Edición E&N 309 -Lovemarks 2025: cuando una marca trasciende la lógica

Nº 309 | Septiembre 2025 | Año XXVI ESPECIAL LOVEMARKS 2025
revistaeyn.com
309
ESTRATEGIA&NEGOCIOS
Edición 309 /
SEPTIEMBRE 2025
Estados Unidos,
Panamá, Nicaragua
y El Salvador USD6,50
R. Dominicana 253,68 pesos
Guatemala 52 quetzales
Honduras 123,68 lempiras
Costa Rica 3.400 colones
TARGET
“NANO INFLUENCERS”
LOS NUEVOS VOCEROS
QUE ELIGE EL MARKETING

Contenido.
20
NEGOCIOS
WALMART PONE SU
FOCO EN LAS REMESAS
42
10
NOTAS DE
LA EDITORA
Velia
Jaramillo
A través del modelo “Walmart to
Walmart”, el gigante del retail busca
canalizar los flujos de remesas
desde EE.UU. hacia la región.
30
FINANZAS
PRIVATE EQUITY: LA
REGIÓN LOS NECESITA
Los fondos de capital privado pueden
dar el impulso adicional que
necesitan las empresas e ideas para
crecer, a través del mercado bursátil
110
UNIVERSE
CENTRO DE DISEÑO
SOSTENIBLE
Desde El Salvador está creciendo
una propuesta que revoluciona el
mundo del diseño de interiores
desde una visión de sustentabilidad.
DE LA PORTADA
LOVEMARKS 2025:
lo que se siente, no se olvida
EL ENGAGEMENT EMOCIONAL QUE LOGRAN LAS
MARCAS SE CONSOLIDA, CADA VEZ MÁS, POR LA
EXPERIENCIA, EL SERVICIO Y LA PERSONALIZACIÓN
ES LA ECONOMÍA
11 Factores que impulsan la
transformación de la banca.
INFOGRAFÍA
12 Radiografía de los flujos
de IED a escala global.
VERSUS
114 Cuáles son las marcas
globales más valiosas.
40
TARGET
LOS “NANO
INFLUENCERS”
Son los nuevos voceros que
eligen las empresas para
generar engagement con
sus públicos. Ofrecen
mayor autenticidad y
credibilidad.
113
COLUMNA
DE OPINIÓN
Elaine
Miranda
8 E&N edición Septiembre 2025

Notas de la editora.
REVISTA E&N
ES UNA PUBLICACIÓN DE
Cuando E&N y sus
audiencias se encuentran
V E L I A JA R A M I L L O
E D I T O R A G E N E R A L
CONSEJO CONSULTIVO
10 E&N edición Septiembre 2025
Entre finales de agosto y finales
de septiembre, con apenas un
mes de por medio, en Estrategia
& Negocios convocamos al liderazgo
de la región y a nuestras
audiencias a dos eventos estelares: la Cumbre
Empresarial de Alta Confianza 2025, celebrada
en ciudad de Guatemala, y el evento Mujeres
Desafiantes 2025, que por primera vez en
sus ocho años de historia llegó a Costa Rica.
Dos encuentros que nos demostraron los
profundos lazos que, en 26 años de trayectoria,
hemos construido con nuestros lectores y
con nuestras fuentes. Confianza 2025 se convirtió
en el primer evento empresarial reciente
que reúne en un país al alto liderazgo
empresarial de Centroamérica: más de 30
presidentes, CEO´s y altos directivos de organizaciones
de alta Confianza de la región acudieron
a esta cita, en la que junto a nuestros
aliados de DATOS Group y PIZZOLANTE
presentamos los resultados del Tercer Estudio
“El valor de la Confianza” y develamos
cómo se configura la confianza empresarial e
institucional en la región. La crónica de la
Cumbre Confianza, en esta edición.
En septiembre 25, las Mujeres Desafiantes
se dieron cita en Costa Rica. Más de 25 líderes
de negocios y financieras (presidentas de empresas,
CEO´s y directoras) y Desafiantes del
Futuro inspiraron a una audiencia de más de
300 costarricenses reunidas en el Centro de
Convenciones de ese país, con sus historias de
transformación y resiliencia.
En épocas de virtualidad y de complejas
agendas ejecutivas, cada uno de estos encuentros
tuvo más de 300 participantes. La presencia
de dueños y altos ejecutivos y
ejecutivas de los grandes corporativos de toda
Centroamérica, y fundamentalmente, un activo
involucramiento de ellos con las propuestas
temáticas por las que E&N los convocó,
nos da la certeza de que nuestra marca no sólo
lidera en la región la producción de contenidos
de primera calidad, sino también la construcción
de un ecosistema -de análisis
estratégico y en profundidad- que impulsa el
entendimiento de nuestra realidad desde una
visión holística y colaborativa.
Hoy E&N es ya más que “la revista” de negocios
de la región. Es “la experiencia” que los
negocios de la región están adoptando como
referencia para generar conocimiento compartido
y networking de alto impacto.
En esta edición, con la investigación Lovemarks
2025, ponemos el foco en el impacto
que tiene la atención al cliente en la construcción
del amor por las marcas de Centroamérica.
El factor de calidez humana y la capacidad
del personal emergen entre los más importantes
a la hora de evaluar el servicio, un resultado
para tomar muy en cuenta en estos
tiempos en que incrementa la digitalización
del soporte. Este año Lovemarks recoge los
votos de 3.090 centroamericanos, de los cuales
1.086 evaluaron aspectos relacionados con
la atención al cliente. Se presentan 11 categorías
más una especial de las
Marcas Más Amadas por
su Atención al Cliente. Un
análisis imperdible para
siga a EYN
en Twitter
@Revista_EyN
los líderes de las marcas
amadas y para quienes las
aman
José Miguel Torrebiarte, Dionisio Gutiérrez, Juan Luis Bosch, Juan Carlos Paiz, Yara Argueta, Emmanuel
Seidner, María Pacheco, Julio Zelaya, Juan Carlos Zapata, Marcio Cuevas GUATEMALA
Jorge Zablah-Touché EL SALVADOR
Ramiro Ortiz, Raúl Amador, José Adan Aguerri, Azucena Castillo, Lucy Valenti, Carlos Cuadra NICARAGUA
Harry Strachan, Jaime Montealegre, Roberto Artavia COSTA RICA
Juan David Morgan PANAMÁ
PRESIDENTE
Jorge Canahuati Larach
JUNTA DIRECTIVA
Marco Baldocchi, Alejandro Poma
DIRECTORA DE CAPTACIÓN
DE AUDIENCIAS - GRUPO OPSA
Ruth Marie Canahuati de Sabillón
GERENTE DE CAPTACIÓN DE AUDIENCIAS DE
PRODUCTOS SEGMENTADOS- GRUPO OPSA
Lizza Bobadilla de Handal
EDITORA GENERAL E&N
Velia Jaramillo
DIRECTORA DE ARTE E&N-GRUPO OPSA
Zayra Caballero
EDITORA ADJUNTA
Norma Lezcano
EDITOR DE INTEGRACIÓN
José A. Barrera
EDITORA DE INNOVACIÓN & PROYECTOS
Claudia Contreras
EDITOR INTELIGENCIA E&N
Pablo Balcáceres
EDITOR-CORRESPONSAL COSTA RICA
Daniel Zueras
EDITORA DIGITAL REGIONAL
Gabriela Melara
EDITOR SENIOR DIGITAL
Leonel Ibarra
EDITORA BRAND LAB
Alejandra Ordóñez
CORRESPONSALES
María José Núñez (Costa Rica)/ José Hilario Gómez (PA)
Gabriela Origlia (ARG)/ Genoveva Flores (MX)
DISEÑO EDITORIAL
Miguel Ángel Bueso
CORRECCIÓN DE IMÁGENES
Dennis Melara
INFOGRAFÍA Y GRAFICOS
Fabrisio Brevé y Jorge Gallo
JEFA DE VENTAS REGIONAL E&N
Carolina Muñoz. Cel: (504) 94530876
OFICINAS COMERCIALES
Guatemala: Claudia Mayorga
(502) 2335 3708 Cel: (502) 5204-2371
El Salvador: Ana María Cobar.
Cel: (503) 7000 7845
Honduras: Patricia Moncada.
Cel: (504) 9981-4008 Fijo: (504) 2508-3497
Costa Rica: Susana Ventura
Cel: (506) 83315181
Panamá: Zuriely Pérez Garrido
Cel (507) 6101-9678
EE.UU. (Miami, FL):
Periódicos Asociados Latinoamericanos (PAL)
Tel.:+1 305 677 2321; +1 305 371 8080 (561)702-1685
ADMINISTRACIÓN
Jefa Regional: Claudia Méndez (ES)
(503) 7602 5560
MERCADEO E&N:
Arturo Gálvez (504) 22366000
CIRCULACIÓN PUNTOS DE VENTA
Y SUSCRIPCIONES
Rudy Yessenia López (504) 2553-3101 Ext 6645
Celular (504) 9483-6382
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Celular: (502) 5227 4017
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Además en esta sección Infografía 12-13 Centroamérica En Foco 14-16
INTELIGENCIA
E&N
La Figura 7 resume —con base en las entrevistas realizadas— la percepción relativa de cada uno de estos
EVOLUCIÓN DEL NEGOCIO BANCARIO
impulsores, según los bancos en distintos países de América Latina. Este ejercicio no pretende ser exhaustivo ni
estadísticamente representativo, sino ofrecer una lectura comparativa cualitativa que permita visualizar patrones,
LA
diferencias
ADAPTACIÓN
contextuales
DIGITAL
y focos
NO
de
ES
atención
UNA
estratégica
OPCIÓN OPERATIVA,
según el país o
SINO
el entorno
UNA
en
DECISIÓN
que opera cada
ESTRATÉGICA
banco
PARA LA BANCA EN LATAM.
entrevistado.
CO N V E RSIÓN
Según datos de Temenos, el 68% de las instituciones
ecosistema, delinean un camino claro E L A hacia G E N - Z Y la M Imodernización, L L E N N I A LS la implementación de ese camino no está exenta financieras en América Latina ya invierten en
de obstáculos. Las entrevistas cualitativas consideran también sistemas centrales basados en la nube y el 77% en
a su banco revelan digital como que, su en muchos casos, EL IMPERATIVO
la urgencia de transformarse
choca con las fricciones internas y
analítica avanzada e Inteligencia Artificial. Con estas
principal las limitaciones proveedor de del servicios entorno. financieros, DE ACTUALIZAR apuestas, la banca busca fluir según las tendencias de
según una investigación de la empresa de
los consumidores, mejorar las eficiencias operativas y
software bancario Temenos y PCMI. TECNOLOGÍAS anticiparse a las nuevas dinámicas del mercado.
Si bien los impulsores estratégicos, de competitividad y regulatorios, al igual que el grado de madurez del
30%
D
Figura 7. Factores que impulsan la transformación y madurez del ecosistema:
FACTORES QUE IMPULSAN LA TRANSFORMACIÓN BANCARIA
análisis cualitativo
ANÁLISIS CUALITATIVO EN PAÍSES SELECCIONADOS
16,000.0
12,000.0
►LA MADUREZ 10,900.0 DEL
8,000.0
4,000.0
NOTAS:
CADA DIMENSIÓN SE EVALÚA
EN ESCALA DE BAJO, MEDIO Y
ALTO.
BAJO: REPRESENTA UN
IMPULSOR LEVE.
TAMAÑO
MEDIO:
DEL
CONTEMPLADO
MERCADO DE
BANCA
PERO NO
DIGITAL
DETERMINANTE.
GLOBAL
ALTO: CRÍTICO O
15,400.0
IMPORTANTE PARA LA
MODERNIZACIÓN BANCARIA.
MERCADO SE ENTIENDE
COMO LA POSIBILIDAD DE
ACCEDER A TECNOLOGÍA,
TALENTO, ALIADOS Y/O
PROVEEDORES EN CADA
MERCADO.
Fuente: Informe de Temenos |
0.0 PCMI: “Modernización bancaria
en América 2023Latina: Claves 2032
estratégicas para la
transformación digital en la región”
UNA COMPETENCIA CON MÁS
EFICIENCIA OPERATIVA
Fuente: PCMI con base en conversaciones con la industria
La banca tradicional atraviesa presiones por más
eficiencias. Los costos operativos de atención por
cada cliente alcanzan los US$847 en el continente
americano, en promedio anual, estima
PCMI, muy por encima de los US$430-$460 en
las regiones de Asia y Europa. Las fintechs y bancos
digitales logran montos mucho más bajos:
entre US$9 y US$25.
TAMAÑO DEL MERCADO DE BANCA DIGITAL GLOBAL
En porcentajes
EL ESTATUS DE LA DIGITALIZACIÓN
16,000.0
12,000.0
8,000.0
4,000.0
TAMAÑO DEL MERCADO DE
BANCA DIGITAL GLOBAL
0.0
10,900.0
15,400.0
2023 2032
BANCARIZACIÓN DE LA POBLACIÓN ADULTA
En miles de millones de dólares estadounidenses
Fuente: Informe de Temenos | PCMI: “Modernización bancaria en América Latina: Claves estratégicas
para la transformación digital en la región”
BANCARIZACIÓN DE LA POBLACIÓN
ADULTA
18
BANCARIZACIÓN DE LA POBLACIÓN
ADULTA
55%
18%
45%
Banca digital Banca no digital No bancarizados
18%
revistaeyn.com E&N 11
45%

INTELIGENCIA E&N. INFOGRAFÍA
12 E&N edición Septiembre 2025

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TEXTOS Y EDICIÓN: DANIEL ZUERAS
revistaeyn.com E&N 13

CENTROAMÉRICA EN FOCO.
CRÉDITO: IA MICROSOFT DESIGNER
Entre presiones de
Washington, maniobras de
Pekín y tensiones internas,
el presidente José Raúl
Mulino aplica una estrategia
de soberanía legal y
diplomacia creativa para
redefinir la política y
economía panameña.
TEXTO: NORMA LEZCANO
ANÁLISIS PAÍS
En el tablero
global, Panamá
apuesta a ser
jugador y no simple
espectador.
PANAMÁ JUEGA
SU GAMBITO:
LA “DOCTRINA
MULINO” EN EL
TABLERO GLOBAL
En el juego de ajedrez, “hacer un gambito”
implica mover una pieza arriesgando
un sacrificio calculado para ganar
una ventaja mayor. En este complejo
2025 a escala global, el presidente de
Panamá, José Raúl Mulino Quintero, parece estar
aplicando esta estrategia con la decisión de un jugador
que administra riesgos presentes, con la mirada
puesta en la sostenibilidad de largo plazo.
A partir del regreso de Donald Trump a la Casa
Blanca, Panamá fue uno de los países de Latinoamérica
que más rápidamente sufrió la presión de Washington.
Aislar al Canal de la influencia china y
obtener ventajas para el tráfico de los buques estadounidenses
fueron las dos inmediatas “exigencias
trumpianas” que recibió el gobierno de Mulino,
como advertencia de un cambio de paradigma geopolítico
que se consolidó con el correr de los meses.
Lejos de reaccionar en forma condescendiente,
las acciones de Panamá siguieron un enfoque deliberado
y coordinado, que el Center for Strategic & International
Studies (CSIS) ha denominado
“Doctrina Mulino”.
¿A qué se refiere? Al hecho de que, mientras Estados
Unidos y China (uno, a través del fondo
BlackRock y la otra, de CK Hutchison) se enredaron
en maniobras que involucran a gobierno y empresas
de ambas potencias para lograr controlar los puertos
de Balboa y Cristóbal, “Panamá tomó la iniciativa
mediante una expresión fundamental de soberanía:
el estado de derecho”, explica Ryan C. Berg, director
de Americas Program del CSIS.
14 E&N edición Septiembre 2025

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LAS PRÓXIMAS
JUGADAS DE
PANAMÁ SE
DECIDIRÁN EN
EL DELICADO
BALANCE
ENTRE
SOBERANÍA,
ESTABILIDAD
FISCAL Y PAZ
SOCIAL.
EL GOBIERNO
PANAMEÑO
ELIGIÓ EL
DERECHO
COMO ARMA
GEOPOLÍTICA
FRENTE A LAS
GRANDES
POTENCIAS.
La “Doctrina Mulino”
demuestra que con
diplomacia y astucia,
las limitantes pueden
transformarse en
oportunidades.
CRÉDITO: PRESIDENCIA DE PANAMÁ
Concretamente, a lo que remite Berg es a la decisión
adoptada el 30 de julio de 2025 por la Contralora
General de Panamá, Anel Flores, quien acudió a la
Corte Suprema y presentó dos demandas que exigieron
la nulidad del contrato de décadas de antigüedad
entre Panamá y Panama Ports Company (PPC), filial
de Hutchison Port Holdings, debido a las numerosas
irregularidades detectadas durante una auditoría
que duró meses. El momento en que se hizo esta jugada
fue estratégico: apenas unos días después de
que China torpedeara la oferta de BlackRock por
US$ 22.800 millones para adquirir el imperio portuario
global de CK Hutchison.
Así, Mulino no claudicó ante Washington, pero
tampoco ante Beijing. “Panamá es el verdadero dueño
de los puertos”, declaró Flores al presentar los hallazgos
dramáticos de la auditoría: múltiples
incumplimientos de contrato que ascendieron a más
de US$300 millones en pérdidas para las arcas del estado
panameño; y más importante aún, la investigación
concluyó que PPC no obtuvo las aprobaciones
correspondientes para la extensión de su contrato
sin licitación de 2021, lo que provocó que las exenciones
fiscales del contrato costaran al país US$1.300
millones.
“La clave está en el timing. En lugar de oponerse
al acuerdo con BlackRock o ceder ante la presión china,
Panamá ejerció paciencia estratégica y, por lo
tanto, logró crear una tercera opción: soberanía legal
que trasciende las preferencias de las grandes potencias”,
indica Carlos Ruiz-Hernández, Senior Adviser
del Americas Program, en CSIS.
A la espera de un veredicto de la Justicia sobre la
auditoría realizada en el país y, también, a la resolución
de la puja entre BlackRock y CK Hutchison, Mulino
gana tiempo y consolida su posición. Si,
finalmente, los puertos quedaran en manos de estos
gigantes extranjeros, “Panamá iniciará las negociaciones
con una posición
de fuerza legal,
demostrando su disposición
a impugnar
acuerdos desfavorables
que podrían vulnerar
su soberanía”,
analiza el CSIS.
Pero, Mulino ya se
prepara también para
un virtual escenario en
el que el acuerdo fracase
por completo. Anticipó
que “las asociaciones público-privadas podrían
apoderarse de los dos puertos clave si los tribunales
invalidan el contrato con CK Hutchison”. Frente a
cualquiera de estas hipótesis, el gobierno panameño
aguarda con una hoja de ruta muy claramente trazada:
el Plan Estratégico 2025-2035, que la Autoridad
del Canal de Panamá (ACP) acaba de presentar, este
mes de septiembre. (Ver recuadro, pág. 16).
TÁCTICA Y ESTRATEGIA
La “Doctrina Mulino” ha demostrado que con diplomacia
y astucia, las limitantes se pueden convertir
en oportunidades. Sin embargo, para lograrlo, el
presidente panameño también tuvo que hacer jugadas
controvertidas, aceptando alineamientos tras la
Casa Blanca, que impactaron internamente haciendo
mella en su popularidad.
En abril de 2025 firmó con EE.UU un memorando
de Cooperación en Seguridad; el 11 de septiembre
(en momentos en que se agudizaba la tensión entre
Maduro y Trump), Mulino no descartó declarar al
Cártel de los Soles como “grupo terrorista”; hasta el
cierre de esta edición, Panamá aún no reconocía al
Estado Palestino, siguiendo la estrategia del eje
EE.UU-Israel; y, fundamentalmente, uno de los
grandes aportes a la relación bilateral fue haber logrado
desmantelar la ruta de migración por la selva
del Darién (en 2023 hasta 500.000 migrantes transitaron
por allí intentando llegar al Norte).
Mulino se convirtió en un artífice de la “diplomacia
creativa”. Esta estrategia se vio plasmada también
en otros frentes: el caso Chiquita Brands es un
ejemplo paradigmático de ello. Cuando en mayo de
2025, una descarnada huelga motivó que la compañía
despidiera a 6.500 empleados y cerrara sus operaciones
en Bocas del Toro, el descontento popular
ensombreció el futuro del país. Sobre todo, porque el
cierre de la bananera se dio en paralelo con la lucha
de los gremios docentes en rechazo a una reforma del
sistema de pensiones; con las protestas en contra de
la cooperación con EE.UU.; y la oposición a la reapertura
de la mina Cobre Panamá (First Quantum Minerals
que dejó de operar en 2023, tras un fallo de la
Corte Suprema que declaró inconstitucional su contrato
de concesión). Al momento, el gobierno logró
desactivar los tres focos de conflicto.
Chiquita, que registró pérdidas por unos US$75
millones, regresará “bajo un modelo que está dentro
de la legislación panameña, llamado ´aparcería`.
revistaeyn.com E&N 15

CENTROAMÉRICA EN FOCO.
Dicho modelo “permite que la compañía ceda a los
colonos la producción de la fruta, sin traspasar la tierra”,
explicó el titular del Ministerio de Comercio e Industria
(Mici), Julio Moltó. El acuerdo firmado —con
el gobierno como garante— incluye crear cerca de
3.000 empleos en una etapa inicial y 2.000 más en una
segunda fase; además, rehabilitar unas 5.000 hectáreas
para producción y reiniciar operaciones en febrero
de 2026. “Lo que pasó, pasó, ahora debemos
enfocarnos en ordenar el país”, dijo Mulino.
El conflicto con los docentes fue desactivado a través
de mesas de diálogo, y respecto de la mina, el presidente
volvió a aplicar la “Doctrina Mulino”. Por un
lado, su gobierno estableció un Plan de Mantenimiento
y Gestión Segura para la mina, por el cual First
Quantum fue autorizado a disponer y exportar una
parte del concentrado de cobre acumulado en el sitio
durante el primer semestre de este año. Por otro lado,
Mulino ordenó una misión estatal para evaluar la “posible
reactivación del proyecto minero” y prometió
que cualquier avance estará condicionado a que First
Quantum suspenda sus arbitrajes internacionales
contra el Estado panameño. El Presidente quiere recuperar
el impacto económico de la mina: representaba
5% del PIB y daba empleo a unas 40.000 personas.
Otro de los hitos importantes del gobierno panameño
en este año fue la aceleración de las negociaciones
que viene manteniendo Panamá con el bloque
comercial del Mercosur. El país ya tiene el estatus de
Estado Asociado y, una vez la Asamblea Nacional
apruebe el convenio firmado en diciembre, podrá iniciar
las negociaciones para convertirse en Miembro
Pleno del bloque regional de países sudamericanos, el
cual, por su parte, acaba de cerrar un Acuerdo de Asociación
Estratégica con Europa. Para Panamá, el ingreso
a un Mercosur asociado a la Comunidad
Europea llega en un momento propicio: el 9 de julio de
este año, el Parlamento Europeo aprobó el retiro del
país de la lista de jurisdicciones de alto riesgo frente a
deficiencias estratégicas de lucha contra el blanqueo
de capitales y la financiación del terrorismo.
¿Todas las jugadas de esta partida están dadas para
facilitar el éxito de la gestión Mulino? El mundo es territorio
de alta vulnerabilidad; entonces, ninguna partida
está asegurada. Y Moody`s se lo advirtió a Panamá:
“Han dado pasos positivos, pero insuficientes, para estabilizar
las métricas fiscales, que se encuentran en el
último peldaño del grado de inversión (Baa3) y con
perspectiva negativa”, advirtió el VP Senior de Análisis
de la agencia calificadora, Renzo Merino.
El déficit fiscal llegó a 7,3% en 2024 y el compromi-
PROYECTOS CRÍTICOS Y UNA
HOJA DE RUTA MILLONARIA
Gasoducto, puerto, embalse y un hub logístico
intermodal en el Plan Estratégico de la ACP.
TEXTO: JOSÉ HILARIO GÓMEZ R.
La caliente agenda que
protagonizó Panamá en el
mes de septiembre alcanzó
un hito importante cuando
la Autoridad del Canal de
Panamá (ACP) presentó su
Plan Estratégico 2025-
2035. Se trata de una hoja
de ruta de más de
US$8,000 millones en
inversiones que busca
fortalecer la competitividad
de la vía interoceánica,
garantizar la seguridad
hídrica y generar
crecimiento económico para
el país. El plan contempla
cuatro proyectos
prioritarios:
1. Optimización del negocio
central, con mejoras de
eficiencia y seguridad en las
operaciones actuales.
2. Construcción de un
gasoducto de 76 kilómetros
para el transporte de gas
licuado de petróleo
(propano, butano y etano),
Administrador de la
ACP, Ricaurte Vásquez
Morales.
que permitirá mover hasta
2.5 millones de barriles
diarios y conectará el
Atlántico con el Pacífico sin
pasar por las esclusas.
3. Construcción del nuevo
puerto de Corozal (ubicado
en la ribera este), que se
integrará a una plataforma
logística terrestre
conectada por carretera y
ferrocarril.
4. Integración de un hub
intermodal logístico, que
articulará el gasoducto y la
terminal en un ecosistema
alrededor del Canal.
El gasoducto, considerado el
proyecto estrella, tendrá un
costo de entre US$4.000 y
US$8.000 millones y, una
vez en operación, su
impacto podría representar
hasta 3,6% del PIB
panameño. Su construcción
generará más de 45 mil
empleos (serán 11 mil en
etapa de operación) y
aportará al Estado más de
US$35.000 millones entre
2031 y 2050. Ya hay 23
compañías internacionales,
entre ellas Shell y
ExxonMobil, interesadas en
la obra.
El administrador de la ACP,
Ricaurte Vásquez Morales, y
la subadministradora, Ilya
Espino de Marotta,
subrayaron que el plan pone
en el centro la seguridad
hídrica, con el proyecto del
embalse de Río Indio
destinado a garantizar agua
potable para más de un
millón de panameños y
estabilidad en las
operaciones del Canal. Río
Indio tendrá una capacidad
equivalente a entre 11 y 15
esclusajes diarios. “El
consumo de la población se
anticipa que llegará a 11
esclusajes diarios… Río Indio
nos permitirá cubrir ese
consumo y dejar un margen
para aumentar tránsitos”,
explicó Espino de Marotta.
El ministro del Canal, José
Ramón Icaza, destacó que
estas iniciativas permitirán
“maximizar la capacidad
instalada, diversificar los
ingresos y consolidar al
Canal como un nodo
logístico global, imparcial y
competitivo”.
La ACP informó que los
proyectos se desarrollarán
bajo esquemas de
concesiones y alianzas
público-privadas en
procesos “abiertos y
transparentes”. La licitación
del gasoducto está prevista
para el segundo trimestre
de 2026, mientras que el
Puerto de Corozal iniciaría
obras en 2028.
so del gobierno es llevarlo al 1,5%, desde 2030.
Generar consensos políticos, controlar el gasto y
resolver pasivos contingentes significativos como los
litigios relacionados con la Mina Cobre (que representan
un riesgo de más del 25% del PIB) serán determinantes
en las próximas jugadas de la “Doctrina
Mulino”. Por ende, aún queda mucho por ver en esta
partida
16 E&N edición Septiembre 2025

Opinión.
Marketing al centro: impulsa el
crecimiento centrado en clientes
P O R : G E R A R D O B O N I L L A
Sin cliente, no hay crecimiento; y quien mejor
conoce al cliente en una empresa es el Chief
Marketing Officer (CMO). Sin embargo, en
varias empresas, Marketing ha sido relegado a
un rol secundario, enfocado en campañas o
métricas de vanidad (como likes y shares). Hoy, cuando
las organizaciones buscan crecer de forma sostenible, es
momento de reubicar al CMO en el centro de la estrategia,
como integrador de una visión centrada en el cliente
y ejecutor de resultados. Alinear al CMO con el CEO y el
CFO, convierte la promesa del marketing en resultados.
SOLUCIONAR LA FRAGMENTACIÓN
Muchas compañías enfrentan una desconexión entre lo
que Marketing reporta y lo que reflejan los estados
financieros. Mientras los CMO celebran altos niveles de
brand awareness o tráfico web, los CFO muestran caídas
en ventas y participación de mercado; las responsabilidades
sobre el cliente están dispersas, generando experiencias
fragmentadas.
Las empresas con una única función orientada al cliente
(como un CMO o Chief Growth Officer) crecen hasta 2,3
veces más. Pero, tener un CMO no basta: debe estar empoderado,
con un rol real en decisiones clave y métricas alineadas
a los objetivos del negocio. Más del 80% de los
consumidores usa varios canales, y los puntos de contacto
pasaron de cinco (en 2016) a diez en 2024. Esto exige una
orquestación que sólo un CMO puede liderar. Sin embargo,
según Forrester Research y la firma global Spencer
Stuart, menos del 66 % de las compañías Fortune 500 tienen
un CMO que reporte al CEO, y sólo el 63 % incluye a
Marketing en el comité ejecutivo. Es una ausencia crítica.
DE ESPECIALISTA A GERENTE DE NEGOCIO
¿Cómo medir el impacto de Marketing? Mientras al 70%
de los CEO los evalúan por ingresos y márgenes, sólo un
35% de los CMO comparten esas
métricas. Esta brecha se acentúa por la
falta de sistemas comunes de medición.
Sin traducir indicadores operativos
(ej. tasas de conversión, reconocimiento
de marca, ROI publicitario) a
métricas de negocio (EBITDA), adquisición
de nuevos clientes o el Customer
El autor es Socio y
Líder de la práctica
de Growth,
Marketing and
Sales en Centroamérica,
McKinsey
& Company.
MÁS DEL 80%
DE LOS CON-
SUMIDORES
USA VARIOS
CANALES, Y
LOS PUNTOS
DE CONTACTO
PASARON DE
CINCO (EN
2016) A DIEZ
(EN 2024).
ESTO EXIGE
UNA ORQUES-
TACIÓN QUE
SOLO UN CMO
PUEDE
LIDERAR
Lifetime Value (CLV), Marketing
no puede demostrar su verdadero
impacto.
La solución es clara. El CMO
debe transformarse en un gerente
general del cliente, con visión estratégica,
capaz de hablar el lenguaje
del CEO y colaborar con el CFO.
La alianza CMO-CFO es clave
para construir sistemas de medición
conjuntos, conectar actividades
de Marketing con objetivos
financieros y validar su aporte al
crecimiento y rentabilidad. Por
ejemplo, el CMO de General Motors
aplicó un modelo que cubre
desde awareness hasta conversión,
incluyendo métricas como brand
surge. Su colaboración con el CFO
resultó en el aumento del 94% en
ventas de vehículos eléctricos en el
primer trimestre de 2025.
El CMO debe liderar la experiencia del cliente, articulando
áreas que lo atienden (ventas, digital, producto, soporte).
Esta integración permite atraer, retener y
maximizar el valor de cada cliente. Como dice Mark-
Hans Richer, CMO de Fortune Brands Innovations,
“nada se vende si un cliente no lo compra”.
EL CMO COMO MOTOR DE CRECIMIENTO
El CEO debe defender la inversión en Marketing, incluso
bajo presión presupuestaria, y fomentar una cultura de
aprendizaje continuo sobre las capacidades modernas del
área, como la GenAI que permite la hiperpersonalización
Y el CMO debe dejar de pensar sólo en campañas y liderar
desde una perspectiva holística, con foco en ventas, clientes,
rentabilidad, innovación y propósito. Para lograr un marketing
estratégico enfocado en resultados, se debe rediseñar el
liderazgo desde el cliente, empoderar al CMO y alinear métricas
con el CFO. Las empresas de Centroamérica no son
ajenas a estos desafíos. En un contexto donde el crecimiento
sostenible es urgente, devolverle su lugar en la toma de decisiones
es una necesidad estratégica. Reposicionar al CMO
como líder del cliente es clave para el éxito futuro
revistaeyn.com E&N 17

CENTROAMÉRICA EN FOCO.
FOTO SHUTTERSTOCK
El calentamiento de los
océanos, la acidificación,
la contaminación con
plásticos y la pesca en
exceso amenazan el
equilibrio y la productividad
de los mares.
ECONOMÍA AZUL
UN OCÉANO DE
OPORTUNIDADES
PARA CRECER
SIN DESTRUIR
Los océanos pueden ser motor de empleo,
innovación y sostenibilidad, pero la región
aún no aprovecha su mayor capital natural.
TEXTO: JAIME GARCÍA| Director del IPS - iNCAE
La economía azul representa una oportunidad
para generar desarrollo económico y
progreso social en nuestra región, pero no
la estamos aprovechando. Definida por el
Banco Mundial (BM) como “el uso sostenible
de los recursos oceánicos para el crecimiento económico,
la mejora de los medios de vida y la creación de
empleo, preservando la salud de los ecosistemas marinos”,
este modelo desafía la falsa dicotomía entre prosperidad
y conservación ambiental.
Su importancia radica en reconocer que los océanos
—que cubren el 70% del planeta y producen la mitad
del oxígeno que respiramos— no son sólo fuente de recursos,
sino ecosistemas complejos cuya salud determina
nuestra supervivencia económica y social.
La economía azul trasciende la explotación tradicional
para proponer un modelo donde la prosperidad
económica y la regeneración ambiental se refuerzan
mutuamente, convirtiéndose en estrategia central
para países que buscan crecimiento responsable y de
largo plazo.
FUNDAMENTOS DEL CONCEPTO
El término “economía azul” se popularizó con el libro
The Blue Economy de Günter Pauli (2010), que
proponía innovaciones inspiradas en la naturaleza
para sustituir modelos lineales por sistemas regenerativos.
Desde entonces ha evolucionado gracias a orga-
18 E&N edición Septiembre 2025

