REVISTA 38 EDICIÓN | Perú Retail Magazine & Business | Tendencias, Entrevistas e IA para Retail 2026

2026
38
“Estamos
apuntando a
cerrar el año
con cerca de
400 tiendas”
Juan Pablo Congote
gerente general
de Tiendas 3A
Pág. 10-13
Supermercados Holi acelera su
crecimiento: las aperturas y planes
que alista en Perú y el extranjero
Pág. 26-28
Tiendas temáticas: las
grandes cadenas reinventan la
experiencia de compra en Perú
Pág. 33-35
El verdadero reto del retail
ya no es solo tecnológico
Pág. 36-40

2026
38
CRÉDITOS
“Estamos
apuntando a
cerrar el año
con cerca de
400 tiendas”
Juan Pablo Congote
gerente general
de Tiendas 3A
Pág. 10-13
DIRECTOR GERENTE
Óscar Ibazeta
JEFE DE PRENSA
Humberto Reyes
INVESTIGACIÓN
Diego Velarde
Naicej Valor
JEFA DE MARKETING
Erikah De Castro
Supermercados Holi acelera su
crecimiento: las aperturas y planes
que alista en Perú y el extranjero
Pág. 26-28
Tiendas temáticas: las
grandes cadenas reinventan la
experiencia de compra en Perú
Pág. 33-35
El verdadero reto del retail
ya no es solo tecnológico
Pág. 36-40
EQUIPO COMERCIAL
Eliana Ramírez
RESPONSABLES
ADMINISTRATIVOS
Miluzka Ibazeta
DISEÑO / DIAGRAMACIÓN
Francis Vegas
PUBLICADO POR:
PERÚ RETAIL M&N Marketing y Negocios S.A.C.
Av. Circunvalación Club Golf de Los Incas 206-208 Torre III
Of.602-B Santiago de surco, Lima - Perú
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VENTAS Y AUSPICIOS:
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M&N Marketing y Negocios S.A.C
Germán Schreiber 276 of. 240, San Isidro, Lima - Perú
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2

CONTENIDOS
Las tiendas asiáticas aceleran su
14-18 avance: así impactan el retail en 26-28 crecimiento: las aperturas y planes 30-32
Perú y la región
Supermercados Holi acelera su
que alista en Perú y el extranjero
La inteligencia artificial que está
cerrando la brecha del retail
Tiendas temáticas: las grandes
El verdadero reto del retail ya no
33-35 cadenas reinventan la experiencia 36-40 42-43
de compra en Perú
es solo tecnológico
Snacks salados en el Perú:
decisiones que no parecen
decisiones
04-05
06-09
10-13
Cuando la experiencia
conecta: el camino hacia
la lealtad en centros
comerciales
Mundial 2026: cómo el
consumo se transforma
cuando la emoción entra en
juego
Tiendas 3a: “estamos
apuntando a cerrar el año con
cerca de 400 tiendas”
14-18
20-21
22-24
Las tiendas asiáticas
aceleran su avance: así
impactan el retail en Perú y
la región
MACROTENDENCIAS DEL
RETAIL. Ni online ni físico: el
retail que lo vende todo (y
cómo aplicarlo en Perú)
Stratex: cuando la estrategia
y su ejecución se apalancan
mutuamente
CONTENIDO
30-32
33-35
36-40
La inteligencia artificial que
está cerrando la brecha del
retail
Tiendas temáticas: las
grandes cadenas reinventan
la experiencia de compra
en Perú
El verdadero reto del retail ya
no es solo tecnológico
26-28
Supermercados Holi acelera
su crecimiento: las aperturas
y planes que alista en Perú y el
extranjero
42-43
Snacks salados en el Perú:
decisiones que no parecen
decisiones
3

ARTÍCULO
CUANDO LA EXPERIENCIA
CONECTA: EL CAMINO
HACIA LA LEALTAD EN
CENTROS COMERCIALES
Por: Ana Lucía Navarro,
Gerente de cuentas de Arellano Consultoría
En un entorno tan competitivo como
el retail, lograr la preferencia del
cliente no es un objetivo menor.
Menos aún en el caso de los
centros comerciales, donde múltiples marcas
y propuestas conviven en un mismo espacio.
En este contexto, la lealtad no se construye
por inercia ni por promociones aisladas, sino
a partir de un trabajo estratégico sostenido en
el tiempo.
Hablar de lealtad implica ir más allá de la repetición
de compra. Se trata de una relación
construida sobre valor percibido, confianza y
conexión emocional. Y todo ello parte de un
punto esencial: comprender el rol que cumple
la categoría en la vida del consumidor.
No todos los centros comerciales responden
a la misma lógica. Para algunos clientes, son
espacios de abastecimiento; para otros, lugares
de entretenimi-ento, socialización o incluso
desconexión. Entender qué necesidad están
aliviando funcional, emocional o social, permite
construir una propuesta de valor relevante.
Sin este entendimiento, cualquier esfuerzo por
generar lealtad pierde precisión.
DE LA PROPUESTA A LA
EXPERIENCIA
Definido el rol, el siguiente paso es traducirlo
en una propuesta de valor diferenciada. Aquí,
la experiencia deja de ser un complemento
y se convierte en el principal vehículo de la
promesa de marca.
En centros comerciales, los atributos más
valorados están fuertemente vinculados a la
dimensión tangible: infraestructura, amplitud,
orden y ambiente. Es decir, elementos
asociados a la “P de Producto” adquieren
una relevancia central. A esto se suman las
promociones —ya incorporadas como parte
del estándar— y una oferta de entretenimiento
que hoy forma parte de la expectativa del
cliente.
El reto no está en ofrecer estos elementos de
manera aislada, sino en articularlos de forma
coherente para construir una experiencia
integral. En un contexto donde muchas
propuestas comparten atributos similares, la
calidad de la experiencia es la que define la
preferencia.
Hablar de lealtad implica
ir más allá de la repetición
de compra. Se trata de
una relación construida
sobre valor percibido,
confianza y conexión
emocional.
Fuente: Depositphotos
4

ARTÍCULO
EL DESAFÍO DE LA
CONSISTENCIA
La lealtad se construye sobre la confianza,
y la confianza sobre la consistencia. Esto
implica que la experiencia debe ser predecible,
sin variaciones significativas que generen
incertidumbre.
Desde una lógica operativa, la consistencia
se traduce en reducir la variabilidad de la
experiencia. Un cliente valora saber qué
esperar en cada visita. Cuando esa expectativa
se cumple de manera sostenida, se fortalece
la relación con la marca.
En retail, esta consistencia se manifiesta en
distintas dimensiones:
• Operativa: limpieza, seguridad, señalización
y tiempos de atención estables.
• Comercial: coherencia entre promociones,
oferta y comunicación.
• Humana: calidad del servicio brindado por
el personal.
El factor humano resulta especialmente crítico.
Cada interacción contribuye a reforzar —o
debilitar— la percepción del centro comercial.
Por ello, la experiencia no puede depender
únicamente de la iniciativa individual, sino de
estándares claros, capacitación y alineamiento.
EL RETO OMNICANAL
Hoy, la experiencia del cliente no se limita
al espacio físico. La decisión de visita se
construye también en entornos digitales:
búsqueda de información, revisión de
promociones o planificación de actividades.
En este contexto, la omnicanalidad exige
coherencia. Lo que el cliente ve en canales
digitales debe cumplirse en el espacio físico,
y viceversa. Esto requiere una integración
efectiva entre áreas, donde todos los puntos
de contacto respondan a una misma propuesta
de valor.
Fuente: Depositphotos
Más que un desafío tecnológico, se trata de un
reto organizacional: alinear equipos, procesos
y objetivos en torno al cliente.
DISEÑAR DESDE EL CLIENTE
Construir experiencias relevantes implica
diseñarlas de manera intencional. El customer
journey permite entender el recorrido completo
del cliente, identificar momentos clave y
detectar oportunidades de mejora.
Desde la planificación de la visita hasta la salida
del centro comercial, cada interacción suma
a la percepción final. Cuando la experiencia
está alineada con las expectativas del cliente,
no solo se logra satisfacción, sino también
identificación.
Esa identificación es clave: transforma una
visita puntual en una relación más profunda y
sostenida.
DE ACCIONES A SISTEMA
La construcción de lealtad en retail no
responde a acciones aisladas, sino a un
sistema articulado de decisiones.
Implica:
• Comprender el rol de la categoría en la vida
del cliente
• Definir una propuesta de valor diferenciada
• Diseñar una experiencia coherente con esa
propuesta
• Ejecutarla con consistencia
• Integrar los distintos canales
• Medir y ajustar de forma continua
Cuando estos elementos funcionan de
manera integrada, la experiencia deja de ser
un esfuerzo puntual y se convierte en una
capacidad organizacional.
En un entorno donde las
opciones son múltiples,
la diferencia no la marca
quien ofrece más, sino
quien logra construir una
experiencia confiable y
significativa.
UNA TAREA ESTRATÉGICA
PARA EL RETAIL
El desafío para los centros comerciales y el
retail en general no pasa por incrementar
la cantidad de iniciativas, sino por construir
experiencias consistentes, relevantes y
alineadas con el cliente.
La experiencia es el punto de encuentro
entre lo que la marca promete y lo que el
cliente vive. Por ello, su diseño y ejecución
requieren una mirada estratégica que conecte
el entendimiento del consumidor con la
operación diaria.
La lealtad no es el resultado de una acción
puntual, sino de un conjunto de decisiones
coherentes en el tiempo. Decisiones que
parten del entendimiento del cliente, se
traducen en una propuesta clara y se ejecutan
con consistencia en cada punto de contacto.
En un entorno donde las opciones son
múltiples, la diferencia no la marca quien
ofrece más, sino quien logra construir una
experiencia confiable y significativa. Allí es
donde la experiencia deja de ser un atributo y
se convierte en el principal motor de la lealtad.
No todos los centros
comerciales responden
a la misma lógica.
Para algunos clientes,
son espacios de
abastecimiento;
para otros, lugares
de entretenimiento,
socialización o incluso
desconexión.
5

ARTÍCULO
MUNDIAL 2026:
CÓMO EL CONSUMO SE
TRANSFORMA CUANDO LA
EMOCIÓN ENTRA EN JUEGO
Por: Romina Lucanera,
Industry Insight Manager en NielsenIQ
El Mundial no solo moviliza audiencias;
redefine el comportamiento del
consumidor. Durante el torneo, las
rutinas cambian, las ocasiones de
consumo se multiplican y el gasto se reorganiza
alrededor de momentos específicos: la previa,
el partido y la celebración. En mercados como
el peruano, donde el fútbol es un fenómeno
cultural, este evento trasciende la participación
de la selección nacional y se convierte en un
hábito social que impacta directamente en el
retail.
Para fabricantes y retailers, la oportunidad no
está únicamente en capturar un incremento
temporal en ventas, sino en entender cómo
capitalizar esta dinámica para generar valor
sostenible: ganar penetración, incrementar el
ticket promedio y optimizar el mix de productos.
UNA TEMPORADA QUE SE
INTENSIFICA HACIA EL FINAL
Uno de los aprendizajes más consistentes
de los torneos globales es que el consumo
no crece de manera lineal. A medida que
la competencia avanza, la atención y el
engagement del consumidor aumentan
significativamente. En eventos anteriores,
la audiencia ha llegado a multiplicarse en
las etapas finales, lo que se traduce en una
presión creciente sobre la disponibilidad de
productos, la reposición y la ejecución en el
punto de venta.
Este comportamiento implica que la última
fase del torneo concentra la mayor oportunidad
comercial. Las marcas que no aseguren
stock, visibilidad y correcta ejecución en ese
momento crítico pierden el tramo más rentable
de la temporada.
VENTAJA PERÚ: HORARIOS
QUE IMPULSAN EL CONSUMO
SOCIAL
El calendario del Mundial 2026 presenta una
ventaja relevante para el mercado peruano. La
mayoría de los partidos se jugarán en horarios
accesibles: tardes y noches, con una alta
concentración durante fines de semana. Esta
distribución favorece las reuniones sociales y,
con ellas, las compras orientadas al consumo
compartido.
En este contexto, se activan diferentes
misiones de compra según el momento del
día:
• Tardes: hidratación, snacks y soluciones
rápidas
• Noches: consumo de bebidas alcohólicas,
acompañamientos y productos para
compartir
• Fines de semana: formatos familiares,
multipacks y compras de reposición
El calendario del campeonato es favorable para el público latinoamericano
Número de partidos por periodo por huso horario
Mañana (6-12h) Tarde (12-18h) Noche (18-0h) Madrugada (0-6h)
12
8
4
Durante el torneo, las
rutinas cambian, las
ocasiones de consumo se
multiplican y el gasto se
reorganiza alrededor de
momentos específicos:
la previa, el partido y la
celebración.
Fuente: FIFA
44
49
52
59
55
51
44
33
5
UTC-3 UTC-4 UTC-5 UTC-6
44
de los 104 partidos
se jugarán entre el
viernes y el domingo
Confidential and proprietary © 2026 Nielsen Consumer LLC. All Rights Reserved. 1
Fuente: NielsenlQ
6

