LA
ORGANIZA-
CIÓN Y DEL
INDIVIDUO
PARA SACAR
LA MEJOR
PARTE DE
CADA UNO”.
EL BIENESTAR
PSICOLÓGICO
REQUIERE DE
DISFRUTAR EL
PRESENTE”,
ENFATIZA
Silva Concha
objetivos y, después, debe ganar libertad, independencia.
El líder debe ser capaz de identificar las necesidades
de la organización y del individuo para sacar la mejor parte
de cada uno. Lo peor que le puede suceder a una persona
es no sentirse parte, pero también la pasa mal si siente
que no tiene un espacio propio, un reconocimiento.
-¿Con mayor conciencia sobre el bienestar emocional,
se estigmatiza menos?
Hay varias lecturas posibles. Que haya más conciencia
genera una dimensión relevante del bienestar, hay
más apertura a los planteos sobre el tema. En muchos
países cambió el cómo se ve el hecho de ir a terapia.
Pero, también es cierto que se ha ido medicalizando el
mundo emocional, y de esa manera se pierde capacidad
de desarrollar y articular las emociones. No es lo mismo
decir “tengo depresión” que “estoy triste”.
La manera en que se expresan las emociones cambia
la conversación; en el segundo caso el interlocutor intenta
comprender, se abre un espacio de diálogo, hay una interacción
y se cuenta una historia.
-Resulta incómodo expresar emociones en tiempos
de “felicidad de góndola” , donde parece existir una
presión a mostrarnos siempre felices...
Por eso, no se trata de dar una lista de tips o recetas,
sino de favorecer el entendimiento de lo que llamamos
estrés. Esa es la base para poder gestionar las dificultades
que pueden afectar la homeostasis. Las relaciones
humanas son mucho más complejas que el mero hecho
de conectar, por eso la insistencia en el concepto de
equilibrio.
-¿Cuánto juega el saber o poder “vivir el presente”?
El bienestar psicológico requiere de disfrutar el presente.
En esta época, esa capacidad se ha vuelto muy escasa;
por eso, precisamente, los programas y las prácticas
que colaboran a hacerlo se han vuelto muy comunes.
Hay otro pilar que compite con ese y es la capacidad
de desarrollar un propósito; todos vamos desarrollando
un sentido en función a él. Todos queremos tener
cierto nivel de aporte al mundo que nos rodea, desde la
propia familia a la sociedad. El propósito requiere
planificación y es uno de los aspectos que más cuesta
equilibrar.
-¿El “aquí y ahora” se contrapone al “propósito”?
Quienes están en la etapa productiva suelen tender a
exacerbar el propósito, mientras que hay muchos que están
solo en el presente. La mayor parte de las adicciones
se da en quienes no logran conectar con el
propósito. Son dos pilares que se deben equilibrar
entre sí, y que se relacionan con el autoconocimiento,
que es un motor importante del
desarrollo. Cuando uno quiere avanzar hay
que saber hacia dónde ir

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VALOR QUE
TRASCIENDE
CUANDO EL IMPACTO
TAMBIÉN DA RESULTADOS
revistaeyn.com E&N 15

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MÁS ALLÁ DEL RETORNO FINANCIERO INMEDIATO, LAS DECISIONES CON IMPACTO POSITIVO
CONSTRUYEN SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA REAL, RELEVANCIA REPUTACIONAL Y VENTAJAS
COMPETITIVAS DURADERAS. EL CAMINO ES LA SISTEMATIZACIÓN DE ESTRATEGIAS ASG, CON
MEDICIONES CONSTANTES, PRECISAS Y RECURRENTES. ESTE ES EL PANORAMA QUE HOY
OFRECE CENTROAMÉRICA, CON SUS AVANCES, DESAFÍOS Y OBSTÁCULOS.
COORDINACIÓN Y TEXTOS: NORMA LEZCANO COLABORARON: CLAUDIA CONTRERAS, DANIEL ZUERAS
IMÁGENES: MICROSOFT DESIGNER IA - SHUTTERSTOCK
Lo que comenzó como herramienta
para mejorar la imagen corporativa
se transformó en estrategia
central de negocio. Así viene evolucionando
la filosofía de la sostenibilidad
en Centroamérica, en sintonía con
una tendencia global que redefine el papel de
las empresas en la sociedad.
El recorrido partió de la idea de “devolver
valor a la sociedad porque tenemos éxito” hacia
una visión más madura: “tenemos éxito
porque contribuimos a la sociedad y generamos
valor compartido”, explican Ruth Guevara,
líder de Cambio Climático y Sostenibilidad
de EY Latin America, y Alfredo Álvarez Laparte,
líder de Energía en la misma firma.
Aunque las estrategias ASG —basadas en
criterios Ambientales, Sociales y de Gobernanza—
son hoy “un imperativo para la resiliencia
de los negocios”, según EY, no todas las
compañías centroamericanas transitan al
mismo ritmo este camino. “Lo que hemos tenido
en Centroamérica son diferentes niveles
de madurez, de impacto y de compromisos”,
explica Luis Rivera, socio de Consulting en
KMG Costa Rica y experto en temas ASG.
Según EY, 58% de las empresas de la región
asegura contar con una estrategia ASG, aunque
su alcance y profundidad varían. Una tendencia
similar revela KPMG: 47% de las
compañías centroamericanas afirma tener un
alto nivel de madurez en los tres ámbitos ASG,
mientras que 20% reporta un nivel medio, con
avances en lo social y el gobierno corporativo,
pero rezago en lo ambiental. Mientras, PwC
informa que 56% de las empresas en la región
prioriza el factor económico, sólo 11% el ambiental
y 22% el social.
“El ASG todavía no ha sido adoptado de
forma generalizada como para reemplazar a
las estrategias de RSE”, advierte el consultor
internacional Roberto Artavia Loria. De todos
modos, un punto importante es que “estamos
16 E&N edición Mayo 2025
ASG HACER BIEN...
HACER DINERO
1
Las
2
Las
3
Las
empresas que integran la sostenibilidad
en sus procesos logran una reducción
de costos de hasta 60%, a través de
eficiencia energética, gestión de residuos
y optimización de recursos. (McKinsey)
compañías con altos estándares en
factores ambientales, sociales y de gobernanza
superan a sus pares en la Bolsa con
rendimientos superiores de hasta 4,8% en
promedio. (Harvard Business Review)
organizaciones que implementan políticas
ambientales y sociales positivas tienen
empleados un 16% más productivos
que las empresas que menosprecian estas
estrategias. (MIT Sloan Management)
alejándonos del greenwashing y cada vez más
se busca medir cada impacto real”, advierte
Cristina Gutiérrez, directora de Consulting
en KPMG en Costa Rica.
Para KPMG, la región vive “una verdadera
transición”. Las compañías abordan el ASG
en tres diferentes estadios, de acuerdo a su
grado de madurez: por “compromiso básico”
(evitar problemas legales); porque la filosofía
comienza a ser “parte de la estrategia de negocios”
(ya ven impacto en los resultados) o porque
ya hicieron “una total transformación”
(propósito, procesos y resultados son consistentes
con un ecosistema sostenible).
¿Qué hace del ASG una versión avanzada
de la RSE? Tres elementos clave: sólidas políticas
de gobernanza, uso sistemático de indicadores
y estándares internacionales, y la
integración del ASG a una matriz de Gestión
de Riesgos que evalúa y monitorea los impactos
de largo plazo del negocio, tanto para la
empresa como para la sociedad y el ambiente.
En esencia, se trata de pasar de un compromiso
ético voluntario —a veces, informal o eventual—
a una estrategia integrada, medible y
permanente de gestión de los riesgos materiales
que pueden afectar al negocio.
¿POR QUÉ LOS ASG SON LA RUTA?
A escala global, los criterios ASG llevan un
recorrido de 21 años (fue en 2004 cuando el ex
secretario de la ONU Kofi Annan promovió la
integración de la Triple Línea de Base a las estrategias
de inversión) ¿Por qué ahora, cuando
desde EE.UU., la Casa Blanca promueve un
alejamiento de esta hoja de ruta, en Centroamérica
los CEO estarían dispuestos a seguir
invirtiendo en ella? Hay cuatro palancas de
estímulo fácticas: regulaciones internacionales,
menor costo de acceso al capital, mayor
capacidad de gestión de riesgos y adquisición
de ventajas competitivas que afianzan la posición
de una empresa en sus mercados.
“Para poder vender en Europa café o cacao
y sus derivados, por ejemplo, se debe cumplir
con la EUDR, que es la normativa para importaciones
Libres de Deforestación que, además,
obliga a hacer un control de
trazabilidad”, explica Luis Rivera de KPMG.
Adicionalmente, los expertos de esta firma
ponen énfasis en las Normas Internacionales
de Sostenibilidad y Clima (NIIF S1 y NIIF S2),
lanzadas el 26 de junio de 2023, por el Consejo
de Normas Internacionales de Sostenibilidad
(ISSB, por sus siglas en inglés).
Popularmente conocidas como “las S1 y
S2” serán de cumplimiento “obligatorio” en
Costa Rica, desde 2026. La S1 se refiere a riesgos
y oportunidades relacionados a sostenibilidad
que podrían afectar el rendimiento
financiero de la compañía, y la S2 se enfoca en
la divulgación de información relacionada
con el impacto ambiental de la empresa.
“Ahora sí que tenemos un marco sólido, concreto,
homologado y unificado que impide a
una empresa reportar de forma diferente a lo

establecido por este estándar”, señala Rivera.
Todas las empresas “van a tener la obligación
de comunicar los mismos parámetros y también
habrá un tercero independiente validando
esas comunicaciones. Eso va a tener
mucho valor”, enfatiza el experto. “Pone en
perspectiva cómo medimos los impactos en
los diferentes campos para poder hacer una
evaluación más precisa y mejorar”, complementa
Gutiérrez, de KPMG.
Pero, las S1 y S2 no sólo instalan una metodología
de reporte más profunda. De su cumplimiento
también dependerá el acceso a
financiamiento. “Estas nuevas normas marcan
un precedente. Los inversionistas ya no sólo
prestarán atención a los estados financieros
sino también a la divulgación de las metas
ASG”, afirma Nadia Malpartida, Climate
Change and Sustainability Services para EY. De
acuerdo con el EY Global Corporate Reporting
and Institutional Investor Survey 2022, un
99% de inversionistas encuestados utiliza las
divulgaciones ASG de las empresas como parte
de su toma de decisiones de inversión.
El camino está trazado y parece tener una
SÓLO 12% DE LAS EMPRE-
SAS DE CENTROAMÉRICA
DESTINA MÁS DE US$
350.000 ANUALES A
TEMAS DE ASG. UN 46%
APLICA ENTRE US$30.000
Y US$350.000. UN 24%
INVIERTE MENOS DE
US$30.000 Y 18% NO
GASTA NADA EN ESTE TEMA
dirección. Sin embargo, hay que reconocer que
“en Centroamérica tenemos una gran deuda
con respecto a la medición de impactos”, reconoce
Luis Rivera, de KPMG. “Vamos a limpiar
una playa o la cuenca de un río y eso es una acción
muy meritoria, hay que decirlo, pero no
estamos midiendo exactamente cuál es el impacto”.
Y medir no sólo tiene que ver con la posibilidad
de reducir las huellas que la compañía
deja en los planos ambiental y social, sino con la
oportunidad de mitigar riesgos y capturar
oportunidades de negocio en el largo plazo.
SOSTENIBLE = COMPETITIVIDAD
Los últimos estudios que ha realizado EY
sobre la materia muestran que la gestión de
riesgos medioambientales y sociales son cada
vez más relevantes para evitar la pérdida de
capital. A su vez, el estudio Riesgos de Centroamérica
2024: Delineando Estrategias,
elaborado por KPMG, revela que las organizaciones
de la región admiten que el segundo
riesgo más significativo para su negocio en el
largo plazo es la “gestión inadecuada de temas
ASG” (60%), muy por encima del riesgo de
disrupción en la industria por cambios tecnológicos
(39%).
Entre esos riesgos ASG consideran prioritarios
los eventos climáticos externos (40%) y
asumen que la materialización de los riesgos
podría generar pérdida de clientes (60%) y reconfiguración
del modelo de negocio (55%),
entre los efectos más importantes.
Evidentemente, los empresarios centroamericanos
son conscientes de que para anclar
la competitividad de sus negocios necesitan
pasar por la ruta ASG, al margen de que, coyunturalmente,
las señales de la geopolítica internacional
sugieran algún desvío. ¿Dónde
radican, entonces, los obstáculos para avanzar
con mayor potencia? Las investigaciones vuelven
a abrir un mapa muy diverso de razones.
Una de ellas: para hacer ASG hay que
aprender a medir. “Lo primero, obviamente,
es saber qué tenemos que medir y que lo que
estamos midiendo realmente afecta al negocio”,
explica Cristina Gutiérrez, de KPMG.
“Esos indicadores, al final, van a generar una
toma de decisión; entonces, aunque sea un indicador
operativo debe responder a un objetivo
estratégico”, explica . Para Gutiérrez, una
manera de avanzar en ese sentido es el ejercicio
en el cumplimiento del Objetivo 17 de los
ODS (Creación de alianzas). En la medida en
que el management se involucra en promover
la colaboración y la sinergia entre diferentes
actores (gobiernos, empresas, sociedad civil,
organizaciones intermedias) y comprueba
que se puede trabajar en pro de un ecosistema
sostenible, puede empezar a visionar dónde,
cómo y para qué medir.
revistaeyn.com E&N 17

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RADIOGRAFÍA DEL DESEMPEÑO ASG EN CENTROAMÉRICA
65%
Asuntos clave integrados
a la estrategia
de negocio.
NIVEL DE MADUREZ DE MI
ORGANIZACIÓN EN TEMAS ASG
47%
ALTO. Hemos integrado
temas ambientales,
sociales y de
gobierno corporativo.
20%
MEDIO. Hemos incorporado
temas sociales
y de gobierno
corporativo.
7%
BAJO. Sólo hemos
incorporado una dimensión.
PARA SU ORGANIZACIÓN, LOS TEMAS ASG SON:
5%
Un rubro que se reporta
por requerimiento
de los inversionistas.
20%
MEDIO. Hemos incorporado
temas ambientales
y sociales.
3%
MEDIO. Hemos incorporado
temas ambientales
y de gobierno
corporativo.
3%
NULO. Es un tema
pendiente en la
agenda.
11% 5%
15%
Conceptos de altruismo
y retorno a
la sociedad.
No contamos con
una estrategia ASG
formal.
Un esfuerzo relacionado
con la reputación.
¿LA ALTA DIRECCIÓN HA DEFINIDO
MÉTRICAS DE DESEMPEÑO
SOBRE TEMAS ASG?
CUÁL ES LA RESPONSABILIDAD DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN EN LA GESTIÓN ASG
Lidera proactivamente
la ejecución de la
estrategia ASG
Lo incluye en su
agenda como un tema
de cumplimiento
SÍ
54%
Sólo se involucra cuando
hay financiamiento
ligado a estos temas
Únicamente supervisa
la ejecución de la
estrategia.
NO
46%
49% 17% 7% 15% 12%
El Consejo no se involucra
POR QUÉ ES IMPORTANTE
PARA UNA EMPRESA
INTEGRAR TEMAS ASG
(La sumatoria de las variables no es
igual a 100% debido a que era posible
elegir más de una opción)
62%
Para facilitar acceso a
financiamiento o condiciones
de crédito.
43%
Alineación a Normas
de Información Financiera
de Sostenibilidad
22%
Beneficio en la
reducción de costos.
12%
Requerimiento
de la cadena de
suministro.
47%
Alineación voluntaria
a índices y
estándares.
52%
Aprovechamiento
de oportunidades
de mercado.
37%
Cumplimiento
regulatorio.
57%
Viabilidad y continuidad
del negocio.
Fuente: “Panorama de las ASG
en México y Centroamérica.
Claves para la permanencia y
crecimiento de los negocios”.
(Empresas consultadas en GT,
HN, SV, CR, NIC, PN y RD, con
ventas de entre US$ 25M y más
de US$1.500M anuales)
©2023 KPMG Cárdenas Dosal,
miembro de la organización
mundial KPMG.
18 E&N edición Mayo 2025

Cristina Gutiérrez (KPMG)
RETORNO
+Acelerado
Empresas con altas
calificaciones ASG logran
ROI anuales promedio
del 13%, según
Consultora Kroll.
CAPITAL
+ Barato
Según McKinsey,
sólidos puntajes en ASG
permiten a las empresas
reducir los costos
de capital en 10%.
“También la cultura juega un rol importante”,
señala Luis Rivera. “Medimos para
mejorar, no para señalarnos; no se trata de
esconder lo que no queremos medir para evitar
el regaño. Cuando hay una cultura que
permite la transparencia nos ayuda a tomar
mejores decisiones”, señala.
Luis Rivera (KPMG)
UNA TRAYECTORIA ASG INCLUYE “MAYOR TRANSPARENCIA, USO
RESPONSABLE DE LOS RECURSOS, ABORDAJE DEL CAMBIO CLIMÁTICO,
REORIENTACIÓN IMPORTANTE DEL CAPITAL Y MAYOR ENFOQUE EN
DERECHOS HUMANOS BÁSICOS Y EQUIDAD”,EXPLICAN DESDE KPMG.
REPUTACIÓN
+ Valor
Más de 90% de las
empresas S&P500
publican Reportes ASG,
lo que potencia su
valor reputacional.
AHORRO
+ Eficiencia
3M, referente mundial
en ASG, viene ahorrando
US$40M anuales
desde hace más
de dos décadas.
claran las empresas: para un 62%, el
principal incentivo para adoptar criterios
ASG es mejorar el acceso a financiamiento;
en cambio, apenas un 12% lo hace por exigencias
de la cadena de suministro, según revela
el estudio de KPMG.
En la misma línea va la investigación de
EY. Las empresas centroamericanas otorgan
una “alta prioridad” (4 sobre 5) al vínculo entre
ASG y liderazgo estratégico, pero asignan
una “baja prioridad” (2 sobre 5) a su conexión
con la gobernanza. En otras palabras,
existe una intención explícita de alinear propósito
y visión con el triple impacto, pero ese
compromiso pierde fuerza al momento de
consolidar estructuras de gobierno corporativo
que aseguren la ejecución, control y sostenibilidad
de las acciones.
La participación activa de los Consejos de
Administración es clave. Cuando ellos lideran
estas iniciativas, es más probable conver-
ALINEAR AL ALTO LIDERAZGO
Otra de las razones críticas que ralentizan
el avance de las prácticas ASG es la falta de un
involucramiento consciente y efectivo de la
Alta Dirección. Para gran parte de las empresas
de Centroamérica, el ASG se asocia con
un tema de “reputación”, un enfoque válido,
aunque limitado si se queda solo en eso.
El verdadero impacto de las estrategias
ASG radica en su integración transversal
dentro de la organización. Sin embargo, esa
mirada sistémica aún es débil en Centroamérica.
Así lo evidencian las prioridades que detirlas
en partes importantes de la cultura
organizacional. No obstante, los datos reflejan
la brecha entre discurso y acción: 49% de
las empresas encuestadas por KPMG reconoce
que el Consejo debe liderar proactivamente
las estrategias ASG, pero sólo 17% las
incluye formalmente en su agenda como temas
de cumplimiento.
Esta desconexión entre liderazgo y control
de la ejecución puede tener una causa de
fondo: la dificultad para gestionar adecuadamente
la materialidad. Muchas empresas
aún están en proceso de aprender a incorporar
la visión de todos sus grupos de interés —
clientes, proveedores, accionistas,
inversores, colaboradores, comunidades, reguladores,
gobierno— para identificar temas
relevantes y construir procesos dinámicos de
análisis de materialidad que nutran una gestión
sistémica y sostenible.
“Solo 47% de los líderes considera esencial
identificar y analizar los temas materiales
para priorizar sus acciones”, advierten
Ruth Guevara y Alfredo Álvarez Laparte, de
EY. El dato es revelador, sobre todo si se compara
con 58% de empresas que dice tener una
estrategia ASG. La investigación de KPMG es
un espejo fiel de ese diagnóstico: 47% de las
empresas centroamericanas encuestadas
identificaron temas ASG materiales, con metas
y objetivos relacionados, mientras 34%
dice haber identificado los temas pero no llegó
a definir metas ni objetivos y 19% nunca ha
realizado un análisis de materialidad.
La distancia entre lo que se declara y lo
que se gestiona efectivamente sigue siendo
uno de los principales retos en Centroamérica.
La experta Cristina Gutiérrez de KPMG,
concluye con un concepto que define claramente
cuál es el futuro: “Hace muchos años
se reportaba por unidad de negocio, hoy se
reporta por materialidad, porque este tema -
la sostenibilidad- nos incumbe a todos y a todas
las áreas”
Fuente consultadas:
PWC.“Prácticas ESG en CA y RD- Liderar con
responsabilidad, el compromiso para un mejor futuro”
DELOITTE.“Enfoque ASG, la nueva forma de hacer
negocios”.
EY.“Panorama de las empresas latinoamericanas
sobre ESG”.
KPMG.“Panorama ASG en México y Centroamérica”.
KPMG.“Riesgos en México y Centroamérica, 2024”.
revistaeyn.com E&N 19

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DIÁLOGO EN PROFUNDIDAD
“La sostenibilidad debe ser
estructural, no reactiva”
ENTREVISTA Y TEXTOS:NORMA LEZCANO
Si hay una voz necesaria a la hora
de abordar la sustentabilidad y la
forma en que articulan las políticas
ASG, esa es la del doctor Roberto
Artavia Loría. Desde hace
30 años trabaja para empujar en toda América
Latina la agenda de la “sustentabilidad
multidimensional”. Su análisis profundo y
realismo sin concesiones ayuda a poner en
blanco sobre negro el panorama de la sostenibilidad
en Centroamérica. Este es el diálogo
que E&N mantuvo con el experto.
-En Centroamérica, las políticas ASG
¿están en progreso o, dado el nuevo
contexto geopolítico, en retirada?
Hablaría de Responsabilidad Social
Empresarial en un sentido más amplio,
porque las ASG no han sido adoptadas, todavía,
por todos como para sustituir a las
estrategias de Responsabilidad Social.
Dicho esto, en Centroamérica, en general,
yo veo cuatro grupos: hay corporaciones
multinacionales y algunas empresas
regionales grandes que tienen modelos de
Responsabilidad Social que van incluyendo
elementos de gobernanza modernos e
importantes, respaldados con mediciones
adscriptas al Global Reporting Initiative
(GRI). Este es un grupo relativamente pequeño,
dominado por empresas internacionales
y grandes. Hay un segundo grupo
de empresas nacionales importantes que
tienen dinámicas de Responsabilidad Social,
pero a las que todavía les falta modificar
la parte de gobernanza; carecen de
estructuras formales para la gestión del
riesgo, para la auditoría y ese tipo de cosas
que son fundamentales.
Directo, y sin medias tintas, Roberto Artavia
Loría pone el foco en los principales obstáculos
que frenan el avance de las prácticas ASG en
Centroamérica: falta de profesionalización,
visión cortoplacista y gobiernos que aún no
entienden la urgencia de transformar sus
señales hacia el sector empresarial.
“No se pueden
tener buenos resultados
si no se
cumple la ley”.
20 E&N edición Mayo 2025

Son empresas que hacen cosas bien a nivel
ambiental y social pero todavía no han
dado el paso de establecer una gobernanza
profesional. Hay un tercer grupo que relaciona
la Responsabilidad Empresarial con el
manejo de imagen o mercadeo, más que con
desplegar iniciativas de impacto social y ambiental
o con fortalecer y profesionalizar su
gobernanza en un sentido formal. Y el cuarto
grupo incluye a los que no tienen nada o hacen
cosas esporádicas cuando hay algún
evento o situación particular que les brinde
una oportunidad “visible” de intervenir.
-En cada uno de esos niveles de desarrollo,
¿qué moviliza a las empresas: un
concepto ético, ser parte de una tendencia
o lo atan al propósito del negocio?
Hay de todo. Hay empresas que están
compensando algunos de los daños que
hacen a nivel ambiental, o tratan de mejorar
algunas condiciones sociales por un
FOTO: CORTESÍA
asunto, digamos, de ética y responsabilidad.
En verdad, son pocas las empresas
que tienen un modelo con mediciones
constantes, precisas y recurrentes, y que
no están reaccionando a situaciones contextuales,
sino que lo tienen incorporado
dentro de su estrategia. Generalmente,
son empresas internacionales que marcan
diferencia porque han profesionalizado
su gerencia desde hace tiempo y tienen
una junta directiva profesional y bien
compensada. Las empresas familiares actúan
por principios y tienen, por ejemplo,
fundaciones que hacen cosas de impacto
interesantes, pero les falta ese componente
de gobernanza transparente, bien estructurada
y que rinde cuentas a todos los
públicos de interés.
-El reporte empresarial por la vía de la
Triple Materialidad ¿es una cuestión
de indicadores o es algo más profundo?
Creo que es mucho más profundo. La
Triple Línea de Base es cuando una empresa
mide sus impactos económicos, sociales
y ambientales en una forma estructurada y
recurrente; esto es, que no cambian de indicadores
según les convenga, sino que tienen
un modelo fijo y adaptan la estrategia
de la empresa para maximizar y optimizar
esos parámetros. Ahora bien, es importante
reconocer que en un ambiente tan complicado
como el de América Latina (y
Centroamérica, en especial, donde hay
tantos eventos naturales y situaciones particulares)
siempre hay que tener un espacio
para reaccionar a situaciones
contextuales.
La diferencia sustancial entre una empresa
que incorporó la Triple Materialidad
de otra que no lo tiene como política es la
recurrencia en la medición de los indicadores;
y además, debe tener una base muy sólida
de cumplimiento legal, fiscal,
regulativo y ambiental. Esa es la Triple Línea
de Base verdadera, y siempre debe empezar
por el cumplimiento. No se pueden
tener buenos programas y buenos resultados
económicos, sociales y ambientales a
nivel macro o micro, si no se está primero
cumpliendo con todo lo que la ley exige.
-¿Acompañan los gobiernos, las leyes y
regulaciones para que las empresas actúen
en ese sentido integral?
Hay un gran defecto del sistema porque
nuestras leyes y regulaciones no se han
modernizado, y entonces obligan a las empresas,
a veces, a tomar decisiones que son
subóptimas respecto a su desempeño social,
ambiental o económico. Esto pasa mucho,
por ejemplo, en el sector financiero
(banca, aseguradoras, fondos de pensiones,
empresas cotizadas en bolsa) donde
las superintendencias regulan “hacia abajo”
en temas ambientales y sociales para
asegurar un retorno financiero en vez de
proponerles que alcancen un desempeño
superior, y estimularlos a que maximicen
su impacto en todos los sentidos posibles.
-¿Pudiera ser un estímulo para que las
empresas progresen más dentro de estas
prácticas si asumieran que les ayudan
a mitigar riesgos?
Definitivamente sí. Lo que pasa es que
los riesgos sociales y ambientales tienen
una evolución de impacto más lento, de
más a largo plazo, que los riesgos económicos.
Las tasas de interés o la inflación
suben de un momento a otro. En este sentido,
la mitigación de los riesgos económicos
es muy de la naturaleza de una
operación empresarial.
Si yo le digo que el cambio climático va
a poner en riesgo el agua disponible para
los potreros o los cultivos dentro de 10 o
15 años, es mucho más difícil para las empresas
empezar a tomar las medidas hoy y
justificarlas.
Pero, definitivamente, es muy importante
lo que usted dice: los riesgos son un
marco esencial para diseñar la estrategia
de responsabilidad social y gobernanza.
Ahora, los riesgos no son sólo internos,
sino que hay que ver riesgos de cómo la
empresa trasciende hacia la comunidad,
hacia el país y hacia el ambiente.
revistaeyn.com E&N 21

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- Ese componente de trascendencia, es el
que suma la dimensión ética, más allá
del impacto económico de corto plazo…
Veamos un ejemplo: considerando la
evolución del capital humano, uno dice que
necesitamos invertir más en capacitación,
asegurar buenas escuelas en la comunidad
para el capital humano del futuro. Realmente,
la gente lo cree, y así se instrumentan
programas educativos, se entregan
becas a los hijos de empleados o a niños de
la comunidad… Es muy frecuente esto en
las empresas. Pero, la verdad es que esto tiene
un impacto en la sostenibilidad sólo a
largo plazo, y es muy difícil atribuirle a los
resultados que obtiene la empresa en su valoración
de hoy, o aún en su valoración dentro
de cinco años. Sin embargo, se tiene que
hacer porque hay un principio esencial relacionado
con el bienestar de la comunidad,
el progreso social y la productividad futura
de la fuerza laboral, y por tanto debe ser
apoyado y convertirse en parte de los resultados
recurrentes de la empresa.
Los marcos de tiempo juegan un rol preponderante.
En Europa, donde las empresas
tienen un ciclo de pensamiento más
largo es frecuente ver este tipo de mediciones.
En Estados Unidos las presiones de la
Bolsa de Valores, cuya valoración es inmediata,
o en nuestro caso la volatilidad del
contexto, hacen que sea más difícil reconocer
el valor de decisiones cuyo retorno es a
largo plazo y medirlo con recurrencia.
-¿En qué medida, el apoyo del sector
público pudiera ser un estímulo para
incentivar a las empresas a avanzar en
esta agenda?
Si uno quiere mandar una señal a las empresas,
hay muchas cosas que puede hacer:
legislación, incentivos fiscales o financieros,
política cambiaria, política ambiental,
regulaciones, desarrollo de infraestructuras
necesarias, programas de capacitación,
educación y concientización. Si los instrumentos
utilizados por los gobiernos estuvieran
alineados con la sostenibilidad, las
señales que recibirían las empresas serían
muy claras.
22 E&N edición Mayo 2025
El problema es que los gobiernos ni siquiera
tienen un marco de sostenibilidad
claro; y entonces las señales que mandan
son mixtas o no mandan señales que estimulen
a las empresas a tomar decisiones en
la dirección deseada.
Para ser más claro: si yo no pago impuestos,
me meten primero multas y eventualmente
en algunos países puedo ir a la cárcel.
El Ministerio de Hacienda tiene una oficina
desde donde nos va chequeando a todos, de
vez en cuando y cotidianamente a las grandes
empresas. Pero, si yo contamino un río,
la medición de esa irregularidad es mucho
menos consistente y menos constante.
Si no hay señales e instrumentos del gobierno
para estimular el ASG o las instancias
de control no valoran que la buena
gobernanza pesa, entonces, ¿por qué lo haría
una empresa? Debería ser: porque lo
considera una buena estrategia, pero desafortunadamente
los empresarios, con frecuencia,
necesitan estas señales del
gobierno para decidirse a actuar.
- De acuerdo a su experiencia como consultor
en toda Latinoamérica, ¿cuál es el
principio prioritario que mueve a las
empresas a profesionalizar su gobernanza,
en particular en las familiares?
Conforme pasan las generaciones se va
diluyendo el arraigo de la familia empresaria
hacia la corporación. La otra razón podría
ser, porque la competencia nos obliga
a mejorar el desempeño, y la buena gober-
LA TRIPLE LÍNEA DE BASE ES
CUANDO UNA EMPRESA MIDE
SUS IMPACTOS ECONÓMICOS,
SOCIALES Y AMBIENTALES EN
UNA FORMA ESTRUCTURADA Y
RECURRENTE; ESTO ES, QUE
NO CAMBIAN DE INDICADORES
SEGÚN LES CONVENGA”.
UN COMPOMISO
DE LARGA
TRAYECTORIA
Roberto Artavia L. es hoy presidente
y fundador de Roberto
Artavia Consultoría Internacional;
presidente de Viva Trust, el
fideicomiso productivo-filantrópico
más grande sirviendo a
América Latina, y de Fundación
Viva Idea, una organización para
la gestión de conocimiento
en temas de estrategia, liderazgo,
responsabilidad social y
desarrollo sostenible.
Es presidente del Consejo
Directivo de INCAE Business
School; preside el Consejo
Directivo de Fundación
Marviva; la Junta Directiva de
Mapfre en Costa Rica y la
Junta Directiva de Fundación
Victoria en Nicaragua.
Es autor de varios libros y artículos
académicos enfocados en
la medición del desarrollo; en el
desarrollo sostenible, en la integración
regional y en temas de
estrategia competitiva, gobierno
corporativo, responsabilidad
social y agroindustrias.
nanza es parte de éste. Entonces, en el primer
caso, el buen gobierno está llegando
por la necesidad de las generaciones que
ya son económicamente ricas pero que no
están preparadas para la gestión de las empresas.
El desarrollo de los grandes grupos