Visite revistaeyn.com
nismos como la ONU y el BM. La Ocean Foundation
explica que la nueva economía azul abarca actividades
económicas basadas en el mar que “son activamente
buenas para el océano”, buscando desvincular el desarrollo
socioeconómico de la degradación ambiental.
El Fondo Mundial para la Naturaleza (WWF) establece
que una economía azul sostenible debe:
» Proporcionar beneficios sociales y económicos a las
generaciones actuales y futuras.
» Restaurar, proteger y mantener la diversidad de los
ecosistemas marinos.
» Basarse en tecnologías limpias y modelos circulares.
RIQUEZA
DISPONIBLE
59
Millones de personas se
emplearon en los sectores
de la pesca y la acuicultura
en 2020. De ellos, un 4%
(más de 2,3 millones) eran
de América Latina y el
Caribe.
3,8
Millones de toneladas de
alimentos provenientes del
mar se produjeron en la
región, durante el 2020.
SI LA ECONOMÍA
OCEÁNICA FUE-
RA UN PAÍS, SE-
RÍA LA SÉPTIMA
ECONOMÍA
MUNDIAL.
LA PROSPERI-
DAD Y LA REGE-
NERACIÓN
AMBIENTAL
PUEDEN IR DE
LA MANO EN LA
ECONOMÍA
AZUL.
FUENTE: BANCO MUNDIAL.
RELEVANCIA ECONÓMICA GLOBAL
En términos de la relevancia del mar, los números
hablan por si solos: los océanos cubren el 70% de la superficie
del planeta, producen alrededor del 50% del
oxígeno y son el mayor sumidero natural de carbono.
Las actividades vinculadas a los mares generan cada
año entre US$3 billones y US$6 billones, según Naciones
Unidas. Si la economía oceánica fuera un país, sería
la séptima economía mundial, con más del 40% de la
población mundial viviendo a menos de 100 km de la
costa de acuerdo a datos del PNUD.
En América Latina, el mar posee unos 240.000 km
de litoral y aproximadamente 27% de la población depende
directa o indirectamente de los recursos marinos,
de acuerdo al PNUD. La abundancia de costas y
aguas jurisdiccionales constituye una de las mayores
fortalezas de la región. Centroamérica, por ejemplo,
suma cerca de 5.983 kilómetros de costa entre Panamá,
Costa Rica, Nicaragua, Honduras, Guatemala, El Salvador
y Belice, consolidándose como una región clave
para el desarrollo de modelos de economía azul sustentadas
en el turismo, la pesca y la biodiversidad marina.
En ese sentido, estos extensos litorales abren enormes
posibilidades para sectores clave de la economía
azul: la pesca y acuicultura sostenible, que ya sustenta a
millones de personas en la región; el desarrollo de energías
renovables marinas como eólica offshore y mareomotriz;
el turismo costero, uno de los motores
económicos más dinámicos; la biotecnología marina
para productos farmacéuticos y alimentarios; y el
transporte marítimo, que conecta a la región con los
mercados globales. México, por ejemplo, con sus 11.122
km de costa puede aprovechar tanto el Golfo de México
como el Pacífico para diversificar su matriz energética,
mientras Brasil, con 7.491 km de litoral, tiene el potencial
de convertirse en líder en biotecnología marina.
Este enorme capital natural que posee América Latina
debe gestionarse de forma sostenible para potenciar
la economía azul y proteger la biodiversidad. El
Blue Atlantic Forum, compilando principios de la
WWF, insiste en que la economía azul sostenible debe
ser holística, intersectorial y de largo plazo. Los elementos
clave incluyen definir metas claras que coordinen
políticas sociales, económicas y ecológicas;
establecer marcos regulatorios estables con incentivos
que integren costos ambientales; y planificar el espacio
marino con enfoque ecosistémico, reconociendo la interrelación
mar-tierra.
Para el sector privado, las empresas marítimas (pesquerías,
turismo, logística, energía, biotecnología) pueden
obtener ventajas competitivas integrando
sostenibilidad en sus modelos de negocio. Esto implica
incorporar análisis de capital natural en sus estrategias,
invertir en tecnologías limpias y modelos circulares,
y fomentar alianzas público-privadas que
desarrollen capacidades locales bajo un enfoque de largo
plazo. Iniciativas como el IPS Azul, impulsado por la
Fundación Marviva, aportan métricas valiosas para
orientar las políticas y demostrar que la sostenibilidad
es un buen negocio y una herramienta de bienestar
para las comunidades.
La economía azul no se limita a explotar los recursos
marinos; constituye un marco transformador que
integra crecimiento económico, protección de los ecosistemas
y progreso social. Al adoptar modelos sostenibles
e integrales con base en principios de inclusión,
ciencia, transparencia y cooperación, las empresas y
los gobiernos pueden convertir el océano en un aliado
para la prosperidad. Para Centroamérica es un océano
de posibilidades, pues tiene todos los elementos para liderar
esta transformación: recursos abundantes, ubicación
estratégica y creciente conciencia sobre
modelos económicos sostenibles. Solo falta acelerar la
implementación de políticas integrales y negocios innovadores
que conviertan este potencial en realidad
revistaeyn.com E&N 19

Negocios.
E ST R AT EG I A S D E C R EC I M I E N TO
FOTO: E&N
Walmart CA. tiene
dos décadas de operar
en la región. En
mayo, abrió una tienda
en Costa Rica, con
el formato Walmart.
Walmart apunta a las remesas
para potenciar su crecimiento
Sigue ampliando su huella en Centroamérica con una firme estrategia de expansión.
“Confiamos en el potencial de la región”, afirma Cristina Ronski.
TEXTO: JOSÉ BARRERA
Al segundo trimestre de 2025 la operación
centroamericana de Walmart mantiene la
ruta del crecimiento. Según el último reporte
de la empresa, las ventas en la región
crecieron a un ritmo del 4% , mientras que
la penetración de sus marcas ronda un 19%.
La compañía administraba hasta mayo de este año
más de 930 tiendas que le consolidan como el principal
detallista de la región en un mercado que cubre desde
Guatemala hasta Costa Rica. Cristina Ronski, Vicepresidenta
Senior y CEO de Walmart Centroamérica, dijo a
Estrategia & Negocios en exclusiva que la empresa traba-
20 E&N edición Septiembre 2025
EN CIFRAS
37.000
Colaboradores tiene
Walmart en
Centroamérica.
20.000
Proveedores tiene la
cadena en la región.
US$1.600
Millones espera invertir
la empresa en cinco
años.
ja para reforzar su participación de mercado. En mayo
del año pasado, la firma anunció un agresivo plan de inversiones
de US$1.300 millones con los que busca, en
parte, fortalecer su capacidad logística y tecnológica.
“El año pasado hicimos un anuncio de inversión hacia
la región porque tenemos confianza en el crecimiento y
el potencial. Queremos ser un motor de crecimiento y generar
ese bienestar en todos los países donde operamos”,
apuntó la ejecutiva, en ciudad de Guatemala.
Walmart Centroamérica es un importante motor
económico, la empresa trabaja con más de 20.000 proveedores,
mientras que el 90 % de los productos que distribuyen
en sus diferentes formatos son de origen local.
El plan de inversiones anunciado el año pasado ya rin-

Visite revistaeyn.com
de frutos, la empresa sigue ampliando su huella y desarrollando
estrategias para captar a más consumidores, a
partir de una estrategia donde destaca la búsqueda de eficiencias.
“En los pasados doce meses hemos abierto alrededor
de 29 tiendas y nuestras inversiones en tiendas
físicas continuarán”, dijo Ronski a E&N.
La ejecutiva destacó que una pieza clave del negocio
fue la apertura de su nuevo centro de distribución de perecederos
en Costa Rica. “Abrimos el centro de distribución
más grande de la región de perecederos en Costa
Rica, con la tecnología más avanzada ,y que nos va a ayudar
a minimizar nuestra huella ambiental (...) Con eso generamos
empleos y también nos volvemos una cadena
más eficiente”, detalló. Para Ronski, el plan de inversiones
avanza muy bien y es una pieza clave para consolidarse
como compañía omnicanal.
REMESAS: PARA APUNTALAR EL CRECIMIENTO
La compañía avanza en otros frentes. A mediados de este
año, lanzó una iniciativa llamada “Rinde tu remesa”, con
la que busca entrar como facilitador en el segmento de
los envíos de dinero que hace la comunidad de migrantes.
En esta materia sigue lo aprendido de su operación
en México .
Las remesas familiares constituyen un importante
ingreso para las economías centroamericanas, con principal
foco en los países del Triángulo Norte (Guatemala,
Honduras y El Salvador), que sólo en el primer semestre
recibieron US$22.765,1 millones en este concepto, según
estimaciones de la Organización Internacional para las
Migraciones (OIM).
“Nosotros nos apalancamos mucho del conocimiento
de lo que pasa en otros mercados para aprender rápido,
aplicarlo y hacerlo más barato para poder, con esos ahorros,
enfocarnos en ofrecer los mejores precios para
nuestros clientes”, reflexionó Ronski.
Walmart es el principal minorista de Estados Unidos,
por lo que busca conectar a las familias aprovechando esa
escala. “Muchas de las remesas vienen de los Estados
Unidos, donde nosotros tenemos una cadena muy fuerte,
podemos conectarnos de ‘Walmart to Walmart’,
como lo llamamos”, explicó.
Ronski dijo que la compañía está “en el siguiente
paso” de poder ayudar a los clientes que están o viven en
los Estados Unidos para que puedan utilizar las tiendas
de Walmart de ese país y enviar su dinero directamente a
una tienda de Walmart o a una bodega de descuento en
Centroamérica.
El funcionamiento de esta operación es simple: al cobrar
una remesa en la tienda, el cliente puede usarla para
MUCHAS DE
LAS REME-
SAS VIENEN
DE LOS ESTA-
DOS UNIDOS.
NOSOTROS
TENEMOS
UNA CADENA
MUY FUERTE
EN LOS ESTA-
DOS UNIDOS,
PODEMOS
CONECTAR DE
‘WALMART TO
WALMART’,
COMO LO
LLAMAMOS.
Cristina Ronski
Vicepresidenta
Senior y CEO
de Walmart
Centroamérica
ALIADO PARA MEDIR
IMPACTO DE REMESAS
Walmart firmó un
acuerdo con INCAE para
crear nuevas investigaciones
sobre las remesas
de las familias
centroamericanas.
De acuerdo con el IN-
CAE “esta colaboración
tiene como objetivo
generar insumos estratégicos
para el diseño
de soluciones más
inclusivas y efectivas
que fortalezcan la resiliencia
financiera de los
hogares y promuevan
un desarrollo económico
más equitativo”.
EN LOS PASA-
DOS 12 MESES
HEMOS
ABIERTO AL-
REDEDOR DE
29 TIENDAS Y
NUESTRAS
INVERSIONES
EN TIENDAS
FÍSICAS CON-
TINUARÁN.
pagar su compra. En caso de que la remesa no cubra el total
de la compra, puede optar por pagar la diferencia con
otro método, e incluso puede pagar servicios básicos en
una sola operación o solo cobrarla y recibir el efectivo
CRECIMIENTO EN MARCHA
Ronski destacó el desempeño del portafolio de los formatos
que administran y habló de las condiciones para
seguir creciendo. “Hay una oportunidad de seguir creciendo
en todos los formatos —afirmó la ejecutiva— porque
nuestros formatos de bodegas y descuentos sirven a
una clientela de recursos un poco más limitados, en
donde el modelo es de productos básicos y productos que
nuestros clientes pueden pagar”. Agregó: “Nuestros formatos
de Walmart y de supermercados es donde podemos
ofrecer un poco más de surtido, el servicio y, por
supuesto, tiene un poco más de exigencia”.
El año pasado, la empresa destacó el peso relativo de
Guatemala y Costa Rica en su plan de inversiones. Sin
embargo, este año Walmart anunció inversiones por
US$260 millones en El Salvador con el desarrollo de un
Supercenter en la ciudad de Santa Tecla, al poniente de
San Salvador. Además, recientemente inauguró nuevas
tiendas en Guatemala, Nicaragua y Costa Rica.
“El enfoque de crecimiento es en toda la región.
Nosotros operamos en los cinco países y las inversiones
las continuaremos haciendo en todos ellos”, aseguró
Ronski. Y aclaró: “Por supuesto, hablamos de Costa Rica
y Guatemala como el primer paso. Sabemos que Guatemala
tiene la mayoría de la población, ofrece muchas
oportunidades para continuar creciendo en tiendas físicas
y seguir generando ese valor; pero, al mismo tiempo,
continuaremos nuestras inversiones en el resto de los
países donde operamos”, dijo la CEO de Walmart CA
revistaeyn.com E&N 21

Negocios.
F I R E M O N K E Y
FOTOS: CORTESÍA
Sergio Lizano,
socio fundador
del nuevo
licor tico
Orgullo costarricense
con sello exportador
De la cocina de casa al mercado global: la apuesta de Firemonkey por
convertirse en un licor referente de Costa Rica.
TEXTOS: DANIEL ZUERAS
En la cocina de su casa, entre pruebas caseras
de jengibre, cúrcuma y piña, Sergio Lizano
empezó a gestar lo que hoy es Firemonkey,
un nuevo licor ultra digestivo que busca posicionarse
como referente de Costa Rica en
el mercado internacional. La historia recuerda a tantos
emprendimientos artesanales, pero en este caso la visión
empresarial, la disciplina en los procesos y una clara
estrategia de marca han marcado la diferencia.
El proyecto nació en septiembre de 2022, cuando Lizano,
psicólogo de formación y apasionado de la gastronomía,
decidió llenar un vacío en el mercado: un licor
natural, macerado, con ingredientes nacionales y un
perfil sensorial único. El producto tardó casi dos años
en pasar de pruebas caseras a un desarrollo industrial,
un proceso en el que la paciencia frente a la burocracia y
22 E&N edición Septiembre 2025

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Nuevo licor
El arte detrás
de Firemonkey
Maceración
vs destilado
A diferencia de la destilación
—que evapora
y condensa el alcohol,
pero pierde aceites y
sabores—, Firemonkey
se elabora mediante maceración.
Los ingredientes frescos y 100 % costarricenses
(piña, jengibre, cúrcuma y especias)
se sumergen en alcohol neutro
de caña al 95%, absorbiendo aromas y
aceites esenciales que definen su perfil
único. Posteriormente, el licor pasa por
un sistema de filtración de prensa importado
de Napa Valley, usado en la enología
de alta gama. Este proceso otorga
claridad y brillo al producto sin sacrificar
complejidad sensorial, logrando un licor
de color “amarillo diamante”, natural y
distintivo.
Sergio Lizano, psicólogo y emprendedor
gastronómico, recuerda que el lanzamiento
de Firemonkey tuvo lugar tras un
proceso de dos años de desarrollo.
EL INTERÉS
INTERNACIO-
NAL HA LLE-
GADO PRON-
TO, ATRAYEN-
DO MIRADAS
DESDE EE UU,
JAPÓN Y CEN-
TROAMÉRICA
los permisos de Fanal (Fábrica Nacional de Licores, institución
estatal encargada de la producción y comercialización
de bebidas alcohólicas) resultó determinante.
“Esperar nos obligó a perfeccionar los procesos, fue una
lección positiva”, reconoce Lizano.
La propuesta de Firemonkey se apoya en una técnica
de maceración que conserva aceites, aromas y sabores
que se pierden en la destilación (ver recuadro). El
resultado es un licor de color amarillo intenso, gracias a
la piña y la cúrcuma, con un perfil organoléptico difícil
de encontrar en el mercado global.
Esa diferenciación se complementa con un branding
cuidadosamente diseñado bajo principios de neuromarketing:
la botella amarilla evoca el billete de 5.000
colones y el mono cariblanco en la etiqueta simboliza el
“pura vida” contemporáneo.
Más allá de la narrativa, la operación es sólida. Firemonkey
se produce en alianza con una planta procesadora
de frutas en el Cañón del Guarco, cuyos socios se
convirtieron también en accionistas minoritarios de la
marca. Este paso permitió acelerar el cumplimiento de
los exigentes requisitos del Ministerio de Salud y Fanal,
además de garantizar escalabilidad en la producción.
Hoy, la empresa trabaja con productores de piña y jengibre
en zonas norte y sur del país, generando un impacto
tangible en la agricultura local. “Ver un camión lleno de
jengibre llegar a la planta es motivo de orgullo: estamos
dándole valor a un producto nacional en una industria
distinta”, dice Lizano.
En sus primeros meses en el mercado, Firemonkey
pasó de unos pocos cientos de botellas a órdenes de unas
3.000 unidades. Actualmente se distribuye en puntos
estratégicos como tiendas del aeropuerto de IMAS,
Britt, PriceSmart o Automercado y están en conversaciones
con Walmart. Lizano prevé que esa incorporación
impulse un crecimiento exponencial.
El interés internacional ha llegado pronto. Con apoyo
de Procomer y la marca país, Firemonkey fue presentado
en el Costa Rica Investment Summit, donde atrajo
miradas desde Estados Unidos, Japón y Centroamérica.
El objetivo de Lizano es claro: posicionar a Firemonkey
como un “licor nacional representativo de Costa Rica”,
con potencial exportador, a través de un relato alineado
con el estilo de vida costarricense: naturalidad, frescura
y autenticidad.
El fundador no desconoce los riesgos. Tras haber
emprendido en restauración (con Ramen Ya, uno de los
primeros restaurantes de ramen en el país), sabe que la
competencia es feroz y que las modas pueden ser efímeras.
Por eso, insiste en no diversificar demasiado la oferta
en esta etapa inicial. La estrategia es consolidar
Firemonkey como producto único, para luego explorar
extensiones de línea o variaciones.
El reto mayor está en la construcción de marca: apenas
un 15% de los costarricenses reconocen el producto.
El plan de mercadeo se centra en dar a conocer su versatilidad,
más allá de ser un digestivo, la marca va a impulsar
la mixología costarricense con el relanzamiento del
highball y el spritz a base de su licor, además de proyectos
innovadores como un helado sin alcohol, que pronto
podríamos ver en las heladerías.
Hoy, Firemonkey emplea a unas 20 personas entre
producción y administración, pero el plan de expansión
internacional abrirá nuevas posiciones y departamentos.
Lizano trabaja 24/7 en la empresa, convencido de
que la perseverancia es clave: “De 100 cosas que uno
haga, pueden fracasar 99, pero si una se sostiene, cambia
todo. Queremos que Firemonkey no sea una moda, sino
un producto establecido en el mercado”.
El futuro dirá si Firemonkey logra consolidarse
como uno de los embajadores de Costa Rica en el mundo.
De momento, su historia sintetiza lo mejor del emprendimiento
nacional: visión, innovación y un
profundo orgullo por las raíces locales
revistaeyn.com E&N 23

Negocios.
R ETA I L
FOTOS CORTESÍA
Diunsa en expansión
La cadena departamental hondureña
ejecuta un ambicioso plan de expansión
y diversificación. En la hoja de ruta ya
aparece la intención de aterrizar en
nuevos mercados en la región.
TEXTO: JOSÉ BARRERA COLABORA: PABLO BALCÁCERES
La Distribuidora Universal S.A. (Diunsa) se
alista para llegar a las cinco décadas de operaciones
como protagonistas del retail en el
mercado hondureño. Bajo la dirección de su
Presidente Ejecutivo, Mario Roberto Faraj,
la cadena desarrolla un ambicioso plan de inversiones de
US$50 millones con los que la marca no sólo crece en
presencia, sino también en formatos.
Una de sus últimas inversiones es por unos L200 millones
(alrededor de US$7,6 millones) en la localidad de
Villanueva, en el departamento de Cortés (unos 225 kilómetros
al norte de Tegucigalpa y a 25 km de San Pedro
Sula), donde se construye una nueva tienda de 4.200 m2,
como parte de una estrategia de acercar la oferta comercial
a nuevas comunidades.
Desde 2022, la empresa decidió ampliar su portafolio
24 E&N edición Septiembre 2025
LA EMPRESA
AMPLIÓ SU
PORTAFOLIO
Y PASÓ DE
CONTAR CON
LA MARCA DE
TIENDA DE-
PARTAMEN-
TALES DIUN-
SA A SUMAR
DOS NUEVOS
CONCEPTOS
ENFOCADOS
EN DEPOR-
TES Y HOGAR.
y pasó de contar con la marca de tienda departamentales
Diunsa a sumar dos nuevos conceptos enfocados en deportes
y hogar.
Faraj dijo a Estrategia & Negocios que el desarrollo de
nuevos formatos responde a los cambios del mercado y
asegurar la cercanía con nuevos consumidores. “Pasamos
de seis tiendas Diunsa en 2021 a 15 tiendas Diunsa,
Diunsa ElectroHogar y Sportia en 2024, además de
nuestro canal de ventas en línea y la implementación de
soluciones como CrediDiunsa”, apuntó.
El plan rinde resultados. De acuerdo con el empresario,
la compañía en tres años reportó un crecimiento de
su huella comercial en un 36%, lo que implica también un
aumento en el volumen de negocios.
“Nuestro enfoque actual es fortalecer nuestra presencia
en el territorio nacional, llegando a más zonas urbanas
y semiurbanas donde existe demanda por
nuestros productos y servicios”, dijo sobre las decisiones
de nuevas localidades, las que, añadió “se toman a partir
de criterios estratégicos y operativos” que incluyen el desarrollo
de nuevas apuestas.
La compañía tiene en plan abrir más tiendas y cubrir
seis o siete ciudades adicionales. “Actualmente contamos
con 1.600 colaboradores, más los temporales, y vamos
a superar los 2.000 en los próximos años”, dijo.
FORMATOS ESPECIALIZADOS
“En los últimos años hemos apostado por formatos

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especializados que nos permiten responder de forma
más precisa a las distintas necesidades del mercado.
Diunsa ElectroHogar está enfocado en electrodomésticos
y artículos para el hogar, con una propuesta accesible
y práctica. Sportia, por su parte, está dedicado a
artículos deportivos, que ha crecido con una identidad
propia y una oferta orientada al bienestar y el estilo de
vida activo”, apuntó Faraj.
Las decisiones de dónde abrir un nuevo punto de venta,
explicó, responden a un análisis integral en el que se
consideran factores como el potencial de crecimiento de
la zona, los indicadores económicos locales, la accesibilidad
logística, la cercanía con públicos clave y la capacidad
para generar impacto positivo a nivel social y económico.
“También evaluamos la complementariedad con nuestra
red actual y las posibilidades de eficiencia operativa.
No se trata sólo de abrir tiendas, sino de garantizar que
cada punto responda a una necesidad real del mercado y
esté alineado con nuestra capacidad de servicio”, reiteró.
Estas condiciones no sólo alimentan el desarrollo de
la empresa en Honduras, ya que también está en el radar
la ruta de la expansión a la región. “Tenemos la firme intención
de continuar creciendo en Honduras y no vemos
lejana una posible expansión en el mercado centroamericano”,
adelantó.
UN MERCADO DINÁMICO
Faraj destacó que el mundo se enfrenta a un nuevo tipo
de consumidor que no sólo está más informado, sino que
demanda novedades con mayor rapidez.
En paralelo al desarrollo de nuevas tiendas, la empresa
se ha enfocado en invertir en su capacidad de respuesta.
En ese sentido, destaca la evolución del Centro de
Distribución, del que el empresario sostiene “se encuentra
entre los más modernos de Centroamérica”, un desarrollo
con almacenamiento seguro a 10 niveles, que
cuenta con equipos automatizados y tecnología logística
de punta. “Hemos optimizado procesos logísticos desde
nuestro Centro de Distribución, integrando tecnología
para garantizar entregas más rápidas y precisas”, añadió.
Faraj explicó que el consumidor actual quiere tener “el
último producto, la última tecnología, las últimas novedades
al mismo tiempo que se está lanzando en Europa o en
Estados Unidos”, y que Diunsa ha logrado poder tener los
lanzamiento de los mejores productos en todas las categorías
que maneja. “Usted está en Honduras y puede tener
la camisa del Real Madrid el mismo día que se lanza en
España, puede tener el último televisor de Samsung, de
LG, el mismo día que se lanza en Corea… Esas son herramientas
que el consumidor lo aprecia, porque siempre el
Perfil:
Mario Roberto Faraj es
licenciado en Economía
por Texas Tech
University, Estados
Unidos.
Es Presidente Ejecutivo
de Diunsa y funge
actualmente como
Presidente de la Fundación
Hondureña de
Responsabilidad Social
Empresarial
(FUNDAHRSE). Desde
octubre de 2018, es
Cónsul Honorario de Mario Faraj, Presidente Ejecutivo de Diunsa.
la República Federativa
de Brasil, para la zona noroccidente de Honduras. Además,
es miembro de las juntas directivas de Supermercados la Colonia
(Honduras) y de FBM Retail (Felix B. Maduro en Panamá).
Es también director del Consejo de Administración de la Inmobiliaria
e Inversiones Universales, S.A., de Bosques del Merendón,
S.A. y socio accionista de Inversiones Hondureño Árabe,
S.A. (Club Hondureño Árabe).
En cifras
36%
Ha crecido la huella
comercial de la cadena
en tres años.
61.288
Metros cuadrados de
piso de venta administra
la empresa actualmente.
US$50
Millones invierte Diunsa
en su plan de expansión
desde 2022.
1.600
Colaboradores tiene
la empresa a 2025.
1976
Jorge J. Faraj fundó
Diunsa en la ciudad
de San Pedro Sula.
TENEMOS LA
FIRME INTEN-
CIÓN DE CON-
TINUAR CRE-
CIENDO EN
HONDURAS Y
NO VEMOS
LEJANA UNA
POSIBLE EX-
PANSIÓN EN
EL MERCADO
CENTROAME-
RICANO” .
Mario Roberto
Faraj
Presidente
Ejecutivo de Diunsa
consumidor está a la vanguardia”, destacó.
En paralelo, la empresa ha fortalecido su tienda en línea
para consolidarla como un canal robusto de venta,
pero también como un importante termómetro del consumo,
sin descuidar el brazo físico. “La transformación
digital ha sido clave para evolucionar nuestro modelo de
negocio, sin perder la cercanía que nos caracteriza”, valoró
el empresario.
El empresario dijo que una de sus prioridades es analizar
nuevas formas de acercarse a los clientes mediante
showrooms dentro de las tiendas, ya sea a través de marcas
particulares o por temática, pero siempre bajo la premisa
de mantener la calidad del servicio y el control sobre
la experiencia con la marca.
Diunsa, añadió, también está incorporando soluciones
basadas en Inteligencia Artificial enfocadas en la mejora
de la atención al cliente, pero principalmente
facilitando respuestas rápidas a consultas frecuentes y
permitiéndole a la empresa anticipar necesidades. Y eso,
mientras la empresa sigue asegurando su futuro.
“Visualizamos a Diunsa como una empresa aún más
conectada con las familias hondureñas; combinando
cercanía, productos de calidad, precios bajos y excelencia
en el servicio. En términos de crecimiento, continuaremos
fortaleciendo nuestras operaciones, tanto físicas
como digitales, con una visión clara de sostenibilidad y
rentabilidad a largo plazo”, finalizó Faraj
revistaeyn.com E&N 25

LIDERAZGO VISIONARIO IMPULSA
HISTÓRICA MODERNIZACIÓN
TECNOLÓGICA EN EL GRUPO INS
ESTE 2025, EL INS LOGRÓ UN HITO DE ALTA COMPLEJIDAD EN LA INDUSTRIA. UN LIDERAZGO
VISIONARIO Y ESTRATÉGICO FUERON LA CLAVE EN ESTE PROCESO DE TRANSFORMACIÓN.
Esta integración le
permitirá al Grupo
contar con capacidades
digitales orientadas
a la excelencia
operacional y experiencia
del cliente.
El Instituto Nacional de Seguros de Costa
Rica (INS) concretó este año la adjudicación
de tres ambiciosos proyectos tecnológicos,
que le permitirán actualizar y
robustecer los sistemas informáticos de
salud, seguros y financiero-administrativo, para beneficio
de sus clientes.
Para lograrlo, el INS estructuró -desde 2023- un
equipo que trabajo bajo las mejores prácticas en gestión
de proyectos que desarrollaron los requerimientos
planteados de manera transparente, mediante
tres licitaciones públicas, hasta lograr la eficacia de
los contratos administrativos y este equipo ahora es
el responsable de liderar la implementación.
El proceso de transformación implica la automatización
y administración de los procesos de negocio
de la Red de Servicios de Salud del INS; la implementación
de un software que permita fortalecer los procesos
administrativos, financieros, de talento
humano, logística y almacenes del Grupo INS y la
modernización de la plataforma tecnológica institucional
para la gestión de los contratos de seguros.
La adquisición de estos sistemas representa para
el Grupo INS una inversión de US$62,97 millones.
26 E&N edición Septiembre 2025

¿QUÉ INCLUYE
EL CAMBIO?
El INS estructuró -desde 2023- un equipo que trabajó bajo las mejores prácticas en gestión de proyectos. En la fotografía, la presidenta
ejecutiva del INS, el gerente general, el subgerente de Transformación Digital y el equipo de Proyectos del INS.
► Automatización y
administración de los
procesos de negocio
de la Red de Servicios
de Salud del INS.
► Implementación de
un software que permite
fortalecer los
procesos administrativos,
financieros, de
talento humano, logística
y almacenes
del Grupo INS.
► Modernización de
la plataforma tecnológica
institucional
para la gestión de
los contratos de
seguros.
UNA NUEVA ERA PARA EL INS
El cambio tecnológico es parte de la estrategia hacia
la transformación digital que implementa el Grupo
INS en momentos en que el mercado asegurador y el
mundo entero exigen ajustes, vinculados muchos de
ellos a soluciones tecnológicas.
Esta integración le permitirá al Grupo contar con
capacidades digitales orientadas a la excelencia operacional
y experiencia del cliente.
Lo anterior se traduce, según explican los jerarcas
de la institución, en ahorros significativos en costos
de mantenimiento e incidencias que se presentan en
los sistemas, una reducción de la cantidad de sistemas
informáticos, simplificación de trámites, y además les
permitirá cumplir con requerimientos regulatorios.
“Este ambicioso proyecto le permite al Grupo INS
reafirmar su liderazgo en el sector asegurador costarricense
mediante una apuesta sólida por la transformación
digital”, destaca Gabriela Chacón, Presidenta
Ejecutiva del INS.
La jerarca agrega que el fortalecimiento y la modernización
de los sistemas mejorará la calidad del
servicio que le brindan a todos los asegurados. “Esta
modernización histórica por la que el Grupo INS ha
esperado muchos años, nos ayudará a contar con plataformas
digitales robustas y con ello alcanzar nuestros
objetivos de excelencia operacional y mejora en
la experiencia del cliente”, valora
LOS PROYECTOS EN DETALLE:
Un nuevo ERP
Contar con un sistema de planificación de recursos empresariales
con las más recientes tecnologías facilitará a la empresa el
cumplimiento de las regulaciones y normativas financieras aplicables
al Grupo INS, así como una disminución en el costo de
compras de consumo masivo, por medio de proyecciones más
robustas, para el análisis y manejo eficiente del presupuesto.
El Sistema de Información en Salud
El Sistema de Información en Salud o HIS (Health Information
System), agiliza y mejora la calidad de los procesos de atención
de los pacientes que diariamente recibe la Red de Servicios de Salud
del INS. El proyecto digitaliza los procesos médicos, facilita la
integración con sistemas internos y externos, y con servicios de
apoyo como laboratorio, imágenes médicas, banco de sangre o
signos vitales, así como la interoperabilidad en salud a nivel país.
A esos beneficios se incorpora la eliminación al 100 % del expediente
físico de salud y una mejora en la atención del paciente, debido
a que los profesionales contarán con información organizada
y de fácil acceso, lo que propicia una atención de mayor calidad.
Core de Seguros renovado
Le permite al INS operar con mayor eficiencia, flexibilidad y
capacidad de adaptación en un mercado abierto y competitivo
para la administración de todos los seguros, gestionando sus
pólizas y siniestros.
Este proyecto representa para el INS una reducción de la
cantidad de sistemas de gestión de seguros y una disminución
en las incidencias.
US$62,97
MILLONES
INVIRTIÓ GRU-
PO INS EN LA
ADQUISICIÓN
DE LOS NUE-
VOS SISTEMAS
revistaeyn.com E&N 27

