Casos de RRPP

graf.vincent57

Casos de RRPP

Introducción:

Por qué el EIKON es el premio más codiciado para los profesionales de comunicación y PR

Si usted es un profesional dedicado a la comunicación institucional, los asuntos públicos, la comunicación

política, las relaciones públicas, la publicidad o el marketing, lo invito a analizar los 72 casos ganadores de

la edición 2010 de los Premios EIKON a la excelencia en la comunicación institucional que organiza la

revista IMAGEN (www.relacionespublicas.com) en esta adaptación especial para iPad.

Son una muestra de lo mejor que se hizo en la Argentina y el mundo de habla hispana en campañas de

estas disciplinas. Espero que le sirva para su formación, inspiración y benchmarking y, por qué no, de

aliento para atreverse a competir por el premio más prestigioso del sector de la comunicación institucional

en el mundo de habla hispana.

El origen

Antes empezar, le explico de qué se tratan los Premios EIKON a las mejores campañas de comunicación

institucional y PR: esos esfuerzos de empresas y consultoras que, a diferencia de las campañas

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políticos y celebridades tengan mejor imagen, más visibilidad y mejor reputación.

Algo de etimología: eikon (pronunciado correctamente Ikon) en griego significa ícono, imagen. Al reverso

de la estatuilla que reciben los ganadores está la inscripción ethos, ética, porque consideramos que no

debiera haber buena imagen sin ética profesional.

El premio lo otorga la revista especializada en PR y comunicación desde 1998. A lo largo de estos 13 años,

cientos de postulaciones evaluadas favorablemente por el jurado han sido premiadas, y esto ha

contribuido a que los profesionales ganadores obtengan mejor visibilidad y respeto entre sus pares de la

profesión y dentro de sus organizaciones. El premio ha contribuido también significativamente a destacar

esa labor muchas veces invisible de los profesionales de las PR. El premio comenzó a galardonar en los

primeros años a los profesionales en poco más de una decena de categorías o disciplinas. Las más

comunes: Relaciones con los Medios, Relaciones con la Comunidad (para muchos conocida como RSE),

Asuntos Públicos, Comunicaciones de Crisis, Publicidad Institucional, Comunicación Interna, Eventos y

Lanzamientos, Comunicación Digital o Comunicaciones con los Inversores.

Años más tarde se fueron agregando categorías, como las vinculadas a campañas políticas y

comunicaciones de gobierno. En los últimos años, viendo que las empresas pequeñas y medianas tenían a

veces dificultades en competir con las grandes, los EIKON sumaron un capítulo especial para Pymes: esto

garantiza que las Pymes puedan competir entre sí y no con grandes grupos empresarios.

En 2006 se sumaron los EIKON Jr. que, a diferencia de los EIKON tradicionales, convoca a estudiantes del

último año de las carreras de Relaciones Públicas, Ciencias de la Comunicación y afines a presentar un

plan de comunicación para una propuesta determinada. Así, en los últimos años los alumnos de distintas

universidades han trabajado consignas tales como un programa para mejorar la imagen argentina en el

exterior, un plan de comunicación para mejorar la imagen del sector agrario, cómo mejorar la imagen del

profesional de comunicación en la sociedad y una campaña de comunicación para el sector minero.

Y desde 2010 los EIKON, que originalmente eran un premio exclusivamente para campañas realizadas en

Argentina, se ampliaron a todo el mundo de habla hispana. Esto incluye América latina, España y el

mercado hispano de los Estados Unidos.

Cómo ganar

En http://www.relacionespublicas.com/?page=Bases&id=17, las bases explican no sólo qué abarca cada

categoría, sino también cómo presentar más convenientemente el desarrollo del caso, con una enunciación

del planteo o desafío, una descripción del plan y su ejecución y desarrollo y, finalmente, una enumeración

de resultados y logros comprobables. Todo este trabajo debe tener una extensión máxima y puede contar

con material de apoyo. Desde 2010 las presentaciones se hacen digitalmente. Si bien la digitalización

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en la mayoría de los casos significó un enorme ahorro en el costo de las presentaciones.

Cómo se desarrolla el proceso de los EIKON.

Anualmente, la revista IMAGEN nombra un jurado, destacado por su prestigio profesional. Mayormente se

trata de directivos de PR de empresas, consultores, publicitarios, periodistas y consultores políticos. El

jurado va rotando año a año y fue creciendo de media docena a más de treinta, a medida que crecieron

las postulaciones: en el primer año fueron 25. En 2010, más de 200. Los jurados se reúnen en dos

oportunidades: para distribuir las postulaciones según los intereses y expertise de cada miembro de la


jury. La tarea de asignación de trabajos a evaluar se realiza entre los miembros del jurado, los integrantes

de la revista y el coordinador académico del premio (en estos últimos años, el Dr. Federico Rey Lennon).

Los miembros del jurado deben evaluar categorías completas para que sus calificaciones guarden relación

entre todos los postulantes.

Durante la tarea de distribución de las diferentes categorías se verifica también que no se produzcan

conflictos de interés tales como que ningún jurado evalúe ni a clientes propios ni a competidores. Los

integrantes de IMAGEN no participan del jurado ni intervienen en la evaluación. La aspiración de IMAGEN

es que no menos de cuatro jurados evalúen cada categoría para garantizar la mayor dispersión posible en

las calificaciones (del 1 al 10).

Oro, plata, azul

Muchas veces surgió la pregunta: ¿pueden empresas u organizaciones vinculadas directa o indirectamente

a miembros del jurado presentarse a los Eikon? La respuesta es sí: pero siempre y cuando ese miembro

del jurado no juzgue esa categoría. Como las evaluaciones en el EIKON las realizan los jurados en total

soledad y no grupalmente, queda garantizada la independencia del juicio. Finalmente, los jurados se

vuelven a encontrar solamente para entregar sus calificaciones. Los ganadores surgen así del promedio

que obtuvieron de todos los jurados: el primero obtiene una estatuilla de oro;; el segundo, de plata, y el

tercero, azul. No hay desempate, por lo que puede haber excepcionalmente más de un primero, segundo o

tercer puesto. Para completar el proceso las evaluaciones que entregan los jurados son certificadas ante

escribano público que garantiz así la transparencia del proceso.

Sin embargo, se establece un piso por debajo del cual ningún postulante puede ser premiado: el promedio

general de todos los trabajos presentados. La postulación que obtenga un tercero, segundo o incluso

primer puesto que no alcance, como mínimo, el promedio general, no accede al premio. De esa manera se

evita que un trabajo considerado pobre no llegue a obtener un premio en una categoría que

accidentalmente contó con pocas postulaciones.

En el capítulo Pymes se calcula un promedio separado para ese grupo de postulantes. Los nombres de los

jurados se dan a conocer públicamente desde el inicio del proceso, pero se mantiene en reserva cómo se

distribuyeron las postulaciones a evaluar para garantizar la independencia del jurado y que no reciba ni

pedidos ni presiones externas.

Finalmente, se dan a conocer y se publican los casos ganadores, ya que los postulantes aceptan haber

leído las bases, en las que se especifica que, en caso de ganar, ceden a IMAGEN los derechos para su

posterior publicación digital o impresa. Los casos perdedores se mantienen en reserva.

¿Cuál es el período de validez de las presentaciones? La campaña debe haber estado activa dentro de los

dos años anteriores a la fecha de cierre de inscripción. Así, para la edición 2011, por ejemplo, se pueden

presentar casos de 2010 y hasta 2009. Postulaciones que no ganaron en esas ediciones pueden volver a

presentarse mientras su vigencia respete ese plazo de validez. Obviamente, casos ganadores no pueden

volver a presentarse, excepto que la postulación esté justificada por diferencias claras en el planteo o la

ejecución de la campaña.

Los tiempos

El proceso de premiación es un esfuerzo que lleva buena parte del año: a inicios del año se lanza la

convocatoria, hacia mediados de año, tras el cierre de inscripción, se reúne el jurado para la distribución

de postulaciones, unas cinco semanas más tarde se produce la evaluación;; se dan a conocer los resultados

y, generalmente en septiembre u octubre, se realiza la entrega en la célebre Noche de los EIKON.

Posteriormente se publican los casos ganadores en la revista IMAGEN. El jurado de los EIKON Jr. se forma

con algunos voluntarios del propio jurado al que se suman representantes académicos de distintas

universidades. Durante el año el EIKON �������������������������������������������������������

Tradicionalmente, al inicio del año la Universidad de Palermo, en Buenos Aires, alberga el mayor desfile de

casos ganadores en un evento conjunto de dos jornadas. Sin embargo la Universidad Argentina de la

Empresa (UADE) suele invitar cerca de mediados de año a ganadores a exponer sus casos.

La estatuilla

Para finalizar: un poco de historia sobre la codiciada estatuilla que adorna vitrinas en empresas,

consultoras e instituciones en Argentina y toda la región: El actual rediseño es una realización en equipo

de la artista plástica Nora Iniesta y el estudio de diseño Xumano. La primera versión de la estatuilla

correspondía al escultor Leo Vinci. En ambos casos apuntaban a destacar lo mismo: excelencia y

transparencia.


Jurado EIKON 2010

Pablo Abiad - Llorente & Cuenca

Bárbara Anderson � CNN � Jurado Internacional

Gustavo Averbuj - Ketchum Arg.

Francisco Javier Celedón - Icc Crisis � Jurado Internacional

Carlos Chávez Del Valle - Bagó

Belén Daghero - Mars Cono Sur

Laura Echezarreta - Consultora De Comunicación

Martín Etchevers - Grupo Clarín

Carlos Fara - Carlos Fara y Asoc.

Carmen Beatriz Fernández � Datastrategia � Jurado Internacional

Marcela Goldin - Goldin R&P - GCABA

Fernando Hoffman - Kimberly-Clark

Ana Jacoby - Fund Konrad Adenauer

Lucila Maldonado - Metrovías

Carlos Mazalán - Mazalán Comunicaciones

Pedro Naón Argerich - Vincit Argentina

Ramón Ponce Gil - Grupo Telefónica

Pablo Querol - Lan Argentina

Eduardo Reina - Estudio De Comunicación

Belén Salvador - Consultores Del Plata

Diego Serrano - Diego Serrano & Asoc.

Corina Tareni - Nueva Comunicación

Diego Videla - Banco Galicia

Alicia von der Wettern - Personally

Jurado EIKON Junior 2010

Pedro Naón Argerich

Verónica Cheja � Urban PR

Soledad Rodríguez - UP

Pablo Querol � Lan Argentina

Elisabet Taddei - UP


CATEGORÍAS

El Premio EIKON tiene 18 categorías y diversas subcategorías. Toda organización (empresas, ONG,

organismos públicos) que se presente podrá hacerlo declarando si se trata de una empresa grande, de una

PyME o de una ONG.

Definición de ONG: Una organización no gubernamental es una entidad de carácter privado, con fines y

objetivos humanitarios y sociales definidos por sus integrantes, creada independientemente de los

gobiernos locales, regionales y nacionales, así como también de organismos internacionales. Esto no

incluye instituciones u organizaciones políticas, gremiales y empresarias dedicadas a la gestión de

intereses sectoriales, en última instancia la coordinación académica del PREMIO se reserva el derecho de

admitir o rechazar las postulaciones dentro de esta subdivisión.

El coordinador académico se reserva el derecho de aceptar la postulación a la categoría PyME. En caso de

desacuerdo, la presentación podrá concursar en la categoría regular.

Categoría 1: campaña general de comunicación institucional

Esta categoría apunta sólo a aquellas presentaciones que contemplen programas destinados a diversos

públicos y con múltiples acciones que tengan una coherencia unificadora. Excepcionalmente en esta

categoría los trabajos podrán alcanzar un máximo de 12 carillas. (Máximo 30.000 caracteres).

Categoría 2: relaciones con la comunidad/RSE

Programas de comunicación y responsabilidad social empresaria o patrocinio social dirigidos a la

comunidad en la cual está inserta la organización.

Categoría 3: asuntos públicos/lobbying

Programas desarrollados para la comunicación con los poderes ejecutivo y legislativo con el objetivo de

influir en decisiones ejecutivas y legislativas en todos los niveles de administración (nacional, provincial y

municipal).

Categoría 4: relaciones con la prensa

Programas de comunicación directamente enfocados a los medios de comunicación y periodistas.

Categoría 5: comunicación en situación de crisis

Planes y acciones para enfrentar y resolver las crisis que puedan afectar a las organizaciones, públicos

internos y externos.

Categoría 6: comunicación de identidad corporativa

Programas de identidad (en lo visual y conceptual) que identifiquen y propongan la comunicación de una

organización a nivel corporativo.

