Edición E&N 307: Big Bang del sistema energético regional

Nº 307 | Julio 2025 | Año XXVI ENERGÍA | RK BANCOS PANAMÁ | MULTINACIONALES
revistaeyn.com
307
ESTRATEGIA&NEGOCIOS
BIG BANG
DEL SISTEMA
ENERGÉTICO REGIONAL
Multinacionales
Atraídas por
oportunidades
en el istmo
CAMBIO CLIMÁTICO PONE EN RIESGO EXTREMO
A LA MATRIZ DE GENERACIÓN ELÉCTRICA
¿CÓMO SE JUEGA AHORA EL FUTURO ENERGÉTICO
DE CENTROAMÉRICA?
Economía Azul
Ecosistemas
marinos: focos
de desarrollo
Edición 307 Julio 2025
Estados Unidos, Panamá,
Nicaragua y El Salvador USD6,50
R. Dominicana 253,68 pesos
Guatemala 52 quetzales
Honduras 123,68 lempiras
Costa Rica 3.400 colones
RANKING
BANCA PANAMÁ
MEJORA REPUTACIÓN
INTERNACIONAL Y
FORTALECE MERCADOS

Contenido.
52
NEGOCIOS
GRUPO AG: CRECE EL
PODER DEL ACERO
La empresa guatemalteca dio un
salto estratégico con la compra de
plantas que operaba Bekaert.
Nace una nueva multilatina,
43
MULTINACIONALES
CAPITAL CON
PASAPORTE
22
DE LA PORTADA
SISTEMA ELÉCTRICO
EN TRANSICIÓN
A LA REGIÓN LE SOBRAN FUENTES DE ENERGÍA
RENOVABLES, PERO EL CAMBIO CLIMÁTICO LE
IMPONE EQUILIBRAR EL MIX DE GENERACIÓN Y
AVANZAR HACIA INVERSIONES INTELIGENTES.
08
NOTAS DE
LA EDITORA
Norma
Lezcano
12
COLUMNA
DE OPINIÓN
Gerardo
Bonilla
Sectores como energía, logística,
centros de llamadas y manufactura
siguen siendo polos de atracción
para multinacionales.
72
FINANZAS
BONOS TEMÁTICOS:
NUEVAS ESTRELLAS
Un 21% de las inversiones en renta
fija ya corresponde a los llamados
“bonos sostenibles” (verdes, sociales,
azules y de género). La región
se alinea a la cultura ASG.
CA en FOCO
16 Qué implica el Gemelo
Digital del Océano para CA.
Gente
20 La actriz tica Gina Luna
brilla en el Voice Acting.
Negocios
54 Gutis consolida sector
farmacéutico regional.
61
BANCA DE PANAMÁ
SOLIDEZ Y
REPUTACIÓN
La banca panameña
mejora su reputación
internacional y fortalece su
mercado interno. Conozca
los detalles en el Especial
y RK Bancos PN 2025.
6 E&N edición Julio 2025

Notas de la editora.
REVISTA E&N
ES UNA PUBLICACIÓN DE
Un Big Bang ineludible
Hay infraestructuras críticas
que definen el éxito o fracaso
de las economías. Una de
ellas es el sector energético.
Por eso, este es el momento
preciso para poner foco en la matriz eléctrica
de Centroamérica. La región enfrenta una paradoja
energética: mientras avanza en la incorporación
de fuentes renovables, sufre
apagones, cortes prolongados y vulnerabilidades
crecientes frente al cambio climático.
La realidad nos está demostrando que descarbonizar
la matriz de generación sin contemplar
el riesgo de la ultradependencia de
fuentes como la hidraúlica, en ciclos de sequía,
es un pésimo negocio.
Pero, allí no terminan las inconsistencias
del sistema energético integrado. Los países
partícipes y aportantes al Mercado Eléctrico
Regional se enfrentan al enorme desafío de
dar una gobernanza al sistema, lo que exige
políticas y normativas comunes, además de
fuertes inversiones, no sólo en fuentes diversificadas
de generación sino, también, en la
transmisión y distribución de última milla.
El sistema atraviesa por un auténtico Big
Bang , que abre oportunidades históricas para
encarar su rediseño. ¿Qué decisiones deben
tomarse hoy para asegurar un sistema eléctrico
confiable, sostenible y resiliente? Nuestro
informe de portada se zambulle de lleno en
búsqueda de esas respuestas, que son tan urgentes
como ineludibles.
Está claro: Centroamérica no depende
sólo del sol, el viento o del agua, sino de decisiones
estratégicas y estructurales que iluminen
—sin sombras— el camino a un desarrollo
sustentable.
CONSEJO CONSULTIVO
8 E&N edición Julio 2025
N O R M A L EZ CA N O
E D I T O R A A D J U N T A
En esta edición, además, transitamos el territorio
de las multinacionales que operan en
la región para comprender si, como desde
hace una década atrás, aún siguen atraídas por
las ventajas comparativas y competitivas que
ofrece el istmo, como puente natural entre las
Américas y hub logístico hacia mercados internacionales.
En momentos históricos donde
el comercio internacional se está
reconfigurando, lo que descubrimos es que
Centroamérica (con Panamá y Costa Rica a la
vanguardia) sigue siendo una plaza muy potente
para los “capitales con pasaporte”.
Parte de esa fortaleza que la región ofrece a
la inversión extranjera se debe a su competitivo
sistema financiero. Por ello, y sumando valor
agregado a esta edición, les presentamos
también el Ranking 2025 de la Banca Panameña.
Los hallazgos de la investigación son
contundentes: a junio de 2025 los activos netos
del Centro Bancario Internacional de Panamá
(bancos de licencia internacional) y del
Sistema Bancario Nacional (bancos con licencia
general), registraron un crecimiento
interanual superior a 6%, al situarse en
US$156.776,0 millones.
Centroamérica es, sin temor a exageraciones,
una región con ADN resiliente. Aún
cuando los vientos globales no soplan a favor,
sus empresas se siguen expandiendo e innovando.
Los casos de Gutis y de Grupo AG que
documentamos en la sección
Negocios, son fiel reflejo
de esa esencia. Cada una
de estas historias es fuente
siga a EYN
en Twitter
@Revista_EyN
de inspiración y aprendizajes.
Ahora, quedan en
vuestras manos
José Miguel Torrebiarte, Dionisio Gutiérrez, Juan Luis Bosch, Juan Carlos Paiz, Yara Argueta, Emmanuel
Seidner, María Pacheco, Julio Zelaya, Juan Carlos Zapata, Marcio Cuevas GUATEMALA
Jorge Zablah-Touché EL SALVADOR
Ramiro Ortiz, Raúl Amador, José Adan Aguerri, Azucena Castillo, Lucy Valenti, Carlos Cuadra NICARAGUA
Harry Strachan, Jaime Montealegre, Roberto Artavia COSTA RICA
Juan David Morgan PANAMÁ
PRESIDENTE
Jorge Canahuati Larach
JUNTA DIRECTIVA
Marco Baldocchi, Alejandro Poma
DIRECTORA DE CAPTACIÓN
DE AUDIENCIAS - GRUPO OPSA
Ruth Marie Canahuati de Sabillón
GERENTE DE CAPTACIÓN DE AUDIENCIAS DE
PRODUCTOS SEGMENTADOS- GRUPO OPSA
Lizza Bobadilla de Handal
EDITORA GENERAL E&N
Velia Jaramillo
DIRECTORA DE ARTE E&N-GRUPO OPSA
Zayra Caballero
EDITORA ADJUNTA
Norma Lezcano
EDITOR DE INTEGRACIÓN
José A. Barrera
EDITORA DE INNOVACIÓN & PROYECTOS
Claudia Contreras
EDITOR INTELIGENCIA E&N
Pablo Balcáceres
EDITOR-CORRESPONSAL COSTA RICA
Daniel Zueras
EDITORA DIGITAL REGIONAL
Gabriela Melara
EDITOR SENIOR DIGITAL
Leonel Ibarra
EDITORA BRAND LAB
Alejandra Ordóñez
CORRESPONSALES
María José Núñez (Costa Rica)/ José Hilario Gómez (PA)
Gabriela Origlia (ARG)/ Genoveva Flores (MX)
DISEÑO EDITORIAL
Miguel Ángel Bueso
CORRECCIÓN DE IMÁGENES
Dennis Melara
INFOGRAFÍA Y GRAFICOS
Fabrisio Brevé
JEFA DE VENTAS REGIONAL E&N
Carolina Muñoz. Cel: (504) 94530876
OFICINAS COMERCIALES
Guatemala: Claudia Mayorga
(502) 2335 3708 Cel: (502) 5204-2371
El Salvador: Ana María Cobar.
Cel: (503) 7000 7845
Honduras: Patricia Moncada.
Cel: (504) 9981-4008 Fijo: (504) 2508-3497
Costa Rica: Susana Ventura
Cel: (506) 83315181
Panamá: Zuriely Pérez Garrido
Cel (507) 6101-9678
EE.UU. (Miami, FL):
Periódicos Asociados Latinoamericanos (PAL)
Tel.:+1 305 677 2321; +1 305 371 8080 (561)702-1685
ADMINISTRACIÓN
Jefa Regional: Claudia Méndez (ES)
(503) 7602 5560
MERCADEO E&N:
Arturo Gálvez (504) 22366000
CIRCULACIÓN PUNTOS DE VENTA
Y SUSCRIPCIONES
Rudy Yessenia López (504) 2553-3101 Ext 6645
Celular (504) 9483-6382
Francisco García (GT) (502) 24418040,
Celular: (502) 5227 4017
IMPRESO POR: Edisur (Guatemala)
GRUPO OPSA OFICINAS & REDACCIÓN
SPS: edificio La Prensa, 3ra. Ave., 6 y 7 calles.
Tegucigalpa: edificio Guijarros, Col. Lomas del Guijarro.
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Además en esta sección Infografía 10-11 Centroamérica En Foco 13-15
INTELIGENCIA
E&N
EL AVANCE DE LOS CRÉDITOS APUNTA A UN DÍGITO
S&P GLOBAL RATINGS PROYECTA UN MODERADO CRECIMIENTO DE LA CARTERA DE PRÉSTAMOS EN AMÉRICA LATINA
11%
E
L M ÁS AC E L E RA D O
Es la proyección de aumento de los activos de
la banca en Honduras para 2025, la mayor
entre los países del istmo, aunque significará
una desaceleración.
P E RSPEC T I VA
UN 2025
DE MAYOR
ESTABILIDAD
La banca en la región tiende a aplicar prácticas de
originación más conservadoras, ante el deterioro de
indicadores de calidad de activos. En Centroamérica,
Costa Rica y Panamá mejorarían en términos de
incremento de la cartera de préstamos, El Salvador
reduciría la velocidad y Guatemala se mantendría.
LOS DESAFÍOS PARA LA BANCA EN CENTROAMÉRICA Y LATAM
LOS INDICES DE CALIDAD DE ACTIVOS SE HAN DETERIORADO EN AMÉRICA LATINA, EN EL MARCO DE UN DÉBIL
DESEMPEÑO ECONÓMICO Y UNA PRESIÓN SOBRE LOS CRÉDITOS AL CONSUMO Y A LAS PYMES-
CRECIMIENTO DE LA CARTERA DE CRÉDITOS
PAÍS 2025 2024 2023
DATOS CLAVES EN EL ISTMO SEGÚN S&P GLOBAL
ÍNDICE DE ACTIVOS IMPRODUCTIVOS
PAÍS 2025 2024 2023
RETORNO SOBRE ACTIVOS
PAÍS 2025 2024 2023
PANAMÁ 4,0% 3,0% 5,3%
GUATEMALA 8,0% 8,0% 16,2%
COSTA RICA 3,0% 2,0% 0,9%
HONDURAS 11,4% 12,2% 18,8%
EL SALVADOR 6,6% 7,2% 3,8%
PANAMÁ 2,8% 2,8% 2,8%
GUATEMALA 2,5% 2,3% 1,8%
COSTA RICA 2,9% 2,9% 3,0%
HONDURAS 2,3% 2,2% 2,0%
EL SALVADOR 2,3% 2,3% 2,2%
PANAMÁ 1,6% 1,6% 1,7%
GUATEMALA 1,7% 1,7% 1,9%
COSTA RICA 0,5% 0,5% 0,5%
HONDURAS 1,0% 1,0% 1,2%
EL SALVADOR 1,2% 1,3% 1,4%
EL PANORAMA BANCARIO EN EL RESTO DE LA REGIÓN
CRECIMIENTO DE LA CARTERA DE CRÉDITOS ÍNDICE DE ACTIVOS IMPRODUCTIVOS
RETORNO SOBRE ACTIVOS
PAÍS 2025 2024 2023 PAÍS 2025 2024 2023 PAÍS 2025 2024 2023
CHILE 8,0% 6,0% 3,5%
MÉXICO 7,5% 8,5% 8,9%
PERÚ 5,0% 3,0% -0,1%
URUGUAY 14,0% 12,0% 12,6%
BRASIL 9,0% 9,0% 8,1%
COLOMBIA 6,0% 4,0% 1,9%
ARGENTINA 95,0% 210,0% 153,0%
CHILE 2,2% 2,3% 2,1%
MÉXICO 2,5% 2,4% 2,4%
PERÚ 3,7% 3,9% 3,7%
URUGUAY 2,1% 2,0% 1,7%
BRASIL 3,2% 3,4% 3,2%
COLOMBIA 3,6% 3,8% 3,6%
ARGENTINA 2,4% 2,3% 3,7%
CHILE 1,0% 1,0% 1,1%
MÉXICO 1,8% 1,8% 1,9%
PERÚ 1,8% 1,7% 1,8%
URUGUAY 2,0% 2,5% 2,5%
BRASIL 1,3% 1,3% 1,4%
COLOMBIA 1,1% 1,0% 0,8%
ARGENTINA 2,0% 3,3% 5,3%
Nota: Cifras 2023 reales, 2024 estimaciones y 2025 proyecciones
Fuente: S&P Global Ratings | América Latina: Análisis bancario por país 2024
revistaeyn.com E&N 9

INTELIGENCIA E&N. INFOGRAFÍA
El transporte aéreo es un motor clave
para la economía de América Latina y el Caribe
La actividad asociada con el sector
genera 8,3 millones de empleos y un
aporte de US$240.000 millones al PIB
regional. En Centroamérica, la actividad
genera más de 717.000 empleos y más
de US$15.400 millones.
IATA destaca que la
conectividad aérea
es “fundamental
para desbloquear
el potencial de
crecimiento
económico y la
prosperidad de un
país”.
¿Cómo se mide el impacto
económico del sector?
Dos indicadores clave son el número de
puestos de trabajo y la contribución al
Producto Interno Bruto (PIB) generado
por el sector de la aviación (que incluye
aerolíneas, operadores aeroportuarios,
proveedores de Servicios de Navegación
Aérea (ANSP).
FUENTE: Informe IATA (junio 2025). NOTA: Los datos corresponden al año 2023.
CODE
BOOKING
12AS4
COSTA RICA
RK Destino Pax
1 Nueva York 239.200
2 Los Ángeles 162.500
3 Ciudad de Guatemala 162.500
4 Ciudad de México 152.800
5 Toronto 125.400
6 Miami 108.500
7 Houston 106.200
8 Orlando 104.100
9 Cancún 96.000
10 Madrid 90.300
HONDURAS
RK Destino Pax
1 Miami 104.400
2 Houston 88.700
3 Ciudad de Guatemala 61.600
4 Nueva York 64.100
5 Madrid 59.500
6 Washington 45.300
7 Fort Lauderdale 44.500
8 San salvador 37.100
9 Panamá 33.800
10 Nueva Orleans 30.600
EL SALVADOR
RK Destino Pax
1 Los Ángeles 271.900
2 Washington D.C. 239.400
3 Houston 178.200
4 Nueva York 162.200
5 Miami 67.700
6 Ciudad de México 67.000
7 San José 60.100
8 San Francisco 58.300
9 Fort Worth 52.700
10 Ciudad de Guatemala 49.200
NICARAGUA
RK Destino Pax
1 Miami 146.100
2 La Habana 51.100
3 Panamá 32.100
4 Los Ángeles 31.800
5 Madrid 27.200
6 Fort Lauderdale 22.600
7 San Francisco 20.200
8 Bogotá 19.700
9 Houston 17.400
10 Ciudad de Guatemala 16.800
GUATEMALA
RK Destino Pax
1 Los Ángeles 171.700
2 San José 159.100
3 Ciudad de México 128.600
4 Nueva York 121.800
5 Miami 94.100
6 Washington D.C. 66.600
7 Houston 61.800
8 San Salvador 54.400
9 Panamá 52.900
10 Santo Domingo 49.300
PANAMÁ
RK Destino Pax
1 Bogotá 224.000
2 Miami 150.000
3 Medellín 136.300
4 Caracas 103.500
5 San José 100.300
6 Nueva York 79.200
7 Madrid 76.600
8 Ciudad de México 64,9
9 La Habana 60.700
10 Cali 54.400
10 E&N edición Julio 2025

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Diseño: Fabrisio Brevé Textos: José A. Barrera
LA CONECTIVIDAD AÉREA
Aeropuertos con vuelos
comerciales regulares 13
Aeropuertos internacionales
45
conectados directamente
Países conectados por
19
vuelos directos
Vuelos internacionales
de salida por día
71
Nuevas rutas internacionales 13
en los últimos cinco años
Compañías aéreas
34
operadoras
1
33
13
56
5
17
5
28
12
47
8
19
8
21
11
27
16
20
5
12
9
15
4
14
8
89
38
177
23
26
US$5,200 millones
de aporte al PIB
US$1.500 millones
de aporte al PIB
US$740,5 millones
de aporte al PIB
DATO POR PAÍS
19 % Disminuyeron las tarifas aéreas
reales entre 2011 y 2023.
6,1 Días de trabajo* para pagar un
boleto de avión.
28 % Disminuyeron las tarifas aéreas
reales entre 2011 y 2023.
16,1 Días de trabajo* para pagar un
boleto de avión.
50 % Disminuyeron las tarifas aéreas
reales entre 2011 y 2023.
12,3 Días de trabajo* para pagar un
boleto de avión.
39 % Disminuyeron las tarifas aéreas
reales entre 2011 y 2023.
10%
8%
6%
4%
2%
0
5
4
(6%)
CR
4,1%
(4,4%)
(0,7%)
ES
APORTE AL PIB
POR PAÍS (%)
GT
HN
(8,2%)
(1,9%)
NI
(2,9%)
PA
200
150
100
EMPLEO POR PAÍS
¿CUÁL ES EL PESO RELATIVO DEL SECTOR AÉREO?
Porcentaje del tráfico de pasajeros
en Latinoamérica
50
0
159.000
118.000
62.000
89.000
95.000
194.000
NI PA
CR ES GT HN NI PA
Porcentaje del tráfico mundial
de pasajeros
3%
US$666,4 millones
de aporte al PIB
20,9 Días de trabajo* para pagar un
boleto de avión.
3
US$509,5 millones
de aporte al PIB
4 % Disminuyeron las tarifas aéreas
reales entre 2011 y 2023.
20,9 Días de trabajo* para pagar un
boleto de avión.
2
2,2%
2,2%
1,3%
US$6.800 millones
de aporte al PIB
26 % Disminuyeron las tarifas aéreas
reales entre 2011 y 2023.
4,6 Días de trabajo* para pagar un
boleto de avión.
(*) Promedio
1
0
0,2%
CR
0,1% 0,1%
ES
GT
0,1%
HN
0,04%
0,7%
NI
PA
0,2%
revistaeyn.com E&N 11

Opinión.
¿UN LIDERAZGO QUE MARCA LA DIFERENCIA?
Desbloquear el verdadero potencial
de una transformación empresarial
G E R A R D O B O N I L L A - C O LU M N I STA I N V I TA D O
En el mundo empresarial actual, hablar de transformación
no es novedad. El término se ha desgastado
por el uso excesivo y las promesas incumplidas.
Pero cuando hablamos de una “Transformación
con T mayúscula” —real, integral y ambiciosa—,
nos referimos a una reinvención completa de cómo opera una
organización, liderada desde la cima.
En mi experiencia impulsando transformaciones en América
Latina, y desde lo que observamos globalmente en
McKinsey, el factor decisivo del éxito no es el plan, la tecnología
o el presupuesto. Es el CEO.
ARQUITECTO Y CATALIZADOR DEL CAMBIO
Uno de los errores más comunes en transformaciones fallidas es
delegar el cambio a áreas específicas o esperar que las soluciones
técnicas generen impacto sistémico.
El CEO es el único que puede resolver los problemas de acción
colectiva que frenan el progreso.
Por ejemplo, el dilema presupuestario: los incentivos locales
promueven mejoras graduales, mientras el CEO busca cambios
radicales. Sólo quien lidera desde arriba puede declarar que no se
conformarán con un 10%, sino que se buscará el 100% del potencial
disponible.
Esta ambición, sin narrativa coherente y compromiso explícito,
no se traduce en realidad.
VIRTUDES DE UN CEO TRANSFORMADOR
Un CEO transformador traza el destino e inspira el viaje. Se
convierte en el chief storyteller, el narrador del cambio. Es
necesario pensar y ejecutar una narrativa auténtica, que
conecte emocional y racionalmente con todos los niveles y no
se quede solo en una colorida presentación de PowerPoint.
Cada persona, desde un ejecutivo hasta un operador, necesita
entender su rol en la historia.
Toda transformación exige liderazgo, pero no cualquier tipo.
Destaco en concreto cuatro atributos clave
en los CEOs que lideran con éxito:
1. Aspiración: visión ambiciosa que inspira
y desafía el statu quo.
2. Compromiso: participación activa en
momentos y decisiones clave.
El autor es Socio
y Managing
Partner de
McKinsey
& Company
en Guatemala.
UN CEO
TRANSFOR-
MADOR TRA-
ZA EL DESTI-
NO E INSPIRA
EL VIAJE. SE
CONVIERTE
EN EL “CHIEF
STORYTE-
LLER”, EL NA-
RRADOR DEL
CAMBIO.
3. Empoderamiento: dar autoridad
a líderes clave para impulsar decisiones,
incluso ante la resistencia de stakeholders.
4. Eficacia: ser decisivo en los temas
donde solo el CEO puede intervenir.
Cuando estas características se alinean,
la transformación se vuelve una
agenda ejecutiva tangible.
DESAFÍO OCULTO: INTEGRAR
EL DÍA A DÍA CON LA TRANS-
FORMACIÓN
Uno de los mayores riesgos es tratar la
transformación como un proyecto paralelo. Esto crea dos velocidades:
una rápida, experimental y enfocada en el cambio; otra
lenta, operativa y apegada a la rutina. Esta disonancia erosiona
el impacto y genera escepticismo.
La clave es alinear los indicadores operativos con los de la
transformación. Se trata de ver resultados financieros trimestrales
y observar de cerca los leading indicators que muestran si la
organización está adoptando nuevas formas de trabajar. La transformación
debe sentirse en reuniones, en las fábricas, en los centros
de atención al cliente. Si no permea el día a día, no es real.
Por lo mismo, transformar también es cambiar la cultura. Y
esto no se logra desde un escritorio. Los líderes intermedios — llamados
high potentials — son esenciales; son quienes detectan las
ineficiencias diarias y lidian con las barreras invisibles al cambio.
Desbloquear su capacidad de actuar, permitirles experimentar
e impulsar nuevas formas de trabajo, es uno de los actos más
poderosos que un CEO puede hacer.
CONCLUSIÓN CLAVE PARA CEOS AMBICIOSOS
Una transformación exitosa exige una forma distinta de liderar.
Necesita visión, presencia, decisión y una narrativa inspiradora.
Sobre todo, humildad para aprender y coraje para actuar.
Es un proceso difícil. Pero el alto rendimiento rara vez viene
de hacer lo mismo que los demás.
Para aquellos CEOs que quieren dejar un legado, la transformación
es el camino. Y comienza con una decisión: liderar, realmente
liderar la Transformación... y “con T mayúscula”
12 E&N edición Julio 2025

CENTROAMÉRICA EN FOCO.
FOTO: SHUTTERSTOCK
Para Trump
todo tiene un
costo, incluida
la diplomacia
Relaciones Internacionales
IMPACTOS DE
UN LIDERAZGO
POPULISTA Y
TRANSACCIONAL
Con acciones que debilitan las normas internacionales
y generan inestabilidad, Trump
aleja a EE UU de volver a ser great again.
TEXTOS: DANIEL ZUERAS
Donald Trump ha inaugurado un estilo de
política internacional marcado por la
agresividad verbal y la imprevisibilidad.
Juan Luis Manfredi, catedrático de Periodismo
y Estudios Internacionales en
la Universidad de Castilla-La Mancha, señala en entrevista
que “la estrategia de política internacional de
Trump es un poco desconcertante porque ha dado un
salto cualitativo. Lo que inaugura a partir del 20 de enero
es un tono más agresivo en cuanto a la reivindicación
y en cuanto a la autonomía de los países para tomar decisiones”.
Esta agresividad, sin embargo, es más retórica
que real, y responde a las “3 P del populismo:
provocación, polarización y protesta”.
La política exterior estadounidense bajo Trump se
convierte en un ejercicio de transacción: “La diplomacia
transaccional de Trump es una innovación, ¿por
qué? Porque en realidad pone sobre la mesa que nuestras
relaciones diplomáticas tienen un coste. Puede ser
en la dimensión de seguridad, la dimensión económica,
en la dimensión de presencia y protección. Y esa consideración
de la diplomacia como un servicio ¿cuánto tienes,
cuánto pagas?”. El resultado es un debilitamiento
de las normas internacionales y una mayor inestabilidad,
pues “no hay reglas previsibles, donde los derechos
humanos o la democracia liberal no están en el podio,
sino que forman parte de la negociación”.
revistaeyn.com E&N 13

CENTROAMÉRICA EN FOCO.
El repliegue de EE UU bajo esa lógica transaccional
abre espacios para el avance de China y Rusia. Manfredi
advierte: “Cuando hay un hegemón en el sistema, sabemos
cuáles son las normas. Cuando hay dos
hegemones: China y Estados Unidos, pues también sabemos
cuáles son las normas. ¿Qué sucede si tú te retiras?
Pues que tu rival va a ocupar ese espacio, como ya
está sucediendo en América Latina y que tus socios tradicionales,
como Europa o como Corea del Sur o Japón,
se plantean: ‘si tú no me vas a dar cobertura me tendré
que buscar otros socios’. Y eso genera inestabilidad”.
Ello implica un cambio doctrinal profundo: “Estados
Unidos no quiere ser el hegemón global, no quiere
hacerse cargo de la defensa en Alemania, en Taiwán o
en Corea y pone precio a sus servicios. No porque se
vaya a vender al mejor postor, sino porque considera
que es injusto el modelo actual sobre el que estaba operando
el sistema internacional”. Esta renuncia al papel
de garante global deja margen de maniobra a potencias
rivales y erosiona la confianza de los aliados.
El abandono del liderazgo global no sólo afecta la seguridad,
sino que también transforma el comercio internacional:
“En relación con el comercio, toda esta
película del ‘Día de la Liberación’, en realidad es un
modo de utilizar medidas coercitivas que proyectan
poder en la economía internacional. Estas medidas
coercitivas probablemente no consiguen el objetivo deseado”.
La imposición de aranceles y sanciones rompe
el orden comercial y debilita la posición de EE UU, facilitando
que otros actores ocupen el vacío.
La imprevisibilidad se convierte en norma, y la capacidad
de planificación estratégica, tanto para gobiernos
como para empresas, se ve gravemente limitada.
Una de las cosas más graves tal vez sea la pérdida de
influencia por decisiones poco comprensibles. La administración
Trump ha dado pasos claros para desmantelar
el poder blando estadounidense, clave en la
proyección global del país.
El cierre o debilitamiento de programas como
USAID y la reducción de la cooperación internacional
reflejan este cambio de paradigma. La lógica transaccional
implica que la ayuda y la cooperación sólo se
ofrecen a cambio de contraprestaciones directas, y no
como parte de una estrategia de influencia o promoción
de valores: “No está muy claro con qué gobierno se
va a llevar mejor y con cuáles se va a llevar peor. La condición
transaccional debilita mucho la capacidad para
tomar decisiones”.
Este abandono del poder blando tiene consecuencias
profundas para la imagen y la influencia de EE UU
14 E&N edición Julio 2025
LA AGRESIVI-
DAD DE
TRUMP SE
ARTICULA EN
TORNO A LAS
‘3 P’ DEL
POPULISMO:
PROVOCA-
CIÓN, POLA-
RIZACIÓN Y
PROTESTA
en el mundo: “Tiene un coste porque no queda muy claro
cuáles son las alineaciones ideológicas”. La retirada
de la cooperación, la falta de previsibilidad y la supeditación
de los valores a intereses inmediatos debilitan la
capacidad de EE UU para liderar y convencer, dejando
el terreno abierto a otras potencias con estrategias más
consistentes de proyección internacional.
VISIÓN SOBRE EL ISTMO
Centroamérica aparece en la agenda estadounidense
casi exclusivamente bajo el prisma migratorio.
La presión sobre países como Panamá, Costa Rica y
El Salvador se traduce en acuerdos para frenar migrantes
y aceptar deportados, en esa lógica transaccional.
El del Trump 2.0 es un modelo “que
no se basa en normas, no hay reglas
previsibles, donde los derechos humanos
o la democracia liberal no
están en el podio, sino que forman
parte de la negociación”. Esta política,
advierte Manfredi, “debilita
el propio libre comercio, porque
se pone precio a todo y ese precio
incluye: ‘o me haces caso o subo las
tarifas o las cuotas o presiono para
que tu política exterior se alinee
con mis intereses’”.
Esto es algo diferente
al modelo de
liderazgo global que
venía imponiendo
EE UU durante la
segunda mitad del
siglo XX. “Claro
que tiene un coste,
y es en términos
de
credibilidad y
reputación en
la zona”.
Juan Luis Manfredi,
experto en Relaciones
Internacionales

