Edición especial LogisMaster 2025

Especial
53
Agosto, 2025
Productividad e innovación en logística
Planeación
Reviviendo el CPFR: un piloto de colaboración
que impulsa las ventas en el retail
Planeación
Benchmarking: estado de la planeación
de operaciones en Colombia
Almacenamiento
Evaluación de proyectos de Centros
de Distribución Automáticos

8 16
Planeación / Reviviendo el CPFR: un piloto
de colaboración que impulsa las ventas en
el retail
En este artículo se presenta un proyecto piloto
adelantado por la compañía Auteco donde
implementaron un proyecto colaborativo de CPFR
con un socio comercial estratégico del sector retail.
Planeación / Benchmarking: estado
de la planeación de operaciones en
Colombia
En este artículo se presentan los resultados
del benchmarking de planeación de
operaciones realizado por Zonalogística, donde
podrá identificar el nivel de madurez de la
planeación de operaciones, los principales
retos y las oportunidades de mejora.
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ISSN 1657-2432
9 771657 243003

24
Almacenamiento / Evaluación de
proyectos de Centros de Distribución
Automáticos
Este documento presenta una síntesis
estructurada de los aspectos clave a considerar
antes de iniciar un proyecto de automatización,
en especial las preguntas críticas que deben
plantearse desde el inicio y los criterios
financieros que orientan la viabilidad de este
32
Gestión del ser / Growth mindset: sin
esperar pasa lo inesperado
En este artículo se abordan las claves del
modelo de mentalidad de crecimiento, donde
se hace referencia a la idea de que nuestras
habilidades, talentos e inteligencia pueden
desarrollarse a través del esfuerzo, la
enseñanza y la perseverancia.
LogisMaster 2025
Inteligencia Artificial y la desmaterialización de los
modelos de negocio
Por: Giovanny Huazá Pérez 38
Noticias - Eventos
Noticias
Eventos
Biblioteca
44
46
Cómo lograr que las cosas se hagan:
lecciones de liderazgo 48
Edición Especial
53
Agosto, 2025

Editorial
6
LogisMaster 2025:
productividad e innovación para una
logística más humana
La logística de hoy no se parece en nada a la de hace una década. Ni
siquiera a la de hace cinco años. En un mundo donde la velocidad del
cambio supera cualquier pronóstico, la capacidad de adaptación se
ha convertido en el activo más valioso para los líderes de la cadena
de suministro.
Por eso, esta edición especial de Zonalogística celebra una nueva
versión de LogisMaster, un evento pensado para quienes no solo
quieren entender las tendencias, sino aplicarlas con sentido
práctico en sus operaciones. Este año, bajo el lema “Productividad
e innovación logística: hacia una logística más humana”, reunimos a
expertos nacionales e internacionales que comparten un propósito
común: transformar el conocimiento en acción.
LogisMaster— buscan no solo estar al día,
sino ir un paso adelante.
Porque el futuro de la logística no será de
quienes más se aferren al pasado, sino de
quienes se atreven a adaptarse, a innovar
y a liderar en medio de la incertidumbre.
En un entorno cada vez más ágil, flexible y
desafiante, la verdadera ventaja estará en
la capacidad de evolucionar.
La pregunta es: ¿Qué estás haciendo hoy
para que tu logística evolucione?
Cada conferencia, cada conversación, cada conexión que se teja en
este espacio, tiene como meta impulsar decisiones más acertadas,
procesos más eficientes y equipos más conscientes. Hablaremos
de planeación operativa, automatización inteligente, mindset de
crecimiento, gestión de inventarios, servicio al cliente y, sobre todo,
de personas. Porque la tecnología sin propósito se queda corta, y la
innovación sin productividad, no es sostenible.
Esta edición también refleja el compromiso de Zonalogística
con el fortalecimiento del ecosistema logístico latinoamericano.
Por eso incluimos análisis, casos reales y perspectivas que
inspiran. Sabemos que nuestros lectores —como los asistentes a
¡Bienvenidos a LogisMaster 2025!
Esperamos que su experiencia sea
inspiradora y satisfactoria. Confiamos en
que al finalizar la jornada tendrá ideas más
claras y contará con más herramientas
para impulsar la transformación de su
operación. Porque este no es simplemente
un evento, es el impulse que necesitas
para llevar tu logística al siguiente nivel.
direccion@zonalogistica.com

Por: Miguel Angel Romero Caro
Jefe de Planeación de la
Demanda Auteco
Reviviendo el CPFR:
un piloto de colaboración
que impulsa las ventas en
el retail

n un entorno comercial cada
vez más impredecible, donde la
agilidad y la capacidad de respuesta
definen la competitividad,
las organizaciones buscan
mecanismos que sincronicen la
oferta con la demanda de forma
más precisa. Es en este contexto,
es donde el modelo Collaborative
Planning, Forecasting and
Replenishment (CPFR) surge
como una herramienta clave para
transformar la relación entre
fabricantes y distribuidores en una
ventaja competitiva tangible.
La industria de las motocicletas se caracteriza por su
dinamismo, alta competencia y un consumidor final cada
vez más exigente en cuanto a variedad, tiempos de entrega y
personalización. En este entorno, los fabricantes enfrentan
desafíos logísticos similares o incluso más complejos que en la
industria automotriz tradicional, dada la mayor variabilidad de
la demanda y la necesidad de operar con inventarios ajustados.
Auteco, compañía colombiana de ensamble, venta y distribución
de motocicletas y vehículos, en línea con su apuesta por la
innovación logística y la excelencia operativa, ha retomado este
modelo a través de un piloto colaborativo con un socio comercial
estratégico del sector retail. Esta experiencia ha evidenciado
que la planificación conjunta no solo mejora los indicadores de
disponibilidad e inventario, sino que impulsa directamente las
ventas y aumenta la satisfacción del cliente final.
CPFR: fundamentos de una estrategia colaborativa
El modelo CPFR, desarrollado originalmente por la Voluntary
Interindustry Commerce Standards (VICS) Association en los
años 90, se basa en la coordinación entre actores de la cadena de
suministro para planificar, pronosticar y reabastecer de manera
conjunta. Su esencia radica en la confianza, el intercambio
transparente de información y la alineación de objetivos entre
proveedor y distribuidor; así, las empresas que operan bajo
un modelo CPFR pueden obtener beneficios evidentes, como
una comunicación más estructurada y fluida de información
clave, así como una mejora significativa en la precisión de los
pronósticos y en la eficiencia de los procesos de planificación y
reposición de inventario.
La estructura del modelo CPFR tradicional contempla ocho
pasos:
1. Establecimiento del acuerdo de colaboración: esto significa
concretar un acuerdo formal entre los socios de la cadena
de suministro para colaborar en la planificación, previsión
y reabastecimiento. Es importante determinar alcances,
roles, responsabilidades y objetivos para cada socio.
El modelo CPFR
se basa en la
coordinación entre
actores de la cadena
de suministro para
planificar, pronosticar
y reabastecer de
manera conjunta.
2. Definición del plan conjunto del
negocio: desarrollar un plan de
negocio conjunto que describe la
estrategia general, las promociones,
lanzamientos de productos y la
estacionalidad.
3. Previsión de demanda colaborativa:
se crea un pronóstico de ventas
conjunto, combinando datos
históricos, información de punto de
venta y eventos planificados.
4. Planificación de abastecimiento: a
partir del pronóstico de demanda, se
planifica el suministro de productos,
considerando la disponibilidad de
materias primas, la capacidad de
producción y los niveles de inventario
necesarios para satisfacer la
demanda.
5. Identificación de excepciones:
revisar si existen discrepancias o
anomalías entre los pronósticos con
los equipos interesados.
6. Resolución colaborativa de
excepciones: ajuste de los
pronósticos, pedidos y los
cronogramas para resolver las
discrepancias.
7. Generación de órdenes: se generan
órdenes de acuerdo con el plan
de suministro y se envían a los
proveedores.
LogisMaster 2025
9