Categoría 7: comunicación interna

Planes de comunicación indoor para el personal de la compañía o institución. El plan puede ser global o

parcial (v.g. house organ, intranets, etcétera).

Categoría 8: issues management

Análisis y gestión preventiva de temas políticos y sociales que puedan afectar los negocios y la imagen de

la empresa.

Categoría 9: patrocinio o sponsoring cultural

Programas institucionales de auspicio cultural, mecenazgo y filantropía.


Categoría 10: comunicaciones financieras o con los inversores

Puede incluir relaciones con analistas, periodistas especializados, accionistas, inversores, o acciones

puntuales, como balances, annual reports, road shows, etcétera.

Categoría 11: eventos

Incluye la planificación, organización y difusión en los medios de eventos y otras actividades relacionadas,

así como los eventos mismos en su concepción y realización en tanto se entiendan como acciones de

comunicación con diversos objetivos.

Categoría 12: lanzamiento de productos

Incluye la planificación, organización y difusión en los medios de lanzamientos de productos y/servicios.

Categoría 13: internet/social media

Diseño de páginas web corporativas: concepto corporativo, servicios. Los participantes deberán presentar

los objetivos y resultados de la página conforme al esquema de presentación de las categorías anteriores y

la dirección de la página para que los miembros del jurado puedan visitarla.

(En esta categoría podrán participar diseñadores gráficos, agencias de publicidad, empresas especializadas

en desarrollos de este tipo de servicios informáticos y consultoras de RR.PP.).

Categoría 14: publicidad institucional, campaña general

Además de la presentación formal del trabajo, los participantes en esta categoría deberán acompañarlo

con las piezas publicitarias gráficas y/o audiovisuales

Subcategoría 14.1 Publicidad institucional televisiva

Subcategoría 14.2 Publicidad institucional radial

Subcategoría 14.3 Publicidad institucional gráfica

Subcategoría 14.4 Publicidad institucional on line

Categoría 15: publicaciones institucionales/multimedia

Todo tipo de trabajos de gráfica, audio, video y multimedia. (v.g. libros institucionales, revistas, videos,

cd-roms, brochures, etcétera).

Categoría 16: relaciones con los consumidores

Referida a acciones y campañas de fidelización y satisfacción de clientes

Capítulo Comunicación política:

Categoría 17: comunicación política, de gobierno y campañas electorales

Comprende planes y estrategias de comunicación política aplicadas a campañas electorales presidenciales,

provinciales, legislativas o municipales sean éstas enfocadas al posicionamiento de un candidato o de un

partido político.

Podrán participar programas de relaciones con los medios, grassroots, avisos publicitarios, Internet u

otros. Se incluye también campañas de comunicación de la gestión gubernamental.

Subcategoría 17.1 comunicación en campañas electorales

Subcategoría 17.2 comunicación de la función pública


Categoría 18: marketing social

Se refiere a campañas de publicidad y comunicación de gobiernos, empresas u ONG tendientes a modificar

comportamientos sociales y promover el cambio de actitudes (por ejemplo: para mejorar la conducta vial,

la alimentación, la no discriminación y otros).

Cada categoría podrá recibir premios EIKON oro y plata y bronce, de acuerdo con su calificación. El jurado

se reserva el derecho de declarar desierta alguna/s categoría/s, cuando el puntaje de los ganadores no

alcanzare el promedio general o un nivel comparativo aceptable. Los miembros del jurado podrán

presentar trabajos absteniéndose de calificarlos.

El jurado también deberá abstenerse de calificar trabajos de organizaciones con las que estén

directamente vinculados (vg.:clientes, empleadores y competencia directa).

Coordinador académico:

Federico Rey Lennon , Universidad Católica Argentina

GANADORES

CATEGORÍA GENERAL

Categoría 1: Campaña General de Comunicación Institucional

1. TETRA PAK � PERSONALLY � �������������������������������������

2. ASOCIACIÓN DE ARTISTAS PINTORES CON LA BOCA Y EL PIE � LLORENTE & CUENCA � ���������

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3. GOOGLE � MAZALÁN COMUNICACIONES � ����������������������������������������������

3. LA RURAL � ��������������������������������������������������������

Categoría 2: Relaciones con la Comunidad

1. PHILIPS � KETCHUM ARGENTINA � �����������������������

2. COCA-COLA/WALMART/UNIDAD COM/URBAN PR � ��������������������������

3. ARCOS DORADOS ARGENTINA � ������������������

Categoría 3: Asuntos Públicos y Lobbying

1. UNICEF � ���������������������������������������������������������

2. CERVECERÍA Y MALTERÍA QUILMES � ��������������������������������

3. ROCHE � LLORENTE & CUENCA � ������������ A ACTUAR. CONCIENTIZANDO SOBRE LOS

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Categoría 4: Relaciones con la Prensa

1. FUNDACIÓN TEMAIKÉN � �������������������������������

2. PRICEWATERHOUSECOOPERS � �����������������������������������������

3. MOTOROLA � COLOMBO-PASHKUS � �������������������

Categoría 5: Comunicación en Situación de Crisis

1. UNICEF � �����������������������������������������������������������������

2. METROVÍAS � BURSON MARSTELLER � ����������������������������������������

Categoría 6: Comunicación de Identidad Corporativa

1. ARCOS DORADOS ARGENTINA/ GRUPO OXEAN � ���������������������������������������

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2. AMIA � BASEVICHCREA � �������

Categoría 7: Comunicación Interna

1. UNILEVER � ����������������


2. KRAFT - FORO 21 � �����������������������������������������������

3. EDESUR � ���������������

Categoría 8: Issues Management

1. LA RURAL � �������������������

2. BANCO GALICIA � �������������������������������������������

Categoría 9: Patrocinio o Sponsoring Cultural

1. TETRA PAK � PERSONALLY � �������������������������������������

2. BANCO CENTRAL DE LA REPÚBLICA ARGENTINA � ������������������������������������������

3. LA RURAL � ��������������������������������������������������������

Categoría 10: Comunicaciones Financieras o con los Inversores

1. MOLINOS RÍO DE LA PLATA � �������������������������������������

2. TGS � MACRINI MENENDEZ � ���������������������������������������������������������

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3. TGN � MACRINI MENENDEZ � ������� 09 � ����������������������������

Categoría 11: Eventos

1. TED X BUENOS AIRES � MUCHNIK, ALURRALDE, JASPER & ASOCIADOS/ MS&L � ��������������

������

2. UNIVERSIDAD DE LA PUNTA � MAZALÁN COMUNICACIONES � ����������������������� � UN

ENCUENTRO TECNOLÓGICO DE ����������������

3. ALDEAS INFANTILES SOS ARGENTINA � �������������������������

Categoría 12: Lanzamiento de Productos

1. FUNDACIÓN TEMAIKÉN � ������������������������������������������������������������

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2. ROCHE � LLORENTE & CUENCA � �EL TIEMPO CUENTA. LANZAMIENTO DE ACTEMRA EN LA

����������

3. NATURA COSMÉTICOS � MUCHNIK, ALURRALDE, JASPER Y ASOCIADOS/ MS&L � �����������������

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Categoría 13: Internet � Social Media

1. MARS PEDIGREE � ����������������� ��

2. GAS NATURAL BAN � ��������������������������������������������������������������

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3. MICROSOFT � FORO 21 � ��������������������������

Categoría 14: Publicidad Institucional � Campaña General

1. MASTERCARD � �����������

2. DELOITTE � ��������������������������������

3. PIERO � ��������������������������������������������

Categoría 14 � Subcategoría 3: Publicidad Institucional Gráfica

1. MOLINOS RÍO DE LA PLATA � ��

2. FUNDACIÓN MUNDO SIN GUERRAS � BASEVICHCREA � ��������������� �������������

Categoría 15: Publicaciones Institucionales

1. FIAT ARGENTINA � ���������������������������������

2. DELOITTE � �����-�����������������������������������������������������

3. KIMBERLY CLARK � ���������������������������������


Categoría 16: Relaciones con los Consumidores

1. PANTENE � PERSONALLY � ��������������

2. COCA COLA � URBAN PR � �������������

2. PALADINI � NUEVA COMUNICACIÓN � �������������������������

3. ASOCIACIÓN FABRICANTES ARTESANALES DE HELADO Y AFINES � TRES CONSULTORES � ��FADHYA

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Categoría 17 � Subcategoría 2: Comunicación de la Función Pública

1. PARTIDO ACCIÓN MARPLATENSE � CARLOS FARA & ASOCIADOS � YA! PUBLICIDAD � ���������

COMUNICACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA MUNICIPALIDAD DEL PARTIDO DE GENERAL PUEYRREDÓN (MAR

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2. MINISTERIO DE TRABAJO, EMPLEO Y SEGURIDAD SOCIAL � �����������������������������

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Categoría 18: Marketing Social

1. PHILIPS � FORO 21 � ���������������������������������������

2. TETRA PAK � FORO 21 � �������������������� �����������������������������

3. OXY ARGENTINA � UNIDAD COM � �����������������������

CATEGORÍA GENERAL - PYMES

Categoría 1: Campaña General de Comunicación Institucional

1. MATER CELL � MAURO & ESTOMBA � �����������������

Categoría 4: Relaciones con la Prensa

1. FEDERACIÓN DE ASOCIACIONES Y CÁMARAS DE ASCENSORES DE LA REPÚBLICA ARGENTINA �

CANIZA COMUNICACIÓN � ��������������������������������������

Categoría 6: Comunicación de Identidad Corporativa

1. ELECTROMAK � MIRELA HIDALGO � ���������������� ������

Categoría 9: Patrocinio o Sponsoring Cultural

1. VEKA LATINA � ����������������������������������������

Categoría 14: Publicidad Institucional

1. SAMSA � �������������

Categoría 16: Relación con los Consumidores

1. ARANDÚ � ������������������� �������������������������������

2. PROKRETE � VISIÓN EMPRESARIAL � �����������������������������������������

CATEGORÍA REGIONAL

Categoría 1: Campaña General de Comunicación Institucional

1. YANBAL � MORA Y ARAUJO � ���������������������������

2. UNIVERSIDAD EARTH - KETCHUM � �������������������������

Categoría 4: Relaciones con la Prensa

1. MOTOROLA - COLOMBO PR � ��������������������


Categoría 7: Comunicación Interna

1. TELEFÓNICA DE LATINOAMÉRICA � LLORENTE & CUENCA � ��������������

Categoría 11: Eventos

1. UNIVERSIDAD EARTH � KETCHUM � �������������������������

Categoría 13: Internet � Social Media

1. UNIVERSIDAD EARTH � KETCHUM � �������������������������

2. MASTERCARD � PERSONALLY � ������������������������������

Categoría 15: Publicaciones Institucionales

1. DIRECTV � HT CONTENIDOS � ��������������������������������������

Categoría 16: Relaciones con los Consumidores

1. MASTERCARD � �����������������������������������������

Categoría 18: Marketing Social

1. AGENCIA HEALTHCARE � BARÓN BECERRA � ����������������

2. YANBAL � MORA Y ARAUJO � ���������������������������


PREMIOS EIKON 2010

Categoría: Campaña General de Comunicación Institucional

Caso: Parque Navideño Reciclado Tetra Pak

Empresa:

Tetra Pak Southern Cone

Agencia de PR:

PersonAllY Asesores en Comunicación

Integrantes

Por Tetra Pak: Esteban Casares, Director de Marketing y Estela Reale, Gerente de Comunicaciones.

Por PersonAllY: Marcelo Altuna, Socio Director y Gabriela Salice;; Ejecutiva Sr. de Cuentas.

Introducción

a) Breve descripción de la compañía

A comienzos de la década del 50, el mayor avance en las ciencias de la alimentación llegó al mundo de la

mano de Tetra Pak: un innovador sistema de envasado para leche líquida -el proceso de larga vida- que

combinó el tratamiento térmico UAT y el envasado aséptico modificando significativamente la forma de

manipular los alimentos líquidos sensibles.

Desde entonces, década a década Tetra Pak se ha transformado en uno de los principales proveedores del

mundo en sistemas de envasado de leche fluida, jugos y bebidas, entre otros productos en más de 165

países. En Argentina está presente desde 1979 y cuenta con oficinas centrales en Buenos Aires, una planta

de producción de material de envase en La Rioja, una estación de servicio técnico en San Fernando y otra

en Mendoza.

Tetra Pak cree en un liderazgo industrial responsable, que permita el crecimiento de la compañía en

armonía con la sustentabilidad del medio ambiente y con la buena ciudadanía corporativa.

b) Envases sustentables

Quienes trabajan en Tetra Pak o tienen una relación cercana con la compañía conocen el lema de su

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tanto el aspecto económico como social.