CUANDO SE ABORDA ESTO
CON UN ENFOQUE SISTÉMICO,
SE VE QUE, EN REALIDAD, NO
ESTAMOS PERDIENDO PLATA
EN EL CORTO PLAZO, SINO
QUE ESTAMOS VALORIZANDO
NUESTRA EMPRESA Y
POSICIÓN EN EL MERCADO”.
tonces necesitan mucha mejor gobernanza
para garantizar que hay justicia en el
sistema para ellos y que se representan
bien los intereses de los diferentes núcleos
familiares.
Diría que la gobernanza está llegando en
parte por el paso del tiempo y/o la competencia
internacional, que obligan a profesionalizar
estructuras. Pero, no por un
principio fundamental de transparencia,
cumplimiento, ética o auditoría.
-Es como un interés pragmático. ¿Si es
así, la metodología alcanza a ser consistente?
Lo voy a decir así: falta un ecosistema general
de las empresas para avanzar estas
ideas en una forma estructurada, constante
y recurrente. Yo insisto con el tema de la recurrencia,
porque no se trata de reaccionar
cuando llovió mucho, se inundó el pueblo y
entonces, de un momento a otro, me interesa
el agua, la contaminación de pozos y el
riesgo eléctrico de los equipos. El ASG no
debe ser coyuntural, sino parte permanente
de la estrategia y de la medición del desempeño
en una organización.
Hay una realidad que es muy referencial
de lo que ocurre en las empresas en esto de
la gobernanza: cuando trabajo con grupos
empresariales, sean o no familiares, encuentro
que casi siempre la medición del
desempeño en las juntas directivas se hace
por medio de indicadores de ventas, márgenes
y resultados financieros, únicamente.
También encuentro que los temas sociales
y ambientales están enterrados en departamentos
secundarios y muchas veces
como una sobrecarga al departamento de
Recursos Humanos. Basta con venir a un
evento en temas de ASG y ver que los auditorios
se llenan con jóvenes, principalmente
mujeres, y no con presidentes o gerentes
generales de las empresas. Es un mensaje
terrible, ¿verdad?
No sólo por el sexismo que representa
adjudicar los temas sociales y del ambiente
principalmente a jóvenes mujeres (como si
fuera un tema femenino o maternal) sino
porque de alguna manera lo que está diciendo
es que adjudican a la gobernanza, a
la selección y gestión del talento, y a la Responsabilidad
Social un papel secundario
dentro de la estrategia de la empresa, al no
adjudicarlos a sus más altos ejecutivos,
sean estos hombres o mujeres.
-Para sumar complejidad al tema ASG,
llegó Trump y presiona con un fuerte
cambio de paradigma. ¿Cómo lo ve?
Creo que son ciclos. Repasemos: de la
Cumbre de la Tierra, en Río de Janeiro
1992, salimos con una enorme ilusión y presión
hacia lo ambiental, con un primer reconocimiento
de que lo ambiental era parte
central del desarrollo. Vino la crisis financiera
de 1997, todo mundo se volvió a concentrar
en lo económico y se desinfló el
tema. Empezamos a salir de eso y apareció
Al Gore (NdR: vicepresidente de los
EE.UU. 1993-2001 y Premio Nobel) con la
Alianza para la Protección del Clima y su
documental y libro “Una verdad Inconveniente”,
y lanzó un gran movimiento ambiental
que iba cogiendo momentum. Pero,
vino la crisis financiera de 2008-2009 y se
nos volvió a desaparecer.
Por ahí del 2012, el tema recupera fuerza,
ahora con enfoque en el cambio climático
y llegamos a los Acuerdos de París en
2015, que fue un gran paso adelante, y se
lanzan los Objetivos de Desarrollo Sostenible
2030. La pandemia y la crisis asociada
volvieron a desinflar el tema. Yo diría que
ahorita estamos en uno de esos procesos cíclicos.
Creo que lo de Trump es otro clavo
en la llanta, nos va a desinflar por un tiempo
y después lo volveremos a tomar.
Desafortunadamente es así, lo económico
siempre está vigente, lo social y lo ambiental
tienen ciclos de diferente duración
y esta sinuosidad parece inevitable. No hay
consciencia de que la sostenibilidad multidimensional
incluye la productividad, el
progreso social y el avance de la tecnología,
como partes esenciales de un modelo que,
por supuesto, también aborda en la base los
temas del ambiente.
empresariales de nuestra región se dio a finales
de los ´50, ´60 y ´70s, lo cual significa
que hoy estamos por lo menos en tercera,
cuarta y muchas veces quinta generación.
Eso ya es un grupo mucho más amplio y
una una dilución enorme del enfoque; enrevistaeyn.com
E&N 23

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CA-SOSTENIBLE
D E L A P O R TA D A
-Mirando en retrospectiva y comprendiendo
lo cíclico del tema, ¿aconsejaría
a las empresas no dar marcha atrás en
su agenda; que, de hecho, produce retornos
económicos de largo plazo?
Yo vengo de una escuela muy dura, que
ha sido muy exigente en esto. Hace 31
años, en 1994, entré en el tema de la Sostenibilidad
con el Programa de Liderazgo
para el Desarrollo Sostenible de INCAE y
quisiera pensar que nunca he salido de ahí.
Yo hablo siempre de la sostenibilidad
multidimensional, que es social y ambiental;
pero, también es institucional, productiva
y tecnológica. He venido empujando
la sostenibilidad multidimensional, sin
parar, desde 1998. Ya voy a cumplir 30
años de estar en esto. Le dediqué 16 años
de mi vida al movimiento por la sostenibilidad
en América Latina, a buscar soluciones
para temas como el agua y los bosques,
el fortalecimiento de las instituciones, el
despliegue de nuevas tecnologías y el aumento
sostenible de la productividad.
Líderes de nuestro grupo han acuñado
frases clarísimas como aquella que dice:
“No hay empresas exitosas en sociedades
fracasadas”. En una sociedad donde la
gente no tiene justicia o no tiene acceso a
la salud, ¿cómo hago yo para sentirme exitoso?
No tiene mucho sentido.
Por eso el ASG es tan importante: en la
gobernanza de las empresas ya no sólo tiene
que haber expertos en finanzas o en la
industria que sea, sino que también tiene
que estar el experto en la Triple Línea de
Base, el que entiende cuáles son los elementos
sociales y ambientales que van a
afectar el futuro de mediano y largo plazo,
no sólo de la empresa en su rendimiento,
sino de los colaboradores, sus familias, de
los clientes y sus familias, de los proveedores
y sus familias, para que realmente aseguremos
que se gestiona todo lo necesario.
-Hoy, algunos criticarían que con esa
agenda se pierde dinero o, cuanto menos,
rentabilidad…
Cuando uno aborda esto con un enfoque
sistémico se vuelve muchísimo más
24 E&N edición Mayo 2025
SI LOS GOBIERNOS ESTUVIE-
RAN ALINEADOS, LAS SEÑA-
LES QUE RECIBIRÍAN LAS EM-
PRESAS SERÍAN MUY CLA-
RAS. EL PUNTO ES QUE LOS
GOBIERNOS NI SIQUIERA TIE-
NEN UN MARCO DE SOSTENI-
BILIDAD CLARO”.
EL ASG DEBE HACERSE CON
UN ESFUERZO SOSTENIDO Y
RECURRENTE. NO PUEDE SER
QUE POR SALIR A PINTAR
UNA ESCUELA DIGAMOS QUE
TENEMOS UNA ESTRATEGIA
DE ASG. ES OTRA COSA, ES
LLEVAR LA AGENDA DE SOS-
TENIBILIDAD A LA GOBER-
NANZA Y TENER ESOS PARÁ-
METROS RECURRENTES”.
atractivo y se empieza a ver que, en realidad,
no estamos perdiendo plata en el corto
plazo, sino que estamos valorizando
nuestras acciones, nuestra empresa,
nuestros productos y posición en el mercado.
El ASG debe hacerse con un esfuerzo
sostenido y recurrente. No puede ser que
por salir a pintar una escuela y llevar al gerente
general o al presidente de la empresa,
digamos que tenemos una estrategia
de ASG. Es otra cosa, es llevar la agenda de
sostenibilidad a la gobernanza y tener
esos parámetros recurrentes.
-Para concluir, ¿qué expectativa tiene
sobre el futuro de la sustentabilidad de
la casa donde habitamos? Después de
todo lo que vio y transita a diario, ¿le
queda optimismo?
Yo he sido toda mi vida muy optimista.
Soy una persona a la que le encanta encontrar
soluciones a los problemas y, normalmente,
en el micromundo en que vivo lo
hago de una manera creativa, transparente,
honesta.
Pero si usted me pregunta ¿cuál es mi
expectativa para el mundo?... Fíjese, mis
nietos posiblemente van a estar vivos en el
año 2115, y no hay ningún escenario ambiental
positivo que yo pueda ver de aquí
hasta allá. Para entonces, seguramente habrá
soluciones tecnológicas maravillosas a
muchos retos; pero si algo nos enseña la
historia reciente es que las soluciones tecnológicas
maravillosas no se distribuyen
equitativamente por el mundo.
El gran tema es cómo formamos a estas
jóvenes generaciones, qué educación, qué
conocimientos, qué capacidades y destrezas
les ofrecemos para subsistir y prosperar
en un mundo donde, yo creo, que el
ambiente se dirige al colapso y en el que
solo algunos tendrán acceso a las soluciones
que la tecnología vaya generando.
Entonces, yo ya no soy tan optimista,
me preocupa qué escenarios ambientales,
tecnológicos y sociales les tocará enfrentar
a mis nietos y a todos los jóvenes y niños
que vivirán a lo largo de este siglo

FINANZAS VERDES
DE LA INTENCIÓN A LA INVERSIÓN
EL LENTO PERO FIRME AVANCE DEL FINANCIAMIENTO SOSTENIBLE EN LA REGIÓN.
TEXTO: NORMA LEZCANO
“Centroamérica y el Caribe aún se
encuentran en una etapa inicial”,
asegura S&P Global en su informe
Panorama para los Bonos Sostenibles
-2025. “Si bien existe un creciente
interés, la región se encuentra
en las primeras etapas para establecer
marcos, lineamientos de
mercado, regulaciones y oportunidades
de inversión”, señala S&P.
Considerando bonos soberanos y
emitidos por privados, entre 2020 y
2024, Guatemala rankeó en primer
lugar con casi US$4.000 millones
de valor de emisión (5 emisores),
seguido por Costa Rica (US$1.500
millones, 4 emisores); República
Dominicana (US$1.000 millones, 7
emisores); Honduras (US$700 millones,
1 emisor) y El Salvador
(US$80 millones, 1 emisor).
SE ESTIMA QUE EL MERCADO
DE PRODUCTOS FINANCIE-
ROS SOSTENIBLES CRECERÁ
DE US$5,4 BILLONES A
US$31,1 BILLONES EN 2032,
A ESCALA GLOBAL.
ES UNA GRAN OPORTUNI-
DAD PARA QUE LOS BANCOS
CONTINÚEN FINANCIANDO
PROYECTOS QUE COMBINEN
RETORNO ECONÓMICO CON
BENEFICIOS SOCIALES Y
AMBIENTALES.
A estos actores se suma un organismo
multilateral de protagonismo
creciente en este mercado, el
BCIE, que ya se consolidó como el
“emisor ASG de referencia”. Entre
enero y febrero de 2025 emitió dos
bonos sostenibles por un monto superior
a US$2.460 millones: el Global
Benchmark, la más grande emisión
en la historia del banco
(US$1.500M, vencimiento en 2028
y cupón fijo de 4,75%), y el primer
bono lanzado en el Mercado Sterling
de Reino Unido, por 750 millones
de libras esterlinas, a tres años.
Según Moodys, el Marco de Bonos
Sostenibles del BCIE está diseñado
para financiar proyectos en 17 categorías
elegibles para bonos verdes
(proyectos que generan beneficios
ambientales), bonos azules (conservación
y protección de ecosistemas
marinos) y bonos sociales.
Junto al BCIE, otro multilateral de
gran actuación en la región es BID
Invest. En febrero de este año co-financió
el apoyo a BAC en la emisión
de su primer bono sostenible para
impulsar la inclusión financiera y la
sostenibilidad ambiental en Guatemala.
El bono (US$140 millones
con un plazo de cinco años), proporcionará
financiamiento para ampliar
las carteras sociales y verdes
de BAC, creando oportunidades para
micro, pequeñas y medianas empresas,
empresas lideradas por
mujeres y proyectos verdes.
BID Invest, asimismo, facilitó el lanzamiento
del primer bono social en
el Salvador, apalancando al Sistema
Fedecrédito (FDCS), una red cooperativa
de intermediarios financieros
compuesta por 47 cajas de
crédito, siete bancos de trabajadores
y dos compañías de seguros.
Actuando como co-inversor de BID
Invest, también se afianza en Centroamérica
la participación del Fondo
LAGreen (del Banco de Desarrollo
KfW de Alemania). Juntos invirtieron
a fines del año pasado en el
primer bono azul de Costa Rica,
emitido por el Banco Nacional de
Costa Rica (BN). Los fondos se destinarán
a tratamiento de agua y conectividad
de aguas residuales, así
como iniciativas en pesca y agricultura
sostenibles en las proximidades
de las zonas costeras.
Anteriormente, en mayo del 2024,
LAGreen y BID Invest invirtieron en
el Bono Bancario para proyectos
Sostenibles de Banco Promerica
Guatemala (US$50 millones), cuyos
recursos se destinaron a proyectos
de energía limpia y avance
de los objetivos establecidos en la
Ley de Transición Energética de
Guatemala. En marzo de 2025, Promerica
reafirmó su compromiso
con esa agenda y lanzó la Serie 2 de
sus Bonos “desmaterializados con
temática Social, por un monto de
US$15 millones”, según informó la
institución.
Parte del apoyo financiero para la
sustentabilidad de la región proviene
también de la Agencia Francesa
de Desarrollo (AFD) y la UE.
Sumando esfuerzos, en abril de este
año, apoyaron al Banco Nacional
de Costa Rica en el lanzamiento de
su programa Pura Verde, enfocado
en descarbonización de la economía
y reducción de desigualdades.
En ese nivel de asistencia para el
ecosistema de las pymes se inscriben,
también, las acciones del CAF
en asociación con el Fondo Verde
para el Clima, que el año pasado
lanzaron el Proyecto Pymes Verdes
LAC con presencia en varios países
de Latinoamérica, entre ellos Panamá.
Su enfoque es la reducción de
emisiones de gases efecto invernadero
(GEI)
revistaeyn.com E&N 25

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D E L A P O R TA D A
REPORTES INTEGRADOS
Medir para
avanzar: un paso
insoslayable
Medir, gestionar y reportar con visión de largo
plazo ya no es una opción: es parte del juego.
CA comienza a transitar el cambio de paradigma.
TEXTOS: NORMA LEZCANO
26 E&N edición Mayo 2025
La cultura de medir y reportar los
impactos de las empresas desde
la Triple Línea de Base (Ambiental,
Social, de Gobernanza)
es un proceso en construcción
en Centroamérica.
Iniciativas regionales, promovidas y sustentadas
por la alianza INTEGRARSE, han
sido determinantes (y lo son de modo constante,
dada su actualización) para introducir
a las empresas que operan en la región en la
metodología de la medición con estándares
internacionales. Hoy, la alianza ofrece cinco
plataformas de gran valor para que las compañías
puedan empezar a identificar y medir
sus riesgos y huellas, y con esa información
dar robustez a su estrategia de negocio. (Ver
recuadro).
Gracias al conocimiento compartido que
INTEGRARSE logró con los miembros de la
red (AED, CentraRSE, ECORED, Fundemas,
FundahRSE y Sumarse), la sostenibilidad
comenzó a tener un lugar en la agenda de los
directivos. Es un primer paso y eso se refleja
en el dato que muestra que 51% de las empresas
centroamericanas han designado un
Responsable de Sostenibilidad.
Sin embargo, del “dicho al hecho, queda
un gran trecho” todavía: sólo 45% de empresas
centroamericanas cuenta con una estrategia
formal de sostenibilidad, y únicamente
25 % de los que informan sobre su sostenibilidad
utilizan un estándar internacional
para sus divulgaciones.
Es más: “el 85 % de los encuestados no
tiene claro el propósito y valor de los informes
de sostenibilidad”, afirma el estudio
“Cómo los informes basados en métricas de
las partes interesadas pueden impulsar negocios
sustentables: Un caso para El Salvador,
Guatemala y Honduras”, presentado
por el Foro Económico Mundial junto a
PWC, en 2023.
Producto de este estado de situación, es
común observar que la mayoría de empresas
de la región publica anualmente un Informe
de Sostenibilidad que reúne iniciativas de
Responsabilidad Social Empresarial. En
muy acotados casos se incorporan mediciones
de determinados impactos, donde los
marcos de referencia son GRI (Global Reporting
Initiative), Pacto Global, ODS, y la
guía SASB (Sustainability Accounting Standards
Board) para diferentes industrias.
Para pasar a un siguiente grado de madurez,
los reportes deberán incorporar una mirada
sistémica, un ritmo de comunicación
recurrente y una exposición de materialidad
que abarque todo el espectro de públicos de
interés y de riesgos identificados. “Son tres
niveles: hacia atrás (cadena de suministro),
en la compañía y luego en el impacto”. señala
Luis Rivera, experto en ASG de KPMG
para la región CA.
“La deuda que tenemos (en la región) es
medir si lo estamos haciendo bien o mal, si lo
estamos haciendo caro o barato y, principalmente,
si estamos teniendo un impacto de
esas gestiones”, agrega Rivera.
LO QUE VIENE
Más allá de la velocidad crucero que logren
las empresas centroamericanas para aggiornarse
a las prácticas ASG, lo cierto es que
más temprano que tarde tendrán ante sí la

FOTO MICROSOFT DESIGNER IA
necesidad de comenzar a realizar Reportes
Integrados de Sostenibilidad. Sin ellos, Europa
no es opción para exportar; los mercados
de Asia (incluida China) van sumando
regulaciones y estándares de sostenibilidad
por industria...mientras, EE.UU. parece ir
por otro carril, pero nadie puede asegurar
por cuánto tiempo.
Los Reportes Integrados de Sostenibilidad
nada tienen que ver con un resumen de
iniciativas RSE. Son “informes que comunican,
de forma integrada, cómo una organización
crea valor a corto, mediano y largo
plazo, considerando tanto el desempeño financiero
como los impactos ambientales,
INTEGRARSE
INICIATIVAS QUE AYUDAN
A MEDIR IMPACTOS
1
ARISE.
2
indicaRSE.
3
GET.
4
ECO
5
EMPRESAS
Iniciativa que fomenta prácticas
para construir sociedades capaces
de superar adversidades. Proporciona
ISO 26000, Pacto Global y
GRI. Verifica las prácticas RSE.
Es el sistema centroamericano
de autoevaluación en línea
sobre RSE, alineado a los Principios
del Pacto Global (PG) y de las
ISO 26000. LLeva realizadas unas
1.890 mediciones.
Diagnóstico de Gestión Ética.
Es un sistema de evaluación online que
impulsa el buen gobierno corporativo,
el cumplimiento y la integridad. La herramienta
incluye 5 cuestionarios.
Eficiencia Empresarial. Busca
que las empresas de la región comprendan
su impacto ambiental y se
responsabilicen. Ofrece Guía de Metodología
sobre Principio 8 del PG y ODS.
SIN POBREZA
EXTREMA. Ofrece una metodología
para erradicar la pobreza de colaboradores
y sus familias, mediante un enfoque
integral y sensible a diferentes dimensiones.
sociales y de gobernanza”, de acuerdo a la
definición del International Integrated Reporting
Council (IIRC).
Según explican los expertos, la esencia de
estos reportes es el concepto de la “doble
materialidad”.
¿Qué es? La “materialidad de afuera hacia
adentro” se refiere a cómo los temas ASG
afectan el desempeño financiero de una
compañía. Por ejemplo: ¿cómo afecta el
cambio climático a los costos operativos de
una empresa? En tanto, la “materialidad de
adentro hacia afuera” evalúa cómo las actividades
de la empresa impactan en el medio
ambiente, la sociedad o los derechos humanos.
Por ejemplo: ¿Qué huella de carbono
genera ? O ¿cómo afecta a las comunidades
donde opera?
Esta visión ofrece un doble beneficio a la
operación de la empresa. Por un lado, le ayuda
a comprender mejor sus riesgos y a capturar
las oportunidades para su negocio (esto
impacta directo en su estrategia); por otro, la
transparencia le ofrece una mejor posición
frente a inversionistas, reguladores, consumidores
y demás grupos de interés críticos.
De este modo, el Reporte Integrado pasa
a ser una suerte de “mapa de valor” que integra
propósito, riesgos, oportunidades e impactos,
y “un sistema de navegación” más
que imprescindible para surcar el “mar
VUCA” (volátil, incierto, complejo y ambiguo)
en que se convirtió el mundo.
Esta cultura de reportar implica un importante
cambio de consciencia. “No se trata
de hacer el reporte porque me obligan, sino
para tener un esquema de gestión de riesgos
que permita a mi compañía ser más resiliente”,
señala Rivera. Y explica: “Para que mi
compañía tenga más continuidad; para que
se entienda que si opero en tal o cual lugar
estaré expuesto a determinadas condiciones;
que si tiro residuos a la cuenca del río, va
a impactarme, pero también va a impactar
de ahí hacia abajo en el río, y eso me jugará
en desventaja respecto de mi credibilidad”.
La novedad fundamental que trae este
sistema de reporte —y que en Costa Rica
(único país de la región) tendrá plena aplicación
desde 2026— es que incluye el marco de
referencia de las normas IFRS S1 y S2 (International
Financial Reporting Standards –
ISSB). Además, la tendencia mundial muestra
una convergencia entre normas GRI,
SABS y TCFD (Task Force on Climate-related
Financial Disclosures), que están alineando
estándares para facilitar la
comparabilidad y una más fácil y transparente
confección de los reportes.
E&N consultó a dos empresas líderes —
Progreso (Guatemala) y Fifco (Costa Rica)—
para conocer sus experiencias como
referentes regionales en la presentación de
Reportes Integrados. En siguientes páginas
los presentamos
revistaeyn.com E&N 27

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D E L A P O R TA D A
REPORTES INTEGRADOS
PROGRESO:
Sostenibilidad con
cerebro, métricas
y propósito
Aplicando IA y estándares globales,
Cementos Progreso convierte su reporte
en una brújula para competir y trascender.
ENTREVISTA: NORMA LEZCANO
La compañía guatemalteca estructura
su reporte bajo un enfoque
dual —interno y
externo— alineado con los estándares
ESRS, GRI y los ODS.
Con más de 500 indicadores y validación internacional,
el informe se posiciona como un
activo clave para la toma de decisiones, la
transparencia y la creación de valor sostenible.
Dialogamos con Jorge Escoto, Gerente
de Planificación y Estrategia Social.
-¿Cómo estructura su empresa el Reporte
de Sostenibilidad?
Entendemos la sostenibilidad como un
activo intangible, tan relevante como los activos
financieros, que nos permite generar
valor compartido y construir resiliencia a
largo plazo para nuestra compañía y nuestros
grupos de interés. Desde hace seis años,
Progreso ha sido pionera en la elaboración y
publicación de Reportes de Sostenibilidad en
la región, integrando esta visión en su cultura
organizacional y en su modelo de negocio.
Nuestra metodología combina cuatro marcos
complementarios:
1- La Estrategia de Sostenibilidad y la Matriz
de Materialidad Corporativa: cada año
28 E&N edición Mayo 2025
revisamos cómo vamos con los 19 temas materiales
y los cuatro pilares de sostenibilidad.
2- Normas Europeas: nos basamos en las
normas para la Elaboración de Memorias de
Sostenibilidad (ESRS), plasmadas en la Ley
Española 11-2018, de Información no Financiera
y Diversidad.
3- Las métricas de la Global Reporting
Initiative (GRI), de conformidad con la versión
2021: estas directrices nos ayudan a medir
y comunicar los impactos de manera
transparente y comparable.
4- Los principios del Pacto Global y las
metas de los Objetivos de Desarrollo Sostenible
de Naciones Unidas.
Estructuramos nuestro reporte con un
enfoque dual: interno, para la gestión estratégica,
y externo, para la rendición de cuentas.
La jerarquía de esos enfoques es
fundamental. Nuestro Reporte de Sostenibilidad
se concentra, principalmente, en comunicar
los avances, desafíos y áreas de
mejora en nuestra estrategia de sostenibilidad.
Este enfoque “hacia adentro” posiciona
el reporte como instrumento clave para gestionar
la mejora continua de nuestras operaciones.
El público principal es la familia
Progreso porque se espera que el reporte sirva
para identificar oportunidades de cambio
y fundamentar decisiones estratégicas y
prospectivas. Bajo esa perspectiva, el reporte
es una prioridad en nuestro sistema de gestión
empresarial.
Utilizar las normas europeas, el estándar
GRI y los principios y metas de Naciones
Unidas, constituye el enfoque “hacia afuera”.
Asegura el cumplimiento regulatorio pero, lo
más importante, también la rendición de
cuentas con transparencia y comparabilidad.
Bajo este enfoque, el reporte es un puente
de comunicación, consulta y diálogo con
los públicos de interés, internos y externos.
Dada la enorme cantidad de información detallada
y multi anual que incluye, el reporte
sirve para reducir las asimetrías de información
y reforzar relaciones de confianza entre
la empresa y sus grupos de interés.
-¿Qué indicadores clave de desempeño
son prioritarios y cómo se seleccionan?
Monitoreamos 513 indicadores detallados
por país, alineados a los estándares internacionales
y desglosados para aportar
granularidad. Con las nuevas directrices europeas,
enfrentamos el reto de ampliar a
1.195 indicadores, lo que incrementaría la
complejidad y los costos. La Unión Europea
puso en marcha el “Paquete Ómnibus” para
simplificar requisitos sin comprometer la calidad.
Aunque es probable que los primeros

EL REPORTE
PASÓ DE SER
UN EJERCICIO
DESCRIPTIVO
O DE COMUNI-
CACIÓN A UNA
HERRAMIENTA
PARA LA GES-
TIÓN DEL CAM-
BIO Y LA TOMA
DE DECISIO-
NES ESTRATÉ-
GICAS”.
resultados se conozcan a finales de este año,
estamos incorporando indicadores que resulten
útiles para nuestra gestión.
Nuestros indicadores se agrupan en cinco
áreas estratégicas de desempeño: gobernanza
(fortalece la conducción estratégica); económico
(evalúa la salud financiera y
productiva); laboral (prioriza el bienestar y
desarrollo de los colaboradores); ambiental
(promueve el liderazgo en gestión del agua,
economía circular, energía, cambio climático
y biodiversidad) y social (mide el impacto de
nuestras inversiones sociales en las comunidades).
Esa priorización responde a la Matriz
de Materialidad y a las necesidades y expectativas
planteadas por los grupos de interés.
Jorge Escoto, Gerente de Planificación y
Estrategia Social.
-¿Qué procesos garantizan la veracidad y
transparencia del reporte?
Nuestro reporte pasa por un riguroso
proceso de escrutinio en tres niveles: interno
(revisión por el Comité de Riesgos, Cumplimiento
y Sostenibilidad, integrado por directores
y alta gerencia); externo (verificación
independiente por parte de CentraRSE/
FundhaRSE y auditoría por una de las cuatro
firmas globales líderes, realizada en España)
y divulgación (publicamos nuestro Reporte
de Sostenibilidad en la web del Pacto Global,
en nuestro sitio corporativo y en redes sociales.
Además, realizamos eventos de lanzamiento
con grupos de interés y medios de comunicación
para socializar los principales
avances y aprendizajes).
Desde 2024, también contamos con el
apoyo de Clara, nuestro avatar de IA, que facilita
el acceso interactivo y dinámico a la información
contenida en el reporte. Estos
procesos aseguran credibilidad, pertinencia
y accesibilidad, reforzando la confianza de
nuestros grupos de interés.
-¿Cómo evolucionó el enfoque del Reporte
en los últimos años?
Un verdadero Reporte de Sostenibilidad
cuenta y documenta la historia de la compañía
desde las más diversas perspectivas. Es
un cambio sustancial de paradigma: el reporte
pasó de ser un ejercicio descriptivo o de comunicación
a una herramienta para la
gestión del cambio y la toma de decisiones
estratégicas. No se trata de cumplir regulaciones
o destacar logros, sino de proveer información
crítica para fundamentar
decisiones que apoyen la estrategia de negocio
en el largo plazo. Para ello, hemos incorporado:
tecnología (herramientas como
Clara, nuestra embajadora de Sostenibilidad,
que facilita la accesibilidad y comprensión de
los datos); nuevos estándares (alineación con
ESRS y actualizaciones de GRI para cumplir
exigencias regulatorias) y enfoque estratégico
(mayor énfasis en la materialidad y los indicadores
que impulsan la mejora operativa
y el diálogo con grupos de interés).
Este cambio de paradigma posiciona el
reporte como un activo clave para navegar la
complejidad del entorno actual y liderar en
sostenibilidad
revistaeyn.com E&N 29

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D E L A P O R TA D A
REPORTES INTEGRADOS
FIFCO convierte
las ASG en ventaja
competitiva
Con una visión estratégica del Reporte de Sostenibilidad,
FIFCO alinea su gestión con GRI, IFRS y
TCFD, anticipándose a normativas que integran el
desempeño ASG en la evaluación financiera.
ENTREVISTA: NORMA LEZCANO
La compañía costarricense avanza
hacia un modelo de sostenibilidad
medible, auditado y alineado con
las normas NIIF S1 y S2. Su Reporte
Integrado ya no sólo responde a
indicadores GRI, sino que anticipa exigencias
internacionales que convierten lo ambiental,
social y de gobernanza en factores clave de inversión.
Dialogamos sobre ello con María Pía
Robles, directora de Relaciones Corporativas.
¿Cuál es la orientación general que sigue
su empresa para estructurar el Reporte de
Sostenibilidad?
El Reporte Integrado de FIFCO se elabora
de conformidad y de manera exhaustiva con
los estándares GRI. Esto significa que el documento
va a revisión en su índice de contenidos
a GRI Países Bajos, con el fin de obtener la certificación
GRI del documento. Además, para
su más reciente edición 2024 inició el proceso
de alineamiento con las Normas Internacionales
de Información Financiera (International
Financial Reporting Standards- IFRS),
una organización de interés público sin ánimo
de lucro, creada para desarrollar normas
contables y de divulgación de la sostenibilidad
de alta calidad, comprensibles, aplicables y
aceptadas en todo el mundo.
FIFCO complementa la guía y recomendaciones
del IFRS con los principios del Pacto
Global de Naciones Unidas, que hace referencia
a cómo la estrategia e iniciativas de la empresa
contribuyen a los Objetivos de
Desarrollo Sostenibles (ODS).
El reporte presenta a los accionistas y demás
públicos de interés el desempeño económico,
social y ambiental de la compañía, a la
vez que hace un recuento de cómo Florida Ice
and Farm Company crea valor en términos financieros
y no financieros. FIFCO, además,
identifica y reporta su contribución a la sociedad
y al medio ambiente, al relacionar sus esfuerzos
e iniciativas con los contextos y retos
específicos en los que opera.
-¿Qué indicadores clave de desempeño consideran
y cómo se definen o priorizan en
función del negocio y sus grupos de interés?
Nuestro Reporte Integrado contempla
múltiples indicadores de desempeño que se
agrupan dependiendo de la categoría en la
cual se organiza el documento. Tenemos indi-
30 E&N edición Mayo 2025

METAS ASG – 2027
1. Economía Circular
* 60% Índice de Circularidad en
negocio de bebidas en Costa Rica.
* 82% de Envases de Vidrio y
Aluminio.
* Reemplazo total del plástico
secundario en el negocio de
cervezas.
2. Agenda WEW+
* Continuar siendo una empresa
Agua, Residuos y Carbono
Positivo.
3. Consumo Inteligente
* Liderar Educación en Consumo
Inteligente en Costa Rica.
* Productos de Baja Graduación
Alcohólica = 55% de nuestro
volumen (≤ 4%).
4. Contenido de azúcar
* <10 g /250ml contenido de
azúcar en portafolio de FIFCO.
5. Mujeres en posición de
liderazgo
* ≥ 40% en posiciones de
liderazgo.
* Cultura que promueve la
masculinidad positiva.
6. Pobreza multidimensional
* Reducir en 50% el porcentaje
de colaboradores en pobreza
multidimensional.
7. Gobernanza
* FIFCO como referente de
Gobierno Corporativo.
María Pía Robles, directora de Relaciones
Corporativas de FIFCO.
cadores financieros, ambientales, sociales y
de gobernanza, además de las 7 Metas en Sostenibilidad
para el 2027. (Ver recuadro)
Más recientemente, y de manera adelantada,
FIFCO efectuó avances importantes en
la aplicación de las nuevas normas NIIF S1 y
S2, como mencioné anteriormente. La S1 tiene
como objetivo que las entidades revelen información
sobre sus riesgos y oportunidades
relacionados con la sostenibilidad. y la S2 sobre
sus riesgos y oportunidades relacionados
con el clima. Esto se convierte en una herramienta
de utilidad para los usuarios de informes
financieros, facilitando su toma de
decisiones relativas al suministro de recursos
a las entidades.
-¿Qué tipo de procesos de aseguramiento
o certificaciones aplican para garantizar
la veracidad y transparencia de la
información reportada?
Al estar estructurado bajo los estándares
GRI, el Reporte Integrado de FIFCO
pasa una revisión de dicha organización,
con el fin de evidenciar que fue presentado
de manera consistente a los estándares
“GRI-2021” (los más recientes
implementados por la organización
internacional), y que la información
está claramente
presentada, así como accesible a
los públicos de interés.
Para el reporte más reciente se
obtuvo la certificación Content
Index Advance Service 2025.
La información contenida en
el documento es auditada por entes
externos que verifican la fiabilidad
de los datos financieros, así
como la consistencia de la información
para los inversionistas de
la compañía y demás entes que
nos auditan.
FIFCO ROM-
PE EL MOLDE
DEL REPOR-
TE TRADICIO-
NAL AL INTE-
GRAR NOR-
MAS INTER-
NACIONALES
EN UNA NA-
RRATIVA
CLARA DE
CREACIÓN
DE VALOR
-¿Cómo ha evolucionado la forma de reportar
sostenibilidad en su empresa?
¿Han incorporado nuevos enfoques o herramientas
tecnológicas?
En línea con nuestro liderazgo en sostenibilidad
en la región, FIFCO reportó a
marzo 2025 un importante avance en el entendimiento
de las nuevas Normas NIIF,
cuyos objetivos le detallé antes. Este progreso,
contenido en el Reporte Integrado
2024, evidencia la preocupación, trabajo y
reportería bajo nuevos estándares de la
compañía en temas relacionados con la
sostenibilidad y el cambio climático.
Durante 2023, FIFCO hizo pública
su inscripción al Grupo de
Trabajo sobre Divulgación de Información
Financiera relacionada
con el Clima (TCFD)
adoptando ese modelo como la
base para el desarrollo de su metodología
de acción climática. Las
normas NIIF S1 y S2, que tienen
su base en el marco TCFD, tendrán
carácter de reporte obligatorio
para las entidades financieras
y contables de Costa Rica hasta el
año 2026.
El objetivo principal de estas
normas internacionales es brindar
un marco normativo de estándares
globales de divulgación, para
que las empresas midan y divulguen riesgos
financieros asociados al impacto de la
sostenibilidad y el cambio climático en
sus operaciones, de manera directa e indirecta
revistaeyn.com E&N 31

