Edición E&N 306: Retail - cercano, sólido y expansión

Nº 306 | Junio 2025 | Año XXVI RETAIL EN EXPANSIÓN | EDUCACIÓN EJECUTIVA | FINTECH | MERCADO INMOBILIARIO
revistaeyn.com
306
ESTRATEGIA&NEGOCIOS
RETAIL: CERCANO,
SÓLIDO Y EN EXPANSIÓN
Edición 306 Junio 2025
Estados Unidos, Panamá,
Nicaragua y El Salvador USD6,50
R. Dominicana 253,68 pesos
Guatemala 52 quetzales
Honduras 123,68 lempiras
Costa Rica 3.400 colones
EVOLUCIONA A UN SIGUIENTE NIVEL, A MEDIDA QUE EL
CONSUMIDOR SE VUELVE MÁS EXIGENTE, DIGITAL Y
CONSCIENTE DE SU PODER DE COMPRA.
MERCADO
INMOBILIARIO
EL JUEGO SE DINAMIZA
CON PROYECTOS
VERTICALES

Contenido.
48
NEGOCIOS | PROGRESO
EXPANSIÓN CON
FÓRMULA DE ÉXITO
19
DE LA PORTADA
RETAIL... MÁS ALLÁ
DEL CARRITO
08
NOTAS DE
LA EDITORA
Velia
Jaramillo
La fusión entre la experiencia
técnica de Progreso y la red de
socios locales ha sido la clave para
una integración exitosa en RD.
72
COLUMNA
DE OPINIÓN
Elaine
Miranda Vela
54
FINANZAS
FINTECH: AVANZAN, A
FUERZA DE INNOVAR
Ampliaron su alcance: desde pagos
móviles hasta seguros y créditos.
Próximo paso: servir a empresas
para competir con la banca.
60
EDUCACIÓN EJECUTIVA
CADA VEZ, MÁS ÁGIL
Y ESTRATÉGICA
Busca responder a la disrupción
tecnológica y a una agenda que
combina la necesidad de hacer
sostenibles los negocios, con una
creciente complejidad geopolítica.
CADENAS DE SUPERMERCADOS Y FORMATOS
ESPECIALIZADOS DE LA REGIÓN ACELERAN
SU EVOLUCIÓN HACIA UN MODELO HÍBRIDO,
EFICIENTE Y CENTRADO EN LA EXPERIENCIA.
EL CONSUMIDOR, AHORA ESTÁ AL MANDO.
34
REAL ESTATE
MOTORES DEL
DESARROLLO
El sector inmobiliario vive
un momento potente por
el dinamismo de la vivienda
vertical y el auge de la
construcción costera.
6 E&N edición Junio 2025

Notas de la editora.
REVISTA E&N
ES UNA PUBLICACIÓN DE
Dinamismo y reinvención
a prueba de desafíos
La revista que presentamos este
mes, pone de manifiesto, desde
diferentes frentes, el dinamismo
y la resiliencia de la economía
centroamericana y de sus actores
económicos. Con amenazas arancelarias y
de impuestos a las remesas, la coyuntura es difícil
para la región. Pero Centroamérica no se
paraliza.
Y nuestra edición es un claro ejemplo de
eso. Claudia Contreras, Editora de Innovación
de E&N, investigó junto a nuestro equipo
de periodistas en la región las dinámicas de inversión
y tendencias en el sector construcción
y desarrollador. Encontró un mercado de
gran dinamismo, con una oferta sofisticada de
vivienda vertical en las capitales centroamericanas,
e interesantes proyectos de inversión
en zonas costeras y turísticas del istmo.
En cuanto a las tendencias, Centroamérica
crece en vertical, y la oferta combina un mix
de vivienda, trabajo y ocio en el mismo lugar
donde se habita.
Con todo, el informe pone de manifiesto la
demanda social que no es capaz de atender el
sector. Más de 60.000 nuevos hogares cada
año en Guatemala demandan otro tipo de soluciones
adaptadas a sectores de menores ingresos.
Además, este desarrollo ha detonado
una burbuja inmobiliaria en zona costeras de
Costa Rica y otras de Centroamérica, que está
expulsando a sus antiguos residentes. Nuevos
desafíos que autoridades y desarrolladores
deben atender.
En nuestra portada, hicimos zoom en el
sector retail, otro universo dinámico y en expansión.
Hablamos con estrategas de las cadenas
regionales y nacionales de
CONSEJO CONSULTIVO
supermercados líderes, con los protagonistas
del cadenas departamentales, de conveniencia
y con expertos. Todos coinciden: el retail
centroamericano vive una etapa de expansión
y transformación, respondiendo a consumidores
que exigen mejores experiencias de
compra, y una oferta que cuide su bienestar.
El gigante no se duerme, Walmart Centroamérica
tiene en marcha un fuerte plan de
inversiones en 2025, mientras rediseña la experiencia
de compra de sus consumidores.
Pero los locales defienden territorio y avistan
oportunidades incluso en otros mercados.
Es el caso de Grupo Calleja y su compra del colombiano
Grupo Éxito en 2024, y del también
salvadoreño Grupo Unicomer, que se hizo en
2023 de los activos de propiedad intelectual y
dominios de RadioShack en 70 países en el
mundo, incluyendo Estados Unidos, Europa y
China. Dos grandes jugadas que demuestran
el calibre de los líderes del retail regional.
Hablando de grandes hitos, la adquisición
de las operaciones de Cemex República Dominicana
por la guatemalteca Cementos Progreso
Holdings cerrada a principios de 2025,
fue un suceso de negocio que suscitó orgullo
regional. ¿Cómo avanza la integración de la
operación caribeña? Su CEO, José Raúl González
y su director para esa región, Enrique
García, nos lo contaron en exclusiva desde
Santo Domingo.
¿Hacia donde van la educación
ejecutiva y la revolución
de las habilidades?
Entérese en nuestro imperdible
Especial de Educación
Ejecutiva. 2025.
¡Pasen a leer!
José Miguel Torrebiarte, Dionisio Gutiérrez, Juan Luis Bosch, Juan Carlos Paiz, Yara Argueta, Emmanuel
Seidner, María Pacheco, Julio Zelaya, Juan Carlos Zapata, Marcio Cuevas GUATEMALA
Jorge Zablah-Touché EL SALVADOR
Ramiro Ortiz, Raúl Amador, José Adan Aguerri, Azucena Castillo, Lucy Valenti, Carlos Cuadra NICARAGUA
Harry Strachan, Jaime Montealegre, Roberto Artavia COSTA RICA
Juan David Morgan PANAMÁ
8 E&N edición Junio 2025
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INFOGRAFÍA Y GRAFICOS
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OFICINAS COMERCIALES
Guatemala: Claudia Mayorga
(502) 2335 3708 Cel: (502) 5204-2371
El Salvador: Ana María Cobar.
Cel: (503) 7000 7845
Honduras: Patricia Moncada.
Cel: (504) 9981-4008 Fijo: (504) 2508-3497
Costa Rica: Susana Ventura
Cel: (506) 83315181
Panamá: Zuriely Pérez Garrido
Cel (507) 6101-9678
EE.UU. (Miami, FL):
Periódicos Asociados Latinoamericanos (PAL)
Tel.:+1 305 677 2321; +1 305 371 8080 (561)702-1685
ADMINISTRACIÓN
Jefa Regional: Claudia Méndez (ES)
(503) 7602 5560
MERCADEO E&N:
Oscar Gutiérrez (504) 9518-0089
CIRCULACIÓN PUNTOS DE VENTA
Y SUSCRIPCIONES
Rudy Yessenia López (504) 2553-3101 Ext 6645
Celular (504) 9483-6382
Francisco García (GT) (502) 24418040,
Celular: (502) 5227 4017
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Además en esta sección Infografía 10-11 Centroamérica En Foco 12 a 15
INTELIGENCIA
E&N
HISPANOS EN HISPANOS MAYOR AUTOEMPLEO
NO HISPANOS
LA TASA DE AUTOEMPLEO DE LOS TRABAJADORES LATINOS EN ESTADOS UNIDOS SUPERA AL DE OTRAS ETNIAS
0.2 2.8
0.2 2.4
RA D I O G RA F Í A D E L E M P L EO
21%
R10.0
E L EVA N C I A
9.6
DISTRIBUCIÓN DE
De la población de Estados Unidos tendrá
origen hispano a 2030, según las TRABAJADORES
proyecciones de la Oficina del Censo de los
11.1
Estados Unidos. Actualmente es 19,4%. POR EMPLEADOR
14.8
Por lo menos 10% de los trabajadores hispanos o
latinos se desenvolvían en un estatus de auto empleo,
en cifras a 2023. Un 75,9% de los hispanos trabajaba
para compañías privadas, mientras que 11,% lo hacían
para el gobierno. Es menos probable que un hispano
trabaje en el gobierno estadounidense que un
trabajador de otro origen étnico.
10.0
HISPANOS
0.2
2.8
LA PARTICIPACIÓN POR INDUSTRIAS Y PROFESIONES
MÚSICOS, BARBEROS Y JARDINEROS DESTACAN COMO OCUPACIONES CON UNA MAYOR TASA DE AUTOEMPLEO LATINO
11.1
10.0
HISPANOS
0.2
2.8
14.8
AUTÓNOMOS VS NO AUTÓNOMOS
COMPARACIÓN SEGÚN ORIGEN ÉTNICO
75.9
73.1
PROPORCIÓN DE TRABAJADORES AUTÓNOMOS
NO HISPANOS EN OCUPACIONES SELECCIONADAS Y POR ETNIA
NO HISPANOS
Sector privado
Gobierno
Trabajador Autónomo
Trabajo familiar 0.2 no remunerado 2.4
Desempleado
9.6
14.8
9.6
0.2
2.4
Agricultores
Músicos y cantantes
Sector privado
Gobierno En porcentajes
Trabajador Autónomo
0 Trabajo 10familiar no 20remunerado
30 40 50 60 70 80
Desempleado
40.2
48.4
63.0
75.5
Barberos
61.0
58.4
75.9
Fotógrafos 73.1
48.2
57.2
Sector privado
Gobierno
Trabajador Autónomo
Trabajo familiar no remunerado
Desempleado
75.9 Sector privado
Gobierno
Trabajador Autónomo
Trabajo familiar no remunerado
Desempleado
0.2 2.4
9.6
NO HISPANOS
Sector privado
Gobierno
Trabajador Autónomo
Trabajo familiar no remunerado
Desempleado
73.1
Brokers de bienes raíces
y agentes de venta
Sector privado
Gobierno
Trabajador Autónomo
Trabajo familiar no remunerado
Desempleado
Artistas y trabajos
relacionados
Peluquería, estilistas
y cosmetólogas
51.8
56.4
46.7
54.9
43.2
52.7
14.8
Supervisores de paisajismo,
mantenimiento y jardinería
48.6
40.6
Masajistas terapéuticos
41.9
48.2
75.9
73.1
Fuente: 2023 American Community Survey | United States Census Bureau
Sector privado
Gobierno
Trabajador Autónomo
Trabajo familiar no remunerado
Desempleado
Conductores de taxi
Hispanos
41.1
46.8
No Hispanos
revistaeyn.com E&N 9

INTELIGENCIA E&N. INFOGRAFÍA
10 E&N edición Junio 2025

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TEXTOS Y EDICIÓN: DANIEL ZUERAS
revistaeyn.com E&N 11

CENTROAMÉRICA EN FOCO.
ALERTAS DESDE EL NORTE
CENTROAMÉRICA
BAJO PRESIÓN
GEOPOLÍTICA
TEXTO: GABRIELA ORIGLIA
Amedio año de su llegada a la Casa Blanca,
la política comercial exterior de Donald
Trump es zigzagueante. Comenzó
imponiendo altos aranceles a los principales
proveedores de Estados Unidos
— China, México, Canadá y la Unión Europea— lo que
generó tensiones significativas en el comercio internacional.
La reacción negativa de los mercados y la
caída de su popularidad hicieron que fuera avanzando
en algunos acuerdos y bajando la carga. Al cierre de
esta edición, Trump anunció un inesperado acercamiento
al gobierno de Xi Jinping (Ver recuadro).
Aunque ahora parece más calmada la línea de fuego
Washington-Beijing, la guerra arancelaria continúa
generando incertidumbre en Centroamérica y el
Caribe, una región altamente dependiente del intercambio
con Estados Unidos. Desde el 5 de abril le rige
un “arancel recíproco” del 10% a la mayoría de los productos
provenientes de los países de la región, con la
excepción de Nicaragua, que enfrenta una tarifa del
18% debido a tensiones políticas con el régimen de Daniel
Ortega. La medida afecta a exportaciones clave
como banano, café, textiles y dispositivos médicos, pilares
fundamentales de las economías de Guatemala,
Honduras, El Salvador y Costa Rica.
A pesar del Tratado de Libre Comercio entre República
Dominicana, Centroamérica y Estados Unidos
(DR-CAFTA), los gobiernos privilegian la estrategia
de negociaciones bilaterales en lugar de una regional
con la Administración Trump. Además de lo económico,
por supuesto, está el desafío adicional para la agenda
que implica la migración.
En este contexto, China viene profundizando su
acercamiento a la región y a toda Latinoamérica. La
oferta de créditos es una de las herramientas. De hecho,
durante la última reunión entre China y la Comunidad
de Estados Latinoamericanos y Caribeños
(CELAC) en Pekín, el presidente Xi Jinping propuso
12 E&N edición Junio 2025

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La Administración Trump
aprieta cada vez más. A la
política arancelaria, se suma un
posible impuesto a las remesas
y, ahora, un enfrentamiento de
consecuencias inciertas contra
la comunidad latina. La región
¿responderá unida o se seguirá
fragmentando?
FOTO DE ISTOCK
Hay millones de centroamericanos que trabajan
en EE.UU., desde donde giran remesas a sus países,
que en casos como los de El Salvador, Honduras y Guatemala
alcanzan hasta 20% del PIB. Hoy ese flujo también
está sometido a presión por el proyecto de
impuesto a las remesas (3,5%), que tiene aprobación
de la Cámara de Representantes y está en discusión en
el Senado estadounidense. De aprobarse, tendrá un
impacto de hasta US$1.800M en la región, según cálculos
de la Consejo Monetario Centroamericano.
Cascante Segura subraya que los países “no están
actuando como Centroamérica, negocian con una visión
bilateral y la estructura de integración regional
no pesa tanto”. En esa línea desgrana que Costa Rica,
Panamá y Guatemala eligieron el “acercarse” a Estados
Unidos mientras que Nicaragua tiene una posición
absolutamente diferente marcada por el
antagonismo político. “Honduras está en un camino
una cooperación más profunda, destacando la iniciativa
de la Nueva Ruta de la Seda, a la cual ya adhirieron
20 de los 33 países de esa comunidad.
¿CHINA O ESTADOS UNIDOS?
Experto en Relaciones Internacionales y docente
de la Universidad Nacional de Costa Rica, Carlos Cascante
Segura plantea a E&N que si bien Centroamérica
es “importante” tanto para Estados Unidos como
para China, lo es “en forma diversa”.
En el primer caso, además de haber una historia
compartida y cercanía geográfica, hay un intercambio
comercial más voluminoso y migración. Con China,
en cambio, es “muy temprana; en algunos casos no llega
a diez años, y es más puntual. Se ha concentrado en
obras de infraestructura específicas y, además, no tiene
un tema migratorio que le genere inseguridad y
preocupación, lo que sí le pasa a Trump que tiene más
capacidad de presión sobre la región”.
Un puente
entre
Washington
y Beijing
El 11 de junio, Estados
Unidos y China
alcanzaron un acuerdo
comercial que
desaceleró
significativamente la
tendencia que traía hasta
entonces la guerra
comercial iniciada desde
la Casa Blanca.
Los términos de la
negociación incluyen que
China provea por
adelantado imanes y
tierras raras, insumos
clave para las industrias
tecnológica,
automovilística y de
defensa. En contraparte,
Estados Unidos
suavizará las
restricciones a la
entrada de tecnología
china y admitirá, sin
condicionamientos, a
estudiantes chinos en
universidades y colegios
estadounidenses. En
materia arancelaria,
Estados Unidos obtendrá
un 55% en tarifas,
mientras que China
recibirá un 10%.
intermedio —agrega— y El Salvador usa su capacidad
de aceptar a las personas que Estados Unidos no quiere.
Las estrategias varían por países”.
La referencia a El Salvador remite a que el presidente
Nayib Bukele cerró un convenio bilateral con
Trump, que en marzo permitió la deportación de 261
extranjeros a una mega cárcel salvadoreña (el Centro
de Confinamiento del Terrorismo, conocido como
CECOT). Según reveló CNN en base a documentos,
EE.UU. aprobó US$15 millones en fondos para asuntos
exteriores y, hasta finales de abril, giró a El Salvador
unos US$5 millones en forma de subvención.
A criterio de Cascante, los gobiernos centroamericanos
deben incrementar la capacidad diplomática en
Washington y Beijing. “Hay que leer los signos de los
tiempos y valorar posibilidades. Para Centroamérica,
el peso económico de Estados Unidos es inmenso. Eso
no implica que no puedan poner sobre la mesa que la
región volvió a ser vista y se pueden ampliar los lazos
de cooperación. Es un momento crítico”.
revistaeyn.com E&N 13

CENTROAMÉRICA EN FOCO.
INTERESES ECONÓMICOS
Sin duda. los vínculos entre EE.UU y CA son indisolubles.
Desde la región se exportan textiles y confecciones
(principalmente de Honduras, El Salvador y Nicaragua);
productos agrícolas como café, banano, azúcar y frutas
tropicales; dispositivos médicos y otras manufacturas,
especialmente desde Costa Rica.
Estados Unidos, a su vez, vende a la región bienes de
consumo, maquinaria, productos farmacéuticos, vehículos
y alimentos procesados. En el ejercicio 2024, la región
exportó al mercado estadounidense poco más de
US$31.001,3 millones, frente a importaciones que superaron
los US$44.648,6 millones (US$13.647 millones a
favor de EE.UU). Sólo Costa Rica y Nicaragua tienen una
balanza a favor, mientras que El Salvador, Honduras,
Guatemala y Panamá son importadores.
El economista hondureño Obed Alonso García sostiene
que la postura arancelaria de Trump tiene, también,
un corte geopolítico. “Busca influenciar las
posiciones de Centroamérica y toda Latinoamérica para
que adopten medidas restrictivas en materia de migración
y de control de drogas, como el fentanilo”. Incluso,
enfatiza que los gobiernos deberían haber previsto la situación
que se da, no solo por los anuncios de campaña,
sino porque en su primer mandato fue “muy enfático en
lo que ahora ejecuta”. De fondo, apunta, también está el
déficit de la balanza comercial estadounidense y la reducción
de gastos que puso en marcha el republicano.
El economista José Luis Arce, director de FCS Análisis
& Estrategia de Costa Rica, subraya que los aranceles
crean “muchas distorsiones económicas”, como reducir
el ingreso real de las familias, aumentar los costos de producción,
achicar el intercambio comercial y afectar la
asignación de los recursos productivos. “Dada la complejidad
de las cadenas de valor, pueden generar efectos
en cascada y afectar varias veces el valor de los bienes importados”,
añade.
CADENAS DE SUMINISTRO
Otro factor que marcan los especialistas es que en el
marco del nearshoring (reconfiguración de las cadenas
de suministros que aceleró la pandemia), empresas estadounidenses
relocalizaron en la región la producción industrial
ligera (textiles y electrónicos). Centroamérica
ofrece, además de proximidad, mano de obra más costoeficiente.
Esas características coinciden con el interés de
Estados Unidos de fortalecer esas cadenas de valor para
reducir su dependencia de Asia.
No hay que perder de vista que Estados Unidos es el
mayor inversionista en Centroamérica en sectores
EN CONTEXTO - Por Norma Lezcano
Trump, más cerca de China
más lejos de los latinos
El mismo día en el que Donald Trump se
apuró en dar a conocer al mundo que había
alcanzado un acuerdo con China, y asegurar
que la relación entre ambas naciones era
“excelente”, también se conocían sus duras
declaraciones sobre los sucesos ocurridos
en California, como consecuencia de su política
de redadas migratorias. “Los Ángeles
está siendo invadida por un enemigo extranjero”,
dijo el presidente estadounidense y
prometió “liberar” a esa ciudad. Tras aquellas
declaraciones, las manifestaciones de
los inmigrantes no se limitaron a la costa
oeste; se extendieron a todo el país.
El Producto Interno Bruto de los latinos en
HAY QUE SEGUIR
DE CERCA LAS NE-
GOCIACIONES CON
MÉXICO, PORQUE
SI ESE PAÍS QUEDA
CON UN ARANCEL
MENOR AL 10%,
CENTROAMÉRICA
SALDRÁ CLARA-
MENTE PERJUDI-
CADA”.
Ricardo Barrientos
(Economista del ICEFI).
Estados Unidos llegó a los US$ 4.1 billones
en 2023, superando los US$ 3.7 billones del
año anterior, según datos de la UCLA. Este
aporte es equivalente al 14% del PIB total
de EE.UU. y fue responsable de 30,6% del
crecimiento del PIB entre 2010 y 2023.
Trump giró el eje de sus prioridades desde
exterior al escenario doméstico. Este giro
debe ser observado muy de cerca por Centroamérica.
¿Por qué? Porque en la relación
con la Casa Blanca ya no sólo están en
agenda los aranceles y, eventualmente, el
impacto del impuesto a las remesas. Ahora,
Trump tiene una obsesión: la comunidad latina.
Y no sólo la que reside de forma irregu-
como infraestructura, banca, telecomunicaciones, turismo
y manufactura.
“Estábamos en una fase de recuperación cuando con
(Joe) Biden se avanzó en el nearshoring. México y Costa
Rica fueron los que más captaron de ese movimiento —
detalla Alonso García—. El resto, menos. Honduras y Nicaragua
quedaron más atrás en la atracción de
inversiones. La postura asumida por Trump corta ese
flujo, implica un retroceso, incrementa el costo de inversiones
fuera de Estados Unidos y, además, afecta a las remesas”,
enumera Alonso García.
Ricardo Barrientos, director ejecutivo del Instituto
Centroamericano de Estudios Fiscales (ICEFI), insiste
en que los aranceles frenarán los avances hacia un comercio
libre, aunque admitió que todavía es muy temprano
para medir los impactos exactos en la región. Sí
reconoce que es necesario revisar el Sistema Arancelario
Centroamericano (SEC) para comprender cómo estos
aranceles afectarán a los distintos sectores productivos
que exportan a Estados Unidos.
En diálogo con E&N, reconoce que el arancel del 10%
“ya está golpeando a sectores específicos y los consumidores
estadounidenses pagan más por los productos. Los
fabricantes no pueden hacer una transferencia total de
los mayores costos y están absorbiendo una parte”. Grafica
esa situación —que varía de país a país— con los productos
agrícolas no tradicionales en Guatemala.
14 E&N edición Junio 2025

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Barrientos subraya que, por el comportamiento
“errático” que viene mostrando Trump, todavía es muy
pronto para saber la posición relativa de Centroamérica
respecto a otros competidores. “No hay que hacer un
análisis aislado porque se depende de lo que pase en
otros mercados. Hay que seguir de cerca las negociaciones
con México, porque si queda con un arancel menor al
10%, Centroamérica sale claramente perjudicada. Si hay
una reacción temperamental de Trump y es superior,
puede tener ventajas la región”, aporta.
Otro caso concreto que menciona es el del café. Vietnam,
que redujo sus costos de producción, está vendiendo
a Estados Unidos y es una “competencia fuerte” para
los cafetales guatemaltecos. Si ese país asiático quedara
con menos aranceles, lograría una “ventaja inmediata,
porque Guatemala no puede cambiar tan fácilmente su
estructura productiva”.
El DR-CAFTA estableció períodos de desgravación
arancelaria progresivos desde su entrada en vigor, que
fue en 2006 en la mayoría de los países y en 2009 en Costa
Rica. Los plazos eran de cinco, diez, 15 y hasta 20 años
para los productos más sensibles, especialmente en el
área agrícola. En este 2025 se cumple el lapso máximo.
Por el acuerdo, el 80% de las exportaciones industriales
de EE.UU a Centroamérica quedaron libres de carga
de manera inmediata. Lo mismo ocurrió con casi todos
los productos textiles y de confección que cumplían las
lar, sino el colectivo en general que representa
un fuerte caudal de votantes para el
Partido Demócrata.
Para Trump, los que califica como “enemigos”
ya no están en Asia; están en su casa.
México representa la línea de fuego inmediata
de esta nueva cruzada. Pero, acto seguido
estará Centroamérica.
Control de política migratoria, combate a
las drogas (en particular, el fentanilo) y cooperación
con esa agenda doméstica pasarán
a ser las monedas de cambio que priorizará
ahora la Casa Blanca: mucho más que
los temas económicos.
SE REQUIERE DE
UN ANÁLISIS
ESTRATÉGICO.
NO SE PUEDE PEN-
SAR DE MANERA
BILATERAL O INDI-
VIDUAL. HAY
QUE FORTALECER
NUESTRA INTE-
GRACIÓN
ADUANERA”.
Obed Alonso García
(Economista hondureño)
reglas de origen (por ejemplo, uso de hilado de EE.UU).
En aquellos en los que la desgravación es gradual, se permiten
cuotas anuales de importación a tarifa cero. Cada
país negoció exclusiones o desgravaciones muy lentas
para productos particularmente sensibles para su economía.
Si bien Trump no canceló el DR-CAFTA, aplicó
“una reinterpretación unilateral del comercio internacional”,
explica el economista Marcelo Elizondo. En diálogo
con E&N, Elizondo apunta como ejemplo el caso del
T-MEC con México y Canadá (nuevo nombre del NAFTA
desde 2018), donde negoció país por país y terminó manteniendo
temporalmente el 0% para los productos incluidos,
mientras los aumentó para los que están afuera.
Para Alonso García, el DR-CAFTA debería ser útil a la
región “para negociar como bloque, buscar una excepción
arancelaria o al menos disminuir la tarifa aplicada”.
El economista sostiene que se requiere de una “consolidación”
e indica que “las gremiales empresarias podrían
sumarse con una posición firme, haciendo ver los efectos
negativos y el impacto que las medidas de un socio estratégico
podrían tener en la actividad y en el empleo”.
Por otra parte, manifiesta que la actual coyuntura
abre una “oportunidad” para fortalecer el mercado regional
y así “menguar el efecto negativo que los aranceles
pueden tener. El segundo gran mercado es la propia
Centroamérica”, recuerda.
También Ricardo Barrientos, del ICEFI, insta a los
gobiernos de la región a realizar análisis concretos para
entender las posibles repercusiones macroeconómicas
y considerar estrategias para mitigar sus efectos negativos.
“Lo aconsejable y sensato es hacer un programa de
integración económica regional”, sostiene. Aunque, reconoce
que hay condicionantes de índole política: “Nicaragua,
que atraviesa una situación excepcional, está más
cerca del bloque de China y Rusia. Los otros países se
mueven más del lado de Estados Unidos. Otra vez, hemos
vuelto a usar un lenguaje decimonónico, del siglo
pasado”, explica.
Respecto del vínculo entre la región y China, Alonso
García graficó con lo sucedido cuando en 2023 Honduras
rompió relaciones diplomáticas con Taiwán y las estableció
oficialmente con China. Entonces la actividad
camaronera sufrió mucho, no solo en el primer eslabón
sino en toda la cadena.
“Se requiere de un análisis estratégico —ratifica—.
Hay que ver cómo podemos sustituir bienes o sumar
otros socios comerciales para los que la región tenga potencial
productivo. Para toda esa dinámica se necesitan
políticas públicas bimonetarias efectivas y el esfuerzo
organizado de privados, gobiernos y sociedad”
revistaeyn.com E&N 15