Hoy Tetra Pak aplica este estándar al medio ambiente y trabaja entendiendo que proteger el ambiente es

el camino correcto para beneficiar a la comunidad y a su propio negocio. Es así que lleva adelante políticas

y acciones que aseguren que el impacto en el medioambiente y la sociedad sean tomados en cuenta en

sus operaciones diarias.

El enfoque holístico que Tetra Pak tiene para desarrollar responsablemente su negocio, permite que sus

productos -los envases Tetra Brik- sean sustentables. El camino recorrido para su fabricación -desde la

cuna hasta la tumba- contempla procesos que minimizan el impacto sobre el medioambiente.

Por un lado, el envase tiene un origen renovable ya que el cartón utilizado para la fabricación de los

envases (80% de su composición es papel) proviene de bosques certificados por FSC, es decir, de bosques

gerenciados de manera responsable. Y por otro, los envases de Tetra Pak son 100% reciclables y pueden

convertirse nuevamente en materia prima que se utiliza para producir una amplia gama de productos

comerciales como placas tipo aglomerado con las que se pueden fabricar desde muebles hasta casas;;

chapas acanaladas, tejas doble romano, y por supuesto, cartulina, papel.

c) Causas de la campaña

Para Tetra Pak, la sustentabilidad del envase es uno de los principales pilares comunicacionales sobre los

que debe trabajar para posicionar a la marca como medioambientalmente responsable. Y es justamente el

mensaje de sustentabilidad, anclado en ser un producto reciclable, el que debe llegarle al consumidor.

El envase de Tetra Pak está fuertemente posicionado como un producto de gran calidad, que protege el

alimento, pero no tanto como un producto ambientalmente responsable. Por eso necesita poner foco sobre

este atributo, generando un valor agregado más al envase, que lo convierta en un nuevo driver para la

decisión de compra.


Por el tipo de producto, la marca Tetra Pak se encuentra muy emparentada con las marcas alimenticias

que envasa;; lo que dificulta la disociación entre el envase y el alimento que contiene. Es por esto que

Tetra Pak como marca necesita hablarle al consumidor de manera directa, sin intermediarios.

A pesar de que la marca lleva adelante acciones en relación a la protección ambiental y a las

características del producto, neces������ ��������� ��� ������ ��� ���������� ���� ��������� ���������

comunicándolos a través de una acción de alto impacto y recordación.

d) Públicos

Consumidores

Clientes

Gobierno

Empleados

e) Objetivos

Generar una campaña de alto impacto y disruptiva dirigida al público target, apalancado en el mensaje de

sustentabilidad de los envases de Tetra Pak y que integre componentes educativos, culturales y solidarios.

Continuar posicionando a Tetra Pak como una empresa socialmente responsable y comprometida con el

cuidado medioambiental.

f) El mensaje clave

ENVASES SUSTENTABLES: Los envases de Tetra Pak protegen el medioambiente, porque tienen un origen

renovable y porque son 100% reciclables.

Plan de acción: Presentamos el Primer Parque Navideño Reciclado Tetra Pak

En diciembre de 2009, la Fundación Tetra Pak sorprendió a la Ciudad de Buenos Aires con la presentación

del primer Parque Navideño Reciclado Tetra Pak, hecho enteramente con envases de Tetra Pak reciclados.

El parque estuvo abierto durante un mes, desde el 8 de diciembre hasta el 8 de enero del 2010, en la

Plaza Naciones Unidas (comúnmente conocida como la Plaza de la Flor).

Elegimos la Navidad por ser un momento de celebración y distensión única para las familias, en un

momento del año donde las propuestas de salidas al aire libre son mejor recepcionadas por el público

general, por el clima y la previa a las vacaciones. Además, históricamente Tetra Pak realiza desde hace

más de 10 años espectáculos (de otra índole) en la Plaza de la Flor, la cual apadrina desde 2001.

La campaña contó con el apoyo y aval del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, ya que fue declarada de

Interés Público debido al espíritu de la campaña que buscaba transmitir un mensaje en pos del cuidado

medioambiental a través de una acción cultural, educativa, recreativa y solidaria dirigida a toda la

comunidad.

a) Ejes comunicacionales

Para llevar a cabo la campaña se tomaron dos ejes conceptuales fieles a la filosofía de la compañía:

SUSTENTABILIDAD (concientización sobre el ciclo de vida del envase con foco en su reciclabilidad) y

COMPROMISO COMUNITARIO (acción benéfica, actividad didáctica y arte & cultura).

b) ¿Cómo lo hicimos?

b.1) El artista

Convocamos al artista plástico argentino Milo Lockett, por ser un reconocido pintor argentino, dueño de un

perfil lúdico, colorido y moderno, y de perfil solidario. Él diseñó el parque e intervino los envases postconsumo

que le dieron vida a la obra artística-reciclada.

b.2) Recolección de envases usados

Un mes antes de la acción, montamos espacios de la campaña en cada una de las sucursales de

Hipermercados Jumbo de Ciudad de Buenos Aires y Gran Buenos Aires como centro de recolección de

envases necesarios para armar el Parque Navideño Reciclado Tetra Pak.

De esta manera, a partir del 8 de noviembre, comunicamos la campaña a los consumidores en estos

puntos de ventas y quienes acercaron envases de Tetra Pak post consumo a las urnas (enjuagados y

aplanados), colaboraron en el armado del Parque Navideño Reciclado.


Para difundir masivamente la etapa de recolección de envases, llevamos adelante una campaña de PNTs

en Radio Diez, Radio Mitre, Continental, FM La 100 y Radio Uno. Además, Jumbo dio a conocer la

iniciativa a sus clientes a través de un aviso en el newsletter que les envía mensualmente.

*Ver Alianza con Hipermercados Jumbo

b.3) Construimos el Parque Navideño Reciclado Tetra Pak

Para el armado del Parque Navideño se construyeron 5 árboles de navidad de alrededor de 10 metros cada

uno, enteramente decorados por envases de Tetra Pak;; una muralla construida por envases de más de 70

metros de largo y una gran pérgola decorada íntegramente con envases. Todo fue creado e intervenido

por Milo Lockett para luego ser montado en el parque.

Además, el artista pintó de 8 murales que fueron expuestos dentro del Parque Navideño Reciclado para

que luego sean subastados a beneficio en el día de la inauguración.

*Ver fotos del armado de las piezas

b.4) Inauguración

Realizamos un evento inaugural el día 8 de diciembre, ya que por tradición es el día del armado del árbol

de Navidad. Estuvieron presentes el Sr. Hernán Lombardi, Ministro de Cultura de la Ciudad de Buenos

Aires;; todas las autoridades de la compañía a nivel local;; el artista Milo Lockett;; clientes y empleados de

Tetra Pak, más de 45 periodistas y Fundación P.U.P.I.

A partir de las 18hs comenzaron a llegar los primeros invitados al cocktail inaugural del Parque Navideño

Reciclado Tetra Pak, entre ellos más de 50 niños de la Fundación P.U.P.I. que animadamente se divirtieron

pintando envases reciclados junto al artista Milo.

Promediando el encuentro, iniciamos una subasta solidaria y silenciosa de las obras de Lockett cuyos

fondos recaudados fueron destinados a la construcción de la Casa Garrahan del Chaco, apadrinada por el

artista, que albergará a pacientes ambulatorios sin recursos económicos.

Luego de los discursos de Aldo Ferrer, presidente de Tetra Pak;; del artista Milo Lockett y del Sr. Hernán

Lombardi, Ministro de Cultura de la Ciudad;; llegó al Parque Navideño Reciclado Tetra Pak un invitado muy

esperado por los niños para sacarse fotos y entregarles los deseos navideños: Papá Noel.

b.5) Actividades Semanales

Si bien el Parque Navideño Reciclado Tetra Pak estuvo abierto durante un mes, para ser visitado en todo

momento, durante los dos fines de semanas previos a la Navidad, realizamos el Taller de Arte con Envases

Reciclados para Chicos dictado especialmente por Milo Lockett, de manera libre y gratuita a partir de las

16hs.

Deslumbrados por los árboles y figuras presentes en los más de 200 metros cuadrados del parque, las

familias lo recorrieron fascinados, apreciaron la gran obra de Milo compuesta por envases reciclados, y los

más chiquitos participaron del taller donde pintaron con témperas coloridas los envases de Tetra Pak

usados que fueron sumándose a las pérgolas y árboles navideños del parque. Organizados en turnos de 20

minutos, ningún niño quiso perderse la actividad recreativa donde aprendieron que un envase puede

convertirse en otra cosa, en este caso, en una obra de arte.

Como no podía ser de otra manera, Papá Noel también estuvo presente en el Parque durante los fines de

semana. La fila para sacarse fotos con él y dejar las cartitas navideñas, en un hermoso buzón pintado por

Milo, estaba siempre llena de familias. ¡No faltaron los abrazos y emoción de los niños que disfrutaron de

un momento único con la figura más emblemática y mágica de la Navidad!

c) Herramientas de Comunicación

Espacios en los hipermercados Jumbo de Ciudad de Buenos Aires y GBA para recolectar envases usados.

PNTs en Radio Diez, Radio Mitre, Continental, FM La 100 y Radio Uno.

Desarrollamos un microsite del Parque Navideño Reciclado Tetra Pak con el principal objetivo de educar

sobre la reciclabilidad del envase de Tetra Pak. En este site se incluyeron fotos y videos de la construcción

del Parque Navideño y del evento inaugural, explicación para participar en la colecta de envases y

contenidos educativos sobre cómo proteger el medioambiente a través del reciclado de envases. El

dominio es www.parquetetrapak.com.

Creación de cuenta en Facebook del Parque Navideño Reciclado Tetra Pak.

Publicidad en vía pública.

Publicidad en medios gráficos: La Nación, Clarín y La Razón.

Gestión de prensa en medios target: entrevistas a Milo Lockett y a voceros de Tetra Pak, y noticia en

secciones de agenda y novedades.


Envío de Tarjeta Navideña de Tetra Pak a clientes, empleados y periodistas, que incluyó un video de la

campaña.

3. Resultados de la campaña

Campaña declarada de Interés Público por el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires.

Se obtuvieron 100 repercusiones de prensa en solo 2 semanas, y 200 repercusiones en un mes.

25 notas fueron en TV abierta y cable (Canal 13 �en Telenoche-, CNN, Canal 9 (noticiero y Tendencia),

Canal 7, TN (Colectivo Imaginario), C5N (con más de 6 repeticiones), América 2, Canal 26 y Canal Metro.

Más de 1.5 millón de pesos el valor de ahorro publicitario conseguido a través de la gestión de prensa y

200.123.000 de contactos alcanzados.

Más de 2.000 visitas al microsite de la campaña en 3 días, con un promedio de 2 minutos de tiempo

promedio en el site.

Más de 10.000 familias visitaron el Parque Navideño Reciclado Tetra Pak y participaron de las actividades

que se llevaron a cabo los fines de semana previos a la navidad junto a Milo.

17.000 envases de Tetra Pak usados fueron recolectados para el armado del parque.

Cerca de 250 invitados asistieron al evento inaugural.

Se recaudaron $61.000 en la subasta de las obras de Milo a beneficio de la Casa Garrahan del Chaco.

Tetra Pak donó 3.000 litros de leche larga vida a comedores de la Ciudad de Buenos Aires y a los chicos de

la Fundación P.U.P.I.


PREMIOS EIKON 2010

Categoría: Campaña General de Comunicación Institucional

Caso: Muestra Internacional de Arte en Buenos Aires

Empresa:

Asociación de Artistas Pintores con la Boca y el Pie

Agencia de PR:

Llorente & Cuenca

Integrantes:

Por Llorente & Cuenca Daniel Felici, Socio y Director General;;Yolanda Yebra, Directora Senior;; Gustavo

Ripoll, Gerente Regional

Introducción

Durante medio siglo, la Asociación de Artistas Pintores con la Boca y el Pie ha apoyado con éxito rotundo a

artistas de todas partes del mundo que, como consecuencia de alguna discapacidad o enfermedad, crean

sus obras sin utilizar sus manos, sino sus bocas y pies.

Con el transcurso de los años, una pequeña fraternidad de 18 pintores con la boca y el pie formó una

Asociación que es activa en todo el mundo y, en la actualidad, se encuentra representada en 74 países del

mundo con 726 artistas.

Año tras año, las obras realizadas por los artistas de AMFPA (la organización internacional de AAPBP) se

exhiben en galerías, museos y edificios públicos muy reconocidos en todo el mundo, con la presencia

destacada de personalidades distinguidas.