UNIVERSE 2025
CA-SOSTENIBLE
D E L A P O R TA D A
TEXTOS: CLAUDIA CONTRERAS
LIDERAZGO CONSCIENTE
El desafío de
trascender y
construir legado
Líderes responsables, con actitud de escucha,
que saben leer las consecuencias de su entorno
y de sus actuaciones son clave para el futuro.
El líder consciente inspira en el
otro comportamientos y actitudes.
Mira su trayectoria, sus decisiones
y construye hacia
adelante las razones por las que
ha ganado respeto, admiración y confianza.
Así analiza Ítalo Pizzolante Negrón, socio
fundador de PIZZOLANTE, la forma en la
que este estilo de liderazgo cataliza negocios
sostenibles. “Un líder consciente es aquel
que cuando voltea para atrás tiene gente que
le sigue, que cree, que confía (...) Escucha la
información: la que le gusta y la que no le gusta.
Actúa en consecuencia de sus decisiones”,
apunta Pizzolante Negrón.
Así nace un estado de consciencia que
hace al líder responsable. “Lo opuesto es un
líder al que le sobra arrogancia o le falta humildad”,
afirma el consultor. “La condición
más importante es la humildad para escuchar,
lo que algunos no se atreven porque
emocionalizamos en demasía la opinión de
un tercero”, profundiza el experto.
En este terreno, el CEO de Castillo Hermanos,
Roberto Lara, adopta nuevas ideas
sin perder de vista las raíces de la compañía
centenaria. “Creemos firmemente en proporcionar
oportunidades para todos, creando
un entorno donde cada individuo pueda
alcanzar su máximo potencial”, dijo a E&N.
La visión de trascendencia también es
esencial. “El líder consciente es alguien que
gestiona, en el presente, el uso de los recursos
sin comprometer las posibilidades de las futuras
generaciones”, apunta el dominicano George
Alexander Nader, fundador y CEO de Nader
Enterprises. “Y, sobre todo, que ve en la sostenibilidad
una ventaja competitiva alineada con
el propósito de la empresa —una forma auténtica
de diferenciarnos, de construir confianza y
de generar impacto real”, agrega Nader.
El puente que une todo esto con un liderazgo
sostenible es la construcción de la confianza.
“Tenemos que estudiar cuáles son los
atributos que generan en el otro certidumbre,
convicción, creencia y seguridad. Ello te
hace previsible y esperable en tus comportamientos”,
explica Pizzolante.
32 E&N edición Mayo 2025

LOS LÍDERES HABLAN
Saida García Bautista, Directora de Stakeholder
Engagement & Growth en Corporate
Excellence, subraya que el liderazgo
basado en valores marca una diferencia real
en cómo las organizaciones diseñan su estrategia
de negocio, en cómo se relacionan con
grupos de interés y construyen un impacto
positivo. “En la era de los intangibles, la reputación,
el propósito, la cultura, la sostenibilidad
y la marca son
palancas estratégicas
que definen el éxito a
UN LÍDER
CONSCIENTE
ESCUCHA,
COMPRENDE
EL CONTEXTO
Y ACTÚA DE
FORMA COHE-
RENTE CON
LOS VALORES
DE LA ORGANI-
ZACIÓN. BUS-
CA CONSTRUIR
SOLUCIONES
COLECTIVAS”
Saida García,
Corporate
Excellence.
largo plazo”.
En este marco, la
experta apunta el surgimiento
del rol del
Chief Corporate Officer,
como líder conector
entre los valores
internos de la organización
y las exigencias
externas de la sociedad.
“Articula un liderazgo
que genera valor
compartido, legitima
la acción empresarial
y anticipa riesgos reputacionales
en un
contexto de cambio
constante”.
Para Walmart, esto
se traslada también a sus cadenas de suministro.
“Permite atraer, desarrollar y retener
talento para sustentar la promesa de valor y
para impactar positivamente a las comunidades”,
señala Marco Murillo, Gerente de
Sostenibilidad Walmart México y Centroamérica.
Saida García rescata, también que, en la
región, organizaciones del sector agroalimentario
han logrado integrar la sostenibilidad
en su ADN gracias al compromiso de su
alta dirección. “Esto no sólo les ha permitido
mejorar su impacto ambiental y social, sino
también fortalecer su reputación y competitividad
en mercados internacionales”.
Esta visión pone en el radar a la empresa
con socios internacionales, amplía mercados
y es coherente con los valores del negocio.
CEOS GLOBALES
COMPROMETIDOS
1
Anthony
2
Michelle
3
Paula
4
Daniel
Capuano, CEO de Marriott
Inter. , enfatizó en abril que
las estrategias de Diversidad,
Equidad e Inclusión de la empresa
se mantendrán y no están
condicionadas por la política.
Freyre, Presidenta Global
de Clinique y Origins (Estée
Lauder), promueve a latinas en
el corporativo de EEUU. Impulsa
en la empresa la autenticidad y
empoderamiento personal.
Santilli, CEO de PepsiCo
Latinoamérica, acelera el uso
de fertilizantes orgánicos y reducción
de huella hídrica. Bajo
su dirección, 65% del equipo de
liderazgo está compuesto por
mujeres.
Servitje, Pte. Ejecutivo de
Grupo Bimbo, invierte en energía
renovable (solar y eólica). Tiene
compromiso de cero emisiones
netas de carbono para 2050. Impulsa
agricultura regenerativa.
Para BAC, esta ruta les llevó a transformar
su portafolio de crédito, dentro del segmento
Banca Empresas, para financiar proyectos
que generen impacto positivo. Por ejemplo,
facilitan financiamiento para tecnología,
energía y transporte más limpio, producción
agrícola sostenible y movilidad sostenible.
¿Cómo se mide el impacto del liderazgo
consciente? García enumeró indicadores: la
retención de talento, la reputación de marca
o el nivel de confianza de los grupos de interés.
También es clave evaluar avances en
áreas clave como emisiones, diversidad o
transparencia. “Muchas empresas ya están
empezando a integrar estos indicadores en
sus cuadros de mando (...) Cuando eso ocurre,
el impacto de un liderazgo consciente se
vuelve tangible y medible”, agregó.
Para Jordi Alemany, autor del libro El
efecto láser, la parte más difícil del liderazgo
consciente es conseguir equilibrar economía
y bienestar en organizaciones donde conviven
cuatro generaciones. Anticipó que en
2030, en apenas cinco años, los millennials y
las personas de Generación Z van a significar
75% de la fuerza laboral. “¿Qué creen que va a
pasar cuando los Gen Z sean la próxima o el
próximo CEO?”, preguntó ante un auditorio
en el campus de CATIE, en Costa Rica, en la
charla “Liderazgo Multigeneracional: la magia
de juntar ganas con canas”.
Alertó: “Si no tenemos inteligencia emocional,
vamos a encontrar la discrepancia
como un ataque personal. Si además, el que
critica al que confronta no tiene la inteligencia
emocional para articular el mensaje de
una manera que no critique a la persona, sino
a la idea. Ya tenemos el conflicto montado”.
¿Cómo se soluciona este problema? “Con
inteligencia emocional, pensamiento crítico
y, sobre todo, adaptabilidad o aprendizaje
continuo, mentalidad de aprendiz”, dijo.
Advirtió que la alta gerencia no invierte
tiempo en practicarla. “Esto debe iniciar en
nosotros, no en los demás. Y empieza con el
autoconocimiento y la autorregulación. Se
trata de saber cuáles son tus vulnerabilidades,
problemas y defectos. Luego, tratar de
mejorarlos para convertirlos en herramientas
y oportunidades”
revistaeyn.com E&N 33

UNIVERSE 2025
CA-SOSTENIBLE
D E L A P O R TA D A
LIDERAZGO CONSCIENTE
FOTOS CORTESÍA
Mendiola es el
nuevo presidente
de AED desde
marzo de 2025
RAMÓN MENDIOLA - PRESIDENTE AED
El necesario
compromiso de
los CEOs con la
sostenibilidad
En 2024, Mendiola concluyó un ciclo de 20 años
como CEO de FIFCO. Ahora, desde AED, se propone
llevar la sostenibilidad hasta los directivos.
TEXTOS: DANIEL ZUERAS
Ramón Mendiola es presidente
de la costarricense Asociación
Empresarial para el Desarrollo
(AED), desde el 17 de marzo de
este año. El ex-CEO de FIFCO,
una empresa a la que guió con liderazgo
consciente, apunta a la importancia de que
desde la cabeza de las organizaciones se crea
en la sostenibilidad. Por ello, ha comenzado
por involucrar más a los directores generales
de grandes compañías en la propia AED, que
ya amalgama 102 empresas de los más diversos
sectores y que busca seguir sumando
para alcanzar un mayor impacto en el país.
-¿Por qué es importante que haya más
CEOs involucrados?
Todo debe empezar desde la misma junta
directiva de AED. Lo que buscamos es que
sean los ‘senior positions’ los representados
en nuestra junta. Necesitamos más CEOs.
Por eso hemos incluido más miembros con
estos perfiles. Para que la sostenibilidad real-
34 E&N edición Mayo 2025

mente permee, (y esto es parte de aprendizajes,
experiencias anteriores), debe ser a nivel
del CEO. Y con el respaldo de su junta directiva,
deben estar completamente comprometidos,
porque si no es muy difícil. Delegar el
tema en un área de sostenibilidad está bien
para un propósito de cumplimiento, de normas
y demás, pero si no hay una verdadera
creencia desde arriba, es más difícil que permee
a lo largo y ancho de la organización.
-¿Cómo ha evolucionado el liderazgo de
la AED en temas de sostenibilidad?
AED ha sido un referente absoluto en
materia de sostenibilidad en el país. Aquí estamos
capitalizando 28 años desde que fue
fundado por Don Walter Kissling. Tal vez, en
aquella época no se le conocía como sostenibilidad,
sino como un compromiso más social,
de una consciencia. En mis años en
FIFCO, desde 2008 impulsamos mucho de
estas prácticas y siempre vimos en AED ese
aliado estratégico en materia de sostenibilidad,
que está a la vanguardia en sus prácticas,
en sus conocimientos, en las alianzas
que tenían con otras ONGs a nivel mundial.
Reconociendo ese legado que estamos
recibiendo, lo que haremos es continuar con
esa filosofía pero dándole un giro: queremos
evolucionar, ser menos consultores (porque
estábamos trabajando mucho en la parte
técnica, que siempre tiene que seguir haciéndose),
pero lo que queremos es llevar la
sostenibilidad más allá de lo técnico; hacia
arriba de las organizaciones, a los niveles directivos
y que ellos estén comprometidos.
Aprovechamos esta instancia para dar
todo un replanteamiento a cómo nos quisiéramos
ver hacia adelante. En esa aspiración,
lo que pretendemos es ser un referente en el
diseño y en la implementación de un Modelo
Sostenible País. La aspiración es lograrlo en
los próximos cinco años.
-¿Qué propósito último hay detrás de esa
aspiración? ¿Están encontrando eco?
El propósito de AED es cocrear un país
más inclusivo, más próspero y en armonía
con el medio ambiente (eso lo que tratamos
de hacer hacia adelante). De momento,
EL PROPÓSITO CON AED ES
COCREAR UN PAÍS MÁS IN-
CLUSIVO, MÁS PRÓSPERO Y
EN ARMONÍA CON EL MEDIO
AMBIENTE”
TODOS GENERAMOS HUE-
LLAS SOCIALES Y AMBIENTA-
LES. LO IMPORTANTE ES RE-
CONOCER ESAS HUELLAS Y
HACER ALGO AL RESPECTO”
amalgamamos 102 empresas y se vienen incorporando
más. Estamos también en un
proceso de lograr ese objetivo y vamos a ir
ampliando.
Nuestro rol es ser un catalizador, un articulador
de la consciencia, del compromiso
de los asociados; no vernos como un consultor.
Lo que queremos es que de este grupo de
empresas, con los aportes de los CEOs, se genere
un intercambio de conocimientos.
Las empresas traen las mejores prácticas;
todos aprendemos de lo que está haciendo
una, de lo que está haciendo la otra; y
nosotros somos un facilitador o un articulador
de esos conocimientos, que los pondremos
al servicio de todos.
Porque la sostenibilidad no tiene nada
que ver con temas competitivos. Es un tema
de principios, de valores en donde las empresas
se sientan cómodas compartiendo
sus experiencias.
-¿Cuáles son los lineamientos para cumplir
con las metas que se proponen a cinco
años?
Nuestro objetivo es impactar el 50% de
las empresas del PIB y de la formalidad, pero
queremos llevarlas a que operen en lo que
llamamos un Índice de Madurez, en niveles
cuatro a cinco. Trabajar empresa por empresa
es lo que nos puede llevar a tener resultados
concretos e interesantes.
-¿Qué quiere decir esto?
Yo empiezo contigo, con tu empresa y lo
primero que vamos a hacer es un diagnóstico.
¿Dónde está tu empresa, en ese índice? El
Índice de Madurez es una ruta a la sostenibilidad.
Pensémoslo como una escuela: los primeros
cursos, el nivel básico, luego sigue el
intermedio, el avanzado y el quinto es cuando
te convertís en un referente. Nivel cinco
es cuando adquirís las mejores prácticas a
nivel mundial.
El diagnóstico es una autoevaluación que
hace la empresa y para ello te damos un score
(del 1 al 100), y ya cada uno define a qué ritmo
desea ir cerrando brechas.
Nosotros desarrollamos esta metodología.
Es una pedagogía en la cual vamos a
transferir conocimiento a las asociados. Y
los vamos a llevar de la mano. Nosotros proponiendo,
pero también retro alimentándonos
de lo que nos dicen las empresas.
Acabamos de lanzar la herramienta, hicimos
una alianza con PWC para que ellos nos ayudaran
a fortalecerla. Lo vamos a hacer por
sectores: consumo masivo, tecnología, servicios,
comercio, agro.... Cada industria tiene
sus características.
-¿Cuál es la dinámica al interior de las
empresas para entrar a este proceso?
Lo primero es fomentar que las empresas
hagan consultas a sus públicos de interés
(empleados, clientes, proveedores y administraciones),
eso es quizá lo más importante.
¿Por qué la importancia de hacer
consultas a los públicos de interés? Porque
allí es donde se obtiene la materia prima.
Se trata de medir cómo perciben desde
fuera los públicos de interés: las cosas buenas
que hacemos y también dónde necesitamos
mejorar. Todas las empresas, no
importa qué industria sea o de qué sector
económico, genera huellas sociales y ambientales.
Lo importante es reconocer esas
huellas y hacer algo al respecto, minimizarlas
y aún mejor si las podemos erradicar.
revistaeyn.com E&N 35

UNIVERSE 2025
CA-SOSTENIBLE
D E L A P O R TA D A
FOTO CORTESÍA
-¿Qué piensan de esto los empresarios?
Sé que muchos empresarios dicen: “Mis
obligaciones como empresario son, por supuesto,
generar empleos, pagar nuestros impuestos
y también pagar los dividendos a los
accionistas”. Pero, creo que a esto hay que
agregarle el tema de reconocer esas huellas
sociales y ambientales e inmiscuirse, porque
créeme que las generamos.
Aquí el tema es cómo articulo mi accionar
para crear valor económico en forma simultánea
con el valor social y ambiental, y
no uno a expensas del otro.
Eso es lo que queremos, a través de este
diálogo con los públicos de interés, que sean
ellos los que digan en qué se tienen que enfocar
las empresas, y no en lo que piense el CEO
o el señor miembro de la junta directiva o los
gerentes o lo que sea. Que las empresas tengan
esa información de primera mano. Nosotros
les mostramos cómo hacerlo, cómo ir a hacer
Mendiola es un
líder que desarrolla
grupos
colaborativos
las consultas a tus consumidores, clientes y
empleados que siempre son los que las empresas
tienen presentes. Pero también, ¿qué
piensan los que te regulan, el gobierno, la
Asamblea Legislativa, tus proveedores, las
ONGs, los medios de comunicación?
-¿Qué hace el CEO con esta información?
Primero, compartirla. Si no te asegurás de
que lo compren tus líderes y tu junta directiva
es muy difícil que sigas avanzando.
Tras haber creado la consciencia en tus líderes,
después tenés que establecer objetivos
con KPIs, medibles en las tres dimensiones,
no sólo en la económica (que es lo que siempre
hacemos), también en la social y en la ambiental.
Necesitás establecer objetivos claros en
las tres dimensiones para atacar lo que estás
diciendo. Ojalá que adicionalmente -es lo que
muy pocas hacen- también se alinee la compensación
de tus ejecutivos al cumplimiento
de los objetivos en las tres dimensiones. Y después
hay que hacer público los compromisos.
-¿Cómo van a trabajar esta ruta con las
empresas?
En tres ejes. El primero es un liderazgo y
una cultura consciente. Es un tema de convicción
y no de exigencia. Si vos exigís desde arriba
no va a pasar, tenemos que trabajar en el
liderazgo y la cultura de las organizaciones
para que esto permee.
El segundo eje es una transformación de la
empresa en el modelo de sostenibilidad. Con
esta ruta te hago el diagnóstico. Nosotros decimos
que vamos a ir a transformar un sector
a la vez, una empresa a la vez. Ya hemos hecho
varios ejercicios de estos. Vamos a ir a buscar a
todos los sectores... por ejemplo, dispositivos
médicos ahora no está en AED, pero es una de
mis prioridades.
El tercero es una resultante de los dos anteriores:
la esperanza que sea una transformación
de país. Porque si ya vas trabajando
empresas, sector y si en 5 años tenemos el
50% del PIB, vas a empezar a impactar el país.
Así es como nos lo estamos imaginando.
-¿Qué beneficios conlleva la sostenibilidad
a las empresas?
Yo creo en los beneficios enormes que hay
de ser responsables y ubicar la sostenibilidad
como un pilar estratégico en el diseño de negocio.
Aparte de que, si se implementa correctamente,
la compañía va a tener un
empleado muchísimo más comprometido,
más enfocado, más motivado, sabiendo que
la empresa está tratando de resolver los temas
que tenemos
Los líderes del mañana (según Mendiola)
Resilientes, con coraje y anteponiendo el bien colectivo
1.
Tres etapas
de la vida
Dividir la vida en de 1-30 años
(formación), 30-60 (producción)
y 60+ poner la experiencia
al servicio de los demás,
donde ahora está Mendiola.
2.
Propósito
claro
Los líderes deben de tener
un propósito claro, es una
de las principales características
del liderazgo consciente.
3.
Empieza la
magia
Si ese propósito de vida personal
se alinea de alguna
forma con el propósito de la
empresa, “es cuando la magia
empieza a pasar”.
36 E&N edición Mayo 2025

LIDERAZGO CONSCIENTE
CSO y CPO, una
alianza de oro para
empujar la agenda
Estos dos niveles ejecutivos
de Alta Dirección
tienen el reto de lograr
que la cultura de la sostenibilidad
se expanda
a toda la organización.
TEXTO; NORMA LEZCANO
Una vez que el CEO comprende
a fondo la importancia de
construir una cultura organizacional
orientada a la sostenibilidad,
el siguiente paso es
clave: lograr que la Alta Dirección se comprometa
con esa visión. Como advierte Ramón
Mendiola, presidente de la Alianza Empresarial
para el Desarrollo (AED), si los líderes no
“compran la historia”, el cambio no se arrai-
gará en toda la organización.
¿Cuáles son los roles críticos en la construcción
de una cultura de sostenibilidad?
Para analizar este tema e indagar las tendencias
mundiales, E&N accedió al informe “El
rol del Director de Recursos Humanos en el liderazgo
de la Sostenibilidad”, elaborado por el
World Business Council for Sustainable Development
(WBCSD), en colaboración con la
consultora internacional Spencer Stuart, líder
en asesoramiento de juntas directivas. El
estudio se basa en la encuesta realizada en
2024 a casi 100 Chief People Officer (CPO).
Según el informe, si bien los Chief Sustainability
Officer (CSO) son quienes concentran
la carga en la transformación hacia la
sostenibilidad, esta agenda se está volviendo
cada vez más central para la estrategia del negocio,
lo que requiere que una gama más amplia
de roles corporativos den un paso
adelante. Entonces es cuando aparece el CPO
como el co-líder estratégico del CSO. “Son los
arquitectos esenciales en la transformación
SEGÚN UN INFORME GLOBAL DE
DELOITTE (2023), AL MENOS 69%
DE LOS EMPLEADOS QUIERE QUE
SUS EMPRESAS INVIERTAN EN
ESFUERZOS DE SOSTENIBILIDAD.
EL PUNTO ES: SABER LIDERAR EL
PROCESO.
de la sostenibilidad y están en una posición
única para ayudar a impulsar esta agenda”,
afirman los expertos del WBCSD. ¿Por qué esa
centralidad? Porque la transformación efectiva
de una organización —y a escala— depende
fundamentalmente de las personas. Los CPO
son esenciales para movilizar, apoyar y empoderar
a la fuerza laboral.
De acuerdo a los ejecutivos encuestados
por el estudio, “los CPO tienen cuatro palancas
centrales para accionar: la cultura organizacional,
la gestión del desempeño, la gestión
del talento y el bienestar del empleado”. El
proceso de transformación hacia la sustentabilidad
esperará que ellos avancen cumpliendo,
de mínima, la siguiente agenda:
• Alinear la estrategia de talento con los
objetivos de sostenibilidad. Deben garantizar
que los procesos de contratación, desarrollo,
compensación y cultura estén alineados con
la estrategia sostenible de la empresa.
• Desarrollar habilidades para la transformación.
Se espera que impulsen una fuerza laboral
con capacidades técnicas y adaptativas
para ejecutar prácticas sostenibles y aprovechar
nuevas oportunidades de negocio. El
CPO tiene un rol pivotal en cerrar la brecha de
habilidades en sostenibilidad.
• Ser conectores, agentes de cambio y la
conciencia ética de la empresa. Los CPO deben
entender tanto las necesidades del negocio
como las del equipo humano. Son
responsables de anticipar los desafíos del futuro
laboral y asegurar que el propósito y los
valores de la empresa se vivan en la experiencia
diaria de los colaboradores.
Los expertos del WBCSD advierten algo
fundamental: “A pesar de que los CPO enfrentan
el bajo reconocimiento de su rol, deben
hacer de la sostenibilidad su negocio (familiarizarse
con la agenda y su impacto), usar su
posición de liderazgo para abogar por la transformación
con las personas en el centro, y cultivar
una estrecha alianza con el CSO”
revistaeyn.com E&N 37

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FOCOS INTEGRALES DE ATENCIÓN
EJES DE TRABAJO ASG EN CA
ANALIZAMOS CÓMO CADA PAÍS, A TRAVÉS DE LA RED
RSE, SE COMPROMETE EN TEMAS CONCRETOS PARA
INSPIRAR NEGOCIOS SOSTENIBLES EN EL TIEMPO.
La Fundación Empresarial para la Acción Social teje
una red de empresas de transformación inclusiva,
sostenible y próspera en la sociedad salvadoreña.
El Centro para la Acción de la Responsabilidad Social
Empresarial en Guatemala busca inspirar a empresarios
a ser más conscientes y proactivos,
Es el punto de encuentro entre diversos sectores de
la sociedad para avanzar en el desarrollo sostenible
de Panamá.
La Asociación Empresarial para el Desarrollo (Costa Rica)
busca la sostenibilidad y competitividad del país, al promover
modelos responsables de negocios en empresas.
La Fundación Hondureña de Responsabilidad Social Empresarial
impulsa un compromiso continuo de empresas
para contribuir al desarrollo económico sostenible
38 E&N edición Mayo 2025

ÍNDICE DE ECOLOGÍA INTEGRAL HUMANISTA (IEIH)-2025
CA frente al espejo del Bienestar Integral
EL IEIH REVELA PROFUNDAS
BRECHAS EN LA REGIÓN Y
PROMUEVE UNA VISIÓN MÁS
HUMANA DEL PROGRESO.
DESTACAN PANAMÁ Y COSTA
RICA, MIENTRAS HONDURAS Y
NICARAGUA ENFRENTAN LOS
MAYORES DESAFÍOS.
TEXTO: NORMA LEZCANO
En 2017 la Fundación vaticana Joseph Ratzinger-Benedicto
XVI otorgó a la Universidad Católica de Costa
Rica (UCAT) la sede de su VII Simposio Internacional.
El tema escogido entonces fue “Laudato si´: El cuidado
de la casa común, una conversión necesaria a la
ecología humana”.
El evento se planteó como una respuesta concreta a
la exhortación del Papa Francisco cuando indicaba:
“Hago una invitación urgente a un nuevo diálogo sobre
el modo como estamos construyendo el futuro del
planeta”.
Como principal resultado del Simposio se fundó en la
UCAT el Observatorio Laudato si´ (OLS). A partir de
allí, el OLS en colaboración con INCAE Business
School crearon el Índice de Ecología Integral Humanista
(IEIH).
Con el liderazgo de Roberto Artavia L. y Jaime García
Gómez -más el apoyo de un equipo de la UCAT- el IEIH
surgió como una herramienta que toma en cuenta criterios
de la Doctrina Social de la Iglesia y 90 indicadores
sociales y ambientales. Su versión más reciente de
2025, el IEIH X, integra tres pilares fundamentales:
1. Bien Común: evalúa el bienestar social, la equidad
y el acceso a servicios esenciales.
2. Cuido de la Casa Común: mide el desempeño
ambiental y la sostenibilidad ecológica.
3. Buen Vivir: incorpora dimensiones de bienestar
emocional, sentido existencial y armonía social.
“Diez años después de su publicación, Laudato Si’ anticipa
preocupaciones que hoy están en el centro del
debate sobre Sostenibilidad Empresarial: el enfoque
de capitalismo de stakeholders, la economía circular,
la justicia social y el bienestar humano integral como
verdadera medida del progreso”, afirman Artavia y
García Gómez.
El IEIH-X midió 135 países del mundo. Las naciones
calificadas con un nivel Alto y Muy Alto acogen a solamente
el 7,40% de la población mundial. Entre ellos,
se enlista Panamá (índice Alto de 65.17, y en la posición
29 entre los 33 primeros mejor ubicados).
Las categorías intermedias del índice, correspondientes
a los niveles Medio Alto y Medio Bajo concentran
en conjunto el 27.69% de la población mundial. Costa
Rica (índice Medio Alto de 55.58), El Salvador (índice
CÓMO DISEÑAR POLÍTICAS PÚBLICAS
Los resultados IEIH muestran la necesidad de
adoptar un enfoque integral y diferenciado en el
diseño de políticas públicas para maximizar el bienestar
social en distintos contextos de desarrollo.
►En naciones con ingresos bajos: priorizar
un crecimiento económico inclusivo como base
para la mejora de otros ámbitos.
►En países de ingresos medios: se debe
buscar un equilibrio entre el crecimiento económico
y la inversión en sostenibilidad y bienestar.
►En los países de altos ingresos: es necesario
reconocer los límites del crecimiento y
enfocar las políticas en la calidad de vida y la
sostenibilidad.
PAÍS
NIVELES DE IEIH-2025
PANAMÁ
COSTA RICA
EL SALVADOR
GUATEMALA
HONDURAS
NICARAGUA
ÍNDICE
65.17 (Alto)
55.58 (Medio Alto)
54.29 (Medio Alto)
48.66 (Medio Bajo)
40.11 (Bajo)
39.97 (Bajo)
Medio Alto de 54.29) y Guatemala (índice Medio Bajo
de 48.66) se encuentran dentro de este rango.
La observación más preocupante es que el IEIH-X ilustra
que 64.91% de la población mundial vive en condiciones
que serían “inaceptables” (niveles: Muy Bajo,
Bajo), según los postulados de la Encíclica. Honduras
(índice Bajo, de 40.11%) y Nicaragua (índice Bajo de
39,97) están en estas condiciones.
CONSIDERACIONES IMPORTANTES
La metodología aplicada al El IEIH-X ofrece dos enseñanzas
clave, que son muy significativas para Centroamérica:
1) El ingreso económico es un facilitador importante
pero insuficiente para la ecología integral humanista.
Si bien el crecimiento económico es especialmente
crítico para países de bajos ingresos, existe un punto
donde las sociedades deben trascender el enfoque puramente
económico para seguir mejorando.
2) Se confirma que la verdadera ecología integral humanista
requiere una visión más amplia que incorpore
dimensiones ambientales, sociales, culturales y espirituales,
reconociendo que la riqueza de una sociedad
no puede medirse únicamente por su PIB, sino por cómo
ese ingreso se traduce en bienestar integral y sostenible
para todos sus miembros
revistaeyn.com E&N 39

ESPECIAL COMERCIAL
SOSTENIBILIDAD
QUE RINDE
EMPRESAS QUE LO HACEN POSIBLE
ÍNDICE
41) Diunsa
42) BAC
44) Walmart de México y CA
46) Progreso
50) Florex
52) INS
53) Grupo Purdy
54) FUNDAHRSE
57) Molino Harinero Sula
40 E&N edición Mayo 2025

E&N PARA Diunsa
Diunsa
COMPROMISO
CON EL
DESARROLLO
SOSTENIBLE
DE HONDURAS
LA EMPRESA HA CONSTRUIDO UN LEGA-
DO DE IMPACTO POSITIVO, INVIRTIENDO
EN EDUCACIÓN, EMPRENDIMIENTO Y
MEDIO AMBIENTE, PARA TRANSFORMAR
LA VIDA DE MILES DE HONDUREÑOS.
Con el respaldo de más de cuatro décadas en el
mercado hondureño, Diunsa trabaja no solo
para ser un referente comercial en el país, sino
un pilar de desarrollo y sostenibilidad. Esto lo
ha logrado al integrar la Responsabilidad
Social Empresarial como parte de su ADN.
La historia de Diunsa está intrínsecamente ligada al desarrollo
de las comunidades donde opera. Desde sus inicios,
hace 49 años, la empresa se ha identificado con iniciativas
que buscan el bienestar colectivo. Sin embargo, fue en 2010
cuando esta vocación se elevó a un nivel estratégico, formalizando
la RSE y la sostenibilidad como componentes esenciales
de su gestión. Esta decisión no fue aleatoria; se
fundamenta en los valores inculcados por su presidente fundador,
don Jorge J. Faraj (QDDG), y en el propósito corporativo
de contribuir al bienestar de las familias hondureñas.
La visión de Diunsa es clara: atender desde su comunidad
interna —sus valiosos colaboradores— hasta la comunidad
ampliada en cada rincón del país donde tiene presencia.
IMPACTO ALINEADO A LOS ODS
El compromiso de Diunsa con el desarrollo sostenible
está plasmado en una estrategia de RSE que se basa en la
Agenda 2030 y se enfoca en seis de los Objetivos de Desarrollo
Sostenible (ODS), demostrando una visión global y alineada
con las prioridades mundiales: Igualdad de género,
Trabajo decente y crecimiento económico, Reducción de las
desigualdades, Producción y consumo responsable, Acción
por el clima, y Alianzas para lograr los objetivos.
A través de su fundación,
así como de su
actividad empresarial,
Diunsa mantiene un
compromiso permanente
con la RSE.
De esta manera, la empresa impulsa su involucramiento
con la comunidad de forma constante y transparente, para
que esta relación se mantenga a lo largo del tiempo, facilitando
el diálogo y fortaleciendo lazos de colaboración.
En este contexto, las alianzas para lograr los objetivos de
desarrollo resultan fundamentales, ya que complementan
sus recursos y conocimientos, multiplicando los resultados.
“La comunicación clara y transparente sobre lo que somos
y hacemos nos deja establecer relaciones perdurables,
basadas en la confianza, en beneficio de la comunidad”,
refiereDiana Faraj de Larach, directora de RSE y presidenta
ejecutiva de Fundación Diunsa.
De igual manera, el éxito de los programas de RSE de
Diunsa no sería posible sin la participación activa de sus colaboradores.
A través del Programa de Voluntariado Corporativo,
los empleados tienen la oportunidad de proponer
iniciativas y colaborar en su implementación. Esta apertura
permite a la compañía identificar necesidades y expectativas
de la comunidad sobre distintas temáticas de desarrollo
sostenible, asegurando que sus programas sean relevantes.
Diunsa impulsa el voluntariado en tres modalidades: grupal,
individual (profesional) y matching. En cada una, la empresa
participa activamente, otorgando el tiempo y las
facilidades necesarias para la realización de las actividades
Resultados
► Becas para el
público interno
(Colaboradores e
hijos): se beneficia
a 95 estudiantes de
nivel básico, media
y superior.
► Voluntariado
Corporativo:
participa el 40 %
del total de
colaboradores.
► Espacio para
Crecer: se organizan
Expo-ventas en
las tiendas Diunsa,
beneficiado a más
de 100 emprendimientos
al año.
► Reciclaje: se gestiona
anualmente
más de 250 TM de
cartón y 15 TM de
plástico.
► Formando
Campeones:
escuelas para la formación
en valores a
través del deporte.
Esta alianza entre
la Fundación
Real Madrid y la
Fundación Diunsa,
beneficia a 800
niños, niñas y
jóvenes en cinco
sedes.
revistaeyn.com E&N 41