Innovadores.
A L E JA N D R O A R G U M E D O
“Desde El Salvador se puede;
hay que perder el miedo”
Alejandro Argumedo revolucionó el ecosistema tech de El Salvador. Tras cofundar
hugo y escalar n1co, hoy toma nuevos caminos y apuesta por la tokenización y el real
estate para cambiar la narrativa de lo posible en la región.
ENTREVISTA: CLAUDIA CONTRERAS
FOTOS: SALVADOR MELÉNDEZ
TODO ES
EXPERIENCIA
Argumedo es un
apasionado por
cuidar la experiencia
de su producto,
de principio a fin.
Siempre imagina
cómo es el flujo de
la información,
desde la descarga
de la app hasta
que se termina la
transacción o se
recibe el producto.
“Me he enfocado y
he leído bastantes
libros. Hay uno
que se llama The
Design of
Everyday Things,
que explica cómo
hacer, incluso, un
buen manual de
producto (...) si no
es bueno, me puedo
frustrar y confundir”.
Invirtió en
más de 8 startups
de impacto regional
y se involucra
personalmente en
apoyar proyectos
con alto potencial,
propósito claro y
equipos resilientes.
Alejandro Argumedo es un emprendedor
salvadoreño con un profundo sentido de
propósito y orgullo nacional. Su trayectoria
comenzó con “hugo”, una súper app
que posicionó a El Salvador en el mapa de
la tecnología y el venture capital en la región, y evolucionó
con la creación de “n1co”, una fintech que apunta a
convertirse en un neobanco regional, proyecto de cuya
operación diaria se ha separado en busca de nuevos desafíos
a escala Latinoamérica. Es inversionista de Propi,
MIO3 Digital Assets, Sostengo, Vitrinnea, FunCapital,
NawiBeach House, Mozper y Yummy. Sus próximos
proyectos buscan resolver más problemas financieros
de América Latina. También mira a la costa salvadoreña
con un proyecto de innovación en bienes raíces. Se
mantiene fiel a su propósito: enseñar al mundo que en
El Salvador se pueden hacer cosas grandes.
-Pasaste de ser un experto en delivery a convertirte
en el cofundador de la fintech más relevante de El
Salvador, ¿cuáles fueron tus aprendizajes?
Son industrias distintas, pero al final estamos resolviendo
un problema. Siempre he tratado de enamorarme
del problema, de cómo resolverlo y de cómo crear
una experiencia. En Nueva York, tuve una compañía en
la que hacíamos eventos; me encantaba, cuando al finalizar
cada encuentro, la gente me decía: la pasé increíble.
Se trataba de generar experiencia y conexión. Eso siempre
lo quise trasladar a un producto; entonces siempre
me enfoqué en cómo alguien que tocara ese producto, al
final, tocara el servicio.
-¿Cómo ha evolucionado tu visión del liderazgo desde
que comenzaste como emprendedor hasta hoy
16 E&N edición Junio 2025

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que apoyas a otros fundadores?
Cuando se empieza cualquier emprendimiento, uno
tiene que hacer de todo. Después, tienes que ir cambiando
tu liderazgo. Tuve una transición: al principio me
preguntaba bastante y leí un montón sobre muchos empresarios
y emprendedores que pasaron de una empresa
chiquita a algo grande. Después llega un momento en
el que ya no eres el emprendedor y tienes que volverte
un CEO... y sí me costó bastante entenderlo. Luego, es
una responsabilidad dar de regreso y apoyar a la gente.
Sabemos que el camino cuesta; si podemos hacer el camino
más fácil a más gente, ¿por qué no?
-Iniciaron n1co cuando las fintech salvadoreñas estaban
en pañales. ¿Cómo tomaron la decisión de
apostarle a esto como su próximo gran proyecto?
En hugo siempre vimos la oportunidad de las fintech.
Vimos en otras regiones del mundo que este tipo
de compañías —súper apps— se movían bastante al lado
de las fintech. De hecho, en el Business Plan de hugo, la
parte que más iba a crecer era el fintech. Ahora, n1co
está mucho más grande que hugo en tamaño de transacciones.
En un corto período logramos escalar una compañía
bastante grande.
En este momento, quiero otro futuro para mí. Siempre
quise demostrar que en El Salvador se pueden hacer
cosas grandes. Quiero seguir haciendo eso, pero romper
un poco más la barrera del miedo. Con hugo logramos
regionalizarnos y ahora muchos emprendedores están
siguiendo ese camino. Ahora quiero ponerme una meta
más grande: lograr que el paradigma sea buscar soluciones
para Latinoamérica. No podemos quedarnos con
sólo resolver problemas acá. Nosotros y próximas generaciones
tenemos que empezar a pensar en resolver
problemas más grandes. A través de la tokenización y el
blockchain se lo puede lograr, ese es el futuro.
-¿Puedes adelantar lo que tienes en mente?
Hace dos años invertí en la compañía MIO3 (NdR:
su core es la tokenización; convierten activos físicos en
tokens digitales, en una cadena de bloques). Vi que para
ahí van las cosas. Ahora estoy full time con ellos, vamos a
generar una plataforma de inversión para Latinoamérica.
Conectaremos a la persona que necesita capital con
quien lo tiene. Creo que vamos a hacer bastantes cosas.
TUVIMOS UN
MONTÓN DE
RECHAZOS,
PERO LA VER-
DAD ES QUE
HUBO UN MO-
MENTO EN
QUE YO DIJE:
ESTO ES
AQUÍ, A ESTO
ME VOY A DE-
DICAR, VOY A
HACER TODO
MI ESFUERZO
Alejandro
Argumedo
CÓMO NACEN LAS IDEAS
FOTOS: SALVADOR MELÉNDEZ
“Creo que para que sea una buena idea tiene que resolver
un problema”. Para Argumedo muchas buenas ideas nacen
desde la frustración propia. “Si necesito algo y no lo
encuentro, o cómo se lo hace actualmente me frustra,
encuentro ahí un camino a seguir”. Si esto se valida, propone
investigar y empezar a hacerlo.
-¿Y cómo ves las chances de la tokenización en Centroamérica?
No se ha hecho un buen trabajo para que la gente entienda
qué es la tokenización, que es un contrato inteligente.
A mí me encantan esos problemas complejos, y
cómo hacerlos más simples. Eso creo que va a ser mi tarea:
educar y hacer que la gente entienda qué es esta
nueva herramienta.
-En tu camino como emprendedor te tocó vivir momentos
de alta incertidumbre, con los inversores o
por la presión del mercado. ¿Qué decisiones tomaste
que te ayudaron a crecer?
Fue difícil, porque tuvimos un montón de rechazos,
hasta de nuestros papás. Los míos decían: “¡Uy, estás
loco! ¿Qué estás haciendo?” . Cuando mostraba la aplicación
a gente cercana, me decían: “eso no va a servir”.
Claro, luego reconocieron que hubieran querido invertir.
Definitivamente, tuvimos un montón de rechazos,
pero hubo un momento en que yo me dije: “a esto me
voy a dedicar, y voy a poner todo mi esfuerzo”. Me
acuerdo, en particular de un momento: lo sentí y lo dibujé
en mi cabeza... estar parado ante un precipicio y decirme:
“si me tiro no hay vuelta atrás”. Y sentí que me
tiré, y al hacerlo me dije: “ok, esto es para mí”.
revistaeyn.com E&N 17

Innovadores.
A L E JA N D R O A R G U M E D O
Lo que quiero decir es que experimenté que tenía un
propósito mucho más grande que mí mismo. En ese
momento supe que lo íbamos a lograr y que el viento iba
a soplar a nuestro favor. En su camino, a veces, el emprendedor
quiere darse por vencido. Nunca, nunca fue
el caso para mí.
-¿Qué consejo le darías al emprendedor centroamericano
que siente que su mercado local es “demasiado
pequeño”?
Hay que hacer mucho research y entender cuál va a
ser la propuesta de valor. Qué va a ser lo que me permitirá
destacar, para verdaderamente encontrar un hoyo en
el mercado. A mí me gusta ver dónde invierten los fondos
grandes, hacia dónde se mueven los capitales para
entender hacia dónde va el mundo.
-¿Qué señales buscas antes de invertir o apoyar un
nuevo proyecto? ¿Qué te hace decir “sí”?
La oportunidad. Veo el tamaño del mercado, cómo se
está moviendo, si hay competencia o no hay. Analizo al
equipo fundador, quiénes más están invirtiendo, qué
tan apasionados están por su proyecto. He visto un
montón de casos de emprendedores que están buscando
hacer dinero sin propósito y se nota. Después de un
par de meses o de un año, ya no lo están haciendo.
-¿Cómo ves el futuro del Venture Capital en Centroamérica?
18 E&N edición Junio 2025
HABLANDO CON
EL ALEJANDRO
DE 18 AÑOS
-El Alejandro con
experiencia, ¿qué le
aconsejaría al de 18?
Que disfrute más el
presente. A veces sí,
me metí en un túnel
y me olvidé un poco
de disfrutar el
presente, a mí
mismo y a mi
familia. Me olvidé de
un montón de cosas
que me rodean por
perseguir el éxito.
Entonces, sí le diría
que es importante
detenerse un poco y
disfrutar de todo eso
que es importante.
FOTOS: SALVADOR MELÉNDEZ
“Darme por
vencido nunca
fue para mí”.
Está difícil levantar plata por cómo está el mundo.
En la época de la pandemia, casi que regalaban el dinero,
por las tasas de interés al mínimo. Hoy, para ser atractivos,
creo que tenemos que generar soluciones regionales.
Ir un poco más allá, crear soluciones que puedan
competir en México, en mercados más grandes, o resolver
problemas a corporativos grandes de la región.
-Cuando ustedes tuvieron que escalar a hugo para
llegar a n1co, ¿cómo plantearon la estrategia de seducir
a los capitales?
En hugo la inversión fue de unos US$25 millones, en
n1co levantamos como US$23 millones. Hemos logrado
levantar bastante capital. Entendimos las métricas correctas
que debíamos seguir y nos enfocamos bastante
en ese múltiplo y en mantener los costos. Sobre todo,
pusimos énfasis en los Unit Economics de las transacciones
(análisis de los ingresos y costos asociados con
cada unidad de producto vendido). Eso es algo que
aprendí bastante de los cofundadores de Uber (Garrett
Camp y Travis Kalanick). Además, nos ayudó un montón
pitcharle a inversionistas y a Venture Capital súper
sofisticados que habían visto un montón de estos modelos
de negocio y ya entienden bastante qué es lo que les
interesa ver.
-En la región, invierten las family offices, los corporativos,
¿El que tiene una idea, cómo debe pensar en
ellos para atraerlos como inversionistas?
El tema es que deberían haber incentivos gubernamentales
para fomentar la inversión. En Inglaterra, por
ejemplo, hay un programa que si los corporativos invierten
cierta cantidad en empresas de tecnología con
determinadas características, pueden deducir esa inversión
de impuestos. Hay que ver cómo se generan
esos espacios en la región, porque la gente piensa que invertir
es sólo para los grandes capitales o para la gente
que tiene un montón de dinero. Pero, no es así.
-¿Cómo visualizas tu vida a largo plazo?
Tomé la decisión de dejar la operación diaria de n1co
para dedicar más tiempo a mi hija y analizar qué quiero
hacer verdaderamente. Así, decidí enfocarme en lo de la
tokenización y hacer un proyecto de Real Estate en la
playa, en el área del Zonte. Compré un terreno y voy a
hacer un proyecto inmobiliario. Me encantaría ver
cómo apoyo para transformar la costa salvadoreña. Al
final, lo que quiero es seguir elevando la barra del pensamiento
y eliminar el miedo de que en El Salvador no se
puedan hacer cosas grandes

RETAIL
EN EXPANSIÓN
D E L A P O R TA D A
RETAIL:
CERCANO, SÓLIDO
Y EN EXPANSIÓN
EL NEGOCIO DEL RETAIL EN CENTROAMÉRICA SE AFIANZA COMO UNA ACTIVIDAD EN AUGE QUE ABRAZA
LA OMNICANALIDAD Y LA TECNOLOGÍA, PERO QUE NO RENUNCIA AL CONCEPTO DE CERCANÍA Y
CONVENIENCIA, LO QUE PROPICIA AGRESIVAS CAMPAÑAS DE EXPANSIÓN EN TIENDAS FÍSICAS. A MEDIDA
QUE EL CONSUMIDOR SE VUELVE MÁS EXIGENTE, DIGITAL Y CONSCIENTE DEL SU PODER DE COMPRA
-MIENTRAS BUSCA ECONOMÍAS-, CADENAS DE SUPERMERCADOS Y FORMATOS ESPECIALIZADOS
ACELERAN SU EVOLUCIÓN HACIA UN MODELO HÍBRIDO, EFICIENTE Y CENTRADO EN LA EXPERIENCIA.
TEXTOS: JOSÉ A. BARRERA
COLABORARON: ALEJANDRA ORDÓÑEZ (GT), DANIEL
ZUERAS (CR), LEONEL IBARRA (ES) Y JOSÉ HILARIO
GÓMEZ (PA). IMÁGENES: SHUTTERSTOCK
revistaeyn.com E&N 19

RETAIL
EN EXPANSIÓN
D E L A P O R TA D A
El retail regional acelera su transformación
con estrategias que
incluyen el desarrollo de marcas
propias, diversificación, planes
de compras a proveedores locales,
inversión en tecnología, búsqueda de eficiencias,
una nueva visión de la relación con el
consumidor y un robusto plan de inversiones
que incluye remodelaciones y nuevas localidades.
“El sector del retail en Centroamérica
atraviesa una transformación estructural y
acelerada”, describe
Lino Rivolta, Senior
Director Strategy &
Execution EY – Parthenon.
Se trata, amplía,
de una revolución
impulsada por factores
económicos, tecnológicos
y sociales.
Desde una perspectiva
estratégica,
esta evolución no solo
responde a los efectos
inmediatos de coyunturas
como la inflación,
sino a “un
cambio más profundo
en el comportamiento
del consumidor y en la
dinámica de poder
PESE AL ENOR-
ME AVANCE DEL
CANAL MODER-
NO, EL CANAL
TRADICIONAL
QUE INCLUYE
TIENDAS DE
BARRIO SIGUE
SIENDO INDIS-
PENSABLE EN
LA ESTRATEGIA
DE DESARRO-
LLO DE LOS
ESQUEMAS DE
VENTA AL DE-
TALLE EN CEN-
TROAMÉRICA.
dentro del ecosistema comercial”, analiza.
Según el especialista, se observa una clara
expansión de cadenas regionales y alianzas
estratégicas que apuntan a una mayor integración
del ecosistema retail centroamericano,
una consolidación que permite a los
retailers enfrentar mejor la presión de nuevos
actores digitales y responder con mayor agilidad
a las demandas del consumidor moderno.
En los últimos años, la irrupción de la web
y el masivo avance de las redes sociales abrieron
nuevos frentes de venta los cuales también
han sido aprovechados por los jugadores
tradicionales que apuestan por el uso de estas
herramientas, pero sin duda se enfrentan a un
mercado más competido y fragmentado.
Manfredo Ramírez, Bussiness Developer
Cadenas de supermercados en Centroamérica
Marca País Sucursales Formatos
Walmart Guatemala, Honduras, 932 Descuentos, bodegas,
Centroamérica El Salvador, Nicaragua, supermercados y
Costa Rica
supercenters
La Torre Guatemala 239 La Torre, Express
y Econosuper
Super Selectos El Salvador 117 Super Selectos
La Colonia Honduras 68 La Colonia, Fresh Market,
Mi Súper y Súper Cerca
Supermercados Xtra Panamá 58 Supermercados Xtra
Automercado Costa Rica 48 Automercado y Vindi
FUENTE: Investigación E&N.
& Data Consultant de la guatemalteca Mercados
Especializados (Mesa), una firma de inteligencia
de mercado, comparte la idea de
Rivolta y añade: “el retail de consumo masivo
continúa en expansión”.
Ramírez sostiene que, aunque el canal moderno
(supermercados, tiendas de conveniencia,
tiendas de descuento y clubes de compra)
ha ganado espacios en algunos segmentos y
territorios, el canal tradicional (que incluye
tiendas de barrio o misceláneas) sigue siendo
“indispensable” para alcanzar una cobertura
amplia y mantener volúmenes de ventas rentables.
“Para cualquier marca o distribuidor
que busque crecer en la región, dejar de lado el
canal tradicional equivale a renunciar a una
parte sustancial del mercado”, apunta.
NOTA: Datos a junio de 2025. Incluye solo a las cadenas más grandes.
En el segmento de supermercados, marcas
regionales como Super Selectos (El Salvador),
La Torre (Guatemala) o Auto Mercado (Costa
Rica) se mantienen en auge y compiten de
frente contra Walmart, empresa afianzada
como la mayor cadena minorista del mundo.
Walmart llegó al mercado centroamericano
en 2005, tras acordar la compra inicial del
33 % de las acciones de Central American
Retail Holding Company (CARHCO), operación
que finalmente controló y le dio la llave
para una importante participación regional.
A mayo de 2025, Walmart Centroamérica
contaba con 932 tiendas en un territorio que
incluye a Guatemala, Honduras, El Salvador,
Nicaragua y Costa Rica donde genera más de
37.000 empleos y aprovecha las ventajas de su
20 E&N edición Junio 2025

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economía de escala.
EL SECTOR RETAIL EN
CENTROAMÉRICA EX-
PERIMENTA UNA ACE-
LERADA CONSOLIDA-
CIÓN Y REGIONALIZA-
CIÓN, IMPULSADA POR
LA NECESIDAD DE GA-
NAR ESCALA, EFICIEN-
CIA OPERATIVA Y COM-
PETITIVIDAD DIGITAL,
UNA TENDENCIA QUE
RESPONDE A UN EN-
TORNO CADA VEZ MÁS
DESAFIANTE”.
Lino Rivolta
Senior Director Strategy &
Execution EY – Parthenon
UN MERCADO EN EVOLUCIÓN
En los últimos 20 años, desde el arribo de la
mayor cadena de supermercados del mundo a
a la región, el rubro de ventas al detalle ha
mostrado signos de evolución. Se libra una
batalla comercial abierta entre jugadores emblemáticos
del canal moderno que han sabido
enfrentar a un peso pesado -Walmart- también
en crecimiento y que en 2024 anunció un
agresivo plan de inversiones de US$1.300 millones
(para el período 2025-2028), buscando
impulsar su desarrollo en dos plazas clave:
Guatemala y Costa Rica.
“Sí, Centroamérica atraviesa un
proceso acelerado de regionalización
y consolidación del retail, especialmente
en el canal moderno.
Grandes cadenas como Walmart y
PriceSmart, junto a grupos nacionales
con ambiciones regionales, están
liderando esta transformación”, valora
Ramírez.
Rivolta, de EY - Parthenon,
acompaña la idea de que hay una acelerada
consolidación y regionalización,
impulsada por la necesidad de
ganar escala, eficiencia operativa y competitividad
digital, una tendencia que a su vez responde
a un entorno cada vez más desafiante.
“La transformación estratégica se convierte
US$1.300
Millones invertirá
Walmart en
Guatemala y Costa
Rica en tres años.
US$185
Millones destinó
Grupo Calleja a
compras a locales
en 2024.
en un imperativo para sostener el crecimiento
y la relevancia”, advierte.
SIGUE LA EXPANSIÓN
“Desde una perspectiva estratégica, las fusiones
y adquisiciones (M&A) se han consolidado
como herramientas clave para lograr
sinergias, expandir presencia geográfica y fortalecer
capacidades tecnológicas. Las empresas
líderes están adoptando una mentalidad
de transformación corporativa, buscando no
solo sobrevivir, sino crear valor sostenible a
largo plazo”, dijo el especialista.
Jugadores como el salvadoreño Super Selectos,
propiedad de Grupo Calleja, mantienen
una estrategia de expansión que reta -en
su plaza- a la minorista estadounidense.
A mayo de 2025, la empresa operaba 117
tiendas, mientras trabajaba en el desarrollo de
cuatro más en los distritos de Zacatecoluca,
Olocuilta, Santa Ana y Armenia, así como en la
remodelación de una tienda en Soyapango, inversiones
que superan los US$50 millones y le
permitirán sobrepasar la marca de 120 establecimientos
al cierre del año en El salvador.
Carlos Calleja, presidente ejecutivo de Super
Selectos, dijo en junio que su inversión en
expansión en 2025 duplicará a la del año previo,
y que forma parte de un plan de inversiones
más amplio que incluye compras a
proveedores locales que solo en 2024 rondaron
los US$185 millones dentro del programa
Cultivando Oportunidades, que incluye a
productores avícolas, de mariscos y cerdo, así
como de su marca privada.
Grupo Calleja también está sacando
provecho de su escala para lograr
eficiencias y desarrollar
productos propios. Tras abrir su
nueva tienda 117 en el distrito de Soyapango,
la empresa destacó que la
nueva ubicación sería clave para la
cadena ya que cuenta con un centro
de producción de pan que abastecerá
a sucursales cercanas ubicadas al nororiente
de la capital salvadoreña.
Esto, mientras estrena nuevos formatos
como el servicio de “Cocina
Express” y un “Coffee Bar Selectos” que tienen
una importante oferta de productos comestibles
(fríos o calientes) listos para llevar
que buscan satisfacer nuevas demandas.
CUATRO CLAVES
DE LA EVOLUCIÓN
DEL RETAIL EN CA
1
2
3
4
Omnicanalidad: El análisis de Mesa destaca
que las cadenas ampliaron sus canales
de atención, combinando la venta presencial
con pedidos e información a través
de canales digitales como WhatsApp.
Adopción tecnológica: En los últimos
años las empresas digitalizaron por completo
su operación, esto implica desde la
caja registradora y sistemas de cobro digital
hasta el control de inventarios.
Marcas propias: Las grandes cadenas
apuestan por el desarrollo de marcas privadas
como mecanismo para ofrecer precisos
más competitivos y mejorar la rentabilidad
de su negocio.
Uso de la data: Manfredo Ramírez, de
Mesa, destaca que la toma de decisiones
ya no se basa solo en la experiencia o intuición.
La data permite segmentar clientes
según hábitos, además de hacer inventarios
más eficientes.
DESCIFRANDO AL NUEVO CLIENTE
Héctor Quintanilla, director de la Oficina
del Cliente de Walmart Centroamérica, destaca
que el mercado regional “presenta una clara
formalización del consumo, impulsada por
la consolidación del canal moderno y una mayor
eficiencia en el viaje de compra”.
Walmart, sostiene, ha rediseñado la experiencia
de compra con una lógica centrada en
el cliente mediante la incorporación de una
señalización más clara y organización de las
góndolas por ocasiones de consumo, como desayuno,
hogar, limpieza o bebés, facilitando un
recorrido más ágil, eficiente y alineado “con la
forma en que nuestros clientes piensan sus
compras”. Sin embargo, valora que el cambio
más relevante es la expansión del uso de cajas
de autopago para ofrecer mayor agilidad. “En
Guatemala, incluso hemos incorporado opciones
de idioma maya en estas estaciones, reconociendo
la diversidad cultural de nuestros
clientes y facilitando una experiencia más inclusiva”,
apunta el ejecutivo.
revistaeyn.com E&N 21

RETAIL
EN EXPANSIÓN
D E L A P O R TA D A
En paralelo, la compañía identifica un
nuevo perfil de consumo que impulsa la evolución
del portafolio de productos para responder
efectivamente a un consumidor más
consciente, informado y exigente.
Esta transformación, dijo Quintanilla, se
refleja en una oferta más diversa, alineada
con tres grandes prioridades, basadas en
las tendencias bienestar y salud, accesibilidad
y valor, así como el apoyo a lo local.
Diego Alonso, Vicepresidente Comercial
de la costarricense Auto Mercado, respalda la
idea de un cambio significativo en el perfil del
consumidor y que este se ha vuelto más consciente
de la calidad de los productos y su impacto
en la salud, agrega que la frecuencia
de compra ha aumentado mientras que
la sensibilidad al precio también, lo que
ha impulsado compras más planificadas
y también más inteligentes.
Ante la incertidumbre provocada por el
contexto comercial internacional y las políticas
migratorias impulsadas por la administración
Trump en Estados Unidos, los
centroamericanos tienden a ser más cautos
en sus gastos, “pues casi la mitad de los consumidores
dicen reducirlos tanto en su consumo
fuera como dentro del hogar”, advierte
Fernando Montufar, Director de Cuenta de
la División Worldpanel de Kantar CariCAM.
“Esta situación se reflejó en una caída del
consumo masivo del -6 % durante el primer
trimestre del año en comparación con el mismo
período del año pasado. Sin embargo, el
gasto hacia alimentos, aunque bajo, sigue
siendo positivo creciendo 1 %, pues es una
cesta prioritaria”, matiza el especialista
en entrevista con E&N.
Montufar añade que contrario
a lo que se puede esperar en un entorno
como el actual, las categorías
de indulgencia (compras de gusto
o placer) de productos como boquitas
saladas, galletas, pastelitos,
entre otros, juegan un papel para
satisfacer necesidades que el consumidor
restringe fuera del hogar.
“Durante el primer trimestre
del año estas categorías crecieron
22 E&N edición Junio 2025
LA COYUNTU-
RA INTERNA-
CIONAL Y LA
POSIBILIDAD
DE UN IM-
PUESTO A
LAS REME-
SAS PONEN
EN ALERTA AL
SECTOR EN
LA REGIÓN.
7 % en todos los países de la región, pero principalmente
en Costa Rica, Guatemala y El
Salvador, precisa el analista.
Estas categorías “han logrado ganarse un
espacio en momentos de consumo que se
arraigaron durante el encierro por la pandemia
y también han dinamizado el mercado
con más oferta de variedades y alianzas estratégicas,
generando una propuesta de valor
atractiva para el consumidor”, apunta
FUSIONES, ADQUISICIONES Y
TAMBIÉN COLABORACIONES
En paralelo a la identificación de nuevas
tendencias y prioridades para el consumidor,
Lino Rivolta, de EY - Parthenon, sostiene que
la región aún tiene espacio para fusiones y
adquisiciones (M&A), pero también para lo
que llama “regionalización inteligente” e incluso
de colaboraciones.,
“Las fusiones permiten escalar operaciones,
reducir costos y acceder a nuevos mercados”,
dice en relación a la posibilidad de
nuevas M&A, pero también reitera que las
marcas buscan adaptarse a las particularidades
locales sin perder eficiencia global.
El especialista añade que en la actualidad
se observa una mayor colaboración entre
actores a partir de alianzas estratégicas
para compartir riesgos y acelerar la innovación,
esto mientras las empresas trabajan
en fortalecer capacidades digitales a partir de
un principio: “la consolidación permite invertir
en tecnología, logística y análisis de datos”.
Sin embargo, también anticipa riesgos
importantes como la posibilidad de que Estados
Unidos aplique impuestos a
las remesas, fondos que representan
una fuente significativa de ingreso
para millones de hogares.
“Su impacto en el consumo es directo,
especialmente en sectores
como el retail, donde gran parte
del gasto familiar se destina a bienes
de consumo diario (...) la posibilidad
de que se apliquen plantea
un escenario que merece atención
desde la planificación estratégica
del sector”, sentencia
Empresas
regionales
apuntan
a nuevos
mercados
El retail de origen centroamericano no solo
ha visto la llegada de jugadores globales,
también hay empresas que están haciendo
lo suyo ingresando con sus propias recetas a
mercados estratégicos a escala continental.
Grupo Unicomer: en expansión.
Destaca el caso del salvadoreño Grupo
Unicomer que, en un cuarto de siglo, se ha
consolidado como un referente del rubro
gracias al exitoso manejo de un portafolio de
marcas como La Curacao, Gollo, Tropigas o
RadioShack, entre otras, con las que atiende
a consumidores en 20 países.
Un caso destacado fue el acuerdo para adquirir
la propiedad intelectual y contratos de
franquiciatarios de RadioShack para todo
Centroamérica, Suramérica y el Caribe en
2015. Gracias al buen desempeño este
acuerdo, se escaló en 2023 cuando el grupo
adquirió los activos de propiedad intelectual
y dominios a nivel global, incluyendo a territorios
como Estados Unidos.
La empresa finalmente ingresó con su modelo
en 2024, bajo lo que describen como
“una nueva estrategia de venta, innovación
en líneas de productos y una experiencia de
compra de calidad mundial”, movimiento estratégico
que supone un hito para el segmento
en el istmo.
Más allá de ese movimiento, el grupo exhibe
un importante músculo que se traduce en
más de 1.255 puntos de venta que representan
más de 397,145 m de piso de venta.

