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SOCIEDAD BOLIVIANA DE CEMENTO
CON BOLIVIA
1925 -2025
LA HISTORIA DE LA EMPRESA
QUE CONSTRUYÓ EL PAÍS
‒ 2 ‒
Sociedad Boliviana de Cemento
CON BOLIVIA
1925-2025
La historia de la empresa
que construyó el país
Nigel Caspa
Desarrollado por:
La Paz
Oficina Central Torres del Poeta,
Av. Arce esq. Plaza Isabel La Católica Nº 2519,
Torre A (Adela Zamudio)
Teléfono: +591 2 240 640
E-mail: info@soboce.com
Web: www.soboce.com
Autor: Nigel Caspa
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
13
CAPÍTULO 1
CIMENTAR Y CONSTRUIR
17
1. El inicio del cemento 17
2. La fundación de SOBOCE 21
3. La aventura de la materia prima 21
4. El terreno para cimentar la empresa 22
5. Buscando aliados y la composición accionaria 23
6. Instalando la planta de cemento más alta del mundo 25
CAPÍTULO 2
ENCAJAR Y AFINAR
31
1. El cemento Hércules 31
2. Transformando la vida cotidiana 33
3. La ampliación de la planta de Viacha y el mercado 37
4. El cemento y la revolución nacional 43
5. Nuevos jugadores en el campo de juego 46
6. Los 50 años y el Cóndor de los Andes para SOBOCE. 50
7. Asumiendo riesgos en épocas de hiperinflación 53
CAPÍTULO 3
REDISEÑAR Y TRANSFORMAR
57
1. Juventud, la semilla de transformación empresarial 57
2. Rediseñando la administración y saldando compromisos 63
3. Fomentando un entorno de trabajo sano y productivo 67
4. El compromiso con el medioambiente y la salud 70
5. Ampliando el mercado y el lanzamiento del Cemento Warnes 75
6. Nuevos socios y la ampliación 78
7. Una empresa con valor y el fin de un ciclo 81
CAPÍTULO 4
INNOVAR Y SOSTENER
85
1. El nuevo siglo y las décadas de cemento 85
2. Nueva estructura y la proyección de un nuevo modelo 87
3. Crecer con calidad, responsabilidad social y sostenibilidad 90
4. Las alianzas por la sostenibilidad 96
5. El centenario de la empresa y el compromiso de innovar 97
CONCLUSIONES
99
BIBLIOGRAFÍA
101
‒ 9 ‒
CON BOLIVIA
1925 -2025
‒ 10 ‒
‒ 11 ‒
El libro que hoy tiene usted entre las manos es el testimonio de
una epopeya centenaria. En él, la historia del país se funde con
la historia de la Sociedad Boliviana de Cemento: SOBOCE ha
ayudado a construir la mitad de la historia de este país.
Cada puente, cada hospital, cada edificio, cada monumento y las
viviendas de miles de familias Bolivianas, que se ha erigido en
Bolivia, desde 1925 y durante varias décadas, ha llevado en su
ADN el cemento de SOBOCE. Pero, además de las obras monumentales
que siguen siendo el orgullo del país, los productos de la
empresa han estado y están presentes en los hogares de cientos de
miles de bolivianos.
Los cementos de SOBOCE conforman los cimientos del desarrollo
de este país, nutren el mortero que une los ladrillos que conforman
el sueño de la vivienda propia, pavimentan las calles que
antes eran de tierra, de arena, de barro. Los bolivianos ahora podemos
mirar adelante, con la frente en alto, porque sabemos que
podemos caminar sin tropiezos.
Pero SOBOCE no solamente es historia. Desde hace algunos años
ha comenzado a transitar por la senda de la sostenibilidad y la innovación,
para liderar con estos principios el futuro de la industria
y de una construcción sostenible en Bolivia.
Francisco Javier Shwortshik Jegó
CEO de SOBOCE
‒ 12 ‒
La historia de SOBOCE
S.A. comenzó en 1925, el
mismo año en que Bolivia
celebraba su primer
centenario como República.
Este 2025, mientras el país
conmemora sus doscientos
años de vida independiente,
la empresa celebra su primer
siglo de vida industrial. No se
trata de una coincidencia
fortuita, sino de un vínculo
profundamente simbólico:
una relación centenaria,
compartida y sobre todo
construida por las personas.
‒ 13 ‒
INTRODUCCIÓN
La historia de SOBOCE S.A. comenzó en
1925, el mismo año en que Bolivia celebraba
su primer centenario como República. Este
2025, mientras el país conmemora sus doscientos
años de vida independiente, la empresa
celebra su primer siglo de vida industrial.
No se trata de una coincidencia fortuita, sino
de un vínculo profundamente simbólico: una
relación centenaria, compartida y sobre todo
construida por las personas. Fundada por un
grupo de empresarios y técnicos visionarios
en un momento en que Bolivia transitaba de
la economía minera tradicional a una etapa
de incipiente industrialización, la empresa
no solo introdujo la producción nacional de
cemento, sino que también encarnó las aspiraciones
de modernidad de una sociedad que
buscaba redefinirse en el siglo XX y que se
proyecta en el siglo XXI.
La presente obra constituye la primera investigación
histórica ampliamente documentada
la industria del cemento en Bolivia,
elaborada a partir de una base documental
diversa: archivos empresariales, prensa de
época, registros estadísticos, informes técnicos,
bibliografía especializada y testimonios
orales. El enfoque adoptado no se limita a la
historia empresarial en sentido estricto; por
el contrario, se integra con la historia económica,
urbana y social de Bolivia. La producción
y circulación del cemento, sus innovaciones
técnicas, los mercados que abasteció y
las obras que posibilitó, se examinan como
parte de un entramado más amplio de relaciones
políticas, económicas y culturales. Es
importante resaltar que el carácter de la obra
es de divulgación antes que un debate historiográfico,
guardando el deseo de que anime
a otras personas a hacer investigaciones sobre
este sector aún marginal en la historia boliviana,
en comparación con otros temas.
El relato arranca en las primeras décadas del
siglo XX, cuando el cemento portland era
un material importado, costoso y reservado
para obras específicas. Su llegada a Bolivia
estuvo vinculada a la modernización urbana,
a la adopción de nuevos estándares arquitectónicos
y al impulso de infraestructuras como
calles, alcantarillados, puentes y edificios públicos.
La fundación de SOBOCE respondió
a una coyuntura particular: el crecimiento
de las ciudades y la necesidad de asegurar un
suministro estable y competitivo frente a la
dependencia de proveedores extranjeros. En
este sentido, la historia de la empresa es también
la historia de cómo un país periférico incorporó
tecnologías, adaptó procesos industriales
y formó capital humano especializado
para responder a sus propias demandas de
desarrollo.
Pero la trayectoria de SOBOCE no se reduce
a una secuencia de logros técnicos y productivos.
También estuvo marcada por desafíos
complejos: crisis económicas internas y globales,
disputas en torno a la calidad de sus
‒ Introducción ‒
‒ 14 ‒
‒ Introducción ‒
productos, competencia con importaciones y,
a partir de mediados del siglo XX, la irrupción
de empresas estatales. Estos episodios
permiten analizar cómo la industria cementera
se convirtió en un espacio de interacción
—y en ocasiones de fricción— entre el capital
privado, el Estado y el mercado.
En este sentido, la historia de SOBOCE es
inseparable de la historia del cemento como
motor de cambio material y cultural en Bolivia.
A través de ella, se observa cómo la
industrialización se entrelazó con procesos
más amplios: migraciones internas y externas
que proveyeron mano de obra, transformaciones
en el mundo del trabajo y la organización
sindical, políticas de desarrollo
impulsadas por misiones internacionales, y
cambios en la propia imagen de la ciudad
moderna.
La obra se organiza en cuatro capítulos
que recorren la trayectoria de la Sociedad
Boliviana de Cemento S.A., siguiendo una
lógica narrativa que, como toda periodización
histórica, conlleva un componente inevitable
de arbitrariedad. Es el historiador
quien, guiado por su criterio y experiencia,
establece los cortes temporales más pertinentes,
siempre con la intención de facilitar
la comprensión del lector. En este caso, se
ha decidido prescindir de la periodización
política tradicional —habitual en los relatos
históricos nacionales— para adoptar una
metáfora más próxima al objeto de estudio:
la de la construcción. Esta elección, más que
un recurso estético, incide directamente en
la estructura del libro.
El primero, titulado Cimentar y construir, examina
los años fundacionales y la etapa de
expansión inicial comprendida entre 1925 y
1929. En este periodo, el cemento pasó de ser
un insumo de lujo importado a consolidarse
como material esencial para la construcción
en Bolivia. Se analizan los intensos retos logísticos
para elegir dónde instalar la planta
y aprovisionarse de materia prima. También
se reconstruye los orígenes financieros,
así como el reto técnico de la instalación del
horno de cemento más alto del mundo y su
puesta en marcha en Viacha.
‒ 15 ‒
El segundo capítulo, Encajar y afinar, aborda
la proyección de la marca del cemento “Hércules”
como símbolo de calidad, los primeros
contratos suscritos con el Estado y la construcción
de las primeras obras monumentales
en las ciudades bolivianas. Por otro lado, se
analiza la situación del mercado del cemento
y el sector de la construcción en torno a
la Revolución Nacional de 1952. Esta etapa
estuvo marcada por la irrupción de nuevos
competidores, en especial empresas de carácter
estatal, que obligaron a SOBOCE a
replantear sus estrategias de producción, comercialización
y financiamiento.
En el tercer capítulo, Rediseñar y transformar, la
narración se adentra en las décadas de 1970
a 1990, cuando SOBOCE experimentó una
profunda reconfiguración marcada por la salida
del capital extranjero, el ingreso de una
nueva generación de empresarios bolivianos
y el impacto de la crisis económica nacional.
Se inició un proceso de modernización que
incluyó la reestructuración administrativa, la
introducción de sistemas de mantenimiento
innovadores y una apuesta por fortalecer la
gestión empresarial en un contexto adverso
de deudas, controles de precios y conflictividad
laboral.
El cuarto capítulo, Innovar y sostener, se adentra
en el siglo XXI, destacando la diversificación
de la producción, la incorporación de
innovaciones tecnológicas, la creciente orientación
hacia la sostenibilidad ambiental y la
consolidación de políticas de responsabilidad
social corporativa. Asimismo, reflexiona sobre
los desafíos que enfrenta la industria cementera
en un contexto globalizado y en un
país que continúa ampliando y modernizando
su infraestructura.
Contar la historia de una empresa es contar,
también, la historia del país en el que se inscribe
Al seguir el rastro del cemento se revela
la trama de actores, decisiones y procesos
que dieron forma física al país. Contar esta
historia en el año en que Bolivia y SOBOCE
comparten aniversario no es un gesto de casualidad,
sino un acto de memoria y de reconocimiento
a un siglo de trabajo conjunto del
Estado, la sociedad y la empresa.
‒ Introducción ‒
‒ 16 ‒
El comienzo del siglo XX
marcó una nueva etapa
en la historia de Bolivia
con la llegada al poder del
Partido Liberal. Este cambio
fue resultado de la llamada
Guerra Federal, un conflicto
que enfrentó a las élites del
sur, agrupadas en torno a la
ciudad de Sucre, con las del
norte, aliadas en torno a La
Paz. Los liberales del norte
lograron imponerse, en gran
parte, gracias al apoyo de su
alianza con las comunidades
indígenas.
‒ 17 ‒
CAPÍTULO 1
CIMENTAR Y CONSTRUIR
1. EL INICIO DEL CEMENTO
El comienzo del siglo XX marcó una nueva
etapa en la historia de Bolivia con la llegada al
poder del Partido Liberal. Este cambio fue resultado
de la llamada Guerra Federal, un conflicto
que enfrentó a las élites del sur, agrupadas
en torno a la ciudad de Sucre, con las del norte,
aliadas en torno a La Paz. Los liberales del norte
lograron imponerse, en gran parte, gracias
al apoyo de su alianza con las comunidades
indígenas. A partir de entonces, lograron mantenerse
en el poder por más de veinte años, iniciando
un largo periodo de estabilidad política.
La estabilidad ofreció el contexto necesario
para que el país iniciara algunas reformas
económicas importantes. Bolivia contaba entonces
con una población de poco más de 1,8
millones de habitantes y vivía una etapa de
transición en su economía. En la región andina,
la plata, que durante décadas había sido
el principal producto de exportación, empezó
a ser desplazada por el estaño, que pronto se
convirtió en el nuevo motor del sector minero.
Al mismo tiempo, en la región amazónica, la
extracción de goma alcanzó su apogeo.
Gracias a esta transformación económica,
las ciudades bolivianas comenzaron a crecer
como no lo habían hecho desde los tiempos
coloniales. El dinamismo generado por las
exportaciones de estaño y goma impulsó no
solo la actividad comercial, sino también una
nueva etapa de desarrollo urbano. El gobierno
central, junto con los municipios, promovió
obras de infraestructura que buscaban
modernizar los espacios públicos. Se construyeron
plazas, edificios administrativos,
escuelas, mercados, y se iniciaron trabajos de
instalación de sistemas de alcantarillado en
algunas ciudades principales. Las familias,
por su parte, empezaron a establecerse con
mayor estabilidad en barrios tradicionales,
al tiempo que surgían nuevos vecindarios al
compás del crecimiento urbano.
En el ámbito internacional, desde mediados del
siglo XIX, la actividad de la construcción había
adoptado el uso del cemento portland como
material principal. 1 Este avance técnico permitió
levantar estructuras más sólidas y duraderas,
y pronto se convirtió en el nuevo estándar
en la mayoría de los países. A la par, se instalaron
fábricas especializadas en producir este tipo
de cemento, y las universidades que formaban
ingenieros comenzaron a crear laboratorios, no
solo para experimentar con nuevos materiales
y diseños, sino también para desarrollar la maquinaria
necesaria para sostener e innovar en
esta nueva industria. Las carreras de arquitec-
‒ Cápítulo 1 Cimentar y Construir ‒
1 Conglomerado de clinker y yeso que forma una pasta que pasa por etapa de fragua y endurecimiento.
‒ 18 ‒
tura, por su parte, integraron el cemento en la
enseñanza del diseño de viviendas, edificios públicos,
puentes y otras obras que combinaban
funcionalidad y estética.
En ese contexto, jóvenes ingenieros y arquitectos
bolivianos que habían estudiado en Europa
o en otros países de América regresaban al
país con ideas frescas sobre urbanismo y planificación
moderna. Venían con proyectos que
proponían dejar atrás la construcción tradicional
en piedra y adobe, para dar paso a nuevos
métodos basados en el uso del cemento. Su
visión transformó el paisaje urbano. Pero este
cambio no solo fue impulsado desde los escritorios
u oficinas, en las calles, los jornaleros y
trabajadores de la construcción comenzaron
a aprender el arte de preparar y manejar ese
nuevo “barro gris” que, una vez seco, se volvía
una piel dura y resistente para casas y edificios
(Figura 1). Luego aparecerían “cocineros de
ladrillos” que antes fabricaban tejas. El 1 de
mayo 1924, estos trabajadores especializados
de la ciudad se asociaron en el Sindicato Central
de Albañiles y Constructores, afiliado a
la Federación Obrera Local (FOL) (Figura 2). 2
Así, mezcla tras mezcla, las ciudades bolivianas
iban construyendo una nueva identidad
urbana, reflejo de una economía que intentaba
modernizarse y abrirse al mundo. Como
resultado, hoy en día “estamos rodeados de
trabajos hechos por albañiles” y las ciudades
y pueblos se han levantado centímetro a centímetro
con su esfuerzo 3 .
‒ Cápítulo 1 Cimentar y Construir ‒
FIGURA 1
Albañiles en la ciudad de La Paz, circa 1918
Fuente: Grupo Fotos Antiguas La Paz (Facebook).
2 Taller de Historia Oral Andina, Los constructores de la ciudad. Tradiciones de lucha y de trabajo del Sindicato Central de Constructores
y Albañiles (THOA, 1986).
3 Carlos Macusaya, Albañiles. Los constructores de la ciudad (Centro de Investigaciones Sociales (CIS) de la Vicepresidencia del
Estado Plurinacional de Bolivia, 2020), 31.
‒ 19 ‒
FIGURA 2
Sindicato Central de Albañiles y Constructores, 1924
Fuente: Taller de Historia Oral Andina. Los constructores de la ciudad. Tradiciones de lucha y de trabajo del
Sindicato Central de Constructores y Albañiles. THOA, 1986.
‒ Cápítulo 1 Cimentar y Construir ‒
En sus inicios, el cemento llegaba a Bolivia
desde lugares remotos, como Inglaterra. Su
transporte era toda una travesía: cruzaba el
océano en barcos mercantes y, una vez en la
costa del Pacífico, era cuidadosamente cargado
en los trenes que ascendían los Andes.
Este material, esencial para la modernización
urbana e industrial, era tratado casi
como un producto de lujo. Venía empacado
en barriles de madera, protegidos como si se
tratara de un fino vino europeo. Su alto costo
y difícil acceso hacían que su uso estuviera
inicialmente reservado a proyectos muy específicos
o a sectores con capacidad económica.
Poco a poco, la producción de cemento comenzó
a extenderse en la región. Se instalaron
plantas en países vecinos como Chile
y Perú, lo que redujo en parte los costos de
transporte y permitió una distribución más
amplia. A medida que la actividad minera
industrial crecía, el cemento se volvió indispensable
para obras de infraestructura
dentro de las minas: túneles, puentes, canales,
almacenes. Pero no solo las grandes
empresas lo requerían. Las casas importadoras,
muchas de ellas propiedad de inmigrantes
alemanes e ingleses establecidos
en Bolivia, empezaron a recibir pedidos
constantes de cemento por parte de particulares,
maestros de obra y pequeñas constructoras
que emprendían la edificación de
casas, tiendas y obras públicas en expansión
(Figura 3).
‒ 20 ‒
FIGURA 3
Publicidad de cemento importado en Bolivia, 1919 y 1926
‒ Cápítulo 1 Cimentar y Construir ‒
Fuente: Revista Industria y Comercio, La Paz, 1919; El Diario, La Paz, febrero de 1926;
En La Paz, este impulso constructivo puede
evidenciarse con la creación, en 1908, de una
sociedad anónima llamada “La Constructora”,
dedicada a las obras civiles. Esta empresa
inició sus actividades con notable éxito y participó
en algunos de los proyectos más emblemáticos
de la ciudad, como la construcción del
Teatro Municipal y la instalación del sistema
de alcantarillado. Entre sus miembros se encontraban
personajes destacados de la vida
pública y empresarial de la época, como Alejandro
Soruco, José Gutiérrez Guerra, Adán
Sánchez, Juan Muñoz Reyes y Alfredo Urquidi
G., quienes aportaron capital, redes de contacto
y conocimientos técnicos a la iniciativa.
El crecimiento del consumo de cemento en
Bolivia durante la primera mitad de la década
de 1920 reflejaba con claridad el proceso
de modernización que atravesaba el país y de
adopción del cemento como material de construcción
(Cuadro 1). Si se toman como referencia
las cifras de importación —ya que antes
de la producción nacional, todo el cemento
era traído del extranjero—, se puede observar
un incremento notable en la demanda: de 5,7
millones de kilogramos en 1920 se pasó a casi
9 millones en 1924. En tan solo cinco años, el
consumo prácticamente se duplicó.
CUADRO 1
Consumo de cemento en Bolivia,
1920-1924
Año Consumo kg Barricas=180kg
1920 5,742,200 31,901
1921 7,904,763 43,915
1922 4,557,084 25,317
1923 6,342,928 35,238
1924 8,987,525 49,931
Fuente: Sociedad de Cemento. Informe presentado a
los accionistas. Noviembre 15 de 1926. Imp. Artística,
1926. p.3.
Así, durante las dos primeras décadas del siglo
XX, el cemento dejó de ser un artículo
raro y exclusivo para convertirse en un insumo
cada vez más común en la vida urbana
boliviana. Su demanda creció al punto de
‒ 21 ‒
consolidar un mercado interno lo suficientemente
amplio como para que comenzaran a
surgir proyectos orientados a instalar una fábrica
de cemento en el país. La posibilidad de
producirlo localmente ya no parecía lejana:
era una necesidad lógica dentro de un proceso
de modernización que, aunque desigual,
avanzaba con fuerza en las principales ciudades
bolivianas.
2. LA FUNDACIÓN DE SOBOCE
existían se limitaban a ciertas zonas mineras
tradicionales. La información era escasa, y
buena parte del territorio seguía siendo un
enigma en términos de recursos geológicos.
A falta de estudios detallados, el directorio
optó en un primer momento por explotar las
caleras de Rosario, ubicadas en la localidad
de Calacoto, en la provincia de Pacajes. Sin
embargo, pronto se hizo evidente que los recursos
disponibles no serían suficientes para
sostener el emprendimiento en el largo plazo.
En el contexto de expansión urbana y creciente
demanda de materiales de construcción,
la iniciativa para crear una planta de
cemento en el departamento de La Paz surgió
de Juan Muñoz Reyes, integrante destacado
de la sociedad “La Constructora”, y
Roberto Collao, también vinculado al mundo
empresarial y de la obra pública. Ambos
comprendieron que el crecimiento de las
ciudades bolivianas requería un suministro
constante y accesible de cemento, y decidieron
dar el paso decisivo. En 1924 se escribieron
los estatutos de la “Sociedad Boliviana
de Cemento”, que sería conocida popularmente
como SOBOCE. Luego de obtener
la autorización correspondiente por parte
de las autoridades, la empresa inició oficialmente
sus actividades el 24 de septiembre de
1925. El capital autorizado en aquel año fue
de 120.000 bolivianos (alrededor de 45.000
dólares). Con ese acto fundacional, comenzaba
la historia de una compañía que, con
el paso de las décadas, se convertiría en protagonista
de la modernización constructiva
del país.
Después de su fundación en 1925, la primera
preocupación del directorio de SOBOCE
fue encontrar yacimientos de piedra caliza,
el insumo esencial para fabricar cemento.
En aquel entonces, Bolivia no contaba con
mapas geológicos completos; los pocos que
La empresa había sido constituida con un capital
autorizado de un millón de bolivianos,
pero ese monto pronto resultó insuficiente
para los desafíos técnicos y logísticos que
implicaba el proyecto. Fue entonces cuando,
gracias a los contactos de sus fundadores y
al prestigio profesional de sus integrantes,
se logró captar el interés de The Foundation
Company, una firma internacional con
experiencia en obras de gran escala. Esta
empresa asumió la administración de SO-
BOCE bajo la presidencia de Juan Muñoz
Reyes, y aportó una nueva mirada técnica
al proyecto. Una de las primeras tareas fue
revaluar la localización de los yacimientos.
No bastaba con encontrar piedra caliza; era
imprescindible que los depósitos estuvieran
lo más cerca posible de las líneas ferroviarias,
ya que solo así sería posible producir
cemento a precios competitivos y distribuirlo
de manera eficiente.
3. LA AVENTURA DE LA
MATERIA PRIMA
La búsqueda de canteras aptas adquirió
un carácter casi épico. Fue una especie de
aventura técnica y empresarial que recordó
a las antiguas expediciones científicas del
siglo XIX, aquellas en las que exploradores
y naturalistas recorrían regiones desconocidas
dejando testimonio en diarios y me-
‒ Cápítulo 1 Cimentar y Construir ‒
‒ 22 ‒
‒ Cápítulo 1 Cimentar y Construir ‒
morias. Representantes de The Foundation
Company se embarcaron en una campaña
de exploración que abarcó varios cientos de
kilómetros. Recorrieron zonas cercanas al
Lago Titicaca, Guaqui, Viacha, Oruro y los
alrededores del río Poopó. Los estudios se
realizaron sobre lomo de caballos y mulas,
atravesando terrenos accidentados y zonas de
propiedad de comunidades indígenas. Se obtuvieron
muestras de diversos yacimientos y
se enviaron al laboratorio de Barrande Hesse
en Lima (Perú).
Durante el proceso, se identificaron varios
yacimientos prometedores, pero también se
toparon con múltiples obstáculos legales y administrativos.
Muchas de las propiedades con
depósitos de piedra caliza carecían de títulos
claros, planos o demarcaciones precisas. En
lugar de límites formales, anotaba la Memoria
de la empresa de 1926, existían “solamente
toscos montones de piedra que indicaban
la demarcación entre las propiedades” 4 . La
negociación de derechos de explotación fue
larga y complicada. Hubo que tratar tanto
con propietarios privados como con comunidades
campesinas, y cada acuerdo implicó
superar trabas legales y culturales. Se legalizó
cada uno de sus contratos, demostrando
un estricto y disciplinado procedimiento
para asegurar el futuro de la empresa
Finalmente, se optó por adquirir permisos
de explotación por un periodo de 40 años
en las caleras de Collana (Provincia Aroma)
y en las cercanías de Tiahuanacu (Provincia
Ingavi). Estas concesiones ofrecían una
buena combinación de calidad del recurso
y cercanía a los medios de transporte. Además,
se compraron las caleras de Sullcavi
(Provincia Aroma), ubicadas a solo dos ki-
lómetros de la vía férrea. Estas últimas pertenecían
al ingeniero británico Clive Sheppard,
un especialista en ferrocarriles que
ya había explotado esas canteras para la
producción de cal. Con estos acuerdos, SO-
BOCE aseguraba no solo el abastecimiento
de materia prima, sino también la viabilidad
a largo plazo del ambicioso proyecto
de producir cemento boliviano con insumos
nacionales.
4. EL TERRENO PARA
CIMENTAR LA EMPRESA
Una vez resuelto el problema del abastecimiento
de piedra caliza, SOBOCE concentró
sus esfuerzos en proyectar la instalación
de la planta de cemento. En un primer momento,
la empresa había adquirido un terreno
con este propósito a escasos metros de la
estación de Chijini, lo que hoy conocemos
como la Estación Central de La Paz. La cercanía
con la línea férrea parecía una ventaja
estratégica, pero pronto se hizo evidente que,
si se quería reducir los costos de transporte de
la materia prima, lo más conveniente era instalar
la planta directamente en las cercanías
de los yacimientos. Por esa razón, se tomó la
decisión de ubicar la planta en Viacha, una
localidad con conexión ferroviaria y próxima
a las caleras elegidas para la explotación.