E&N PARA BAC
TRIPE VALOR EN ACCIÓN:
BAC TRANSFORMA EL CRÉDITO
PARA UN ENTORNO MÁS SOSTENIBLE
BAC APUESTA POR UNA BANCA SOSTENI-
BLE, ALINEANDO SU PORTAFOLIO CREDI-
TICIO CON METAS CLIMÁTICAS GLOBALES,
IMPULSANDO PROYECTOS VERDES Y GES-
TIONANDO RIESGOS PARA LIDERAR EL
FUTURO FINANCIERO RESPONSABLE EN
LA REGIÓN.
EN BAC, LIDERA-
MOS REGIONAL-
MENTE EN PARTICI-
PACIÓN DE MERCA-
DO, ACTIVOS, CAR-
TERA, DEPÓSITOS Y
UTILIDAD. NUES-
TRA ESTRATEGIA
DE TRIPLE VALOR
ASEGURA UNA ALI-
NEACIÓN Y COM-
PLEMENTARIEDAD
ENTRE NUESTRAS
INICIATIVAS DE
SOSTENIBILIDAD Y
LA ESTRATEGIA DE
NEGOCIO, HACIA UN
MODELO DE EM-
PRESA RESPONSA-
BLE CON LA SOCIE-
DAD Y EL MEDIO
AMBIENTE” .
Jessica Mora
Vice Presidenta
Corporativa Senior
Experiencia &
Sostenibilidad de BAC
42 E&N edición Mayo 2025
BAC impulsa un modelo de banca sostenible
definida en su estrategia de Triple
Valor (impacto en el valor económico,
valor ambiental y valor social), la cual
asegura alineación entre sus iniciativas
de sostenibilidad y su estrategia de negocios.
En paralelo, desde 2021, el banco es signatario de
los Principios de Banca Responsable de UNEP-FI,
además gestiona temas ambientales asociados al impacto
de su portafolio de crédito mediante la implementación
de mejores prácticas internacionales,
como la Alianza Bancaria para el Neto Cero (NZBA)
y la Asociación para la Contabilidad Financiera del
Carbono (PCAF), además utiliza la Iniciativa Objetivos
Basados en Ciencia (SBTi) para definir objetivos
de descarbonización en sectores prioritarios.
Jessica Mora, Vice Presidenta Corporativa Senior
de Experiencia & Sostenibilidad de BAC, explica que,
en ese contexto, el banco tiene el compromiso de
transformar progresivamente su portafolio de créditos
para financiar proyectos que no solo eviten impactos
ambientales negativos, sino que también
generen impactos positivos. “Facilitamos opciones
de financiamiento para tecnologías, energía y transporte
más limpios, contribuyendo al bienestar financiero
de nuestros clientes”, agrega.
Las acciones no solo se enfocan en grandes
empresas, Mora, explicó que para los clientes personales
el portafolio del BAC incluye créditos para
vehículos híbridos o eléctricos, construcción sostenible
y paneles solares.
“La oferta de financiamiento verde para Banca
Empresas facilita créditos para proyectos de eficiencia
energética y autogeneración, gestión de residuos,
economía circular, producción agrícola sostenible,
movilidad sostenible, entre otros”, añade la ejecutiva.
Gracias a este compromiso, en 2024 BAC colocó
más de US$720 millones, en soluciones financieras
con características ambientales o sociales, además
destaca el financiamiento de importantes proyectos
de energía renovable en los seis países de Centroamérica
por un monto de US$385 millones.
GESTIÓN DE LOS RIESGOS CLIMÁTICOS
Mora destaca que en 2024 iniciaron con el
primer ejercicio de análisis de escenarios y pruebas
de estrés de riesgos climáticos en su portafolio de
Banca de Empresas.
La medición tiene como objetivo conocer el impacto
que podrían tener los sectores productivos que
financia BAC y que están más expuestos a las consecuencias
del cambio climático en nuestra región,

E&N PARA BAC
además de identificar las zonas
geográficas más propensas a distintos
eventos climáticos y los
principales riesgos físicos y de
transición, con el objetivo de
cuantificar los posibles efectos a
nivel financiero.
“Desarrollamos una Taxonomía
interna de eventos climáticos
en la que se caracterizaron los
principales peligros en cada país,
de acuerdo con datos históricos
de eventos climáticos, de fuentes
internacionales y se avanzó en la
definición de escalas de impactos
de dichos peligros, con el objetivo
de identificarlos por localización
geográfica y por industria, en los
cuales se debe enfocar el análisis”,
valora la ejecutiva.
La Estrategia Climática del BAC
ha evolucionado desde 2022 alcanzando
hitos como el desarrollo de
Taxonomía BAC de categorías ambientales,
cambio climático y criterios
sociales y de género; el Modelo
de Gestión de Riesgos Climáticos;
la identificación y marcaje de la
cartera; la capacitación a todos los
equipos de negocio de Banca Empresas,
análisis de riesgos, y operaciones crediticias,
entre otras.
Mora detalla que en la Taxonomía BAC se toma
como base el dinámico contexto regulatorio de los
países donde el banco opera, así como buenas prácticas
internacionales. “Se realizan revisiones periódicas,
asegurando que el financiamiento sostenible
evolucione conforme a los estándares globales y regionales.
Durante el 2024, algunos países de la región
han lanzado sus propias taxonomías de financiamiento
sostenible, las cuales han sido integradas en
la actualización de la taxonomía interna de BAC, fortaleciendo
su aplicación y asegurando su alineación
con marcos regulatorios locales y mejores prácticas
internacionales”, apunta.
AÑADE QUE LOS PAÍSES QUE CUENTAN CON SUS
PROPIAS TAXONOMÍAS SON LOS SIGUIENTES:
• Taxonomía de Finanzas Sostenibles de Costa Rica.
• Taxonomía de Finanzas Sostenibles de Panamá.
• Taxonomía Regional de Finanzas Verdes del
CCBSO.
OPERACIÓN COMPROMETIDA CON EL MEDIO AMBIENTE
BAC realiza la medición de su huella operativa en carbono, residuos y agua, así
como la implementación de proyectos para la reducción de los impactos
relacionados generados.
Destaca la instalación de más de 3.761 paneles solares en sus oficinas con una
generación histórica de energía renovable de 3.781 MWh.
Además, realiza pilotos de la medición de impacto ambiental en los eventos que organiza
como institución, estos análisis permiten cuantificar la huella de carbono, la
generación de residuos y el consumo de recursos asociados a cada evento, con el
objetivo de implementar estrategias más sostenibles en futuras ediciones.
En paralelo, desarrollan medición de emisiones financiadas de la cartera
empresarial: comercial, corporativa, PyME, así como autos e hipotecas que forman
parte de su portafolio de Banca de Consumo.
Estos objetivos son definidos con base en la ciencia para sus sectores prioritarios de
Banca Empresarial y para la cartera de hipotecas, cumpliendo con una hoja de ruta
para avanzar en el cumplimiento de los objetivos de reducción de emisiones.
En cuanto al Modelo de Gestión de Riesgos Climáticos,
este se alinea con las recomendaciones del
grupo de trabajo sobre divulgación financiera relacionada
con el clima (TCFD por sus siglas en inglés),
donde cada año muestran el avance según los niveles
de madurez que se han logrado en sus diferentes
ejes: Gobernanza, Estrategia, Gestión del Riesgo,
Reporte y divulgación.
Mientras que en identificación y marcaje de la
cartera se busca establecer que el uso de fondos es dirigido
a algún proyecto o actividad relacionada con
criterios ambientales y/o sociales, así como el proceso
continuo de madurez de dicho proceso, mientras
que en la capacitación se busca que el equipo tenga
claridad en temas como huella de carbono, emisiones
financiadas, creación de planes de descarbonización
robustos, medidas de mitigación, entre otros
temas relacionados.
Todas las iniciativas se enfocan en una adecuada
medición de la huella operativa en carbono, residuos y
agua, así como la implementación de proyectos para la
reducción de los impactos relacionados generados
APOYO PARA
LA PRODUCCIÓN
DE ENERGÍA
RENOVABLE
En 2024, BAC respaldó el
desarrollo de proyectos de
energía renovable en
América Central por un
monto total de US$385
millones. Iniciativas que
suman 495 MW de capacidad
instalada y generarán
más de 1.000 GWh al año.
Esto equivale a energías
limpias para el consumo
anual aproximado, de más
de 350.000 familias y evitará
la emisión de más de
800.000 toneladas de CO2
a la atmósfera cada año.
Entre ellos destacan:
Entre ellos destacan:
GUATEMALA:
Yolanda y El Carrizo de
Ecoener, San Patricio de
MPC Energy Solutions.
HONDURAS:
Proyecto solar para
Parkdale Mills de Celsia
Energía.
EL SALVADOR:
Bósforo de The AES Corporation
y Corporación
Multi Inversiones (CMI).
NICARAGUA:
Expansión de cogeneración
de Grupo Pantaleon,
Sun Power de Ayucus.
COSTA RICA:
El Quijote de Corporación
Multi Inversiones (CMI).
PANAMÁ:
Los Santos Solar,
Estí Solar y Corotú Solar
de The AES Corporation.
revistaeyn.com E&N 43

E&N PARA WALMART DE MÉXICO Y CENTROAMÉRICA
WALMART DE MÉXICO Y CENTROAMÉRICA
IMPULSA UNA CADENA DE
SUMINISTRO SOSTENIBLE Y ÉTICA
WALMART MÉXICO Y CENTROAMÉRICA REFUERZA SU COMPROMISO CON EL MEDIO AMBIENTE,
EL DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL Y LA ÉTICA EMPRESARIAL. SUSTENTADO EN CUATRO PILARES:
EL CAMBIO CLIMÁTICO, LOS RESIDUOS, LA NATURALEZA Y LAS PERSONAS EN LA CADENA DE SUMINISTRO.
UNA MANO
PARA CRECER
Walmart impulsa el
desarrollo de más de 500
pequeños y medianos
proveedores
manufactureros mediante
su programa Una Mano
para Crecer, el cual busca
asegurar productos de alta
calidad para sus clientes,
además del crecimiento
constante de las pequeñas
y medianas empresas
(pymes) beneficiadas.
Este programa ofrece a las
empresas participantes
una serie de acciones de
acompañamiento, entre las
que se incluye capacitación
y asesoría en temas como
finanzas, logística, ventas
y mercado, así como la
ubicación de sus productos
en puntos estratégicos en
tiendas, todas diseñadas
para potenciar su crecimiento
y desarrollo.
44 E&N edición Mayo 2025
La operación
de Walmart de
México y Centroamérica
tiene
como norte la
sostenibilidad, gracias al desarrollo
de prácticas responsables
aplicadas en toda su
cadena de valor, es decir desde
la producción de materias
primas hasta la distribución.
Marco Murillo, Gerente
de Sostenibilidad de la compañía,
destaca como dos ejes
importantes los programas
Una Mano para Crecer y Tierra
Fértil, que promueven el
desarrollo económico y las
prácticas sostenibles de pequeños y medianos proveedores
de la operación a partir de cuatro pilares: cambio climático,
residuos, naturaleza y las personas.
En Centroamérica, Walmart mantiene relaciones comerciales
con más de 1.100 pymes de manufactura y productores
agrícolas locales, a quienes compra más
US$200 millones por año.
“Por medio de Una Mano Para Crecer, Walmart impulsa
el desarrollo de 500 pequeños y medianos proveedores
manufactureros para asegurar productos de alta
calidad para nuestros clientes y el crecimiento constante
de estas pymes”, describe Murillo.
Además, trabaja de la mano de sus proveedores de
marcas privadas, como Great Value, con el objetivo de logras
que los materiales que usan provengan de fuentes
100 % certificadas como sostenibles. Dicha visión se enfoca.
por ejemplo, en el uso de empaques 100 % reciclables,
compostables o reutilizables.
“Las materias primas de los productos de papel de
nuestras marcas propias, como el papel higiénico Suli y
Supermax, son fabricados con pulpas 100 % recicladas o
provienen de bosques certificados como sostenibles”,
dijo Murillo. El ejecutivo destaca que buscan que el 100 %
de los productos de aceite palma (de sus marcas propias)
provengan de plantaciones certificadas como sostenibles.
Para lograrlo, Walmart de México y Centroamérica
capacita constantemente a sus proveedores en los estándares
internacionales que certifican su procedencia,
como es el caso del Round Table for Sustainable Palm
Oil, lo que permite que más del 80 % de sus productos de
marca privada ya cumplan con dichos estándares.
Además, en alianza con Sustainable Fisheries Partnership
la compañía busca capacitar a sus proveedores
en estándares de pesca sustentable tales como certificaciones
MSC, ASC o GGAP, mientras que para este año
buscan que el 80 % de los productos de pesca distribuidos
en sus distintos formatos de tienda provengan de
materias primas certificadas de fuentes sostenibles.
Walmart define el papel del liderazgo empresarial
como la capacidad de transformar las cadenas de sumi-

E&N PARA WALMART DE MÉXICO Y CENTROAMÉRICA
nistro a partir de la generación de oportunidades para
los proveedores, los asociados y los clientes.
“Esto permite atraer, desarrollar y retener talento
para sustentar su promesa de valor para sus clientes y
para impactar positivamente a las comunidades. Las
empresas líderes deben impulsar la innovación y las
prácticas sostenibles en la cadena de abasto, buscando
entregar a los clientes productos y servicios de calidad, al
mismo tiempo que se promueve el crecimiento económico
de las comunidades”, dijo Murillo.
La compañía está comprometida con estimular
aquellas prácticas de negocio que reducen su impacto
ambiental, estrategia que se refleja en el programa Aliados
del Planeta y las Estaciones de Reciclaje disponibles
en las tiendas Walmart y Masxmenos, y que se realiza
junto con la Alianza Empresarial para la Sostenibilidad
para a fomentar una cultura de consumo responsable.
En paralelo, también promueve el desarrollo de habilidades
como la digitalización para incrementar la eficiencia
de sus tiendas y mejorar la experiencia del
cliente, iniciativas -que en su conjunto- buscan convertir
a la empresa en líder de la transformación en las cadenas
de suministro hacia la regeneratividad.
COMPROMISO ÉTICO
Walmart ha desarrollado un programa de cumplimiento
pionero en el mundo, el cual incluye principios como
seguridad alimentaria, anti-lavado de dinero, anticorrupción,
seguridad en la cadena de abasto, abastecimiento
responsable, regulaciones de comercio internacional,
principios de privacidad y cumplimiento laboral
de cero tolerancia al trabajo forzado.
Murillo añade que un objetivo es alcanzar un compromiso
de los proveedores en incorporar en sus prácticas
comerciales y criterios de sostenibilidad, el
desarrollo de prácticas éticas y responsables como, por
ejemplo, el cumplimiento integral de la normativa laboral.
“Walmart exige a sus proveedores los mismos
estándares que mantiene con sus asociados. Estos
guían la manera en que se hacen negocios y se toman
Tierra Fértil
A través del programa Tierra Fértil, Walmart trabaja
con más de 600 productores agrícolas locales en
Centroamérica para asegurar una relación de negocios a
largo plazo, crecimiento conjunto y minimizar el impacto
ambiental mediante prácticas agrícolas sostenibles con el
medio ambiente, el uso eficiente de recursos y la adopción
de tecnologías innovadoras.
La compañía minorista brinda asesorías y capacitaciones
a pequeños y mediados proveedores agrícolas en buenas
prácticas agrícolas sostenibles con el ambiente. Para ello,
especialistas de Walmart realizan visitas de campo a las
plantaciones y plantas de sus proveedores locales para
brindarles acompañamiento para que las prácticas
sostenibles sean implementadas de la mejor forma,
en prácticas como el control integral de plagas, donde se
evita el uso de agroquímicos y se implementa el control
por medio de agentes naturales, como el uso depredadores
naturales para controlar las plagas.
Además, capacita a los proveedores en el uso racional
de los recursos hídricos, la protección de las cuencas
hidrográficas y la producción en ambientes controlados
como invernadores.
decisiones, y es aquí donde los proveedores cumplen
un rol importante para lograr esa misión (...) La compañía
cree que hacer lo correcto y comprometerse con
cumplir con la ley es esencial para llevar a cabo su negocio”,
dijo el ejecutivo.
La empresa trabaja a partir del criterio de que para
que una empresa perdure debe tener una razón fundamental,
algo que en su caso se encuentra en el propósito
de mejorar la calidad de vida de las personas. “Con esas
prioridades (atender al cambio climático, residuos, naturaleza
y las personas), el primer beneficio que Walmart
asegura alcanzar es garantizar la resiliencia del
negocio. La empresa está convencida de que es necesario
actuar ya para garantizar el suministro de productos y
servicios a largo plazo, a la vez que busca restaurar los
ecosistemas de donde se obtienen los recursos, mientras
cumple con sus propósito de ahorrar tiempo y dinero a
las familias centroamericanas”, concluye Murillo
WALMART HA DE-
SARROLLADO UN
PROGRAMA DE
CUMPLIMIENTO
QUE ES PIONERO A
NIVEL MUNDIAL.
ESTE PROGRAMA
INCLUYE PRINCI-
PIOS COMO SEGU-
RIDAD ALIMENTA-
RIA, ANTI-LAVADO
DE DINERO, ANTI-
CORRUPCIÓN, SE-
GURIDAD EN LA CA-
DENA DE ABASTO,
ABASTECIMIENTO
RESPONSABLE, RE-
GULACIONES DE
COMERCIO INTER-
NACIONAL, PRINCI-
PIOS DE PRIVACI-
DAD Y CUMPLI-
MIENTO LABORAL
DE CERO TOLERAN-
CIA AL TRABAJO
FORZADO”.
Marco Murillo
Gerente de Sostenibilidad
de Wamart de
México y Centroamérica
1.100
Pymes de manufactura y
productores agrícolas son
proveedoras de Walmart.
+US$200
Millones por año compra
la empresa a las pymes
de la región.
+500
Pymes de manufactura
son beneficiadas con Una
Mano para Crecer.
+600
Productores agrícolas
locales trabajan bajo el
beneficio de Tierra Fértil.
revistaeyn.com E&N 45

E&N PARA PROGRESO
PROGRESO:
TEJIENDO UN FUTURO SOSTENIBLE CON
INNOVACIÓN Y CORAZÓN HUMANO EN LA REGIÓN
LA SOSTENIBILIDAD EMPRESARIAL AVANZA CON INICIATIVAS QUE INTEGRAN INNOVACIÓN SOCIAL Y
TECNOLÓGICA: DESDE MEJORAR ENTORNOS HABITACIONALES CON PARTICIPACIÓN COMUNITARIA,
HASTA FACILITAR EL ACCESO A INFORMACIÓN CLAVE MEDIANTE HERRAMIENTAS DIGITALES.
En San Antonio Las
Trojes 1 y 2, San
Juan Sacatepéquez,
San Antonio
La Paz y San Gaspar
Ixil, Guatemala, el simple
acto de caminar descalzo cambió
para siempre para familias como
la de Yolanda Gómez de Chicaj.
Gracias al programa “HogaRES:
Unidos por hogares resilientes y
saludables”, ya no sienten tierra
bajo sus pies, sino la firmeza, limpieza
y seguridad de un piso de
concreto.
Este programa, fruto de un HogaRES ayuda
esfuerzo colaborativo entre a cambiar pisos
de tierra por
Progreso, COCODES y líderes concreto.
comunitarios, es un testimonio
de cómo la sostenibilidad genera
impactos reales, medibles y perdurables en la vida de las
personas.
Un año después de su lanzamiento, HogaRES había
sustituido 5.180 pisos de tierra por concreto, beneficiando
a más de 25.000 personas
Este modelo le valió a HogaRES el Reconocimiento
a la Sostenibilidad 2024 de AmCham Guatemala en la
categoría Social.
INNOVACIÓN QUE COMUNICA,
TECNOLOGÍA QUE CONECTA
Más allá de HogaRES, la innovación es un pilar estratégico
en el compromiso de Progreso con la sostenibilidad.
Esta visión impulsa soluciones que fortalecen el vínculo
con sus grupos de interés y optimizan la gestión del
impacto social.
Un ejemplo emblemático es Clara, la embajadora digital
de sostenibilidad de Progreso, creada con tecnología
conversacional a base de Inteligencia Artificial.
Clara surge de la necesidad de convertir los informes
anuales de sostenibilidad —publicados por Progreso desde
2019— en herramientas más accesibles, interactivas y
útiles para diversos públicos.
Entrenada con cinco años de información, Clara es el
primer avatar conversacional impulsado por IA para temas
de sostenibilidad en Centroamérica.
Su diseño centrado en el usuario permite entender
contenidos complejos a través de un
diálogo personalizado y continuo,
convirtiendo los datos en conversaciones
significativas.
Desde promover viviendas resilientes
y saludables con HogaRES, hasta revolucionar
la forma en que se comunica
la sostenibilidad a través de Clara, Progreso
reafirma su compromiso con un
futuro más equitativo, resiliente e innovador.
Así, la sostenibilidad deja de
ser un ideal para convertirse en una experiencia
viva, medible y compartida
Claves
El programa
HogaRES impulsa
el reemplazo de
pisos de tierra
por concreto.
La iniciativa, es
descrita como un
esfuerzo colaborativo
que transforma
espacios,
empodera a las
comunidades al
involucrarlas
activamente en la
implementación,
aportando incluso
mano de obra
local.
Clara es el primer avatar conversacional impulsado
por IA para temas de sostenibilidad en la región.
46 E&N edición Mayo 2025

E&N PARA CASTILLO HERMANOS
CASTILLO HERMANOS
LEGADO DE PROPÓSITO Y
SOSTENIBILIDAD QUE TRANSFORMA VIDAS
POR MÁS DE UN SIGLO, CASTILLO HERMANOS HA DEMOSTRADO QUE LOS NEGOCIOS CON
PROPÓSITO GENERAN UN IMPACTO DURADERO EN LAS COMUNIDADES EN LAS QUE OPERA.
Castillo Hermanos avanza
con pasos firmes, redefiniendo
el éxito empresarial
a través de un lente
humano, ambiental y
social. Con presencia internacional,
la compañía opera con el objetivo de
fomentar el bienestar y el desarrollo sostenible,
y así convertirse en un aliado
para lograr un impacto positivo en las
comunidades en las que tiene presencia.
Por esta razón, la empresa ha optado
por medir parte de su éxito por el número
de vidas impactadas positivamente,
por lo que opera con el propósito de
acompañar y celebrar la vida diaria y los
momentos más especiales de sus consumidores
para generar bienestar y
desarrollo sostenible.
ENTORNO DE OPORTUNIDADES
Bajo la visión transformadora de su CEO,
Roberto Lara, la empresa adopta nuevas
ideas y se compromete con el crecimiento
continuo en beneficio de sus colaboradores,
accionistas y comunidades. Esto representa un cambio
generacional hacia un futuro de crecimiento
innovador y brillante, pero sin perder de vista las raíces de
la compañía, enfocados en generar valor y bienestar a su
comunidad.
Castillo Hermanos cree firmemente en proporcionar
oportunidades para todos, creando un entorno donde cada
individuo pueda alcanzar su máximo potencial y construir
un futuro donde todos tengan igualdad de oportunidades
para prosperar.
De igual manera, el conglomerado ha estado comprometido
con la sostenibilidad desde la apertura de su primera
planta, implementado prácticas que respetan los
principios de la economía circular, asegurando un impacto
positivo en el medio ambiente y generando bienestar económico
y social. Por ejesmplo, cuenta con un área forestal
48 E&N edición Mayo 2025
Castillo Hermanos
es una empresa
pionera en
reciclaje en CA.
de más de 5.000 hectáreas entre bosques naturales y plantaciones
que permiten conservar el hábitat de especies de
flora y fauna.
Asimismo, Castillo Hermanos es pionera del reciclaje
en Centroamérica y trabaja para acelerar la transición hacia
una economía circular en colaboración con múltiples
iniciativas globales y organizaciones, como la Fundación
Ellen MacArthur. Como resultado de esta visión sostenible,
la compañía ha reforzado su lucha contra el desperdicio de
plásticos mediante la inauguración de la Planta de Reciclaje
ECOPET en 2013, la cual tiene la capacidad de reciclar 3.2
millones de botellas PET al día.
Además, a través del programa “Juguemos Limpio”, se
ha recolectado plástico de diferentes playas, beneficiando a
más de 10.000 familias y contribuye significativamente al
cuidado del medio ambiente
Legado social
Castillo Hermanos
ha estado presente
en eventos que han
marcado al país. Por
ejemplo, ha apoyado
a damnificados de
terremotos, tormentas
y huracanes, y
erupciones volcánicas,
con la distribución
de medicamentos y
alimentos.
Asimismo, ha implementado
iniciativas
como la Fundación
Castillo Córdova, que
a través del colegio
Mariano y Rafael Castillo
Córdova, promueve
la excelencia
académica y la formación
en valores; y
Guatemaltecos por la
Nutrición, creada en
2022 para abordar las
causas de la desnutrición
en el país, y
actualmente opera
en Huehuetenango.

E&N PARA FLOREX
FLOREX
TRANSPARENCIA Y CONGRUENCIA COMO
CLAVE DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
FLOREX OPERA CON LA TRANSPARENCIA COMO UNO DE SUS VALORES FUNDAMENTALES,
POR LO QUE MEDIANTE ACCIONES CONCRETAS DEMUESTRA LO QUE ES Y LO QUE HACE.
Florex destaca en
C e n t r o a m é r i c a
como una empresa
que sabe traducir
sus valores en acciones
concretas y medibles.
Fundada con una visión clara hacia
el respeto ambiental y la calidad,
la compañía de origen
costarricense no solo ha desarrollado
un portafolio de productos
de limpieza biodegradables
y eficientes, también es
responsable de un sistema de
gestión sostenible que sirve
como modelo para la región.
Para lograrlo, la compañía le
ha apostado a mantener un sistema de información documentada
con el fin de crear una base de información relevante
para la toma de decisiones, así como para conocer sus
fortalezas y oportunidades de mejora. “Con esto nos enfocamos
en conocer los requisitos para cumplir con los estándares
de reportería, procedimientos para definir la
materialidad de la empresa, identificar y priorizar los riesgos
e impactos”, explica su presidenta, Silvia Chaves.
ACCIONES Y NO PALABRAS
Según la empresaria, para Florex la sostenibilidad no es una
moda, es una estrategia empresarial basada en hechos. Su
compromiso con la rendición de cuentas incluye un enfoque
de triple materialidad que abarca impactos económicos,
sociales y ambientales.
La empresa cuenta con un enfoque en resultados, mediciones,
indicadores y metas, por lo que la mayor inversión
que se ha realizado está relacionada con la actualización de
conocimiento e incorporación de nuevas herramientas de
seguimiento y medición.
Desde su primer Reporte de Sostenibilidad, en 2012, la
compañía ha logrado cumplir con estándares -como el GRIel
cual tiene en consideración toda nuestra cadena de valor y
permite evaluarle desde una perspectiva más global.
50 E&N edición Mayo 2025
Esteban Araya,
gerente general
de Florex y Silvia
Chaves, presidenta
de Florex.
Según Chaves, todo este camino de mejora continua les
permite entender mejor el mercado y a sus clientes, así
como establecer alianzas con proveedores y definir procesos
de innovación más robustos. Además, exponer la información
de una manera tan abierta les ha permitido tener la
retroalimentación que necesitan de las partes interesadas.
“Podemos ver los procesos con nuevos ojos, con diferentes
experiencias. Esto ha abierto las puertas para nuevos proyectos,
para mejorar los procesos”, señaló.
De igual manera, para Florex, los factores clave en su
Reporte de Sostenibilidad son la congruencia y la transparencia,
con el fin de poder demostrar, con acciones, que hace
lo que dice.
“Debemos ser capaces de demostrar que los valores de la
empresa están inculcados en las acciones y no solo en las palabras”,
refiere Chaves, quien explica que tienen como
objetivo evitar ser cómplice en el greenwashing, práctica
común en el mercado durante los últimos años.
“Los Reportes de Sostenibilidad nos han permitido ampliar
esta ventana hacia la sociedad y hacer pública información
que sirve como evidencia de nuestros logros. Esto ha
permitido mejorar la reputación y la imagen de la empresa y
nos ha consolidado como un referente en sostenibilidad en
el mercado nacional”, puntualiza la ejecutiva
Resultados
En total. en Florex se
han procesado 2.292
kg de cartón reutilizado
como separadores
de cajas, evitando
el uso de
45.005 unidades con
cartón virgen. Esto
equivale a una 1,1
tonelada de CO2
equivalente. Además,
se procesaron
más de 5 toneladas
de plástico en su
programa de coprocesamiento
de resina
reciclada y destaca
la reducción de un
55 % en el consumo
de agua diferente a
materia prima.

E&N PARA GRUPO INS
INS: UNA ASEGURADORA
COMPROMETIDA CON LA SOSTENIBILIDAD
LA ASEGURADORA OPERA CON UN ENFOQUE MODERNO DE RENTABILIDAD QUE LE PERMITE
GENERAR IMPORTANTES GANANCIAS, PERO A LA VEZ CENTRARSE EN EL BIENESTAR DE
CADA UNA DE SUS PARTES INTERESADAS Y EN EL CUIDADO DEL MEDIO AMBIENTE.
52 E&N edición Mayo 2025
El evento fue
galardonado con
la Bandera Azul
Ecológica en la
categoría “Eventos
Sostenibles”.
El pasado 8 de mayo, el Instituto Nacional de
Seguros (INS), presentó su Reporte de Sostenibilidad
2024, un informe que realizan
por cuarto año consecutivo y que responde a
los más altos estándares internacionales.
Cada una de las acciones que genera esta aseguradora
costarricense, #1 en primas de la región, gira en torno
a la sostenibilidad en todos sus ámbitos; protegen la vida
de las personas a través del Benemérito Cuerpo de
Bomberos, desarrollan programas de prevención y de manera
paralela, ofrecen seguros con propósito, brindando
protección a miles de personas, sus familias y empresas,
con el respaldo y la garantía de una marca centenaria,
100% tica.
Su gestión incorpora un enfoque moderno de rentabilidad
que les permite generar importantes ganancias,
pero a la vez centrarse en el bienestar de cada una de
sus partes interesadas y en el cuidado del medio ambiente,
lo que le ha permitido ser la única aseguradora en el país
con la certificación Carbono Neutral Plus, por sexto año
consecutivo.
El INS cerró el 2024 con ¢90.143 millones de utilidades
brutas, 78% más de lo obtenido el año anterior, además su
patrimonio llegó a ¢1.245 millones de millones, lo que la
hace poseedora del patrimonio más grande de las empresas
financieras no bancarias de Costa Rica.
“La grandeza de una empresa centenaria como nuestro
querido Instituto Nacional de Seguros (INS), supera
las pólizas y los números. El impacto del INS se manifiesta
en nuestra capacidad de ir más allá del ámbito financiero,
utilizando la fortaleza económica como una
herramienta para generar impactos positivos y duraderos
en la vida de las personas, sus familias y el desarrollo del
país”, asegura su presidenta ejecutiva, Gabriela Chacón.
El INS, además de ofrecer seguros y otros servicios, tiene
como propósito de ser, generar valor público a la sociedad;
esta empresa tiene muy clara su responsabilidad de
desarrollar e implementar estrategias que les permitan
mitigar los impactos negativos que generan.
Esta aseguradora es la única en Costa Rica con su propio
hospital, el Hospital de Trauma del INS, un centro único
en la región con personal altamente capacitado,
instalaciones y equipo moderno que les permiten garantizar
una atención de calidad y con calidez.
“La solvencia económica es un pilar fundamental para
la confianza y estabilidad de cualquier institución
financiera. Sin embargo, en el INS, estamos convencidos
de que la verdadera prosperidad de una institución va más
allá de sus resultados económicos. Es imperativo que,
junto con la solvencia financiera, se priorice la creación de
valor para la sociedad”, indica el gerente general, Luis
Fernando Monge.
Este Cuarto informe de Sostenibilidad del Grupo INS
se alinea a los Estándares GRI (Global Reporting Initiative)
y la metodología de Reporte Integrado (IR)
Referente
del sector
El INS cerró el
2024 con ¢90.143
millones de utilidades
brutas, 78%
más de lo obtenido
el año anterior,
además su patrimonio
llegó a
¢1.245 millones de
millones, lo que la
hace poseedora
del patrimonio
más grande de las
empresas financieras
no bancarias
de Costa Rica.