JÓVENES CON FUTURO
WORLD VISION IMPULSA
EL EMPRENDIMIENTO
Y LA EMPLEABILIDAD EN
COMUNIDADES
VULNERABLES
WORLD VISION PROMUEVE PROGRAMAS
QUE PONEN A LA NIÑEZ Y A LA JUVENTUD
EN EL CENTRO DE LA TRANSFORMACIÓN
SOCIAL, GENERANDO OPORTUNIDADES
DE EDUCACIÓN, EMPLEO, LIDERAZGO
Y EMPRENDIMIENTO.
Desde 1950, World Vision International ha contribuido
con la transformación de millones de
niños, niñas, familias y comunidades a través
de programas de desarrollo, atención a emergencias
y promoción de la justicia. Como una
organización global de desarrollo, ayuda humanitaria y Advocacy
(Incidencia política y movilización) de principios cristianos,
su misión está enfocada en el bienestar y la protección
integral de niños y niñas en situación de vulnerabilidad.
En este sentido, la organización realiza actividades
como la Cumbre Global de Jóvenes 2025: “Juventud Presente:
Liderando el Cambio”, que se llevó a cabo en agosto,
en Bogotá, Colombia, y la cual reunió a adolescentes y jóvenes
de más de 10 países de América Latina y el Caribe,
América del Norte y el Este de África, para reflexionar sobre
los retos y oportunidades que enfrentan las juventudes
en materia de: acción climática, participación y construcción
de paz, y educación, desarrollo económico y futuro.
La misión de World Vision se refleja en iniciativas
como Youth Ready, que busca empoderar a la juventud a
través de formación, emprendimiento, acompañamiento
psicosocial y generación de oportunidades económicas.
Según Farley Montealegre, Gerente Regional del Proyecto
Youth Ready para América Latina, “los adolescentes y jóvenes
son la fuerza que puede movilizar las grandes transformaciones
hacia la plenitud de vida a nivel global”.
TRANSFORMANDO VIDAS
De acuerdo con World Vision, actualmente la juventud
enfrenta serias dificultades para acceder a empleos dignos y
sostenibles. Las cifras de la Organización Internacional del
Daniela Morales
formó parte del programa
Youth Ready
de World Vision.
Trabajo (OIT) lo confirman: en América Latina y el Caribe,
más del 20 % de los jóvenes están desempleados, y cerca del
60 % de quienes trabajan lo hacen en condiciones de informalidad.
Esta situación limita su desarrollo económico,
social y emocional, y perpetúa ciclos de pobreza e inequidad.
En este contexto, iniciativas como Youth Ready cobran
gran relevancia para fortalecer las habilidades de empleabilidad,
emprendimiento y liderazgo de las juventudes en
contextos de vulnerabilidad, explicó Carlos Castro, Gerente
de Metodología de dicho programa. Por eso, “cada oportunidad
de aprendizaje es una puerta que puede transformar
vidas”, dice.
Prueba de esto es Daniela Morales, una joven de 22 años,
ejemplo de cómo el acceso a oportunidades la ha llevado a
lograr tener un negocio próspero y de alta competitividad.
Residente en un barrio vulnerable de Bucaramanga, Colombia,
el deseo de superarse de Daniela, la llevó a formar
parte del programa de Patrocinio de World Vision, y como
niña patrocinada, tuvo acceso a oportunidades educativas,
apoyo emocional y espacios de formación que fortalecieron
sus habilidades personales y sociales.
Pese a las limitaciones económicas y sociales que vivía,
decidió estudiar Derecho. Gracias a las diversas opciones
de apoyos financieros, Daniela consiguió una beca para lograr
ser abogada. Su profesión le ha servido para continuar
su compromiso con la transformación social desde
un enfoque legal y humano.
De igual manera, su partición en Youth Ready, de World
Vision, le permitió recibir capacitación en habilidades de emprendimiento
y liderazgo, herramientas que fueron clave
para lograr establecer un negocio propio de venta de productos
de belleza. “Así nació Sunflower, en mi habitación, con
una compra de 200.000 pesos, luego vendiendo cositas y después
abriendo la página en redes. Lo ofrecí a mis amigas y creé
el logo”, dijo. Actualmente, Sunflower cuenta con dos tiendas
en los mejores centros comerciales de la ciudad
Caso
Colombia
En Colombia, la
situación que enfrenta
la juventud
también es crítica.
Según el Departamento
Administrativo
Nacional de
Estadística (DANE),
para junio 2025 la
tasa de desempleo
juvenil alcanzaba el
17,4 %, siendo las
mujeres y jóvenes
rurales los más
afectados.
Además, 4 de cada
10 jóvenes no estudian
ni trabajan en
condiciones formales,
lo que evidencia
la urgencia de
políticas públicas
y programas que
fomenten su inclusión
laboral y el
desarrollo de
habilidades .
28 E&N edición Septiembre 2025

Finanzas.
M E R CA D O B U R S Á T I L
Private Equity, clave para reactivar
las bolsas latinoamericanas
Para crear más empresas, potenciar ideas innovadoras y promover un
crecimiento sostenido, no alcanza con el crédito financiero. La región debe
abrazar la ola de los fondos de capital privado.
TEXTOS JOSÉ HILARIO GOMEZ R.
30 E&N edición Septiembre 2025
CLAVES DE LATINEX
US$4.888M
Es el volumen negociado
por Latinex hasta agosto
de 2025.
82%
Del volumen negociado
fueron instrumentos de
renta fija.
La inscripción de fondos de capital privado
en las bolsas latinoamericanas podría convertirse
en un catalizador para mejorar su
capitalización y liquidez. Esa fue la propuesta
del economista Ricardo Hausmann,
director y fundador del Laboratorio de Crecimiento de
la Universidad de Harvard, durante el Foro de Inversionistas
2025 organizado por la Bolsa Latinoamericana
de Panamá (Latinex).
Hausmann subrayó que las bolsas de la región se caracterizan
por “una dinámica accionaria limitada”,
donde la rotación de una acción puede demorar entre
dos y hasta siete décadas. En contraste, en mercados desarrollados
como Estados Unidos, ese ciclo se cumple
en apenas 24 meses.
El académico destacó el caso de Sudáfrica como referencia:
las empresas listadas en la Bolsa de Johannesburgo
lograron un aumento promedio anual del 5,1% en
sus utilidades en los últimos tres años, apoyadas en un
mercado más profundo y dinámico.
Según Hausmann, en América Latina predominan
las grandes compañías listadas, pero la región carece de
mecanismos para que las empresas pequeñas con ideas
innovadoras accedan al capital y crezcan. “La falta de
equity está limitando el desarrollo de América Latina”,
advirtió, proponiendo que los fondos de private equity
puedan listarse en bolsa, apoyados por nuevas tecnologías
que faciliten este acceso.

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Roberto Brenes, fundador y primer gerente de la
Bolsa de Valores de Panamá en 1990, coincidió en que el
reto es diseñar regulaciones más simples y armonizadas
para atraer capital extranjero. “En el momento que podamos
tener un mercado bursátil más integrado, con
mayor liquidez y ofertas, vamos a empezar a captar fondos
de capital privado”, afirmó.
Por su parte, Manuel Batista, vicepresidente de Finanzas
e Innovación Estratégica de Latinex, enfatizó
que las pequeñas empresas requieren financiamiento
más flexible, y que alternativas como factoring y
crowdfunding se están abriendo paso. “Panamá es un
país pequeño, al igual que las demás economías latinoamericanas.
Tenemos que unificar nuestra masa crítica
para atraer más inversionistas”, señaló.
El diagnóstico es contundente: según cifras del Banco
Mundial citadas por Hausmann, solo el 1% del PIB
panameño se negocia en Latinex. El país reportó un PIB
de US$ 21.449 millones en el primer trimestre de 2025,
con un crecimiento interanual de 5,2%, de acuerdo con
la Contraloría General.
CRÉDITO VS. CAPITAL
Hausmann comparó la limitada profundidad bursátil
con la fortaleza del crédito en Panamá. El país ocupa
la segunda posición en América Latina en profundidad
de mercado crediticio, después de Chile. A julio de 2025,
la cartera de crédito de la banca panameña ascendió a
US$ 64.592 millones, con fuerte presencia de los segmentos
hipotecario, consumo y comercio, según la Superintendencia
de Bancos.
Para el experto, esta brecha entre crédito y capital en
una misma economía es “un caso de estudio”. ¿Cuáles
son las implicaciones? Ocurre que hoy, con este desacople,
a efectos prácticos, el mercado accionario termina
siendo irrelevante para la mayoría de las actividades
económicas del país y en la región.
Sin embargo, “el crédito y el capital son como café y
azúcar: se complementan. Sin capital, las ideas no logran
escalar”, advirtió Hausmann. Recordó que Google
fue solo una idea hasta que el mercado de capitales la
transformó en un gigante global. Por ello, insistió en la
necesidad de que Panamá atraiga los fondos de capitales
privados, “que son claves en la creación de las nuevas
empresas”.
El académico insistió en que, aunque el equity conlleva
mayores riesgos, a largo plazo rinde más que la
deuda (equity premium). Desde su perspectiva, esta visión
es la que debería afianzarse en la región, que hoy
enfrenta tasas de crecimiento limitadas justamente por
EN LOS MER-
CADOS DESA-
RROLLADOS
UNA ACCIÓN
ROTA EN 24
MESES; EN
AMÉRICA LA-
TINA PUEDE
TARDAR
HASTA SIETE
DÉCADAS.”
Ricardo
Hausmann
(Harvard)
EN EL MO-
MENTO QUE
PODAMOS TE-
NER UN MER-
CADO BURSÁ-
TIL MÁS INTE-
GRADO Y CON
MAYOR LIQUI-
DEZ, ATRAE-
REMOS CAPI-
TAL PRIVADO.”
Roberto Brenes
Se lanza al juego global
La institución avanza con paso firme hacia la internacionalización,
con un objetivo claro: competir con centros financieros
como Luxemburgo y Singapur. En este segundo
semestre de 2025, lanzará su servicio de Listado Internacional,
diseñado para captar emisiones estructuradas
bajo la Ley de Nueva York 144A/RegS. Estas emisiones,
habitualmente listadas en esos otros dos grandes centros
bursátiles, ahora tendrán la opción de cotizar en una
jurisdicción dolarizada, con huso horario latinoamericano
y soporte tecnológico de nivel mundial. El proceso se realizará
mediante la plataforma Nasdaq Matching Engine,
con atención bilingüe y sin necesidad de registro ante la
Superintendencia panameña gracias a un reciente acuerdo
normativo.
El esfuerzo de internacionalización de Latinex incluye
también la alianza de su Central Latinoamericana de Valores
(Latinclear) con Euroclear Bank, que permite a emisores
panameños acceder a inversionistas internacionales
mediante el sistema iLink. Desde su implementación,
iLink ha manejado emisiones por más de US$6.000 millones.
En 2024, al implementarse la segunda fase del sistema,
emisores corporativos como CIFI y Banistmo pudieron
colocar deuda directamente en el exterior. La tercera
fase, aún por instrumentar, incluirá renta variable.
Entre los desafíos para los próximos años, se trabaja en
la integración bursátil de la región, principalmente Centroamérica
y el Caribe, con la finalidad de ampliar la base
de inversionistas y emisores que día a día financian
sus operaciones desde Panamá. “Nuestro objetivo es conectar
el mercado local, el regional y el internacional a
través de la plataforma de Latinex”, afirmó el vicepresidente
de Finanzas e Innovación Estratégica de Latinex,
Manuel Batista.
la falta de capital privado. “América Latina sigue siendo
un enano en el mundo en materia de mercados de capitales.
Revertir esa tendencia es uno de los grandes desafíos
para el desarrollo económico”, concluyó
revistaeyn.com E&N 31

PANACREDIT: LIDERANDO LA
INNOVACIÓN FINANCIERA CON SOLIDEZ
Y ENFOQUE CENTRADO EN EL CLIENTE
BAJO EL LIDERAZGO DE GUIDO MARTINELLI, PANACREDIT SE HA CONSOLIDADO COMO LA
FINANCIERA MÁS RELEVANTE DE PANAMÁ. SU ESTRATEGIA BASADA EN LA TRANSPARENCIA,
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA Y ATENCIÓN PERSONALIZADA LE HA PERMITIDO DIFERENCIARSE
EN UN MERCADO ALTAMENTE COMPETITIVO.
Agilidad
y trato
humano
La propuesta de
valor de Panacredit
combina agilidad,
trato humano y una
estructura financiera
sólida. La atención al
cliente se brinda a
través de una red
de sucursales a
nivel nacional, una
plataforma digital
moderna, y su App
Panacredit, que permite
a clientes consultar
sus productos
de forma segura.
También cuenta con
atención vía telefónica,
WhatsApp y canales
digitales que
garantizan una experiencia
fluida y accesible.
En 2023, Panacredit
marcó un hito
en su estrategia de
expansión regional
con la adquisición de
PrestaFácil en
El Salvador.
Desde su fundación,
Panacredit
ha marcado un
antes y un después
en el sector
financiero panameño. La empresa
nació con una propuesta
disruptiva para la industria: superar
los límites tradicionales de
las financieras locales y convertirse
en una institución con prácticas
bancarias sólidas,
transparencia y una fuerte cultura
centrada en el cliente.
Detrás del éxito de la compañía
está Guido Martinelli, su
Presidente Ejecutivo, quien ha
logrado consolidar una operación
robusta, sorteando los retos
habituales del sector. “Para liderar adecuadamente una
organización compleja como la nuestra, lo primero es tener
una visión clara de lo que se quiere lograr y de las metas
planteadas. Luego, es necesario comunicar esa visión de
forma efectiva, y cuando hablo de comunicación efectiva,
me refiero a una comunicación en ambas vías, pero sobre
todo a comunicar con empatía y transparencia”, destaca.
Panacredit se ha convertido en pocos años en la mayor
compañía independiente de servicios financieros,
ofreciendo préstamos personales, préstamos de autos,
factoring y préstamos con garantía hipotecaria.
Para su financiamiento, la compañía recurre a bancos,
así como a papeles comerciales y bonos que cotizan en la
Bolsa de Valores de Panamá, además cuenta con oficinas
en todo el país y una sólida base de capital.
Un factor diferencial clave para su operación reside en
sus dos calificaciones de riesgo, por Fitch Ratings y
Moody’s, ambas con grado de inversión local, única en
Panamá. Estas evaluaciones, obtenidas de las principales
calificadoras del mundo, respaldan su estabilidad y capacidad
de repago. El compromiso con la transparencia y las
mejores prácticas regulatorias y contables ha sido un pilar
desde sus inicios.
“Llevamos adelante el negocio con prácticas bancarias
sólidas, aplicando la legislación bancaria del país y las mejores
prácticas contables, regulatorias y prudenciales exigidas
en el sector. Contamos con dos calificaciones de
riesgo y somos auditados por una firma de primer nivel en
el ámbito financiero global”, apunta su presidente y director
ejecutivo.
Panacredit aplica legislación bancaria estricta y controles
rigurosos en la gestión de riesgos. Además, como
empresa listada en la Bolsa de Valores de Panamá y con
deuda en El Salvador, mantiene altos estándares de gobernanza
corporativa, con juntas directivas fuertes y comités
operativos especializados.
32 E&N edición Septiembre 2025

INNOVACIÓN CON FOCO EN LAS NECESIDADES
REALES DEL CLIENTE
Más que tecnología por tecnología, Panacredit entiende
que innovar es ofrecer soluciones útiles que simplifiquen
la vida financiera.
Su modelo está diseñado para ser ágil, cercano y flexible
frente a segmentos que los grandes bancos no atienden
con la misma eficacia. Esto se traduce en procesos más rápidos,
transparentes y adaptados a la dinámica actual del
mercado.
El uso de sistemas tecnológicos robustos, que incluyen
un core bancario común con importantes bancos regionales
y plataformas avanzadas de evaluación y originación de
préstamos, garantiza una experiencia de cliente eficiente y
confiable.
Martinelli considera que en los últimos años el mercado
financiero regional se ha dinamizado y que en primera
instancia, se observó una marcada consolidación en los
países, principalmente a través de fusiones y adquisiciones
de instituciones bancarias y financieras.
“Como resultado, los sistemas bancarios de cada país se
han vuelto menos locales y más regionales, con una creciente
presencia de bancos con operaciones multinacionales”,
apunta sobre un escenario que los llevó a
desarrollar un modelo de negocio que pudiera coexistir y
competir con estas grandes instituciones bancarias, pero
no de forma frontal, sino identificando y ocupando espacios
estratégicos en el tablero de negocios. “De esta forma,
logramos atender segmentos del mercado que podían ser
gestionados por nosotros de manera competente y rentable”,
remarca.
PARA NOSOTROS, INNOVAR NO ES SIMPLE-
MENTE LANZAR ALGO NUEVO; ES ENTENDER
QUÉ REALMENTE NECESITA EL CLIENTE Y
CÓMO PODEMOS SERVIRLE MEJOR. ESCUCHA-
MOS MUCHO. ESCUCHAMOS A QUIENES YA
CONFÍAN EN NOSOTROS Y TAMBIÉN AL EQUIPO
QUE ESTÁ EN CONTACTO DIARIO CON EL
CLIENTE. A PARTIR DE ALLÍ, BUSCAMOS
SOLUCIONES QUE HAGAN LA VIDA FINANCIERA
DE NUESTROS CLIENTES MÁS FÁCIL, MÁS
RÁPIDA Y MÁS TRANSPARENTE”.
GUIDO MARTINELLI
Presidente Ejecutivo de Panacredit
EXPANSIÓN REGIONAL
En 2023, Panacredit dio un salto estratégico al adquirir
PrestaFácil en El Salvador, ampliando su presencia con un
modelo replicado y probado de atención y gestión financiera.
Este mercado, dolarizado y jurídicamente estable, representa
una oportunidad para crecer con rigor y cuidado.
“Nuestra expansión en El Salvador se dio a partir del
conocimiento adquirido previamente del mercado local,
experiencia que obtuvimos durante nuestra vinculación
con el Grupo Cuscatlán. PrestaFácil, la empresa que adquirimos
allá, replica operativamente el modelo de Panacredit
en Panamá”, explica Martinelli.
Añade que en un mercado donde predominan instituciones
grandes y la oferta de préstamos personales es cada
vez más intensa, esto representa retos importantes, pese a
los cuales reafirma: “Nos sentimos cómodos en El Salvador,
un país dolarizado que brinda relativa estabilidad jurídica
para operar financieramente sin sobresaltos”.
Desde su posición, Panacredit analiza oportunidades
en otros países centroamericanos, enfatizando la importancia
de actuar en el momento adecuado para dejar una
huella positiva.
Martinelli explica que la visión de Panacredit para los
próximos cinco años es mantener un crecimiento sólido
apoyado en tecnología innovadora que optimice la originación,
administración y recuperación de cartera.
Añade que este desarrollo permitirá respuestas
más rápidas y un valor agregado único para sus clientes,
manteniendo su posición como líder regional en soluciones
financieras inclusivas y no descarta llegar a nuevos
mercados.
“La expansión regional sigue siendo una posibilidad
real, pero la estamos gestionando con mucha responsabilidad,
esperando las oportunidades adecuadas para actuar”,
finaliza
Experiencia
GUIDO MARTINELLI
ES UNA VOZ
RESPETADA EN LA
BANCA REGIONAL.
Abogado en ejercicio
entre 1984 y 1991,
fue nombrado Vicepresidente
Ejecutivo
del Banco Panamericano
(PANABANK).
Representando la
participación mayoritaria
del banco, en
2003 impulsó la fusión
de la entidad con
el antiguo Grupo
Cuscatlán.
Tras este acuerdo,
asumió la presidencia
de la Junta Directiva
de las filiales de Panamá
y Honduras, y participó
como miembro
de la junta directiva
en el resto de los países
donde operaba.
Tras la venta de Grupo
Cuscatlán a Citi
(2007), asumió la responsabilidad
de parte
de las operaciones en
Panamá. Tras un año
en la organización dejó
la operación y fundó
Corporación de
Finanzas de País, que
actualmente opera
como PANACREDIT.
También fue miembro
del directorio de Banco
Panamá, Asociación
Bancaria de Panamá,
Cámara de Comercio,
Industrias y
Agricultura de Panamá.
Miembro de YPO
y CEAL, la Asociación
Internacional de Factoring,
la Asociación
de Finanzas Comerciales
y la Asociación
de Gestión de Riesgos
(RMA). También fue
embajador de Panamá
en Italia, Malta y
San Marino.
revistaeyn.com E&N 33

ESPECIAL LÍDERES
DE CONFIANZA 2025
Más de 30 líderes empresariales y empresas fueron reconocidas en el evento desarrollado en el Business Center HQ Fontabella, . En la imagen figuran presidentes y
CEO´s de empresas que recibieron reconocimiento Triple Confianza (que incluye líder, empresa y marca), un triple reconocimiento de los participantes del estudio.
CUMBRE EMPRESARIAL
E&N REÚNE A
LÍDERES DE CA
PARA ANALIZAR
EL VALOR DE
LA CONFIANZA
EL EVENTO CONVOCÓ A ALTOS EJECUTIVOS
DE SECTORES CLAVE DE LA ECONOMÍA
DE LA REGIÓN PARA DEBATIR SOBRE LA
CONFIANZA COMO UN ACTIVO ESTRATÉGICO
FUNDAMENTAL PARA LAS EMPRESAS.
TEXTOS E&N
FOTOS: JOSÉ CARLOS FLORES / ÓSCAR GUTIÉRREZ
Ciudad de Guatemala fue el escenario de la
primera Cumbre Empresarial de Confianza,
una iniciativa de Revista Estrategia &
Negocios, que convocó a importantes líderes
de la región para analizar el impacto de
la Confianza en el clima de negocios. El evento, desarrollado
el pasado 21 de agosto, reunió a líderes de sectores
vibrantes de la economía regional como la industria, retail,
agroindustria, alimentos, bebidas, banca y servicios,
que representan a la fuerza empresarial del istmo.
Este encuentro marca un hito en los 26 años de historia
de E&N, la principal fuente de información para los
tomadores de decisión en la región. Durante la cumbre
se presentaron los resultados de la tercera edición del estudio
y edición especial “Reputación en Centroamérica:
El Valor de la Confianza”, que se desarrolla en alianza
con PIZZOLANTE y DATOS Group.
Jorge Canahuati, Presidente y CEO de Grupo OPSA -
casa editorial propietaria de E&N- destacó en su mensaje
el valor del informe que se consolida como la
investigación referente en la región. “Históricamente, en
Centroamérica, los empresarios que admiramos y en los
que confiamos no son sólo los que han generado empleos
o multiplicado el capital, sino aquellos que han sido valientes
para defender principios, invertir en momentos
difíciles y alzar la voz cuando lo fácil era callar. Ese legado
34 E&N edición Septiembre 2025

Descargue el Estudio en revistaeyn.com/especiales
Síganos en redes sociales: Somos Estrategia & Negocios
Velia Jaramillo, Editora General de E&N, condujo el Foro Regional de Empresarios de Alta Confianza,
junto a Italo Pizzolante, socio fundador de PIZZOLANTE, en el que participaron Cristina Ronski, CEO
de Walmart Centroamérica; Roberto Lara, CEO de Castillo Hermanos; Luis Lara, CEO de Corporación
BI y Camilo Atala, presidente de Grupo Ficohsa.
EN DATOS
3ediciones ha publicado
E&N de “El Valor de la
Confianza”.
+30
empresas fueron
reconocidas por su alta
Confianza en el evento.
+250
líderes empresariales
asistieron al evento en
Ciudad de Guatemala.
Sello de Confianza
LA CONFIANZA EN SÍ
MISMA ES UN RECO-
NOCIMIENTO. SE GA-
NA, SE FORTALECE Y
SE HONRA TODOS
LOS DÍAS EN LA CO-
NEXIÓN ENTRE LO
QUE SE DICE, LO QUE
SE HACE Y LO QUE
SE DEMUESTRA CON
ACCIONES” .
Roberto Zamora
Presidente del CEAL
y de Grupo LAFISE
El estudio “Reputación
en Centroamérica
2025: El Valor de la
Confianza”, desarrollado
por Estrategia &
Negocios en alianza
con DATOS Group y
PIZZOLANTE, identifica
a las empresas, líderes
empresariales y
marcas que despiertan
la percepción de
confianza en la región y, analiza qué suscita esta relación.
Más de 4.890 participantes en los seis países de la región -público
informado y público general- votaron por sus Empresas, Líderes
Empresariales y Marcas de mayor confianza en la investigación
centroamericana.
es el que hoy nosotros recogemos y queremos consolidar
para legarlo a generaciones futuras”, dijo.
Roberto Zamora, presidente del Consejo Empresarial
de América Latina (CEAL) y de Grupo LAFISE, fue el
Keynote speaker del evento y destacó que la Confianza
es, ante todo, una decisión consciente, invisible, intangible,
pero absolutamente presente. “La confianza suele
confundirse con un valor; sin embargo, no lo es. Los valores
que lo acompañan son la lealtad y la honestidad, pero
la confianza en sí misma es un reconocimiento. Se gana,
se fortalece y se honra todos los días en la conexión entre
lo que se dice y lo que se hace”, señaló.
El panel regional de Empresarios de Alta Confianza
contó con la participación de Roberto Lara, CEO de Castillo
Hermanos; Cristina Ronski, CEO de Walmart Centroamérica;
Luis Lara, CEO de Corporación BI y Camilo
Atala, Presidente de Grupo FICOHSA.
Ronski, quien lidera la operación regional de la mayor
cadena de ventas al detalle del mundo, dijo que la generación
de Confianza se logra a partir de su compromiso con
ser una empresa regenerativa. Walmart es uno de los mayores
empleadores de la región con 37.000 asociados,
más de 20.000 proveedores, 1.000 de ellos son pymes, y
un 90 % empresas locales.
Por su parte, Roberto Lara compartió la visión de
confianza, un legado de más de 100 años que se originó
con los fundadores de Castillo Hermanos, grupo empresarial
centroamericano que se abre paso Estados Unidos.
“Llegué a Castillo Hermanos hace 22 años desde
Nueva York y rápidamente aprendí dos cosas del liderazgo
de la compañía: que la palabra vale más que un contrato,
y que los colaboradores son una extensión de la
familia: la confianza se construye en casa”.
Camilo Atala, presidente de Grupo FICOHSA, considera
que crear cultura de confianza dentro del negocio
“tiene varios ángulos: el ángulo interno, entre tus colaboradores,
requiere comunicación constante y proyectarlo
con el ejemplo, lo importante no es lo que decís, es
lo que hacés (...) nuestra industria bancaria es cada vez
más impersonal, poco menos del 40 % son transacciones
digitales, y la manera de generar confianza es tener la
mejor tecnología y experiencia para los clientes al hacer
contacto con el banco, lo más importante es la cercanía,
detrás de cada cuenta, de cada cliente, hay una persona”
Por su parte, Luis Lara, CEO Corporación BI, también
destacó la relevancia de no perder contacto humano
en tiempos de transformación digital. “¿Cómo
transmitir confianza? Implica invertir continuamente,
innovar. El 86 % de las operaciones del banco se hacen
sin interacción humana y a pesar de eso tenemos 660
agencias. Alguien nos dirá: ‘cierra la mitad de las agencias
y te vas a ganar un montón de plata’. No lo hacemos
porque el gran problema de la tecnología es perder ese
contacto humano. Lo que hacemos es dar su lugar al
cliente, escuchar lo que necesitan”
revistaeyn.com E&N 35

ESPECIAL LÍDERES
DE CONFIANZA 2025
Previo a la Cumbre, los líderes participaron de un encuentro propicio para el networking, presidido por Ruth Marie Canahuati,
Gerente de Audiencias, y Rodrigo Canahuati, Director de Inversiones y Negocios Alternativos de Grupo OPSA.
Mario Faraj, Presidente Ejecutivo de Diunsa; Luis Lara Grojec, CEO de
Corporación BI; y Luis Morales, VP de Cadena de Suministro de Diunsa.
Mariano Aycinena, Country Manager Grupo
INTUR GT y Connie de Paiz, CEO de Panifresh.
Ricardo Castillo Sinibaldi, presidente del
IRTRA junto a Juan Luis Bosch, Chairman de
la Junta Directiva de CMI. Ambos recibieron
reconocimientos de “Triple Confianza” como
grandes referentes empresariales de la región
centroamericana.
El evento también facilitó espacios cordiales de diálogo entre los líderes de diversas
industrias quienes participaron de la jornada en Ciudad de Guatemala.
36 E&N edición Septiembre 2025
La Cumbre Empresarial reunió a un auditorio de más de 250 personas, quienes tomaron
el tema Confianza como eje central de la jornada.

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A MÁS DE HACER BUENOS
NEGOCIOS Y TENER ESE IM-
PACTO, TAMBIÉN NOS ENFO-
CAMOS EN CÓMO NOSO-
TROS PODEMOS SER UN
BUEN VECINO (...) QUERE-
MOS AYUDARLOS A SEGUIR
TAMBIÉN CRECIENDO, GENE-
RANDO VALOR, CREANDO
OPORTUNIDAD PARA LAS
COMUNIDADES”.
Cristina Ronski
CEO de Walmart Centroamérica
SOMOS UNA EMPRESA CEN-
TRADA EN EL SER HUMANO.
HEMOS ESTADO CON NUES-
TROS COLABORADORES EN
TODO MOMENTO (...) ESTA-
MOS CON NUESTRA GENTE
EN LOS MOMENTOS BUENOS
Y TAMBIÉN EN LOS DIFÍCILES
Y ESO ES UNA GRAN CARAC-
TERÍSTICA DE POR QUÉ SE
HA LOGRADO CONSTRUIR
ESA CONFIANZA”.
Roberto Lara
CEO de Castillo Hermanos
EN NUESTRA INDUSTRIA SE
REQUIERE DE MUCHA CON-
FIANZA PARA SU SUBSIS-
TENCIA. TODO EMPIEZA CON
LOS LEGADOS QUE SE RECI-
BEN FAMILIARMENTE. EN
NUESTRO CASO SOMOS
TERCERA Y CUARTA GENE-
RACIÓN. LO MÁS IMPORTAN-
TE EN ESE LEGADO ES CÓMO
SE HA TRANSMITIDO”.
Camilo Atala
Presidente de Grupo Ficohsa
YO RECIBO ESE RECONOCI-
MIENTO (TRIPLE CONFIAN-
ZA) CON SORPRESA. NUES-
TRA LABOR SIEMPRE HA SI-
DO TRABAJAR POR GUATE-
MALA, POR LA EMPRESA
PRIVADA, LA PAZ DE NUES-
TRO PAÍS (...) LA GENTE
HONRADA DEBEMOS
TRABAJAR Y DEMOSTRAR
QUE SI SE PUEDE”.
Ricardo Castillo Sinibaldi
Presidente del IRTRA
ATENDEMOS APROXIMADA-
MENTE 300.000 CLIENTES
MENSUALES (...) LA CON-
FIANZA TAMBIÉN SE CONS-
TRUYE DESDE DENTRO. TE-
NEMOS 1.500 COLABORA-
DORES Y SIEMPRE BUSCA-
MOS IMPULSAR SU DESA-
RROLLO, SU FORMACIÓN,
BRINDARLES MÁS
BENEFICIOS”.
Mario Faraj
Presidente Ejecutivo de Diunsa
COMO BANCO UNA ESTRA-
TEGIA QUE TENEMOS ES
CRECER. HEMOS SACRIFICA-
DO MÁRGENES PARA APO-
YAR A LA CLIENTELA (...) TE-
NEMOS MUCHÍSIMA CON-
FIANZA EN EL PAÍS Y ME
SIENTO MOTIVADO. MI DI-
CHO FAVORITO ES CREO,
CONFÍO E INVIERTO EN
GUATEMALA”.
Luis Lara Grojec
CEO de Corporación BI
VIVIMOS TIEMPOS DESA-
FIANTES DONDE LA CON-
FIANZA, LA TRANSPAREN-
CIA Y EL COMPROMISO ÉTI-
CO NO SON SOLO VALORES
DESEABLES, SINO CONDI-
CIONES INDISPENSABLES
PARA LIDERAR CON SENTI-
DO, HACER CRECER LAS EM-
PRESAS Y CONTRIBUIR AL
DESARROLLO COHESIONA-
DO DE LAS SOCIEDADES” .
Italo Pizzolante
Socio fundador de PIZZOLANTE
LOS PÚBLICOS TE ENDOSAN
UNA RESPONSABILIDAD.
DEBES SER CUIDADOSO Y
TOMÁRTELA MUY EN SERIO
PARA DAR RESPUESTA A
ESA CONFIANZA PORQUE SI
NO, SE TE PUEDE REVERTIR
EN CONTRA. LAS PERSONAS
DICEN: ‘CONFÍO EN TI’, Y
ESTÁN ESPERANDO QUE
TÚ LES RESPONDAS”.
Luis Maturén
CEO de DATOS Group
revistaeyn.com E&N 37

ESPECIAL LÍDERES
DE CONFIANZA 2025
Castillo Hermanos fue un aliado en la Cumbre Empresarial
gracias a su portafolio de bebidas.
Foro Empresas Líderes en Confianza en el que participaron Eric Campos, Presidente Ejecutivo de BAC
Guatemala; Mario Faraj, Presidente Ejecutivo de Diunsa y Rodrigo Cordón, de la Junta Directiva de
Progreso . Moderado por Juan Pablo Morataya de Centrarse y Pablo Balcáceres,de Inteligencia E&N
Raquel Meléndez, Oficial Comercial de Atlántida
Capital S.A., conversó con Alejandra Ordóñez,
Editora de E&N Guatemala.
Bárbara Viñals, Dir. de Operaciones de Supermercados
para CA y Líder de País de Walmart GT,
conversó sobre cómo la marca gana confianza.
Atlántida Capital mostró su oferta de fondos de inversión
al público que participó de la jornada.
Claro participó de la Cumbre Empresarial como patrocinador y los asistentes
pudieron conocer más de su oferta para empresas.
Progreso presentó a los asistentes sus avances en materia de sostenibilidad
a través de su asistente virtual Clara.
38 E&N edición Septiembre 2025