www.zonalogistica.com • Edición Especial 53-2025
10
8. Análisis de desempeño: se evalúa el desempeño de la cadena
de suministro y se identifican áreas de mejora. Se realizan
ajustes en el proceso CPFR para optimizar la eficiencia y la
colaboración.
El CPFR permite superar la lógica de silos, típica de cadenas
desconectadas, promoviendo una comunicación constante para
que el intercambio de datos suceda en tiempo real, por lo cual,
las partes interesadas obtienen mayor visibilidad de datos clave
en todo el proceso como nivel de inventarios, comportamientos
en la demanda y los niveles de ocupación de los almacenes.
Esta integración reduce incertidumbres, mejora la precisión de
los pronósticos y optimiza el flujo de productos, información y
capital.
Cuando se logra introducir el CPFR en las compañías, esta pasa
de ser una herramienta más a una estratégica colaborativa
que les permite a las organizaciones potenciar el rendimiento
de toda la cadena de suministros, mejorando así no solo sus
operaciones, si no también sus relaciones comerciales gracias
a la capacidad de adaptación que se logra de cara a los cambios
del mercado.
El piloto: colaboración basada en datos y confianza
En el caso de Auteco, el piloto implementado sigue la lógica
del CPFR, pero con un enfoque práctico, adaptado al contexto
colombiano y al sector de ensamble y comercialización
de automotores. En esta experiencia, Auteco asume la
responsabilidad de generar la planeación de abastecimiento
para las tiendas de los socios comerciales, apoyados en el uso
de tecnologías dinámicas que permiten a la compañía ser más
ágil al momento de la toma de decisiones y basándose en:
- Análisis históricos de ventas, buscando perseguir la demanda
de cada tienda para evitar excesos y faltantes.
- Proyecciones de demanda que permitan ajustar los stocks de
inventarios en cada tienda según la visual a futuro del mercado.
- Comportamiento del consumidor: esto nos permite conocer
la segmentación del portafolio según las tiendas de los socios,
para que las distribuciones de producto sean eficientes.
- Eventos comerciales y lanzamientos de producto: buscando
tener disponibilidad de producto para poder cumplir con las
activaciones comerciales.
Esta planeación se comparte con el socio comercial, quien
valida y aprueba las órdenes sugeridas. Por el momento se han
obtenido algunas mejoras con implementación del piloto, entre
las cuales se destacan las siguientes:
- Mayor disponibilidad de producto en el punto de venta: si bien al
inicio de la implementación los socios comerciales comenzaron
a tener temor por excesos en sus inventarios, la confianza se
fue afianzando a medida que veían que realmente el producto
que les llegaba era el que se necesitaba
para atender la demanda.
- Reducción de quiebres de inventario:
al mejorar la disponibilidad en las
tiendas se obtienen mejoras en los
indicadores de quiebres inventarios,
esto sin necesidad de caer en excesos
en modelos de baja rotación.
- Mejor rotación del portafolio: al tener
claridad de cuál es la segmentación del
mercado y cómo están distribuidos cada
uno de los modelos de motocicletas a un
nivel de detalle mínimo como es el de
color y calca, se toman decisiones más
acertadas sobre qué y a quién enviar
para evitar que el inventario no vuelve
lenta la rotación en las tiendas.
- Incremento en las ventas del canal
retail impulsado por los factores
previamente mencionados, así como
por el uso de herramientas de apoyo
como tableros dinámicos, que permiten
visualizar en tiempo real la información
relacionada con los niveles de inventario.
Esto facilita la toma de decisiones
ágiles y oportunas. Considerando que
el año 2025 proyecta mantener una
tendencia de crecimiento sostenido en
el sector —con un aumento del 32,5%
en ventas al cierre de junio respecto
al primer semestre de 2024—, resulta
fundamental asegurar una adecuada
disponibilidad de inventario. Esto no solo
optimiza la operación, sino que también
minimiza el riesgo de ventas perdidas.
Es importante destacar que las mejoras
antes mencionadas son posibles gracias
al tener un ERP que es altamente flexible
y que contiene una base de información
sólida y confiable que permite al proceso
ser dinámico.
Entre los elementos necesarios para
que el ERP funcione correctamente se
encuentran las capacidades de cada
una de las tiendas para evitar enviar
más de lo que puedan recibir, cuáles son
las referencias que están en evacuación
o que el socio no va a considerar a
futuro, cual es el tiempo que le toma
a la compañía llevar del CEDI a cada
uno de las tiendas la mercancía cuando
hay una orden de reposición; así como

tener claro cuáles y cuántos serán los momentos al día en que
los datos se van actualizar para programar los espacios de
planeación de forma más eficiente.
La clave del éxito ha sido la confianza mutua entre la compañía
y los socios comerciales, junto con la calidad de los datos
compartidos y la capacidad analítica para anticipar las
necesidades reales del mercado. Estos factores han permitido
alcanzar una adherencia del 84,5 % en los sugeridos de
abastecimiento, tras las revisiones realizadas y se espera que
se estabilice por encima del 95%.
Aunque el portafolio de Auteco no es tan extenso como el de
otras industrias, es fundamental aclarar que el éxito del modelo
CPFR no depende exclusivamente del tamaño del portafolio. La
complejidad de gestionar un inventario grande puede superarse
con el uso de herramientas tecnológicas avanzadas. La verdadera
clave del éxito del CPFR reside en la correcta aplicación de sus
premisas fundamentales, como lo son: la planeación conjunta
entre cliente y proveedor, la definición clara de los niveles
de servicio objetivo, las políticas de inventario, la frecuencia
del proceso de planeación, la reducción de la variabilidad, la
estabilidad de la demanda y tiempos de entrega cortos ("lead
times"). Al adherirse a estos principios, la colaboración entre
socios comerciales y el uso de tecnologías de vanguardia
permiten una escalabilidad del modelo a cualquier número de
referencias. Por lo tanto, el CPFR no es
exclusivo de portafolios pequeños, sino
que puede ser una estrategia efectiva
tanto para empresas con una cantidad
limitada de referencias como para
aquellas que manejan miles de ellas.
Lecciones aprendidas más allá de la
teoría
Para complementar los beneficios
y aportar una visión más práctica, a
continuación, se presentan algunas
de las lecciones aprendidas durante el
proceso de implementación en curso.
Aunque el modelo CPFR cuenta con una
estructura clara y bien documentada,
los desafíos pueden variar según las
capacidades de cada organización.
En el caso de Auteco, los principales
hallazgos han sido los siguientes:
Desalineación de bases de datos: uno
de los primeros retos ha sido definir
el portafolio a gestionar dentro del
proyecto. Lograr una depuración ágil

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y alinear la información entre Auteco y sus socios
comerciales ha sido fundamental para alimentar
correctamente el ERP y, de esta forma, gestionar
únicamente lo que realmente genera valor para
las partes interesadas. A esto se suma el tiempo
requerido para definir la estructura de los datos, es
decir, qué tipos de datos se utilizarán y como serán
enviados y visualizados en el ERP, adicional a la
frecuencia con la cual se deben actualizar.
Capacidades de almacenamiento desconocidas:
uno de los desafíos más relevantes fue identificar las
capacidades reales de almacenamiento de los socios
comerciales. Un porcentaje significativo no tenía
claridad sobre sus propias limitaciones físicas, lo
que provocaba discrepancias con las sugerencias de
abastecimiento generadas. Estas recomendaciones
% de unidades ajustadas
eran percibidas como excesivas, ya que muchos
puntos de venta no contaban con espacio suficiente
para recibir el inventario sugerido.
Esta situación generó retrasos en la puesta en marcha
del piloto. Fue necesario realizar un levantamiento
detallado en cada punto de venta, identificando sus
capacidades físicas reales y definiendo qué modelos
de motocicletas debían abastecerse, priorizando
aquellos de alta rotación. Esto permitió optimizar
el uso del espacio disponible y mejorar la eficiencia
en la gestión logística. A continuación, se muestra
la evolución del sugerido versus los ajustes por
capacidades físicas, podemos apreciar que conforme
se van ajustando el proceso, el porcentaje de ajustes
que hay que hacer va disminuyendo:
59,5% 58,2%
12
51,2%
45,2%
Dato
1
2
3
4
Sugerido de abastecimiento (und)
867
881
913
1050
Ajuste por capacidades físicas (und)
516
513
467
475
% de unidades ajustadas
59,5%
58,2%
51,2%
45,2%
Ilustración 1 Evolución del ajuste aplicado sobre el sugerido de abastecimiento debido a
capacidades físicas.
Ausencia de control estratégico sobre productos
de baja rotación: en línea con lo anteriormente
expuesto, el control de productos de baja rotación
se convierte en un factor crítico, especialmente
cuando existen limitaciones en la capacidad
física de almacenamiento. Por esta razón, fue
indispensable brindar visibilidad a cada socio sobre
el estado de sus inventarios, identificar los modelos
que llevaban más de uno o dos meses sin rotación, y
establecer estrategias eficientes para evacuar ese
inventario.
Además, se definieron parametrizaciones en el
sistema que evitan que estos modelos generen
nuevas sugerencias de abastecimiento, salvo en
casos excepcionales como pueden ser activaciones
comerciales para evacuar modelos de años anteriores
con el fin de optimizar el uso del espacio y enfocar
la reposición en productos de mayor rotación. En el
siguiente grafico se aprecia el porcentaje de ajustes
al sugerido para evitar solicitudes en productos de
baja rotación.

% de
de
unidades
unidades
ajustadas
ajustadas
19,4%
19,4%
12,2% 12,3% 11,9%
12,2% 12,3% 11,9%
Dato
Dato
Sugerido de abastecimiento (und)
Sugerido de abastecimiento (und)
Ajuste por baja rotación (und)
Ajuste por baja rotación (und)
% de unidades ajustadas
% de unidades ajustadas
1
1
867
867
106
106
12,2%
12,2%
2
2
881
881
108
108
12,3%
12,3%
3
3
913
913
109
109
11,9%
11,9%
4
4
1050
1050
204
204
19.4%
19.4%
Ilustración 2 Evolución del ajuste aplicado sobre el sugerido de abastecimiento debido a baja
rotación.
LogisMaster 2025
Una colaboración basada en la confianza: al
tratarse de un modelo en el que Auteco asume
la responsabilidad del abastecimiento, ha sido
fundamental fomentar una cultura organizacional
que propicie un ambiente de confianza con los socios
comerciales. En este contexto, la comunicación
abierta y la retroalimentación constante se
convierten en elementos clave para asegurar la
sostenibilidad del modelo y evitar que se debilite
ante los retos que puedan surgir.
% de unidades ajustadas
Retraso frente al cronograma inicial: la
implementación se desarrolló como una secuencia de
eventos en los que surgieron diversos retos, como los
descritos anteriormente. Estos desafíos provocaron
que el piloto tomara más tiempo del 19,4% inicialmente
previsto. No obstante, este proceso ha permitido
sentar bases sólidas para la futura escalabilidad del
modelo con más socios comerciales, asegurando una
comprensión más profunda de las condiciones reales
en campo.
12,2% 12,3% 11,9%
13
Para Dato ello, se ha trabajado de manera conjunta 1
en la revisión periódica de los sugeridos de
Sugerido de abastecimiento (und)
867
abastecimiento, generando espacios de escucha
donde Ajuste los socios por baja pueden rotación expresar (und) sus inquietudes, 106
compartir % de unidades sus experiencias ajustadas y señalar los puntos 12,2%
críticos del proyecto. Este ejercicio no solo ha
fortalecido la relación comercial, sino que también
ha permitido realizar ajustes más precisos al
modelo, alineando las expectativas y mejorando la
toma de decisiones. Sin embargo, este es solo el
comienzo. Al tratarse de un cambio cultural, será
necesario mantener y reforzar constantemente
esta confianza mutua para evitar que el proyecto
pierda impulso o fracase a largo plazo.
Este aprendizaje 2 no solo 3 fortalece la 4ejecución
del proyecto 881 actual, sino 913 que también 1050optimiza
las condiciones para futuras implementaciones,
108
109
204
reduciendo riesgos, anticipando desviaciones
y garantizando 12,3% una adopción 11,9% más fluida 19.4% en las
siguientes fases.
El CPFR en el mundo: experiencias que inspiran
La implementación del modelo CPFR ha demostrado
su efectividad en diversas industrias y regiones.
Algunos casos destacados y que han sido estudiados
en la academia de la logística y el abastecimiento son:

- Walmart y Procter & Gamble (EE. UU.): colaboración
profunda que redujo costos de inventario y mejoró la
disponibilidad de productos en tienda.
www.zonalogistica.com • Edición Especial 53-2025
- Tesco y Unilever (Reino Unido): optimización del
flujo de productos y reducción de desperdicios.
- Johnson & Johnson y Superdrug (Reino Unido):
reducción del 13% en inventario y mejora del 21%
en la precisión de previsiones.
- Nabisco y Wegmans (EE. UU.): aumento del 47% en
ventas de Nabisco y 18% en Wegmans, con mejora
en la disponibilidad de stock.
- Rite Aid y Johnson & Johnson (EE. UU.): reducción
del 70% en quiebres de stock y mejora del 4.2% en
niveles de servicio.
Estos casos, al igual que el piloto de Auteco, validan
que el CPFR no solo es aplicable, sino replicable
y escalable, en múltiples contextos, mercados y
sectores.
La colaboración no
es una tendencia
pasajera, sino una
capacidad estratégica
fundamental para las
organizaciones que
buscan adaptarse,
diferenciarse y crecer
en un mercado
exigente.
14
Más que una prueba, un modelo replicable
Este piloto representa una aplicación moderna y
efectiva del CPFR, con beneficios concretos que lo
validan como un modelo viable en el entorno actual.
Las ventajas observadas incluyen:
- Transparencia en la cadena de suministro, a través
del intercambio constante de información.
- Toma de decisiones colaborativa, basada en
indicadores y datos compartidos.
- Responsabilidad compartida, donde cada actor
aporta desde su fortaleza.
- Cultura de mejora continua, impulsada por
retroalimentación constante y ciclos cortos de
aprendizaje.
Si bien los resultados iniciales son prometedores,
este piloto apenas marca el comienzo de una
transformación más profunda. Se espera que
esta iniciativa gane mayor tracción dentro de
la organización, permitiendo su consolidación
y expansión hacia otros aliados estratégicos.

En futuras publicaciones, se espera compartir
resultados cuantitativos que evidencien de manera
concreta la funcionalidad del modelo CPFR y
los beneficios tangibles que puede aportar a las
organizaciones que lo adopten.
La colaboración no es una tendencia pasajera, sino
una capacidad estratégica fundamental para las
organizaciones que buscan adaptarse, diferenciarse
y crecer en un mercado exigente. De esta manera,
se logran eficiencias significativas que fortalecen
la salud financiera de la compañía, se consolidan
relaciones estratégicas con los aliados —buscando
que estos vínculos sean duraderos— y se desarrolla
un proceso mucho más alineado con la demanda
del cliente. Todo esto contribuye a una comprensión
cada vez más precisa de los consumidores y sus
preferencias.
• Barratt, M., & Oliveira, A. (2001). “Exploring
the experiences of collaborative planning
initiatives”. International Journal of Physical
Distribution & Logistics Management, 31(4)
• Fliedner, G. (2003). “CPFR: An Emerging
Supply Chain Tool”. Industrial Management &
Data Systems, 103(1).
• Granada, J. (2020) “Fortalezas y debilidades
del CPFR”
• Diario el Tiempo. (2005). “Las ventas de
motocicletas en Colombia presentan un
crecimiento del 28 por ciento hasta febrero de
2025.
• Motolatam. (2025, julio 24). Mercado regional
de motocicletas - julio. Asociación de Empresas
Automotrices del Ecuador (AEADE).

Estado de la planeación
de operaciones en
Colombia:
hallazgos, análisis y hoja de
ruta para mejorar la madurez
organizacional
Por: Redacción Zonalogística

a planeación de operaciones es uno de los pilares
estratégicos de cualquier cadena de suministro. A
través de ella se definen los volúmenes, tiempos y
recursos necesarios para cumplir con la demanda
del mercado, optimizando el uso del capital y
garantizando el nivel de servicio esperado por los
clientes. Sin embargo, el nivel de madurez de esta
función varía considerablemente entre empresas, lo
que impacta su capacidad para competir en entornos
cada vez más complejos.
En Colombia, este desafío se
enfrenta con realidades muy
diversas. Algunas empresas han
desarrollado estructuras sólidas
y metodologías avanzadas; otras aún dependen de procesos
manuales, dispersos y con baja integración entre áreas. Para
entender mejor el panorama actual, se aplicó una encuesta
a 98 empresas de diferentes sectores y tamaños, buscando
identificar el nivel de madurez de la planeación de operaciones,
los principales retos y las oportunidades de mejora.
El análisis de los resultados no solo permite describir la situación
actual, sino también trazar una hoja de ruta para avanzar hacia
procesos más efectivos, apoyados en datos, tecnología y una
sólida gobernanza organizacional.
Estructura organizacional: formalización de la planeación
La formalización de un área de planeación de operaciones es
mucho más que un organigrama: es la base para asegurar
procesos consistentes, roles claros y una coordinación efectiva
entre funciones. Sin una estructura definida, la planeación suele
volverse reactiva, fragmentada y dependiente de esfuerzos
individuales. Según los resultados:
• 65,4% de las empresas cuenta con un área formal de
planeación.
• 24,4% realiza la planeación de manera parcial, con
funciones repartidas entre varias áreas.
Una estructura formal
no garantiza por sí
sola una planeación
efectiva, pero es una
condición necesaria
para sostener
prácticas analíticas y
colaborativas.
Participación de la alta dirección: un
factor de éxito
La planeación de operaciones requiere
tomar decisiones que afectan a múltiples
áreas y que, a menudo, implican tradeoffs
entre costos, inventarios y nivel de
servicio. Por ello, el respaldo de la alta
dirección no es opcional: es la garantía
de que las decisiones se toman con una
visión integral y alineada a la estrategia
corporativa.
La encuesta revela que la alta dirección
participa activamente en los ciclos de
planeación de operaciones en el 52,6%
de las empresas, mientras que un 39,7%
tiene una participación parcial y en el
7,7% restante es inexistente.
LogisMaster 2025
17
• 10,3% no tiene una estructura definida para esta labor.
La presencia de un equipo formal está directamente asociada
con mejores prácticas, especialmente en el uso de pronósticos
y metodologías de análisis. De hecho, el 84% de las empresas
con área formal utiliza pronósticos de demanda, mientras
que en aquellas sin esta estructura el porcentaje se reduce
drásticamente al 25%.
Una estructura formal no garantiza por sí sola una planeación
efectiva, pero es una condición necesaria para sostener
prácticas analíticas y colaborativas. Si tu empresa aún no
cuenta con un área claramente definida, es probable que esté
dejando pasar oportunidades para anticiparse a la demanda y
optimizar sus recursos.
Participación alta dirección
8%
40% 52%
Sí Parcialmente No

www.zonalogistica.com • Edición Especial 53-2025
18
Cuando la dirección general o el comité ejecutivo se involucra de
forma consistente, el impacto es evidente: en las organizaciones
con alta dirección activa, 78% usa pronósticos, frente a apenas
33% en aquellas sin esta participación.
Si en tu organización la alta dirección solo recibe reportes
de planeación pero no participa en la toma de decisiones,
probablemente estás perdiendo velocidad y alineación. Integrar
a los líderes ejecutivos en el proceso fortalece la legitimidad y
la efectividad de las decisiones.
Uso y madurez de los pronósticos
El pronóstico de demanda es la base de un ciclo de planeación
robusto: sin ellos, el rumbo de la operación queda a merced de
la intuición o de la reacción a corto plazo. Los datos muestran
que:
La adopción de
técnicas intermedias
o avanzadas no solo
eleva la precisión,
sino que amplía la
capacidad de integrar
múltiples variables y
escenarios.
28%
72%
Sí No
Gráfica 2: Uso de pronósticos
• 71,8% de las empresas utiliza
pronósticos para la planeación de
demanda.
• 28,2% no los emplea, lo que sugiere
procesos reactivos o de corto plazo.
Entre quienes sí pronostican, el nivel de
sofisticación es muy variable:
• 62,8% utiliza métodos básicos
(promedios simples, promedios
móviles, último periodo, suavización
exponencial simple).
• 19,2% aplica métodos intermedios
(regresiones, suavización exponencial
doble, Holt-Winters).