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LA REGIÓN CENTROAMERICANA
RECLAMA UN PUNTO EN
EL MAPA GRACIAS A LAS
APUESTAS DE EXPANSIÓN QUE
LOS GRUPOS EMPRESARIALES
CENTROAMERICANOS
PROTAGONIZAN EN
DIFERENTES RUBROS
1.255
Puntos de venta tiene
Grupo Unicomer en 20
países.
600
Puntos de venta adquirió
Grupo Calleja con la
compra de Grupo Éxito.
Grupo Calleja: conquista de Colombia
Otro caso destacado es el de Grupo Calleja
(también de El Salvador), que en 2023 reveló un
acuerdo para tomar el control accionario del colombiano
Grupo Éxito, el cual -en ese momentooperaba
unas 600 tiendas en distribuidas en Colombia,
Uruguay y Argentina, bajo marcas como
Éxito, Carulla, Super Inter, Surtimax, Surtimayorista,
Viva, Grupo Disco, Devoto, Géant, Libertad
y Paseo, algunas de las que ya entraron en proceso
de reestructuración.
CENTROAMÉRICA EN EL RADAR
Néstor Mejía Turcios, Vicepresidente Banca de
Inversión EY - Parthenon, valora que Centroamérica
y Panamá siguen en el radar de inversionistas
del sector retail. Reconoce el interés de
jugadores sudamericanos en Centramérica como
destino de inversión y expansión de operaciones
y menciona el caso particular de la inversión
que hizo la Corporación Favorita de Ecuador
en el panameño Grupo Rey.
Turcios considera que la región ya reclama un
punto en el mapa gracias a las apuestas de expansión
que los grupos empresariales centroamericanos
protagonizan en otros rubros.
Destaca el caso de empresas de origen regional
que están incursionando en mercados de mayor
tamaño, algo que -recalca- “se ha visto en otras
industrias (como el caso de ICASA, Bia o FIFCO)”
y que ahora también se observa en la industria
de retail con los casos destacados de los salvadoreños
Unicomer y Calleja.
Turcios valora que la región vive un momento
INCURSIÓN EN
SURAMÉRICA
La compra de Grupo Éxito.
El salvadoreño Grupo Calleja cerró en enero
de 2024 una millonaria oferta pública de
adquisición (OPA) para hacerse del control
del líder del retail en Colombia (con el 86,84
% de las acciones), una operación que
superó los US$1.000 millones.
excepcional, no solo por los movimientos que se
viven en la industria del retail, también en sectores
adyacentes como el de entregas, que “si bien
no es retail per se, tiene un impacto importante
en el sector.
Menciona la consolidación de operaciones globales
del servicio de ‘delivery’, en las que Centroamérica
también ha resultado ser una geografía
impactada. El especialista destacó como
hecho relevante la venta, en 2021, de la plataforma
salvadoreña hugo a la alemana Delivery
Hero por un monto de US$150 millones.
“Hay que tener en consideración que varias aplicaciones
de delivery tienen su propias ‘tiendas’
digitales que compiten con las tiendas de conveniencia
(...) la transacción de hugo despertó el interés
de varios emprendedores, e impulsa el
crecimiento de todo un ecosistema regional, para
la creación de plataformas digitales que acerquen
a los comercios a los consumidores, y esto
va a impulsar primero la atracción de Venture
Capital para estas iniciativas y luego la eventual
venta de estas a jugadores regionales o internacionales”,
apunta Turcios.
El especialista de EY - Parthenon, infiere que este
movimiento puede detonar en reconfiguraciones.
Turcios apunta que, en años recientes, gran parte
de la estrategia de desarrollo de los jugadores de
retail de la región ha pasado por crecimiento orgánico,
pero augura que eventualmente se detonarán
transacciones, ya sea para alimentar este
crecimiento o para la venta de sus estructuras regionales
revistaeyn.com E&N 23

RETAIL
EN EXPANSIÓN
D E L A P O R TA D A
ESTRATEGIAS
Conveniencia y
especialización
entra en la ecuación
El cliente actual busca rapidez, personalización
y propósito: los formatos más exitosos ya lo
entendieron y también están en expansión.
TEXTO: JOSÉ A. BARRERA
Las tiendas de conveniencia pasaron
de ser un punto para la
comprar de snacks o café al paso
y se están consolidando como
un formato estratégico -y en
crecimiento- dentro del ecosistema del retail
centroamericano, esto gracias a su capacidad
de combinar ubicación táctica, agilidad operativa,
precios competitivos y una
experiencia de compra cada vez más
sofisticada.
Manfredo Ramírez, Bussiness
Developer & Data Consultant de
Mercados Especializados (Mesa),
explica que “en toda la región se ha
observado una expansión significativa
de nuevos formatos de tienda, lo que ha dinamizado
el ecosistema del retail y generado
nuevas dinámicas competitivas”.
La plaza con más actividad es la guatemalteca
donde compiten marcas como Super 24
(de Castillo Hermanos) que a finales del año
pasó de las 500 sucursales, mientras que jugadores
tradicionales como La Torre han
apostado por el segmento con la creación del
formato Torre Express y que conviven con la
oferta -también en auge- de las tiendas en las
estaciones de servicio.
Ramírez sostiene que esto refleja una tendencia
clara: el consumidor urbano exige in-
24 E&N edición Junio 2025

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Encuéntrenos como Revista Estrategia & Negocios
FOTO: SHUTTERSTOCK
mediatez, disponibilidad extendida y
facilidad en la compra. “En Guatemala, por
ejemplo, Torre Express se ha posicionado en
zonas de alto tráfico y con horarios extendidos,
facilitando compras rápidas y seguras.
Por su parte, Super del Barrio, (otro competidor
en alza) apuesta por una combinación de
precios bajos, marcas propias y cercanía con
el cliente”, matiza.
EL FENÓMENO SUPER 24
El crecimiento de Super 24 es un caso relevante
para el sector, ya que en poco más de
seis años pasó de operar 175 tiendas hasta sobrepasar
las 500 al cierre de 2024, con la
meta de superar las 600 al cierre de 2025.
Sin embargo, su desarrollo no solo es medible
gracias a su expansión geográfica, también
lo es por la diversificación de los
servicios que se pueden hacer en una sola parada,
como el cobro de remesas familiares,
entrega a domicilio, servicios de paquetería
con entrega de casilleros y recepción de paquetes
dentro de Guatemala que complementan
la oferta tradicional del segmento,
negocio de escala que ya es atendido mediante
cinco centros de distribución.
TIENDAS QUE
EVOLUCIONAN
1.
ADAPTACIÓN
ESTRATÉGICA
2.
OPTIMIZACIÓN DE
FORMATOS FÍSICOS
3.
DIVERSIFICACIÓN
DE SERVICIOS
SUPER 24 EN CIFRAS
570
tiendas tenía Super 24 Es
en junio. La cadena
espera superar las 600.
Las tiendas de conveniencia
como las especializadas
están apostando por
una transformación estructural
que va más allá
del comercio electrónico.
La integración real entre el
canal físico y digital, sumada
a mejoras en logística,
métodos de pago y atención
omnicanal.
El espacio físico sigue
siendo central. La estrategia
de las tiendas de
conveniencia busca sacar
el máximo provecho de la
cercanía e incluso del desarrollo
de clusters.
El sector está ampliando
su función tradicional para
convertirse en espacios
más integrales. Las
cadenas están incorporado
farmacias, cafeterías y
servicios agregados que
generan un vínculo más
cotidiano y funcional con
la marca.
80 m2
el tamaño más chico
de las tiendas de Super
24 y el mayor 120.
ESPECIALIZACIÓN COMO CLAVE
Dentro del ecosistema del retail centroamericano,
las cadenas especializadas en
electrónica, electrodomésticos y línea blanca
continúan ganando terreno, incluso en un
entorno marcado por la transformación digital
y la preferencia por formatos ágiles. Un
ejemplo representativo es Grupo Distelsa,
propietario de marcas como MAX y Tecno
Fácil, que opera más de 250 puntos de venta
en Guatemala y proyecta abrir 40 nuevas
tiendas en 2025.
La propuesta de valor de estas cadenas va
más allá del producto: se centra en ofrecer una
experiencia de compra acompañada, personalizada
y con respaldo técnico. “Entendemos
que cada cliente busca no solo adquirir
un producto, sino sentirse acompañado y respaldado
en el proceso”, destacan desde el grupo.
Por ello, tanto en MAX como en Tecno
Fácil, los consumidores reciben asesoría experta
en tienda, servicio a domicilio, instalación
y mantenimiento a través de sus talleres,
así como atención postventa con su programa
Tecki de asistencia personalizada.
Esta combinación de tecnología de punta y
atención humana especializada permite a las
tiendas ofrecer una experiencia diferenciada.
Programas de garantía extendida y protección
adicional completan una oferta pensada
para construir confianza, cercanía y lealtad.
En un mercado cada vez más competitivo,
este modelo demuestra que la especialización
sigue siendo una estrategia ganadora.
En Costa Rica, la cadena Tiendas Ekono
ha orientado su estrategia hacia la construcción
de un modelo híbrido, integrando capacidades
físicas y digitales para responder a un
consumidor cada vez más informado, conectado
y sensible al valor.
La marca ha apostado por una transformación
progresiva, que parte de la digitalización
del punto de venta y llega hasta la
optimización logística y el rediseño de su
ecosistema de atención al cliente.
De acuerdo con Sebastián Núñez, jefe de
marketing de Ekono, la empresa no esperó a
que la digitalización fuera una necesidad urgente:
“Comenzamos a construir capacidades
internas, capacitar equipos y robustecer
nuestra plataforma tecnológica”. Esto permitió
a Ekono establecer bases sólidas para
operar de forma integrada, con herramientas
digitales alineadas a los hábitos de compra de
su consumidor objetivo.
La estrategia incluye la modernización
progresiva de sus tiendas físicas —con rediseños
más limpios, inclusivos y funcionales—, el
uso de pantallas interactivas y kioscos digitales
para facilitar el autoservicio, y el fortalecimiento
de su canal online con una app propia,
pagos móviles y servicio al cliente automatizado
vía chatbots y WhatsApp. En paralelo, ha
desarrollado una infraestructura logística flexible,
con modalidades como click & collect y
seguimiento de pedidos en tiempo real.
Un punto clave en su enfoque es la capacitación
del personal como asesores híbridos,
capaces de acompañar al cliente tanto en
tienda como en canales digitales. La empresa
también explora fórmulas de diversificación
interna, incorporando dentro de sus tiendas
centros de belleza, farmacias y cafeterías, en
línea con su visión de crear puntos de contacto
más completos y contextuales.
La visión estratégica de Ekono refleja una
comprensión clara del nuevo equilibrio entre
eficiencia operativa, conveniencia y vínculo
emocional con el cliente. Más que una adopción
tecnológica puntual, su apuesta es una
reorganización integral del modelo comercial
hacia un retail más flexible, intuitivo y orientado
a las nuevas formas de compra
revistaeyn.com E&N 25

RETAIL
EN EXPANSIÓN
D E L A P O R TA D A
5 MEGATENDENCIAS
para el futuro
del retail en la región
Según un análisis de Lino Rivolta, Senior Director
Strategy & Execution EY - Parthenon, en los próximos
cinco años, el sector retail en Centroamérica
estará profundamente influenciado por una
serie de megatendencias globales que redefinirán
su evolución estratégica, incluyendo procesos
de transformación digital, las nuevas exigencias
del consumidor e incluso posibles vías de consolidación
mediante fusiones y adquisiciones (M&A).
Estas tendencias, identificadas en los estudios
“Retail 2025: estrategias para un consumidor en
transformación” y “Desafíos y tendencias para las
empresas en Latinoamérica en 2025”, son transversales
ya que van desde las preocupaciones
por el clima, una comunidad más conectada y
tecnológica.
CONSUMIDOR
HIPERCONECTADO Y EXIGENTE:
1 El consumidor del futuro será más
informado, más impaciente y más
consciente. Demandará experiencias personalizadas,
conveniencia omnicanal, transparencia y
propósito. Las marcas que no logren adaptarse a
estas expectativas perderán relevancia.
CAMBIO CLIMÁTICO
Y PRESIÓN ESG:
2 La sostenibilidad dejará de ser un
diferenciador para convertirse en
un requisito. Las regulaciones, las expectativas
de los consumidores y los criterios de inversión
exigirán a los retailers integrar prácticas ambientales,
sociales y de gobernanza (ESG) en toda su
cadena de valor.
TRANSFORMACIÓN DIGITAL
ACELERADA:
3 La digitalización
seguirá
siendo un eje transversal.
Desde la automatización de
procesos logísticos hasta
la inteligencia artificial
TECNOLOGÍA
CON PROPÓSITO
Las tecnologías emergentes como la inteligencia
artificial (IA), el Big Data y la
automatización están transformando al
retail en Centroamérica. Rivolta destaca
que estas herramientas no deben ser el
punto de partida, sino una consecuencia
lógica de una estrategia empresarial clara.
“La recomendación tecnológica es
delicada, ya que puede desviar la conversación
hacia soluciones sin un diagnóstico
adecuado. La tecnología es un medio,
no un fin. Por ello, el primer paso debe
ser entender con precisión las prioridades
estratégicas y las necesidades reales
del negocio”, valora.
aplicada a la experiencia del cliente, las empresas
deberán invertir en capacidades tecnológicas
para mantenerse competitivas.
CONSOLIDACIÓN VÍA M&A:
La búsqueda de escala, eficiencia y
4 resiliencia impulsará una mayor
consolidación del sector. Las fusiones
y adquisiciones permitirán a las empresas expandirse
regionalmente, acceder a nuevas capacidades
y fortalecer su posición frente a competidores
globales y digitales.
AUTOMATIZACIÓN
Y ROBOTIZACIÓN:
5 La automatización de procesos logísticos,
comerciales y de atención
al cliente será clave para mejorar la eficiencia
operativa, reducir costos y responder con agilidad
a la demanda. Esto incluye desde almacenes inteligentes
hasta tiendas sin personal.
En paralelo a estas tendencias, el sector se enfila
hacia un futuro en el que la omnicanalidad
ya no se configura como una ventaja,
si no como el nuevo estándar de la industria.
“La integración fluida entre
canales físicos y digitales se ha
convertido en un estándar.
Los consumidores esperan
experiencias consistentes,
personalizadas
y sin fricciones”,
valora Rivolta.
José Árguedas, Gerente de Desarrollo de Negocios
de Dicora -una firma especializada en retail
media-, considera que la industria en Centroamérica
está en un punto de cambio adoptando nuevas
estrategias para rentabilizar sus espacios.
“Los retailers están empezando a ver
que sus espacios físicos y digitales tienen
un valor enorme para las marcas,
y están aprendiendo a monetizarlos
de forma inteligente”, apunta.
El especialista reitera que está creciendo
mucho el interés en monetizar
los medios propios, esto implica
góndolas, pantallas, sitios web o
apps. “Todo eso tiene un valor publicitario
que antes no se aprovechaba,
y hoy representa una oportunidad
enorme.Y por supuesto, la
tecnología. Ya no es un tema solo
de eficiencia. Ahora es parte
del negocio, de cómo
se generan ingresos
y cómo se construyen
relaciones
con el consumidor”,
sentencia.
26 E&N edición Junio 2025

E&N PARA DIUNSA
Diunsa
UN MODELO
DE RETAIL
EN CONSTANTE
TRANSFORMACIÓN
LA CADENA SE REINVENTA CON UN
ENFOQUE OMNICANAL, EXPANDIENDO
SU PRESENCIA Y DIVERSIFICANDO
FORMATOS PARA OFRECER CONVE-
NIENCIA, CALIDAD Y UNA EXPERIENCIA
DE COMPRA ÚNICA A SUS CLIENTES.
Diunsa se ha consolidado como una de las
principales cadenas minoristas de Honduras,
una marca que con casi medio siglo de
trayectoria ha destacado por su constante
evolución. En los últimos cinco años, la empresa
ha experimentado una acelerada transformación,
enfocándose en la experiencia del cliente y en su compromiso
con las familias del país.
La expansión de marca es notable, pasó de seis tiendas
en tres ciudades a 17 establecimientos distribuidos en siete
ciudades hondureñas, expansión que se ha consolidado
a través de la implementación de tres formatos: Diunsa,
Diunsa ElectroHogar y Sportia, lo que le ha permitido diversificar
su oferta y atender un abanico más amplio de
necesidades de los consumidores.
Además de su crecimiento físico, Diunsa ha priorizado
la innovación en sus procesos internos y en la oferta de
productos. A través de alianzas estratégicas con proveedores,
la empresa busca asegurar la disponibilidad de productos
relevantes para sus clientes, al tiempo que
optimiza la rapidez de respuesta y la calidad del servicio.
La gestión de la compañía también se ha enfocado en
un modelo empresarial socialmente responsable y sostenible,
integrando estos principios en sus operaciones.
CONVENIENCIA Y CALIDAD, LA CLAVE
Con una propuesta omnicanal, que contempla el desarrollo
y la innovación constante tanto en tiendas, como en
los canales -digital, mayoreo y corporativo- Diunsa ha logrado
diferenciarse gracias a la experiencia de compra que
ofrece, así como por la variedad y calidad de su oferta de
Diunsa actualmente
cuenta
con 17 tiendas
en 7 ciudades
de Honduras.
productos y servicios.
Asimismo, se diferencia por el conocimiento profundo
que tiene de sus clientes, el cual obtiene a través de la investigación
constante, el análisis de tendencias y una escucha
activa de preferencias, lo que le permite anticiparse,
innovar y ofrecer soluciones accesibles, convenientes y de
calidad.
La cadena también prioriza la fidelización de sus clientes
por lo que implementa el programa de membresía
Ahorro Más, que incluye beneficios exclusivos aplicables
en todos los canales de venta de Diunsa: tiendas a nivel nacional,
Diunsa.hn y CrediDiunsa, las cuales benefician a
más de 170.000 clientes.
Otro canal de contacto es la aplicación de Diunsa, en la
que los clientes pueden consultar sus puntos acumulados,
ofertas exclusivas y actividades relacionadas.
De igual manera, la comunicación de las promociones,
descuentos y beneficios se lleva a cabo a través del sistema
de mensajería móvil (SMS), Whatsapp, correo electrónico
y publicaciones en redes sociales
Un marca
socialmente
responsable
Diunsa es miembro
de la Fundación
Hondureña de Responsabilidad
Social
Empresarial (FUN-
DAHRSE) y cuenta
con el Sello de Empresa
Socialmente
Responsable. En
2011 nació la Fundación
Diunsa, con
el objetivo de contribuir
con el desarrollo
de las familias
hondureñas. Su estrategia
de RSE y
Sostenibilidad prioriza
acciones en los
siguientes ODS:
Igualdad de Género,
Trabajo decente y
crecimiento económico,
Reducción de
las desigualdades,
Consumo y producción
responsables,
Acción por el clima
y Alianzas para el
desarrollo.
revistaeyn.com E&N 27

E&N PARA GRUPO UNICOMER
GRUPO UNICOMER: INNOVACIÓN, EXPANSIÓN
Y PROPÓSITO EN EL RETAIL LATINOAMERICANO
LA COMPAÑÍA HA CONSOLIDADO SU LIDERAZGO REGIONAL A TRAVÉS DE UNA ESTRATEGIA
OMNICANAL, UNA APUESTA POR LA INCLUSIÓN FINANCIERA Y UNA EXPANSIÓN GLOBAL.
+13.100
Colaboradores
directos
Grupo Unicomer se ha consolidado como un referente
de crecimiento y adaptabilidad en el
competitivo segmento del retail. Con 25 años
de trayectoria, la empresa ha evolucionado
gracias a un fuerte enfoque en la innovación,
la inclusión financiera y el fomento del talento humano.
Actualmente, la compañía genera alrededor de 8.115 empleos
en Centroamérica, 2.035 en Suramérica y 2.960 en el
Caribe, además de 1.650 empleos indirectos. Estas cifras dan
una escala de una operación multicultural que abarca a 20
países, donde ha destacado por fomentar una cultura de cooperación,
respeto y responsabilidad compartida, así como
por alinearse en torno a un propósito común y tomar decisiones
que no solo beneficien al negocio, sino también a sus
colaboradores, clientes, comunidades y el medio ambiente.
La estrategia de crecimiento de Grupo Unicomer se apoya
en la competitividad omnicanal, la expansión digital y la mejora
continua de la experiencia de compra y la inclusión financiera.
En sus 25 años la empresa ha construido lazos de
confianza y un legado de soluciones que transforman vidas. Su
visión es clara: consolidar su posición como referente regional,
caminando junto a sus clientes y comunidades, y anticipando
las demandas de un mercado en constante evolución.
UN JUGADOR GLOBAL
Grupo Unicomer es dueño de un amplio grupo de cade-
28 E&N edición Junio 2025
+1.255
Puntos de venta
+397.100
m2
De piso de venta
20
Países
nas comerciales líderes como La Curacao, Gollo y Almacenes
Tropigas (en Centroamérica); Artefacta (en Suramérica);
Courts, Courts Optical, Ashley, AMC Unicon, Hagemyer,
Price Hacker and Home & Nature (en el Caribe) y Courts (en
Estados Unidos).
Asimismo, un hito para la compañía fue la adquisición y
consolidación de la marca RadioShack, en 2015, cuando adquirió
los derechos para Centroamérica, Suramérica y el Caribe.
En 2023, Grupo Unicomer dio un paso gigante al
adquirir los activos de propiedad intelectual y dominios de
la marca a escala global, incluyendo mercados como EEUU,
Canadá, Europa y China. De esta manera, en 2024, la compañía
consolidó su entrada al mercado estadounidense con RadioShack,
lo que marcó una nueva estrategia de venta,
innovación en líneas de productos y una experiencia de compra
de calidad mundial, a través de su renovado e-commerce,
con operaciones manejadas desde El Salvador.
La clave del éxito del Grupo va más allá del precio y la ubicación.
Se distingue por su compromiso de ofrecer un “Full-
Service Retail”, una propuesta de valor integral que busca
elevar el bienestar de sus clientes a través de productos, servicios
y soluciones financieras.
Los líderes de la empresa sostienen que los aprendizajes
clave ante los cambios en el comportamiento del consumidor
en Centroamérica han reafirmado la importancia de liderar
con empatía, adaptabilidad y una visión a largo plazo
Compromiso
con la
excelencia
Para fortalecer la
fidelización, Grupo
Unicomer invierte en
plataformas digitales
más personalizadas,
programas de
educación financiera,
y procesos ágiles de
atención, crédito y
entrega.
A lo largo de 25
años, la empresa ha
creado lazos que
unen, soluciones que
transforman, y un
legado de confianza
que la llena de
orgullo.
El grupo se define
como full-service
retailer, comprometido
con la excelencia
y dedicado a ofrecer
lo mejor, siempre.
“Nuestro equipo
es el corazón de esta
historia, personas
apasionadas que día
a día dan lo mejor de
sí, haciendo posible
este viaje de crecimiento
y éxito”,
destaca la empresa.

E&N PARA SUPERMERCADOS COLONIAL
SUPERMERCADOS COLONIAL
GARANTÍA
DE INNOVACIÓN
Y ADAPTACIÓN A
LAS TENDENCIAS
DE CONSUMO
CON EL RESPALDO DE 24 AÑOS EN EL
MERCADO HONDUREÑO, LA CADENA SE
HA CONSOLIDADO COMO REFERENTE DEL
RETAIL GRACIAS A SU ENFOQUE EN LA
CALIDAD, LA ATENCIÓN PERSONALIZADA
Y LA INNOVACIÓN CONSTANTE.
Consciente que las expectativas del consumidor
de supermercado han evolucionado significativamente
en los últimos años, Supermercados
Colonial apuesta por un modelo de crecimiento
que combina la expansión física con un enfoque
sólido en el canal digital. “El consumidor actual valora mucho
más que un producto o servicio: busca experiencias de marca,
transparencia, propósito y conexión emocional”, destacó
Francisco Pereira, Gerente de Mercadeo y Comunicaciones.
En este sentido, la cadena se enfoca en monitorear de cerca
las tendencias, escuchar al cliente en tiempo real y ser empáticos
con sus necesidades, para lograr anticiparse a los
cambios y ajustar sus estrategias con agilidad. “Los consumidores
esperan soluciones a su medida. Hemos invertido en
herramientas y procesos que nos permiten ofrecer experiencias
más personalizadas, lo cual ha fortalecido la fidelidad y la
percepción de valor”, agregó.
INNOVACIÓN Y ATENCIÓN PERSONALIZADA,
LA CLAVE
El compromiso con la calidad y la experiencia del cliente
es lo que realmente distingue a Supermercados Colonial,
más allá del precio y la ubicación. Con cuatro sucursales en
San Pedro Sula, la cadena ha destacado por ser pionera en
Honduras en certificaciones que garantizan la seguridad y
frescura de sus productos, al mismo tiempo que ofrece una
atención personalizada que genera confianza y cercanía con
sus clientes.
Otro de los diferenciadores del supermercado es su enfoque
en la innovación y la tecnología. En los últimos años, ha
30 E&N edición Junio 2025
Colonial garantiza
la seguridad
y frescura de
sus productos.
incorporado herramientas -como CRM- para la gestión de
clientes, analítica de datos para el seguimiento de comportamiento
de compra, y sistemas de automatización que optimizan
la operación en tienda y bodega. Según Pereira, así han
logrado mejorar la eficiencia interna, responder más rápido a
la demanda, y sobre todo, personalizar la comunicación con
sus clientes a través de campañas mejor dirigidas.
Uno de los principales desafíos para Supermercados Colonial
es encontrar el equilibrio entre mantener su cercanía
tradicional con los clientes y adaptarse a las exigencias del entorno
digital. Karen Martínez, del departamento de mercadeo,
señala que actualmente alrededor del 12 % de las ventas
provienen del canal digital, por lo que se busca potenciarlo a
través de una plataforma de e-commerce intuitiva, campañas
en redes sociales y servicios complementarios, como delivery
y pick-up. “También hemos integrado pagos digitales y una
atención personalizada vía WhatsApp para facilitar la experiencia
de compra online”, dijo.
Para garantizar la satisfacción de sus clientes, la cadena
también cuenta con una estrategia de fidelización, la cual incluye
el programa Puntos Colonial, que ha estado activo durante
más de 15 años. Por cada lempira en compras, los
clientes acumulan puntos que pueden canjear por bonos de
consumo o participar en sorteos y promociones especiales.
De esta manera, Puntos Colonial no solo premia el consumo;
también fortalece el sentido de pertenencia de los clientes
y la relación emocional con la marca. “Nos permite
mantener un vínculo constante con ellos, reconocer su fidelidad
y ofrecerles experiencias más personalizadas”, concluyó
Martínez
Sostenible
Durante cuatro
años consecutivos,
la cadena ha contado
con el Sello de
Empresa Socialmente
Responsable,
otorgado por
FUNDAHRSE, y ha
adoptado prácticas
sostenibles como:
– Apoyo a productores
locales y
marcas nacionales.
– Campañas solidarias
junto a organizaciones
comunitarias
y de salud.
– Programas de
educación nutricional
y bienestar para
sus clientes y equipos
internos.
– Estrategias de eficiencia
energética y
reducción de desperdicio
en sus
operaciones.

