Gestión Empresarial & Organizacional para alcanzar mejores índices de productividad

Gestion empresarial y organizacional
para lograr mayor productividad en la
contrucción
Rodrigo Briceño –
Socio PMG

La productividad en múltiples diagnósticos
Sector Construcción a Nivel Global - Tasas de crecimiento área productiva
Diagnósticos internacionales
Productividad laboral en sector construcción, 2015 1
2005 $ por hora trabajada de personas empleadas, no ajustado al poder adquisitivo 2 El tamaño indica la inversión total en construcción del país (2015)
• La productividad de mano de obra en la
construcción ha crecido 1% anual en las
últimas dos décadas contrastadas con un
2,8% en la economía global y 3,6% de
crecimiento en manufactura
Sector productivo con crecimiento menor a economía total
Sector productivo con crecimiento superior a economía total
500
$ billón
Crecimiento de la productividad laboral, 1995 - 2015 1
Crecimiento bruto real anual, considera horas trabajadas por personas empleadas
[Fuente: Reinventing construction: A route to higher productivity, McKinsey Global Institute]
1
Países con menor información disponible: Argentina, Austria, Brasil, Chile, Etiopia, Japón, México,
Nigeria, Sudáfrica (1995 – 2011); Bélgica (1999 – 2014); china, Colombia (1995 – 2010); Republica
Checa, Francia, Israel, Malasia, Rusia (1995 – 2014); Egipto (1995-2012); Indonesia (2000 – 14); Arabia
Saudita (1999 – 2015); Singapur (2001 – 14); Tailandia (2001-15); y Turquía (2005-15).
2
Poder adquisitivo publicado no aplicable o con amplias variaciones, no agrega valor al análisis.
(ejemplo: valores encontrados no respectivos al sector construcción o no incluyen unidades de
medición)
4
Leo Sveikauskas et al., “Productivity growth in construction”,”Journal of Construction Engineering and
Management, volumen 142, tema 10, octubre 2016.
3

Potenciales mejoras a la productividad
7 mejorías de la productividad
Diagnósticos internacionales
Aumento potencial de la productividad con la
implementación de mejores prácticas 1
Impacto en la productividad (%) 2
Ahorro en
costos
%
Regulación
Contratación y colaboración
Facilitador
Diseño e Ingeniería
Gestión de compras y de la cadena de suministros
Ejecución In Situ
Tecnología
Desarrollo de capacidades
Impacto acumulado
Diferencia con productividad económica total
[Fuente: Reinventing construction: A route to higher productivity, McKinsey Global Institute]
1. El impacto de los números han sido escalados en base a un mayor numero de proyectos para reflejar los niveles actuales de
adopción y aplicación en los proyectos, basado en respuestas de la encuesta “MGI construction productivity”, que responde “
de acuerdo” o “muy de acuerdo” a las preguntas sobre implementación de soluciones.
2. El rango refleja diferencias esperadas de impacto entre mercado emergente e industrializado.
4

La productividad en múltiples diagnósticos
Revolución digital rezagada
REVOLUCIÓN DIGITAL
Años 20
~3X
INDUSTRIALIZACIÓN
Cadena de valor
5

La productividad en múltiples
diagnósticos
Revolución digital rezagada
6

Las beneficios de la construcción industrializada pueden
ser presentados en 5 grandes indicadores
Ahorros de plazo
Calidad
Ahorros de costo
Mayor seguridad
Sustentabilidad
Menor tiempo que
la construcción
tradicional
Mejoras en
calidad. Mejores
controles de
calidad y
trazabilidad
Ahorros en costos
de construcción
por menor tiempo
Menor número de
personas en obra
implica
reducciones
importantes en
accidentes
Optimización de
recursos,
minimización de
residuos y
reducción del
impacto en el
entorno
50% - 75% Ahorro 1% CC 5% - 10%
De 10% a 3%
Fuente: Elaboración propia en base a diversos estudios internacionales
7