• 17,9% emplea métodos avanzados (modelos ARIMA, redes
neuronales u otros enfoques de machine learning).
70
60
50
40
30
20
10
0
62,8
Básicos (promedios
simples, promedio
móvil, último periodo,
suavización
exponencial)
Tipos de pronósticos
19,2 17,9
Medios (regresiones
simples, múltiples,
suavizaciones
exponencial doble, holt
winters)
Avanzados
(ARIMA, redes
neuronales)
Si tu proceso de pronóstico se apoya únicamente en métodos
básicos, tu operación está más expuesta a la volatilidad del
mercado. La adopción de técnicas intermedias o avanzadas no
solo eleva la precisión, sino que amplía la capacidad de integrar
múltiples variables y escenarios, fortaleciendo la calidad
de las decisiones. Los resultados de la encuesta evidencian
una oportunidad clara para avanzar gradualmente hacia
enfoques más robustos, que incorporen
estacionalidad, tendencias, variables
causales y jerarquías de pronóstico,
aportando una visión más completa y
estratégica de la demanda.
Tecnología y herramientas
integradas
La tecnología es un acelerador del
proceso de planeación, especialmente
cuando permite integrar demanda,
suministro, inventarios y finanzas
en un solo flujo de trabajo. Sin estas
herramientas, las empresas dependen
de procesos manuales que consumen
tiempo y son más propensos a errores. En
este benchmarking, encontramos que, a
pesar del crecimiento de soluciones de
software especializadas en planeación
(APS, IBP, módulos avanzados de ERP),
65,4% de las empresas encuestadas
no conoce herramientas de nicho para
gestionar de forma integrada todos los
procesos de planeación de operaciones.
Solo 34,6% afirma estar familiarizada
con este tipo de soluciones.
LogisMaster 2025
19

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20
Conocimiento de herramientas
integrales
35%
No
Esta baja penetración sugiere que muchas empresas dependen
de hojas de cálculo o sistemas transaccionales básicos, lo
que limita la visibilidad end-to-end y la capacidad de simular
escenarios.
Compensación variable y alineación de incentivos
La planeación de operaciones no solo depende de procesos
y tecnología; también necesita motivar a las personas para
alcanzar los objetivos definidos. Los incentivos alineados con el
desempeño fomentan la disciplina y la mejora continua.
Sin embargo, apenas el 25,6% de las empresas cuenta con
esquemas de compensación variable para el personal de
Sí
65%
La planeación de
operaciones no solo
depende de procesos
y tecnología; también
necesita motivar a
las personas para
alcanzar los objetivos
definidos.
planeación. El resto (74,4%) opera
sin incentivos ligados a indicadores
clave como precisión de pronóstico,
cumplimiento de inventarios o nivel de
servicio.
Si tu equipo de planeación no tiene
objetivos medibles asociados a
incentivos, evalúa la posibilidad de
introducirlos. Esto no solo incrementa
la motivación, sino que refuerza la
importancia estratégica de la planeación
en toda la organización.

Índice de madurez del proceso de planeación
Resultados generales
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22
Medir la madurez de la planeación no es un ejercicio teórico; es
una herramienta práctica para entender en qué punto está la
organización, dónde están sus fortalezas y qué áreas requieren
atención prioritaria. Para este estudio se construyó un índice
compuesto de 0 a 100 puntos, que consolida seis variables
clave alineadas con las mejores prácticas internacionales de
planeación:
• Estructura organizacional – existencia de un área formal
de planeación (20% del índice).
• Gobernanza – participación de la alta dirección en los ciclos
de planeación (20%).
• Uso de pronósticos – implementación de pronósticos para
planificar la demanda (15%).
• Nivel de sofisticación del pronóstico – clasificación en
básico, intermedio o avanzado (20%).
• Tecnología de soporte – conocimiento y/o uso de
herramientas integradas de planeación (15%).
• Incentivos alineados – existencia de compensación
variable para roles de planeación (10%).
Cada respuesta se tradujo en un puntaje de 0 a 1 (por ejemplo,
“Sí” = 1, “No” = 0, “Parcial” = 0,5) y luego se ponderó según su
peso. El resultado final es un valor único que representa el nivel
de madurez de la planeación de operaciones de cada empresa.
Índice de madurez en planeación
• Promedio de la muestra: 58,7
puntos
Este es el nivel promedio de
madurez observado en las empresas
encuestadas.
• Percentil 25 (P25): 48,3 puntos
El 25% de las empresas está por
debajo de este puntaje.
• Percentil 75 (P75): 70 puntos
El 25% de las empresas está por
encima de este puntaje.
Esto significa que el rango “típico”
donde se concentran la mayoría de las
empresas va aproximadamente de 48 a
70 puntos.
Para facilitar la interpretación, las seis
variables se agruparon en tres dominios:
• Estructura (área formal + alta
dirección): 65 puntos – la mayor
fortaleza, indicando que muchas
organizaciones han formalizado
roles y cuentan con cierto nivel de
patrocinio ejecutivo.
• Analítica (uso y tipo de pronósticos):
55 puntos – refleja que, aunque la
mayoría pronostica, predominan
métodos básicos, con baja adopción
de técnicas intermedias o avanzadas.
Puntaje promedio (0-100)
80
70
60
50
40
30
20
10
0
65 pts
55 pts
45 pts
Estructura Analítica Soporte
Gráfica 5: Índice de madurez de planeación
Alto( 75)
Intermedio
(60-74)
Bajo(<60)
• Soporte (tecnología + incentivos):
45 puntos – el mayor reto; pocas
empresas utilizan herramientas
integradas y menos de un tercio
tiene incentivos alineados a KPIs de
planeación.
Estar por encima de los 75 puntos
indica un nivel alto de madurez, con
procesos robustos y balanceados
entre estructura, analítica y soporte.
Un puntaje entre 60 y 75 señala
un nivel intermedio, con avances
importantes, pero oportunidades claras
de mejora. Por debajo de 60 puntos,
es probable que existan debilidades
críticas, especialmente en tecnología e
inteligencia analítica.

Conclusiones
El análisis de la encuesta evidencia que, aunque
la mayoría de las empresas colombianas ha dado
pasos importantes hacia la formalización de la
planeación de operaciones, todavía persisten brechas
significativas en capacidad analítica, tecnología de
soporte y alineación de incentivos.
La predominancia de métodos de pronóstico básicos,
el limitado uso de herramientas integradas y la escasa
implementación de esquemas de compensación
variable indican que muchas organizaciones aún
gestionan la planeación con enfoques operativos y
poco integrados, lo que las hace más vulnerables
ante cambios bruscos en la demanda, disrupciones
logísticas o presiones de costos.
En contraste, aquellas empresas que han logrado
puntajes altos en el índice de madurez muestran
características comunes:
• Procesos de S&OP/IBP consolidados con
participación ejecutiva.
• Uso de pronósticos avanzados y enriquecidos
con múltiples fuentes de datos.
• Plataformas tecnológicas que integran la
información de toda la cadena de suministro.
• Indicadores y objetivos claramente vinculados
a incentivos, fomentando la responsabilidad y la
mejora continua.
El índice de madurez planteado en este estudio
se convierte así en una herramienta práctica de
diagnóstico, útil no solo para comparar el desempeño
con otras empresas, sino también para trazar un plan
de mejora realista y medible a lo largo del tiempo.
Implementar un seguimiento anual permitirá
monitorear la evolución de cada dominio (estructura,
analítica y soporte) y priorizar las inversiones que
generen el mayor impacto.
En un contexto como el colombiano, donde los retos
logísticos incluyen alta variabilidad de la demanda,
diversidad geográfica, costos de capital y creciente
presión competitiva, la planeación de operaciones
debe pasar de ser una tarea funcional a un activo
estratégico de la empresa. Aquellas organizaciones
que logren integrar liderazgo, datos, tecnología y
personas en un proceso ágil y colaborativo no solo
responderán mejor a la volatilidad, sino que podrán
anticiparse a ella y convertirla en una ventaja
competitiva sostenible.
En definitiva, este estudio confirma que la madurez
en planeación no es un fin en sí mismo, sino un
camino de mejora continua. El punto de partida es
conocer la situación actual, y a partir de ahí, construir
las capacidades que permitan a la operación ser
más precisa, resiliente y orientada a resultados. El
momento de dar ese paso es ahora.

Por: Diego Luis Saldarriaga Restrepo
Director de proyectos de
Zonalogística
Evaluación de
proyectos
de Centros de Distribución
Automáticos

a automatización de centros de distribución ha
pasado de ser una opción de alto costo solo viable
para grandes corporaciones, a convertirse en una
alternativa realista y rentable para empresas que
buscan eficiencia, precisión y sostenibilidad en sus
operaciones logísticas. No obstante, antes de tomar
la decisión de automatizar, es fundamental entender
los beneficios, riesgos, costos y criterios técnicos y
financieros que deben evaluarse con rigurosidad.
Este documento presenta una síntesis estructurada
de los aspectos clave a considerar antes de iniciar
un proyecto de automatización,
en especial las preguntas críticas
que deben plantearse desde el
inicio y los criterios financieros
que orientan la viabilidad de este
tipo de inversiones. El objetivo es ofrecer una guía práctica que
facilite la toma de decisiones informadas y estratégicas para
empresas que están considerando dar este paso.
A continuación, se exponen las principales preguntas que deben
abordarse al evaluar un proyecto de automatización logística,
seguidas de los criterios que permiten construir un análisis
financiero robusto para compararlo con otras alternativas, como
la construcción tradicional o el arrendamiento de bodegas.
¿Qué se puede automatizar?
Prácticamente todo es susceptible de automatización. Existen
procesos de picking en el sector retail, caja a caja, que ya operan
de forma 100 % automatizada. Las soluciones más comunes
se enfocan en pallets, pero también hay tecnologías maduras
para cajas y unidades individuales que hoy están plenamente
disponibles en el mercado.
¿Es necesario tener un alto volumen para automatizar?
Aunque se requiere un volumen adecuado para justificar
ciertas inversiones, este factor no debería ser un obstáculo
para al menos realizar una evaluación financiera. En muchos
casos, el análisis revela oportunidades estratégicas de ahorro y
eficiencia, incluso en operaciones medianas.
de negocio está bien estructurado,
el financiamiento no debería ser una
barrera. Cada vez más empresas
apuestan por la automatización al
reconocer su retorno en el mediano y
largo plazo.
¿Qué es lo que realmente debe
preocupar?
Más allá de los aspectos técnicos,
el principal obstáculo suele ser el
paradigma: la resistencia al cambio.
Cada operación puede ser susceptible de
automatización si se construye un caso
sólido, basado en datos, necesidades
reales y una visión de largo plazo.
¿La automatización elimina empleos?
No. El objetivo no es reemplazar
personas, sino potenciar su trabajo,
absorber el crecimiento de la demanda
y aumentar la confiabilidad del sistema.
Además, genera ambientes más seguros
y enfocados en tareas de mayor valor
agregado.
¿Debo ser experto en tecnología para
automatizar?
No necesariamente, pero sí es
fundamental estar informado.
Visitar instalaciones automatizadas
y conocer diferentes tecnologías
permite tomar decisiones con mayor
confianza. Es indispensable contar
con un equipo experto que evalúe
técnica y funcionalmente la solución,
considerando el throughput de la
operación y la integración entre
proveedores.
LogisMaster 2025
25
¿Qué puede salir mal?
Como en cualquier proyecto industrial, pueden surgir
dificultades en las fases de planeación, ejecución u operación.
La automatización requiere precisión en su implementación,
pero estas tecnologías llevan más de 40 años en el mercado y
han alcanzado una alta madurez. Con una gestión adecuada, los
riesgos son controlables.
¿Funcionará realmente?
Sí. Existen múltiples aplicaciones funcionando en el mundo
que han demostrado mejoras significativas en exactitud,
productividad y reducción de costos operativos. La clave está
en seleccionar la solución correcta para cada necesidad.
¿Se necesita mucho capital para automatizar?
Estos proyectos requieren inversión de capital, pero si el caso
En Latinoamérica,
solemos pensar en
retornos de 1 a 3
años. Sin embargo,
la automatización
requiere una mirada
de largo plazo.