Con ese objetivo, SOBOCE compró un terreno
de 97.720 metros cuadrados a la empresa
Bottiger, Trepp y Compañía, una firma importadora
de insumos mineros. Esta empresa,
a su vez, había adquirido el predio años antes,
en 1909, de la Sociedad Fundidora Boliviana,
por lo que el terreno ya tenía un pasado industrial.
Esa herencia se hacía visible en los res-
4 Sociedad de Cemento, Informe presentado a los accionistas. Noviembre 15 de 1926 (Imp. Artística, 1926), 8.
‒ 23 ‒
tos de infraestructura existentes: una pequeña
casa de administración, una alta chimenea de
ladrillo y un conjunto importante de tuberías
de hierro que aún se conservaban en pie. Todo
ello confería al lugar un carácter propicio para
albergar una fábrica moderna.
SOBOCE se instaló en este espacio con rapidez.
Lo primero fue garantizar el suministro
de agua, por lo que se mandó perforar un
pozo en el mismo terreno. Al mismo tiempo,
se reutilizó toda la infraestructura disponible:
cada tubo, cada ladrillo y cada resto de
maquinaria dejado por los antiguos propietarios
fue aprovechado para acondicionar el
espacio y preparar el montaje de lo que sería
la histórica Planta de Viacha.
Mientras se resolvían los complejos trámites
de transporte e importación de la maquinaria
principal, la empresa no permaneció inactiva.
En el terreno de Chijini, donde aún se contaba
con equipos pertenecientes a los anteriores
propietarios, SOBOCE inició la producción
de estuco y ocre utilizado para dar color y proteger
las paredes de las casas, dos productos
de gran demanda en la construcción urbana
de la época. Esta actividad permitió a la empresa
generar ingresos iniciales, mantener al
personal ocupado y, sobre todo, consolidar su
presencia en el incipiente mercado boliviano
de materiales de construcción. Así, la empresa
comenzó a dimensionar el mercado del cemento
y entablar relaciones con autoridades,
constructores y comerciantes.
5. BUSCANDO ALIADOS Y LA
COMPOSICIÓN ACCIONARIA
La Sociedad Boliviana de Cemento fue
organizada inicialmente con un capital de
120.000 bolivianos, sin embargo, ese capital
pronto se vio ampliado a 1 millón de bolivianos
gracias a la incorporación de nuevos
socios estratégicos. Una de las primeras
en sumarse fue The Foundation Company,
una firma norteamericana con amplia experiencia
en la construcción de calles, sistemas
de alcantarillado y obras hidráulicas
en Bolivia y Perú. Su participación fue decisiva,
no solo porque aportó conocimiento
técnico, sino también porque permitió incrementar
sustancialmente el capital disponible.
Esta compañía sumó un millón
de bolivianos más, lo que dio a la empresa
una base financiera mucho más sólida.
Poco después, se incorporó también como
inversionista la filial boliviana de la firma
británica Duncan Fox & Co., una compañía
con larga trayectoria en el comercio
regional. Además de su inversión, esta empresa
asumió un rol activo en la promoción
del cemento y en el desarrollo del mercado
local. En el Cuadro 2 podemos ver su composición
de accionistas en 1926. Esta diversidad
de socios le dio a la empresa una ventaja
clave: acceso a redes de conocimiento
técnico e industrial, así como la capacidad
financiera para importar maquinaria especializada
desde el Perú.
‒ Cápítulo 1 Cimentar y Construir ‒
‒ 24 ‒
‒ Cápítulo 1 Cimentar y Construir ‒
CUADRO 2
Accionistas de SOBOCE, 1926
Nombre Acciones %
Beresford, C.P.C.
(The Foundation
Company) 1220 37.60
Duncan Fox & Co. 400 12.33
F.C. Antofagasta a
Bolivia (FCAB) 300 9.24
Colla, Roberto 200 6.16
Muñoz Reyes, Juan 200 6.16
Velasco, Lucio P. 75 2.31
Blaisdell, L.S. 50 1.54
Gainsborg J. Minor 50 1.54
Gibson E. W. S.A. 50 1.54
Jáuregui, Ezequiel 50 1.54
Levy, Enrique 50 1.54
Negocio Mercantil
“Illimani” 50 1.54
Pérez López, Eduardo 50 1.54
Stordy, R. J. 50 1.54
Llombart & Cía. 30 0.92
Sanjinés, Julio 30 0.92
Pinguet, Eugenio 25 0.77
Quenet, Ernesto H. 25 0.77
Araníbar, Ernesto 20 0.62
Ashton, Anthony 20 0.62
Casey, Alfred B. 20 0.62
Grau, Walther F. 20 0.62
Mariaca Pando, Julio 20 0.62
Muñoz, Felicidad
v. de 20 0.62
Terrazas, Pedro 20 0.62
Valdéz, Eduardo 20 0.62
Velasco, Gerardo 20 0.62
Nombre Acciones %
Zalles Jorge, E. 20 0.62
Aguirre, Mariano 10 0.31
Aramayo, Juan B. 10 0.31
Coca Jiménez,
Francisco 10 0.31
Crespi Hermanos 10 0.31
Freudenthal Siegfried 10 0.31
Galdo, Norberto 10 0.31
Levy, Noé 10 0.31
Pinilla, Macario 10 0.31
Solis, Abel 10 0.31
Barberich, Juan 5 0.15
Durán, Nestor 5 0.15
Goñi, Bautista 5 0.15
Mendoza, Luis 5 0.15
Morales, Aparicio 5 0.15
Muñoz Fernández,
Carlos 5 0.15
Toscani, Victorio 5 0.15
Cardozo, Nicasio 3 0.09
Muñoz Roldán,
Carlos 3 0.09
Busti, Pablo 2 0.06
Finot, Manuel 2 0.06
Olmos, Donato 2 0.06
Velasco, Modesto 2 0.06
Miranda, Luis 1 0.03
Total 3245 100.0
Fuente: Sociedad de Cemento. Informe presentado a los
accionistas. Noviembre 15 de 1926. Imp. Artística, 1926.
pp. 15-16.
Como se puede deducir a partir de la composición
accionaria de sus primeros años, la
‒ 25 ‒
industria del cemento en Bolivia exigía desde
el inicio una inversión de capital intensiva y
sostenida. En 1926, el 59 % de las acciones
de SOBOCE estaba en manos de tres actores
clave: The Foundation Company, Duncan
Fox & Co. y la empresa ferroviaria FCAB
(Ferrocarril de Antofagasta a Bolivia). El resto
de las acciones se encontraba distribuido
entre ciudadanos bolivianos particulares y
residentes extranjeros, lo que muestra que,
desde su nacimiento, SOBOCE tuvo una
base de inversión mixta y de carácter internacional.
La estructura accionaria, sin embargo,
no permaneció estática. La participación
en la empresa fue dinámica y respondía
al interés que despertaba un rubro emergente
como el del cemento. En 1927, la Casa Grace
—una influyente firma internacional con
operaciones en Sudamérica— manifestó su
interés en adquirir acciones de SOBOCE.
Poco después, se convirtió en accionista mayoritaria,
rol que mantendría durante varias
décadas, consolidando aún más la presencia
extranjera en la propiedad de la empresa. Al
mismo tiempo, familias bolivianas comenzaron
a adquirir acciones, convirtiéndose con
el tiempo en actores importantes dentro de
la sociedad.
En conjunto, estos movimientos reflejan que
SOBOCE fue, desde sus orígenes, una empresa
capaz de atraer capitales tanto nacionales
como internacionales. Su vinculación
con sectores estratégicos como la minería,
la construcción y el transporte ferroviario
hizo de esta industria una oportunidad de
inversión atractiva en el marco de la modernización
económica de Bolivia. El cemento
no solo era un material de construcción; tam-
bién se convirtió en un símbolo del ingreso
del país a una nueva etapa industrial.
6. INSTALANDO LA PLANTA
DE CEMENTO MÁS
ALTA DEL MUNDO
En 1927 se emprendió una de las etapas más
complejas y decisivas de la historia de la Sociedad
Boliviana de Cemento: el transporte e
instalación de la maquinaria para poner en
funcionamiento la Planta de Viacha. No era
una tarea menor. Se trataba de montar una
fábrica de cemento a más de 4.000 metros sobre
el nivel del mar, lo que la convertiría en
su momento en “la fábrica de cemento más
alta del mundo”, un título que llamó la atención
incluso fuera de Bolivia y que circulaba
como título en las principales revistas especializadas.
5
Al finalizar el año 1927, SOBOCE instaló
con éxito la primera fábrica de cemento en
Bolivia. Inició la producción regular con una
capacidad de 6.000 toneladas mensuales,
suficiente para cubrir la demanda local. La
maquinaria instalada en la fábrica había sido
adquirida de segunda mano, proveniente de
Inglaterra y de Estados Unidos. Su funcionamiento
dependía de motores alimentados con
fuel-oil y diesel importado, el cual era trasladado
mediante el ferrocarril Guaqui-La Paz,
una de las pocas vías logísticas disponibles
para afrontar los retos del altiplano. Se instaló
una trituradora giratoria McCully No. 6,
un secador Allis-Chalmers de 9,1 metros de
largo, un molino Compeb y un horno principal
de 30,5 metros de largo. 6
‒ Cápítulo 1 Cimentar y Construir ‒
5 A. Reid-Kellett, “The Highest Cement Plant in the World”, Cement an Cement Manufacture 2, n o 4 (1929): 108–9.
6 Reid-Kellett, “The Highest”.
‒ 26 ‒
La instalación y puesta en marcha de la
“planta de cemento más alta del mundo” fue,
en sí misma, una hazaña de ingeniería en los
Andes (Figuras 4 y 5). El montaje del horno
principal, a esa altitud, implicó procesos de
prueba y error que obligaron a ingenieros y
operarios a adaptarse continuamente. El 20
de enero de 1929, apenas unos meses después
del inicio de la producción, la fábrica tuvo
que detener sus operaciones debido a fallas
técnicas. SOBOCE entendió entonces que
estaba ante un proyecto que requería no solo
maquinaria adecuada, sino también conocimiento
especializado y redes con grandes
empresas para adquirir repuestos. La maquinaria
instalada tenía la capacidad de producir
2,000 toneladas métricas (TM) de clinker
anualmente.
FIGURA 4
La planta de cemento más alta del mundo, 1929
‒ Cápítulo 1 Cimentar y Construir ‒
Fuente: A. Reid-Kellett, “The Highest Cement Plant in the World,” Cement an Cement Manufacture 2, no. 4 (1929).
‒ 27 ‒
FIGURA 5
Planta de Viacha, circa 1930
Fuente: Grupo Fotos Antiguas La Paz (Facebook).
Decidida a superar las dificultades, la empresa
comenzó a contratar a algunos de los mejores
técnicos disponibles, tanto bolivianos
como extranjeros. En marzo de 1929 llegó
a La Paz el ingeniero O. A. Hartley, un experimentado
profesional de Tampa, Florida,
quien se había desempeñado como superintendente
en la Florida Portland Cement
Company. Hartley fue enviado a Bolivia por
la firma Cowham Engineering Co., a solicitud
de The Foundation Company, con el encargo
específico de asumir la administración
técnica de SOBOCE y establecer estándares
internacionales de producción. Bajo su dirección,
se realizaron una serie de ajustes operativos
y pruebas de calidad para medir, entre
otras cosas, la concentración de clínker —el
componente fundamental del cemento— en
el producto final. Los resultados fueron alentadores.
7
El presidente de SOBOCE en 1929, Charles
P. C. Beresford, ofreció una charla rotaria
para detallar todo el proceso de producción de
cemento en la Planta de Viacha. La exposición
permite entender cómo se producía en la
primera planta de cemento en Bolivia y por su
importancia la transcribimos a continuación:
‒ Cápítulo 1 Cimentar y Construir ‒
7 El Diario, La Paz, 16 de septiembre de 1929 y 22 de diciembre de 1929.
‒ 28 ‒
‒ Cápítulo 1 Cimentar y Construir ‒
La fábrica nacional de cemento utiliza el proceso denominado “seco”, o sea, sin usar agua.
Este proceso seco permite mayor uniformidad en la calcinación y da resultados más rápidos
en los ensayos químicos. Los detalles de la fabricación son como sigue: la cal se pasa por una
moledora grande que la reduce a poco más de un centímetro de tamaño. De la moledora pasa
a la tolva No.1. Con la arcilla pizarrosa se hace lo mismo y se deposita en otra tolva. Debajo de
estas tolvas se halla una balanza en que se pesan las cantidades requeridas. Las cantidades de
cal y arcilla requeridas se determinan por medio de análisis químicos y ensayos del cemento.
De la balanza, la mezcla pasa por una secadora giratoria, calentada con petróleo, en donde
pierde toda humedad. El material debe quedar seco por completo, de lo contrario es imposible
obtener la fineza necesaria. De la secadora, la cal y la arcilla pasan a una tolva que se encuentra
sobre los molinos de bolas. Estos reducen el material a una fineza talque el 85 % pasa una
tela con 40,000 mallas por pulgada cuadrada. A medida que el material sale del molino se le
mezcla bien uniformemente y se ensaya en el laboratorio para comprobar el contenido de cal
y la fineza. Estos ensayos se hacen cada hora. Del molino, la materia prima pasa a otra gran
tolva, en el extremo posterior del horno, de donde se pasa a éste para calcinarlo. El material
pasa hacia abajo en el horno cilíndrico rotario e inclinado, en donde el gas que contiene la
cal desaparece por medio del calor y toda sustancia orgánica es quemada. A medida que el
material va llegando al extremo inferior del horno y aumenta el calor, los cambios químicos
comienzan y continúa hasta que se produce una combinación química de todos los elementos
en la materia prima y el producto se convierte en una colección de bolas pequeñas, que brilla
al ponerse a los rayos del sol. Este producto es denominado clinker (escoria) y no es otra cosa
que cemento sin moler. Después de calcinada, la escoria se halla lista para ser convertida en
cemento. La molienda se hace en la misma clase de molino que se utiliza para la materia prima
y al mismo grado de fineza. Durante la molienda se le añade un 3 % aproximadamente
de yeso, al que se le llama “mezcla templadora”, y controla el fraguado. De los molinos estos,
el cemento pasa a las tolvas de almacenaje para ser luego embarcado. 8
8 El Diario, La Paz, 16 de septiembre de 1929.
‒ 29 ‒
‒ 30 ‒
El comienzo del siglo XX
marcó una nueva etapa
en la historia de Bolivia
con la llegada al poder del
Partido Liberal. Este cambio
fue resultado de la llamada
Guerra Federal, un conflicto
que enfrentó a las élites del
sur, agrupadas en torno a la
ciudad de Sucre, con las del
norte, aliadas en torno a La
Paz. Los liberales del norte
lograron imponerse, en gran
parte, gracias al apoyo de su
alianza con las comunidades
indígenas.
‒ 31 ‒
CAPÍTULO 2
ENCAJAR Y AFINAR
1. EL CEMENTO HÉRCULES
El cemento producido en Viacha demostró ser
más fuerte que muchas de las marcas importadas.
Por esta razón, comenzó a ser conocido
como el cemento “Hércules”, en alusión a su
fortaleza y resistencia. La primera barrica de
cemento fue vendida en febrero de ese mismo
año. En ese entonces, el cemento aún no se
distribuía en las tradicionales bolsas de papel.
Había precios diferenciados para el producto
entregado en la Planta de Viacha (Bs. 19.25)
y el que se distribuía en el depósito de la Terminal
de Chijini en la ciudad de La Paz (hasta
Bs. 22). El producto era altamente competitivo,
frente al cemento importado que se vendía en
28 y 32 bolivianos. Además, todo embarque de
cemento pasaba por un ensayo antes de embarcarse
para el comprador y se otorgaba un “certificado
de inspección” con dos muestras, todo
esto como prueba de calidad. Los principales
consumidores de cemento eran el gobierno, las
empresas ferroviarias y las empresas mineras.
Sin embargo, el camino hacia la consolidación
no fue sencillo. A pesar del entusiasmo inicial
y del esfuerzo por producir un cemento de alta
calidad, la empresa no tardó en enfrentar serios
retos, tanto técnicos como de percepción
pública. Uno de los episodios más emblemáticos
ocurrió en 1929, en el marco de las
obras de alcantarillado que se ejecutaban en
la ciudad de Oruro, a cargo de The Foundation
Company. En plena fase de instalación,
comenzaron a circular rumores en la prensa
sobre la supuesta baja calidad del cemento
“Hércules” producido por SOBOCE. Algunas
publicaciones sugirieron que el material
no cumplía con los estándares requeridos, lo
que llevó incluso a que el gobierno emitiera
una orden temporal prohibiendo su uso en
las obras públicas. La noticia generó alarma y
desconfianza, no solo entre autoridades locales,
sino también en el mercado general.
Varias voces salieron en defensa del cemento
Hércules o “cemento nacional”. Una de
las más destacadas fue la del ingeniero Julio
Mariaca Pando, miembro de la Sociedad de
Ingenieros de Bolivia, quien declaró públicamente
que “el cemento nacional es de calidad
superior a muchos cementos importados y
responde ampliamente al uso a que se le destina”.
9 El ingeniero Quiroga Loza, encargado
de supervisar las obras en Oruro, también
intervino para aclarar la situación. Explicó
que, si bien las primeras partidas del cemento
habían tenido algunos defectos de fabricación,
estos ya se habían corregido. De hecho,
afirmó que “la última emisión es de calidad
excelente, como se ha podido comprobar por
‒ Cápítulo 1 Cimentar y Construir ‒
9 Industria y comercio, “El cemento nacional y su calidad”, Industria y comercio, 21 de octubre de 1929, 15–16.
‒ 32 ‒
varias pruebas realizadas”. 10 Las mediciones
mostraban que los tubos de alcantarillado
fabricados con cemento Hércules no solo
cumplían con los requisitos técnicos, sino que
incluso triplicaban la resistencia exigida.
ducto no fue simplemente un debate técnico;
también fue un síntoma de las tensiones entre
el proyecto de industrialización nacional y
los intereses establecidos de importadores y
competidores extranjeros.
‒ Cápítulo 2 Encajar y Afinar ‒
Este episodio fue revelador. Por un lado,
evidenció los desafíos que enfrentaba una
empresa nacional -que atrajo rápidamente
capitales extranjeros- como SOBOCE para
ganarse la confianza del mercado nacional
en un mercado históricamente dominado por
productos industriales importados. Por otro,
dejó al descubierto una actitud desigual por
parte del Estado. Mientras que otras industrias,
como la Fábrica de Papeles y Cartones,
recibían protección y respaldo oficial pese
a sus limitaciones, SOBOCE —surgida sin
ningún subsidio estatal— debía defender su
legitimidad ante la opinión pública casi en
solitario. La controversia en torno a su pro-
FIGURA 6
Publicidad de SOBOCE, 1929.
A pesar de estos contratiempos, el cemento
Hércules logró superar las dudas y se consolidó
como uno de los productos de mayor calidad
en el mercado. La fábrica no solo mejoró
sus procesos, sino que también inició una
campaña de apertura al público. En los meses
siguientes, SOBOCE invitó a ingenieros, periodistas
y ciudadanos a visitar sus instalaciones
en Viacha para comprobar directamente
la calidad de su producción (Figura 6). Fue
un gesto que combinaba transparencia con
orgullo industrial. Con el tiempo, el cemento
producido en Bolivia dejó de ser una curiosidad
o una promesa para convertirse en un
referente de autosuficiencia productiva.
Fuente: Boletín de la Sociedad de Ingenieros, 1929.
10 Industria y comercio, “El cemento nacional”, 15–16.
‒ 33 ‒
Este hito marcó el inicio de una nueva etapa
para SOBOCE. La fábrica no solo se estabilizó
operativamente, sino que también ganó
prestigio como símbolo de la capacidad industrial
de Bolivia. En medio de un entorno
geográfico desafiante y con recursos limitados,
la empresa había logrado no solo producir
cemento, sino hacerlo con altos estándares
de calidad, dando así un paso decisivo en el
camino hacia la industrialización del país y
se convirtió en un símbolo de la modernidad.
Este fue el punto de partida de una industria
que marcaría un hito en la historia de Bolivia.
2. TRANSFORMANDO LA
VIDA COTIDIANA
La industrialización del cemento transformó
profundamente la vida cotidiana de las familias
bolivianas, especialmente en las ciudades. A medida
que este nuevo material se volvía más accesible,
los comités de obras públicas comenzaron
a reunirse con mayor frecuencia para impulsar
la urbanización de calles y avenidas. En La Paz,
la Junta de Pavimentación presentó informes detallados
sobre sus avances y proyecciones para
1927. Después de varios años de trabajos preliminares
—que incluyeron la remoción de toneladas
de tierra desde 1923—, se empezó a planificar
la construcción de aceras con zócalos de
cemento, la pavimentación con adoquines y la
renovación de la red de desagües urbanos, cuya
ejecución fue proyectada para 1928. 11
Al mismo tiempo, los concejos municipales comenzaron
a elaborar nuevos diseños para mercados,
plazas y avenidas, repensando el trazado
de la ciudad y sus espacios públicos. En ese proceso,
también se reformularon las normas de vi-
vienda urbana. Algunos conventillos —cuartos
de alquiler precarios, sin acceso a agua potable
ni servicios sanitarios— comenzaron a ser demolidos
en el centro de la ciudad, en busca de
mejores condiciones de habitabilidad y salubridad.
Cada una de estas intervenciones urbanas
tuvo un impacto directo en la vida cotidiana de
las personas y en su relación con el entorno construido,
el espacio público y el medioambiente
urbano.
Paralelamente, las ciudades empezaron a concebir
espacios masivos de entretenimiento, algo
impensable en décadas anteriores. La creciente
pasión popular por el fútbol llevó al gobierno de
Hernando Siles Reyes (1926-1930) a promover
una política de construcción de estadios deportivos
en distintas capitales del país. En La Paz,
se identificó la zona de Miraflores como el lugar
ideal para emplazar el nuevo gigante del deporte.
Con la planta de cemento de Viacha plenamente
operativa, las obras avanzaron con una rapidez
inusitada para la época. La obra se concluyó en
menos de 2 años, desde su diseño.
El Estadio Hernando Siles fue inaugurado el
16 de enero de 1930 con capacidad para unas
20.000 personas. Aquel día, delegaciones de atletas
bolivianos se presentaron en el campo de
juego, y se disputó un partido amistoso en el
recién estrenado “coloso paceño”. El evento fue
registrado por el destacado director José María
Velasco Maidana y producido por Urania Film,
una de las primeras productoras cinematográficas
del país (Figura 7). Las cintas de aquella histórica
jornada se conservan hoy en los archivos
de la Cinemateca Boliviana, como testimonio
audiovisual del vínculo entre la modernización
urbana, el deporte y el cine en los años fundacionales
de la industrialización boliviana.
‒ Cápítulo 2 Encajar y Afinar ‒
11 Junta de Pavimentación de La Paz, Obras de pavimentación de La Paz. Informe general presentado por el ingeniero director a la Junta
de Pavimentación (Imprenta Renacimiento, 1927).
‒ 34 ‒
FIGURA 7
Construcción del Estadio Hermando Siles y la inauguración, 1929-1930
‒ Cápítulo 2 Encajar y Afinar ‒
Fuente: Grupo Fotos Antiguas La Paz (Facebook).
Tras el intenso periodo de expansión urbana
y obras públicas que marcó el final de la
década de 1920, Bolivia vivió una desaceleración
en el sector de la construcción debido
a dos graves crisis. Por un lado, el colapso
financiero global tras el crac de la bolsa de
Nueva York en octubre de 1929 tuvo repercusiones
inmediatas sobre la economía nacional,
afectando las inversiones públicas y
privadas. Por otro, a nivel interno, el país se
vio envuelto en la Guerra del Chaco (1932–
1935), un conflicto bélico con Paraguay que
paralizó gran parte de la actividad económica
y desvió recursos humanos y financieros
hacia el esfuerzo militar.
A pesar del difícil contexto, las obras de
mantenimiento urbano no se detuvieron por
completo. La modernización de la ciudad,
si bien ralentizada, continuó con proyectos
puntuales. Como la mayoría de los hombres
bolivianos en edad productiva fueron enviados
al frente, las empresas constructoras recurrieron
a mano de obra extranjera. Así, se
produjo una significativa ola migratoria desde
el sur del Perú, especialmente de las ciuda-
‒ 35 ‒
des de Puno y Juliaca. 12 Estos trabajadores se
asentaron en La Paz y jugaron un papel clave
en tareas como la ampliación del sistema
de alcantarillado y la construcción de muros
de contención en las orillas del río Choqueyapu,
que atraviesa el centro de la ciudad. Su
trabajo permitió mantener activo un sector
esencial para el funcionamiento urbano en
tiempos de guerra.
Concluido el conflicto en 1935, el país vivió
una nueva etapa de transformación social y
urbana. Muchos de los soldados desmovilizados
optaron por quedarse en las ciudades,
en lugar de regresar al campo. Este proceso
provocó un acelerado crecimiento urbano,
con la creación de nuevos barrios y la expansión
de zonas populares. En 1943 se inauguró
un barrio al pie del cerro Laikakota, bajo
la gestión de Victor Andrade, gerente de la
Caja de Seguro Obrero (Figura 8). Mientras
que otros sectores como la Garita de Lima
comenzaron a poblarse rápidamente y consolidarse
como barrios ligados al comercio.
Los excombatientes, con conocimientos adquiridos
en logística y organización durante
la guerra, encontraron en la construcción
una fuente de empleo estable. Algunos trabajaron
como albañiles; otros se convirtieron
en choferes que transportaban cemento, o
bien se dedicaron al comercio de materiales
de construcción. Además, estos nuevos
trabajadores urbanos no actuaron de forma
aislada. Muchos se organizaron en asociaciones
y sindicatos, frecuentemente respaldados
por agrupaciones de veteranos de guerra que
habían ganado protagonismo político en la
posguerra.
FIGURA 8
Inauguración del barrio del cerro Laikakota, 1943
‒ Cápítulo 2 Encajar y Afinar ‒
Fuente: Colección de fotos de la familia de Víctor Andrade. Publidado en Fuente: Grupo Fotos Antiguas La
Paz (Facebook).