Obra gruesa construida con elementos industrializados toma entre un 24% y un 69%
del tiempo efectivo requerido por una construcción tradicional
(*) La comparación considera tiempo cronológico efectivo, incluido los tiempos asociados a faena húmeda.
No se consideran los tiempos no trabajados por decisiones de programación.
No se consideran tiempos asociados a fábrica.
8

Obra gruesa construida con elementos industrializados utiliza menos del 50% de las
horas hombre requeridas por una construcción tradicional
(*) La comparación considera horas hombre efectivas.
No se consideran los tiempos no trabajados por decisiones de programación ni aquellos perdidos por fallas de gestión.
No se consideran tiempos asociados a fábrica.
9

Como implementamos
industrialización?
• Administrador
• Jefe de obra
• Gerente
• Capataz
10

Curva S de una obra que utilizó sistema prefabricado en obra gruesa
11
11

Curva S de una obra que utilizó sistema prefabricado en obra gruesa, separado por etapa de la
secuencia constructiva.
12
12

Por que entonces si las soluciones tienen menores tiempo efectivos y menos HH las obras se
atrasan igual?
Por que es un Ferrari en camino de tierra!!! La solución pasa por procesos y personas
13
13

En Chile:¿Qué espacios de mejora identifica en base a las necesidades de su negocio?
Potenciales mejoras a la productividad
Sistematicidad de mecanismos de planificación, control y…
Estandarización de componentes, industrialización,…
Coordinación temprana con proveedores y subcontratos.
Capacitación al personal de primera línea y supervisores…
Coordinación temprana de especialidades
Aumentar tiempos de planificación y gestión de proyectos.
Integración entre proveedores y constructoras: Gestión de…
Incorporación en etapas tempranas de diseño e inversión.
Inversión tecnológica en digitalización, innovación,…
Uso de herramientas y maquinaria de ejecución in situ.
Integración a proyectos BIM
Modelo de Renting
2%
12%
10%
9%
8%
8%
7%
6%
16%
15%
21%
19%
Ahorros potenciales declarados 28%- 42%
Encuesta PMG Constructoras, inmobiliarias: 652 casos Diciembre 2017

Modelo PMG de gestión
Principios básicos
• Trampa del costo unitario
• El trabajo rehecho debe estar incluida en cada partida
1
El presupuesto
debe ser bien
realizado y debe
estar integrado
desde el
mandante hasta
la obra con su
postventa
• Patrones únicos de medición, pago de tratos, dptos/casas, pisos
• Los resultados retroalimentan al presupuesto
• Mas tiempo dedicado a la planificación y coordinación
• Proveedores deben ser parte autónoma de este trabajo
sistemático
• Claridad de los costos totales incluyendo logística desde el
proveedor hasta la obra , Cuesta lo mismo un Metro de cerámica
en el piso 1 que en el piso 18?
• Los presupuestos permiten gestionar los costos que ven pero no
los que no ven
15

Modelo PMG de gestión
Principios básicos
2
Por que no ver la
fabricación de
departamentos y
casas como un
procesode
producción en
línea: Procesos
estandarizados,
coordinación y
alineamiento
16

Coordinación y organización en función del flujo productivo
Coordinación
temprana de
proveedores
Unica secuencia
contructiva
consensuada
2
Control de calidad
independiente y
es 0 o 1
No puede
rehacerse ninguna
faena
No puede
rehacerse ninguna
faena
17