7

ARTÍCULO
Durante el Mundial, el
gasto se concentra en
productos asociados a la
experiencia del partido,
lo que puede afectar el
desempeño de categorías
que no logren vincularse a
esta ocasión.
Fuente: Depositphotos
LA “CANASTA MUNDIALISTA”:
MÁS QUE VOLUMEN, UNA
OPORTUNIDAD DE VALOR
Durante el Mundial, se configura una
canasta de consumo específica que combina
indulgencia, conveniencia y socialización.
En Perú, destacan categorías como bebidas
(alcohólicas y no alcohólicas), snacks,
chocolates, productos listos para consumir
y complementos para compartir como
embutidos, quesos y panificados.
En eventos deportivos analizados por NIQ,
estas categorías pueden registrar incrementos
promedio de hasta 13% en volumen durante
las semanas de partido, con snacks y bebidas
alcohólicas liderando el crecimiento.
Sin embargo, el verdadero reto no es solo
capturar el volumen, sino maximizar el valor.
El consumidor no solo compra más, sino
que está dispuesto a pagar por soluciones
que simplifiquen la experiencia. Esto abre
oportunidades para:
• Bundles listos para consumo
• Packs familiares y multipacks
• Opciones premium para partidos decisivos
EL RIESGO SILENCIOSO:
QUEDAR FUERA DEL CARRITO
Así como algunas categorías se aceleran,
otras enfrentan un riesgo de despriorización.
Durante el Mundial, el gasto se concentra
en productos asociados a la experiencia del
partido, lo que puede afectar el desempeño
de categorías que no logren vincularse a esta
ocasión.
Para estas categorías, el desafío es generar
relevancia dentro del nuevo contexto de
consumo. Estrategias como promociones
cruzadas, packs de reposición o mensajes
centrados en conveniencia pueden ser clave
para mantenerse dentro del carrito.
UN CONSUMIDOR MÁS
RACIONAL, PERO DISPUESTO A
DARSE UN GUSTO
El contexto económico hacia 2026 muestra
señales de mejora en el ingreso real, pero
también un consumidor más estratégico en sus
decisiones. Esto se traduce en una dualidad
clara: busca optimizar su presupuesto,
pero no renuncia a pequeños momentos de
indulgencia, especialmente en ocasiones
emocionalmente relevantes como el Mundial.
En este escenario, la clave no es competir
únicamente en precio, sino en arquitectura de
valor:
• Tamaños adecuados al momento de
consumo
• Claridad en el precio por porción
• Opciones escalonadas entre accesibilidad y
premiumización
TRES TENDENCIAS QUE
CONVIVEN EN SIMULTÁNEO
Durante el torneo, convergen tres grandes
tendencias de consumo:
El comercio electrónico entra en el repertorio de los consumidores
Impulsado por entregas rápidas, se convierte en un canal importante para activar durante el Mundial
El calendario del Mundial
2026 presenta una ventaja
relevante para el mercado
peruano. La mayoría de
los partidos se jugarán en
horarios accesibles: tardes
y noches, con una alta
concentración durante fines
de semana.
45.8
34.3
Comercio electrónico (9 países) | 20 mayores crecimientos en valor absoluto en la canasta del
Mundial – M USD
28.0
27.5
26.0
25.7
25.3
18.2
México Brasil Chile
17.8
17.7
16.5 16.2
Fuente: NIQ eRMS | Comercio electrónico total Argentina, Brasil, Centroamérica, Chile, Colombia, México, Perú, Uruguay y Venezuela | Variación en ventas valor (USD) por categoría | Año cerrado 2025 vs. 2024
14.8
13.0
12.8
12.7
11.6 11.6 11.4 11.1
% de consumidores que utilizan
servicios de comercio rápido de
forma ocasional o frecuente
55%
55%
46%
NIQ Consumer Outlook 2026
Para más información, accede al estudio
completo
Confidential and proprietary © 2026 Nielsen Consumer LLC. All Rights Reserved. 3
Fuente: NielsenlQ
8

ARTÍCULO
Para fabricantes y
retailers, la oportunidad
no está únicamente en
capturar un incremento
temporal en ventas,
sino en entender cómo
capitalizar esta dinámica
para generar valor
sostenible.
Fuente: Depositphotos
1. Premiumización, asociada a momentos
clave
2. Búsqueda de opciones más saludables
3. Optimización del gasto (ahorro inteligente)
Lejos de ser excluyentes, estas tendencias
se combinan según la ocasión. Un mismo
consumidor puede optar por una opción
económica en reposición y, al mismo tiempo,
elegir un producto premium para un partido
decisivo.
EL ROL CLAVE DE LOS
CANALES: PROXIMIDAD Y
OMNICANALIDAD
El Mundial también redefine el rol de los
canales. La cercanía cobra protagonismo,
fortaleciendo al canal tradicional (bodegas y
minimarkets), especialmente para compras
de reposición inmediata. Al mismo tiempo,
formatos modernos como discounters y
cash & carry se consolidan como destinos de
abastecimiento.
El crecimiento del comercio electrónico y del
quick commerce añade una nueva dimensión:
la inmediatez. Cada vez más consumidores
recurren a estos canales para resolver
compras de último minuto, especialmente en
la antesala de los partidos.
PATROCINIO: IMPULSO CON
EJECUCIÓN
Si bien el patrocinio deportivo puede generar
visibilidad, no garantiza resultados por sí solo.
Datos de eventos recientes muestran que solo
una parte de las marcas patrocinadoras logra
capturar crecimiento sostenido en ventas y
participación de mercado.
Esto refuerza una idea clave: la ejecución
comercial —disponibilidad, visibilidad, precio
y propuesta de valor— es determinante
para convertir la exposición en resultados
concretos.
EMOCIÓN QUE SE TRADUCE EN
ESTRATEGIA
El Mundial 2026 representa una plataforma
de crecimiento para el retail peruano, pero
también una prueba de precisión. El consumidor
estará más activo, más exigente y orientado a
ocasiones específicas de consumo.
Las empresas que logren traducir esta
dinámica en decisiones estratégicas —desde
el portafolio hasta la ejecución en el punto
de venta— estarán mejor posicionadas para
transformar la emoción en ventas, y las ventas
en crecimiento sostenible más allá del torneo.
Fuente: Depositphotos
9

ENTREVISTA
TIENDAS 3A: “ESTAMOS
APUNTANDO A CERRAR
EL AÑO CON CERCA DE 400
TIENDAS”
En entrevista con Perú Retail, el gerente general de Tiendas 3A, Juan Pablo Congote, detalló la
estrategia de expansión de la cadena, enfocada en acelerar el crecimiento en Lima y casi duplicar
su red de tiendas este año. Además, la empresa del Grupo Aje prepara su ingreso a provincias en
un contexto de expansión del formato hard discount.
Por: Diego Velarde ,
periodista de Perú Retail.
Entrevista a: Juan Pablo Congote,
Gerente General de Tiendas 3A
Tiendas 3A proyecta
cerrar 2026 con cerca
de 400 locales, tras
alcanzar alrededor de
246 tiendas y mantener
un ritmo de expansión
que bordea una
apertura diaria.
Tiendas 3A, la cadena de hard
discount del Grupo Aje, cuenta
actualmente con más de 240
locales en Lima y mantiene un
acelerado ritmo de expansión desde la
apertura de su primer punto de venta en San
Juan de Lurigancho, en junio de 2024. Este
crecimiento se desarrolla en un contexto de
transformación del retail peruano, donde los
formatos tradicionales ajustan sus propuestas
ante un consumidor más informado y enfocado
en el ahorro.
No cabe duda de que el formato hard discount
viene consolidando su presencia dentro del
consumo masivo y ganando participación en
el mercado local. En ese escenario, Tiendas
3A se posiciona como uno de los actores de
mayor crecimiento del segmento, con una propuesta
basada en tiendas de formato simple,
ordenadas y de fácil recorrido, además de una
comunicación directa de precios y promociones.
Al respecto, Perú Retail conversó en exclusiva
con Juan Pablo Congote, gerente general
de Tiendas 3A, para conocer la estrategia de
expansión de la cadena, su visión del mercado
peruano de hard discount y el desempeño del
negocio en el actual entorno económico.
¿Qué diferencia a Tiendas 3A dentro
del modelo de hard discount?
En este tipo de modelos existen tres
elementos clave: precio, calidad y experiencia.
En muchos casos, los modelos existentes
sacrifican uno de estos elementos. Nuestra
propuesta busca integrar los tres: ofrecer
buen precio, alta calidad y una experiencia de
compra agradable. Además, contamos con un
área de investigación y desarrollo enfocada
en optimizar nuestras marcas propias. Esa es
nuestra principal diferencia.
Actualmente la cadena cuenta con
alrededor de 14 marcas propias.
¿Cuál es la estrategia detrás del
desarrollo de este portafolio?
Más que aumentar el número de marcas,
nuestro foco está en ampliar la variedad de
productos dentro de cada una. Por ejemplo,
con Bianca, nuestra línea de leche, hoy
participamos en el segmento de evaporadas,
pero todavía vemos oportunidades de crecer
en categorías como la leche UHT. En general,
buscamos ampliar la oferta de productos
dentro de cada marca para responder mejor a
la demanda.
Desde su experiencia, ¿Qué
condiciones tiene hoy el mercado
peruano para el desarrollo del hard
discount frente a otros países de la
región?
El mercado peruano ha respondido mejor de
lo esperado. Consideramos que está listo. Lo
que falta es velocidad de expansión. En países
como Colombia existen miles de tiendas en
formatos similares, y nuestra prioridad es
acercar la marca a cada hogar.
¿Cómo describiría al consumidor
peruano y qué factor considera
decisivo para que prefiera Tiendas
3A frente a la competencia?
Es un consumidor muy inteligente. Valora el
ahorro, pero no sacrifica la calidad. Ajusta
su consumo si es necesario, pero prioriza lo
mejor para su familia. Esa combinación de
racionalidad y exigencia define al consumidor
peruano.
La principal diferencia con otras cadenas
está en el precio. Ofrecemos productos
equivalentes a los de tiendas de conveniencia,
pero entre 30% y 40% más económicos,
manteniendo una calidad similar.
¿Con cuántas tiendas operan
actualmente y cuál es la meta de
10

11

ENTREVISTA
La cadena prevé
consolidar Lima y llegar
a provincias desde
2027, con el objetivo
de alcanzar presencia
en entre el 70% y 75%
del país durante los
próximos años.
Fuente: Tiendas 3A
expansión hacia fines de este año?
A la fecha contamos con alrededor de 246
locales. Estamos apuntando a cerrar el año
con cerca de 400 tiendas. Durante el primer
semestre de este año estuvimos ingresando
a nuevos distritos, conociéndolos, y ahora
la prioridad es acelerar el crecimiento para
alcanzar esa meta.
¿Existe algún criterio geográfico o
distrital para la apertura de nuevas
tiendas en Lima?
No existe ninguna limitación por distrito.
Ingresamos donde encontramos ubicaciones
adecuadas. Nuestro equipo está evaluando
constantemente oportunidades en toda la
ciudad.
Para nosotros todos los distritos son
estratégicos. La diferencia está en la
disponibilidad de ubicaciones adecuadas,
lo que permite una mayor velocidad de
expansión en algunos casos. Sin embargo,
hemos observado que en todos los distritos
donde ingresamos ya existe reconocimiento
de la marca y una buena recepción. En general,
todos los distritos están respondiendo de
manera similar con buenos resultados.
Tiendas 3A y sus planes de
expansión
Tiendas 3A acelera su expansión en Lima
con nuevas aperturas y proyecta ampliar su
cobertura a nivel nacional en los próximos
años. En paralelo, la cadena evalúa formatos
de entre 200 y 300 m² para sostener su
crecimiento y responder a la demanda del
formato hard discount.
¿Cómo proyectan el crecimiento de
Tiendas 3A en los próximos dos años
en términos de cobertura y velocidad
de expansión?
Deberíamos estar cubriendo entre el 70%
y 75% del país, con presencia en diversas
ciudades. Lima debería estar prácticamente
consolidada y el resto del país con una
presencia relevante. Estamos abriendo cerca
de 150 tiendas en seis meses, lo que implica
casi una apertura diaria. Para 2027 esperamos
un ritmo aún más agresivo. La velocidad es
parte de nuestro ADN.
¿El formato de 200 a 300 m² se
mantendrá como estándar o podría
ajustarse en el futuro?
Para Tiendas 3A, los formatos más amplios
tienen sentido. Operar en espacios muy
pequeños, considerando el surtido que
manejamos y queremos ampliar, hace más
compleja la operación. En el pasado realizamos
pilotos en locales más pequeños, con buenos
resultados, pero la experiencia del cliente se
vuelve más limitada. Actualmente, trabajamos
El modelo de negocio
apuesta por combinar
ahorro, calidad y
experiencia, apoyado
en un portafolio de
marcas propias que
continuará ampliando
categorías y surtido.
Fuente: Tiendas 3A
12

ENTREVISTA
cómodamente en rangos de 200 a 300 metros
cuadrados.
Con el ritmo actual de expansión en
Lima, ¿Existe riesgo de saturación
en la disponibilidad de locales?
No lo creemos. El mercado es lo
suficientemente amplio para todos los
jugadores. Hay espacio para crecimiento sin
riesgo de saturación. Seguimos con un plan
de expansión acelerado. Confiamos en el
consumidor peruano, al que definimos como
un consumidor con “cabeza y corazón”.
Nuestro objetivo es seguir construyendo la
presencia de la marca en todo el país.
¿Existe interés en ingresar a centros
comerciales dentro de su estrategia
de expansión?
No estamos cerrados a ninguna opción. Todo
depende de la evaluación de nuestros equipos
de expansión y de que el punto sea coherente
con el flujo de clientes que buscamos. Si
cumple esas condiciones, podríamos ingresar
a un mall. Más allá de la rentabilidad, nuestro
objetivo es que más personas conozcan la
marca y vivan la experiencia.
¿Cuándo proyectan iniciar
formalmente su expansión hacia
provincias?
Probablemente no lo hagamos este año, pero
sí el próximo. La expansión fuera de Lima está
prevista para 2027, aunque aún evaluamos el
orden de ingreso.
Crecimiento, logística y llegada a
provincias
La cadena de hard discount proyecta ampliar
su cobertura fuera de Lima a partir de 2027,
mientras continúa evaluando nuevos espacios
comerciales para fortalecer su presencia
en la capital. Al mismo tiempo, impulsa la
expansión de su red logística con más centros
de distribución para sostener el crecimiento de
la operación.
¿Cómo se está reorganizando
la red logística de la compañía
para acompañar este crecimiento
acelerado?
Más que cercanía, trabajamos con nodos de
abastecimiento. En una expansión completa
de Lima, estimamos contar con entre cuatro
y cinco centros de distribución. Actualmente
estamos por abrir un segundo centro de
distribución en junio. La operación ha crecido
más de lo previsto, lo que aceleró esta
expansión. Este nuevo centro forma parte del
esquema de nodos planificados, que busca
distribuirnos estratégicamente en distintos
puntos radiales dentro de Lima.
Para sostener su
crecimiento, la
empresa fortalece su
red logística, con la
apertura de un segundo
centro de distribución
y un esquema que
contempla hasta
cinco nodos de
abastecimiento en
Lima.
Fuente: Tiendas 3A
13