E&N PARA STEFANINI GROUP
STEFANINI GROUP
REINVENTANDO EL RETAIL
EN CENTROAMÉRICA CON IA Y
EXPERIENCIA HIPERPERSONALIZADA
GRACIAS A SU PRESENCIA GLOBAL Y EXPERIENCIA EN DIVERSOS SECTORES, LA COMPAÑÍA SE HA POSICIO-
NADO COMO UN SOCIO ESTRATÉGICO CONFIABLE PARA EL COMERCIO MINORISTA EN CENTROAMÉRICA.
Innovación
Stefanini Group ha
identificado que, en
promedio, entre el 25
% y 40 % de sus ventas
provienen actualmente
del canal digital.
Esta tendencia se
ha potenciado gracias
a la implementación
de tecnologías que
permiten acelerar la
madurez digital de sus
clientes. Una herramienta
clave ha sido
SAI App, una plataforma
propia impulsada
por IA, que cuenta con
más de 8.000 aceleradores
para el desarrollo
ágil de software.
Gracias a esta solución,
sus clientes han
logrado reducir el time-to-market
en un
30 % a 50 %, lo que les
permite reaccionar
más rápido ante las
oportunidades del
mercado digital.
32 E&N edición Junio 2025
En los últimos cinco
años, el comercio minorista
en Centroamérica
ha experimentado
una transformación
significativa, impulsada por la digitalización,
la adopción de tecnologías
emergentes y cambios en el
comportamiento del consumidor.
Las empresas han evolucionado hacia
una cultura empresarial más ágil
y centrada en el cliente, adoptando
estrategias omnicanal y priorizando
la experiencia del consumidor.
En este retador contexto, Stefanini
Group ha logrado distinguirse
por su enfoque integral con una
aproximación AI-First, combinando
innovación tecnológica con una
profunda comprensión del mercado
local. Su capacidad para ofrecer
soluciones personalizadas, desde la
analítica de datos hasta la automatización
de procesos, le permite a la
compañía adaptarse a las necesidades
específicas de cada cliente.
SOLUCIONES A LA MEDIDA
Stefanini Group tiene claro que
los consumidores centroamericanos
son cada vez más conscientes de sus decisiones de
compra y buscan valor en cada transacción. Asimismo,
esperan una experiencia de compra fluida y personalizada,
con opciones tanto en línea como en
tienda física. “La sensibilidad al precio ha aumentado,
y hay preferencia por marcas que ofrecen calidad.
Esto ha llevado a las empresas a invertir en tecnologías
que permitan una mejor comprensión y respuesta
a las necesidades del cliente”, asegura Diego Ossa,
Country Manager & Chief of Strategy en Stefanini
Group Latinamerica & Caribbean Countries.
En este entorno tan demandante, Stefanini
Group destaca por su capacidad para ofrecer soluciones
personalizadas, que van desde la analítica de da-

E&N PARA STEFANINI GROUP
tos hasta la automatización de procesos.
Además, para adaptarse a las necesidades específicas
de sus clientes, la empresa sabe que conectar
con ellos es fundamental. Para esto, se vale de los canales
más efectivos para ofrecer una experiencia de
compra conveniente. Entre ellos: WhatsApp, que facilita
la comunicación inmediata y está masivamente
adoptado; las redes sociales, que permiten una
interacción directa y personalizada; y el email marketing,
una herramienta poderosa para la fidelización
y promoción de productos.
Asimismo, le apuesta a programas de lealtad personalizados,
ofertas y campañas de marketing dirigidas.
“También utilizamos IA para predecir y anticipar
las necesidades del cliente y ofrecer recomendaciones
relevantes, lo que mejora la experiencia de compra
y fortalece la relación con la marca”, detalla el
directivo.
TECNOLOGÍA DE VANGUARDIA
Uno de los principales objetivos de Stefanini es ayudar
a sus clientes a construir una visión 360° del consumidor
mediante herramientas de big data, inteligencia
artificial predictiva y plataformas CRM integradas. La
compañía recopila datos a través de múltiples puntos de
contacto —tiendas físicas, e-commerce, redes sociales,
apps móviles, asistentes virtuales— y los analiza para
generar insights de valor.
De igual manera, Stefanini implementa tecnologías
de vanguardia en retail que están transformando
tanto las operaciones como la experiencia del cliente.
Una de ellas es la Inteligencia Artificial predictiva, que
permite anticipar necesidades del consumidor y optimizar
la toma de decisiones.
También destaca la IA generativa, utilizada para
automatizar la producción de contenidos —como descripciones
de productos, respuestas personalizadas,
mensajes para canales digitales y campañas—; así
como la IA agéntica, capaz de tomar decisiones simples
de forma autónoma, aprender del contexto y actuar
proactivamente para resolver tareas repetitivas u
operativas sin intervención humana directa.
En el área de atención al cliente, Stefanini ha incorporado
a SophieX, su asistente virtual impulsada por
IA, que ofrece soporte omnicanal 24/7 en más de 60
idiomas, y que ha logrado reducir los tiempos de respuesta
y aumentar la precisión de las soluciones ofrecidas.
Los resultados de toda esta estrategia de innovación
están a la vista. Uno de los casos más representativos
es el de Tiffany -la icónica marca de lujo globalque
a través de la inteligencia artificial generativa y
LA SENSIBILIDAD AL PRECIO HA AUMEN-
TADO, Y HAY PREFERENCIA POR MARCAS
QUE OFRECEN CALIDAD. ESTO HA
LLEVADO A LAS EMPRESAS A INVERTIR
EN TECNOLOGÍAS QUE PERMITAN UNA
MEJOR COMPRENSIÓN Y RESPUESTA
A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE”.
Diego Ossa
Country Manager & Chief of Strategy en Stefanini
Group Latinamerica & Caribbean Countries.
predictiva de Stefanini, logró un aumento significativo
en la personalización de la experiencia del cliente.
Asimismo, experimentó un mejora en la eficiencia
operativa del equipo de ventas y soporte, mediante el
uso de SophieX. “Se logró una reducción del 9 % en la
generación de tickets de soporte, lo que refleja un menor
número de incidencias; así como un 84 % de feedback
positivo en encuestas de satisfacción”, refirió
Ossa.
También destaca el caso de un retailer especializado
en productos electrónicos, electrodomésticos,
muebles y bienes de consumo duraderos, con presencia
en América Latina y el Caribe. En su ecosistema digital,
Stefanini implementó una solución robusta de
hiperautomatización y ciberseguridad basada en IA,
lo que resultó en cero interrupciones operativas en
sus plataformas físicas y de e-commerce y en la prevención
del 100 % de intentos de fraude relacionados
con el uso indebido de marcas y productos
EMPRESA
SOSTENIBLE
Para Stefanini Group, la
sostenibilidad y la responsabilidad
social son pilares
fundamentales en su modelo
de negocio, por lo que
ha adoptado prácticas como
la reducción de la huella
de carbono, el uso de
materiales reciclables y la
implementación de políticas
de comercio justo.
Además, trabaja con sus
clientes para desarrollar
estrategias sostenibles
conjuntas que beneficien
tanto al medio ambiente
como a la comunidad.
60
Idiomas habla SophieX,
la asistente virtual
impulsada por IA de
Stefanini Group.
38.000
Empleos directos genera
Stefanini Group
en el mundo
38
Años tiene Stefanini
Group de operar
revistaeyn.com E&N 33

ESPECIAL
CONSTRUCCIÓN 2025
MOTORES DE DESARROLLO
AUGE EN INVERSIÓN
INMOBILIARIA EN CA
EL MERCADO INMOBILIARIO PRIVADO SIGUE MOSTRANDO DINAMISMO
EN CENTROAMÉRICA, SOBRE TODO EN VIVIENDA VERTICAL URBANA.
EN PARALELO, HAY UN INCREMENTO DE INVERSIÓN EN ZONAS
COSTERAS Y TURÍSTICAS DE LA REGIÓN.
COORDINACIÓN & TEXTOS: CLAUDIA CONTRERAS
COLABORACIÓN: DANIEL ZUERAS, ALEJANDRA ORDOÑEZ
JOSÉ HILARIO GOMEZ, MARIA JOSE NUÑEZ
FOTOS: SALVADOR MELÉNDEZ / CORTESÍA
34 E&N edición Junio 2025

El mercado está apostando hacia proyectos
que mezclan vivienda, trabajo y ocio
en un mismo lugar. “En zonas como Escazú
y Santa Ana, ya es común encontrar
desarrollos tipo ciudad dentro de la ciudad,
con apartamentos, oficinas, centros comerciales
y zonas verdes”, analizó Joseph Rodríguez, socio de la
firma LuxBau, de Costa Rica. Su país vive una situación
de mayor exigencia en sostenibilidad y regulación
de uso del suelo. “Aunque eso puede aumentar los
tiempos de aprobación, también mejora la calidad de
los desarrollos. El futuro se perfila positivo si se logran
digitalizar los trámites y fortalecer la seguridad jurídica
para inversionistas”, apuntó.
San José registra un crecimiento marcado de vivienda
vertical en Sabana, Rohmoser y Uruca por su
escasez de tierra y enfoque en proyectos verticales, resumió
Cushman & Wakefield | AB Advisory. “Esta
tendencia responde a la necesidad de maximizar el
uso del suelo en zonas consolidadas”, dijo la firma.
La región vive una tendencia marcada hacia la verticalización:
edificios más altos de vivienda y eficientes,
especialmente en zonas urbanas.
Desde septiembre de 2020, el mercado inmobiliario
salvadoreño ha crecido casi 40%. “Este fenómeno
se evidencia en la proliferación de construcciones, especialmente
torres de apartamentos, tanto en la capital
como en el interior del país, incluyendo San Miguel
y zonas costeras”, dijo Julio Espinoza, director general
de Geoterra Regional de Avalúos. Sin embargo, alertó:
“La oferta que ha venido saliendo al mercado no viene
a paliar la necesidad de la vivienda. Este es un mercado
netamente de inversión”. El déficit de vivienda en El
Salvador asciende a 944.000 unidades
¿Cómo es el perfil del comprador en El Salvador?
El 78% de las propiedades se compran como inversión,
no para vivienda propia, afirmó Espinoza. Habló
de cómo la seguridad pública que vive el país ha influido
positivamente para dinamizar el sector.
En Costa Rica, existe una tendencia al repoblamiento
de la ciudad, concordante con el concepto la
Ciudad de 20 minutos.
revistaeyn.com E&N 35

ESPECIAL
CONSTRUCCIÓN 2025
CRECE LA
VIVIENDA
VERTICAL
Existen +120 proyectos
de construcción de torres
en el área metropolitana
de San Salvador hasta el
Puerto de La Libertad.
En este modelo “los residentes tienen acceso fácil y
conveniente a los servicios y los lugares que frecuentan
(incluyendo trabajo, supermercados, restaurantes, escuelas
y parques) sin depender del automóvil”, dijo Rodrigo
Quirós, Presidente del Comité de Desarrollo
Inmobiliario, de la Cámara Costarricense de la Construcción.
La Ciudad de Guatemala vive un auge de vivienda
de desarrollos verticales, apuntó Jorge Montenegro,
expresidente de la Cámara de la Construcción de
Guatemala. “Esto permite que se puedan socializar
bastante los precios de ese tipo de soluciones”. Enumeró
a la zona 9, 10, zona 11 y 14, como áreas con mayor
demanda para el desarrollo de este tipo de proyectos.
El mercado inmobiliario guatemalteco evolucionó.
“El costo de la tierra ha incidido en que las soluciones
de casas tendieran a alejarse del centro de la ciudad”,
describe Montenegro. Y profundiza: “En muchos casos,
gente que trabaja en la ciudad opta por ese tipo de
proyectos en Zacapa, Villanueva, Chimaltenango o Escuintla”.
La opción es trabajar en las zonas neurálgicas
de la capital, pero residir en áreas que garantizan mayor
bienestar para compensar el estrés urbano.
Montenegro agregó que Guatemala tiene hoy las
tasas de interés más bajas para adquirir vivienda. “Si
nos comparamos con otros países, las nuestras para
adquisición de vivienda están en un dígito”.
El desarrollo de infraestructura de transporte incidirá
en la valorización de terrenos; así lo anticipan
obras como el Corredor Interoceánico, el Metro Riel y
el AeroMetro, que busca conectar áreas clave de la ciudad
capital y Mixco. “Como todo proyecto del tipo, los
inmuebles alrededor de las estaciones y las rutas empiezan
a adquirir un valor estratégico para nuevos desarrollos
urbanos”, agregó Sergio Silva, Presidente de
la Junta Directiva de Crédito Hipotecario Nacional.
El censo de 2018 en Guatemala reportó un déficit
habitacional de 1,3 millones de unidades. “Era un déficit
de tipo cualitativo, es decir, de más de 1 millón de viviendas
que deben ser ampliadas o mejoradas en todo
36 E&N edición Junio 2025
ZONAS CON MAYOR
VALORIZACIÓN
RECIENTE Y
PROYECTADA,
SEGÚN CUSHMAN & WAKEFIELD
► Costa Rica
Recientes: Escazú, Santa Ana y Heredia
destacan por alta demanda residencial,
oficinas clase A y comercio.
Proyectadas: Alajuela y Occidente
(principalmente Grecia) muestran fuerte
crecimiento por su cercanía a polos
industriales y nueva infraestructura vial.
Estas zonas combinan disponibilidad de
tierra, cercanía logística y expansión de
zonas francas.
► Honduras
Lomas del Guijarro y Colonia Florencia
(Tegucigalpa) destacan como zonas con
fuerte valorización vinculada a inversión
corporativa, comercio y vivienda vertical.
En San Pedro Sula: Zona Viva y Bella
Vista, por su perfil comercial y
corporativo. Choloma se perfila como un
polo de desarrollo industrial.
► Panamá
Recientes y futuras: Punta Pacífica,
Costa del Este y San Francisco siguen
consolidándose como los principales
polos de valorización residencial y
corporativa, gracias a su conectividad,
cercanía al centro financiero, y
concentración de oficinas premium.
► Guatemala
Recientes: Zonas 9, 10, 14 y 15 han
mostrado importante crecimiento por su
concentración de oficinas clase A,
vivienda vertical y comercio de alto
nivel.
Proyectadas: Mixco y Villa Nueva son
focos emergentes, beneficiados por
mejoras viales, crecimiento
demográfico, y desarrollo industrial en
expansión.
► El Salvador
Escalón, San Benito y Santa Elena
lideran por desarrollo de residencias de
gama alta, oficinas y comercio. Su
valorización responde a la concentración
de servicios y mejoras en infraestructura
urbana.
Fuente: Cushman & Wakefield | AB Advisory

FOTOS CORTESÍA
PRINCIPALES RETOS EN CONSTRUCCIÓN
País Retos Destacados
Costa Rica Trámites lentos y costos de materiales
aún altos.
Guatemala Tramitología compleja, costos urbanos,
regulaciones ambientales desactualizadas.
Panamá Altos costos de terreno, regulaciones
urbanas estrictas, acceso limitado a crédito.
El Salvador Mantener la seguridad pública, burocracia,
altos costos de materiales
Honduras Financiamiento limitado, servicios básicos
deficientes en zonas periféricas, inseguridad.
Fuente: Cushman & Wakefield | AB Advisory
el país. No obstante, hay un crecimiento de casi 60.000
nuevos hogares anuales que requieren una solución
habitacional, pero hay que considerar que estos hogares
reflejan la estructura de ingresos de la población
por lo que 60% de estas familias tendrían ingresos menores
a dos salarios mínimos”, explicó Silva.
En Panamá, el Casco Antiguo se mantiene como
una zona atractiva para inversiones turísticas, así
como inversiones en residencial de lujo; junto al desarrollo
del corregimiento de Juan Díaz, con proyectos
en Costa del Este y Santa María, cuyos precios de vivienda
se han disparado en los últimos años.
“En el Casco Antiguo, los precios se han mantenido
entre US$3.500 a US$5.000 por m2, desde 2021”,
dijo Alejandro Ferrer, presidente de la Cámara Panameña
de la Construcción. Describió que en el Oeste: la
construcción de la Línea 3 de Metro y la finalización
del Cuarto Puente sobre el Canal de Panamá impulsarán
el sector. “Sin duda el Tren Panamá - David tendrá
un impacto positivo en propiedades alrededor de la
ruta”.
“En Honduras, Tegucigalpa (Lomas del Guijarro,
Lomas del Mayab y Santa Lucía), San Pedro Sula (Bella
vista, Río de Piedras y en general el cuadrante sur-oeste
externo a circunvalación) y Roatán han mostrado
una valorización sostenida. Esto se ha debido al dinamismo
de la inversión privada, mejoras en infraestructura
y el potencial turístico”, enumeró José Gustavo
Boquín, presidente de la Cámara Hondureña de la Industria
de la Construcción (CHICO). El avance del aeropuerto
de Palmerola y el futuro puerto de Amapala
transformarán la valoración en el sur de Honduras.
Asimismo, corredores logísticos hacia San Pedro Sula y
Tegucigalpa, dijo Boquín.
PROYECTOS INDUSTRIALES
En Costa Rica, Alfredo Volio Guerrero, director ejecutivo
de Portafolio Inmobiliario, destacó que en su
país, los proyectos industriales y de logística avanzada
están registrando una demanda significativa,
al igual que los espacios comerciales que ofrecen una
experiencia diferenciada al visitante.
“Para responder a esta demanda, hemos fortalecido
nuestra oferta de parques industriales con infraestructura
moderna, built to suit, conectividad;
así como centros de uso mixto con un componente
comercial que integre servicios, entretenimiento y
bienestar”.
Volio, también presidente de la Cámara Costarricense
de la Construcción, explicó cómo la búsqueda
por diversificar el riesgo tras la geopolítica ha favorecido
a Costa Rica. “El mercado industrial ha tenido un
boom, que viene favoreciendo mucho a a Costa
Rica, Panamá, Guatemala, República Dominicana
y esa diversificación de riesgo de China puede llegar
a fomentar mucho el desarrollo de nuestros
países”, añadió. Sugirió seguir trabajando seguridad
jurídica y social.
El Salvador también vive una transformación de
sus parques logísticos. Cada vez más, las principales
empresas del país consolidan en grandes centros de
distribución. La zona de Nejapa, en San Salvador
Oeste, es el centro de desarrollo industrial. Se ha
convertido en el punto clave por su cercanía con
Guatemala. “Nejapa tiene una conexión directa con la
nueva carretera Claudia Lars, por la que se llega de manera
más rápida al puerto de Acajutla; pero, también
conecta muy bien para entrar a la capital (San Salvador),
que es el principal centro de comercio del país”,
dijo Javier Steiner, CEO de Grupo Steiner. Su empresa
invirtió US$3 millones en equipar un centro de distribución
de primer nivel.
“En el Triángulo Norte, Nejapa es el corazón de la
logística. Por la agilización, cercanía con puertos para
mover carga a Honduras y Guatemala y consolidar en
El Salvador, Nejapa es ideal y tiene muchas posibilidades
de crecimiento”, resumió Rodrigo Samayoa, director
de Desarrollo Inmobiliario, en Nneo Smart
Properties.
Samayoa anticipó que vendrá más inversión en
logística e infraestructura industrial, en especial
cerca de los puertos deAcajutla y La Unión. En junio,
Aristos Inmobiliaria también lanzó el parque logístico
Integración, en Apopa, y abrirá en 2026
SIMPLIFICAR
OPERACIÓN
En junio, Grupo Steiner,
de El Salvador, lanzó
Cobertura Total, un
parque logístico que
concentra a 5 bodegas
diferentes en un solo
lugar. Su apuesta es
simplicar inventarios,
almacenamiento
especializado,
planificación de rutas,
despacho multicanal,
trazabilidad y
generación de
inteligencia de negocio
para la toma de
decisiones.
FOTOS EN ESTE ESPECIAL:
Pág 34: Panorámica
Urbana de Distrito
El Espino, San Salvador.
Foto Salvador Meléndez
Pag 35: ARELA, primera
torre residencial de 35
niveles en El Salvador,
Calidad Inmobiliaria/ Parque
14, de Spectrum, frente
a Avenida Las Américas,
en Guatemala.
Pág. 36: Distrito de San
Benito, San Salvador, foto
Claudia Contreras/ Áreas
verdes de Modra, proyecto
de Sur Desarrollos, en
ciudad de Guatemala.
Pag. 37: Parque logístico
Cobertura Total, lanzado
por Grupo Steiner en
El Salvador.
Pág. 38: Playa Guiones,
Guanacaste.
Foto Shutterstock
Pag. 39: Foto de Proyecto
Casa Mullen, en la Zona
Costera de Guanacaste,
Santa Cruz.
Cortesía LuxBau.
revistaeyn.com E&N 37

ESPECIAL
CONSTRUCCIÓN 2025
BURBUJA INMOBILIARIA:
ALZA DE
PRECIOS
EN COSTA RICA
EN GUANACASTE, MUCHAS PROPIEDADES HAN
PASADO A MANOS DE EXTRANJEROS EN LOS ÚLTIMOS
CINCO AÑOS. SE HA CONSOLIDADO UN MODELO DE
DESARROLLO DE LUJO Y DISPARADO EL PRECIO
DE VIVIENDA, ALQUILERES Y COSTO DE VIDA.
TEXTOS: MARÍA JOSÉ NÚÑEZ / CLAUDIA CONTRERAS
FOTOGRAFÍAS: SHUTTERSTOCK
Hace 40 años, Nosara, en Guanacaste
era una provincia de pescadores. La
zona costera estaba dedicada a la agricultura
y ganadería. Sus funciones
ecológicas, sus zonas de recarga acuífera,
corredores biológicos y hábitat de flora y fauna
locales hoy son el atractivo para aumentar el valor de
bienes raíces de la zona. “Lo que sucede en las costas
de Costa Rica no es precisamente gentrificación, es la
remodelación o cambio de uso a espacios ya existentes,
generalmente urbanos y urbanizados, para darle
cabida a nuevos ocupantes con mayor poder adquisitivo
y que provoca la salida de los antiguos residentes”,
analizó Esteban Barboza, coordinador del Observatorio
de turismo, migraciones y desarrollo sostenible
(OBTUR),
En Nosara, ubicado en el Pacífico Norte, los precios
se dispararon: el alquiler de una casa con tamaño de 15
M2 a 20 M2 rondaba los US$300 en 2020 y subió a
casi US$800 mensuales. Cada vez más, habitantes de
Nosara, dejan sus viviendas y las colocan en alquiler
para generar ingresos extras. “Al contrario de lo que
sucede en las ciudades con gentrificación, en las costas
de Costa Rica, las poblaciones locales no tienen adónde
ir. Permanecen en relaciones muy asimétricas con
DADO QUE LAS
PROPIEDADES ,
ESTÁN EN MANOS
DE EXTRANJEROS
CON ALTO NIVEL
ADQUISITIVO, EN
TEMPORADA AL-
TA, HAY ALQUILE-
RES DE UNA CASA
HASTA EN
US$15.000 (...)
SON BURBUJAS IN-
MOBILIARIAS PA-
RA MILLONARIOS”
Alejandro Cordero
respecto a los nuevos dueños y ocupantes, lo que se expresa
en desigualdades, exclusión social, inseguridad,
discriminación y explotación laboral”, señaló Barboza.
La llegada de turistas de altos ingresos, nómadas
digitales que huían de las restricciones establecidas
por COVID-19, junto al incremento en la construcción
de proyectos inmobiliarios aceleró el fenómeno.
“No solo se disparó la construcción y precios de metros
cuadrados, sino que además el costo de los alquileres
se incrementó en un 400%”, dijo Barboza. Hace
cuatro años, el precio de una propiedad valía
US$100.000; en la actualidad: US$500.000.
Alejandro Cordero, vecino y líder comunal de Guanacaste,
comentó que la poca oferta accesible en alquiler
para locales es muy cara. ¿Un ejemplo? El alquiler
de apartamentos en la zona ronda los US$800. En pla-
38 E&N edición Junio 2025