La inundación del 30 de enero de 1935 fue
otro hito que marcó un punto de inflexión en
la historia urbana de La Paz, redefiniendo la
relación de los habitantes con el río Choque-
12 Archivo de La Paz, Fondo Prontuarios, 1929-1935. Los prontuarios eran las cédulas de identidad puestas en rigor desde
1928 en Bolivia. Estos documentos registraban el ingreso de migrantes a Bolivia, así como la salida de ciudadanas y ciudadanos
bolivianos al extranjero.
‒ 36 ‒
yapu y el rol del cemento (Figura 9). Aquel
día, la ruptura del dique de Chacaltaya liberó
cerca de 400.000 metros cúbicos de agua,
desatando una riada devastadora que arrasó
varios barrios y dejó al menos 45 personas
fallecidas. El desastre puso al descubierto, de
manera dramática, la vulnerabilidad de una
ciudad en expansión que no había logrado
adaptar su infraestructura al ritmo acelerado
de su crecimiento. Fue un momento de quiebre:
la tragedia no solo sacudió la conciencia
colectiva, sino que aceleró una decisión largamente
postergada —el embovedado del río
Choqueyapu.
Con la urgencia que impone la catástrofe, el
gobierno central, la prefectura y diversos equipos
técnicos comenzaron a estudiar cómo canalizar
de forma segura el caudal del río que
atravesaba el corazón de la ciudad. Entre 1938
y 1939, ingenieros bolivianos y chilenos elaboraron
un ambicioso plan para entubar el río y
abrir una gran avenida sobre su curso. El cemento,
símbolo de la modernidad y de la ingeniería
del siglo XX, se convirtió en el material
central de esta propuesta. El proyecto buscaba
proteger a la ciudad de futuras inundaciones,
al tiempo que habilitaba nuevas posibilidades
para la planificación urbana. 13
FIGURA 9
Inundación de la ciudad de La Paz en enero de 1935
‒ Cápítulo 2 Encajar y Afinar ‒
Fuente: Grupo Fotos Antiguas La Paz (Facebook).
13 Nigel Caspa, “Catástrofes, vulnerabilidad y riesgo: historia de los desbordamientos de los ríos en La Paz, 1901-1962”,
Working Paper, La Paz, 2024.
‒ 37 ‒
Sin embargo, la ejecución del embovedado
enfrentó múltiples resistencias. Uno de los
principales obstáculos fue la oposición de
propietarios e inquilinos de calles como Recreo
y Lanza, que serían afectadas por las
expropiaciones necesarias para la apertura
de la nueva avenida. En cartas dirigidas al
presidente de la República en 1937, algunos
vecinos argumentaban que “no había
necesidad inmediata para la apertura de
la gran avenida demoliendo las casas”. 14 A
pesar de estos reclamos, las expropiaciones
y demoliciones avanzaron, y el proyecto
se convirtió en una de las obras urbanas
más importantes del periodo (Figura 10).
No en vano, el embovedado absorbió el
40 % del presupuesto total de la Junta de
Obras Públicas, lo que da cuenta tanto de
su magnitud como de su prioridad para las
autoridades.
FIGURA 10
Edificios del Recreo antes de ser demolidos y embovedado del río, 1930-1942.
‒ Cápítulo 2 Encajar y Afinar ‒
Fuente: Grupo Fotos Antiguas La Paz (Facebook).
La construcción del “cofre de cemento” del
río Choqueyapu se consolidó entre 1943
y 1947, bajo la responsabilidad de la firma
Cristiani & Nielsen. La obra transformó
radicalmente el paisaje urbano de La Paz.
Sobre su cauce cubierto, se abrió una gran
arteria vial. Así, la reconstrucción urbana no
solo implicó ladrillos y cemento, sino también
una reorganización social.
3. LA AMPLIACIÓN DE LA
PLANTA DE VIACHA
Y EL MERCADO
Desde 1928, el directorio de SOBOCE había
anticipado que, si la demanda continuaba en
ascenso, sería necesario planificar una ampliación
de la planta en la década siguiente. Y así
fue. Durante los años treinta, en un contexto de
expansión urbana y creciente consumo de cemento,
la empresa emprendió dos importantes
14 Caspa, “Catástrofes, vulnerabilidad y riesgo: historia de los desbordamientos de los ríos en La Paz, 1901-1962”.
‒ 38 ‒
‒ Cápítulo 2 Encajar y Afinar ‒
ampliaciones. La primera se ejecutó entre 1935
y permitió elevar la capacidad de producción
de clínker a 10.000 toneladas métricas anuales.
La segunda, llevada a cabo entre 1937 y 1938,
duplicó prácticamente esa cifra, alcanzando
una capacidad de 18.500 toneladas por año. En
este proceso se instaló un enfriador que, según
la empresa, era de los primeros en instalarse en
Sudamérica. Asimismo, la empresa promocionó
que el cemento Hércules cumplía con especificaciones
técnicas establecidas por la American
Society of Testing Materials, generando un
aval con garantía extranjera que tenía el efecto
de otorgar prestigio a la marca (Figura 11)
FIGURA 11
Publicidad de SOBOCE, 1938
La ampliación de la Planta de Viacha no
debe interpretarse como un crecimiento lineal
o mecánico. Por el contrario, fue una
etapa de alta complejidad técnica y de fuerte
compromiso empresarial. Por una parte,
hubo problemas de mantenimiento de la maquinaria
instalada en 1928 y hubo que superar
dos años de baja producción, cubierta con
importaciones durante 1932-1933. La empresa
Grace Co. incrementó su participación accionaria
a más del 50 %, otorgando la base
financiera para afrontar dos ampliaciones
en menos de cinco años. Hecho que supuso
arriesgar la continuidad de la producción,
incorporar maquinaria moderna de difícil
mantenimiento y asumir costos elevados en
un país con limitada infraestructura industrial.
Estos desafíos solo pudieron enfrentarse
gracias a la contratación de técnicos extranjeros
especializados, quienes aportaron conocimientos
clave en operación, ensamblaje y
ajuste de los nuevos equipos.
El esfuerzo rindió frutos. Como se observa
en el Gráfico 1, la capacidad de la planta,
que en 1935 era de 40.000 barriles anuales
de cemento, se elevó a 150.000 barriles a finales
en 1940. Este salto productivo permitió
a SOBOCE posicionarse como el único
y principal proveedor del mercado nacional
en un momento clave del crecimiento urbano
e industrial del país. Las importaciones solo
fueron relevantes en 1937, cuando la Planta
de Viacha paralizó sus operaciones para
atender su ampliación, alcanzando un 18 %
del mercado nacional. Con excepción de ese
año, las importaciones se mantuvieron en
torno al 3 %.
Fuente: Boletín de la Sociedad de Ingenieros de
Bolivia, 1938
La demanda de materia prima obligó a
cambiar la estrategia para el abastecimiento
de piedra caliza. En lugar de comprar
permisos de explotación, como se había
hecho en 1926 se llegaron a acuerdos con
las comunidades de Colquechaca, Machacamarca,
Marquiviri, Collana, Hichuraya y
Uncallamaya. Se compraba hierro de Oru-
‒ 39 ‒
ro y yeso de Milluni. También se firmaron
contratos para comprar fuel.-oil y diésel a
Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos,
nacionalizado en 1938. En todo este
proceso la empresa generó diversos empleos
indirectos. Por ejemplo, surgieron agentes
especializados que comenzaron a comprar
camiones viejos, dedicándose a transportar
y colocar insumos en la Planta de Viacha a
solicitud de la empresa.
GRÁFICO 1
Producción de barriles anuales de cemento en Bolivia, 1930-1943 (en miles)
160
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1930 1931 1932 1933 1934 1935 1936 1937 1938 1939 1940 1941 1942 1943
SOBOCE
Importaciones
‒ Cápítulo 2 Encajar y Afinar ‒
Fuente: Bohan, Merwin Lee. Commercial and industrial survey of Bolivia. United States. Department of Commerce,
1937; Bowles, Oliver, y A. Taeves. Cement in Latin America. Department of Interior, 1946.
Nota: Los años 1937-1939 de SOBOCE y 1930-1934, 1938 para las importaciones son estimaciones.
Hacia fines de la década de 1930, SOBOCE
atravesaba una etapa de solidez financiera y
operativa. Su capital social había superado
los cinco millones de bolivianos, reflejo de
una gestión exitosa y de la creciente demanda
de cemento en el país. En ese contexto favorable,
la empresa decidió emprender una
campaña de modernización institucional. En
abril de 1939, bajo el liderazgo de su gerente
Ernesto Araníbar y del subgerente Armand
J. de Urioste, se impulsó una reforma de los
Estatutos con el objetivo de adecuarlos a la
nueva escala de operaciones.
Uno de los cambios más importantes fue la
ampliación del capital autorizado, que pasó
de cinco a quince millones de bolivianos,
preparando así a la empresa para futuras expansiones.
Al mismo tiempo, se actualizó su
estructura administrativa con una nueva distribución
de responsabilidades que respondía
mejor a las necesidades de una empresa en
crecimiento. La dirección quedó conformada
por un Presidente, un Vicepresidente, un
Gerente General y cinco vocales, estos últimos
encargados de supervisar distintas áreas
técnicas y administrativas.
‒ 40 ‒
‒ Cápítulo 2 Encajar y Afinar ‒
Sin embargo, el estallido de la Segunda Guerra
Mundial alteró este panorama. La interrupción
de las rutas comerciales, la escasez
de repuestos industriales y la reorientación
global de la producción hacia fines bélicos
redujeron drásticamente la disponibilidad de
maquinaria y tecnología. Bolivia no fue la
excepción. El sector de la construcción entró
en una etapa de contracción generalizada, y
los planes de expansión de SOBOCE tuvieron
que retrasarse hasta 1943. En 1944, la
Planta de Viacha incrementó su capacidad a
28,200 TM.
Por otro lado, SOBOCE tuvo que enfrentar
importantes obstáculos logísticos y financieros
relacionados con los costos de transporte e
importación. Uno de los principales desafíos
fue el elevado costo del traslado de maquinaria
e insumos por vía férrea. Las tarifas impuestas
por el ferrocarril resultaron prácticamente
prohibitivas para una industria como
la del cemento, que depende del movimiento
constante de grandes volúmenes de carga.
El costo ascendía a un boliviano por cada
100 kilos transportados, lo que representaba
aproximadamente 62 centavos de dólar por
barril de cemento. A ello se sumaban cargos
adicionales por flete, seguros y manejo, que
en conjunto incrementaban el costo final en
más del 130 %. 15
tió a SOBOCE mantener la continuidad de
su producción en condiciones relativamente
competitivas.
Sin embargo, esta concesión vino acompañada
de una contrapartida: la empresa debía
ofrecer un descuento del 10 % en todos
los pedidos realizados por el Gobierno. Este
acuerdo refleja el delicado equilibrio entre el
interés público por promover el desarrollo de
la industria nacional y la necesidad de asegurar
el abastecimiento de cemento para obras
estatales. En un contexto marcado por la escasez
de divisas, altos costos logísticos y crecientes
demandas urbanas, SOBOCE tuvo
que combinar la eficiencia técnica con una
cuidadosa negociación política para asegurar
su sostenibilidad.
Durante la década de 1940, Bolivia emprendió
importantes obras públicas destinadas a
integrar su territorio y fortalecer los vínculos
con países vecinos. Entre los proyectos más
destacados se encontraban la construcción
del ferrocarril Santa Cruz–Corumbá, que
buscaba conectar el oriente boliviano con
Brasil, y la mejora de la ruta carretera hacia
la frontera con Argentina. Sin embargo, estos
grandes contratos de infraestructura terminaron
en manos de empresas cementeras
extranjeras, brasileñas y argentinas.
Ante esta situación, la empresa inició gestiones
ante las autoridades para aliviar la carga
fiscal. Como resultado, obtuvo una autorización
especial para importar libre de aranceles
dos insumos clave: el fuel-oil, utilizado
como fuente de energía para la maquinaria,
y bolsas necesarias para innovar en el envasado
del cemento. Esta exención se otorgó
por un periodo de cinco años, lo que permi-
Aun así, las buenas relaciones de SOBOCE
con el Estado boliviano permitieron que parte
de su producción fuera destinada a otra
obra clave para la integración nacional: la
carretera Cochabamba–Santa Cruz. Esta
ruta se consideraba fundamental para unir
las regiones occidental y oriental del país, y la
empresa tenía un claro interés en aportar al
proyecto. Además, sus precios eran altamen-
15 Oliver Bowles y A. Taeves, Cement in Latin America (Department of Interior, 1946), 19–21.
‒ 41 ‒
te competitivos frente a los productos importados,
lo que convertía al cemento nacional
en una opción insuperable en términos de
costo y calidad. SOBOCE enfrentaba serias
limitaciones logísticas. Las restricciones en el
transporte hacia el interior del país impedían
distribuir el producto con fluidez, así que
accedió a precios preferenciales en esta obra
clave de la infraestructura del transporte en
Bolivia.
La carretera Cochabamba-Santa Cruz,
un eslabón de asfalto y cemento
‒ Cápítulo 2 Encajar y Afinar ‒
Fuente: La Boliviateca (Facebook).
Entre 1941 y 1964, Bolivia impulsó una política de transporte orientada a conectar el
Oriente con el Occidente del país mediante la construcción y mejora de caminos. Esta
estrategia buscaba dinamizar el mercado interno y consolidar una entidad responsable
del desarrollo y mantenimiento vial. El financiamiento provino principalmente de préstamos
estadounidenses, condicionados a un programa de cooperación técnica que sentó
las bases de la planificación moderna de infraestructura en el país. En este contexto,
se mejoraron rutas de tierra y ripio, y se construyó la primera carretera asfaltada de
Bolivia: la vía Cochabamba-Santa Cruz.
El proyecto carretero fue parte esencial del llamado Plan Bohan, elaborado por una
misión técnica estadounidense encabezada por Merwin Bohan, diplomático y experto
en economía latinoamericana. Bohan había visitado Bolivia en 1937 y había identifi-
‒ 42 ‒
cado al Oriente, especialmente Santa Cruz, como una región con gran potencial agrícola,
aunque limitada por la falta de transporte moderno. Su propuesta planteó que la
construcción de carreteras podría transformar esa región en un polo comercial clave
para el país.
La carretera Cochabamba-Santa Cruz fue una obra emblemática, pero su ejecución resultó
larga y costosa. Se tardaron doce años en concluir los 491 kilómetros, con un gasto
aproximado de 100.000 dólares por kilómetro. A pesar de su impacto simbólico, en
términos económicos tuvo resultados limitados. En 1956, solo se transportaron por esa
vía 78.000 toneladas, muchas destinadas al mantenimiento del propio camino. Según
el asesor estadounidense George Eder, la inversión no fue rentable. Más aún, la vía fue
sustituida por otra con el tiempo, lo que para analistas como John Hillman evidencia
que la decisión respondió más a cálculos políticos que a una planificación sustentable.
‒ Cápítulo 2 Encajar y Afinar ‒
Aunque el Plan Bohan ponía énfasis en el desarrollo agrícola del Oriente, fue el sector
minero el que proporcionó los recursos fiscales para ejecutarlo. Esta contradicción refleja
el desequilibrio estructural de la economía boliviana, que dependía de la minería,
pero soñaba con diversificarse a través de la agricultura y la industria. El plan también
alimentó la idea de que el futuro del país estaba en el Oriente, especialmente en Santa
Cruz, como solución a los problemas económicos del país en su conjunto. Pero sus
resultados fueron desiguales: más efectiva como símbolo político que como motor de
desarrollo, más centrada en satisfacer una visión externa que en responder a las prioridades
internas. Aun así, marcó un hito en la historia de la planificación del transporte
en Bolivia y en la proyección de Santa Cruz como eje estratégico del país.
Fuente: Nigel Caspa, “Las carreteras y el arribo de los automóviles en Bolivia, 1900-1964”, Working
Paper, La Paz, 2025.
Con excedente de producción y con modernas
bolsas de papel de 43 kilos que permitía
envasar el cemento de manera más eficiente
y almacenarlo durante cierto tiempo, SO-
BOCE exploró la posibilidad de exportar
cemento. En 1946, SOBOCE presentó una
solicitud formal al gobierno para obtener autorización
para exportar cemento al Perú. El
pedido fue aprobado en marzo de 1947 bajo
dos condiciones. La empresa debía, en primer
lugar, garantizar el abastecimiento pleno del
mercado interno. Además, estaba obligada a
atender todas las solicitudes de cemento que
provinieran del gobierno, asegurando que la
exportación no interfiriera con la demanda
nacional. 16
La incursión en el mercado peruano comenzó
de forma modesta, con la venta inicial
de 10.000 bolsas de cemento. Sin embargo,
16 Archivo de Relaciones Exteriores, volumen 3654, nota del 14 de abril de 1947.
‒ 43 ‒
pronto se vislumbraron oportunidades más
ambiciosas. SOBOCE solicitó al encargado
de negocios de Bolivia en el Perú que gestionara
una reunión con el Ministerio de
Obras Públicas peruano, con el objetivo de
establecer un acuerdo de intercambio: cemento
boliviano a cambio de diésel peruano.
La propuesta respondía a una necesidad urgente.
En ese momento, el abastecimiento de
diésel para la planta de Viacha representaba
un gasto mensual de 22.000 dólares, en un
contexto de escasez de divisas. La idea de un
canje bilateral ofrecía una solución ingeniosa,
alineada con las condiciones económicas del
país. 17 Según los registros de la época, hacia
1950 las exportaciones de cemento al Perú
habían alcanzado un volumen acumulado de
aproximadamente 4.570 toneladas métricas.
4. EL CEMENTO Y LA
REVOLUCIÓN NACIONAL
Bolivia ingresó a la segunda mitad del siglo
XX con una población de aproximadamente
2,7 millones de habitantes y un nuevo escenario
político marcado por la irrupción del
nacionalismo revolucionario. El 9 de abril de
1952, una insurrección popular liderada por
el Movimiento Nacionalista Revolucionario
(MNR) derrocó al gobierno militar de Hugo
Ballivián Rojas, quien había asumido el poder
tras el desconocimiento de las elecciones
generales de 1951, en las que el MNR había
resultado vencedor. Con Víctor Paz Estenssoro
en la presidencia, el nuevo gobierno implementó
tres reformas fundamentales que
marcarían un antes y un después en la historia
boliviana: la reforma agraria, la naciona-
lización de las minas y el establecimiento del
voto universal.
Este nuevo ambiente político redirigió
por completo la orientación de la política
económica del país. Se inauguró una
etapa de planificación estatal encabezada
por Walter Guevara Arze, quien asumió
la tarea de delinear un modelo de desarrollo
estructurado en torno a la intervención
del Estado. Uno de los primeros documentos
oficiales de este nuevo periodo
fue el llamado “Plan inmediato de política
económica del gobierno de la revolución
nacional”, en el que el gobierno del MNR
hizo un diagnóstico conciso sobre la situación
de diversas industrias, incluyendo la
del cemento.
El análisis partió de una evaluación de la
oferta disponible. Se estimaba que el consumo
per cápita de cemento en 1950 oscilaba
entre 9 y 12,5 kilogramos anuales,
una cifra baja en comparación con países
con mayor nivel de industrialización.
Además, se proyectaba un crecimiento
demográfico del 2,5 % anual, lo cual anticipaba
una mayor demanda de materiales
de construcción. En este contexto, se temía
que la planta de SOBOCE en Viacha
estuviera alcanzando su techo productivo,
y se advertía que su maquinaria podría
volverse obsoleta si no se renovaba a tiempo.
18 Posteriormente otros estudios respaldaron
esta política con proyecciones de
mediano plazo: se estimaba que la oferta
de cemento sería insuficiente en la década
de 1960, elevándose a los 25 puntos per
cápita (Grafico 2).
‒ Cápítulo 2 Encajar y Afinar ‒
17 Archivo de Relaciones Exteriores, volumen 3654, nota del 14 de abril de 1947.
18 Walter Guevara Arze, Plan inmediato de política económica del gobierno de la revolución nacional (República de Bolivia, 1954).
‒ 44 ‒
GRÁFICO 2
Oferta y proyección de la demanda per cápita anual de cemento en Bolivia
30
25
20
15
10
5
0
1950 1951 1952 1953 1954 1955 1956 1957 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966
‒ Cápítulo 2 Encajar y Afinar ‒
Oferta
Demanda
Fuente: Corporación Boliviana de Fomento. Informe para la ampliación de la planta de FANCESA. CBF, 1970.
Con base en este diagnóstico, que respondía
tanto a necesidades estructurales como a los
objetivos políticos del MNR, el gobierno encomendó
a la Corporación Boliviana de Fomento
(CBF) —creada en 1942— la tarea de
expandir la capacidad cementera del país. Fue
en ese marco que se impulsó la instalación de
una nueva planta en la ciudad de Sucre. La
idea de contar con una fábrica de cemento en
la capital constitucional surgió inicialmente en
1948, tras un terremoto que afectó la ciudad y
puso en evidencia la necesidad urgente de disponer
de insumos para la reconstrucción. La
demanda social por contar con un suministro
local de cemento se convirtió en un proyecto
concreto, y entre 1955 y 1958 la CBF lideró la
construcción de lo que sería la Fábrica Nacional
de Cemento S.A. (FANCESA), inaugurada
oficialmente en 1959.
FANCESA fue concebida como una empresa
con un modelo de administración tripartito e
inédito en el país: su directorio estaba conformado
por representantes de la Corporación
Boliviana de Fomento, del gobierno municipal
de Sucre y de la Universidad Mayor de
San Francisco Xavier. Este esquema buscaba
garantizar una gestión con participación
estatal, local y académica, alineada con los
principios del nacionalismo revolucionario.
Al mismo tiempo, el gobierno alentó otras
iniciativas regionales. En Cochabamba, por
ejemplo, se promovió la constitución de una
nueva empresa que con el tiempo se transformaría
en la Corporación Boliviana de
Cemento (COBOCE), cuyas operaciones comenzarían
en 1966. También se hizo seguimiento
a proyectos más pequeños en Oruro y
Potosí, aunque estos no llegaron a concretarse.
El plan industrial del MNR incluso contemplaba
la utilización de materiales como
el asbesto, un mineral de amplio uso mundial
en la época, aunque décadas más tarde
se descubriría su carácter altamente nocivo
para la salud.
‒ 45 ‒
En suma, el Estado construyó su propia visión
del mercado del cemento, con el objetivo
de garantizar el abastecimiento en un país
que buscaba transformarse desde la base material.
A diferencia de los enfoques anteriores,
centrados en iniciativas privadas o mixtas, el
MNR adoptó una política decidida de impulso
a las empresas estatales de cemento, como
parte de su proyecto más amplio de modernización
nacional. Así, el cemento dejó de ser
solo un material de construcción para convertirse
en símbolo de desarrollo, planificación
y soberanía económica.
En contraste con la expansión estatal del
sector cementero impulsada por el gobierno
revolucionario, SOBOCE optó por concentrarse
en mantener sus ritmos de producción.
Aunque la empresa había experimentado
un crecimiento sostenido entre 1945 y
1951, la llegada de la Revolución Nacional
45
40
35
30
25
marcó un punto de inflexión. La paralización
de importantes obras de infraestructura,
la renegociación forzada de precios con
el Estado y la incertidumbre general del
nuevo contexto político impactaron negativamente
en su desempeño.
El panorama empeoró a mediados de la década.
En 1955, Bolivia enfrentó una de las
crisis financieras más severas de su historia
republicana. La escasez crónica de divisas
afectó a todos los sectores productivos, y
SOBOCE no fue la excepción. La empresa
tuvo dificultades crecientes para sostener
sus operaciones básicas, en especial aquellas
que requerían pagos en moneda extranjera,
como la adquisición de repuestos y el mantenimiento
especializado de su maquinaria
importada. Estas limitaciones técnicas y financieras
se tradujeron rápidamente en una
caída de la producción.
GRÁFICO 3
Producción de cemento en SOBOCE, 1940-1959 (en miles de toneladas métricas)
22,7 23,1 23,5 23,7 22,1 22,9
38,1 39,3 37,2 37,5
35,7
33,8
32,5
33,3 33,1
26,5 28,8
23,7
28,9 29,5
‒ Cápítulo 2 Encajar y Afinar ‒
20
15
10
5
0
1940 1941 1942 1943 1944 1945 1946 1947 1948 1949 1950 1951 1952 1953 1954 1955 1956 1957 1958 1959
Fuente: Archivo de La Paz, Corporación Boliviana de Fomento, Dirección General de Estadística y Censo
del Ministerio de Hacienda; CEPAL. Estudio económico de América Latina 1948. Departamento de Asuntos Económicos,
1949.
‒ 46 ‒
‒ Cápítulo 2 Encajar y Afinar ‒
En 1957, la producción anual de cemento de
SOBOCE descendió a apenas 23.700 toneladas
métricas (Gráfico 3), una cifra que reflejaba
la magnitud de la crisis. A diferencia de
las décadas anteriores, marcadas por una expansión
constante, los años cincuenta representaron
para la empresa su primera etapa de
decrecimiento estructural. El debilitamiento
del sector privado, combinado con el avance
de la planificación estatal, reconfiguró el
mapa del cemento en Bolivia.
5. NUEVOS JUGADORES EN
EL CAMPO DE JUEGO
Desde 1928 hasta 1959, SOBOCE se mantuvo
como el único jugador en el campo de la
industria cementera en Bolivia. Durante más
de tres décadas cumplió en solitario con la
tarea de abastecer el mercado interno, ofreciendo
un producto competitivo que acompañó
el crecimiento urbano y las obras de infraestructura
del país. En la década de 1940,
la producción nacional fue tan eficiente que
las importaciones de cemento no alcanzaron
a representar ni el 1 % del consumo total, lo
que da cuenta del peso y la capacidad de la
empresa en esos años.
Sin embargo, el panorama cambió con el
surgimiento de FANCESA en 1959 y su rápida
consolidación como proveedor nacional
a partir de 1960, seguido de COBOCE
en 1966. La aparición de esto nuevos jugadores,
respaldados por el Estado y con una
fuerte presencia regional, marcó el inicio de
un nuevo ciclo en la historia del cemento
boliviano. A partir de entonces, la industria
comenzó a caracterizarse por una mayor
competencia, la diversificación de modelos
de gestión y una participación más activa
del Estado en la producción de insumos estratégicos
para el desarrollo económico y la
modernización del país.