ARTÍCULO
LAS TIENDAS ASIÁTICAS
ACELERAN SU AVANCE:
ASÍ IMPACTAN EL RETAIL
EN PERÚ Y LA REGIÓN
Perú y Latinoamérica viven un auge de tiendas asiáticas provenientes de China, Corea y Japón, las
cuales ganan terreno con propuestas enfocadas en diseño, funcionalidad y precios accesibles.
Por: Naicej Valor,
periodista de Perú Retail.
El mercado minorista en Latinoamérica
vive una transformación profunda
marcada por el avance de marcas
de origen asiático que han
introducido formatos disruptivos en diversas
categorías comerciales. Esta incursión
abarca un ecosistema robusto de tiendas de
conveniencia, especialistas en cosmética y
grandes bazares que han logrado capturar
la atención de un consumidor regional que
valora la funcionalidad. La tendencia responde
a una demanda creciente de productos con
diseño innovador que se alinean con el ritmo
de vida urbano en las principales capitales del
continente.
En el caso específico de Perú, el despliegue de
estas redes comerciales está respaldado por
un flujo de capital significativo proveniente de
Asia, con China y Corea del Sur como principales
protagonistas. Solo China concentra
inversiones de más de US$ 38,800 millones
que representan cerca de una cuarta parte
de la inversión extranjera directa en el país, lo
que facilita la expansión acelerada en centros
comerciales estratégicos. Este fenómeno ha
permitido que estas propuestas ganen presencia
tanto en distritos de alto poder adquisitivo
como en áreas emergentes, integrando la
compra con el entretenimiento.
La oferta asiática se ha consolidado en
el retail moderno peruano gracias a su
capacidad para integrar categorías como
estilo de vida, tecnología, belleza y hogar en
un solo formato comercial. Desde cadenas
globales de variedades hasta supermercados
especializados en productos e insumos
originales, estas propuestas se posicionan
como alternativas competitivas frente al retail
tradicional. El ritmo acelerado de aperturas
evidencia que estas marcas han dejado de ser
una tendencia temporal para convertirse en
actores cada vez más relevantes dentro del
mercado.
CONSOLIDACIÓN DE LAS
PRINCIPALES CADENAS EN
PERÚ
Miniso, una cadena de origen chino con diseño
de inspiración japonesa, cuenta con 45 tiendas
operativas distribuidas estratégicamente
La oferta asiática ha
logrado consolidarse
en el retail moderno
peruano gracias a su
capacidad de cubrir
múltiples necesidades
de estilo de vida,
tecnología y hogar en
un solo espacio.
Fuente: Perú Retail
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ARTÍCULO
Miniso, Mumuso y
Yoyoso han logrado un
despliegue masivo en
México, sumando cientos
de establecimientos en
menos de una década
de operación continua en
el territorio nacional, en
específico han alcanzado
220, 100 y 150 tiendas
respectivamente.
en Lima y en las principales ciudades de
provincias. Esta marca apuesta por un formato
de “lifestyle” enfocado en un público joven que
busca artículos de hogar, tecnología y belleza.
Sus locales ofrecen una experiencia de compra
ordenada y minimalista donde el diseño
funcional es el eje que guía cada categoría de
productos.
Ilahui, una franquicia de origen chino con una
propuesta estética fuertemente inspirada en
las tendencias de Corea del Sur, continúa su
expansión sostenida con 18 locales operativos
en el territorio nacional. Su concepto de
vida inteligente incluye desde accesorios de
moda hasta papelería creativa, captando a
consumidores que priorizan la originalidad y el
diseño de tendencia.
Con una sólida presencia en los complejos
comerciales más importantes, ha logrado
fidelizar a un público que busca productos
decorativos a precios accesibles.
Yoyoso, una cadena de origen surcoreano
especializada en el sector de la moda rápida,
cuenta con 5 tiendas enfocadas en el formato
de accesorios modernos y artículos de uso
cotidiano. La firma apunta a un público familiar
Fuente: Miniso
y juvenil mediante la renovación constante
de productos alineados a la estética kawaii y
preferencias globales de consumo. Sus puntos
de venta se concentran principalmente en
centros comerciales de alta afluencia en Lima,
garantizando una visibilidad constante y alta
rotación.
Mumuso, una marca de origen chino cuya
identidad visual y estándares de calidad
están fuertemente influenciados por la cultura
coreana contemporánea, suma actualmente
2 puntos de venta en la capital peruana. Su
formato resalta por un enfoque centrado en
el bienestar personal, el cuidado de la piel y
artículos diversos para el hogar. Su catálogo
abarca desde textiles y cosméticos hasta
gadgets electrónicos, manteniendo una
presencia estratégica orientada a captar la
atención de usuarios que valoran el diseño
moderno.
FORMATOS DE GRAN ESCALA Y
ESPECIALIZADOS EN PERÚ
Es importante mencionar que, así como se
encuentran las tiendas con estética kawaii como
Miniso, Ilahui, Yoyoso y Mumuso, el mercado
peruano también cuenta con formatos de
gran escala y supermercados especializados.
Estos establecimientos atienden necesidades
específicas que van desde el abastecimiento
mayorista de productos para el hogar hasta la
provisión de insumos alimenticios originales.
Esta diversificación del ecosistema asiático
permite cubrir tanto el consumo por impulso
como la compra planificada y gastronómica.
Hiper Asia, una firma de origen chino,
resalta en este segmento con siete tiendas
distribuidas entre Lima y provincias, operando
como bazares de gran formato donde se
encuentra una amplia variedad de productos
importados. Estos locales suelen ubicarse en
zonas comerciales estratégicas y atraen no
solo a consumidores finales, sino también a
pequeños emprendedores que buscan artículos
de ferretería y decoración. Por su parte, Asia
Mundo, también de origen chino, opera con
dos tiendas ubicadas en el Boulevard de
Asia (al sur de Lima) y en el centro comercial
Jockey Plaza.
En el rubro de alimentos y productos
especializados, Assi Market, un
establecimiento de origen coreano, cuenta con
una tienda ubicada en la avenida Aviación, en
el distrito limeño de San Borja, enfocada en la
El mercado minorista
chileno experimenta
un auge notable de
establecimientos con
estética asiática y
especialistas en belleza,
los cuales dinamizan
los pasillos de los
principales centros
comerciales del país.
Fuente: Mixue
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ARTÍCULO
venta de ingredientes auténticos. Este local se
ha consolidado como un punto de referencia
clave para quienes buscan insumos originales
de la gastronomía oriental en la capital.
Finalmente, Market Capón, de origen chino,
suma tres locales ubicados en el Cercado de
Lima (Barrio Chino), Miraflores y San Borja, con
una propuesta tradicional.
EL AVANCE DEL RETAIL
ASIÁTICO EN LATINOAMÉRICA
La expansión de las marcas de origen asiático
en Latinoamérica refleja un cambio estructural
en el comercio físico regional, donde el diseño
y la experiencia de tienda son ahora tan
relevantes como el precio. Este fenómeno ha
evolucionado desde la venta de productos
económicos hacia la creación de marcas
globales que conectan emocionalmente con
las nuevas generaciones de consumidores
latinos. Ya sea a través de la cosmética, los
alimentos o las tiendas de conveniencia, el
retail asiático ocupa hoy un espacio estratégico
en los centros comerciales.
MÉXICO
El mercado mexicano se ha consolidado como
el principal motor de crecimiento para las
franquicias asiáticas en la región, impulsado
por una apertura masiva de las familias y
centros comerciales a nuevos conceptos
de negocio. En este dinámico escenario,
gigantes globales de variedades como Miniso,
Mumuso y Yoyoso han logrado un despliegue
masivo en México, sumando cientos de
establecimientos en menos de una década
de operación continua en el territorio nacional,
en específico han alcanzado 220, 100 y 150
tiendas respectivamente.
La industria de alimentos también registra
una incursión agresiva, destacando el caso
de la cadena china de heladerías Mixue, que
proyecta la apertura de 400 puntos de venta
en diversas regiones de México. Asimismo,
marcas como Yoyoso han adaptado su
estrategia visual al gusto local, utilizando tonos
pastel en sus tiendas de Ciudad de México y
Torreón para generar mayor cercanía con el
consumidor. Este dinamismo se complementa
con la integración de plataformas de comercio
electrónico para ampliar el alcance físico de
sus sucursales.
CHILE
Fuente: Gangnam Express
El avance del retail
asiático en Colombia
destaca por la
preferencia de formatos
físicos amplios ubicados
en zonas con alto tráfico
peatonal y familiar.
Fuente: Tienda Yoi
17

ARTÍCULO
El mercado minorista chileno experimenta
un auge notable de establecimientos con
estética asiática y especialistas en belleza, los
cuales dinamizan los pasillos de los principales
centros comerciales del país. La marca
Miniso lidera firmemente este avance en el
territorio nacional con 48 tiendas operativas,
registrando el mejor rendimiento de ventas
por metro cuadrado de toda la franquicia en
América Latina y posicionando su sucursal
del Costanera Center (ubicado en la capital,
Santiago de Chile) dentro del top 10 mundial
de facturación de la firma.
El segmento de la cosmética coreana o
K-Beauty también gana protagonismo en Chile
mediante marcas especializadas como Arumi
Korean Cosmetics, que opera dos tiendas
físicas en zonas comerciales estratégicas de
Santiago, entre ellas Las Condes y Recoleta.
En esa misma línea, Kosmeticos.cl fortalece
su presencia en importantes complejos
comerciales como Parque Arauco y Mall
Plaza Vespucio, mientras que la cadena de
variedades Mumuso mantiene activas dos
tiendas en puntos clave de la capital chilena.
ARGENTINA
En Argentina, el creciente interés cultural
por las tendencias orientales ha impulsado
un auge inédito de formatos comerciales
enfocados en alimentos y conveniencia urbana.
Actualmente, los denominados “convenience
stores” y supermercados coreanos
especializados suman aproximadamente 30
locales operativos en el país, registrando
un fuerte dinamismo comercial apalancado
por un incremento del 80% interanual en las
importaciones de productos alimenticios.
La cadena Gangnam Express representa el
primer modelo de K-store en el país y cuenta
con 4 locales, inaugurando el más reciente en
el exclusivo sector residencial y comercial de
Puerto Madero, en la ciudad de Buenos Aires.
Por su parte, Hawaii Market complementa la
oferta de especialidad con 2 tiendas físicas
de formatos diferenciados: una sucursal de
conveniencia rápida equipada para consumo en
el sitio en Puerto Madero, y un supermercado
gourmet de gran escala en el tradicional barrio
de Flores, también en la capital argentina.
COLOMBIA
El avance del retail asiático en Colombia
destaca por la preferencia de formatos físicos
amplios ubicados en zonas con alto tráfico
peatonal y familiar. La multinacional de estilo de
vida Miniso encabeza el sector tras consolidar
una red de 100 tiendas físicas distribuidas en
28 ciudades del país, combinando un extenso
catálogo de 11 categorías con licencias
globales altamente demandadas por el público,
logrando recientemente un hito de apertura en
la ciudad de Ibagué (capital del departamento
del Tolima).
El ecosistema local se complementa con
propuestas masivas como Yoi, una marca
inspirada en tendencias coreanas que supera
las 300 locaciones en el territorio nacional
mediante córners y alianzas especializadas.
En el segmento juvenil, Yoyoso opera con
6 tiendas enfocadas en moda rápida en las
ciudades de Bogotá y Barranquilla (en la costa
norte), mientras que formatos de descuento
masivo como Akitoki dinamizan la zona norte
de la capital colombiana con una megatienda
insignia, dejando a Ilahui con una operación
acotada de 2 tiendas físicas en Bogotá.
BRASIL
El gigante sudamericano destaca como uno de
los destinos comerciales más consolidados y
de mayor envergadura para las operaciones
de retail procedentes de Asia, atrayendo
propuestas tanto de variedades como de
multicosas para el hogar. En este maduro
mercado, la cadena japonesa Daiso Japan
cuenta con 181 tiendas en Brasil tras su
arribo en 2012, convirtiéndose en la firma de
su origen más grande y exitosa del territorio
mediante un exitoso modelo que combina
locales propios con espacios store-in-store
dentro de supermercados asociados como el
Grupo Zaffari o Hirota.
Por su parte, la multinacional de origen chino
Miniso cuenta con 40 tiendas físicas activas
en el país, además de su canal digital,
consolidándose con fuerza en los centros
comerciales de estados clave como São
Paulo, Río de Janeiro y Minas Gerais. El mapa
competitivo se complementa con Allmini, que
cuenta con 4 tiendas físicas concentradas
fuertemente en el estado de São Paulo y
expandiéndose a Minas Gerais (en la ciudad
de Uberlândia); mientras que Lojas Nipon
cuenta con 2 tiendas físicas operando como un
comercio regional en el estado de São Paulo.
Fuente: Daiso Japan
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19