Target.
M A R K ET I N G
FOTO SHUTTERSTOCK
Hoy, los nano influencers
son
aliados clave de
las Pymes.
“Nano
Influencia”,
grandes
resultados
Es la tendencia que está revolucionando
el marketing digital: pequeñas
comunidades, alto engagement y
recomendaciones más auténticas.
En los últimos años, sin dudas, los influencers
se convirtieron en protagonistas clave de las
estrategias de posicionamiento de las marcas.
Mientras más seguidores, mejor cotizan
en sus alianzas con empresas. Incluso,
desplazaron a las figuras famosas en la preferencia de algunas
compañías. Los especialistas analizan que hay una
nueva ola en marcha: la de los “nano influencers”, usuarios
menos conocidos, con muchos menos seguidores,
pero más creíbles, más confiables.
“Existe un creciente escepticismo en torno a los influencers
tradicionales. El público es cada vez más consciente
de las colaboraciones pagadas y el contenido
promocional refinado, lo cual puede erosionar la confianza
—dice Maximilian Beichert, profesor del departamento
de Marketing de la Universidad Bocconi, a
E&N—. Los influencers con cuantiosos seguidores suelen
tener dificultades para mantener la autenticidad y
muchos consumidores perciben sus recomendaciones
como menos genuinas, especialmente cuando se asocian
con demasiadas marcas. Esta falta de credibilidad está
impulsando a las empresas a buscar alternativas que resulten
más cercanas y confiables”.
TEXTOS: GABRIELA ORIGLIA
revistaeyn.com E&N 39

Target.
Comparte esa evaluación Victoria Díaz, especialista
en trend forecasting, hacedora de tendencias. Desde su
perspectiva, los métodos de venta de los influencers tradicionales
empezaron a ser percibidos como “muy primitivos”,
en especial porque suelen trabajar con una
amplia variedad de productos, lo que lleva a los consumidores
a percibir que ni siquiera los conocen. “Esa sensación
de falta de autenticidad y la comercialización
agresiva hacen que muchos pierdan la confianza del público”,
afirma Díaz.
Ahora bien, ¿qué es un “nano influencer”? La definición
simplista es la de “personas con menos de 10.000 seguidores”.
Sin embargo, Beichert aclara que el concepto
va más allá de las métricas: “son voces de confianza dentro
de pequeñas comunidades, a menudo considerados
como iguales, en lugar de celebridades. Lo que los distingue
es su conexión personal con sus seguidores y su autenticidad,
cualidades que hacen que sus
recomendaciones parezcan más creíbles”.
Como se ve, la tendencia es hacia los creadores de
contenidos que tienen audiencias más pequeñas pero altamente
comprometidas, según coinciden Díaz y Beichert.
Este año, el marketing de influencers moverá unos
US$ 22.000 millones. Instagram es la red donde reinan y
se estima que casi el 80% de ese total corresponde a ese
segmento.
El estudio regional How to get relevance 2024, elaborado
por las agencias de marketing y análisis de datos
Quiddity y Jolie (con relevamientos en Argentina, Brasil,
Colombia y México), analiza el impacto de la economía
de creadores e influencers en la comunicación de las empresas.
“Es clave comprender cómo interactuar con los
creadores para ser parte de la conversación digital de manera
relevante y llegar a las audiencias target de manera
efectiva”, enuncia el estudio.
Entre los principales puntos revelados por el trabajo
emerge que el valor que más sostiene el vínculo emocional
entre referentes digitales y su comunidad es la auten-
40 E&N edición Septiembre 2025
CON MENOS DE
10.000 SEGUI-
DORES, ESTOS
CREADORES
LOGRAN LO
QUE MUCHOS
GIGANTES YA
NO PUEDEN:
CREDIBILIDAD
REAL.
AUTENTICIDAD,
CERCANÍA Y
SEGMENTA-
CIÓN: ASÍ,
LOS NANO
INFLUENCERS
CONQUISTAN
EL TERRENO
QUE DEJARON
VACANTE LOS
GRANDES.
DESPUÉS DE
LOS NANO IN-
FLUENCERS,
¿QUÉ SIGUE?
“LA INFLUEN-
CIA COMUNITA-
RIA Y LOS PRO-
MOTORES, EM-
PLEADOS O
CLIENTES” .
Maximilian Beichert,
Profesor de Marketing de la
Universidad Bocconi (Italia)
ticidad. “No ser genuino se paga con pérdida de
credibilidad. Los aspectos que generan mayor desconfianza
en la audiencia apuntan a una falta de autenticidad.
Adicionalmente, la percepción de una motivación
puramente económica detrás de la recomendación y un
discurso forzado, con el uso de palabras repetitivas y vacías
de contenido, también generan desconfianza” precisa.
El 54% de los encuestados define como “falta de
autenticidad” el percibir que (el influencer) promociona
porque le pagan, mientras que el 47% lo advierte cuando
el discurso “parece guionado o prefabricado”.
Frente a la pregunta acerca de quiénes son los actores
que validan una recomendación en redes sociales, el 43%
de la audiencia afirma que es el influencer; mientras que
el 26% se lo adjudica al medio directamente y el 21%
apunta a la marca. La cifra que refiere a la persona directamente
crece entre los más jóvenes (generación Z) y llega
al 49%. En esos resultados, los analistas leen que el
influencer “viene a cubrir un espacio debilitado entre las
marcas y sus consumidores”.
Para ese reporte, “la clave del éxito es compartir valores”.
Para que una recomendación sea creíble, debe existir
coherencia entre influencer y marca. “Los valores más
reconocidos por la propia comunidad de seguidores es su
expertise y conocimiento”. El 79% de los consumidores
encuestados afirma que tener experiencias personales
en común, contando los atributos del producto, genera
confianza. Ese es un punto que se revitaliza, según los expertos,
en los nano influencers.
COHERENCIA, UNA CLAVE
Por supuesto que la tendencia del uso de influencers
como herramienta de marketing tiene pro y contras. No
es una historia lineal. A medida que muchos de ellos fueron
adquiriendo protagonismo, también trascendieron
las redes y su vida personal empezó a ganar espacio. Según
el estudio, nueve de cada diez consumidores rechaza
que los creadores de contenidos protagonicen polémicas
y el 75% considera que si hay “ruidos” en torno a las empresas
que promocionan, también repercuten en la percepción
que tienen de ellos.
El vínculo que establece un creador de contenido con
su audiencia tiene momentos y el mayor desafío que enfrentan
es aparecer siempre originales, interesantes, entretenidos.
Ocho de cada diez encuestados sostienen
haber dejado de seguir a uno porque perdió esas características.
Muchas veces, consideran los analistas, es más
simple la primera atracción que la sostenibilidad de la relación.
Para las empresas que los contratan también ahí
existe un reto, que implica saber hasta cuándo extender

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M A R K ET I N G
un acuerdo.
Según Joaquín Abellá, account director de Influencer
Now, los nano influencers están ganando protagonismo
con una tasa de engagement promedio del 3,69% en Instagram
(más del doble que los macro influencers) y del
11,4% en TikTok. En ese contexto, subraya que para conectarse
con el consumidor del futuro, las marcas “deberán
conocerlos muy bien”. y proporciona una serie de
perfiles que permiten tener un panorama general.
Están los (consumidores) “nuevos nihilistas” porque
son escépticos de las instituciones tradicionales, buscan
autenticidad y alternativas; los “reduccionistas” enfocados
en la sostenibilidad y la simplicidad, y los “pioneros”,
quienes adoptan la innovación tanto digital como física.
Beichert entiende que las empresas se benefician de
los nano influencers de diversas maneras: por las mayores
tasas de interacción, la posibilidad de segmentar nichos
y personalizar la comunicación, y por el menor
costo que tienen estas campañas. Para el experto de la
Bocconi, este tipo de influencers son especialmente eficaces
para las pequeñas y medianas empresas y para las
marcas DTC (direct to consumer), que “apuestan por la
visibilidad local y una narrativa auténtica”. También son
efectivos para negocios locales que desean llegar a públicos
geográficamente específicos y para productos que requieren
confianza o prueba, como los relacionados al
bienestar, la crianza de niños o a la belleza.
“Las empresas más grandes pueden utilizar nano influencers
para campañas hípersegmentadas o para humanizar
su marca a nivel local”, define Beichert.
Un estudio realizado por Beichert junto con Andreas
Bayerl (Univ. Erasmus de Róterdam), Jacob Goldenberg
(Univ. Reichman) y Andreas Lanz (Univ. de Basilea), profundiza
en la eficacia del marketing de influencers mediante
el análisis de más de 1,8 millones de compras.
Esa investigación reveló que los nano influencers superaron
a los macro en tres métricas clave: ingresos por
seguidor, ingresos por alcance y retorno de la inversión.
Los investigadores explican estos hallazgos mediante la
Teoría del Capital Social, que sugiere que a medida que
aumenta el número de seguidores de un influencer, la interacción
con ellos disminuye.
Juan Martín Campos, de JC Marketing, una agencia
focalizada en creadores de contenido, ratifica que “lo importante
es entender la esencia de la campaña”. Desde su
mirada, tanto nano influencers como macro tienen ventajas
y desventajas. “La elección dependerá de los objetivos,
el presupuesto y la audiencia. Lo más importante:
que conecte con los valores de la marca y pueda transmitir
el mensaje de manera auténtica”.
MENOS NÚMERO, MÁS IMPACTO
QUIÉN VALIDA
43%
De la audiencia
afirma que el
influencer es el actor
que valida una
recomendación en
redes sociales. El
26% se lo adjudica al
medio/canal y el 21%
apunta a la marca.
Fuente: How to get
relevance 2024
Las ventajas para las empresas de
usar a los nano influencers en sus estrategias
de promoción, según los especialistas,
incluyen la posibilidad de
realizar campañas rentables, porque
pueden ser más económicas. Este
segmento de creadores de contenido
es más accesible financieramente, lo
que los convierte en una opción
atractiva para las pymes y empresas
con presupuestos más ajustados. El
consultor Juan Martín Campos advierte
que la relación que se establezca
con el influencer (ya sea una colaboración
puntual, un embajador de
marca o una relación a largo plazo)
también influirá en los costos. Desde
la agencia de Campos recomiendan,
para que una campaña con influencers
sea exitosa, considerar: tiempos
y contexto; planificación y definición
de objetivos; investigación previa para
determinar el contenido que crean,
sus métricas y demografía de seguidores;
seguridad de la marca y sus integraciones
con otras marcas.
Por la velocidad que tienen los cambios de tendencia,
surge inevitablemente la pregunta: ¿y después de los
nano influencers, qué? Beichert responde que ya están
observando un cambio hacia la “influencia comunitaria”
y hacia “los promotores, empleados o clientes, personas
que no son influencers tradicionales, pero que impactan
en círculos específicos”.
La próxima ola, probablemente, hará hincapié en la
personalización impulsada por la IA (para conectar los
micromensajes con las microaudiencias); la influencia
descentralizada donde cualquiera puede ser influyente
en un instante (por ejemplo, con contenidos virales generados
por usuarios) y creadores con una causa (que conectan
en torno a valores en lugar de productos). “En
última instancia, la influencia se alejará de la jerarquía
(basada en número de seguidores) para girar hacia la relevancia,
la confianza y la oportunidad”, concluye
revistaeyn.com E&N 41

2025
CENTROAMÉRICA
D E L A P O R TA D A
LA ATENCIÓN SE
TRADUCE EN AMOR
42 E&N edición Septiembre 2025

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TEXTOS: PABLO BALCÁCERES Y NORMA LEZCANO
PORTADA Y GRÁFICOS: FABRISIO BREVÉ
IMÁGENES: SHUTTERSTOCK
Las personas hacen la diferencia
para despertar el amor hacia las
marcas. La atención al cliente
enamora y –entre múltiples factores–
el trato y las capacidades
de los representantes de la marca se convierte
en el primer filtro de relevancia para despertar
el vínculo afectivo marca-consumidor.
Este es uno de los principales hallazgos de
Lovemarks 2025, de Revista Estrategia &
Negocios (E&N). La edición de este año alcanzó
una muestra total de 3.090 participantes
en toda Centroamérica, quienes
emitieron un promedio de 12 votos cada uno
para seleccionar a sus Lovemarks en 12 categorías,
incluyendo la de Atención al Cliente.
Además, unos 1.086 encuestados evaluaron
ocho aspectos del servicio al cliente que
más valoran en sus Lovemarks de Atención al
Cliente. Estos aspectos se agruparon en cuatro
categorías: el personal, la comunicación,
la personalización y la tecnología.
En la lista final se presenta a 66 marcas
nacidas en Centroamérica que enamoran
por su Atención al Cliente. Como tendencia
regional, la mayoría se sitúa en los rubros de
comercio, finanzas y restaurantes. Dicha tendencia
se refleja en el top 5 por países.
Por ejemplo, en Guatemala se distinguen
por su servicio al cliente: Cemaco, Pollo Campero,
Banco Industrial, la cadena de minitiendas
Super 24 y Banco G&T Continental.
En Honduras lideran las menciones BAC,
Ficohsa, Supermercados La Colonia, Espresso
Americano y Pinturas Americanas. El
Salvador tiene una alta presencia financiera,
con un líder comercial muy claro: SIMAN, seguido
de Autofácil, de Grupo Poma; BAC,
Bancoagrícola y Banco CUSCATLAN.
Costa Rica muestra una diferencia con un
líder del sector de recreación al frente: Parque
Diversiones, y le continúan Auto Mercado,
BAC, las tiendas de conveniencia Musi y
las panaderías Musmanni.
En Nicaragua, BAC se sitúa con la primera
mención, además de las gasolineras UNO,
Banpro, Lafise y el restaurante Los Ranchos.
Al extremo sur del istmo, Panamá eligió a
Riba Smith, las Farmacias Arrocha, al Banco
General, Más Móvil y a la tienda por departamentos
Novey.
EL NUEVO ESTÁNDAR
El trato al consumidor se convierte cada vez
más en un eje estratégico que define a las
Lovemarks. El impacto más visible recae en
la capacidad de transformar las interacciones
en experiencias memorables, personalizadas
y sin fricciones, apoyadas por la tecnología, sí,
pero sin perder el toque humano, coinciden
especialistas consultados por E&N.
Las Lovemarks de hoy no pueden depender
únicamente del arraigo cultural o la calidad
de sus productos, su sustento recae
también en entablar relaciones provechosas,
cercanas y consistentes con sus públicos. Lo
que está en juego no es sólo la satisfacción del
cliente, sino la lealtad en un mercado cada
vez más competitivo y saturado de opciones.
La omnicanalidad, la personalización y el
FICHA TÉCNICA
LOVEMARKS 2025
OBJETIVO GENERAL:
Encontrar a las marcas más amadas por las
audiencias de Revista Estrategia y Negocios
en Centroamérica para el año 2025
FECHAS DE CAMPO:
Del 27 de mayo al 13 de junio de 2025
TÉCNICA DE INVESTIGACIÓN:
Cuestionarios en línea accesibles a través
del sitio web de E&N (revistaeyn.com) en
Guatemala, Honduras, El Salvador, Costa
Rica, Nicaragua y Panamá.
TAMAÑO DE LA MUESTRA:
3.090 encuestados en total votaron por
Lovemarks 2025 y 1.086 evaluaron
aspectos de atención al cliente.
ERROR MUESTRAL:
Lovemarks 2025: De 1,8%, con Nivel de
Confianza del 95%. | Lovemarks 2025
Atención al cliente: De 3,0%, con Nivel de
Confianza del 95%.
uso estratégico de datos en tiempo real se
convierten rápidamente en la norma. Los
consumidores en la región esperan que las
marcas recuerden su historial, resuelvan de
inmediato y respeten su privacidad.
“No se trata sólo de satisfacer al consumidor
centroamericano, el cual tiene una preferencia
cada vez más evidente por la
autogestión y la inmediatez. Se trata de aprovechar
el potencial de la Inteligencia Artificial
y automatización en la atención al
cliente, ya que puede reducir costos operativos
hasta en un 40%”, expone Anamaría Álvarez
Barcaldo, Regional Innovation Leader
de FutureBrands Hispanoamérica.
EL VALOR DEL SERVICIO
Los encuestados en Lovemarks 2025 evaluaron
ocho componentes de la atención al
cliente de sus marcas más amadas y los
aspectos relacionados al personal emergieron
entre los principales por su incidencia,
seguidos de la comunicación.
El 65,7% valora el trato amable y la empatía
de su personal como el principal factor diferencial
de la atención que le dan sus marcas
más queridas, con una distancia de 15 puntos
porcentuales con respecto a la siguiente opción.
Con una repercusión también alta, (del
49,9%), se ubica en segundo puesto el personal
capacitado, que conoce el producto y
ofrece soluciones, es decir, un talento humano
proactivo al servicio de las marcas.
Tanto el primero como el segundo lugar
engloban a dimensiones relacionadas con los
colaboradores de las empresas, con perspectivas
complementarias: el trato amable y la empatía
se enfocan en las emociones que se
generan en la interacción humana; mientras
que el conocimiento y la capacidad de respuesta
giran en torno a las reflexiones cognitivas.
Siguiendo con los resultados de
Lovemarks 2025, el 46,6% de los participantes
aprecia que sus marcas amadas resuelvan
sus problemas de manera satisfactoria, destacándose
como el tercer aspecto de peso.
revistaeyn.com E&N 43

2025
CENTROAMÉRICA
D E L A P O R TA D A
En los siguientes escalones, y muy cerca
entre sí, se sitúan la transparencia y honestidad
en la comunicación, con 38,4%; y la facilidad
de contacto y obtención de respuestas,
con 38,3%. Estos tres ítems (resolución de
problemas, transparencia en la comunicación
y facilidad de contacto) se agrupan en el
bloque de comunicación.
Cierran la lista en orden descendente un
trato personalizado que se anticipa a las necesidades
del cliente (37,1%), el uso de tecnología
que mejora la experiencia (36,6%) y las
promociones y beneficios que fortalecen la
relación (33,1%). La anticipación a las necesidades
y las promociones se han categorizado
en el área de personalización.
¿La lectura a partir de estos datos? El talento
humano se sitúa como el aspecto diferenciador
en Centroamérica que puede
potenciar el amor por las marcas, seguido de
los aspectos de comunicación. Mientras tanto,
la personalización se mantiene importante
para al menos un tercio de los
participantes en el estudio.
Estos hallazgos revelan una influencia decisiva
en la construcción de percepción de las
Lovemarks, con un personal empático y capacitado
que haga sentir cómodos a los consumidores,
que les genere confianza,
respaldado por sistemas efectivos de comunicación
que les den un soporte ágil.
La personalización añade un plus, pero
este sólo será efectivo si las marcas logran
edificar una relación sana desde los cimientos
de su recurso humano y su arquitectura
comunicacional. Estas observaciones adquieren
relevancia en un tiempo de alta intermediación
tecnológica en el servicio al
cliente, en un contexto en donde la Inteligen-
CIFRAS RELEVANTES
65%
42%
70%
de los encuestados valoran el
trato amable y la empatía del
personal de las marcas como el
principal factor de relevancia
en atención al cliente.
de las mujeres aprecian la
facilidad de contacto y
obtención de respuestas, los
hombres puntúan con 35,5%
este aspecto.
de la Generación Z valora la
empatía de los colaboradores
como la dimensión más
relevante, por encima del resto
de las bandas generacionales.
cia Artificial incrementa su presencia.
LA OPINIÓN DE LOS GÉNEROS
En el análisis por segmentos, surgen ciertas
diferencias relevantes. Por géneros, tanto
hombres como mujeres le dan una relevancia
similar a los aspectos del personal de sus
Lovemarks: el trato amable y la empatía del
personal se posiciona en el 66% de los motivos
de atención al cliente para amar a sus
marcas.
Los matices se notan en la jerarquía del
resto de dimensiones. Por ejemplo, el conocimiento
del producto por parte del personal sí
representa el segundo lugar de importancia
para ambos géneros, aunque para los hombres
es significativamente mayor: un 52% le
da peso a este aspecto, comparado con el
46,7% de las mujeres.
La resolución de problemas de manera
satisfactoria se ubica como el tercer factor de
relevancia, con una importancia más acentuada
para los hombres, con 48,2%, con respecto
a las mujeres 45,1%.
Esto consolida una serie de prioridades
compartidas, tanto para hombres como para
mujeres: la empatía del personal, el conocimiento
del producto y la resolución de problemas.
En los aspectos de comunicación y personalización
saltan los principales contrastes.
Para las mujeres, la facilidad de contacto y
obtener respuestas se vuelve el cuarto lugar
de prioridad, con 42%.
Los hombres colocan esta facilidad en la
penúltima de las prioridades (35,5%), mientras
que valoran más la transparencia y la honestidad
en las comunicaciones (42,3%) y un
trato que se adelanta a sus necesidades
(40,6%). El aspecto tecnológico se ubica en el
cuarto lugar para ambos segmentos, con importancia
un poco mayor para los hombres
(37,5%) con respecto a las mujeres (36%)
EL DIFERENCIAL DE LA GEN-Z
Al pasar a una lectura generacional, la calidez
humana de los representantes de la marca se
coloca en lo más alto de las experiencias más
valuadas, de manera transversal entre las
generaciones.
44 E&N edición Septiembre 2025

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¿Cuáles son la Lovemarks
que más te conquistan
por su servicio y
atención al cliente?
RK
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
RK
1
2
3
4
5
6
7
8
9
HONDURAS
MARCA
BAC
Ficohsa
Supermercados La Colonia
Espresso Americano
Pinturas Americanas
UTH
UNO
Diunsa
Mendels
Farmacias Simán
Carrion
Larach
Super Fresh
Banco Atlántida
Farmacias Del Ahorro
Sportline
La Mundial
Farmacias Kielsa
Jetstereo
Economascotas
EL SALVADOR
MARCA
SIMAN
Autofácil
BAC
Bancoagrícola
Banco Cuscatlán
Vidals
Super Repuestos
Buffalo Wings
Asesuisa
RK
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
RK
1
2
3
4
5
6
7
GUATEMALA
MARCA
Cemaco
Pollo Campero
Banco Industrial
Super 24
Banco G&T Continental
Agua Pura Salvavidas
San Martín
Supermercados La Torre
SIMAN
IRTRA
BAC
Tiendas Max
Promerica
UNO
Paiz
Saúl
PANAMÁ
MARCA
Riba Smith
Farmacias Arrocha
Banco General
Más Móvil
Novey
Petróleos Delta
Do It Center
RK
1
2
3
4
5
6
7
8
9
RK
1
2
3
4
5
COSTA RICA
MARCA
Parque Diversiones
Automercado
BAC
Musi
Musmanni
Hospital Clínica Bíblica
Kölbi
Telecable
Banco de Costa Rica
NICARAGUA
MARCA
BAC
UNO
Banpro
Lafise
Los Ranchos
revistaeyn.com E&N 45

2025
CENTROAMÉRICA
D E L A P O R TA D A
LOVEMARKS 2025
Porcentaje de encuestados que marcaron la opción
Los porcentajes no suman 100%, pues se permitía a los
encuestados marcar varias opciones
Personal
Personal
Comunicación
Comunicación
Comunicación
Personalización
Tecnología
38,4%
38,3%
37,1%
36,6%
49,9%
46,6%
El trato amable y
65,7% la empatía de su
personal
Su personal capacitado conoce
el producto y ofrece soluciones
Resuelven mis problemas
de manera satisfactoria
Su transparencia y honestidad
en la comunicación
La facilidad para contactarlos y
obtener respuestas
Me dan un trato personalizado que
se anticipa a mis necesidades
Usan tecnología que mejora
mi experiencia
Personalización
Otros 2.7%
33,1%
Me sorprenden con promociones y
beneficios que fortalecen la relación
LAS LOVEMARKS NO SÓLO SE VALEN DE SU ARRAIGO
CULTURAL O LA CALIDAD DE SUS PRODUCTOS, CADA
VEZ SE ELEVA LA IMPORTANCIA DE ENTABLAR UNA
MEJOR RELACIÓN CON SUS CLIENTES. ELLOS ESPE-
RAN QUE SUS MARCAS EQUILIBREN ASPECTOS DE
CALIDAD HUMANA, COMUNICACIÓN, PERSONALIZA-
CÓN Y TECNOLOGÍA PARA UN MEJOR SERVICIO.
0 20 40 60 80 100
NOTA:
Muestra base del segmento de Atención
al cliente: 1086. Incluye hombres,
mujeres y no binario.
Los encuestados privilegian
aspectos relacionados con el
personal de las empresas, en
la apreciación del servicio al
cliente que reciben de sus
marcas amadas.
Eso sí, la Generación Z (1997-2012) se
muestra más sensitiva a la cordialidad del
personal: al menos 7 de cada 10 la consideran
crítica.
El resultado para el resto de generaciones
oscila entre el 63% y el 68%.
Asimismo, la GenZ privilegia la resolución
de problemas en el segundo puesto de
relevancia (5 de cada 10 lo consideran así),
mientras otros estratos como la Generación
X (1964-1980) y Millennials (1991-1996) colocan
por encima al personal capacitado.
Los nativos digitales puntúan con mayor
46 E&N edición Septiembre 2025
influencia la transparencia y honestidad y la
comunicación de sus Lovemarks, dándole el
45,9% de importancia. A este mismo atributo,
los Baby Boombers (1946-1963) le otorgan
un 39,1%; los Millennials, un 37,4%; y la
Generación X, un 36,4%
¿Y el papel de la tecnología?
La GenZ le da altos niveles de relevancia,
con 43,6%, casi seis puntos porcentuales de
diferencia con respecto a los Millennials,
quienes estiman el impacto de la experiencia
tecnológica con un 37,7%; la GenX, con
32,1%; y los Baby Boomers, con 21,7%.
EL EQULIBRIO ‘TECH’ Y HUMANO
No extraña la alta valoración de los centroamericanos
por la calidez humana y la eficiencia
del personal, en el marco de una
mayor digitalización de los servicios, automatización
y penetración de la Inteligencia
Artificial en la atención al cliente. No significa
un deseo de retroceder a tiempos analógicos,
sino de construir experiencias que les
satisfagan tanto en lo práctico como en lo
emocional.
En el horizonte del servicio al cliente sigue
la inversión en tecnología: no sólo poten-

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RESULTADOS - MUJERES
RESULTADOS - HOMBRES
¿Qué aspectos del servicio al cliente son los que más
aprecias en tus Lovemarks?
Las mujeres privilegian la facilidad de contactar a sus Lovemarks
y mantienen una alta valoración sobre el trato humano
Porcentaje basado sobre la muestra obtenida de cada segmento
¿Qué aspectos del servicio al cliente son los que más
aprecias en tus Lovemarks?
Los hombres valoran el buen trato y las capacidades del personal,
así como la transparencia y honestidad de sus interlocutores.
Porcentaje basado en la muestra obtenida por cada segmento
66,1%
46.7%
45,1%
Resuelven mis problemas de
manera satisfactoria
El trato amable y la empatía
de su personal
Su personal capacitado conoce el
producto y ofrece soluciones
65,7%
49,9%
46,6%
El trato amable y la empatía
de su personal
Su personal capacitado conoce el
producto y ofrece soluciones
Resuelven mis problemas de
manera satisfactoria
42,0%
La facilidad para contactarlos y obtener
respuestas
38,4%
Su transparencia y honestidad en la
comunicación
36,0%
Me sorprenden con promociones y beneficios
que fortalecen la relación
38,3%
La facilidad para contactarlos y obtener
respuestas
36,0%
Usan tecnología que mejora mi experiencia
37,1%
Me dan un trato personalizado que se
anticipa a mis necesidades
34,3%
Su transparencia y honestidad en la comunicación
36,6%
Usan tecnología que mejora mi
experiencia
33,3%
Me dan un trato personalizado que se anticipa a
mis necesidades
33,1%
Me sorprenden con promociones y beneficios que
fortalecen la relación
2,2%
Otros
2,7%
Otros
0 20 40 60 80 100
¿Qué dijeron las mujeres en Otros?
Rapidez, innovación, presencia geográfica, sostenibilidad, excelencia
NOTA: Muestra base del segmento de Atención al cliente/Mujeres: 495
0 20 40 60 80 100
¿Qué dijeron en los hombres en Otros?
Disponibilidad, seguimiento a las necesidades, producto de calidad, limpieza
y orden, empatía, enfoque social y ambiental, cumplimiento de promesas.
NOTA: Muestra base del segmento de Atención al cliente/Hombres: 581
cia la omnicanalidad, sino que puede
representar ahorros sustanciales en costos
operativos, y satisfacer las demandas de autogestión
e inmediatez, analiza Álvarez Barcaldo,
de FutureBrands Hispanoamérica.
“Las marcas de la región no sólo compiten
con sus pares de la categoría, sino con el estándar
de la experiencia y atención al cliente
que ofrecen plataformas como Amazon,
Uber, Netflix e incluso fintechs internacionales.
Adicionalmente, hay que tener en
cuenta que Centroamérica tiene una población
joven, con alta penetración de
smartphones”, dice Álvarez.
Una de las industrias que abanderan esta
transformación ha sido la financiera, continúa
FutureBrands. Tradicionalmente conservadoras
y regidas por estándares rígidos, los bancos
se han visto presionados por el avance de
las fintechs en la Latam y paulatinamente en la
región. Esta dinámica les obliga a mejorar sus
experiencias a través de apps que permiten la
solicitud y apertura de productos de manera
100% digital, creación de agencias digitales,
asistentes virtuales con integración con
WhatsApp y redes sociales impulsados por IA.
Otro ejemplo ilustrativo es el retail. “El
auge del comercio electrónico transformó el
modelo: hoy una compra puede iniciar en la
web y terminar en tienda física o viceversa, lo
que hace que la experiencia fluida sea indispensable”,
continúa.
Álvarez plantea la necesidad de fortalecer
programas de lealtad de los retailers, anidados
a CRM’s. A la vez, campañas que permiten
activar ofertas exclusivas son prácticas
cada vez más establecidas en la región.
revistaeyn.com E&N 47

2025
CENTROAMÉRICA
D E L A P O R TA D A
NOTA: Por el tamaño de la muestra de
Baby Boomers, se presentan resultados
referenciales.
Años: 1946-1963
NOTA: Muestra base del segmento de
Atención al cliente. Generación X: 308
Años: 1964-1980
65,7%
El trato amable y la empatía
de su personal
68,8%
El trato amable y la
empatía de su personal
49,9%
46,6%
Su personal capacitado conoce el
producto y ofrece soluciones
Resuelven mis problemas de
manera satisfactoria
52,9%
49,0%
Su personal capacitado conoce el
producto y ofrece soluciones
Resuelven mis problemas de
manera satisfactoria
38,4%
Su transparencia y honestidad en la
comunicación
41,6%
Su transparencia y honestidad en la
comunicación
38,3%
La facilidad para contactarlos y obtener
respuestas
39,0%
La facilidad para contactarlos y obtener
respuestas
37,1%
Me dan un trato personalizado que se
anticipa a mis necesidades
36,4%
Me dan un trato personalizado que se
anticipa a mis necesidades
36,6%
Usan tecnología que mejora mi
experiencia
32,1%
Usan tecnología que mejora mi
experiencia
33,1%
Me sorprenden con promociones y beneficios que
fortalecen la relación
32,1%
Me sorprenden con promociones y beneficios que
fortalecen la relación
2,7%
Otros
3,9%
Otros
0 20 40 60 80 100
0 20 40 60 80 100
48 E&N edición Septiembre 2025
SUPERAR LA FRAGMENTACIÓN
La inteligencia artificial (IA) y la automatización
se posicionan como las tecnologías a la
vanguardia de la transformación del servicio
al cliente, desarrolla por su lado Enzo Fighetti,
Chief Technology & Performance Officer de
Apex.
Herramientas como el procesamiento del
lenguaje natural (NLP) permiten a los chatbots
y asistentes virtuales entender las intenciones
de los clientes con una precisión muy
alta; mientras que la automatización robótica
de procesos (RPA) agiliza las tareas repetitivas,
liberando a las y los agentes para que se
centren en interacciones de mayor valor que
requieren empatía y experiencia.
Estas tecnologías, combinadas con plataformas
de datos unificadas engranan el motor
de una experiencia más fluida y eficiente, resume
Fighetti.
La brújula de este proceso de implementación
tecnológica siempre apunta a la experiencia
del cliente y al perderla, se
desnaturaliza la calidez de las marcas.
“El error más común es confundir la multicanalidad
con la omnicanalidad. Ofrecer varios
canales no garantiza que la experiencia
sea fluida. Las marcas fallan cuando la información
del cliente no se comparte entre canales.
Por ejemplo, si un cliente inicia una
consulta por chat y luego debe repetir toda la
información al llamar por teléfono, esto es un
ejemplo de esa fragmentación tecnológica
que hablaba anteriormente”, detecta Fighetti.
Para Apex, el verdadero éxito omnicanal se
mide por la capacidad del cliente para iniciar
una interacción en un canal y continuarla sin
problemas en otro, sin perder el contexto.
¿Cómo lograr ese equilibrio entonces entre
la eficiencia tecnológica y mantener la calidez
humana? Para Fighetti, el secreto reside
en una estrategia de “aumentación”, no de
sustitución.