Durante el 2009, la Asociación decidió realizar la primera Exhibición Internacional que se llevó a cabo en

América Latina y eligió a Buenos Aires como locación para el evento.

Del 12 al 17 de octubre del año pasado, pintores con la boca y el pie provenientes de todas partes del

mundo llegaron ma Argentina para formar parte del corazón de uno de los museos más importantes en la

región: el Museo de Artes Plásticas Eduardo Sívori.

Con las ganancias obtenidas de las ventas de obras de arte los miembros de AAPBP perciben un ingreso

mensual de por vida, independientemente de que el aumento de la discapacidad tornara imposible para el

artista seguir produciendo pinturas que la Asociación pueda comercializar. Esto permite disipar la mayor

ansiedad que aqueja al artista discapacitado � el temor a perder la capacidad de pintar como consecuencia

del deterioro de la salud dado que el costo de independencia para el discapacitado es muy elevado. En

particular, este es el caso de quienes pueden vivir por su cuenta sólo porque tienen personas que los

asisten periódicamente.

Los miembros estudiantes reciben una beca de forma tal de contribuir a mejorar su nivel de pintura al

contar con fondos para materiales y clases. Esto les proporciona los medios para convertirse en Miembros

Titulares o Adjuntos de la Asociación. A medida que un estudiante mejora, se incremente la beca. Una vez

que el estudiante ha alcanzado un nivel que se considera equivalente al de profesionales no

discapacitados, se concede la Membresía Titular o Adjunta.

Considerando los últimos parámetros, decidimos resaltar los aspectos más importantes de la Asociación,

evitando la condición especial de sus miembros y dejando de lado la supuesta situación de impedimento

de los pintores.

Nos concentramos en explicar el modelo de negocios de la AAPBP, mostrando el éxito de un sistema

distributivo que se centra en el bienestar de sus miembros.

En busca de este éxito decidimos comenzar a generar ruido en el país, aumentando la presencia pública de

los artistas a nivel provincial y luego a nivel nacional.

En segundo lugar, hemos resaltado la calidad de artistas y pintores de los miembros de la Asociación,

personas que dedican sus vidas a la creación de obras de arte, para su exhibición en el mundo mediante la

mejora continua de sus estándares.


Finalmente, impulsamos la difusión y circulación de la Exhibición Internacional con estos conceptos,

otorgando particular relevancia al carácter internacional de la Exposición de Arte y el hecho de que Buenos

Aires fue escogida como anfitriona de la primera exhibición en América Latina.

Para lograr estos objetivos, hemos invitado a las más distinguidas autoridades de la política y contamos

con el auspicio de grandes instituciones culturales.

Desde el punto de vista de los medios de comunicación, la Exhibición logró la presencia de siete canales de

TV, incluidos reconocidos servicios de noticias internacionales, tales como Reuters y EFE. Asimismo,

estuvieron presentes canales argentinos de aire junto con canales de cable.

Sobre la base de este apoyo político e institucional, la Exhibición fue declarada de interés cultural tanto a

nivel nacional como municipal, con el aval del Gobierno Nacional con el Ministerio de Cultura y el Gobierno

de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires con su Ministerio de Cultura.

Como consecuencia de la implementación de esta estrategia, los artistas no sólo lograron difundir sus

capacidades y talentos en el prestigioso Museo Sívori, sino que además su trabajo se mostró como arte,

dejando de lado la condición de los pintores.

La cobertura que hicieron los medios de la Exhibición Internacional de AAPBP registró más de 118

impactos de prensa en TV, radio, servicios de noticias, prensa, revistas y medios on line;; no sólo en

Argentina sino también a nivel internacional en inglés, español, portugués, alemán, francés, coreano,

japonés, indio y otros idiomas.

Quien dio inicio con éxito a esta historia fue Arnulf Erich Stegmann, de Alemania. Fue él quien tuvo la idea

de fundar una asociación de ese tipo y, por iniciativa propia, buscó pintores con la boca y el pie que

acogieran su plan y desearan participar como miembros fundadores.

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con discapacidades físicas, una asociación de estas características ofrece una gran posibilidad de superar

las dificultades con mayor facilidad, ya sea en el área del arte en particular o de la vida en general. Esta

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Como consecuencia de este logro, se instaló en la sociedad un mensaje de esperanza que constituye un

ejemplo vivo y nos incentiva a sobreponernos a nuestras dificultades tal como lo hacen los pintores.


PREMIOS EIKON 2010

Categoría: Campaña General de Comunicación Institucional

Caso: Poniendo al Usuario en el Cent����������������

Empresa:

Google Argentina

Agencia de PR:

Mazalan Comunicaciones

Integrantes:

Por Google Alberto Arebalos - Director de Comunicaciones y Asuntos Públicos de Google para América

Latina;; Victoria Campetella - Gerente de Comunicaciones y Asuntos Públicos para Argentina, Chile y Perú.

Por Mazalán Comunicaciones: Carlos Mazalán - Presidente Mazalán Comunicaciones y Director General de

la Cuenta / Francisco Petracco - Director de Cuenta - Mazalán Comunicaciones

Introducción

Google conecta a millones de personas alrededor del mundo con información, todos los días. Fundada hace

apenas 12 años por Larry Page y Sergey Brin, en ese entonces estudiantes universitarios en Stanford

(EE.UU), rápidamente se convirtió en un ícono de la era de Internet y sus productos en sinónimo de

acceso, participación y colaboración. Pero su fin trasciende el negocio y es, sin lugar a dudas, ambicioso:

la misión de Google es organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y fácil. Y

todo esto sin perder de vista el activo más importante de la compañía y en torno a lo que todos los

Googlers nos inspiramos y creamos: el usuario.

Porque en Search, AdWords, Maps, YouTube, Apps, Gmail, Chrome, Android, AdSense, Blogger y los miles

de productos que integran nuestro portfolio, todo -absolutamente todo- lo que no es mejorar la

experiencia del usuario en la web es una consecuencia.

Desafío

Desde la llegada de su operación a la Argentina, en 2007, Google empezó a tomar control de sus

comunicaciones a nivel local y en el año 2009 --luego de algunos cambios en el management y la

consolidación del área de PR-- se enfrenta al desafío de alinear definitivamente su estrategia de

comunicación alrededor de los usuarios, por tres razones principales:

1. Porque una buena experiencia en la Web para los usuarios no sólo es contar con productos excelentes e

innovadores sino que también depende de una buena comunicación con ellos, consecuentemente con la

filosofía de Google.

2. Porque los clientes, socios, periodistas, ONGs, etc. son -ante todo- usuarios.

3. Porque es inconcebible encarar un proceso de crecimiento en una industria tan disruptiva como ésta sin

el apoyo de quienes la hacen posible.

Y todo esto debía lograrse con los recursos humanos y económicos disponibles que, en una compañía del

tamaño de una PyME como es Google en Argentina, son acordes a la estructura de su operación.

Objetivos

El objetivo del área de Comunicaciones y Asuntos Públicos de Google Argentina era mejorar la percepción

y valoración que el usuario tiene de la compañía y de sus principales productos. Esto, en un contexto

económico y político complejo, a raíz del crecimiento exponencial del negocio y de los crecientes intereses

de Google en las más diversas industrias (libros, entretenimiento, noticias, etc) tanto a nivel global como

local.

Así, para comienzos de 2009, Google había dejado de ser el start up cool del momento para convertirse, a

los ojos de los usuarios, en el gigante de Internet -cada vez más grande, omnipresente y todopoderoso-.

Orientar la comunicación al usuario en este contexto era crítico para mantener su confianza y credibilidad

y, por consiguiente, asegurar la sustentabilidad del negocio en el marco de un plan agresivo de

crecimiento.

Públicos y mensajes


Los públicos comprendidos en este plan pueden agruparse de la siguiente forma:

· Usuarios en general: comprende a los usuarios de Internet en la Argentina, que se estima asciende a los

20 millones de personas. Si consideramos que la búsqueda de información en Internet es una de las

actividades principales de los usuarios y que 9 de cada 10 personas en el país utilizan Google para estos

fines, es claro que este público comprende a un vasto número de personas.

· Desarrolladores: la prometedora comunidad de desarrolladores de tecnología en Argentina y de manera

especial quienes desarrollan sobre plataformas de código abierto.

· Emprendedores y PyMEs: tanto aquellas que ya tienen presencia online como las que están próximas a

hacerlo. Abarca un amplio espectro de industrias además de los pure players (.coms) como turismo,

tecnología, servicios, retail, entretenimiento, entre otras. Aquí, los interlocutores principales son los

fundadores, Gerentes Generales y de Ventas, así como los responsables de Tecnología, Marketing y

Publicidad.

· Grandes empresas: su perfil es el de las Fortune 500 y comprende también a varias industrias, entre las

que se destacan: turismo, tecnología, retail, medios & entretenimiento, finanzas, automotriz, consumo

masivo y los pure players. Los interlocutores son CEOs, Groupers, Brand Managers y demás tomadores de

decisión en las áreas de Marketing y Publicidad.

· Agencias de publicidad: son partners y clientes y, por lo tanto, un componente esencial del negocio.

Comprende desde las grandes agencias de publicidad tradicional hasta las agencias boutique digitales.

Ocasionalmente, también se incluyen consultoras en comunicación institucional.

· Periodistas: editores y redactores de medios de alcance nacional y regional de interés general,

tecnología, negocios y verticales.

· Bloggers y twitteros: líderes de opinión en temas de tecnología e Internet.

· ONGs: de las ramas más diversas, principalmente aquellas radicadas en Buenos Aires y con presencia

online o próximas a tenerla.

· Universidades y escuelas: nacionales y regionales, principalmente de las carreras vinculadas a Marketing,

Publicidad, Administración y Sistemas.

· Cámaras y asociaciones profesionales: de las áreas de Marketing, Publicidad, PyMEs y Tecnología así

como asociaciones profesionales paralelas como IDEA.

· Otros grupos de interés: Medios y Asociaciones de Autores y detentores de derechos de propiedad

intelectual.

Por su parte, los mensajes desarrollados están comprendidos en 5 grandes narrativas:

1. Google contribuye al acceso igualitario a la información. El objetivo de Google es acercar a todos los

usuarios alrededor del mundo la información que ellos quieren, de la más amplia variedad de fuentes,

dondequiera que se encuentren. Hacer la información del mundo universalmente accesible y útil brinda a

las personas mejores opciones, más libertades y mayor poder. Principales productos: Search, Translate,

Geo (Earth, Sky & Maps), Mobile.

2. Google te hace la vida más fácil. Hay mil millones de personas online en el mundo: conectadas,

creando, compartiendo y buscando información. Es fácil de entender por qué la Web se ha hecho tan

popular: ofrece una oportunidad sin precedentes para descubrir, aprender, conectar y, sobre todo,

simplificar la vida de la gente. Principales productos: Search, Apps, YouTube y Geo.

3. Google genera oportunidades económicas.

Permitiendo a la gente descubrir información. Aumenta el tráfico Web, las búsquedas de clientes, los

ingresos por publicidad y las ventas, tanto para dueños de contenidos y editores online, como offline. Y lo

hace de la forma más accesible posible. Principales productos: AdWords, AdSense, Content (Books, News,

YouTube).

4. Google estimula la innovación en la Web. La Web nació del consenso. En sus inicios, al igual que hoy,

no existió una única compañía decidiendo las reglas o determinando quién puede o no acceder al creciente

contenido online. Como las reglas no están concentradas en un único actor, tampoco hay grandes barreras

de ingresos. Principales productos e iniciativas: Google Developer Tools, Webmaster Central, Chrome,

Android.

5. Google actúa responsablemente. Desde que la era de la información se transformó en una realidad para

una gran cantidad de personas en todo el mundo, las tecnologías que la sustentan se están volviendo más

sofisticadas y útiles. Por otra parte, estos cambios generan cuestiones importantes acerca de la privacidad

y la seguridad online. Principales productos e iniciativas: Privacidad, Child Safety, Energías Limpias,

Seguridad.

Canales


Una de las premisas del trabajo del área de Comunicaciones de Google fue no dar por sentado ningún

canal a la hora de buscar el mejor impacto de los mensajes clave en el público objetivo. Prensa, eventos

propios y de terceros, open houses y speaking engagements fueron algunos de los canales elegidos,

además de otras acciones de comunicación ad hoc oportunamente definidas.

Sin embargo, hubo una premisa que sí se mantuvo en todo momento: entablar comunicaciones lo más

directas posibles, que permitan poner cuerpo y cara a una compañía de Internet, cuyos productos y

servicios son en esencia intangibles.

Esto resultaba especialmente complicado por la extensión de los públicos objetivo y la masividad de la

mayoría de los productos, con lo cual fue fundamental usar un modelo mixto que combine instancias de

relacionamiento personal con comunicaciones masivas.