ARTÍCULO
MACROTENDENCIAS
DEL RETAIL
NI ONLINE NI FÍSICO:
EL RETAIL QUE LO
VENDE TODO (Y CÓMO
APLICARLO EN PERÚ)
Especialista en Retail y CEO de Tribu Retail. MBA por el IE Business School con amplia trayectoria
gerencial a nivel internacional en el sector minorista. Es experta en inteligencia de negocios,
planeamiento comercial y liderazgo de estrategias data-driven. Actualmente, combina su visión
estratégica corporativa con la docencia, destacando por su enfoque en la transformación digital y la
innovación integral del ecosistema retail.
E
l
Por: Yasmin Mayorga,
Especialista en Retail y CEO de Tribu Retail.
comercio entró a la era “phygital”,
donde lo físico y lo digital dejaron
de ser dos mundos. Entender qué
significa —y, sobre todo, cómo
medirlo— marcará la diferencia entre las
empresas que crecen y las que se quedan
mirando. La buena noticia para nuestro
mercado : no hace falta el presupuesto de Nike
para subirse a esta ola.
Imagine a una clienta cualquiera. Está en su
casa, ve unas zapatillas en Instagram, busca
el modelo en su celular, lee comentarios, compara
precios y revisa si hay stock en la tienda
más cercana. Al día siguiente va al local, se
las prueba, le pregunta al vendedor por otro
color, paga con su billetera digital y, una semana
después, recibe por WhatsApp una oferta
del producto que combina con lo que compró.
¿En qué momento esa clienta estuvo “online”
y en qué momento “offline”? La respuesta es
la clave de todo: nunca dejó de estar en ambos
a la vez. Eso, exactamente eso, es lo phygital.
QUÉ ES REALMENTE LO
“PHYGITAL” (Y QUÉ NO ES)
La palabra junta physical y digital, pero la idea
de fondo es más simple: es borrar la pared que
separaba “mirar por internet” de “comprar en
persona”, para que el cliente viva una sola experiencia
continua. No se trata de poner pantallas
bonitas en la tienda ni de tener una página
web por tenerla. Se trata de que lo digital
haga mejor la visita física, y que la tienda física
potencie lo digital.
McKinsey lo plantea de esta manera: estamos
entrando a un mundo donde ya no existe “el
mundo físico” y “el mundo digital” del comercio,
sino uno solo, completamente conectado.
Y no es un capricho de las marcas: es lo que
el cliente exige. La misma consultora encontró
que el 71 % de los consumidores espera que
las marcas le hablen de forma personalizada, y
que el 76 % se frustra cuando eso no ocurre. El
cliente ya cambió. La pregunta es si la empresa
cambió con él.
Lo interesante es que la tienda física, lejos de
morir, se vuelve más valiosa, pero con un papel
distinto. Deja de ser un simple mostrador con
caja registradora y se convierte en un lugar
para vivir la marca, tocar el producto, pedir
consejo y resolver dudas. Deloitte lo confirma
con datos: cuatro de cada diez ejecutivos de
retail planean invertir en mejorar la experiencia
dentro de la tienda para atraer más gente y
ganar más. La tienda no desaparece; se reinventa.
LAS MARCAS QUE YA LO
HACEN (Y QUÉ RESULTADOS
LES DIO)
La teoría se entiende mejor con ejemplos que
ya funcionan y muestran números.
En Europa, el caso más contundente es Zara, la
tienda colocó chips RFID en cada prenda: una
etiqueta invisible que permite saber, en tiempo
real, exactamente qué hay en stock, dónde
está y si conviene pedirlo de otra tienda o de la
web. ¿El resultado? Sus locales más grandes
ya procesan hasta el 90 % de sus ventas en
cajas de autopago, donde realiza la operación
20

ARTÍCULO
en segundos, sin cola. Más allá del autopago,
esa misma tecnología le dio a Zara algo muchísimo
más importante: saber con precisión
qué tiene y qué se vende, lo que se tradujo en
mejor disponibilidad de producto y, un aumento
de ventas del 17 % en los primeros meses
de implementación. Inditex, sigue creciendo a
doble dígito apoyada en esta integración entre
tienda y mundo digital. La lección no es la tecnología
cara: saber que tu inventario en tiempo
real cambia el negocio.
En Estados Unidos, Nike es otro gran ejemplo.
En sus tiendas conectadas —como las House
of Innovation— el cliente usa la app para ver
información del producto, reservar tallas para
probarse y recibir descuentos personalizados.
Lo sorprendente es que el objetivo principal de
esas tiendas no es vender en el momento, sino
convertir visitantes en miembros de su programa.
¿Por qué? Porque Nike descubrió que un
cliente que es miembro gasta alrededor de
tres veces más en su web que uno que no lo
es, y que un cliente que compra tanto online
como en tienda vale “al menos el doble” que
uno que solo compra por internet.
El hilo común en todos es el mismo: lo físico
y lo digital trabajando juntos, no compitiendo.
EL ERROR SILENCIOSO: MEDIR
CON LA REGLA EQUIVOCADA
Aquí está el punto que casi nadie ve, y que
es el corazón de este artículo. Si una empresa
adopta lo phygital pero sigue midiendo como
antes, tomará decisiones a ciegas.
Pensemos en la clienta del inicio. Investigó las
zapatillas online pero las compró en tienda. Si
la empresa mide su canal digital y su tienda
por separado, esa venta “aparece” como mérito
de la tienda y el esfuerzo digital parece un
fracaso, cuando en realidad fue internet el que
originó la compra. A ese fenómeno se le llama
efecto ROPO (investigar online, comprar offline),
y no es marginal: representa entre el 28 %
y el 38 % de las compras en muchas categorías.
Medir los canales en silos hace invisible
buena parte del valor real del negocio.
Por eso el verdadero cambio de la era phygital
no es tecnológico, sino de medición. Hay que
mirar indicadores nuevos.
El primero es justamente cuántas ventas físicas
nacieron de un contacto digital, porque
eso revela el retorno real de invertir en lo digital.
El segundo es el tiempo de permanencia
del cliente en la tienda, porque si la tienda
vende experiencia, importa cuánto se queda,
no solo cuánto compra ese día. A esto se suman
el nivel de interacción y la satisfacción del
cliente medida de forma unificada, las ventas
adicionales que genera quien va a recoger un
pedido a la tienda, y la exactitud del inventario,
porque sin un stock único y confiable todo el
modelo se cae. La regla de oro es no llenarse
de cincuenta indicadores sueltos, sino tener
siete bien conectados que cuenten una sola
historia: la del cliente completo.
EL PERÚ ESTÁ LISTO (Y NO
NECESITA UNA BILLETERA DE
MILLONES)
Lo mejor de todo es que el mercado peruano
sigue siendo fértil. El sector retail creció más
de 5 % en 2025, según el Ministerio de la
Producción, encadenando casi cuatro años de
crecimiento continuo. Las ventas online rondaron
el 20 % del comercio total, lo que significa
que el 80 % restante sigue ocurriendo en
tiendas físicas. Esa es justamente la fotografía
ideal para lo phygital: ni todo digital ni todo físico,
sino los dos integrados.
La pregunta correcta para una empresa peruana,
sea grande o pequeña, no es “¿tengo dinero
para una tienda como la de Nike?”. Es “¿cómo
capturo este efecto con lo que ya tengo?”. Y la
respuesta es muy alcanzable. El primer paso,
antes de cualquier tecnología, es ordenar el
inventario para tener un solo stock confiable
que se vea igual en la tienda, en la web y en el
WhatsApp; muchas veces esto solo requiere
disciplina y un buen uso del sistema que ya
se tiene, no comprar nada nuevo. El segundo
es activar el efecto ROPO con herramientas al
alcance de cualquiera: un WhatsApp Business
con catálogo y un cobro por Yape o Plin convierten
al vendedor en un asesor que atiende
online y en persona, sin invertir una fortuna. El
tercero es ofrecer “compra online y recoge en
tienda”, una práctica de bajo costo que atrae
gente al local y casi siempre genera una venta
adicional. El cuarto es darle al vendedor una
tablet o incluso su propio celular con acceso
al stock y a la ficha del producto, para que resuelva
en el momento y venda más. El quinto,
y quizá el más importante, es empezar a medir
lo nuevo desde el primer día: cuántas ventas
vinieron de un origen digital, cuánto tiempo se
queda el cliente, qué tan satisfecho está y qué
tan exacto es el inventario. A partir de ahí, todo
es revisar los números cada quincena y mover
los recursos hacia lo que funciona. Agilidad por
encima de perfección.
LO QUE EL LÍDER PERUANO
NECESITA APRENDER
Si hay un cuello de botella en todo esto, no
es el dinero ni la tecnología: es el directivo.
Encarar estos formatos exige habilidades nuevas
que conviene desarrollar cuanto antes. La
primera es aprender a leer datos y decidir con
ellos, no por intuición. La segunda es dejar de
pensar como “jefe del canal físico” o “jefe del
canal online” y empezar a pensar como director
de orquesta de un solo viaje del cliente,
donde la tienda y la web se ayudan en lugar de
pelearse por el crédito de la venta. La tercera
es la tecnología frugal: elegir soluciones de
alto impacto y bajo costo —WhatsApp, códigos
QR, recojo en tienda— antes de soñar con
grandes implementaciones. Y la cuarta es entender
el diseño de la experiencia: cómo fluye
la gente por el local, cómo se cuenta la historia
de la marca en el espacio y cómo se convierte
algo intangible, como una buena experiencia,
en un número que se pueda gestionar. Como
bien resumió la propia Cámara de Comercio de
Lima, no bastan las buenas cifras: hacen falta
visión, agilidad y un liderazgo centrado en el
cliente.
EVENTOS
2026
AGOSTO
27
SEPTIEMBRE
24
Beauty & Health
Retail Forum
II Foro Eficiencia y
Productividad
Comercial en
Retail
21

ARTÍCULO
STRATEX: CUANDO
LA ESTRATEGIA Y SU
EJECUCIÓN SE APALANCAN
MUTUAMENTE
Por: Michael Corcuera,
Socio Fundador y CEO, EREA Consulting Group
En las últimas semanas hemos tenido
la oportunidad de conversar con
ejecutivos del retail latinoamericano
en dos foros distintos: el Foro
Internacional de Retail y Gran Consumo en
Bogotá, y la Expo ANTAD en Guadalajara.
En ambos espacios, la pregunta de fondo
se repitió casi sin variaciones. No fue qué
estrategia adoptar, ni qué tecnología priorizar.
Fue una más incómoda: ¿por qué la estrategia
diseñada en enero termina diluida durante el
año?, y ¿por qué el plan que aprobó el directorio
no se reconoce en lo que ejecuta la operación?
La respuesta más frecuente que escuchamos
atribuye el problema a la falta de ambición, a
la falta de claridad, a la resistencia al cambio
o a la ausencia de talento. Nuestra experiencia
trabajando con retailers en Centroamérica,
Sudamérica y México apunta a una causa
distinta y más estructural. La mayoría de los
retailers latinoamericanos no fracasa por
falta de estrategia, fracasan porque operan la
estrategia y la ejecución como dos sistemas
separados: el plan se diseña en un comité, el
presupuesto se aprueba en otro, y el equipo
que debería ejecutarlo está inmerso en el día a
día de la operación.
STRATEX, contracción de “Strategy &
Execution”, es la práctica que EREA Consulting
Group ha desarrollado para cerrar ese “gap”
de manera permanente. No es un plan
estratégico, ni una metodología de proyectos,
ni un framework de PMO. STRATEX es el
sistema de gestión que conecta los planes
con la ejecución y con el resultado, integrando
en un solo ciclo cinco elementos que en la
mayoría de los retailers de la región funcionan
de forma desconectada: el diseño estratégico,
la asignación de recursos, la ejecución con
gobernanza, la medición del avance y el ajuste
de prioridades.
La posición de un retailer puede leerse en
una matriz de crecimiento en ventas (eje
Y) vs. crecimiento en utilidad neta (eje X),
comparados vs. los promedios de la industria.
Los cuadrantes ordenan la fotografía: el
“Underperformer” crece por debajo del
mercado en ambas dimensiones, el “Buscador
de Eficiencia” mejora rentabilidad sin
traccionar ventas, el de “Crecimiento Simple”
expande ventas a mayor velocidad de lo que
expande la utilidad, y el de “Creadores de
Valor” o crecimiento rentable, sostiene ambas
variables por encima del promedio sectorial.
Gráfico 1. Matriz de Crecimiento Rentable.
Análisis comparativo del sector de supermercados en mercados emergentes, basado en
una muestra de 215 empresas de Retail (Grocery and Food). CAGR representa la Tasa de
Crecimiento Anual Compuesto. Fuente: Base de datos de Damodaran (NYU Stern), actualizada
al 5 de enero de 2026. Análisis por equipo de EREA Decisions Lab.
Fuente: Damodaran Online, NYU Stern School of Business.
22