ÉXODO DE
LOCALES EN
GUANACASTE
Más costarricenses
han dejado sus
viviendas debido al
alza en precio de sus
propiedades y costo
de vida. En paralelo,
más tierras de la
zona pasaron a ser
propiedad de agentes
privados de bienes
raíces o extranjeros.
TRANSFORMACIÓN:
Infraestructura y
beneficios fiscales
atraen inversión
extranjera
ya, un estudio pequeño se puede rentar en US$2.000,
una casa hasta US$10.000 al mes. “Son burbujas inmobiliarias
para millonarios que pueden costear casas de
entre US$3 millones a US$10 millones, incluso se han
desarrollado escuelas privadas con el objetivo de vender
propiedades y dónde el costo por niño es de hasta
US$20.000 por año”, relató Cordero.
Oscar Leiva, investigador de la Universidad Nacional
de Costa Rica, estudió el caso de Ojochal, en Puntarenas,
en el Pacífico sur de Costa Rica. “Lo que se ha
dado en Costa Rica es un proceso de ampliación de la
frontera turística en zonas naturales y boscosas (...) De
2021 a 2023, hubo más transacciones de tierras que
diez años atrás, todo con fines turísticos residenciales.
Las estimaciones basadas en los registros de la propiedad
indican que cerca del 75 % del área Ojochal de Osa
está en manos de extranjeros con capacidades de inversión
mayores a la media nacional”, relató Leiva.
El valor promedio del metro cuadrado de terreno
con construcción en Ojochal ronda los US$249, y en
promedio, el total de las propiedades analizadas tuvieron
un valor de aproximadamente US$660.540 en alrededor
de 250m (variando desde 40 a 800 metros
cuadrados).
Arturo Silva del OBTUR, quien ha trabajado de cerca
con poblaciones guanacastecas, luego de la pandemia,
reforzó: “Guanacaste experimenta un boom
inmobiliario basado en un modelo de desarrollo centrado
en oferta de resort, especialmente en el segmento
residencial; la construcción y venta turística de
casas, vinculado a un mercado muy dinámico y agresivo
de bienes raíces”
EN LAS COSTAS DE
COSTA RICA, HAY
RELACIONES MUY
ASIMÉTRICAS CON
RESPECTO A LOS
NUEVOS DUEÑOS
Y OCUPANTES,
QUE SE EXPRESA
EN DESIGUALDA-
DES, EXCLUSIÓN
SOCIAL, INSEGURI-
DAD, DISCRIMINA-
CIÓN Y EXPLOTA-
CIÓN LABORAL”
Esteban Barboza
Guanacaste ha liderado la valorización inmobiliaria en
Costa Rica. “Lugares como Tamarindo, Nosara, Zapotal
y Santa Teresa se han transformado en destinos
de alto perfil, atrayendo tanto a turistas como a inversionistas
internacionales interesados en propiedades
de alquiler a corto plazo”, apuntó Joseph Rodríguez,
socio de la firma LuxBau Arquitectura e Ingeniería.
Mirando hacia el futuro, Rodríguez subrayó que el Caribe
Sur empieza a atraer turismo consciente y sofisticado.
“Puerto Viejo y Cahuita han empezado a atraer
interés por proyectos residenciales integrados con la
naturaleza. La región de Osa, con su enorme biodiversidad
y bajo nivel de urbanización, se perfila como un
punto caliente para el turismo ecológico de alto valor”,
agregó el experto.
¿Qué infraestructura empujará la inversión? “La expansión
del Aeropuerto Internacional Daniel Oduber
en Liberia ha tenido un efecto multiplicador (...) impulsa
el desarrollo de servicios de infraestructura turística
(hoteles, casas y apartamento para rentas, comercios,
etc.)”, dijo el líder de LuXBau. Su firma está basada
en Cartago, donde se ha especializado en el diseño
y construcción de viviendas con propósitos comerciales
(renta) y segundo hogar. La aprobación de la Ley
9996 atrae a inversionistas y pensionados, pues otorga
beneficios fiscales significativos a extranjeros que
invierten al menos US$150,000 en el país. “Esto ha incentivado
la compra de propiedades turísticas y residenciales,
en especial en zonas costeras y rurales”.
Alertó que la Reforma Fiscal y recortes en la inversión
pública han generado cautela entre desarrolladores,
sobre todo ante “proyectos financiados con
fondos públicos”, dijo Rodríguez.
revistaeyn.com E&N 39

ESPECIAL
CONSTRUCCIÓN 2025
MEGAPROYECTOS GLOBALES:
Ciudades
del futuro
La búsqueda de ciudades planificadas para las
necesidades del futuro es la meta en común
de estos cuatro megaproyectos. Son inversiones
alineadas a principios ESG (Ambientales,
Sociales y de Gobernanza, por sus
siglas en inglés). Combinan sostenibilidad ecológica con
desarrollo renovable: buscan bajas emisiones de carbono,
infraestructuras ecológicas y espacios verdes, que contribuirán
a alcanzar los objetivos de neutralidad de carbono
al 2030. Buscan ser centros de avanzada con innovación y
tecnología que necesitará la humanidad.
NEOM (ARABIA SAUDITA):
Está localizado en la zona fronteriza
entre Arabia Saudí, Egipto y Jordania,
a orillas del Mar Rojo. Este megaproyecto
incluirá 15 hoteles de lujo, 1.600
habitaciones de hotel, suites y apartamentos,
y más de 2.500 residencias
de lujo en todos sus destinos.
THE ELLINIKON
(GRECIA):
Es el hogar de Riviera Tower,
el edificio más alto de Grecia.
Será el espacio verde costero
más grande de Europa, constará
de 2 millones de metros cuadrados
de áreas verdes. En conjunto,
será autosuficiente en necesidades
de riego y electricidad.
HUDSON YARDS (NY):
Este complejo de edificios en
el oeste de Manhattan, junto
al río Hudson. Arrancó con
cuatro torres de oficinas, dos
edificios residenciales, un
hotel y un centro comercial.Es
el hogar de The
Vessel, diseñado por Thomas
Heatherwick, y el observatorio
Edge.
DUBAI REEF (Dubai ):
Busca crear el arrecife artificial más grande del
mundo, en 600 kilómetros cuadrados de las aguas
de Dubái para mejorar la biodiversidad marina, reducir
emisiones de carbono, apoyar la pesca sostenible
e impulsar la seguridad alimentaria
40 E&N edición Junio 2025

ESPECIAL COMERCIAL
CONSTRUCTORES DEL NUEVO
PAISAJE URBANO EN LA REGIÓN
A TRAVÉS DE SUS PROYECTOS, ESTAS EMPRESAS TRANSFORMAN LA FISONOMÍA
DE LAS CAPITALES Y PRINCIPALES CIUDADES DE CENTROAMÉRICA.
ÍNDICE
42) Inmobiliaria Platino
44) Portafolio Inmobiliario
45) Solaire
46) Calidad Inmobiliaria
47) Impulsa
revistaeyn.com E&N 41

E&N PARA INMOBILIARIA PLATINO
INMOBILIARIA PLATINO
CONSTRUYENDO
EL FUTURO CON
VISIÓN, SOLIDEZ
Y PROPÓSITO
LA DESARROLLADORA SE DISTINGUE POR
SU INTEGRACIÓN VERTICAL Y UNA FILOSO-
FÍA QUE APUESTA POR PROYECTOS QUE
NO SOLO TRANSFORMAN EL ENTORNO,
SINO QUE TAMBIÉN GENERAN VALOR Y
ELEVAN LA CALIDAD DE VIDA.
Con más de 20 años de experiencia en desarrollo
inmobiliario y más de 30 en el rubro de la
construcción, Inmobiliaria Platino se ha consolidado
como un referente de confianza y excelencia
en el mercado hondureño. Su
trayectoria está respaldada por una filosofía clara: crear proyectos
que mejoren la vida de las personas y que, al mismo
tiempo, se conviertan en inversiones que generen valor sostenible
a lo largo del tiempo.
A simple vista, Inmobiliaria Platino podría parecer una
desarrolladora más en el competitivo mundo inmobiliario.
Pero al analizar sus proyectos, su nivel de ejecución y la consistencia
de sus entregas, se percibe una estructura más robusta
detrás. Es entonces cuando se revela un dato clave:
forma parte de Grupo Platino. Esa pertenencia marca una
gran diferencia. El respaldo corporativo y la integración vertical
del grupo permiten a Inmobiliaria Platino tener control
sobre cada etapa del proceso, desde el diseño hasta la entrega.
El resultado son proyectos bien ejecutados, funcionales, eficientes
y alineados con una visión empresarial que apuesta
por el largo plazo.
Cada proyecto está diseñado para optimizar el espacio y
potenciar el bienestar de sus residentes: ambientes iluminados,
distribuciones inteligentes y acabados que reflejan
un alto estándar de durabilidad y estética. A esto se suma la
incorporación de espacios sociales, recreativos y verdes,
que promueven la convivencia, la salud y el sentido de comunidad.
“No diseñamos solo espacios, diseñamos entornos
que reflejan los valores de quienes los eligen: progreso,
visión y éxito”, afirma Guillermo Hall, Vicepresidente de
Grupo Platino.
42 E&N edición Junio 2025
FOTOS DE REVISTA ESTILO/CARLOS BADIA
Guillermo Hall,
Vicepresidente
de Grupo Platino.
PROYECTOS QUE TRANSFORMAN CIUDADES
En Inmobiliaria Platino, cada decisión de desarrollo nace
de una lectura estratégica del mercado y del entorno social y
urbano. Se analizan variables como el crecimiento poblacional,
la conectividad, la demanda no atendida y las nuevas formas
de habitar. “No nos limitamos a seguir el mercado,
buscamos anticiparlo. Diseñamos proyectos que, además de
ser rentables, elevan el nivel de vida y transforman el entorno
urbano”, agrega Hall.
Este enfoque ha llevado a la compañía a identificar ubicaciones
estratégicas que maximizan la plusvalía de sus inversiones,
y a desarrollar espacios con amenidades que mejoran
el día a día, como coworkings, casas club, parques infantiles,
piscinas, áreas verdes y seguridad integral.
Inmobiliaria Platino entiende que el mercado actual exige
soluciones diversas y estratégicas, por eso su portafolio
abarca vivienda vertical y horizontal, desarrollos comerciales,
oficinas y urbanizaciones. Cada uno de estos segmentos
está pensado para responder a las nuevas dinámicas familiares,
laborales y sociales.
Entre sus desarrollos en ejecución más emblemáticos se
encuentran:
► Torres Platino (San Pedro Sula): Dos torres de 27
niveles que redefinen la vivienda vertical en la ciudad. Con
un diseño moderno, vistas espectaculares y un nivel de calidad
sin precedentes, este proyecto ya demuestra su retorno a
través de una alta plusvalía sostenida.
► Bosques de Alejandría (Tegucigalpa): Un exclusivo
desarrollo de más de 280 lotes, concebido para quienes
buscan naturaleza, comodidad y conectividad.
► Santa Elena (Villanueva): Más de 650 viviendas con
amenidades premium que lo posicionan como un proyecto
único en su categoría, ideal para familias que valoran el equilibrio
entre funcionalidad, diseño y comunidad
Oferta
de valor
Inmobiliaria Platino
se distingue por su
experiencia, integración
vertical y visión
estratégica, desarrollando
proyectos
de alta calidad, funcionales
y sostenibles,
que elevan la
calidad de vida y generan
inversión segura
con plusvalía.
Construyendo
el futuro
Inmobiliaria Platino
no solo construye
edificios, construye
el futuro. Sus proyectos
son una
apuesta por el desarrollo
inteligente,
el progreso compartido
y el bienestar
colectivo. En un
entorno donde la vivienda
y los espacios
urbanos cobran
un nuevo significado,
Platino se
mantiene a la vanguardia
con una
propuesta que
combina visión,
análisis y compromiso
con Honduras.

E&N PARA PORTAFOLIO INMOBILIARIO
PORTAFOLIO INMOBILIARIO
MOTOR DE
INNOVACIÓN
URBANA EN
COSTA RICA
LA DESARROLLADORA APUESTA POR
PROYECTOS INNOVADORES Y SOSTENI-
BLES, CONSOLIDÁNDOSE COMO ACTOR
CLAVE EN LA TRANSFORMACIÓN DEL
PAISAJE URBANO Y LA ATRACCIÓN DE
INVERSIÓN ESTRATÉGICA.
Con una trayectoria de 27 años, Portafolio Inmobiliario
ha logrado erigirse como una de las
principales desarrolladoras de proyectos industriales,
corporativos, comerciales, habitacionales
y de uso mixto de la región
centroamericana. Su misión trasciende la mera construcción;
impulsa el desarrollo transformando las ciudades, integrando
la sostenibilidad en cada etapa del ciclo de vida de sus
proyectos.
El compromiso de la empresa con el futuro de Costa Rica
es palpable en su filosofía y en la materialización de sus proyectos,
y se diferencia gracias al enfoque integral que da a
cada desarrollo.
Portafolio Inmobiliario destaca que no solo construye infraestructura,
sino que diseña experiencias para las personas
que habitan, visitan o trabajan en sus espacios.
“Nuestros proyectos destacan por su calidad constructiva,
enfoque en sostenibilidad durante el ciclo de
vida, diseño funcional, compromiso con el
entorno y una gestión post-venta sólida”,
destaca su director ejecutivo, Alfredo Volio.
SECTOR EN EXPANSIÓN
Portafolio Inmobiliario apuesta por el
desarrollo de proyectos de uso mixto, industriales
y corporativos, sin dejar de lado
el componente comercial y residencial vertical
que se alinea con su visión urbana.
“Creemos en la creación de ecosistemas
que integren salud, trabajo, entretenimiento
y recreación, respondiendo así a los
Alfredo Volio, director ejecutivo
de Portafolio Inmobiliario.
La firma desarrolla
nuevas etapas de sus
parques industriales, fortaleciendo
la atracción de
inversión y la generación
de empleo en Costa Rica.
nuevos estilos de vida más dinámicos, sostenibles y conectados”,
valora.
Entre sus proyectos de 2025 destaca Savia, un desarrollo
de 80 hectáreas en la provincia de Heredia. Para Volio, Savia
es la evolución de la propuesta de valor de Portafolio Inmobiliario:
un proyecto donde convergen sostenibilidad, innovación
urbana y propósito corporativo.
“Savia integra aprendizajes clave de desarrollos anteriores
-como Avenida Escazú y Aleste- aplicando herramientas
como la línea base de biodiversidad, diagnósticos de movilidad
y riesgos climáticos, y un modelo de relacionamiento comunitario
desde etapas tempranas”.
De cara al 2026, la firma está desarrollando nuevas etapas
de sus parques industriales, fortaleciendo la atracción de inversión
al país y la generación de empleo. “Los
proyectos industriales y de logística avanzada
están registrando una demanda significativa,
por lo que hemos fortalecido nuestra oferta
con infraestructura moderna, built to suit y
en ubicaciones estratégicas”, dijo Volio.
Según el director ejecutivo, también destaca
la demanda de centros de uso mixto con
un componente comercial que integre servicios,
entretenimiento y bienestar, por lo que
los proyectos comerciales de Portafolio Inmobiliario
siguen innovando la oferta, inaugurando
más de 45 locales comerciales en los
últimos seis meses
Sostenibles
Cada proyecto de
Portafolio Inmobiliario
contempla criterios
de sostenibilidad
en su diseño,
construcción y operación.
Esto incluye
planes de reducción
y uso eficiente del
agua y energía, así
como la disminución
y gestión integral
de residuos, y
la gestión de la biodiversidad.
De igual
forma, se gestionan
los impactos sociales
de la construcción
y operación de
sus proyectos; con
estrategias de relacionamiento
comunitario
que impactan
a más de 25 distritos
y 12 municipalidades.
44 E&N edición Junio 2025

E&N PARA CALIDAD INMOBILIARIA
CALIDAD INMOBILIARIA
PROTAGONISTA DE LA TRANSFORMACIÓN
INMOBILIARIA DE EL SALVADOR
CON PROYECTOS EMBLEMÁTICOS
COMO ARELA, LA EMPRESA LIDERA EL
DESARROLLO URBANO DE LA REGIÓN,
IMPULSANDO LA CALIDAD,
SOSTENIBILIDAD Y FUNCIONALIDAD
EN CADA EDIFICACIÓN.
Con presencia consolidada en Guatemala y El
Salvador, Calidad Inmobiliaria se ha posicionado
como uno de los protagonistas más
relevantes del desarrollo urbano en Centroamérica.
La compañía ha destacado en el sector inmobiliario y de
la construcción gracias a su apuesta integral por la calidad,
desde la arquitectura y el diseño atemporal, hasta la ejecución
eficiente, la experiencia del usuario y el valor de marca.
Cada uno de sus proyectos responde a una visión de largo
plazo que combina sostenibilidad, funcionalidad y estética
de alto nivel.
El portafolio estratégico de Calidad Inmobiliaria abarca
una amplia gama de soluciones que responden a las nuevas
necesidades del entorno urbano, la eficiencia en el uso del
suelo y la demanda por espacios multifuncionales de alta
calidad.
Los proyectos de la desarrolladora van desde vivienda
vertical (ARELA, Valto Ignis, Torres Floreli y Renacer Condominio)
hasta desarrollos logísticos e industriales, como
Distribodegas y Distripark; y centros corporativos y médicos,
como Insigne, Avante y Torre Humana, considerado el
primer centro médico integral de la región.
PROYECTOS CON VISIÓN TRANSFORMADORA
Como una de las apuestas de Calidad Inmobiliaria para
2025 destaca ARELA, un proyecto de vivienda vertical, que
ofrece apartamentos de alta gama distribuidos en una torre
de 35 niveles.
Las unidades de ARELA van de los 155 m hasta los
255 m , con terrazas completas, salas familiares, áreas de
servicios independientes y más de 15 amenidades premium.
El diseño del proyecto busca que ofrezca una experiencia
residencial sin precedentes, donde convergen lujo, funcionalidad
y plusvalía.
46 E&N edición Junio 2025
ARELA tendrá 35
pisosy redefinirá
el desarrollo de
vivienda vertical
en El Salvador.
ARELA fue lanzado oficialmente este año, es considerada
la joya del portafolio de Calidad Inmobiliaria en El Salvador,
y no solo redefine el desarrollo de opciones de vivienda
vertical, sino que coloca a San Salvador como una ciudad en
sintonía con las tendencias globales de desarrollo urbano.
Para finales de 2025 e inicios de 2026, Calidad Inmobiliaria
refiere que proyecta nuevas fases de desarrollo residencial
y logístico, así como la exploración de proyectos de
uso mixto que integren vivienda, comercio y servicios en un
solo concepto urbano
Proyectos
innovadores
La propuesta de
Calidad Inmobiliaria
incluye un portafolio
estratégico
que abarca:
Vivienda vertical:
con proyectos como
ARELA, Valto
Ignis, Torres Floreli
y Renacer Condominio.
Desarrollos logísticos
e industriales:
como Distribodegas
y Distripark.
Centros corporativos
y médicos: como
Insigne, Avante
y Torre Humana.

E&N PARA IMPULSA
IMPULSA: UNA DÉCADA TRANSFORMANDO
EL PANORAMA INMOBILIARIO DE GUATEMALA
DE LA MANO DE LA DESARROLLADORA
ALEMANA UNMÜSSIG, IMPULSA HA
EJECUTADO PROYECTOS DE ALTO
IMPACTO QUE COMBINAN INGENIERÍA
DE CLASE MUNDIAL CON VISIÓN LOCAL.
Con una visión clara, una estrategia sólida
y un compromiso total con la excelencia,
Impulsa suma 11 años de transformar el
mercado inmobiliario guatemalteco, consolidándose
como un referente en el desarrollo,
gestión y comercialización de proyectos
inmobiliarios de alto impacto económico y social.
Impulsa ha demostrado que el éxito inmobiliario no
solo se mide en metros cuadrados construidos, sino en el
valor que se genera para los clientes, las comunidades y el
entorno urbano.
La firma destaca gracias a sus altos estándares de construcción,
atención a los detalles, conocimiento del mercado,
servicio y calidad; cualidades con las que busca
garantizar el bienestar patrimonial de sus clientes e inversionistas,
así como el éxito de cada proyecto.
La empresa integra tres unidades de negocio clave:
Desarrollo Inmobiliario, Comercialización y Project
Management, lo que le permite brindar una asesoría
integral, desde la conceptualización hasta la entrega final
de sus construcciones.
A través de esta estructura, Impulsa combina experiencia
técnica, talento humano y liderazgo con soluciones
innovadoras en el desarrollo inmobiliario,
construcción de proyectos y asesoría.
“Brindamos soluciones efectivas desde una etapa de
conceptualización hasta la entrega final, regidos siempre
por procesos rigurosos de control para optimizar costos,
tiempo, calidad y riesgos, que garantizan que un proyecto
sea exitoso”, asegura Juan Francisco Abril, director de
Impulsa.
UNA ALIANZA QUE MARCA LA DIFERENCIA
Uno de los pilares del éxito de Impulsa ha sido su
alianza estratégica con Unmüssig Projekte, una desarrolladora
alemana liderada por Hans-Peter Unmüssig.
Esta colaboración se basa en la combinación perfecta de
la precisión y el expertise alemán, con el knowhow y el
Peter Unmüssig,
director general de
Unmüssig Projekte, y
Juan Francisco Abril,
director de Impulsa.
profundo conocimiento del mercado local guatemalteco
de Impulsa.
Hasta el momento, el capital invertido estimado es de
US$58 millones en cinco proyectos inmobiliarios que superan
los 55.000 m2 desarrollados. Entre estos proyectos
está Hessen, un edificio residencial de 20 niveles, ubicado
en la zona 15 de la Ciudad de Guatemala, una de las de
mayor plusvalía. Hessen representó una inversión total
de US$17,2 millones.
También destaca Verve, un proyecto boutique de
vivienda vertical, de 16 niveles, ubicado en la zona 14, y el
cual representó una inversión de US$12 millones. El portafolio
de Impulsa también incluye desarrollos como Leben,
Baden y Casa Campo
Rentabilidad
La ubicación de
cada proyecto de
Impulsa, unido a
detalles constructivos
óptimos, garantiza
la plusvalía
de la inversión, en
algunos casos,
hasta con un 25 %
de reventa, unido a
la mejora en la
calidad de vida, al
dar la posibilidad
de desplazarse
cerca de sus
trabajos y centros
de estudio.
revistaeyn.com E&N 47

Negocios.
Progreso: “en
R. Dominicana
tenemos
una fórmula
ganadora”
El CEO de Progreso, José Raúl
González y su director Caribe,
Enrique García, hacen un balance de la
adquisición en República Dominicana
con la que prueban una nueva forma
de hacer negocios que une el ‘know
how’ de Progreso y el ‘know who’
de sus socios dominicanos.
C E M E N TO
FOTOS: ARCHIVO
TEXTOS: PAOLA AMADOR/ DESDE SANTO DOMINGO
La adquisición del 100% de las operaciones
de Cemex en República Dominicana, con
un enterprise value de USD$950 millones,
fue un paso relevante en la expansión de
Cementos Progreso Holdings, que consolidaba
así la regionalización de la compañía, ya presente
en otros siete países: Guatemala, Panamá, Belice, Colombia,
Honduras, Costa Rica y El Salvador.
El CEO de Progreso, José Raúl González y el director
de la región Caribe, Enrique García, hablaron en exclusiva
con Estrategia & Negocios sobre los avances en la
integración de la operación, adquirida en enero de 2025.
Tener a los socios correctos (Banco Popular, AFI Popular
y AFI Universal), con la gente correcta, garantiza una
fórmula ganadora, aseguró González.
“Es más importante el socio que el negocio”, es
tal vez la frase que mejor define lo que ha sido la adquisición
de la operación en República Dominicana, hoy el
segundo mercado más importante para Cementos Progreso
después de Guatemala.
República Dominicana “es una de las economías
48 E&N edición Junio 2025
NUESTRA RELA-
CIÓN CON LOS
SOCIOS DOMINI-
CANOS ES DE
IGUALES. HE-
MOS DESCU-
BIERTO UNA
NUEVA FÓRMU-
LA DE HACER NE-
GOCIOS QUE NO
CONOCÍAMOS” .
José Raúl González
CEO de PROGRESO.
más dinámicas de la región. Con la calidad de socios y
de colaboradores con la que hemos llegado al país, y
gracias a una economía creciente, vamos a poder cumplir
nuestra promesa: ser un factor positivo para atender
no solo sus retos de infraestructura y de vivienda,
sino también los desafíos del medio ambiente, sociales
y económicos”, promete José Raúl González, CEO de
la empresa.
En la alianza con la que llegaron al Caribe “Nosotros
somos el socio conocedor de la industria, el socio cementero.
Y tenemos unos socios que aportaron no solamente
capital sino una red de conocimiento de
República Dominicana como país, como sociedad”,
completa Enrique García (EG), director de Progreso.
¿Cómo es su relación con los socios dominicanos con
quienes impulsan ahora el mercado?
José Raúl González (JRG): Es una relación muy
simple, todos somos socios, tenemos las mismas acciones,
los mismos derechos y obligaciones. No hemos recurrido
a transacciones muy sofisticadas en donde hay
acciones tipo A, tipo B, tipo C, yo hago esto, tú no puedes
hacer lo otro. Desde un principio nos vimos como iguales,
cada uno podía aportar un conocimiento específico