En el nuevo contexto de competencia y
expansión estatal, SOBOCE emprendió
una estrategia de modernización para
mantenerse vigente en el mercado cementero
boliviano. Realizó dos ampliaciones
significativas en su planta de Viacha. La
primera, en 1964, elevó la capacidad instalada
a 32.630 toneladas métricas anuales;
la segunda, ejecutada en 1968, duplicó esa
cifra hasta alcanzar las 60.000 toneladas
por año. Con estas inversiones, la empresa
logró duplicar su capacidad instalada respecto
a 1944, mostrando un esfuerzo sostenido
por adaptarse a las nuevas exigencias
del mercado.
Sin embargo, estos avances no fueron suficientes
para mantener el liderazgo. FANCE-
SA, con una planta equipada con maquinaria
moderna y una capacidad instalada de
95.000 toneladas anuales, ingresó con fuerza
al mercado nacional. Su estructura de
costos le permitió ofrecer precios altamente
competitivos, además de asegurar contratos
con importantes obras de infraestructura
gubernamentales. Hacia 1972, FANCESA
ya proyectaba nuevas ampliaciones, consolidando
su posición dominante.
‒ 47 ‒
GRÁFICO 4
Producción de cemento en Bolivia, 1960-1978 (en miles de toneladas métricas)
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978
SOBOCE
FANCESA
Fuente: Dirección General de Estadística y Censo del Ministerio de Hacienda; FANCESA. Cemento FANCESA
33 aniversario 1959-1992. Fábrica Nacional de Cemento S.A., 1992.
Nota: No se incluyen datos de COBOCE por falta de datos.
El golpe más simbólico para SOBOCE llegó
en 1966, cuando por primera vez en su historia
perdió el liderazgo en ventas en el país
(Gráfico 4). A partir de entonces, el mapa del
cemento boliviano cambió definitivamente:
ya no se trataba de un monopolio privado,
sino de un escenario con múltiples actores y
una fuerte presencia estatal. No obstante, durante
la década de 1970, SOBOCE comenzó
a recuperar terreno, adaptándose a las nuevas
condiciones de competencia e identificando
nichos de mercado donde podía mantenerse
relevante.
Un análisis del mapa del mercado cementero
boliviano en 1967, elaborado por la
Corporación Boliviana de Fomento (CBF),
permite visualizar con claridad la distribución
territorial de las principales empresas
del sector (Mapa 1). Según este estudio,
SOBOCE mantenía una participación del
45 % del mercado nacional, concentrada
principalmente en los departamentos de
La Paz y Oruro, donde su planta de Viacha
tenía mayor capacidad logística de
distribución. En cambio, FANCESA controlaba
el 55 % restante, con una presencia
diversificada en varias regiones del país.
Su participación se distribuía del siguiente
modo: 5 % en Sucre —su ciudad de
origen—, 24 % en Cochabamba, 15 % en
Santa Cruz, 4 % en Potosí, 2 % en Tarija
y 1 % en Beni. Esta dispersión geográfica
demuestra la capacidad de FANCESA
para expandirse más allá de su núcleo regional,
gracias a una estructura moderna
y a contratos vinculados a obras públicas
financiadas por el Estado.
‒ Cápítulo 2 Encajar y Afinar ‒
‒ 48 ‒
Uno de los aspectos más reveladores del estudio
de la CBF es la persistente dificultad
que enfrentaban las empresas bolivianas de
cemento para abastecer con regularidad a los
departamentos de Beni, Tarija y Pando. Esta
situación respondía, en gran medida, a las limitaciones
del transporte, la falta de rutas estables
durante todo el año, y las condiciones
climáticas adversas, en particular los elevados
niveles de humedad, que complicaban el
almacenaje prolongado del cemento en estas
regiones. Como se observa en el Mapa 2, el
cemento boliviano en 1970 se transportaba
en camiones, aviones, ferrocarril y barcos.
Como consecuencia de estas limitaciones, se
infiere que la demanda de cemento en Pando
era atendida mayormente por empresas del
Brasil o del Perú; la de Beni, también por
proveedores brasileños, que tenían mejores
accesos a través de la Amazonía; y la de Tarija,
por la amplia oferta de cemento argentino,
que además ingresaba al país con precios
más bajos debido a la cercanía geográfica y
los menores costos logísticos.
MAPA 1
Distribución del mercado del cemento, 1967.
‒ Cápítulo 2 Encajar y Afinar ‒
Fuente: Archivo de La Paz, Fondo Corporación Boliviana de Fomento.
‒ 49 ‒
MAPA 2
Transporte del cemento en Bolivia, 1972
‒ Cápítulo 2 Encajar y Afinar ‒
Fuente: República de Bolivia. Estudio integral de la industria de materiales de construcción en Bolivia. Vol. 1. Ministerio
de Urbanismo y Vivienda, 1973.
Las dificultades de SOBOCE en este periodo
también se explica por los cambios en su
estructura accionaria. Varios de los antiguos
aliados estratégicos que habían acompañado
a SOBOCE desde sus orígenes comenzaron a
retirarse del negocio. Algunos buscaron nuevas
oportunidades en otros sectores, mientras
que otros simplemente perdieron confianza
en un campo que parecía dominado por empresas
estatales.
Sin embargo, esta salida de capital extranjero
y foráneo permitió el ingreso de nuevos
actores nacionales. Durante la década de
1970, la participación de capital boliviano
en SOBOCE comenzó a incrementarse de
manera significativa. Un actor central en
este proceso fue Inversiones Bolivianas Limitada
(INBO), empresa perteneciente a
la familia Doria Medina, que en 1979 ya
controlaba el 51 % del paquete accionario,
‒ 50 ‒
convirtiéndose en el accionista mayoritario
(Cuadro 3).
El resto del capital se distribuía de forma más
fragmentada. Un 10,7 % de las acciones estaba
en manos de 146 pequeños accionistas,
cada uno de los cuales poseía menos de 2.000
acciones, reflejando una base minoritaria de
participación individual. A ello se sumaba la
presencia de la Asociación Laboral, que había
surgido como resultado de una política de cesión
del 10 % del capital accionario a favor de
los trabajadores de la empresa, implementada
en 1976. En conjunto, esta nueva configuración
accionaria reflejaba una transformación
profunda en el perfil de SOBOCE, que pasaba
de ser una empresa con fuerte capital
extranjero a una firma con control mayoritariamente
boliviano, con participación empresarial,
laboral y minoritaria diversificada.
CUADRO 3
Composición de acciones de SOBOCE, 1979
‒ Cápítulo 2 Encajar y Afinar ‒
Accionista Cantidad Porcentaje
Inversiones Bolivianas Ltda. 289,677 51
Accionistas con menos de 2,000 acciones 60,583 10.7
Asociación Laboral 56,616 10
Crespo Velasco, Jorge 49,720 8.8
Urioste, María Luisa 15,331 2.7
Dwyer, Shirley Spalding de 12,503 2.2
Malatesta, Eleonor Spalding de 12,503 2.2
Todesco, Eldo 11,807 2.1
Linale G., Silvia 8,983 1.6
Usioste S.B. Marcelo 7,623 1.3
Villegas Luna, Hugo 6,456 1.1
Ballivián Durán Canelas, Nancy 6,199 1.1
Urioste, S. B. Armando 6,174 1.1
Gambarte, Norah Alvarez de 5,771 1.0
Stuart, Elena Muñoz de 5,186 0.9
Urioste, Lucy Blanco de 3,618 0.6
Sanjinés Goytia, Julio 2,489 0.4
Cia. Aramayo Mines en Bolivia 2,459 0.4
Said, Juan 2,459 0.4
Total 566,157 100
6. LOS 50 AÑOS Y EL CÓNDOR
DE LOS ANDES PARA SOBOCE.
El 26 de septiembre de 1975 marcó un hito en
la historia de la Sociedad Boliviana de Cemento
(SOBOCE), cuando el gobierno nacional le
otorgó la condecoración de la Orden Nacional
del Cóndor de los Andes en grado de Oficial.
Esta es la máxima distinción que otorga Bolivia
a ciudadanos e instituciones. El reconocimiento
fue otorgado por el presidente Hugo Bánzer
‒ 51 ‒
Suárez en conmemoración de sus cincuenta
años de existencia y en mérito a su sostenida
contribución al desarrollo industrial del país. El
acto protocolar incluyó una visita guiada a la
planta de Viacha y sirvió no solo para celebrar
el medio siglo de trayectoria de la empresa, sino
también para destacar su modelo pionero de
participación laboral y su compromiso con la
responsabilidad social (Figura 12).
En esa ocasión, el presidente de SOBOCE,
Hugo Villegas, aprovechó el acto para reafirmar
la visión de la compañía. “Es un
compromiso de honor de empresarios y trabajadores,
para que Bolivia vea en esta fábrica
un ejemplo de trabajo y comprensión”,
declaró. En un gesto inédito, anunció la
emisión de una nueva serie de acciones con
el nombre de “Asociación Laboral” equivalente
al 10 % del capital social de la empresa,
destinadas a sus empleados y obreros. Estas
acciones estarían disponibles a partir del 31
de diciembre de 1976 y buscaban fomentar
un modelo de participación accionaria que
democratizara los beneficios de la empresa
entre sus propios trabajadores. 19
FIGURA 12
Condecoración de SOBOCE, 1975
‒ Cápítulo 2 Encajar y Afinar ‒
Fuente: El Diario¸ La Paz, 27 de septiembre de 1975; Última Hora, La Paz, 27 de septiembre de 1975.
19 La Asociación Laboral nunca hizo efectivas sus acciones porque el sindicato de trabajadores vio en esta participación una
vía para minar los intereses de los obreros. Este conjunto de acciones sería disuelto en la década en febrero de 1994 en
acuerdo con los dirigentes del gremio y compensada con bonos.
‒ 52 ‒
El evento contó con la presencia de autoridades
del Ministerio de Trabajo, quienes
entregaron un pergamino y una copia autenticada
de la Resolución Ministerial que
oficializaba el reconocimiento. En representación
de los trabajadores, Saturnino Paucara
—coordinador laboral de la planta— expresó
su gratitud por las políticas inclusivas
adoptadas por la empresa y por el respaldo
institucional del gobierno. “Agradecemos
las medidas destinadas a la participación
obrera y el apoyo de las autoridades”, afirmó,
subrayando el valor de la cooperación
entre el sector privado, los trabajadores y el
Estado.
La condecoración otorgada a SOBOCE no
solo fue un reconocimiento a su éxito económico
y técnico, sino también a su rol como
referente en el proceso de industrialización
boliviano. En un contexto en el que el cemento
se consolidaba como insumo clave del desarrollo
nacional, la empresa no solo aportó
materiales para la construcción del país, sino
que también construyó un modelo empresarial
innovador en lo social y en lo laboral.
‒ Cápítulo 2 Encajar y Afinar ‒
El Edificio
Alameda:
pionero del
desarrollo
vertical en La Paz
En la década de 1960, el paisaje urbano
de La Paz experimentó una transformación
radical con la construcción del Edificio
Alameda, un proyecto visionario que
marcó el inicio de la era de los rascacielos
en Bolivia. Ubicado estratégicamente en
la avenida 16 de Julio, esta imponente estructura
de 28 pisos y 105 metros de altura
se convirtió inmediatamente en un
símbolo de modernidad y progreso cuando
fue inaugurado en 1967.
Como primer edificio en superar la barrera
de los 15 pisos en el país, el Alameda
representó un audaz salto tecnológico
para la construcción boliviana. Su diseño
innovador y su escala sin precedentes
demostraron que era posible desarrollar
Fuente: La Boliviateca (Facebook).
proyectos de gran altura en la complicada
topografía paceña. Durante trece años
mantuvo el título de edificio más alto de
Bolivia, hasta que fue superado por el
Banco Central en 1980.
‒ 53 ‒
La construcción del Alameda no solo
cambió el perfil de la ciudad, sino que
estableció nuevos estándares arquitectónicos
y de ingeniería. Su estructura resistente
a las condiciones sísmicas de la región,
combinada con un diseño funcional que
integraba espacios comerciales y oficinas,
sirvió como modelo para los desarrollos
posteriores.
Este edificio emblemático fue el precursor
del boom constructivo que caracterizaría
a La Paz en la década de 1970.El proyecto
carretero fue parte esencial del llamado
Plan Bohan, elaborado por una misión
técnica estadounidense encabezada por
Merwin Bohan, diplomático y experto en
economía latinoamericana. Bohan había
visitado Bolivia en 1937 y había identifi
7. ASUMIENDO RIESGOS EN
ÉPOCAS DE HIPERINFLACIÓN
Tras cumplir 50 años, SOBOCE buscaba retomar
el liderazgo en el mercado del cemento
y buscó alternativas de financiamiento.
En octubre de 1978 se realizaron gestiones
ante el gobierno para obtener un crédito a
mediano plazo por 5 millones de dólares. El
contrato se suscribió el 21 de septiembre de
1979 con el Banco del Estado (BANEST),
con financiamiento del Arlabank con las siguientes
condiciones: 30 meses de gracia, a 6
años, con una tasa de 1.25 sobre libor y una
sobretasa de 3 % que cobraría el BANEST.
Los desembolsos de este préstamo se orientaron
a pagar obligaciones ya vencidas y que
ponían en riesgo el prestigio de la empresa. 20
En paralelo se gestionaba otro crédito con el
objetivo de incrementar la capacidad de producción
a 210,000 TM anuales en 1979; sin
embargo, este compromiso se convirtió en el
mayor riesgo que la empresa asumiría en su
historia en un contexto de crisis financiera
profunda en Bolivia. Los hechos se sucedieron
de la siguiente manera. El 23 de julio de
1975, el gobierno boliviano emitió el Decreto
Supremo 12706 mediante el cual avaló un
préstamo de la Corporación Andina de Fomento
(CAF) a favor de SOBOCE S.A., destinado
a financiar la ampliación de su planta
industrial en Viacha. El Banco del Estado actuó
como garante de la operación. 21 El contrato
de crédito fue formalizado el 11 de noviembre
de ese mismo año, y hasta mayo de
1978 se habían desembolsado 11.692.808,86
dólares. Para 1980, la obligación de SOBO-
CE ascendía ya a 13.576.939,59 dólares,
incluyendo capital e intereses. Sin embargo,
ante el deterioro económico del país, los
pagos comenzaron a retrasarse, y en 1983 se
reprogramaron los compromisos, elevando
el monto total de la deuda a 18.581.030,71
dólares.
La carga financiera sobre la empresa se hizo
cada vez más pesada. En enero de 1984, SO-
BOCE había pagado alrededor de 3,5 millones
de dólares solo por concepto de intereses. Pero
en 1985, en medio de la aguda crisis económica
que atravesaba Bolivia, solo pudo cumplir
con un pago parcial de 800.000 dólares. La
situación se volvió insostenible y, para enero de
1987, el Banco del Estado —en su calidad de
‒ Cápítulo 2 Encajar y Afinar ‒
20 Sociedad Boliviana de Cemento S.A., Memoria 1979 (SOBOCE, 1980), 7.
21 Acta del directorio de SOBOCE, La Paz, 14 de octubre de 1993.
‒ 54 ‒
‒ Cápítulo 2 Encajar y Afinar ‒
garante— tuvo que cubrir el saldo total adeudado
a la CAF, que en ese momento alcanzaba
los 24.681.860,24 dólares (18.581.030,71 por
capital y 6.100.830 por intereses acumulados).
Para evitar un conflicto financiero con la
CAF —una de las fuentes multilaterales de
financiamiento más relevantes para Bolivia
en ese momento—, el gobierno de Víctor
Paz Estenssoro (1985–1989) diseñó una salida
técnica y diplomática. Se acordó que la
CAF depositaría 18,5 millones de dólares en
el Banco Central de Bolivia, con un plazo de
15 años. A su vez, el Banco Central otorgó
un préstamo de 24,6 millones de dólares al
Banco del Estado, permitiéndole saldar la
deuda que SOBOCE mantenía en mora ante
la CAF. Este mecanismo permitió refinanciar
la deuda sin un impacto inmediato en
las reservas internacionales del país, aunque
trasladó el riesgo crediticio al sector público.
Como parte del acuerdo, el BANEST quedó
encargado de recuperar la deuda, iniciando
acciones judiciales contra SOBOCE que
incluyeron auditorías técnicas y financieras,
así como la aplicación de medidas cautelares
para asegurar el cumplimiento. Esta operación
reflejó la fragilidad del sistema financiero
boliviano durante los años ochenta,
una década en la que el Estado intervino en
múltiples ocasiones para evitar el colapso de
empresas estratégicas, utilizando a la banca
pública como intermediaria para restructurar
deudas privadas con organismos internacionales.
Esta sucesión de eventos marcó el fin de un
ciclo en la historia de SOBOCE. El directorio
de la empresa había cumplido un ciclo generacional.
INBO, accionista mayoritaria de
la empresa y cuyos intereses estaban representados
por Samuel Doria Medina Arana,
decidió dar paso a un nuevo grupo de jóvenes
profesionales para que definan un nuevo
horizonte. Así se cerró un ciclo de cimentar
y construir para dar lugar a una época para
rediseñar y transformar.
‒ 55 ‒
‒ Cápítulo 1 Cimentar y Construir ‒
‒ 56 ‒
‒ Cápítulo 1 Cimentar y Construir ‒
A comienzos de la
década de 1970, ante el
agravamiento de la crisis
económica y la creciente
inestabilidad política en el
país, el Grupo Grace tomó
la decisión de retirarse
de Bolivia. Fue entonces
que Samuel Doria Medina
Arana, junto con otros altos
ejecutivos bolivianos de
la empresa, propuso una
operación de adquisición
por parte de la gerencia. La
operación se instrumentó
a través de Inversiones
Bolivianas Limitada (INBO).
‒ 57 ‒
CAPÍTULO 3
REDISEÑAR Y TRANSFORMAR
1. JUVENTUD, LA SEMILLA
DE TRANSFORMACIÓN
EMPRESARIAL
A lo largo de su trayectoria, SOBOCE había
reunido a numerosos profesionales y técnicos
que aportaron a su consolidación como la
principal empresa cementera del país. Entre
todos ellos, destacó la figura de Samuel Doria
Medina Arana, quien había sido contratado
en 1942 por el poderoso Grupo Grace
como asistente en una de sus filiales establecida
en Oruro. Su carrera dentro del grupo
fue ascendente. Con los años, ocupó diversos
cargos gerenciales de alto nivel, convirtiéndose
en uno de los ejecutivos más destacados
del conglomerado en Bolivia. 22
A comienzos de la década de 1970, ante el
agravamiento de la crisis económica y la
creciente inestabilidad política en el país, el
Grupo Grace tomó la decisión de retirarse
de Bolivia. Fue entonces que Samuel Doria
Medina Arana, junto con otros altos ejecutivos
bolivianos de la empresa, propuso una
operación de adquisición por parte de la gerencia.
La operación se instrumentó a través
de Inversiones Bolivianas Limitada (INBO).
En 1972, el grupo adquirió la totalidad de las
operaciones bolivianas de Grace. Otro de los
momentos clave de esta transacción se produjo
en 1974, cuando Samuel Doria Medina
Arana y su socio James Raff viajaron a
Nueva York para realizar el depósito final de
un millón de dólares en un banco estadounidense.
Ese pago consolidó la transferencia
de activos y selló el paso definitivo de Grace
fuera del país. Así, INBO se convirtió en la
nueva propietaria de importantes activos industriales
y comerciales, entre ellos SOBO-
CE, Cotrans y la propia Casa Grace, ahora
reconvertida en una firma nacional.
A fines de los años setenta, surgieron dentro
de INBO dos corrientes divergentes sobre el
rumbo que debía tomar el conglomerado.
Una de ellas, encabezada por Samuel Doria
Medina Arana y Hugo Villegas, defendía
una postura más conservadora: crecimiento
controlado, consolidación del mercado y prudencia
financiera. Esta visión contaba con el
respaldo de Ramiro Cabezas, y juntos sumaban
el 50 % de los votos en las asambleas de
accionistas. Frente a ellos, se ubicaba un grupo
liderado por Fernando Romero, que apos-
‒ Cápítulo 1 Cimentar y Construir ‒
22 En estas secciones sigo el trabajo de Manuel E. Contreras, quien ha compartido gentilmente dos manuscritos inéditos realizados
con entrevistas a importantes personajes de SOBOCE entre 1987 y 2014, como Samuel Doria Medina Auza, Flavio
Escobar y familiares: The Making of a Business Leader turning weakness into strategic strength through systemic inefficiency — 1987
to 2000 (2024) y Samuel Doria Medina and Business Leadership — End of SOBOCE Stage —2000-2014 (2024). La información es
complementada con fuentes de archivo de la empresa y fuentes secundarias.
‒ 58 ‒
‒ Cápítulo 3 Rediseñar y Transformar ‒
taba por una estrategia de expansión agresiva.
Lo acompañaban James Raff y Arnold
Jurgensen, quienes controlaban el otro 50 %
de los votos.
La disputa interna reflejaba no solo diferencias
de visión empresarial, sino también las
tensiones de una economía nacional cada
vez más inestable, que demandaba decisiones
estratégicas urgentes. Finalmente, el contexto
político y económico terminó inclinando
la balanza. A través de un largo y complejo
proceso financiero, Samuel Doria Medina
Arana logró tomar el control de la mayoría
accionaria de SOBOCE. Una de sus primeras
medidas fue involucrar a su hijo, Samuel
Doria Medina Auza, un joven profesional recientemente
graduado en el extranjero.
Con esta transición, la empresa, que desde
1926 había operado bajo control extranjero
o mixto, volvió a quedar en manos de una
familia boliviana. En medio de dificultades
financieras y una creciente competencia,
SOBOCE iniciaba así una nueva etapa, bajo
el liderazgo de una familia empresaria que
apostaría por su rediseñar y transformar una
empresa sumida en una crisis.
En este contexto, SOBOCE se vio forzada
a suspender los pagos correspondientes al
préstamo de ampliación concedido por la
Corporación Andina de Fomento (CAF),
cuya carga financiera comenzaba a volverse
insostenible.
La magnitud del problema financiero heredado
fue claramente expuesta durante una
reunión del directorio celebrada en abril de
1989, cuando la empresa había cumplido con
el pago de la tercera cuota al Banco del Estado,
en su calidad de garante de la deuda.
En esa sesión se sintetizó la paradoja de la
situación: “Se hace notar que, con este último
pago, SOBOCE ha cancelado la suma de
$us 12.201.593 por un préstamo desembolsado
por la CAF de $us 11.693.808, y paradójicamente
todavía adeuda $us 23.091.000, al
margen de que tendrá que pagar por concepto
de interés $us 12.000.000 y $us 2.000.000
más por concepto de comisiones. En suma,
cuando esté totalmente cancelado el préstamo
de $us 11.692.808, SOBOCE habrá
pagado un total de $us 50.000.000 aproximadamente,
suma que representa 4,25 veces
más que el monto originalmente desembolsado”.
24
A comienzos de la década de 1980, el sector
de la construcción en Bolivia experimentó
una marcada desaceleración. Las ventas de
cemento se redujeron drásticamente, afectando
directamente a la industria. Este panorama
adverso se agravó con las políticas
gubernamentales que impusieron controles
de precios al cemento y restringieron el acceso
a divisas extranjeras, necesarias para
que las empresas pudieran cumplir con sus
obligaciones financieras internacionales. 23
Samuel Doria Medina Auza se internó en
una suerte de curso intensivo de gestión empresarial
en condiciones adversas. Al asumir
la presidencia de SOBOCE en reemplazo de
Hugo Villegas, el joven Doria Medina tuvo
que enfrentar múltiples desafíos, entre ellos
el escepticismo generalizado respecto a su capacidad
para liderar una compañía en crisis.
Una de sus primeras decisiones fue conformar
un nuevo equipo de trabajo, orientado
a la modernización y recuperación de la em-
23 Acta de directorio de SOBOCE, La Paz, 6 de abril de 1989.
24 Acta de directorio de SOBOCE, La Paz, 6 de abril de 1989.
‒ 59 ‒
presa. Para ello convocó a un grupo de jóvenes
economistas con quienes había trabajado
previamente como auxiliar de cátedra en la
Universidad Católica Boliviana. Entre los
convocados estaban Flavio Escobar, Carlos
Núñez, Jaime Navarro, Armando Gumucio
y Geovanni Pacheco, todos ellos exalumnos
de la Facultad de Economía. Con esta nueva
generación de profesionales, la empresa se
convirtió en un semillero de nuevos cuadros
empresariales. 25
El ingreso del joven Samuel Doria Medina
Auza y su nuevo equipo directivo a SOBO-
CE a finales de los años ochenta significó un
cambio radical en la cultura organizacional
de la empresa. El estilo de trabajo que impusieron
contrastaba profundamente con las
prácticas anteriores. Hasta entonces, el gerente
general apenas había visitado la planta
de Viacha tres veces en tres años, dos de
ellas en días feriados. En contraste, Samuel
instituyó una nueva rutina: visitar la planta
todos los domingos junto a su equipo de confianza,
una práctica que se mantendría ininterrumpida
durante siete años y que marcó
un compromiso directo con la operación y el
personal.
Una de las decisiones más emblemáticas de
esta nueva etapa fue la reforma del sistema
de distribución del cemento, así como la
creación de nuevas gerencias dentro de la
estructura organizativa. Desde 1925, año
de fundación de la planta de Viacha, la distribución
del cemento había estado bajo el
control casi exclusivo de Casa Grace, que
operaba como distribuidor mayorista y recibía
una comisión del 4 % sobre el precio
de venta. Aunque el negocio había sido rentable
durante décadas, el crecimiento del
volumen de producción expuso deficiencias
estructurales: pérdidas recurrentes durante
el transporte, desorganización logística y
dificultades incluso dentro de los márgenes
urbanos de La Paz.
En 1989, SOBOCE decidió romper con ese
modelo histórico. Tras evaluar las pérdidas
derivadas de un sistema de distribución ineficiente,
el directorio resolvió no renovar el
último contrato con Casa Grace, firmado
en 1988 y ya vencido. El 31 de agosto de ese
año, se tomó una decisión histórica: la distribución
del cemento pasaría a estar bajo
control directo de la empresa. Para ello se
creó una nueva Gerencia de Comercialización,
que absorbió buena parte del personal
previamente contratado por Casa Grace.