Ejecución del plan y acciones

Con los objetivos ya fijados, el plan tuvo como premisa mantener al usuario (léase los públicos) en el

centro de la escena y que resumimos en la ���������������������������������������������������

siempre al público adelante y claridad en los objetivos de modificar conductas y generar conciencia en la

sociedad más allá del soporte utilizado.

A continuación se detallan las principales acciones que se realizaron durante el período Marzo-Diciembre

2009, organizadas en función de los públicos target y con sus resultados más destacados.

Público: Usuarios en general

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Descripción: Google presentó Google Maps, con su nuevo dominio .ar, localizando la plataforma más

popular de mapas en el mundo con mejoras para usuarios y negocios.

En base a este anuncio se realizó una acción especial en el predio del Planetario de Buenos Aires y en el

Monumento a la Bandera de Rosario durante dos fines de semana, donde se instaló una colchoneta infladle

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Consecuencia de escuchar al usuario durante mucho tiempo, decidimos usar uno de los productos más

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invitándolos además a mostrar su barrio y sus lugares preferidos.

Se realizó también una conferencia de prensa con 40 periodistas de medios televisivos, radio, gráfica, y

online, tanto especializados en tecnología, Internet, negocios, como así también las secciones de ciudad y

sociedad. Se instalaron demo stations (computadoras con acceso a Internet) y se hicieron presentes los

protagonistas de casos emblemáticos de organizaciones, emprendedores y negocios especialmente

desarrollados para esta iniciativa para dar soporte a la comunicación.

Mensajes principales: Google te hace la vida más fácil. Google genera oportunidades económicas. Google

contribuye al acceso igualitario a la información. Google estimula la innovación en la Web.

Highlight: De 7 a 10 millones de visitas de usuarios luego del lanzamiento y 5 mil personas participando

en vivo y activamente en dos de las principales ciudades de la Argentina.

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Descripción: Google publicó por segundo año consecutivo el reporte de los términos más buscados a nivel

global y local, poniendo al alcance de todos una de las fuentes de información más poderosas: las

búsquedas en Internet. Esta acción ayuda a humanizar la compañía detrás del buscador, mostrando los

intereses de las personas en determinado período, y también permite posicionar al buscador como una

fuente de referencia para detectar tendencias y comportamientos en la sociedad.

Mensajes principales: Google contribuye al acceso igualitario a la información.

Highlight: Más de 100 artículos sobre este reporte de búsquedas incluyendo gestiones uno a uno por

resultados segmentados en secciones de Cultura, Deportes, Espectáculos, Música, etc.

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Descripción: Si de acercarse al usuario se ��������������������������������������������������������

aparte). Por eso Boca y Google decidieron lanzar en conjunto el canal oficial del Club en YouTube, uniendo

la plataforma de videos más grande al club más popular. El objetivo central para Boca con esta iniciativa

era estar presente allí donde están sus hinchas y para Google, mostrar las capacidades avanzadas de


YouTube para usuarios y organizaciones, como es la posibilidad de crear un canal y alrededor de éste una

comunidad.

Para esto se convocó a la hinchada mediante una campaña online a enviar videos con sus festejos de gol

que luego se compaginaron en una pieza para uso en TV. Para el anuncio se realizó una conferencia de

prensa en la cancha de Boca con periodistas de deportes, tecnología e interés general.

Mensajes principales: Google te hace la vida más fácil.

Highlight: Decenas de miles de visitas al canal de Boca en YouTube y cerca de 250 mil vistas de videos

subidos al canal.

Público: Periodistas

Acción: Google Press Summit (GPS) / Evento propio y prensa

Descripción: Evento anual de prensa de Google donde se suceden lanzamientos y presentaciones de

personalidades destacadas de Google a nivel mundial. En 2009 se invitó a Vint Cerf, padre de Internet y

Google evangelist, para hablar sobre el futuro de la red y el rol de los usuarios en ella.

Mensajes principales: Todas las narrativas de Google estuvieron presente en este evento a través de

distintos voceros y temas.

Highlight: Más de 60 periodistas de América Latina (8 de Argentina) presenciaron el evento en Brasil y se

publicaron más de 30 notas en medios tier 1 de la región.

· Acción: Seminario para periodistas / Evento propio

Descripción: Sabemos que el trabajo del periodista es mucho más fácil con las herramientas de Google y

decidimos promover entre ellos un mejor uso de éstas de la forma más relevante: mejorando su propia

experiencia.

Para esto se realizó un seminario en conjunto con las organizaciones de periodistas FOPEA y TEA y se

trabajó con un editor colombiano que preparó el contenido y vino especialmente para esta actividad.

Luego de este seminario se sucedieron varias capacitaciones personalizadas a editores de medios

importantes y también se llevó este contenido a una jornada de entrenamiento en el Congreso anual de

FOPEA.

Mensajes principales: Google te hace la vida más fácil.

Highlight: Más de 60 periodistas entrenados en vivo en las oficinas de Google + 30 en Congreso de FOPEA

y otros 20 con entrenamientos customizados en base al contenido del seminario original.

Público: Grandes Empresas

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Descripción: La mejor manera de conocer y entender a Google es vivirlo puertas adentro. Por eso, Google

invita a las principales empresa de la Argentina a empaparse de su filosofía, sus productos, su

conocimiento y sobre todo, su experiencia para transformar Internet en negocios. A través de una jornada

completa y con una intensa agenda, se reúnen en las oficinas locales a equipos multidisciplinarios de estas

compañías de Google con voceros locales y regionales de Google que comparten conceptos teóricos y

casos prácticos.

Mensajes principales: Google genera oportunidades económicas. Google te hace la vida más fácil.

Highlight: Más de 20 empresas de las más importantes compañías nacionales con alrededor de 200

profesionales participando.

Público: PYMEs y Emprendedores

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Descripción: se realizó una acción de prensa para transmitir al público las historias detrás del uso de los

productos de Google. El hobbie del ama de casa que se transforma en un negocio en Internet o una

secretaria que pierde su trabajo y logra desarrollarse con el e-commerce son sólo algunos de los casos

descubiertos. Para esto se trabajo internamente con el equipo de ventas, concientizándolos sobre la

importancia de contar las historias de las personas e invitándolos ayudar al equipo de Comunicación a

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soporte (stickers, cenefas, guirnaldas, individuales, etc.).

Mensajes principales: Google genera oportunidades económicas.

Highlight: Más de 20 historias de éxito de emprendedores mostrando cómo Internet y Google ayudan a las

personas a crecer económicamente.

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terceros


Descripción: En el marco de un programa de voluntariado que Google realiza a nivel global, se eligió

trabajar junto a Endeavor para llevar conocimiento a la comunidad de emprendedores argentinos sobre

cómo potenciar el uso de Internet en sus proyectos.

Mensajes principales: Google genera oportunidades económicas.

Highlight: 100 emprendedores asistieron a una jornada intensiva de entrenamiento en Google.

Público: Universidades y Escuelas

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Descripción: Google recibió a grupos de escuelas secundarias en la oficina para compartir la historia de la

compañía, su misión, valores y principales productos.

Para Google es central integrar a los más jóvenes en su estrategia para que los líderes del futuro

comprendan la importancia del modelo disruptivo que plantea Internet.

También se realizaron charlas para Universidades locales y extranjeras en esta misma línea y se visitaron

universidades donde se dieron charlas introductorias al mundo de Internet

Mensajes principales: Google contribuye al acceso igualitario a la información. Google actúa

responsablemente.

Highlight: 20 colegios secundarios con más de 600 alumnos pudieron conocer las oficinas de Google, la

cultura de la empresa y sus productos pero además comprender la relevancia de Internet en términos de

acceso y democratización de la información. Más de 10 charlas en universidades.

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iciativa llevada a cabo por Chicos.Net

junto con Google y con el apoyo de Save the Children, con el propósito de promover el uso responsable de

la tecnología entre los jóvenes. La creciente exposición de los adolescentes a Internet, el desconocimiento

generalizado que hay sobre los peligros que esto conlleva y, por sobre todo, la falta de información y

fuentes confiables sobre la mejor manera de tratarlos motivó la creación de un concurso de cortos en

video para que los chicos enseñen a sus pares --que son su principal influencia-- cómo se debe usar

responsablemente la tecnología.

Desde Google, el objetivo era concientizar sobre los riesgos que existen y aportar soluciones, con la idea

de que el miedo no paralice y lleve a los padres a limitar o incluso prohibir el acceso a Internet a sus hijos.

El concurso se lanzó en en una conferencia de prensa en las oficinas de Google en el marco de la

presentación de una investigación de campo de Chicos.net con presencia de periodistas de educación,

cultura, tecnología y RSE que siguieron el concurso etapa por etapa.

Mensajes principales: Google actúa responsablemente.

Highlight: 1200 chicos de todo el país participaron del concurso, enviando 200 videos cortos para

competir. Videos ganadores en Telefé, CNN y TN.

Público: ONGs

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Descripción: Junto con Idealistas.org, Google realizó un ciclo de talleres gratuitos a lo largo de todo el año

dirigidos a ONGs con el propósito de ayudarlas a aprovechar los beneficios de Internet a la hora de

administrar y difundir sus proyectos. Los contenidos estuvieron a cargo de Googlers y se basaron en la

suite de herramientas gratuitas de Google Apps y en Google Grants, un programa por el cual las ONGs

pueden acceder a fondos para ejecutar campañas de publicidad en el buscador.

Mensajes principales: Google genera oportunidades económicas. Google te hace la vida más fácil.

Highlight: 140 ONGs asistieron al ciclo de talleres.

Público: Desarrolladores

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o propio y prensa

Descripción: Google realizó por primera vez un evento de gran escala para hablarle a la enorme

comunidad de desarrolladores y programadores que hay en Argentina, con Globant como socio local. La

agenda del evento fue variada y didáctica, gracias a las disertaciones de ingenieros de Google de

renombre internacional que viajaron especialmente a Argentina para el evento.

Además, y dadas las visitas especiales, se capitalizó la oportunidad para generar entrevistas 1:1.

Mensajes principales: Google estimula la innovación en la Web.

Highlight: Más de 500 desarrolladores y programadores asistieron al evento y más de 10 artículos en

medios especializados sobre innovación y desarrollo.


Público: Cámaras y Asociaciones Profesionales

· Acción: Speaking Engagements

Descripción: Google trabajó junto a Cámaras y Asociaciones en distintos ámbitos (Marketing, Publicidad y

Negocios) para llevar mensajes clave a sus miembros en forma presencial y directa. Esto se realizó a

través de presentaciones y charlas, además de la presencia de Google en eventos destacados de estas

asociaciones (Ej. CACE, IAB, AMDIA, AAM, CAME, entre otras)

Mensajes principales: Google genera oportunidades económicas.

Highlight: Se trabajó con 7 asociaciones a través de las cuales se llegó con presentaciones a más de 3 mil

contactos.

Público: Agencias de Publicidad

· Acción: Eventos propios

Descripción: Las agencias de publicidad son un actor clave en el ecosistema de negocios de Google. Uno

de los principales desafíos es llegar a sus profesionales con conocimiento de valor para ellos,

capacitándolos y generando una mayor conciencia respecto del potencial de la publicidad online para el

negocio de las agencias y sus clientes.

Mensajes principales: Google genera oportunidades económicas.

Highlight: Más de 10 encuentros con agencias brindando entrenamiento a más de 100 profesionales de la

publicidad.

Público: Bloggeros y Twitteros

· Acción: Encuentros 1:1s

Descripción: En esta primera etapa de acercamiento se optó por reunirlos uno a uno para entender mejor

sus necesidades y crear canales directos de comunicación que sean adecuados para su dinámica de

trabajo.

Mensajes principales: Todas las narrativas.

Highlight: Alrededor de 10 encuentros 1:1.

Público: Otros Grupos de Interés

· Acción: Google Book Search / Eventos propios y prensa

Descripción: En línea con el objetivo de organizar la información del mundo y hacerla universalmente

accesible y útil, Google Book Search es la herramienta de Google que permite encontrar libros, editoriales

y autores y representa la incursión de Google en una de las industrias más tradicionales, como lo es la

editorial. Por este motivo fue necesario trabajar fuertemente en la educación de los actores ya instalados

en el mercado y contener las posibles críticas, en su gran mayoría producto de un desconocimiento real de

lo que representa para sus intereses.

Con este objetivo se realizaron reuniones de prensa con periodistas especializados y encuentros directos

con miembros de la industria (editoriales y referentes), en su mayoría alrededor de la Feria del Libro. De

este modo se dio difusión al programa y se pudo contener además la circulación de suposiciones e

información errónea.