ARTÍCULO
Estar en uno u otro cuadrante no es un
accidente del ciclo económico. Cada posición
refleja decisiones acumuladas sobre misión de
cliente, formato, rol de categorías, arquitectura
de precios, geometría de red y horizonte de
capital. Lo que la matriz no explica es por
qué algunos retailers sostienen el cuadrante
superior derecho a lo largo de varios ciclos y
otros oscilan entre los demás, retroceden en
momentos de presión o quedan atrapados en
una corrección permanente.
La diferencia no está en el diseño de la
estrategia. Está en la arquitectura de gestión
que lo sostiene, o lo que llamamos STRATEX,
y que se construye sobre una distinción
presupuestaria que pocas empresas aplican
con rigor.
CAPEX financia activos fijos: red, tecnología,
capacidad instalada. OPEX sostiene la
operación recurrente: nómina, servicios,
gasto corriente. El gasto en STRATEX, en
cambio, financia los recursos necesarios
para ejecutar la estrategia. Sin esa tercera
línea presupuestaria explícita, los proyectos
estratégicos compiten por recursos con
la urgencia operativa, el quiebre de hoy, la
negociación de esta semana, la excepción
de este mes, y casi invariablemente pierden.
Lo que se presenta como una decisión
estratégica termina siendo una intención sin
financiamiento.
El ciclo STRATEX opera en cuatro fases
articuladas. En la fase de diseño se definen las
decisiones estratégicas explícitas: misión de
cliente, formato, rol de categorías, arquitectura
de precios, margen objetivo, geometría de red,
horizonte de capital y capacidades requeridas.
A partir de esas decisiones se construyen
los planes funcionales que las sostienen,
comercial, supply chain, finanzas, talento,
tecnología y analytics, alineados entre sí y con
el plan de crecimiento del negocio.
En la fase de ejecución, cada iniciativa tiene un
dueño de proceso designado, un presupuesto
STRATEX asignado y una estructura de
gobernanza que opera desde una Oficina
de Transformación Estratégica: sponsors,
project managers y equipos de proyecto con
responsabilidades explícitas. Las fases de
medición y ajuste cierran el ciclo. El avance se
evalúa contra objetivos definidos en términos
de resultado, margen, rotación, fill rate, capital
invertido, y no contra esfuerzo invertido o
avance de tareas. Las prioridades se recalibran
con periodicidad establecida. Este loop,
diseñar, ejecutar, medir, ajustar, convierte la
estrategia en un proceso con dueño, métricas
y ciclo de ajuste explícito.
Sin STRATEX, el patrón más frecuente en
el retail latinoamericano es el péndulo, es
decir, pasamos de “crecimiento simple” a
“buscador de eficiencia” continuamente. La
empresa empuja crecimiento vía promociones,
expansión o surtido adicional. El margen
operativo se comprime. La respuesta es
defensiva: recorte de personal, recuperación
táctica de margen vía negociación de
proveedores, freno de inversión. El movimiento
pendular se repite una y otra vez. Cada función
defiende una métrica localmente racional
mientras el sistema se deteriora. La estrategia
no se perdió por falta de ambición, sino
porque nunca tuvo presupuesto propio, dueño
asignado ni métricas de avance.
Un error común al evaluar la situación es
asumir que el problema se resuelve con más
planificación. Más reuniones de comité, más
documentos, más presentaciones al directorio.
En la práctica, esa respuesta intensifica el
síntoma. El plan no se ejecuta porque esté mal
escrito; se ejecuta a medias porque no tiene
Gráfico 2. Arquitectura presupuestaria: CAPEX, OPEX y STRATEX.
Fuente: EREA Consulting Group.
23

ARTÍCULO
la arquitectura de gestión que lo sostenga.
STRATEX no agrega una capa de planificación:
introduce un mecanismo que obliga a que
cada decisión estratégica tenga un dueño,
un presupuesto y una métrica revisada con
frecuencia establecida.
Otro malentendido habitual es pensar que
esta práctica aplica solo a empresas grandes
con estructuras corporativas complejas. En
nuestra experiencia, retailers medianos y
familiares obtienen un beneficio mayor cuando
adoptan STRATEX, porque sus equipos son
más pequeños y la dispersión de prioridades
genera un costo proporcionalmente más alto.
El gobierno corporativo, entendido como el
acuerdo entre propietarios y directivos sobre
hacia dónde se dirige el negocio, no se sostiene
sin una oficina de STRATEX que traduzca ese
acuerdo en presupuesto, ejecución y medición.
La pregunta que dejamos en Bogotá y en
Guadalajara, y que repetimos a los retailers
con los que trabajamos, es directa. ¿Qué
porcentaje de sus iniciativas estratégicas tiene
hoy una línea presupuestaria propia, un dueño
de proceso designado y una métrica de avance
que se revisa mensualmente? La respuesta
define si su empresa tiene una estrategia o
solo tiene un documento.
En EREA Consulting Group llevamos más de
17 años trabajando con retailers en América
Latina. Lo que vemos es que la separación
entre estrategia y ejecución no aparece en la
agenda hasta que el resultado del año no llega.
Cuando llega, la conversación se concentra en
qué falló en la ejecución, cuando el problema
casi siempre estuvo en la arquitectura: una
estrategia sin presupuesto propio, sin dueño
asignado y sin loop de ajuste no se ejecuta;
se diluye.
STRATEX es la disciplina de operar la estrategia
como se opera el negocio. Con dueños, con
recursos, con métricas, con rutina. Cuando esa
disciplina existe, la pregunta deja de ser por
qué no se ejecuta lo que se decidió, y pasa a
ser qué decidir a continuación.
¿Cuentas con una oficina de STRATEX que dé
tracción a la estrategia?
¿En qué cuadrante de la matriz de crecimiento
rentable se encuentra tu negocio?
¿Cómo ha evolucionado tu posición de
crecimiento rentable en los últimos 7
años? ¿oscilas entre “crecimiento simple” y
“buscador de eficiencia”? ¿o te has mantenido
como un “creador de valor” consistentemente
a lo largo de los años?
¡Si deseas saber más sobre cómo poner en
marcha una oficina de STRATEX que potencie
tu crecimiento rentable, estamos a la orden!
II FORO INTERNACIONAL
DE RETAIL & EXPO - ECUADOR 2026
Retail Inteligente: IA, Data y Nuevos
Formatos para un Retail Más Rentable
22 DE OCTUBRE 2026
ECUADOR
REGÍSTRATE - seminarios@peru-retail.com
24

25

ENTREVISTA
SUPERMERCADOS HOLI
ACELERA SU CRECIMIENTO:
LAS APERTURAS Y PLANES
QUE ALISTA EN PERÚ Y EL
EXTRANJERO
En entrevista exclusiva con Perú Retail, Eduardo Wong, CEO de Supermercados Holi, reveló las
nuevas aperturas que prepara la cadena en Lima y provincias, además de sus planes para llevar su
formato a mercados internacionales.
Por: Diego Velarde ,
periodista de Perú Retail.
Entrevista a: Eduardo Wong,
CEO Supermercados Holi
Supermercados Holi ha fortalecido su
presencia en el sector retail peruano
mediante una estrategia enfocada
en cercanía, precios accesibles y
formatos ajustados a las características de
cada distrito. La cadena peruana orienta su
oferta a cubrir las necesidades de compra
diaria de las familias, complementando con una
propuesta de atención que busca diferenciarse
frente a otros operadores del mercado.
La empresa inició operaciones en 2023 con
la apertura de su primera tienda en el distrito
de Surquillo y, desde entonces, ha venido
ampliando su presencia en Lima, donde
suma nueve locales. En entrevista exclusiva
con Perú Retail, su gerente general, Eduardo
Wong, abordó el crecimiento de la compañía
en el país y detalló su hoja de ruta de desarrollo
para los próximos meses.
MODELOS DE TIENDA Y
ESTRATEGIA OPERATIVA
La cadena peruana, que actualmente opera
únicamente con tiendas a puerta calle, evalúa
incursionar por primera vez en el formato
de centros comerciales como parte de su
estrategia de crecimiento. “Estamos en
conversaciones con varios operadores, uno
es Parque La Molina, es uno de los centros
comerciales que siempre nos ha llamado
la atención, pero no tenemos nada cerrado
aún. En nuestro plan agresivo de expansión
no descartamos estar dentro de los centros
comerciales”, señaló Eduardo Wong.
Actualmente, Supermercados Holi opera
con tres formatos de tiendas adaptados a
distintos perfiles de consumo y zonas urbanas:
Express, con 180 m²; Selec, de 400 m²; y
City, con espacios de hasta 1,000 m². Sobre
el desempeño comercial de cada formato,
Eduardo Wong indicó que la rentabilidad
depende principalmente de la ubicación de
cada local.
“Más que el formato en sí, es la tienda
como tal. Por metro cuadrado, la rentabilidad
por venta puede estar entre los locales de
Magdalena y Cercado de Lima. Pero hay meses
donde Barranco y Chacarílla son los líderes
indiscutibles en venta. Es muy fluctuante, pero
esas tiendas son formato Express”, explicó.
Además, comentó que el ticket promedio por
Holi acelera su
expansión en Lima con
nueve nuevas aperturas
programadas en 2026,
combinando formatos
Express y City para
acercarse a su meta de
25 tiendas en el corto
plazo.
Fuente: Supermercados Holi
26

ENTREVISTA
La cadena evalúa lanzar
un formato Premium,
enfocado en productos
exclusivos de alto valor
como carnes selectas,
vinos y alimentos
gourmet, dejando de
lado categorías de
consumo masivo.
Fuente: Supermercados Holi
compra fluctúa entre los S/ 35 y S/ 40.
NUEVO FORMATO PREMIUM EN
EVALUACIÓN
Wong señaló que están analizando insertar
un formato exclusivo de tienda incluyendo
productos de mayor valor. “Estamos
evaluando desarrollar un formato Premium,
que reemplazaría el modelo Selec, con una
propuesta de mayor exclusividad. Se trata
de un proyecto aún en fase de desarrollo, en
el que venimos trabajando como una idea en
evaluación.”
El CEO señaló que están elaborando un listado
de productos para evaluar su viabilidad dentro
del formato: “Se trata de un ticket de mayor
valor, por lo que la propuesta se orientaría
exclusivamente a productos premium y de alta
exclusividad, como vinos, carnes, chocolates,
fideos para paella, arroz para paella y pastas
especiales, excluyendo productos de consumo
masivo como gaseosas”.
“Tenemos previstas algunas novedades dentro
de nuestra oferta, como el desarrollo de
una propuesta de carne premium de origen
nacional, orientada a mantener estándares de
alta calidad”, comentó Wong. En paralelo, la
compañía lanzó “La Mano de Emilia”, su marca
exclusiva de pizzas y su primera iniciativa
dentro del segmento ready to eat, desarrollada
bajo una estrategia de marcas propias.
PLANES DE EXPANSIÓN DE
HOLI EN LIMA
La empresa proyecta alcanzar las 25 tiendas
en el corto plazo y ya tiene programadas nueve
aperturas que consolidarán su expansión
en Lima, con una combinación de formatos
Express y City distribuidos en distintos puntos
de la capital. El cronograma inicia el 29 de
mayo en Miraflores, en la Av. 28 de Julio
(Express), seguido por San Miguel con dos
locales en la Av. La Marina: uno City el 5 de
junio y otro Express el 26 de junio.
En agosto, la expansión continuará en Santiago
de Surco con una tienda Express en la Av.
Derby el 7 de agosto y otra en Jesús María,
cerca al Campo de Marte, el 14 de agosto. Ese
mismo mes, el 21 de agosto, se sumará una
apertura en La Molina, en Parque La Molina
(Express).
Hacia el cierre del año, la compañía contempla
dos locales más en Miraflores: en la Av. Schell
el 25 de septiembre (Express), y finalmente en
Surco, en la Av. Pedro Venturo (City) el 6 de
noviembre, junto con otra apertura adicional en
la Av. Primavera el 13 de noviembre (City). Con
estas nuevas tiendas, Holi sumaría 18 locales,
tras haber alcanzado 9 aperturas entre 2023 y
2025, duplicando en menos de seis meses de
2026 el número de locales registrados en los
dos años anteriores.
SUPERMERCADOS HOLI Y SU
LLEGADA A PROVINCIAS
De cara al crecimiento en provincias, la
compañía proyecta su llegada a nuevas
ciudades del país. En Arequipa evalúa abrir
entre dos y tres locales en los próximos 12
meses, mientras que en Piura contempla tres
aperturas en un horizonte de 24 meses. Estas
iniciativas marcan el inicio de su despliegue
regional.
Según la marca, el ingreso a provincias estaba
previsto desde el inicio del plan de expansión,
pero requería primero la implementación de
una infraestructura tecnológica propia, hoy
ya en funcionamiento. Este sistema permite
optimizar la gestión del surtido, mejorar la
eficiencia operativa y facilitar la toma de
decisiones basada en datos. Con esta base
Fuente: Supermercados Holi
El crecimiento fuera
de Lima ya está en
marcha, con planes
para abrir entre dos y
tres locales en Arequipa
y tres en Piura,
respaldados por una
plataforma tecnológica
propia.
27