La medida entró en vigor el 18 de septiembre
de 1989 y no estuvo exenta de tensiones,
especialmente porque Casa Grace aún tenía
presencia en el directorio. Sin embargo, la
decisión prevaleció, marcando un punto de
inflexión estratégico. 26
El cambio permitió a SOBOCE retener mayores
ingresos por ventas, los cuales comenzaron
a depositarse en cuentas a plazo fijo en
moneda extranjera, generando un colchón
de ahorro financiero crucial para una empresa
que aún arrastraba obligaciones con el
BANEST. 27 Además, la compañía asumió el
control completo del despacho y las ventas,
lo que le permitió definir políticas propias de
comercialización, publicidad y atención directa
al cliente. Se contrataron depósitos y se
abrieron nuevas agencias de ventas: además
‒ Cápítulo 3 Rediseñar y Transformar ‒
25 Muchos de los empresarios, gerentes y técnicos que trabajaron en SOBOCE en este periodo se convirtieron en importantes
referentes empresariales y técnicos de Bolivia.
26 Nota del director de SOBOCE, a la Casa Grace S.A., 9 de octubre de 1989.
27 SOBOCE, “Evaluación del primer semestre gestión 1990”.
‒ 60 ‒
‒ Cápítulo 3 Rediseñar y Transformar ‒
de las oficinas en la planta de Viacha y en
la Avenida Uruguay de La Paz, se crearon
agencias en El Alto, Villa Fátima, Calacoto y
en la ciudad de Oruro. 28
Esta estrategia tuvo un impacto inmediato
en la percepción pública: el prestigio del
cemento Viacha se fortaleció y la confianza
del mercado se amplió, al promoverse como
el mejor cemento producido en Bolivia. Sin
embargo, el proceso de internalización de
la comercialización no estuvo exento de dificultades.
Un informe de 1990 reveló que
durante el primer trimestre solo se había alcanzado
el 42 % de las metas de ventas planificadas,
debido a la inexperiencia logística
del nuevo equipo y a la incapacidad de cubrir
adecuadamente la demanda de regiones clave
como Cochabamba y Santa Cruz. Frente
a esta situación, la empresa decidió aumentar
su inversión en transporte durante el segundo
trimestre, lo que permitió alcanzar el
99 % de la meta de ventas, con el respaldo
logístico del gremio de transportistas. 29 Este
esfuerzo fue determinante: el cumplimiento
de las metas comerciales permitió mantener
los compromisos financieros con el Banco del
Estado.
En 1991, se contrató una empresa externa
para supervisar y evaluar el desempeño de las
agencias de ventas, lo que permitió optimizar
el sistema comercial y hacerlo más eficiente.
Para noviembre de 1990, el cemento Viacha
se comercializaba de forma competitiva no
solo en los departamentos de Oruro, Cochabamba,
Santa Cruz y Beni, sino incluso en
puntos fronterizos con Brasil y Perú, consolidando
así una nueva etapa de expansión
territorial para SOBOCE.
En medio de este crecimiento, la empresa
recibió una inesperada alerta: la marca “Fábrica
de Cemento Viacha” había caducado
en 1966. Frente a esta situación, el directorio
resolvió renovar el registro de la marca,
esta vez con una imagen levemente actualizada.
Se definió un nuevo logotipo: un círculo
exterior con la leyenda “SOCIEDAD
BOLIVIANA DE CEMENTO S.A. – LA
PAZ – BOLIVIA” y, en el centro, el nombre
del producto: “CEMENTO VIACHA”. Esta
identidad visual fue incorporada en las bolsas
de cemento, así como en el papel membretado
y demás material corporativo, reforzando
la presencia de la marca en el mercado nacional.
28 Sociedad Boliviana de Cemento, Memoria Anual (SOBOCE, 1989), 8–9.
29 Acta de directorio de SOBOCE, 09 de septiembre de 1990.
‒ 61 ‒
El 12 de julio de 1987, la planta de cemento
de Viacha enfrentó un episodio crítico:
el horno F.L. Smidth, uno de los componentes
más importantes del proceso de producción,
sufrió un siniestro que detuvo su
funcionamiento y comprometió seriamente
la capacidad operativa de SOBOCE. Ante
esta situación, la empresa inició una intensa
negociación con la Compañía Boliviana de
Seguros S.A. con el objetivo de validar sus
pólizas y obtener cobertura suficiente para
las reparaciones. En un primer momento, la
aseguradora ofreció una indemnización de
apenas 300.000 dólares, muy por debajo del
costo real de la reparación.
La disputa del seguro fue llevada a un proceso
de arbitraje internacional que resultó
decisivo. Tras la intervención de especialistas
externos y la emisión de un laudo arbitral, la
cifra fue corregida a favor de SOBOCE: el
monto de cobertura se elevó a 1.462.400,95
dólares, permitiendo a la empresa cubrir
aproximadamente el 80 % del costo total de
la reparación del horno. 30 Esta victoria representó
un alivio financiero en un momento
crítico y se fortaleció la confianza sobre la
empresa, que se vio en una mejor posición
para renegociar sus compromisos con el Banco
del Estado (BANEST). Por otro lado, la
nueva dirección labró un prestigio al ganar
una disputa millonaria frente a la experimentada
empresa aseguradora.
Finalmente, el horno F.L. Smidth fue rehabilitado
y volvió a funcionar el 8 de septiembre
de 1988. Un exejecutivo de SOBOCE recordó
más tarde una de las claves del éxito en
esta disputa: mientras la aseguradora presentó
un voluminoso expediente de más de 400
‒ Cápítulo 3 Rediseñar y Transformar ‒
30 Acta de directorio de SOBOCE, La Paz, 9 de septiembre de 1988.
‒ 62 ‒
‒ Cápítulo 3 Rediseñar y Transformar ‒
páginas en español, la empresa optó por una
alegación concisa de solo trece páginas, redactada
en inglés y español. El documento,
diseñado como un resumen ejecutivo claro
y directo, resultó más persuasivo y accesible
para el tribunal arbitral. Para su elaboración
se contrató al periodista Humberto Vacaflor,
entonces corresponsal de la BBC en Bolivia,
quien colaboró en la redacción y estructura
del informe.
En noviembre de 1988, la junta directiva de
SOBOCE enfrentó otro desafío estratégico:
la escasez de personal técnico altamente calificado
para operar y mantener los hornos
de la planta. A pesar de que Bolivia contaba
apenas con tres fábricas de cemento en todo
el país, la oferta de ingenieros especializados
era limitada. La situación era particularmente
delicada porque, tras la reparación
del horno F.L. Smidth, la empresa contaba
ahora con tres hornos operativos: dos de la
marca Allis Chalmers y uno F.L. Smidth,
que en conjunto ofrecían una capacidad de
producción de 210.000 toneladas métricas
anuales. Sin embargo, el personal disponible
tenía serias dificultades para asumir la
nueva exigencia técnica. En 1988, la planta
solo contaba con dos ingenieros, en contraste
con los seis que habían sido asignados a
un solo horno en años anteriores. A ello se
sumaba la falta de técnicos capacitados para
el mantenimiento preventivo de los equipos.
La empresa consideró tres alternativas para
solucionar esta deficiencia: 1) contratar los
servicios de una empresa especializada en la
supervisión de programas de mantenimiento;
2) desarrollar un programa interno de mantenimiento
con personal propio; y 3) explorar
la contratación de ingenieros norteamericanos
jubilados con experiencia en cementeras,
que pudieran ofrecer su conocimiento en los
campos técnicos necesarios.
CUADRO 4
Producción de clinker, 1988 (en toneladas métricas)
Mes Allis Chalmers F.L.Smith Total
Abril 3,210 1,145 4,355
Mayo 2,454 - 2,454
Junio 2,496 - 2,496
Julio 2,720 - 2,720
Agosto 1,030 2,652 3,682
Septiembre - 11,390 11,390
Octubre 1,330 13,913 15,243
Noviembre 3,421 8,512 11,933
Totales 16,661 37,612 54,273
% 31% 69% 100%
Fuente: Actas de directorio de SOBOCE, 1988-1989.
‒ 63 ‒
Los datos de producción de clínker de 1988
muestran el impacto positivo de la reincorporación
del horno F.L. Smidth. Aunque
en los primeros meses del año los hornos
Allis Chalmers sostenían la producción, a
partir de septiembre el horno F.L. Smidth
superó con creces su rendimiento. En octubre,
por ejemplo, produjo 13.913 toneladas
métricas, mientras los Allis Chalmers
aportaron solo 1.330 toneladas. Al cierre
del año, el horno F.L. Smidth había generado
el 69 % del clínker producido por la
planta, con 37.612 toneladas frente a las
16.661 toneladas de los Allis Chalmers,
para un total acumulado de 54.273 toneladas
métricas (Cuadro 4).
2. REDISEÑANDO LA
ADMINISTRACIÓN Y
SALDANDO COMPROMISOS
Uno de los cambios más importantes impulsados
por la nueva dirección de SOBOCE
fue el rediseño profundo de su estructura
administrativa y operativa. A comienzos de
1989, tras una visita técnica a las fábricas
cementeras argentinas Minetti y CORSE-
MAR, los ejecutivos de SOBOCE quedaron
impresionados por el nivel de tecnificación
y los sistemas computarizados de mantenimiento
implementados en esas plantas. Este
aprendizaje resultó decisivo: la empresa decidió
implementar un sistema de Mantenimiento
Programado, lo que implicaba no
solo una transformación técnica, sino también
organizativa.
El primer paso fue la creación de una Gerencia
de Mantenimiento, concebida como una
unidad independiente de la Gerencia Técnica.
Esta decisión estratégica requería contar
con personal calificado, tecnología adecuada
y una nueva cultura organizativa centrada
en la eficiencia preventiva. En enero de ese
mismo año, se autorizó la contratación de un
gerente específico para esta área. La responsabilidad
recayó en el ingeniero mecánico
Iván Zegada, quien presentó su propuesta
titulada Organización de la Gerencia de Manteni-
‒ Cápítulo 3 Rediseñar y Transformar ‒
‒ 64 ‒
‒ Cápítulo 3 Rediseñar y Transformar ‒
miento. El plan fue aprobado oficialmente por
el directorio en abril de 1989. 31
Los resultados fueron visibles en corto plazo.
Durante ese año, el tiempo de operación de
los hornos se incrementó notablemente: pasaron
de 268 días de funcionamiento en 1988 a
302 días en 1989. 32 Esta mejora significativa
fue atribuida a la disminución del tiempo de
paro por fallas técnicas, resultado directo del
nuevo esquema de mantenimiento. Asimismo,
se reportaron reducciones importantes
en los costos asociados a envases de cemento,
primas de seguros y provisión de piedra caliza,
lo que repercutió en una baja del costo
de mantenimiento por tonelada métrica de
cemento producido.
Otra área crítica abordada por la nueva gerencia
fue el manejo del clínker, el producto
semielaborado clave en la fabricación de cemento.
Hasta entonces, el clínker era almacenado
a cielo abierto, lo que generaba pérdidas
considerables debido a factores naturales
y a un inadecuado sistema de medición. Las
mermas admitidas alcanzaban hasta un 5 %
del total, en contraste con estándares regionales
que no toleraban más del 1 %. Ante
esta situación, se adoptaron nuevas medidas
de control, incluyendo la contratación de un
auditor interno encargado de supervisar la
contabilidad del stock. El diagnóstico del auditor
reveló una sobreestimación acumulada
desde 1986, además de factores naturales que
afectaban el volumen almacenado. Como
medida correctiva, se establecieron nuevos
controles mensuales y se inició el estudio para
la construcción de un depósito cerrado para
el almacenamiento del clínker, reduciendo
así las pérdidas por exposición y errores de
estimación. 33
En 1990 se introdujo una segunda reestructuración
en la administración de la empresa.
Hasta ese momento, la planta de Viacha
contaba con tres gerencias operativas (producción,
mantenimiento y administración),
mientras que en La Paz existían tres más:
comercialización, finanzas y control interno.
Sin embargo, el crecimiento de la carga operativa
y el ritmo de decisiones exigía una mayor
coordinación. Por ello, se decidió crear
dos Vicepresidencias: una de Operaciones,
con sede en la planta de Viacha, y otra Comercial,
en la ciudad de La Paz. Cada una
supervisaba las respectivas áreas de producción
y comercialización, estableciendo una
jerarquía más eficiente y unificada para enfrentar
los retos de modernización. 34
Estas transformaciones, aunque arriesgadas,
demostraron ser acertadas. Ni Samuel Doria
Medina ni su joven equipo contaban con
experiencia previa en la gestión de empresas
de gran escala, pero lograron construir una
estructura funcional, moderna y orientada a
resultados. Las cifras de venta dan cuenta del
éxito de esta etapa: en 1988, SOBOCE vendió
150.000 toneladas métricas de cemento;
una década más tarde, en 1998, la empresa
había triplicado ese volumen, alcanzando las
459.000 toneladas métricas (Gráfico 5).
31 Acta de directorio de SOBOCE, La Paz, 25 de enero de 1989; Acta de directorio de SOBOCE, La Paz, 1 de marzo de
1989.
32 Sociedad Boliviana de Cemento, Memoria Anual, 5.
33 Acta de directorio de SOBOCE, La Paz, 25 de enero de 1989; Acta de directorio de SOBOCE, La Paz, 1 de marzo de
1989.
34 Acta de directorio de SOBOCE, La Paz, 9 de septiembre de 1990.
‒ 65 ‒
GRÁFICO 5.
Producción de cemento de SOBOCE, 1988-1998 (en toneladas métricas)
500
450
400
402
459
350
300
250
234 226 235
268
291
316
200
150
100
50
145
165
-
1988 1989 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
Fuente: Memorias Anuales de SOBOCE y Acta de directorio, 1989-1998.
Estas reformas marcaron un punto de inflexión
en la historia de SOBOCE. La empresa,
que había atravesado años difíciles durante
la crisis de la década de 1980, logró recuperar
su dinamismo gracias a una combinación de
liderazgo joven, innovación organizativa y
adaptación tecnológica. El rediseño administrativo,
el fortalecimiento de los sistemas de
mantenimiento, el control riguroso del clínker
y la creación de nuevas instancias de dirección
consolidaron una nueva etapa en la trayectoria
de la histórica fábrica de Viacha.
La mejora sostenida en las cifras de producción
y ventas de SOBOCE durante los primeros
años de la década de 1990 permitió a
la empresa cumplir progresivamente con sus
compromisos financieros, superando una de
las etapas más complejas de su historia. Uno
de los hitos en este proceso fue el acuerdo firmado
el 18 de febrero de 1987 con Arlabank,
en Lima, Perú. En virtud de este convenio,
SOBOCE logró reestructurar una deuda
y pagar 800.000 dólares adeudados. Este
acuerdo representó un verdadero respiro
para la empresa y un punto de inflexión en
su política de saneamiento financiero.
El periodo comprendido entre 1989 y 199
consolidó el fortalecimiento institucional de
SOBOCE. Coincidió, además, con una recuperación
macroeconómica a nivel nacional: en
1991, Bolivia registró un crecimiento del producto
interno bruto del 4 % y una desaceleración
constante de la inflación. El nuevo clima
económico generó un entorno más favorable
para la actividad empresarial y, en particular,
para los sectores ligados a la construcción.
Durante estos años, SOBOCE continuó con el
cumplimiento riguroso de las obligaciones adquiridas
por el crédito de la CAF, cuya deuda
había sido asumida por el Banco del Estado
(BANEST) en calidad de garante. La empresa
desplegó una intensa labor de negociación
para cambiar su imagen ante los organismos
‒ Cápítulo 3 Rediseñar y Transformar ‒
‒ 66 ‒
financieros. Este esfuerzo no fue aislado: la
Cámara Nacional de Comercio, a través de su
presidente Javier Lupo Gamarra y su gerente
general Alfredo Arana Ruck, emitió notas
oficiales respaldando públicamente a SOBO-
CE. 35 Este respaldo institucional contribuyó a
mejorar la percepción de la empresa ante actores
clave del sistema financiero multilateral.
SOBOCE presentaba balances positivos y
ganancias acumuladas, la empresa decidió
voluntariamente postergar cualquier pago de
dividendos y destinar las utilidades a reservas
internas para futuras capitalizaciones. Esta
decisión ratificó el compromiso institucional
de priorizar la estabilidad financiera sobre
los beneficios inmediatos de los accionistas.
‒ Cápítulo 3 Rediseñar y Transformar ‒
SOBOCE cumplió disciplinadamente con lo
estipulado en el Contrato de Reconocimiento de Obligación
y Reprogramación de Pagos suscrito con el
Banco del Estado el 23 de septiembre de 1988.
Para 1992, la empresa había cancelado un total
de 2.333.736 dólares estadounidenses, y podía
informar con orgullo que había honrado todos
sus pagos durante cinco años consecutivos. Esta
conducta rigurosa restauró la confianza pública
en la empresa y consolidó su credibilidad
ante las entidades estatales y financieras.
Una de las condiciones del acuerdo era que
la empresa no podía distribuir dividendos
a sus accionistas mientras el servicio de la
deuda estuviese pendiente. Aunque en 1992
Las tres vueltas al mundo
con Cemento Viacha
El último pago del crédito se efectuó el 26 de
mayo de 1997, cerrando así un largo ciclo de
obligaciones que había comenzado dos décadas
antes con la expansión de la planta de Viacha.
El cumplimiento definitivo del servicio de
la deuda fue celebrado por la empresa como
un hito institucional. No solo significaba el
fin de una carga financiera histórica, sino que
también simbolizaba la consolidación de una
nueva etapa de gestión profesional, solvencia
empresarial y compromiso con el desarrollo
productivo del país. La ocasión fue conmemorada
con una fiesta interna, reflejo del alivio y
orgullo de un equipo que había enfrentado la
adversidad y la había superado con responsabilidad
y visión de largo plazo.
SOBOCE escribió con cemento la historia del desarrollo
boliviano. En 1991, la fábrica calculaba que, entre 1928 y
1990, sus hornos produjeron nada menos que 2.886.974
toneladas de ese polvo gris de progreso, equivalente a 58
millones de bolsas de 50kg. Para dimensionar esta hazaña
industrial, SOBOCE se propuso imaginar y ensayar
un ejercicio comparativo. Ocurre que esas 58 millones
de bolsas de cemento hubiesen sido suficientes para trazar
una vereda de un metro de ancho que podría dar tres
vueltas completas alrededor del planeta.
35 Nota de la Cámara Nacional de Industrias dirigida a Galo Montaño Pérez, presidente ejecutivo de la CAF, 1 de agosto de
1989. La nota también fue publicada en medios de prensa paceña.
‒ 67 ‒
3. FOMENTANDO UN
ENTORNO DE TRABAJO
SANO Y PRODUCTIVO
Durante la década de 1970, la Sociedad Boliviana
de Cemento (SOBOCE) se consolidó
como la principal generadora de empleo directo
en la industria cementera del país (Cuadro
5). Con 150 trabajadores directos y otros 50
indirectos, superaba ampliamente a sus competidores
FANCESA y COBOCE, que empleaban
a 140 y 139 personas, respectivamente.
Pese a su envergadura, el salario promedio que
percibían sus obreros se encontraba por debajo
del de sus principales rivales: un trabajador de
SOBOCE ganaba en promedio 875 bolivianos,
frente a los 1.224 que podía percibir un obrero
de FANCESA. 36 En la década del ochenta,
además hubo una fuerte caída de los salarios
en el sector construcción (Cuadro 6), alejando
drásticamente los salarios en construcción con
la media nacional y la informalización de este
tipo de trabajo. 37 Esta situación alimentó un clima
de creciente malestar laboral en la Planta
de Viacha, que se traducía en paros frecuentes,
algunos de los cuales llegaron a derivar en episodios
de violencia.
CUADRO 5
Fuentes de empleo de las fábricas de cemento en Bolivia, 1972
Empresa Directo Indirecto Total
SOBOCE 150 50 200
FANCESA 107 33 140
COBOCE 83 56 139
Total 139 340 479
Fuente: República de Bolivia. Estudio integral de la industria de materiales de construcción en Bolivia.
Vol. 2. Ministerio de Urbanismo y Vivienda, 1973, p. 22.
‒ Cápítulo 3 Rediseñar y Transformar ‒
CUADRO 6
Salarios en el sector de la construcción, índice 1980=100
1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987
Media nacional 91 90 92 143 114 88 76
Sector construcción 94 46 39 65 34 30 47
Variación 103% 51% 42% 45% 30% 34% 62%
Fuente: Escóbar Llanos, Flavio. “La década de los ochenta para la construcción y el cemento”. En La industria:
problemas y perspectivas. ILDIS, 1990.
36 República de Bolivia, Estudio integral de la industria de materiales de construcción en Bolivia (Ministerio de Urbanismo y Vivienda,
1973), 2:23.
37 Flavio Escóbar Llanos, “La década de los ochenta para la construcción y el cemento”, en La industria: problemas y perspectivas
(ILDIS, 1990).
‒ 68 ‒
‒ Cápítulo 3 Rediseñar y Transformar ‒
La nueva dirección de SOBOCE asumió el
desafío de transformar ese clima de agitación
en una relación más estable y colaborativa
con los trabajadores. No fue una tarea sencilla.
En 1985, el sindicato inició un proceso
judicial, bajo el asesoramiento del abogado
Aníbal Aguilar, alegando perjuicios sufridos
por los empleados debido a la supuesta negligencia
de la administración anterior al no
otorgarles beneficios contemplados por ley,
antes de la promulgación del Decreto Supremo
N.º 21060.
Un episodio ilustrativo de la tensión existente
ocurrió en mayo de 1988, durante la
preparación del tradicional obsequio que la
empresa entregaba a sus trabajadores por el
Día del Trabajador Fabril, el 18 de mayo.
Según la costumbre, se regalaba un reloj a
cada empleado que no hubiera faltado durante
el año. A pesar de que las huelgas no
eran contabilizadas como ausencias, el dirigente
sindical más antiguo se presentó en el
Departamento de Finanzas para exigir qué
modelo debía comprarse. Flavio Escobar,
uno de los nuevos ejecutivos, expresó su indignación,
advirtiéndole que se trataba de
un obsequio de la empresa, no de un derecho
adquirido. El dirigente, con tono sarcástico,
replicó que tal vez él era “muy mono”
para comprenderlo.
La situación se tornó crítica cuando, al día
siguiente, la empresa recibió la devolución
de 179 de los 180 relojes entregados, junto
con una amenaza de huelga si no se adquirían
los modelos exigidos. La respuesta
de Samuel Doria Medina fue pragmática:
“Aprende a tragar sapos. Cambia los relojes
por los que han pedido; no podemos permi-
tirnos más huelgas.” Irónicamente, el único
reloj no devuelto fue el que se quedó el dirigente
sindical.
Este tipo de enfrentamientos marcó un punto
de inflexión en la política laboral de la empresa.
El 23 de junio de ese mismo año, día
de San Juan, los dirigentes solicitaron declarar
no laborable el viernes siguiente. La empresa
respondió con firmeza: quien no se presentara
a trabajar sería despedido. Aunque
inicialmente se temió un ausentismo masivo,
todos los empleados asistieron. Para reforzar
el mensaje, la administración envió personal
a El Alto con el fin de reclutar posibles reemplazantes.
La nueva dirección comprendió que la solución
no pasaba por una confrontación permanente,
sino por construir una relación distinta
con los trabajadores y fijar un objetivo
común de productividad. En diciembre de
1988 se emprendieron obras de mejora en el
comedor y los baños, cuya infraestructura databa
de 1925. Nadie en el directorio se opuso
a esta iniciativa y, en todo caso, se resaltó que
algunas de aquellas edificaciones databan de
1925 y las refacciones eran muy necesarias. 38
El 1 de julio de 1989, el sindicato presentó un
pliego de peticiones de diez puntos, incluyendo
un aumento salarial del 50 %, incentivos
y la creación de una biblioteca. La empresa
respondió con una propuesta de aumento del
20 % sobre el haber básico, incremento del
bono de producción, becas para trabajadores,
reposición del 50 % del trabajo dominical en
la sección construcciones y la anulación de
memorándums de preaviso. El acuerdo fue
homologado por el Ministerio de Trabajo y
garantizó un año sin huelgas. 39
38 Acta de directorio de SOBOCE, La Paz, 16 de noviembre de 1988.
39 Acta de directorio de SOBOCE, La Paz, 13 de julio de 1989. En agosto de 1990 se aplicó un sistema de ampliación del
14-17% de incremento de salarios según la importancia y rendimiento de trabajadores.
‒ 69 ‒
Para 1990, SOBOCE no solo había estabilizado
sus relaciones laborales, sino que
se había convertido en un actor clave en la
economía paceña. La empresa ofrecía empleo
directo y permanente a 286 familias:
180 obreros, 42 técnicos, 79 empleados y 17
ejecutivos. El 36 % del personal era profesional,
un indicador significativo del grado de
especialización alcanzado. Además, generaba
empleo eventual para otras 50 familias y
empleo indirecto para más de 2.000 familias
de cooperativistas campesinos dedicados a la
provisión de piedra caliza. El impacto económico
se extendía a numerosos comercios y
talleres en Viacha, El Alto y La Paz, desde
llanteros hasta panaderías. Tan relevante era
su peso en la economía local que sus aportes
tributarios representaban el 80 % del presupuesto
de funcionamiento de la Alcaldía de
Viacha.
En 1991, SOBOCE mantenía 286 trabajadores
en plantilla directa y había afianzado
un modelo de gestión laboral que combinaba
firmeza con sensibilidad social. 40 El conflicto
había cedido lugar al compromiso compartido.
El cemento, más allá de ser un producto
industrial, se había convertido en el símbolo
de una empresa que reconstruía, desde sus
cimientos, no solo su infraestructura, sino
también su relación con la comunidad trabajadora
que la sostenía. La empresa acumuló
una serie de años sin huelgas y las demandas
de los obreros generalmente fueron resueltas
con inmediatez.
Fuente: Sociedad Boliviana de Cemento. Construye,
moderniza, protege. SOBOCE, 1992.