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Envíe sus comentarios a cartas@revistaeyn.com
y traer a la mesa algo más valioso que el capital, que es el
conocimiento, las relaciones y la forma de hacer los negocios.
Tenemos un acuerdo muy sencillo en el cual nosotros
aportamos el manejo de la empresa y ellos
deciden sobre las situaciones más relevantes y críticas.
Enrique García (EG): Estamos en comunicación
constante. Se tiene también una dinámica de rendición
de cuentas bien establecida. Más que a conquistar, llegamos
a una compañía que sabíamos que tenía talento, conocimiento
y buenas prácticas que nos enfocamos en
documentar para poderlas implementar en el resto de
la organización.
Con mucho orgullo le puedo decir que el equipo que
reportaba al líder de la compañía anterior es el mismo
de ahora. No ha habido rotación. La organización la estamos
creciendo poco a poco, contratando más talento y
también expandiendo una línea de negocio. Generamos
1.000 empleos directos, la mitad son empleados propios
y la otra mitad es mano de obra externa directamente
relacionada con el negocio. Y estamos transicionando
algunos de esos externos a la mano de obra interna. Llegamos
a generar unos 10.000 empleos indirectos.
¿CÓMO HA SIDO LA INTEGRACIÓN
DOMINICANA ESTE 2025?
En cuanto al proceso de integración o PMI, como director
para el Caribe, Enrique García se responsabilizó de la toma
de control de la operación y parte de sus funciones, además
de asegurarse de que el barco siguiera navegando, fue
la coordinación a través del director de Integración, el guatemalteco
Alejandro Villeda, del proceso de integración
(PMI) que está finalizando su primera etapa.
“Encajamos bien los 100 días de ese proceso de PMI y a
partir de ahora lo sigue corriendo el equipo local. Trajimos
talento de la organización a acompañar, principalmente de
Guatemala, pero también de Costa Rica, de Panamá, de
Colombia. Llegaron con ese espíritu, no de conquista sino
de trabajo en equipo con la gente local. Los pusimos a trabajar
en conjunto para identificar oportunidades y formas
distintas de ver el negocio. En este caso, no nos encontramos
sorpresas. Al contrario, estamos viendo oportunidades
interesantes”.
¿Cómo comenzó todo?
EN TAMAÑO, LA
INDUSTRIA DE
CEMENTO GUA-
TEMALTECA ES
MUY PARECIDA A
LA INDUSTRIA
DE CEMENTO DE
REPÚBLICA DO-
MINICANA. AQUÍ
HAY SEIS JUGA-
DORES. ALLÁ
HAY 18. ESA ES
UNA POSICIÓN
MUY INTERE-
SANTE”.
Enrique García
Director Caribe
El CEO de Progreso, José Raúl González,
recuerda que toda esta transacción comenzó
con una llamada telefónica por Teams.
“Yo lo tengo ahora presente porque estaba
moviéndome de la planta de Cementos
Progreso de Panamá al aeropuerto, y en
ese trayecto nos conocimos con nuestros
socios. Aunque ya sabía quién era Banco
Popular, AFI Popular y AFI Universal, tuvimos
una conversación muy especial. Me
quedó una idea de esa llamada: con estas
personas a mí me encantaría poder tener
una relación más allá de un negocio. No solo
son buenos empresarios, sino que son
buenas personas”.
También comparten los mismos principios,
los mismos valores, coincidían en los intereses.
“Fue ese chispazo, esa química inicial,
que cuando le presento a mi junta directiva
la propuesta, tuvimos el proceso de
aprobación de socios más fácil que hubiéramos
podido tener. Y a partir de ese momento,
pues hay que lidiar con la realidad, hacer
un negocio complejo y todo lo demás, pero
se hace mucho más fácil”.
José Raúl González confiesa que descubrieron
con el proceso en República Dominicana,
una fórmula de hacer negocios que
no conocían. “En Progreso nosotros no teníamos
socios en Costa Rica, no tenemos
en El Salvador, no tenemos en Belice, y esta
es la primera vez que hicimos una transacción
de este tamaño involucrando a diferentes
socios, pero siguiendo el consejo
de uno de los miembros de la Junta Directiva
de Progreso: ‘Es más importante el socio
que el negocio’. Sinceramente no hubiéramos
entrado a República Dominicana si no
hubiéramos encontrado a los socios correctos
y eso fue lo que nos abrió las puertas.
Bajo esa premisa, cerrar la transacción
fue relativamente más fácil”.
VIENE LA CONSOLIDACIÓN
¿Cuáles son las previsiones de crecimiento de la empresa
en dominicana?
JRG: Somos seis jugadores (en el mercado dominicano),
mantenemos el liderazgo, aunque una industria de
este tamaño con seis jugadores establecidos es competitiva
y muy dinámica. Buscamos generar una posición en
este mercado para aportar más valor a los clientes. A final
de cuentas son los que nos van a garantizar la permanencia
y la rentabilidad del negocio.
EG: La construcción sigue mostrando un dinamismo
interesante. Puede que el crecimiento de otros sectores
sea más alto que el de nuestra industria, pero le
puedo decir (a cuatro meses de la adquisición), que es
una dinámica de acuerdo con nuestras expectativas.
¿Será República Dominicana un hub del Caribe?
JRG: Hay que cumplir con las etapas. No se puede
hacer todo al mismo tiempo porque se puede descuidar
lo más importante que es consolidar la operación de cemento.
Hemos logrado la integración de la gente. Ahora
vino el lanzamiento de la marca y consolidar la posición
con los clientes. La capacidad de la planta que adquirimos
es de 2.6 millones de toneladas. Estamos creciendo
en el mercado local y manteniendo la exportación.
EG: Nuestra visión es de muy largo plazo. Puede haber
un tema coyuntural de reto o una oportunidad, y eso
no va a ser lo que gobierne nuestro quehacer para tomar
una decisión trascendente en el largo plazo. En general,
vamos bien de acuerdo con nuestro plan.
¿Por donde podría venir su expansión?
JRG: Ojalá que podamos ver en el futuro a Progreso
en otro país, en otro mercado, pero si no, nos van a encontrar
felices trabajando en República Dominicana.
(Si expanden), seguirá siendo en América Latina porque
nos identificamos culturalmente, así que no apague
el televisor todavía. Manténgalo encendido (Risas)
revistaeyn.com E&N 49

E&N PARA GRUPO SOLID
GRUPO SOLID
70 AÑOS COMO LÍDER REGIONAL
EN SOLUCIONES DE COLOR Y PINTURA
GRUPO SOLID HA LOGRADO CONSOLIDARSE COMO UNA EMPRESA MULTILATINA, CAPAZ DE
ADAPTARSE A CADA MERCADO INVIRTIENDO EN TALENTO, PROCESOS Y TECNOLOGÍA.
CLAVE
Siendo hoy un grupo
empresarial moderno,
con centros de innovación,
plantas automatizadas
y una red de distribución
regional, Grupo
Solid le apuesta al
talento humano como
eje de sus operaciones.
El equipo de trabajo,
también llamado la
Sociedad de Grandes
Soñadores (SGS SO-
LID), es fiel creyente
del poder de formarse
y desarrollarse como
líderes, con habilidad
de ejecución.
Grupo Solid es una
empresa donde talentos
jóvenes pueden hacer
carrera a través de
programas como Sheizen,
Seneca y Meraki.
Además, garantiza
que sus colaboradores
tengan la oportunidad
de participar de las opciones
de crecimiento
dentro de la organización.
Cada año, se busca
promover al 20 %
de su población.
La compañía se proyecta
hacia el futuro con
una visión multilatina,
impulsada por una estrategia
de crecimiento
basada en talento, cercanía
con los clientes e
infraestructura.
50 E&N edición Junio 2025
Lo que nació hace siete décadas como una
pequeña tienda de Pinturas Paleta en el
Centro Histórico de la Ciudad de Guatemala,
hoy se ha convertido en una empresa
líder y referente de pinturas en
Centroamérica, que ha logrado expandirse al Caribe y
Sudamérica.
Este año, Grupo Solid celebra su 70 aniversario con
presencia en 15 países, cuatro plantas de manufactura
de clase mundial y un legado imborrable en Centroamérica,
teniendo siempre como eje la visión de Doña
Julia de Ascoli, la cual está basada en el trabajo, el servicio
excepcional y el relacionamiento cercano con
sus clientes.
“Estos 70 años nos enseñan que el legado no es solo
memoria: es la base viva sobre la cual construimos el
futuro que imaginamos, con la misión de servir a los
clientes y consumidores con la misma ilusión que tuvimos
desde el primer día”, expresó Michael Ascoli,
fundador de Grupo Solid.
SOLUCIONES DE COLOR A LA MEDIDA
La filosofía empresarial de Grupo Solid se basa en
tropicalizar soluciones para responder a la identidad y
contexto de cada país, diferenciándose con propuestas
de valor únicas. En este sentido, la compañía cuen-

E&N PARA GRUPO SOLID
ta con modelos de negocio y marcas especializadas
para cada tipo de cliente.
Entre las principales destacan Pinturas Paleta, con
más de 113 tiendas propias en Guatemala, donde los
usuarios finales pueden encontrar todo lo necesario
para realizar un proyecto de pintura y decoración.
Pinturas Corona, reconocida por su modelo de distribución
horizontal en el que atiende a ferreteros y distribuidores
de pintura, con más de 12.000 puntos de
venta.
También está Sytec, enfocada en recubrimientos
industriales y la aplicación de grandes proyectos junto
con la prestigiosa marca Transocean; Pinturas Modelo
en Nicaragua, Farbe & Expert, marca de aplicadores
e implementos para pintar; Nova, una línea de repintado
automotriz, y Waterlok su línea de impermeabilizantes.
INNOVACIÓN CONSTANTE
Grupo Solid ha pasado por varias etapas y transiciones,
desde aquel primer gran momento cuando se
abrió la primera tienda bajo la marca La
Paleta en 1955.
Ahora, como una empresa consolidada
y con una red de distribución fuerte, la empresa
se ha enfocado en expandir con fuerza
sus diferentes modelos de negocios,
para atender una mayor cantidad de clientes.
Un ejemplo de estos esfuerzos es la
creación de un modelo de atención del negocio
B2B y la apertura de sus modelos de
franquicias con Corona Paint Center.
Asimismo, Grupo Solid ha apostado por
la ampliación de sus capacidades, por lo
que ha impulsado proyectos como la construcción
de Superbia, la planta más grande
de Mesoamérica, ubicada en Escuintla,
Guatemala. También logró incursionar en
mercados como el de Panamá, adquirió un
nuevo campus en El Salvador y amplió el
de Honduras, y se adquirió la empresa Pinturas
Modelo, marca líder en Nicaragua.
Ya preparada con una sólida base de capacidad,
Grupo Solid también ha optado
por incursionar exitosamente en nuevos
canales de venta, como el de Key Accounts
en cada país, y continuar una expansión
fuerte de franquicias con más de 350 operando
en la región.
De acuerdo con Ariel Koll-Nescher,
presidente ejecutivo, la compañía ha adquirido
nuevas plantas en otras regiones,
15
Países tienen
operaciones de
Grupo Solid.
1955
Fue el año en que
se abrió la primera
tienda La Paleta.
4
Plantas de
manufactura tiene
Grupo Solid.
450
Tiendas de retail
tiene el Grupo en
Latinoamérica.
2,300
colaboradores
directos son los que
tiene la empresa.
Pinturas La Paleta,
de Grupo Solid, tiene
113 tiendas propias
en Guatemala.
como la planta de República Dominicana
para atender al Caribe, y la fábrica de Paraguay
para atender el MERCOSUR.
“Hemos logrado penetrar el mercado
dominicano, hoy estamos en más de 1.600
ferreterías en el país y con una buena participación
en la pintura de nuevas construcciones.
Además, hemos estado
exportando activamente a Puerto Rico, y
tenemos planes de seguir aprovechando
este hub caribeño para llegar a más islas de
la región”, agregó el directivo.
Otra de las apuestas de Grupo Solid es
la de potenciar la ubicación geográfica privilegiada
de Guatemala, por lo que ha implementado
un Corredor de Soluciones
Logísticas, con servicios diseñados para
hacer más eficiente el comercio transfronterizo
y fortalecer la conexión con
mercados globales. Este proyecto está
compuesto por tres proyectos clave: Terminales
del Istmo, en Tecún Umán, San
Marcos; Terminales del Caribe, en ZO-
LIC, Santo Tomás de Castilla, Izabal; y
Más Agua Zona Libre, en Escuintla.
“Esta red estratégica para la carga y
descarga, almacenamiento y transporte
de mercancías representará una inversión
aproximada de US$42,5 millones”,
señaló Koll-Nescher
INVERSIONES
Grupo Solid invierte en la
automatización de los
procesos de planificación
de la cadena de suministro
mediante el uso de
SAP, y en camiones y sistemas
logísticos. Además,
en tecnología de CRM para
conocer los hábitos,
gustos y preferencias de
sus clientes. La compañía
también ha iniciado la ampliación
de la bodega de
materiales, la operación
de su fábrica de thinners y
solventes, así como la instalación
de una nueva caldera
de biomasa y una
nueva línea de llenado de
aerosoles.
revistaeyn.com E&N 51

E&N PARA LG
LG REVOLUCIONA LA LAVANDERÍA
COMERCIAL CON TECNOLOGÍA AVANZADA
LA COMPAÑÍA REFUERZA SU POSICIÓN EN
EL SEGMENTO DE LAVANDERÍA COMERCIAL
CON SOLUCIONES ORIENTADAS A LA
EFICIENCIA ENERGÉTICA, LA DURABILIDAD
Y LA GESTIÓN REMOTA, SOLUCIONES
ADAPTADAS A LOS NEGOCIOS.
Con presencia en 36 países y múltiples plantas
de producción distribuidas en América, Asia,
Europa, Medio Oriente y África, LG Electronics
garantiza calidad y soporte global a sus
clientes mientras continúa expandiendo su
portafolio en mercados industriales.
Recientemente la compañía alcanzó la mayor venta
anual en su historia, impulsada en parte por la fuerte demanda
de sus sistemas de lavandería comercial, la cual ofrece
lavadoras y secadoras diseñadas específicamente para
entornos empresariales, con la capacidad de adaptarse a
múltiples industrias como hoteles, hospitales, lavanderías
autoservicio y edificios de uso mixto.
La división tiene presencia en 36 países y múltiples plantas
de producción distribuidas estratégicamente en América,
Asia, Europa, Medio Oriente y África.
CALIDAD Y DURABILIDAD GARANTIZADA
Con más de 20 años de liderazgo en motores Direct
Drive y una red global de producción y soporte, LG continúa
consolidándose como socio estratégico para negocios que
requieren soluciones de lavandería comerciales eficientes,
duraderas y respetuosas con el medio ambiente.
El corazón de las lavadoras comerciales de LG es el motor
Inverter Direct Drive, que conecta el tambor directamente
al motor sin piezas intermedias como correas, lo que
aumenta significativamente la durabilidad y confiabilidad.
Las lavadoras cuentan con un eje con tratamiento térmico
múltiple que refuerza la resistencia contra el desgaste,
prolongando la vida útil del equipo, además, estos dispositivos
están equipados con el sistema Gyro Balancing, que incorpora
un sensor de vibración 3D y un algoritmo Dual Spin
con amortiguadores Quattro Damping, lo que reduce considerablemente
el ruido y las vibraciones. Esto no solo genera
un ambiente de trabajo más agradable, sino que protege las
máquinas y extiende su vida útil.
Elementos como el fusible externo y la bomba BLDC
52 E&N edición Junio 2025
La plataforma LG Laundry Crew
permite la gestión remota y en tiempo
real de las lavanderías, con funciones
tanto para administradores
(monitoreo, control y configuración)
como para clientes (reserva, pago y
seguimiento del ciclo desde el móvil),
facilitando la operación y mejorando
la experiencia del usuario.
mejoran la durabilidad y el rendimiento, mientras que el
ciclo intensivo de limpieza de la tina garantiza la higiene
continua del equipo.
El diseño con acceso frontal a los componentes facilita
las labores de mantenimiento, reduciendo tiempos y costos
de reparación. LG ofrece además una garantía de cinco años
en su motor, un respaldo que confirma su resistencia y
rendimiento.
En materia de eficiencia, las lavadoras comerciales de
LG están certificadas bajo las normas Energy Star y consumen
un 25,4 % menos energía que los motores tradicionales
de polea con banda. Asimismo, optimizan el uso de agua, lo
que se traduce en ahorros significativos para los negocios.
Además, la plataforma LG Laundry Crew permite la gestión
remota y en tiempo real de las lavanderías, con funciones
tanto para administradores (monitoreo, control y
configuración) como para clientes (reserva, pago y seguimiento
del ciclo desde el móvil), facilitando la operación y
mejorando la experiencia del usuario
Tecnología
de avanzada
Las secadoras de
LG están equipadas
con avanzados
controles de temperatura,
sensores
y un motor BLDC
que regula las revoluciones
por minuto
para optimizar
el secado y evitar
sobrecalentamientos.
El ciclo
de alta temperatura
ha sido certificado
para eliminar el
99,9 % de bacterias
comunes, asegurando
la máxima
higiene.
Para más información,
puede comunicarse
al +507
315-0154 (llamadas
y WhatsApp).

ESPECIAL
FINTECH 2025
LAS FINTECH ESTÁN
SACUDIENDO EL SISTEMA
FINANCIERO EN
CENTROAMÉRICA.
EL EFECTIVO VA
PERDIENDO TERRENO.
EN PARALELO, LOS PAGOS
DIGITALES, SEGUROS Y
PRÉSTAMOS MÓVILES
COMIENZAN A EMERGER
COMO LA NUEVA NORMA.
LO QUE VIENE: SERVICIOS
DIRECTOS A LAS
EMPRESAS Y EL DESAFÍO
FRONTAL A LA BANCA
TRADICIONAL.
FÓRMULA FINTECH EN CENTROAMÉRICA:
PAGOS DIGITALES
Y APUESTA B2B
COORDINACIÓN Y TEXTOS: CLAUDIA CONTRERAS
IMÁGENES: LEONARDO.AI / C. CONTRERAS
54 E&N edición Junio 2025

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Hace 10 años abrir una cuenta
de ahorros desde el teléfono
era impensable. El crecimiento
acelerado de la tecnología
financiera (fintech)
ha mejorado el acceso a servicios financieros
en la región, pero la inclusión del 100% de la
población sigue siendo un reto a cumplir.
Tigo Money fue el primer gran jugador no
tradicional que desarrolló una solución para
adquirir dinero móvil, en mercados con alto
uso de efectivo. Hoy, las fintechs son actores
claves para proveer soluciones de pago y remesas,
acceder a crédito sin referencias, o
gestión de finanzas empresariales. “Los factores
claves para propiciar el crecimiento del
sector son la alta demanda de consumidores
financieros, seguida por el estado de la infraestructura
digital financiera y disponibilidad
de una fuerza laboral especializada”,
afirma el IV Informe Fintech en América Latina
y el Caribe (BID y Finnovista, 2023).
Las fintechs dedicadas a pagos y remesas
(632 empresas, 21% del total en América Latina)
permiten al usuario transmitir y administrar
su dinero en tiempo real. Las
plataformas de pagos y billeteras móviles significan
72% de ese segmento, según el BID.
Este rubro sigue siendo opción atractiva para
inversionistas locales y extranjeros. “En una
etapa temprana, valoran un mercado interesante
para cubrir, oportunidades para crecer
y ser un jugador dominante”, explicó Edwin
Zácipa, fundador de Latam Fintech. Le
apuestan a equipos con “mentalidad de hipercrecimiento
dinámico, con capacidades
de ejecución y liderazgo”. En tercer lugar,
buscan equipos que sean capaces de construir
modelos de negocios que generen ingresos
y construyan economías de escala.
Hacia 2030, las ganancias del sector fintech
podrían alcanzar US$1.500 millones, según
Boston Consulting Group.
Centroamérica enfrenta el reto de lograr
que todos sus sistemas de pagos inmediatos
sean interoperables, es decir, que se pueda
transferir dinero entre bancos, entre plataformas
fintechs. La región se mueve en distintas
velocidades para lograr que personas o
REVOLUCIÓN
FINTECH
ACELERA EN CA
1
REGULACIÓN.
2
3
Para Edwin
Zácipa, Fundador Latam Fintech,
los cambios normativos
en la región incentivan innovación
financiera. “Hay una conversación
bastante activa entre
el sector público y el sector
privado” para modernizarse.
INVERSIÓN. Las incertidumbres
geopolíticas han
empujado que grandes inversionistas
de fondos de inversión
apuesten por fintech, según
Zácipa. Les interesa promover
la inclusión financiera;
“el tamaño de mercado es
enorme”, afirmó.
DEMANDA. Para Zácipa, hay
espacio para ampliar más
usos de las fintech: transaccionalidad,
demandar más
servicios financieros digitales.
El sector financiero también
se dinamiza “para que la información
y el dinero viaje de
manera mucho más fluida”.
comercios puedan pagar y permitir pagos sin
importar el medio de pago, o su banco emisor.
El Sistema de Interconexión de Pagos
(SIPA) es operado por los bancos centrales
de Centroamérica y República Dominicana.
Permite la recepción de pagos y remesas.
“Este sistema facilita pagos de forma inmediata,
con costos mucho más bajos”, apuntó
Raúl Nava Salazar, Regional Lead Digital Innovation
for Financial Services in LAC de
IFC. Por su parte, los Bancos Centrales de
Costa Rica y El Salvador han empujado la
adopción de SINPE y de Transfer365, para
transferir fondos en tiempo real desde sus
entidades financieras. En marzo, Panamá
avanzó para permitir pagos instantáneos entre
bancos usando el número de teléfono móvil
con el sistema ACH Xpress. Funciona
desde la banca móvil de cada entidad, sin requerir
aplicaciones adicionales, y permite
asociar hasta tres cuentas bancarias a un
mismo número.
En Panamá, el número de fintechs se duplicó
en dos años: pasó de tener 36 a 72, según
el radar fintech Misión Lunar. “La demanda
es muy alta porque está asociada al fenómeno
de la conectividad, de la digitalización, de
la apropiación digital de las personas y de las
empresas. Entre más penetración de
smartphones, la utilización de servicios financieros
digitales va a crecer”, dijo Zácipa.
revistaeyn.com E&N 55

ESPECIAL
FINTECH 2025
1.
MEDIOS
DE PAGO
El informe Payments 2025 &
Beyond, de PwC, prevé que
en 2030 los pagos electrónicos
se tripliquen en el mundo,
hasta superar tres billones
de operaciones.
2.
ECONOMÍA
DIGITAL
Para PwC, el cambio a un
mundo sin efectivo vendrá a
la par de un rediseño de toda
la estructura de medios de
pago, con la aparición de nuevos
modelos comerciales.
3.
MATRIZ
DE PAGOS
Habrá evolución del front y
back-end: pagos instantáneos,
pagos de facturas, solicitudes
de pago, carteras digitales. Así
como en ecosistemas: “compra
ahora, paga después”.
Costa Rica y Guatemala concentran la
mayor cantidad de fintechs de la región, con
una oferta centrada en un 40% en soluciones
para remesas y pagos digitales. “En Centroamérica
hay dos veces más fintechs que están
ofreciendo servicios de pagos y remesas (...)
Los pagos digitales son el punto de partida
para muchos otros productos y servicios financieros”,
recalcó Carola Krainz, Associate
Operations Officer - Digital Financial Services
| Program Manager DigiLab Finance &
Data de IFC. Los pagos generan 90% de los
datos útiles de los clientes de los bancos:
quién compra qué, cuánto y cuándo.
TENDENCIAS Y FUTURO
Los bancos cada vez más están yendo hacia
al modelo de “fintegración”, como lo describió
Edwin Zácipa. “Es construir modelos
de colaboración entre entidades financieras
y startups. Cada vez más, vemos bancos que
están invirtiendo en fintechs, que las están
comprando, que se están aliando y haciendo
acuerdos comerciales con ellas o que están
56 E&N edición Junio 2025
PARA EL BID, LA GES-
TIÓN DE FINANZAS EM-
PRESARIALES, QUE IN-
CLUYE FACTURACIÓN
ELECTRÓNICA, SERÁ EL
PILAR DE TRANSFOR-
MACIÓN DIGITAL EN LA
REGIÓN. SE REDUCEN
ERRORES Y AUMENTA
LA EFICIENCIA DE NE-
GOCIOS. ESTE RUBRO
CRECIÓ 344% AL 2023.
creando su propia fintech”. El líder colombiano
se ha dedicado a construir la comunidad
fintech más grande de América Latina.
El mayor reto en la región es reducir el sobreuso
de efectivo. “Todas las economías son
basadas en el efectivo y la principal razón es
porque hay una baja aceptación de pagos
electrónicos en comercios. Gracias a la apertura
del ecosistema, a nuevas tecnologías
más allá de las terminales tradicionales y a la
adopción de billeteras (móviles) vemos que
más comercios aceptan pagos digitales e, incluso,
pagos diferentes a los pagos con tarjeta”,
dijo Zácipa.
Javier Buitrago, cofundador y secretario
de la Cámara Fintech de Panamá, destacó
que su país es líder en pagos sin contacto en
la región. Subrayó que el mercado panameño
ofrece grandes oportunidades para desarrollar
más soluciones en seguros, y para
lograr abaratar la recepción de remesas. “Tenemos
que encontrar modelos para dar mejor
servicios de remesas; en la medida en que
sigan siendo caros, van a aparecer más jugadores
buscando resolver eso”.
Para el BID, la incorporación de la IA en la
industria transitará de analizar datos financieros
históricos o deudas existentes hacia
agregar datos más complejos relacionados a
comportamientos de consumo (información
transaccional, actividad en redes, facturas
de servicios públicos, entre otras)

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PROTAGONISTAS DE LAS FINTECH EN CENTROAMÉRICA
GLORIANA CARBALLO,
TILOPAY
País: Costa Rica
Carballo es la líder de Desarrollo Regional
de la fintech. Sus soluciones se enfocan en
procesar pagos, en especial, para retail,
hospitality y servicios. También permite integración
a plataformas de e-commerce:
Shopify, Wix, WooCommerce y sistemas
de gestión hotelera. Tilopay ayuda a optimizar
el flujo de pago: desde el checkout
hasta la conciliación de transacciones.
CARLOS GUTIÉRREZ,
CEO DE MONIFAI
País: Costa Rica
Ofrece préstamos personales desde
US$350 para individuos y pymes a través
de canales digitales. Les interesa atender
en las etapas iniciales de los negocios. Está
presente en Costa Rica y El Salvador. El
48% de sus clientes son personas que no
tenían acceso a servicios financieros. Planea
abrir operación en Nicaragua, Guatemala,
Panamá y República Dominicana.
LUIS ORTIZ, CEO &
COFUNDADOR IBYLIT
País: Costa Rica
IBYLIT (“Yo facturo”) resuelve problemas
de liquidez para pymes a través de factura
de crédito electrónica y bancos aliados
que utilizan su plataforma como si fuera
propia. Cuando Costa Rica masificó el uso
de factura de crédito electrónica, Ortiz vio
una oportunidad. El factoraje electrónico
ofrece financiamiento a las empresas a
partir de derechos de cobro, y transforma
facturas por cobrar en liquidez inmediata.
En palabras de Ortiz, es una “herramienta
financiera que permite a las empresas
adelantar el cobro de sus facturas pendientes
a cambio de una comisión”.
Su solución está presente en Costa Rica,
Argentina, Uruguay, Paraguay, Chile y Brasil.
Ortiz subrayó: “Somos un core banking
en la nube para bancos. Somos una extensión
de los servicios financieros de hoy”.
Señaló que Latinoamérica es la zona que
más factura de crédito electrónica emite.
“Para este año, se van a emitir más de 22
billones de facturas de crédito electrónicas.
Es liquidez que está bloqueada en documentos
electrónicos”, apuntó.
FELIPE ECHANDI,
CEO CUANTO APP
País: Panamá
Ofrece pasarelas de pago para pequeños
negocios que venden en línea y en redes
sociales, de manera ágil. Su idea inicial fue
conectar a creadores de contenido para
generar su tienda en línea en cinco minutos
y lanzarla en redes sociales y
WhatsaApp. Ofrece métodos de prepago y
permite manejar su inventario. Ayuda a
crear catálogos desde el móvil.
JUAN HERNÁNDEZ,
CEO DE DIIMO
País: El Salvador
Ofrece microcréditos con el servicio de
adelanto de capital desde el teléfono. Desde
ahí, analiza riesgos, capacidad financiera
y da adelantos según capacidad de pago
de cada perfil. En 2023, recaudó US$1,2
millones en financiamiento Pre Serie A para
expandir a Diimo en la región. Su objetivo
es ampliar mercado a República Dominicana,
Honduras y Guatemala, en 2025.
VICTOR UNDA, CEO &
COFUNDADOR DE OKY
País: Guatemala
En junio de este año, ganaron el premio a la
fintech más inclusiva del Plug and Play
Tech Center. La app permite enviar vales
prepagados de EE.UU. a Latinoamérica. Se
puede enviar la compra del supermercado,
comida rápida, gasolina. En 2024, OKY recaudó
US$2 millones para expandir alcance
de la solución y agregar más en experiencia
de usuario. OKY tiene alianzas con más de
600 marcas y 15.000 puntos de venta.
RICARDO CUELLAR,
CFO DE N1CO
País: El Salvador
Es la fintech líder en El Salvador. Está presente,
además, en Honduras y Guatemala.
Ha procesado más de 50 millones de transacciones
desde abril 2022, 75% de ellas
se han procesado en El Salvador. Ya supera
los 150.000 usuarios en los tres países.
Cada mes, crece 28% en usuarios y en
transacciones. Además de POS y app móvil,
ofrece un storefront para publicar productos,
links de pago y códigos.
revistaeyn.com E&N 57