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La estrategia de Donald Trump respecto al Canal de
Panamá se caracteriza por una presión agresiva y pragmática,
aunque fundamentalmente verbal. Como explica
Juan Luis Manfredi, la estrategia de política
internacional de Trump es un poco desconcertante
porque ha dado un salto cualitativo.
“Estados Unidos tiene dos almas —afirma— una aislacionista
porque no le gusta nunca saber lo que pasa
fuera, pero al mismo tiempo tiene un alma imperialista.
Lo que Trump inaugura a partir del 20 de enero es un
tono más agresivo en cuanto a la reivindicación y en
cuanto a la autonomía de los países para tomar decisiones”.
Esta agresividad, sin embargo, suele ser instrumental:
“Él consigue su objetivo con estas declaraciones estrambóticas
y como es muy pragmático, una vez que ha
conseguido sus objetivos (como que se revendan algunos
de los activos a empresas norteamericanas que han
debilitado el poder del chino en el Canal), pues el interés
por la ocupación física de la vía oceánica, yo creo que
disminuye”.
Así, la imprevisibilidad de Trump hace que la planificación
estratégica sea casi imposible, pues sus prioridades
pueden cambiar en cuestión de días.
La amenaza de expulsar a Nicaragua del DR-CAF-
TA ilustra el riesgo de desintegración regional: “Cualquier
tipo de debilitamiento de los tratados de libre
comercio genera costes y lo novedoso del trumpismo,
la parte donde nos choca a todos más, es que buena parte
de las medidas que está tomando son inflacionarias”.
El impacto es doble: por un lado, se encarecen los productos
por barreras artificiales; por otro, se debilita aún
más una región ya fragmentada.
INCERTIDUMBRE PARA LAS EMPRESAS
El entorno para las empresas se vuelve especialmente
hostil bajo el trumpismo.
El uso de aranceles y sanciones como instrumentos
principales de política exterior genera un clima de incertidumbre
sin precedentes: “Tiene dos palabras claves
ese coste. El primero es el coste de la incertidumbre, está
disparado el índice. El análisis de Financial Times muestra
cómo se dispara con la llegada de Trump el Índice de
Incertidumbre, más aún que durante el COVID”.
A esta incertidumbre se suma la extraterritorialidad;
es decir, la pretensión de que las normas estadounidenses
se apliquen a empresas de terceros países que
tengan relación con EE UU.
“Extraterritorialidad significa que Trump quiere
aplicar sus medidas a sus empresas y a las empresas que
EL ENTORNO
PARA LAS
EMPRESAS
SE VUELVE
ESPECIAL-
MENTE HOS-
TIL BAJO EL
TRUMPISMO
POR EL USO
DE ARANCE-
LES Y SAN-
CIONES CO-
MO INSTRU-
MENTOS
PRINCIPALES
operen con empresas, aunque no estén dentro de su territorio.
Esto es difícil de asimilar y de ejecutar”.
Manfredi sintetiza los desafíos empresariales en la
“cuádruple D”: desglobalización, desregulación, desinformación
y desorden.
La suma de estos factores dificulta la toma de decisiones
y la planificación estratégica, en un entorno donde
el cambio de reglas es constante y la política exterior
se convierte en un instrumento de presión económica.
ATAQUE AL PODER BLANDO
El clima de polarización y la lógica transaccional
afectan también a las universidades estadounidenses,
tradicionalmente polos de atracción de talento global y
centros de excelencia científica.
Manfredi, que fue profesor en Georgetown, destaca
cómo la visión estadounidense de América Latina es limitada
y sesgada, y advierte sobre el riesgo de una universidad
menos abierta y menos internacional. Casi
todo es China.
La política migratoria restrictiva y la incertidumbre
sobre visados y colaboraciones internacionales pueden
erosionar el atractivo de las universidades estadounidenses,
afectando a la investigación y a la captación de
estudiantes extranjeros. El cierre progresivo al exterior
y la desconfianza hacia el cosmopolitismo científico
forman parte de la “desglobalización” y el “desorden”
que caracterizan la era Trump.
“Para mí; el ataque a las a las universidades junto al
cierre de USAID, Voice of America, el estrangulamiento
de World Bank, del Departamento de Estado, son
medidas un poco complicadas de entender”, señala
Manfredi.
Y argumenta: “Puedo explicar los aranceles, aunque
creo que sean erróneos o la medida de tax cuts and jobs
act, me puede parecer bien o mal, pero le veo la lógica.
Todas estas medidas de ataque a tus puentes de poder
blando son un error estratégico, no tiene vuelta atrás”.
Manfredi apunta que para que Estados Unidos
“pueda volver a ser great again”, necesita, sobre todo,
talento. “Si no hay talento, es imposible generar negocio,
industria, innovación”.
Y lo ejemplifica en el caso de la Inteligencia Artificial,
“donde necesitas atraer el mejor talento disponible
para mantener la distancia respecto de China, para
que sigas siendo el líder. En términos de reputación,
muchos estudiantes internacionales dejarán de estar
interesados en Estados Unidos, como ya ha pasado por
lo menos dos veces, con el anterior período de Trump y
en Inglaterra con el Brexit”
revistaeyn.com E&N 15

CENTROAMÉRICA EN FOCO.
FOTO SHUTTERSTOCK
SOSTENIBILIDAD
GEMELO DIGITAL
DEL OCÉANO:
ASÍ AVANZA LA
REVOLUCIÓN AZUL
Estrategia & Negocios estuvo en la 3ª
Conferencia de la ONU sobre los Océanos
(UNOC3). Allí se anticipó la “revolución de la
economía azul”, basada en ciencia, tecnología
e innovación para un modelo de desarrollo
sostenible de los ecosistemas marinos.
En la región, Costa Rica va a la vanguardia.
TEXTO: MARÍA JOSÉ NÚÑEZ CHACÓN/ DESDE NIZA
Los océanos cubren alrededor de 71% de la
superficie del mundo, regulan el clima,
producen oxígeno y absorben 90% del exceso
de calor generado por el aumento de
los gases de efecto invernadero. Además,
más de 80% del comercio mundial se realiza por mar, lo
cual genera más de 100 millones de empleos y proporciona
alimentos a más de 3.000 millones de habitantes,
según estimaciones del Banco Mundial.
Estos datos hablan sobre la importancia y la necesidad
imperante de que los océanos sean gestionados y
protegidos de manera eficiente. Sin embargo, el Barómetro
de las Estrellas de Mar — boletín anual basado en
la ciencia sobre la salud de los océanos y presentado en
la 3ª Conferencia de las Naciones Unidas sobre los
Océanos (UNOC3), celebrada en junio, en Niza — reveló
que las aguas profundas están en declive, con calor
récord, aumento del nivel del mar y una amenaza generalizada
a especies y grandes ecosistemas.
Marina Lévy, directora de Investigación del Centro
Nacional de Investigación Científica (CNRS) y Pierre
Bahurel, director general de Mercator Ocean International,
confirmaron que el nivel global del mar ha aumentado
23 centímetros en los últimos 100 años; 1.677
especies marinas están en peligro de extinción; 44% de
las especies de coral están amenazadas y la cobertura
de coral vivo en los arrecifes se redujo casi a la mitad en
los últimos 150 años.
16 E&N edición Julio 2025

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Compromiso y
gestión son clave
“El océano representa 70%
del planeta, es una fuente
de recursos naturales
esenciales y se requieren
mecanismos de
financiamiento eficientes y
compromiso político para
protegerlo”, señaló
Giuseppe Mancinelli,
representante de la Oficina
de Servicios para
Proyectos de ONU
(UNOPS), en diálogo con
E&N, en el marco de la 3°
Conferencia sobre los
Océanos (UNOC3).
Desde su perspectiva, la
UNOC3 “permitió alcanzar
importantes tratados para
preservar áreas
protegidas”, pero advirtió:
“Tenemos que entender
que se requiere capacidad
de implementación de los
recursos”. En ese sentido,
enfatizó que es propósito
de UNOPS “apoyar a los
gobiernos a incrementar su
capacidad operativa para
implementar proyectos
con factores de protección
y conservación,
infraestructura resiliente y
compras sostenibles”. La
línea de trabajo del
organismo se alinea con
todo lo que tiene que ver
con “economía azul”.
Este es un concepto muy
nuevo que potencia el
quehacer productivo
alrededor del mar (pesca
artesanal, desarrollo
portuario, logística y
comercio). “En esta
materia, los países de la
región centroamericana y
del Caribe deben
establecer iniciativas
regionales, que permitirán
generar un mayor
impacto”, señaló
Mancinelli. “Deben trabajar
en enfoques integrales, en
la anticipación de
problemas e incluir códigos
resilientes al portafolio de
proyectos”, enfatizó.
Frente a esta realidad, investigadores, científicos,
institutos y entidades intergubernamentales en todo el
mundo están aplicando la Inteligencia Artificial, el monitoreo
satelital, la realidad aumentada y plataformas
digitales para avanzar en la observación y gobernanza
de los océanos.
Precisamente, en el marco de la ONUC3, co-presidida
por Costa Rica y Francia, se presentaron los principales
avances tecnológicos que están revolucionando
el conocimiento de lo que sucede en aguas profundas,
para entender el impacto de las temperaturas, el comportamiento
de las corrientes y la forma en que esto
afecta a las especies marinas y terrestres.
Una de estas innovadoras tecnologías es el Gemelo
Digital Oceánico, una plataforma tecnológica desarrollada
por Mercator Ocean International, organización
internacional sin fines de lucro dedicada a la oceanografía
operativa y la gestión de datos oceánicos.
De acuerdo con Alain Arnaud, de Mercator, el Gemelo
Digital Oceánico es una réplica del fondo del mar,
el cual aprovecha la IA, la realidad aumentada, la información
satelital, así como sistemas físicos (boyas, herramientas
y barcos, entre otros mecanismos) para
conocer todos los fenómenos del espacio marítimo.
“Este sistema, que fue financiado por la Unión Europea,
permite replicar el espacio marítimo de cualquier
lugar del mundo; determinar si la temperatura
está subiendo en algún punto del océano, saber cómo
van las corrientes y de qué manera impacta en los animales
o recursos marinos”, detalló el experto. Y abundó
al respecto: “También permite medir los niveles de nutrientes,
la salinidad, la clorofila y los parámetros biológicos.
Asimismo, es posible observar cómo funciona a
nivel químico, para pasar a procesos más pequeños y,
así, poco a poco, vamos complejizando la información”.
Con la radiografía exacta de lo que sucede a lo interno
del océano, los expertos que manejan este sistema
pueden ofrecer a los tomadores de decisiones — en el
ámbito de las políticas públicas o de las industrias—
data basada en ciencia, que facilita plantear escenarios
a partir de los cuales planificar soluciones adecuadas
para la protección de los hábitats marinos.
PREDICCIÓN EN ISLA DEL COCO DE C. RICA
Toda la tecnología que ofrece el Gemelo Digital se está
aplicando a un innovador proyecto denominado “Predicción
Oceánica para Costa Rica” (OP4CR), que se
puso en marcha en la Isla del Coco, y fue una de las iniciativas
destacadas en la UNOC3.
Con este sistema, la Isla del Coco será un laboratorio
para el monitoreo de los recursos marítimos y áreas
marinas protegidas. Pero, además, el Gemelo permitirá
EL OCÉANO EN CIFRAS
22%
90%
2,2
4 °C
75%
47%
DE SUPERFICIE OCEÁNICA
EXPERIMENTÓ AL MENOS UNA OLA DE
CALOR MARINA SEVERA O EXTREMA
DEL CALOR TERRESTRE ES ABSORBIDO
POR EL OCÉANO
MILLONES DE KM² DE HIELO MARINO SE
HAN PERDIDO DESDE 1979
AUMENTÓ LA TEMPERATURA DEL AGUA
DESDE 1980
DE SUPERFICIE OCEÁNICA EN EL
HEMISFERIO NORTE SE CALIENTA POR
ENCIMA DEL PROMEDIO MUNDIAL
DEL OCÉANO SE ESTÁ ACIDIFICANDO A
UN RITMO MÁS RÁPIDO QUE EL
PROMEDIO MUNDIAL
abarcar toda la Zona Económica Exclusiva en la que
Costa Rica ejerce su soberanía y jurisdicción (son
574.725 kilómetros cuadrados de mar territorial y patrimonial).
La iniciativa tiene un costo de ¢174.060.000
(unos 300.000 euros), es financiada por la Dirección
General de Asociaciones Internacionales de la Comisión
Europea (EC DG INTPA) y cuenta con el apoyo de
Mercator Ocean International.
La plataforma integra datos satelitales del Servicio
Marino de Copernicus (programa de observación y
monitorización de la Tierra por satélite y datos in situ),
de boyas e instrumentos, así como de modelos generados
con Inteligencia Artificial.
revistaeyn.com E&N 17

CENTROAMÉRICA EN FOCO.
Valentina Giunta, coordinadora del proyecto
OP4CR, señaló que con la información que se generará
“se podrá determinar hasta con diez días de antelación
la tendencia de corrientes marinas para zonas específicas”.
Inclusive, “hacer comparaciones en el tiempo entre
la velocidad de la corriente y la temperatura, lo que
permitirá dar una mayor seguridad al turismo y la navegación,
así como proteger especies y establecer diversos
escenarios para la toma de decisiones”.
Giunta ejemplificó que se podrán lanzar alertas a
empresas turísticas para que no lleven personas a lugares
determinados donde se proyecten oleajes o corrientes
peligrosas; también, advertir si no es buen
momento para hacer buceo o para navegar en ciertos
puntos, todo lo cual evitará pérdidas materiales y de vidas
humanas.
“Será posible generar datos sobre la gestión medio
ambiental, establecer tendencias de presencia de clorofila
y producción primaria. Además, monitorear la
Zona Económica Exclusiva y los espacios marinos protegidos
para realizar cálculos de indicadores en distintas
regiones y así identificar áreas sensibles”, detalló.
18 E&N edición Julio 2025
FOTO: CORTESIA
CON EL GEMELO
DIGITAL OCEÁNICO
PODEMOS SABER, EN
TIEMPO REAL, CÓMO
SE COMPORTA EL
OCÉANO Y ANTICIPAR
RIESGOS PARA
PROTEGER ESPECIES,
ECOSISTEMAS Y
TAMBIÉN VIDAS
HUMANAS.”
Valentina Giunta,
Coordinadora del
proyecto OP4CR
SON PREOCUPANTES
LAS CONDICIONES
DE CALENTAMIENTO
MARINO, DERRETI-
MIENTO DEL HIELO,
OLAS DE CALOR
OCEÁNICAS GENERA-
LIZADAS E INTENSIFI-
CADAS Y UNA FLORA-
CIÓN EXTREMA
DE FITOPLANCTON”.
Karina von
Schuckmann
(Mercator Ocean
International)
EL NIVEL GLOBAL DEL
MAR HA AUMENTADO
23 CENTÍMETROS EN
LOS ÚLTIMOS 100
AÑOS; 1.677 ESPECIES
MARINAS ESTÁN EN
PELIGRO DE EXTIN-
CIÓN”.
Barómetro de las
Estrellas de Mar,
UNOC3
Según explicó Enrique Álvarez Fanjul, de Mercator
Ocean International y coordinador técnico del Centro
de Colaboración de la Década de los Océanos, esta tecnología
también permite simular olas de calor o visualizar
interactivamente la dispersión de tortugas
juveniles o de otras especies, desde diferentes playas de
anidación, y los datos oceanográficos asociados. Todo
ese bagaje informativo servirá para comprender mejor
cómo se comportan en un entorno marcado por el cambio
climático.
TIEMPO DE ACUERDOS
La 3ª Conferencia de las Naciones Unidas sobre los
Océanos cerró con la adopción de una Declaración Global
para la Conservación de los Océanos y su Uso Sostenible,
y con la promesa de que 70 países ratificarán el
Tratado de Biodiversidad, más allá de la jurisdicción
nacional. Hasta el momento, 50 naciones ya lo validaron.
Este tratado resulta trascendental para proteger la
biodiversidad.
A partir de su entrada en vigor, se podrán declarar
“Áreas Marinas Protegidas” en aguas internacionales.
De este modo, las naciones deberán velar por las embarcaciones
que porten su bandera y también por las
personas jurídicas (empresas y otras corporaciones)
bajo su tutela que comentan algún ilícito en estas áreas
protegidas.
Otro de los acuerdos en la conferencia fue el que habilitó
una inversión de 1.000 millones de euros, por
parte de la Comisión Europea, para apoyar la conservación
de los océanos, la ciencia y pesca sostenible.
Por otro lado, 37 países — liderados por Panamá y
Canadá— lanzaron la Coalición de Alta Ambición para
un Océano Tranquilo, primera iniciativa política de
alto nivel para abordar la contaminación acústica de los
océanos a escala mundial.
Asimismo, un colectivo de organismos de Naciones
Unidas y asociados mundiales puso en marcha el diseño
de One Ocean Finance, un nuevo y audaz esfuerzo
para desbloquear nuevos financiamientos de las industrias
dependientes de los océanos y los sectores de la
economía azul.
La extremadamente grave problemática de la contaminación
de plásticos también tuvo su lugar en la
agenda: se firmó el “Llamamiento de Niza” para un
Tratado sobre Plásticos, en el que la mayoría de los países
manifestaron su deseo de establecer compromisos
que lleven a reducir la producción de plástico en el
mundo.
Además, se ratificó un acuerdo para eliminar los
subsidios a la pesca ilegal y una moratoria precautoria
sobre la minería en los fondos marinos profundos

Gente.
VO I C E ACT I N G
Gina Luna, el arte de la voz:
de juego a profesión
La voz es un instrumento
poderoso, capaz de emocionar,
persuadir y dar vida a
personajes e historias. La
costarricense está presente
con su voz en anuncios
internacionales de grandes
marcas, como Nissan,
Walmart, Pfizer o TEDx
TEXTOS: DANIEL ZUERAS
A LOS
CLIENTES LES
INTERESA
QUE PRONUN-
CIEMOS BIEN
SUS MARCAS,
SUS NOM-
BRES. EL BI-
LINGÜISMO
NOS ABRE
MUCHAS
PUERTAS”
FOTO: CORTESÍA
Locutora comercial, actriz de voz y doblaje,
locutora narrativa… Para Gina Luna, la pasión
por el voice acting surgió en la infancia,
en un entorno familiar donde el entretenimiento
era compartido. “Tengo tres hermanos
varones y nos encantaba Pokémon. Nos
sentábamos los cuatro a verlo en tele. Inicié imitando
las voces de los Pokémon y me salían muy parecido”.
Lo que comenzó como un juego y una broma entre
hermanos, terminó por convertirse en una verdadera
vocación. Gina recuerda con humor cómo, a sus diez
años, no imaginaba que detrás de esas voces había una
carrera profesional.
“Hoy por hoy, que tengo más de 10 años de dedicarme
a esta profesión, recuerdo ese momento y sé que
nací para esto, sé que siempre estuvo ahí en mi sangre”.
El camino hacia el profesionalismo no fue improvisado.
Gina destaca la importancia de la formación continua
y la preparación técnica. Su primer acercamiento
formal al micrófono fue a los 14 años, cuando ganó un
concurso de radio con Los 40 Principales, lo que le permitió
experimentar la locución en una cabina profesional.
Más adelante, durante sus estudios de periodismo,
20 E&N edición Julio 2025
Gina aconseja invertir
primero en
formación integral,
antes que en
un estudio de grabación.
descubrió su afinidad por la animación y la locución, y
en 2014 llegó su primera oportunidad profesional en
Radio Disney Latinoamérica.
La formación, insiste Gina, es el pilar del voice acting:
“Siempre, el primer paso para alguien que quiera
empezar a dedicarse a esto es llevar talleres de

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actuación, talleres de teatro… Lo que pretendemos
es transmitir emociones a través de la voz. Las personas
no nos están viendo, no hay lenguaje corporal de
forma visual”.
En Costa Rica, la oferta de talleres y cursos ha crecido,
y la globalización permite acceder a formación internacional.
Gina recomienda invertir primero en
habilidades y técnica antes que en equipos costosos.
“Antes de una inversión grande en un home studio, mejor
invertir en los talleres de actuación, en técnicas, habilidades
vocales, en locución…”.
EL BOOM DEL VOICE ACTING EN PANDEMIA
La pandemia de COVID-19 marcó un antes y un después
para el sector del voice acting, especialmente en
América Latina. Mientras muchos rubros se paralizaban,
el doblaje, la locución y la narración de contenidos
vivieron un crecimiento sin precedentes. “Ha crecido
mucho a nivel latinoamericano. Se ha ido dando de
manera constante desde pandemia”, multiplicándose
por cinco la cantidad de trabajo en el sector.
La digitalización permitió que los actores y actrices
de voz pudieran trabajar desde casa, con la proliferación
de home studios y la posibilidad de grabar y exportar
trabajos a cualquier parte del mundo. “Antes tenías sí o
sí que estar en un estudio de grabación, si querías incursionar
en el doblaje de películas, estar en México o en
Estados Unidos. Con la digitalización vino un boom
también en home studios, la posibilidad de grabar desde
tu casa o de conseguir un estudio cerca de tu casa para
poder grabar tu trabajo y exportarlo desde donde sea
que estuvieras”.
Costa Rica, aunque va un poco detrás de países como
México o Argentina, ha visto crecer el número de profesionales
y proyectos exportados. Gina Luna es parte de
una generación que graba para marcas internacionales
como Nissan, Walmart, Pfizer y TED, demostrando que
el talento costarricense tiene proyección global.
El voice acting no es un campo homogéneo. Gina
destaca la variedad de áreas en las que se puede trabajar:
doblaje de series y películas, audiolibros, videojuegos,
comerciales, narración, entre otros. “Tenemos un pastel
gigantesco, enorme y hay un pedazo para absolutamente
todos”.
El bilingüismo es una ventaja competitiva clave. “A
los clientes les interesa que pronunciemos bien sus
marcas, que digamos bien sus nombres, que podamos
pronunciar adecuadamente y un locutor que no lo logra
se cierra puertas. El bilingüismo nos abre muchas más
puertas que alguien que solamente hable español”.
TENGO TRES
HERMANOS
VARONES Y
NOS ENCAN-
TABA POKÉ-
MON. NOS
SENTÁBA-
MOS LOS
CUATRO A
VERLO EN TE-
LE. INICIÉ IMI-
TANDO LAS
VOCES DE
LOS POKÉ-
MON Y ME SA-
LÍAN MUY PA-
RECIDO”
SECTOR
AL ALZA
El voice acting en
Costa Rica ha pasado
de ser una curiosidad
a una carrera profesional
con proyección
internacional.
El crecimiento del
sector durante la
pandemia, la digitalización
y la irrupción
de la Inteligencia Artificial
abren nuevas
oportunidades y desafíos,
pero la esencia
sigue siendo la
misma: la capacidad
humana de emocionar
y conectar a través
de la voz
IA: ALIADA Y DESAFÍO
La irrupción de la inteligencia artificial (IA) en el
mundo del voice acting ha generado tanto expectativas
como temores. Para Gina Luna, la IA es ante todo una
herramienta que puede potenciar el trabajo del actor
de voz si se sabe utilizar. “La inteligencia artificial llegó
para quedarse, eso para nadie es un secreto. Más que
una amenaza, es una herramienta que tenemos que
aprender a utilizar”.
La actriz de voz utiliza la IA para tareas como la
creación de guiones para demos, la búsqueda de agencias
de casting o la generación de ideas para proyectos.
“Por ejemplo, cuando preparamos un guión para hacer
un demo, para hacer un casting, hay gente que quizás
no tiene todavía su demo de locución y tal vez no sabe
por dónde empezar. Puedes hacer una lista de marcas y
basado en esa lista, preguntarle a la inteligencia artificial,
‘Mira, quiero hacer un demo de locución comercial
para esta marca. Ayúdame a crear un anuncio’ ”.
Sin embargo, la IA también plantea desafíos. La
automatización de voces sintéticas puede suponer
una competencia directa, pero Gina sostiene que la
autenticidad y la emoción humana siguen siendo insustituibles:
“La inteligencia artificial es cierto que
puede hacer anuncios, pero al final la verdadera emoción
humana, esa naturalidad no la puede imitar. Nos
mantenemos vigentes precisamente trabajando en
ser humanos, en transmitir emociones y en zonas naturales”.
El principal reto para quienes se dedican al voice
acting es estar actualizados y relevantes en un entorno
cambiante. La formación continua, la adaptación a
nuevas tecnologías y la capacidad de transmitir emociones
auténticas son esenciales. “No es sencillamente
hacer voces, no es sencillamente hablar bonito. Así
como un médico se prepara y lleva sus cursos de medicina,
asiste a conferencias internacionales, sigue llevando
talleres porque el mundo cambia, todos los años
hay algo distinto, hay algo nuevo. Lo mismo ocurre
para nosotros”.
El sector ha evolucionado hacia una mayor naturalidad
y diversidad de acentos, alejándose del doblaje
neutro y buscando conectar con las audiencias desde la
autenticidad. “Antes, se le daba mucho enfoque al acento
neutro, que sí, todavía se pide acento neutro, pero
quizás antes era un poco más cuadrado, menos emociones,
se hacía doblaje basado mucho en lo que escuchabas
en el inglés, en la entonación del inglés y hacías la
entonación en español según el inglés, pero al final ha
evolucionado en naturalidad”
revistaeyn.com E&N 21

INFORME ENERGÍA
HACIA UNA NUEVA MATRIZ
D E L A P O R TA D A
CENTROAMÉRICA
NECESITA ILUMINAR
SU DESARROLLO
22 E&N edición Julio 2025

LOS PAÍSES DE
CENTROAMÉRICA
SE ENCUENTRAN EN
UNA ENCRUCIJADA:
CUENTAN CON
SUFICIENTE SOL,
VIENTO Y RECURSOS
HÍDRICOS PARA
TRANSITAR HACIA
UNA MATRIZ DE
GENERACIÓN
ELÉCTRICA LIMPIA,
PERO CONTINÚAN
SUFRIENDO DE
RECURRENTES
APAGONES.
¿CUÁLES SON LAS
CAUSAS, LOS DESA-
FÍOS Y EL PARADIGMA
SUPERADOR?
TEXTOS: LEONEL IBARRA (EL SALVADOR).
COLABORARON: DANIEL ZUERAS (COSTA RICA),
ALEJANDRA ORDÓÑEZ (GUATEMALA) Y JOSÉ HILARIO GÓMEZ (PANAMÁ).
En los últimos dos años, los países
de Centroamérica han experimentado
un notable auge
en la oferta de energía proveniente
de fuentes renovables,
impulsado tanto por la presión internacional
para descarbonizar el sector eléctrico
como por la llegada de capitales privados interesados
en “proyectos verdes”.
Sin embargo, esa apuesta por el uso de
energías renovables ha vuelto a la región
vulnerable ante condiciones climáticas adversas
—como sequías o lluvias torrenciales—
poniendo en riesgo el
suministro de energía. Por caso,
en 2024 la alta dependencia de la
energía hidroeléctrica en un
contexto de intensas sequías
ocasionadas por el fenómeno de
El Niño, redujo drásticamente
los niveles de los embalses y causó
frecuentes racionamientos en
países como Honduras, Costa
Rica y Panamá.
En términos económicos, las
consecuencias fueron significativas.
En 2023 y 2024, la sequía
redujo la oferta global ingresante
al Mercado Eléctrico Regional
(MER) y elevó los precios de inyección.
“Se registraron los valores
más altos en el MER”,
reconoció René González, director
ejecutivo del Ente Operador
Regional (EOR). “El sistema de
generación —explicó el funcionario—
tiene baja resiliencia
ante condiciones climáticas adversas,
lo cual hace que la región
afronte déficits en estaciones de
sequía severas”.
¿Con qué estrategia enfrentar
esta vulnerabilidad? Según
González, la alternativa pasa por “una integración
a gran escala con `energía firme`, accediendo
a mercados extra-regionales e
incrementando las reservas operativas”.
El concepto de `energía firme` se refiere a
la cantidad de energía eléctrica que una
planta de generación puede entregar de manera
confiable y continua durante un perío-
3,3%
Se proyecta que
aumentará la demanda de
energía en Centroamérica
en 2025 en comparación
con 2024.
39%
De la capacidad de
generación disponible
en la región es de
hidroelectricidad.
80%
De la demanda de energía
eléctrica en la región será
cubierta por fuentes
renovables en 2026.
do específico, incluso en condiciones
extremas de baja disponibilidad de recursos.
Por ende, la estrategia de integración a
la que se refiere González supone un enlazamiento
de generadoras sólidamente estructuradas,
tanto desde el punto de vista de la
fuente de origen como de las inversiones
que las sustentan en las fases de producción
y transmisión.
COSTOS DE LA OSCURIDAD
Honduras presenta la radiografía más clara
de los costos que acarrea un sistema eléctrico
vulnerable. En el lapso de
dos años (2022 a 2024) registró
más de 34.500 cortes eléctricos,
con un promedio de cuatro horas
diarias y casi 14.000 racionamientos
sólo en 2024, lo que se tradujo
en 115,3 millones kWh no suministrados.
Las estimaciones del
Consejo Hondureño de la Empresa
Privada (COHEP) traducen
esta falta de electricidad en pérdidas
por US$75,5 millones. Actualmente,
la recuperación aún es
débil y el país continúa con déficit
de 200 MW y cortes frecuentes.
Otro país seriamente afectado
por la sequía fue Costa Rica.
Allí, las hidroeléctricas redujeron
su aporte y pasaron de generar
99% de la oferta eléctrica
total en 2023 a sólo 59,7 %, entre
julio y diciembre de 2024.
La excesiva dependencia de la
fuente hidráulica y la falta de planificación
de la generación térmica
de respaldo hizo que se
implementaran racionamientos
a la población costarricense a comienzos
de 2024. Se destinaron
unos US$82 millones para el alquiler
de dos plantas térmicas como compensación,
lo que causó un aumento de 15 %
en los precios de la electricidad en enero,
con el consecuente impacto en la inflación.
Las lluvias en mayo trajeron algún alivio y se
evitaron cortes mayores.
revistaeyn.com E&N 23