‒ Cápítulo 3 Rediseñar y Transformar ‒
40 El Diario, La Paz, 23 de agosto de 1990.
‒ 70 ‒
‒ Cápítulo 3 Rediseñar y Transformar ‒
4. EL COMPROMISO CON
EL MEDIOAMBIENTE
Y LA SALUD
El notable incremento de la producción en
la Planta de Viacha durante los primeros
años de la década de 1990 no solo representó
un hito en términos de eficiencia industrial,
sino también el surgimiento de un
nuevo desafío ambiental y social. Por décadas,
la planta había operado por debajo
de su capacidad instalada y las emisiones
de polvo no habían sido un gran problema.
Sin embargo, a medida que los hornos comenzaron
a operar por encima del 80 % de
su capacidad durante más días al año, el
impacto de la actividad industrial sobre el
entorno se hizo evidente.
Simultáneamente, el crecimiento del radio
urbano de la Alcaldía de Viacha, con nuevas
urbanizaciones y el aumento de la densidad
poblacional en zonas aledañas a la fábrica,
amplificó las quejas de los residentes. Los reclamos
se centraban en la calidad del aire, las
molestias generadas por la dispersión del polvo
de cemento y los efectos en la salud, como
la irritación ocular y las dificultades para
realizar actividades al aire libre. La crítica de
la junta de vecinos y la opinión pública, con
justa razón, no tardó en manifestarse a través
de medios locales. Líderes comunitarios y organizaciones
civiles interpelaron a la empresa
por los efectos colaterales de su expansión
productiva. La empresa, por su parte, hizo
listar a posibles trabajadores de la empresa
enfermos y se registro que uno de ellos había
desarrollado malestares respiratorios.
Las respuestas iniciales de SOBOCE —
centradas en destacar el aporte de la empresa
a la generación de empleo directo,
al crecimiento económico y al desarrollo
local— no lograron revertir el creciente
malestar social. Resultaba evidente que la
narrativa empresarial debía ir acompañada
de acciones concretas orientadas a la
mitigación del daño ambiental. En ese contexto,
la dirección de la empresa decidió
asumir plenamente su responsabilidad social,
iniciando una serie de gestiones orientadas
tanto a contener el conflicto como a
diseñar soluciones técnicas.
El 31 de diciembre de 1990 se logró la
conformación oficial de la Comisión Fiscalizadora
de la Ejecución del Proyecto de
Reducción de la Emanación de Polvo de
Cemento de la Fábrica Viacha, que posteriormente
adoptaría el nombre de Proyecto
Polvo (PP). Uno de los factores decisivos
para la legitimidad y eficacia de esta instancia
fue su composición plural. La integraban
representantes de diversos sectores:
la Cámara de Diputados, la Alcaldía Municipal
de Viacha, la Federación de Juntas
Vecinales de Viacha, la Central Agraria de
Viacha, la Primera División del Ejército, la
Parroquia San Agustín de Viacha y la Liga
de Defensa del Medioambiente. Esta comisión,
con capacidad de inspección directa
de la planta, produjo informes anuales que
permitieron monitorear con transparencia
los avances del proyecto.
El Proyecto Polvo se diseñó en dos fases y
se apoyó en asesoramiento técnico internacional.
Durante 1989 se realizaron los
primeros estudios sobre contaminación atmosférica
en la zona, y en octubre se enviaron
solicitudes de cooperación a empresas
especializadas de Argentina, España y
Suiza: Juan Minetti S.A., Asland Tecnología
S.A., INSUISA S.A. y Holderbank,
respectivamente. Finalmente, en febrero de
1990, se contrató a Holderbank como consultora
técnica principal.
‒ 71 ‒
La primera fase del proyecto consistió en
una solución de ingeniería para capturar y
filtrar eficazmente las partículas. Se instaló
una ventiladora entre el electrofiltro y la
chimenea para crear presión negativa en el
sistema y permitir la conexión simultánea
de los hornos F.L. Smidth y Allis Chalmers
al mismo sistema de filtrado. Asimismo, se
incorporó un analizador de gases al horno
Allis Chalmers para mejorar el control de
la combustión. La segunda fase buscó optimizar
la eficiencia del sistema mediante
la reducción de la temperatura de los gases
emitidos, para lo cual se diseñó una torre
de enfriamiento capaz de mantener el flujo
gaseoso por debajo de los 150 °C.
La implementación del proyecto implicó
la participación de numerosas empresas y
una coordinación logística internacional.
En septiembre de 1990 se importó equipo
especializado de Hartman & Braun (Alemania-EE.UU.),
y en enero de 1991 se
contrataron los servicios de la empresa Metalurgia
Arica (Chile) para la fabricación
de la torre de enfriamiento. El montaje de
esta estructura estuvo a cargo de SEMIN
(Perú), mientras que METALMEC (Santa
Cruz, Bolivia) fabricó y ensambló los ductos
y estructuras metálicas. Para agosto de
1991, las obras de interconexión y montaje
del sistema de control de emisiones habían
concluido exitosamente.
FIGURA 13
Emisiones de polvo antes y después del Proyecto Polvo (PP)
‒ Cápítulo 3 Rediseñar y Transformar ‒
Fuente: Sociedad Boliviana de Cemento. Construye, moderniza, protege. SOBOCE, 1992.
‒ 72 ‒
El Proyecto Polvo se convirtió en uno de los
programas más ambiciosos y exitosos de gestión
ambiental implementados por una empresa
boliviana en aquellos años (Figura 13). En
total, participaron 30 personas como responsables
directos de su ejecución, 17 empresas y cuatro
contratistas de 7 países diferentes (Bolivia,
Estados Unidos, Suiza, Inglaterra, Alemania,
Perú y Chile). Más allá del logro técnico, este
esfuerzo representó una transformación cultural
en la relación entre SOBOCE y la comunidad
de Viacha. El respeto ambiental dejó de ser
una externalidad ignorada y pasó a integrarse
al núcleo de la estrategia corporativa. 41
‒ Cápítulo 3 Rediseñar y Transformar ‒
El éxito del proyecto puede medirse no solo
en la disminución tangible de las emisiones de
polvo y su impacto sobre la salud y la calidad
de vida en Viacha, sino también en la recuperación
de la legitimidad social de la empresa.
El proyecto PP demostró que el desarrollo industrial
y la sostenibilidad ambiental no eran
metas excluyentes, sino objetivos compatibles
cuando existía voluntad política, capacidad
técnica, responsabilidad social y una gestión
empresarial moderna y comprometida.
41 Sociedad Boliviana de Cemento, Construye, moderniza, protege (SOBOCE, 1992).
‒ 73 ‒
Transformando paisajes urbanos,
construyendo íconos y conectando regiones
SOBOCE, consolidada como un referente
nacional y regional en la industria del
cemento, continuó siendo parte de obras
emblemáticas y diversos proyectos de infraestructura
de gran escala. En el ámbito
de la arquitectura, uno de los principales
exponentes del uso del cemento en Bolivia
ha sido el arquitecto Juan Carlos Calderón,
reconocido por su impronta brutalista
y por la integración de este material en
obras emblemáticas del país. Durante las
décadas de 1970 y 1980, su talento se plasmó
en proyectos icónicos como los edificios
de la Empresa Nacional de Telecomunicaciones
en La Paz y Oruro (1975), el Palacio
de Justicia de Oruro (1977) y el Centro de
Comunicaciones de La Paz (1983). A estos
se suman el edificio de USAID en La
Paz (1985), el Edificio de Correos de Tarija
(1990), el Edificio Gimart en La Paz
(1990), la sede de la Sociedad Boliviana
de Cemento (1999), el Museo Kusillo en
La Paz (1994) y el edificio de Cemento El
Puente en Tarija (2003).
Estas fotos son sacadas de un libro de arquitectura.
Sé que los fotógrafos de este
ámbito son celosos de sus capturas y decido
no utilizarlas oficialmente en este manuscrito
por temas de derechos. Todas las
fotos están en la carpeta compartida
En años posteriores, Calderón consolidó
su legado con obras como el edificio de
la Alianza Francesa en La Paz (2004),
la sede de la Corporación Andina de
Fomento (2007), el edificio del Banco
Interamericano de Desarrollo (2013), el
campus de la Universidad Privada Boliviana
en La Paz (2009) y el Edificio de
Posgrado de la misma universidad (2014)
El cemento producido por SOBOCE
también desempeñó un papel fundamental
en obras de infraestructura innovadoras,
particularmente en el ámbito
vial. Una de las contribuciones más
emblemáticas fue su participación en
la construcción de la carretera Oruro–
Toledo, de 37,8 kilómetros de longitud,
que marcó un hito al convertirse en la
primera vía del país ejecutada con pavimento
rígido. Esta tecnología, basada
en una base estructural de concreto,
representó un avance significativo respecto
al pavimento flexible tradicional.
La obra no solo consolidó la presencia
de SOBOCE como proveedor estratégico
de insumos para proyectos de gran
envergadura, sino que también fue incorporada
posteriormente a la Red Vial
Fundamental de Bolivia, reforzando su
carácter estructural y su importancia
dentro del sistema nacional de transporte.
También se comenzó a tender puentes
de concreto en lugar de los clásicos
metálicos, uniendo departamentos, provincias,
ciudades y barrios.
‒ Cápítulo 3 Rediseñar y Transformar ‒
‒ 74 ‒
Una ciudad cruzada
por cuerdas de cemento
En el corazón de La Paz se alza una de las obras de
ingeniería más emblemáticas de la ciudad: el Puente
de las Américas. Con sus 207 metros de longitud, esta
estructura de hormigón postensado une desde 1993
los distritos de Sopocachi y Miraflores, convirtiéndose
en un eje vital para el tráfico vehicular paceño.
‒ Cápítulo 3 Rediseñar y Transformar ‒
La historia de este puente es un reflejo de la propia
evolución urbana de La Paz. Los primeros proyectos
datan de 1913, cuando las autoridades visualizaron
la necesidad de conectar estas dos zonas estratégicas,
inspirándose incluso en el viaducto Bolívar
de Arequipa. El nombre “de las Américas” surgió
en los años 70 como homenaje a la integración andina,
aunque su materialización tardaría décadas.
El diseño final, obra de la prestigiosa firma Jean
Müller International, superó los desafíos técnicos
que habían frustrado intentos anteriores, como el
proyecto de 1948 de Stahlbau Rheinhausen que fue
descartado por problemas geotécnicos. La inauguración
en 1993 marcó el fin de un largo proceso
El puente original fue complementado en 2018 con
su “gemelo”, construido en la ubicación prevista en
el proyecto de 1948, demostrando cómo las visiones
urbanísticas a menudo trascienden generaciones.
Estas estructuras hermanas no solo alivian la congestión
vehicular, sino que simbolizan la persistencia
paceña por dominar su complicada geografía.
Hoy, mientras miles de vehículos cruzan diariamente
sus calzadas, el Puente de las Américas sigue siendo
testigo de cómo La Paz ha sabido convertir sus desafíos
topográficos en oportunidades de desarrollo,
uniendo no solo dos puntos geográficos, sino también
pasado y futuro a través del cemento y el acero.
‒ 75 ‒
Resulta difícil cuantificar con exactitud el
número de obras que han empleado cemento
producido por SOBOCE a lo largo del territorio
nacional. Sin embargo, es indudable
que la influencia de la empresa, desde esta
perspectiva, trascendió ampliamente los límites
de la región occidental. A medida que
el mercado del cemento volvió a configurarse
como un escenario de competencia a escala
nacional, SOBOCE orientó decididamente
su atención hacia Santa Cruz, con el propósito
de aportar su experiencia acumulada en
el sector a una de las ciudades que emergía
como motor económico del país. En noviembre
1993, el directorio decidió no ampliar la
Planta de Viacha y en su lugar invertir en un
nuevo proyecto e instalar una nueva fábrica
de cemento en el Oriente. 42
5. AMPLIANDO EL MERCADO
Y EL LANZAMIENTO DEL
CEMENTO WARNES
En 1994, el panorama de la industria cementera
boliviana estaba caracterizado por la
existencia de seis empresas productoras. Tres
de ellas —SOBOCE en La Paz, COBOCE en
Cochabamba y FANCESA en Sucre— constituían
el núcleo dominante del sector, con capacidades
instaladas similares en torno a las
200.000 toneladas métricas anuales. Estas tres
compañías representaban en conjunto más del
60 % de la oferta nacional de cemento. No
obstante, sus estructuras de propiedad eran
diversas: mientras SOBOCE operaba como
empresa privada, COBOCE funcionaba bajo
el modelo cooperativo y FANCESA era una
sociedad de economía mixta, controlada por
actores del sector público como la prefectura
departamental, la alcaldía de Sucre y la universidad
pública local.
Las otras tres cementeras eran El Puente (de
propiedad estatal), EMISA (entonces controlada
por la empresa neozelandesa Fletcher
Challenge Ltda.) y CAMBA (empresa privada
con sede a 500 km de Santa Cruz de la
Sierra). Con capacidades productivas mucho
más modestas —cercanas a las 60.000 toneladas
métricas anuales—, estas firmas tenían
un peso menor en el mercado nacional. A
pesar de este número de plantas, la ciudad
de Santa Cruz, en pleno auge urbano y demográfico,
continuaba dependiendo en parte
de importaciones desde países vecinos como
Brasil, Argentina y Perú, debido a la insuficiente
capacidad de abastecimiento local. En
ese contexto, FANCESA mantenía ciertas
ventajas comparativas en mercados específicos
gracias a la calidad de su producto y su
ubicación estratégica.
SOBOCE impulsó una visión modernizadora
y estratégica. Con el convencimiento
de que la empresa no podía seguir operando
bajo esquemas conservadores ni repetir
modelos rutinarios de gestión, decidió
crear una unidad de planificación con
autonomía relativa. Fue así que en 1993
fundó la Compañía Integral de Consignaciones
y Servicios (CIS), una firma consultora
orientada a apoyar el diseño de nuevas
estrategias empresariales. La CIS estuvo
integrada por profesionales que habían
acompañado a Doria Medina durante su
paso por la administración pública, entre
ellos Flavio Escobar, Juan Carlos y Mario
Requena, José Luis Lupo, Hernán Paredes
y Remy Borda.
‒ Cápítulo 3 Rediseñar y Transformar ‒
42 Acta de directorio de SOBOCE, La Paz, 4 de noviembre de 1993.
‒ 76 ‒
‒ Cápítulo 3 Rediseñar y Transformar ‒
El encargo central de la consultora era ambicioso:
debía explorar la viabilidad de la diversificación
del portafolio empresarial hacia
nuevos sectores, analizar oportunidades de
expansión geográfica de las operaciones cementeras,
identificar proyectos para mejorar
la eficiencia y productividad de las plantas, y
estudiar eventuales alianzas estratégicas. Durante
sus primeros años, la CIS evaluó propuestas
de inversión en sectores tan diversos
como la banca, la hotelería y la cadena farmacéutica.
No obstante, las conclusiones derivadas
de este ejercicio de prospectiva coincidieron
en un punto fundamental: el sector
cementero, por su dinamismo y alta demanda,
requería que SOBOCE concentrara su capital
y capacidades en su actividad principal.
De esta manera, se delineó una estrategia
clara: ingresar con fuerza en el mercado de
Santa Cruz de la Sierra, la región de mayor
crecimiento económico del país. Para ello,
en 1994 se inauguró la planta cementera de
Warnes, ubicada a 23 kilómetros al norte de
la capital cruceña. La inversión inicial ascendió
a 7 millones de dólares. Aunque la región
carecía de yacimientos de piedra caliza —insumo
esencial para la producción de clínker,
componente clave del cemento—, un análisis
logístico permitió superar este obstáculo. Los
camiones que transportaban productos agrícolas
desde Santa Cruz hacia el occidente del
país (particularmente soya) regresaban vacíos,
lo cual habilitó un acuerdo favorable con los
transportistas: ofrecerían descuentos del 50 %
en el traslado de clínker hacia Santa Cruz.
Durante los primeros años de funcionamiento,
la planta de Warnes debió importar clínker
desde Jujuy, Argentina, hasta que la ampliación
de la planta de Viacha se completó en
1999. A pesar de las limitaciones iniciales, el
proyecto representó un punto de inflexión
para SOBOCE. No obstante, el camino no
estuvo exento de dificultades. La Alcaldía de
Santa Cruz, inicialmente renuente, se negó
a otorgar la licencia de construcción en la
ciudad, lo cual obligó a trasladar el proyecto
a Warnes. La nueva ubicación fue recibida
con entusiasmo por sus autoridades locales,
quienes valoraron la inversión, la generación
de empleo y el aporte al desarrollo regional.
La iniciativa despertó muchas tensiones y la
prensa calificó el proceso como un “conflicto
de poderes” entre la empresa cementera,
empresarios locales e históricas instituciones
cruceñas. 43
SOBOCE también debió enfrentar la oposición
de poderosos actores económicos,
principalmente importadores de cemento
que habían sacado amplios réditos en Santa
Cruz, quienes presionaron a las autoridades
ambientales para frenar el proyecto. 44 Por
supuesto, no todos los sectores se opusieron,
los ejecutivos de Cemento Camba declararon
públicamente que no se oponían a la instalación
de una nueva fábrica de cemento en
Santa Cruz y destacaba la importancia de la
competencia. 45 Tras diez meses de gestiones,
el Ministerio de Desarrollo Sostenible otorgó
la Declaratoria de Impacto Ambiental
(DIA) la primera semana de julio de 1995,
allanando el camino para la consolidación
de la planta. 46 Para mejorar la percepción
pública, se convocó a un concurso de diseño
del logotipo de Cemento Warnes y se lanzó
una campaña de marketing con parti-
43 El Mundo, Santa Cruz, 31 de marzo de 1995.
44 EL Mundo, Santa Cruz, 29 de junio de 1995.
45 El Mundo, Santa Cruz, 14 de septiembre de 1994.
46 El Mundo, Santa Cruz, 7 de julio de 1995.
‒ 77 ‒
cipación destacada en la FEXPOCRUZ 47 .
El arquitecto Juan Carlos Calderón fue
encargado de diseñar el espacio del stand
institucional, con el objetivo de reflejar un
compromiso explícito con la sostenibilidad
ambiental.
La campaña publicitaria de Cemento Warnes
se articuló bajo el eslogan “Cemento
Warnes, cemento al momento”, enfatizando
la capacidad de respuesta inmediata de la
empresa frente a la demanda local. En efecto,
una de las ideas que circulaban en el directo-
rio desde inicios de ese año era la posibilidad
de incursionar en la venta de hormigón premezclado,
es decir, cemento ya combinado
con arena y agua, listo para su uso en obras
de gran escala. La propuesta fue formalmente
presentada en la sesión del directorio del
26 de enero de 1995, como parte de una lógica
de diversificación dentro del mismo sector.
Tras las pruebas respectivas de las maquinas,
la planta de Santa Cruz inicio su producción
el 19 de octubre de 1995 y la primera bolsa
de de Cemento Warnes fue vendida el 23 de
octubre (Figura 14). 48
FIGURA 14
Producción de cemento Warnes, 1995
‒ Cápítulo 3 Rediseñar y Transformar ‒
Fuente: El Mundo, Santa Cruz, 20 de octubre de 1995.
47 En paralelo, se modernizó también la imagen gráfica del Cemento Viacha, cuya nueva identidad visual fue aprobada por
el directorio en septiembre de 1995.
48 Acta del directorio de SOBOCE, La Paz, 5 de septiembre de 1995; El Mundo, Santa Cruz, 20 de octubre de 1995;
‒ 78 ‒
‒ Cápítulo 3 Rediseñar y Transformar ‒
6. NUEVOS SOCIOS Y
LA AMPLIACIÓN
El buen desempeño operativo de SOBOCE
y la consolidación de un nuevo prestigio institucional
hacia mediados de la década de
1990 dieron paso a un hito crucial en la trayectoria
de la empresa: el ingreso de capital
extranjero. En 1994, la firma chilena Cementos
Bío Bío adquirió el 30 % del paquete
accionario de SOBOCE por un valor de 15
millones de dólares. Esta inversión marcó el
inicio del proceso de internacionalización y
apertura al capital transnacional. La magnitud
de la operación no debe subestimarse:
en ese momento, Cementos Bío Bío estaba
valorizada en aproximadamente 800 millones
de dólares, con sus acciones cotizando en
la Bolsa de Comercio de Santiago, mientras
que SOBOCE tenía una valoración estimada
de apenas 50 millones.
La incorporación del nuevo socio no solo implicó
un importante fortalecimiento financiero,
sino también la transferencia de conocimientos
técnicos y prácticas modernas de
gestión. Gracias a este respaldo, SOBOCE
implementó mejoras operativas, redujo sus
costos unitarios de producción y diversificó
su portafolio productivo. Ese mismo año, ingresó
en dos nuevas líneas de negocio: la producción
de cemento puzolánico y la comercialización
de hormigón premezclado bajo la
marca norteamericana Ready Mix.
SOBOCE fue la primera empresa en producir
cemento puzolánico. La idea fue presentada al
directorio e 5 de septiembre de 1995, respaldada
con informes técnicos. La incorporación
del cemento puzolánico representó un avance
estratégico de gran relevancia. Al aprovechar
las puzolanas existentes en las regiones altiplánicas
de La Paz y Oruro, la empresa pudo reducir
la proporción de clínker en la molienda
final entre un 35 % y un 40 %. Esta sustitución
parcial permitía una significativa reducción
en los costos de producción por tonelada
de cemento. La tecnología no era nueva, pero
su implementación en el contexto boliviano
implicaba una mejora sustancial en la rentabilidad
operativa de la empresa.
Fuente: Revista Presupuesto y Construcción, 1996.
En paralelo, el ingreso al mercado del hormigón
premezclado bajo la marca Ready Mix
supuso un paso adelante hacia la provisión
de soluciones integradas para el sector de la
construcción en el año 2000. No obstante, se
entendió que este nuevo rubro debía manejarse
con cautela. Tal como se advirtió en ese
momento, incursionar en la provisión directa
de hormigón podía afectar la relación con los
clientes tradicionales de cemento, en particular
con las grandes constructoras. La estrategia
consistió entonces en no buscar rentabilidad
directa con el Ready Mix, sino utilizarlo
como herramienta de penetración en grandes
proyectos de infraestructura, donde las
‒ 79 ‒
condiciones de escala permitieran justificar
su implementación. Si bien en un inicio la iniciativa
fue recibida con escepticismo, con el
tiempo otras cementeras del país adoptaron
este modelo, convirtiéndolo en una práctica
generalizada (Figura 15).
FIGURA 15
Publicidad de Ready Mix, 2006 y 2012
Fuente: Revistas especializadas de construcción e ingeniería.
Más allá de los avances productivos y comerciales,
la alianza con el Grupo Bío Bío
tuvo efectos importantes sobre la gobernanza
interna de SOBOCE. La participación
activa de ejecutivos experimentados como
Claudio Lapostol —gerente general del grupo
en Chile— y Héctor Gómez —gerente
de INACESA, planta del grupo en Antofagasta—
introdujo una cultura organizacional
más profesionalizada. Se promovieron
estructuras de planificación más robustas,
mayor racionalización del trabajo gerencial y
una preocupación explícita por el equilibrio
laboral del equipo boliviano, que hasta entonces
trabajaba jornadas extensas e incluso
operaba en fines de semana. La visión estratégica
de los ejecutivos chilenos, articulada
con el empuje del grupo boliviano liderado
por Samuel Doria Medina, dotó a SOBOCE
de una dirección empresarial con estándares
internacionales.
En 1997, como parte del proceso de expansión
geográfica, SOBOCE, junto con su socio
chileno, adquirió la planta cementera El
Puente, ubicada en el departamento de Tarija
y creada en 1982 con financiamiento de la
Corporación Regional de Desarrollo de Tarija
(CODETAR), con el objetivo de abastecer
la demanda de cemento en el sur del país.
La privatización impulsada por el gobierno
boliviano abrió la posibilidad de su adquisición.
SOBOCE presentó una oferta de 15,7
millones de dólares, que superó ampliamente
a la de su competidor Cemento Yura, de 9,6
millones. La operación no solo permitió aumentar
la capacidad instalada de clínker en
55.000 toneladas anuales —que se sumaban
‒ Cápítulo 3 Rediseñar y Transformar ‒
‒ 80 ‒
‒ Cápítulo 3 Rediseñar y Transformar ‒
a las 210.000 de la planta de Viacha—, sino
que también fortaleció la presencia territorial
de la empresa en el sur del país. Con esta operación,
el valor de SOBOCE se estimaba ya
en unos 70 millones de dólares.
Casi en simultáneo, la compañía emprendió
una ambiciosa modernización de su planta
matriz en Viacha. Un estudio exhaustivo de
localización confirmó que el sitio seguía siendo
óptimo para una expansión, lo que justificó el
inicio de un proyecto de ampliación y modernización
entre 1998 y 1999. Con una inversión de
5 millones de dólares, se elevó la capacidad de
producción a 210.000 toneladas métricas anuales
de clínker y 510.000 toneladas de cemento.
El nuevo horno fue provisto por la firma F.L.
Smidth y el diseño de la planta fue concebido
para permitir futuras ampliaciones en plazos
reducidos. De hecho, se proyectaba que en menos
de dos meses la capacidad instalada podría
duplicarse, pasando de 300.000 a 600.000 toneladas
métricas anuales.
Durante esa época, los criterios internacionales
sostenían que la escala mínima de eficiencia
para una planta cementera se encontraba
en torno a las 1.000 toneladas por día. Asimismo,
el radio efectivo de influencia comercial
de una planta estaba comprendido entre
los 600 y 1.000 kilómetros, dependiendo de
los costos logísticos y de las condiciones de
competencia. SOBOCE, al contar con plantas
en La Paz, Tarija y Santa Cruz, comenzaba
a configurar una red que le permitía aprovechar
estas ventajas logísticas y técnicas.