ESPECIAL
FINTECH 2025
BUENAS PRÁCTICAS PARA FINTECHS SIN SACRIFICAR AGILIDAD,
SEGÚN UN INFORME DE LYNX TECH Y FINTRAIL
1
Invertir
en
soluciones
tecnológicas
escalables
que permitan
gestionar
listas de
sanciones
múltiples y
en constante
cambio.
2
Integrar
sistemas de
monitoreo
automatizado
y en
tiempo real
para detectar
exposiciones
de forma
temprana.
3
Adoptar
un
enfoque
basado en
riesgos que
tenga en
cuenta las
relaciones
comerciales,
jurisdicciones
y naturaleza de
los servicios.
4
Educar
a
los equipos
internos
sobre nuevas
regulaciones
y posibles
implicaciones
geopolíticas.
5
Asegurar
la
trazabilidad
y auditoría
de las decisiones
de
cumplimiento,
especialmente
en casos
sensibles o
complejos.
6
Evaluar
continuamente
los proveedores
tecnológicos
y sus
capacidades
para adaptarse
a un
panorama
cambiante.
PRODUCTOS PARA EMPRESAS:
Más soluciones B2B:
fintech más banca tradicional
¿Cómo lograr más inclusión financiera en productos
y servicios para las empresas? En El Salvador,
“Bancoagrícola está corriendo pilotos con el sector
agro para poder proporcionar créditos a los productores
a través de una incorporación digital que
está basado en sistemas blockchain”, apuntó Raúl
Nava Salazar, Regional Lead Digital Innovation for
Financial Services in LAC de IFC. También habló de
la necesidad de incorporar a más fintechs en transacciones
transfronterizas, es decir, una transacción
financiera que se realiza entre partes ubicadas
en diferentes países.
Nava señaló oportunidades para que una empresa
de fintech brinde servicios de factoraje a proveedores
de Walmart, por ejemplo. “Si hay una empresa
fintech en medio que proporciona una solución de
factoraje, entonces el productor puede capitalizarse
de una manera mucho más rápida”.
A medida que las fintechs empezaron a crecer en
la región, en paralelo, los bancos se modernizaron
y renovaron sus canales digitales. “Vemos un sector
financiero cada vez más dinámico, modernizándose,
que está precisamente levantando, construyendo
nuevos rieles para que la información y el di-
nero viajen de manera mucho más fluida”, explicó
Edwin Zácipa, Fundador Latam Fintech Hub.
Allan Wheelock, creador de Misión Lunar, el primer
radar fintech de Centroamérica, aconsejó desarrollar
portafolios en crédito digital para la región.
“Estamos pasando de billeteras a neobancos
y de neobancos a crédito digital (...) Vamos a empezar
a ver cada vez más movimiento B2B (en este
sentido)”, dijo. En nuevos productos, habló de más
oferta en factoring digital y en soluciones de pagos,
tanto locales como para pagos internacionales.
“En los próximos cinco años, vamos a empezar a
ver ofrecimiento de cuentas digitales. Esto trae sus
retos, porque muchas veces detrás de las fintechs
están los bancos y los bancos todavía no están
ofreciendo cuentas digitales para empresas”,
apuntó el experto costarricense.
¿A qué le debe apuntar una fintech para sobrevivir
en el tiempo? En 2023, Costa Rica tenía 61
fintechs, para 2024, el país cerró con 61 fintechs.
“No quiere decir que se mantuvieron las mismas,
comenzaron cinco fintechs nuevas, salieron otras
cinco fintechs. En Costa Rica sí se empieza a ver
que no ha habido un movimiento importante”.
Luis Ortiz, cofundador y CEO de Ibylit, aconsejó para
todo fundador fintech: cuestionarse qué problema
resuelve, ¿por qué se necesita tu producto?
“Muchos lanzaron plataformas de pago con modelos
de negocio que no validaron porque pensaron
que era una buena idea, pero el cliente no se las
compró”. Su solución tardó dos años en validarse
antes de salir al mercado. “Hay que corroborar los
resultados, obtener retroalimentación de potenciales
clientes y aliados para rediseñar los productos
y servicios, los procesos operativos, de comercialización
y de atención post venta”, dijo
58 E&N edición Junio 2025

ESPECIAL
EDUCACION
EJECUTIVA
2025
ANÁLISIS DEL MERCADO
LA REINVENCIÓN
DEL SABER
EJECUTIVO
EN UN MUNDO DONDE LA DISRUPCIÓN ES LA NORMA, LA
EDUCACIÓN EJECUTIVA SE ESTÁ TRANSFORMANDO
ACELERADAMENTE: SE HACE MÁS BREVE, MÁS INTENSA
Y MÁS ESTRATÉGICA. NUEVOS ACTORES, FORMATOS
FLEXIBLES Y ALIANZAS INTER-INSTITUCIONALES
IMPULSAN UNA REVOLUCIÓN FORMATIVA QUE SERÁ
CLAVE PARA COMPETIR EN EL NUEVO TABLERO GLOBAL.
TEXTOS: NORMA LEZCANO
El mercado de la Educación Ejecutiva (EE),
tanto a escala global como en América Latina,
revela un panorama dinámico y en crecimiento,
impulsado por la necesidad de
habilidades avanzadas y emergentes, la digitalización,
una demanda corporativa especializada por
sectores y una creciente complejidad a la hora de gestionar
escenarios geopolíticos.
Según Future Market Insights (FMI), a nivel global, el
mercado está valuado en US$ 49.770 millones para 2025,
de los que América Latina representa aproximadamente
6% (US$2.986 millones). Lo interesante es observar las
proyecciones a futuro: a escala internacional llegará a
US$133.790 millones para 2033, según FMI; mientras
que Value Market Research estima unos US$127.220 millones.
En cualquier caso, se plantea una tasa de crecimiento
anual compuesta (TCAC) de entre 11,2 % y 11,8%.
Estos números revelan un trasfondo profundo: el saber
ejecutivo ingresó en un proceso de reinvención que,
se anticipa, será continuo. ¿Motivos? Según el World
Economic Forum, sólo para 2025, el 42% de los empleos
requerirán habilidades avanzadas de tecnología y análisis
de datos. Las empresas asumieron cabalmente el nuevo
clima de época. Fundamentalmente, porque los
estudios relativos al impacto de la Educación Ejecutiva
en la calidad del capital humano, en el aumento de la productividad
y en la innovación son contundentes: invertir
US$1 en EE puede generar un retorno de US$10, estimó
Bank of America Merrill Lynch.
60 E&N edición Junio 2025

ESPECIAL
EDUCACION
EJECUTIVA
2025
MIGRACIÓN DE HABILIDADES EN PRÓXIMOS 5 AÑOS
Habilidades clave hoy (2025) Habilidades clave para el futuro (2025-30)
Pensamiento Analítico 1. 1. IA y Big Data NUEVA
Resiliencia, Flexibilidad y Agilidad 2. 2. Redes y Ciberseguridad NUEVA
Liderazgo e Influencia Social 3. 3. Alfabetización Tecnológica
Pensamiento Creativo 4. 4. Pensamiento Creativo
PIERDE
RELEVANCIA
Motivación y Autoconocimiento 5. 5. Resiliencia, Flexibilidad y Agilidad
Alfabetización Tecnológica 6. 6. Curiosidad y Aprendizaje Continuo
PIERDE
RELEVANCIA
Empatía y Escucha Activa 7. 7. Liderazgo e Influencia Social
Curiosidad y Aprendizaje Continuo 8. 8. Gestión del Talento
Gestión del Talento 9. 9. Pensamiento Analítico
PIERDE
RELEVANCIA
Orientación al servicio y atención al cliente 10. 10. Gestión Ambiental NUEVA
Fuente: “Futuro del Empleo 2025”, del Foro Económico Mundial
En tanto, PwC demostró que por cada dólar invertido
en coaching, hay un retorno de US$7,90. De ahí que, 75%
de los empleadores planean aumentar su gasto en programas
de Educación Ejecutiva en los siguientes cinco
años, según una encuesta global de Graduate Management
Education (GMAC), una organización internacional
sin fines de lucro de escuelas de negocios.
A su vez, 60% de las escuelas de negocios han establecido
alianzas con empresas para ofrecer programas personalizados,
revela el 2025 State of Business Education
Report, elaborado por la AACSB, Asociación para el
Avance de las Escuelas Universitarias de Negocios.
UN NUEVO MUNDO
En este proceso de reinvención, hay dos paradigmas centrales
que están reconfigurando el sector:
1-Reposicionamiento de las escuelas de negocios. Están
profundizando vínculos estratégicos con la industria
para poder ser “proveedores educativos a medida”. A su
vez, las instituciones más prestigiosas amplían sinergias
con sus pares internacionales para sostener un expertise
académico de estándar global y actualizado. INCAE, por
caso, alcanzó alianzas con más de 30 universidades de
todo el mundo.
En materia de oferta y formatos, cada vez más, se enfocan
en soluciones digitales y programas en línea y, adicionalmente,
se vuelcan a los sistemas de Aprendizaje a
lo Largo de la Vida (Life Long Learning) para responder
con agilidad a las demandas emergentes.
EL SABER
EJECUTIVO YA
NO ES
ESTÁTICO: SE
REINVENTA,
SE FRAGMEN-
TA Y SE
VUELVE
ACCIÓN. POR
ELLO, EL NUE-
VO LÍDER ESTÁ
IMPULSADO A
APRENDER,
DESAPREN-
DER Y REA-
PRENDER A LO
LARGO DE
TODA SU VIDA
PROFESIO-
NAL.
2- Nuevos actores. El segundo paradigma está dado
por el hecho de que 35 % del mercado de la Educación Ejecutiva
ya corresponde a emerging & regional players. Es
decir, plataformas online y proveedores especializados digitalmente.
Coursera y Udemy han sido clave en esta
transformación. “Sin dudas, las plataformas digitales están
explotando”, señala el experto guatemalteco Julio Zelaya.
Y profundiza: “Coursera tiene 300 socios
universitarios y 124 millones de usuarios globales. El mercado
EdTech en Latinoamérica está creciendo al 13%
anual. Pero, lo más impresionante —advierte— es el Partnership
for Central America: US$3.200 millones comprometidos,
con la meta de crear un millón de empleos”.
Más allá del proveedor, las fuentes especializadas que
estudian el sector calculan que para 2034, 65% de los ingresos
en el mercado de la EE provendrá de la oferta online;
esto es alrededor de US$85.000 millones.
De ese apetitoso pastel participarán no sólo los emerging
players sino también las instituciones establecidas
(escuelas de negocios) que están madurando sus modelos
híbridos y explotando lo mejor de los dos mundos
(presencial y online).
En el escenario particular de Centroamérica, “mi
predicción es que veremos un modelo híbrido, con sólo
30% de componente presencial y centros de excelencia
regionales emergiendo más allá de INCAE”, señala desde
Guatemala Julio Zelaya.
revistaeyn.com E&N 61

ESPECIAL
EDUCACION
EJECUTIVA
2025
Lejos de plantearse una competencia por exclusión
entre los diferentes tipos de proveedores de EE, lo que se
percibe es la tendencia a construir cadenas de valor entre
ellos, ante el convencimiento de que el conocimiento
técnico y duro debe complementarse con habilidades
blandas (emocionales, sociales y comunicacionales), habilidades
emergentes (producto de la disrupción tecnológica)
y habilidades adaptativas (para poder gestionar
el cambio). Luego, debe llevarse todo ese saber a la acción.
Entonces, “aprender ya no basta: los líderes necesitan
mentoría y entrenarse en red”, explica Roberto
Pérez, CEO de Navega Training.
Así las cosas, el tradicional MBA no es más que el primer
paso “del resto de la vida de aprendizaje continuo”
que hoy debe atravesar cualquier profesional. A lo largo
de su trayectoria laboral se encontrará con la necesidad
de cursar programas ejecutivos, microcredenciales, nanocursos
o bootcamps ejecutivos, entre otras propuestas.
“En cinco años, el microaprendizaje será la norma -
módulos de 15-30 minutos adaptados a cada ejecutivo”,
anticipa Zelaya. Esto es posible porque la IA facilitará
fragmentar contenidos complejos, ajustados al contexto
del participante.
Claramente, la educación ya no dependerá sólo de
programas de grado iniciales. Los expertos de la AACSB
lo explican claramente : “Las empresas están dispuestas
a invertir en upskilling, pero no siempre en títulos tradicionales”.
Y detallan: “Hoy, las microcredenciales, los
programas ‘apilables’ y las vías de aprendizaje modular
permiten a los profesionales actualizar sus habilidades a
lo largo de sus carreras”. ¿Cuán cerca de los planes empresariales
concretos están estos análisis? Las encuestas
lo dicen todo: “El 84% de los empleadores
latinoamericanos ya están planeando un upskilling masivo”,
agrega Zelaya.
¿Cómo se estudia hoy?
UN MODELO PARA CADA NECESIDAD
1. Programas Ejecutivos
· Duración: semanas o meses (part-time).
· Modalidad: presencial, online o híbrido.
· Objetivo: profundizar en un área.
(ej. Liderazgo, Estrategia, Innovación).
2. Microcredenciales y Certificados
· Duración: de 2 a 8 semanas.
· Modalidad: 100% online o blended.
· Objetivo: obtener competencias específicas
y actualizadas con aval de prestigio.
3. Nanodegrees o Nanocursos
· Duración: desde 10 hasta 40 horas.
· Enfoque: ultraespecializados.
(ej. Data Analytics, Design Thinking, ASG)
· Plataformas: Udacity, Coursera, edX,
Crehana, Platzi, entre otras.
4. Masterclasses Ejecutivas
· Duración: 60 a 120 minutos.
· Modalidad: online en vivo o grabado.
· Objetivo: inspirar, actualizar y reflexionar.
con referentes de alto nivel.
5. Programas In-Company
· Duración y formato: flexibles (talleres,
bootcamps, mentorías).
· Objetivo: resolver desafíos concretos.
· Valor agregado: permite hacer un ajuste
cultural entre valores y creencias del empleado
y de la compañia. Permite aplicabilidad
directa.
EN NÚMEROS
84%
De los empleadores
latinoamericanos ya
están planeando un
upskilling masivo
(actualización de
habilidades), para los
próximos cinco años.
US$10
De retorno se obtienen
por cada dólar invertido
en Educación Ejecutiva,
según estimaciones
de Bank of America
Merrill Lynch.
US$49.770
MILL.
Es el valor del mercado
global de Educación
Ejecutiva para 2025,
según Future Market
Insights.
6. Bootcamps Ejecutivos
· Duración: 3 a 10 días intensivos.
· Formato: inmersivo, práctico, orientado a
resultados inmediatos.
· Temas comunes: Innovación, Transformación
Digital, Soft Skills.
7. Mentorías y Coaching Ejecutivo
· Duración: sesiones periódicas durante semanas
o meses.
· Objetivo: desarrollo de liderazgo, toma de
decisiones, performance.
· Formato: personales o grupos reducidos.
8. Learning Journeys
· Formato mixto: cursos + visitas a empresas
+ experiencias inmersivas.
· Destinos: mercados, empresas, instituciones
o países de referencia.
· Objetivo: aprender de ecosistemas reales
de innovación.
9. Programas Modulares o Apilables
· Composición: módulos que se pueden
cursar por separado.
· Ventaja: flexibilidad para armar trayectorias
personalizadas.
· Posibilidad: acumulables para un certificado
mayor (incluso MBA).
10. Educación Ejecutiva Asincrónica
y On Demand
· Autogestionable: a ritmo del participante.
· Materiales: videos, casos, quizzes, foros.
· Ideal para: compatibilizar con la agenda
laboral sin horarios fijos.
HACIA DÓNDE VAMOS
Según el Informe Futuro del Empleo 2025, Inteligencia
Artificial (IA) y Big Data, Ciberseguridad, y Alfabetización
Tecnológica integran el top 3 de las habilidades que
serán más requeridas en cinco años. (Ver recuadro
Migración de Habilidades). “Es fascinante lo que está
pasando —reconoce Zelaya—. Hay grandes tendencias
que están cambiando todo; una es la IA. El 74% de los
empleadores ya la consideran una habilidad crítica”.
McKinsey proyecta que agregará US$13 billones a la
economía global para 2030.
“Con el soporte de la IA personalizada y la Realidad
Virtual se lograrán simulaciones de liderazgo increíblemente
realistas”, anticipa el experto. Hoy ya se experimentan
los significativos aportes que la IA Generativa
hace a la EE: por ejemplo, permite crear itinerarios de
aprendizaje hiperpersonalizados, adaptando contenidos,
casos, ejercicios y feedback al nivel, industria, rol y
objetivos de cada participante.
Sin embargo, aunque la tecnología es el parteaguas,
no será el factor que defina el curso de los acontecimientos.
El punto crítico es la gestión del cambio en medio de
la disrupción tecnológica. Allí es donde la EE tiene mucho
por hacer en los próximos años.
Será relevante para los líderes adquirir capacidades
en Liderazgo Adaptativo (para conducir en entornos de
incertidumbre, ajustando estrategias y estilos de dirección
con agilidad); en Resiliencia Organizacional (para
sostener la efectividad personal y del equipo ante presiones,
fracasos o transformaciones drásticas) y en Liderazgo
Inclusivo y Diverso (para crear entornos laborales
equitativos y de respeto intercultural).
En Centroamérica —con la oportunidad que ofrece
el nearshoring— será necesario contar con liderazgos
capaces de manejar equipos multinacionales. “Los intercambios
ejecutivos transfronterizos serán el nuevo
estándar”, señala Zelaya. Al mismo tiempo, con al menos
50% de las empresas que ven a la Sostenibilidad
como paradigma para transformar sus negocios, serán
imprescindibles capacidades asociadas a Pensamiento
Sistémico, Pensamiento Regenerativo, Finanzas Sostenibles,
Innovación Social y Ambiental, entre otras áreas
emergentes. “Es un momento emocionante para estar en
Educación Ejecutiva. Sólo hay que abrazarlo con inversión
estratégica y compromiso genuino con el desarrollo
del talento”, concluye. (Más, en entrevista página 64)
62 E&N edición Junio 2025

ESPECIAL
EDUCACION
EJECUTIVA
2025
PROTAGONISTAS EN ACCIÓN
PERSONALIZAR: LA LECCIÓN
CLAVE EN FORMACIÓN EJECUTIVA
MENTORÍA, CONEXIÓN CON LA REALIDAD EMPRESARIAL Y REDES DE CONTACTOS. ROBERTO
PÉREZ, CEO DE NAVEGA, EXPLICA QUÉ FUNCIONA, QUÉ NO, Y CÓMO DEBEN EVOLUCIONAR
LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO PARA ALTOS EJECUTIVOS EN CENTROAMÉRICA.
TEXTO: NORMA LEZCANO
En una era de disrupción constante, la
Educación Ejecutiva ya no puede ser genérica
ni teórica. “Hoy, todo debe comenzar
con un PDI, un Programa de
Desarrollo Individual. Si no es personalizado,
no sirve”, afirma Roberto Pérez, CEO de la
consultora Navega Training & Consulting, especializada
en formación ejecutiva con fuerte presencia regional.
Desde su perspectiva, los líderes de empresas
están buscando algo más que conocimiento técnico:
quieren experiencias formativas que se conecten con
sus desafíos reales, les permitan acceder a redes de
pares y les ofrezcan mentoría efectiva.
Según Pérez, la demanda se orienta, preferentemente,
hacia programas impartidos por escuelas de
negocios internacionales de prestigio, que combinan
sesiones remotas con experiencias presenciales selectivas
a lo largo del año.
FORMATOS IDEALES
El formato ideal, dice el CEO de Navega, es aquel que
“ocupa pocas horas mensuales, pero incluye espacios
para compartir buenas prácticas y mentorías personalizadas”.
Según su perspectiva, la clave está en la
continuidad del proceso y en que el aprendizaje
tenga aplicación concreta. Las plataformas digitales
masivas, en cambio, no están logrando el impacto
esperado: “Funcionan como un repositorio de videos
—señala—. Los ejecutivos no saben qué ver, ni cómo
vincularlo con su realidad. No hay networking, ni
intercambio. Y eso los desconecta”.
Respecto a las temáticas en auge, destaca las áreas
de conocimiento sobre IA, Transformación Digital,
LAS ESCUE-
LAS DE NEGO-
CIOS SIGUEN
SIENDO EL
VEHÍCULO
ADECUADO
PARA LA
EDUCACIÓN
EJECUTIVA”.
Sostenibilidad e Innovación como los ejes más solicitados
por los equipos de alta dirección. “Pero, sin perder
de vista el pensamiento estratégico y el liderazgo
adaptado al cambio. Todo eso se debe integrar en
programas que respondan al contexto centroamericano”.
Pérez advierte que el mayor obstáculo para institucionalizar
una cultura de aprendizaje continuo en
las organizaciones sigue siendo el tiempo. “La carga
operativa lo consume todo. Por eso es clave alinear la
formación con la estrategia de negocio, hacer
un diagnóstico 360 de los líderes y diseñar
programas que combinen escuela
de negocios, networking, mentoría y
métricas claras”.
¿Su visión a futuro? Modelos híbridos,
colaborativos y altamente experienciales,
con simuladores, tecnología
integrada y un fuerte componente de
mentoría post-programa: “Los ejecutivos
muchas veces salen de un curso sin
saber cómo aplicar lo aprendido.
El mentor es quien ayuda a conectar
conocimiento con
acción”. En síntesis: las
empresas que logren
construir programas
personalizados, relevantes
y centrados
en el
desarrollo integral
de sus
líderes, marcarán
diferencia
revistaeyn.com E&N 63

ESPECIAL
EDUCACION
EJECUTIVA
2025
ENTREVISTA: NORMA LEZCANO
¿Qué están haciendo diferente los jugadores
más avanzados en Centroamérica? En esta
conversación, el consultor guatemalteco Julio
Zelaya —experto en transformación del talento
y educación corporativa— comparte una
mirada clara y estratégica sobre las nuevas reglas del
aprendizaje ejecutivo. Desde modelos híbridos y
microlearning hasta ROI medible y liderazgo
con propósito, Zelaya ofrece claves concretas
para quienes deciden dónde y cómo invertir
en el desarrollo de sus líderes.
PROTAGONISTAS EN ACCIÓN
“PREPÁRENSE PARA INVERTIR,
NO ES UN GASTO”
DESDE INCAE HASTA BAC Y CAMPERO, LOS CASOS MÁS
EFECTIVOS EN EDUCACIÓN EJECUTIVA MUESTRAN UNA
FÓRMULA CLARA: VISIÓN DESDE EL C-SUITE,
TECNOLOGÍA ADAPTABLE Y FOCO EN IMPACTO SOCIAL
REAL. EL EXPERTO JULIO ZELAYA ANALIZA CÓMO LAS
EMPRESAS QUE LIDERAN YA ESTÁN COMBINANDO IA,
SOSTENIBILIDAD Y REDES REGIONALES PARA ESCALAR
TALENTO Y COMPETITIVIDAD.
64 E&N edición Junio 2025
-¿Cómo se están adaptando en Centroamérica
las tendencias que registra
la Educación Ejecutiva a escala
mundial?
Es interesante cómo lo estamos adaptando
acá. Mi alma máter, INCAE, por ejemplo, que
Financial Times acaba de clasificar como número
uno en América Latina, está tomando la metodología
de casos de Harvard pero contextualizándola
completamente a nuestras realidades. Eso marca
la diferencia. También vemos mucho énfasis en
Sostenibilidad; INCAE es número dos global en
reducción de huella de carbono. Lo que más me
entusiasma es ver cómo están construyendo redes
empresariales regionales. Porque una cosa es aprender
teoría y otra es conectar con líderes de toda Centroamérica
enfrentando desafíos similares.
-¿Qué formatos o modalidades de formación ejecutiva
están mostrando mayor eficacia y aceptación entre
los gerentes y equipos de alta dirección?
Aquí los datos son reveladores. El aprendizaje híbrido
está arrasando, con tasas de finalización de entre 75%
y 90%. ¿Lo curioso? Antes de la pandemia, el 70% prefería
presencial. Hoy bajó a 60%, pero no porque no lo valoren,
sino porque descubrieron que pueden combinar
lo mejor de ambos mundos.
Un ejemplo concreto: BAC transformó completamente
su universidad corporativa. Ahora tienen un modelo
50/50 virtual-presencial y lograron algo
impresionante: 95% de usuarios activos mensuales entre
sus 19.000 empleados en seis países.
Y el microlearning está revolucionando todo.
Los ejecutivos tienen agendas imposibles; entonces,
los módulos cortos permiten 60%
mejor retención del conocimiento... es un
game changer. Cuando combinas training
con coaching, el aumento en productividad
salta del 22% al 88%. Los números
hablan solos.
-¿Qué temáticas y habilidades se
están volviendo imprescindibles en
los programas de formación continua?
Definitivamente la IA y la Analítica de
Datos encabezan la lista. El 90% de los ejecutivos
esperan adopción completa de IA para 2027.
No es opcional, es supervivencia. Pero lo que me
parece más interesante es cómo esto se entrelaza
con otras competencias. Por ejemplo, el Liderazgo
en Transformación Digital ya no es sólo sobre
tecnología, es sobre gestionar el cambio humano
que viene con ella. Y la Sostenibilidad... el 50% de