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NOTA: Muestra base del segmento de
Atención al cliente. Millennials: 567
Años: 1981-1996
NOTA: Muestra base del segmento de
Atención al cliente. Generación Z: 181
Años: 1997-2012
63,1%
El trato amable y la empatía
de su personal
70,7%
El trato amable y la
empatía de su personal
50,8%
Su personal capacitado conoce el
producto y ofrece soluciones
50,3%
Su personal capacitado conoce
el producto y ofrece soluciones
44,1%
Resuelven mis problemas de
manera satisfactoria
48,6%
Resuelven mis problemas de
manera satisfactoria
37,7%
Su transparencia y honestidad en la
comunicación
45,9%
Su transparencia y honestidad
en la comunicación
37,4%
La facilidad para contactarlos y obtener
respuestas
43,6%
La facilidad para contactarlos
y obtener respuestas
37,0%
Me dan un trato personalizado que se
anticipa a mis necesidades
43,1%
Me dan un trato personalizado que
se anticipa a mis necesidades
35,3%
Usan tecnología que mejora mi
experiencia
36,5%
Usan tecnología que mejora
mi experiencia
33,3%
Me sorprenden con promociones y beneficios que
fortalecen la relación
28,7%
Me sorprenden con promociones y
beneficios que fortalecen la relación
2,5%
Otros
1,7%
Otros
0 20 40 60 80 100
0 20 40 60 80 100
“La automatización debe ser el cimiento
que soporta y optimiza la labor humana. Por
ejemplo, un bot puede resolver rápidamente
una pregunta frecuente, pero si la situación
se vuelve compleja o emocional, la IA debe
transferir al cliente a un agente humano preparado
para ofrecer una solución empática.
La automatización garantiza la velocidad y la
escalabilidad, mientras que el toque humano
es insustituible para construir lealtad y resolver
problemas complejos”, sopesa Apex.
Ricardo Lambour, CEO y Estratega Digital
de Lambour Media Guatemala, ve que el
balance entre humanos y máquinas en la
atención al cliente pasa por la asignación de
roles claros para ambos.
“La automatización resuelve lo repetible
y medible; las personas se encargan de lo ambiguo,
emocional y de alto impacto. En la
práctica, automatizas las solicitudes frecuentes
(estado de pedido, facturación, cambios
simples) con un asistente que se
presenta como tal, explica qué puede hacer y
pide permiso para revisar datos. Pones salidas
visibles y reglas de escalamiento: si en
dos turnos no hay avance, si detectas frustración
o aparecen palabras de riesgo (“reclamo”,
“fraude”, “cancelación”), pasa a un
humano sin fricción y con el contexto ya resumido
para no hacer repetir nada”, explica.
Así, los bots optimizan los tiempos de primera
respuesta a segundos; los humanos garantizan
criterio y cierre en una sola
interacción cuando el caso lo amerita. “Mides
a cada uno con lo que corresponde: para
el bot, tasa de resolución sin rebote y ahorro
en tiempo de atención; para el equipo humano,
satisfacción y calidad de la decisión”.
Para Lambour, el mayor reto no es tecnológico,
sino organizacional. Las empresas
operan fragmentadas no sólo en áreas, sino
hasta en objetivos contradictorios: marcas,
comercio electrónico, tiendas físicas, call
centers, redes caminando cada por su lado.
“Sin un ‘dueño’ de la experiencia extremo a
extremo, cada canal optimiza lo suyo y el
cliente paga la factura repitiendo datos, recibiendo
mensajes contradictorios o topándose
con reglas distintas según dónde
interactúe”.
¿La solución? El antídoto es gerencial y
práctico: nombrar a un responsable de experiencia
con autoridad real, que unifique
identidad y preferencias. “Cuando la organización
se ordena, la tecnología deja de parchar
y empieza a conectar; ahí aparece la
coherencia”
revistaeyn.com E&N 49

2025
CENTROAMÉRICA
D E L A P O R TA D A
MARCAS MÁS AMADAS:
De la narrativa
a la experiencia
TEXTO: PABLO BALCÁCERES Y NORMA LEZCANO
GRÁFICOS Y TABLAS: FABRISIO BREVÉ
IMÁGENES: SHUTTERSTOCK
50 E&N edición Septiembre 2025

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Los principios que definen a las
Lovemarks han evolucionado de
manera significativa. A medida
que la omnicanalidad se vuelve
una realidad para las marcas, la
llegada a mercados cada vez más amplios y
con públicos diversos impone desafíos relativos
al estrechamiento de los lazos con sus
consumidores.
¿Cómo profundizar los lazos con la base
leal? ¿Cómo captar la atención y fidelizar a
los clientes ocasionales? Para Ernest Riba,
Chief Strategy Officer para América Latina de
VML en Latinoamérica, los principios de las
Lovemarks siguen vigentes aunque muestran
cambios.
“Hoy la necesidad de conexión emocional
sigue siendo fundamental, pero en mi opinión
los nuevos modelos de marca contemporáneos
son más sensibles a la
fragmentación de canales y frecuencias de
contacto. Esto ha llevado a un mayor énfasis
en crear marcas que construyen vínculos con
capas poblacionales más amplias, favoreciendo
a compradores ocasionales sobre los clientes
intensamente leales que arquetipaba
Lovemarks”, evalúa.
El inglés Kevin Roberts planteó el concepto
de las Lovemarks en 2004, sosteniendo
que las marcas amadas crean una distorsión
en el mercado que se refleja en una menor
sensibilidad al precio, entre otros factores.
Veinte años después, el mercado ha cambiado
enormemente, marcado especialmente
por la conectividad y la disposición de datos
en tiempo real. “Es interesante observar
cómo, tanto en marcas como en la escena política
global, estamos presenciando una paradoja:
a mayor cantidad de datos e
información disponible, más emocionales y
gregarias se vuelven las decisiones”, dice
Riba, de VML.
La manera de percibir a las marcas amadas
y el impacto que se desprende de ello también
se han modificado: el peso de la
experiencia en la relación con la marca aumenta
y el consumidor no sólo está dispuesto
a pagar más por sus más queridas, sino que
está dispuesto a escuchar menos el ruido.
“La conexión emocional genera también
EL PAPEL DE LA
TECNOLOGÍA EN
LAS LOVEMARKS
La tecnología en sí no garantiza
mejores relaciones con los
consumidores, pero ciertos
usos tecnológicos sí pueden
potenciarla. Por ejemplo, la
tecnología permite a cada
organización mejorar
significativamente su velocidad y
precisión de respuesta, la granularidad
de su servicio, la identificación y
facilitación de comunidades de marca,
la trazabilidad y transparencia de la
cadena de valor, la personalización de
narrativas o un mejor diseño de
productos, comenta Ernest Riba, Chief
Strategy Officer para América Latina
de VML en Latinoamérica,
una distorsión en relación a la transparencia
informativa. Es decir, el vínculo con una marca
con la que conecto emocionalmente me hace
menos sensible a la cantidad y complejidad de
información disponible”, interpreta Riba.
De hecho, el modelo original de Lovemarks
prestaba relativamente poca atención
a la experiencia vivida como vector de valor
de marca. “En VML, a través de nuestro
Brand Asset Valuator (BAV), hemos modelizado
el valor de la experiencia y hemos identificado
que –aunque varía según la
categoría– aproximadamente el 60% del
equity de marca está directamente relacionado
con la experiencia vivida y no con la
marca narrada”, comparte Riba.
LAS LOVEMARKS EN LA REGIÓN
Estrategia & Negocios viene analizando
anualmente el fenómeno de las Lovemarks,
con una encuesta que, en esta oportunidad,
recoge a las marcas más queridas de 3.090
votantes, desde Guatemala hasta Panamá,
quienes también expresan por qué las aman.
Este año se midieron 11 categorías: Lovemarks,
Marca Insignia, Comercio, Alimentos,
Bebidas, Bebidas Alcohólicas, Finanzas,
Construcción y Decoración, Educación, Salud
y Otras Marcas. Además, se dedicó un especial
a las Lovemarks por su Servicio al Cliente.
En lo más alto de las marcas más amadas
por países en la medición multicategoría
sobresalen, en Guatemala, Pollo
Campero, la cerveza Gallo e Incaparina; el
restaurante también repite en El Salvador,
en donde comparte podio en el top 3 junto
a Diana y SIMAN.
Por otro lado, los hondureños colocan a
bancos entre los más queridos: BAC, la cafetería
Espresso Americano y Ficohsa; en
Costa Rica las primeras tres posiciones
van para Cerveza Imperial, Parque Diversiones
y Musmanni.
En Panamá, destacan Bonlac, Farmacias
Arrocha y Copa Airlines; y en Nicaragua
lo hacen las gasolineras UNO, Flor de
Caña y Eskimo.
Los encuestados también escogieron a las
Marcas Insignias, aquellas que –consideran–
se alinean con la identidad de su país. Sobre
este punto, repiten en primera posición las
Lovemarks Gallo (Guatemala), Diana (El Salvador)
y Cerveza Imperial (Costa Rica), y toman
el liderato Espresso Americano
(Honduras), Flor de Caña (Nicaragua) y la
Autoridad del Canal de Panamá (Panamá).
La investigación de este año muestra que
las marcas no necesariamente se circunscriben
dentro de sus fronteras.
Por ejemplo, íconos nacionales proyectan
su identidad regional, tal es el caso de Pollo
Campero con una muy querida recepción
en El Salvador; y el de Flor de Caña, la nicaragüense
que brinda como marca amada en
casi toda la región, con excepción de Guatemala
y Panamá.
En Alimentos, Natura’s recibe mucho
aprecio en el Triángulo Norte, mientras que
el afecto por la costarricense Lizano trasciende
hasta Honduras.
revistaeyn.com E&N 51

2025
CENTROAMÉRICA
D E L A P O R TA D A
En la categoría de Finanzas, BAC goza de
una transversalidad envidiable, ubicándose
en el top 3 de la mayoría de los países; mientras
que en retail la marca salvadoreña SI-
MAN gana puntos no sólo en su país de
origen, sino también en Guatemala y Nicaragua.
Dos Pinos se consolida como una de las
marcas costarricenses con un lugar en el corazón
de los centroamericanos sin Panamá,
pues la colocan en el top 5 de sus marcas favoritas
en Bebidas.
En Educación, el Instituto Centroamericano
de Administración de Empresas (IN-
CAE) goza de la distinción en todo el istmo,
desde Guatemala hasta Panamá, posicionándose
como un referente de posgrados y formación
ejecutiva.
52 E&N edición Septiembre 2025
EL ANÁLISIS SEMÁNTICO PARTE
DE CÓMO LOS ENCUESTADOS DES-
CRIBEN SU AMOR POR LAS MAR-
CAS. SOBRE UN TEXTO COLECTIVO
DE 8.000 PALABRAS SE AGRUPAN
LOS VOCABLOS MÁS FRECUENTES
USADOS TANTO POR HOMBRES
COMO POR MUJERES.
EL ANÁLISIS SEMÁNTICO
Lovemarks 2025 también explora por qué
los centroamericanos aman a sus marcas,
cómo describen sus emociones con respecto
a las mismas. De estos textos compartidos,
que suman más de 8.000 palabras, E&N procede
a un análisis de los vocablos más usados,
presentado en esta edición como el análisis
semántico.
Para este análisis se eliminan los conectores
y se agrupan los términos según su proximidad
léxica (por ejemplo, “apoyo, apoyan,
apoyar, apoya” toman la forma de la palabra
más usada).
En el resultado global, las palabras más
frecuentes para describir el amor hacia las
marcas reflejan una fuerte conexión con lo
tangible: calidad, sabor, productos y marcas
aparecen en los primeros lugares. Estos términos
sugieren que el apego de los consumidores
se basa en la experiencia concreta del
consumo.
Otros términos presentes en el consumo
global destacan al país, identidad, nacional,
precio, representación y servicio; es decir,
una sensibilidad muy proyectiva hacia el significado
de las marcas.
Estos resultados se alinean con los del año
pasado, en cuanto a que la calidad y los productos
se mantienen en el top 3, pero este año
el sentido de identificación con las marcas y
sus países de origen mejoran en posiciones.
Las expresiones colectivas hacia las Lovemarks
mejoran atributos como la confianza
hacia las marcas y el orgullo; mientras que el
servicio y la innovación pierden presencia
discursiva. La innovación pasó de séptima a
décimo novena; mientras que el servicio, de
tercera a décima.
Además, se notan diferencias expresivas
entre los hombres y las mujeres, aunque ambos
comparten el mismo punto de partida
para describir a sus Lovemarks: la calidad.
El segmento femenino incluye mayores
menciones de los aspectos de servicio, precio
y confianza comparado con su contraparte,
mientras que los hombres expresan con más
frecuencia atributos como nacional, orgullo
y excelente.
Otro punto curioso es que al referirse a
sus países, los hombres tienden a nombrarlo
directamente, como Guatemala u Honduras,
por ejemplo; en tanto que las mujeres prefieren
los gentilicios: guatemaltecos y hondureños.
Si se consideran sólo las primeras 25 palabras
con más apariciones para cada uno de
los grupos, hay cinco que marcan la diferencia.
Los hombres utilizan con más relevancia
las palabras mejor, pertenencia, familia, sentido
e historia; y, las mujeres: cliente, compromiso,
hacen, autenticidad y variedad.
Con este balance se desprende que –sobre
la base de la calidad y el producto– el hombre
que ama una marca tiende a hacerlo por despertarle
un sentido de pertenencia y una narrativa
que le conecta con su tierra y su gente;
la mujer percibe el acompañamiento y la respuesta
de sus Lovemarks, valora cómo se
siente escuchada

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Palabras más utilizadas tanto por hombres como mujeres para expresar por qué aman a sus marcas
FRECUENCIA PALABRA FRECUENCIA PALABRA
230
115
72
61
54
51
45
34
33
32
28
28
26
calidad
sabor
productos
marcas
nacional
identidad
país
representan
orgullo
servicio
precio
excelente
buena
HOMBRES
23
21
20
20
20
20
20
19
17
15
14
12
tradición
nuestro
confianza
mejor
Guatemala
social
Honduras
innovación
pertenencia
familia
sentido
historia
148
68
58
58
38
37
35
31
27
26
24
22
29
MUJERES
FRECUENCIA PALABRA FRECUENCIA PALABRA
calidad
sabor
productos
marcas
país
servicio
precio
identidad
buena
representan
confianza
cliente
guatemaltecos
21
21
20
22
19
18
17
16
16
14
14
14
nuestra
nacional
tradición
hondureños
orgullo
excelente
innovación
compromiso
hacen
autenticidad
social
variedad
NOTA: Se agrupan las palabras con sentido similar. Ejemplo: apoya, apoyan, apoyar, apoyo se integran en la palabra con más menciones, según cada segmento.
revistaeyn.com E&N 53

2025
CENTROAMÉRICA
D E L A P O R TA D A
¿Cuáles son las
MARCAS DE TU PAÍS O
CENTROAMÉRICA
que más amas por sobre
todas las demás?
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1
2
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20
21
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12
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14
15
HONDURAS
MARCA
BAC
Espresso Americano
Ficohsa
SULA
Supermercados La Colonia
Diunsa
UTH
Pinturas Americanas
UNO
Farmacias Kielsa
Farmacias Simán
Zambos
Pollo Norteño
COFISA
UNITEC
Leyde
Yummies
Delicia
Natura's
Salva Vida
Café Oro
EL SALVADOR
MARCA
Diana
SIMAN
Pollo Campero
BAC
Café Topeca
Dollarcity
San Martín
ADOC
Agua Alpina
Super Selectos
Pílsener
Regia
Autofácil
UNO
Excel Automotriz
RK
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18
RK
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15
COSTA RICA
MARCA
Cerveza Imperial
Parque Diversiones
Musmanni
Dos Pinos
Tropical
Musi
Esencial Costa Rica
Pilsen
Bavaria
Pozuelo
Auto Mercado
Pops
Ducal
BAC
Adán & Eva
Lizano
Tosty
Tosty
PANAMÁ
MARCA
Bonlac
Farmacias Arrocha
Copa Airlines
Rimith
Cerveza Balboa
La Italiana
Canal de Panamá
Estrella Azul
La Casa de Las Baterías
Café Durán
Banco General
Toledano
Más Móvil
Galletas Pascual
Ricardo Pérez
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RK
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4
5
6
7
GUATEMALA
MARCA
Pollo Campero
Gallo
Incaparina
Tortrix
Agua Pura Salvavidas
Supermercados La Torre
Boquitas Señorial
San Martín
Ducal
Ron Zacapa
Del Frutal
Cemaco
De la Granja
UNO
Cabro
Café Barista
Rabinal
NICARAGUA
MARCA
UNO
Flor de Caña
Eskimo
Kola Shaler
Toña
BAC
De la Granja
54 E&N edición Septiembre 2025

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Envíe sus comentarios a cartas@revistaeyn.com
¿Cuál es la
MARCA INSIGNIA
que mejor representa la
identidad de tu país, la
que despierta tu sentido
de pertenencia?
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RK
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12
HONDURAS
MARCA
Espresso Americano
Ficohsa
BAC
SULA
UTH
Supermercados La Colonia
Zambos
SalvaVida
Leyde
Pinturas Americanas
UNO
Diunsa
Farmacias Simán
Pollo Norteño
Power Chicken
Delicia
Unitec
Natura's
Pollo Rey
Copan Dry
Banco Atlántida
EL SALVADOR
MARCA
Diana
Super Selectos
SIMAN
Kolashanpan
ADOC
Lido
Pílsener
Autofácil
Pollo Campero
Café Topeca
Bancoagrícola
Excel Automotriz
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GUATEMALA
MARCA
Gallo
Pollo Campero
Tortrix
Ron Zacapa | Zacapa
Centenario
Incaparina
Cementos Progreso
Banco Industrial
Agua Pura Salvavidas
Banrural
San Martín
Boquitas Señorial
Cemaco
Malher
Supermercados La Torre
Café Saúl
PANAMÁ
MARCA
Autoridad del Canal de PA
Bonlac
Farmacias Arrocha
Copa Airlines
Café Durán
Cerveza Balboa
Estrella Azul
La Italiana
Quesos Chela
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COSTA RICA
MARCA
Imperial
Parque Diversiones
Dos Pinos
Tropical
Musmanni
Lizano
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Esencial Costa Rica
Pilsen
Pozuelo
Café Britt
TIO PELON
Tosty
NICARAGUA
MARCA
UNO
Flor de Caña
Eskimo
Kola Shaler
Toña
BAC
De la Granja
revistaeyn.com E&N 55

2025
CENTROAMÉRICA
D E L A P O R TA D A
Ejemplos: supermercados, tiendas por departamentos, tiendas
de electrónica, retail, centros comerciales, etc
¿Cuáles son tus
Lovemarks en
COMERCIOS
de tu país?
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9
HONDURAS
MARCA
Diunsa
Supermercados La Colonia
Jetstereo
Supermercados Colonial
Carrion
Multiplaza
La Mundial
Mendels
Super Fresh
Lady Lee
Farmacias Simán
Citymall
Maxi Despensa
Paiz
Cascadas Mall
Larach
Comisariato Los Andes
La Curacao
Farmacias Kielsa
Diprova
COSTA RICA
MARCA
Auto Mercado
Palí
Maxi Palí
Multiplaza
Musi
Másxmenos
Pequeño Mundo
Fresh Market
Tiendas Universal
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GUATEMALA
MARCA
Supermercados La Torre
Paiz
Max Distelsa
Super 24
Cemaco
Maxi Despensa
SIMAN
Despensa Familiar
Dollarcity
Suma Supermercados
Super Fresh
Agencias Way
Novex
Intelaf
Oakland Place
Pradera
Centro Comercial
Miraflores
PANAMÁ
MARCA
Farmacias Arrocha
Riba Smith
El Machetazo
Félix B. Maduro
Supermercados Rey
Super 99
Novey
Altaplaza Mall
Stevens
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EL SALVADOR
MARCA
Super Selectos
SIMAN
Metrocentro
Centro Comercial
La Gran Vía
Multiplaza
Dollarcity
La Curacao
ADOC
Centro Comercial Galerías
Escalón
Las Ramblas
Omnisport
NICARAGUA
MARCA
Supermercados La Colonia
Palí
Supermercados La Unión
SIMAN
AMPM
Maxi Palí
Galerías Santo Domingo
Tiendas Pronto
56 E&N edición Septiembre 2025

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Ejemplos: arroz, pastas, pollo, embutidos, frijoles, salsas
preparadas, carnes, consomés, aceites, atún, yogurt, lacteos,
snacks, etc.
¿Cuáles son tus
Lovemarks en
ALIMENTOS
que llevas a tu mesa?
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10
HONDURAS
MARCA
SULA
Pollo Norteño
Natura's | Frijoles Natura's
Delicia
Yummies | Zambos |
Ranchitas
Arroz Progreso
Leyde
Carnes Del Corral
Pollo Rey
Dos Pinos
Clover Brand
Issima
Arroz Dieck
Especias Don Julio
Frijoles Rojitos
Lizano
ProgCarne | Chorizo
Guangolola
Pastas Roma
Rica Sula
Pollo El Cortijo
Embutidos La Europea
EL SALVADOR
MARCA
YES
Diana
Natura's
Pollo Indio
Petacones
Lactolac
Sello de Oro
Arroz San Francisco
La Chula
Aceite El Dorado
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10
GUATEMALA
MARCA
Pollo Rey
Incaparina
Pasta INA
Señorial
Pastas Roma
Arroz Gallo Dorado
Toledo
Ducal | Ducal Frijoles
Natura's | Salsas Natura's
Piolindo
Dos Pinos
Gran Día
Mahler
PRO
Parma
Bonlife | Bonlac
Popsis
Procasa
Arroz Molinero
Trebolac
PANAMÁ
MARCA
Rimith
Melo
Arrossisimo
La Parmigiana
Estrella Azul
Toledano
Pascual
La Doña
Café Durán
Bonlac
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COSTA RICA
MARCA
Ducal | Ducal Frijoles
Dos Pinos
Kern's Salsas
Sardimar
Pastas Roma
Arroz TIO PELON
Lizano
Pozuelo
Musmanni
Pipasa
Arroz Luisiana
Tesoro del Mar
Jack's
Cinta Azul
Musi
NICARAGUA
MARCA
Arroz El Faisán
Huevos El Granjero
Dos Pinos
Nuevo Carnic
Pollo Tip-Top
Eskimo
YES
revistaeyn.com E&N 57

2025
CENTROAMÉRICA
D E L A P O R TA D A
Ejemplos: jugos, café en grano, agua pura,
gaseosas, energizantes, licores, cervezas,
rones, bebidas alcohólicas, etc.
¿Qué marcas de
BEBIDAS amas?
BEBIDAS NO ALCOHÓLICAS
BEBIDAS ALCOHÓLICAS
HONDURAS
EL SALVADOR
HONDURAS
EL SALVADOR
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MARCA
SULA
Aguazul
Leyde
Espresso Americano
Dos Pinos
Copán Dry
Café Oro
Natura's Jugos
Salutaris
Tropical
De La Granja
Café El Indio
Café Maya
GUATEMALA
MARCA
Agua Pura Salvavidas
Del Frutal
Dos Pinos
De la Granja
Rabinal
Café Barista
Santa Delfina
Raptor
Café El Cafetalito
Super Cola
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MARCA
Agua Alpina
Agua Cristal
Kolashanpan
Dos Pinos
Nescafé Listo
The Coffee Cup
Salud
PANAMÁ
MARCA
Café Durán
Estrella Azul
Bonlac
Tropicana
NICARAGUA
MARCA
Agua Fuente Pura
Café Las Flores
Dos Pinos
Café Selecto
Eskimo
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MARCA
SalvaVida
Imperial
Ron Flor De Caña
Ron Plata
Port Royal
GUATEMALA
MARCA
Gallo
Cabro
Ron Zacapa
Monte Carlo
Dorada Draft
Ron Botran
El Zapote
Karma
COSTA RICA
MARCA
Cerveza Imperial
Cerveza Pilsen
Cerveza Bavaria
Ron Centenario
Adán & Eva
Ron Flor de Caña
RK
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4
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MARCA
Pílsener
Regia
Ron Flor de Caña
Ron Cihuatán
PANAMÁ
MARCA
Cerveza Balboa
Ron Abuelo
NICARAGUA
MARCA
Cerveza Toña
Ron Flor de Caña
Cerveza Victoria
COSTA RICA
RK
1
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MARCA
Tropical
Dos Pinos
Cristal
Café Britt
Jet
Maxx Energy
Kern's
Café Volio
58 E&N edición Septiembre 2025

2025
CENTROAMÉRICA
D E L A P O R TA D A
Ejemplo: Universidades, centros de posgrado, educación
ejecutiva, centros de formación continua, institutos, colegios,
entre otros
En EDUCACIÓN,
¿cuáles son tus marcas
más amadas?
RK
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HONDURAS
MARCA
UNITEC
Universidad Tecnológica
de Honduras (UTH)
Universidad Nacional
de Honduras
CEUTEC
UNICAH
Universidad de
San Pedro Sula
Instituto Experimental
La Salle
Aden
Universidad José Cecilio
del Valle
Macris School
Escuela Internacional
Sampedrana
INFOP
EL SALVADOR
MARCA
UCA
Universidad de El Salvador
Universidad Tecnológica
(UTEC)
Universidad Don Bosco
ESEN
Universidad
Dr. José Matías Delgado
ISEADE Business School
Universidad Francisco
Gavidia
INCAE
Escuela Americana
Escuela de Comunicaciones
Mónica Herrera
Aden
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10
GUATEMALA
MARCA
Universidad de San Carlos
de Guatemala
Universidad
Rafael Landívar
Univerdad Mariano Galvez
Universidad del Valle
de Guatemala
Universidad Galileo
Universidad Francisco
Marroquín
Intecap
Universidad Panamericana
Unis Business School
Universidad Del Istmo
INCAE
Panamerican
Bussines School
PANAMÁ
MARCA
Universidad Tecnológica
de Panamá
Universidad Santa María
la Antigua
Universidad de Panamá
Universidad Interamericana
de Panamá
Universidad Especializada
de las Américas
INCAE
Universidad del Istmo
Universidad Nacional
de Panamá
ULACIT
Inadeh Panamá
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3
COSTA RICA
MARCA
Universidad de Costa Rica
Tecnológico de Costa Rica
Universidad Nacional
de Costa Rica
Universidad Latina
ULACIT
INCAE
UNED
Instituto Nacional
de Aprendizaje
Universidad Fidélitas
Universidad
Técnica Nacional
Universidad Veritas
Universidad
Hispanoamericana
NICARAGUA
MARCA
Universidad Americana
Keiser University
INCAE
60 E&N edición Septiembre 2025

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Ejemplos: bancos, aseguradoras, financieras, cooperativas,
microfinancieras, afp, fintechs, billeteras digitales, entre otros
¿Cuáles son tus
Lovemarks de
SERVICIOS
FINANCIEROS
en tu país?
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HONDURAS
MARCA
BAC
Ficohsa
Banco Atlántida
Banpaís
Banco De Occidente
Cooperativa Sagrada
Familia
Tengo
Kash
Finsa
Banco Cuscatlán
Cooperativa Chorotega
Crefisa
Cofisa
Cooperativa Elga
Banco Davivienda
Funder
Credi Q
Banco Lafise
Banco Promerica
dilo
EL SALVADOR
MARCA
Bancoagrícola
BAC
Banco Cuscatlán
Banco Davivienda
Autofácil
AFP Confía
SISA
Banco Promerica
Asesuisa
n1co
AFP Crecer
ACSA
Banco Azul
Fedecrédito
Fedecaces
Kash
Niu
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GUATEMALA
MARCA
Banco G&T Continental
Banco Industrial
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Banrural
Promerica
BAM
Aseguradora El Roble
Seguros G&T
Bantrab
Micoope
Cooperativa UPA
Cooperativa Guadalupana
Aseguradora General
Copicasa
Ficohsa
Nexa
CHN
Cooperativa CENDIST
5B
Cooperativa Guayacán
PANAMÁ
MARCA
Banco General
Caja de Ahorros
Banco Nacional de Panamá
Yappy
BAC
Global Bank
Banisi
RK
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COSTA RICA
MARCA
BAC
Banco de Costa Rica
Banco Nacional
Banco Popular
Banco Promerica
Banco Davivienda
Instituto Nacional de
Seguros
Grupo Mutual
Coopenae
Lafise
Multimoney
Coope Ande
Coopealianza
Coocique
NICARAGUA
MARCA
BAC
Banpro
Banco Lafise Bancentro
Ficohsa
Avanz
ASSA
BDF
revistaeyn.com E&N 61

2025
CENTROAMÉRICA
D E L A P O R TA D A
Ejemplos: pinturas, cemento, techos,decoración, muebles, materiales
de construcción y bienes raíces en general
Cuando piensas en tus
Lovemarks de
CONSTRUCCIÓN Y
DECORACIÓN, ¿qué
marcas te satisfacen?
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7
HONDURAS
MARCA
Larach
Pinturas Americanas
La Mundial
Cemento Bijao
Protecto
Elements
Diunsa
Feyco
Decora
Ferretería Monterroso
Fanasa
Fefasa
Ferromax
Lady Lee
Mendels
Ferco
Indufesa
COSTA RICA
MARCA
El Lagar
Protecto
Construplaza
Aliss
Cemaco
Pequeño Mundo
El Colono
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GUATEMALA
MARCA
Cementos Progreso
Cemaco
Pinturas Paleta
Pinturas Corona
Kalea
Abarca
Ferromax
Pinturas Celco
Muebles Fiesta
Aceros de Guatemala
Samboro
Ferco
Tuco
Casa y Estilo
FFACSA
Construred
PANAMÁ
MARCA
Sinsa
Ferromax
SIMAN
Fetesa
Cemento Canal
Disegno Casa
Masaya & Co
RK
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EL SALVADOR
MARCA
Vidrí
Freund
Solaire
Ferreterías Lemus
SIMAN
Urbánica
Galvanissa
Olins
Construmarket
NICARAGUA
MARCA
Novey
Cochez y Cía
Do It Center
Elmec
Raenco
62 E&N edición Septiembre 2025

2025
CENTROAMÉRICA
D E L A P O R TA D A
Ejemplos: hospitales, clinicas, farmacias, laboratorios farmacéuticos
de Centroamérica, laboratorios clínicos
¿Cuáles son tus
Lovemarks en
PRODUCTOS Y
SERVICIOS MÉDICOS?
RK
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9
HONDURAS
MARCA
Farmacias Simán
Farmacias Kielsa
Farmacias del Ahorro
Hospital Cemesa
Medical Center
Hospital del Valle
Hospital Viera
Hospital Bendaña
Laboratorio Bueso Arias
Punto Farma
Laboratorios
Centro Médico
FarmaCity
Óptica Popular
Farmafácil
PORSALUD
PANAMÁ
MARCA
Farmacias Arrocha
Laboratorio Clínico Raly
MiniMed
Hospital San Fernando
Pacifica Pacífica Salud - Hospital
Punta Pacífica
Hospital Nacional
Laboratorio Clínico
De Sedas
Laboratorios Rigar
Hospital Paitilla
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GUATEMALA
MARCA
Farmacias Galeno
Farmacias Cruz Verde
Hospital Centro Médico
Tecniscan
Hospital El Pilar
Hospital La Paz
Blue Medical
Hospital Herrera Llerandi
Farmacias Batres
Farmacias Meykos
IGSS
CIAM
Farma Value
Multimédica
Sanatorio El Pilar
EL SALVADOR
MARCA
Farmacias San Nicolás
Hospital de Diagnóstico
Farmacias Económicas
Laboratorios Analiza
Farma Value
Hospital Pro-Familia
Laboratorios Suizos
Hospital de la Mujer
Laboratorio Clínico
Max Bloch
Farmacia Los Robles
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1
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COSTA RICA
MARCA
Hospital Clínica Bíblica
Hospital Cima
Hospital Metropolitano
Farma Value
Farmacias La Bomba
Farmacias Fischel
Laboratorios LABIN
Hospital La Católica
Hospital México
CCSS
Farmacias Saba
Medismart
NICARAGUA
MARCA
Hospital Metropolitano
Vivian Pellas
Laboratorio Inmaculada
Concepción
Farmacias Saba
Farmacias Kielsa
Hospital Militar
Hospital Bautista
Medco
Farma Value
64 E&N edición Septiembre 2025