En noviembre de 2002, SOBOCE S.A. adquirió
los activos de la planta cementera
EMISA, ubicada a pocos kilómetros de la
ciudad de Oruro. La Empresa Minera Sajama
S.A. (EMISA) fue fundada en 1988, tras
dos cambios de razón social de una compañía
originalmente dedicada a la preparación
de lodos para perforación. Con el tiempo, la
empresa modificó su línea de negocio, orientándose
a la producción de cemento blanco
en pequeña escala. En marzo de 2003, se
concretó su fusión definitiva con SOBOCE
S.A. La planta se encuentra ubicada en la
carretera Oruro–Cochabamba, constituyéndose
desde entonces en un activo estratégico
para ampliar la capacidad de producción y
diversificar la oferta de la empresa. La operación
representó una inversión de 5,5 millones
de dólares y permitió a la empresa
incorporar una capacidad instalada adicional
de 145.000 toneladas métricas anuales
de cemento y 92.000 toneladas métricas de
clínker. Esta adquisición fortaleció la presencia
industrial de SOBOCE en el occidente
del país y diversificó su capacidad de producción
en un momento de consolidación de su
liderazgo en el mercado.
De manera complementaria, SOBOCE
también incursionó en la industria de áridos
mediante la adquisición de la planta “Áridos
San Roque”. Esta unidad productiva suministra
materiales fundamentales para la elaboración
de hormigón, entre los que destacan
la arena, la grava y la gravilla. Con esta
integración vertical, la empresa amplió su
control sobre la cadena de valor de la construcción,
asegurando la provisión eficiente
de insumos estratégicos para su línea de producción
de hormigón premezclado.
A fines de la década, el proceso de expansión
se completó con una operación de alto
impacto estratégico: la adquisición del 33,34
% del paquete accionario de FANCESA por
un valor de 26 millones de dólares. Esta empresa
—una de las tres mayores del sector—
tenía entonces en carpeta un proyecto de ampliación
estimado en 30 millones de dólares,
cuya ejecución SOBOCE deseaba supervisar
directamente. La inversión en FANCESA le
‒ 81 ‒
permitió no solo obtener presencia accionaria
en su principal competidor, sino también
participar en las decisiones estratégicas del
proyecto de expansión, consolidando su liderazgo
en la industria cementera boliviana.
7. UNA EMPRESA CON VALOR
Y EL FIN DE UN CICLO
Entre 1997 y 2006, el valor de mercado de
SOBOCE se incrementó de manera sostenida,
pasando de 70 millones de dólares a
200 millones. Este crecimiento explosivo no
solo consolidó su posición como la empresa
cementera más importante del país, sino
que también amplió sus horizontes estratégicos
hacia la integración regional. Con esta
visión, su principal accionista y ejecutivo,
Samuel Doria Medina, dejó entrever la disposición
de la empresa para extender sus operaciones
más allá de las fronteras nacionales.
En particular, manifestó interés por adquirir
empresas como INACESA, ubicada en Antofagasta
(norte de Chile), y Cementos Yura,
localizada en Arequipa (sur del Perú), si en
algún momento sus propietarios consideraban
la posibilidad de enajenarlas.
En paralelo al interés por expandirse internacionalmente,
SOBOCE también redobló
sus esfuerzos por consolidar su presencia dentro
del territorio boliviano. En 1999, protagonizó
una de las operaciones empresariales
más significativas de la industria cementera
nacional al adquirir el 33,34 % del paquete
accionario de FANCESA, la principal fábrica
de cemento del sur del país. La compra se
efectuó por un total de 27,14 millones de dólares,
de los cuales 26 millones fueron pagados
a la Prefectura de Chuquisaca —la instancia
estatal que había decidido desprenderse de
su participación— mientras que el monto
restante correspondió al pago de comisiones
a las entidades intermediarias, Panamerican
Securities y Deutsche Bank.
La operación se estructuró mediante un financiamiento
mixto. El Banco Mercantil y otra
entidad financiera ofrecieron un crédito a 180
días con una tasa de interés del 11 % anualizada.
Este préstamo fue complementado con
recursos provenientes de la emisión de bonos
corporativos —la serie SOBOCE III— y de la
suscripción de acciones preferentes por parte
de la Commonwealth Development Corporation
(CDC). No obstante, el cierre financiero
de la transacción enfrentó un imprevisto crítico:
un día antes del vencimiento del plazo
para efectuar el pago al Estado, una de las
entidades bancarias se retiró de la operación.
Ante ello, ejecutivos de la empresa gestionaron
créditos puente personales con carácter de urgencia,
asegurando así los recursos necesarios
para completar la adquisición.
La compra de FANCESA tenía implicancias
económicas, sociales y políticas de gran
envergadura. A lo largo de su historia, esta
planta había sido concebida por los habitantes
de Sucre como un emblema del desarrollo
regional. Su carácter público y su vinculación
directa con actores sociales locales —como la
Universidad San Francisco Xavier de Chuquisaca
y la Alcaldía Municipal— generaban
un fuerte sentido de pertenencia. En este contexto,
el ingreso de un actor privado como
SOBOCE despertó resistencias significativas.
La compañía se vio entonces obligada a
operar en un doble registro: por un lado, debía
aplicar criterios de eficiencia económica
propios de una empresa moderna; por otro,
necesitaba desempeñar un rol activo como
agente social, promotor cultural y colaborador
cívico en las obras públicas más sentidas
por la ciudadanía chuquisaqueña. Como se
ha destacado en la literatura especializada,
“SOBOCE trató de operar con la eficien-
‒ Cápítulo 3 Rediseñar y Transformar ‒
‒ 82 ‒
‒ Cápítulo 3 Rediseñar y Transformar ‒
cia de una empresa privada, pero también
actuar en niveles distintos a los industriales:
como promotora de actividades culturales,
sociales, cívicas, y como agente de ejecución
de las obras de infraestructura más demandadas
por la población de Chuquisaca”. 49
A pesar de las tensiones derivadas de la percepción
local sobre el carácter “foráneo” del
nuevo accionista mayoritario, los resultados
financieros de FANCESA evidenciaron una
mejora sustancial. En el año 2000, la empresa
generó utilidades por 11 millones de dólares
durante el primer semestre y 5 millones
en el segundo, alcanzando un total anual de
16 millones. Este desempeño permitió distribuir
mayores dividendos entre los socios
restantes —la universidad pública y la municipalidad—
lo que amortiguó, al menos temporalmente,
el descontento social.
La evolución de las utilidades en la década siguiente
mostró un crecimiento exponencial.
Si en el año 2000 las ganancias netas eran
de 2 millones de dólares, para el año 2010
—momento en el que el gobierno boliviano
decidió expropiar la participación accionaria
de SOBOCE en FANCESA— estas habían
ascendido a 30 millones. Es decir, en solo una
década, los beneficios de la empresa se multiplicaron
por quince, confirmando la eficacia
de la administración y la magnitud de la
transformación operada en la planta.
Este ciclo de expansión, tanto dentro como fuera
de Bolivia, ilustra un cambio cualitativo en
la historia empresarial de SOBOCE: de una
empresa con base regional y enfoque nacional,
pasó a concebirse como un actor económico
con vocación multinacional, con ambiciones
claras de integración productiva regional y con
la capacidad operativa para enfrentar proyectos
de alta complejidad financiera y política.
La expropiación de las acciones de SOBO-
CE en FANCESA, ejecutada por el gobierno
del Movimiento al Socialismo (MAS) en
septiembre de 2010, respondió a un clamor
social articulado en torno a la consigna de
“recuperación de FANCESA”, sostenida por
diversas organizaciones sociales de Chuquisaca.
En el principio del proceso, el Ejecutivo
anunció un plazo de 180 días para valorar el
activo expropiado y pagar la correspondiente
compensación a SOBOCE. Sin embargo,
no solo incumplió ese plazo, sino que también
desatendió la disposición constitucional que
establece la obligatoriedad de una “justa compensación”
en todo proceso de expropiación.
Ante esta situación, SOBOCE presentó una
demanda judicial reclamando el resarcimiento
correspondiente, estimando el valor de su
participación en 96 millones de dólares. Pese
a que la sentencia inicial resultó favorable a la
empresa, un tribunal superior revocó dicha
resolución. Esta situación se inscribía en un
contexto más amplio de tensiones entre el gobierno
central y actores privados vinculados
al capital nacional, especialmente aquellos
con presencia pública relevante.
El impase con el gobierno por FANCESA coincidió
otro proceso accionario llevado a cabo en
SOBOCE iniciado en 2009: la inminente salida
del Grupo Chihuahua, su socio mexicano,
que poseía el 49 % del paquete accionario. Este
conglomerado empresarial enfrentaba serias
dificultades financieras tras la crisis inmobiliaria
que estalló en Estados Unidos en 2008
y que paralizó la industria de la construcción.
Chihuahua, que había invertido cerca de mil
49 Fernando Molina, Biografía de un industrial. Samuel Doria Medina (Editorial 3600, 2016), 203.
‒ 83 ‒
millones de dólares en activos cementeros en
territorio estadounidense, se encontraba en un
proceso de desinversión y venta de activos no
estratégicos. Dentro de este plan de reestructuración,
su participación en SOBOCE se convirtió
en un bien prescindible.
tinoamericano. A partir de entonces, se instaló
una difícil convivencia entre los nuevos
socios y la administración de SOBOCE, aún
controlada por el holding familiar de Doria
Medina, que conservaba el 51 % del capital
accionario.
El shock externo de la crisis mundial de 2008
y un escenario político desfavorable para el
accionista mayoritario de SOBOCE, definieron
el ritmo de las negociaciones en un campo
empresarial financieramente complejo. La salida
del grupo mexicano fue ardua y demandó
mucho tiempo y trabajo. Finalmente, se acordó
un precio de venta de 75 millones de dólares
por el 49 % de las acciones. Se trataba de
un valor inferior a la inversión original, pero
aceptable dadas las condiciones de mercado.
Doria Medina manifestó su interés en ejercer
el derecho preferente de compra que le otorgaban
los estatutos de la empresa, aunque no
contaba en ese momento con los recursos líquidos
necesarios para concretar la operación.
Todo esto explica cómo la expropiación de
FANCESA introdujo un factor disruptivo
que impidió a SOBOCE responder eficazmente
a la oferta de venta del grupo Chihuahua.
Así lo entendieron los representantes
mexicanos, quienes, en una reunión celebrada
en Houston a fines de 2011, comunicaron
que habían recibido una oferta concreta. El
desenlace de esta situación fue el traspaso
de las acciones de Chihuahua al Grupo Gloria,
un conglomerado empresarial peruano
que tenía perspectivas de consolidarse como
actor regional en el mercado cementero la-
El ingreso de Grupo Gloria como accionista
en SOBOCE dio paso a una etapa intensiva
de internacionalización. Con el paso del
tiempo, estos accionistas manifestaron su interés
en adquirir la totalidad de la empresa
para integrarla plenamente a su estructura
corporativa, elevar los márgenes de rentabilidad
y consolidar su posicionamiento como
multinacional del cemento. Se iniciaron las
negociaciones con Samuel Doria Medina y
el intercambio se prolongó durante cuatro
años. Este fue otro proceso tenso y desgastante.
Doria Medina, que aún tenía el control
accionario y operativo de SOBOCE, demostró
una paciencia estratégica. El Grupo Gloria
comprendió que, dada su posición minoritaria,
era más rentable adquirir el paquete
mayoritario en los términos propuestos por
su socio que continuar enfrentando indefinidamente
una situación de bloqueo. Además,
habiendo pagado solo 75 millones por el 49
%, disponían de un amplio margen financiero
para cerrar la compra sin exceder el valor
real de la empresa. Se llegó a un acuerdo por
300 millones de dólares 50 . La transacción
confirmó al Grupo Gloria como uno de los
principales actores del sector cementero en
Sudamérica y marcó el fin del ciclo de participación
en esta industria del empresario y
político Samuel Doria Medina Auza.
‒ Cápítulo 3 Rediseñar y Transformar ‒
50 La opinión pública boliviana ha formado criterios diversos respecto a este acuerdo y los detalles de su ejecución. La
polémica adquirió mayor complejidad cuando Samuel Doria Medina Auza consolidó su proyección como figura política
nacional con aspiraciones presidenciales.
‒ 84 ‒
‒ Cápítulo 1 Cimentar y Construir ‒
La producción de cemento en
Bolivia durante el primer cuarto
del siglo XXI atravesó tres
etapas definidas: crecimiento,
crisis y recuperación. Tal como
se observa en el Gráfico 6, el
volumen producido pasó de 1
millón de toneladas métricas
en 2001 al máximo histórico
de 3.9 millones en 2019. Esta
tendencia ascendente se
mantuvo incluso después del
fin del ciclo de bonanza de
precios de materias primas en el
mercado internacional, que había
favorecido especialmente al país
gracias a sus exportaciones de
gas y minerales.
‒ 85 ‒
CAPÍTULO 4
INNOVAR Y SOSTENER
1. EL NUEVO SIGLO Y LAS
DÉCADAS DE CEMENTO
La producción de cemento en Bolivia durante
el primer cuarto del siglo XXI atravesó tres
etapas definidas: crecimiento, crisis y recuperación.
Tal como se observa en el Gráfico
6, el volumen producido pasó de 1 millón de
toneladas métricas en 2001 al máximo histórico
de 3.9 millones en 2019. Esta tendencia
ascendente se mantuvo incluso después del
fin del ciclo de bonanza de precios de materias
primas en el mercado internacional,
que había favorecido especialmente al país
gracias a sus exportaciones de gas y minerales.
No obstante, la crisis política interna de
2019, sumada al impacto de la pandemia de
la COVID-19, provocó una caída significativa
en la producción entre 2020 y 2021. Para
2024, el sector retomó su senda de crecimiento,
superando por primera vez las 4 millones
de toneladas métricas. En resumen, fueron
décadas marcadas por cemento y concreto.
De hecho, entre 2023 y 2024, Bolivia produjo
más cemento que en todo el siglo XX.
GRÁFICO 6
Producción de cemento en Bolivia, 2001-2024 (en millones de toneladas métricas)
‒ Cápítulo 1 Cimentar y Construir ‒
4,50
4,00
3,50
3,47
3,90
4,06
3,00
2,50
2,00
2,29
3,21
1,50
1,00
0,98
0,50
0,00
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023(p)
2024(p)
Fuente: Instituto Nacional de Estadística.
Nota: (p) preliminar.
‒ 86 ‒
‒ Cápítulo 4 Innovar y Sostener ‒
En este marco, el sector de la construcción
tuvo un ciclo de crecimiento excepcional en
la primera década del siglo XXI. Entre 2012
y 2017, la actividad constructora en Bolivia
mantuvo tasas de crecimiento notablemente
elevadas, con un promedio anual de 7,44 %,
superior al crecimiento medio del PIB en el
mismo periodo (5,12 %). Este auge estuvo impulsado,
principalmente, por el dinamismo
de las obras urbanas promovidas por el sector
privado, favorecido por el incremento en la
demanda de viviendas y una mayor accesibilidad
al crédito bancario. Paralelamente, la
inversión pública jugó un papel decisivo, ya
que el Estado destinó recursos significativos
a proyectos de infraestructura caminera, urbana
y de vivienda social.
A partir de 2017, el sector comenzó a mostrar
signos de desaceleración, en consonancia con
la menor expansión del PIB nacional, cuya
tasa de crecimiento se redujo a 4,99 %, es
decir, 2,85 puntos porcentuales menos que
en 2016. Esta tendencia se profundizó en los
años siguientes, asociada a la disminución en
la ejecución de la inversión pública, cuyo presupuesto
programado y ejecutado presentó
una caída sostenida.
También hubo un franco apoyo estatal a la
producción nacional de cemento. Un hecho
relevante se registró en marzo de 2019 con
la promulgación del Decreto Supremo N.º
3842, que estableció el uso obligatorio de
cemento portland y/o puzolánico para la
construcción de carreteras e infraestructura
complementaria. Esta medida fortaleció a la
industria cementera nacional, generando un
nuevo impulso para su producción y ventas.
En el ámbito de la inversión social, los recursos
destinados a urbanismo y vivienda casi se
duplicaron en los últimos siete años, pasando
de 16 millones de bolivianos en 2017 a 31
millones en 2023. Asimismo, el crédito para
vivienda de interés social alcanzó a 31.845
millones de bolivianos al 31 de diciembre
de 2023, lo que representa el 14,90 % de la
cartera total del sistema financiero. En los
últimos cinco años, la participación de este
tipo de crédito ha mostrado un crecimiento
sostenido, ampliando el acceso de las familias
a financiamiento para vivienda propia.
Solo en 2023, el crédito para vivienda social
se incrementó en 2.205 millones de bolivianos,
equivalente a un crecimiento anual del
7,6 %, superando el aumento registrado en
la cartera total (5,1 %). Estos indicadores
confirman que, pese a los ciclos de desaceleración,
el segmento de la vivienda de interés
social ha mantenido un papel central en la
dinamización del sector de la construcción
en Bolivia. 51
Desde otra perspectiva, se podría decir que
el cemento marcó el pulso del crecimiento de
los departamentos y las regiones en Bolivia
durante las primeras décadas del siglo XXI.
Tal como se observa en el Gráfico X, los departamentos
de Sucre y La Paz concentraron
en promedio el 27% y 25% del valor total de
la producción nacional entre 2001 y 2024,
respectivamente. Les siguieron Cochabamba
con un 18% y Santa Cruz con un 17%,
consolidándose como polos regionales de desarrollo.
Por su parte, Oruro y Tarija mantuvieron
una participación promedio del 7%
anual, contribuyendo de manera constante al
mapa productivo del país.
51 Ministerio de Desarrollo Productivo y Economía Plural, Análisis del sector productivo del cemento (MDPEP, 2024).
‒ 87 ‒
GRÁFICO 7
Producción de cemento en Bolivia por departamentos (en porcentaje)
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023(p)
2024(p)
CHUQUISACA LA PAZ COCHABAMBA ORURO TARIJA SANTA CRUZ
Fuente: Instituto Nacional de Estadística.
Nota: (p) preliminar.
‒ Cápítulo 4 Innovar y Sostener ‒
2. NUEVA ESTRUCTURA
Y LA PROYECCIÓN DE
UN NUEVO MODELO
Desde 2014, la Sociedad Boliviana de Cemento
ingresó a una nueva etapa de su historia
empresarial al pasar a formar parte
del Grupo Gloria del Perú, que hoy controla
el 99 % de su paquete accionario a través
de sus filiales Yura Inversiones Bolivia
S.A. y Grupo de Inversiones Gloria Bolivia
S.A. Este conglomerado, uno de los más
importantes de América Latina y principal
inversionista peruano en Bolivia, cuenta
con presencia en toda la región y el Caribe
mediante cuatro grandes holdings: Gloria
Foods, Empaques y Papeles, Coazúcar y el
Consorcio Cementero del Sur, este último
especializado en la producción de cemento
con operaciones en Ecuador, Perú, Bolivia
y Chile, reconocido por la calidad y eficiencia
de sus plantas.
Bajo la administración del Grupo Gloria, y
en la gestión de su actual Gerente General,
Francisco Shwortshik, SOBOCE consolidó
una capacidad instalada de más de 3,3 millones
de toneladas anuales, operando tres
plantas estratégicamente ubicadas en La Paz,
Santa Cruz y Tarija. Su cobertura nacional
se articula a través de representantes comerciales
en los nueve departamentos del país y
el posicionamiento de marcas emblemáticas
‒ 88 ‒
como Viacha, EMISA, Warnes, El Puente y
Yura, todas con amplia aceptación en el mercado
boliviano.
El modelo de expansión industrial se complementa
con seis plantas de hormigón premezclado
bajo la marca Ready Mix, localizadas
en ciudades clave —La Paz, El Alto, Cochabamba,
Santa Cruz, Tarija y Oruro—, así
como con una planta de prefabricados que
opera bajo la marca Sobopret, especializada
en soluciones adaptadas a las exigencias de la
construcción contemporánea.
‒ Cápítulo 4 Innovar y Sostener ‒
En esta nueva etapa, la empresa adoptó una
identidad corporativa renovada. El isologo
está compuesto por dos círculos que se entrelazan
formando la letra “S”, símbolo que,
por su trazo armónico, evoca la imagen del
infinito y transmite continuidad, solidez y
visión de futuro. La elección del verde como
color institucional responde a su asociación
con la sostenibilidad, concepto central en la
filosofía de la compañía. Como expresó uno
de sus ejecutivos, “en el contexto de una cementera,
el verde representa el compromiso
que tenemos con las prácticas ecoamigables y
la producción responsable. También simboliza
el crecimiento constante y nuestra apuesta
por generar acciones sostenibles e innovadoras
que mejoren la calidad de vida de la sociedad”.
52
La dirección de la compañía se organiza en
un directorio conformado por tres miembros
titulares y tres suplentes, todos elegidos por
periodos de un año con posibilidad de reelección.
Aunque no existe una frecuencia obligatoria
para sus reuniones, en la práctica este
órgano se reúne mensualmente y supervisa
los impactos de la empresa en la economía,
el medio ambiente y la sociedad, estableciendo
un vínculo directo entre la estrategia
corporativa y los principios de sostenibilidad.
La gestión ejecutiva está encabezada por un
gerente general y once gerencias nacionales,
que forman parte del comité ejecutivo y de su
versión ampliada, encargados de implementar
las decisiones estratégicas adoptadas por
el directorio.
En cuanto a su composición, el equipo ejecutivo
cuenta con 34 integrantes, de los cuales
el 32 por ciento son mujeres y el 68 por ciento
hombres. Si bien la mayor parte de estos cargos
está ocupada por profesionales bolivianos,
tres provienen del extranjero, lo que aporta
una perspectiva internacional a la toma de de-
52 Sociedad Boliviana de Cemento, Reporte de sostenibilidad 2023 (SOBOCE, 2024).
‒ 89 ‒
cisiones. Esta combinación ha acompañado a
la empresa en su etapa más reciente, bajo el
control del Grupo Gloria del Perú.
Entre diciembre de 2015 y junio de 2018, la
planta de Viacha atravesó una de las transformaciones
más trascendentes de su historia
productiva con la ejecución de su duodécima
ampliación, conocida como Proyecto
Illimani LP12. Este programa de inversión
tuvo como meta modernizar de forma integral
las áreas de molienda, almacenamiento,
ensacado y despacho, además de ampliar la
capacidad instalada de 900.000 a 2.000.000
toneladas anuales de cemento, un salto del
136 %. La inversión, superior a los 550 millones
de bolivianos, reflejaba la envergadura
estratégica de la obra y su proyección para
las décadas siguientes. Con la ampliación,
la capacidad total de producción de Viacha
superó los 2,9 millones de toneladas al año,
consolidándola como una de las plantas más
modernas y productivas de Sudamérica.
En el núcleo técnico de esta expansión se
incorporó un molino vertical de última generación,
el más alto de toda América, optimizando
el proceso de molienda y permitiendo
la producción de un cemento tipo IP-30
(NB-011) con estándares internacionales. El
equipo —modelo OK 36-4, fabricado por
la firma danesa FLSmidth— llegó desde el
Perú en una compleja operación logística que
movilizó 23 camiones para transportar 329
toneladas de componentes hasta la factoría.
La ampliación no solo aumentó la capacidad
de molienda, sino que transformó el servicio
de despacho y entrega: garantizó el peso
exacto de las bolsas y su distribución en condiciones
óptimas, gracias a la incorporación
de una ensacadora rotativa de 16 boquillas,
un aplicador automático de bolsas y un paletizador
con capacidad para despachar 4.500
bolsas por hora —equivalentes a unas 3.000
toneladas diarias—, reduciendo los tiempos
de traslado y elevando la eficiencia logística.
Este nuevo ciclo productivo incorporó procesos
más limpios y tecnologías que minimizaron
las emisiones al medio ambiente,
estableciendo así las condiciones para que
SOBOCE pudiera proyectar una etapa centrada
en la sostenibilidad, en consonancia
con las demandas globales de una industria
cementera más responsable y eficiente. Por
ejemplo, la planta Viacha cuenta con un
sistema avanzado de tratamiento de aguas
residuales, implementado desde 2014. Este
sistema permite la recirculación del agua en
el proceso industrial, evitando su descarga en
los cuerpos de agua cercanos, lo que refuerza
su compromiso con la preservación del medio
ambiente.
En 2023, la Sociedad Boliviana de Cemento
alcanzó un nuevo hito en su trayectoria industrial
al obtener la acreditación formal de
sus tres laboratorios de ensayo de cemento,
consolidando así su liderazgo técnico en el
país. En septiembre de ese año, el Instituto
Boliviano de Metrología (IBMETRO) otorgó
la certificación para los nueve parámetros
establecidos en el Reglamento Técnico del
Cemento aplicable a los cementos tipo IP,
acreditando simultáneamente los laboratorios
de las plantas de Viacha, Warnes y El
Puente.
Este logro fue el resultado de un trabajo intensivo
iniciado en 2022 para adecuar los
procesos internos a las exigencias del Reglamento
Técnico del Cemento Portland y Cemento
Puzolánico en Bolivia. Como señaló
Dante Estevez, Gerente Nacional de Operaciones,
“nos complace habernos convertido
en 2023 en la primera empresa del sector en
alcanzar esta acreditación”, una declaración
que sintetiza la relevancia estratégica de este
paso para la compañía. La certificación,
‒ Cápítulo 4 Innovar y Sostener ‒
‒ 90 ‒
obtenida bajo la norma internacional ISO/
IEC 17025, constituye un reconocimiento de
la competencia técnica de los laboratorios,
elevando la confianza de clientes y partes interesadas
en los resultados de los ensayos, y
proyectando a SOBOCE como potencial exportador
de cemento. Este aval implica, además,
el cumplimiento estricto de las regulaciones
y requisitos legales vigentes en Bolivia,
junto con la instauración de una cultura de
mejora continúa basada en procedimientos
definidos, controles de calidad y evaluaciones
periódicas. Asimismo, garantiza que el personal
técnico cuente con una alta especialización,
reduciendo la probabilidad de errores y
asegurando resultados de máxima precisión.
A lo largo de su historia reciente, SOBO-
CE ha incorporado en su modelo de gestión
un compromiso firme con la sostenibilidad
y el desarrollo responsable. Bajo el
liderazgo de su Gerente General, Francisco
Shwortshik, esta orientación se manifiesta
en la forma en que la empresa se
relaciona con clientes, colaboradores, proveedores,
comunidades, autoridades y accionistas,
procurando generar valor compartido
y minimizar su impacto ambiental
mediante el uso eficiente de los recursos
naturales.
Su estrategia en esta materia se articula en
torno a cuatro ejes fundamentales: gestión
ambiental responsable, eficiencia energética,
educación y sensibilización. A través de
ellos, SOBOCE no solo responde a los desafíos
globales del cambio climático y el desarrollo
sostenible, sino que también busca
ejercer un liderazgo ejemplar en el ámbito
empresarial boliviano, promoviendo buenas
prácticas desde su propia experiencia.