ENTREVISTA
operativa activa, la empresa viene conformando
equipos regionales más pequeños para
acelerar el proceso de expansión.
Según pudo conocer Perú Retail, En Piura ya
tienen locales definidos, mientras que en
Arequipa aún se afinan algunos detalles, con
el objetivo de abrir sus primeras tiendas en
cada ciudad en un plazo de dos a seis meses
desde su preparación final. De esta manera, la
compañía avanza de forma progresiva en su
desembarco fuera de Lima.
El plan de Supermercados Holi contempla
alcanzar alrededor de 25 tiendas hacia el
primer trimestre de 2027, consolidando su
crecimiento en el mercado local. Con ello,
busca reforzar su presencia tanto en Lima como
en nuevas regiones del país. La estrategia se
sustenta en un modelo de expansión basado en
formatos de proximidad, eficiencia operativa y
soporte tecnológico continuo.
EXPANSIÓN INTERNACIONAL
DE LA MARCA
La expansión de la marca peruana estaría
llegando a otros países: “Hemos sostenido
conversaciones con diversos posibles aliados
estratégicos. Países como Ecuador, Chile,
Argentina, Panamá, México y El Salvador
resultan atractivos en el análisis inicial. El
ingreso a México es considerado el escenario
ideal, aunque dependerá de la conexión previa
con el ecosistema o del socio estratégico que
se logre identificar”, comentó el CEO de Holi.
En el marco de su estrategia de expansión y
definición de nuevos mercados, la compañía
precisó las características del modelo de
crecimiento que mantendrá en su siguiente
Fuente: Supermercados Holi
etapa. Wong comentó que “el formato
proyectado será el mismo que se prioriza
actualmente: tiendas Express y City, de formato
puerta a calle y, de manera excepcional, dentro
de un complejo comercial”.
Por su parte, adelantó que “la concepción de
las marcas propias prevé que estas tengan
desarrollo independiente, de tal manera que su
adaptación o tropicalización en otras ciudades
constituya un proceso natural dentro de su
expansión”.
Holi también analiza su
internacionalización,
identificando a México,
Ecuador, Chile,
Argentina, Panamá
y El Salvador como
mercados potenciales
para replicar su modelo
de supermercados de
proximidad.
Fuente: Supermercados Holi
28

*Posición compartida con otras instituciones
en el en Perú y #13 en América Latina, según
metodología del ranking QS
LA EXCELENCIA SE VE REFLEJADA
ENTREVISTA
EN NUESTROS RANKINGS
Executive MBA Rankings
Global MBA Rankings
EN PERÚ
Executive Education Custom
En la preferencia del
SECTOR EMPRESARIAL
QS Executive
2026
2026
*
N°1
6
P E R Ú
BUSINESS
Conoce los programas
que tenemos para ti.
29

PUBLIRREPORTAJE
LA INTELIGENCIA
ARTIFICIAL QUE
ESTÁ CERRANDO
LA BRECHA DEL
RETAIL
Por: Mauricio Kremer ,
CEO y cofundador de Kigüi
En esta entrevista Mauricio Kremer,
CEO y cofundador de Kigüi, nos habla
sobre cómo la inteligencia artificial
está transformando la operación
del retail físico y por qué esto representa una
oportunidad histórica para las cadenas de la
región.
¿Por qué dices que la tienda física
hoy está en desventaja frente al
ecommerce?
La diferencia más grande siempre fue el acceso
a los datos. El mundo online sabe en tiempo
real qué se vende, qué no se vende, qué está
por agotarse, cuánto tiempo miró el cliente un
producto antes de comprarlo. La tienda física
durante muchos años operó prácticamente
a ciegas: con informes semanales, con planillas,
con el criterio de un supervisor que no
puede estar en todos lados al mismo tiempo.
Esa brecha generó una desventaja real en eficiencia,
en costos y en experiencia al cliente.
¿Qué está cambiando con la
inteligencia artificial?
Lo que está pasando hoy es que la IA está
digitalizando el mundo físico. Y eso es un cambio
enorme. Una tienda física que se conecta a sus
propios datos, que puede analizarlos en tiempo
real y tomar decisiones al instante, empieza a
competir de igual a igual con el ecommerce
en lo que más importa: eficiencia operativa.
Puede saber exactamente qué comprar, puede
garantizar que lo que compró esté puesto en la
góndola con el precio correcto, puede detectar
qué productos están por vencer antes de que
sea demasiado tarde, puede verificar que una
promoción se está ejecutando bien. Todo eso
antes requería personas, planillas y días de
análisis. Hoy lo puede hacer un agente de IA
en minutos.
Los datos globales lo confirman: según un
reporte de NVIDIA, el 69% de los retailers que
ya usan inteligencia artificial reportaron un
aumento en sus ingresos anuales, y el 72%
notó una reducción en sus costos operativos.
No es una tendencia futura, está pasando
ahora.
¿Qué rol juegan las cámaras y el
análisis de imágenes en todo esto?
Es uno de los avances más importantes y
menos conversados. Hoy la tecnología de
visión computacional permite detectar si
un producto está en góndola o no, si hay un
hueco donde debería haber mercadería, si algo
se está perdiendo o fue mal reposicionado,
todo esto con las cámaras que la tienda ya
tiene instaladas. No hace falta comprar nueva
infraestructura. La misma cámara que antes
servía solo para seguridad hoy puede ser un
sensor de inteligencia operativa.
Fuente: Kigüi
30

PUBLIRREPORTAJE
Eso democratiza el acceso a esta tecnología
para cadenas de todos los tamaños.
¿Qué viste en Bentonville que te
marcó?
Estar en Bentonville, sede global de Walmart
y epicentro mundial del retail, fue muy
revelador. Lo que más me impactó fue ver
que los desafíos que nosotros enfrentamos
en América, los mismos que resolvemos día
a día con nuestros clientes, son exactamente
los que el retailer más grande del mundo está
atacando con tecnología de punta.
En febrero de este año Walmart lanzó Scintilla
In-Store, una plataforma para operarios de
campo de proveedores que unifica datos
en tiempo real, métricas y tareas asignadas
en una sola aplicación. La idea es que cada
reponedor llegue a la tienda guiado por
insights en tiempo real, sepa exactamente qué
hacer primero y pueda actuar antes de que el
problema impacte en las ventas. Y la filosofía
que tienen es muy clara: no se trata de agregar
procesos, sino de eliminarlos o automatizarlos
para que no los tenga que hacer una persona.
La realidad es que incluso las cadenas con
recursos para desarrollar tecnología propia
enfrentan el mismo dilema: el tiempo. En
inteligencia artificial, seis meses de desarrollo
interno es una eternidad. Cuando terminás, el
mundo ya avanzó y llegás tarde. Las cadenas
más exitosas del mundo lo entendieron hace
tiempo: hay que dedicarse a lo que uno sabe
hacer bien, que es operar, vender y dar la mejor
experiencia al cliente, y apoyarse en empresas
especializadas que ya tienen años de ventaja
en el desarrollo tecnológico. Hasta el propio
Walmart, con miles de desarrolladores, está
abriendo su ecosistema a soluciones de
terceros. No porque no pueda hacerlo solo,
sino porque entiende que la velocidad de
innovación externa supera cualquier desarrollo
interno. Esa es la misma lógica con la que
nosotros trabajamos.
¿Qué pasa con el equipo humano?
¿La IA reemplaza al analista o al
supervisor?
No los reemplaza, los libera. Y esa es una
distinción muy importante. Hoy un analista
dedica la mayor parte de su tiempo a procesar
números, cruzar datos, armar informes. Un
supervisor dedica gran parte de su jornada a
controlar que las cosas se hayan hecho bien.
La IA puede hacer eso mucho más rápido y con
mucha más cobertura. Lo que pasa entonces es
que esas personas pueden dedicarse a lo que
realmente agrega valor: pensar estrategias de
cómo vender más, mejorar la experiencia del
cliente dentro de la tienda, tomar decisiones
con criterio humano sobre información que ya
llega procesada y priorizada.
¿Cómo impacta esto concretamente
en los números de una cadena?
El impacto más directo es en la eficiencia
operativa. En las cadenas donde trabajamos,
vemos reducciones de más del 40% en el costo
operativo de las áreas que cubre la plataforma.
Pero más allá del número, lo que cambia es la
velocidad de reacción. Antes esperabas días
para saber que tenías un problema de stock o
que una promoción no se estaba ejecutando.
Hoy lo sabes en el momento, y puedes actuar
antes de que eso se convierta en venta perdida
o en mercadería vencida.
¿Qué le dirías a un gerente de
operaciones que todavía no usa IA?
Que la brecha se está abriendo. Los que
empiezan a usar estas herramientas hoy van
a tener una ventaja competitiva real en los
próximos años. Y lo que cambió en el último
tiempo es que ya no se trata de una inversión
enorme ni de reemplazar los sistemas que
ya tienen. Hoy la tecnología se conecta a los
datos que la cadena ya genera, se implementa
en semanas, y el impacto es medible desde el
primer mes.
Y hay algo más que no se puede ignorar: esto
es una carrera. La tecnología en inteligencia
artificial avanza tan rápido que si una cadena
demora seis meses en tomar una decisión,
Fuente: Kigüi
Fuente: Kigüi
Fuente: Kigüi
31

PUBLIRREPORTAJE
cuando finalmente lo hace, ya hay algo
más nuevo, más potente, y la distancia con
los que empezaron antes es todavía más
difícil de cerrar. La ventaja competitiva más
inteligente hoy no es desarrollar tecnología
propia, es dedicarse a lo que uno sabe hacer
bien, que es operar y vender, y apoyarse en
plataformas especializadas que ya resolvieron
el problema tecnológico. La pregunta ya no es
si el retail físico puede ser tan eficiente como
el ecommerce. La pregunta es cuándo van a
empezar. Más información en kigui.io
Acerca de Mauricio Kremer
Mauricio Kremer es CEO y cofundador de Kigüi,
un copiloto de inteligencia artificial para
operaciones de retail con presencia en cuatro
países de América Latina y más de 20 cadenas
activas en la región. Fue seleccionado como la
única empresa latinoamericana para el programa
ScaleUp Heartland de Endeavor en Bentonville,
Arkansas, sede global de Walmart. En
esta entrevista habla sobre cómo la inteligencia
artificial está transformando la operación
del retail físico y por qué esto representa una
oportunidad histórica para las cadenas de la
región.
Fuente: Kigüi
Fuente: Kigüi
32

ARTÍCULO
TIENDAS TEMÁTICAS:
LAS GRANDES CADENAS
REINVENTAN LA
EXPERIENCIA DE COMPRA
EN PERÚ
Cada vez más grandes cadenas en Perú están transformando sus tiendas en espacios temáticos
para conectar mejor con los consumidores. Oxxo, Tambo y Tiendas 3A, entre otras, lideran esta
tendencia en el retail de proximidad, en un contexto en el que la experiencia de compra gana cada
vez mayor protagonismo frente al precio.
Por: Naicej Valor,
periodista de Perú Retail.
El retail tradicional atraviesa una
profunda transformación impulsada
por la necesidad de generar un vínculo
más cercano con un consumidor
cada vez más exigente y en busca de nuevas
experiencias. En respuesta, las grandes
compañías con formatos convencionales han
comenzado a incorporar espacios temáticos y
lúdicos dentro de sus propuestas comerciales.
Esta estrategia de marketing busca ir más allá
de la compra inmediata y fortalecer la relación
con los clientes mediante activaciones
inmersivas, una ambientación diferenciada
y diseños capaces de generar recuerdos
duraderos.
En Perú, esta tendencia ha cobrado fuerza en
los últimos años dentro del canal moderno, especialmente
entre los formatos de proximidad.
Las principales cadenas de este segmento han
adaptado sus espacios para convertirlos en
puntos de entretenimiento y descubrimiento,
donde la experiencia de compra adquiere un
papel cada vez más relevante. La personalización
de fachadas, el diseño del mobiliario y la
ambientación musical han contribuido a que
las compras cotidianas trasciendan la simple
transacción y se conviertan en momentos más
atractivos para los consumidores.
Esta evolución ya puede observarse en diversas
cadenas que operan en el mercado peruano,
como Oxxo, Tambo, Tiendas Vega, Tiendas
3A e Industrias San Miguel (ISM). A través de
alianzas con marcas de consumo masivo, estas
compañías han desarrollado espacios temáticos
que buscan enriquecer la experiencia
de compra y generar una mayor conexión con
los consumidores. De esta manera, el retail
peruano continúa incorporando nuevas herramientas
de fidelización, en un entorno donde
la diferenciación y la experiencia adquieren un
papel cada vez más relevante.
En Perú, esta tendencia
ha cobrado fuerza en
los últimos años dentro
del canal moderno,
especialmente entre los
formatos de proximidad.
Las principales cadenas
de este segmento
han adaptado sus
espacios para
convertirlos en puntos
de entretenimiento y
descubrimiento.
33