Mensajes principales: Google contribuye al acceso igualitario a la información.

Highlight: 50 editoriales convocadas en una charla directa con representantes de Google Book Search. 20

periodistas participaron de reuniones, encuentros y entrevistas sobre esta temática. Más de 10

publicaciones sobre el tema. Tituló Clarín Sociedad: Más de 20 editores argentinos cerraron el acuerdo

propuesto por el gigante de Internet y hoy ofrecen de este modo 8.000 títulos por la Web. Tituló

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Evaluación y Pruebas

En esta sección se encuentran algunos resultados generales y datos adicionales a lo reflejado en los

highlights de cada una de las acciones descriptas anteriormente.

· Al asumir el desafío de llevar adelante una gestión de PR capaz de modificar percepciones y actitudes

reales por parte de los usuarios también asumimos la necesidad de considerar mediciones externas sobre

la percepción y valoración de la marca. Uno de los principales indicadores que consideramos para poder

evaluar el impacto en el usuario de forma directa fue la encuesta realizada con la metodología

Trackingmerco, a partir de 1.400 encuestas a la población en general y publicadas en Mayo de 2010 por

Clarín iEco, la cual señala a Google como al marca más valorada por los argentinos y revela la percepción

de gran parte de la sociedad sobre el trabajo realizado durante 2009. Complementariamente, dentro del

mismo ranking realizado por MERCO pero esta vez bajo el escrutinio de la opinión pública calificada (altos

directivos), Google alcanzó la posición número 12, siendo una de las revelaciones del estudio.


Por otra parte el Ranking Prestigio y Empresas del Centro de Estudios de Opinión Pública (CEOP) publicado

en El Cronista en junio de 2010, colocó a Google en la posición número 15 en reconocimiento, escalando 6

posiciones respecto al año anterior.

· Un análisis más abarcativo de la gestión de prensa realizada a lo largo del año y en línea con la

necesidad de dotar de escalabilidad a todos los esfuerzos de comunicación arroja estas métricas:

- 50 Minutos de aire en TV prime time con un público estimado de alcance de 50 millones de contactos.

- Más de 4000 artículos en medios gráficos nacionales con más de 30 llamadas en tapa o notas de tapa.

Cobertura en secciones y medios no espontáneamente asociadas con Google como Revista Cosmopolitan,

Nubilis, Oh la la, Rolling Stone, Olé, Suplemento Sí!, etc.

- La segmentación de artículos de acuerdo a las narrativas fue: Igualdad de Acceso (37%), Google actúa

responsablemente (6%), Innovación (22%), Google hace la vida más fácil (22%), Google genera

oportunidades económicas (13%). Esta distribución fue coherente con la distribución de las acciones para

cada una de las narrativas y a los resultados esperados por la gestión de comunicación.

· El alcance y la eficiencia de los resultados fueron medidos teniendo bajo consideración que Google no

realizó para su campaña de comunicación ninguna inversión en publicidad (ni online ni offline). Los únicos

proyectos con inversiones puntuales fueron el lanzamiento de Google Maps Argentina y TecnologiaSi, con

un presupuesto mínimo destinado a cubrir algunos costos operativos y no para difusión.

Conclusiones

1. El plan de comunicación se planteó por primera vez en alineación total y con un compromiso absoluto

con la filosofía base de la compañía: centrarse en el usuario.

2. El plan definido para llevar esto adelante implicó trabajar sobre diversas acciones que contemplen a una

amplia variedad de públicos pero siempre apalancadas en las personas --como protagonistas o como

voceros-- y sus historias, haciendo al usuario parte de la comunicación y yendo más allá de la tecnología.

3. Como resultado, la gente eligió a Google como la marca más valorada entre todas las marcas de

acuerdo al ranking de Clarín.

4. Crecer y seguir siendo queridos. La estrategia de PR finalmente logró posicionarnos más cerca del

usuario y lograr su confianza, admiración y respeto. Esto sin lugar a dudas nos ayudará a atravesar en

mejores condiciones el proceso de crecimiento de la compañía en Argentina.


PREMIOS EIKON 2010

Categoría: Campaña General de Comunicación Institucional

Caso: Fortalecimiento de la imagen institucional de La Rural

Empresa:

La Rural Predio Ferial de Buenos Aires.

Integrantes:

Por La Rural: Juan Pablo Maglier, Director de Relaciones Institucionales;; Leticia Guolo, Jefa de Relaciones

Institucionales;; Jorgelina Guandalini, Jefa de Prensa

Introducción

1. Historia y naturaleza de la compañía

Creada en 1866, la Sociedad Rural Argentina (SRA) es una organización que agrupa a productores

agropecuarios de la Argentina y que tiene por objetivo fundacional fomentar el desarrollo del país y

promover el mejoramiento de la vida rural en todos sus aspectos, así como el de sus industrias

complementarias y derivadas, asumiendo la más eficaz defensa de los intereses agropecuarios.

En 1878 la SRA comienza a celebrar la Exposición Nacional de Ganadería en su predio de Palermo,

inaugurando allí el recinto ferial La Rural.

Hacia fines del siglo XXI, se remodelan las oficinas y pabellones de La Rural y se convierte en un complejo

con una infraestructura de tecnología e inmobiliaria de última generación. Más tarde, en el año 2002, el

Grupo de Narváez asume el gerenciamiento del predio, genera un replanteo de negocio y un

reposicionamiento de La Rural como compañía, con un modelo de gestión dinámico y diversificado. Desde

ese entonces, La Rural S.A. divide su paquete accionario en partes iguales entre la Sociedad Rural

Argentina y el Grupo de Narváez.

Así es como hoy La Rural, Predio Ferial de Buenos Aires es el recinto ferial más importante del país y de

Latinoamérica. En 2009, albergó 40 ferias y exposiciones, 57 congresos y convenciones, más de 60

eventos empresariales y cerca de 30 eventos sociales, que recibieron a casi 4 millones de visitantes. Y se

calcula que sólo en ese año, gracias a su actividad, La Rural generó directa e indirectamente más de

50.000 oportunidades de empleo.

Entre las ferias y eventos más destacados, en 2009 La Rural fue escenario de arteBA, Feria del Libro, Feria

Puro Diseño, el Congreso Forestal Mundial y el 24º Congreso Mundial del Gas. Además, La Rural participó

en la organización del espacio Village Dakar del Rally Dakar Argentina-Chile, BAFWEEK, ExpoNieve, Vinos

y Bodegas, Nuestros Caballos y la tradicional Exposición Rural, entre otras exposiciones. A su vez, por

primera vez La Rural se ubicó primera en el ranking anual de complejos del país que albergaron la mayor

cantidad de congresos durante el último año que revela anualmente el medio especializado del sector.

En los últimos años, La Rural fue evolucionando paulatinamente de su carácter de espacio físico al de

compañía integral con misión, visión y valores, y perfil institucional, afianzada en sus productos y

servicios. Por esta razón y como ícono de la Ciudad de Buenos Aires, centro receptor de múltiples eventos

y negocios y punto de encuentro de millones de visitantes, La Rural tiene, siente y cree en el compromiso

de contribuir con la sustentabilidad medioambiental y el desarrollo humano de su entorno. De este modo,

La Rural cuenta con un plan de Responsabilidad Social Empresaria que incorpora permanentemente

nuevas iniciativas y proyectos.

2. Causas por las que se generó el plan:

Durante muchas décadas, La Rural fue percibida únicamente como un espacio, una sede para la

realización de eventos. A su vez, su percepción estaba fuertemente vinculada al campo, a los temas

agropecuarios y a la tradicional Exposición Rural.

En cambio, La Rural es una compañía integral que cuenta con diversos productos y servicios, una

organización con misión, visión y valores. Su misión es ser la ventana al mundo del mercado local, un

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local y nacional hacia el mundo.


Estas características que hacen de La Rural una compañía, sumado al fuerte compromiso social

evidenciado a través de sus programas de Responsabilidad Social Empresaria, no eran percibidas

cabalmente como un atributo de la organización.

La Rural contaba con gran cantidad de menciones en los medios de comunicación, pero de forma casi

exclusiva como predio, sede de distintas ferias y eventos. Específicamente en el año 2008, según lo

auditado por Management Press, se registraron 1.977 apariciones de La Rural en medios. Tan solo 7

corresponden a temáticas puramente de posicionamiento institucional, y 14 hacen mención a

responsabilidad social empresaria pero se refieren únicamente a La Rural como sede de eventos solidarios

(Festival Canta Conmigo de Caritas, cena solidaria de COAS, entre otros).

3. Plan de Respuesta: Posicionamiento de La Rural

Para el año 2009, la Dirección de Relaciones Institucionales definió como objetivo general de su labor

diario fortalecer la imagen institucional de La Rural, sin dejar de dar soporte en la comunicación de las

ferias y exposiciones propias de la compañía.

A tal fin, desarrolló un plan anual para posicionar a La Rural, Predio Ferial de Buenos Aires como compañía

der en la industria de eventos y actor de relevancia dentro de la industria del marketing en general.

El plan se canalizó a través de distintas campañas de relaciones públicas, Responsabilidad Social

Empresaria y prensa institucional, y continúa desarrollándose en el 2010.

4. Objetivos impuestos para el programa

El objetivo general del plan se concentró en posicionar a La Rural, Predio Ferial de Buenos Aires como

compañía integral, con acciones institucionales sólidas y consolidadas, marca paraguas para diversos

productos y servicios, tales como la Exposición Rural, Vinos y Bodegas, Exponieve, Nuestros Caballos,

entre otros, resaltando sus atributos de: empresa socialmente responsable líder en la industria de

eventos;; fuerte actor el mercado de promociones y la industria del marketing

Públicos a los que apunta el plan

Público en general

Instituciones, fundaciones y compañías clave para la organización

Clientes y organizadores de ferias, congresos y eventos

Prensa y líderes de opinión

Público interno

Ejecución

5. Descripción de los pasos y procesos

La campaña de posicionamiento y visibilidad institucional se valió de una diversidad de productos y canales

con el fin de fortalecer la imagen corporativa de la organización. Para ello, se trabajó de manera

transversal con todos los eventos y productos que tuvieron lugar en La Rural. Las acciones emprendidas

fueron:

5.a) Ajustes y mayor profundización del plan de Responsabilidad Social

Se incorporaron nuevos programas al plan general de la compañía:

* Impulsarte, programa de impulso al arte contemporáneo. Consiste en la selección obras de artistas

contemporáneos exhibidos en arteBA para conformar una la colección artística propia de la compañía. La

colección de obras Impulsarte es compartida con la comunidad a través de su exhibición en diferentes

muestras y exposiciones que tienen lugar en el predio a lo largo del año. El programa se creó con los

objetivos de: estimular el arte contemporáneo;; - promover a la feria arteBA como vidriera de excelencia

para la expresión artística y vincular a La Rural con marcas prestigiosas como ser arteBA y otras grandes

compañías que participan con programas de adquisición en la muestra, como Mercedes Benz, Petrobras,

Zurich y Citi

* Corazones Solidarios, ganas de ayudar. Se trata de una iniciativa conjunta de Responsabilidad Social de

La Rural, América TV, Radio La Red y El Cronista, empresas pertenecientes al mismo grupo empresario.

Nació en el 2009 con el objetivo de dar respuesta rápida y efectiva a situaciones de emergencia, crisis o

contingencias sociales, climáticas y de cualquier otra índole, derivada de una sinergia grupal que se basa


en el aporte individual que cada una de las compañías puede dar por su la naturaleza de su negocio.

Desde su comienzo organizó funciones de Ópera Pampa a beneficio de Tartagal en febrero de 2009, Haití

en febrero de 2010 y con motivo del Bicentenario a beneficio de Cáritas Buenos Aires y Fundación Tzedaka

en junio de 2010.

* Palermo Lee. Con el apoyo de Fundación El Libro consiste en facilitar a niños de nivel inicial y primario

de escuelas públicas, comedores y fundaciones de Palermo la visita a la Feria del Libro, al brindarles el

transporte e ingreso sin cargo, incluyendo un recorrido guiado y la participación en actividades educativas

dentro de la feria. Su objetivo es contribuir a mejorar la imagen institucional en el entorno.

Además, se profundizó la difusión de la comunicación de las acciones de RSE que la compañía ya tenía en

marcha, sumadas a las que habían nacido en el 2009. El desafío incluía la detección de espacios en donde

la empresa pudiera encontrar un canal de comunicación para informar estas acciones.

* Ciclo de encuentros empresarios de UNIRSE

La Rural fue auspiciante del Ciclo de Encuentros Empresarios de UNIRSE, newsletter especializado en

Responsabilidad Social, que se realizó mensualmente en Terraza del Central, el restaurante del recinto.