E&N PARA GRUPO PURDY
GRUPO PURDY
MOVILIDAD
CON PROPÓSITO
LA COMPAÑÍA CONSOLIDA SU ESTRATE-
GIA DE SOSTENIBILIDAD EN TRES EJES:
MOVILIDAD SEGURA, LIMPIA Y SOCIAL.
Por más de 68 años, Grupo Purdy ha demostrado
que su posición como líder integral en soluciones
de movilidad, es el resultado de una perspectiva
integral, sostenida y coherente. “Creemos
firmemente que nuestros logros no solo se miden
por nuestras ventas o los buenos números financieros,
sino por el impacto positivo que podemos brindar al desarrollo
del país, en el ámbito social, ambiental y económico”,
destaca Ana María Sequeira, directora de Relaciones
Corporativas y Sostenibilidad del Grupo.
Esta convicción se traduce en acciones concretas que
impactan tanto a su Gente Purdy , como llaman a sus colaboradores,
sus familias y las comunidades donde opera.
Cada dos años, la empresa aplica el Índice de Pobreza
Multidimensional Empresarial (IPMe), una herramienta
que permite comprender las condiciones de vida de sus más
de 2000 colaboradores y priorizar acciones en vivienda, salud,
educación, finanzas y movilidad. “Con esta información,
desarrollamos iniciativas estratégicas para atender las necesidades
específicas y brindar acompañamiento y capacitación
para que cada persona mejore su bienestar y alcance su
máximo potencial”, explica Sequeira.
De este análisis nació Purdy Cole, un programa educativo
que convierte las salas de reuniones en aulas para que
colaboradores y sus familias concluyan su Educación Media,
una iniciativa que a lo largo de 11 años ha cambiado la vida de
128 personas (121 colaboradores y siete
familiares) .
UNA ESTRATEGIA DE TRES EJES
La ruta de sostenibilidad de Grupo Purdy
incluye iniciativas alineadas en tres ejes fundamentales:
movilidad segura, movilidad
limpia y movilidad social. “Como líder integral
impulsamos la movilidad segura porque
asumimos la responsabilidad de promover
hábitos de desplazamiento responsables y
seguros en la sociedad”, describe Sequeira.
El 2024 cerró como el segundo año con
Ana María Sequeira, directora
de Relaciones Corporativas y
Sostenibilidad de Grupo Purdy
En 2024, Purdy Voluntariado
contó con 612 voluntarios en
25 actividades, sumando más
de 470 días de voluntariado.
más víctimas mortales en siniestros viales desde 2010 en
Costa Rica. Por eso, Sequeira destaca el poder de la educación
a través de iniciativas estratégicas para ayudar a reducir
los siniestros a través de múltiples campañas, algunas en
alianza con otras organizaciones.
Además, en el eje de movilidad limpia, Grupo Purdy se
asegura de que todos sus procesos se renueven constantemente
y así gestionar eficientemente el ciclo de vida de los
productos. “Nos enorgullece impactar el ambiente al ampliar
nuestro portafolio con modelos de tecnologías limpias,
y siendo pioneros en soluciones innovadoras, como la creación
de la primera red privada de carga rápida en Costa Rica,
contribuyendo así a la reducción de emisiones de carbono”,
apunta Sequeira.
Grupo Purdy también lidera un proyecto piloto de recuperabilidad
de vehículos al final de su vida útil, Sequeira destaca
que la iniciativa permite demostrar que
el 94 % de sus partes y piezas pueden ser gestionadas
correctamente, reduciendo el impacto
ambiental por vehículos en desuso.
Y en movilidad social, la compañía apuesta
por opciones inclusivas que conecten personas,
comunidades y oportunidades sin
dejar a nadie atrás.
Por ejemplo, los colaboradores tienen acceso
a servicio de medicina general y sicología,
sin costo adicional, y otros beneficios
como becas universitarias y descuentos en
vehículos nuevos y usados
Movilidad
segura
Las campañas de
Grupo Purdy han
alcanzado a más
de 5 millones de
personas. Entre
las que destacan:
► Movámonos
Seguros: Desarrollada
por su marca
Ford, con el apoyo
de la Cruz Roja
Costarricense, ofrece
educación vial a
través de una experiencia
interactiva.
Este año llegarán a
5.000 estudiantes.
► Aprendo a
Manejar: Plataforma
gratuita lanzada
junto a FIFCO.
Cerró 2024 con
16.571 personas
matriculadas.
► Estudio de
Movilidad
Segura 2024:
Investigación con
datos integrales
sobre siniestralidad
vial del país de los
últimos 11 años con
la meta de trabajar
alianzas y promover
la movilidad
segura.
revistaeyn.com E&N 53

E&N PARA FUNDAHRSE
FUNDAHRSE IMPULSA LA GESTIÓN
DE RIESGOS, ACERCANDO A HONDURAS
A UN FUTURO SOSTENIBLE Y RESILIENTE
LA SEMANA DE LA SOSTENIBILIDAD REUNIÓ A LÍDERES EMPRESARIALES, ORGANIZACIONES INTERNACIONALES
Y EXPERTOS EN EL TEMA PARA FOMENTAR LOS MODELOS DE NEGOCIOS SOSTENIBLES, IMPULSAR ALIANZAS
ESTRATÉGICAS Y PROMOVER UN ENFOQUE RESILIENTE ANTE LOS DESAFÍOS QUE ENFRENTA HONDURAS.
Durante el evento se destacó la importancia de la gestión de riesgos como elemento clave para la
continuidad de los negocios.
Mario R. Faraj, presidente de FUNDAHRSE dio
las palabras de bienvenida.
EXPERTOS
GLOBALES
► Más de 28 expertos
visitaron el país desde
Argentina, Chile, Panamá,
Centroamérica,
República Dominicana,
Estados Unidos,
España y Japón.
► Se desarrollaron 8
conferencias magistrales
y 7 paneles.
► También se abordaron
6 temáticas en los
encuentros de diálogo.
29 stands participaron
de la Expo Sostenibilidad.
► Se desarrollaron
4 visitas técnicas.
La Fundación Hondureña de Responsabilidad
Social Empresaria (FUNDAHRSE) desarrolló
la SEMANA DE LA SOSTENIBILIDAD 2025
del 13 al 16 de mayo en San Pedro Sula, bajo el
lema “Materializando un futuro sostenible y resiliente”,
un evento para fortalecer conocimientos y capacidades
sobre resiliencia y desarrollo sostenible.
En el marco de este evento también se celebró el IV Foro
ARISE 2025 Américas y el Caribe, impulsado por la Alianza
del Sector Privado para las Sociedades Resilientes a los Desastres
(ARISE).
Mario R. Faraj, presidente de FUNDAHRSE, destacó en
la inauguración del evento la importancia de la gestión de
riesgos como elemento clave para la continuidad de los negocios,
de la mano con la gobernanza y los aspectos sociales y
ambientales, además destacó que la Declaratoria Anticorrupción
que impulsa la Fundación ya fue firmada por más
de 100 empresas.
En los actos de inauguración también participaron
Karim Qubain, presidente de la Cámara de Comercio e
Industrias de Cortés (CCIC); Alejandro Álvarez, coodinador
residente de Naciones Unidas y Frank Antúnez, subcomisionado
noroccidental de la Secretaría de Estado en COPECO.
En la jornada se llevó a cabo una conferencia sobre la resiliencia
del sector privado a través de la gestión de prevención
de riesgos, así como el panel “Mecanismos de
Financiamiento para la Acción Climática y la Gestión de
Riesgos”. De igual manera, se inauguró la EXPO Sostenibilidad,
un espacio que presenta iniciativas, proyectos y programas
enfocados en la sostenibilidad.
La agenda del segundo día incluyó una conferencia sobre
finanzas sostenibles a cargo de Juan Pablo Morataya, director
ejecutivo de Centro para la Acción de la Responsabilidad
Social Empresarial en Guatemala (CentraRSE), así como un
panel sobre cadenas de suministros resilientes y otro sobre
el relacionamiento público, privado y comunitario para la
sostenibilidad y la gestión de riesgos de desastres, además
hubo paneles y conversatorios sobre la importancia de alerta
temprana y el rol de los seguros en la creación de resiliencia
para un país, sociedad y personas.
También se presentó el panel con tres empresas que destacaron
por su respuesta ante los eventos naturales ocurri-
54 E&N edición Mayo 2025

E&N PARA FUNDAHRSE
PATROCINADORES
DE 2025
Categoría ORO:
BAC, Cervecería
Hondureña, Nestlé
Hondureña, Walmart
México y Centroamérica,
Grupo Universal,
y Government of
Canada.
La Semana de la Sosteniblidad dio inicio con el corte de cinta a cargo de
representantes de FUNDAHRSE, de organismos internacionales, sociedad
civil y actores clave en el tema de la sostenibilidad.
dos en Honduras: Agrolíbano, representada por Pamela
Molina, directora de RSE y sostenibilidad; Operadora Portuaria
Centroamericana (OPC) con Evelyn Leiva, Gerente
de Responsabilidad Social Corporativa y Sostenibilidad; y
BAC, mediante Andrea Gonzales, jefe de Sostenibilidad.
La agenda del tercer día incluyó las conferencias “Sector
Privado e Infraestructura Resiliente” y “Soluciones Basadas
en la Naturaleza”, en la que se enfatizó que la biodiversidad
es una estrategia de innovación para crear empresas más
rentables y respetuosas con el ambiente. Además, el panel
Acción Climática 360° para la continuidad del negocio, en el
que se evidenció que la integración de la adaptación al cambio
climático es necesaria para concretar la estrategia de sostenibilidad
a largo plazo.
También se desarrollaron conferencias sobre cómo la
tecnología transforma el futuro laboral, y sobre gestión de
los riesgos laborales exacerbados por el cambio climático.
Además, el panel sobre gestión de la reputación
y la confianza en entornos de
riesgos, y otro bajo el nombre “Resiliencia
Inclusiva: Integrando la niñez, juventudes
y migrantes en la gestión de
riesgos de desastres”.
HOY QUIERO DES-
TACAR QUE EN
FUNDAHRSE TRA-
BAJAMOS POR IM-
PULSAR INICIATI-
VAS ALINEADAS A
NUESTROS VALO-
RES, UNA DE
ELLAS ES LA DE-
CLARATORIA AN-
TICORRUPCIÓN.
ESTE AÑO HEMOS
SOBREPASADO
MÁS DE 100 EM-
PRESAS Y ORGANI-
ZACIONES QUE SE
HAN UNIDO A ESTA
DECLARATORIA”.
Mario R. Faraj
Presidente de
FUNDAHRSE
Integrantes del panel sobre el relacionamiento público, privado
y comunitario para la sostenibilidad y la gestión de riesgos de
desastres.
Los asistentes tuvieron la oportunidad de asistir a conferencias
magistrales, paneles y visitas técnicas.
SECTOR EMPRESARIAL
PROMUEVE LA RESILIENCIA
FUNDAHRSE promueve la gestión
de negocios responsable y la competitividad
a través de la Responsabilidad Social
y la Sostenibilidad. Muestra de esto,
es que las empresas integran sus acciones
en torno a estos temas. Entre ellas:
BAC: con más de 4,3 millones de
clientes y más de 19.800 colaboradores
en la región, se compromete a convertirse
en un catalizador de valor social y
ambiental, para crear prosperidad, mejorar
la calidad de vida y promover la relación sostenible con
el entorno.
Cervecería Hondureña: implementando prácticas
innovadoras para la reducción de su huella de carbono, el
manejo eficiente del agua y la economía circular.
Nestlé: desarrolla el poder de la alimentación para mejorar
la calidad de vida a través de acciones enfocadas en
sus áreas de impacto (individuos y familias, comunidades y
el planeta).
Walmart México y Centroamérica: tiene como misión
contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias en la
región al ahorrarles dinero en cada compra. Sus programas
Tierra Fértil y Una Mano para Crecer fueron creados para
impulsar el desarrollo de más de 1.100 proveedores pymes.
Asimismo, se tuvo la participación regional de:
Grupo Universal: empresa de República Dominicana
dedicada a la inversión y creación de soluciones financieras,
de seguros y servicios, con un modelo de negocio consolidado
en la rentabilidad y sostenibilidad.
Gobierno de Canadá: a través de la Plataforma Canadiense
para la Reducción del Riesgo de Desastres (RRD) coordina
y asesora sobre áreas prioritarias que requieren una
acción concertada para ofrecer una perspectiva integral de la
sociedad en la reducción del riesgo
Categoría PLATA:
Cargill, Cementos
del Norte (CENOSA),
CORASA, Climate
Risk & Early Warning
Systems (CREWS),
Diunsa, Grupo Agrolibano,
Grupo Financiero
Ficohsa, Grupo
Vanguardia, Molino
Harinero Sula (MHS),
Operadora Portuaria
Centroamericana
(OPC), Pizzolante,
Producciones
Sontrac y Seaboard
Honduras.
Categoría BRONCE:
BID Lab, Cámara
de Comercio e
Industrias de Cortés
(CCIC), Consejo
Colombiano de Seguridad
(CCS),
Enersa, Funazucar,
Gildan, Grupo Financiero
del País, Grupo
Intur, Laboratorio
Bueso Arias,
Lacthosa, Régimen
de Aportaciones
Privadas (RAP),
Supermercados
Colonial y Tecno
Supplier.
revistaeyn.com E&N 55

E&N PARA FUNDAHRSE
FUNDAHRSE
NECESARIA
INVERSIÓN EN
PREVENCIÓN Y
RESILIENCIA
SE ESTIMA QUE LA REGIÓN
CENTROAMERICANA PIERDE
ANUALMENTE US$6.000 MILLONES
DEBIDO A LOS DESASTRES.
Las empresas de la región centroamericana tienen
que operar en un entorno de “creciente
vulnerabilidad e intensificación de desastres”,
sentencia Nahuel Arenas, jefe de la
Oficina Regional para las Américas y el Caribe
de la Oficina de las Naciones Unidas para la Reducción del
Riesgo de Desastres (UNDRR).
La UNDRR estima que de aquí a 2030 habrá 560
desastres de dimensión mediana a grande por año, un desastre
y medio por día. El costo económico para América
Latina es enorme: US$58.000 millones de pérdidas anuales
a causa de los desastres, sobre todo de origen meteorológico;
el costo estimado para Centroamérica es de
US$6.000 millones, solo contando pérdidas directas y de
infraestructura. Se trata de un impacto económico “que
no nos podemos permitir”, explica Arenas, quien apunta:
“queremos transformar nuestras sociedades, nuestras
economías. Y el rol del sector privado es fundamental para
liderar el cambio”.
LA SOSTENIBILIDAD COMO EJE
El experto sostiene que los países de la región necesitan
anticiparse a lo que pueda ocurrir, y lo primero que tienen
que hacer es comprender el riesgo, “que estamos en un
contexto de múltiples riesgos y de vulnerabilidades
compuestas”, donde se conjugan vulnerabilidades
estructurales como la pobreza, desigualdad, o alto endeudamiento
con poco margen fiscal.
Añade que este es el marco en el que debe prosperar y
construir una visión de desarrollo sostenible, a través de
conocer el riesgo, planificar mejor, integrar el conocimiento
del riesgo en las decisiones de inversión.
Todo ello apunta directamente a la competitividad de
56 E&N edición Mayo 2025
Nahuel Arenas,
jefe de la oficina
para las Américas
de UNDRR.
las empresas. La cultura de la prevención ante los desastres
es un modelo más costo eficiente que la reacción.
Así, el sector privado no debe de ver la construcción de
la resiliencia y desarrollo sostenible, “ni como un gasto ni
un acto filantrópico. Es verlo desde el punto de vista de la
competitividad, la capacidad de dar continuidad a los
negocios en caso de una disrupción, y mirar a la empresa
en su entorno, con sus colaboradores, sus proveedores y
dentro de un ecosistema de comunidad y sociedad”.
Las empresas, agrega Arenas, tienen que hacer un
análisis de riesgo para entender cómo los desastres pueden
afectar su modelos de negocios, para después hacer
las inversiones adecuadas para la resiliencia. “Toda
empresa debe tener su plan de reducción de riesgos.
Un plan de continuidad de negocios, de cómo la empresa
se posiciona en un mundo con mayores y mayores
riesgos”, incide.
No todas las empresas pueden reaccionar igual. Arise,
la Alianza del Sector Privado para Sociedades Resilientes
ante Desastres, trabaja en ello. Sin embargo, Arenas
sostiene que son las mipymes a las que más les cuesta
reponerse ante un desastre, para ellas, Arise cuenta con
formaciones y con herramientas fáciles de utilizar, que les
permite hacer una autoevaluación de sus riesgos.
Las alianzas público privadas (APP) juegan un papel
fundamental. El rol de liderazgo del sector privado es
“muy importante” por su capacidad de inversión, innovación,
agilidad, capacidad de aportar soluciones, tecnología,
servicios y productos que ayuden a las sociedades a ser
más resilientes
Experto
Nahuel Arenas,
jefe de la Oficina
Regional para las
Américas y el Caribe
de la Oficina de
las Naciones Unidas
para la Reducción
del Riesgo de
Desastres, visitó
San Pedro Sula en
el marco de la Semana
de la Sostenibilidad,
realizada
y liderada por
FUNDAHRSE.
En este marco se
dio el IV Foro Regional
de las redes
ARISE, alianza del
sector privado para
sociedades resilientes
ante desastres,
que discutieron
y generaron
ideas colectivas
para fortalecer la
resiliencia de las
sociedades en la
región de las Américas
y el Caribe.

E&N PARA MOLINO HARINERO SULA
MOLINO HARINERO SULA
ALIMENTOS CON PROPÓSITO
QUE TRANSFORMAN A HONDURAS
LA ESTRATEGIA DE SOSTENIBILIDAD Y RSE ESTÁ ESTRUCTURADA SOBRE CUATRO IMPACTOS
CLAVE QUE GUÍAN TODAS SUS ACCIONES. ESTE ENFOQUE INTEGRAL HA CONVERTIDO
A LA EMPRESA EN UN REFERENTE EN IMPACTO POSITIVO.
Con más de 78
años de trayectoria,
Molino
Harinero Sula
se ha posicionado
como una de las empresas
líderes del sector alimentario
en Honduras. Su misión empresarial
es contundente: generar
desarrollo a través de
sus alimentos, llevando bienestar
no solo a sus consumidores,
sino también a las
comunidades, el medio ambiente
y su equipo humano.
“En Molino Harinero
Sula, creemos que la sostenibilidad
no se delega, se lidera
Angelo Casco, Gerente General
de Molino Harinero Sula.
desde la convicción de que
nuestras acciones deben trascender. Queremos alimentar
no solo mesas, sino también sueños, futuro y bienestar para
Honduras”, expresa su Gerente General, Angelo Casco.
La estrategia de sostenibilidad y RSE está estructurada
sobre cuatro impactos clave que guían todas sus acciones.
Este enfoque integral ha convertido a la empresa en un referente,
siendo reconocida por 13 años consecutivos con el
sello de Empresa Socialmente Responsable otorgado por
FUNDAHRSE
LOS EJES DE IMPACTO DE MOLINO HARINERO SULA
1. IMPACTO AMBIENTAL: Desde 2019, se ha impulsado
la transformación energética con el objetivo de reducir
su huella de carbono. A la fecha, ha invertido más de US$2
millones en la instalación de paneles solares, lo que permite
evitar la emisión de 1.077 toneladas de CO2 anualmente,
el equivalente a plantar más de 48.977 árboles cada año.
Además, la empresa implementa procesos productivos
responsables y eficientes, priorizando el cuidado del planeta
en cada etapa de su operación.
Inauguración de la Escuela Brisas del Paraíso – Donada
por Molino Harinero Sula a la Fundación Mil Escuelas de
Shin Fujiyama.
2. IMPACTO ECONÓMICO: La sostenibilidad también
se refleja en el crecimiento económico inclusivo, generando
empleo digno y estable para cientos de familias hondureñas,
tanto dentro de su equipo de colaboradores como en
su cadena de valor.
3. IMPACTO SOCIAL INTERNO: Su compromiso con
el desarrollo humano se manifiesta en programas como:
“Programa escolarización para colaboradores”, que facilita
la culminación de estudios básicos y medios a trabajadores,
abriéndoles nuevas oportunidades de superación. Así
como extensivas jornadas de salud y programas de liderazgo
que impulsan el desarrollo desde dentro.
4. IMPACTO SOCIAL EXTERNO: Molino Harinero
Sula ha construido una red de apoyo sólida para las comunidades
donde opera a través del Voluntariado Sumando,
donde sus colaboradores participan activamente en proyectos
educativos, comunitarios y de respuesta ante emergencias.
En alianza con Shin Fujiyama, se ejecuta el programa
“Construyendo Escuelas”, mejorando la infraestructura
educativa en zonas de alta vulnerabilidad
Apoyo
productivo
La Escuela de
Panificación y
Repostería Boris
Goldstein forma
cada año cientos de
emprendimientos
productivos con un
promedio de
16.000 horas de capacitación
técnica,
permitiéndoles iniciar
sus propios negocios
y generar ingresos
sostenibles.
En un contexto
donde las empresas
son cada vez
más llamadas a liderar
con propósito,
MHS responde con
acciones concretas,
alianzas estratégicas
y una estrategia
integral de sostenibilidad
y responsabilidad
social empresarial.
revistaeyn.com E&N 57

Negocios.
EC O N O M Í A P L AT E A DA
La revolución de
la vida larga abre
negocios en CA
El cambio demográfico impone
retos para atender a una población
con más esperanza de vida que
demandará salud, educación y
soluciones financieras. Llegó la
Economía Plateada.
TEXTOS: CLAUDIA CONTRERAS
58 E&N edición Mayo 2025
COSTA RICA Y
EL SALVADOR
ENCABEZAN
EL ENVEJECI-
MIENTO RE-
LATIVO, CON
INCREMEN-
TOS DEL 33%
Y 52% EN SU
POBLACIÓN
DE +60, EN-
TRE 2025 Y
2035”
En 2035, Costa Rica tendrá 1,24 millones de
personas mayores de 60 años y El Salvador
tendrá casi un millón de habitantes mayores
de seis décadas. Chile es hoy el país más
envejecido de América Latina, y para 2050,
el 31,6% de su población será sexagenaria
Vivimos más y mejor. Para McKinsey Global Institute,
las olas demográficas venideras no sólo impactarán el
crecimiento del PIB, sino en los mercados laborales, los
sistemas de pensiones, la transferencia de la riqueza, el
mapa de consumo. “Costa Rica y El Salvador encabezan
el envejecimiento relativo, con incrementos del 33% y
52% respectivamente en su población de 60 años entre
2025 y 2035”, analizó Jaime García, Director para Latinoamérica
del Índice de Progreso Social.
Entre 1997 y 2023, la productividad fue el principal
motor de crecimiento detrás del PIB per cápita de Panamá,
aportando 2,9% puntos porcentuales anuales, según
McKinsey. Mantener el crecimiento económico y estándares
de vida significará combinar más trabajadores durante
más tiempo, más productividad y un crecimiento
en las poblaciones jóvenes, advierte la consultora. “Depender
de sólo uno o dos de estos factores será insuficiente”,
dijo Chris Bradley, socio senior de la firma.
Según el Fondo de Población de Naciones Unidas,
Centroamérica experimentará un envejecimiento gradual,
pero sostenido, con un 10% de su población mayor
de 60 años en 2025, cifra que aumentará a 10,8% para
2035. Este fenómeno revela una transformación significativa:
mientras la población total crece apenas 2,7%, el
segmento de adultos mayores aumenta 11,3%.
“La transición demográfica muestra contrastes entre
países como Costa Rica, donde los adultos mayores ya representan
23% de la población, y Guatemala, en donde
apenas alcanza 9%. Este escenario plantea el desafío inusual
de gestionar simultáneamente las necesidades de
poblaciones jóvenes y envejecidas, para el cual pocos sistemas
sociales están preparados”, dijo García.
Estas dinámicas crean la “Economía Plateada”, un
término que nació en Japón a mediados de los 70s para

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DISEÑAR UNA
SEGUNDA VIDA
1
SALUD. Mejorar la salud
cognitiva y física en
mayores tiene efectos
en el mercado laboral.
Para el FMI, es urgente
y estratégico el envejecimiento
saludable.
2
AHORROS. ”Complementar
los activos propios
y diversificados a lo
largo de la vida: pensiones
voluntarias, seguros
específicos”, dice
Jaime García (INCAE).
3
EDUCACIÓN. ”Promover
el aprendizaje continuo
con énfasis en competencias
digitales y vocaciones
es clave en el
mundo laboral”, dice
Jaime García (INCAE).
Perspectivas futuras
Esperanza de vida en el
mundo aumentó 4,5 años
Vida larga &
saludable
Una persona de 70 años en 2022 tiene
la misma capacidad cognitiva que una
de 53 años que vivía en el año 2000.
Esta premisa establece la necesidad
de promover reformas de salud, pensiones
y trabajo con enfoque de prevención, educación continua
y adaptación de espacios laborales, según el estudio
World Economic Outlook del FMI, publicado en 2025. Para
Jaime García, de INCAE, Centroamérica debe priorizar infraestructura
en:
1) Sistemas de salud geriátrica y de cuidados a largo plazo.
2) Transporte público accesible y entornos urbanos amigables
con los mayores.
3) Soluciones de vivienda adaptadas e intergeneracionales.
4) Centros comunitarios para envejecimiento activo y prevención
del aislamiento.
hablar de este mercado creciente. “En 1960, cada persona
tenía seis hijos y hoy tienen sólo dos hijos en promedio en
Latinoamérica”, apuntó Layla Vallias, cofundadora de
Data8 y coordinadora del estudio Tsunami Latam.
ECONOMÍA
PLATEADA
EN CIFRAS
22%
De la población tendrá
más de 60 años para el
2050, según un informe
del FMI (2024).
53%
De población silver son
mujeres. A 2024, se
registraron 1.100M de
mujeres +50 años.
LOS SILVER REDIBUJAN LOS NEGOCIOS
Miriam de Paoli, fundadora y CEO de No Pausa, alertó:
“Los millennials van a envejecer de forma distinta por
el cambio de las pensiones, de las familias, la incapacidad
de ahorro, la dificultad para comprar casa propia (...) En
Latinoamérica, hace 30 años trabajaban 12 personas por
jubilado, hoy trabajan entre cuatro y seis personas. Los
números no cierran”. En contraste, la esperanza de vida
pasará de 48 años en 1950 a 80 años en 2050, según la
Corporación Financiera Internacional (IFC).
¿Qué oportunidades, productos y servicios se abren
para esta población? “Estamos frente a un cambio demográfico
sin precedentes: cada día, miles de personas de 60
años y más muestran gran energía, salud y aspiraciones
renovadas. Es una ventana para reinventarse e incentivar
contrataciones y rediseñar pensiones basadas en capacidad
funcional, no sólo edad cronológica. Se trata de
un mercado en expansión, dispuesto a invertir en salud,
bienestar, educación y tecnología”, apuntó Claudia Toledo,
presidenta de HR Gurú Latinoamérica.
En Centroamérica, la Economía Plateada abre oportunidades
de negocio, con alta rentabilidad en el mercado
de salud y bienestar para adultos mayores que
demandan servicios personalizados y preventivos, así
como turismo adaptado a necesidades de este segmento;
al igual que entretenimiento y aprendizaje para mayores,
nicho con demanda insatisfecha, aporta García.
Para el sector financiero, planteó atender necesidades
futuras en pensiones y “empujar el ahorro previsional
desde edades tempranas, que incluyan aportes
complementarios para incentivar la participación”. Recomendó
promover activamente la diversificación de las
fuentes de ingreso para la vejez, a través de microemprendimientos
sostenibles, inversiones accesibles y opciones
inmobiliarias que generen rentas pasivas
revistaeyn.com E&N 59

Negocios.
EC O N O M Í A P L AT E A DA
Negocios a largo
plazo: el reto
de mentorear a
los más jóvenes
Expertos proponen que el talento senior
con experiencia lidere equipos de consejeros,
y así preservar su conocimiento.
FOTO LEONARDO.AI
TEXTOS: CLAUDIA CONTRERAS
Cada vez son más las empresas que buscan
planes de retiro para sus ejecutivos. Son
programas que van en la línea de habilitar
saberes previos e impulsar nuevas habilidades.
“Empresas, universidades y plataformas
online podrían liderar esta transformación
creando espacios de aprendizaje relevantes para quienes
no quieren jubilarse del todo, sino reorientar su talento.
Tener una segunda carrera profesional”, estimó
Claudia Toledo, Presidenta de HR Gurú Latinoamérica.
Insistió en que el talento senior es capital estratégico
para las organizaciones, dado que “agrega mentores,
asesores y líderes intergeneracionales”.
¿QUÉ OPORTUNIDADES ABRE EL TALENTO
SENIOR PARA LAS EMPRESAS?
“Pueden crear plataformas internas donde el conocimiento
de los seniors sea registrado, compartido y valorado
como un activo organizacional (programas tipo
Legado Vivo)”, estimó Toledo. La experta en talento,
recomendó que los ejecutivos senior contribuyan a la
cultura organizacional al aprovechar su madurez emocional
para gestionar conflictos y ocupar su sabiduría
en momentos de crisis. “Eso apoyaría a generaciones
más jóvenes con grandes habilidades tecnológicas pero
falencias en el plano social, emocional y relacional”.
Jon Landeta, socio fundador de The Business of
Happiness, ayuda a poner en la mesa de los corporativos
60 E&N edición Mayo 2025
Retos para
+ Longevidad
1
Evolucionar
empleos
Más de 25% de
individuos de +55
años desean continuar
trabajando, indica el
Foro Económico
Mundial (FEM).
2
Conexión social
Está integrada a una
longevidad saludable.
“El aislamiento social
en mayores es
causante de muerte
temprana”, señala FEM
3
Equidad
Lograr equidad
salarial, pensiones y
apoyo para los
cuidadores informales
es crucial para
garantizar seguridad
financiera y promover
una longevidad digna.
Empresas pueden
crear plataformas
internas
tipo Legado vivo.
centroamericanos esta conversación. “El estudio más
antiguo de Harvard sobre la felicidad afirma que las personas
más conectadas son las más felices. Son las más
sanas, son las que envejecen mejor”, afirmó. Propone:
“¿Por qué no crear un equipo de consultores con estas
personas que tienen tanta experiencia y que se pueden
volver facilitadores y mentores?”. E insiste: “Los liderazgos
de la gran empresa privada y de los gobiernos tienen
que ser los primeros en hacer una apuesta seria por
demostrar que esta población sí es importante”.
Para visibilizar al talento senior, Toledo cree necesario
“hacer que la experiencia no se archive, sino que se
escuche, aproveche y celebre”. La Economía Plateada
no es sólo un buen negocio. “Es, sobre todo, una oportunidad
para elevar el alma de nuestras sociedades y empresas.
Más que un trabajo, es apoyar a una generación a
encontrar sentido, mientras ellos co-lideran y mentorean
a las generaciones más jóvenes”, afirma la experta.
En ese camino, Toledo considera conveniente diseñar
plataformas internas donde el conocimiento de los seniors
sea registrado, compartido y valorado como un activo
organizacional

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EC O N O M Í A P L AT E A DA
La Economía Plateada crea
nuevos modelos educativos
El aumento de la longevidad será tan importante como la irrupción de la
IA y el cambio climático. Pone presión para renovar la oferta educativa.
TEXTOS: CLAUDIA CONTRERAS
Diseñar la segunda parte de la vida es una
tendencia global en expansión, especialmente
entre personas de más de 50
años que desean reinventarse profesional,
creativa o personalmente. En
Centroamérica, donde muchas personas mayores
aún están activas, motivadas y con ganas de contribuir,
crear programas educativos a la medida representa
una gran oportunidad de impacto y negocio
social. “El problema está en el bajo nivel de educación
de muchos y el estigma de volver a la escuela cuando se
supone que es una etapa ya concluida, muchos años
atrás”, resaltó Óscar Rojas Morillo, Director de la escuela
de Ingeniería Comercial en la Universidad del
Istmo. Hizo énfasis en que Centroamérica aún está en
etapas muy tempranas de preparación para atender a
esta población. Sin embargo, subrayó que trabajar
para este sector “representa una de las mayores oportunidades
de negocio e innovación social para la región
en las próximas décadas”.
Carmen Álvarez Basso, coach de vida y experta en
longevidad, recomendó que la educación debe
adaptarse a las necesidades de esta población. En su
propia fase de retiro, se dio cuenta que más que pensar
en terminar carreras completas o ser examinada
en una competencia, se
trata de ofrecer
enfoques personalizados
de
educación. Aprender a envejecer implica
un cambio de paradigma social “tan importante
como el cambio climático o la inteligencia artificial”.
Álvarez Basso explicó que universidades como Harvard
o Stanford han lanzado programas híbridos y a la
medida. “Si me preguntas a mí, mi programa incluye
LA LONGEVI-
DAD IRRUMPE
CON LOS BABY
BOOMERS,
QUE ES LA GE-
NERACIÓN
MÁS GRANDE
DE LA HISTO-
RIA. POR ESO
ES QUE SOMOS
TANTOS Y NO
NOS ESTAMOS
YENDO A NIN-
GUNA PARTE”
Carmen Álvarez,
experta en
longevidad
(un curso de) psicología, geriatría, deportes e historia,
que nunca pude estudiar y me encanta”. Es una alternativa
para compartir con los más jóvenes. “Te dejan
entrar a estudiar con los jóvenes (...) ahí viene la intergeneracionalidad.
Ellos se benefician de tu experiencia
y conocimiento; tú te beneficias de todo lo
tecnológico y nuevo”, dijo Álvarez. En la misma línea,
Rojas Morillo enfatizó: “Dentro del diseño de la segunda
edad está el hecho de querer compartir, buscar
la experiencia de las personas de la Economía Plateada
y generar un diálogo con las más jóvenes”.
Jaime García, Director Regional del Índice de Progreso
Social e Investigador Senior de INCAE, recomendó
impulsar un sistema educativo que promueva “aprendizaje
continuo para adultos, con énfasis en competencias
digitales y vocacionales, que mantengan la
relevancia laboral”. Apuntó la urgente necesidad de
crear estructuras económicas flexibles que faciliten
modalidades de empleo adaptables o por proyectos,
para , así, permitir una participación más prolongada
en la economía de la población silver
revistaeyn.com E&N 61