INFORME ENERGÍA
HACIA UNA NUEVA MATRIZ
D E L A P O R TA D A
Desde Costa Rica ya se analizan estrategias
de salida a la crisis eléctrica. Según explica
Mario Mora, intendente de Energía de la
Autoridad Reguladora de los Servicios Públicos
(ARESEP) de ese país, en el marco del
proceso de descarbonización de la economía,
la región enfrenta el desafío de facilitar la integración
de fuentes renovables con fuentes
alternativas de combustibles.
“Las principales oportunidades —sostiene—
giran alrededor del aprovechamiento de
la innovación y el cambio tecnológico, como
medio para promover el ahorro y la eficiencia
energética como principios orientadores”,
señala Mora.
Desde la perspectiva de Josué Figueroa,
subgerente de Ingresos, Regulación y Transacciones
de la Empresa Eléctrica de Guatemala
(EEGSA), la realidad que enfrenta
Centroamérica en materia eléctrica abre retos
de muy diversa índole. “En el ámbito regulatorio,
muchas políticas energéticas
nacionales tienen objetivos bien definidos,
pero carecen de incentivos realistas o mecanismos
efectivos para alcanzarlos”, señala.
“A nivel técnico —agrega—, uno de los principales
retos es la falta de inversión en los siste-
FINANCIAMIENTO FLUYE CON POTENCIA
mas de transmisión, lo cual dificulta el
equilibrio entre oferta y demanda, generando
una dinámica cada vez más compleja que
termina afectando al usuario final”.
Centroamérica
tiene los recursos
y el capital para
liderar una transición
energética
sostenible.
José Rodrigo Rojas, profesor de la carrera
de Ingeniería en Energías Sostenibles
de la Universidad Nacional de Costa Rica,
señaló que Centroamérica tiene “privilegiadas
condiciones” para el desarrollo
de un clúster único para el aprovechamiento
de energías renovables y por lo
tanto para la atracción de la banca multilateral
y de inversionistas privados.
“La región debe fortalecer los mecanismos
de financiamiento que respalden la
sostenibilidad financiera de la cadena de
suministro desde la generación, distribución
y transmisión regional”, indica Rojas.
Justamente, en materia de inversiones
se tienen en el panorama diversos planes
para financiar la mejora del sistema
energético. Por ejemplo, el Banco Centroamericano
de Integración Económica
respaldará con US$37,2 millones el Proyecto
“Segundo Circuito del Sistema de
Interconexión Eléctrica de los Países de
América Central (SIEPAC)”, para el fortalecimiento
de la capacidad de transporte
de energía eléctrica.
En marzo pasado, Nicaragua autorizó la
gestión de un préstamo por US$69,15
millones con una empresa china para
una planta eólica, denominada “El Barro”,
con una potencia de 55,2 megavatios.
El Banco Mundial aprobó en marzo un
proyecto de US$150 millones para apoyar
a El Salvador con el incremento en la
capacidad de generación de electricidad
con fuentes geotérmicas.
Por su parte, el Banco Interamericano de
Desarrollo liberó un crédito de US$250
millones para financiar un programa que
aumentará la cobertura eléctrica en zonas
rurales de Guatemala.
Figueroa considera que “una matriz energética
equilibrada entre energías renovables
y no renovables es clave. Esta combinación
permite reducir la dependencia, tanto de los
precios internacionales de los combustibles
como de los efectos del cambio climático,
promoviendo una solución sostenible, flexible
y técnicamente viable”, afirma.
HACIA UNA MATRIZ DIVERSIFICADA
En respuesta a este dilema que enfrenta
Centroamérica de descarbonizar el sistema
eléctrico, pero sin caer víctima del propio clima,
los países han comenzado a consolidar
estrategias de resiliencia que combinan diversificación
de fuentes, modernización de
redes y mecanismos de almacenamiento.
De acuerdo con datos del EOR, al cierre de
2024, la capacidad de generación disponible
en los países del Mercado Eléctrico Regional
(MER) asciende a 18.632,7 MW. De este total,
el 64,6 % proviene de centrales que utilizan
recursos renovables, principalmente hidrológica,
biomasa y fotovoltaica, mientras que
el 35,4 % corresponde a centrales que operan
con combustibles fósiles.
24 E&N edición Julio 2025

INFORME ENERGÍA
HACIA UNA NUEVA MATRIZ
D E L A P O R TA D A
FOTOS SHUTTERSTOCK
La región todavía enfrenta
retos sobre
gobernanza energética,
porque prevalecen
brechas presupuestarias,
operativas
y normativas.
La región ha ido sumando más potencia.
En el segundo semestre de 2024 se añadieron
684,9 MW de nueva capacidad; de los
cuales 656,2 MW corresponden a la central
térmica Gatún en Panamá, mientras que 28,8
MW provienen de cuatro parques solares. De
los proyectos solares, dos están ubicados en
Guatemala, con una capacidad combinada
de 9,8 MW; uno en El Salvador (5 MW) y otro
en Nicaragua (14 MW).
Además, el reporte del EOR identificó 25
intervenciones en el sistema de transmisión
durante el segundo semestre de 2024, de las
cuales dos pertenecen a El Salvador por la
puesta en servicio de una subestación; en
Costa Rica figuran tres repotenciaciones de
líneas de transmisión, mientras que en Panamá
se identifican veinte intervenciones, ligadas
principalmente a la entrada de tres
subestaciones.
Dimas Carranza, gerente de Regulación y
Tarifas en ENERGUATE, especificó que la línea
de transmisión del Sistema de Interconexión
Eléctrica de los Países de América
Central (SIEPAC) es una línea central, pero
los países tienen que desarrollar inversiones
INVERSIONES, REDUCCIÓN DEL
PRECIO DE LA TECNOLOGÍA
Y RETORNO DE LA INVERSIÓN
PROVOCARON QUE SE MEJORE
LA DEMANDA Y LA OFERTA DE
ENERGÍA SOLAR”.
José Rodrigo Rojas, profesor de la
Universidad Nacional de Costa Rica
LA MATRIZ ELÉCTRICA REGIONAL
CONTINUARÁ SU TRANSFORMA-
CIÓN HACIA UNA COMPOSICIÓN
MÁS LIMPIA, CON UNA MENOR
PARTICIPACIÓN DE COMBUSTI-
BLES LÍQUIDOS Y MAYOR IMPUL-
SO A FUENTES RENOVABLES”.
Josué Figueroa, subgerente Ingresos,
Regulación y Transacciones de EEGSA
locales para viabilizar el flujo de energía. “No
todos han cumplido con estas inversiones,
entonces se vuelve un cuello de botella en algunos
puntos y no permite el uso de la plena
capacidad de la línea”, señaló Carranza.
Los principales países exportadores de
energía son Guatemala (42%), Costa Rica
(34%) y Panamá (23%). En contraste, los mayores
importadores son El Salvador (39%),
Nicaragua (35%) y Honduras (20%).
“Se han hecho inversiones en generación
con excedentes que permiten hacer transacciones
regionales; no obstante, estas transacciones
han sido más a nivel de oportunidad,
de corto plazo; será nuestro gran reto conseguirlo
en el largo plazo”, recalcó Carranza.
Se proyecta que la demanda de energía en
Centroamérica aumentará 3,3% en 2025 en
comparación con el mismo período de 2024,
alcanzando un total de 65,729 GWh. Para
2026, se prevé un crecimiento de 3,76% respecto
a este año, elevando la demanda a
68,201 GWh.
revistaeyn.com E&N 25

INFORME ENERGÍA
HACIA UNA NUEVA MATRIZ
D E L A P O R TA D A
PRODUCCIÓN POR TIPO DE RECURSO (MW)
No todos los países
invierten con
la misma intensidad
en las líneas
de transmisión.
RECURSO GUATEMALA EL SALVADOR HONDURAS NICARAGUA COSTA RICA PANAMÁ TOTAL
Hidroeléctrico 1,513.0 623.2 922.1 225.2 2,187.5 1,776.6 7,247.6
Solar 112.7 240.3 504.7 54 21.4 702.4 1,635.4
Eólico 109.8 54.0 238.1 186.6 402.3 336.0 1,326.8
Geotermia 39.2 174.5 35.0 120.0 205.7 574.5
Biomasa 578.9 208 233.9 146 37.3 40.1 1,244.1
Biogás 6.2 6.2
Gas Natural 15.1 378.5 1,037.2 1,430.8
Fuel Oil 682.3 708.7 1,058.8 548.9 507.6 563.3 4,069.7
Carbón 992.6 105.0 1,097.6
Fuente: EOR
PROYECCIÓN DE DEMANDA
CUÁNTA ENERGÍA DEMANDARÁN LOS PAÍSES DE CENTROAMÉRICA (GWH)
2025 2026
GUATEMALA 13,498 13,852
EL SALVADOR 7,599 7,922
HONDURAS 12,402 12,841
NUEVOS PROYECTOS
Para el período de enero 2025 a diciembre
2026 se espera la incorporación de 47 proyectos
de generación eléctrica, que en conjunto
sumarán 2,308.3 MW de nueva
capacidad en la región.
Destaca el desarrollo de 31 proyectos fotovoltaicos,
que aportarán un total de 918 MW.
Asimismo, se prevé la entrada en operación
de tres proyectos de gas natural, dos de ellos
en Honduras que suman 510 MW y el tercero
en Nicaragua con 308 MW de capacidad.
Entre otros proyectos relevantes, se encuentra
la central hidroeléctrica El Tornillito
(Honduras), con una capacidad de 198,7 MW;
el proyecto fotovoltaico Penonomé II, de 154
MW (Panamá); un proyecto fotovoltaico de
100 MW en Nicaragua; dos proyectos termoeléctricos
en Costa Rica, que añadirán
205 MW; y cuatro proyectos geotérmicos en
El Salvador, que sumarán 42 MW.
Además, la expansión de generación renovable
alcanzará un total de 1.250 MW, distribuidos
entre proyectos hidroeléctricos,
eólicos, fotovoltaicos, geotérmicos y de biomasa,
lo que equivale a 54,2 % de la nueva capacidad
a incorporar al sistema.
NICARAGUA 5,927 6,189
COSTA RICA 13,241 13,642
PANAMÁ 13,063 13,755
CENTROAMÉRICA 65,729 68,201
El EOR proyecta que más del 80% de la
demanda de energía eléctrica en la región
será cubierta por fuentes renovables, con la
energía hidroeléctrica como el mayor aporte,
representando 51,3%.
Otras fuentes renovables, como la eólica,
fotovoltaica, geotérmica y biomasa, contribuirán
con 29,6%. Adicionalmente, la central
Energía del Caribe aportará al sistema a través
de la interconexión de Guatemala con
México.
Sobre la confiabilidad del sistema regional,
el EOR concluye que “se cuenta con suficiente
capacidad de generación para
abastecer la demanda de los seis países” y que
“los déficits detectados en Honduras y Panamá
ocurren en los sistemas de distribución, y
sus valores no representan un riesgo signifi-
Fuente: EOR
cativo para los objetivos”.
Los expertos consultados coinciden en
que en el futuro otras fuentes ganarán protagonismo,
como los sistemas de almacenamiento
de energía por baterías, estrategias
para contar con hidrógeno verde y tecnologías
disruptivas como las olas del mar y la
energía atómica.
Pero, la región todavía enfrenta retos sobre
gobernanza energética, porque prevalecen
brechas presupuestarias, operativas y
estructurales de la Agenda para la Resiliencia.
Sólo resolviendo esos factores críticos de
la gobernanza del sistema será posible superar
los apagones, asegurar cadenas productivas
resilientes y construir un futuro
energético con estabilidad, crecimiento y
sostenibilidad para toda la región
26 E&N edición Julio 2025

INFORME ENERGÍA
HACIA UNA NUEVA MATRIZ
D E L A P O R TA D A
Un mix equilibrado
de fuentes
energéticas
asegura el
largo plazo.
El apagón que
transformó
a Panamá
El gobierno panameño busca la contratación
de empresas de energía renovable a largo
plazo que aseguren mejores precios y la sostenibilidad
del desarrollo económico del país.
TEXTOS: LEONEL IBARRA
COLABORÓ: JOSÉ HILARIO GÓMEZ R.
50%
De la capacidad de
generación de
Panamá provendrá
de energías
renovables, para el
2050, de acuerdo
en lo establecido
por el Plan
Nacional de Energía
2015-2050.
FOTOS DE SHUTTERSTOCK
En la noche del 15 de marzo de 2025, una explosión
en el transformador de una planta
termoeléctrica en las afueras de Ciudad de
Panamá dejó a todo el país sin suministro
eléctrico durante varias horas; un apagón
nacional que no se vivía desde enero de 2019, días antes de
la visita del papa Francisco.
El suceso puso en evidencia la vulnerabilidad de un sistema
que, pese a contar con tres distribuidoras –Edemet
(Naturgy), Ensa y Edechi (Naturgy)– y más de 1,2 millones
de clientes en conjunto, sigue sufriendo cortes recurrentes
que atentan contra la confianza ciudadana y el desenvolvimiento
económico.
Como respuesta inmediata, el Gobierno panameño, a
través de la Secretaría Nacional de Energía, ordenó a ETE-
SA (Empresa de Transmisión Eléctrica) la preparación de
pliegos de licitación para contratar, antes del 31 de octubre
de 2025, energía renovable a largo plazo —hasta 180 meses—
con un precio máximo de 97,50 USD/MWh.
“No podemos depender únicamente de la inercia del
mercado. Es necesario un marco de gobernanza eficiente
que garantice un suministro confiable y competitivo”,
afirmó el secretario Juan Manuel Urriola, subrayando la
prioridad otorgada a nuevas centrales hidroeléctricas y
eólicas para diversificar la matriz energética y estabilizar
las tarifas.
En paralelo, la Autoridad Nacional de los Servicios Públicos
(ASEP) impuso, en julio pasado, la multa histórica
de US$14 millones a EDEMET Y EDECHI por deficiencias
en la calidad del servicio. Esta sanción, la más alta hasta
la fecha, acentúa la urgencia de reforzar tanto la
infraestructura como la regulación sectorial para evitar
que los cortes prolongados se traduzcan en protestas ciudadanas
y pérdidas económicas.
Consciente de estas carencias, el Ejecutivo panameño
también trabaja en un Plan de Contrataciones quinquenal
que dará previsibilidad al sector y atraerá inversiones extranjeras.
De hecho, el conglomerado China Energy International
Group manifestó su interés en participar en
proyectos de energías renovables en Panamá, una señal de
que el país puede convertirse en un destino atractivo si
ofrece marcos regulatorios claros y condiciones jurídicas
estables.
revistaeyn.com E&N 27

INFORME ENERGÍA
HACIA UNA NUEVA MATRIZ
D E L A P O R TA D A
Cuál será el foco de las inversiones
En la región, la capacidad instalada de energía solar fotovoltaica se
multiplicará, pasando de 2,3 GW en 2024 a casi 20 GW en 2050, lo
que implicará inversiones superiores a los US$22.000 millones,
representando cerca de 40% de los costos totales proyectados para
generación. Junto con la energía solar, la energía eólica se perfila
como una de las principales fuentes de electricidad, cubriendo ambas
aproximadamente 45% de la demanda energética anual para 2050.
Así lo informe el estudio El almacenamiento de energía en la región
Centroamericana /Impulsando la integración energética
centroamericana con Siepac y MER, elaborado por el BID.
Esta proyección de crecimiento de fuentes de generación
renovables requerirá inversiones significativas tanto en redes de
transmisión como en tecnologías que aporten flexibilidad al
sistema y almacenamiento en baterías. Se estima que estas
requerirán un desembolso cercano a los US$20.000 millones,
garantizando la estabilidad y seguridad operativa del sistema.
Además, se prevé la ampliación de las interconexiones de SIEPAC
con México, así como nuevas interconexiones entre Panamá y
Colombia, y Belice y Guatemala, con una inversión proyectada de
US$1.500 millones.
Más allá del panorama particular que presenta Panamá,
a las autoridades del país les interesa sostener una
perspectiva del escenario centroamericano, por la alta interdependencia
que tiene el sistema eléctrico del istmo.
Abdul Escobar, director de Electricidad de la Secretaría
Nacional de Energía de Panamá, analiza la situación
con optimismo realista: “hay señales de suficiencia regional”,
dice. “Sin embargo, añade, en los próximos cinco
años, podrían repetirse escenarios de baja hidrología
como los registrados entre finales de 2023 e inicios de
2024”, lo que afectaría especialmente a los países con mayor
dependencia de generación hidroeléctrica, e indirectamente
a aquellos que dependen de los excedentes que se
transan en el Mercado Eléctrico Regional (MER).
Escobar destaca que la solución pasa por “mecanismos
de transacción a largo plazo y el desarrollo de plantas con
rol regional”, además de fortalecer la integración del MER.
Según su análisis, “la fragmentación institucional y la
falta de políticas energéticas integradas” obstaculizan el
desarrollo de los proyectos. Desde su perspectiva, es clave
contar con “normas adaptables que faciliten la innovación
y la modernización de la red”. También señala “cuellos de
botella técnicos, como las limitaciones operativas en las
interconexiones regionales y la ausencia de criterios uniformes
para manejar situaciones de escasez”, todos factores
que frenan el aprovechamiento pleno del sistema
interconectado.
28 E&N edición Julio 2025
LA PRÓXIMA
APROBACIÓN
DEL TERCER
PROTOCOLO
AL TRATADO
MARCO DEL
MERCADO
ELÉCTRICO
REGIONAL
(MER) SERÁ
UN HITO PARA
LA COORDI-
NACIÓN OPE-
RATIVA EN-
TRE LOS SEIS
PAÍSES
EN 2024,
73% DEL
CONSUMO
DE PANAMÁ
SE CUBRIÓ
CON ENERGÍA
HIDRÁULICA,
EÓLICA,
SOLAR Y GAS
NATURAL,
DESPLAZAN-
DO AL DIÉSEL
Y AL BÚNKER
FUENTES DE GENERACIÓN
MATRIZ DE PRODUCCIÓN ELÉCTRICA DE PANAMÁ
POR FUENTES (GWH)
2020 2024
Hídrica 7.224,68 8.189,65
Gas Natural 0000 1.554,01
Solar 317,01 1.024,55
Eólica 589,59 667,77
Bunker 2.485,96 346,56
Carbón 171,11 67,27
Diesel 171,53 20,34
Fuente: Secretaría Nacional de Energía de Panamá
TRANSICIÓN EN MARCHA
En este marco de oportunidades y, también, mucha
agenda pendiente a escala regional, la transición hacia
fuentes más limpias avanza con pasos firmes en Panamá.
En 2024, 73% del consumo se cubrió con energía hidráulica,
eólica, solar y gas natural, desplazando al diésel y
al búnker. La aprobación de la Ley 295 (de 2022), que impulsa
la movilidad eléctrica, enfatizó el compromiso gubernamental
con ese rumbo. Ya circulan 53 autobuses
eléctricos en el transporte público capitalino. De todos
modos, la incorporación masiva de baterías de almacenamiento
y de sistemas de gestión a demanda aún está en
fase inicial. El país confía actualmente en dos embalses
con capacidad de almacenamiento superior a 90 días.
Escobar advierte que, de cara a la próxima década, la
generación solar se perfila como la tecnología de mayor
crecimiento, gracias a su rápida escalabilidad y disminución
de costos. No obstante, el futuro mix dependerá de la
geografía y políticas de cada nación: mientras unos países
explotarán su potencial geotérmico o eólico, otros consolidarán
parques hidroeléctricos. La próxima aprobación del
3er. Protocolo al Tratado Marco del MER podría ser un
hito para la coordinación operativa entre los seis países.
El reto final consiste en equilibrar un sistema que
ofrezca seguridad de suministro, sostenibilidad ambiental
y tarifas competitivas. Con una hoja de ruta clara, toda la
región podría transformar las lecciones del pasado en una
estructura energética robusta, resiliente y verde.

INFORME ENERGÍA
HACIA UNA NUEVA MATRIZ
D E L A P O R TA D A
AUTOABASTECIMIENTO
La apuesta de las empresas
Frente a un panorama de apagones, alza en los costos y vulnerabilidad
climática, grandes empresas de Centroamérica apuestan por energías
renovables y modelos de autoproducción para sostener su productividad.
TEXTO: LEONEL IBARRA
Centroamérica enfrenta un reto
energético que condiciona su
crecimiento económico: los
cortes de energía eléctrica, tanto
planificados como inesperados,
siguen afectando la productividad, los
costos y la planificación de empresas clave en
la región.
El flujo sostenido de electricidad es vital
para las operaciones de cualquier actividad
productiva y las interrupciones representan
severas pérdidas económicas. Por ejemplo,
en Honduras se registraron más de 21.000
horas sin energía en 2024.
En este contexto, importantes actores
privados consultados han redoblado esfuerzos
en autoabastecerse de energía con fuentes
renovables, a efectos de reducir
vulnerabilidades, fortalecer sostenibilidad y
mantener competitividad.
· CMI CAPITAL Y CMI ALIMENTOS:
RESILIENCIA Y HUELLA CERO.
Karla Martínez, gerente de Asuntos Corporativos
y Sostenibilidad de CMI Capital,
asegura que las energías renovables no sólo
estabilizan los costos, sino que diversifican la
matriz energética.
“Las energías renovables aportan beneficios
clave para la operación de cualquier industria.
Ayudan a mantener los costos
energéticos más estables en el tiempo, lo cual
es fundamental en contextos donde los precios
pueden variar mucho. Además, al reducir
la huella de carbono, fortalecen la
sostenibilidad de los productos o servicios,
algo cada vez más valorado por clientes, in-
La Unidad de Energía
de CMI Capital,
consta de una capacidad
instalada que
supera los 800MW.
versionistas y mercados internacionales”, indica
Martínez.
Ante los apagones que afectan a la región,
Martínez advierte que pueden verse afectadas
la productividad, los costos y la planificación
a largo plazo.
Por eso, apunta “es fundamental seguir
fortaleciendo la infraestructura, mejorar la
planificación energética y avanzar en marcos
normativos que fomenten más inversión y
diversificación de la matriz energética.”
Actualmente, CMI ha instalado más de
12.000 paneles solares en sus operaciones de
alimentos en la región: en granjas, plantas,
FOTO CORTESÍA
molinos; donde en algunas instalaciones generan
hasta 70% de la energía que consumen.
Solamente en El Salvador, cuentan con
7.806 paneles solares, incluyendo su más reciente
instalación en el centro de distribución
de restaurantes, donde generan cerca
del 15 % del consumo energético.
Entre 2019 y 2023, CMI logró evitar más
de 364.000 toneladas de CO2, con certificaciones
de carbono neutral en sus plantas de
harina y alimentos balanceados.
revistaeyn.com E&N 29

INFORME ENERGÍA
HACIA UNA NUEVA MATRIZ
D E L A P O R TA D A
· WALMART CENTROAMÉRICA:
AMBICIOSO PLAN PARA LOS PRÓ-
XIMOS CINCO AÑOS.
Marco Murillo, gerente de Sostenibilidad
de Walmart Centroamérica, detalla un
plan integral alineado con los objetivos globales:
convertir en 2035 todas sus operaciones
a energía renovable y alcanzar cero
emisiones para 2040.
“La estrategia energética contempla la
expansión de sistemas fotovoltaicos en
nuestras tiendas, plantas y centros de distribución,
la mejora de la eficiencia energética
en todos los niveles de nuestra
operación, la incorporación de tecnologías
limpias y la movilidad eléctrica, incluyendo
nuestra flotilla de más de 90 vehículos
100% eléctricos”, indica Murillo.
La apuesta es por la generación de energía
renovable a través de sistemas de paneles
solares instalados en los techos de más
de 130 tiendas, plantas y centros de distribución
en los cinco países de la región donde
opera, que en conjunto tienen la
capacidad de generar casi 30 millones de
kWh al año; equivalen al consumo de más
de 8.330 hogares.
La eficiencia energética ha sido otro pilar
fundamental. Murillo detalla que se ha
reducido la emisión de gases de efecto invernadero
en 380 toneladas anuales gracias
a la flota de vehículos eléctricos, contribuyendo
directamente a las metas de descarbonización.
A su vez, un 98% de los
supermercados, plantas y centros de distribución
cuentan con sistemas de iluminación
de alta eficiencia con tecnología LED y
sin presencia de mercurio.
Por otro lado, pusieron en marcha los
primeros sistemas de refrigeración a base
de CO2 en las tiendas del formato Walmart
en Costa Rica y Guatemala.
“(Con esto) se genera un ahorro energético
sustancial al generar energía por medio
de sistemas de paneles solares. Este ahorro
hace la operación más eficiente, lo cual está
alineado a la estrategia de Walmart de operar
a bajo costo para trasladar esos ahorros
al cliente”, explica Murillo.
30 E&N edición Julio 2025
LAS ENERGÍAS RENOVABLES
AYUDAN A ESTABILIZAR LOS
COSTOS Y FORTALECEN LA
SOSTENIBILIDAD, ALGO CADA VEZ
MÁS VALORADO POR CLIENTES,
INVERSIONISTAS Y MERCADOS
INTERNACIONALES.”
Karla Martínez,
CMI Capital
NECESITAMOS ATRAER MÁS
INVERSIÓN EN GENERACIÓN. LA
CERTEZA ENERGÉTICA ES CLAVE
PARA SEGUIR CRECIENDO COMO
INDUSTRIA Y COMO REGIÓN”.
Gabriela Roca,
Grupo AG
· PANDUIT EN COSTA RICA: UNA
MATRIZ LIMPIA QUE ASEGURA
EL SUMINISTRO
Garantizar un suministro de energía
eléctrica estable, eficiente y de calidad es
crítico para la productividad en manufactura,
“especialmente en la industria tecnológica,
donde inclusive interrupciones
breves pueden afectar equipos, procesos y
tiempos de entrega”, resalta Rubén Guevara,
gerente de Planta en Panduit Costa Rica.
Las operaciones del data center Panduit
Costa Rica funcionan con energía renovable,
al estar conectadas a una matriz energética
compuesta en su mayoría por
fuentes hidroeléctrica, geotérmica, eólica,
biomasa y solar.
“En nuestro caso, más de 70% de la huella
de carbono de la planta está relacionada
con el consumo eléctrico. Gracias a que
operamos con una matriz energética mayoritariamente
limpia -como es el caso en
Costa Rica- los factores de emisión de CO2
por cada unidad de energía consumida son
extremadamente bajos”, señala Guevara.
· GRUPO AG: CONTRATOS VER-
DES, TECNOLOGÍA Y EFICIENCIA
Para las operaciones de la empresa de
metalmecánica Grupo AG, la disponibilidad
de energía es vital.
Gabriela Roca, directora de Asuntos
Corporativos y Sostenibilidad de Grupo
AG, explica que el horno de las instalaciones
en Guatemala, por citar un ejemplo
contundente, consume aproximadamente
entre 40 y 50 MW, lo que se acerca al consumo
total de Belice.
Tras la fase de autoproducción con diésel
en los ‘90 (que resultaba demasiado costosa),
la compañía comenzó a valerse de
diferentes fuentes de energía que se instalaron
en el mercado guatemalteco y dejaron
de autoproducir; pero, hicieron
contratos de largo plazo de compra para
que más de 50% provenga de fuentes renovables.
“Año con año recibimos nuestro
certificado de la comercializadora en donde
se constata que 70% del consumo anual
fue respaldado con fuentes renovables”, señala
Roca.
La ejecutiva alerta, sin embargo, sobre
una próxima estrechez en la capacidad
eléctrica del país, atendiendo a que las licitaciones
de plantas de generación prevén
hasta cinco años para su construcción. “La
inversión en energía no está viniendo tan
rápido, necesitamos atraer más para contar
con la certeza del mercado”, apunta Roca.
Para enfrentar este riesgo, AG contempla
inversiones inteligentes para autoproducción,
especialmente en áreas con menor
potencia, y políticas para ganar eficiencia.
“Tenemos muchas iniciativas para reducir
el consumo; ser más eficientes es un
muy buen negocio”, concluyen desde la
compañía

SECCIÓN ESPECIAL
ÍNDICE
32) EEGSA
34) Energía del Pacífico
36) AES El Salvador
38) CMI Energía
40) Castillo Hermanos
CAMPEONES DE LA
ENERGÍA LIMPIA
LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS GANAN ESPACIO EN LA
MATRIZ ENERGÉTICA DE LA REGIÓN. CONOZCA A LAS
EMPRESAS QUE INVIERTEN EN DIVERSIFICACIÓN Y SE
ASEGURAN UN CRECIMIENTO SOSTENIBLE.
revistaeyn.com E&N 31