Esta alianza permitió compartir con otras compañías y fundaciones los avances del plan de RSE de la

compañía. Entre otras empresas, se encontraron presentes Banco Santander, Edesur, IBM, Kimberly Clark,

Natura, Nobleza Piccardo, Telecom, Telefé y Toyota. Además, también asistieron prestigiosas

organizaciones como Amcham Argentina y Fundación Forge.

* Asistencia a seminarios y conferencias sobre Responsabilidad Social Empresaria

La Rural asistió a diversos seminarios y conferencias en materia de RSE con el fin de mantenerse

actualizado en las nuevas tendencias en ese campo y de compartir los avances de su plan. Entre otros

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Generando Valor a la empresa ����������������������������������������������������������������

cargo de Fundación Compromiso;; en el "Taller de Indicadores y Reportes de Sustentabilidad" organizado

por Fundación Compromiso junto al Global Report Initiative (GRI);; en el 2do Seminario de Medio Ambiente

y el 3er Foro de RSE organizados por El Cronista Comercial;; en las reuniones del Comité de RSE de

AMCHAM Argentina y otras presentaciones de la misma organización sobre diversas temáticas en ese

campo;; en el Taller de Indicadores de RSE organizado por IARSE. A su vez, presentó el Programa de

Reutilización de Recursos en el Seminario de Responsabilidad Social Comunicativa organizado por Veali

Group en el que se exhibieron los casos ganadores de las Distinciones RSC 2009.

* La Rural redefinió su política de Cesión de Espacios, que establece la donación del alquiler de sus

salones a fundaciones y ONG para acciones de recaudación de fondos. Durante 2009, la compañía dede

concebir a esta política como un beneficio para ciertas instituciones en sus eventos de fundraising, y en

cambio desarrolló alianzas con cada una de ellas de manera de incrementar su visibilidad. La Rural

entonces fue sponsor de cada uno de los eventos, participando con una mesa para relacionamiento con

periodistas e invitados especiales, incluyendo su logotipo en todos los soportes visuales del evento, así

como con su spot institucional o avisos en los catálogos y brochures informativos de las instituciones.

* Presentación del Programa de Reutilización de Recursos en Distinciones de RSC

La Rural presentó su Programa de Reutilización de Recursos, que integra el plan de RSE de la compañía,

en las Distinciones de Responsabilidad Social Comunicativa 2009, evento organizado por VEALI Group para

premiar las actuaciones destacadas en temas relativos a la solidaridad y el bien público. La premiación se

realiza desde el 2004, a partir de la iniciativa de Guillermo Petruccelli y el padrinazgo de Juan Carr.

En el 2009, La Rural se presentó por primera vez para competir a la par de empresas de probada

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* Mayor presencia internacional de La Rural

Como parte de su compromiso con la industria de congresos y convenciones y con el objeto de consolidar

la estrategia de inserción internacional de la compañía, La Rural presentó su Programa de Reutilización de

Recursos en el marco de la Asamblea Anual de AFIDA la Asociación Internacional de Ferias de América en

El Salvador. AFIDA es la mayor asociación continental de compañías que operan establecimientos

equivalentes y es una excelente vidriera para el benchmarking y difusión de las políticas de

Responsabilidad Social. El programa fue reconocido en su carácter de mejores prácticas de la industria en

ese campo.

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La Rural dedicó el segundo bloque de Podemos Más, su programa de mejora contínua de la actividad ferial

y congresística, a la Responsabilidad Social Empresaria. Presentó los avances alcanzados con el Programa


de Reutilización de Recursos. Los directivos de las empresas organizadoras presentes manifestaron su

interés en participar activamente para maximizar los alcances de esta iniciativa.

5.b). Apoyo publicitario

Instrumentación de una pauta publicitaria dando continuidad y reforzando, según los casos, la presencia

institucional en:

* los principales medios especializados (Revista Ferias y Congresos, Anuario Perspectiva, Revista La

Industria Ferial en Latinoamérica, Revista Eventos)

* medios de información general y economía (Revista Bank, Revista Noticias, Revista Placet, Revista

Apertura, Revista Secretarias y Negocios, El Cronista, América TV)

* medios de responsabilidad social (Newsletter UNIRSE)

* en catálogos de ferias y eventos (COAS, Cimientos, CUBA, Banco de Alimentos, Ronald Mc Donald, entre

otros).

5.c) Plan de Relaciones Públicas

Se desarrolló un plan de relaciones institucionales específico por medio del cual se identificaron y se

establecieron actores clave (trendsetters, referentes, celebrities y endosers), creíbles e independientes que

sirvan como aliados en la consolidación de la imagen y las actividades de la compañía.

Se impulsó la construcción de una red de contactos a nivel público y privado con el fin de lograr una

comunicación fluida entre voceros de la empresa, líderes de opinión y público objetivo. Para ello se

extremaron los esfuerzos para tener una mayor presencia institucional dentro de ferias propias y externas

a través de las siguientes acciones:

* Cocktail para invitados especiales y periodistas en el VIP de BAFWEEK Primavera/Verano en agosto de

2009.

* Charla de introducción a la cata de vinos con degustación para periodistas e invitados especiales en

Vinos y Bodegas Wine Nights (edición 2009).

* Almuerzos con invitados especiales y periodistas en el marco de Nuestros Caballos y la Exposición Rural,

en Terraza del Central, el restaurante

* Visitas guiadas y cocktails para invitados especiales y periodistas en el stand de Impulsarte, Programa

de Estímulo al Arte Contemporáneo de La Rural en arteBA.

* Envío de invitaciones a todos los eventos que se realizan en el recinto a ejecutivos de empresas y

actores clave

* Auspicio de distintos eventos propiciados desde el seno del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, como

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Ministros y el Centro de Gestión y Participación Comunal Nº14, con el auspicio de una muestra fotográfica

de imágenes históricas del barrio.

A su vez, se buscó mejorar la comunicación con los clientes organizadores de ferias y eventos que eligen

anualmente a La Rural como sede y fortalecer entre ellos la imagen de La Rural como compañía líder de la

industria:

* Lanzamiento de Podemos Más, Programa de Mejora Contínua de la Actividad Ferial y Congresística

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realización de encuentros periódicos e interactivos entre las empresas líderes organizadoras de ferias,

exposiciones, congresos y convenciones, en donde los participantes comparten experiencias para reforzar

las fortalezas de los procesos y la modalidad de trabajo vigentes e identificar aquellas áreas a mejorar,

necesidades e intereses. El primer encuentro tuvo lugar el 1 de octubre en la Sala Nogal de La Rural, en

donde se dieron cita 30 directivos que compartieron casos prácticos de ferias exitosas que se realizaron

este año en un marco de crisis, abordaron contenidos de responsabilidad social empresaria y debatieron

propuestas de mejoras ante problemáticas actuales que afectan al sector.

* Lanzamiento del Club La Rural-Consejo Profesional de Relaciones Públicas. La Dirección de Relaciones

Institucionales de La Rural generó una alianza por la cual a través de una tarjeta de membresía

personalizada al Club La Rural, se le brinda una serie de beneficios especiales a los más de 400

profesionales de comunicación que son socios del Consejo Profesional de Relaciones Públicas de la

Argentina. El objetivo es fidelizar y propiciar una relación fluida y recíproca con este público que es afín a

la compañía.

5.d) Campaña de Prensa


Se generó un plan de relacionamiento con periodistas de medios gráficos, audiovisuales y digitales y una

intensa campaña de prensa institucional para otorgar presencia y visibilidad a la organización, sus

acciones institucionales y de responsabilidad social.

* Convocatoria de periodistas a almuerzos y desayunos junto al equipo de RRII de La Rural con el objetivo

de conocerse personalmente y trasmitir los mensajes institucionales

* Se comenzó a generar un vínculo con periodistas de secciones de vidriera de los medios, y periodistas de

marketing, comunicaciones y RSE, segmentos con los cuales anteriormente la compañía no tenía

relacionamiento

* Activa difusión de gacetillas de prensa e informaciones institucionales de forma permanente a lo largo

del año, entre ellas las acciones del Plan de Responsabilidad Social Empresaria. Se gestionó la

participación de la compañía en notas generales sobre Responsabilidad Social Empresaria, nombramientos

de directivos, acuerdos institucionales.

* Desayuno de presentación de balance anual de Responsabilidad Social. En noviembre de 2009, La Rural

invitó a periodistas especializados en RSE a un desayuno de presentación de su balance anual y sus

objetivos hacia 2010. Luego, se los invitó a presenciar un operativo del Programa de Reutilización de

Recursos en el desarme de la Feria Internacional de Turismo (FIT). Además se los invitó a lo largo del año

a presenciar distintas actividades de RSE realizadas por la compañía, como ser funciones especiales de

Opera Pampa Educativo, stand Impulsarte en arteBA, funciones de Corazones Solidarios, entre otras.

* Invitaciones a eventos de relacionamiento. La Rural invitó a periodistas especializados según la temática

y líderes de opinión a los eventos de relaciones institucionales mencionados en el punto 5.c.

* Se diseñó una planificación anual para el envío de salutaciones institucionales en los aniversarios de los

medios, cumpleaños de periodistas clave y fechas especiales. También como acción de relacionamiento se

les envío entradas a diversas exposiciones, acompañadas siempre de una carta institucional.

* Día del periodista. A diferencia de 2008, año en el que se envió a los periodistas regalos sin vinculación

directa con la marca, en 2009 se obsequió una tarjeta de invitación gratuita para el dinner-show Tango

Palace, espectáculo de producción integral de La Rural, junto a un elemento didáctico para aprender a

bailar el tango. De este modo, se buscó vincular el obsequio con un producto propio de la compañía,

invitando al periodista a que visite La Rural.

* Aumento de la participación de directivos La Rural en notas generales y de interés como profesionales de

la organización.

* Convocatoria de celebrities y líderes de opinión a ferias y eventos y a acciones puntuales organizadas

por la Dirección de Relaciones Institucionales con la consiguiente repercusión mediática, con el objetivo de

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perfil.

5.e) Inclusión de noticias institucionales en las herramientas de comunicación de la compañía

Se priorizó la inclusión de novedades institucionales en las herramientas de comunicación con las que

contaba La Rural y que anteriormente sólo transmitían noticias vinculadas a ferias y exposiciones que

tenían lugar en el predio.

La comunicación de novedades institucionales al público interno se materializó a través del boletín interno

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En tanto a nivel externo se difundieron contenidos institucionales en el website de La Rural, el newsletter

externo de la compañía, comunicados institucionales puntuales enviados por correo electrónico y flyers

informativos.

5.f) Gestión de la identidad institucional en la web 2.0.

Se crearon cuentas institucionales de la marca en Facebook, Twitter, You Tube y Flickr y se realizaron

acciones en sintonía con la comunicación que realizada a través de los medios tradicionales.


La posibilidad que brinda Internet de fragmentar los públicos de manera específica permite el envío de

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identificación (para el cliente externo) con la organización.

Resultados

Las acciones encaradas y el desarrollo de alianzas contribuyeron a potenciar la valorización de los eventos

que se realizan en La Rural y colaboraron en el fortalecimiento de la imagen de la marca ante la opinión

pública.

El resultado más visible se evidencia en el récord de publicaciones, alcanzándose en el 2009 un total de

108 repercusiones puramente institucionales en medios gráficos auditados por Management Press.

Representa un incremento del 500% con respecto a la cantidad de menciones alcanzadas en el 2008 y un

crecimiento del 4,8% en la participación institucional sobre el total de publicaciones de la compañía (que

pasó del 1% en el 2008 al 5,8% en el 2009).

Cabe destacar que del total de las 108 publicaciones, 75 (el 69%) tratan sobre acciones de

Responsabilidad Social (RSE) y que si además se contabilizan notas registradas en agencias de noticias,

medios digitales y audiovisuales no auditados por Management Press, las publicaciones institucionales

logradas en el 2009 ascienden a un total de 210 y las referentes a RSE a 140.


PREMIOS EIKON 2010

Categoría: Campaña General de Comunicación Institucional (PYME)

Caso: MaterCell

Empresa:

MaterCell

Agencia de PR:

Mauro & Estomba

Integrantes

Por MaterCell: Dr. Claudio Chillik (Asesor Científico) y Oscar López Serrot (Gte. General)

Por Mauro & Estomba: Lucio Mauro y Paola Estomba

Introducción

Acerca de MaterCell

Fundado en 2003, MaterCell es el primer banco de células madre de cordón para uso propio de la

Argentina. Se encuentra dedicado exclusivamente a la recolección, procesamiento y criopreservación de

las células madre del cordón umbilical. MaterCell cuenta con la certificación ISO 9001: 2000 otorgado por

el BVQI (Bureau Veritas Quality International) y posee oficinas en Pilar, Córdoba, Rosario, Mendoza y

delegaciones en las principales ciudades del país. Además cuenta con el respaldo y asesoramiento de

Matercell Biotech Suiza. Actualmente, más de 15 mil familias guardaron las células madre en Matercell.