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Ejemplos: gasolineras, tiendas de repuestos, moda, ropa, calzado,
telefonía móvil, restaurantes, hoteles, belleza y cuidado personal,
bufetes de abogados, etc.
¿Tienes marcas amadas
en OTRAS CATEGORÍAS
o industrias no mencionadas
anteriormente?
RK
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HONDURAS
MARCA
Gasolineras UNO
Yuuju
Compi
Carrion
Hotel Copantl
Pepe Jeans
Pacer
Panadería Extra
La Crepería
Autorespuestos
Super Repuestos
Pinturas Americanas
Sportline
The Market
Bambú - Coffee Shop
Distrito 5
Restaurante Pat's
Mendels
Power Chicken
Panadería Moderna
EL SALVADOR
MARCA
ADOC
Gasolineras UNO
Super Repuestos
SIMAN
La Pampa
Impressa Repuestos
Econo Parts
KOI Sushi
MD
Excel Repuestos
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GUATEMALA
MARCA
Gasolineras UNO
SIMAN
Pollo Campero
Tre Fratelli
San Martín
Gasolineras Don Arturo
Calzado Coban
Repuestos Acquaroni
Restaurantes La Estancia
Fontabella
Don Emiliano
Montano's
ADOC
Calzado Roy
Hacienda Real
Capilla las Flores
FPK Autoparts
IRTRA
Saúl E. Méndez
Hotel Tikal Futura
PANAMÁ
MARCA
Más Móvil
Petróleos Delta
Nacionsushi
La Onda
Dlash Beauty Bar
RK
1
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10
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COSTA RICA
MARCA
Kölbi
Petróleos Delta
Parque Diversiones
Rostipollos
Gasolinera JSM
Spoon
ICE
El Novillo Alegre
Telecable
Tiendas Runners
NICARAGUA
MARCA
Gasolineras UNO
SIMAN
Casa Pellas
Restaurante Los Ranchos
Restaurante Tip-Top
Casa del Café
Pizza Valenti's
revistaeyn.com E&N 65

2025
CENTROAMÉRICA
D E L A P O R TA D A
T E N D E N C I A S
Menos frecuencia de
compra, más gasto
Un informe de Worldpanel by Numerator encuentra una alta
incidencia de marcas regionales entre las de mayor consumo.
TEXTO: P. BALCÁCERES Y N. LEZCANO
LA BATALLA
ENTRE LAS
MARCAS
1
La
2
Del
3
El
omnicanalidad
supone un riesgo
para la lealtad, ya
que expone a los
consumidores a diferentes
portafolios
de marcas a su
disposición.
top 250 de las
marcas, solo 4% se
catalogan como
supermarcas, con
un altísimo nivel de
penetración. La
mayoría son medianas.
43% de marcas
en Centroamérica
se encuentra en
crecimiento y 57%
en declive; un mejor
resultado que
LatAm, con 39% al
alza y 61% a la baja.
Los consumidores en Centroamérica
optimizan sus ocasiones
de compra, aunque el gasto se incrementa,
según los hallazgos de
Worldpanel by Numerator en su
investigación Brand Footprint 2025.
La frecuencia de compra declina en 0,4%,
pero el gasto por viaje sube en 9,3%, lo cual indica
un mayor gasto en el ticket de caja, revela
Olga Tercero, Country Manager de
Worldpanel by Numerator en CariCAm.
Brand Footprint clasifica a las marcas de
bienes de consumo más elegidas en el mundo
utilizando la métrica de los Consumer ReachPoints
(CRP), que combina a la población,
la penetración de la marca y la frecuencia.
Según la investigación, con datos a diciembre
de 2024, el gasto promedio de los
hogares se acerca a los US$1.000, mientras
que cada año realizan unas 394 decisiones de
compra.
“Más del 60% de las elecciones del consumidor
están siendo marcas locales, es decir,
marcas fabricadas en alguno de los países de
66 E&N edición Septiembre 2025
de Centroamérica y con presencia ya sea en
todos los países o en algunos”, relata Tercero.
Así, la región se distingue como un mercado
con una presencia notable de marcas locales,
en donde sobre todo las grandes y
consolidadas comandan el crecimiento. Por
otro lado, más del 40% de las selecciones del
consumidor son de marcas pequeñas o medianas.
“En el caso de Latinoamérica –en la suma
de todos los países– hay mucha más marca
que va emergiendo y subiendo de posición.
La competencia de los que vienen atrás se están
apalancando de diferentes aspectos: porque
mejoran su penetración, por temas de
equity, publicidad, de cómo comunica, o están
innovando. Podríamos decir que comparados
con las marcas líderes les están dando
más competencia; y las top en Latinoamérica
puede ser que no crezcan tanto como Centroamérica,
la diferencia es alrededor de 5
puntos”, describe estas dinámicas Tercero.
Las categorías que más incrementaron su
penetración en nuevos hogares en 2024 fueron
las de alimentos y bebidas, sobre todo el
atún y sardinas, las bebidas isotónicas, el té
listo para beber, el café tostado y molido, así
como la cerveza. Productos de cuidado personal
como las cremas faciales y las fragancias
también ganan terreno.
Mientras otros con menor frecuencia de
compra pero más gasto por visita son los rubros
de alimentos básicos, bebidas e higiene.
Se nota un retroceso en la frecuencia de compra
de aceites de cocina, café instantáneo,
margarinas, leche saborizada, helados, arroz,
especias y limpiadores para el hogar

ESPECIAL COMERCIAL
ESTRATEGIAS QUE
CONQUISTAN CORAZONES
LAS MARCAS LÍDERES DE LOVEMARKS 2025 PROFUNDIZAN SOBRE LAS
ESTRATEGIAS QUE DESARROLLAN CON PASIÓN PARA LOGRAR UNA
CONEXIÓN ESPECIAL CON SUS PÚBLICOS DE INTERÉS.
ÍNDICE
69) Sula
72) Grupo Promerica
74) Global Bank
76) Centenario Internacional
78) Hospital de Diagnóstico
80) BANRURAL
82) Pinturas Americanas
84) SISTEMA FEDECRÉDITO
86) Supermercados Colonial
88) Leyde
90) Sportline
92) Café Maya
94) BAC
96) Café Oro
98) Diunsa
100) Hospital Clínica Bíblica
102) Autofácil
104) Super Repuestos
106) Universidad del Valle de Guatemala
107) Farmacia San Nicolás
108) Castillo Hermanos
68 E&N edición Septiembre 2025

SULA CELEBRA 65 AÑOS NUTRIENDO LA VIDA
DE LOS HONDUREÑOS Y CENTROAMERICANOS
SULA HA DEMOSTRADO SER MÁS QUE
UNA MARCA: ES PARTE DEL CRECIMIEN-
TO DE GENERACIONES ENTERAS, UN
SÍMBOLO DE CALIDAD, INNOVACIÓN Y
CONFIANZA QUE EVOLUCIONA AL RITMO
DE SUS CONSUMIDORES.
Por más de seis décadas, Sula ha estado
presente en la mesa de las familias hondureñas
y centroamericanas, convirtiéndose en
una marca que trasciende generaciones,
momentos de consumo y fronteras. Hoy, con
orgullo, celebra 65 años de trayectoria, reafirmando su
liderazgo en la industria alimenticia gracias a la confianza
de sus consumidores, la innovación constante, la calidad
de sus productos, el compromiso de su gente y la visión
con la que nació.
Desde temprana edad, millones de hondureños han
crecido con Sula. Su portafolio ha estado presente en los
momentos más cotidianos y memorables de la vida familiar:
el clásico desayuno con cereal y leche que da inicio a
un gran día, las malteadas que llenan de energía y sabor las
loncheras escolares, el delicioso yogurt que se disfruta en
la merienda de la tarde, o el jugo Sula que acompaña el desayuno
y refresca cada mañana. Y hoy, con opciones cada
vez más saludables, sigue respondiendo a las nuevas tendencias
de bienestar sin perder ese sabor que une.
A lo largo de este recorrido, Sula ha demostrado ser
más que una marca: es parte del crecimiento de generaciones
enteras, un símbolo de calidad, innovación y confianza
que evoluciona al ritmo de sus consumidores.
Más que una marca, Sula representa la identidad, la innovación
y la calidad de Honduras. Es la suma del esfuerzo
de sus colaboradores, de su fuerza de ventas, de la
confianza de sus clientes y del compromiso de sus líderes.
Ese espíritu visionario proviene de su fundador,
Schucry Kafie, quien imaginó desde el inicio el desarrollo
de una marca que no solo llevara nutrición a los hogares
hondureños, sino que también representara el orgullo de
un país capaz de competir con excelencia a nivel regional.
Hoy, ese legado permanece intacto y ha sido potenciado
por la gestión de su equipo directivo que han llevado a Sula
a expandir sus fronteras.
“Mi padre soñó con construir una marca que nutriera
la vida de los hondureños y que pusiera en alto el nombre
de Honduras. Ese legado sigue vivo gracias a la visión de
nuestro Director General para Centroamérica, ingeniero
Carlos Herrera, al respaldo de la Junta Directiva y al esfuerzo
diario de más de 3.000 colaboradores. Hoy, Sula es
sinónimo de crecimiento, innovación y orgullo nacional”,
expresó Marianne Kafie, Directora de Mercadeo.
AGRADECIMIENTO POR LA PREFERENCIA
La celebración de este 65 aniversario es también un
homenaje a todas las familias que han hecho de Sula parte
de sus vidas. Porque cada vaso de leche, cada jugo en el desayuno,
cada baleada con crema, cada yogurt en la merienda
o cada malteada compartida entre amigos reflejan la
conexión auténtica de la marca con sus consumidores.
Esa cercanía es la que ha inspirado la campaña de este año
bajo el concepto “Hoy celebramos el cumple de todos”,
una manera de reconocer que Sula no tendría historia sin
las personas que la eligen día a día.
Más allá de la celebración, este aniversario marca un
nuevo punto de partida en la historia de Sula. Con una visión
clara hacia el futuro, reafirma su compromiso
de seguir innovando, invirtiendo en tecnología y manteniendo
los más altos estándares de calidad para continuar
llevando nutrición y sabor a las familias de Honduras y
Centroamérica
Orgullo
nacional
La visión de
desarrollo de Sula
reponde a la visión
de Schucry Kafie
quien imaginó
desde el inicio el
desarrollo de una
marca que no sólo
llevara nutrición
a los hogares
hondureños,
sino que también
representara el
orgullo de un país
capaz de competir
con excelencia a
nivel regional. Hoy,
ese legado permanece
intacto y ha
sido potenciado
por la gestión de
su equipo directivo.
revistaeyn.com E&N 69

GRUPO PROMERICA
“EN PRO DE NUESTROS
CLIENTES”: LA ESENCIA DE
UNA MARCA CON PROPÓSTO
LA MARCA SE CONSTRUYE DESDE ADENTRO, CON
PERSONAS CONECTADAS A UN MISMO PROPÓSITO QUE
LES UNE. ESA COHERENCIA INTERNA LES PERMITE
PROYECTARSE HACIA AFUERA CON AUTENTICIDAD,
CERCANÍA E IMPACTO.
72 E&N edición Septiembre 2025
Para los clientes de Grupo
Promerica hay distintivos
que hacen a esta marca
una de las más
apreciadas: una empatía
permanente; comunicación cercana,
auténtica y coherente, siempre en pro
de sus audiencias, escuchando sus
metas y acercándolas a cumplirlas.
José Orellana, Gerente de Marca
de Grupo Promerica, destaca que el
servicio al cliente y la agilidad es clave,
porque implica brindar acompañamiento
genuino y soluciones efectivas
en cada interacción; sabiendo que en
la industria financiera la rapidez marca
la diferencia.
“Por eso trabajamos constantemente
en simplificar procesos para
responder mejor a las necesidades de
los clientes. Nos comprometemos a
reforzar de manera continua la seguridad
y la transparencia, conscientes
de que la confianza se construye todos
los días”, señala Orellana.
Todo esto ha llevado a Grupo Promerica
por una ruta muy clara, cimentada
en cuatro pilares, que guían su
esfuerzo permanente por cumplir lo
que sus clientes esperan; son servicio,
agilidad, seguridad y transparencia.
Para lograr una verdadera conexión
con sus valores lo primero que hacen
es trabajar la marca de adentro hacia
afuera, generando sentido de pertenencia
en sus colaboradores, a quienes
llaman “Promericanos”.
“Uno de los mayores retos para
cualquier marca es lograr que el propósito
se viva en toda la organización
y que la vocación de servicio esté
siempre presente. Con este objetivo
nació la campaña de comunicación
En Pro de ti, que resume lo que somos
y nos conecta en dos dimensiones: estar
en pro de los más de 17.000 colaboradores,
y, en favor de los clientes que
confían en nosotros”, dijo Orellana.
Sus colaboradores se convierten
en el corazón de la marca, quienes dicen
con orgullo que llevan “sangre
verde”, y los clientes lo reconocen,
pues al conversar con ellos destacan
que detrás de una experiencia memorable,
hay un Promericano que logró
superar sus expectativas.
Desde esta visión se preocupan por
identificar oportunidades de mejora,
por lo cual miden lo que hacen y cómo
los perciben las personas. Para lograrlo,
incorporan sistemas de medición
sobre la relación e interacción con los
clientes, y así contar con un punto de
partida sólido para evolucionar y mejorar
en sus servicios. Una de las mediciones
es el NPS relacional, que no
solo refleja la satisfacción con un servicio
puntual, sino la confianza y la conexión
emocional que los clientes
sienten hacia la marca. El índice ha
crecido más de un 40 %.
Grupo Promerica cree que todas
José Orellana,
Gerente de
Marca de Grupo
Promerica.
las personas y empresas de nuestras
comunidades deberían superar sus límites
para alcanzar el éxito, por ello -
desde hace más de 30 años- impulsa
una banca que desarrolla relaciones y
ofrece productos y servicios en Guatemala,
El Salvador, Honduras, Nicaragua,
Costa Rica, Panamá, República
Dominicana, Ecuador y Gran Caimán.
INNOVANDO Y CRECIENDO
En Grupo Promerica, bajo su enfoque
de banca de relaciones, escuchar
a sus clientes es uno de sus
pilares fundamentales. Todos sus canales
se encuentran en constante interacción,
adaptándose según el
comportamiento y las necesidades
de quienes lo eligen.
Un ejemplo destacado son sus
aplicaciones digitales, donde busca
continuamente oportunidades de
mejora: Agrega funcionalidades, optimiza
procesos e implementa actualizaciones
basadas en datos reales de
uso. Sabe que aún hay mucho trabajo
por delante y que la modernización
de sus plataformas es un proceso
continuo, pero cada paso lo acerca a
brindar experiencias más cercanas y
efectivas para sus clientes
Avances
En Grupo Promerica
recorren el camino
de la sostenibilidad
con determinación,
con este
valor anclado en lo
más alto de la organización
y asumido
directamente
por su Consejo Directivo.
A menudo,
la sostenibilidad se
asocia únicamente
con lo ambiental;
sin embargo, su
verdadero alcance
está en el triple impacto:
ambiental,
social y económico.
Desde lo que hace,
busca generar valor
en cada uno de
estos pilares, convencidos
de que
son la base para
construir un futuro
mejor.

GLOBAL BANK
CONFIANZA, SOSTENIBILIDAD
E INNOVACIÓN AL SERVICIO DE LAS PERSONAS
CON MÁS DE 30 AÑOS DE TRAYECTO-
RIA, GLOBAL BANK SE HA CONSOLIDA-
DO COMO UNA DE LAS INSTITUCIONES
FINANCIERAS MÁS CERCANAS Y CON-
FIABLES DE PANAMÁ.
Guiado por su principio de poner primero a la
gente, Global Bank ha construido una cultura
donde cada decisión se toma con un
enfoque centrado en sus clientes. La institución
ha fortalecido un modelo de gestión
basado en la sostenibilidad, la innovación, el impulso de su
talento humano, entre otros pilares que lo posicionan
como una de las marcas más queridas de Panamá.
SOSTENIBILIDAD E INNOVACIÓN CON PROPÓSITO
Global Bank entiende que el futuro de la banca está estrechamente
vinculado con el desarrollo sostenible. En
ese sentido, su Estrategia de Sostenibilidad abarca dos
grandes prioridades: actuar frente al cambio climático y
promover un desarrollo social inclusivo y saludable. Para
ello, integra prácticas ambientales, sociales y de gobernanza
(ASG) en toda su operación.
Como parte de ese compromiso, el Banco ya es carbono
neutro en sus operaciones, al mismo tiempo que impulsa
acciones para fomentar la eficiencia energética, el desarrollo
de productos sostenibles hasta apoyar la educación, la
salud y el bienestar de las comunidades. Asimismo, promueve
la igualdad de oportunidades a través de programas
como Única, diseñado para empoderar a las mujeres mediante
productos financieros y no financieros que fortalecen
su independencia económica y desarrollo integral.
El espíritu innovador del Banco también se refleja en
sus procesos internos, donde la Transformación Digital
orienta iniciativas que fortalecen la eficiencia operativa y
la seguridad, enriquecen la experiencia del usuario y apoyan
la creación de soluciones que facilitan la vida de sus
clientes.
Así, por ejemplo, nació Global TAP, un canal 100 % digital
que permite realizar de forma ágil y segura operaciones
como la apertura de Cuenta de Ahorro, solicitud de Préstamo
Personal, Préstamo de Auto y Tarjeta de Crédito. Del
mismo modo llega Kuara, desarrollada en conjunto con un
consorcio de instituciones bancarias, que da la libertad de
74 E&N edición Septiembre 2025
transferir dinero de persona a persona con solo su número
celular. Estos avances marcan un paso hacia la autogestión,
demostrando que la innovación no solo es tecnología, sino
también una manera de estar más cerca de sus clientes.
LA BANCA QUE QUIERES
Detrás de cada logro está el equipo humano de Global
Bank, cuyo compromiso se refleja en la cultura y valores
de la organización. Por eso el Banco, acompaña su crecimiento,
ofreciendo oportunidades de desarrollo profesional,
capacitándolos en áreas clave como inteligencia
artificial, ciberseguridad, gestión ágil de proyectos, análisis
de datos, entre otros que refuerzan su capacidad de respuesta
ante los nuevos retos del mercado.
Además, cuida de su bienestar con programas de salud
física y emocional, seguros médicos completos y horarios
flexibles que favorecen el balance entre la vida personal y
profesional. Con este enfoque, el Banco fomenta un entorno
donde los colaboradores pueden aprender, crecer y
sentirse valorados en todo momento.
“La confianza que los panameños han depositado en
Global Bank por más de tres décadas, nos impulsa a mirar
hacia adelante con optimismo. Queremos ser la banca que
evoluciona junto a las personas, que abraza la innovación
y que, apuesta por un futuro más inclusivo y sostenible
para nuestro país”, destacó Jorge E. Vallarino M., Gerente
General de Global Bank. De esta manera, dijo, la institución
“construye la banca que todos queremos: una que escucha,
acompaña y crece junto a su gente, fortaleciendo
así relaciones auténticas que trascienden”
LA CONFIANZA
QUE LOS PANA-
MEÑOS HAN DE-
POSITADO EN
GLOBAL BANK
POR MÁS DE
TRES DÉCADAS,
NOS IMPULSA A
MIRAR HACIA
ADELANTE CON
OPTIMISMO.
QUEREMOS SER
LA BANCA QUE
EVOLUCIONA
JUNTO A LAS
PERSONAS,
QUE ABRAZA LA
INNOVACIÓN Y
QUE, APUESTA
POR UN FUTU-
RO MÁS INCLU-
SIVO Y SOSTE-
NIBLE PARA
NUESTRO PAÍS”.
Jorge E.
Vallarino M.
Gerente General
de Global Bank

CENTENARIO INTERNACIONAL
ESENCIA DE
COSTA RICA
CONVERTIDA
EN LOVEMARK
CONSTRUIR UNA RELACIÓN EMOCIONAL
SÓLIDA CON LOS CONSUMIDORES ES EL
ARTE QUE CENTENARIO INTERNACIONAL
DOMINA A LA PERFECCIÓN.
Cada botella de
Ron Centenario
lleva un pedazo
de Costa Rica.
Centenario Internacional ha transformado
su ron en mucho más que una bebida: una
verdadera Lovemark. Dianne Medrano, directora
ejecutiva de la compañía, revela que
el éxito radica en la fidelidad a valores que
conectan más allá del producto: calidad, autenticidad y
un compromiso genuino con Costa Rica y su cultura.
Cada botella de Ron Centenario lleva “un pedacito de
nuestra esencia”, una marca aspiracional que transporta
a los consumidores a un “paraíso único”, asegura Medrano.
Esta aspiracionalidad ha servido para posicionar a la
marca como un referente nacional y global, gracias a un
producto que destaca por su “calidad e innovación”, así
como por experiencias sensoriales únicas que van desde
aromas hasta presentaciones diseñadas para cautivar.
Pero ser una Lovemark implica ir mucho más allá del
producto. La clave está en crear experiencias y transmitir
una historia que se vuelve parte de momentos
memorables. Centenario Internacional
ha apostado por catas
personalizadas donde “los consumidores
no solo degustan nuestros rones,
sino que también se conectan con la
historia y la pasión detrás de cada botella”.
La alta ejecutiva subraya que muchas
veces los clientes comparten cómo
el ron estuvo presente en eventos tan
significativos como bodas o nacimientos,
señales claras de una conexión
emocional profunda.
La innovación es otro de los pilares
para mantener viva la relación afectiva.
Dianne Medrano, CEO de
Centenario Internacional.
Desde experiencias personalizadas y presencia digital
hasta alianzas estratégicas con hoteles y bares, estas se
convierten en Centenario en una marca que evoluciona
con las nuevas tendencias sin perder su esencia. La transformación
digital y el uso de redes sociales permiten a la
marca “una comunicación constante, ágil y cercana, generando
contenido que inspira”, detalla Medrano.
Otra dimensión clave para la marca es la sostenibilidad,
que se refleja en prácticas ambientales concretas, el
uso de energías renovables y un compromiso social palpable.
Esto fortalece la confianza y la identificación del
consumidor con la marca, proyectándola como responsable
y comprometida.
La compañía no descuida tampoco el importante papel
de su equipo humano, el verdadero puente entre la marca y
sus seguidores. “La cercanía y la calidez son esenciales;
nuestro personal busca crear interacciones auténticas que
hagan sentir al consumidor escuchado y
valorado”, señala la CEO de Centenario
Internacional. La combinación de calidez
humana con conocimiento profesional
permite ofrecer un vínculo que
trasciende lo comercial y refuerza el orgullo
nacional.
En resumen, Centenario Internacional
ha convertido a Ron Centenario
en una Lovemark gracias a su calidad,
innovación, conexión emocional y sostenibilidad.
Su compromiso con Costa
Rica y sus consumidores crea experiencias
memorables que trascienden
la bebida
40 años
Dianne Medrano
anticipa con entusiasmo
los lanzamientos
por el 40
aniversario de Ron
Centenario, preparando
“ediciones
especiales” y
piezas únicas que
combinan “el legado,
la innovación y
pasión por crear
experiencias memorables”,
un camino
recorrido
junto a los consumidores,
“quienes
han hecho de la
marca un referente
de calidad y
orgullo costarricense
a nivel
mundial”.
76 E&N edición Septiembre 2025

HOSPITAL DE DIAGNÓSTICO
INNOVACIÓN, EXCELENCIA Y ENTREGA, AL
SERVICIO DE LA SALUD DE LOS SALVADOREÑOS
CON TECNOLOGÍA DE PUNTA Y UN EQUIPO HUMANO QUE SE ENTREGA CON VOCACIÓN, EL HOSPITAL HA
LOGRADO TRASCENDER COMO UN REFERENTE DE SALUD PRIVADA EN EL SALVADOR.
Hospital de Diagnóstico sabe que los pacientes
llegan a sus instalaciones en algunos de
sus momentos más vulnerables, por lo que,
al brindarles seguridad y capacidad médica,
logra conectar con ellos para ayudarles
a superar esa condición de salud que les aqueja, donde, con
calidez, amabilidad y entrega, han logrado cosechar una alta
confianza entre los salvadoreños.
Gracias a esta fórmula, la institución se consolida como
referente de la salud privada en El Salvador y es considerada
pionera regional en algunos procedimientos quirúrgicos
que han cambiado vidas. “Esto no se logra solo mediante
tecnología e inversión, sino también gracias a la entrega total
de nuestro personal, que va más allá de lo establecido en
sus tareas, para garantizar el bienestar de nuestros pacientes”,
explica su Directora Ejecutiva, Elizabeth Brito.
Como resultado de su estrategia de atención, más del
90 % de los clientes del hospital manifiestan estar de satisfechos
a muy satisfechos con el servicio recibido. Brito dijo
que esto se logra gracias a la “Excelencia en medicina” que
les define. “La combinación de la parte médica (tecnología,
infraestructura, protocolos y seguridad) junto con todos los
factores humanos generan una experiencia de paz y tranquilidad
en el momento en que más lo necesitan”, asegura.
MEJORANDO LA EXPERIENCIA DEL PACIENTE
Hospital de Diagnóstico impulsa acciones orientadas a
estrechar el vínculo entre su marca y sus pacientes, entre
ellas, un programa integral de experiencia al paciente, el
cual incluye encuestas, rediseño de procesos -desde aspectos
de ergonomía física hasta procesos administrativos y
protocolos médicos- y entrenamiento profesional.
Gran parte de este esfuerzo se materializa a través de sus
“Embajadores de marca”, que es personal médico, operativo
y administrativo quienes evidencian los valores de la marca
al liderar, entrenar y difundir una cultura de servicio en todas
sus sedes y unidades”.
Brito explica que con la visión de mejorar la atención y
relación con los pacientes, Hospital de Diagnóstico se asegura
de tener siempre abiertas todas las vías de comunicación,
para lograr cercanía con pacientes y médicos especialistas.
78 E&N edición Septiembre 2025
Elizabeth Brito,
Directora Ejecutiva
de Hospital
de Diagnóstico.
Para lograrlo, han implementado herramientas, como
un contact center, para que las llamadas y mensajes de los
pacientes sean atendidos de forma expedita, permitiéndoles
agendar estudios o resolver dudas de manera más fluida.
Asimismo, se instauró un área permanente de Experiencia
al Paciente, con capacidad resolutiva para garantizar que
sus necesidades se atiendan, y recoger la retroalimentación
durante su estadía.
También se estructuró un sistema de encuestas de satisfacción
post-visita, y próximamente se implementará una
metodología con automatizaciones que permitirá enviar dichas
encuestas a todos los pacientes de manera oportuna y a
través de sus canales de comunicación preferidos.
En materia de marketing, la institución utiliza IA y
algoritmos de pauta para mejorar su difusión y alcance. Por
ejemplo, hace tres meses lanzó un nuevo producto de chequeos
médicos, cuya promoción ha sido principalmente a
través de pauta digital.
“Antes nos habría tomado una gran inversión difundirlo,
para luego atender solicitudes de cotización. Ahora, conseguimos
directamente leads de venta calificados gracias a
una inversión en pauta focalizada y optimizada por los algoritmos.
De esta manera hemos logrado más de 500 cotizaciones
en un periodo muy corto” , concluye Brito
Marca
reconocida
Un hecho relevante
es el proceso de
transición para que
todas las unidades
y empresas relacionadas
al grupo
adopten la marca
sombrilla Hospital
de Diagnóstico a
partir de su fortaleza
y referencia.
De esta manera,
las unidades de
Radiología Brito
Mejía Peña, Laboratorio
Hospital de
Diagnóstico e Instituto
de Neurociencias,
llevarán los
distintivos comerciales
y de marca
de Hospital de
Diagnóstico.
Elizabeth Brito explica
que no se trata
de un relanzamiento
de marca,
sino de una ampliación
hacia servicios
y empresas
que los clientes ya
asociaban de una
u otra manera con
la institución.

BANRURAL:
CONEXIÓN
EMOCIONAL
QUE INSPIRA
CONFIANZA
CON SU PROPÓSITO INTACTO DE SER “EL
AMIGO QUE TE AYUDA A CRECER”, EL BANCO
SE ENFOCA EN ACTUALIZAR LA FORMA DE
COMUNICARSE CON EL MERCADO, INCORPO-
RANDO EL LENGUAJE DIGITAL Y REFORZAN-
DO SU PRESENCIA EN PLATAFORMAS ELEC-
TRÓNICAS.
La relación emocional que BANRURAL tiene
con sus clientes nace del propósito con el que
fue fundado: ser el primer banco orientado a
segmentos que históricamente no habían sido
prioridad para la banca tradicional. Eso le dio a
la institución una conexión genuina desde el inicio, al acompañar
a la gente en su crecimiento, tanto en su vida familiar
como en sus negocios.
Además, la confianza es un valor que distingue al banco y
que refuerza la conexión emocional con sus clientes. De
acuerdo con Carlos Granados, Gerente de Mercadeo, los
guatemaltecos perciben a BANRURAL como una institución
cercana y confiable, no solo por los servicios financieros
que ofrece, sino porque está presente en su vida diaria:
en la comunidad, en el trabajo y en la calle. “Esa reputación
de alta confianza es el reflejo de relaciones construidas con
transparencia, buen servicio y un compromiso genuino con
el bienestar de las personas y de sus familias”, asegura.
En este sentido, el reconocimiento como Lovemark
2025 reafirma que la gente no solo ve a BANRURAL como
un banco, sino como un aliado emocional en su vida diaria.
VÍNCULOS SÓLIDOS Y DURADEROS
Para el Gerente de Mercadeo, el equipo de trabajo
del banco es el vínculo esencial que los conecta con las
comunidades guatemaltecas. Los colaboradores en
agencias, los agentes bancarios en cajas BANRURAL y
call centers de atención, son embajadores de la marca y
quienes atienden a los clientes con empatía, escuchan y
80 E&N edición Septiembre 2025
Carlos Granados,
Gerente de
Mercadeo
de BANRURAL.
resuelven con profesionalismo.
“Son ellos (los colaboradores) quienes hacen posible un
trato uno a uno en cada canal de atención, y también en las
zonas donde viven y se desarrollan nuestros usuarios y
clientes”, describe Granados.
Gracias a este compromiso, BANRURAL ha construido
la red más extensa de puntos de servicio en el país, con más
de 12.900. “Esta presencia sólida y humana garantiza que
nuestro lema —el amigo que te ayuda a crecer— no sea solo
una frase, sino una realidad que se vive día a día en cada rincón
de Guatemala”, enfatiza.
La comunicación entre el cliente y la marca también ha
sido un factor clave en el crecimiento de la institución. Según
Granados, los clientes de BANRURAL valoran la atención
presencial y digital —en agencias, cajas y cajeros
automáticos — pero también en los canales digitales, como
la App Banrural, Banrural Virtual, el call center y, cada vez
más, WhatsApp para consultas rápidas de horarios, ubicación
de agencias y dudas operativas.
Un ejemplo claro de cómo el banco escucha a sus clientes
es la incorporación de los sistemas Apple Pay y Google Pay,
que responde a la necesidad de realizar pagos ágiles y seguros,
así como la implementación de una nueva banca virtual
de negocios, que facilita la gestión financiera de pequeñas y
medianas empresas desde cualquier lugar.
También destacan innovaciones como la Cuenta Amigo
Chapín, lanzada para los connacionales en el extranjero,
para que puedan abrir sus cuentas desde fuera del país, sin
necesidad de acudir físicamente a una agencia, y enviar sus
remesas de manera segura y confiable.
“Más que un producto financiero, se convirtió en un
puente emocional entre las familias. Gracias a este tipo de
acciones nos hicimos acreedores al Premio Platino en Experiencia
del Cliente 2024”, concluye Granados
Tecnología
La tecnología es
una herramienta
que BANRURAL
utiliza para acercarse
más a sus
clientes, por lo que
ha incorporado procesos
automatizados
para abrir
cuentas, validar datos
y facilitar pagos
digitales. Además,
el área de Mercadeo
analiza el comportamiento
digital
para conocer mejor
qué buscan sus
clientes, qué canales
prefieren.
BANRURAL también
desarrolla plataformas
de comunicación
amenas y
amigables para conectar
con el público
objetivo.

PINTURAS AMERICANAS
COLORES QUE INSPIRAN
CONFIANZA Y CERCANÍA
TRES PILARES FUNDAMENTAN EL LIDERAZGO DE PINTURAS AMERICANAS: CALIDAD SUPERIOR,
SERVICIO CERCANO AL CLIENTE Y UNA INNOVACIÓN CONSTANTE
En la década de los 2000, Honduras vio nacer
a una empresa con una misión clara: transformar
espacios y acompañar a las personas
en la construcción de sus proyectos de
vida y familiares. “Desde entonces, no sólo
hemos pintado paredes, también hemos dejado huella
en historias, emociones y sueños plasmados en cada rincón
del hogar”, comenta su CEO, Allan Deware.
El liderazgo de la marca en el mercado hondureño no
es producto de la casualidad, sino el resultado de años de
trabajo fundamentados en tres pilares sólidos: calidad superior
en cada metro cuadrado de pintura, un servicio cercano
al cliente y una innovación constante que responde a
las necesidades cambiantes de hogares, empresas y proyectos
industriales.
Actualmente, la compañía avanza con paso firme
hacia la consolidación de sus operaciones en Nicaragua y
El Salvador. Y lo hace llevando consigo los mismos valores
que la han distinguido en su país de origen: un compromiso
genuino con las personas y la convicción de que cada
cliente merece sentirse cercano. En estos mercados, al
igual que en Honduras, la marca busca construir confianza,
escuchar con autenticidad y ofrecer soluciones que
realmente marquen la diferencia.
Más que vender pinturas, esta empresa ha logrado
crear experiencias que generan confianza y satisfacción
duradera. Pinturas Americanas se ha convertido en un
aliado estratégico para pintores, arquitectos, contratistas
y familias, entendiendo que detrás de cada proyecto
hay emociones, aspiraciones y un profundo deseo de
bienestar.
A lo largo de su historia, la compañía ha demostrado
que el verdadero valor de una marca no reside únicamente
en la calidad de sus productos, sino también en la cercanía
con la gente. Cada galón de pintura representa un
puente entre la innovación y la tradición, entre el rendimiento
y la emoción, uniendo así a la empresa con la
comunidad.
Hoy, esta marca hondureña reafirma que su propósito
82 E&N edición Septiembre 2025
Allan Deware,
CEO de Pinturas
Americanas.
va más allá de liderar el mercado: quiere ser parte de la
vida de las personas, consolidando relaciones duraderas y
ganando, día a día, un espacio en el corazón de los consumidores
de la región.
“Porque más que pintar paredes, pintamos momentos
que forman parte de la vida de nuestros clientes. Gracias
por llevarnos en sus mentes y en sus corazones”,
dice el CEO de la Lovemark hondureña
Valores
La historia de la
marca ha estado
guiada por valores
firmes: transparencia,
gratitud y
un compromiso
auténtico con las
personas, tanto
dentro como fuera
de la organización.