GUATEMALA LANZA LA LICITACIÓN
DE ENERGÍA MÁS GRANDE DE SU HISTORIA
LA LICITACIÓN ABIERTA PEG-5-2025 TIENE COMO OBJETIVO GARANTIZAR
SUMINISTRO SOSTENIBLE EN EL MERCADO GUATEMALTECO.
INFORMACIÓN CLAVE DE LA LICITACIÓN PEG-5
DETALLES DE
LA LICITACIÓN
Volumen
Requerido
Inicio de
Suministro
Plazo de
Contratación
Tecnologías
Admitidas
DESCRIPCIÓN
Hasta 1.400 MW de potencia
garantizada y energía asociada.
Múltiples fechas flexibles: 01 de mayo
de 2030, 01 de mayo de 2031, 01 de
mayo de 2032, 01 de mayo de 2033.
Hasta 15 años.
Plantas nuevas renovables, tecnologías
no renovables de bajas emisiones de CO2,
plantas en operación, y plantas en
operación combinadas con nueva
generación renovable.
Disponibilidad A partir del miércoles 23 de abril de 2025.
de Bases
Guatemala marca un hito en su historia energética
con el lanzamiento oficial de la licitación
abierta PEG-5-2025 -la más ambiciosa
en el sector de generación del país-, la cual es
Impulsada por Empresa Eléctrica de Guatemala,
S. A. (EEGSA), Distribuidora de Electricidad de
Oriente, S. A. (Deorsa) y Distribuidora de Electricidad de
Occidente, S. A. (Deocsa), y con el respaldo de la Comisión
Nacional de Energía Eléctrica (CNEE).
El objetivo central de PEG-5 es contratar hasta 1.400
MW de potencia garantizada y energía asociada, con un suministro
que deberá iniciar a partir de 2030 y extenderse
por un período de hasta 15 años.
Con esta iniciativa se busca asegurar el suministro eléctrico
a largo plazo y transformar el futuro energético de
Guatemala
Esta histórica licitación responde a la resolución 270-
2024 de la CNEE, que aprobó los Términos de Referencia
(TDR) para garantizar la “Demanda Firme de las distribuidoras
para la prestación del servicio de distribución final”.
Este proceso está diseñado para ser inclusivo con diversas
tecnologías, permitiendo la participación de nuevas
plantas renovables, tecnologías no renovables con bajas
emisiones de CO2, plantas de generación ya en operación, y
combinaciones de estas con nueva generación renovable.
Los TDR establecen dos curvas de energía: un bloque
base para la cobertura total y un bloque complementario
para la diferencia del requerimiento total. Esta flexibilidad
técnica busca una matriz energética moderna, sostenible y
diversificada.
A pesar de la magnitud del proyecto, existen desafíos
importantes. Uno de los principales es la infraestructura de
transmisión, ya que el Sistema Nacional Interconectado
(SNI) no ha sido actualizado en más de ocho años, lo que
subraya la urgencia de modernizar las líneas de transporte
de energía. Otro punto relevante es la finalización de contratos
actuales entre 2030 y 2033, lo que generará oportunidades
de comercialización para muchas plantas
renovables que aún tendrán vida útil.
Las distribuidoras enfatizan que las tecnologías renovables
seguirán siendo un pilar fundamental en la matriz
energética guatemalteca. Sin embargo, reconocen la importancia
de complementarlas con soluciones no renovables
de baja emisión para asegurar la estabilidad del
sistema y precios competitivos para el consumidor final.
Con PEG-5, Guatemala aspira a atraer millonarias inversiones
extranjeras, fortaleciendo su seguridad energética,
impulsando el desarrollo económico y posicionándose
como un referente regional en la planificación del sector
eléctrico. Las bases de la licitación están disponibles para
su adquisición desde el miércoles 23 de abril, y los interesados
pueden contactar directamente a las distribuidoras
para participar en este trascendental proceso
Retos y
oportunidades
Infraestructura: El
Sistema Nacional
Interconectado
(SNI) requiere una
urgente modernización,
ya que no ha sido
actualizado en
más de 8 años.
Inversión: Se espera
la atracción de millonarias
inversiones
que fortalecerán
la seguridad
energética y el desarrollo
económico
del país.
Contratos: Entre
2030 y 2033, muchos
contratos adjudicados
concluirán,
lo que demanda
nuevas soluciones
de suministro.
Oportunidades: Muchas
plantas renovables
con contratos
que finalizan aún
tendrán vida útil, lo
que abre posibilidades
de operar en el
mercado SPOT o
mediante acuerdos
bilaterales.
Diversificación: La
licitación busca una
combinación de tecnologías
renovables
y no renovables de
baja emisión para
garantizar estabilidad
y precios competitivos.
32 E&N edición Julio 2025

EDP: UN MODELO DE INVERSIÓN Y GESTIÓN
ENERGÉTICA CON IMPACTO REGIONAL
LA COMPAÑÍA REPRESENTA UN COMPROMISO A LARGO PLAZO CON LA SEGURIDAD ENERGÉTICA DE EL
SALVADOR Y CENTROAMÉRICA. LA PLANTA ES UN EJEMPLO DE CÓMO LA INTEGRACIÓN DE TECNOLOGÍA
AVANZADA Y UNA VISIÓN ESTRATÉGICA PUEDE TRADUCIRSE EN BENEFICIOS TANGIBLES PARA LA
ECONOMÍA Y EL MEDIO AMBIENTE.
32.14 %
De la generación
eléctrica de El Salvador
aportó EDP en el primer
semestre de 2025.
240
Empleos genera la
operación de EDP en el
mercado salvadoreño.
+US$4 Mills.
invertidos en 19 proyectos
sociales en el
distrito de Acajutla.
34 E&N edición Julio 2025
Energía del Pacífico (EDP) se ha consolidado
como un actor de primer nivel en el mercado
eléctrico centroamericano. Desde el 1 de
mayo de 2022, la planta -ubicada en el
Puerto de Acajutla, El Salvador- genera
energía limpia, segura y confiable.
“La planta requirió una inversión inicial de más de
US$1,150 millones. A tres años de su entrada en operación,
EDP es sinónimo de innovación y visión de largo
plazo para la seguridad energética y para responder a los
desafíos del desarrollo y crecimiento de El Salvador y la
región”, destaca José Sarmiento, Vicepresidente y Gerente
País de EDP.
La planta, con una capacidad instalada de 380 MW, es
clave para garantizar un suministro estable y confiable,
especialmente durante la época seca, y se ha consolidado
como una de las principales fuentes de energía eléctrica
en el mercado salvadoreño.
EDP, una empresa parte de la multinacional estadounidense
Invenergy (empresa global de soluciones energéticas
con sede en Chicago, Illinois) es pionero en la
región, gracias al diseño del proyecto (único en Centroamérica)
que combina una terminal flotante de almacenamiento
de gas natural licuado (GNL), una planta de
generación de ciclo combinado, gasoducto, una línea de
transmisión y subestaciones asociadas.
“Tener gas natural en El Salvador representa un cambio
estructural en la matriz energética del país y permite
pensar en nuevos proyectos energéticos e industriales
que ahora son viables por el acceso al recurso”, describe
Sarmiento.
Añade que el aporte de EDP al sector energético salvadoreño
y regional ha sido transformacional, ya que la
introducción del GNL propició un cambio estructural de
la matriz energética y contribuyó a la independencia
eléctrica del país.

EN EDP LAS INVERSIONES EN INFRAESTRUCTURA
DE GAS NATURAL REPRESENTAN UN PASO
CONCRETO HACIA UNA MATRIZ ENERGÉTICA
MÁS LIMPIA PARA EL SALVADOR. GRACIAS A SU
OPERACIÓN SE HA LOGRADO UN SUMINISTRO MÁS
EFICIENTE Y AMIGABLE CON EL MEDIO AMBIENTE”.
José Sarmiento
Vicepresidente y Gerente País de EDP.
La operación del generador disminuyó las importaciones
de electricidad de países vecinos, a la vez de añadir
estabilidad al sistema eléctrico.
“EDP ha significado una reducción importante en
los costos del sistema eléctrico del país, contribuyendo al
desarrollo y progreso. En el último año, EDP ha recibido
embarques de GNL desde Trinidad & Tobago, Guinea
Ecuatorial, Estados Unidos y Australia, totalizando más
de 1,175,914 M3 entre 2024 y el segundo trimestre de
2025”, apunta Sarmiento
El uso del GNL ofrece competitividad y sostenibilidad.
El gas natural es un combustible más limpio y eficiente
que representa una importante transición para
reducir las emisiones de gases de efecto invernadero y el
desempeño ambiental de la matriz energética del país.
Sarmiento destaca que la operación misma de EDP
complementa la operación de otras fuentes de energía
renovable (como la solar o la hidroeléctrica), porque al
estar disponible a lo largo del año, puede incrementar o
disminuir su generación en función de la variabilidad o
estacionalidad de dichas tecnologías.
“Producimos energía eléctrica a base de gas natural,
la cual está disponible a lo largo de todo el año (…) es una
alternativa de energía más limpia que otros tipos de generación
térmica”, apunta el ejecutivo.
Destaca que de los 380MW instalados en la generadora,
la empresa suministra 355MW de capacidad y
energía a siete distribuidoras eléctricas de El Salvador a
través de contratos de largo plazo (PPAs), pero el resto lo
suministra al mercado mayorista.
APOYO SOCIAL
Junto a las ventajas operativas y ambientales,
la compañía generadora eléctrica también impulsa
programas de beneficio social a partir de una visión de
buen vecino corporativo.
Bajo esta premisa, EDP desarrolla una agenda de proyectos
de inversión social que impactan directamente a
las comunidades donde opera la planta.
A la fecha, la empresa ha ejecutado 19 proyectos sociales
en el distrito de Acajutla, por un monto que supera
los US$4 millones. Este año tiene dos más en ejecución.
“EDP integra criterios ambientales y sociales en toda
su operación. Más allá de su aporte energético, promueve
un modelo empresarial responsable, con acciones
sostenidas en gestión ambiental, inversión social en comunidades
y protección de la biodiversidad”, valora
Sarmiento.
Desde el inicio de sus operaciones en mayo de 2022
hasta diciembre de 2024, la planta ha evitado la emisión
de millones de toneladas equivalentes de CO2 a la atmósfera
Tecnología
de punta
EDP es descrito como un
proyecto “LNG-to-Power
integrado”, con tecnología
de última generación,
iniciando por su terminal
flotante, BW Tatiana,
un gasoducto de 1.8
kilómetros de longitud que
conecta con una central de
generación.
La planta cuenta con 19
motores de combustión
interna y una turbina de vapor
para una capacidad
instalada total de 380MW.
y luego se transmite la
energía eléctrica a través
de dos líneas de 230KV de
doble circuito cada una,
que llevan la electricidad a
las subestaciones que se
conectan al Sistema
Eléctrico Nacional.
revistaeyn.com E&N 35

AES
EL SALVADOR:
LA ENERGÍA
DEL FUTURO SE
CONSTRUYE HOY
DESDE 2015, AES EL SALVADOR LIDERA
LA TRANSICIÓN ENERGÉTICA A TRAVÉS
DE LA GENERACIÓN DE ENERGÍA A
PARTIR DE FUENTES RENOVABLES.
El cambio climático, la consciencia sobre la importancia
de hacer un uso sostenible de los recursos
naturales, el progresivo aumento de la
demanda de energía y la necesidad de garantizar
su acceso a la población, son algunos de los
factores que han impulsado a que países de todo el mundo
transiten aceleradamente hacia modelos energéticos más
sostenibles.
En este contexto, las energías renovables —como la
solar, eólica o el biogás— se han posicionado como pieza
clave para la diversificación y el fortalecimiento de la
matriz energética, reducir la dependencia de combustibles
fósiles y mitigar la emisión de CO2 a la atmósfera.
En El Salvador, AES lidera esta transición
energética con una estrategia clara de crecimiento
verde. La compañía ha realizado importantes
inversiones orientadas a la generación de energía
limpia y no contaminante que hoy contribuyen
significativamente a la sostenibilidad energética
del país.
Actualmente, AES El Salvador cuenta con
16 plantas de generación: una a base de biogás y 15
solares que, en conjunto, solo en 2024 evitaron la
emisión a la atmósfera de más de 245 mil toneladas
de CO2. Sus plantas solares, por su parte, le permiten
continuar aportando el 25 % del total de energía
solar producida en el país.
La historia de este liderazgo se remonta a 2011.
Con el firme propósito de contribuir con el desarrollo
energético del país y la región, AES El Salvador
inauguró la planta Nejapa, la primera en Centroamérica
capaz de generar energía a partir del gas metano captado
16
plantas de
generación opera
AES El Salvador.
Son 15 solares y
una de biogás.
245.000
toneladas de CO2
se evitaron gracias
a la operación de
las plantas.
25 %
de la energía solar
que se produce en
El Salvador es
generada por AES.
La planta Meanguera del
Golfo de AES El Salvador fue
la primera de su tipo construida
en la región bajo el
concepto de generación distribuida
con almacenamiento
por medio de baterías.
del relleno sanitario, y que constituyó, en su momento,
uno de los proyectos más innovadores por su esquema de
generación.
En 2015, la compañía marcó otro hito con la planta
Moncagua, la primera planta de generación fotovoltaica de
El Salvador que sentó las bases para el desarrollo de
numerosos proyectos solares de la compañía, como,
por ejemplo, su emblemático proyecto Bósforo,
compuesto por diez plantas distribuidas estratégicamente
en todo el territorio.
Así, paulatinamente la compañía ha expandido
su infraestructura renovable. En 2023 inauguró la
planta Meanguera del Golfo, la primera planta solar
construida en la región bajo el concepto de generación
distribuida con almacenamiento por medio de
baterías, que ha llevado desarrollo a las comunidades
isleñas del Golfo de Fonseca.
LA TRANSICIÓN ENERGÉTICA HA LLEGADO
En El Salvador y en la región, AES lidera la transición
energética, un camino en el que avanza ideando
nuevas formas de generar, almacenar y administrar
la energía bajo un enfoque ambiental sostenible,
respondiendo a las necesidades del presente con
soluciones que aceleran un mejor futuro para todos
Nuevo
proyecto
En 2025, AES inició
la construcción de
una nueva planta
solar en el departamento
de Santa
Ana con capacidad
instalada de 55
MW, que evitará la
emisión de 119,013
toneladas de CO2
al año.
La entrada en
operaciones de esta
planta, proyectada
para 2026, posicionará
a AES El Salvador
como una de las
compañías con mayor
capacidad instalada
de generación
solar en el mercado
salvadoreño.
36 E&N edición Julio 2025

CMI ENERGÍA:
EL GRAN
GENERADOR
PRIVADO DE
RENOVABLES
CMI ENERGÍA CUENTA CON UNA
CAPACIDAD INSTALADA QUE SUPERA
LOS 845 MW PROVENIENTES
EXCLUSIVAMENTE DE FUENTES
RENOVABLES, EL MAYOR DE LA REGIÓN.
CMI Energía, unidad de negocio de CMI Capital,
se posiciona como pionera en la transición
energética regional, gracias a su
diversificación tecnológica y geográfica de generación
eléctrica renovable. Cuenta con una
capacidad instalada efectiva de 845 MW, compuesta por
proyectos hidroeléctricos (317 MW), solares (204 MW) y
eólicos (324 MW), que la convierte en el generador privado
100% renovable más grande y diversificado de Centroamérica
y el Caribe, distribuidos estratégicamente en Guatemala,
El Salvador, Honduras, Nicaragua, Costa Rica y
República Dominicana (abasteciendo además algunos
otros países en la región). Esta orientación exclusiva hacia
energías verdes ha permitido evitar la emisión de
más de 1,7 millones de toneladas de CO2.
Los principales parques solares se encuentran
en Honduras, El Salvador y República Dominicana,
centrales hidroeléctricas en
Guatemala y parques eólicos en Honduras, Costa
Rica y Nicaragua.
Así, se consolida una de las plataformas de generación
de energía renovable más relevantes,
basada en su propósito corporativo de generar,
con calidez familiar, oportunidades que cambian
vidas, mediante inversiones de impacto que impulsan
el desarrollo sostenible. “CMI Energía ha
sido un catalizador clave en la transición energética
de la región, promoviendo el acceso a energía
verde, confiable y competitiva”, explica Enrique
Crespo, CEO de CMI Capital. Su contribución va
más allá de la generación de energía: representa
un modelo de negocio sostenible que impulsa la
CMI es pionera
en la transición
energética
regional.
CMI ENERGÍA
HA SIDO UN
CATALIZADOR
CLAVE EN LA
TRANSICIÓN
ENERGÉTICA
DE LA REGIÓN,
PROMOVIEN-
DO EL ACCESO
A ENERGÍA RE-
NOVABLE,
CONFIABLE Y
COMPETITIVA”.
Enrique Crespo
CEO de CMI Capital
descarbonización de las matrices energéticas, la atracción
de inversión extranjera y la generación de valor para impulsar
el desarrollo económico y social local.
El grupo se encuentra siempre a la vanguardia. CMI
Energía ha desarrollado un centro de operaciones centralizado
desde el cual puede monitorear y operar todas sus
plantas en la región desde un solo país, “que permite una
gestión más eficiente, segura y en tiempo real de nuestros
activos energéticos, optimizando recursos y reduciendo
tiempos de respuesta”, comenta Crespo, quien considera la
innovación “un pilar estratégico”.
CMI Energía ha liderado una transformación estructural
en la matriz energética regional mediante una serie
de inversiones estratégicas orientadas exclusivamente a
fuentes renovables. Entre las más destacadas se encuentra
la emisión de bonos verdes por más de US$700 millones,
la más grande en su tipo en Centroamérica
(a esa fecha, 2021) destinada a financiar proyectos
solares, eólicos e hidroeléctricos”, indica
Crespo. Esta operación no solo fortaleció su
portafolio de generación renovable, sino que
también posicionó a la empresa como pionera
en el financiamiento sostenible en mercados
internacionales.
CMI Energía más allá de generar energía
verde, impulsa soluciones sostenibles que fortalecen
la competitividad. Su impacto va más allá
del ámbito ambiental: promueve programas de
educación, salud y emprendimiento, fortalece
capacidades técnicas y contribuye a la resiliencia
social y ambiental de las comunidades donde
opera. Con visión clara, compromiso regional e
impactos medibles, CMI Energía reafirma su
propósito de dejar una huella positiva y duradera
en cada país donde está presente
Algunos
proyectos de
CMI Energía
► Renace I-IV,
Guatemala) –
301 MW
(hidroeléctrica).
► Cerro de Hula,
Honduras –
126 MW (eólica).
► Bósforo,
El Salvador) –
100 MW (solar).
► EOLO,
Nicaragua) –
44 MW (eólica).
► Alisios, Orosí,
PESRL, Costa Rica)
– 154 MW
combinados (eólica).
► Mata de Palma y
El Soco, República
Dominicana –
102 MW (solar).
38 E&N edición Julio 2025

CASTILLO HERMANOS
HACIA FUENTES
DE ENERGÍA MÁS LIMPIAS
EN APENAS UN AÑO, LA MATRIZ ENERGÉTICA ELÉCTRICA DE FUENTES RENO-
VABLES DE CASTILLO HERMANOS CRECIÓ DESDE EL 37 % AL 52 %.
Con presencia en más
de 35 países, Castillo
Hermanos es un grupo
que trabaja por la
sostenibilidad en todos
los campos de operación. Con
más de 520 tiendas de Super24 en
Guatemala, ha consolidado la red
de tiendas de conveniencia más
grande de Centroamérica, además
de sumar más de 237.000 puntos
de venta en la región.
Surtirse con energía limpia es
fundamental para esa política sostenible.
Así, el conglomerado internacional
ha realizado
importantes inversiones en el fortalecimiento
de su infraestructura
energética, destacando la operación
de la Hidroeléctrica Poza Verde
(Santa Rosa, Guatemala), con
una capacidad instalada de 12 megavatios,
que representa “un paso
significativo hacia la autosuficiencia
energética del grupo y forma
parte de su estrategia de transición
hacia fuentes de energía más
limpias”, apuntan fuentes de la
empresa.
Poza Verde contribuye directamente
a la reducción de la huella
de carbono de la organización. En
2024, el 52 % de la matriz energética
eléctrica de Castillo Hermanos
provino de fuentes renovables,
frente al 37 % de 2023. Esta energía
abastece principalmente a sus
propias operaciones industriales,
lo que permite una integración
El grupo es
referente de
la transición
energética
en la región.
vertical eficiente y sostenible.
Además de la central hidroeléctrica,
la empresa ha realizado inversiones
en paneles solares,
luminarias LED y maquinaria eficiente
(inversiones que no sólo mejoran
la eficiencia operativa, sino
que también refuerzan su posición
como referente en la transición
energética de Centroamérica), así
como la ampliación de la planta
ECOPET (ver recuadro).
En lo que se refiere a criterios
de sostenibilidad y huella de carbono,
Castillo Hermanos realiza
un inventario de Gases de Efecto
Invernadero (GEI) verificado por
SGS e INMETRO y ha capturado
más de 69.500 toneladas de CO2
anuales mediante gestión forestal.
Estas acciones, junto con su
participación en iniciativas globales
como el Compromiso Global
por la Nueva Economía Circular
de los Plásticos, consolidan su liderazgo
en sostenibilidad y su
compromiso con un futuro más
limpio y equitativo.
El grupo cuenta con más de 25
plantas de producción en Centroamérica
y con una flotilla de distribución
que supera los 3.000
vehículos, dando empleo a más de
21.000 personas
Economía
circular
La planta de reciclaje
ECOPET, que
en 2024 recicló
545 millones de
PET, no solo reduce
la dependencia
de materiales no
sostenibles, sino
que también genera
empleo para
más de 1.200 acopiadores
y beneficia
a más de
10.000 familias.
EL LIDERAZ-
GO DE CASTI-
LLO HERMA-
NOS EN EL
SECTOR
ENERGÉTICO
Y SU APORTE
AL DESARRO-
LLO REGIO-
NAL SE MANI-
FIESTAN EN
MÚLTIPLES
DIMENSIO-
NES. SU COM-
PROMISO
CON LA SOS-
TENIBILIDAD
SE REFLEJA
EN LA ADOP-
CIÓN DE TEC-
NOLOGÍAS
LIMPIAS”
40 E&N edición Julio 2025

ESPECIAL
MULTINACIONALES
CAPITAL GLOBAL, TALENTO LOCAL:
ASÍ SE REINVENTA LA REGIÓN
CON LAS MULTINACIONALES
DESDE GUATEMALA HASTA PANAMÁ, LAS INVERSIONES EXTRANJERAS ESTÁN REDEFINIENDO
SECTORES CLAVE COMO DISPOSITIVOS MÉDICOS, LOGÍSTICA, TECNOLOGÍA Y MANUFACTURA.
MÁS ALLÁ DEL CAPITAL, APORTAN CONOCIMIENTO, EMPLEO DE CALIDAD Y UNA CONEXIÓN
DIRECTA CON LAS CADENAS GLOBALES DE VALOR.
COORDINACIÓN Y TEXTOS: JOSÉ A. BARRERA
COLABORAN: ALEJANDRA ORDÓÑEZ, JOSÉ HILARIO GÓMEZ,
DANIEL ZUERAS Y LEONEL IBARRA
revistaeyn.com E&N 43

ESPECIAL
MULTINACIONALES
En la última década, Centroamérica ha experimentado
un notable crecimiento en
la presencia de multinacionales, que han
avanzado en diversos sectores de la economía,
incluyendo energía, logística, centros
de llamadas y manufacturas diversas. No obstante,
los anuncios de salida este año de Intel en Costa Rica y
Chiquita en Panamá, inversiones de alto impacto en la
matriz productiva y exportadora de estos países, abren
el debate sobre los desafíos que aún tiene la región para
fortalecer su competitividad y retener inversiones.
Costa Rica y Panamá se han convertido en dos importantes
imanes para la atracción de multinacionales.
De acuerdo con datos oficiales, en los últimos cinco
años la economía panameña atrajo 66 nuevas compañías
en rubros como consumo masivo y distribución, financiero,
alimentos y bebidas, automotriz y tecnología.
Según José Mariano Bermúdez, socio de KPMG
Costa Rica, la llegada de estas inversiones es beneficiosa
para las economías centroamericanas. No solo traen
capital, sino que aportan experiencia, conocimiento,
estructura, competitividad, empleos de calidad, y complementan
la dinámica empresarial local.
José Luis Moreno, presidente de Asociación de Empresas
del Área Panamá Pacífico (ADEDAPP), explica
que, en el contexto de esta sub región, la contribución de
las multinacionales ha sido “particularmente transformadora”,
ya que han acelerado la consolidación del área
como un hub logístico y de negocios regional, aprovechando
una conectividad multimodal única, infraestructura
de clase mundial y un entorno con incentivos
fiscales, laborales y migratorios altamente competitivos.
“En los últimos dos años hemos visto inversiones
significativas que reflejan la confianza del sector privado
en Panamá Pacífico como plataforma regional. Un
ejemplo claro es SIKA MBCC Panamá, que amplió operaciones
con una planta especializada en soluciones
químicas para la industria de la construcción, reforzando
la cadena de valor industrial”, dijo Moreno.
También destacó el caso de Dell Technologies, que
fortaleció su presencia operativa desde Panamá Pacífico
para consolidar su centro de servicios compartidos
para América Latina con foco en tecnología, ciberseguridad
y atención especializada multilingüe.
Laura López, gerente general de la Promotora de
Comercio Exterior de Costa Rica (PROCOMER), destaca
el caso de Johnson & Johnson MedTech, líder
mundial en dispositivos médicos, que anunció en 2023
su mayor inversión en la historia fuera de Estados Unidos
(US$600 millones) en Costa Rica, además del caso
de Applied Materials Inc., descrito como “el mayor proveedor
estadounidense de equipos para la fabricación
44 E&N edición Julio 2025
LA REGIÓN PUEDE
CONVERTIRSE EN
UN CLÚSTER ES-
TRATÉGICO PARA
ATENDER MERCA-
DOS GLOBALES,
PARA LOGRARLO,
CADA PAÍS DEBE
TRABAJAR EN
SUS FORTALEZAS
DIFERENCIADAS”.
Waleska Sterkel
de Ortiz
Directora ejecutiva de
AmCham Guatemala
CENTROAMÉRICA
HA AVANZADO EN
INFRAESTRUCTU-
RA Y MARCOS RE-
GULATORIOS, PE-
RO AÚN ENFREN-
TA DESAFÍOS PARA
CONSOLIDARSE
COMO UN DESTINO
CONFIABLE ANTE
UN ENTORNO
GLOBAL MÁS
PROTECCIONISTA”.
José Luis Moreno
Presidente de
ADEDAPP
CONVERTIRSE EN
PROVEEDOR DE
UNA MULTINACIO-
NAL ES UN EVEN-
TO TRANSFORMA-
DOR PARA LAS
EMPRESAS
DOMÉSTICAS”.
Víctor Umaña
INCAE
de semiconductores”, que establecerá un equipo de
servicios profesionales y generará unos 100 puestos de
trabajo, mientras que Trelleborg Healthcare & Medical,
invierte US$20 millones para establecer su primera
planta de producción en América Latina en la localidad
de Grecia. “Estas son solo algunas de las inversiones
más recientes dentro de una amplia gama de sectores
que encuentran en Costa Rica un entorno competitivo,
confiable y en constante evolución”, valora López.
De acuerdo con datos de PROCOMER, en Costa
Rica operan actualmente más de 1.000 empresas multinacionales,
las cuales han contribuido significativamente
a la conformación de un ecosistema dinámico,
diverso y en constante evolución.
López dijo que esta actividad representa más del
5 % del Producto Interno Bruto (PIB) y que proviene de
múltiples sectores como servicios, dispositivos médicos,
manufactura avanzada y liviana, infraestructura
turística, agroindustria, entre otros.
COSTA RICA: TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA
Víctor Umaña, director del Centro Latinoamericano
para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible
(CLACDS) del INCAE Business School, explica a E&N
que las empresas multinacionales han sido fundamentales
en la transformación económica de Costa Rica,
particularmente en su aporte a la diversificación hacia
sectores de mayor valor y complejidad. “Su principal
aporte ha sido la transferencia de conocimiento y tecnología,
especialmente en sectores como dispositivos
médicos, software, servicios empresariales y manufactura
avanzada. Esto ha permitido elevar la productividad
laboral, crear empleos mejor remunerados y