Negocios.
EC O N O M Í A P L AT E A DA
FOTO C. CONTRERAS /LEONARDO.AI
Propósito,
salud física
y mental
para una
larga vida
Lograr calidad de vida en la vejez es una
mezcla de bienestar integral: nutrición,
atención médica e infraestructura.
TEXTOS: CLAUDIA CONTRERAS
Vivir con propósito y mantener comunidades
al final de la vida son pilares para
lograr una vejez sana. Jon Landeta, socio
fundador de The Business of Happiness,
destacó que la percepción de la vejez es
clave para enfrentar esta etapa de vida. “Cuando alargas
la vida útil de una persona, primero no le estás dejando
el muerto a que la Seguridad Social se encargue de mantener
a esa persona (...) En el momento en el que nos volvemos
parte activa de la economía, ahí ganamos todos:
se generan impuestos, se generan nuevos puestos de
trabajo y ese es el reto de cómo volver activa económicamente
a una población que hasta ahora ha estado olvidada”,
apuntó Landeta.
Ken Stern, jefe del Proyecto de Longevidad del Foro
Económico Mundial, subrayó que el acceso a vivienda
costeable hoy también hace una diferencia en una vejez
sana. “Para muchas personas, el hogar es su activo financiero
más valioso y pilar de su estabilidad financiera
en el largo plazo (...) Una vivienda asequible significa
UNA POBLACIÓN
CRECIENTE
25%
En 2050, un 25% de la
población mundial
pertenecerá a la Silver
Economy, según BID.
30,2%
Crecerá el consumo de
personas mayores en
LATAM. En +45 años, se
eleva a 54,9% (BID)
que las personas tienen recursos suficientes para invertir
en atención médica adecuada”.
Landeta agregó que las ciudades deben diseñarse
para que los mayores se sientan incluidos. En España,
existen ciudades pensadas para la tercera edad: en lugar
de cuestas hay rampas eléctricas. No hay bares, no hay
zonas de fiesta. Es un ecosistema donde los seniors se
siente que pertenecen.
“El bienestar empieza por cuidarles a nivel emocional,
por cuidar cómo se sienten y desde ahí va a ser mucho
más fácil que hagan ejercicio, que se cuiden a nivel
de alimentación, a nivel de hábitos.
De ahí la relevancia de que el sistema de salud tenga
un enfoque preventivo, resaltó Landeta. Recomendó tener
actividades de ocio en el final de la vida. “Fomentar
las relaciones de amistad donde podamos sentirnos útiles
puede hacer que esta población se sienta importante.
Eso va a ser mil veces más importante que las
medicinas que podamos crear”, dijo Landeta.
Para Carmen Álvarez, experta en longevidad, cuidar
la salud física, emocional, cognitiva y psicológica van ligados.
“La otra cara de esto es una etapa de decaimiento
y de deterioro. Y si tú tienes una mala percepción de lo
que es esta etapa, se reduce hasta en siete años y medio
tu longevidad”, agregó Carmen Álvarez. Según la ONU,
para el 2050 se proyecta que el número de personas de
65 años o más llegará a 1.600 millones, y una de cada seis
de ellas pertenecerá a este grupo etario
62 E&N edición Mayo 2025

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EC O N O M Í A P L AT E A DA
MÁS ALLÁ DEL MARKETING
Oferta personalizada
para consumo senior
Si la población de la Economía Plateada en
el mundo fuera un país, estaría por detrás
de China y Estados Unidos, afirmó Carmen
Álvarez Basso, coach de vida y experta en
longevidad.
En Inglaterra, hay un auge de usuarios de
más de 60 años que demandan servicios de
gimnasios. “Hay empresas que ya están haciendo
productos específicos para nosotros,
como los diseños de lentes, o como Nike
que acaba de sacar unas zapatillas para correr
para mayores de 60 años”, agregó Álvarez.
Y enfatizó acerca de cómo ha crecido
en los últimos años el consumidor llamado
grandfluencers. “Son abuelos de influencers.
Los puedes ver todos los días en los
medios (...) Las cabezas de los Baby Boomers
nos están dando ejemplo de cómo se
puede vivir de una manera regenerativa y
generativa. La vida lineal se acabó”. En Europa,
el poder agregado de los mayores de
50 años mueve el 70% de los recursos. “Esta
generación de mayores de 50 tiene mucho
más recursos que la gente joven, en
promedio agregado”, insistió Álvarez.
En El Salvador, AGRISAL creó el HUB Crecenta,
un centro de innovación y emprendi-
miento que crea oferta para personas mayores
de 50 años. Integró perfiles seniors como parte
de su ecosistema: mentores que forman a emprendedores
y ha creado espacios para la colaboración
intergeneracional. Han creado comunidades
para evaluar distintos perfiles seniors:
intereses y niveles de autonomía, con propuestas
diferenciadas.
Para Jaime García, Director Regional del Índice
de Progreso Social e Investigador Senior de
INCAE, incorporar a estos consumidores implica
desarrollar productos y servicios con un enfoque
estratégico multidimensional: “Diseñar
productos con principios de accesibilidad universal
que incluyan interfaces intuitivas, textos
legibles y funcionalidades adaptadas a diferentes
capacidades”. También sugirió implementar
estrategias de segmentación basadas
en valores, intereses y estilos de vida más allá
de la simple categorización por edad.
El experto de INCAE sugirió poner énfasis en
que son consumidores de un grupo heterogéneo.
Por eso, habló de “establecer procesos de
innovación participativa, donde los adultos
mayores sean cocreadores activos, involucrándolos
en fases de ideación, prototipado y
validación de soluciones”.
DESARROLLO DE SERVICIOS PARA SENIORS
Para ofrecer servicios de atención al cliente
empáticos con este segmento, García propuso
múltiples canales de soporte como asistencia
telefónica personalizada, visitas domiciliarias y
programas de capacitación en el uso de productos.
“Entre las oportunidades de mercado
destacan los seguros modulares adaptados a
necesidades específicas, plataformas que conecten
oportunidades de voluntariado con experiencia
senior, aplicaciones de monitoreo de
salud con interfaces amigables, y paquetes turísticos
culturales que integren soporte médico
para viajeros mayores”, dijo el experto.
El aumento de la longevidad va unida a una
mejor atención médica e higiene, estilos de vida
más saludables, dietas mejoradas y atención
médica optimizada
Datos, cifras & historia
Baby Boomers: Generación plateada
de esta población se siente
descartada por el mercado
laboral: estudio Tsunami
LATAM. Nacida entre
1946 y 1964, es la generación
que fomentó
movimientos sociales en
pro de libertad e igualdad.
creen que las empresas no
atienden a consumidores
de su edad: estudio Tsunami
LATAM. Los Boomers
llegaron al mundo en la
cúspide del capitalismo con
la expansión de la TV y el
boom alimentario.
42% 47% 54%
teme enfermarse y depender
de alguien. Viven
esta etapa redefiniendo
conceptos como su independencia
financiera: administración
de gastos e
ingresos, según estudio
Tsunami LATAM
revistaeyn.com E&N 63

E&N PARA HUB CRECENTA
HUB CRECENTA
50+, PROTAGONISTAS DEL
DESARROLLO EN EL SALVADOR
CON EL IMPULSO DE AGRISAL Y EL BID LAB, HUB CRECENTA LIDERA UN ECOSISTEMA PIONERO QUE PONE
LA EXPERIENCIA Y LONGEVIDAD EN EL CENTRO DEL EMPRENDIMIENTO, ABRIENDO OPORTUNIDADES
PARA MAYORES DE 50 COMO FUERZA CLAVE DEL DESARROLLO.
Creando una
comunidad
plateada
► A la fecha, Hub
Crecenta ha creado una
Comunidad Plateada
conformada por más de
300 miembros, entre
personas mayores de 50
años que quiere vivir activamente
la segunda etapa
de su vida y emprendedores
plateados que
quieren innovar.
► Así mismo, la iniciativa
ha creado el ecosistema
plateado, con instituciones
que comparten la visión
de dinamizar economía
plateada de El Salvador,
entre ellos: Bancoagrícola,
Banco Integral,
Fundación Atlántida, AFP
Crecer, FUSAI, ITCA-FE-
PADE y Voces Vitales.
La Economía
Plateada ha
dejado de ser
una tendencia
e m e r g e n t e
para convertirse en una
realidad ineludible. Hub
Crecenta, una iniciativa
impulsada por Agrisal en
El Salvador, cuenta con el
respaldo del laboratorio de
innovación del Grupo Banco
Interamericano de Desarrollo
(Grupo BID) -BID
Lab-, mediante el cual lidera
esta transformación con
una propuesta pionera:
Rediseñar la longevidad
como una oportunidad de
innovación, emprendimiento
y crecimiento económico.
Más que un programa, Crecenta es un movimiento, el
cual reconoce el valor, la experiencia y el potencial de las
personas mayores de 50 años, y que trabaja para integrarlas
activamente en el tejido productivo del país.
Su visión es clara: construir un ecosistema robusto y
sostenible que no solo responda a las necesidades de esta
población, sino que los mantenga como parte activa del
desarrollo.
OPORTUNIDADES DESPUÉS DE LOS 50:
ETAPA FÉRTIL PARA CREAR
Según el Censo de Hogares realizado por el BCR
el Porcentaje de Envejecimiento en El Salvador es del
49 %, superior promedio de 40 % a escala mundial.
Además, las dinámicas poblacionales han cambiado:
por un lado hay una baja tasa de natalidad, altas tasas de
migración, entre otros, y por el otro lado, figura el incremento
de la productividad de las personas 50+.
La prolongación de los años de vida con autonomía
han definido nuevos conceptos como la “nueva longevidad”
o “economía plateada”, que van redefiniendo los términos
de tercera edad o adulto mayor.
Para Crecenta, la nueva longevidad abre una nueva visión
de como envejecemos y de cómo se ve la vida después
de los 50, en cuanto a los productos y servicios que se necesitan
y que también pueden llegar a ofrecer, gracias a los
años de experiencia acumulada.
Esto representa oportunidades en diversos sectores
económicos. Además, los colaboradores senior aportan
madurez, enfoque y resiliencia, elementos clave en entornos
altamente competitivos.
Bajo estas circunstancias, el Hub propone abordar el
liderazgo plateado con una actitud regenerativa, asumiendo
el envejecimiento no como pérdida; sino como
una etapa fértil para crear, compartir y construir legado.
64 E&N edición Mayo 2025

E&N PARA HUB CRECENTA
Hub Crecenta atiende dos tipos emprendimientos:
EMPRENDIMIENTOS Y PYMES TRADICIONALES: liderados por
un adulto mayor de 50 años, que funcione dentro de los sectores de servicio,
comercio o industria. Se requiere contar con experiencia y conocimiento
en el negocio y emplear a dos 2 adultos mayores.
EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS: liderados por jóvenes y adultos,
que operan con el objetivo de impactar a la población plateada en áreas
como salud, educación, cuidado, inclusión financiera, entre otras. Se requiere
tener, como mínimo, dos integrantes, entre ellos un adulto mayor.
CREACIÓN DE UN ECOSISTEMA PLATEADO
El informe “Diagnóstico sobre los desafíos y oportunidades
de emprendimiento de las personas 50+ en San
Salvador”, refiere que El Salvador experimenta un
envejecimiento demográfico acelerado: se estima que
para 2059 la población mayor de 60 años será el grupo
etario más grande.
En este contexto, cobra gran relevancia una iniciativa
como Hub Crecenta, considerado el primer centro
de innovación y emprendimiento en El Salvador enfocado
en facilitar una oferta especializada para personas
mayores de 50 años.
El proyecto trabaja para crear un ecosistema plateado
que genere una comunidad innovadora de actores
que reconocen y promueven el potencial de innovación
e impacto de este grupo poblacional como motores de
cambio. Esto lo hace poniendo a disposición de este segmento,
servicios financieros y no financieros para la
creación y fortalecimiento de emprendimientos y apoyo
para Pymes, enfocados eneste importante segmento
de la pirámide poblacional.
Los servicios del Hub consideran todas las etapas
necesarias para promover emprendimientos incluyendo:
identificación, sensibilización, formulación, puesta
en marcha, incubación, aceleración y Company
Building, para lograr crear e impactar a la población plateada
salvadoreña. Asimismo, el proyecto trabaja sobre
cuatro pilares: Educación y capacitación, Conexión intergeneracional,
Habilidades y conocimiento digital, y
Apoyo financiero.
EL CONOCIMIENTO NO SE JUBILA
Una de las grandes apuestas de Hub Crecenta es evitar
la pérdida del conocimiento técnico y estratégico que
acumulan los profesionales senior. Para ello, promueve
espacios de colaboración intergeneracional a través de
talleres, comunidades de aprendizaje y mentorías cruzadas,
“donde el saber fluye en ambas direcciones”. Además,
adapta procesos, lenguaje, herramientas y tiempos
a sus preferencias y realidades, todo orientado a satisfacer
las necesidades de los adultos mayores.
De igual manera, los programas se adaptan a sus ritmos,
por lo que se ofrecen horarios flexibles, opciones
presenciales y en línea, y alternativas económicas, así
como el acompañamiento en el uso de herramientas
tecnológicas básicas, para potenciar sus emprendimientos.
Las personas 50+ que deseen conocer más sobre
esta iniciativa pueden encontrar más información en la
web de Crecenta (hubcrecenta.com) y en sus redes sociales
en Facebook (HUB Crecenta) e Instragam
(@hubcrecentasv)
revistaeyn.com E&N 65

E&N PARA GRUPO CODACA
GRUPO CODACA Y PEPSICO
UNA ALIANZA
QUE IMPULSA
LA MOVILIDAD
SOSTENIBLE
EN HONDURAS
TRAS UNA EXITOSA EXPERIENCIA EN
GUATEMALA, PEPSICO FORTALECE SU
FLOTA DE VENTAS EN HONDURAS CON
VEHÍCULOS ELÉCTRICOS DE LA MAR-
CA JAC N55, UNA INICIATIVA QUE RE-
FUERZA SU COMPROMISO CON LA RE-
DUCCIÓN DE EMISIONES DE CARBONO.
Grupo Codaca y PepsiCo presentaron los
primeros camiones eléctricos de la marca
JAC EV-N55, incorporados a la flota de ventas
de esta empresa multinacional de alimentos
y bebidas.
En solo tres meses de operación en Honduras —diciembre
de 2024 y marzo de 2025— estos vehículos 100 % eléctricos
han recorrido más de 25.800 kilómetros, evitando el
consumo de 1.033 galones de combustible y reduciendo en
41.45 toneladas las emisiones de CO2.
Salvador Manchamé, Gerente general de Grupo Codaca,
destacó el liderazgo de las marcas chinas en la fabricación de
vehículos eléctricos, señalando que son los más vendidos en
Europa y de su impacto en mercados como el hondureño.
“Nos emociona colaborar con PepsiCo al poner estos camiones
eléctricos en marcha en San Pedro Sula y el país, y juntos
colaborar activamente por un mejor planeta”, subrayó.
UNA FLOTA MÁS EFICIENTE
Entre los beneficios de los JAC EV-N55 destacan
un ahorro de 70 % en gastos por combustible, un 65 %
menos en costos de mantenimiento comparado con un
camión de combustión, y hasta un 30 % de ahorro al final de
su vida útil. Walter Del Cid, Gerente de Comercialización de
JAC Honduras, dijo que los vehículos tienen una capacidad
de carga útil de 3,4 toneladas, autonomía de hasta 220 kilómetros
por carga y una fuerza motriz suficiente para atender
las demandas del día a día.
Cada vehículo consume 0,51% de batería por kilómetro
66 E&N edición Mayo 2025
recorrido, lo que se traduce en una operación altamente
eficiente para el ambiente durante la atención a clientes en
las rutas de distribución, llevando las marcas icónicas de
PepsiCo a los consumidores de manera sostenible.
PEPSICO IMPULSA LA MOVILIDAD SOSTENIBLE
En línea con su estrategia de sostenibilidad a largo plazo:
PepsiCo Positivo (Pep+), la empresa ha dado un paso clave al
incorporar los primeros camiones eléctricos a su flota de
ventas en Honduras.
Karla López, gerente de Ventas de PepsiCo Honduras,
señaló que este proyecto representa “un avance concreto en
nuestra agenda de PepsiCo Positivo y refuerza nuestro compromiso
con un modelo de negocio más sostenible en
Honduras”.
Con la nueva flota, la compañía busca reducir al menos 41
toneladas de CO2 al año y bajar el uso de combustible.
“Queremos generar crecimiento y valor, inspirando a cambios
positivos en el planeta y nuestras personas”, dijo.
La iniciativa forma parte de un esfuerzo regional más
amplio en los países que conforman Centroamérica y el
Caribe (Guatemala, Honduras, República Dominicana y
Puerto Rico), donde PepsiCo planea sustituir 72 vehículos
de combustión por unidades eléctricas, lo que representará
una reducción anual estimada de 471 toneladas de CO2.
López instó a otras empresas a sumarse a este cambio
positivo. “Los invitamos a que dar ese paso y, juntos, contribuir
al desarrollo y disminuir el impacto ambiental en
nuestros países”
JAC y Grupo
Codaca
Con más de
19.000 unidades
entregadas en la
región de Honduras,
Guatemala y
El Salvador, y respaldada
por sus 60
años de trayectoria
mundial, JAC Honduras
ofrece soluciones
de movilidad
de la mano de
Grupo Codaca,
empresa que garantiza
un servicio
postventa excepcional
a través de
18 talleres propios,
265 bahías operativas
24/7, 21 talleres
móviles y 47
unidades de emergencia.
La empresa tiene
sucursales en San
Pedro Sula, Tegucigalpa
y La Ceiba,
y además opera en
Guatemala, El Salvador
y Belice.

Opinión.
Fábrica de liderazgo
Construir líderes desde la base:
una tarea urgente para América Latina
J U L I O G I R AU T
En el dinámico mundo empresarial actual, los líderes
enfrentan desafíos sin precedentes, donde la rapidez
del cambio, mercados complejos y las crecientes expectativas
exigen una nueva forma de liderazgo; ya
no basta con habilidades técnicas o experiencia, se
requiere una transformación profunda.
Frente a un entorno desafiante, McKinsey & Company propone
el concepto “fábrica de liderazgo” que establece procesos sistemáticos
para identificar y desarrollar líderes desde las etapas
iniciales de su carrera, a través de oportunidades de crecimiento,
una cultura de aprendizaje y adaptación constante.
En América Latina, donde la volatilidad económica y la diversidad
cultural son retos constantes, adoptar este enfoque es clave
para el desarrollo económico y social de la región.
SEIS CUALIDADES ESENCIALES
Aunque cada organización enfrenta retos particulares, las que
logran construir un liderazgo sostenible comparten un enfoque
común: priorizan el desarrollo de comportamientos, no solo competencias.
Según McKinsey, estas son las seis cualidades que definen
al líder moderno:
1. Optimismo informado
Un líder no puede ser ingenuo ni cínico. Sostener una visión positiva,
incluso en medio de la incertidumbre, es clave para movilizar a
los equipos. En América Latina, donde la adversidad es parte del
contexto, este optimismo realista puede marcar la diferencia y
mostrar que siempre hay un camino.
2. Liderazgo desinteresado
Los mejores líderes no buscan protagonismo, sino que hacen brillar
a otros. Liderar hoy implica poner el propósito colectivo sobre
el reconocimiento personal. En culturas organizacionales jerárquicas,
este liderazgo puede ser revolucionario: del control al
empoderamiento.
3. Aprendizaje continuo
En un mundo donde el conocimiento se vuelve obsoleto rápidamente,
la humildad intelectual y la disposición a reaprender valen
más que un título. Las organizaciones
deben premiar la curiosidad, actualización
y apertura al cambio, no sólo la experiencia.
4. Resiliencia con propósito
Ya no hablamos sólo de resistir, sino de
transformar la dificultad en tracción. Un
líder resiliente mantiene el foco en lo
El autor es
Socio Senior
de McKinsey
Panamá.
AUNQUE CADA
ORGANIZACIÓN
ENFRENTA RE-
TOS PARTICU-
LARES, LAS QUE
LOGRAN CONS-
TRUIR UN LIDE-
RAZGO SOSTE-
NIBLE COMPAR-
TEN UN ENFO-
QUE COMÚN:
PRIORIZAN EL
DESARROLLO
DE COMPORTA-
MIENTOS, NO
SOLO DE COM-
PETENCIAS.
importante y transmite templanza a sus
equipos, incluso cuando todo cambia.
5. Jovialidad y cercanía humana
En contextos de presión constante, la
capacidad para traer ligereza al entorno
laboral no es trivial. El humor, la empatía
y la calidez construyen confianza. En
América Latina, donde lo relacional es
clave, liderar con humanidad es una
ventaja competitiva.
6. Sentido de responsabilidad
extendida
El liderazgo actual trasciende lo financiero.
Incluye responsabilidad con la
sociedad, el ambiente, los equipos y el
futuro. Los líderes que entienden esto —
y actúan en consecuencia— están mejor
preparados para guiar a sus organizaciones
hacia un crecimiento con propósito.
¿CÓMO CONSTRUIR UNA FÁBRICA DE LIDERAZGO?
Las organizaciones más exitosas no apuestan al azar: crean sistemas.
Una “fábrica de liderazgo” no es una metáfora inspiradora, es
una estructura real que combina procesos, cultura y personas para
formar líderes de manera continua y confiable.
Esto implica empezar desde abajo, con jóvenes talentos que reciben
oportunidades, desafíos reales y retroalimentación clara desde
el inicio. También requiere de líderes actuales dispuestos a
formar a otros.
En América Latina, donde muchas empresas surgieron en entornos
informales o familiares, esto implica un cambio de mentalidad;
pasar de “ascensos por confianza” a trayectorias de liderazgo
transparentes y meritocráticas. El liderazgo no debe ser visto como
un don, sino como una disciplina. Y, como toda disciplina, se entrena,
se mide y se mejora.
Formar líderes no es sólo una necesidad empresarial en la región:
es una responsabilidad. El liderazgo que cultivemos hoy definirá
el tipo de organizaciones —y de sociedades— que tendremos
mañana. Por eso, más que preguntarnos cuántos líderes necesitamos,
deberíamos preguntarnos: ¿cómo los estamos formando? Invertir
en liderazgo no es un lujo de tiempos estables. Es,
justamente, lo que necesitamos para atravesar tiempos inestables
con dirección, humanidad y propósito
68 E&N edición Mayo 2025

Management.
O D I
FOTO: CORTESÍA
La empresa
Auto Mercado
aplica los ODI
en Costa Rica.
Desarrollo
interior para
un crecimiento
sostenible
Los ODI están diseñados para fortalecer
habilidades y competencias clave en
líderes y organizaciones.
TEXTOS: DANIEL ZUERAS
En un mundo donde la sostenibilidad y el
desarrollo empresarial se cruzan cada vez
más, una iniciativa está ganando tracción
en el sector corporativo: los Objetivos de
Desarrollo Interior (ODI). Esta propuesta
global, sin fines de lucro, busca empoderar a individuos
y organizaciones para que desarrollen habilidades y
cualidades humanas esenciales para enfrentar los grandes
desafíos del presente. Basados en evidencia científica
y diseñados para impulsar una transformación
profunda y sistémica, los ODI se han posicionado como
una estrategia esencial para complementar los Objetivos
de Desarrollo Sostenible (ODS) de la ONU.
Los ODI se estructuran en cinco dimensiones que
reflejan los aspectos clave del crecimiento humano:
Ser (relación con uno mismo): Implica desarrollar la
conciencia, la autenticidad, el autoconocimiento y la
presencia plena. Nos invita a preguntarnos cuáles son
nuestros valores y propósito personal.
Pensar (habilidades cognitivas): Incluye pensamiento
crítico, conciencia de la complejidad, visión a
largo plazo y creatividad. Busca que podamos tomar decisiones
con una mirada más amplia y responsable.
Relacionarse (cuidar de los demás y del mundo): Fomenta
la empatía, la humildad y la conexión con otros y
con la naturaleza.
Colaborar (habilidades sociales): Promueve la confianza,
la inclusión, la co-creación y una comunicación
efectiva para trabajar con otros en contextos complejos.
Actuar (impulsar el cambio): Reúne competencias
como la valentía, la perseverancia y el optimismo para
transformar intenciones en acción sostenible.
MÁS ALLÁ DE LOS ODS, EL FACTOR HUMANO
Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de Naciones
Unidas han sido un marco clave para medir el
impacto en sostenibilidad. Sin embargo, Asa Jarskog,
directora de Colaboración Global de los ODI, señala que
los avances no han sido suficientes.
70 E&N edición Mayo 2025

Management.
O D I
“Tenemos los recursos, tenemos la tecnología, pero
no estamos alcanzando los Objetivos de Desarrollo Sostenible.
Entonces, la pregunta clave fue: ¿Cuáles son las
capacidades humanas que tenemos que desarrollar
para crear un futuro sostenible?”, apunta la experta.
La respuesta a esta pregunta dio origen a un modelo
basado en 23 competencias (en cinco ejes) que pueden
ser desarrolladas a nivel personal, organizacional y sistémico.
Para Jarskog, el recurso más escaso hoy no es la
tecnología, sino el liderazgo consciente: “Las empresas
necesitan líderes que puedan crear confianza en las organizaciones,
que tengan compasión y empatía”.
La implementación de los ODI en el mundo corporativo
ha sido liderada por el sector privado. Carlos
Rodríguez, director de Comunicación y Asuntos Públicos
de Aliarse (que se ha convertido en el primer centro
de Objetivos de Desarrollo Interior de América Latina)
destaca su valor estratégico: “Es la sostenibilidad del negocio
mismo. Los ODI permiten identificar y desarrollar
las competencias clave que las empresas necesitan
en un mundo donde la revolución tecnológica y la inteligencia
artificial están redefiniendo el liderazgo”.
A medida que las organizaciones buscan equilibrar
rentabilidad y responsabilidad social, los ODI ofrecen
un modelo pragmático y flexible para el crecimiento
sostenible. La clave del éxito es la aplicación gradual, vivencial
y adaptada a la cultura de cada organización.
Según la OCDE, una de las principales brechas identificadas
por empresas es la falta de competencias blandas
relacionadas con liderazgo, colaboración y
propósito: precisamente aquellas que abordan los ODI.
Con 700 centros de implementación en 100 países y
un creciente interés en Latinoamérica, los ODI están
marcando una nueva era en la gestión empresarial. La
combinación de líderes con autoconciencia, equipos
colaborativos y culturas organizacionales centradas en
el ser humano podría ser la clave para desbloquear el
verdadero potencial del desarrollo sostenible.
Jarskog incide en que “el sector privado siempre es
el primero en actuar. Las empresas quieren ofrecer algo
distinto y necesitan atraer talento. El desarrollo interior
se convierte en ventaja competitiva”.
Empresas líderes en Suecia como Spotify, Ikea o
Ericsson han trabajado ya con éxito el desarrollo organizacional
con los ODI. En Costa Rica algunas empresas,
como Auto Mercado, han comenzado a explorarlo.
72 E&N edición Mayo 2025
EL DESARRO-
LLO INTERIOR
SE CONVIER-
TE EN UNA
VENTAJA
COMPETITIVA
PARAATRAER
TALENTO
PARA LAS
EMPRESAS.
EMPRESAS
COMO SPO-
TIFY, IKEA O
ERICSSON
HAN TRABA-
JADO YA CON
ÉXITO EL DE-
SARROLLO
ORGANIZA-
CIONAL CON
LOS ODI.
Pioneros en Costa Rica
Auto Mercado apuesta
por desarrollo interior
Propósito
corporativo
Auto Mercado, una de las
primeras empresas en
Costa Rica en adoptar los
ODI, ha iniciado un proceso
profundo de introspección y
alineación con su propósito
organizacional. Ethel Maldonado, gerente de
Responsabilidad Social Empresarial, explica:
“Nos cuestionamos cómo nuestro propósito
corporativo se alinea con el desarrollo sostenible
y cómo nuestras decisiones afectan a colaboradores,
clientes y proveedores. La introspección
ha sido clave en este proceso”.
El proceso comenzó con la participación de un
grupo de altos líderes en un programa formativo
regional sobre ODI. A partir de ahí, la empresa
decidió ampliar su impacto, incorporando
estas competencias en los procesos de reclutamiento,
inducción y formación de personal.
La empresa está en la fase de transversalizar
los ODI en sus diferentes departamentos.
DEL LIDERAZGO A LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La transformación empresarial impulsada por los
ODI no solo impacta la alta dirección, sino que se
extiende a toda la organización. “Lo que hemos visto
es que los líderes que experimentan los ODI lo entienden,
porque se dan cuenta de que detrás de cada puesto
hay personas con preocupaciones y responsabilidades
que necesitan un espacio para crecer y conectar”,
explica Rodríguez.
El marco de los ODI ofrece una biblioteca de herramientas
validadas científicamente, disponibles de forma
libre y multilingüe, que permiten implementar los
ODI desde el reclutamiento hasta la evaluación del clima
organizacional, pasando por programas de liderazgo
y formación en valores. Las grandes corporaciones no
son las únicas que pueden beneficiarse. Las pymes también
pueden acceder al modelo, adaptándolo a su escala
y necesidades. “Cada organización puede utilizar el modelo
ODI como quiera, ya sea a nivel individual, organizacional
o sistémico”, sostiene Jarskog.
El impacto de los ODI ya está siendo evaluado. Un informe
reciente en Suecia revela mejoras significativas
en productividad, compromiso y motivación. Rodríguez
comparte cómo ha sido la experiencia en Costa
Rica: “En nuestra medición de clima organizacional,
conseguimos el resultado más alto que hemos tenido
tras aplicarlos. Y lo más interesante es que las empresas
que han integrado los ODI reportan una transformación
real en sus equipos”

ESPECIAL
RANKING SEGUROS 2025
TENDENCIA FINANCIERA
ASEGURADORAS DE
C.A. VAN CAMINO A
LA DIGITALIZACIÓN
EL DESARROLLO DE CANALES DIGITALES SE HA VUELTO
UNA NECESIDAD INELUDIBLE PARA LAS COMPAÑÍAS A
EFECTOS DE SATISFACER A UN CONSUMIDOR QUE BUSCA
ATENCIÓN CON FLUIDEZ Y EFICIENCIA.
INVESTIGACIÓN: PABLO BALCÁCERES. TEXTOS: PABLO BALCÁCERES, ALEJANDRA ORDÓÑEZ,
HILARIO GÓMEZ, DANIEL ZUERAS, JOSÉ BARRERA FOTOGRAFÍAS: SHUTTERSTOCK
revistaeyn.com E&N 73

ESPECIAL
RANKING SEGUROS 2025
El mercado asegurador en Centroamérica atraviesa
un cambio de paradigma, con la digitalización
reconfigurando al sector. Nuevas formas de
comercialización —como la contratación de seguros
en línea integradas con las autogestión de
servicios— generan nuevas experiencias y necesidades que
van resonando, cada vez más, en los consumidores.
¿Cómo se plantean las aseguradoras del istmo este proceso?
Reimaginan sus canales de atención y distribución, rediseñan
sus operaciones y pactan nuevas alianzas. La
experiencia del cliente se vuelve el motor de diferenciación,
señalan las fuentes del sector consultadas por E&N desde
Guatemala hasta Panamá.
El istmo se enmarca en una macrotendencia. En su Informe
Global de Seguros 2025, McKinsey & Company plantea
que la transformación del seguro en América Latina pasa por
rediseñar su canal de distribución. LatAm destaca en el mundo
por su velocidad de crecimiento: a pesar de representar
apenas el 3% del mercado mundial, la región logró un crecimiento
anual compuesto del 11%, entre 2019 y 2024, y muestra
condiciones para una nueva etapa de expansión.
La región enfrenta un punto de inflexión estructural, donde
confluyen tendencias que identifica McKinsey, a partir de
la reflexión de altos ejecutivos en LatAm: los clientes demandan
soluciones más simples, rápidas y útiles; una experiencia
de usuario fluida; la necesidad de eficiencias operativas de las
aseguradoras; el impacto de la Inteligencia Artificial para acelerar
los cambios; y los canales de distribución como catalizadores
del crecimiento.
En la estructura de distribución actual, los corredores y
agentes representan un papel fundamental: concentran entre
el 60% y el 65% de las primas, en un rubro que se estima en
210.000 profesionales. A pesar de ello, estos intermediarios
enfrentan una ola de consolidaciones en negocios, marcado
por fusiones y adquisiciones, así como presiones por la diversificación
que les ha llevado a ampliar su oferta con otros servicios
financieros, apunta McKinsey.
La progresiva digitalización del consumidor latinoamericano
ya está cambiando la lógica de compra de seguros. Aunque
el canal digital aún pesa poco en la conversión final, tiene
un rol cada vez más decisivo en la fase de exploración.
“Más del 60% de los consumidores de seguros en la región
preferiría tener una experiencia híbrida, combinando autoservicio
con el soporte asistido a lo largo de las diferentes etapas de
un proceso específico, como la compra”, revela McKinsey.
Este fenómeno ya es perceptible en mercados como Guatemala,
El Salvador y Costa Rica —según refieren las asociaciones
de seguros de estos países— en donde si bien la
intermediación tradicional sigue dominando, este canal ya
74 E&N edición Mayo 2025
90%
de los potenciales
clientes
comparan más de
una cotización
antes de adquirir
un seguro en
Latinoamérica,
según estudios de
McKinsey
Company
convive con nuevas formas de distribución.
LOS AVANCES REGIONALES
Una tendencia transversal en la región es el uso creciente
de canales digitales, en especial para la expansión de portafolios
y la autogestión del cliente. En algunos mercados este
proceso está más avanzado —como Costa Rica y Panamá—,
incluso en países con menor madurez digital las aseguradoras
están fortaleciendo sus sucursales digitales, plataformas web
y canales de atención híbrida.
En el mercado costarricense, el desarrollo electrónico
avanza en paralelo con la estrategia de servicio, con foco en
plataformas que mejoran la interacción entre los clientes y las
empresas. En Panamá sobresalen avances en modelos híbridos
que apuntan a lograr eficiencia tecnológica con satisfacción
práctica y emocional.
El despliegue digital se desglosa en tres áreas esenciales
para las compañías de seguro: las operaciones internas, la relación
con los clientes y la propuesta de productos en el mercado,
resume Guillermo López, presidente de la Asociación
Guatemalteca de Instituciones de Seguros (AGIS).
“En cuanto al diseño de la oferta de productos, permite una
mayor personalización y flexibilidad, gracias a tecnologías