Modelo PMG de gestión
Principios básicos
• Integración de las herramientas
necesarias.
• Conocimiento de roles y
responsabilidades únicas
3
Gestión del cambio: las personas deben
tener claros sus roles, trabajar en equipo
como coordinarse, objetivos claros
• Alineamientos de los equipos con los
objetivos estratégicos.
• Participación de las segundas líneas
en el proceso de co-diseño.
• Equipos de trabajo integrales y
complementariosen pro del
avance de los proyectos.
• Priorizar el proceso de
implementación dentro de las
tareas del día a día.
• Gestionar compromisos en pro
del avance de los proyectos
Alineamiento
Conocimiento
Liderazgo de la
implementación
Resistencias
• Manejo de Resistencias del
equipo al cambio en su forma
de trabajar “siempre lo hemos
hecho así y resulta, ¿para qué
cambiar?”
• Seguimiento al cumplimiento de los
Objetivos estratégicos y la
instalados en la Organización.
• Validación de proceso de
comunicación efectiva y alineación
de los objetivos.
Trabajo en
equipo
Objetivos
Seguimiento
• Instancias de coordinación efectivas.
• Instancias de seguimiento del
avance de proyectos y revisión de
resultados

Modelo PMG de gestión
Principios básicos
4
Hawthorne Works (una fábrica
de la Western Electric a las
afueras de Chicago). estudio
para comprobar la posibilidad
de aumentar
la productividad de sus
trabajadores aumentando o
disminuyendo las condiciones
de iluminación ambiental.
19

Modelo PMG de gestión
Principios básicos
“Lo que no se define no se puede medir,
lo que no se mide no se puede mejorar,
lo que no se mejora, se degrada
siempre”
Lord Kelvin
Planificación
Una nueva forma de construir,
estandarizada, bajo parámetros de
tiempo realizables, para lograr un
óptimo cumplimiento de plazos, costos,
calidad y seguridad
4
Proceso Mejora
Continua
Medición de la línea de base (KPI),
pilotaje y evaluación de sus resultados:
• Avance fisico
• Avance contable
• Avance de flujo de caja
Evaluación
Coordinación
Bajo un lenguaje común para los
proyectos, la programación física de
obras, el ingreso de proveedores y
especialidades, el control de gestión, y la
retroalimentación desde obras a
Estudios.
20
20

Modelo conceptual de coordinación
CONTROL DE GESTIÓN
Programa integral
5
ESTUDIOS
PLANIFICACIÓN
BASE
(Programa inicial)
Secuencia
Constructiva
PLANIFICACIÓN DIARIA
(Control y Ejecución del
Programa)
OBRAS
APRENDIZAJE
RETRO -
ALIMENTACIÓN
SISTEMA DE INFORMACIÓN
CONTABILIDAD
21

En resumen…
5
Nuevo Itemizado de
estudios
Cubicaciones de
estudios
COSTOS
Programa Integral
(rendimientos de Mo)
Programa Integral
(Avance planificado)
AVANCE PROGRAMADO
Gestión de tratos
(planilla maestra)
TRATOS
Listas de Chequeo
únicas
CALIDAD
22

Modelo PMG de gestión
Principios básicos
Diseño, presupuesto,
Subcontratistas,
proveedores
5
Primero, la
estandarización,
los procesos y
las personas,
…luego
tecnología e
industrialización

Modelo PMG de gestión
Principios básicos
5
Secuencia
constructiva
Planificación y
Control de
gestión
Ejecución en
obras

Modelo PMG de gestión
Resumen Principios básicos
Modelo de coordinación en obra
• Metodología
constructiva.
• Presupuesto de obra.
• Plan de logística.
• Gestión de
Proveedores.
• Control de mano de
obra.
Tableros de gestión e indicadores
• Control de
gestión.
• Definición
indicadores.
Modelo de gestión del cambio
• Planificación.
• Coordinación.
• Evaluación.
Soporte de información
Desarrollaremos
herramientas que permitan
controlar procesos claves,
considerando impacto en:
1. Secuencia constructiva
2. Cubicación (costos)
3. Logística
4. Plazos
5. Herramientas de Control y
coordinación
6. Residuos
• Integración
sistemas de
información.
25

Modelo PMG de gestión
Principios básicos
En resumen
Secuencia
constructiva
Planificación y
Control de
gestión
Ejecución en
obras