ESPECIAL
EDUCACION
EJECUTIVA
2025
las empresas latinoamericanas ven que la mitigación climática
va a transformar completamente sus negocios
para 2030.
Pero, al final del día, la Inteligencia Emocional es la
que sigue siendo fundamental. Puedes tener toda la tecnología
del mundo, pero si no sabes liderar con empatía,
construir equipos resilientes, manejar la diversidad cultural,
no llegas lejos. El 84% de empleadores en América
Latina están planeando recapacitar su fuerza laboral. Es
un fenómeno masivo.
-¿Qué características debería tener un programa
de Educación Ejecutiva para ser verdaderamente
transformador en un entorno empresarial como el
centroamericano?
Para mí, el caso de CMI con su UCMI (Universidad
Corporativa) es el ejemplo perfecto. Fueron la primera
universidad corporativa latinoamericana certificada
por el Learning & Performance Institute de Londres.
Atienden más de 40.000 empleados en más de 15 países.
¿Cómo lo logran ellos y otros protagonistas líderes? Se
trata de tres factores centrales.
Primero, integración regional real. No puedes diseñar
un programa sólo para Guatemala o sólo para Costa
Rica. Necesitas pensar en múltiples países simultáneamente.
Segundo, el balance entre mejores prácticas globales
y realidades locales. INCAE, por ejemplo, tiene
partnerships con Harvard, Yale, Michigan... pero no copian
y pegan; adaptan. Y tercero, la medición de impacto.
Estamos hablando de ROI promedio de 529% en programas
de Coaching Ejecutivo. Si no puedes demostrar
valor tangible, no funciona. La tecnología también debe
estar adaptada a nuestra infraestructura regional. No todos
tienen fibra óptica en casa.
LA INTELIGEN-
CIA EMOCIO-
NAL SIGUE
SIENDO FUN-
DAMENTAL.
PUEDES TE-
NER TODA LA
TECNOLOGÍA
DEL MUNDO,
PERO SI NO
SABES LIDE-
RAR CON EM-
PATÍA, CONS-
TRUIR EQUI-
POS RESILIEN-
TES Y MANE-
JAR LA DIVER-
SIDAD CULTU-
RAL, NO LLE-
GAS LEJOS”.
EN LATINOA-
MÉRICA TENE-
MOS UN DESA-
FÍO ADICIO-
NAL: ESTRUC-
TURAS MUY
JERÁRQUICAS
QUE, A VECES,
DESALIENTAN
EL CUESTIO-
NAMIENTO Y
EL APRENDI-
ZAJE CONTI-
NUO”.
-¿Cuáles son los principales desafíos que enfrentan
las empresas al intentar institucionalizar una cultura
de aprendizaje continuo entre sus líderes?
Este es el dolor de cabeza de todos. El 70% de las iniciativas
fallan, y por qué... falta de apoyo del liderazgo. Es
irónico, ¿no? Los mismos líderes que deberían impulsar
el aprendizaje son los que lo frenan.
El problema del tiempo es real. Los empleados tienen
en promedio sólo 24 minutos semanales para
aprendizaje formal. ¡24 minutos! El 61% dice que el
tiempo es su mayor barrera. Y luego está el tema sistémico:
el 43% de los profesionales de Recursos Humanos
creen que es imposible calcular el ROI objetivamente.
En Latinoamérica tenemos un desafío adicional: la
brecha digital. No es sólo acceso a internet, es fluidez digital,
especialmente en poblaciones ejecutivas de mayor
edad. Y culturalmente, tenemos estructuras muy jerárquicas
que a veces desalientan el cuestionamiento y el
aprendizaje continuo.
-Desde su experiencia, ¿qué buenas prácticas ha
observado en empresas centroamericanas que están
liderando en esta materia?
BAC me impresiona cada vez más. Han educado a
más de 850.000 personas en alfabetización financiera
en 10 años. Su programa “BAC Posibilidades” usa el Índice
Multidimensional de Pobreza de Oxford. Es educación
con impacto social real.
Pollo Campero es otro caso fascinante. Su Instituto
Campero lleva más de 30 años operando. El 80% de sus
líderes son promovidos internamente. Acaban de abrir
su restaurante número 100 en Estados Unidos. Esa continuidad
y visión de largo plazo es admirable.
Y McDonald’s Mesoamérica transformó completamente
su Hamburger University. Digitalizaron todo con
una plataforma Moodle customizada, pero manteniendo
los estándares globales. El factor común en todos estos
casos: compromiso visible del C-suite ( CEO, CFO,
COO, etc), inversión en tecnología escalable, métricas
claras y, muy importante: un enfoque en impacto social
que va más allá de la empresa.
-¿Qué consejos daría a las empresas que quieren comenzar
o renovar su estrategia de formación ejecutiva,
pero aún no saben por dónde empezar?
Yo sugiero un roadmap de tres fases. Los primeros
tres meses, enfóquense en entender sus brechas de habilidades.
Hagan un análisis real de qué habilidades necesitan,
especialmente en Transformación Digital.
Evalúen las diferencias generacionales (los Gen Z
aprenden diferente a los Millennials). Y establezcan
KPIs claros desde el día uno.
Los siguientes tres meses, diseñen el programa.
Piensen modular, piensen híbrido —está creciendo 25%
post-pandemia. Personalicen el contenido; no sirve el
one-size-fits-all (talla única). Y prepárense para invertir
entre US$15.000 y US$50.000 por participante para
programas comprehensivos. Sé que suena mucho, pero
el retorno lo justifica.
Del mes 7 al 12, implementen: busquen alianzas con
instituciones establecidas y creen cohortes interfuncionales
para romper los silos departamentales. Luego, establezcan
programas de mentoría. El presupuesto
debería ser 2-4% del total de desarrollo de liderazgo. Es
una inversión, no un gasto
revistaeyn.com E&N 65

ESPECIAL
EDUCACION
EJECUTIVA
2025
PROTAGONISTAS EN ACCIÓN
UNIVERSIDADES
CORPORATIVAS: EL
PODER DE APRENDER
DESDE DENTRO
NO ALCANZA CON IR AFUERA A BUSCAR CONOCIMIENTO.
LAS EMPRESAS LÍDERES LO CREAN, LO GESTIONAN
Y LO MIDEN DESDE DENTRO, CON UNIVERSIDADES
PROPIAS AL SERVICIO DEL NEGOCIO.
TEXTO: NORMA LEZCANO
66 E&N edición Junio 2025
Durante años, las Escuelas de Negocios
fueron el núcleo de la Educación Ejecutiva.
Aunque siguen siendo esenciales en la
formación de líderes, el escenario se
transformó. Hoy, las Universidades Corporativas
(UC) ganan protagonismo en la gestión interna
del conocimiento, adaptándose a la velocidad del
cambio y a la necesidad de ultraespecialización. Operan
como hubs de formación, integrando proveedores externos,
plataformas digitales y los aprendizaje en el flujo
de trabajo.
“Tenemos formación ejecutiva en modalidad sincrónica
y asincrónica, a través de proveedores externos, y
también nos apoyamos en el desarrollo de competencias
internas técnicas desde la Universidad Corporativa Dos
Pinos”, explica Susana Piñeiro Baldomir, Directora Corporativa
de Talento Humano en Dos Pinos.
Entre las líderes regionales, también destacan la
Ucmi, universidad corporativa de CMI, que lleva nueve
años consolidando su modelo con más de 130 programas
de entrenamiento; la UFifco, de FIFCO, que ofrece
a su talento más de 3.000 cursos propios y externos, y el
sistema formativo Gente y Cultura, de la compañía cbc,
desde donde construyen una cultura de aprendizaje
continuo que inicia en el on the board, pasando por el
mentoring, las prácticas de gestión Agile hasta los más
sofisticados programas WCPP (World Class Productivity
Program) y Atlas, orientados a la busqueda de productividad
y excelencia, a través del conocimiento.
Una UC efectiva demanda un ecosistema completo
de aprendizaje. “Debe contemplar sesiones presenciales,
on the job training y mentoring, entre otros, de manera
que los resultados impacten al todo organizacional”,
afirman desde Navega Training & Consulting.
Además, “requiere una red de apoyo para los procesos de
proveedores externos, que deben estar alineados a la estrategia
y a los estándares que la UC solicite”, agregan.
La medición del impacto es otro componente esencial.
“En Dos Pinos utilizamos el modelo de efectividad
de Kirkpatrick, que nos permite medir la adopción del
conocimiento, la modulación de comportamientos esperados
y el impacto en KIP’s claves de las áreas core de
la cooperativa”, señala Piñeiro Baldomir.
Para Virginio Gallardo, socio director del grupo español
Humannova, la clave en los procesos de educación
corporativos está en lo que define como “la metacompetencia
Aprender a Cambiar”. Para Gallardo, las empresas
se enfrentan al desafío, no sólo de generar y adquirir
conocimiento, sino de propiciar un profundo cambio
cultural. “El reskilling o upskilling deben estar omnipresentes
en la actividad tradicional de la organización”.
En tal sentido, apunta a un aspecto medular: “Los directivos
deben ser los primeros en dar ejemplo, apoyando el
desarrollo de sus equipos con un clima de confianza y seguridad
psicológica, y actualizando sus propias competencias”.
Las UC ya comparten escena con las Escuelas de Negocios
y los nuevos actores emergentes. Más que competir,
hoy conforman un ecosistema complementario.
Tienen un gran reto conjunto: conectar el aprendizaje
con la resolución práctica de problemas. Como concluye
Gallardo: “Los profesionales y las organizaciones aprenden
mediante la mejora continua y la realización de proyectos
en entornos reales, no solamente con cursos”
BUENAS
PRÁCTICAS
Susana Piñeiro
Baldomir, Directora
Corporativa de
Talento Humano, en
Dos Pinos, sugiere
estas cinco estrategias
para gestionar
con éxito el conocimiento
corporativo:
Alinear la capacitación
con los 1.
objetivos estratégicos.
Fomentar el involucramiento
2.
de los líderes del negocio
en el autodesarrollo.
Diseñar programas
diversos y 3.
flexibles.
Establecer objetivos
claros y 4.
medibles.
Construir una
5. cultura de
aprendizaje.

E&N PARA UAM
UAM:
EDUCACIÓN
EJECUTIVA
CON VISIÓN
DE FUTURO
LA UNIVERSIDAD TIENE COMO ENFOQUE
LA BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA,
ARTICULANDO LA CALIDAD DE SU
OFERTA EDUCATIVA CON UNA
GESTIÓN DE ALTO NIVEL.
Desde su fundación, la Universidad Americana
(UAM) ha mantenido el compromiso
de formar líderes capaces de enfrentar los
desafíos del mundo contemporáneo. Según
la Máster Eymi Esquivel, Directora de
la Dirección de Posgrados y Educación Continua, la visión
es clara: “formar líderes con visión global, que, a través del
conocimiento y los principios humanísticos, sean capaces
de enfrentar los desafíos que el mundo contemporáneo
demanda”.
La Universidad tiene como enfoque la búsqueda de la
excelencia, articulando la calidad de su oferta educativa
con una gestión de alto nivel que asegura un talento humano
excepcional al frente de los procesos formativos.
El plan académico es robusto y se adapta constantemente
a las necesidades del mercado, este incluye programas
de grado como Especialidades, Maestrías y
Doctorados, así como una variada gama de programas de
formación continua.
Entre los programas ejecutivos destacados están la
Maestría Ejecutiva en Administración de Empresas, la
Maestría Ejecutiva en Gerencia de Operaciones, la Maestría
en Inteligencia de Negocios y Análisis de Datos, y la
Maestría en Finanzas Corporativas, entre otras.
La universidad también ofrece diplomados de corta
duración en áreas de vanguardia como la Inteligencia Artificial
en los Negocios: del dato al valor, y el Diplomado en
Periodismo Deportivo (el primero en el país y la región).
Las áreas de especialización de la UAM van desde la
gestión empresarial y las finanzas hasta la tecnología, la
transformación digital, la ingeniería, el derecho y la salud.
68 E&N edición Junio 2025
INNOVACIÓN Y LIDERAZGO ACREDITADO
La Universidad Americana también destaca por ser la
primera universidad privada acreditada de Nicaragua por
el órgano rector de la calidad educativa del país (2025) y
También posee las certificaciones ISO 21001 para sistemas
de gestión de organizaciones educativas (siendo la
única universidad en el país con esta certificación) e ISO
9001, demostrando su compromiso con los más altos estándares
de calidad académica y operativa.
La adaptación al entorno empresarial y tecnológico es
fundamental para la UAM. Sus planes de estudio se desarrollan
en colaboración con expertos y se someten a constantes
procesos de autoevaluación, garantizando su
pertinencia y actualidad. La universidad ofrece modalidades
de estudio presenciales, 100 % virtuales y mixtas, promoviendo
un aprendizaje enriquecedor.
Las metodologías aplicadas se centran en el “aprender
haciendo”, priorizando el aprendizaje basado en casos, la
resolución de problemas y la aplicación práctica de los
contenidos.
En cuanto a la formación del talento interno, la Máster
Saray Flores, Directora de la Dirección de Gestión del Talento
y Recursos Humanos de la UAM, enfatiza el papel vital
de la educación ejecutiva en el desarrollo de liderazgo.
“Al invertir en educación ejecutiva, esta institución ofrece
a sus líderes una oportunidad de capacitación y formación
continua”, señala.
En ese sentido, la casa de estudios busca desarrollar en
sus altos ejecutivos competencias clave como el liderazgo
estratégico, la toma de decisiones, la comunicación efectiva,
la gestión del cambio y la inteligencia emocional
Formación
con valores
En los programas
formativos, UAM
integra liderazgo
con propósito y
sostenibilidad a
través de un enfoque
experiencial.
Promueve un ambiente
donde los
ejecutivos son animados
a desarrollar
soluciones
creativas a problemas
reales que enfrentan
en la institución,
siempre con
un enfoque en el
impacto social y
ambiental. Se fomenta
la reflexión
sobre el propósito
personal e institucional,
animando a
los líderes a alinear
sus decisiones con
valores éticos y
sostenibles.

E&N PARA ULACIT
ULACIT
FORJANDO
LÍDERES
EMPRESARIALES
PARA EL
FUTURO GLOBAL
CON LA MIRADA PUESTA EN EL FUTURO
Y UN COMPROMISO SÓLIDO CON EL
DESARROLLO DEL TALENTO EJECUTIVO,
ULACIT HA LOGRADO POSICIONARSE
COMO UN ACTOR CLAVE EN LA EVOLUCIÓN
DEL LIDERAZGO REGIONAL.
Silvia Castro, rectora de
ULACIT.
ULACIT está
respaldad por
múltiples acreditaciones
y
reconocimientos.
Con la firme visión de posicionarse como el
socio estratégico predilecto para la alta dirección
en la región -proveyendo la educación
ejecutiva de vanguardia- la Universidad
Latinoamericana de Ciencia y Tecnología
(ULACIT) opera enfocada en empoderar a los líderes con
las capacidades críticas y la visión prospectiva para dar
forma al futuro del panorama de negocios global.
ULACIT se distingue por su habilidad de anticipación
y agilidad en la respuesta a las dinámicas del mercado. Su
distintivo radica en una metodología aplicada, la resolución
de problemáticas empresariales reales y el desarrollo
de competencias de liderazgo esenciales para la gestión
del siglo XXI. “Hemos trascendido la formación tradicional
para cultivar una nueva generación de líderes: estrategas
audaces y tomadores de decisiones
informados, capaces de convertir los desafíos
en oportunidades sostenibles”, asegura
su rectora, Silvia Castro.
Considerada como la universidad #1 en
Costa Rica por 14 años consecutivos, según
el ranking de QS, la Universidad cuenta
con una cartera de programas integral y
estratégica, diseñada para satisfacer las diversas
necesidades de desarrollo del talento
ejecutivo.
Esta proyección le permite ofrecer
programas abiertos que fomentan la colaboración
intersectorial, programas corporativos
in-company, programas de MBA Ejecutivos,
así como diplomados y certificaciones especializadas.
ULACIT reconoce la necesidad de flexibilidad que demandan
los ejecutivos de hoy, por lo que ha diseñado un
modelo de entrega multimodal, en el que ofrece experiencias
presenciales que maximizan la interacción y el networking,
así como opciones híbridas que combinan la
riqueza del aula con la conveniencia digital, y programas
100 % virtuales que garantizan accesibilidad global.
De acuerdo con Silvia Castro, las áreas de especialización
de la Universidad se centran en los pilares fundamentales
del éxito empresarial contemporáneo: liderazgo
estratégico y transformacional, innovación y disrupción,
finanzas corporativas y gestión de activos, transformación
digital avanzada, y la integración de la sostenibilidad
y los criterios ESG en la estrategia de negocio.
Para garantizar la efectividad en la enseñanza, ULA-
CIT implementa metodologías eminentemente activas y
orientadas a resultados. Para eso, emplea el método de casos
para el análisis de situaciones complejas,
el aprendizaje experiencial, programas
de coaching ejecutivo, simulaciones de negocio
de alta fidelidad, y el microlearning.
“Nuestro propósito es potenciar el pensamiento
crítico, la capacidad de resolución
de problemas y la implementación estratégica
de conocimientos”, explica la rectora.
Asimismo, para asegurar una experiencia
de aprendizaje fluida y efectiva, ULA-
CIT utiliza sistemas de gestión del
aprendizaje (LMS) de última generación,
aulas virtuales que fomentan la interacción
y la colaboración
Innovadora
En ULACIT, la tecnología
es un habilitador
clave de la excelencia
educativa,
por lo que integra
activamente la Inteligencia
Artificial en
el diseño y la entrega
de sus programas
académicos.
Además, emplea
plataformas adaptativas
para personalizar
las rutas de
aprendizaje, y sus
laboratorios de innovación
son espacios
donde los ejecutivos
pueden experimentar
y cocrear
soluciones innovadoras.
70 E&N edición Junio 2025

Opinión.
Plata con plática
Educación financiera: la pieza que
falta a la transformación bancaria
E L A I N E M I R A N DA V E L A - C O LU M N I STA E & N
En estos tiempos, hablar de transformación financiera
suena a inteligencia artificial, apps ultramodernas y
procesos sin papeles. Todo eso está bien, es parte del
avance. Pero, hay algo que muchas veces se deja fuera
de la conversación: el poder que tiene la educación financiera
para transformar no sólo la relación con el dinero, sino la
relación entre los bancos y sus clientes.
Desde hace más de una década, en Plata con Plática hemos
acompañado a miles de personas a entender mejor su dinero. Lo hemos
hecho en empresas de todo tipo y tamaño, y también respondiendo
una enorme cantidad de dudas que recibimos todos los días
en nuestras redes. Y si hay algo que nos queda claro es esto: muchas
veces, la gente no necesita un nuevo producto bancario, necesita entender
el que ya tiene.
Cuando un cliente no sabe cómo funciona una tarjeta de crédito,
firma sin leer un contrato de préstamo o no tiene idea de por qué se
le cae el flujo de caja cada mes, no está tomando decisiones informadas.
Y eso, a largo plazo, afecta tanto a la persona como al banco.
Porque un cliente desinformado es un cliente sobreendeudado,
frustrado, que probablemente terminará cayendo en mora o abandonando
la relación con su banco.
La autora es
experta financiera,
conferencista
internacional,
autora del Libro
“Mujeres y Finanzas”
y fundadora de
la plataforma de
Educación
Financiera Plata
con Plática, la
plataforma más
leída de Nicaragua.
LA EDUCACIÓN
FINANCIERA
ES, POSIBLE-
MENTE, LA IN-
NOVACIÓN
MÁS HUMANA
Y NECESARIA
QUE LA BANCA
PODRÍA ABRA-
ZAR EN ESTE
MOMENTO. NO
REQUIERE MI-
LLONES EN
TECNOLOGÍA,
PERO SÍ VO-
LUNTAD, EM-
PATÍA Y COM-
PROMISO.
BANCA Y SALUD FINANCIERA
La banca y la salud financiera van de la mano. Un banco que educa,
acompaña y transparenta sus productos no sólo fideliza al cliente,
también reduce su riesgo financiero. Es una relación donde
todos ganan.
El modelo actual, en muchos casos, está roto. Hay productos diseñados
más para generar ingresos por comisiones que para ayudar
al cliente a progresar. Esto no es una crítica destructiva, sino una invitación
a reflexionar: ¿qué pasaría si las entidades financieras pusieran
al cliente en el centro, no sólo como
consumidor, sino como ser humano que
necesita orientación?
Hay formas concretas en las que un
banco puede mejorar la vida financiera de
sus usuarios:
• Alertas personalizadas que ayuden a
controlar el gasto.
• Acompañamiento en procesos de
crédito, explicando condiciones y riesgos.
• Talleres presenciales o virtuales sobre
manejo del dinero.
• Contenidos digitales útiles y aplicables.
• Diagnósticos financieros y recomendaciones
reales (no solo venta cruzada
disfrazada de asesoría).
Y cuando eso pasa, lo vemos con
claridad: el comportamiento financiero
cambia, las decisiones mejoran y la
relación banco-persona se vuelve más
cercana y sana.
En Plata con Plática lo hemos vivido.
Cuando trabajamos con empresas y
educamos a sus colaboradores, no sólo
mejora el bienestar de la gente: también
mejora su relación con los bancos.
Empiezan a usar productos financieros
con más conciencia, hacen preguntas
que nunca antes se habían hecho,
comparan opciones, entienden los
plazos, los intereses, las consecuencias de cada decisión. Es como si
encendieran la luz en un cuarto que antes estaba oscuro.
Y eso no sólo beneficia a la persona. También beneficia a la institución
financiera. Un cliente educado es un cliente que sabe elegir,
que se compromete, que tiene menos riesgo de caer en mora, que
valora la transparencia y que probablemente se quedará por más
tiempo.
A veces me preguntan: “¿Cómo puede un banco ayudar a que sus
clientes sean financieramente más sanos?” Mi respuesta es simple:
empiecen por hablarles como personas, no como cuentas por cobrar.
Expliquen con palabras claras, acompañen sin juzgar, ofrezcan
herramientas reales, creen espacios para que pregunten y aprendan.
Porque un contrato firmado no significa necesariamente un
producto entendido.
La educación financiera es, posiblemente, la innovación más
humana y necesaria que la banca podría abrazar en este momento.
No requiere millones en tecnología, pero sí voluntad, empatía y
compromiso.
Si queremos una banca del futuro más sólida y más sostenible,
debemos empezar por fortalecer lo más básico: el conocimiento.
Porque una persona que entiende su dinero, es una persona que
puede confiar. Y cuando hay confianza, hay relación para rato
72 E&N edición Junio 2025

Opinión.
Tendencias de consumo
Navegando las ventas en línea: aceptar
los retos y aprovechar las oportunidades
F E R N A N D O H I R AO K A - C O LU M N I STA E & N
En el cambiante mundo de las ventas digitales, las organizaciones
enfrentan crecientes retos que amenazan
su éxito, pero también ofrecen oportunidades
para replantear estrategias y adoptar tendencias innovadoras.
A continuación, exploraremos los desafíos
que están reconfigurando las ventas digitales en la región y las
tendencias que las empresas pueden implementar para prosperar.
Aumento de costos y la evolución del panorama mediático. La
inflación en los medios ha aumentado sin precedentes, con un costo
por clic que se ha duplicado en tres años por la intensa competencia.
Antes, los medios digitales eran una opción económica para
el crecimiento empresarial, pero el alza de precios ha
cambiado este paradigma, dificultando un crecimiento rentable.
Además, la rápida evolución del panorama mediático,
con nuevas plataformas y formatos, complica la planificación y el
alcance de los medios tradicionales. Este entorno fragmentado dificulta
que las empresas planifiquen eficazmente sus campañas y
lleguen a su público objetivo, lo que puede aumentar el gasto en
medios.
Expectativas crecientes de los clientes. Los clientes actuales esperan
contenidos personalizados en tiempo real. Según
nuestra última encuesta global, 80% de los consumidores
tiende a comprar y recomendar marcas que personalizan. Este
cambio exige que las empresas prioricen la personalización,
ya que de no hacerlo pueden generar frustración, insatisfacción y
pérdida de ingresos.
Un panorama tecnológico cambiante y un modelo operativo
mejorado. El auge de la inteligencia artificial generativa y un futuro
próximo sin cookies, están revolucionando la forma en que los
profesionales del marketing dirigen y miden sus campañas. Dominar
nuevas herramientas permite automatizar tareas, mejorar
previsiones y potenciar la personalización.
Para adaptarse, se requiere un modelo operativo ágil que reaccione
rápidamente a las métricas y personalización, integrando la
experimentación continua. Las organizaciones líderes diseñan y
prueban más de 10 campañas quincenales,
escalando las que demuestran tener éxito.
Frente a estos desafíos, emergen tres
tendencias clave destinadas a moldear el
El autor es Socio
futuro de las ventas digitales, transformando
los desafíos en oportunidades.
Company
de McKinsey &
México.
EL AUGE DE
LA INTELI-
GENCIA ARTI-
FICIAL GENE-
RATIVA Y
UN FUTURO
PRÓXIMO SIN
COOKIES, ES-
TÁN REVOLU-
CIONANDO
LA FORMA
EN QUE LOS
PROFESIO-
NALES DEL
MARKETING
DIRIGEN Y
MIDEN SUS
CAMPAÑAS.
Estrategias que abarquen todo el funnel.
Tradicionalmente, el marketing de
resultados se centraba en parámetros inmediatos,
como los clics, mientras que la
construcción de marca tenía como objetivo
el valor a largo plazo.
Esto llevó a un énfasis excesivo en las
tácticas del funnel inferior, que, aunque
eran más fáciles de justificar económicamente,
pasaban por alto la importancia de
fidelizar a los clientes.
El enfoque full-funnel integra ambas
facetas del marketing, con el apoyo de sólidos
sistemas de medición y claros indicadores
de rendimiento, lo que mejora la
experiencia del cliente y la eficiencia financiera.
Las empresas que aplican esta
estrategia han observado un ahorro de
hasta 20 % en los presupuestos de marketing
y un aumento de 15 % en el retorno de
la inversión en medios.
Aprovechar el poder de la personalización. Mediante la
adaptación de las experiencias a lo largo del ciclo de vida del cliente,
la personalización eficaz puede aumentar los niveles de compromiso
y satisfacción hasta en 30 %. Para hacer posible una
personalización eficaz, las empresas deben integrar tres dimensiones
clave: una estrategia respaldada por el consumidor, datos y tecnología
avanzados, y un modelo operativo flexible.
Commerce media como nueva fuente de ingresos. Commerce
Media Network (CMN) es una de las verticales de publicidad digital
de más rápida adopción, con un crecimiento anual proyectado
de más de 30 % en América Latina. Permite a las marcas “cerrar el
círculo” al vincular impresiones con resultados de ventas y retroalimentar
estas estrategias de marketing. En un futuro impulsado
por datos, los de primera fuente son un activo competitivo crucial,
y el CMN facilita a las empresas monetizar estos datos.
Como mencionaba al inicio, los retos a los que se enfrentan las
ventas en línea son innegables, pero también significan una oportunidad
para que las organizaciones redefinan sus estrategias y
adopten tendencias innovadoras, estableciendo una posición de liderazgo,
guiada por un crecimiento sostenible
revistaeyn.com E&N 73

Versus.
¿Cuál es la esperanza de vida en la región?
COSTARRICENSES Y PANAMEÑOS SON LOS QUE TIENEN UNA MAYOR CANTIDAD DE AÑOS
La esperanza de vida global sufrió un retroceso histórico debido a la pandemia
de COVID-19, con una reducción de 1,8 años entre 2019 y 2021, según un reporte
de la Organización Mundial de la Salud (OMS) publicado en mayo.
La peor crisis sanitaria en un siglo también provocó
interrupciones en servicios esenciales y aumentó
trastornos como la ansiedad y la depresión, impactando
directamente en los años vividos con buena
salud.
El informe recalca que aunque se han promovido hábitos
más saludables —como una mejor alimentación
y mayor actividad física—, las desigualdades económicas
siguen marcando profundas brechas. En algunos
países, los índices de pobreza pueden acortar la
vida hasta en 30 años. Además, pese a que más personas
viven con mejor salud que hace 20 años, el acceso
equitativo a servicios sanitarios sigue como reto.
La OMS advierte que, de no atenderse adecuadamente
con políticas integrales, estas disparidades podrían
ampliarse.
VS.
País
Años
Costa Rica 81
Panamá 80
Estados Unidos 78
Nicaragua 75
México 75
Belice 74
República Dominicana 74
Guatemala 73
Honduras 73
El Salvador 72
FUENTE: Banco Mundial (2023). Los datos toman como base perspectivas
de la población mundial: revisión 2022, o derivados de la esperanza de vida
al nacer de hombres y mujeres, de fuentes como informes de censos y otras
publicaciones estadísticas de oficinas nacionales de estadística.
*
Según la OMS, la causa de la mayoría
de las muertes de personas menores
de 70 años en todo el mundo
son enfermedades no transmisibles
como accidentes cerebrovasculares,
diabetes y cáncer.
*
Las tasas de incidencia de VIH y tuberculosis
están disminuyendo, según
la OMS, y menos personas necesitan
tratamiento para enfermedades
tropicales desatendidas, pero la
malaria resurgió desde 2015.
*
Eñl último informe de la OMS destaca
que para finales de 2024 había
1.400 millones más de personas que
vivían de forma más saludable, superando
así la meta de los 1.000 millones.
74 E&N edición Junio 2025