ESPECIAL
MULTINACIONALES
IMÁGENES: SHUTTERSTOCK
FLUJO DE IED AL PRIMER TRIMESTRE DE 2025
EN EL PRIMER TRIMESTRE DEL AÑO, CENTROAMÉRICA RECIBIÓ MÁS DE US$3.100
MILLONES, PESE A LA CAÍDA DE COSTA RICA Y PANAMÁ, SON LOS PAÍSES DEL ISTMO
CON MAYORES INGRESOS EN DICHO PERÍODO
PAÍS IED TASA DE
(EN MILLONES) CRECIMIENTO
COSTA RICA US$921 -25 %
PANAMÁ US$526 -51 %
GUATEMALA US$476 17 %
NICARAGUA US$449 5,2 %
HONDURAS US$428 5,7 %
EL SALVADOR US$322 65 %
Fuente: CEPAL
posicionar al país como un hub tecnológico regional”.
El investigador sostiene que “un aspecto particularmente
relevante de esta transformación es el surgimiento
de clústeres especializados”, cuya dinámica ha
creado un círculo virtuoso que favorece significativamente
la atracción de nuevas inversiones. “Estos clústeres
han evolucionado de manera orgánica alrededor
de empresas ancla, como Intel, Baxter y Boston Scientific,
que inicialmente se establecieron en Costa Rica, generando
ecosistemas cada vez más sofisticados y
atractivos para nuevos inversionistas”, apunta.
Umaña destaca que la presencia de múltiples empresas
del mismo sector impulsa estándares comunes,
la coordinación de iniciativas de capacitación y el desarrollo
de infraestructura compartida.
En los últimos años, esta tendencia ha hecho que
Costa Rica se consolide como referente en el desarrollo
de insumos médicos de alto valor. “El clúster de dispositivos
médicos ha logrado que el país sea reconocido
como una plataforma de manufactura que cumple con
los más altos estándares internacionales, lo que automáticamente
se traduce como una opción viable para
cualquier empresa del sector que esté considerando
operaciones en América Latina”, reitera.
PANAMÁ Y GUATEMALA: ELEVAN ESTÁNDARES
Carlos Ernesto González Ramírez, socio de la firma
Morgan & Morgan, destaca que además de la inyección
de capital un hecho relevante para la región es la transferencia
tecnológica que beneficia a los profesionales
locales que trabajan en las empresas internacionales.
“El principal impacto es la movilidad social que genera
tener empresas cuyos criterios de contratación son ne-
EL PLAN DE BIMBO
Bimbo, el mayor panificador
del mundo, anunció
en 2024 una inversión de
US$200 millones para
instalar una planta de
producción en la periferia
de San Salvador la cual
está prevista para iniciar
operaciones este año y
tendrá capacidad para
exportar a la región centroamericana
y a otros
mercados.
AL PRIMER
TRIMESTRE
DE 2025, LA
INVERSIÓN
EXTRANJERA
DIRECTA (IED)
EN LOS PAÍSES
DE CENTROA-
MÉRICA REGIS-
TRÓ UN FLUJO
NETO DE MÁS
DE US$3.100
MILLONES,
SEGÚN ESTI-
MACIONES
DE CEPAL.
tamente profesionales y no ligados a relaciones. Eso les
ha abierto la puerta a muchos panameños que, incluso,
han hecho carrera en estas empresas, dirigiéndolas en
otros países”, apunta.
Waleska Sterkel de Ortiz, directora ejecutiva de
AmCham Guatemala, sostiene que las multinacionales
“introducen altos estándares de calidad, innovación y
cumplimiento normativo, fortaleciendo las capacidades
locales y promoviendo el desarrollo de proveedores
nacionales. Además, fomentan la transferencia de tecnología,
la formación de talento humano y la conexión
del país con cadenas globales de valor”.
Asimismo, reconoce que han sido clave para la profesionalización
del entorno empresarial en Guatemala.
“Con sus modelos de gestión y buenas prácticas, han incentivado
la mejora continua y han elevado la competitividad
del sector privado”, dice, pero más allá de su rol
dinamizador han sido catalizadores de políticas públicas,
impulsando reformas que benefician al ecosistema
económico en su conjunto.
En el caso guatemalteco, en los últimos años destacan
expansiones de operaciones, nuevas plantas y la
consolidación de centros de servicios compartidos por
parte de empresas tecnológicas y financieras. Sterkel
considera que “estas decisiones reflejan la confianza en
Guatemala como un destino estratégico para la inversión”
y pone como ejemplo los casos de PepsiCo, Pricesmart
o Walmart, aunque destaca movimientos
relevantes en telecomunicaciones, energía renovable y
logística, lo que evidencia el atractivo del país más allá
de la manufactura tradicional.
revistaeyn.com E&N 45

ESPECIAL
MULTINACIONALES
CENTROAMÉRICA DE FRENTE AL NEARSHORING
Frente a esta tendencia, los países centroamericanos
muestran diferentes niveles de preparación, valora
Umaña. Estima que Costa Rica y Panamá están mejor
posicionados debido a su mayor estabilidad institucional,
infraestructura desarrollada, clústeres existentes y
marcos regulatorios más sólidos.
Sin embargo, remarca que la región en general necesita
fortalecer la integración regional, mejorar la infraestructura
logística y armonizar regulaciones para
ser más competitiva en un entorno comercial más proteccionista.
“Panamá ocupa una posición particularmente estratégica
gracias al Canal, que se ha consolidado como
una de las rutas comerciales más importantes del mundo.
La ampliación, completada en 2016, ha permitido el
tránsito de buques de mayor calado, posicionando al
país como un hub logístico indispensable para el comercio
global (…) Por su parte, Costa Rica ha demostrado
su fortaleza como receptor de IED, alcanzando cifras
récord en 2024, equivalente al 5 % del PIB, consolidándose
como líder regional en atracción de inversión en
sectores de alto valor agregado”, apunta.
Sterkel dice que Centroamérica enfrenta retos, pero
que cuenta con ventajas competitivas como ubicación
estratégica y un entorno favorable para aprovechar la
relocalización de cadenas de suministro, pero considera
que es necesario fortalecer el Estado de derecho, mejorar
la infraestructura y garantizar certeza jurídica
para retener inversiones sostenibles a largo plazo.
“Es fundamental que los países de la región trabajen
en marcos regulatorios estables, agilización de trámites
y promoción activa de la inversión. También es clave fomentar
el talento humano y la conectividad digital para
adaptarse a las nuevas exigencias del comercio global.
Guatemala, en particular, tiene avances importantes,
pero aún debe profundizar reformas para consolidar su
posicionamiento como un destino competitivo”, dijo.
La directora ejecutiva de AmCham, añade que Centroamérica
tiene una gran oportunidad con el nearshoring,
pero advierte que la región aún debe avanzar más
decididamente para capitalizarla.
“Países como Guatemala están comenzando a posicionarse
como destinos atractivos por su cercanía a Estados
Unidos, su estructura de costos competitiva y su
base laboral joven”, remarca.
“El nearshoring implica atraer fábricas, también
construir capacidades logísticas, digitales y de servicios
que respondan a las necesidades de las cadenas
globales. Para ello, se requiere voluntad política, coordinación
interinstitucional y colaboración públicoprivada”,
concluye
LA INVERSIÓN EXTRANJERA
SE REPLANTEA EN COSTA RICA
TEXTO: DANIEL ZUERAS
Pese a ser un protagonista en la llegada de
nuevas inversiones, el reciente anuncio de
cierre de la planta de ensamble y prueba
de microprocesadores de Intel en Costa Rica
representa un reto para el país en términos
de atracción de inversión extranjera.
El último dato de atracción de la inversión
extranjera directa (IED) al primer trimestre
de 2025 reporta una caída del 25 % con
respecto al mismo periodo del año anterior.
Pese a todo, Costa Rica sigue consolidando
su posición como polo estratégico, particularmente
en sectores de alto valor como
ciencias de la vida, servicios corporativos y
tecnología.
En los primeros meses de 2025, empresas
como Heraeus Medevio anunciaron expansiones
que generarán hasta 500 empleos,
JLL (servicios inmobiliarios) duplicó su presencia
en el país, Databricks (datos e inteligencia
artificial) inauguró una nueva oficina
que refuerza su estrategia regional.
Viant (dispositivos médicos) espera crear
1.000 nuevos empleos con una nueva ampliación.
“Con esta expansión, celebramos
20 años de crecimiento continuo e innovación
en Costa Rica”, apunta Kevin Quirós,
director senior de operaciones de Viant
Costa Rica, para quien este hito “subraya la
importancia estratégica del país”.
Así, los flujos de inversión no se detienen.
Solo hasta mayo de 2025, se han confirmado
proyectos de IED por más de US$103
millones, que generarán más de 2.300
nuevos empleos.
Este dinamismo se da en paralelo al anuncio
de salida de dos gigantes tecnológicos:
Intel, que cerrará sus operaciones de ensamble
y prueba -lastrada por los resultados
económicos globales de la empresa-, y
Qorvo (semiconductores). Ambas decisiones,
explicadas como parte de ajustes globales,
causan ruido por el peso simbólico
de Intel, cuya llegada en la década de 1990
fue clave en la transformación de la matriz
productiva costarricense.
“En reiteradas oportunidades hemos advertido
sobre la urgencia de actuar en temas
trascendentales para el país. Sin embargo,
se continúan postergando decisiones
clave y minimizando temas que afectan
la competitividad”, señala Ronald Lachner,
presidente de la Asociación de Zonas
Francas (Azofras), para quien la salida
de empresas de zonas francas “no solo significa
pérdida de empleos, sino también
una señal preocupante para otros inversionistas
que evalúan al país como destino”.
Con más de 400 empresas multinacionales
establecidas enCosta Rica, el reto ahora
es potenciar encadenamientos productivos,
reforzar las capacidades técnicas locales
y garantizar una competitividad sostenible
a largo plazo.
46 E&N edición Julio 2025

ESPECIAL
MULTINACIONALES
RETOS
Panamá:
¿Supera el
impacto de
la salida de
Chiquita
y Cobre?
TEXTO: JOSÉ HILARIO GÓMEZ
El cierre de operaciones de Chiquita Panamá en
el área de producción bananera en la provincia
de Bocas del Toro -fronteriza con Costa Ricadejó
sin empleo a un estimado de 7.000 trabajadores
directos y hasta 24.000 indirectos, un cierre
motivado principalmente por una prolongada
huelga laboral iniciada el 28 de abril de 2025.
La salida de la empresa se traduce en pérdidas
millonarias. El banano representaba el 17,5 %
de las exportaciones panameñas, mientras
que Chiquita estaba a cargo del 90 % de la producción.
Las autoridades gubernamentales y el sector
empresarial panameño tratan de mitigar el impacto
negativo que puede causar la salida de la
productora de bananos de Panamá en la gestión
de nueva inversión extranjera.
Juan Arias, presidente de la Cámara de Comercio
e Industrias de Panamá (CCIAP), reconoce
que “el retiro de una empresa ancla en la economía
local no solo afecta a sus empleados directos,
es un golpe durísimo al comercio, a los proveedores,
a los servicios, al transporte y todas
las personas que ellos emplean, es un golpe a la
estabilidad social de toda la provincia de Bocas
del Toro”.
La salida de Chiquita tiene un gran impacto, similar
al que generó el cierre de la mina Cobre
GEOPOLÍTICA EN LOS
PUERTOS PANAMEÑOS
BlackRock, un fondo de inversión estadounidense,
acordó en marzo adquirir una
participación mayoritaria en Panama
Ports Company (PPC), la compañía que
opera los puertos de Balboa y Cristóbal
en los extremos del Canal de Panamá.
La transacción con la china CK Hutchison
(aún en proceso) alcanza los US$22.800
millones.
Panamá, operada por Minera Panamá (filial de
la canadiense First Quantum Minerals) que cerró
sus operaciones comerciales en 2023, tras
un fallo de la Corte Suprema de Justicia que declaró
inconstitucional el contrato Ley 406 de
2023, el cual regulaba su explotación.
Arias, explicó que “la salida de Cobre Panamá y
Chiquita sí afecta al Producto Interno Bruto panameño
y ahuyenta la inversión extranjera, que
es lo que más le preocupa al sector privado”.
Por su parte, el ministro de Comercio e Industrias,
Julio Moltó, en representación del presidente
de Panamá, José Raúl Mulino, busca un
diálogo formal con los directivos de Chiquita
con la finalidad de mantener la inversión bana-
nera en el país.
El sector agrícola genera mucho empleos en el
país, especialmente en provincias alejadas de la
capital como Bocas del Toro, pero no figura entre
los rubros a los que Panamá apuesta para
atraer más inversión, este protagonismo corresponde
principalmente a marítimos, logísticos,
turismo, tecnología y financieros.
Un polo de atracción de inversión extranjera en
la ribera oeste del Canal es Panamá Pacífico. El
16 de julio del presente año, A.P. Moller-Maersk
(Maersk), dio a conocer la apertura de su nuevo
centro logístico en esta área especial que abarca
más de 20.000 metros cuadrados que atenderá
Asia, Norteamérica y Latinoamérica.
El director ejecutivo para Centroamérica, Andina
y el Caribe de Maersk, Efraín Osorio, dijo que
“hoy, Panamá no solo es nuestro hub operativo
para el Caribe, sino también el punto de partida
para una nueva etapa de crecimiento. Esta inversión
reafirma nuestra confianza en el país y
nuestro compromiso con su desarrollo como
hub logístico global”.
A pesar de la diversificación de nuevos sectores
productivos, el sector servicio y todas empresas
relacionadas con el Canal son los que más
aportan a la economía. Con avances modestos
de la industria y en el último lugar se encuentra
el sector primario, a diferencia de otras economías
de la región.
revistaeyn.com E&N 47

ESPECIAL
MULTINACIONALES
IA: ¿amenaza o ventaja
competitiva para Centroamérica?
LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL ES VISTA
EN CENTROAMÉRICA COMO UNA
OPORTUNIDAD PARA MODERNIZAR
EL APARATO PRODUCTIVO Y ATRAER
INVERSIÓN GLOBAL, MÁS QUE COMO
UNA AMENAZA.
FOTOS: SHUTTERSTOCK
TEXTO: JOSÉ A. BARRERA
COLABORAN: ALEJANDRA ORDÓÑEZ,
DANIEL ZUERAS Y JOSÉ HILARIO GÓMEZ
¿La Inteligencia Artificial (IA) puede impactar
en el empleo que generan las multinacionales
en la región? “La IA representa una
oportunidad más que una amenaza”, responde
la directora ejecutiva de AmCham Guatemala,
Waleska Sterkel de Ortiz.
Un análisis del Banco Mundial reveló que entre el
30 % y el 40 % de los puestos de trabajo en América Latina
y el Caribe están expuestos de alguna manera a la
IA generativa, y que esta exposición se vincula en gran
medida a la situación económica de los países.
El organismo multilateral destacó en un informe
en marzo, que entre el 2 % y el 5 % de los puestos de trabajo
de la región estarán expuestos al riesgo de automatización,
tendencia que afecta de manera
desproporcionada a los trabajadores más jóvenes, de
las zonas urbanas y con mayor educación, y especialmente
a las mujeres.
Sterkel de Ortiz valora que las empresas multinacionales
están adoptando estas tecnologías para aumentar
la eficiencia, reducir costos y crear nuevas
líneas de negocio y que si bien ciertos empleos pueden
transformarse, también surgen nuevas oportunidades
laborales que requieren capacitación especializada, lo
que impulsa el desarrollo del capital humano y la evolución
del mercado laboral.
En ese sentido, valora que es urgente fortalecer las
alianzas entre el sector privado, la academia y el gobierno
para promover programas de formación en habilidades
digitales, pensamiento crítico y ciencia de
datos. “La IA no debe verse como un obstáculo, sino
como un catalizador para la modernización del aparato
productivo nacional”, apunta.
Laura López, gerente general de PROCOMER,
48 E&N edición Julio 2025
Según estimaciones
del BM, entre el 2 %
y 5 % de los empleos
de la región están
expuestos ante el
riesgo de la automatización.
EN PANAMÁ
LA MANUFAC-
TURA LIGERA
GANA TERRE-
NO APALAN-
CADA POR
VENTAJAS
COMPETITI-
VAS COMO CO-
NECTIVIDAD
INTEROCEÁNI-
CA, CERCANÍA
AL CANAL DE
PANAMÁ Y UN
AEROPUERTO
INTERNACIO-
NAL CON CA-
PACIDAD PARA
CARGA Y PA-
SAJEROS.
también es de la idea de que el despliegue de tecnologías
emergentes como la inteligencia artificial representa
una oportunidad importante, pero que se
requiere de una formación.
“El país cuenta con un talento humano altamente
calificado, innovador y con capacidad para adaptarse,
que sigue siendo uno de los principales factores que
motiva a las empresas multinacionales a invertir en
Costa Rica. Esta ventaja competitiva, sumada a un ecosistema
de inversión ya consolidado y sofisticado, permite
que Costa Rica pueda trabajar en llevar su
propuesta de valor a sectores como el de la Inteligencia
Artificial”, valora.
López es de la idea de que más que frenar nuevas inversiones,
estas tendencias invitan a seguir fortaleciendo
capacidades, promover la actualización
constante de habilidades y fomentar la colaboración
público-privada para acompañar esta transición tecnológica
de manera inclusiva y estratégica.
José Luis Moreno, Presidente de la Asociación de
Empresas del Área Panamá Pacífico (ADEPPAP), considera
que estos procesos son posibles. Destaca que en
Panamá Pacífico ya hay casos de empresas integrando
soluciones de IA en logística, manufactura y gestión
empresarial, con impactos positivos en la productividad
y la empleabilidad. “La IA no desplaza la inversión:
la atrae. Y en nuestro ecosistema, se convierte en una
herramienta de competitividad y crecimiento inclusivo”,
dice

CONSORTIUM LEGAL:
DOS DÉCADAS IMPULSANDO
EL DESARROLLO REGIONAL
Y EL ESTADO DE DERECHO
GRACIAS A UNA ROBUSTA ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN REGIONAL
Y AL DESARROLLO DE SOLUCIONES INNOVADORAS, CONSORTIUM
LEGAL SE HA CONSOLIDADO COMO MOTOR DE CRECIMIENTO DE
CENTROAMÉRICA.
Nuevas
Áreas de
Desarrollo
Rolando Laclé
Zúñiga explica
que cada país de la
región tiene su
propia dinámica
sectorial, pero hay
patrones comunes:
el auge de las
fintech, los proyectos
de energía renovable,
la digitalización
de procesos
regulatorios y la
demanda creciente
por servicios
de compliance,
fiscalidad estratégica
y ESG.
Estas tendencias
complementan el
dinamismo de sectores
como energía,
infraestructura,
servicios financieros,
tecnología,
comercio internacional
y fusiones y
adquisiciones, a los
que acompañan
con soluciones innovadoras.
En las últimas dos décadas,
Consortium Legal
se ha consolidado como
la firma legal más grande
y especializada de
Centroamérica, atendiendo la creciente
necesidad de abordar los países
del istmo como una sola región.
“Pasamos de ser un grupo de firmas
independientes con una visión
compartida a consolidarnos como la
más grande, especializada e integrada
de Centroamérica”, destaca
Rolando Laclé Zúñiga, presidente
de la firma.
Laclé Zúñiga subraya que
el valor de Consortium Legal
descansa en su sólida estructura
regional, ya que cuenta
con más de 250 abogados en
cinco países, un equipo de especialistas
que aplican metodologías
y estándares de
servicio alineados.
“Desde el inicio comprendimos
que las empresas ya no operaban
dentro de las fronteras de un solo
país. La integración económica centroamericana,
los tratados de libre
comercio y la internacionalización de
nuestros clientes exigían una respuesta
legal igualmente integrada,
coordinada y regional”, apunta.
Así fue como la regionalización se
convirtió en una decisión estratégica
para anticiparse a una realidad más
9
OFICINAS
EN 5 PAÍSES
20
AÑOS DE
OPERACIÓN
+250
ABOGADOS EN
LA REGIÓN
integrada, a partir del fortalecimiento
de las capacidades técnicas y soluciones
jurídicas con visión de largo plazo.
Gracias a este perfil, la firma ha acompañado
a empresas de los rubros de
energía, infraestructura, servicios financieros,
tecnología, comercio internacional
y fusiones y adquisiciones.
Este compromiso ha permitido
que Consortium Legal tenga una importante
especialización por industrias,
lo que los posiciona como un
aliado clave.
“La clave ha sido la coherencia
entre visión, estructura
y ejecución. Regionalizar no es
solo tener oficinas en distintos
países: es pensar, decidir y operar
como una sola firma”,
dice.
Esta apuesta les ha permitido
mantenerse como referente
legal, un perfil que se refleja en
múltiples dimensiones. “Hemos
participado en transacciones
que movilizan inversión local y
extranjera, proyectos que generan
empleo y operaciones que modernizan
sectores clave como banca, energía
o infraestructura”, recalca.
INNOVACIÓN COMO FORTALEZA
Junto con una valiosa huella regional
y un equipo profesional, Consortium
Legal considera su propuesta de innovación
como un diferenciador.
HEMOS PARTICIPADO EN
TRANSACCIONES QUE MOVI-
LIZAN INVERSIÓN LOCAL Y
EXTRANJERA, PROYECTOS
QUE GENERAN EMPLEO Y
OPERACIONES QUE MODER-
NIZAN SECTORES CLAVE
COMO BANCA, ENERGÍA
O INFRAESTRUCTURA.”
Rolando Laclé Zúñiga
Presidente de Consortium Legal
“La innovación ha sido un habilitador
estratégico de nuestro crecimiento.
Desde la creación de plataformas
colaborativas regionales hasta el desarrollo
de servicios legales más ágiles y
predictivos”, destaca Laclé Zúñiga.
En ese sentido, el bufete ha adoptado
herramientas tecnológicas que
les permiten operar con mayor eficiencia
y acompañar la transformación
digital de sus clientes.
Pero más allá de la tecnología, han
cultivado una cultura de innovación,
fomentando nuevas formas de pensar,
capacitando a nuestro talento en
habilidades del futuro y generando
soluciones jurídicas adaptadas a
los nuevos modelos de negocio
revistaeyn.com E&N 49

STEFANINI
GROUP ACELERA
SU EXPANSIÓN EN
CENTROAMÉRICA
LA MULTINACIONAL BRASILEÑA VE CON INTERÉS EL
DESARROLLO DE LA REGIÓN DONDE SE CONCENTRA
EN EL IMPULSO DE SECTORES ESTRATÉGICOS.
Centroamérica es un
mercado clave para la
multinacional brasileña
Stefanini Group,
una empresa especializada
en soluciones tecnológicas,
muchas de ellas en áreas críticas
para los negocios en la actualidad.
“A lo largo de los últimos 15 años,
la empresa ha estado a la vanguardia
de la implementación de inteligencia
artificial, lo que le ha
permitido liderar la digitalización
en múltiples industrias. En el pasado
reciente, hemos establecido una
base sólida, fortaleciendo nuestras
operaciones en países clave, como
El Salvador, Panamá, Costa Rica,
Guatemala y Honduras”, describe
Diego Ossa Carvajal, Country Manager
& Chief of Strategy en Stefanini
Group Latinamerica &
Caribbean Countries (LAC).
Gracias al desarrollo de la subregión
LAC, que agrupa a países como
Colombia, Panamá, El Salvador,
Honduras, Guatemala, Costa Rica y
República Dominicana, Stefanini
está posicionándose para consolidar
su liderazgo.
Ossa Carvajal destaca que esta
reestructuración refleja una visión
ambiciosa a largo plazo, con proyecciones
de ingresos superiores a los
US$35 millones en la región y un
crecimiento de entre el 20 % y 2 5%
para 2025.
De acuerdo con el ejecutivo, la
expansión prevista en esta región se
ve como una oportunidad para
aprovechar las sinergias entre empresas
con operaciones en múltiples
países como el caso de los
grupos financieros Bancolombia y
Grupo Aval, que tienen filiales en
Centroamérica y ofrecen una plataforma
ideal para la integración de
soluciones tecnológicas avanzadas.
SECTORES EN LA MIRA
El ejecutivo destaca que dada la
coyuntura actual, Stefanini Group
tiene en el radar a sectores estratégicos
que buscan en la tecnología
ventajas competitivas clave.
“En Centroamérica, los sectores
+500
EMPLEOS
DIRECTOS
GENERA EN
CENTROAMÉRICA
104
PAÍSES TIENE
OPERACIONES
EN EL MUNDO.
38
AÑOS DE
HISTORIA TIENE
LA FIRMA
BRASILEÑA.
20%
ESPERA CRECER
SU NEGOCIO EN
LATINOAMÉRICA.
de banca, telecomunicaciones y retail
han mostrado un dinamismo
considerable. Las empresas de estos
sectores buscan cada vez más la
automatización de sus operaciones,
soluciones avanzadas de ciberseguridad
y la implementación de inteligencia
artificial para optimizar su
funcionamiento y mejorar la experiencia
del cliente”, valora.
Este coyuntura ha impulsado la
demanda de servicios especializados
de soluciones tecnológicas y de
transformación digital, lo que ha
permitido la firma brasileña posicionarse
como un jugador clave en
el mercado regional.
“La innovación ha sido el motor
de nuestro crecimiento en Centroamérica.
Nuestra apuesta por la
inteligencia artificial, la nube y la ciberseguridad
ha permitido a las
DE BRASIL
PARA EL MUNDO
Stefanini Group es una
compañía multinacional
de origen brasileño, con
más de 38 años de experiencia
en el mercado
global. Desde su llegada
a Centroamérica, ha logrado
expandir su presencia
en la región de
manera significativa, basándose
en su sólida trayectoria
en la implementación
de soluciones tecnológicas.
Algunos hitos clave de la
empresa incluyen acuerdos
con importantes empresas
de la región centroamericana
para transformar
digitalmente sus
operaciones, así como la
expansión de los servicios
de TI en la región,
ofreciendo soluciones
adaptadas a las necesidades
locales.
50 E&N edición Julio 2025

A CORTO PLAZO, STEFANINI
GROUP PLANEA CONTINUAR AM-
PLIANDO SUS CAPACIDADES TEC-
NOLÓGICAS EN LA REGIÓN, ESPE-
CIALMENTE EN ÁREAS CLAVE CO-
MO LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL,
AUTOMATIZACIÓN Y CIBERSEGU-
RIDAD. A MEDIANO PLAZO, IN-
VERTIRÁN EN LA LA EXPANSIÓN
DE CENTROS DE INNOVACIÓN Y
EL FORTALECIMIENTO DE ALIAN-
ZAS CON EMPRESAS LOCALES
PARA CO-CREAR SOLUCIONES
ADAPTADAS A LOS SECTORES
MÁS DINÁMICOS DE LA REGIÓN,
COMO EL SECTOR FINANCIERO Y
DE TELECOMUNICACIONES.
empresas locales mejorar su eficiencia
operativa y adaptarse a los
retos de un mercado digital en
constante cambio”, valora Ossa
Carvajal.
A través de sus centros de innovación,
Stefanini Group ha impulsado
proyectos que no solo buscan
resolver problemas actuales, sino
que también anticipan las necesidades
futuras del mercado, permitiéndoles
estar a la vanguardia.
MODELO COLABORATIVO
La operación de la tecnológica brasileña
tiene un impacto positivo en
las economías de la región.
Ossa Carvajal destaca que generan
más de 500 empleos directos en
áreas como desarrollo de software,
inteligencia artificial y ciberseguridad.
Además, gracias al desarrollo
de soluciones de digitalización han
permitido a empresas locales mejorar
su competitividad y eficiencia.
Este modelo se sustenta además
en un modelo de colaboración entre
las distintas regiones que atiende
Stefanini Group.
“La gestión de la operación regional
está centralizada bajo un
modelo de colaboración, lo que
nos permite compartir mejores
prácticas entre países. El talento
humano es clave en nuestro modelo
de negocio, por lo que trabajamos
en estrecha colaboración con
universidades locales y programas
de formación”, detalla el ejecutivo.
Además, la compañía destaca
por la agilidad en la toma de decisiones,
gracias a una comunicación
constante entre equipos locales y
un equipo regional de especialistas.
“SABOR LOCAL”
Ossa Carvajal destaca que la clave
del éxito de Stefanini Group en
Centroamérica es su capacidad
para adaptarse a las necesidades
locales, lo cual se suma una visión
estratégica de largo plazo.
Añade que un pilar fundamental
de esta estrategia es la creación
de la subregión LAC, lo que permite
a la empresa operar de manera
más integrada y eficiente en mercados
clave como El Salvador, Panamá
y Costa Rica.
“En términos de digitalización,
estamos liderando la transición
hacia la automatización
inteligente y el uso de la inteligencia
artificial. En cuanto a la sostenibilidad,
apoyamos a nuestros
clientes a través de soluciones
tecnológicas que permiten una
mayor eficiencia energética y reducción
de huella de carbono.
Además, nuestras estrategias están
alineadas con la necesidad de
afrontar las disrupciones globales,
al ofrecer soluciones ágiles y
escalables que permiten a las empresas
mantenerse competitivas
en un entorno global cambiante”,
concluye
CENTROAMÉRICA
JUEGA UN PAPEL
FUNDAMENTAL
EN LA ESTRATE-
GIA GLOBAL DE
STEFANINI. SU
UBICACIÓN GEO-
GRÁFICA ESTRA-
TÉGICA COMO
PUENTE ENTRE
NORTEAMÉRICA
Y AMÉRICA LATI-
NA NOS PERMITE
OFRECER SOLU-
CIONES ÁGILES Y
COMPETITIVAS.
ADEMÁS, LA
REGIÓN ES CLAVE
EN NUESTRA
VISIÓN DE
CRECIMIENTO”.
Diego Ossa Carvajal
Country Manager &
Chief of Strategy en
Stefanini Group
Latinamerica &
Caribbean Countries
(LAC)
revistaeyn.com E&N 51

Negocios.
S ECTOR AC E R O
FOTOS DE CORTESÍA
Grupo AG expande
huella regional con
compra estratégica
Tras una transacción cerrada con la belga
Bekaert, Grupo AG sumó a su portafolio las
unidades productivas y de distribución de
Ideal Alambrec (Ecuador), Bia Alambres
(Costa Rica) y Vicson (Venezuela).
Las instalaciones adquiridas a Bekaert en Ecuador
tienen capacidad para producir 120.000 toneladas al año,
ampliable hasta 150.000, según la mezcla de productos, y
en Costa Rica se sumó una capacidad de 298 toneladas.
La transacción, por un monto superior a los US$40
millones, incluyó la integración de las unidades productivas
y de distribución de Ideal Alambrec (Ecuador), Bia
Alambres (Costa Rica) y Vicson (Venezuela) , estructuras
que involucran a más de 600 colaboradores en total.
TEXTOS: LEONEL IBARRA
Grupo AG tiene “la ambición de pasar de ser
un referente regional a consolidarse como
un actor de escala en Latinoamérica, impulsando
productos de mayor valor agregado”,
según palabras de Gabriela Roca,
directora de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad de la
compañía de origen guatemalteco.
Como muestra de este ambicioso plan, en julio de
2025, la empresa dio a conocer que concretó un acuerdo
con la belga Bekaert, cuyo foco es la transformación de
alambre de acero y tecnologías de recubrimiento.
Según Roca, con las nuevas adquisiciones, Grupo AG
incrementará su producción anual en más de 150.000 toneladas
de acero.
52 E&N edición Julio 2025
600
Colaboradores en total suman
las nuevas plantas de Ecuador,
Costa Rica y Venezuela.
US$40M
Involucró la adquisición de las
unidades productivas y de
distribución que pertenecían a
la compañía Bekaert.
RELEVANCIA DE LAS COMPRAS
Las empresas adquiridas por Grupo AG tienen una
larga trayectoria. Por ejemplo, Ideal Alambrec inició
operaciones en 1940 de la mano de la familia Kohn, que
con un pequeño capital inicial forjó una empresa dedicada
a fabricar telas metálicas. Vicson, en tanto, es el
primer fabricante de alambre y sus derivados en Venezuela,
desde 1950.
A su vez, con más de 140 años de historia, la vendedora
Bekaert es una empresa global con 24.000 empleados
y más de US$5.700 millones en ventas combinadas, registradas
en el ejercicio 2023.
¿Por qué ahora la compañía belga desinvierte en la región?
Para “transformar la cartera de negocios y reducir
la exposición del grupo a mercados más volátiles y de
productos básicos”, según explicó la empresa en un comunicado.