SISTEMA
FEDECRÉDITO
tiene una
trayectoria de
85 años.
SISTEMA FEDECRÉDITO
PONER A LAS
PERSONAS EN
EL CENTRO DE
LA GESTIÓN
SISTEMA FEDECRÉDITO CUENTA CON
MÁS DEL 95 % EN ÍNDICES DE
SATISFACCIÓN Y UN NIVEL DE
RECOMENDACIÓN (NPS) DEL 91 %.
En un sector financiero donde la digitalización
y la inmediatez dictan las reglas del
juego, sobresale una marca salvadoreña que
ha sabido ir más allá de la funcionalidad para
tocar la fibra emocional de sus clientes: el
SISTEMA FEDECRÉDITO.
Macario Armando Rosales, presidente y CEO, apunta a
un principio rector innegociable: “Hemos construido una
relación emocional sólida con nuestros socios y clientes a
partir de un principio fundamental: poner siempre a la persona
en el centro de nuestra gestión”. Esa visión ha permitido
que la entidad alcance más del 95 % en índices de
satisfacción y un nivel de recomendación (NPS) del 91 %,
métricas que hablan de confianza y lealtad.
El factor proximidad es otro de los pilares. Con más de
84 E&N edición Septiembre 2025
850 puntos de atención, SISTEMA FEDECRÉDITO es la
red financiera con mayor cobertura en El Salvador.
“Nuestra cercanía nos permite acompañar a los salvadoreños
en cada etapa de su vida, comprendiendo sus necesidades
y ofreciéndoles soluciones financieras accesibles y
confiables”, sostiene.
Y la emocionalidad se ha reforzado con programas emblemáticos.
Uno de los más visibles es la promoción GANA
FÁCIL, vigente desde hace 17 años y con más de 7.000 ganadores.
Cada premio no solo incentiva la fidelidad, sino que
se convierte en un recuerdo compartido con la marca.
Otro ejemplo es el “Congreso Emprende Salvadoreña”, que
desde 2019 impulsa el empoderamiento de la mujer y que
incorporó la premiación “Mujer Destacada”, reconociendo
a socias y clientas que cumplen sus sueños gracias al acceso
a crédito.
La educación financiera es otro frente emocional.
El Congreso del Día Mundial del Ahorro ha sensibilizado a
más de 4.000 personas en la importancia de este hábito.
Estas actividades, explica Rosales, trascienden lo transaccional:
“Cada colaborador recibe formación constante, no
solo en aspectos técnicos, sino también en valores como
orientación al cliente y calidad. Esa combinación de
profesionalismo y humanidad es lo que estrecha el vínculo
con nuestros socios y clientes”.
La innovación tecnológica, lejos de diluir la cercanía, la
ha reforzado. Con su Asistente Virtual Fede, la biometría en
la app FEDE MÓVIL y un robusto programa de transformación
digital, la institución aplica la IA a la experiencia del
cliente. Estas herramientas reducen tiempos de espera, amplían
la disponibilidad de servicios y refuerzan la seguridad,
demostrando que la tecnología también puede generar vínculos
emocionales cuando está al servicio de las personas
Innovación
En 2021 lanzó su
Programa de
Transformación
Digital, con una inversión
superior a
US$10 millones,
para modernizar
productos y servicios
financieros.
El plan abarca
innovación, experiencia
del cliente,
cultura organizacional,
gestión del
dato y tecnología,
garantizando
cercanía y
competitividad en
el mercado.

SUPERMERCADOS COLONIAL
CERCANÍA Y CALIDEZ HUMANA QUE
REFUERZA LA CONFIANZA CON SUS CLIENTES
POTENCIAR LOS CANALES VIRTUALES
DE SERVICIO AL CLIENTE SE EMPATA
CON SU ESTRATEGIA DE ATENCIÓN
PERSONALIZADA: ES EL SUPERMERCA-
DO FAVORITO DE LOS SAMPEDRANOS.
Desde su creación en el año 2001 en San
Pedro Sula, Supermercados Colonial supo
desarrollar un estrecho vínculo con sus
clientes, esa cercanía y calidez humana que
aporta cada uno de los miembros de la
organización han resultado vitales en la consolidación de
una relación de confianza plena.
Y es que el servicio al cliente es uno de los pilares fundamentales
en el ADN de su cultura corporativa, consolidándolo
como el supermercado favorito de los sampedranos,
quienes obtienen experiencias únicas y un trato especial al
realizar sus compras, lo que se funde con la oportunidad de
obtener productos de primer nivel, como los de su línea
Colonial Fresh.
“Cada nuevo proyecto que impulsamos busca brindar
experiencias únicas a nuestros clientes y generar un impacto
positivo en la comunidad, siempre bajo la promesa
de que Aquí todo está mejor”, detalla Francisco Pereira,
gerente de Mercadeo y Comunicaciones de Colonial.
Su relación con los clientes ha sido sólida y ponen especial
atención en tendencias como la alimentación saludable,
la búsqueda de productos frescos y listos para el
consumo y el creciente interés por experiencias de compra
más digitalizadas y personalizadas; lo que les permite
anticipar necesidades y reforzar su compromiso.
Con esta visión, la cadena ha desarrollado estrategias
para el fortalecimiento de los canales de atención, incluyendo
el WhatsApp, las redes sociales y las compras
express; sumado a esto, potencian servicios adicionales
como el delivery y pick-up, nacidos en la pandemia y que
hoy forman parte de la experiencia Colonial.
“Nuestros clientes utilizan principalmente los canales
presenciales en las sucursales, seguidos de WhatsApp y
redes sociales, son herramientas claves para consultas,
pedidos y atención directa. Precisamente, la retroalimentación
que recibimos nos permite ajustar nuestra oferta y
servicios”, añade Keren Martínez, coordinadora de Relaciones
Públicas y Medios Digitales.
86 E&N edición Septiembre 2025
CADA VEZ MÁS CERCA
Brindar una experiencia de compra cada vez más satisfactoria
ha sido el norte de Colonial, por eso sus campañas
más recientes se han centrado en reforzar esa cercanía
con la comunidad sampedrana y celebrar la confianza con
sus clientes. “Buscamos generar emociones de alegría,
sorpresa y sentido de pertenencia. Entre las acciones más
destacadas está la celebración de nuestro 24 aniversario,
la realización de un mural en conmemoración del Roatán
Marine Park y la participación en diversos eventos de responsabilidad
social empresarial (RSE), que nos permiten
conectar con la comunidad”, agregaron los voceros
Novedades
En los próximos
meses: ampliarán
su línea de productos
Colonial Fresh.
Impulsarán campañas
con sorteos
y promociones especiales
ligadas al
programa de lealtad
Puntos Colonial.
Impulsarán su
nuevo proyecto de
RSE en conjunto
con la Municipalidad
de San Pedro
Sula para restaurar
la Laguna de
Jucutuma.

De la mesa
hondureña
al corazón
de la gente.
LEYDE
UNA MARCA CON ESENCIA
100 % CATRACHA
EN HONDURAS, HABLAR DE LEYDE ES HABLAR DE SABOR, TRADICIÓN Y CONFIANZA.
LO QUE COMENZÓ COMO UNA MARCA DE LÁCTEOS SE HA CONVERTIDO EN UN
SÍMBOLO DE ORGULLO LOCAL QUE ACOMPAÑA A LAS FAMILIAS CATRACHAS EN SUS
MOMENTOS MÁS IMPORTANTES.
Con una trayectoria marcada por la calidad y la
cercanía, Leyde ha logrado trascender de ser
un simple producto de consumo a convertirse
en parte de la vida cotidiana. La marca ha
construido una relación emocional sólida basada
en la autenticidad, en el orgullo de lo nuestro y en un
compromiso inquebrantable con la frescura y la calidad.
“Lo que nos recomiendan nuestros consumidores es el
sabor auténtico y la confianza de que Leyde siempre cumple”,
asegura Waleska Ferrari, Gerente de Marketing.
INNOVACIÓN CON SABOR CATRACHO
Uno de los ejemplos más recientes de cómo la marca
innova escuchando a la gente es el lanzamiento del quesillo
ahumado, que mantiene la esencia del quesillo tradicional
pero con un toque gourmet hondureño.
Asimismo, los jugos de manzana y maracuyá fueron
cocreaciones con la comunidad en redes sociales, que pidió
estos sabores y los convirtió en éxito inmediato.
El resultado de estas acciones: consumidores satisfechos,
conversaciones positivas y una categoría dinamizada
por el orgullo de probar algo hecho para ellos y con ellos.
UNA MARCA HUMANA QUE EVOLUCIONA
JUNTO A SUS CONSUMIDORES
En su estrategia de innovación, Leyde entiende que
cada cambio debe ser estratégico pero también cercano.
“Cambiar un empaque debe ser algo muy bien
pensado, pues nuestro consumidor valora la esencia de la
marca, por lo que nuestros cambios van enfocados en
siempre mantener el patrimonio de la marca, que es un
atributo importante para nuestros clientes”, dijo Ferrari.
Destaca que así lo demuestra la renovación de empaques
en leche, cremas y malteadas, que no solo modernizan
la imagen, sino que responden a lo que las personas
esperan de una marca fresca y confiable.
“Hoy nuestra comunicación es más catracha, más cercana,
porque estamos orgullosos de ser una marca 100 %
catracha”, afirma Ferrari.
La escucha activa es parte del ADN de Leyde. Desde el
SAC hasta las redes sociales, cada interacción con el consumidor
es una oportunidad para aprender y mejorar
Innovación
que mira
al futuro
Leyde también se
abre camino en la
era digital, incorporando
tecnologías
como Inteligencia
Artificial para segmentar
audiencias,
crear contenido y
anticipar tendencias
de consumo. Todo
con un objetivo claro:
seguir siendo la
marca que innova
pensando en su
gente, que combina
lo mejor de la tradición
con la visión del
futuro.
88 E&N edición Septiembre 2025

SPORTLINE
EL DEPORTE
COMO UN
ESTILO DE VIDA
PARA LA TIENDA NÚMERO 1 DE
DEPORTE EN HONDURAS, SPORTLINE,
EL DEPORTE Y LA MODA SON
MUCHO MÁS QUE UNA ELECCIÓN,
SON UN ESTILO DE VIDA.
90 E&N edición Septiembre 2025
Hoy, el consumidor busca prendas versátiles,
que se adapten tanto al entrenamiento
como al día a día. La prioridad ya no es
solo verse bien, sino sentirse bien, cuidando
tanto el rendimiento como el bienestar.
Un cambio de paradigma.
“Nuestra conexión emocional con los clientes nace de
acompañarlos en cada paso de su camino, desde el primer
par de tenis con el que comienzan a entrenar hasta el
outfit que los inspira a superar sus propios límites”,
explica Antonio Suguiyama, Director país de la cadena
Sportline en Honduras.
Y para estar más cerca de sus clientes, la marca ha innovado
con asesorías deportivas en línea, capacitaciones
constantes al personal y nuevas herramientas de comunicación
directa como WhatsApp Business. Así, la clientela
valora la rapidez de atención, la empatía del equipo y la posibilidad
de encontrar soluciones inmediatas a sus
necesidades
“Nuestros consumidores se comunican principalmente
a través de canales presenciales en tienda, WhatsApp y
el e-commerce”, comenta Suguiyama. Estos espacios no
son solo puntos de contacto, son foros de escucha activa
para la marca. “Cada comentario o retroalimentación se
transforma en aprendizaje día con día”. El reto actual es
lograr que cada interacción, ya sea física o digital, sea tan
satisfactoria como la primera visita a tienda.
Además, para mayor comodidad del usuario, la cadena
ha ampliado las opciones de pago con alianzas bancarias
que permiten cuotas sin intereses, además de fortalecer la
compra en línea con métodos más seguros y rápidos.
Sportline también ha incorporado herramientas de
IA para analizar el comportamiento de compra y anticipar
tendencias, lo que les permite ofrecer “recomendaciones
más precisas y experiencias personalizadas”.
En redes sociales como Instagram y TikTok es clave el engagement
con un público joven, mientras que
en Facebook sigue siendo un espacio relevante para la comunidad
más amplia.
Durante el último año, Sportline ha reforzado su narrativa
bajo un mismo propósito: experiencia al cliente,
“porque nuestro propósito se amplía: ya no es sólo moda +
deporte, sino inclusión, comunidad, apoyo al talento local,
y tecnología aplicada al bienestar deportivo”, dice Antonio
Suguiyama.
Así, la campaña “Soy Atleta Sportline” se enfoca en deportistas
hondureños, tanto amateurs como en proceso
de crecimiento, en diversas disciplinas: running, ultra maratón,
triatlón, ciclismo, etc.
Inclusión y apoyo a talento emergente: más allá del deporte
profesional, Sportline apuesta por destacar historias
de personas que entrenan, que se superan, muchas
veces con obstáculos personales.
Cultura de club/identidad local: con colecciones
vinculadas a equipos emblemáticos (por ejemplo, el Club
Olimpia) se trabaja el sentido de pertenencia, orgullo local
y legado deportivo.
En los próximos meses, Sportline lanzará colecciones
exclusivas con marcas globales y fortalecerá su presencia
digital con una experiencia omnicanal más fluida
Antonio
Suguiyama,
Director país de
Sportline.
Sostenible
Sportline está
comprometida con
impulsar prácticas
responsables. Por
ello integra en sus
campañas mensajes
de inclusión y
diversidad, “y avanzamos
en incorporar
marcas y productos
que apuesten
por la sostenibilidad”,
apunta el
director país, Antonio
Suguiyama,
quien destaca que
“queremos que cada
paso de nuestros
clientes también
deje una huella
positiva en el
planeta”.

CAFÉ MAYA
EXPERIENCIAS DE SABOR
FUERA DE LO TRADICIONAL
CON EXPERIENCIAS INNOVADORAS
Y CERCANÍA DIGITAL, CAFÉ MAYA
MOTIVA A SUS CONSUMIDORES A
DISFRUTAR EL CAFÉ DE FORMA
ATREVIDA, INDULGENTE Y A SU MANERA.
Café Maya es una marca que ha logrado fortalecer
la conexión emocional con los consumidores
a través de contenido digital y
experiencias que le han consolidado como
una Lovemark centroamericana.
A través de sus productos promueve momentos que
muestran que el café puede ser divertido y formar parte de
situaciones que rompen con lo tradicional. Por eso, las temáticas
clave de sus campañas se enfocan en motivar a sus
consumidores a que sus descansos sean mejores con café indulgente,
a vivir la vida diaria de manera más atrevida y a
atreverse a probar mezclas inesperadas.
Prueba de esto es la campaña de 2025 en redes sociales,
con reels y videos que resaltan la idea de que “tu café, debe
ser a tu manera”. “Tomar una pausa es una oportunidad
para hacer una bebida indulgente, mientras te relajas y te
das un break, disfrutando de mezclas diferentes y sabores
explosivos con Café Maya y el “vibe positivo de la marca”,
explicó Christian Montalvo, Director Comercial y líder del
proceso de innovación de Café Maya.
La apuesta también está orientada a la activación de experiencias
con consumidores. Recientemente se lanzó la
primera coffee party, en la cual el café jugó un papel importante
y poco convencional, ya que se ofreció café mezclado
con ingredientes distintos, en versiones frías y calientes.
“Los sabores, la música y nuestros consumidores fueron
la mezcla perfecta para transmitir el mensaje de que Café
Maya busca romper el molde, salir de lo tradicional y ser
mucho más que solo café”, refirió el directivo.
La marca trabaja para fortalecer el vínculo mediante interacción
constante en redes sociales, que se ha convertido
en una canal abierto para escuchar activamente a su audiencia,
recibir comentarios e interactuar de manera constante.
Como parte de esta estrategia, se implementa el uso de reels
y playlists especiales vinculadas en la bio de sus redes para
dar una experiencia más cercana, personalizada y moderna.
92 E&N edición Septiembre 2025
De acuerdo con Montalvo, actualmente los canales principales
de interacción son Instagram y Facebook, plataformas
de alto tráfico, por lo que son las más activas y valoradas
por sus consumidores. “TikTok es nuestra próxima plataforma
a activar para tener mayor cercanía con consumidores
jóvenes y contenido indulgente”, manifestó.
Café Maya también logra la retroalimentación de sus
consumidores en sus diferentes puntos de venta, donde
cuenta con impulsadores y personal de ventas, que son la
punta de lanza, interactuando de manera cercana con ellos,
para conocer sus opiniones y para dar a conocer el portafolio
de la marca.
Otro factor clave de la estrategia de la marca son los estudios
de mercado, en los que Café Maya se caracteriza “por
trabajar de afuera hacia adentro, escuchando al cliente por
medio de estudios y accionando en consecuencia de los resultados
obtenidos”, explicó el Director Comercial.
En 2025 la marca también ha avanzado en su propuesta
de valor, identidad visual, narrativa y tono, al impulsar el refrescamiento
de la identidad visual de Café Maya y su posicionamiento,
girando en torno a la idea central de que el café
puede ser “a tu manera”.
“Cambiamos la estrategia de comunicación con mensajes
y una narrativa más moderna que invita a los consumidores
a salir de lo tradicional y a romper el molde”, puntualizó
Montalvo
Proyectos
Entre los planes
más destacados
de Café Maya para
los próximos meses
están:
► Promoción de
nuevas formas y
momentos de
consumo.
► Continuidad en
la estrategia digital
con mayor foco en
reels y experiencias
de marca.
► Innovaciones de
producto para
llevar al segmento
más joven de
consumidores una
opción conveniente
y atractiva.

BAC
CONFIANZA,
CERCANÍA
Y PROPÓSITO,
LA CLAVE
EN UN SECTOR ALTAMENTE
COMPETITIVO, COMO EL DE LAS
FINANZAS, BAC HA DEMOSTRADO
QUE LA BANCA PUEDE CONVERTIRSE
EN UNA LOVEMARK.
94 E&N edición Septiembre 2025
Jaime Compte,
VP Senior Corporativo
de Banca de
Personas, Pymes
& Medios de Pago.
BAC ha probado ser una marca que no solo
ofrece servicios, sino que logra generar vínculos
emocionales con sus clientes. Según
Jaime Compte, Vicepresidente Senior
Corporativo de Banca de Personas, Pymes &
Medios de Pago de BAC, la clave está en un modelo que
combina confianza, cercanía y propósito: “La confianza se
gana con hechos y servicio, mientras que la lealtad se construye
a través de emociones y experiencias”.
Ese enfoque se materializa en iniciativas concretas. Un
ejemplo es el reconocimiento Pymes Positivas, que destaca
a pequeñas y medianas empresas por su gestión económica,
social y ambiental. “Nos conecta no solo con las personas
detrás de cada emprendimiento, sino también con su
futuro, sus sueños y esfuerzos”, comenta Compte. Esta visión
permite que BAC trascienda el rol de intermediario financiero
para convertirse en un socio estratégico en la vida
de las personas y sus negocios.
La innovación tecnológica ha sido otro pilar fundamental.
El BAC ha implementado inteligencia artificial en sus
canales de atención y marketing, transformando la experiencia
de los usuarios. Hoy operan más de 3.500 modelos
de IA que gestionan 2.500 acciones en tiempo real, duplicando
las ventas digitales en tres años y mejorando la calidad
percibida en los servicios. “Hemos transformado la
experiencia del cliente a través de innovación y cercanía,
sin perder la calidez humana que nos distingue”, sostiene
Compte.
Pero el éxito de una Lovemark no se mide sólo en cifras,
sino también en la experiencia cotidiana. Los canales digitales
de BAC (especialmente la banca móvil y en línea) se
han consolidado como herramientas de uso diario para millones
de clientes, con calificaciones que superan en más
de 15 puntos el promedio regional. A ello se suma una
estrategia de comunicación que incorpora de manera constante
la retroalimentación de los usuarios para mejorar
procesos, desde el login en plataformas hasta el diseño de
nuevos servicios.
Escuchar es clave: “Diariamente recibimos cientos de
respuestas a encuestas de nuestros clientes. La gran mayoría
son calificaciones positivas. Utilizamos las calificaciones
negativas para entender mejor nuestras oportunidades
y priorizar iniciativas de mejora”.
El branding también ha evolucionado. El BAC realizó
ajustes en su identidad visual para reflejar una narrativa
más clara y cercana, reforzando la presencia de la marca en
un entorno dinámico. “Queremos ser una marca más cercana,
simple, relevante y siempre presente”, explica Compte.
Este cambio no busca romper con el pasado, sino
consolidar una evolución coherente con las necesidades
actuales de los clientes.
Mirando hacia adelante, BAC apuesta por mantener su
liderazgo en pagos y soluciones financieras en América
Central, siempre bajo un propósito: reimaginar la banca
para generar prosperidad. Para Compte, el camino hacia
consolidarse como Lovemark pasa por estar en los momentos
clave de la gente: “Lo que viene nos emociona porque
refuerza nuestro propósito de estar más alineados con
las necesidades reales de las personas, acompañándolas en
sus decisiones cotidianas y en los momentos que realmente
importan”
IA Y
TECNOLOGÍA
BAC ha incorporado
la Inteligencia
Artificial y la tecnología
para generar
resultados tangibles,
tanto en
servicio al cliente
(con reducción del
tiempo de interacción
de hasta ocho
minutos), como en
marketing y ventas
(un aumento de
diez puntos en vinculación,
duplicando
las ventas digitales
en tres años);
e integrando herramientas
de marketing
basadas en
datos y procesos
de social listening,
que capturan el
94 % de la conversación
digital
sobre BAC.

CAFÉ ORO
UNIENDO
FAMILIAS
Y AMIGOS EN
CADA RINCÓN
DE HONDURAS
CAFÉ ORO HA CONSTRUIDO UNA
RELACIÓN EMOCIONAL CON LOS
HONDUREÑOS, AL SER PARTE DE SU
VIDA DIARIA POR MÁS DE 50 AÑOS.
96 E&N edición Septiembre 2025
Café Oro impulsa momentos de unión y
acompaña a las familias hondureñas en su
día a día y en las celebraciones más importantes
del país. Con más de medio siglo de
trayectoria, la marca ha demostrado que la
tradición puede convivir con la innovación, manteniéndose
vigente y cercana a cada generación.
En línea con esa visión, la marca renovó recientemente
su identidad visual, modernizando su imagen sin
perder la esencia que la ha convertido en un referente
nacional.
Bajo el concepto “Café Oro nos une”, la marca refuerza
su propósito: ser un habilitador de conexiones reales
entre amigos y familias hondureñas.
Un pilar importante de esta evolución es la apuesta
por la innovación, que ya empezó con su nuevo café soluble
liofilizado, una categoría que representa un salto en
calidad y experiencia de consumo.
El café instantáneo liofilizado conserva mejor el aroma
y el sabor del café recién hecho, brindando al consumidor
hondureño la posibilidad de disfrutar de una taza
deliciosa, práctica e instantánea.
“Estamos muy entusiasmados con la capacidad de
competir en nuevos segmentos del mercado del café en
Honduras. El café liofilizado nos permite llegar a consumidores
que buscan practicidad sin renunciar al sabor y
la calidad que caracterizan a Café Oro”, explica Christian
Montalvo, Director Comercial de la marca.
El compromiso con la innovación no se limita al producto,
también se refleja en la escucha constante al consumidor
y en la creación de soluciones que se ajusten a
sus necesidades. Gracias a este enfoque, próximamente
se presentarán nuevos formatos y opciones de menor
gramaje, pensados para que más hondureños puedan acceder
a un café instantáneo de alta calidad con una inversión
accesible.
Además, Café Oro fortalece a su equipo humano, capacitando
a sus colaboradores para que conozcan a fondo
los atributos del producto y transmitan al
consumidor la pasión y la confianza en el gran sabor de la
marca. Con estos pasos, Café Oro reafirma su liderazgo
histórico, al tiempo que abre camino hacia el futuro del
consumo de café en Honduras, consolidándose como
una Lovemark que evoluciona al ritmo de las necesidades
de sus clientes
Con la “H”
Café Oro patrocina
a la Selección
Nacional de
Honduras. El fútbol,
como el café, es
parte fundamental
de la cultura de todos
los hondureños,
potencializando
momentos de unión
y experiencias memorables
en las
personas.
La marca busca
mayor presencia en
el patrocinio de
eventos deportivos
y culturales.

DIUNSA
VALORES Y
PROPÓSITO
COMPARTIDO,
AL SERVICIO
DE HONDURAS
DIUNSA HA DESCUBIERTO QUE LA
COMBINACIÓN DEL LEGADO Y LA
INNOVACIÓN ES POSIBLE, CUANDO SE
TIENE CLARIDAD DEL PROPÓSITO Y
LA ALINEACIÓN DE SUS EQUIPOS.
La relación emocional de Diunsa con sus clientes
se ha forjado a lo largo de 49 años de historia,
acompañando a diversas generaciones de familias
hondureñas que han encontrado en sus
tiendas los mejores productos para sus hogares
y cada uno de sus miembros. El desafío que la compañía ha
asumido es el de conservar la esencia de ese legado, adaptándose
a las nuevas tendencias del mercado y a los estilos de
comunicación de las nuevas generaciones.
Para lograrlo, Diunsa ha enfocado sus esfuerzos en la actualización
constante de sus procesos y en utilizar las posibilidades
que brindan las nuevas tecnologías -como la
Inteligencia Artificial- para realizar un constante análisis del
mercado.
Asimismo, la empresa busca responder a sus clientes, con
una propuesta de productos y servicios que ofrezcan facilidades
para su estilo de vida, así como una experiencia de compra
superior, expuso Mario Alejandro Faraj
Gabrie, Gerente de Mercadeo.
Conscientes de que una Lovemark debe
constantemente innovar en su estrategia de
marketing y branding, en la narrativa de la
marca Diunsa se han hecho cambios importantes
para ser más cercana a las familias
hondureñas. “Procuramos hablar a nuestros
clientes en un tono más cotidiano, con un
lenguaje accesible para todos y haciendo uso,
en lo posible, de una dosis de humor, siempre
con el respeto que nos ha caracterizado”,
refirió Faraj Gabrie.
Mario Alejandro Faraj Gabrie,
Gerente de Mercadeo de Diunsa.
De igual manera, las campañas más recientes de Diunsa se
han enfocado en resaltar la amplitud de su portafolio y la facilidad
de acceso a sus productos, así como en reforzar el valor
emocional de contar con Diunsa como un aliado en cada etapa
de la vida. “Buscamos transmitir confianza, cercanía y
alegría”, dijo.
La compañía desarrolla su plan de expansión en el mercado
hondureño, para estar más cerca de sus clientes, con sus
tres formatos: Diunsa, grandes tiendas por departamento;
Diunsa ElectroHogar, tiendas con una propuesta enfocada
en electrodomésticos y artículos para el hogar; y Sportia, especializada
en indumentaria e implementos deportivos.
Según Faraj Gabrie, en la estrategia de marca es clave la
comunicación con sus clientes, por lo que se busca que ésta
sea consistente a lo largo del tiempo, haciendo la mezcla de
canales adecuada. Destaca que hoy los consumidores valoran
la accesibilidad que ofrece la comunicación digital, así como
la rapidez de respuesta, aunque siempre el contacto personal
es importante.
Las redes sociales le permiten a Diunsa alcanzar logros diferenciados
en su objetivo de llegar a diversos segmentos del
mercado. “En Honduras, Facebook sigue siendo la red social
más utilizada; sin embargo, para crear ese vínculo emocional
con las nuevas generaciones, valoramos las
posibilidades que nos ofrece TikTok. Por otra
parte, Instagram es una red social importante
para llegar a un público adulto joven”,
explicó el directivo.
“Nos entusiasma ser parte de un equipo
que está construyendo desde ahora el futuro
de Diunsa -que tiene conciencia del legado
valioso de nuestro fundador, Don Jorge
J. Faraj (Q.D.D.G.)- y que está convencido de
la importancia de conjugar flexibilidad y
creatividad para mantenernos en el corazón
de Honduras”, puntualizó Faraj Gabrie
Marca
responsable
La Responsabilidad
Social Empresarial
(RSE) y la
Sostenibilidad forman
parte del
ADN de Diunsa,
por lo que con una
constante comunicación
con sus diversas
audiencias,
la compañía busca
reflejar el compromiso
que tiene con
el desarrollo integral
de Honduras,
a través de su presencia
permanente
en las diferentes
comunidades en
las que opera, no
solo desde la perspectiva
comercial,
sino también desde
su participación
social.
98 E&N edición Septiembre 2025

HOSPITAL CLÍNICA BÍBLICA
INNOVACIÓN Y EXCELENCIA, PROMESA
INQUEBRANTABLE CON LOS COSTARRICENSES
CLÍNICA BÍBLICA HA CONSOLIDADO SU
LIDERAZGO EN SALUD EN COSTA RICA,
COMBINANDO TRADICIÓN E INNOVACIÓN
PARA OFRECER ATENCIÓN DE CLASE
MUNDIAL.
En Hospital Clínica Bíblica, la relación emocional
con los pacientes no es una estrategia, sino
parte fundamental de su esencia. Durante
más de 95 años, ha construido un vínculo con
los costarricenses que va más allá de lo médico,
transformándose en confianza, acompañamiento y calidez
humana. Esto se refleja en acciones concretas y, sobre
todo, en un compromiso auténtico de ver a cada paciente
como un ser integral, con historia, familia y sueños.
Sergio Restrepo, Director de Experiencia del Paciente,
destaca que los usuarios valoran la atención personalizada y
cercana: “Buscan ser escuchados, tratados con empatía y
sentir que nos importan más allá del diagnóstico”. Además,
resaltan la calidad del servicio y el acceso a atención médica
de clase mundial.
En este marco, Clínica Bíblica se alista para uno de sus
hitos más significativos: la apertura de su nueva sede en
ALESTE, al este de la ciudad. Este paso estratégico acercará
su modelo de salud integral a más comunidades, ofreciendo
un amplio techo hospitalario, tecnología avanzada y espacios
diseñados para brindar una experiencia centrada en el
paciente.
EL PACIENTE, AL CENTRO DE SU ESTRATEGIA
Para el directivo, Clínica Bíblica se ha convertido en una
Lovemark gracias a ese equilibrio entre la tradición y la innovación,
entre el corazón y la ciencia. “Cada historia de
vida que pasa por nuestras puertas es tratada con respeto,
calidez y excelencia”, asegura.
En este sentido, uno de los atributos clave del hospital ha
sido su capacidad de escuchar a sus pacientes, con el fin de
adaptar la experiencia a sus verdaderas necesidades. “No
solo es ofrecer excelencia clínica, sino cómo hacemos sentir
a las personas durante los momentos más vulnerables”, dijo.
Según Restrepo, escuchar a sus clientes es parte central
de su modelo de mejora continua. Por esto, cuentan con plataformas
de escucha como Buzz Monitor, para analizar en
tiempo real lo que se dice de la marca en canales digitales y
100 E&N edición Septiembre 2025
Sergio Restrepo,
Director de
Experiencia
del Paciente de
Clínica Bíblica.
detectar inquietudes, preguntas o comentarios de sus usuarios
para darles respuesta oportuna.
Además, tienen un Departamento de Contraloría de Servicio,
conformado por una enfermera con amplia trayectoria
clínica y una trabajadora social especializada, para
abordar los casos que requieren atención más profunda.
De igual manera, en Clínica Bíblica la innovación está al
servicio del bienestar humano, por lo que se lanzó una aplicación
institucional para facilitar el acceso a citas, resultados
médicos y seguimiento personalizado. También destaca
el desarrollo del plan de beneficios Mi Vida, una solución
que incluye descuentos especiales, un chequeo médico gratuito
al año, opciones de financiamiento, seguros y alianzas
comerciales.
Además, el hospital implementa tecnologías como la inteligencia
artificial para amplificar la promesa de cercanía,
eficiencia y personalización. Ejemplo de esto es Helena, una
IA que asiste a su equipo del Centro de Atención Telefónica,
mejorando la precisión y velocidad en las respuestas.
Todas estas acciones le permiten al hospital ofrecer una
atención más ágil, eficiente y cercana, sin perder el toque
humano que lo caracteriza. “La tecnología no reemplaza:
potencia. Y nos permite estar más cerca, incluso en la distancia”,
concluye Restrepo
Entre los
mejores
de LATAM
Clínica Bíblica está
en el puesto 13 de
los mejores hospitales
de América
Latina, según el
Ranking IntelLat
2025.
El ranking se construye
sobre una
metodología rigurosa
que evalúa
múltiples dimensiones
de desempeño
como seguridad
y resultados
clínicos, capital humano,
tecnología,
experiencia del paciente,
eficiencia,
sostenibilidad y
prestigio, entre
otras.
Clínica Bíblica busca
fortalecer su posición
a partir de un
plan de mejora
continua en los
siguientes ejes:
►1- Profundizar la
estrategia de seguridad
del paciente.
►2- Expandir
programas de
capacitación y
excelencia médica.
►3- Invertir en tecnología
de punta.
►4- Escuchar más
y mejor a su público
de interés.