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26
¿Cuál es el impacto en sostenibilidad?
Los espacios automatizados permiten un uso más eficiente
de la energía. Con integración de paneles solares, el consumo
energético puede ser casi nulo. Estas soluciones pueden
mejorar hasta en un 45 % la eficiencia operativa, reducir más del
60 % las emisiones de CO₂ y aumentar en un 50 % la eficiencia
energética.
¿Y en seguridad?
El impacto es significativo. Las personas operan en entornos
más controlados, donde las máquinas ejecutan movimientos
sincronizados que reducen riesgos y mejoran la seguridad
laboral.
¿Cuál es la vida útil de estas tecnologías?
Con mantenimiento adecuado, estas soluciones pueden operar
sin grandes inversiones adicionales durante al menos 25 años.
Luego de ese periodo, es posible actualizar componentes o
software para extender su vida útil.
¿Qué payback es razonable?
En Latinoamérica, solemos pensar en retornos de 1 a 3 años. Sin
embargo, la automatización requiere una mirada de largo plazo.
Proyectos con paybacks entre 7 y 12 años son perfectamente
viables si se consideran su durabilidad, eficiencia y el impacto
estratégico que generan.
Criterios para la elección de una alternativa automática
El tiempo de ejecución de la solución: en muchas ocasiones
existe una urgencia manifiesta que puede convertirse en
erogaciones de dinero si no se dispone urgentemente de la
solución a la necesidad de almacenamiento.
El conocimiento de la tecnología: para los almacenes
automáticos existe una gran cantidad de prejuicios, miedos
y paradigmas que hacen que los responsables de tomar las
decisiones no se orienten a este tipo de soluciones; si bien los
beneficios son múltiples - muchos de ellos tangibles - y hacen
que las cifras financieras del proyecto sean adecuadas, no se
toman las decisiones por:
• Dudas sobre la pertinencia de la tecnología automática para
el tipo de productos.
• Temor sobre la agilidad de la asistencia técnica de los
vendedores, sobre todo cuando las soluciones no están en
el país de origen de los fabricantes de la tecnología.
• Sistemas de redundancia que soporten la operación en caso
de un fallo en los equipos o en las comunicaciones entre los
diferentes componentes del almacén.
• Falta de experiencia local en el mantenimiento de este tipo
de equipos.
• Dudas sobre las posibles
condensaciones que se presenten
en climas fríos por el hecho de ser
un sistema cerrado.
• Por ser un sistema eléctrico, existen
dudas sobre el efecto de las fallas
en el servicio de electricidad local.
• La calidad y conocimientos técnicos
de las personas que serán los
responsables por el manejo de los
equipos.
• El requerimiento de un pallet muy
bien conformado y estable.
• Temor cuando la solución debe ser
implementada en zonas con riesgo
de terremoto o geológicamente
inestables.
• Dudas sobre las dificultades de
mantenimiento en los techos y
cerramientos, sobre todo por la
dificultad de acceso.
• La asistencia técnica para los
sistemas de información y las
comunicaciones.
• La capacidad de ejecución del
integrador para este tipo de
proyectos complejos.
• La elección del tipo de tecnología
para la necesidad específica. Existen
en el mercado muchas opciones.
• El costo por metro cuadrado de la
solución.
• El desconocimiento de la tecnología.
• La baja aberración al riesgo de la
alta gerencia.
• La no cobertura de las tasas de
cambio.
• Al finalizar el proyecto, pueden
surgir dudas sobre el cambio de
tecnología y el consecuente soporte
a una tecnología vieja.
• El gerente de logística casi nunca
tiene problemas si se equivoca en
la planeación y ejecución de un
proyecto de bodega tradicional.
• El valor presente neto de los flujos
del proyecto.
• La usabilidad de la instalación. Se
refiere al hecho que la solución
pueda ser usada por varios tipos de
productos, aunque para el caso en
donde el proyecto lo emprenda una
empresa para sus propios artículos,
este criterio pierde relevancia. Caso
contrario gana mucha relevancia
cuando el promotor del proyecto es
un inversionista.
• El costo de operación por pallet.

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28
Evaluación financiera de un proyecto de automatización
La evaluación financiera de un centro de distribución
automatizado requiere proyectar flujos de caja realistas
y comparables frente a otras alternativas, como bodegas
tradicionales o en arriendo. Para estos proyectos, se recomienda
utilizar un horizonte de análisis de 25 años, dado que los equipos
automatizados tienen una vida útil significativamente mayor
a los sistemas convencionales, que requieren reinversiones
aproximadamente cada cinco años.
Los flujos de caja deben considerar no solo los egresos por
operación, sino también los costos de oportunidad (como el
uso del terreno), el capital de trabajo incremental y el escudo
fiscal generado por la depreciación y los gastos operativos. Es
importante recordar que la depreciación, aunque no implica una
salida directa de efectivo, reduce la base gravable y mejora la
rentabilidad neta del proyecto.
Si se dispone del terreno, su costo no debe omitirse: se debe
incluir como costo de oportunidad, dado que podría haberse
vendido o destinado a otro uso. En caso de alquilar, el pago
de arrendamiento sí entra como egreso directo, pero también
genera un escudo fiscal.
En cuanto al tratamiento financiero, los flujos de caja nominales
deben descontarse con tasas nominales, y no deben incluirse
variables de financiamiento (como préstamos). La decisión
sobre si un proyecto es viable debe tomarse con base en su
retorno económico, no en las condiciones del crédito. Si el Valor
Presente Neto (VPN) es positivo, se considera que el proyecto
es viable financieramente.
Para estructurar los flujos de caja operativos, se deben incluir
los siguientes factores que representan ahorros o beneficios
económicos directos:
• Ahorros energéticos.
• Uso eficiente del espacio (menor necesidad de terreno).
• Reducción de pérdidas desconocidas.
• Eliminación de traslados de mercancía entre bodegas.
• Evita reinversiones constantes en equipos.
• Mayor productividad en almacenamiento y despacho.
• Reducción de errores en pedidos y
retrabajos.
• Eliminación del pago por
almacenamiento externo.
• Posibilidad de cuantificar beneficios
cualitativos como mejora en
seguridad o trazabilidad.
Estos elementos permiten construir
una proyección integral del valor que
la automatización puede generar a
largo plazo, más allá del costo inicial de
inversión.
Construcción del flujo de caja
El flujo de caja de un proyecto de
automatización debe considerar tres
componentes clave: la inversión en
infraestructura y dotación, el capital
de trabajo necesario y los resultados
operativos que puede generar la
instalación.
Para facilitar la comprensión del modelo
propuesto, se presenta un caso real
basado en la experiencia de Jabonería
La Especial durante su proceso de
toma de decisiones para ampliar su
capacidad de almacenamiento. La
empresa proyectó una expansión de
12.880 ubicaciones para pallets, cifra
determinada a partir de un estudio
previo que definió el sistema de
almacenamiento más adecuado: doble
profundidad con pasillos de 3,30 metros
de ancho. Este mismo análisis permitió
establecer los requerimientos técnicos,
incluyendo la cantidad necesaria de
desplazadores y transelevadores, así
como las necesidades de terreno, tanto
brutas como netas.

Flujo de caja derivado de las operaciones
Brealy et al (1996 p.p. 194-195) presentan tres
alternativas para construir los flujos de caja
provenientes de las operaciones. Para la evaluación
del proyecto que se está estudiando se ha tomado
la alternativa que sigue la estructura mostrada en
la Tabla 1.
Ingresos
Gastos
Depreciación
Utilidad antes de impuesto
Impuestos (33%)
Utilidad neta
Depreciación
Nótese cómo la depreciación es importante porque
los impuestos se calculan sobre las utilidades
después de impuestos. De esta manera, la
depreciación proporciona al proyecto el denominado
escudo o ahorro fiscal porque reduce la base
gravable con impuestos.
Evaluación financiera
CONCEPTO FÓRMULA VALOR
Flujo de caja derivado de las operaciones 8
La evaluación financiera de un proyecto de
automatización debe considerar varios criterios que
permiten tomar decisiones informadas sobre su
viabilidad.
1
2
3
4
5
6
7
´1-2-3
´4*33%
´4-5
´3
´7+8
Tabla 1. Ejemplo de Flujo de Caja de las Operaciones
100
55
12
33
11
22
12
34
Costo de capital
El costo de capital (WACC) representa el costo
promedio ponderado del capital de la empresa,
considerando tanto recursos propios como deuda.
Este indicador es clave para evaluar si un proyecto
generará el retorno esperado. Se calcula a partir
de variables como el capital, la deuda, la tasa de
interés, la prima de riesgo y la tasa impositiva.
El valor de la empresa está representado por el
aporte de los accionistas llamado capital y por la
deuda tomada por el negocio, de esta manera:
D + (3)
Donde:
= valor del mercado de la deuda.
C = es el valor del mercado del capital.
Existe una formula intuitiva para el cálculo del
WACC de la empresa, esta viene representada por:
(4)
C = Capital de la empresa.
D = Deuda de la empresa.
Tr = tasa de rendimiento libre de riesgo,
generalmente son las tasas a las que el gobierno
coloca los bonos del tesoro.
= beta de la compañía.
PRM = prima de riesgo de la compañía.
Ti= tasa de interés de la compañía, es la tasa a
la cual la compañía puede obtener sus créditos
regulares.
t = tasa de impuesto del gobierno.
LogisMaster 2025
29