ESPECIAL
RANKING SEGUROS 2025
como la Inteligencia Artificial y el Análisis de Datos. Esto facilita
la creación de productos innovadores como seguros basados
en el uso o embebidos en otros servicios”, dice López a E&N.
En los últimos cinco años, la personalización de los seguros
en el país ha experimentado un avance significativo impulsado
por la tecnología. Y el proceso continúa evolucionando,
destaca el líder de AGIS.
“En Guatemala sí podemos hablar de un proceso de digitalización
en la contratación y gestión de seguros, aunque todavía
se encuentra en una etapa de desarrollo intermedio, con
avances significativos en ciertos segmentos y rezagos en
otros”, evalúa López.
Similar tendencia registra el Instituto Nacional de Seguros
(INS) en Costa Rica, que nota una mayor demanda de seguros
autoexpedibles. Es decir, “aquellos que habilitan a los
clientes a elegir sólo las coberturas que realmente necesitan”,
relata Luis Fernando Monge, gerente general del INS, la mayor
aseguradora del país y la región.
Esilda González de Camacho, directora ejecutiva de la
Asociación Panameña de Aseguradores (APADEA), resalta el
impacto digital en la gestión operativa de las aseguradoras:
“Las renovaciones de carteras han sido prácticamente digitalizadas
al 100% en todas las aseguradoras desde hace varios
años, con excepción de aquellos que requieren suscripción especial
debido a la falta de documentación, pagos pendientes o
alta siniestralidad”.
Los productos o pólizas que pueden ser parametrizados
digitalmente siguen procesos automatizados, un aspecto que
permite cumplir con los tiempos de respuesta exigidos tanto
por la Superintendencia de Seguros, y mejorar la experiencia
del consumidor, considera.
“Hoy día, las compañías, en su mayoría, ofrecen un seguimiento
automatizado a las reclamaciones. En el ramo de automóviles,
por ejemplo, el cliente puede ver desde la
comodidad de su celular, el avance de su reclamo: si su automóvil
ya fue reparado, si está pendiente de que llegue alguna
pieza especial, etc.”, comparte sobre Panamá.
Las compañías más consolidadas insisten en que se debe
cuidar la empatía humana. “Estamos invirtiendo en un modelo
de negocio escalable, apalancado por la tecnología, sin
dejar de lado lo humano, porque sabemos que, al final, cuando
alguien llama a Asesuisa lo que más necesita es comprensión,
apoyo y soluciones reales”, relata Karen Salazar, gerente de
Canal de Asesuisa en El Salvador.
En Honduras, la tónica ha sido la implementación de cuestiones
operativas y la analítica de datos, pero el sector mantiene
como canal principal de comercialización y distribución a
los intermediarios de seguros, relata Lesly Araujo, presidenta
de la Cámara Hondureña de Aseguradoras (CAHDA).
LOS CLIEN-
TES EN
LATAM
DEMANDAN
SOLUCIONES
MÁS SIM-
PLES, RÁPI-
DAS Y ÚTI-
LES, ASÍ CO-
MO UNA EX-
PERIENCIA
DEL USUA-
RIO FLUIDA,
IDENTIFICA
MCKINSEY
EN LOS ÚLTI-
MOS CINCO
AÑOS, LA
PERSONALI-
ZACIÓN DE
LOS SEGU-
ROS EN GUA-
TEMALA HA
EXPERIMEN-
TADO UN
AVANCE SIG-
NIFICATIVO,
IMPULSADO
POR LA TEC-
NOLOGÍA,
DICE AGIS
“La automatización y digitalización han agilizado algunos
procesos manuales, mas no implican la pérdida de lo esencial:
la asesoría y acompañamiento al asegurado en todas las etapas
del ciclo de la póliza”, apunta Araujo.
ALIANZAS: CLAVES EN EL NUEVO ESCENARIO
McKinsey detecta que las nuevas dinámicass en los mercados
incentivan asociaciones de afinidad, que implican la colaboración
entre aseguradoras y socios no tradicionales,
como empresas de telecomunicaciones, y que han dado pie al
surgimiento de nuevos productos, desde garantías para equipos
electrónicos hasta seguros de viaje.
Las alianzas se vuelven aspectos clave para, de la mano con
las posibilidades tecnológicas, desarrollar productos más flexibles
y adaptados a las necesidades de los clientes, explica
Ana Yansi Montano de Figueroa, presidenta de la Asociación
Salvadoreña de Empresas de Seguros (ASES).
El sector asegurador salvadoreño se apalanca en las plataformas
digitales para optimizar procesos, desde la contratación
del seguro de forma virtual hasta la indemnización en
caso de un siniestro, y así generan una mejor experiencia de
los asegurados. Las alianzas forman parte de este nuevo mapa
de servicios.
“En el ámbito de los seguros de Salud, muchas de nuestras
empresas ofrecen consultas médicas en línea, lo que permite
a los asegurados acceder a una atención médica en cualquier
momento sin necesidad de desplazarse desde su hogar o lugar
de trabajo hasta una clínica”, comparte, como un ejemplo del
impacto de la digitalización.
“Algunas empresas insurtech (tecnológicas de seguros) se
han vinculado con la industria aseguradora en El Salvador; se
cuenta con algunos casos exitosos en los procesos de comercialización
y atención de siniestros”, prosigue Montano de
Figueroa.
En Guatemala, la Aseguradora de los Trabajadores se encuentra
en plena exploración y negociación para enriquecer
su oferta de seguros a través de alianzas con fintechs, apps de
salud, telemedicina y asistencia digital, revela Daniel Aguilar,
Gerente General de Aseguradora de los Trabajadores.
“Algunas alianzas están en etapa piloto, otras en evaluación
técnica y regulatoria. Nuestra visión es construir un ecosistema
conectado, accesible y útil, que ponga al cliente en el
centro de cada interacción”, proyecta Aguilar.
Para López, de AGIS, la digitalización del seguro favorece la
penetración del seguro en mercados desatendidos, especialmente
en zonas rurales o con baja bancarización. Sin embargo,
pone el foco en los desafíos principales: las limitaciones normativas
y la falta de infraestructura tecnológica, que limitan
su alcance en ciertos grupos
revistaeyn.com E&N 75

ESPECIAL
RANKING SEGUROS 2025
ASEGURADORAS
LÍDERES
UN MERCADO
DE SEGUROS EN
RECOMPOSICIÓN
LAS PERSPECTIVAS DE CRECIMIENTO DEL
SEGURO SE MANTIENEN OPTIMISTAS, PERO
ATENTAS A LOS DESAFÍOS ECONÓMICOS Y
LAS TENDENCIAS DEL MERCADO
TEXTOS: PABLO BALCÁCERES, ALEJANDRA ORDÓÑEZ, HILARIO GÓMEZ,
DANIEL ZUERAS, JOSÉ BARRERA FOTOGRAFÍAS: SHUTTERSTOCK
El análisis del sector seguros en Centroamérica
apunta al optimismo, en un contexto
de transformación estratégica. Las asociaciones
de seguros prevén que los crecimientos
de primas para 2025 se alinearán
con los promedios históricos en sus países, y que el año
vendrá aderezado con rentabilidad, sostenibilidad y eficiencia
como pilares guía.
El ejercicio 2024 cerró con una tónica positiva para todos
los países. Las primas variaron en un rango del 5% al 13%, al
medirlo en cifras dolarizadas, con un promedio regional del
9%, refleja el Ranking de Compañías de Seguros de Centroamérica
2025 de Revista E&N, elaborado a partir de reportes
de las Superintendencias de Seguros en el istmo.
Costa Rica se consolidó como el mayor competidor en la
región, con US$2.302,7 millones en primas a 2024, un aumento
del 13% anual –el mayor del bloque.
En términos de volumen de primas le sigue Panamá, con
primas suscritas de US$1.965,5 millones –ya muy cerca de la
marca de los US$2.000 millones– la cual no logró alcanzar,
en parte, porque registró el menor ritmo de avance en el istmo:
5,4% anual.
Con US$1.626,2 millones en primas, Guatemala se ubica
en el tercer lugar y cierra un año con un favorable 9,6% de
mejora. Le siguen, en cuarto puesto, El Salvador ($927,7 millones
| +6,6%); en quinto, Honduras (US$723 millones |
+8,3%); y sexto, Nicaragua (US$291 millones | +11,8%).
Los dos titanes regionales –Costa Rica y Panamá– muestran
contrastes. En el mercado tico, brillaron los ramos de seguros
voluntarios Generales, que se fortalecieron a un ritmo
superior al 17%, al comparar las cifras en moneda local.
Tomás Soley, Superintendente General de Seguros y Valores
de Costa Rica, cita el papel clave de las líneas de seguro
voluntario de Automóviles, Vida, Salud e Incendio y líneas
aliadas.
Mientras tanto, Panamá ha transitado meses de agitación
social suscitados por el descontento de la población hacia
proyectos de minería, de impacto medioambiental y
reformas políticas.
Esilda González de Camacho, directora ejecutiva de la
Asociación Panameña de Aseguradores (APADEA), señala
que la efervescencia social limita la expansión del rubro.
“El impacto social y económico derivado de las protestas
y cierres de calles se ha reflejado en la disminución del poder
adquisitivo de los panameños quienes, ante el desempleo, lamentablemente
muchas veces en contra de sus deseos, se
ven forzados a cancelar sus pólizas o disminuir beneficios”,
lamenta. Aún así, APADEA estima una expansión de, como
mínimo, 8% este año.
76 E&N edición Mayo 2025

ESPECIAL
RANKING SEGUROS 2025
LOS 10 BASTIONES DEL SEGURO
El Ranking de Compañías de Seguros en Centroamérica
2025 integra los resultados de 92 firmas desde Guatemala
hasta Panamá. Entre todas reúnen primas por US$7.836,1
millones a diciembre de 2024, un 9% más que 2023, en las
cifras dolarizadas.
El Instituto Nacional de Seguros (INS) de Costa Rica consolidó
su hegemonía en Centroamérica al alcanzar un volumen
de primas de US$1.491 millones. Más de US$1.000
millones separan al INS del siguiente competidor regional.
En la segunda posición se sitúa ASSA Compañía de Seguros,
con operaciones centradas en Panamá y primas por
US$439 millones; sigue en tercera Seguros El Roble de Guatemala,
que superó los US$377 millones, gracias a un crecimiento
de 12,8%. El cuarto lugar lo ocupa la Compañía
Internacional de Seguros de Panamá, con US$321 millones
en primas, mientras que MAPFRE Panamá cae al quinto
puesto, con US$260 millones y una contracción del 5%.
El sexto lugar corresponde a la salvadoreña SISA, con
US$217 millones, muy cerca de Seguros G&T de Guatemala
con US$216,9 millones, en séptimo. Las siguientes tres posiciones
reflejan la creciente importancia de Costa Rica: Pan
American Life se ubica en la octava posición con US$182 millones,
y la novena, ASSA Costa Rica con US$181,4 millones.
Cierra el Top 10 del istmo centroamericano FICOHSA Seguros,
de Honduras, con US$172,8 millones.
LAS MÁS DINÁMICAS
Si bien el INS lidera en tamaño, otras compañías del Top 10
sorprendieron por su velocidad de crecimiento. La firma
que más aceleró sus primas en términos relativos fue Pan
American Life Costa Rica, con una expansión de 18,8% respecto
a 2023; Seguros El Roble lo hizo en 12,8%, y ASSA
Costa Rica, igual, con 12,8%.
Este dinamismo también se observa en FICOHSA Seguros,
de Honduras, que elevó su volumen de primas en 10,9%,
consolidando su lugar entre las principales aseguradoras de
la región. Por su parte, Seguros G&T aumentó sus primas en
10,8%, evidenciando que las aseguradoras guatemaltecas están
en plena fase de expansión. En contraste, MAPFRE Panamá
y ASSA Panamá experimentaron leves contracciones.
LÍDERES POR PAÍS
Al cambiar el foco hacia el Top 3 de líderes por país, en el
mercado guatemalteco, Seguros El Roble reafirma su dominio
como la aseguradora con mayor volumen de primas, al
alcanzar US$377,9 millones. El segundo lugar lo ocupa por
Seguros G&T, con US$216,9 millones, seguido por MAPFRE
Guatemala, que registra un dinamismo notable al escalar a
LOS RIESGOS Y
ESTRATEGIAS
CLAVE
01
En términos
generales, 2025 se
vislumbra como un
año optimista, pero
con riesgos del
entorno económico
internacional y
local. Preocupan,
sobre todo, las
políticas
comerciales y el
cambio climático.
02
Casi todos los
países reportan
ampliación o
profesionalización
de sus redes de
intermediarios, con
enfoque en
alianzas más
profundas y
capacitaciones
conjuntas.
03
Aparte de la
digitalización del
seguro, las
aseguradoras
procuran
desarrollar una
cultura de servicio
al cliente y de
resiliencia
financiera.
los US$146,8 millones, con un incremento superior al 17%.
Este tridente guatemalteco refleja un mercado competitivo,
en el que dos aseguradoras locales mantienen posiciones
fuertes, pero la multinacional MAPFRE gana terreno de
manera proactiva.
FICOHSA Seguros lidera Honduras al totalizar US$172,8
millones en primas. En la segunda posición aparece
MAPFRE Honduras (US$119,7 millones) y Pan-American
Life Honduras es tercera (US$78,5 millones).
En cuanto al mercado de El Salvador, SISA se posiciona
en lo más alto, con primas por US$217 millones, aumentando
su volumen en más de US$14 millones respecto a 2023. Le
siguen Asesuisa (US$160,9 millones), y MAPFRE El Salvador
(US$127,8 millones). En conjunto, las tres principales
firmas superan los US$505 millones en primas, concentrando
más de la mitad del mercado salvadoreño.
El Instituto Nacional de Seguros (INS) domina el mercado
costarricense con una cifra de US$1.491 millones en primas.
Cambiando el foco hacia el sector privado, en el segundo
y tercer lugar destacan Pan-American Life Costa Rica en segundo
puesto (US$182 millones) y ASSA Costa Rica
(US$181,5 millones). El dinamismo de estas aseguradoras
evidencia la sofisticación del mercado privado costarricense.
Mientras que en Panamá, el liderazgo lo mantiene ASSA
Compañía de Seguros con US$439,1 millones en primas, aunque
con una leve contracción del -0,9%. A pesar de ello, sigue
siendo la mayor aseguradora privada de Centroamérica por
volumen total de primas.
En Nicaragua, Seguros América –ahora bajo la sombrilla
del grupo FICOHSA– se posiciona en el liderato con US$77,4
millones en primas, monto 13,5% superior al del año 2023. En
segundo y tercer lugar se sitúan Seguros Lafise (US$67,6 millones)
y ASSA Nicaragua (US$60,7 millones), respectivamente.
MOTORES DEL CRECIMIENTO
El mercado asegurador en Centroamérica atraviesa una
etapa de transformación estructural, marcada por una
revalorización de las líneas personales, la búsqueda de elevar
las eficiencias operativas y mejorar la atención a clientes,
resumen los protagonistas consultados por E&N.
A escala regional, los motores de crecimiento más mencionados
son los seguros de Vida individual, Salud y Colectivos,
especialmente en segmentos de clase media urbana,
empleados y sectores productivos. El ramo de Automóviles
también continúa en marcha ascendente, aunque en algunos
países viene cediendo parte de su terreno.
revistaeyn.com E&N 77

ESPECIAL
RANKING SEGUROS 2025
Así sucede en Guatemala, por ejemplo, en donde las primas
de autos pisaron el acelerador a un 13,7% de avance en
2024, sacudiéndose al promedio histórico de 5,6%, apunta
Guillermo López, presidente de la Asociación Guatemalteca
de Instituciones de Seguros (AGIS).
“En las últimas dos décadas, la estructura del mercado
ha cambiado significativamente”, afirma López. Las primas
de los seguros de Vehículos disminuyeron su peso del
29% en 2004 al 18% en 2024; en contraste, seguros de Vida
pasó del 16% al 25% en el mismo período, y Accidentes Personales
y Gastos Médicos, del 20% al 29%.
En Panamá, Salud se convirtió en la línea de negocios
con mayor crecimiento el año pasado, con 9,7%. Destacan,
además: Automóviles, con 6,5%; Incendios (6,3%), Vida Individual
(6,0%) y Colectivo de Vida (4,6%), repasa González
de Camacho, de APADEA.
Para El Salvador, el año 2024 significó un resurgimiento,
luego de un complicado 2023, marcado por un cambio
de legislación que finalizó la suscripción de pólizas de seguro
previsional obligatorio asociadas al Sistema de Ahorro
de Pensiones (SAP).
“Al cierre de 2024 el sector asegurador salvadoreño registró
un crecimiento de primas netas del 6,4%, mostrando
resiliencia después de un 2023 marcado por una contracción
del -4.5%. El crecimiento alcanzado en 2024 refleja la
capacidad del sector para adaptarse y recuperarse”, expresa
Ana Yansi Montano de Figueroa, presidenta de la Asociación
de Seguros de El Salvador (ASES).
El impulso salvadoreño viene de los ramos de Accidentes
y Enfermedades, con un superávit del 8,98%; y Seguros
Generales, con un avance de casi el 11%.
ASES prefiere observar el comportamiento este año,
pero ve positivo que al primer trimestre las primas hayan
subido en 12%.
78 E&N edición Mayo 2025
6,4%
Crecieron las
primas netas en
El Salvador en
2024. Fue un
resurgimiento
tras una
contracción de
4,5% en 2023, en
el marco de
cambios a la
legislación del
seguro
previsional.
ARANCELES Y MÁS DESAFÍOS
Lesly Araujo, presidenta de la Cámara Hondureña de Aseguradoras
(CAHDA), explica que las primas en su país
subieron en 11,5% entre 2023 a 2024, al comparar las cifras
en moneda local.
“Los ramos con mayor crecimiento en los últimos años
son Vida Colectivo e Incendio, posiblemente por su relación
con el comportamiento del crédito”, analiza. Aprecia
además el fortalecimiento sostenido de las categorías de
Salud y Hospitalización, y de Vehículos automotores.
CAHDA prospecta para 2025 un crecimiento del 12%
en las primas para Honduras, alineado con los promedios
de los últimos años. Eso sí, hay que poner mucho ojo al impacto
de potenciales aranceles al comercio exterior impuestos
por el gobierno de Donald Trump, los cuales, de
entrar en vigor, impactarían indirectamente al rubro asegurador.
“Los posibles efectos en el comportamiento de las exportaciones
e importaciones tendrían un efecto en el aseguramiento
de bienes e insumos, de los inventarios”,
analiza Araujo.
López, de AGIS, aborda los efectos de la política comercial
internacional en dos potenciales escenarios. El más
probable, de tipo indirecto, vendría por una posible contracción
del comercio y la inversión extranjera.
“Aunque menos común, un impacto directo, podría ser
que mayores riesgos globales lleven a reaseguradoras a
ajustar precios o limitar coberturas”, reflexiona López.
Por otro lado, AGIS proyecta un crecimiento de primas
en Guatemala del 8,6% para este año apoyado en la digitalización,
la diversificación de canales de venta y una mayor
conciencia sobre la importancia del seguro.
La digitalización de los servicios de seguros, que impacta
de lleno en el diseño y la comercialización de productos,
así como en los canales de atención al cliente, resignifican
los roles en el mercado. Las compañías reportan una ampliación
de sus redes de intermediarios.
Otros aspectos de interés incluyen el fortalecimiento de
la cultura de servicio, la resiliencia financiera y la inversión
en innovación y diversificación de portafolios.

ESPECIAL
RANKING SEGUROS 2025
RANKING E&N DE COMPAÑÍAS DE SEGUROS EN CENTROAMÉRICA 2025
En miles de dólares estadounidenses (US$) | Cifras a diciembre de cada año
RK COMPAÑÍA DE SEGUROS País Tipo Primas Primas Variación Variación RK CA
CA 2024 2023 (US$) (%) Primas
Primas
anterior
1 Instituto Nacional de Seguros de Costa Rica (INS) Costa Rica E 1.491.225,6 1.323.287,9 167.937,8 12,7% 1
2 ASSA Compañía de Seguros Panamá P 439.123,3 443.294,1 -4.170,8 -0,9% 2
3 Seguros El Roble Guatemala P 377.952,7 334.963,5 42.989,2 12,8% 3
4 Compañía Internacional de Seguros Panamá P 321.667,8 297.130,3 24.537,4 8,3% 4
5 MAPFRE Panamá Panamá P 260.544,3 274.294,3 -13.750,0 -5,0% 5
6 SISA El Salvador P 217.035,1 202.581,1 14.454,0 7,1% 6
7 Seguros G&T Guatemala P 216.896,2 195.678,8 21.217,3 10,8% 7
8 Pan American Life Insurance Costa Rica Costa Rica P 182.093,7 153.223,8 28.869,9 18,8% 11
9 ASSA Compañía de Seguros | Costa Rica Costa Rica P 181.463,8 160.863,5 20.600,3 12,8% 8
10 FICOHSA Seguros Honduras P 172.862,8 155.910,0 16.952,8 10,9% 10
11 Seguros Suramericana Panamá P 166.809,0 160.532,3 6.276,7 3,9% 9
12 Pan American Life Insurance de Panamá Panamá P 163.501,0 151.760,1 11.740,9 7,7% 12
13 Asesuisa El Salvador P 160.978,0 148.776,6 12.201,5 8,2% 13
14 MAPFRE | Seguros Guatemala Guatemala P 146.862,1 125.210,4 21.651,7 17,3% 15
15 Seguros Universales Guatemala P 130.504,2 133.223,5 -2.719,3 -2,0% 14
16 MAPFRE Seguros El Salvador El Salvador P 127.931,2 114.603,2 13.328,0 11,6% 17
17 Aseguradora Agrícola Comercial (ACSA) El Salvador P 120.940,4 112.388,0 8.552,5 7,6% 18
18 Aseguradora Rural Guatemala P 120.365,7 107.431,7 12.934,0 12,0% 19
19 MAPFRE | Seguros Honduras Honduras P 119.667,4 117.038,8 2.628,6 2,2% 16
20 Aseguradora General Guatemala P 108.640,5 96.361,6 12.278,9 12,7% 22
21 Seguros Atlántida Honduras P 97.390,8 91.758,5 5.632,3 6,1% 23
22 MAPFRE | Seguros Costa Rica Costa Rica P 93.801,6 99.597,3 -5.795,6 -5,8% 21
23 Seguros Agromercantil Guatemala P 90.733,9 79.110,2 11.623,7 14,7% 24
24 Aseguradora del Istmo (ADISA) Costa Rica P 84.515,6 74.234,3 10.281,3 13,8% 25
25 Crédito Hipotecario Nacional (CHN) Guatemala E 79.977,3 102.217,6 -22.240,3 -21,8% 20
26 Seguros América Nicaragua P 77.462,1 68.274,7 9.187,4 13,5% 27
27 General de Seguros Panamá P 73.664,6 65.370,7 8.294,0 12,7% 28
28 Seguros FEDPA Panamá P 73.476,3 58.409,7 15.066,7 25,8% 32
29 Pan-American Life Insurance de Guatemala Guatemala P 70.174,6 60.850,2 9.324,4 15,3% 30
30 Seguros LAFISE Nicaragua Nicaragua P 67.615,1 57.127,8 10.487,4 18,4% 33
31 Aseguradora Ancon Panamá P 66.060,8 59.472,7 6.588,1 11,1% 31
32 ASSA Compañía de Seguros | El Salvador El Salvador P 65.389,1 68.353,1 -2.964,1 -4,3% 26
33 Mercantil Panamá Seguros Panamá P 64.888,7 53.482,3 11.406,4 21,3% 35
34 ASSA Compañía de Seguros | Guatemala Guatemala P 61.290,5 53.333,2 7.957,3 14,9% 36
35 ASSA Compañía de Seguros | Nicaragua Nicaragua P 60.749,1 65.307,4 -4.558,3 -7,0% 29
36 Seguros Bolívar Honduras (Seguros Davivienda) Honduras P 59.359,6 54.032,6 5.327,0 9,9% 34
37 Quálitas Compañía de Seguros Costa Rica Costa Rica P 58.254,5 49.639,9 8.614,7 17,4% 39
38 Worldwide Medical Assurance Panamá P 55.848,6 48.820,9 7.027,7 14,4% 41
39 Instituto Nicaragüense de Seguros y Reaseguros (INISER) Nicaragua E 54.402,5 49.462,9 4.939,5 10,0% 40
40 Pan American Life Insurance Company Honduras Honduras P 54.173,6 50.399,1 3.774,5 7,5% 38
41 Seguros CREFISA Honduras P 52.844,7 51.136,1 1.708,7 3,3% 37
42 Best Meridian Insurance Company Costa Rica P 51.492,3 33.018,0 18.474,3 56,0% 50
43 Seguros del País Honduras P 49.027,7 42.183,5 6.844,2 16,2% 44
44 Aseguradora Sagicor Costa Rica Costa Rica P 47.392,6 33.070,3 14.322,2 43,3% 49
45 Pan American Life, S.A., Seguros de Personas El Salvador P 46.326,2 44.222,0 2.104,2 4,8% 43
46 Aseguradora de los Trabajadores Guatemala P 45.261,6 41.140,3 4.121,3 10,0% 45
47 Columna, Compañía de Seguros Guatemala P 44.653,0 36.053,4 8.599,5 23,9% 46
48 Davivienda Seguros Comerciales Bolívar El Salvador P 38.505,7 33.712,9 4.792,9 14,2% 48
49 Seguros LAFISE Costa Rica Costa Rica P 36.765,5 20.115,7 16.649,8 82,8% 65
50 Aseguradora Global Panamá P 34.057,7 34.891,8 -834,1 -2,4% 47
51 ASSA Compañía de Seguros | Honduras Honduras P 33.771,9 32.309,9 1.462,0 4,5% 51
52 Aliado Seguros Panamá P 33.237,0 31.059,9 2.177,1 7,0% 55
revistaeyn.com E&N 79

ESPECIAL
RANKING SEGUROS 2025
RANKING E&N DE COMPAÑÍAS DE SEGUROS EN CENTROAMÉRICA 2025
En miles de dólares estadounidenses (US$) | Cifras a diciembre de cada año
RK COMPAÑÍA DE SEGUROS País Tipo Primas Primas Variación Variación RK CA
CA 2024 2023 (US$) (%) Primas
Primas
anterior
53 Acerta Seguros Panamá P 33.164,2 31.925,8 1.238,4 3,9% 53
54 MAPFRE | Seguros Nicaragua Nicaragua P 30.761,9 20.078,7 10.683,2 53,2% 66
55 Seguros Fedecrédito El Salvador P 30.661,4 31.257,6 -596,3 -1,9% 54
56 MNK Seguros (antes Oceánica de Seguros) Costa Rica P 30.645,3 32.007,8 -1.362,5 -4,3% 52
57 Interamericana de Fianzas y Seguros Panamá P 30.389,7 17.440,6 12.949,1 74,2% 67
58 Multibank Seguros Panamá P 30.178,0 24.612,8 5.565,2 22,6% 60
59 Óptima Compañía de Seguros Panamá P 30.029,0 29.672,3 356,7 1,2% 56
60 FICOHSA Seguros Guatemala Guatemala P 29.527,6 26.480,6 3.047,0 11,5% 58
61 Seguros Equidad Honduras P 28.420,8 27.641,4 779,4 2,8% 57
62 Seguros del Magisterio Costa Rica P 28.170,4 44.222,3 -16.051,9 -36,3% 42
63 Aseguradora La Ceiba Guatemala P 26.127,0 23.284,0 2.843,0 12,2% 61
64 La Regional de Seguros Panamá P 22.064,0 20.164,7 1.899,2 9,4% 64
65 Aseguradora Abank, S.A., Seguros de Personas El Salvador P 22.023,3 20.167,0 1.856,3 9,2% 63
66 Banesco Seguros Panamá P 21.534,0 22.023,1 -489,1 -2,2% 62
67 Seguros Continental Honduras P 21.280,3 16.974,4 4.305,9 25,4% 69
68 Quálitas Compañía de Seguros El Salvador El Salvador P 20.646,4 16.790,6 3.855,9 23,0% 70
69 BMI Compañía de Seguros de Guatemala Guatemala P 20.283,4 13.598,9 6.684,5 49,2% 77
70 Seguros Azul El Salvador P 20.160,4 24.985,2 -4.824,8 -19,3% 59
71 Aseguradora Rural Honduras Honduras P 18.382,2 14.497,1 3.885,2 26,8% 74
72 Aseguradora Confío Guatemala P 18.005,6 15.065,0 2.940,7 19,5% 71
73 Davivienda Seguros Costa Rica Costa Rica P 16.898,5 14.017,9 2.880,6 20,5% 75
74 Seguros Atlántida El Salvador P 16.718,9 17.159,3 -440,5 -2,6% 68
75 Seguros LAFISE Honduras Honduras P 15.828,0 13.760,3 2.067,7 15,0% 76
76 BUPA Guatemala Guatemala P 15.808,5 14.542,6 1.265,9 8,7% 72
77 Asociación Cooperativa de Servicios de Seguros Futuro R.L. El Salvador P 15.508,6 14.525,2 983,4 6,8% 73
78 Vivir Compañía de Seguros Panamá P 14.405,8 11.384,8 3.021,0 26,5% 81
79 BUPA Panamá Panamá P 14.328,4 12.430,6 1.897,8 15,3% 79
80 La Central de Seguros y Fianzas El Salvador P 13.316,2 11.772,5 1.543,8 13,1% 80
81 Chubb Seguros Panamá Panamá P 12.743,8 12.655,0 88,8 0,7% 78
82 Seguros Comédica El Salvador P 8.546,3 6.668,3 1.878,0 28,2% 84
83 Aseguradora FIDELIS Guatemala P 8.066,2 9.520,7 -1.454,6 -15,3% 82
84 Seguros Privanza Guatemala P 6.728,7 8.517,4 -1.788,7 -21,0% 83
85 Aseguradora Guatemalteca Guatemala P 5.740,1 5.573,0 167,1 3,0% 85
86 Sagicor Panamá Panamá P 3.778,6 3.728,3 50,3 1,3% 86
87 Protege Seguros El Salvador P 3.010,3 2.003,8 1.006,5 50,2% 87
88 Aseguradora Solidaria Guatemala P 1.053,8 1.145,0 -91,2 -8,0% 88
89 Seguros Confianza Guatemala P 774,6 767,7 6,8 0,9% 89
90 Afianzadora de la Nación Guatemala P 699,4 16,9 682,6 4047,3% 91
91 Afianzadora Guatemalteca Guatemala P 104,2 54,0 50,2 92,8% 90
92 Aseguradora Solidum Guatemala P 0,0 0,0 0,0 − 92
Fuente:
Elaboración: Inteligencia E&N a partir de reportes de SIB (Guatemala),
SSF (El Salvador), CNBS (Honduras), SIBOIF (Nicaragua),
SUGESE (Costa Rica) y Superintendencia de Seguros y Reaseguros
de Panamá
NOTAS EXPLICATIVAS
Primas: Primas netas en Guatemala, El Salvador, Honduras y Nicaragua;
primas totales en Costa Rica; primas suscritas en Panamá
Tipo de compañía de seguros: (P) Privada | (E) Estatal
CONSOLIDACIONES: En El Salvador se sumaron aseguradoras generales y
seguros de personas; en Guatemala se integraron los seguros de caución a
las aseguradoras Roble, G&T y CHN
MOVIMIENTOS EN EL MERCADO:
COSTA RICA: Oceánica de Seguros pasó al Grupo MNK y cambió su nombre
a MNK Seguros
TIPOS DE CAMBIO:
Las cifras se dolarizaron con las siguientes tasas de conversión con
respecto a US$1
PARA DICIEMBRE 2024 SE USARON LOS SIGUIENTES TIPOS DE CAMBIO:
Colón costarricense 512,73
Quetzal guatemalteco 7,71
Lempira hondureño 25,51
Córdoba nicaragüense 36,62
80 E&N edición Mayo 2025