ARTÍCULO
La cadena de origen
mexicano Oxxo se
ha convertido en una
de las principales
impulsoras del formato
de tiendas temáticas en
el mercado peruano.
OXXO: LA CADENA QUE
IMPULSÓ LAS TIENDAS
TEMÁTICAS EN PERÚ
La cadena de origen mexicano Oxxo se
ha convertido en una de las principales
impulsoras del formato de tiendas temáticas
en el mercado peruano. Actualmente, cuenta
con 16 establecimientos desarrollados bajo
este concepto mediante alianzas con diversas
marcas de consumo masivo. La estrategia
busca transformar el punto de venta en
un espacio capaz de generar una mayor
interacción con los consumidores y fortalecer
la recordación de marca.
En agosto de 2024, la compañía inauguró su
primera tienda temática en alianza con Oreo,
interviniendo por completo su local de la
avenida Pedro Venturo, en Surco. La propuesta
incorporó elementos interactivos y una
ambientación inspirada en la marca, marcando
el inicio de una estrategia que posteriormente
se extendería a otros establecimientos.
La expansión continuó en febrero de 2025 con
las tiendas temáticas de Tic Tac, en San Borja;
Yape, en Pueblo Libre; y Mike’s, en San Miguel.
Un mes después, la cadena sumó una nueva
intervención dedicada a D’Onofrio en un local
ubicado en la avenida Universitaria, ampliando
así su portafolio de espacios tematizados.
Durante los meses siguientes, Oxxo incorporó
alianzas con marcas como Red Bull, Lilo y
Stitch, Feastables, Ron Cartavio, Andatti,
Mentos y Loa, esta última protagonista de
la primera tienda temática de la cadena
fuera de Lima, inaugurada en Arequipa. La
expansión continuó en 2026 con nuevas
aperturas junto a Ajinomen, Pilsen Fresh, Voraz
y Coca-Cola, consolidando una de las redes de
establecimientos tematizados más amplias del
mercado peruano.
LAS MARCAS TOMAN
PROTAGONISMO EN TIENDAS
VEGA
Tiendas Vega se ha posicionado como una de
las cadenas con mayor presencia de espacios
temáticos dentro del mercado peruano. A
través de alianzas estratégicas con distintas
marcas de consumo masivo, la empresa ha
desarrollado diversos establecimientos que
incorporan ambientaciones personalizadas
y elementos interactivos orientados a
enriquecer la experiencia de compra. Esta
estrategia se ha extendido a distintos formatos
de la cadena, fortaleciendo la visibilidad de las
marcas dentro de sus puntos de venta.
Entre las intervenciones más destacadas
figuran las realizadas junto a Nescafé en
Surco, Axe en Comas, Pilsen en Chorrillos,
Amarás en Villa El Salvador y Big Cola en San
Martín de Porres. Cada una de ellas incorpora
elementos visuales y decorativos alineados
con la identidad de las marcas participantes.
Además, estas propuestas buscan fortalecer
el vínculo con los consumidores a través de
espacios más llamativos y personalizados.
Durante el 2026, la compañía inauguró su más
reciente tienda temática en alianza con Bonlé.
El establecimiento, ubicado en la avenida
Néstor Gambetta, en Puente Piedra, presenta
una fachada completamente intervenida y
espacios diseñados para reforzar la presencia
de la marca dentro de la experiencia de compra
de los consumidores. Con esta apertura,
Tiendas Vega amplió su portafolio de locales
tematizados y consolidó su apuesta por este
formato.
TAMBO APUESTA POR
EXPERIENCIAS MÁS ALLÁ DE
LA CONVENIENCIA
Fuente: Oxxo
Tambo también se ha sumado a la tendencia de
los espacios comerciales tematizados a través
de alianzas con diversas marcas de consumo
masivo. La cadena de conveniencia peruana
ha incorporado este formato en algunos de
sus locales con el objetivo de enriquecer la
experiencia de compra y fortalecer la conexión
con sus consumidores. Estas iniciativas
combinan elementos visuales, actividades
interactivas y ambientaciones inspiradas en
cada marca.
La compañía inauguró su primera tienda
temática en enero de 2025 junto a Pilsen
Callao, en un local ubicado en la avenida
Primavera, en Surco. El espacio incorporó
zonas de entretenimiento, música y elementos
vinculados a la identidad de la marca,
convirtiéndose en el punto de partida de una
estrategia que posteriormente se expandiría a
otros establecimientos.
En octubre de 2025, Tambo reforzó esta
apuesta con la apertura de dos nuevas
tiendas temáticas en Surco. Una de ellas
fue desarrollada junto a Four Loko, frente a
la Universidad Ricardo Palma, mientras que
la otra se realizó en alianza con Soda San
Jorge, en la avenida Javier Prado. Ambos
locales incorporaron propuestas diferenciadas
alineadas con la personalidad de cada marca
y elementos diseñados para enriquecer la
experiencia de compra.
La expansión continuó con una nueva tienda
Fuente: Tiendas Vega
34

ARTÍCULO
La apuesta por tiendas
especializadas le
permite construir
una experiencia más
cercana alrededor de
sus productos y generar
una mayor identificación
con el público.
temática de Pringles, ubicada en la avenida
del Ejército, en Magdalena. El establecimiento
incorporó zonas fotográficas, juegos digitales
y espacios inspirados en el personaje Mr. P,
buscando ofrecer una experiencia distinta a
los clientes y reforzar la presencia de la marca
en el punto de venta. La propuesta también
incluyó actividades orientadas a incentivar la
interacción de los visitantes con el espacio
comercial.
ISM: CUANDO LA MARCA SE
CONVIERTE EN EXPERIENCIA
La empresa peruana Industrias San Miguel
(ISM), fabricante de marcas como Kola
Real, también ha encontrado en los espacios
tematizados una herramienta para fortalecer
la conexión con los consumidores. Con una
amplia trayectoria en la industria de bebidas
y una sólida presencia en el mercado nacional
e internacional, la compañía ha desarrollado
establecimientos especializados que permiten
trasladar la identidad de sus marcas a entornos
físicos.
A través de esta estrategia, busca
complementar sus canales tradicionales
de comercialización y generar experiencias
más cercanas alrededor de algunos de sus
productos más representativos. Uno de los
casos más destacados corresponde a 360
Energy Drink, marca para la cual la empresa ha
inaugurado tiendas insignia en Arequipa. Estos
establecimientos han sido diseñados para
reflejar la identidad de la bebida energética y
reforzar su posicionamiento en el sur del país
mediante una propuesta diferenciada.
Esta iniciativa refleja el interés de ISM por
explorar nuevos formatos de interacción con
los consumidores y fortalecer la presencia
de sus marcas más allá de los canales
tradicionales de venta. La apuesta por tiendas
especializadas le permite construir una
experiencia más cercana alrededor de sus
productos y generar una mayor identificación
con el público. Asimismo, evidencia cómo las
marcas de consumo masivo también están
incorporando espacios tematizados como
parte de sus estrategias de posicionamiento y
fidelización.
TIENDAS 3A LLEVA LAS
EXPERIENCIAS DE MARCA AL
HARD DISCOUNT
Tiendas 3A, cadena de descuento duro
perteneciente al Grupo AJE, también
ha comenzado a incorporar elementos
experienciales dentro de su propuesta
comercial. La compañía, que ya supera las 240
tiendas en el país, busca complementar su
estrategia de precios competitivos mediante
Fuente: Perú Retail
iniciativas orientadas a fortalecer la conexión
con los consumidores y diferenciar sus puntos
de venta.
Su primera incursión en este formato se
materializó en febrero de 2026 con una tienda
temática desarrollada en alianza con Agua
Cielo. El establecimiento destaca por una
ambientación inspirada en los atributos de la
marca, con una estética enfocada en transmitir
frescura, bienestar e hidratación. A través
de esta iniciativa, Tiendas 3A demuestra
que incluso los formatos hard discount están
incorporando nuevas herramientas para
generar valor más allá del precio.
Esta propuesta refleja cómo el formato de
descuento duro también viene adaptándose
a las nuevas tendencias del retail, donde la
experiencia de compra adquiere una relevancia
cada vez mayor. Al integrar elementos visuales
y espacios alineados con la identidad de sus
marcas aliadas, la cadena busca enriquecer
la visita de los clientes y fortalecer el vínculo
con ellos. De esta manera, Tiendas 3A amplía
su estrategia comercial con iniciativas que
combinan conveniencia, ahorro y diferenciación
en el punto de venta.
Fuente: Perú Retail
Esta propuesta refleja
cómo el formato de
descuento duro también
viene adaptándose a
las nuevas tendencias
del retail, donde la
experiencia de compra
adquiere una relevancia
cada vez mayor.
35

ARTÍCULO
EL VERDADERO
RETO DEL RETAIL
YA NO ES SOLO
TECNOLÓGICO
Por: Domingos Esteves,
Retail Senior Advisor y Co-Fundador de FWD
Advisors.
El verdadero reto del
retail ya no es acceder a
tecnología. El verdadero
reto es decidir dónde
invertir, cuándo hacerlo
y cómo integrar esa
tecnología dentro del
negocio sin destruir foco,
margen ni capacidad de
ejecución.
La inteligencia artificial, la
automatización, los agentes
inteligentes o la robotización ya no
son temas futuristas dentro del retail.
Ya forman parte del presente del sector y van
a transformar profundamente cómo operan
las compañías, cómo toman decisiones sus
líderes y cómo se relacionan con el cliente.
Pero después de meses viendo debates, presentaciones
y proyectos alrededor de la IA,
tengo cada vez más clara una idea: el verdadero
reto del retail ya no es acceder a tecnología.
El verdadero reto es decidir dónde invertir,
cuándo hacerlo y cómo integrar esa tecnología
dentro del negocio sin destruir foco, margen ni
capacidad de ejecución.
Porque la tecnología por sí sola no transforma
una empresa.
Y esa es probablemente una de las grandes
confusiones actuales del sector.
El retail lleva años incorporando tecnología
mientras sigue conviviendo con problemas
básicos de ejecución, visibilidad de stock, productividad
operativa o integración entre áreas.
Existe presión por avanzar rápido, implementar
IA, automatizar procesos, desarrollar agentes
inteligentes o acelerar la digitalización. Pero al
mismo tiempo siguen existiendo estructuras
fragmentadas, sistemas poco integrados, exceso
de herramientas, procesos lentos y organizaciones
cada vez más complejas.
EL GRAN RIESGO ACTUAL:
INVERTIR SIN CRITERIO
Cada vez es más habitual ver inversiones
tecnológicas que arrancan sin tener completamente
claro qué problema real se quiere resolver,
qué retorno se espera obtener o cómo
integrar esa inversión dentro de la operación
diaria.
Y eso acaba generando algo muy peligroso:
frustración en los equipos, desgaste organizativo,
incremento de complejidad y pérdida de
credibilidad en el liderazgo.
Porque cuando una organización vive una sucesión
continua de proyectos que no aterrizan
bien, que cambian constantemente de prioridad
o que no generan impacto real en negocio,
los equipos dejan de creer. Y cuando los equipos
dejan de creer, la transformación empieza
a fracasar mucho antes de que la tecnología
falle.
El riesgo hoy ya no es invertir poco en tecnología.
El mayor riesgo es invertir mucho sin dirección,
sin criterio y sin foco real en rentabilidad.
LA TECNOLOGÍA NO
SUSTITUYE EL NEGOCIO
Existe cierta tendencia a pensar que la IA resolverá
automáticamente muchos problemas
históricos del retail. Pero la realidad suele ser
bastante más compleja.
La tecnología no sustituye propuesta de valor,
liderazgo, ejecución, cultura ni disciplina ope-
Fuente: Depositphotos
36