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IMPACTO DE LOS ARANCELES
Gabriela Roca, directora de Asuntos Corporativos
y Sostenibilidad de Grupo AG. recordó que
los aranceles del 25 % impuestos por la Administración
Trump en 2018, bajo el argumento
de seguridad nacional, prácticamente los sacó
del mercado de Estados Unidos, y nunca lograron
la excepción que sí obtuvieron,en su momento,
Europa o Japón.
Los belgas ahora se concentrarán en mercados de
más rápido crecimiento, los cuales generalmente ofrecen
mayores márgenes de beneficio y de rendimientos
sobre el capital.
Los negocios objeto de la transacción generaron
US$70,6 millones en ingresos consolidados y US$4,7 millones
en EBIT (utilidades antes de intereses e impuestos)
subyacente en 2025 (entre 1 de enero y 30 de junio de
2025). Sujeto a los saldos finales de cierre, Bekaert estima
que la venta dará como resultado un beneficio sobre
la venta de aproximadamente US$17,6 millones, excluyendo
un ajuste de conversión debido a las devaluaciones
de la moneda en Venezuela. Después de la venta, el grupo
generará aproximadamente 4% de sus ventas consolidadas
en América Latina.
François Desné, CEO de la división de Steel Wire Solutions
de Bekaert, comentó que la finalización exitosa
de esta transacción marca otro hito importante en la
transformación de la cartera de esa unidad de negocios.
“Estamos seguros de que nuestros equipos y clientes
en Costa Rica, Ecuador y Venezuela prosperarán bajo el
liderazgo de Grupo AG. Estamos orgullosos de lo que hemos
logrado juntos en América Latina en los últimos
años y deseamos a nuestros equipos locales y a Grupo AG
el mayor de los éxitos en este nuevo capítulo”, dijo Desné.
La sombrilla de la marca corporativa va a cambiar
con un rebranding en los mercados, de la mano de los
FOTOS DE CORTESÍA
Como consecuencia, China desvió su exceso
de capacidad hacia Centroamérica, generando
“competencia desleal” con dumping de acero
subsidiado y sin certificaciones de calidad. Esto
ha presionado a productores locales e incluso
ha llevado al cierre de plantas, por lo que decidieron
enfocar sus esfuerzos en los mercados
regionales.
EN GUATEMA-
LA, GRUPO AG
ESTÁ “CERCA
DE ALCANZAR
EL MILLÓN DE
TONELADAS
EN LA PRO-
DUCCIÓN” Y
PROYECTA
“DUPLICAR LA
CAPACIDAD EN
LOS PRÓXI-
MOS CINCO
AÑOS”.
Gabriela Roca,
directora de Asuntos
Corporativos y
Sostenibilidad
equipos locales.“Sabemos que en esos mercados no somos
conocidos y por eso vamos a hacer un ingreso muy
orientado a posicionar más a las empresas locales y sus
marcas, con la sombrilla y el patrocinio del grupo”, destacó
Roca.
Actualmente, Grupo AG opera siete plantas industriales
en Guatemala y Honduras, y despliega su red de
distribución en once países de la región, que incluyen
desde México y República Dominicana hasta EE.UU.
Con la incorporación de las tres nuevas unidades de
Bekaert, la compañía centroamericana expandirá su capacidad
manufacturera y logística, y ampliará su portafolio
de soluciones de acero para atender sectores
estratégicos como infraestructura, construcción, energía,
agricultura e industria, elevando su capacidad de innovación
y penetración comercial.
Roca destacó el factor nearshoring como un elemento
clave para añadir competitividad al disponer de capacidades
de producción más cerca de América del Norte y
del Sur. En su plan al 2028, la firma proyecta convertirse
en el principal referente de la industria del acero en América
Latina, impulsando prácticas circulares, tecnologías
de bajo impacto ambiental y programas sociales que beneficien
a las comunidades donde opera.
PLANES DE EXPANSIÓN
La visión de mediano plazo de Grupo AG es una hoja de
ruta ambiciosa que incluye la diversificación del negocio,
el fortalecimiento de la presencia regional y responder
de forma proactiva a los desafíos de entornos económicos
inciertos.
Roca explicó que, tras una fase inicial de integración y
diagnóstico de las operaciones Bekaert, el enfoque será
“crecer de forma sostenible, duplicar la capacidad y mejorar
vidas para transformar la sociedad”. El acero, dijo,
“es símbolo de la esperanza” que las familias depositan
en construir su futuro, y el grupo busca consolidar su propósito
de generar valor compartido: “Queremos que
nuestros colaboradores, comunidades y proveedores
prosperen con nosotros”, afirmó.
En los próximos tres años, anticipan desarrollos en
innovación de productos, expansión en mercados sudamericanos
y mayor inversión en modernización de
plantas. De cara a ese crecimiento, en 2024 invirtieron
US$7 millones en la Planta de Acería, lo que permitió mejorar
la eficiencia de los procesos de fundición, reducir
emisiones, rediseñar la planta de tratamiento de humos,
incorporar sistemas de filtrado de última generación y
desarrollar un sistema de recirculación de agua que disminuye
el uso de pozos subterráneos
revistaeyn.com E&N 53

Negocios.
FA R M AC É U T I CA
Gutis apuesta por la IA
y los nuevos mercados
La farmacéutica costarricense Gutis se posiciona como un referente de
innovación, tecnología y expansión regional.
TEXTOS: DANIEL ZUERAS
La construcción de su nueva planta de producción
en Pavas (a escasos metros de la actual
planta, que continuará en
funcionamiento) marca un antes y un después
en la industria farmacéutica centroamericana,
no sólo por su infraestructura de clase
mundial, sino por su apuesta decidida a la automatización,
la Inteligencia Artificial y la conquista de nuevos
mercados. Sus rectores confían en su puesta en funcionamiento
en el primer trimestre de 2026, tras arrancar
hace apenas un año.
La historia de Gutis inicia en Costa Rica en 1964, fruto
de la visión de las familias Gutiérrez e Israel, quienes
desde un comienzo viajaron por el mundo para aprender
de los mejores estándares de producción farmacéutica.
“La calidad siempre ha sido fundamental y en esa
década de los ´60 tomaron aviones, fueron a Estados
Unidos y a Europa, a ver cómo era que se producía. Y es
una empresa familiar de capital costarricense que se
mantiene igual hoy”, recuerda Jessica Gutiérrez, subgerente
general de Gutis.
Desde su nacimiento, la compañía ha sido pionera en
el desarrollo de medicamentos en Costa Rica, destacando
como la primera en producir medicamentos hormonales
para la salud femenina y en desarrollar fórmulas
inyectables y bebibles, siempre con una consigna clara:
innovación y tecnología al servicio de la calidad de vida.
TECNOLOGÍA, AUTOMATIZACIÓN E IA
El proyecto más ambicioso de Gutis es su nueva planta
de producción, que contará con 38.000 m2 de infraestructura
bajo el modelo de Zona Franca (que se suman a
los 18.300 m2 de la actual). En su construcción están
trabajando unas 500 personas.
Esta edificación, que será una de las más modernas
de América Latina, integrará procesos automatizados,
54 E&N edición Julio 2025
Jessica
Gutiérrez,
subgerente
general
de Gutis
DESDE SU
NACIMIENTO,
LA COMPAÑÍA
HA SIDO PIO-
NERA EN EL
DESARROLLO
DE MEDICA-
MENTOS EN
COSTA RICA
FOTOS: CORTESÍA
una bodega robotizada de 30 metros de altura e Inteligencia
Artificial en la gestión y control de calidad, elementos
que aseguran la trazabilidad, seguridad y
eficiencia en la producción, aspectos clave para acceder
a mercados altamente regulados como el estadounidense
y el europeo.
La capacidad de producción multiplica por cinco
la de su actual planta. “Nuestra capacidad estaba limitada
y tomamos la decisión de expandirnos”,
apunta Gutiérrez, quien destaca que la infraestructura
“marca un hito para Gutis y para la industria farmacéutica
de Costa Rica y la región, pues vamos a
tener los equipos más modernos y la mejor tecnología
para producir medicamentos, lo cual responde a
nuestro propósito de invertir en innovación y tecno-

Visite revistaeyn.com
logía para mejorar la calidad de vida de las personas”.
La apuesta tecnológica de Gutis va más allá de la infraestructura.
La nueva planta incorporará IA para optimizar
la producción, el control de calidad y la logística,
permitiendo una trazabilidad total de los medicamentos
y una respuesta ágil a las demandas del mercado.
“Estamos convencidos de que la automatización y la Inteligencia
Artificial no sólo mejoran la eficiencia, sino
que también elevan los estándares de seguridad y calidad
en cada lote de medicamentos que producimos”,
afirma Gutiérrez.
La bodega robotizada permitirá una gestión inteligente
del inventario, reduciendo errores humanos y
mejorando la velocidad de respuesta en la cadena de suministro.
Además, la automatización de procesos productivos
y de laboratorio garantizará la consistencia y la
precisión, fundamentales en la industria farmacéutica.
Además, la inversión de Gutis en I+D también es
muy alta. Cuentan con cuatro productos desarrollados
íntegramente por la propia empresa y otros tres que están
por salir, en un portafolio que ha llegado a tener
unos 300 artículos.
Nueva planta
operará en el
IT 2026.
LA BODEGA
ROBOTIZADA
PERMITIRÁ
UNA GESTIÓN
INTELIGENTE
DEL INVEN-
TARIO, MEJO-
RANDO LA
VELOCIDAD
EN LA CADE-
NA DE SUMI-
NISTRO
LAS ÁREAS
DE MAYOR IN-
TERÉS PARA
GUTIS SON
SALUD MEN-
TAL, ANTI-
CONCEPTI-
VOS, TRATA-
MIENTO DEL
DOLOR Y
GASTROIN-
TESTINAL
NUEVOS NEGOCIOS Y MERCADOS
Gutis cuenta con unos 800 empleados, que alcanzará
los 1.000 con esta gran apuesta. Opera en 13 ciudades de
siete países: Costa Rica (cerca de 600 trabajadores),
Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá, República
Dominicana y Ecuador.
La farmacéutica suma más de 30 años de experiencia
exportadora. La nueva planta es clave para su estrategia
de expansión, ya que permitirá aumentar la
capacidad productiva y cumplir con los exigentes estándares
internacionales, abriendo la puerta a mercados
como Estados Unidos, Asia, Sudamérica y Europa.
En la actualidad, aproximadamente la mitad de las
ventas de la compañía son en Costa Rica y la otra mitad
se exporta. Una cifra que cambiará con la entrada en
juego de estos nuevos mercados.
“El inicio de esta nueva planta de manufactura de
medicamentos de Gutis fortalecerá a la industria farmacéutica
en Costa Rica al multiplicar las exportaciones
de medicamentos a América Latina, con lo cual
también contribuye al desarrollo económico del país y a
la generación de nuevos empleos”, subraya Jessica Gutiérrez.
Los primeros países en los que se abrirán las
puertas, pues ya están muy avanzados los trámites, son
Dubai, México y Uruguay.
La nueva planta permitirá a Gutis producir medicamentos
bajo los requisitos exigidos por agencias regulatorias
como la FDA (EE UU) y la EMA (Europa), lo que es
condición indispensable para exportar a esos mercados
El objetivo de negocio de Gutis es claro: crecer en los
países donde ya tiene operaciones y, gracias a esta nueva
infraestructura, ampliar su alcance a nuevos mercados.
La experiencia exportadora de tres décadas de la compañía
(abrieron operaciones en 1994 en Ecuador y en
República Dominicana) y su liderazgo regional la posicionan
favorablemente para aprovechar la capacidad
productiva y tecnológica de la nueva planta en la conquista
de esas nuevas plazas.
Las áreas de mayor interés para Gutis son las de salud
mental, anticonceptivos (donde llevan más de 50
años), tratamiento del dolor y gastrointestinal.
Gutis ya es líder en el mercado costarricense, con
más de 50 meses consecutivos en la cima del sector
farmacéutico nacional. Sin embargo, el mayor potencial
de crecimiento está en el exterior, especialmente
en mercados como Honduras (hoy el país de mayor
crecimiento proporcional para la compañía), Panamá
y Guatemala, donde la compañía ha experimentado
crecimientos significativos.
Un rasgo distintivo de Gutis es su apuesta por el liderazgo
femenino. En la operación regional de Centroamérica
y Caribe, 77% de la fuerza laboral son
mujeres, incluyendo a todas las gerentes de país y las
líderes regionales.
“En Centroamérica y Caribe, las cinco gerentes de
país son mujeres y las dos gerentes regionales también.
Es un orgullo para nosotros ser una empresa
donde el liderazgo femenino es protagonista”, destaca
Jessica Gutiérrez
revistaeyn.com E&N 55

MOLINO HARINERO SULA
INAUGURA MODERNA PLANTA
DE PASTAS CORTAS EN HONDURAS
LA NUEVA PLANTA DE PASTAS CORTAS PERMITIRÁ FORTALECER EL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS DE
LA COMPAÑÍA PARA INCURSIONAR EN NUEVOS MERCADOS EN CENTROAMÉRICA Y ESTADOS UNIDOS.
CON ESTA INAU-
GURACIÓN, REA-
FIRMAMOS NUES-
TRA CONVICCIÓN
DE SEGUIR INVIR-
TIENDO EN HON-
DURAS, APOS-
TANDO POR SU
TALENTO HUMA-
NO Y OFRECIEN-
DO ALIMENTOS
DE LA MÁS ALTA
CALIDAD PRODU-
CIDOS EN EL PAÍS”.
Daniel Ezra
Goldstein
Presidente de Junta
Directiva de MHS.
12
toneladas al día
es la capacidad de
procesamiento de la
nueva planta.
1946
fue el año que
se fundó Molino
Harinero Sula.
450
empleos directos
genera la empresa
actualmente
Molino Harinero Sula (MHS) invirtió en
el desarrollo de una moderna planta
de producción de pastas cortas, bajo
las marcas Mi Pasta y Buona Pasta.
Esta es una acción clave en su estrategia
de transformación para diversificar productos y expandirse
a nuevos mercados.
Esta nueva planta complementa el negocio principal
de producción de harina de trigo de MHS, el cual nació en
1946 gracias a la visión del empresario hondureño Boris
Goldstein, quien fundó la compañía con el propósito de
generar desarrollo a través de sus alimentos.
“Don Boris Goldstein siempre pensó que la pasta podría
ser parte clave de la dieta de los hondureños, ya que es
una excelente fuente de energía. Gracias a sus carbohidratos
y su origen vegetal genera menos impacto ambiental
que los alimentos de origen animal”, destaca Daniel Ezra
Goldstein, Presidente de Junta Directiva de la compañía.
Israel Quiroz, Director de Planta, explica que la nueva
línea tiene capacidad para procesar hasta 12 toneladas al
día y que su entrada en operación fortalecerá la logística
de la empresa y será clave para atender al creciente mercado
hondureño. Daniel Ezra Goldstein destaca que con
esta inversión, Molino Harinero Sula “está respondiendo
a las tendencias actuales del mercado”, ya que el consumo
per cápita de pasta en Honduras sigue creciendo.
Añade que el proyecto representa un hito estratégico
clave para MHS, ya que refuerza el compromiso de la
compañía con la innovación, la autosuficiencia productiva
y el fortalecimiento de su cadena de valor. “Este paso
nos permite consolidar nuestra posición como referentes
en la industria alimentaria y continuar brindando
productos de alta calidad a los consumidores hondureños”,
dijo.
56 E&N edición Julio 2025

La nueva planta
se ubica en San
Pedro Sula,
Honduras.
De acuerdo a lo informado, la inversión en la nueva
planta le permite a la empresa incursionar en nuevos mercados
con un catálogo de productos más amplio.
En la actualidad, MHS produce cuatro formatos: caracol,
caracolito, marmahón y codito de la marca Mi Pasta,
además próximamente añadirán la manufactura de tornillo
y de toda la variedad de Buona Pasta.
OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO
Como único fabricante de pastas en Honduras, la empresa
busca ofrecer productos nutritivos y accesibles, considerando
que el consumo per cápita de pasta sigue creciendo.
Actualmente, MHS exporta harina de trigo a El Salvador,
Guatemala y atiende también el mercado nostálgico
en Estados Unidos. Con la ampliación de su portafolio, la
empresa apuesta por llevar nuevos productos, fabricados
por manos hondureñas, a países vecinos.
En el caso de la nueva línea de producción de pastas
cortas, la principal motivación fue responder a una creciente
demanda del mercado, asegurar la consistencia en
la calidad de sus productos y seguir apostando por el desarrollo
industrial en el país. Según Daniel Ezra Goldstein,
esta inversión refleja la visión de la empresa de anticiparse
a las necesidades del consumidor y de seguir siendo líderes
en la categoría.
El directivo también señaló que la planta tendrá un
impacto positivo significativo en la economía local, tanto
en la generación directa de empleos como en la activación
de la cadena de suministro, y estimó la creación de
decenas de puestos de trabajo directos y muchos más indirectos,
lo que contribuirá a la dinamización económica
de la zona. Actualmente, la empresa genera 450 empleos
directos y 800 en total como grupo empresarial, lo que
demuestra su confianza en el país a través de sus inversiones.
TECNOLOGÍA DE PUNTA
De acuerdo con Goldstein, esta expansión forma parte
del plan estratégico de crecimiento sostenible de
MHS. Para alcanzar esos objetivos, la nueva planta de
pastas cortas está equipada con tecnología de punta, lo
que le permite cumplir con estándares internacionales
de calidad y competitividad.
Los ejecutivos destacaron que para la instalación de
la nueva línea se reacondicionó una de las plantas existentes
en San Pedro Sula. La empresa también adquirió
maquinaria de última generación de la reconocida marca
italiana Pavan, que permite producir pasta en tan solo
dos horas, optimizando significativamente los tiempos
tradicionales de producción.
El Director de Planta destacó que además de la capacidad
de procesamiento añadida, la empresa cuenta con
una gran fortaleza logística, una operación que cuenta
con certificaciones internacionales ISO 9001 y FSSC
22000. “Los hondureños tenemos la capacidad de producir
nuestros propios alimentos, con excelente calidad
e inocuidad”, sostuvo.
Finalmente, Quiroz hizo un llamado a los consumidores
a elegir productos elaborados por MHS de los que destaca
son producto de manos hondureñas, de alta calidad y
con elevados estándares de inocuidad.
“Creemos firmemente que el desarrollo de Honduras
se construye con inversión real, trabajo local y productos
hechos por hondureños para el mundo. Hoy más que nunca,
el país necesita empresas que no solo produzcan, sino
que generen empleo, valor y estabilidad para miles de familias.
Cada paquete de pasta producido aquí representa
el esfuerzo, la capacidad y el talento de nuestra gente. Es
motivo de orgullo nacional. Invertir en Honduras es creer
en su gente y mientras haya talento, visión y trabajo, este
país tiene todo para salir adelante”, valoró Goldstein
Estrategia
Según Daniel Ezra
Goldstein, Presidente
de Junta Directiva, la
nueva planta de pastar
cortas le permite
a Molino Harinero Sula
diversificar aún
más su portafolio con
productos innovadores
y les brinda flexibilidad
para atender
nichos de mercado
específicos y responder
más ágilmente a
las tendencias del
consumidor.
revistaeyn.com E&N 57

INNOVACIÓN FINANCIERA
BAC POTENCIA LA EFICIENCIA
Y RENTABILIDAD DEL CAPITAL
OPERATIVO EMPRESARIAL
RENDIMIENTOS ATRACTIVOS, ASESORÍA EXPERTA Y TECNOLOGÍA
DE PUNTA ES PARTE DE LA PROPUESTA DE VALOR QUE EL BANCO
OFRECE A SUS CLIENTES CORPORATIVOS.
Con el objetivo de apoyar
la eficiencia y la sostenibilidad
financiera de las
empresas, y de ser su
aliado en el manejo eficiente
del capital operativo, BAC pone a
disposición de sus clientes empresariales
y corporativos una propuesta de valor
enfocada en la administración
eficiente de los saldos a la vista.
Dicha propuesta permite a los clientes
empresariales concentrar sus saldos
a la vista en cuentas bancarias que ofrecen
rendimientos atractivos, con una
asesoría experta y con la facilidad y seguridad
de gestionarlos con herramientas
tecnológicas únicas en el mercado y
realizar un mejor aprovechamiento de
sus recursos líquidos, optimizar su flujo
de caja y facilitar la toma de decisiones
estratégicas.
NUESTRO COMPROMISO ES
ACOMPAÑAR A NUESTROS
CLIENTES PARA QUE LOGREN
CONTROL Y VISIBILIDAD SOBRE
SUS RECURSOS PARA TOMAR
DECISIONES ACERTADAS. POR
ESTO HEMOS DISEÑADO UN
ECOSISTEMA DE SOLUCIONES
PARA QUE LOS SALDOS VISTA
NO SEAN UN RECURSO OPERA-
TIVO, SI NO UNA OPORTUNIDAD
PARA IMPULSAR SUS PROPÓSI-
TOS EMPRESARIALES” .
Lorena Arce, Vicepresidenta de
Banca Empresas y Patrimonial de BAC.
CUENTAS A LA MEDIDA
Contar con una cuenta empresarial de
BAC en la que se concentran los saldos
a la vista brinda beneficios, como la
posibilidad de contar con una cuenta
ideal para cada negocio, que se ajusta
según las necesidades de cada cliente
empresarial. Asimismo, ofrece la apertura
de cuentas de manera ágil, ya que
se realiza a través de un proceso de
acompañamiento en todo momento y
la moneda puede ser colones, dólares y
euros.
También destacan los rendimientos
diarios; en BAC, los intereses se reciben
de manera diaria, lo que le permite maximizar
el crecimiento financiero con
el interés compuesto. Dicho rendimiento
puede variar según cada cliente
empresarial, y según un análisis previo;
además, los rendimientos se otorgan
sobre el 100 % del saldo.
Las cuentas en la que se concentran
los saldos de BAC no tienen cargos por
saldo mínimo, para que la empresa pueda
disponer del dinero en el momento
en que lo necesite. Asimismo, el banco
ofrece asesoría experta, para que las organizaciones
puedan estar seguras de
que sus cuentas realmente se ajustan a
sus necesidades financieras.
BAC también ofrece una amplia
gama de productos, que facilitan el día a
día, así como acompañamiento a través
de Herramientas de Tesorería Corporativa
Digital (TCD), las cuales permiten
la transformación de procesos de
pago como Apis y Host to Host. Estos
son canales ciberseguros que conectan
el software financiero contable de las
empresas con el banco, para el procesamiento
digital de pagos locales e internacionales,
así como para la recepción
de estados de cuenta, consultas de saldos
y tracking de pagos.
El banco también cuenta con la herramienta
Swift, que es una red global
de comunicación cifrada y automática
en la que las empresas afiliadas pueden
procesar pagos y recibir reportería, así
como con PayBAC, para la automatización
de la cobranza. De esta manera, los
clientes empresariales de BAC pueden
tener la certeza de que cuentan con la
mejor plataforma virtual del mercado.
Desde Banca en Línea se pueden
realizar trámites ágiles y seguros. Algunas
de las facilidades son: pagos de planillas,
proveedores, transferencias
internacionales, transferencias regionales,
consultas de saldo en tiempo real,
certificaciones, validación de tarjetas
de crédito y reportería
Opciones
para
empresas
BAC ofrece tres tipos
de cuentas empresariales:
Cuentas Corrientes:
permite administrar
el flujo de
caja, transacciones
y pagos, entre
otros. Esto es posible
mediante Banca
en Línea o con
tarjetas y chequeras
asociadas.
Cuentas de Ahorro
e Inversión: Potencia
la liquidez y rendimientos
de la
empresa al mantener
o incrementar
los saldos en dólares
y colones.
Cuenta Bancaria
Empresarial: hay
diferentes opciones
según el tipo de negocio.
El proceso se
realiza de manera
100% digital y con
una asesoría personalizada.
58 E&N edición Julio 2025

Opinión.
Plata con Plática
Educación financiera, la habilidad
que tus líderes también necesitan
E L A I N E M I R A N DA V E L A - C O LU M N I STA E & N
Cuando se habla de educación ejecutiva, pensamos
en liderazgo, estrategia, toma de decisiones,
comunicación o innovación. Todo eso
importa. Pero hay una habilidad silenciosa que
rara vez aparece en los programas de formación,
y sin embargo, afecta directamente el desempeño: la
educación financiera personal.
Sí, personal. Porque el líder que no sabe manejar su propio
dinero difícilmente podrá tomar decisiones empresariales
desde la claridad, el foco y el largo plazo. Puede tener las herramientas
técnicas, pero si está sobreendeudado, estresado
por su quincena o tapando huecos cada mes, es probable que
esté funcionando en modo supervivencia.
En Plata con Plática hemos trabajado con líderes de distintos
niveles: jefaturas, mandos medios y gerencias. Y hemos
visto cómo, en muchos casos, el dolor financiero no se queda
en casa. Se mete en la oficina, en el equipo, en la forma en que
ese líder comunica, delega y prioriza.
Una persona que está constantemente apagando incendios
en su vida personal difícilmente puede liderar con visión.
Y eso, a nivel organizacional, tiene costos: decisiones cortoplacistas,
rotación, conflictos, bajo compromiso, poca productividad.
Entonces, ¿por qué no se incluye la educación financiera
en los planes de desarrollo del talento ejecutivo? ¿Por qué seguimos
creyendo que este tema solo aplica para colaboradores
operativos o jóvenes que están empezando?
La realidad es otra: muchos líderes saben leer un estado
financiero de la empresa, pero no saben
hacer su propio presupuesto. Saben
pedir un crédito corporativo,
pero no entienden cómo funcionan
La autora es
los intereses de su tarjeta personal. Y
experta financiera,
esa incoherencia, aunque no se diga conferencista
en voz alta, se siente.
internacional,
Una empresa que apuesta por formar
a sus líderes también debe cuidar el
autora del Libro
“Mujeres y Finanzas”
y fundadora de
terreno desde el que esos líderes operan.
No basta con que tengan conoci-
Educación
la plataforma de
mientos técnicos; necesitan estabilidad
Financiera Plata
con Plática, la
interna. Porque liderar a otros empieza plataforma más
por liderarse a uno mismo.
leída de Nicaragua.
MUCHOS LÍDE-
RES SABEN LE-
ER UN ESTADO
FINANCIERO
DE LA EMPRE-
SA, PERO NO
SABEN HACER
SU PROPIO
PRESUPUES-
TO. SABEN PE-
DIR UN CRÉDI-
TO CORPORA-
TIVO, PERO NO
ENTIENDEN
CÓMO FUNCIO-
NAN LOS INTE-
RESES DE SU
TARJETA PER-
SONAL
Incluir la educación financiera
como parte del entrenamiento ejecutivo
no es una moda. Es una estrategia
de fondo. Una que genera
beneficios reales:
• Reduce el ausentismo y el burnout.
• Mejora la toma de decisiones
desde la lógica, no desde la urgencia.
• Aumenta el compromiso con la
empresa, porque el colaborador
siente que se le ve como un ser
humano completo.
• Fortalece la cultura organizacional,
al promover coherencia entre
lo que se enseña y lo que se vive.
Hemos tenido casos en que, tras
un taller, un gerente decide renegociar
sus deudas, empezar a ahorrar
o revisar el tipo de crédito que tiene.
Y ese pequeño cambio personal se
traduce en una forma distinta de liderar: más empática, más
ordenada, más estable.
La educación financiera, bien aplicada, no solo transforma
bolsillos: transforma culturas. Y cuando una cultura empresarial
se construye desde la conciencia, los resultados llegan.
En un contexto donde retener talento es cada vez más difícil,
invertir en el bienestar financiero de quienes lideran se
vuelve una ventaja competitiva. Porque la gente no renuncia
solo por dinero: muchas veces se va porque su líder está agotado,
abrumado o desconectado.
Formar líderes con visión financiera no es enseñarles a hacer
más con menos. Es ayudarles a tomar mejores decisiones
en todos los niveles de su vida. Es darles las herramientas para
que puedan sostener a otros sin caerse ellos.
Y eso, al final, es liderazgo del bueno.
Si queremos organizaciones más humanas, más sostenibles
y más inteligentes, empecemos por formar líderes que
entiendan que su vida financiera también es parte de su rol.
Porque un líder financieramente sano no solo dirige mejor:
inspira mejor
revistaeyn.com E&N 59