ESPECIAL
RANKING SEGUROS 2025
GUATEMALA
Un gran
potencial del
seguro de
personas
EL SECTOR
ASEGURADOR DE
GUATEMALA TUVO
UN 2024 REDONDO
Y MANTIENE
PERSPECTIVAS
ALENTADORAS
PARA 2025.
El mercado asegurador de Guatemala
alcanzó un volumen de primas
de Q12.532 millones en 2024
(US$1.625,4 millones). Este resultado
equivalente a un crecimiento
del 10,5% respecto al año anterior,
por encima de la tendencia de crecimiento
promedio anual del 8,81%
en las últimas dos décadas.
Los ramos de Personas (que incluye
a Vida, Accidentes y Gastos Médicos)
representan el 53,45% del
total de primas, mientras que el
46,55% corresponde a los Generales,
informa la Asociación Guatemalteca
de Instituciones de Seguros
(AGIS).
Los seguros de Vida representan el
24% de las primas totales, mientras
que Accidentes Personales y
Gastos Médicos, un 28%. Por otro
lado, los seguros de Vehículos
aportan un 18%, pero obtuvieron el
mayor dinamismo del ejercicio
2024, al avanzar 13,7%.
“Como efecto posterior a la pandemia,
se ha observado una aceleración
en el crecimiento de los seguros
de Vida y Salud”, analiza Guillermo
López, presidente de AGIS.
“Este repunte responde, en gran
medida, a una mayor concientización
sobre la importancia de contar
con protección financiera, así como
a la incorporación de canales de
distribución alternativos, que han
facilitado el acceso a estos productos
para un público más amplio”,
analiza el líder gremial.
AGIS proyecta un crecimiento del
8,6% para todo el mercado asegurador
en 2025.
“Hemos encontrado una gran
oportunidad en Vida”, celebra
Christian Nölck, CEO de Seguros
G&T.
“Estos ramos (de Vida) colocados a
través de canales no tradicionales
(comercializadores masivos, banca
seguros, los canales electrónicos y
los telefónicos) son donde se mostraron
los crecimientos más importantes”,
comparte Nölck.
RANKING DE SEGUROS GUATEMALA
RK COMPAÑÍA DE SEGUROS Primas Primas Variación RK Activos Variación Utilidades Variación
Primas 2024 2023 (%) Primas 2024 (%) 2024 (%)
anterior
1 Seguros El Roble 377.953 334.963 12,8% 1 457.096 10,4% 38.697 18,0%
2 Seguros G&T 216.896 195.679 10,8% 2 288.544 7,9% 31.471 30,0%
3 MAPFRE | Seguros Guatemala 146.862 125.210 17,3% 4 75.530 10,1% 6.262 27,4%
4 Seguros Universales 130.504 133.224 -2,0% 3 110.315 -15,7% 4.692 -34,5%
5 Aseguradora Rural 120.366 107.432 12,0% 5 165.066 13,8% 33.990 12,0%
6 Aseguradora General 108.641 96.362 12,7% 7 137.158 8,1% 7.340 54,5%
7 Seguros Agromercantil 90.734 79.110 14,7% 8 56.899 2,1% 2.456 -51,3%
8 Crédito Hipotecario Nacional (CHN) 79.977 102.218 -21,8% 6 184.188 4,2% 15.938 -19,6%
9 Pan-American Life Insurance de Guatemala 70.175 60.850 15,3% 9 173.782 6,5% 4.906 159,9%
10 ASSA Compañía de Seguros | Guatemala 61.291 53.333 14,9% 10 48.247 12,3% 1.069 -13,6%
11 Aseguradora de los Trabajadores 45.262 41.140 10,0% 11 53.079 -0,6% 13.802 7,5%
12 Columna, Compañía de Seguros 44.653 36.053 23,9% 12 51.870 18,7% 6.901 -0,9%
13 FICOHSA Seguros Guatemala 29.528 26.481 11,5% 13 16.455 24,3% 1.553 -18,7%
14 Aseguradora La Ceiba 26.127 23.284 12,2% 14 28.897 11,1% 1.643 39,6%
15 BMI Compañía de Seguros de Guatemala 20.283 13.599 49,2% 17 22.167 4,4% 1.292 139,4%
16 Aseguradora Confío 18.006 15.065 19,5% 15 85.999 3,8% 3.118 17,2%
17 BUPA Guatemala 15.808 14.543 8,7% 16 11.419 5,4% 487 44,7%
18 Aseguradora FIDELIS 8.066 9.521 -15,3% 18 29.185 4,3% 2.928 8,7%
19 Seguros Privanza 6.729 8.517 -21,0% 19 32.934 0,0% 3.739 5,0%
20 Aseguradora Guatemalteca 5.740 5.573 3,0% 20 12.216 5,0% 849 39,0%
21 Aseguradora Solidaria 1.054 1.145 -8,0% 21 7.772 1,2% 531 15,7%
22 Seguros Confianza 775 768 0,9% 22 2.691 6,7% 232 54,2%
23 Afianzadora de la Nación 699 17 4047,3% 24 1.301 112,3% -25 9,6%
24 Afianzadora Guatemalteca 104 54 92,8% 23 1.272 -11,9% -207 148,8%
25 Aseguradora Solidum 0 0 − 25 1.876 -4,4% 2 -30,5%
Fuente: Superintendencia de Bancos de Guatemala (SIB)
En miles de US$ | Cifras a diciembre de cada año
Nota: Primas netas emitidas
Se integraron las compañías de seguros de caución a las aseguradoras Roble, G&T y CHN
revistaeyn.com E&N 81

ESPECIAL
RANKING SEGUROS 2025
RANKING DE SEGUROS HONDURAS
RK COMPAÑÍA DE SEGUROS Primas Primas Variación RK Activos Variación Utilidades Variación
Primas 2024 2023 (%) Primas 2024 (%) 2024 (%)
anterior
1 FICOHSA Seguros 172.862,8 155.910,0 10,9% 1 303.257,2 0,0% 12.688,8 5,4%
2 MAPFRE | Seguros Honduras 119.667,4 117.038,8 2,2% 2 218.621,4 14,2% 5.007,1 27,6%
3 Seguros Atlántida 97.390,8 91.758,5 6,1% 3 194.818,4 8,1% 9.896,3 52,5%
4 Seguros Bolívar Honduras (Seguros Davivienda) 59.359,6 54.032,6 9,9% 4 119.860,8 8,7% 11.057,5 62,9%
5 Pan American Life Insurance Company Honduras 54.173,6 50.399,1 7,5% 6 144.743,5 5,0% 3.619,6 -24,5%
6 Seguros CREFISA 52.844,7 51.136,1 3,3% 5 166.582,6 4,4% 4.144,6 36,1%
7 Seguros del País 49.027,7 42.183,5 16,2% 7 129.903,4 26,5% 6.225,1 8,8%
8 ASSA Compañía de Seguros | Honduras 33.771,9 32.309,9 4,5% 8 82.098,7 -5,5% 749,5 1,7%
9 Seguros Equidad 28.420,8 27.641,4 2,8% 9 52.662,3 10,4% 5.679,3 -25,8%
10 Seguros Continental 21.280,3 16.974,4 25,4% 10 121.248,6 47,0% 1.262,4 89,8%
11 Aseguradora Rural Honduras 18.382,2 14.497,1 26,8% 11 40.670,9 38,5% 2.612,0 30,8%
12 Seguros LAFISE Honduras 15.828,0 13.760,3 15,0% 12 64.261,0 25,6% 1.704,5 163,8%
Fuente: Comisión Nacional de Bancos y Seguros (CNBS)
Nota: Primas netas
En miles de US$ | Cifras a diciembre de cada año
HONDURAS
Sector crece y
se consolida
como motor
de inclusión
financiera
EL MERCADO
HONDUREÑO DE
SEGUROS SUPERÓ LOS
US$740 MILLONES EN
2024 Y MOSTRÓ AVANCES
TANTO EN COBERTURA
COMO EN EDUCACIÓN
FINANCIERA.
El sector asegurador en Honduras
cerró 2024 con buenos resultados.
Lesly Araujo, gerente general de la
Cámara Hondureña de Aseguradores
(CAHDA) explicó a Estrategia
& Negocios que el mercado alcanzó
los USD 740 millones, equivalentes
al 2 % del PIB hondureño y
al 10 % de las primas de la región
centroamericana (incluyendo Panamá).
Según el análisis de CAHDA, el rubro
creció 11,5 % en producción de
primas (en moneda local) respecto
al año anterior. Los ramos con mayor
participación fueron Vida colectivo,
Incendio y Líneas aliadas,
Salud y hospitalización, y Vehículos
Automotores.
Sin embargo, los siniestros también
aumentaron un 17,9 %, especialmente
en salud, incendio y automóviles.
Esto indica una mayor
utilización de las pólizas, lo que refleja
más cultura de seguro entre
los hondureños.
Araujo destacó que el mercado
hondureño está dividido casi por
partes iguales entre seguros personales
y patrimoniales. El índice
de profundización (seguros de vida
sobre el total) es de 35,3 %, y si se
agregan accidentes y enfermedades,
sube a 54,8 %.
“Los seguros colectivos de vida y
los de salud y hospitalización tienen
la mayor participación entre
los seguros personales”, explicó.
En los seguros generales, dominan
Incendio y Automóviles.
Ramas con mayor crecimiento
Los seguros de Vida colectivo e Incendio
han sido los de mayor expansión
en el mercado hondureño,
impulsados por el crecimiento del
crédito. También han crecido de
forma constante los ramos de salud
y vehículos automotores, aunque
con alta siniestralidad.
“Esto muestra un aumento en la
conciencia sobre la importancia
del seguro, especialmente en
áreas clave de las finanzas personales”,
subrayó Araujo.
El sector no solo ha crecido en primas.
También ha invertido en educación
financiera, promoviendo el
seguro como herramienta de protección
y estabilidad económica.
Además, varias compañías han
lanzado iniciativas de sostenibilidad
y equidad de género, con el objetivo
de ampliar el acceso y fortalecer
la inclusión financiera.
Araujo valoró que la evolución del
mercado de seguros en Honduras
no solo se mide en cifras, sino en
cambios culturales. El aumento en
la contratación de seguros, incluso
en ramos con alta siniestralidad,
refleja una transformación en la
percepción del riesgo por parte de
la ciudadanía. “Esto muestra un incremento
en la conciencia sobre la
importancia del seguro, especialmente
en ramos relacionados a la
gestión de las finanzas personales”,
concluye
82 E&N edición Mayo 2025

ESPECIAL
RANKING SEGUROS 2025
COSTA RICA
Sostenida
tendencia de
crecimiento
del mercado
LAS PRIMAS TOTALES
DEL MERCADO
ASEGURADOR
COSTARRICENSE
SOBREPASARON LOS 1,18
BILLONES DE COLONES
(US$2.302,6 MILLONES)
EN 2024, UNA VARIACIÓN
DEL 9,9% EN MONEDA
LOCAL, SEGÚN CIFRAS
DE SUGESE.
Tomás Soley, superintendente
general de Seguros.
Luis Fernando Monge, gerente
general del INS.
En el mercado costarricense, los
seguros Generales representaron
el 42,69%, frente al 34,09% de los
Personales y el 23,22% de los Obligatorios.
La dinámica de crecimiento
fue generalizada. Destacaron
los seguros Voluntarios Generales,
con un crecimiento del 17%
en moneda local , que superó los
73.000 millones de colones
(US$142,4 millones).
Los ingresos por primas del estatal
Instituto Nacional de Seguros (INS,
con cerca del 65% del mercado)
aumentaron en un 10%. “Además,
se volvió a obtener un resultado
técnico positivo en los seguros Voluntarios,
a pesar del fuerte incremento
que ha presentado la siniestralidad
en algunas líneas de seguros”,
comenta Luis Fernando Monge,
su gerente general.
A escala nacional, los ramos de seguros
Voluntarios con mayor primaje
fueron Automóviles, Vida, Salud
e Incendio y líneas aliadas, que
en conjunto supusieron casi el 82%
de las primas del mercado Voluntario
en 2024. “Desde la apertura
del mercado de seguros en 2008
hasta 2024, los ingresos por primas
totales aumentaron en un
251%, mientras que el crecimiento
del primaje de los seguros Voluntarios
fue de 305%”, incide Tomás
Soley, Superintendente General de
Seguros y Valores de Costa Rica.
En el INS, “los de mayor crecimiento
han sido Automóviles, Riesgos
del Trabajo, Incendio y líneas aliadas.
No observamos segmentos
emergentes relevantes. Lo que sí
vemos creciendo de manera importante
es el canal digital como
medio de comercialización”, dice
Monge. La mayor demanda se centra
en los seguros autoexpedibles,
que permiten a los clientes elegir
las coberturas que necesitan.
Los aranceles de Trump, en la medida
que lleven a una desaceleración
de la actividad económica, podrían
repercutir en el sector de seguros.
“Sin embargo, también se
ha observado que el impacto es
menor que en la actividad económica
total y que presenta rezagos
para manifestarse. Es de esperar
un efecto directo en ramos o seguros
ligados a los flujos de comercio”,
apuntala el Superintendente.
Desde la Sugese esperan que la
estabilidad y dinamismo del sector
se mantenga en 2025 y que continúe
con el vigor observado en los
últimos años. “Proyectamos que
se mantenga la mejora de los indicadores
de desarrollo en cuanto a
penetración, densidad y profundidad;
así como el incremento en los
niveles de competencia del mercado”,
concluye Tomás Soley
RANKING DE SEGUROS COSTA RICA
RK COMPAÑÍA DE SEGUROS Primas Primas Variación RK Activos Variación
Primas 2024 2023 (%) Primas 2024 (%)
anterior
1 Instituto Nacional de Seguros de Costa Rica (INS) 1.491.225,6 1.323.287,9 12,7% 1 2.632.448,5 5,7%
2 Pan American Life Insurance Costa Rica 182.093,7 153.223,8 18,8% 3 95.831,8 11,6%
3 ASSA Compañía de Seguros | Costa Rica 181.463,8 160.863,5 12,8% 2 85.939,9 13,5%
4 MAPFRE | Seguros Costa Rica 93.801,6 99.597,3 -5,8% 4 65.193,9 15,9%
5 Aseguradora del Istmo (ADISA) 84.515,6 74.234,3 13,8% 5 75.745,3 3,7%
6 Quálitas Compañía de Seguros Costa Rica 58.254,5 49.639,9 17,4% 6 43.822,4 8,7%
7 Best Meridian Insurance Company 51.492,3 33.018,0 56,0% 9 43.978,7 44,8%
8 Aseguradora Sagicor Costa Rica 47.392,6 33.070,3 43,3% 8 36.089,0 44,1%
9 Seguros LAFISE Costa Rica 36.765,5 20.115,7 82,8% 11 27.613,8 48,7%
10 MNK Seguros (antes Oceánica de Seguros) 30.645,3 32.007,8 -4,3% 10 24.783,7 69,5%
11 Seguros del Magisterio 28.170,4 44.222,3 -36,3% 7 32.499,3 0,8%
12 Davivienda Seguros Costa Rica 16.898,5 14.017,9 20,5% 12 22.604,1 13,3%
Fuente: Superintendencia General de Seguros de Costa Rica
Nota: Primas totales
MNK Seguros fue Oceánica de Seguros hasta noviembre de 2024
En miles de US$ | Cifras a diciembre de cada año
revistaeyn.com E&N 83

ESPECIAL
RANKING SEGUROS 2025
RANKING DE SEGUROS EL SALVADOR
RK COMPAÑÍA DE SEGUROS Primas Primas Variación RK Activos Variación Utilidades Variación
Primas 2024 2023 (%) Primas 2024 (%) 2024 (%)
anterior
1 SISA 217.035,1 202.581,1 7,1% 1 299.928,2 6,8% 16.494,5 68,3%
2 Asesuisa 160.978,0 148.776,6 8,2% 2 187.976,4 3,6% 7.783,4 26,7%
3 MAPFRE Seguros El Salvador 127.931,2 114.603,2 11,6% 3 116.447,2 9,5% 6.963,6 33,7%
4 Aseguradora Agrícola Comercial (ACSA) 120.940,4 112.388,0 7,6% 4 94.672,6 1,9% 4.794,4 7,9%
5 ASSA Compañía de Seguros | El Salvador 65.389,1 68.353,1 -4,3% 5 73.708,2 -0,6% 4.012,3 32,8%
6 Pan American Life, S.A., Seguros de Personas 46.326,2 44.222,0 4,8% 6 56.317,8 2,2% 2.207,9 96,8%
7 Davivienda Seguros Comerciales Bolívar 38.505,7 33.712,9 14,2% 7 55.304,8 8,0% 6.178,7 -9,5%
8 Seguros Fedecrédito 30.661,4 31.257,6 -1,9% 8 36.826,4 11,8% 2.826,5 -10,3%
9 Aseguradora Abank, S.A., Seguros de Personas 22.023,3 20.167,0 9,2% 10 32.496,1 56,5% 600,1 -1,4%
10 Quálitas Compañía de Seguros El Salvador 20.646,4 16.790,6 23,0% 12 29.049,7 21,7% 2.923,3 86,0%
11 Seguros Azul 20.160,4 24.985,2 -19,3% 9 33.403,1 6,7% 3.263,9 71,0%
12 Seguros Atlántida 16.718,9 17.159,3 -2,6% 11 52.914,4 8,4% 8,9 -99,5%
13 Asociación Cooperativa de Servicios de Seguros Futuro R.L. 15.508,6 14.525,2 6,8% 13 29.814,1 7,2% 1.395,8 3,8%
14 La Central de Seguros y Fianzas 13.316,2 11.772,5 13,1% 14 71.284,5 10,3% 6.261,4 -8,9%
15 Seguros Comédica 8.546,3 6.668,3 28,2% 15 7.892,1 -2,2% 380,0 74,6%
16 Protege Seguros 3.010,3 2.003,8 50,2% 16 5.056,9 0,6% -624,6 -1,9%
Fuente: Superintendencia del Sistema Financiero (SSF)
En miles de US$ | Cifras a diciembre de cada año
Nota: Primas netas
Se integraron las compañías de seguros de Personas y seguros Generales para las empresas que comparten la misma marca
EL SALVADOR
Un año
revitalizante
después
de la crisis
LA INDUSTRIA DE
SEGUROS SALVADOREÑA
VOLVIÓ A LA RUTA DE
CRECIMIENTO EN 2024,
IMPULSADA POR LOS
RAMOS DE ACCIDENTES
Y ENFERMEDADES, ASÍ
COMO LOS GENERALES.
Si una palabra define el año pasado
para el mercado asegurador de El
Salvador sería: revitalizante.
Quizá el incremento del 6,4% no
sea el más espectacular de la región,
pero supone una recuperación
significativa tras la reducción
del 4,5% de 2023.
La industria transitó un 2023 complejo.
Por ley, se retiró la suscripción
de pólizas de seguro previsional
asociadas al Sistema de Ahorro
de Pensiones (SAP), lo cual disminuyó
un caudal constante de primas
hacia las aseguradoras.
“El repunte evidencia la capacidad
de adaptación del sector frente a
un entorno macroeconómico desafiante,
sobre todo porque al primer
trimestre de 2025 ya hay señales
de un 12% de avance en las primas
netas”, apunta Ana Yansi Montano
de Figueroa, Directora de la Asociación
Salvadoreña de Empresas
de Seguros (ASES).
En 2024, la estructura del mercado
se distribuyó en 47% para seguros
de Vida y Personas, y 53% para
seguros Generales. Entre los ramos
más relevantes figuran el seguro
de Vida, con un 27% de participación,
impulsado en gran parte
por pólizas ligadas a créditos bancarios.
Le siguen Accidentes y Enfermedades
(20%), Incendio y líneas
aliadas (19%) y seguros Automotores
(16%).
“En cuanto a primas netas el seguro
de Vida es el que efectivamente
representa una mayor participación
en el primaje total, el cual asciende
a US$248,76 millones y evidencia
el 27% del total del mercado
de seguros”, detalla Montano de
Figueroa.
El entorno presenta riesgos internacionales
y locales. La lideresa de
ASES percibe que los aranceles al
comercio exterior promovidos por
Estados Unidos podrían impactar
indirectamente a la industria del
seguro, sobre todo vía mayores
costos de productos importantes
que impactarían a las indemnizaciones
de contingencias de productos
de seguros.
“En ese sentido, los precios de los
medicamentos y costos sanitarios
en general para efectos de los seguros
de Accidentes y Enfermedades,
las partes y repuestos automotrices
vinculados a los Seguros
de Vehículos y, en general, bienes
de capital en seguros Generales,
podrían tener efectos importantes
en los costos de los servicios indemnizatorios”,
afirma
84 E&N edición Mayo 2025

ESPECIAL
RANKING SEGUROS 2025
PANAMÁ
Panamá con
un mejor
resultado
técnico
EL RUBRO ASEGURADOR
FINALIZÓ 2024 CON
UN CRECIMIENTO
RESILIENTE. EL
RESULTADO TÉCNICO
MEJORÓ CON RESPECTO
AL EJERCICIO DE 2023.
Panamá quedó al borde de alcanzar
los US$2.000 millones en primas
suscritas en 2024. Las 22
compañías de seguros del país
acumularon un conjunto de
US$1.965,5 millones, una variación
de 5,4% con respecto al año pasado,
según reportes de la Superintendencia
de Seguros y Reaseguros
de Panamá.
Representantes del sector calificaron
de positivo este crecimiento,
considerando los desafíos sociales
que ha atravesado el país en los últimos
meses, materializados en
masivas protestas e incertidumbre
económica que impacta a la colocación
de seguros.
Eduardo Fábrega, vicepresidente
ejecutivo de ASSA Compañía de
Seguros, calificó como “sólido” al
crecimiento de las primas.
Resaltó, además, que el sector finalizó
2024 con un ratio combinado
de 91,9%, lo que representa una
mejora frente al 94,4% registrado
en 2023.
Esta mayor eficiencia se tradujo en
un resultado técnico de $112 millones,
muy por encima de los $70,7
millones del ejercicio anterior.
“El crecimiento destacado se observa
principalmente en los ramos
de Salud y Automóviles debido a la
mayor conciencia de la población
sobre protección personal y movilidad
segura”, apunta Fábrega.
Hay cuatro ramos estratégicos en
el mercado panameño, de mayor a
menor: Salud (U$517 millones en
primas suscritas), Automóvil
(US$325,8 millones), Colectivo de
vida (US$267 millones), e Incendio
y líneas aliadas (US$204 millones).
Entre los cuatro, el de mayor aceleración
ha sido Salud, con un incremento
anual del 9,7%, según
reportes de la Superintendencia.
Las primas en los seguros de Personas
alcanzaron US$1.002,2 millones,
lo que representa un crecimiento
de 7,5%, mientras que ramos
Generales se ubicó en
US$963,3 millones, lo que representa
un crecimiento de 3,3%, dice
por su lado Esilda González de Camacho,
directora ejecutiva de la
Asociación Panameña de Aseguradores
(APADEA)
RANKING DE SEGUROS PANAMÁ
RK COMPAÑÍA DE SEGUROS Primas Primas Variación RK Activos Variación Utilidades Variación
Primas 2024 2023 (%) Primas 2024 (%) 2024 (%)
anterior
1 ASSA Compañía de Seguros 439.123,3 443.294,1 -0,9% 1 986.527,5 4,8% 47.638,6 31,4%
2 Compañía Internacional de Seguros 321.667,8 297.130,3 8,3% 2 761.366,5 14,8% 69.713,7 27,0%
3 MAPFRE Panamá 260.544,3 274.294,3 -5,0% 3 442.333,6 0,0% 7.711,0 -183,7%
4 Seguros Suramericana 166.809,0 160.532,3 3,9% 4 284.147,9 4,9% 3.624,9 77,7%
5 Pan American Life Insurance de Panamá 163.501,0 151.760,1 7,7% 5 335.373,2 9,3% 17.892,5 84,2%
6 General de Seguros 73.664,6 65.370,7 12,7% 6 356.985,0 10,2% 36.737,1 13,2%
7 Seguros FEDPA 73.476,3 58.409,7 25,8% 8 70.100,5 142,4% 2.978,1 10,5%
8 Aseguradora Ancon 66.060,8 59.472,7 11,1% 7 141.617,9 -40,4% 3.087,6 -163,2%
9 Mercantil Panamá Seguros 64.888,7 53.482,3 21,3% 9 255.721,9 10,1% 17.246,4 3,3%
10 Worldwide Medical Assurance 55.848,6 48.820,9 14,4% 10 141.361,0 19,6% 5.715,1 28,5%
11 Aseguradora Global 34.057,7 34.891,8 -2,4% 11 86.363,9 11,1% 13.616,2 6,5%
12 Aliado Seguros 33.237,0 31.059,9 7,0% 13 65.867,4 15,7% 3.851,6 54,1%
13 Acerta Seguros 33.164,2 31.925,8 3,9% 12 68.358,2 3,3% 2.923,7 -19,1%
14 Interamericana de Fianzas y Seguros 30.389,7 17.440,6 74,2% 18 42.068,0 38,2% 3.053,0 274,1%
15 Multibank Seguros 30.178,0 24.612,8 22,6% 15 81.071,2 20,4% 9.610,2 38,1%
16 Óptima Compañía de Seguros 30.029,0 29.672,3 1,2% 14 52.204,1 -14,3% 2.557,8 11,0%
17 La Regional de Seguros 22.064,0 20.164,7 9,4% 17 24.119,3 14,2% 426,7 28,6%
18 Banesco Seguros 21.534,0 22.023,1 -2,2% 16 39.504,5 12,9% 258,1 -3,4%
19 Vivir Compañía de Seguros 14.405,8 11.384,8 26,5% 21 11.484,2 458,5% 149,3 -168,0%
20 BUPA Panamá 14.328,4 12.430,6 15,3% 20 17.585,6 17,2% 1.330,8 64,5%
21 Chubb Seguros Panamá 12.743,8 12.655,0 0,7% 19 60.378,3 -79,5% 5.497,8 -25,1%
22 Sagicor Panamá 3.778,6 3.728,3 1,3% 22 8.342,9 -0,5% -1.586,1 32,2%
Fuente: Superintendencia de Seguros y Reaseguros de Panamá
Nota: Primas suscritas
En miles de US$ | Cifras a diciembre de cada año
revistaeyn.com E&N 85

E&N PARA Asesuisa
Asesuisa
APUESTA POR TECNOLOGÍA Y
CERCANÍA PARA LIDERAR EL MERCADO
LA ASEGURADORA SE APOYA EN UN MODELO DE NEGOCIO QUE COMBINA TECNOLOGÍA Y ENFO-
QUE HUMANO PARA CONSOLIDARSE COMO LA COMPAÑÍA DE PREFERENCIA EN EL SALVADOR,
FORTALECIENDO SU COMPETITIVIDAD EN UN MERCADO DINÁMICO.
“CONTIGO EN TODAS”
Asesuisa, filial de Grupo
Ficohsa, es líder en seguros
automotrices. Sus coberturas,
según la póliza,
incluyen cobertura regional,
asistencia vial, conductor
designado, cerrajería,
entre otras, acorde a
su campaña Contigo en
todas.Para más información
visite asesuisa.com o
llame al 2298-8888.
Asesuisa encara el 2025 con una estrategia
centrada en el crecimiento rentable y sostenible.
La aseguradora busca mantenerse como
la primera opción en el mercado salvadoreño
para proteger aspectos clave como la familia,
la salud y el patrimonio.
“Nuestra meta es estar cerca de los asegurados, ofreciendo
soluciones reales con un enfoque humano, apoyados
en tecnología que facilite la vida de nuestros clientes”,
explica Karen Salazar, Gerente de Canal.
De acuerdo con la ejecutiva, el período 2024-2025 ha
sido transformador para la compañía. Durante este tiempo,
Asesuisa ha reforzado su resiliencia frente a cambios económicos
y ha perfeccionado su capacidad para adaptarse a
las necesidades de los clientes.
Salazar destaca que la innovación se ha
convertido en un pilar estratégico para la
aseguradora, con proyectos que priorizan
la simplificación de procesos y la mejora de
la experiencia del usuario. Además, ha fortalecido
alianzas con corredores, asesores
y socios estratégicos, reconociendo que la
colaboración es clave para expandir su alcance.
Salazar indica que los segmentos prioritarios
para Asesuisa incluyen personas y familias,
con productos como seguros de vida,
Karen Salazar, Gerente de
Canal de Asesuisa.
salud, autos y residenciales, así como las pymes y el sector
corporativo, donde se enfoca en proteger el patrimonio y a
los colaboradores de las empresas.
ASEGURADORA DIGITAL
La digitalización desempeña un rol central en el modelo
de negocio de Asesuisa. Salazar destaca que la tecnología no
solo agiliza procesos, sino que permite anticiparse a las necesidades
de los clientes mediante el uso de datos para personalizar
coberturas.
Estamos invirtiendo en una modelo de negocio escalable
apalancado por la tecnología, sin dejar de lado lo humano,
porque sabemos que, al final, cuando alguien llama a Asesuisa,
lo que más necesita es comprensión, apoyo y soluciones
reales. Ese es nuestro sello para este 2025.
Añade que la conectividad está creando
un ecosistema donde el seguro es más simple
y proactivo y que buscan estar a un clic de distancia,
pero siempre con un enfoque humano.
En comparación con hace cinco años, la
experiencia del cliente ha evolucionado significativamente.
La compañía se apoya en la
data y la cercanía con sus aliados para ofrecer
soluciones a medida, acompañando a
los clientes en momentos clave de su vida,
desde la compra de un auto hasta la planificación
del retiro
Claves
Asesuisa está
transformando el
sector asegurador
en El Salvador con
un modelo que
equilibra tecnología
y atención personalizada.
Su Sucursal
Digital permite a
los clientes acceder
a pólizas en
cualquier momento,
mientras que la
analítica de datos
habilita coberturas
más precisas. Con
alianzas estratégicas
y un enfoque en
la experiencia del
cliente, Asesuisa
busca consolidar su
liderazgo en 2025,
manteniendo la
cercanía como su
mayor fortaleza.
86 E&N edición Mayo 2025

E&N PARA SEGUROS BANTRAB
SEGUROS BANTRAB ACELERA
SU TRANSFORMACIÓN DIGITAL
LA ASEGURADORA CONSOLIDA SU LIDERAZGO EN EL MERCADO GUATEMALTECO CON UN
CRECIMIENTO SOSTENIBLE Y UN ENFOQUE HUMANO.
En 2024, Seguros BANTRAB se consolidó
como uno de los líderes en el mercado asegurador
guatemalteco, con un crecimiento del
8,39 % en la emisión de primas netas y del
5,79 % en utilidades.
Daniel Aguilar, Gerente General de Aseguradora de los
Trabajadores, explica que los resultados reflejan la solidez
financiera y operativa de la institución, la cual se sustenta
en los más altos estándares de transparencia y responsabilidad,
enfoque que les permitirá seguir velando por el
bienestar de los trabajadores guatemaltecos.
“El principal diferenciador de Seguros Bantrab es que
brindamos un servicio humano y cercano a todos nuestros
clientes, tanto en nuestra oferta comercial como en
los beneficios adicionales incluidos en nuestros productos”,
destaca el ejecutivo.
Actualmente, la cartera de Seguros BANTRAB se
acompaña de servicios no indemnizatorios como telemedicina,
orientación psicológica, asistencia médica y prevención
de riesgos, una propuesta de valor que se
consolida integralmente para asistir el bienestar de sus
asegurados en cada etapa de la vida.
UN ENTORNO MÁS DIGITAL
Aguilar destaca que actualmente exploran y negocian
integraciones con insurtechs, apps de salud, telemedicina
y asistencia digital, para ampliar su alcance y mejorar la
experiencia del asegurado.
“Algunas alianzas están en etapa piloto, otras en evaluación
técnica y regulatoria. Nuestra visión es construir
un ecosistema conectado, accesible y útil, que ponga al
cliente en el centro de cada interacción”, valora.
La aseguradora trabaja en la transformación digital
como un eje clave del Plan Estratégico 2030 de
BANTRAB, el cual busca automatizar procesos operativos
de reclamos y emisión; iniciar la integración de analítica
para decisiones de suscripción y preparar las condiciones
para aplicar inteligencia artificial en la detección de fraudes
y modelos predictivos.
Para lograrlo, la compañía cuenta con enfoque estratégico
en el fortalecimiento de los cimientos tecnológicos de
88 E&N edición Mayo 2025
Daniel Aguilar,
Gerente de
Seguros
Bantrab.
talento humano y del desarrollo de una cultura digital sólida
para alcanzar la madurez digital deseada.
Además, del aprovechamiento de la data (catalogada
como activo estratégico e imprescindible para a partir
de indicadores clave para la toma de decisiones) están
estructurando modelos de inteligencia de negocio más robustos
para cumplir con tres objetivos: Personalizar la experiencia
del cliente; mejorar la gestión de riesgos y
anticipar necesidades de los usuarios.
“La innovación es parte central de la hoja de ruta estratégica
de Bantrab al 2030. Para fomentarla, impulsamos
una cultura de mejora continua con equipos multidisciplinarios,
como el de mejora de procesos, que busca hacer
más eficientes nuestras operaciones desde dentro”, dijo.
Un perfil que busca tender las demandas de una acelerada
digitalización, un entorno que exige nuevas capacidades
tecnológicas y con mayores riesgos cibernéticos, la
presión a nuevas regulaciones y de nuevas realidades
como las que trae el cambio climático y las tensiones económicas
locales
Claves
Seguros
BANTRAB trabaja
una amplia cartera
de proyectos que
son estratégicos
para elevar su
competitividad y la
calidad de servicio.
Entre ellas destaca
la ampliación de
canales digitales y
autogestión, en fase
piloto para
atención al cliente
y suscripción.
La implementación
progresiva de
procesos automatizados,
con el objetivo
de mejorar
tiempos de respuesta
en reclamos
y emisión.
Alianzas estratégicas
para integrar
nuestra oferta con
plataformas fintech,
de bienestar
y de salud digital.

Versus.
Top 10 de países con más lectores
EN TIEMPOS DE INMEDIATEZ Y REDES SOCIALES LA LECTURA PROFUNDA SE NIEGA A DESAPARECER.
¿Cuántos libros lee por año? La lectura sigue siendo un placer para millones,
pese a los avances de la tecnología -que ofrece alternativas de lectura ligera
y contenidos multimedia- aún hay datos importantes de lectura en el mundo.
Según una encuesta de CEOWORLD Consumer
Insights, Estados Unidos es el país con
más lectores. En promedio, los estadounidenses
consumen 17 libros por año y dedican 357
horas a la lectura en ese mismo período.
La lectura persiste en un medio inundado por
audivisuales y un consumo desmedido de redes
sociales, así como al auge de libros digitales
e incluso de los audiolibros.
En el segundo y tercer lugar figuran India y
Reino Unido, respectivamente, en contraste
los países con menos libros leídos son Pakistán,
Brunei y Afganistán, en las casillas 100,
101 y 102 del estudio todos con menos de tres
libros leídos, en promedio, según el iinforme
publicado a inicios del año.
RK
VS.
País Libros por año Horas de lectura
1 EE.UU. 17 357
2 India 16 352
3 Reino Unido 15 343
4 Francia 14 305
5 Italia 13 278
6 Canadá 12 232
7 Rusia 11 223
8 Australia 10 217
9 España 9 187
10 Países Bajos 8 182
FUENTE: CEOWORLD Consumer Insights.
*
Falta de interés y aburrimiento son
las principales razones que argumentan
quienes no tienen un hábito
de lectura constante, mientras que
otros aseguran que lo hacen por estudio
e incluso por trabajo.
*
En América Latina, el país con más
lectores es Argentina, donde se leen
5,4 libros por año, seguido de Chile,
Brasil y Colombia, según el Centro
Regional para el Fomento del Libro
en América Latina y el Caribe.
*
Según datos de CEOWORLD Consumer
Insights, el mercado mundial
de libros alcanzó un valor de
US$144.000 millones en 2023 y se
prevé que crezca a un ritmo del 1,8 %
en el período de 2024 a 2030.
90 E&N edición Mayo 2025