El Valor Presente Neto (VPN)
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30
El VPN compara el valor presente de los flujos de caja futuros del
proyecto frente a la inversión inicial. Si el resultado es positivo,
el proyecto genera valor para los inversionistas; si es negativo,
destruye valor. Se deben tener en cuenta variables como la vida
útil del proyecto, la inversión inicial, el flujo de caja, la tasa de
descuento y el valor residual.
Para obtener el VPN es necesario conocer:
• La vida útil del proyecto.
• El valor de la inversión.
• El flujo del proyecto (ingresos y egresos).
• La tasa de descuento.
• Valor de mercado del proyecto al final de la vida útil del
mismo.
De las matemáticas financieras se sabe que, para descontar
los flujos, estos se deben multiplicar por un valor de descuento
igual a
El VPN es igual a:
Donde:
(5)
(6)
Ft = flujo de efectivo neto en el periodo t.
Io = inversión inicial.
Índice de generación de valor (IGV)
El IGV se calcula dividiendo el VPN entre la inversión. Un IGV
mayor a 1 indica que el proyecto es rentable. También puede
usarse como indicador comparativo entre alternativas.
Costo Anual Equivalente (CAE)
Finalmente, la
decisión se tomará
acogiendo la
alternativa que
presente el mayor
VPN, el mayor índice
IGV o la mayor
posición de ahorros
al comparar las
alternativas.
Finalmente, la decisión se tomará
acogiendo la alternativa que presente
el mayor VPN, el mayor índice IGV o la
mayor posición de ahorros al comparar
las alternativas, es decir la de menor
CAE. Los aspectos cualitativos también
deben ser considerados, sobre todo
aquellos que tengan un impacto positivo
en los niveles de servicio.
En Zonalogística hemos creado un
modelo determinístico en Excel para
facilitar la evaluación económica de las
alternativas.
Escanea este QR para acceder a
una muestra gratuita del modelo.
Este indicador permite comparar alternativas con diferentes
vidas útiles y costos. Representa el costo anualizado de operar
y mantener cada opción, facilitando la elección de la alternativa
más económica en el largo plazo.
Anualidad perpetua
Este concepto es tomado de Rojas 2007 (p.p. 115-116). Si se
tiene el caso de que una cantidad de dinero se deja en una
inversión por un tiempo y el valor de intereses que genera
siempre se retira al final de cada periodo, entonces se tiene
una anualidad perpetua. Este es el caso de un inversionista
que construye una bodega y la renta, él se lucra de la inversión
porque percibe periodo a periodo un monto por el alquiler.
En las próximas ediciones regulares de la revista
Zonalogística podrás ampliar la información que
abordamos en este artículo.

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Growth mindset:
sin esperar pasa lo
inesperado
Por: Redacción Zonalogística

l Growth mindset o mentalidad
de crecimiento tiene su origen en
la investigación de la psicóloga
y profesora de Stanford, Carol
Dweck, la cual estudió cómo las
personas respondían al fracaso
y descubrió que algunos veían
sus habilidades como fijas,
mientras que otros creían que
podían mejorar, lo que llevó
a la formulación de la teoría
de la mentalidad fija versus la
mentalidad de crecimiento.
"La mentalidad fija es la idea
de que tus habilidades son altas o bajas, y no hay mucho que
puedas hacer para cambiarlo, mientras que la mentalidad de
crecimiento es la visión de que tus habilidades son maleables o
cambiables", dice Elaine Elliott-Moskwa, psicóloga y autora de
The Growth Mindset Workbook.
Growth Mindset vs Fixed Mindset
Característica Mentalidad fija Mentalidad de crecimiento
El Growth mindset es
más que un concepto,
es una filosofía de
vida que promueve el
crecimiento personal
y el desarrollo
constante.
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Creencia sobre las
habilidades
Se consideran cualidades fijas e
inmutables. "Soy bueno en esto"
o "No soy bueno en esto" son
frases comunes.
Se consideran cualidades que pueden ser
desarrolladas y mejoradas a lo largo del
tiempo. Creen en el "poder del todavía": "No soy
bueno en esto... todavía".
33
Actitud ante los
desafíos
Tienden a evitar los desafíos
por miedo al fracaso. Ven los
retos como una amenaza que
podría exponer sus limitaciones.
Abrazan los desafíos como oportunidades para
aprender, crecer y mejorar. Los ven como
trampolines hacia el dominio de nuevas
habilidades.
Reacción al fracaso
El fracaso es visto como una
confirmación de sus
limitaciones o falta de habilidad.
Pueden desanimarse fácilmente
y rendirse.
El fracaso es visto como una oportunidad de
aprendizaje, una fuente de información
valiosa sobre qué ajustar y cómo mejorar en el
futuro. No los define.
Percepción del
esfuerzo
Ven el esfuerzo como algo inútil
si no hay un éxito inmediato. Si
tienen que esforzarse mucho, es
una señal de que no son lo
suficientemente inteligentes o
talentosos.
El esfuerzo es fundamental y necesario para el
progreso y el dominio. Ven el esfuerzo como el
camino hacia la maestría.
Actitud hacia la crítica
Ignoran o rechazan la crítica
constructiva, ya que la perciben
como un ataque personal o una
exposición de sus deficiencias.
Aceptan y buscan la crítica constructiva como
una herramienta valiosa para identificar áreas
de mejora y acelerar su aprendizaje.
Éxito de los demás
Se sienten amenazados por el
éxito de otros, ya que lo
interpretan como una prueba de
sus propias deficiencias.
Se inspiran en el éxito de los demás, viéndolo
como una fuente de motivación y una
oportunidad para aprender de sus estrategias y
esfuerzos.

El Growth mindset es más que un concepto, es una filosofía
de vida que promueve el crecimiento personal y el desarrollo
constante. Hace referencia a la idea de que nuestras habilidades,
talentos e inteligencia pueden desarrollarse a través del
esfuerzo, la enseñanza y la perseverancia.
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34
Y esto es de gran valor en el ámbito laboral, ya que la frase
“sí puedo mejorar, sí puedo aprender” tiene consecuencias muy
diferentes a “No puedo hacerlo, no soy capaz”, lo cual puede
resultar en altos niveles de estrés en los colaboradores. Según
el reciente informe “State of the Global Workplace – 2025
Report” de Gallup de las emociones diarias experimentadas, el
estrés laboral lideró la lista con un 40%.
Pasos para adoptar una mentalidad de crecimiento
Adoptar una mentalidad de crecimiento no es algo sencillo, es
un proceso que requiere compromiso y esfuerzo constante. Te
compartimos algunos consejos claves que te ayudarán a su
adopción.
1. Identifica tu tipo de mentalidad
Es importante identificar si tu mentalidad es fija y tomar
consciencia para dar un paso adelante
2. Abraza los desafíos como oportunidades
Los problemas que aparentemente se ven insuperables, son
solo nuevos aprendizajes que te ayudarán a evolucionar.
8. Rodéate de personas con
mentalidad de crecimiento
Tu entorno influye en tu mentalidad
y creatividad. “Somos el resultado de
las 5 personas con las que pasamos
más tiempo”, aseguró el empresario y
orador motivacional Jim Rohn.
3. Confía en tu capacidad para desarrollar nuevas habilidades
Esta confianza te motivará a dar el primer paso y a explorar tu
creatividad de una manera totalmente nueva.
4. Mira el fracaso como un paso hacia el éxito
No lo veas como una derrota total, sino como una lección
valiosa para lograr lo que quieres. Analiza lo que no salió como
esperabas y la forma de mejorar la próxima vez.
5. Fomenta la curiosidad
Explora áreas fuera de tu zona de confort, busca nuevas
experiencias y expande tus conocimientos. No dejes de
actualizarte y aprender.
6. Utiliza el feedback para mejorar
Aprende de las críticas, no te sientas ofendido y considera
cómo puedes utilizar los comentarios para perfeccionar tu
trabajo.
7. Mantén una actitud positiva hacia el aprendizaje constante
El aprendizaje constante es el combustible de la innovación.
Esto podría implicar tomar cursos en línea, asistir a
conferencias, leer libros sobre temas relacionados con tu
campo.
9. Establece metas
Cuando tienes un objetivo claro en la
mente, esto te proporciona un sentido
de dirección y propósito. Además,
podrás trazar una línea de ruta para
lograrlo.
La palabra
"todavía" convierte
una afirmación
de incapacidad en
una declaración de
desarrollo inminente.

10. Práctica la resiliencia
La resiliencia es la clave para superar los desafíos creativos.
Ante cualquier impedimento, no te desanimes, considera
este reto como una oportunidad para fortalecerte y hallar
soluciones creativas.
11. Celebra tus logros
Cada vez que alcanzas una meta o logras un avance personal,
tómate un momento para reconocerlo y celebrarlo. No
subestimes su importancia
El poder del “todavía”
¿No eres lo suficientemente inteligente para resolverlo... o
simplemente aún no lo has resuelto? No des las cosas por hecho.
La palabra "todavía" convierte una afirmación de incapacidad
en una declaración de desarrollo inminente. Esto cambia el
enfoque de lo que no puedes hacer a lo que podrás hacer.
Según las Teorías del aprendizaje: una perspectiva educativa
de Schunk, el cerebro responde positivamente a los desafíos y
a la anticipación de recompensas futuras cuando las personas
perciben los obstáculos como superables. En definitiva las
palabras que usamos moldean nuestros pensamientos, y estos
moldean nuestras acciones.
Exalte públicamente
el trabajo duro y
la perseverancia,
incluso cuando los
resultados no son los
esperados.