“TU ESFUERZO ESTÁ SEGURO”
BANCO ATLÁNTIDA REFUERZA
CONFIANZA COMO LÍDER EN DEPÓSITOS
CON UN MENSAJE DE SEGURIDAD Y CONFIANZA, BANCO ATLÁNTIDA REAFIRMA SU COMPROMI-
SO CON EL AHORRO A TRAVÉS DE UNA CAMPAÑA PROTAGONIZADA POR CLIENTES REALES.
Banco Atlántida, con su campaña “En
Banco Atlántida, tu esfuerzo está seguro”,
reafirma su compromiso histórico
con el ahorro y la solidez institucional
que respalda la confianza de más de 1.5
millones de hondureños. Esta iniciativa destaca la
preferencia de los clientes tanto en Honduras como
en el extranjero, consolidando a Banco Atlántida
como la institución financiera número uno en depósitos
a nivel nacional.
De acuerdo con un informe de la Comisión Nacional
de Bancos y Seguros (CNBS), Banco Atlántida
lidera el sistema financiero con L144,953.9 millones
en depósitos, lo que representa el 21 % del total del
sistema bancario. Este posicionamiento refleja una
trayectoria de más de 112 años caracterizada por la
confianza, innovación y cercanía con sus clientes.
“El hecho de ser el banco número uno en depósitos
refleja no solo la solidez financiera, sino también
el compromiso de brindar un trato excepcional a
nuestros clientes. Ahorrar en Banco Atlántida significa
formar parte de una institución con más de
un siglo de historia, solvencia comprobada, respaldo
regulatorio y cercanía real con cada hondureño”,
dijo Gustavo Zúniga, representante de la entidad.
Por su parte, la Diana Ramos, Vicepresidente de
Mercadeo, aseguró que “este logro es motivo de orgullo
y también un compromiso continuo para ofrecer
un servicio de excelencia”.
La campaña es protagonizada por clientes reales de diferentes
regiones del país y presenta seis historias auténticas
que ilustran el valor del ahorro en diversos contextos:
desde una pareja de niños emprendedores en Tegucigalpa
hasta una empresaria que ha construido un legado familiar
en Comayagua. Ramos destacó que el mensaje de la campaña
no nace de un guion, sino de escuchar y reflejar la voz de
los propios clientes: “El mensaje ‘En Banco Atlántida, tu esfuerzo
está seguro’ es el que expresan cada uno de nuestros
más de 1.5 millones de ahorrantes”.
El compromiso de Banco Atlántida con la innovación
se refleja con su Cuenta de Ahorro 100 % digital, una so-
La campaña “En Banco Atlántida, tu esfuerzo está seguro”, en un evento que tuvo
lugar en el Salón Cultural de Plaza Bancatlán, y fue presidido por Rafael Núñez,
Vicepresidente Ejecutivo de Banco Atlántida; Gustavo Zúniga, Vicepresidente de
Banca de Personas y Diana Ramos, Vicepresidente de Mercadeo del banco.
lución ágil, segura y sin complicaciones que permite abrir
una cuenta en tan solo cinco minutos. Esta opción está
disponible para los hondureños en cualquier parte del
país, como desde el extranjero, a través de la app Atlántida
Móvil, utilizando únicamente el Documento Nacional
de Identificación (DNI) o el pasaporte hondureño si se
encuentra fuera del país.
Desde su actualización en abril de este año, la cuenta ha
captado a más de 67,000 nuevos clientes, reafirmando el
compromiso de la institución con la inclusión financiera y
la transformación digital al servicio de los hondureños.
Para conocer más sobre esta campaña y ver los testimonios,
visite www.bancatlan.hn
Ahorro
digital
Banco Atlántida
lanzó su cuenta de
ahorro digital, opción
que en este
período captó la
atención de
67.000 clientes.
Los directivos de
Banco Atlántida invitan
a todos los
hondureños a abrir
su cuenta de ahorro
en cualquier
agencia del país o
a través de la app
Atlántida Móvil,
esta última opción
facilita el trámite
incluso desde el
extranjero. Abrir la
cuenta toma cinco
minutos o menos,
solo es necesario
tener a mano el
DNI, y si está en el
extranjero, un pasaporte.
60 E&N edición Julio 2025

RANKING
DE BANCOS
DE PANAMÁ
FOTOS DE ISTOCK
E&N 2025
ESPECIAL BANCARIO
VIENTOS MÁS
FAVORABLES
PARA EL HUB
BANCARIO
PANAMEÑO
UNA PAULATINA RECUPERACIÓN DE LA ECONOMÍA DA MEJORES PERSPECTIVAS
AL CENTRO BANCARIO INTERNACIONAL; A LA VEZ, EL PAÍS SALE DE LA LISTA
DE ALTO RIESGO DE LAVADO DE ACTIVOS DE LA UNIÓN EUROPEA.
INVESTIGACIÓN: PABLO BALCÁCERES, INTELIGENCIA E&N/
TEXTOS JOSÉ HILARIO GÓMEZ R. Y PABLO BALCÁCERES
FOTOGRAFÍAS: SHUTTERSTOCK
revistaeyn.com E&N 61

RANKING
DE BANCOS
DE PANAMÁ
E&N 2025
El Centro Bancario Internacional de Panamá
(CBI) avanza a un ritmo estable
del 6% en el incremento de activos, a la
vez que muestra indicadores de fortaleza
en su mercado, tales como un crecimiento
de los depósitos y del crédito productivo
desde el fin de la pandemia del Covid.
Asimismo, Panamá da un nuevo paso para su mejora
reputacional con el retiro de la lista de la Unión
Europea (UE) para las jurisdicciones de alto riesgo
de lavado de dinero y financiación del terrorismo, lo
que significará un alivio para levantar restricciones
operativas a la banca. La exclusión fue aprobada por
el Parlamento Europeo el 9 de julio de este año. Eso
sí, el país aún permanece en la lista negra de la UE
por cooperación insuficiente en materia fiscal.
En 2024, los activos del CBI aumentaron
US$156.392,8 millones, según informó la Superintendencia
de Bancos de Panamá (SBP). Siguiendo la
evolución a junio de 2025, el crecimiento interanual
se mantenía superior al 6%, al situarse en
US$156.776 millones.
El Ranking de Bancos de Panamá E&N 2025 incluye
a 56 entidades de la plaza, que operan con tres
tipos de licencia: Oficial, General e Internacional.
El Top 5 de los bancos que superan la barrera de
los US$10.000 millones en Activos: Banco General
(US$18.165,5 millones); Banco Nacional de Panamá
(US$16.264,9 millones), BAC International Bank
(US$12.392,4 millones) BLADEX (US$11.871 millones)
y Banistmo (US$10.474 millones), en cifras a diciembre
2024.
Los Créditos del sistema sobrepasaron los
US$95.186,7 a diciembre, un avance anual del 9,1%.
Tres entidades sobresalen por agregar más de
US$1.000 millones a sus carteras crediticias:
BLADEX, Banco Nacional de Panamá e Industrial
and Commercial Bank of China.
Mientras tanto, los Depósitos avanzaron a un
ritmo del 5,1%, a US$100.484,5 millones. En este
apartado, los líderes por gran diferencia son el Banco
General (US$14.105,6 millones) y Banco Nacional
de Panamá (US$12.241,7 millones). Además,
cuatro instituciones expandieron su cartera en,
como mínimo, US$500 millones o más: BLADEX,
Bank of China Limited, Banco General y BAC International
Bank.
Las Utilidades Netas de los 56 bancos en la medición
alcanzaron los US$2.939,8 millones en 2024,
unos US$226 millones más que 2023, lo que equivale
a un incremento del 8,3%. BAC International Bank
pasó de US$593,9 millones a US$704,9 millones, ampliando
sus ganancias en US$111 millones, o 18,7%.
62 E&N edición Julio 2025
LOS APUNTES
DE S&P GLOBAL
El marco regulatorio de
Panamá continúa
alineándose con las
normas de presentación
de informes financieros
internacionales, al
tiempo que fortalece su
transparencia, comenta
la calificadora de riesgo
S&P Global Ratings.
A pesar de ello, “aún
tiene un margen de
mejora”. En 2026,
Panamá adoptará
totalmente el
establecimiento de un
colchón de conservación
de capital para los
bancos que operan en
ese país.
BALANCE Y PERSPECTIVA DE LA BANCA
Carlos Alfredo Berguido, presidente ejecutivo de la
Asociación Bancaria de Panamá (ABP), nota evoluciones
importantes de la banca en el período postpandemia,
que respaldan su solidez como hub financiero
regional. “La banca panameña ha demostrado gran
resiliencia. Se evidencia en la mejora de los índices de
morosidad tan altos que causaron el parón económico
decretado por el gobierno y por la moratoria de pagos
que impuso la Asamblea Nacional de Diputados
(durante la pandemia de Covid)”, dijo Berguido a E&N.
Agregó que tales circunstancias pusieron a prueba
la solidez del sistema bancario que “se ha recuperado
exitosamente”. Otro índice positivo desde el cierre de
2019 es el crecimiento de 35% en el saldo de los depósitos,
particularmente los externos que aumentaron en
46% durante el mismo período.
Destacó además el protagonismo de los actores económicos
panameños en la demanda del crédito. “El sector
productivo acapara el 80% de los préstamos nuevos
otorgados durante 2025. Eso es sumamente positivo,
pues implica que el sistema bancario está apoyando a
sectores que producen valor agregado, y crean empleos.

PROYECCIONES 2026: RECUPERACIÓN
Sobre las perspectivas de la banca panameña para el
período 2025 a 2026, el presidente ejecutivo de la ABP,
espera “un crecimiento moderado que durante estos
primeros meses de 2025 apunta a una tasa de 5,2%”.
Un análisis de S&P Global Ratings apunta a que la
banca panameña se verá beneficiada por una recuperación
paulatina del crecimiento económico. Tras una
caída del 7,4% al 2,86% en el Producto Interno Bruto
Real (PIB) entre 2023 y 2024, se prevé una recuperación
al 3,6% para este año y de 4% para el siguiente.
La calificadora de riesgo menciona que el descontento
social permanece como un elemento del entorno
a observar, pero ve un balance positivo gracias a la diversificación
económica de Panamá, su ubicación estratégica
para el comercio y sus políticas predecibles.
“Esperamos que los préstamos sigan creciendo a
un ritmo moderado y que los bancos mantengan prácticas
de originación conservadoras y se concentren en
la calidad crediticia. También esperamos que los activos
improductivos se mantengan más altos que los niveles
históricos, pero que disminuyan gradualmente”,
sostiene el documento firmado por los analistas Ricardo
Grial y Erick Rubio, de S&P Global Ratings.
Entre las proyecciones de la institución, el Retorno
sobre Activos promedio del sistema se mantendría estable
sobre el 1,8% entre 2024 y 2026, mientras el Retorno
sobre Capital de los bancos locales declinaría
moderadamente del 17,2% de 2024 a 16,6% en 2025 y
16,4% en 2026. “Proyectamos sólidos indicadores de
rentabilidad para el sistema bancario en los próximos
dos años”, plantea S&P, señalando que la rentabilidad
de la banca panameña tenderá a ser más alta que la de
sus pares en la región.
Por su lado, Berguido comentó que si el gobierno
nacional logra consolidar las finanzas públicas, conservar
el grado de inversión, reactivar la actividad minera
y se da continuidad a un portafolio de inversiones importantes,
el país podría aumentar el ritmo de crecimiento,
en línea con las proyecciones del Ministerio de
Economía y Finanzas de superar el 6% en 2025 y 2026.
AVANCE REPUTACIONAL
La decisión del Parlamento Europeo de sacar a
Panamá de la lista de las jurisdicciones de alto riesgo
en la lucha contra el blanqueo de capitales y el
UN ALIVIO
PARA LA
ECONOMÍA
ENTRE LOS
IMPACTOS PARA
PANAMÁ DE SALIR
DE LA LISTA GRIS
DEL PARLAMENTO
EUROPEO, EL
MINISTERIO DE
ECONOMÍA Y
FINANZAS (MEF)
ENUMERA LOS
SIGUIENTES:
► Fortalecimiento de
la reputación e
imagen internacional.
► Mayor confianza de
los inversionistas
extranjeros y mejora
en el clima de
negocios.
► Facilidades para
realizar transacciones
financieras y
comerciales con
entidades europeas,
sin medidas
adicionales de
diligencia reforzada,
lo que se traduce
en agilidad
corporativa.
► Impulso a la
competitividad del
centro financiero
y logístico.
► Facilitación de
importaciones y
exportaciones,
fortaleciendo el
comercio y economía
del país.
financiamiento del terrorismo marca una nota positiva
en la reputación y credibilidad de la instituciones
financieras y regulatorias del país. Gobierno,
empresarios, banqueros y reguladores financieros
celebraron la exclusión de la lista de la Unión Europea
y anticipan un efecto de mayor atracción de
inversión extranjera.
Berguido, de la ABP, indicó que salir de la lista de la
Unión Europea como jurisdicción con deficiencias en
sus controles para evitar el blanqueo de capitales, supone
una noticia muy positiva, pues ayuda a limpiar la
imagen del país, y a mejorar su atractivo como destino
de inversión extranjera.
“Somos observadores de un nuevo orden comercial
internacional que podría traer muchas oportunidades
para Panamá, tanto como base de operación de
jugadores económicos, como también de cara a la
apertura de nuevos mercados. La banca, desde Panamá,
está posicionada para asistir a estas nuevas necesidades”,
aseveró el líder gremial bancario.
Por su lado, la Superintendencia de Bancos de Panamá
(SBP) expresó que la reciente descategorización
en la lista gris “abre nuevas puertas a la inversión extranjera
y facilita el comercio internacional, impulsando
el desarrollo económico”.
El foco ahora será continuar trabajando junto al
equipo técnico interinstitucional para mantener a Panamá
en cumplimiento de los estándares internacionales
y sus actualizaciones, agregó la SBP. Por su parte
la Superintendencia del Mercado de Valores (SMV)
calificó el hecho como “un paso importante para nuestra
economía y reputación internacional”.
La exclusión de Panamá de la lista gris del Parlamento
Europeo ocurrió en la reunión plenaria realizada
el 9 de julio de 2025 en Estrasburgo, Francia.
Acto Delegado C (2025) 3815 que enmienda el Reglamento
Delegado 2016/1675, retirando a la República
de Panamá de la lista de jurisdicciones de alto riesgo
que presentan deficiencias estratégicas en sus regímenes
nacionales de lucha contra el blanqueo de capitales
y la financiación del terrorismo, indicó el
Ministerio de Economía y Finanzas de Panamá.
Hace 18 meses el Grupo de Acción Financiera Internacional
(GAFI) sacó a Panamá de su lista discriminatoria
de países no cooperantes en la lucha contra el
blanqueo de capitales
revistaeyn.com E&N 63

RANKING
DE BANCOS
DE PANAMÁ
E&N 2025
ACTIVOS
A diciembre de cada año / En millones de dólares
RK BANCO ORIGEN TIPO ACTIVOS ACTIVOS VARIACIÓN VARIACIÓN RK
2024 2023 US$ % ANTERIOR
1 Banco General, S.A. Panamá General 18,165.5 17,518.0 647.5 3.7% 1
2 Banco Nacional de Panamá Panamá Oficial 16,264.9 15,297.9 967.0 6.3% 2
3 BAC International Bank Inc. Colombia General 12,392.4 11,215.9 1,176.5 10.5% 3
4 Banco Latinoamericano de Comercio Exterior, S.A. Multinacional General 11,871.0 10,756.3 1,114.7 10.4% 4
5 Banistmo, S.A. Colombia General 10,474.0 10,733.1 -259.1 -2.4% 5
6 Global Bank Corporation Panamá General 8,693.9 8,558.1 135.8 1.6% 6
7 Bancolombia (Panamá), S.A. Colombia Internacional 6,994.2 6,961.7 32.5 0.5% 7
8 Caja de Ahorros Panamá Oficial 6,629.5 6,470.1 159.4 2.5% 8
9 Banesco (Panamá), S.A. Venezuela General 5,637.9 5,000.7 637.2 12.7% 9
10 Multibank Inc. Panamá General 5,184.3 4,937.8 246.5 5.0% 10
11 Bank of China Limited China General 5,113.4 4,119.5 993.9 24.1% 11
12 The Bank Of Nova Scotia Canadá General 4,067.4 3,707.4 360.0 9.7% 13
13 Banco Aliado, S.A. Panamá General 3,976.9 3,840.5 136.4 3.6% 12
14 Mercantil Banco, S. A. Venezuela General 3,727.4 3,274.8 452.6 13.8% 14
15 Industrial and Commercial Bank of China Limited China General 3,640.7 2,660.4 980.3 36.9% 15
16 Banco Internacional de Costa Rica, S.A. Costa Rica General 2,097.7 1,966.8 130.9 6.7% 16
17 Bi-Bank, S.A. Guatemala General 2,025.2 1,446.4 578.8 40.0% 24
18 Credicorp Bank, S.A. Panamá General 1,972.2 1,899.8 72.4 3.8% 18
19 Banco de Bogotá, S.A. Colombia Internacional 1,915.8 1,856.0 59.9 3.2% 19
20 Metrobank, S.A. Panamá General 1,868.0 1,752.8 115.1 6.6% 20
21 St. Georges Bank & Company, Inc. Nicaragua General 1,862.0 1,914.7 -52.7 -2.8% 17
22 Banco Davivienda (Panamá), S.A. Colombia General 1,819.3 1,632.0 187.3 11.5% 22
23 Popular Bank Ltd., Inc. R. Dominicana Internacional 1,593.0 1,474.6 118.4 8.0% 23
24 ASB Bank Corp. Perú Internacional 1,451.4 1,730.4 -279.0 -16.1% 21
25 Banco Ficohsa (Panamá), S. A. Honduras General 1,186.5 1,046.4 140.1 13.4% 27
26 Citibank, N.A. Sucursal Panamá Estados Unidos General 1,086.1 1,378.0 -291.9 -21.2% 25
27 Towerbank International, Inc. Panamá General 1,032.8 996.5 36.3 3.6% 28
28 Bancolombia, S.A. Colombia General 1,032.4 955.9 76.5 8.0% 29
29 Banco de Occidente (Panamá), S.A. Colombia Internacional 1,016.5 931.6 84.9 9.1% 30
30 Banco La Hipotecaria, S. A. Panamá General 853.8 832.6 21.2 2.6% 31
31 Banco Lafise Panamá, S.A. Nicaragua General 836.3 750.5 85.8 11.4% 35
32 BCT Bank International, S.A. Costa Rica General 815.9 786.8 29.2 3.7% 32
33 BHD International Bank (Panamá), S.A. R. Dominicana Internacional 798.4 752.8 45.5 6.0% 34
34 Banisi, S.A. Ecuador General 759.0 654.8 104.1 15.9% 36
35 Banco Pichincha Panamá, S. A. Perú General 725.9 777.9 -52.1 -6.7% 33
36 Banco Prival, S.A. Panamá General 722.6 638.2 84.4 13.2% 37
37 Unibank, S.A. Panamá General 709.4 633.5 75.9 12.0% 38
38 Canal Bank S.A. Panamá General 641.8 585.0 56.7 9.7% 40
39 ITAÚ (PANAMÁ) S.A. Colombia Internacional 609.6 616.1 -6.5 -1.1% 39
40 GNB Sudameris Bank, S.A. Reino Unido Internacional 489.5 1,255.2 -765.7 -61.0% 26
41 Mega International Commercial Bank Co. Ltd. Taiwán General 488.7 481.4 7.3 1.5% 41
42 KEB Hana Bank Corea del Sur General 450.8 421.1 29.7 7.1% 43
43 MMG Bank Corporation Panamá General 448.2 443.1 5.1 1.2% 42
44 BBP BANK, S.A. Ecuador General 414.4 335.7 78.7 23.4% 44
45 Banco Davivienda Internacional (Panamá), S.A. Colombia Internacional 347.4 199.7 147.7 74.0% 47
46 Banco Delta, S.A. Panamá General 292.9 286.2 6.7 2.3% 45
47 Pacific Bank, S.A. Ecuador General 238.8 123.4 115.4 93.6% 49
48 BPR BANK, S.A. R. Dominicana Internacional 227.5 238.3 -10.8 -4.5% 46
49 Banco Credit Andorra (Panamá), S. A. Andorra Internacional 187.7 156.0 31.8 20.4% 48
50 Austrobank Overseas (Panamá), S.A. Ecuador Internacional 153.4 115.6 37.7 32.6% 50
51 Banco de Crédito del Perú Perú Internacional 116.7 74.3 42.4 57.1% 52
52 Inteligo Bank Ltd. Bahamas Internacional 107.0 104.4 2.6 2.5% 51
53 Allbank Corp. Venezuela General 63.5 71.9 -8.4 -11.6% 53
54 Banco de Bogotá (Panamá), S.A. - Sucursal Colombia General 41.6 42.3 -0.7 -1.7% 55
55 Banco Azteca (Panamá) S.A. México General 40.3 36.5 3.8 10.5% 56
56 Atlas Bank (Panamá), S.A. Estados Unidos General 7.1 62.7 -55.6 -88.6% 54
Fuente: Superintendencia de Bancos de Panamá
NOTAS:
Atlas Bank (Panamá): En liquidación forzosa
Banco La Hipotecaria: Grupo ASSA anunció su venta a Inversiones Cuscatlán, en diciembre de 2024
64 E&N edición Julio 2025

CRÉDITOS
A diciembre de cada año / En millones de dólares
RANKING
DE BANCOS
DE PANAMÁ
E&N 2025
RK BANCO ORIGEN TIPO CRÉDITOS CRÉDITOS VARIACIÓN VARIACIÓN RK
2024 2023 US$ % ANTERIOR
1 Banco General, S.A. Panamá General 11,450.03 10,802.28 647.74 6.0% 1
2 Banco Latinoamericano de Comercio Exterior, S.A. Multinacional General 8,297.49 7,136.48 1,161.00 16.3% 3
3 Banco Nacional de Panamá Panamá Oficial 7,336.80 6,300.68 1,036.12 16.4% 4
4 Banistmo, S.A. Colombia General 7,264.46 7,474.05 -209.59 -2.8% 2
5 Global Bank Corporation Panamá General 6,059.70 6,029.25 30.45 0.5% 5
6 BAC International Bank Inc. Colombia General 5,397.99 4,794.94 603.05 12.6% 6
7 Caja de Ahorros Panamá Oficial 4,653.12 4,476.80 176.32 3.9% 7
8 Bancolombia (Panamá), S.A. Colombia Internacional 4,259.67 3,374.34 885.33 26.2% 10
9 Banesco (Panamá), S.A. Venezuela General 3,872.76 3,521.35 351.41 10.0% 8
10 Multibank Inc. Panamá General 3,687.67 3,514.08 173.59 4.9% 9
11 Bank of China Limited China General 3,474.59 3,030.84 443.75 14.6% 11
12 Industrial and Commercial Bank of China Limited China General 3,095.19 2,071.21 1,023.98 49.4% 15
13 The Bank Of Nova Scotia Canadá General 2,805.24 2,886.14 -80.89 -2.8% 12
14 Mercantil Banco, S. A. Venezuela General 2,567.45 2,193.80 373.65 17.0% 14
15 Banco Aliado, S.A. Panamá General 2,294.14 2,242.22 51.92 2.3% 13
16 Banco Internacional de Costa Rica, S.A. Costa Rica General 1,387.96 1,317.13 70.83 5.4% 16
17 Bi-Bank, S.A. Guatemala General 1,374.87 981.04 393.83 40.1% 21
18 St. Georges Bank & Company, Inc. Nicaragua General 1,328.11 1,300.87 27.24 2.1% 17
19 Credicorp Bank, S.A. Panamá General 1,300.55 1,240.72 59.83 4.8% 18
20 Metrobank, S.A. Panamá General 1,086.36 1,002.72 83.64 8.3% 20
21 Popular Bank Ltd., Inc. R. Dominicana Internacional 1,054.47 1,071.43 -16.97 -1.6% 19
22 Banco Davivienda (Panamá), S.A. Colombia General 999.33 877.85 121.48 13.8% 22
23 Bancolombia, S.A. Colombia General 771.03 763.39 7.64 1.0% 23
24 Banco Ficohsa (Panamá), S. A. Honduras General 722.57 705.51 17.06 2.4% 24
25 Towerbank International, Inc. Panamá General 677.68 664.96 12.72 1.9% 25
26 Banco La Hipotecaria, S. A. Panamá General 614.85 591.94 22.91 3.9% 26
27 Banisi, S.A. Ecuador General 601.67 521.16 80.51 15.4% 30
28 BCT Bank International, S.A. Costa Rica General 561.18 575.81 -14.63 -2.5% 27
29 Banco de Occidente (Panamá), S.A. Colombia Internacional 540.50 546.56 -6.06 -1.1% 29
30 Unibank, S.A. Panamá General 460.58 412.42 48.16 11.7% 33
31 ASB Bank Corp. Perú Internacional 456.41 561.61 -105.20 -18.7% 28
32 Banco Pichincha Panamá, S. A. Perú General 449.19 512.65 -63.46 -12.4% 31
33 Banco Lafise Panamá, S.A. Nicaragua General 417.61 317.66 99.95 31.5% 36
34 Canal Bank S.A. Panamá General 403.65 339.62 64.03 18.9% 35
35 ITAÚ (PANAMÁ) S.A. Colombia Internacional 383.34 296.53 86.81 29.3% 37
36 Mega International Commercial Bank Co. Ltd. Taiwán General 382.62 365.98 16.64 4.5% 34
37 Banco de Bogotá, S.A. Colombia Internacional 340.58 451.49 -110.91 -24.6% 32
38 BHD International Bank (Panamá), S.A. R. Dominicana Internacional 314.27 212.45 101.83 47.9% 41
39 BBP BANK, S.A. Ecuador General 305.46 258.84 46.62 18.0% 39
40 KEB Hana Bank Corea del Sur General 298.79 269.09 29.70 11.0% 38
41 Banco Prival, S.A. Panamá General 223.15 254.02 -30.87 -12.2% 40
42 Banco Delta, S.A. Panamá General 192.28 190.29 1.99 1.0% 42
43 Pacific Bank, S.A. Ecuador General 186.07 81.10 104.96 129.4% 46
44 Banco Davivienda Internacional (Panamá), S.A. Colombia Internacional 183.33 61.07 122.25 200.2% 47
45 Citibank, N.A. Sucursal Panamá Estados Unidos General 161.72 183.62 -21.90 -11.9% 43
46 MMG Bank Corporation Panamá General 123.28 103.03 20.25 19.7% 44
47 Inteligo Bank Ltd. Bahamas Internacional 103.05 100.68 2.37 2.4% 45
48 Austrobank Overseas (Panamá), S.A. Ecuador Internacional 79.64 59.68 19.96 33.4% 48
49 GNB Sudameris Bank, S.A. Reino Unido Internacional 56.50 26.55 29.95 112.8% 51
50 BPR BANK, S.A. R. Dominicana Internacional 47.32 41.98 5.34 12.7% 50
51 Banco Credit Andorra (Panamá), S. A. Andorra Internacional 39.45 57.71 -18.26 -31.6% 49
52 Banco de Bogotá (Panamá), S.A. - Sucursal Colombia General 19.44 11.70 7.74 66.1% 53
53 Banco Azteca (Panamá) S.A. México General 16.12 17.39 -1.28 -7.3% 52
54 Allbank Corp. Venezuela General 3.02 10.23 -7.21 -70.5% 54
55 Atlas Bank (Panamá), S.A. Estados Unidos General 2.33 3.29 -0.96 -29.3% 55
56 Banco de Crédito del Perú Perú Internacional 0.05 0.15 -0.10 -69.8% 56
Fuente: Superintendencia de Bancos de Panamá
NOTAS:
Atlas Bank (Panamá): En liquidación forzosa
Banco La Hipotecaria: Grupo ASSA anunció su venta a Inversiones Cuscatlán, en diciembre de 2024
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RANKING
DE BANCOS
DE PANAMÁ
E&N 2025
DEPÓSITOS
A diciembre de cada año / En millones de dólares
RK BANCO ORIGEN TIPO DEPÓSITOS DEPÓSITOS VARIACIÓN VARIACIÓN RK
2024 2023 US$ % ANTERIOR
1 Banco General, S.A. Panamá General 14,105.6 13,500.9 604.7 4.5% 1
2 Banco Nacional de Panamá Panamá Oficial 12,241.7 12,242.0 -0.3 0.0% 2
3 Banistmo, S.A. Colombia General 7,497.6 7,343.5 154.1 2.1% 3
4 BAC International Bank Inc. Colombia General 6,933.0 6,419.4 513.6 8.0% 4
5 Global Bank Corporation Panamá General 5,789.2 5,536.5 252.7 4.6% 5
6 Caja de Ahorros Panamá Oficial 5,451.0 5,203.3 247.7 4.8% 6
7 Banco Latinoamericano de Comercio Exterior, S.A. Multinacional General 5,412.7 4,408.1 1,004.6 22.8% 8
8 Bancolombia (Panamá), S.A. Colombia Internacional 4,487.3 4,802.4 -315.1 -6.6% 7
9 Banesco (Panamá), S.A. Venezuela General 4,367.2 3,878.4 488.8 12.6% 9
10 Bank of China Limited China General 4,319.0 3,672.9 646.1 17.6% 10
11 The Bank Of Nova Scotia Canadá General 3,773.9 3,439.8 334.0 9.7% 11
12 Multibank Inc. Panamá General 3,451.2 3,324.7 126.5 3.8% 12
13 Banco Aliado, S.A. Panamá General 3,080.6 3,013.1 67.6 2.2% 13
14 Mercantil Banco, S. A. Venezuela General 3,019.8 2,667.0 352.8 13.2% 14
15 Banco de Bogotá, S.A. Colombia Internacional 1,757.0 1,706.9 50.0 2.9% 15
16 Bi-Bank, S.A. Guatemala General 1,585.2 1,148.0 437.2 38.1% 23
17 St. Georges Bank & Company, Inc. Nicaragua General 1,583.7 1,657.5 -73.8 -4.5% 16
18 Banco Davivienda (Panamá), S.A. Colombia General 1,518.8 1,401.3 117.5 8.4% 18
19 Metrobank, S.A. Panamá General 1,475.3 1,344.2 131.1 9.8% 19
20 Credicorp Bank, S.A. Panamá General 1,388.0 1,287.3 100.7 7.8% 20
21 ASB Bank Corp. Perú Internacional 1,153.4 1,436.4 -283.0 -19.7% 17
22 Banco Internacional de Costa Rica, S.A. Costa Rica General 1,134.1 980.3 153.8 15.7% 25
23 Popular Bank Ltd., Inc. R. Dominicana Internacional 1,119.8 1,032.9 87.0 8.4% 24
24 Banco Ficohsa (Panamá), S. A. Honduras General 1,031.8 883.6 148.1 16.8% 26
25 Banco de Occidente (Panamá), S.A. Colombia Internacional 931.5 861.0 70.5 8.2% 27
26 Citibank, N.A. Sucursal Panamá Estados Unidos General 898.7 1,215.7 -317.0 -26.1% 21
27 Towerbank International, Inc. Panamá General 817.4 818.8 -1.4 -0.2% 28
28 Bancolombia, S.A. Colombia General 765.9 624.1 141.8 22.7% 32
29 BHD International Bank (Panamá), S.A. R. Dominicana Internacional 707.9 665.1 42.8 6.4% 29
30 Banco Lafise Panamá, S.A. Nicaragua General 685.3 572.1 113.2 19.8% 33
31 BCT Bank International, S.A. Costa Rica General 683.6 642.1 41.5 6.5% 31
32 Banco Pichincha Panamá, S. A. Perú General 648.3 656.8 -8.6 -1.3% 30
33 Banisi, S.A. Ecuador General 567.3 475.0 92.3 19.4% 37
34 Canal Bank S.A. Panamá General 562.3 508.7 53.6 10.5% 34
35 Banco Prival, S.A. Panamá General 555.8 495.3 60.4 12.2% 36
36 Unibank, S.A. Panamá General 501.2 444.7 56.5 12.7% 38
37 ITAÚ (PANAMÁ) S.A. Colombia Internacional 464.5 505.6 -41.0 -8.1% 35
38 GNB Sudameris Bank, S.A. Reino Unido Internacional 448.4 1,193.4 -745.0 -62.4% 22
39 Banco La Hipotecaria, S. A. Panamá General 422.3 406.9 15.4 3.8% 39
40 KEB Hana Bank Corea del Sur General 404.0 376.7 27.3 7.2% 41
41 Mega International Commercial Bank Co. Ltd. Taiwán General 391.0 395.0 -4.0 -1.0% 40
42 MMG Bank Corporation Panamá General 388.2 372.6 15.6 4.2% 42
43 BBP BANK, S.A. Ecuador General 335.9 283.3 52.5 18.5% 43
44 Banco Davivienda Internacional (Panamá), S.A. Colombia Internacional 220.4 86.2 134.2 155.8% 50
45 Banco Delta, S.A. Panamá General 220.2 205.8 14.4 7.0% 45
46 BPR BANK, S.A. R. Dominicana Internacional 215.1 224.4 -9.3 -4.2% 44
47 Pacific Bank, S.A. Ecuador General 201.9 87.8 114.1 129.9% 49
48 Banco Credit Andorra (Panamá), S. A. Andorra Internacional 158.0 128.1 29.9 23.3% 47
49 Allbank Corp. Venezuela General 157.0 158.8 -1.7 -1.1% 46
50 Austrobank Overseas (Panamá), S.A. Ecuador Internacional 134.5 99.3 35.2 35.5% 48
51 Banco de Crédito del Perú Perú Internacional 91.1 49.2 41.9 85.3% 53
52 Inteligo Bank Ltd. Bahamas Internacional 77.8 77.8 0.0 0.0% 51
53 Industrial and Commercial Bank of China Limited China General 60.0 65.0 -5.0 -7.7% 52
54 Atlas Bank (Panamá), S.A. Estados Unidos General 43.3 44.7 -1.3 -3.0% 54
55 Banco Azteca (Panamá) S.A. México General 25.1 21.7 3.4 15.5% 56
56 Banco de Bogotá (Panamá), S.A. - Sucursal Colombia General 24.0 25.4 -1.4 -5.4% 55
Fuente: Superintendencia de Bancos de Panamá
NOTAS:
Atlas Bank (Panamá): En liquidación forzosa
Banco La Hipotecaria: Grupo ASSA anunció su venta a Inversiones Cuscatlán, en diciembre de 2024
66 E&N edición Julio 2025