GRUPO AUTOFÁCIL
EL ALIADO EN FINANCIAMIENTO
AUTOMOTRIZ QUE MOVILIZA A CENTROAMÉRICA
AUTOFÁCIL SE HA POSICIONADO COMO UNA LOVEMARK GRACIAS A SU EXCELENCIA
EN SERVICIO AL CLIENTE: UNA EMPRESA CERCANA, CONFIABLE E INNOVADORA QUE
SE MUEVE CON Y PARA LAS PERSONAS.
Autofácil ha construido
una relación sólida con
sus clientes al acompañarlos
en uno de los
momentos más significativos
de sus vidas: acceder a su
vehículo. Más que financiar un auto,
la compañía brinda seguridad,
confianza y respaldo, convirtiéndose
en un aliado cercano en su camino
hacia la movilidad. Con más de 25
años de trayectoria y presencia en
toda Centroamérica, esta promesa se
sostiene en hechos.
Para lograrlo, la empresa ha apostado
por la cercanía y el acompañamiento
constante, incluso después de la entrega del
vehículo. También han sido clave la flexibilidad de sus soluciones
crediticias y la innovación con propósito, orientada
a simplificar cada etapa del proceso.
“A esto se suma nuestra cultura —inspirada en los
Valores de Grupo Poma: Excelencia, Integridad, Respeto,
Solidaridad, Renovación, Amor al trabajo y Servicio—, que
refuerza la confianza e integridad en cada acción”, explica
Óscar Chávez, Gerente General.
Para el directivo, los colaboradores de Autofácil son el
verdadero motor de la marca, distinguidos por una combinación
de calidez humana y conocimiento técnico y financiero
especializado, lo que les permite acompañar a cada
cliente con empatía, claridad y confianza en todas las etapas
de su experiencia. “Más que resolver trámites, buscamos
construir vínculos de largo plazo con nuestros
clientes”, asegura.
FORTALECIENDO VÍNCULOS DE CONFIANZA
Para Autofácil, una marca sólida nace de la coherencia
entre lo que se vive internamente y lo que se expresa hacia
afuera. Por eso, la compañía ha fortalecido su estrategia de
marca a partir de principios que priorizan a las personas, el
trabajo en equipo y “correr siempre la milla extra”.
El equipo de
Grupo Autofácil
es el motor de
la marca.
Un ejemplo de esta conexión con sus públicos es el
acompañamiento a clientes emprendedores, no solo con el
acceso a financiamiento de su vehículo, sino también en su
formación, a través de la Academia de Líderes Autofácil, en
alianza con el Centro Emprendedor ESEN. “Esta cercanía
fortalece un vínculo basado en la construcción de valor
compartido: nos permite no solo brindar financiamiento a
clientes que han quedado fuera de las fuentes tradicionales,
sino también acompañarlos con formación empresarial
que les ayuda a dar el siguiente paso en el desarrollo de sus
negocios”.
Como parte de esta visión, Autofácil también apostó por
la renovación de su identidad visual, que refleja la energía y
calidez que la caracterizan. Más que un eslogan, en Autofácil
vivimos la idea de ser el socio que permite a nuestros
clientes llegar más lejos, acompañando decisiones que
transforman vidas.
Según Chávez, la marca también se fortalece cuando
trasciende el negocio. Por ello, participan en proyectos comunitarios,
como Salvadoreños Comprometidos, en alianza
con Telecorporación Salvadoreña (TCS), “convencidos
de que el valor crece cuando se comparte y de que nuestro
crecimiento solo tiene sentido si genera impacto positivo
en las comunidades”
Innovación
en el servicio
Para lograr cercanía
con todos sus públicos
de interés, establecer
una comunicación
oportuna y
eficaz es fundamental.
Óscar Chávez señala
que el canal principal
de contacto sigue
siendo el piso de
venta en las distribuidoras,
“espacio
altamente valorado
porque transmite
confianza, ofrece
asesoría directa y
permite resolver dudas
en el momento”.
En paralelo, han reforzado
esta cercanía
con una estrategia
multicanal que
integra sus canales
digitales, la app
Mi Cuenta
Online y Alebot, su
asistente conversacional
en
WhatsApp.
“Combinamos la
cercanía del canal
presencial con soluciones
digitales innovadoras
que brindan
rapidez, conveniencia
y respaldo,
siempre con el sello
de confianza y calidez
que nos caracteriza”,
puntualiza.
102 E&N edición Septiembre 2025

SONRISAS
EN MARCHA
CON SUPER
REPUESTOS
LA FIRMA, CON OPERACIONES EN
HONDURAS Y EL SALVADOR, QUIERE
SEGUIR SIENDO EL MEJOR ALIADO EN
LA REGIÓN PARA MANTENER SONRI-
SAS Y VEHÍCULOS EN MARCHA.
Super Repuestos está enfocado en comprender y
solucionar las necesidades de los técnicos automotrices
y dignificar esta profesión, la cual considera
pilar estratégico en el desarrollo de la
movilidad en la región, comenta Juan Andrés
Álvarez, Gerente Regional de Mercadeo de la empresa.
La firma tiene una relación emocional con sus clientes
que se sostiene en el Súper Servicio, que consiste en escuchar,
acompañar y responder de manera ágil y cercana a
cada necesidad.
Álvarez explica que los técnicos saben que en Super
Repuestos siempre encontrarán algo más que un repuesto.
“Encontrarán respaldo, asesoría personalizada, garantía,
capacitaciones para su desarrollo y un plan de lealtad”
que al sumar todo lo anterior, convierte a Super Repuestos
en una Lovemark.
La marca basa su relación a través de una estrategia de
omnicanalidad que se adapta a las necesidades del técnico
automotriz y del consumidor final. Si bien la experiencia
presencial en los mostradores y almacenes sigue siendo
uno de sus puntos de contacto más valorados, la marca ha
diversificado los canales para fortalecer su cercanía:
Whatsapp, e-commerce, call center, y el servicio a domicilio
sin costo en zonas de cobertura.
En paralelo, la expansión de los Almacenes Xpress le
acercan más la marca al cliente, un modelo de expansión
geográfico y logístico que amplió la cobertura nacional en
más de un 30 %, ofreciendo mayor agilidad y reduciendo
los tiempos de entrega para que los técnicos automotrices
tuvieran soluciones más efectivas.
Con el propósito de contar con inventario y soluciones
disponibles en los 40 almacenes, Super Repuestos hace uso
104 E&N edición Septiembre 2025
Super Repuestos
brinda apoyo a
los talleres en
su crecimiento.
intensivo de datos y tecnología para anticipar patrones de
consumo y asegurar que el repuesto correcto esté en el lugar
y momento adecuado, incluso en piezas de baja rotación.
Recientemente la cadena lanzó su campaña “Expertos
en Avanzar” a través de medios masivos, digitales y en sus
almacenes ejecutando diferentes acciones.
La actividad principal se desarrolló cuando más de 325
colaboradores salieron a las calles en El Salvador y
Honduras. Se visitaron más de 1.350 técnicos automotrices
y se entregaron reconocimientos personalizados con
sus fotografías en un póster donde los protagonistas eran
ellos. Esta actividad generó un fuerte engagement
emocional al reconocerlos como los verdaderos Expertos
en Avanzar y el corazón de la campaña.
Super Repuestos considera a sus colaboradores como
el activo más valioso. La cultura de “Gente Súper” —personas
que comparten, crecen y resuelven— se refleja en un
ADN positivo que guía cada interacción de los colaboradores.
“El equipo de Super Repuestos, en todas las áreas, da la
milla extra desde cada puesto de trabajo y aporta un granito
de arena al objetivo principal: Que la experiencia de
nuestros clientes sea SUPER. En nuestros almacenes se
comparte esta misma cultura de Gente Súper y la transmitimos
a nuestros clientes con una sonrisa y una pasión imparable”,
incide Álvarez
Escuchar
La filosofía de
Super Repuestos
es escuchar activamente
al cliente
y responder con
soluciones reales.
La empresa ha
evolucionado hacia
un modelo datadriven,
procesando
información sobre
patrones de consumo
y necesidades
del cliente para
ajustar la disponibilidad
de piezas
en cada punto de
venta e ir evolucionando
en el servicio
para brindar la
mejor experiencia.

Roberto Moreno, Rector de la Universidad el Valle de Guatemala.
Roberto Moreno, Rector; Maribel Cruz, Vicerrectora de Expansión Académica; Miembros del
Consejo Directivo y de la Fundación de la Universidad Del Valle de Guatemala
Roberto Moreno, Rector; Maribel Cruz, Vicerrectora de
Expansión Académica; Miembros del equipo AVE UVG.
Universidad del Valle de Guatemala
SEIS DÉCADAS
DE IMPULSO AL
DESARROLLO Y
FORJANDO AGENTES
DE CAMBIO
CON SU INNOVADOR MODELO 100%
VIRTUAL, UVG OFRECE UNA ALTERNA-
TIVA PARA QUE LOS PROFESIONALES
PUEDAN CONTINUAR FORMÁNDOSE
Hablar de la Universidad del Valle de Guatemala
(UVG) es hacer un recorrido a través
de seis décadas de excelencia y compromiso
con la formación de profesionales
que se han convertido en bastiones para el
desarrollo de la región centroamericana.
Su génesis se basó en brindar educación superior mediante
las más modernas técnicas pedagógicas que garantizaran
alta calidad educativa con elevados criterios
cívicos y éticos, y que en la actualidad se ha consolidado
con más de 120 programas que incorporan la ciencia, la
tecnología y los negocios.
No sólo ha tocado los corazones y mentes guatemaltecas
durante décadas, hoy es reconocida por su prestigio
106 E&N edición Septiembre 2025
académico y por abrir los caminos del desarrollo desde sus
pasillos. De hecho, el QS World University Rankings la ha
catalogado como la universidad #1 en Guatemala y la universidad
privada #1 en Centroamérica.
Entendió muy pronto y de forma eficaz, el valor de llevar
la educación directamente a las personas y expandir
las aulas a otros espacios. Con este enfoque creó su iniciativa
AVE – Aprendizaje Virtual de Excelencia –diseñada
para quienes tienen grandes metas, pero necesitan un
modelo educativo que se adapte a su estilo de vida y ponga
a su servicio una forma diferente de aprender.
Consiste en un modelo educativo 100% virtual y flexible,
que les permite a los profesionales la incorporación
inmediata al mundo laboral. Diseñado en conjunto con el
sector empresarial, de manera que responda a las habilidades
y competencias de mayor demanda del mercado.
“En UVG creemos que la educación universitaria debería
estar al alcance de quienes tienen grandes sueños y
ganas de crecer, sin que tengan que dejar de trabajar o
cambiar su vida. Creemos en el talento de nuestro país y la
región, y en que muchas personas pueden convertirse en
agentes de cambio desde donde están”, expresó Maribel
Cruz, Vicerrectora de Expansión Académica de UVG.
No sólo es aprendizaje virtual, sino desarrollo integral
de sus estudiantes, dando acompañamiento con asesores
académicos y de bienestar integral, quienes brindan soporte
y un seguimiento meticuloso de la trayectoria académica,
la motivación y el equilibrio entre trabajo, estudio
y vida personal. “Les decimos a nuestros estudiantes, que
sus vidas no se detienen, ni tampoco su educación. En
UVG encuentran una forma confiable y flexible para acceder
a formación de calidad sin interrumpir sus responsabilidades”,
agregó Roberto Moreno, Rector de UVG
Claves
En su ADN incorpora
el valor de la
excelencia, la innovación
y búsqueda
de soluciones, por
lo cual, ofrece programas
de vanguardia
para dotar
a la sociedad de
profesionales de
altísimo nivel, algo
que se ha visto
materializado con
los más de 18.000
graduados desde
1996 en sus 3
campus.

FARMACIA SAN NICOLÁS
60 AÑOS DE
INNOVACIÓN
Y EXCELENCIA
EN ATENCIÓN
FARMACÉUTICA
FARMACIA SAN NICOLÁS DESTACA
EN EL SALVADOR POR SU INNOVACIÓN,
COMPROMISO CON LA SALUD,
ATENCIÓN CERCANA Y LIDERAZGO
EN EL MERCADO FARMACÉUTICO.
Por varios años consecutivos, Farmacia
San Nicolás ha sido distinguida por la revista
Estrategia & Negocios como una Lovemark,
un reconocimiento que trasciende lo comercial
para destacar a aquellas marcas que logran
construir un lazo auténtico, emocional y duradero
con las personas.
Este galardón cobra un significado especial en 2025,
año en que Farmacia San Nicolás celebra 60 años de
trayectoria. La historia comenzó en 1965, cuando un joven
recién graduado, el Dr. Víctor Silhy, decidió convertir
su visión de servicio en una realidad.
Apasionado por la salud y la educación, Silhy fundó
una modesta farmacia en el centro de San Salvador.
Lo que inició como un pequeño proyecto, pronto se
transformó en un legado gracias a su liderazgo, su fe en
Dios y su amor por la gente.
Egresado de la Universidad de El Salvador con un
Doctorado en Química y Farmacia, Silhy evidenció desde
sus primeros pasos profesionales un profundo compromiso
con la enseñanza y el progreso del país. Para él, educar
y servir no fueron caminos separados, sino pilares
inseparables que marcaron el rumbo de toda su vocación.
Hoy, con más de 100 sucursales en todo El Salvador,
Farmacia San Nicolás continúa honrando la promesa que
la distingue: ser la farmacia más surtida, con los mejores
precios y con medicinas que sí curan.
La cadena se ha consolidado como una marca innovadora
y cercana, ha liderado el mercado con una visión de
servicio y transformación constante. Fue pionera al
implementar el primer autoservicio en farmacias, la
atención a domicilio 24/7 y la venta de medicamentos a
través de su aplicación móvil y sitio web.
Más recientemente, ha marcado un nuevo hito al
incorporar la inteligencia artificial en sus canales digitales
mediante Nico Bot, diseñado para maximizar la eficiencia
y la experiencia de servicio al cliente. Todo esto, sin perder
la esencia que la acompaña desde sus orígenes: servir con
amor, cuidar con responsabilidad y estar presente en la
vida de cada salvadoreño, con calidez humana, excelencia
profesional y compromiso social.”
“El reconocimiento como Lovemark es, en gran medida,
un tributo a la fidelidad y confianza de nuestros clientes.
Son ellos quienes, año tras año, han permitido que la
farmacia se convierta en mucho más que un punto de
venta: en un símbolo de cercanía, confianza y bienestar
para miles de familias salvadoreñas”, destaca la empresa.
En sus 60 años de historia, Farmacia San Nicolás
reafirma que su mayor logro no está únicamente en los
premios y certificaciones obtenidas, sino en la relación
construida con la gente. Una relación que se ha fortalecido
generación tras generación y que hoy se celebra con
profundo agradecimiento.
Actualmente, Farmacia San Nicolás honra el legado de
su fundador, el Dr. Víctor Silhy, y renueva su compromiso
de seguir cuidando la salud de El Salvador con amor, responsabilidad
y fe en el futuro que plasma en su lema “Farmacia
San Nicolás: 60 años cuidando de ti y tu familia, con
medicinas que sí curan”
Historia
Farmacia San
Nicolás fue fundada
en 1965 por el
Dr. Víctor Silhy,
químico farmacéutico
egresado de la
Universidad de El
Salvador.
Inició como una modesta
farmacia en el
centro de San Salvador,
con un enfoque
en el servicio y
la educación en salud.
Actualmente
cuenta con más de
100 sucursales en
El Salvador.
revistaeyn.com E&N 107

CASTILLO
HERMANOS:
CONSTRUYE EL
FUTURO HOY
EL GRUPO EMPRESARIAL ES CONSCIEN-
TE DE QUE EL FUTURO SE CONSTRUYE
A PARTIR DE LAS DECISIONES Y ACCIO-
NES QUE SE TOMAN EN EL PRESENTE Y
QUE PROMUEVEN LA SOSTENIBILIDAD
AMBIENTAL, ECONÓMICA Y SOCIAL.
Castillo Hermanos es un grupo empresarial
internacional con más de 139 años de trayectoria.
Su propósito de combinar la innovación
y pasión para compartir y celebrar todos los
momentos de la vida de sus consumidores,
sin olvidarse de generar bienestar y desarrollo sostenible, le
han conferido presencia en múltiples países en los que sus
marcas han conquistado a los consumidores de todas las
edades y de todos los gustos.
Gracias a su estrategia de expansión, su liderazgo se extiende
a una amplia gama de negocios en sectores diversos
como: cerveza, agua pura, bebidas carbonatadas y no carbonatadas,
alimentos, empaques, retail e inmobiliaria.
Guiado por su Propósito Corporativo de “Combinar innovación
y pasión para compartir y celebrar cada momen-
108 E&N edición Septiembre 2025
to de tu vida, generando bienestar y desarrollo sostenible”
Castillo Hermanos presentó su campaña “El Mañana No
Espera” que resume todas las acciones de responsabilidad
social que ha desarrollado desde su fundación.
Castillo Hermanos es consciente de que el futuro se
construye a partir de las decisiones y acciones que se toman
en el presente. Por eso, sus iniciativas de cara a la responsabilidad
con la comunidad promueven la sostenibilidad ambiental,
económica y social.
“Sabemos que el tiempo no se detiene, que el mañana no
espera y que las acciones y decisiones que transforman se
toman hoy”, es la consigna que utiliza Castillo Hermanos
para continuar fortaleciendo e impulsando campañas
como esta que demuestran el impacto que desde la iniciativa
privada se puede tener en el desarrollo de un país.
SOBRE “EL MAÑANA NO ESPERA”
El crecimiento de Castillo Hermanos ha sido siempre
con la sostenibilidad como eje, por eso, se ha comprometido
con construir un mejor futuro para las próximas generaciones
mediante la implementación de prácticas que
respetan los principios de la economía circular, asegurando
un impacto positivo en el medio ambiente y generando bienestar
económico y social.
Castillo Hermanos ha consolidado su compromiso con
sostenibilidad mediante iniciativas de reforestación desde
1975, con el reciclaje desde 1995, ha impulsado el desarrollo
social en las áreas de educación desde 1963, en el área de
nutrición desde 1990 y atención a emergencias en 2001, así
como en energía renovable desde el 2011, por mencionar algunas.
Cada uno de los proyectos de su estrategia de sostenibilidad
han sido motores para la creación de empleo,
contribuyendo al bienestar económico y medioambiental
en las áreas de influencia
Sostenibilidad
como eje
Castillo Hermanos
impulsa iniciativas
en favor de la
sostenibilidad:
►1- Reforestación
►2- Reciclaje
►3- Nutrición
►4- Educación
►5- Atención a
Emergencias
►6- Cultura y
Talento
Conozca más de
esta importante
campaña: escanee
este código QR:

PRODUCCIÓN SOSTENIBLE
PARA REDUCIR EL CONSUMO
C A M B I O D E H Á B I T O S
DESDE EL SALVADOR,
ESTÁ CRECIENDO UNA
PROPUESTA QUE REVO-
LUCIONA EL MUNDO
DEL DISEÑO DE INTE-
RIORES. APUESTA A LA
SOSTENIBILIDAD, CON
ESTÉTICA Y TENDENCIA
TEXTO CLAUDIA CONTRERAS
FOTOS CORTESÍA SDC
CUIDAR EL FUTURO
Centro de
Diseño
Sostenible
Crear. Conectar. Conservar. El Sustainable
Design Center (SDC), en El Salvador, busca
ser el primer centro de diseño sostenible
de la región con la meta de dar vida a
espacios desde la economía circular. Desde
San Salvador, el centro muestra piezas de diseño sostenible,
con marcas locales e internacionales.
Nathalia Torres, CEO y fundadora del SDC, explicó
que la idea de todo nació desde la filosofía menos es más.
“Desde que SDC era un sueño en planificación, imaginábamos
no sólo un espacio, sino una plataforma para
impulsar un movimiento profundo de sostenibilidad
dentro del diseño de interiores, transformando la forma
en que diseñamos, producimos y adquirimos piezas de
diseño para nuestros hogares y proyectos”.
El centro también es una respuesta ante una ola de
sobreconsumo impulsado por plataformas como Shein
y Temu, que ofrecen artículos a precios ultra bajos.
Más que una tendencia del presente, para Torres la
sostenibilidad llegó para quedarse. Cuando un cliente le
sugiere comprar un producto en Temu, la experta en interiorismo
responde: “Si el cliente me dice que lo comprará
en Temu, le pregunto: ¿lo necesitás? Si no lo
necesitás, ¿para qué? (...) En general un diseñador de interiores
no se mete, pero sí es nuestra labor decirle al
cliente hasta dónde vas a comprar”.
MERCADO META
Sus clientes principales son los dueños de Airbnb actuales,
y en construcción en El Salvador. SDC es, a su vez,
un lugar de alquiler de estancias cortas.
“En el Airbnb Showroom, se exhiben marcas en un
espacio de experiencia para que el cliente sienta que
visualmente ya está siendo asesorado. Ve qué se puede
poner y de qué tipo. Generalmente, no saben qué cortinas,
qué edredón, qué tipo de cama. La mayoría viene
con dudas”, comenta Torres.
110 E&N edición Septiembre 2025

Visite revistaeyn.com
FOTOS: DZ Y CORTESÍA
Esta fase de SDC viene a complementar todo el
concepto sostenible, donde se unen diseño, muebles,
elementos y experiencia del cliente.
Desde 2024, arrancó el alquiler del lugar como
Airbnb. “Hicimos un Airbnb, que a la vez se usa”, explica
Torres. Y detalla: “Cuando tenemos reuniones con
inversionistas, no sólo mostramos lo bonito, sino que
también analizamos qué tan rentable es tener un diseño
único y sostenible”. Según enfatiza la empresaria,
la clave es evidenciar la filosofía de la sustentabilidad
con números y datos reales.
A finales de este año, entregarán 15 unidades de
Airbnb que se han venido planificando durante todo el
año. Torres explicó que un paquete inmobiliario incluye
el diseño interior y los muebles. El 100% de los
clientes que le apuestan a este concepto son extranjeros,
afirmó la líder de SDC.
A futuro, Torres quiere impulsar una academia que
apueste por el diseño sostenible. “La meta es que todos
crezcamos como comunidad. Queremos enseñar
a nuevas generaciones. Cualquier idea acá ya es un
emprendimiento. Si uno siembra la semilla desde la
educación, eso va a beneficiar que el emprendimiento
sea de más largo plazo”, dijo Torres, quien estudió Arquitectura
y Diseño de Interiores en Francia.
SDC es el hub de
marcas sostenibles:
Inata (arquitectura de
interiores), kiero
(mobiliario, luminarias,
decoración), Eleva
(cortinas), Croma
(espejos), inTech
(automatización), Auge
(PVC sostenible),
Polygood (plástico
reciclado), Doma
(arquitectura), Atokpan
(Real Estate
Management de
estancias cortas).
UN CONCEPTO HOLÍSTICO
“En el segmento inmobiliario, la sostenibilidad no
es sólo reusar materiales, sino que quiere decir que los
productos duren en el largo plazo, que no sea algo efímero”,
enfatiza Nathalia.
Consciente de esta concepción como pilar fundamental
de su pasión, la arquitecta comenzó su camino
buscando maderas sostenibles para sus proyectos.
Luego, incorporó esa filosofía a todas las marcas de
Sustainable Design Center.
“Todos los materiales o productos deben tener ese
perfil para ser innovadores y que estén dentro de la línea
ambiental, aunque también buscamos que respondan
a un concepto estético y en tendencia”.
revistaeyn.com E&N 111

PRODUCCIÓN SOSTENIBLE:
REDUCIR EL CONSUMO
C A M B I O D E H Á B I T O S
Torres subrayó la importancia de la luz en todo este
universo creativo, y aún allí el manejo sostenible de los
recursos es fundamental. Por ejemplo, construye lámparas
eléctricas a partir de los planos de proyectos en
los que se trabaja a precisión en relación a los insumos
que se aplican.
“Constantemente, evaluamos cómo en un proyecto
sobraron materiales. El punto es, precisamente,
que no los consideramos sobrantes, sino que analizamos
cómo dar una segunda vida a ese material que,
bajo otras condiciones de creación, sería desperdiciado”,
explica Nathalia.
Más allá de la pasión por el diseño de interiores, a
112 E&N edición Septiembre 2025
QUEREMOS
ENSEÑAR A
NUEVAS
GENERACIONES.
CUALQUIER
IDEA ACÁ YA ES
UN EMPRENDI-
MIENTO. SEM-
BRAR LA SEMI-
LLA DESDE LA
EDUCACIÓN VA
A BENEFICIAR
QUE EL EM-
PRENDIMIENTO
SEA DE MÁS
LARGO PLAZO”
Torres la guía un claro propósito de dar una segunda
vida a los objetos. “No sólo porque quiero reciclar... es
pensar cómo optimizamos los recursos. De lo contrario,
sólo gastamos y es un círculo vicioso”, enfatiza.
En su trayecto emprendedor, Nathalia inició
creando su propia marca de muebles, Kiero, a la cual le
puso un fuerte acento en el talento local.
“Le digo a mis clientes: no estás comprando un
mueble chino, sino un producto diseñado localmente;
así das un aporte para que sigamos diseñando para el
futuro. No estás ayudando a los chinos (...) A la gente le
gusta eso”.
Torres aplaudió cómo el talento local ha apoyado
su visión. “En El Salvador, hay buenos ingenieros industriales,
a quienes nadie les está dando el valor que
tienen”, advierte. “Tengo un equipo de diseñadores
industriales muy buenos, que estudiaron localmente.
Me impacta ver cómo lo que se logra en otros países se
expande acá. La idea es desarrollarlos para que también
tengan oportunidades afuera”, afirma.
Junto al desarrollo de talento y la difusión de la cultura
de la sustentabilidad, con diseño, innovación, estética
y en tendencia, el éxito de SDC está
fundamentando en la visión integral de la propuesta.
“ Queremos crecer en espacio, que haya un solo lugar
para exponer todas nuestras propuestas, así el
cliente no tiene que ir a varios showroom. Y, claro, buscanos
que las ventas incrementen. Cuando uno trabaja
en conjunto, con propuesta de valor, en equipo, el
cliente lo nota”, concluye Nathalia

Opinión.
Plata con Plática
Ser amada por tus clientes no basta si
no sabes cómo monetizar esa relación
E L A I N E M I R A N DA V E L A - C O LU M N I STA E & N
Durante años, muchas marcas se han obsesionado
con un objetivo: ser amadas. Queremos fidelidad,
comunidad, engagement. Queremos que
nos etiqueten, nos recomienden, nos recuerden.
Y cuando lo logramos, sentimos que ganamos.
Pero… ¿qué pasa cuando todo ese amor no se traduce en
ingresos reales?
Desde Plata con Plática he trabajado con marcas que tienen
audiencias leales, productos admirados y presencia fuerte en
redes sociales. Pero a la hora de revisar sus finanzas, la historia
cambia: ventas estancadas, flujo de caja apretado, poca conversión
y márgenes al límite.
¿Cómo puede ser que una empresa querida por miles no logre
generar ingresos sostenibles? La respuesta suele estar en la
desconexión entre conexión emocional y estrategia comercial.
NO CONFUNDAS COMUNIDAD CON CLIENTES
Tener una comunidad grande es valioso, pero no siempre se
traduce en ventas. Un seguidor leal puede compartir tu contenido,
emocionarse con tu historia… y nunca comprarte. Monetizar
no significa “vender sin alma”, pero sí exige una estrategia
clara para convertir esa relación en una transacción que beneficie
a ambas partes.
Preguntate:
• ¿Cuántos de mis seguidores o visitantes se convierten en
compradores?
• ¿Qué porcentaje de mis ingresos proviene de clientes recurrentes?
• ¿Estoy educando a mi comunidad sobre el valor de lo que
ofrezco o sólo entretengo?
• ¿Estoy dando pasos reales para facilitar la conversión (canales,
medios de pago, servicio, seguimiento)?
Una marca amada que no sabe vender
está a un paso del agotamiento financiero.
AMOR+RENTABILIDAD =
SOSTENIBILIDAD
Las Lovemarks que perduran no sólo
inspiran. También son rentables. No tienen
miedo de hablar de precios, de defender
su propuesta de valor, de invertir
La autora es
speaker financiera,
conferencista
internacional,
autora del Libro
“Mujeres y
Finanzas” y fundadora
de la plataforma
de
Educación
Financiera Plata
con Plática.
¿CÓMO
PUEDE SER
QUE UNA
EMPRESA
QUERIDA
POR MILES
NO LOGRE
GENERAR
INGRESOS
SOSTENI-
BLES?
en equipos de ventas o de medir su rentabilidad
canal por canal.
Algunos KPIs que toda marca con
comunidad activa debería tener a la
vista:
• Costo de Adquisición de Cliente
(CAC): ¿Cuánto te cuesta convertir un
nuevo cliente?
• Valor de Vida del Cliente (LTV):
¿Cuánto te deja un cliente a lo largo del
tiempo?
• Tasa de Conversión por Canal:
¿Dónde estás invirtiendo energía sin
retorno?
• Margen de Contribución: ¿Qué productos o servicios
realmente sostienen tu operación?
• Flujo de Caja Neto: Porque la comunidad no paga la nómina…
el efectivo sí.
Y esto no es solo teoría. Muchas empresas invierten miles
de dólares en campañas, influencers, eventos, pero no tienen
claridad sobre cuántas ventas genera cada acción. O que lanzan
nuevos productos “por intuición” y no con base en data real.
Lo que funciona es combinar el corazón con la cabeza: medir,
ajustar, optimizar.
NO PIERDAS AUTENTICIDAD Y GANA INTENCIÓN
Una de las principales razones por las que muchas marcas
no monetizan es el miedo a parecer “comerciales”. Como si
vender ensuciara el vínculo construido. Pero, vender con honestidad,
desde una propuesta clara de valor, no es traicionar
tu escencia. Al contrario, es asegurar que vas a poder seguir sirviendo
a tu comunidad a largo plazo.
Convertir amor en ingresos no se trata de explotar a tu audiencia.
Se trata de cuidarla tanto que encuentras formas de
ofrecerle soluciones reales… por las que está dispuesta a pagar.
Y eso, lejos de alejar a tus seguidores, los convierte en clientes
fieles. Porque todos queremos apoyar lo que admiramos.
Pero también necesitamos que ese proyecto que admiramos
exista mañana.
Al final, el verdadero reto no es enamorar a tu audiencia una
vez. Es construir un modelo de negocio que te permita seguir
siendo esa marca amada… sin quebrar en el intento
revistaeyn.com E&N 113

Versus.
Las 10 marcas más valiosas del mundo en 2025
LAS TECNOLÓGICAS MANTIENEN SU HEGEMONÍA EN EL ESTUDIO DE KANTAR EN 2025.
En conjunto, el Ranking Global Top 100 2025 ha alcanzado un valor total de
marca récord de US$10.700 millones, lo que supone un incremento del
29 % respecto al año anterior.
Apple es la marca más valiosa del mundo en la
edición 2025 del Kantar BrandZ Most Valuable
Global Brands y mantiene su primera posición
por cuarto año consecutivo, con un valor de
marca de US$1.299.655 millones, un 28 % más
que el año anterior.
La marca dueña del iPhone es la única que supera
el billón en el ranking y representa más del
12 % del valor total del Global Top 100.
El estudio remarca que las marcas que innovan
y se adaptan a las necesidades cambiantes del
consumidor o las que se renuevan completamente,
son las que han transformado fundamentalmente
el Top 100 Global en los últimos
veinte años, como el caso de Uber, Booking.com
y ahora con la irrupción de ChatGPT.
VS.
RK Marca Valor Cambio anual (%)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Apple US$1.299.655 28
Google US$944.137 25
Microsoft US$884.816 24
Amazon US$866.118 50
NVIDIA US$509.442 152
Facebook US$300.662 80
Instagram US$228.947 101
McDonald’s US$221.079 0
Oracle US$215.534 48
Visa US$213.348 13
FUENTE: Kantar BrandZ 2025 Most Valuable Global Brands
*
Las categorías de consumo como
moda (0 %), alimentos y bebidas (-1
%) y cuidado personal (-5 %) se
mantienen estables o disminuyen.
Uniqlo, Coca-Cola y Dove superando
a sus competidores.
*
Las marcas de EE.UU. representan
actualmente el 82 % del valor total
del Top 100 Global, frente al 63 % en
2006. Las marcas chinas duplicaron
su valor en 20 años, y ahora tienen
el 6% del valor total del Top 100.
*
Retail sigue su ascenso tras la pandemia,
con un crecimiento global
del valor de las marcas del 48 %, con
el e-commerce y las marcas blancas
logrando crear valor para el consumidor
en tiempos inflacionistas.
114 E&N edición Septiembre 2025