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¿Cómo implementar la mentalidad de
crecimiento en tu equipo de trabajo?
1. Brindar oportunidades de aprendizaje y desarrollo
como programas de mentoría. Haga todo lo posible
para que los colaboradores se entusiasmen de
verdad con el aprendizaje.
2. Como líder, replantee los errores como
oportunidades de aprendizaje. Normalizar los
errores ayuda a los colaboradores a ver los
contratiempos como experiencias valiosas
3. Reconozca el esfuerzo, no sólo los resultados.
Exalte públicamente el trabajo duro y la
perseverancia, incluso cuando los resultados no
son los esperados. Esto anima a los colaboradores
a tomar la iniciativa sin temor a ser juzgados.
4. Modela una mentalidad de crecimiento a nivel
de liderazgo, esto implica buscar activamente la
retroalimentación y admitir que no tienes todas
las respuestas
5. Fomentar la colaboración y el intercambio de
conocimientos. Crea sistemas y espacios donde
los colaboradores puedan compartir ideas,
consejos y experiencias promueve el crecimiento
colectivo.
Referencias
• https://aviranr.medium.com/growth-mindsetfundamentals-the-journey-d1178982d587
• https://www.iebschool.com/hub/que-esgrowth-mindset-rrhh-2-0/
• https://cronuts.digital/es/desarrolla-growthmindset/
• https://www.bbc.com/mundo/vert-cap-
63516403#:~:text=Establecer%20
l%C3%ADmites,de%20desarrollo%20y%20
avance%20profesional.
• https://gussmartin.medium.com/10-consejos-
para-cultivar-una-mentalidad-de-crecimiento-
5b88631c12bb
• https://institutoraimongaja.com/comodesarrollar-una-mentalidad-de-crecimiento-yalcanzar-tu-maximo-potencial/
• https://denario.es/informe-gallup-el-entornolaboral-en-el-mundo-y-en-espana/
• https://fs.blog/carol-dweck-mindset/
• https://smartlifeskills.co.uk/growth-mindset/
• https://peopleinsight.co.uk/growth-mindset-atwork/

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Inteligencia Artificial
y la desmaterialización de
los modelos de negocio
Por: Giovanny Huazá Pérez
Socio Fundador AOS

a incorporación de la IA en el mundo empresarial
está reestructurando una nueva era del mercado.
Todo se traduce en la desmaterialización de todos
los procesos del negocio en la cadena de valor, es
decir, desde que se hace un pedido hasta que el
producto llega al cliente.
Esta desmaterialización, impulsada por altos niveles
de tecnología y la incorporación de inteligencia
artificial, está presente en todas las etapas del
proceso. Su impacto se traduce en una experiencia
del cliente transformada, una
cadena de valor automatizada,
menores costos operativos y
nuevas eficiencias que fortalecen
el modelo de negocio y mejoran
nuestra capacidad para llegar al cliente de manera efectiva.
Usos de la IA en la logística
El uso de la inteligencia artificial en la cadena de abastecimiento
se ha convertido en un gran aliado en términos de eficiencia y
optimización de las operaciones. Muchos de los usos actuales
de la inteligencia artificial en logística están relacionados
con la atención al cliente, a través de asistentes inteligentes
de voz que interactúan en tiempo real con los usuarios,
respondiendo preguntas y ofreciendo soluciones de manera ágil
y personalizada.
Otros usos tienen que ver con los flujos de trabajo: ingreso de
una orden de compra, llevarla a producción, hacer los tiempos
de entrega adecuados al pedido y si el producto ya está listo,
hacer la conexión con la transportadora, teniendo en cuenta
todo el proceso logístico asociado a la entrega del producto:
la trazabilidad en la ruta, la protección de la mercancía, la
documentación requerida y una serie de condiciones mínimas
que se deben tener en cuenta.
De este modo, dependiendo el proceso logístico, los asistentes
tienen un contexto claro para actuar, además de poder
establecer datos claves que puedan requerir altos ejecutivos de
una compañía, los cuales quieren saber en tiempo real cómo
se está moviendo su negocio. Entre las preguntas claves que
se podrían responder están: ¿Cuántos pedidos tuvimos hoy?,
¿cuántas órdenes de compra llegaron?, ¿cuántas órdenes
han tenido que ser rechazadas porque tenemos problemas en
la documentación, o por qué no cumplen con las condiciones
de crédito del cliente, o por un problema de agotados en el
inventario?
sobre cómo va su mercancía o su orden
de producción. Todo ello influye en el
comportamiento que debe tener cada
asistente inteligente.
Karol: asistente inteligente para el
transporte de carga
Karol es un claro ejemplo del uso
de la IA en el sector transportador.
Este asistente inteligente realiza
negociaciones de fletes en tiempo real
con conductores. Ahora bien, ¿en qué
se basa el asistente para tomar una
decisión que esté alineada con la realidad
actual del mercado? Todo depende de
los requerimientos de cada cliente o
compañía. En el caso de Colombia hay
un punto de partida central que son
las tarifas que determina el Ministerio
de Transporte, siendo este el referente
principal que tendrá el asistente para
ingresar y comparar, teniendo en cuenta
variables básicas de la negociación: tipo
de carga, tipo de flete, si va con carga o
vacío, entre otras cosas.
Es necesario que los
asistentes conozcan
el contexto y su área
de acción dentro de la
cadena de valor.
LogisMaster 2025
39
Por ello, es necesario que los asistentes conozcan el contexto y su
área de acción dentro de la cadena de valor. De esta manera, los
asistentes actúan, cada uno con una misión y datos específicos
de acuerdo con el contexto en el que se necesitan. No es lo
mismo un asistente inteligente para el área de operaciones, para
atención al cliente o un asistente inteligente para el presidente
de la compañía. Algunos simplemente deben contestar una
llamada telefónica o recibir un reclamo de un cliente, pero hay
otros que necesitan darle tiempo al cliente o una trazabilidad

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Ahora bien, otra variable importante a tener en cuenta es el tipo
de compañía, la cual puede indicar un mínimo de negociación o
de pago a este transportador. Además, el asistente debe tener
en cuenta las condiciones de oferta y demanda específicas de la
compañía, saber cómo se está comportando el mercado según
las épocas o eventos del año, los cuales podrían significar una
alta demanda donde haya mucha carga y muy pocos camiones.
Entre tanto, lo importante es, en definitiva, tener acceso a esas
fuentes de información y que se puedan activar las reglas del
negocio. De este modo, el asistente podrá tomar decisiones más
acertadas que cumplan con esos mínimos establecidos para
no romper la ley y, por otro lado, con las variables específicas
de la compañía. Sin embargo, si el asistente no puede hacer la
negociación, el ideal es que este pueda escalar el tema a otro
boot o asistente con características diferentes o, finalmente,
pueda remitirlo a una persona que pueda tomar esa decisión.
Implementación de IA en Colombia
El impacto de la inteligencia artificial está redefiniendo el
panorama corporativo colombiano. Según el estudio IA en
micro, pequeñas y medianas empresas: tendencias, desafíos y
oportunidades realizado por Microsoft, “2 de cada 3 MiPymes en
Colombia ya usan inteligencia artificial para ganar productividad,
asegurar continuidad y mejorar el servicio”.
“La inteligencia artificial se está democratizando y eso ya se
refleja en las MiPymes colombianas. Estas empresas están
adoptando la tecnología no solo para competir, sino para
transformar la manera en que operan, atienden a sus clientes
y desarrollan talento humano”, señaló Andrés García, Director
Comercial de Pequeñas y Medianas Empresas de Microsoft en
América Latina.
Este asistente
inteligente realiza
negociaciones de
fletes en tiempo real
con conductores.
La implementación masiva de los
asistentes inteligentes en Colombia va
por buen camino. El país tiene un modelo
de adopción bastante interesante, se
podría considerar que Colombia es un
follower en ese tipo de cosas, puesto que
deja que los demás hagan, que los demás
prueben, que los demás tanteen ese tipo
de tecnologías y finalmente empieza a
adoptarlas. Sin embargo, en el país ya
se han hecho muchos desarrollos que
han permitido disminuir la brecha de
adopción, además de que las grandes
compañías del país ya operan con IA y
llevan muchos años haciéndolo.
Principales usos de la IA en las empresas colombianas
Proceso logístico
Atención al cliente
Ventas y marketing
Automatización de
procesos
Seguridad
Porcentaje
de uso
50%
36%
33%
31%
Tipo de implementación
Chatbots y asistentes virtuales para
optimizar la experiencia del usuario.
IA para mejorar estrategias comerciales
y segmentación de clientes.
IA para optimizar tareas repetitivas y
aumentar la eficiencia operativa.
IA para fortalecer la ciberseguridad y la
protección de datos.
Datos del informe de Microsoft e IDC

Entre tanto, existen muchos tipos de compañías pequeñas y
de otras industrias a las que este tipo de tecnologías son muy
novedosas. Por ejemplo, la adopción del GPS en Estados Unidos
es mucho menor que en el país, puesto que todavía se manejan
mensajes de textos para que el conductor informe su ubicación
y comparta la geolocalización. El mercado colombiano va a ir
adoptando paulatinamente esta tecnología puesto que cada
vez tenemos muchos más avances, muchos mapas casos de
uso y hay también un relevo generacional importante en las
compañías donde hay personas mucho más jóvenes que han
tenido la tecnología como un punto más cercano.
Además, según el estudio Mercado de Asistentes Virtuales
Inteligentes en América Latina de Informes de Expertos, “el
mercado latinoamericano de asistentes virtuales inteligentes
(IVA) alcanzó un valor de alrededor de USD 5,43 mil millones en
2024. Se prevé que el mercado crezca a una tasa de crecimiento
anual compuesta del 12,9% entre 2025 y 2034, para alcanzar un
valor de 16,18 mil millones de USD en 2034”.
Aspectos claves para tener en cuenta para implementar
IA en las operaciones logísticas
1. La inversión es asequible
Ahora los retornos de la inversión se dan muy rápido, por lo
que la adquisición para las compañías es mucho más fácil.
2 de cada 3 MiPymes
en Colombia ya
usan inteligencia
artificial para ganar
productividad,
asegurar continuidad
y mejorar el servicio.
Es mucho más costoso hacer una
adopción de un ERP, por ejemplo.
Estas tecnologías cada vez van
a ser mucho más económicas, y
asequibles en el mercado por lo
que la inversión no representa un
obstáculo para su implementación.