+51 905 462 751
37

ARTÍCULO
La tecnología no sustituye
propuesta de valor,
liderazgo, ejecución, cultura
ni disciplina operativa. La
tecnología amplifica lo que
ya existe dentro de una
organización.
rativa. La tecnología amplifica lo que ya existe
dentro de una organización.
Si una compañía tiene procesos sólidos, foco
comercial, buena ejecución y capacidad operativa,
la tecnología ayudará a potenciar todo
eso. Pero si el negocio ya funciona con desorden,
lentitud, mala coordinación, exceso de
complejidad o falta de foco, la IA también acelerará
esos problemas.
Digitalizar procesos débiles solo hace que los
errores ocurran más rápido.
Por eso todavía no se está capturando todo
el valor potencial de la IA. No porque la tecnología
no funcione, sino porque las bases
operativas todavía no están suficientemente
preparadas.
DÓNDE ESTÁ HOY EL MAYOR
RETORNO REAL
Uno de los grandes errores actuales es intentar
empezar la transformación tecnológica por
las áreas más visibles antes de resolver las
más críticas para el negocio.
La prioridad no debería ser tener el robot más
llamativo ni la experiencia más futurista.
La prioridad debería ser mucho más concreta:
mejorar margen, proteger caja, aumentar
productividad, reducir ineficiencias, mejorar
disponibilidad de producto y acelerar la toma
de decisiones.
La tecnología solo tiene sentido si mejora el
negocio.
INVENTARIO, DEMANDA Y SU-
PPLY CHAIN
Probablemente la prioridad más rentable hoy
para gran parte del retail.
Todavía se siguen perdiendo enormes cantidades
de dinero en sobre stock, roturas, compras
incorrectas, markdowns excesivos o mala
planificación de demanda. Y en retail una mala
previsión no solo genera exceso de inventario.
Genera presión promocional, erosiona margen
y acaba afectando toda la operación.
Aquí la IA ya está generando muchísimo valor.
No desde la teoría, sino desde impacto directo
en negocio: mejor estimación de ventas, previsión
de demanda más precisa, optimización de
stock, reposición más eficiente y mejor integración
entre tiendas, logística y ecommerce.
Hoy plataformas como Blue Yonder, SAP IBP u
o9 Solutions ya permiten mejorar previsión de
demanda, optimizar inventario y reducir roturas
mediante modelos predictivos mucho más
precisos.
Walmart, por ejemplo, lleva años utilizando IA
para forecasting de demanda y optimización
de inventario. El objetivo no es “hacer innovación”.
El objetivo es mejorar disponibilidad de
producto, reducir roturas y optimizar caja.
Inditex probablemente sea uno de los mejores
ejemplos de cómo la tecnología bien integrada
puede convertirse en ventaja competitiva
real. Su gran transformación no empezó con IA
generativa ni con robots. Empezó resolviendo
algo mucho más importante: visibilidad operativa.
La incorporación de RFID permitió a la compañía
tener trazabilidad prácticamente en tiempo
real de cada producto, integrar stock entre
tiendas y online, acelerar reposición y mejorar
enormemente la gestión omnicanal. Y eso tiene
impacto directo en ventas, productividad,
disponibilidad, margen y rentabilidad.
PRODUCTIVIDAD OPERATIVA
Otra de las áreas donde más valor real estamos
viendo hoy. Y aquí aparece algo importante:
la IA más rentable muchas veces es la que
el cliente ni siquiera ve.
Automatizar reporting, análisis comercial, tareas
administrativas, generación de información
o soporte operativo puede liberar miles
de horas improductivas dentro de las organizaciones.
Y eso permite estructuras más ágiles,
decisiones más rápidas y equipos con mayor
capacidad de aportar valor.
Herramientas como Microsoft Copilot, Chat-
GPT Enterprise o Gemini ya están empezando
a transformar áreas como reporting, análisis
comercial, productividad interna o soporte
operativo.
Carrefour, por ejemplo, ya está utilizando IA
generativa para automatizar parte de sus operaciones
internas, contenidos y productividad
organizativa.
Y esto será cada vez más importante en un
sector donde los márgenes siguen extremadamente
tensionados.
PRICING Y PROMOCIONES
Otra enorme oportunidad.
Fuente: Depositphotos
Durante años, el retail ha gestionado promociones
con demasiada intuición y poca analítica.
Y en un entorno de márgenes cada vez más
tensionados, eso empieza a ser un problema
importante.
Hoy ya existen tecnologías capaces de analizar
elasticidades, optimizar promociones, ajustar
pricing dinámico, proteger margen y tomar
decisiones comerciales mucho más precisas.
Tecnologías como Revionics, Competera o soluciones
avanzadas de Oracle Retail ya permiten
gestionar pricing y promociones de forma
mucho más dinámica y rentable.
Amazon probablemente sea el caso más conocido
de pricing algorítmico a gran escala, ajustando
continuamente precios según demanda,
competencia, stock y comportamiento cliente.
Pero aquí también hace falta criterio. No se
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ARTÍCULO
El riesgo hoy ya no
es invertir poco en
tecnología. El mayor
riesgo es invertir mucho
sin dirección, sin criterio
y sin foco real en
rentabilidad.
trata de promocionar más. Se trata de vender
mejor.
RELACIÓN CLIENTE Y PERSO-
NALIZACIÓN
Otra área donde la tecnología ya está generando
impacto real es en CRM, fidelización y
personalización.
Plataformas como Salesforce Einstein o Adobe
Experience Cloud están ayudando a mejorar
segmentación, personalización y relación con
cliente.
Pero aquí también hay un punto importante: la
personalización solo funciona bien cuando la
operación funciona bien.
El retail lleva años intentando construir experiencias
sofisticadas mientras todavía falla en
cosas básicas como disponibilidad de producto,
ejecución en tienda o integración omnicanal.
La experiencia cliente no puede construirse
solo desde marketing. Tiene que sostenerse
operativamente.
LA TIENDA FÍSICA SEGUIRÁ
SIENDO PROFUNDAMENTE RE-
LEVANTE
Llevamos años escuchando que la tienda física
desaparecerá o que perderá relevancia. No lo
creo.
Lo que desaparecerá son las tiendas irrelevantes.
La tienda seguirá siendo experiencia, servicio,
relación, confianza, conveniencia y contacto
humano. Pero operará de forma muy diferente.
La tecnología ayudará a que los equipos de
tienda tengan más información, menos tareas
repetitivas, mejor visibilidad de stock y
más capacidad de foco en cliente. Y para el
consumidor la experiencia será más sencilla,
Fuente: Depositphotos
más integrada, más rápida y mucho más conveniente.
La mejor tecnología en retail probablemente
será aquella que el cliente apenas perciba,
pero que haga toda la experiencia mucho más
fácil.
Desde pagos más ágiles hasta mejor información
de producto, recomendaciones inteligentes
o integración real entre canales.
Si la tecnología añade más fricción o más complejidad,
probablemente no está resolviendo el
problema correcto.
Y hay otro punto importante: la tecnología no
viene para sustituir el talento de tienda. Viene
para liberar tiempo operativo y permitir que los
equipos aporten más valor allí donde realmente
marcan diferencia: con el cliente.
PERSONAS, LIDERAZGO Y
TRANSFORMACIÓN
Uno de los mayores errores del debate actual
es plantear la IA únicamente como un tema
tecnológico.
La verdadera transformación es organizativa.
Y eso implica liderazgo, cultura, personas,
procesos, capacidades y capacidad de adaptación.
La tecnología va a transformar muchos roles
dentro del retail. Eso es evidente. Habrá funciones
más automatizadas, aparecerán nuevos
perfiles y muchas compañías tendrán que reorganizar
equipos para integrar nuevas capacidades
dentro de la operación diaria.
Pero eso no significa necesariamente destrucción
masiva de empleo.
De hecho, una buena incorporación de tecnología
puede ayudar a aumentar productividad,
mejorar ventas, acelerar crecimiento, generar
nuevas oportunidades y reforzar competitividad.
El gran reto será cómo reubicar talento hacia
funciones de mayor valor añadido.
Y aquí aparece un punto crítico: los equipos
tienen que entender que la tecnología viene a
ayudarles, no únicamente a sustituirles. Si una
organización genera miedo constante alrede-
Fuente: Depositphotos
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ARTÍCULO
dor de la IA, el cambio será mucho más difícil.
Por eso el liderazgo será absolutamente determinante.
La cultura es fundamental, sin duda. Pero sin
un liderazgo consistente, transversal y con criterio,
no hay cultura que resista.
AGENTES IA: UNA NUEVA CAPA
OPERATIVA
Mucho se está hablando ahora de agentes IA.
Y claramente van a tener un impacto importante
dentro del retail. No porque sean una moda
tecnológica, sino porque pueden ayudar a resolver
problemas reales de negocio.
Los agentes IA no solo responden preguntas.
También pueden automatizar workflows,
coordinar procesos, generar alertas, asistir
operaciones, analizar información o ayudar en
decisiones repetitivas.
Especialmente en áreas como supply chain,
pricing, operaciones, atención cliente, category
management y productividad interna.
Empresas como Microsoft, Salesforce u OpenAI
ya están impulsando plataformas orientadas
al desarrollo de agentes IA capaces de
automatizar workflows y asistir operaciones
internas.
Pero aquí vuelve a aparecer el mismo problema:
muy pocas organizaciones están realmente
preparadas para incorporarlos de forma
consistente.
Porque para hacerlo bien hace falta datos fiables,
sistemas integrados, workflows claros,
procesos sólidos, liderazgo alineado y madurez
organizativa.
Si no existen esas bases, los agentes IA solo
añadirán más complejidad.
EL FUTURO YA NO ES MAÑANA
El retail ya está entrando en una nueva etapa.
La IA, la automatización y los agentes inteligentes
ya forman parte del presente del sector.
Pero las compañías que realmente capturarán
valor no serán necesariamente las que incorporen
más tecnología.
Serán las que mejor consigan integrar tecnología,
personas, liderazgo, procesos, capacidad
de ejecución y foco real en negocio.
Muchas organizaciones seguirán invirtiendo
millones en tecnología en los próximos años.
Pero el verdadero diferencial no estará en quién
compre e implemente más herramientas.
Estará en quién consiga tomar mejores decisiones,
simplificar su organización, ejecutar
mejor, proteger margen, generar crecimiento
rentable y construir compañías más ágiles,
más productivas y más preparadas para competir.
Fuente: Depositphotos
La tecnología seguirá avanzando muy rápido.
La verdadera duda es si las organizaciones
serán capaces de simplificarse, adaptarse y
ejecutar al mismo ritmo.
Y eso sigue siendo profundamente humano.
Acerca de Domingos Esteves
Domingos Esteves es Retail Senior Advisor
y Co-Fundador de FWD Advisors, firma especializada
en retail, consumo y crecimiento
rentable. Cuenta con más de 30 años de experiencia
internacional en cargos de dirección
en compañías del sector retail y restauración
organizada. Actualmente es Coordinador del
Comité de Expertos de la Asociación Española
del Retail (AER), donde impulsa iniciativas de
transformación, estrategia y futuro del sector.
Existe cierta tendencia a
pensar que la IA resolverá
automáticamente muchos
problemas históricos del
retail. Pero la realidad
suele ser bastante más
compleja.
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ARTÍCULO
SNACKS
SALADOS EN EL
PERÚ:
DECISIONES QUE
NO PARECEN
DECISIONES
La categoría no tiene un
único liderazgo absoluto:
algunas marcas ganan
en memoria, otras
en compra, otras en
preferencia.
Por: Por César Cosios,
jefe de la Unidad Multiclientes de Arellano
Consultoría para Crecer
C
omprar una bolsa de snacks
salados puede parecer una decisión
automática. El consumidor entra a
una bodega, mira el anaquel, elige
una marca y sigue su camino. A simple vista,
una compra rápida, impulsiva y poco reflexiva.
Pero al mirar con más detalle, aparece una realidad
más compleja. En esa elección aparentemente
pequeña conviven sabor, precio, disponibilidad,
calidad percibida, formato, canal y
marca. El Estudio de Marcas 2026 de Arellano
Consultoría para Crecer lo confirma: detrás de
una compra cotidiana hay criterios que las empresas
no deberían subestimar.
EL SABOR SIGUE SIENDO EL
PUNTO DE PARTIDA
En snacks salados, el producto manda. El principal
motivo de elección declarado por los consumidores
es el sabor y la textura agradable,
por encima del precio, la marca, el empaque o
cualquier promesa funcional.
Sin embargo, el sabor no actúa solo. También
pesan la relación precio-calidad-cantidad, la
percepción de buenos ingredientes y la transparencia
nutricional. El consumidor sigue priorizando
el disfrute, pero empieza a considerar
señales adicionales de calidad y confianza.
La categoría sigue siendo, ante todo, un negocio
de gusto.
SALUD SÍ, PERO SIN PERDER
PLACER
Los atributos asociados a nutrición y transparencia
tienen espacio, pero dentro de ciertos límites.
Atributos como “sin octógonos” o “bajo
en sodio” ganan relevancia especialmente en
mujeres (38%) y en el grupo de 45 a 55 años
(41%). Pero cuando la propuesta se percibe
como demasiado especializada —vegano, sin
gluten o para dietas específicas— la relevancia
cae: el 46% lo considera el atributo menos
importante.
La lectura no es que la categoría se esté
volviendo saludable. Lo que sugiere es algo
más preciso: el consumidor sigue priorizando
el disfrute, pero empieza a valorar una mejor
En snacks salados, el
producto manda. El
principal motivo de
elección declarado por los
consumidores es el sabor
y la textura agradable, por
encima del precio, la marca,
el empaque o cualquier
promesa funcional.
Fuente: Depositphotos
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ARTÍCULO
El sabor no actúa solo.
También pesan la
relación precio-calidadcantidad,
la percepción
de buenos ingredientes
y la transparencia
nutricional.
ecuación entre sabor, precio razonable y mayor
claridad sobre lo que consume.
LA BODEGA SIGUE SIENDO
CLAVE, PERO NO ESTÁ SOLA
El canal tradicional mantiene un rol central:
el 67% compra snacks salados en bodegas.
Pero esa aparente estabilidad esconde un
comportamiento más dinámico. Entre los
heavy users, los minimarkets alcanzan 55%
de penetración y las tiendas de conveniencia
llegan a 37%, por encima del promedio total.
No hay reemplazo de canal; hay superposición
de momentos. El consumo ocasional sigue
siendo tradicional. El consumo frecuente,
en cambio, se distribuye en más puntos de
contacto. En snacks salados, muchas decisiones
se definen cerca del punto de venta:
la visibilidad, el empaque, el precio y la disponibilidad
siguen siendo variables críticas.
RECORDACIÓN NO ES LO
MISMO QUE ELECCIÓN
En términos de marca, Lay’s lidera en
recordación (69%) y conocimiento (88%).
Pero en la compra efectiva, la distancia
desaparece: Inka Chips prácticamente iguala
en última compra (15.5% vs. 15.8%) y reduce
la brecha en frecuencia (13% vs. 16%). Marcas
como Doritos, Cheetos, Piqueo Snax, Chizitos
y Cheese Tris aparecen con roles relevantes
según el indicador analizado.
La categoría no tiene un único liderazgo
absoluto: algunas marcas ganan en memoria,
otras en compra, otras en preferencia. La
lección es clara: el awareness abre la puerta,
pero no garantiza la elección. Una marca puede
ser muy conocida y, aun así, no convertir esa
presencia mental en preferencia sostenida.
UN GASTO PROMEDIO QUE NO
CUENTA TODA LA HISTORIA
El ticket promedio es de S/ 13.96. Pero el
promedio es engañoso. El 41% gasta entre
S/ 0 y S/ 5, en compras de impulso. Mientras
tanto, un 15% supera los S/ 21, asociado a
consumo grupal o abastecimiento.
Dos lógicas distintas conviven sin mezclarse.
Eso obliga a pensar la categoría como un
sistema de momentos, no como un solo tipo
de compra. El portafolio, en ese sentido, pesa
tanto como la marca.
Fuente: Depositphotos
LA VERDADERA BATALLA
ESTÁ EN LA REPETICIÓN
El 45% de los consumidores compra snacks
semanalmente o más. Y los heavy users
alcanzan, en promedio, 4.1 compras por
semana. No son mayoría, pero concentran el
negocio.
Son quienes más compran, más prueban y
más repiten. Y en esa repetición se construye
la relación real con las marcas. No solo
captar una compra, sino mantenerse dentro
del repertorio del consumidor: esa es la gran
batalla.
UNA CATEGORÍA SIMPLE…
HASTA QUE SE MIRA MEJOR
La categoría parece simple hasta que se mira
con detalle. Entonces aparece una realidad
más estratégica: decisiones pequeñas,
repetidas muchas veces, que terminan
definiendo grandes resultados comerciales.
En snacks salados, estar en la mente ayuda;
estar en el anaquel es indispensable; pero
estar en la preferencia del consumidor sigue
siendo la gran batalla.
El canal tradicional
mantiene un rol
central: el 67%
compra snacks
salados en bodegas.
Fuente: Depositphotos
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