UTILIDADES
A diciembre de cada año / En millones de dólares
RANKING
DE BANCOS
DE PANAMÁ
E&N 2025
RK BANCO ORIGEN TIPO UTILIDADES UTILIDADES VARIACIÓN VARIACIÓN RK
2024 2023 US$ % ANTERIOR
1 BAC International Bank Inc. Colombia General 704.9 593.9 111.0 18.7% 1
2 Banco General, S.A. Panamá General 640.8 574.0 66.8 11.6% 2
3 Banco Nacional de Panamá Panamá Oficial 323.2 291.1 32.1 11.0% 4
4 Bancolombia (Panamá), S.A. Colombia Internacional 305.6 343.2 -37.7 -11.0% 3
5 Banco Latinoamericano de Comercio Exterior, S.A. Multinacional General 205.8 166.4 39.3 23.6% 5
6 Bank of China Limited China General 88.9 63.9 25.0 39.2% 7
7 Banesco (Panamá), S.A. Venezuela General 60.1 37.3 22.9 61.4% 10
8 Popular Bank Ltd., Inc. R. Dominicana Internacional 43.1 37.9 5.1 13.6% 8
9 Citibank, N.A. Sucursal Panamá Estados Unidos General 40.9 37.3 3.6 9.7% 9
10 Credicorp Bank, S.A. Panamá General 34.8 29.4 5.4 18.5% 13
11 Caja de Ahorros Panamá Oficial 34.7 33.6 1.0 3.1% 12
12 Banistmo, S.A. Colombia General 33.8 114.6 -80.7 -70.5% 6
13 Industrial and Commercial Bank of China Limited China General 30.9 13.5 17.4 128.9% 23
14 Banco Aliado, S.A. Panamá General 28.8 24.1 4.7 19.4% 16
15 ITAÚ (PANAMÁ) S.A. Colombia Internacional 27.4 27.7 -0.3 -1.3% 15
16 Bi-Bank, S.A. Guatemala General 25.4 19.3 6.2 32.0% 18
17 ASB Bank Corp. Perú Internacional 22.5 35.7 -13.3 -37.1% 11
18 Mercantil Banco, S. A. Venezuela General 21.9 14.3 7.7 53.6% 22
19 Global Bank Corporation Panamá General 21.0 28.2 -7.2 -25.6% 14
20 Metrobank, S.A. Panamá General 20.4 18.5 2.0 10.7% 19
21 MMG Bank Corporation Panamá General 19.7 11.9 7.9 66.4% 26
22 The Bank Of Nova Scotia Canadá General 19.5 19.5 0.0 0.1% 17
23 BHD International Bank (Panamá), S.A. R. Dominicana Internacional 19.2 17.3 1.9 10.8% 20
24 GNB Sudameris Bank, S.A. Reino Unido Internacional 17.9 14.7 3.2 21.9% 21
25 Banco Internacional de Costa Rica, S.A. Costa Rica General 15.8 12.4 3.5 28.1% 25
26 Bancolombia, S.A. Colombia General 15.7 7.4 8.4 114.0% 34
27 Banco de Occidente (Panamá), S.A. Colombia Internacional 15.3 12.9 2.5 19.3% 24
28 Banco de Bogotá, S.A. Colombia Internacional 13.7 5.1 8.5 166.0% 38
29 Banco Ficohsa (Panamá), S. A. Honduras General 12.6 10.1 2.6 25.7% 29
30 Mega International Commercial Bank Co. Ltd. Taiwán General 11.7 11.9 -0.2 -1.5% 27
31 Banco Prival, S.A. Panamá General 9.6 6.7 2.9 43.5% 37
32 Banisi, S.A. Ecuador General 9.0 7.2 1.8 24.6% 35
33 Banco Lafise Panamá, S.A. Nicaragua General 8.6 7.6 1.0 13.2% 33
34 Banco Davivienda (Panamá), S.A. Colombia General 8.2 9.1 -0.9 -9.5% 30
35 KEB Hana Bank Corea del Sur General 6.6 6.9 -0.3 -3.8% 36
36 BCT Bank International, S.A. Costa Rica General 6.5 8.8 -2.3 -26.2% 31
37 St. Georges Bank & Company, Inc. Nicaragua General 6.0 3.0 3.0 98.8% 42
38 BBP BANK, S.A. Ecuador General 4.0 3.8 0.3 7.2% 39
39 Multibank Inc. Panamá General 4.0 8.7 -4.7 -54.6% 32
40 Towerbank International, Inc. Panamá General 3.9 3.3 0.6 18.5% 41
41 Banco La Hipotecaria, S. A. Panamá General 3.3 2.5 0.8 31.8% 45
42 Inteligo Bank Ltd. Bahamas Internacional 2.7 2.7 0.0 -1.0% 44
43 Banco Credit Andorra (Panamá), S. A. Andorra Internacional 2.1 2.4 -0.3 -12.7% 46
44 Pacific Bank, S.A. Ecuador General 2.0 0.4 1.7 468.5% 51
45 Unibank, S.A. Panamá General 1.6 2.1 -0.5 -25.0% 47
46 Canal Bank S.A. Panamá General 1.5 2.1 -0.6 -29.8% 48
47 Banco Davivienda Internacional (Panamá), S.A. Colombia Internacional 0.8 2.8 -2.0 -70.7% 43
48 Banco de Bogotá (Panamá), S.A. - Sucursal Colombia General 0.7 0.7 0.0 0.3% 49
49 Austrobank Overseas (Panamá), S.A. Ecuador Internacional 0.5 0.6 -0.1 -16.5% 50
50 Banco de Crédito del Perú Perú Internacional 0.3 10.7 -10.4 -96.8% 28
51 Atlas Bank (Panamá), S.A. Estados Unidos General -1.6 -6.7 5.1 -76.0% 56
52 BPR BANK, S.A. R. Dominicana Internacional -1.8 -0.6 -1.2 205.4% 53
53 Banco Azteca (Panamá) S.A. México General -2.4 -1.1 -1.3 115.3% 54
54 Banco Delta, S.A. Panamá General -3.7 -1.3 -2.5 196.0% 55
55 Allbank Corp. Venezuela General -4.2 3.7 -7.9 -213.3% 40
56 Banco Pichincha Panamá, S. A. Perú General -4.9 0.3 -5.2 -1638.4% 52
Fuente: Superintendencia de Bancos de Panamá
NOTAS:
Atlas Bank (Panamá): En liquidación forzosa
Banco La Hipotecaria: Grupo ASSA anunció su venta a Inversiones Cuscatlán, en diciembre de 2024
revistaeyn.com E&N 67

Tecnología.
I N T E L I G E N C I A A RT I F I C I A L E N L O S N EG O C I O S
FOTO C. CONTRERAS / LEONARDO.AII
La masificación
de la IA ha permitido
que sea costo
eficiente su implementación.
Implementar
IA como ventaja
competitiva en
todo tamaño de
organización
Tener claridad sobre qué procesos puede
mejorar la IA en la empresa es el punto de
partida para la transformación digital.
TEXTOS : CLAUDIA CONTRERAS
El uso de la Inteligencia Artificial Generativa
ya se está aplicando en diversos sectores
productivos de Centroamérica, y en algunos
casos con resultados tangibles. Así lo
asegura Diego Páramo, experto en IA y
Analítica Web de ADEN Business School. “En el sector financiero
regional, por ejemplo, se utiliza para hacer una
mejor predicción sobre quién tiene capacidad de pago de
un crédito. También, para anticipar quién no podrá pagar
su tarjeta”, señala.
La tecnología también impacta procesos logísticos.
Las empresas están volcadas a crear modelos de predicción
que mejoren su planificación. “Se busca saber cuánto
inventario debe tenerse, de qué forma optimizarlo y
cómo hacer modelos predictivos más eficaces”, agrega.
En el área de marketing, la IA avanza hacia una mayor
personalización y eficiencia. Se aplica para identificar
qué productos o servicios deben tener presencia omnicanal,
cómo integrar las conversaciones que ocurren por
WhatsApp con clientes, qué tipo de perfilado hacer en
páginas web y cómo optimizar las campañas de generación
de leads en plataformas como Meta o Google.
“Lo veo en toda la región. Las personas creen que no
están preparadas, pero la realidad es que sí lo están. Lo
único que se necesita para empezar con Inteligencia Artificial
es tener datos. Y la gran mayoría de las compañías
centroamericanas los tienen”, subraya Páramo.
70 E&N edición Julio 2025

Visite revistaeyn.com
CLARIDAD DESDE LA GERENCIA
Para implementar Inteligencia Artificial con éxito, lo primero
que debe hacer una empresa es tener claro qué procesos
quiere transformar. “La gerencia general debe definir
con precisión qué se busca impactar. Automatizar
procesos administrativos que hoy se hacen de forma
manual, por ejemplo, permite escalar”, explica.
El experto ha liderado procesos de incorporación de
IA para compañías globales como Coca-Cola, Unilever,
Adidas, Bayer, NFL, AbInBev y Rappi.
Su experiencia le permite trazar una hoja de ruta práctica:
tras automatizar lo básico, el siguiente paso es integrar
la IA en toda la cadena de ventas. “Si utilizo IA para
entender quiénes son mis prospectos, cómo segmentar
mis audiencias de manera más profunda, también puedo
ser más eficiente en qué mensaje doy, a quién, cuándo y
por qué canal”.
Según Páramo, esto abarca desde la definición del presupuesto
publicitario hasta la elección de canales y tiempos
de pauta. Pero sobre todo, implica “entender qué
mensaje conecta con la audiencia para fidelizar y convertir
esa interacción en ingresos”.
VALOR SOSTENIBLE A LARGO PLAZO
Páramo sostiene que incorporar IA puede convertirse en
una ventaja competitiva sostenible, siempre que la organización
entienda su propuesta de valor. “Ayuda a que
esa ventaja sea consistente en el tiempo, porque permite
anticipar, adaptarse mejor y reaccionar más rápido que la
competencia”. Pero, este tipo de ventaja no se logra sólo
con tecnología: requiere también una transformación
profunda en la cultura de trabajo y la adopción por parte
del talento humano.
“La piedra angular es cómo las personas adoptan la IA,
cómo cambian y renuevan su cultura de trabajo”, afirma.
Tanto el talento técnico como el no técnico deben prepararse.
“Definitivamente, la Inteligencia Artificial está
cambiando mucho la forma en la que se genera código y
que se construye código. Para ponerte un ejemplo: 25%
del código que genera una compañía como Google lo está
haciendo a través de inteligencias artificiales”. Eso significa
que los técnicos deben conocer nuevos modelos y lenguajes
de programación. Pero también, enfatiza Páramo,
“hay que masificar el conocimiento general sobre IA: entender
sus capacidades, cómo se implementa y cómo
transforma procesos”.
Uno de los mayores desafíos que el experto ha identificado
es que la mayoría de los procesos con IA implican
modificación del comportamiento organizacional. “Eso
exige que las personas cambien su manera de trabajar, y
VENTAJA
COSTO
EFICIENTE
40%
IA permite ahorrar
entre 30% y 40%
en costos de
marketing. Facilita
entender quién es
el cliente ideal
para cerrar ventas
específicas.
20%
De ahorro en
tiempo se puede
generar con IA.
Tiempo para
atender a más
clientes o realizar
nuevas actividades
administrativas,
dijo Páramo.
ello debe ser acompañado por la cultura organizacional”.
MIEDO, DESCONOCIMIENTO Y LIDERAZGO
El miedo a incorporar Inteligencia Artificial, dice Páramo,
suele estar vinculado a la falta de conocimiento.
“Cuando no se entiende cómo impacta en la organización,
surgen temores. Entonces aparece la idea de que la
IA va a reemplazarme”.
El especialista reconoce que hay trabajos que desaparecerán,
porque serán desplazados por tecnologías más
eficientes. Pero insiste en ver la IA como una herramienta
de empoderamiento. “La IA está permitiendo que las personas
sean más rápidas, más eficientes, más inteligentes
al tomar decisiones. Es como tener un súperpoder”.
Frente a la pregunta recurrente de empresarios que le
consultan “¿por dónde empiezo?”, Páramo es claro: el
punto de partida debe estar alineado con el futuro estratégico
de la organización. Y para que la implementación
funcione, debe haber un compromiso real con la innovación.
“La IA trae disrupción. Los ejecutivos deben entender
cómo puede ayudarlos. Eso está profundamente
ligado a la cultura de innovación de la empresa”.
Páramo insiste en que si una organización no está culturalmente
preparada para adoptar IA, difícilmente obtendrá
resultados. “No basta con implementar una
tecnología. Hay que cambiar la forma de trabajar, de pensar,
de tomar decisiones. Y eso requiere un talento humano
alineado con la visión”.
Por eso, una de las prioridades para los líderes empresariales,
hoy, es enfocar a sus equipos en el horizonte de
este nuevo paradigma.
“Es necesario embeber la Inteligencia Artificial dentro
de la estrategia, integrarla en la operación global. Y eso
sólo se logra con una alineación cultural firme”
revistaeyn.com E&N 71

Finanzas.
B O N O S T E M Á T I C O S
Región acelera rumbo hacia
financiación sostenible
El 21 % de las emisiones de renta fija ya responde a criterios sostenibles. Con
apoyo multilateral, taxonomías nacionales y apetito inversor, la región busca
consolidar su rol en un mercado que apunta a US$1 billón global en 2025.
TEXTOS: JOSÉ HILARIO GÓMEZ R./ PANAMÁ
Las finanzas sostenibles ganan terreno como
herramienta clave para enfrentar desafíos
como el cambio climático, la salud pública,
la generación de energías limpias y la conservación
de la biodiversidad.
En febrero de 2024, Japón dio un paso decisivo al
emitir sus primeros Bonos de Transición Climática, con
el compromiso de movilizar 20 billones de yenes para
iniciativas de transformación verde. La medida fue destacada
por Sean Kidney, CEO y cofundador de Climate
Bonds Initiative (CBI), durante la apertura de la cuarta
edición de la conferencia Climate Bonds Connect para
América Latina y el Caribe, celebrada por primera vez
en Panamá, el 29 de mayo de 2025.
Kidney subrayó que existe una demanda creciente
por este tipo de instrumentos financieros, y que el 25 %
de las emisiones actuales provienen de gobiernos, una
participación que sigue en aumento. El mercado más
maduro es Europa, que lidera con más de 40% del volumen
total de emisiones en 2025, según datos aportados
por Marcus Pratsch, director de Bonos Sostenibles y Finanzas
del DZ Bank (de Alemania). Según Pratsch, el
sector tendrá este año un crecimiento superior a 5 %, alcanzando
un volumen de US$975.000 millones.
GUATEMALA LIDERA
La conferencia Climate Bonds Connect 2025 puso el
foco en el avance de las finanzas sostenibles en América
Latina y el Caribe, con especial atención en los países de
Centroamérica.
Durante el evento, Gloria Lugo, representante del
Banco Interamericano de Desarrollo (BID) en Panamá,
presentó los cuatro pilares estratégicos de la entidad
multilateral para impulsar este mercado: asesoría en la
estructuración de emisiones, desarrollo de taxonomías
72 E&N edición Julio 2025
CON GUATE-
MALA Y PANA-
MÁ GANANDO
PROTAGONIS-
MO, Y NUEVAS
EMISIONES EN
HONDURAS,
LA REGIÓN SE
CONSOLIDA
COMO UN
MERCADO PA-
RA FINANCIAR
TRANSICIÓN
ENERGÉTICA
FOTOS DE SHUTTERSTOCK
nacionales, atracción de inversiones y programas de capacitación.
Lugo destacó el apoyo de BID Invest en la
elaboración de la Taxonomía de Finanzas Sostenibles
de Guatemala, un proyecto liderado por la Superintendencia
de Bancos de ese país y el Centro para la Acción
de la Responsabilidad Social Empresarial en Guatemala
(CentraRSE).
La conferencia también subrayó el crecimiento de
Guatemala como líder regional en emisiones soberanas
sostenibles, y la incorporación de Honduras como nuevo
emisor en este mercado en expansión.
PANAMÁ: LA PROMESA
Panamá se ubica en la cuarta posición de los seis participantes
en el mercado de Centroamérica, aunque “lidera
en número de transacciones” con 28 de las 48

Visite revistaeyn.com
EMISIONES SVS
LIDERAZGO PRIVADO
► El primer bono sostenible regional listado en Latinex fue emitido por
Banco Promerica Costa Rica, con el respaldo de BID Invest, enfocado en
financiar créditos verdes para pymes.
► La colocación del primer bono azul en la plaza panameña fue realizada
por Fideicomiso de Bonos Azules BDA (Banco del Austro de Ecuador) en
2024, por un monto de US$50 millones.
► En Panamá se realizó la negociación del primer bono social, emitido
por Soluciones de Microfinanzas (Microserfin), y la emisión del bono verde
corporativo de Green Silvester.
► Corporación Interamericana para el Financiamiento de Infraestructura
(CIFI), fue el primer emisor verde en Latinex en 2019. En 2024 colocó una
nueva serie del bono a través de la Fase II del Sistema iLink. CIFI se ubicó
como el emisor temático más negociado dentro del esquema de integración
de los mercados de la región.
DE QUÉ
HABLAMOS
CUANDO...
... hablamos de “Bonos Sostenibles” . Estos títulos tienen propósitos específicos
y se clasifican en las siguientes categorías:
• Bonos verdes. Financian proyectos con beneficio ambiental: energía renovable,
conservación de la biodiversidad, transporte limpio y construcción
ecológica.
• Bonos Azules. Financian proyectos centrados en el océano con beneficios
ambientales, económicos y climáticos positivos.
• Bonos Sociales. Financian proyectos con impacto social positivo, especialmente
en grupos vulnerables (desempleados o personas en pobreza).
• Bonos de Género. Son una subclase de bonos sociales para proyectos que
apoyen el avance, empoderamiento e igualdad de la mujer.
Al desarrollar narrativa en relación a los Bonos Sostenible, se hace fundamental
el concepto de “Taxonomía de Finanzas Sostenibles”. Es un sistema
de clasificación que define criterios claros y basados en ciencia para identificar
las actividades económicas, activos y/o proyectos que contribuyen a la
consecución de los objetivos medioambientales y sociales de un país.
emisiones realizadas en la región, a diciembre de 2024.
La presidenta ejecutiva de la Bolsa Latinoamericana
de Valores de Panamá (Latinex), Olga Cantillo, señaló
que el volumen acumulado de emisiones de bonos sociales,
verdes y sostenibles (SVS) en el país supera los
US$900 millones. Si bien es un registro prometedor
para el mercado local, todavía es un flujo bajo en comparación
con otros mercados latinoamericanos, donde
la participación de los gobiernos es mayor.
Cantillo subrayó que, en el caso de Panamá, la totalidad
de las emisiones SVS proviene del sector privado, lo
que —destacó— “demuestra un compromiso genuino
del empresariado con la sostenibilidad”.
De acuerdo a los datos presentados por el CBI, los
bonos verdes representan 90 % del mercado SVS panameño,
mientras que los bonos sociales significan 10 %.
EMISIONES
ACUMULADAS
EN 2024
En millones
CHILE
US$ 65.200
MÉXICO
US$ 55.900
BRASIL
US$ 44.200
COLOMBIA
US$ 7.700
PERÚ
US$ 5.500
FUENTE: CLIMATE BOND INICIATIVE.
LAS EMISIO-
NES DE BONOS
SOSTENIBLES
EN AMÉRICA
LATINA PO-
DRÍAN LLEGAR
A US$45.000
MILLONES EN
2025, ENTRE
4% Y 4,5%
DEL TOTAL
MUNDIAL.”
Azul Ornelas
Analista senior de
S&P Global Ratings
Entre las principales emisiones destacan dos realizadas
por empresas no financieras para proyectos eólicos:
UEP Penonomé II (InterEnergy Holdings), con
una emisión de US$263 millones (en 2020) y Parque
Eólico Toabré, con una emisión certificada por Climate
Bonds de US$125 millones (en 2023).
También en 2023, UniLeasing, subsidiaria de Unibank,
emitió un bono verde a 5 años por US$3,2 millones,
certificado bajo el estándar Climate Bonds, con
verificación de Pacific Corporate Sustainability (PCS).
Asimismo, la expansión del financiamiento privado
impulsa otras fuentes renovables, como la solar e hidroeléctrica,
que mantienen una tendencia creciente.
Climate Bonds destacó que, en 2023, Panamá se ubicó
entre los 20 países del mundo con mayor porcentaje de
su generación eléctrica proveniente de fuentes renovables.
(Ver más información en Portada, pag. 22 a 30)
LATAM AVANZA, PERO HAY RETOS
Según datos de Climate Bonds Initiative, el volumen
acumulado de emisiones temáticas en América Latina
ya supera los US$240.000 millones (21% del total de
emisiones de renta fija en la región). Esta participación
es cuatro veces superior al promedio mundial, lo que
evidencia un avance significativo en la integración de
criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ASG)
en el financiamiento regional.
Un total de 21 de los 33 países de la región han incursionado
en la emisión de deuda temática con el objetivo
de apoyar los esfuerzos de mitigación y adaptación al
cambio climático. Chile, México y Brasil lideran esta
tendencia, impulsada también por el desarrollo de taxonomías
nacionales de finanzas sostenibles.
Azul Ornelas, analista senior de S&P Global Ratings,
anticipó que sólo este año, las emisiones de bonos sostenibles
en América Latina podrían alcanzar entre
US$40.000 y US$45.000 millones, lo que equivaldría a
una participación de entre 4% y 4,5% del total mundial.
Ornelas advirtió que uno de los retos más importantes
es la evaluación de sectores emergentes, como la minería
y los proyectos impulsados por el sector público.
Finalmente, Víctor Fort, oficial de Inversiones de
Mercado de Capitales para México y Centroamérica, en
BID Invest, instó a fortalecer la estructuración del mercado
y la regulación, con el fin de generar mayor confianza
entre los inversionistas. Además, subrayó la
necesidad de “implementar taxonomías que impulsen
las inversiones en bonos verdes, azules y sociales, así
como desarrollar capacidades locales para generar reportes
confiables y útiles”
revistaeyn.com E&N 73

Versus.
¿Quién tiene la red fija más veloz del mundo?
LA ECONOMÍA DIGITAL DEPENDE DE REDES DE INTERNET DE ALTA VELOCIDAD
Datos del Speedtest Global Index (Oookla) indican que dos territorios en Asia
y uno de Europa tienen las redes de Internet fija más rápidas del mundo.
Según el Banco Mundial, contar con una red de
Internet rápida y estable permite a los países
mantener una ventaja competitiva.
Estas condiciones, dice la entidad, tienen la capacidad
de aumentar el índice de empleo en un
13 % y empujar el ritmo de las exportaciones.
Ookla, la empresa dueña de Speedtest (la herramienta
para evaluar la calidad de las conexiones
de Internet) , destaca que en educación, una red
ágil brinda acceso a mejores materiales de
aprendizaje y facilita la comunicación entre estudiantes
y maestros. También, facilita el trabajo
remoto, servicios de telesalud y banca en línea
para poblaciones desatendidas; todos beneficios
que, aunque difíciles de cuantificar, son
cruciales para el bienestar de la sociedad.
VS.
RK País Mbps
↓ ↓ ↓
1 Singapur 393,15
2 Hong Kong 323,87
3 Francia 319,43
33 Panamá 180,55
42 Costa Rica 144,15
70 Nicaragua 90,05
82 El Salvador 81,72
91 Guatemala 76,22
92 Honduras 74,50
109 R. Dominicana 46,78
FUENTE: Speedtest Global Index a julio de 2025.
*
Las redes de Internet fijas de
Afganistan (4,43), Cuba (3,33) y
Siria (3,19) tienen la peor velocidad
de Internet en el mundo, muy lejos
del promedio mundial que ronda
los 100 Mbps.
*
Ookla destaca que EE.UU, séptimo
en el ranking global con 257 Mbps,
tiene una mayor concentración de
redes de alta velocidad en grandes
ciudades, pero que hay estados con
un aumento en la brecha digital.
*
Panamá (180,55) es el país de Centroamérica
mejor posicionado en el
ranking de Ookla en 2015, afianzado
en el puesto 33, seguido de Costa
Rica (144,15) que figura en el 42 del
análisis del Speedtest Global Index.
74 E&N edición Julio 2025