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2. Capacitación y adopción de conceptos
Es importante que el equipo conozca sobre la tecnología
que se va a implementar: qué es, para qué se usa, cómo
puede generar valor agregado en cada uno de los negocios,
entre otras cosas. Su entendimiento es un eslabón base
para realizar un match de lo que se tiene hoy y cómo se
podría resolver con la tecnología descubriendo cuáles son
las eficiencias que me generaría.
Hay que tener claros todos esos conceptos, no solo desde
el punto de vista técnico sino también desde el punto de
vista del negocio: ¿Qué significa hacer una adopción en la
nube o una adopción de la automatización? ¿Qué significa
integrarse y tener un modelo de negocio donde casi que el
ecosistema o todo lo que hace parte de mi cadena de valor
esté conectado en tiempo real? Es muy importante realizar
una inmersión completa en estas tecnologías, que ya no son
de los ingenieros, ya son más de los modelos de negocio
para poder dar ese salto como elemento de competitividad
3. La IA aplica para cualquier sector
El uso de la inteligencia artificial aplica para cualquier
cadena de valor: sector financiero, sector real, sector
retail, manufactura, etc., Todos tienen un punto de partida
que es cuando el cliente hace un pedido, y un punto final
que es cuando este lo recibe. Todo se traduce en llevar
una información de principio a fin y
generar una experiencia del cliente
satisfactoria que ayude a que repita,
que compre más productos y que le
guste el servicio que cada una de las
compañías le está dando.
Referencias
• https://www.informesdeexpertos.
com/informes/mercado-deasistentes-virtuales-inteligentesen-america-latina
• https://gestionynegocios.co/
mas-del-60-de-las-empresas-encolombia-ya-usan-inteligenciaartificial/
• https://news.microsoft.com/
es-xl/2-de-cada-3-mipymes-encolombia-ya-usan-inteligenciaartificial-para-ganar-productividadasegurar-continuidad-y-mejorarel-servicio-revela-estudio-demicrosoft/

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Nuevo robot humanoide para última milla
Amazon anunció el inicio
de pruebas de una serie
de autómatas bípedos
que se encargará de
entregar los paquetes
a domicilio junto con
repartidores humanos.
Las pruebas se están realizando en San Francisco,
California, donde se entrena a los robots para sortear
obstáculos urbanos como escalones, banquetas
irregulares o puertas cerradas.
Estos robots pueden salir por su cuenta de las
furgonetas eléctricas de entrega, caminar hasta
la puerta del cliente, subir escaleras y manipular
paquetes debido a que están equipados con brazos.
Además, se espera que trabajen coordinadamente con
vehículos de reparto de Rivian y sistemas avanzados
de IA generativa.
44
Chile avanza en la descarbonización del transporte de carga
La compañía naviera
Maersk, en conjunto con
la empresa Sotraser,
ha comenzado a operar
una nueva flota de
camiones eléctricos
en Chile. Los camiones
eléctricos, alimentados completamente por
energía proveniente de fuentes renovables, ya
están en circulación en rutas clave, especialmente
en la zona central del país, donde se concentra
gran parte de la actividad portuaria e industrial.
“Este paso en Chile es parte de una transformación
más amplia que estamos liderando en toda
América Latina. El transporte terrestre es
un eslabón crítico para lograr cadenas de
suministro bajas en carbono”, aseguró Emilio
de la Guardia, director regional de Maersk.
Se dispara el mercado global de vagones
Según el último informe
de Global Market
Insights, en el 2025
el mercado mundial
de vagones de carga
ha alcanzado un valor
estimado de 174.000 millones de dólares y se proyecta
que crezca a un ritmo anual del 4,6 %, hasta superar
los 261.000 millones de dólares en 2034.
El estudio indica que esto se debe en gran medida a
dos factores: la aceleración del comercio electrónico
y la presión por descarbonizar el transporte. Ante ello,
el transporte ferroviario de mercancías representa
una alternativa sostenible, siendo los vagones
intermodales, los tanques especializados y las
plataformas automatizadas los segmentos que más
rápido están evolucionando y atrayendo inversión
pública y privada.

Aumenta la movilización terrestre de carga sólida
Según el RNDC del
Ministerio de Transporte
de Colombia, durante el
primer semestre de 2025
la movilización de carga
sólida por vía terrestre
alcanzó las 73.714.266 toneladas, representando un
aumento del 3,8% frente al mismo periodo de 2024.
El mayor número de viajes origen-destino de carga
sólida se concentró en el departamento del Valle del
Cauca, seguido de Cundinamarca y Antioquia.
Además, las mercancías sólidas más transportadas
fueron el maíz, con 3.719.708 toneladas; los productos
misceláneos en paquetes, con 2.372.817 toneladas;
y los cementos, morteros, hormigones y materiales
afines, con 2.218.605 toneladas.
Noticias
Se frena el reciclaje de buques
En el primer semestre de
2025, el reciclaje naval
de portacontenedores
llegó a su nivel más bajo
en 17 años. Esta caída se
observa especialmente
en el reciclaje de graneleros, donde la actividad ha
descendido un 24% en comparación con el mismo
período del año anterior.
Según Gouveia, alrededor de 8 millones dwt de
capacidad corresponden a buques que, en condiciones
normales de mercado, ya habrían sido retirados. Estas
unidades más antiguas tienden a operar a menor
velocidad y con menor eficiencia en combustible,
dificultando el cumplimiento de regulaciones.
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Aumenta la red de combustibles sostenibles en Europa
La compañía OnTurtle
amplió su red de
energías alternativas
con la instalación de 55
estaciones de BioGNL y
71 de HVO en Alemania.
La estrategia de expansión responde al reto de reducir
las emisiones del transporte pesado, responsable del 25
% de los gases de efecto invernadero del transporte por
carretera en la Unión Europea.
OnTurtle ha incorporado progresivamente energías
alternativas: primero el GNL, después el HVO en 2023, y
desde 2025, el BioGNL, un gas natural licuado renovable
obtenido a partir de residuos orgánicos, que permite
reducir hasta un 80 % las emisiones de CO₂ frente al
diésel convencional.

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Solutrans
Solutrans
Fecha: 18 al 22 de noviembre de 2025
Lugar: Chassieu, Francia
Web: https://www.solutrans.fr/
Este evento es el encuentro mundial de los vehículos industriales
y urbanos en Europa. Además, refleja los desafíos de la industria,
con una atención especial a la evolución de la mezcla energética,
los datos y la IA. Una plataforma ideal para conocer a clientes
potenciales, inversores, actores clave del sector y activar nuevas
oportunidades comerciales.
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BreakBulk Americas
2025
BreakBulk Americas 2025
Fecha: 30 de septiembre al 02 de octubre de 2025
Lugar: Houston, Estados Unidos
Web: https://americas.breakbulk.com/Home
El evento comercial más grande y de mayor trayectoria de la región
para la industria de carga fraccionada. Allí, podrá establecer nuevos
contactos con representantes de toda la cadena de suministro,
representando a los actores clave en Canadá, Estados Unidos,
México y toda Latinoamérica. Este es un evento imprescindible para
quienes buscan nuevas oportunidades de negocio en el mercado
global.
Movimat 2025
Movimat 2025
Fecha: 9 al 13 de noviembre de 2025
Lugar: Sao Paulo, Brasil
Web: https://www.fenatran.com.br/pt-br/movimat.html
Esta feria de transporte reunirá a importantes expositores de la
industria, la distribución, el comercio mayorista, minorista y el
comercio electrónico, así como las soluciones integradas más
modernas centradas en la Industria 4.0, que optimizan costos y
hacen que las operaciones logísticas sean más eficientes, ágiles y
competitivas.

Expo Transporte ANPACT
Fecha: 15 al 17 de noviembre de 2025
Lugar: Guadalajara, México
Web: https://expotransporte.com/
Expo Transporte
ANPACT
Es la exposición líder que conecta a la industria mundial de vehículos
pesados. Este evento reúne a empresarios, microempresarios,
proveedores, transportistas y entusiastas del sector. Asisten a
esta feria internacional visitantes y expositores de Europa, Asia y
América en misiones comerciales buscando aliados estratégicos
para crecer sus negocios.
Logitrans Istanbul 2025
Eventos
Fecha: 19 al 21 de noviembre de 2025
Lugar: Estambul, Turquía
Web: https://www.logitrans.istanbul/
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Logitrans Istanbul
2025
Es la feria internacional de logística y transporte más importante del
sector en la región, conectando a profesionales de la logística y la
cadena de suministro de Europa y Asia. El evento reúne expositores
y visitantes de diversas partes del mundo, incluyendo empresas de
transporte, logística, navieras, cargadores y proveedores de servicios
relacionados.
Asia Nonwovens Technology Expo 2025
Fecha: 29 al 31 de octubre de 2025
Lugar: Bangkok, Tailandia
Web: https://www.antexasia.com/
Asia Nonwovens
Technology Expo
2025
Es una feria comercial y académica centrada en la tecnología de no
tejidos. Su objetivo es servir como plataforma para el intercambio
de conocimientos, networking y exploración de materiales y
tecnologías no tejidas. La feria presenta las últimas innovaciones en
la industria, incluyendo sostenibilidad, tecnología y automatización.

Cómo lograr que las
cosas se hagan:
lecciones de liderazgo
Autor: Diego Luis Saldarriaga
Editorial: Zonalogística
Páginas: 224 p.p.
Biblioteca
48
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