‒ Cápítulo 4 Innovar y Sostener ‒
El contexto de este reconocimiento se fortaleció
en septiembre de 2023, cuando IBME-
TRO, a través de su Dirección Técnica de
Acreditación, obtuvo el reconocimiento multilateral
de la Cooperación Interamericana
de Acreditación (IAAC). Con ello, Bolivia
pasó a formar parte de un selecto grupo de
20 países de la región que gozan de este aval,
lo que para SOBOCE se traduce en ventajas
comerciales sustantivas: menor número de
barreras técnicas para la exportación y una
vía más expedita para insertar sus productos
en mercados internacionales.
3. CRECER CON CALIDAD,
RESPONSABILIDAD SOCIAL
Y SOSTENIBILIDAD
En el plano productivo, uno de los aspectos
clave desde la perspectiva energética
y ambiental es el uso de combustibles. En
SOBOCE, el gas natural se ha consolidado
como la principal fuente energética para
la etapa de clinkerización, considerada la
más intensiva del proceso. Este combustible,
más limpio que el carbón o el coque
de petróleo, permite reducir significativamente
las emisiones de gases y partículas
contaminantes. La energía térmica del gas
se emplea para secar, calentar y calcinar
las materias primas que se transforman
en clínker, etapa que representa cerca del
90 % del consumo energético total. El 10
% restante corresponde al uso de energía
eléctrica en operaciones como la molienda
y el transporte interno de materiales.
El agua es otro recurso gestionado con especial
cuidado. Las operaciones en cemento,
hormigón premezclado, prefabricados y
plastoformo utilizan fuentes subterráneas,
redes públicas y, de forma creciente, agua
reutilizada. En la producción de cemento,
el agua cumple funciones técnicas esenciales,
como el enfriamiento de gases antes de
‒ 91 ‒
su filtrado y la refrigeración de equipos.
Su uso se optimiza mediante sistemas de
recirculación que reducen la extracción
de fuentes frescas. Este mismo principio se
aplica en las plantas de hormigón premezclado,
donde el agua utilizada en el lavado
de los mixers es tratada y reincorporada al
ciclo productivo, una práctica que también
se ha adoptado en las plantas de prefabricados
y plastoformo.
En cuanto a la gestión de residuos, SOBO-
CE ha promovido un enfoque basado en
la prevención, reducción, reutilización y
reciclaje, con el objetivo de minimizar el
impacto de sus operaciones y fomentar una
cultura ambiental entre su personal y las
comunidades cercanas. Entre las iniciativas
más destacadas se encuentra el programa
“Cazadores de Residuos”, que combina
acciones concretas de manejo de desechos
con campañas de sensibilización. Este programa
impulsa la recolección de botellas
PET, jornadas de limpieza y proyectos de
reutilización de materiales. La clasificación
y tratamiento de residuos peligrosos
y no peligrosos se realiza conforme a los
lineamientos de su política integrada y su
estrategia de sostenibilidad, consolidando
un modelo operativo en el que el compromiso
ambiental forma parte esencial de la
identidad corporativa.
En 2023, la Sociedad Boliviana de Cemento
contaba con una fuerza laboral de 1.081
personas y mantiene, en coherencia con la
legislación boliviana, un conjunto de beneficios
laborales y de seguridad social que
reflejaban su compromiso con el bienestar
de su personal. La empresa ofrece asistencia
sanitaria a través de un seguro social a
corto plazo, administrado bajo la modalidad
de seguro delegado por la Caja Nacional
de Salud, lo que garantizaba a todos
los trabajadores acceso a atención médica
general y especializada, con el propósito de
asegurar servicios oportunos y de calidad.
En esta etapa, la dirección de su Gerente
General, Francisco Shwortshik, reforzó
este compromiso con el bienestar de su personal
y la sostenibilidad como ejes estratégicos
de la compañía.
En el ámbito de la protección a largo plazo,
los empleados están cubiertos por un seguro
social que incluía mecanismos de resguardo
frente a situaciones de incapacidad o invalidez.
Este sistema se financia mediante
aportes compartidos entre trabajadores y la
propia compañía, canalizados a través de
la Gestora Pública, en conformidad con el
marco legal vigente.
SOBOCE también precautela el ejercicio
de los derechos laborales establecidos en
materia de permisos parentales y disposiciones
sobre jubilación, enmarcados en el
régimen nacional de previsión social. Uno
de los rasgos distintivos de su política interna
era la igualdad de trato: no existían
diferencias en las prestaciones otorgadas a
trabajadores de tiempo completo, parcial
o temporales, de modo que todos gozaban
de las mismas condiciones. Esta práctica,
basada en la inclusión y la equidad, formaba
parte de una concepción más amplia de
responsabilidad social empresarial, que situaba
al capital humano como uno de los
pilares centrales para la sostenibilidad de
la compañía a largo plazo.
La relación con el municipio de Viacha se
ha mantenido estrecha y se ha fortalecido
mediante políticas sociales y de sostenibilidad.
En el marco de la iniciativa «Basura
Cero», SOBOCE firmó un convenio con el
Gobierno Autónomo Municipal de Viacha
para llevar a cabo una prueba piloto que
‒ Cápítulo 4 Innovar y Sostener ‒
‒ 92 ‒
‒ Cápítulo 4 Innovar y Sostener ‒
transformará los residuos sólidos urbanos
en combustibles alternativos. Estos desechos
serán coprocesados en la planta de cemento,
lo que permitirá reducir significativamente
la contaminación generada por la
basura en las ciudades. El proyecto cuenta
con el apoyo de Swisscontact, en una alianza
estratégica que busca soluciones sostenibles
a largo plazo.
Desde 2006, la empresa ha colaborado
activamente con la Alcaldía de Viacha y
las juntas vecinales en la construcción de
calles y avenidas mediante la donación
de hormigón. Asimismo, ha sido clave en
el financiamiento de la unidad educativa
«Fábrica Cemento», que el 22 de septiembre
de 2025 celebró su 80 aniversario. Otro
hito relevante es la creación de la primera
Escuela Socio Deportiva en Viacha, en colaboración
con la Fundación Real Madrid
y la Fundación Alalay, que beneficia a más
de 200 niños, niñas y adolescentes en situación
de riesgo social.
En los últimos años, la Sociedad Boliviana
de Cemento ha cultivado una relación
estrecha y sostenida con las comunidades
que, desde sus orígenes, le proveen de materias
primas esenciales para su producción.
Este vínculo, forjado a lo largo de
décadas, ha trascendido lo estrictamente
comercial para convertirse en una red de
respaldo mutuo. Una de las expresiones
más claras de este apoyo se produjo el 23
de abril, cuando más de sesenta organizaciones
campesinas, sindicales, mineras y
sociales de las provincias de Ingavi, Aroma,
Loayza y Pacajes, junto con cooperativas,
sindicatos de transporte y trabajadores
de la propia empresa, suscribieron un voto
resolutivo en defensa de SOBOCE.
El documento declaraba el “estado de emergencia
permanente” de todas las entidades
firmantes como respuesta a lo que consideraban
un atropello a la justicia y una señal
inequívoca de parcialización por parte de
la Procuraduría General del Estado. En el
centro de la controversia se encontraba la
actuación del procurador Ricardo Condori,
a quien se acusaba de haberse alineado
públicamente con una de las partes en un
litigio entre dos empresas, excediendo sus
funciones y vulnerando su deber de imparcialidad.
53
53 En mayo de 2025, La Sala Constitucional Segunda del Tribunal Departamental de Justicia de La Paz declaró procedente
el Amparo Constitucional interpuesto por la Sociedad Boliviana de Cemento (SOBOCE), dejando sin efecto una sentencia
del Tribunal Supremo de Justicia que le imponía la obligación de pagar, a favor de FANCESA, más de 744 millones
de bolivianos por un caso de supuesta competencia desleal.
‒ 93 ‒
Los Humerez de Chirca,
una familia que construye Bolivia
La industria del cemento ha sido un motor del desarrollo en Bolivia y ha sido
parte central de algunas trayectorias familiares. Sus fábricas, obras y cadenas de
suministro han generado miles de empleos, moldeando no solo el paisaje urbano,
sino también el destino de innumerables familias. Entre ellas está la familia Humerez,
cuya historia es un ejemplo vivo de cómo este sector puede transformar
trayectorias personales y colectivas.
‒ Cápítulo 4 Innovar y Sostener ‒
La historia de la familia Humerez es la de un oficio que se ha transmitido de
generación en generación, forjado a pulso entre mezcla, ladrillos y fierros. La
familia está compuesta por don Pablo Humerez Apaza (padre, 78 años), Carmen
Mendoza Quispe (77 años), Erick Humerez Mendoza (hijo 28 años), Cristian Humerez
Mendoza (hijo, 26 años), Mauricio Ariel Humerez Mendoza (hijo, 18 años)
y Shirley Katerina (hija, 15 años). Todos ellos nacidos en Chirca, pueblo ubicado
cerca de Chulumani en la provincia de Sud Yungas del departamento de La Paz.
Desde hace décadas, la construcción ha sido el camino elegido para sostenerse
y salir adelante. Don Pablo, quien aprendió el oficio de su papá (don Max), fue
quien enseñó a sus hijos los secretos del trabajo, con esa mezcla de paciencia y
disciplina que se aprende más en la obra que en cualquier manual. Desde que
eran niños, sus hijos lo acompañaban a la obra, para poder supervisarlos en su
niñez y cuidar que se alimenten bien. Cuando los niños crecían y tenían curiosidad
por aprender, comenzaron a cargar materiales, ayudar en encofrados o
aprender a “planchar” el cemento. A los doce comenzaban a dominar tareas que
‒ 94 ‒
Familia Humerez, 2025
Fuente: Álbum fotográfico de la Familia Humerez.
‒ Cápítulo 4 Innovar y Sostener ‒
para otros requerían años de experiencia. Con el tiempo, todos, sin excepción,
terminaron trabajando como albañiles: varones y mujeres, cada uno aportando
lo suyo. Los padres se encargaron de que los hijos no dejaran sus estudios escolares
y actualmente dos de ellos asisten a la universidad. La construcción se
convirtió en el centro de la vida familiar, no solo como medio de sustento, sino
como identidad familiar.
En la memoria de los Humerez hay obras que se recuerdan con especial orgullo.
Una de las más importantes fue una gran estructura levantada en la ciudad de
El Alto, donde en apenas un mes lograron, trabajando de sol a sol y con el apoyo
de toda la familia, completar cimientos, columnas y tres losas que en condiciones
normales habrían requerido el doble de tiempo. También están los trabajos más
pequeños, pero igual de significativos: desde la preparación minuciosa de la mezcla
hasta el amarre de fierros, donde la precisión milimétrica marca la diferencia
entre una estructura frágil y una sólida. El trabajo con calidad lo es todo para los
Humerez. Como ha señalado el investigador Carlos Macusaya, la calidad y la valoración
del trabajo es central en el mundo del trabajo de albañilería en Bolivia. 54
Cada integrante ha encontrado su lugar en este oficio. Algunos se han especializado
en tareas como doblar y amarrar varillas, otros en el encofrado, rellenado de
juntas de azulejos o en el manejo de mezcladoras. Incluso hay quienes, sin dejar el
trabajo manual, han aportado una mirada distinta, como Erick que decidió estu-
54 Macusaya, Albañiles. Los constructores de la ciudad, 110. El trabajo de Macusaya incluye un agudo análisis
social del trabajo de los albañiles y sus familias en Bolivia.
‒ 95 ‒
Hachiko, el compañero de la familia Humerez.
Fuente: Álbum fotográfico de la Familia Humerez.
diar arquitectura y es un buen estudiante que ha visitado la planta de SOBOCE
como parte de su formación. Su experiencia en la obra le dio un sentido práctico a
los diseños, y sus estudios universitarios le abrieron la visión para planificar espacios
con creatividad y eficiencia. Este hijo sueña con fundar, junto a su padre, una
empresa constructora familiar que combine la técnica aprendida en la universidad
con la sabiduría práctica acumulada en años de trabajo. Erick desea que la empresa
se llame “Hachiko”, nombre de su mascota que se ha convertido en una especie
de supervisor de obra. En etas condiciones, con experiencia práctica y conocimiento
técnico, es muy probable que Erick cumpla su objetivo.
La vida en la construcción no ha estado exenta de desafíos. Hubo accidentes y
momentos difíciles, como la enfermedad grave que casi le cuesta la vida al padre
y que fue superada gracias a cuidados médicos y remedios tradicionales. También
están los problemas propios del oficio: clientes que retrasan los pagos, jornadas
interminables bajo el sol o la lluvia, entre otros. Sin embargo, para los Humerez,
cada obstáculo ha sido parte del aprendizaje y un motivo más para seguir unidos.
‒ Cápítulo 4 Innovar y Sostener ‒
En esta familia, el oficio no solo se mide en metros cuadrados construidos, sino
en el conocimiento transmitido. Saben distinguir la calidad de los cementos, calcular
proporciones exactas de mezcla y ajustar el trabajo según las condiciones
del terreno o del clima. Hoy, la familia sigue trabajando junta y han sido buenos
años para ellos en el negocio. Cada obra es una oportunidad para reforzar lazos
y demostrar que la construcción, más que un trabajo, es una manera de vivir.
Entre andamios, planos y mezcladoras, han levantado no solo paredes y techos,
sino también una historia de esfuerzo, solidaridad y esperanza, en la que un hijo
arquitecto y un padre albañil sueñan con compartir el mismo logo en el casco
de obra, como símbolo de una tradición que se reinventa sin romper sus raíces.
‒ 96 ‒
‒ Cápítulo 4 Innovar y Sostener ‒
4. LAS ALIANZAS POR LA
SOSTENIBILIDAD
En el año 2024, la Sociedad Boliviana de Cemento
consolidó un ciclo de iniciativas que, más
allá de su dimensión empresarial, buscaban dejar
una huella en la construcción de un modelo productivo
más sostenible e inclusivo. En febrero, la
empresa formalizó su adhesión al Pacto Global
en Bolivia, una iniciativa de las Naciones Unidas
que vincula al sector privado con los Objetivos de
Desarrollo Sostenible. La ceremonia que marcó
este compromiso tuvo como escenario la planta
de Viacha —reconocida por ser la cementera en
operación a mayor altitud del mundo—, donde
se izó la bandera de los ODS como símbolo de
una alianza que, en palabras del CEO Francisco
Shwortshik, respondía a que “la sostenibilidad
está en el ADN de la Sociedad Boliviana de
Cemento y, junto con la innovación, constituyen
los valores más importantes para la empresa”. 55
Ese mismo espíritu guía el convenio firmado en
julio con la organización Red Hábitat, orientado
a fortalecer la capacitación técnica de mujeres
constructoras en todo el país.
En el terreno de la distribución, la empresa impulsó
el desarrollo de ConstruRed, la primera
y única cadena de ferreterías del país. Hacia
2025, esta red alcanzó más de 500 puntos de
venta (1 por cada 15 mil habitantes) y dio un
paso adicional con la apertura en Santa Cruz
del primer punto ConstruRed PRO, concebido
para atender de forma especializada a clientes
profesionales. Como parte de las celebraciones
por su centenario, SOBOCE organizó el “Encuentro
Ferretero del Siglo”, reuniendo y reconociendo
a ferreteros de La Paz, El Alto, Santa
Cruz y Cochabamba, que forman parte de esta
cadena de valor de la construcción en Bolivia.
Otro hito de 2024 fue la inauguración del Centro
de Innovación y Asesoramiento Técnico
(CIATEC), concebido como laboratorio de ideas
y soluciones para anticipar tendencias y necesidades
del sector. En paralelo, la compañía organizó
el Primer Foro Nacional de Sostenibilidad
e Innovación en la Construcción, que reunió a
representantes del sector público, privado y académico
para debatir una agenda común hacia
un desarrollo más responsable del rubro.
En el ámbito de la capacitación laboral, SO-
BOCE lanzó junto con INFOCAL la Escuela
de Maestros de Construcción (EMC), orientada
a la formación integral de maestros de obra
y albañiles. El programa se estructuró en tres
módulos —sistemas constructivos, cálculos y
diseños, y elementos estructurales y acabados—
y fue financiado íntegramente por la empresa,
con certificación oficial al concluir las 50 horas
de instrucción.
Asimismo, presentó el programa Aliados Sobopret,
dirigido a trabajadores y contratistas
especializados en prefabricados. La propuesta
incluía capacitación técnica, certificación de
competencias, bolsa de trabajo, reconocimientos,
ceremonias de graduación y la creación de
expedientes digitales para registrar la trayectoria
profesional de los participantes. En palabras
de Franklin Miranda, Subgerente Nacional de
Prefabricados, la iniciativa reforzaba una relación
de un siglo con los constructores bolivianos,
otorgándoles herramientas para destacar
en un mercado cada vez más exigente y conectándolos
con nuevas oportunidades.
Así, a solo un año de su centenario, SOBO-
CE articuló un conjunto de acciones que no
solo reforzaron su presencia industrial, sino
que también proyectaron su imagen como
55 Archivo de notas de prensa de SOBOCE.
‒ 97 ‒
agente activo en la sostenibilidad, la innovación
y la profesionalización del sector de la
construcción en Bolivia.
5. EL CENTENARIO DE
LA EMPRESA Y EL
COMPROMISO DE INNOVAR
A pesar de la desaceleración de la economía
mundial por la COVID-19 y la crisis financiera
en Bolivia, en 2023, la Sociedad Boliviana
de Cemento vivió un momento definitorio en
su trayectoria centenaria. Con casi un siglo de
operaciones, decidió reformular su propósito
institucional hacia una visión de futuro más
amplia y comprometida. Esta campaña se
moviliza a través de un eslogan: “Generamos
soluciones sostenibles e innovadoras que mejoran
la calidad de vida de la sociedad”. Más
que una declaración simbólica, este eslogan es
el punto de partida para una transformación
estructural que incorporó, entre otras medidas,
la creación de una Gerencia de Sostenibilidad
con el mandato de articular e integrar
este enfoque en todas las áreas de la compañía.
La Sociedad Boliviana de Cemento (SOBOCE)
está revolucionado el mercado de la construcción
en Bolivia. En 2024 hizo el lanzamiento
de quince hormigones premium desarrollados
por su Centro de Innovación y Asesoría Técnica
(CIATEC), diseñados para responder a
necesidades estructurales, funcionales y estéticas
con un enfoque sostenible. Estos nuevos
materiales, disponibles a través de Ready Mix,
abarcan desde hormigones de alta resistencia y
autocompactantes para obras exigentes, hasta
soluciones especializadas como el hormigón
drenante, el de permeabilidad controlada o el
de alta densidad capaz de contener radiación.
También destacan propuestas innovadoras
como Boreal, que brilla en la oscuridad, y mezclas
pigmentadas para aplicaciones arquitectónicas,
junto con morteros ligeros y estabilizados
que mejoran la eficiencia constructiva. Con
esta gama versátil, SOBOCE establece un nuevo
estándar en la industria, combinando tecnología,
sostenibilidad y adaptación a los desafíos
contemporáneos del sector. A las puertas de sus
100 años, la Sociedad Boliviana de Cemento
muestra así su disposición a abrir un nuevo
capítulo, guiado por la innovación, la sostenibilidad
y su papel de liderazgo en la industria
cementera nacional.
El nuevo rumbo se materializa en productos
y proyectos emblemáticos. En agosto de 2024,
la empresa presentó el Cemento Warnes Ultra
Repelente al Agua, concebido para responder
a las exigentes condiciones climáticas del
oriente boliviano, donde la humedad constituye
uno de los principales retos para la conservación
de las construcciones. El lanzamiento
se realizó en Santa Cruz, ciudad que, por su
ubicación estratégica y crecimiento acelerado,
era el escenario natural para introducir esta
innovación. De esta forma, la ciudad con mayor
crecimiento económico en Bolivia tiene un
cemento especialmente diseñado para acompañar
su proyección hacia el futuro.
SOBOCE puede preciarse de producir el
cemento con la menor huella de carbono del
país, gracias a una reducción de hasta el 22
% en la huella de carbono, es decir, cerca de
120 kilogramos de CO₂ equivalente menos
por cada tonelada producida. En septiembre
de 2024, la histórica planta de Viacha consolidó
la producción del Cemento Viacha Eco
Premium Plus, reconocido como el de menor
huella de carbono del país. Su fabricación,
iniciada en noviembre de 2023, representó
un avance significativo tanto para la estrategia
de sostenibilidad de SOBOCE como para
la historia del sector. El producto está certificado
y verificado por el Instituto Boliviano
de Normalización y Calidad (IBNORCA), y
cuenta con el sello “Huella de Carbono NB/
ISO 14067”, cuantificado en 2024.
‒ Cápítulo 4 Innovar y Sostener ‒
‒ 98 ‒
El catálogo de soluciones de la familia SO-
BOCE ha crecido en la última década como
nunca en su historia centenaria. Se ha generado
un amplio catálogo de cementos para
atender la demanda de acuerdo con el clima
y las condiciones ambientales de las regiones
del país (Figura 16). La corriente de innovación
ha comenzado a trascender el material
del cemento. La meta de SOBOCE hacia el
2030 es convertirse en una “building materials”
que lo tenga todo: acero, pinturas,
PVC y soluciones para el futuro.
FIGURA 16
El catálogo de cemento de la familia SOBOCE
‒ Cápítulo 4 Innovar y Sostener ‒
Fuente: Sociedad Boliviana de Cemento. Reporte de sostenibilidad 2023. SOBOCE, 2024.
En suma, la trayectoria reciente de la Sociedad
Boliviana de Cemento revela un proceso
de transformación que combina expansión
productiva, innovación tecnológica y compromiso
con la sostenibilidad. Su capacidad
para responder a los ciclos del mercado, diversificar
su portafolio y adoptar estándares
globales de calidad y responsabilidad ambiental
ha fortalecido su liderazgo en la industria
cementera boliviana. Al integrar la
eficiencia productiva con el desarrollo de soluciones
adaptadas a las realidades regionales,
y al vincular su crecimiento empresarial
con iniciativas sociales, formativas y ambientales,
SOBOCE no solo ha consolidado su
posición competitiva, sino que ha proyectado
una imagen de empresa moderna y comprometida
con el futuro del país. A las puertas de
su centenario, la compañía se presenta como
un actor clave para el desarrollo del sector
de la construcción y como un referente empresarial
que entiende que la solidez de sus
cimientos radica tanto en la calidad de sus
productos como en el valor que aporta a la
sociedad y al medio ambiente. Con la visión
del Grupo Gloria y la dirección de su Gerente
General, Francisco Shwortshik, SOBOCE
se proyecta hacia los próximos cien años con
el desafío de seguir innovando y aportando al
desarrollo sostenible del país.
‒ 99 ‒
CONCLUSIONES
Al cerrar este recorrido por un siglo de historia
del cemento en Bolivia a través de la trayectoria
de la Sociedad Boliviana de Cemento S.A., resulta
evidente que estamos ante algo más que la
crónica de una empresa. SOBOCE ha sido, en
distintos momentos, motor de innovación, testigo
de las transformaciones urbanas, y protagonista
de las disputas por el sentido y la dirección
del desarrollo económico del país. Su historia
es también la de la modernización material de
Bolivia, entendida no solo como la incorporación
de técnicas constructivas modernas, sino
como la formación de un sector industrial capaz
de adaptarse a coyunturas cambiantes y de
sostener su producción frente a crisis, competencia
y reformas estructurales.
El estudio ha mostrado que la industrialización
del cemento no fue un proceso lineal, sino resultado
de la interacción de múltiples factores: la inversión
inicial de capital privado y extranjero, el
aprovechamiento de oportunidades creadas por
el crecimiento urbano y las obras públicas, la necesidad
de responder a coyunturas críticas como
la escasez de insumos o la obsolescencia tecnológica,
y la capacidad de tejer alianzas estratégicas
en contextos políticos diversos. Estos elementos
se combinaron de manera distinta en cada etapa,
configurando un itinerario que refleja las
tensiones y posibilidades de la industrialización
en un país de base primaria exportadora.
SOBOCE logró, en sus primeros 35 años, consolidarse
como proveedor casi exclusivo del
mercado nacional, acompañando obras que
se convirtieron en símbolos de modernidad.
En la segunda mitad del siglo XX, enfrentó
el desafío de convivir con empresas estatales y
con una creciente diversificación regional de
la producción, lo que la obligó a redefinir su
posición en el mercado. En las últimas décadas,
la empresa ha transitado hacia un modelo
más orientado a la innovación tecnológica, la
sostenibilidad y la diversificación de productos,
manteniendo así su relevancia en un entorno
competitivo globalizado.
En un sentido más amplio, esta historia demuestra
que la industria cementera ha sido un termómetro
de la economía boliviana. Sus ciclos
de auge y contracción se han vinculado estrechamente
a la inversión pública en infraestructura,
a la expansión o contracción del crédito,
y a la estabilidad —o inestabilidad— de las políticas
económicas. La producción de cemento,
medida en toneladas o en capacidad instalada,
no es un dato aislado: es el reflejo material de
las prioridades, capacidades y limitaciones de
un país en construcción permanente.
Este libro ha querido, sobre todo, rescatar la
memoria de un sector productivo que, aunque
presente en la vida cotidiana de todos los bolivianos,
rara vez ha sido objeto de un análisis
histórico de largo plazo. Al hacerlo, propone
también un enfoque para futuros estudios sobre
la historia empresarial en Bolivia: uno que
combine el análisis de fuentes documentales diversas
con la comprensión de los procesos técnicos,
sociales y culturales que rodean a la actividad
económica. En este sentido, la historia del
cemento en Bolivia es, también, una historia de
cómo un país construye —literal y simbólicamente—
su estructura social.
‒ Cápítulo 1 Cimentar y Construir ‒
‒ Cápítulo 1 Cimentar y Construir ‒
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Archivos
Archivo y Biblioteca Nacionales de Bolivia,
ABNB.
Archivo de La Paz, ALP.
Actas de directorio de SOBOCE.
‒ Cápítulo 1 Cimentar y Construir ‒
‒ Cápítulo 1 Cimentar y Construir ‒
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