Escenario

La medicina regenerativa, área de trabajo de MaterCell, es novedosa no sólo en la Argentina sino también

en el mundo. Por eso MaterCell ha venido desarrollado una estrategia de comunicación permanente en el

tiempo, la que se ha ido complejizando y adecuando a los escenarios políticos-sociales, al devenir de la

técnica y al crecimiento de la propia compañía.

Respecto del futuro de la medicina regenerativa hay debate y polémica en torno a su aplicabilidad

concreta, a qué enfermedades curará y a la cantidad de personas que podrán beneficiarse de ella. Hay

incluso quienes están convencidos de que la medicina regenerativa será la nueva medicina en tanto

revolucionará diagnósticos, tratamientos y cura de afecciones, incluso algunas hoy incurables.

En este marco, MaterCell está llamada a jugar un papel activo porque se generaron voces desde el

gobierno y desde algunos representantes de la ciencia y la medicina contrarias a la preservación de células

madre para uso propio. En este sentido es importante destacar que MaterCell se enfoca exclusivamente en

la guarda de células madre para uso propio y no tiene ningún vínculo con tratamientos o investigaciones

clínicas.

En efecto, el jueves 23 de abril de 2009 el t���� �������� ��� ��� ����� ��� ������� ���� ���� ������� ��

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cambiar radicalmente el negocio de los bancos de preservación de células para uso propio ya que a partir

de la misma el Estado podría apropiarse de las muestras privadas para el uso de cualquier persona que la

necesitara.

Frente a este escenario complejo se redefinieron objetivos de comunicación y se trazó un plan de

comunicación integral que atendía tanto a las necesidades vinculadas al posicionamiento de marca y la

continuidad comercial como a una acción orientada al poder político y a la comunidad médico-científica. En

paralelo se trazó además una acción judicial para contrarrestar la resolución 069/09 del INCUCAI.

Objetivo Mensajes Vinculados

Informar y concientizar a la población sobre la

importancia de la preservación de las células

madre de cordón umbilical en general ya sea

para uso propio o para donación.

El 99% del los cordones de los cerca de 700.000 partos

que se dan cada año en el país se desechan. Hay que

cambiar esa realidad.

Lo público convive con lo privado porque su concepción,

sus fines y sus posibilidades son diferentes.

Las células madre de cordón sirven para uso propio.

Establecer y reforzar vínculos con líderes de Los bancos para uso propio están a favor de la regulación


opinión y periodistas especializados. para poder operar en un marco de certezas y pautas

claras.

Se trata de un servicio lícito y su potencialidad a futuro

no es razón para invalidarlo.

Establecer vínculos con el poder político

(legisladores, poder ejecutivo, funcionarios de

Salud, Ministerio de Ciencia y Tecnología) para

Informar sobre aspectos científicos de la

técnica para generar percepción positiva sobre

el mismo.

Mejorar la imagen de su servicio entre la

opinión pública.

2- Plan de acción

Experiencia mundial.

Se desperdicia el 99% de los cordones por falta de

concientización, interés, información, logística de

recolección e infraestructura de conservación. ¿Por qué

no trabajar en todo ese universo?

Necesidad de encontrar una legislación que encuadre la

actividad considerando tanto lo público como lo privado.

Relevamiento de experiencia mundiales

Inversión, investigación y desarrollo.

Testimoniales y celebrities apalancando seriedad de la

compañía

A partir del escenario y de los objetivos anteriores se sumaron nuevas herramientas de comunicación

para potenciar a las anteriores. En lo concreto en el período 2009/2010:

Diseño e implementación de una estrategia de Asuntos Públicos liderada por una consultora especializada

en total interacción con la agencia de comunicaciones. El trabajo está orientado tanto a la búsqueda de

una solución de corto plazo (modificación de la reso. 069/09 que permita la operación comercial y la

habilitación de los bancos) y de largo plazo con la promulgación de una Ley Nacional.

Internet 2.0: se estableció un acuerdo con el portal Materna.com y se desarrolló una página en facebook

para potenciar la presencia de la marca en Internet y para especialmente estar en contacto directo con las

usuarias y potenciales usuarias del servicio por medio de comunicaciones directas, encuestas on-line,

concursos, trivias. Esta serie de acciones permitió monitorear de manera permanente la acción de prensa

y los efectos que el aspecto judicial y regulatorio tenía sobre la opinión pública.

Celebrities: Se sistematizó el plan de relacionamiento con personalidades embarazadas para ofrecerle el

servicio con el objetivo doble de lograr difusión mediática y la recomendación boca a boca entre su círculo

de allegados.

Capacitación: se puso en marcha un ciclo de charlas a cargo de médicos obstetras en la sede la empresa

sobre temas de interés para la mujer embarazada.

A estas acciones se sumaron las que ya venía haciendo la compañía y cuya continuidad se priorizó pese al

vacío legal y la incertidumbre sobre el futuro comercial por entender que no se podía perder el espacio

ganado y que la comunicación externa era funcional y necesaria para la acción de Asuntos Públicos. Éstas

son:

RR.PP. Se estableció una agenda de encuentros del vocero con periodistas y líderes de opinión.

Prensa: Se continuó con la divulgación de materiales vinculados al área de Salud, a novedades

empresarias y a testimoniales.

Eventos: Presencia en eventos orientados a la Mujer y a la comunidad médica como el 28º Congreso de

Ginecología Y Obstetricia de Buenos Aires (SOGIBA)

Publicidad: Plan en medios especializados tanto de gráfica como en Internet

Internet: resideño de Página web con nuevas funcionalidades para médicos y usuarias

3- Resultados

Se reforzó el posicionamiento de MaterCell como referente del sector en los medios de comunicación,

hecho comprobado por la cita de su marca y la convocatoria a su vocero a participar en las notas sobre la

cuestión regulatoria y sectorial.

Se logró un mantenimiento del ritmo de crecimiento en el número de contrataciones del servicio de

criopreservación de células aún en medio del conflicto regulatorio y de la campaña de comunicación

proactiva del gobierno para atacar la actividad. De las 12.000 muestras preservadas a fin de 2009 se

pasó a 15.000 al cierre del presente trabajo.


Se conformó y motorizó ABC Cordón, cámara empresaria que agrupa a los 8 bancos para uso propio, por

iniciativa de MaterCell para liderar y concentrar la acción sectorial de Asuntos Públicos.

Personalidades destacadas como Mariana Fabbiani, Nancy Duplá, Geraldine Neuman y Soledad Pastorutti

contrataron el servicio y accedieron a contar públicamente el tema.

Facebook: en los primeros meses de estar on line la página en facebook alcanzó cerca de 900 fans.

Se logró la publicación de 184 notas de prensa en el período mayo 2009 a junio 2010, algunas

particularmente importantes para la lucha judicial/regulatoria tanto por la difusión de fallos contrarios al

INCUCAI como por notas positivas sobre la actividad como la de La Nación de enero de 2010, que incluso

fue tapa.


PREMIOS EIKON 2010

Categoría: Campaña General de Comunicación Institucional (Regional)

Caso: Sensor Yanbal de la Mujer

Empresa:

Yanbal

Agencia de PR:

Mora y Araujo grupo de comunicación

Integrantes

Por Mora y Araujo grupo de comunicación

Daniel Valli

Introducción

El reto de Yanbal

Yanbal International es una corporación presente en 8 países dedicada a la producción y comercialización

de cosméticos, perfumes y joyas a través de un sistema de venta directa por catálogo. El programa de

comunicación que se presenta en este documento fue diseñado para la unidad de negocios de Yanbal en

Bolivia y debido a su éxito está siendo replicado por la misma compañía en 4 países de Sudamérica.

Fundada en 1967, Yanbal trabaja en la investigación y desarrollo de productos para la mujer, los jóvenes y

la familia, incluyendo productos de tratamiento de rostro, cuidado personal, maquillaje, fragancias y

bijouterie de calidad mundial, que se comercializan de forma exclusiva mediante la venta a través de

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La naturaleza de la compañía presenta un doble desafío de comunicación en forma permanente. Por un

lado, al basarse en un sistema multinivel de venta por catálogo, es necesario demostrar la oportunidad

que representa formar parte de la fuerza de ventas. Es decir, el principal producto de la empresa no es

tangible: es la oportunidad de formar una microempresa y crecer.

El segundo desafío constante es vincular sólidamente la marca Yanbal con la mujer. Tanto la oportunidad

de negocios que ofrece la empresa como la gran mayoría de sus productos, están dirigidos a un target

femenino. De hecho, solo mujeres integran su fuerza de ventas que, en Bolivia, supera las 30.000

personas facturando activamente.

La venta directa es un motor de empleo y la mujer es la principal protagonista en este sector de la

economía. Yanbal impulsa lo que denomina la Oportunidad para la mujer, un proyecto que le permita

crecer económicamente y que es clave en el proceso de posicionamiento público.

En 2007 y según nuestro diagnóstico, en Bolivia podía notarse un vacío en la opinión pública respecto a la

realidad y las aspiraciones de la mujer. Yanbal se relaciona diariamente con la mujer y sabe de la

necesidad de valorar su rol en la familia y en el entorno social y su potencial como emprendedora para

generar ingresos y lograr una vida mejor.

Por lo tanto, el desafío de fondo era contribuir a instalar en los medios y en la agenda pública la

problemática de la mujer y generar un ambiente favorable para mejorar su desarrollo personal y

profesional.

En este contexto era necesario producir contenidos relevantes y �sobre todo� consolidar la relación de la

mujer con Yanbal. Estos contenidos debían ser relevantes desde el punto de vista periodístico que

fomentaran cambios de actitud como una contribución concreta para debatir estos temas.

2. La propuesta de Mora y Araujo Grupo de Comunicación

Luego de elaborar un diagnóstico situacional para esta compañía, mora y araujo grupo de comunicación

presentó una Estrategia de Posicionamiento Público. Desde luego, la Estrategia abarcó varios ámbitos

vitales para el posicionamiento, incluyendo comunicación interna y externa, marketing, brand PR,


auspicios y relaciones públicas;; con ejes transversales de comunicación y acciones específicas en cada uno

de estos ámbitos.

Entre los desafíos abordados en la Estrategia, estuvo el problema específico mencionado anteriormente.

Luego de la investigación y el análisis, mora y araujo grupo de comunicación propuso enfrentar este reto

creando el Sensor Yanbal de la Mujer Boliviana (en adelante, el Sensor Yanbal).

3. Objetivos

En lugar de definir objetivos en términos meramente comerciales, el programa fue concebido como una

acción de amplio alcance social. El impacto sobre el posicionamiento de la marca debía ser una

consecuencia natural, pero planificada, que genere el programa.

Por este motivo, los objetivos del Sensor Yanbal fueron planteados en los siguientes términos:

a. Generar información periódica y relevante para los medios de comunicación en relación a la

temática de género.

b. Revelar el rol actual de la mujer boliviana como actor social y económico.

c. Profundizar el conocimiento de la sociedad respecto a las preocupaciones, necesidades,

pensamientos y sentimientos de la mujer sobre su realidad.

d. Aportar información para el desarrollo de iniciativas públicas y privadas enfocadas en la mujer.

e. Generar un ambiente propicio para el desarrollo empresarial de la mujer.

4. Áreas de Acción

Para perseguir estos objetivos, el programa se diseñó en base a dos dimensiones básicas. La primera

dimensión -y la más importante- fue la realización y difusión de investigaciones regulares sobre la realidad

de la mujer en el país. Este es el núcleo central de la iniciativa y provee el insumo necesario para

relacionarse con los medios de comunicación.

En la segunda dimensión del programa se contemplaron una serie de espacios y acciones de

relacionamiento e intercambio, tales como foros y cursos, que tomaran la información del Sensor Yanbal

como fuente de información, vinculando más y mejor a la empresa con públicos estratégicos, con miras a

fortalecer la reputación corporativa.

5. Lapsos de tiempo previstos

En cuanto a la disposición de las acciones en el tiempo, se planteó una primera etapa de 12 meses,

durante la cual se debían realizar y publicar tres investigaciones, además de llevar a cabo actividades de

encuentro y relacionamiento vinculadas a la misma temática. Tras una evaluación de los resultados al final

del primer año, se decidió incorporar el Sensor como una línea de acción permanente en la estrategia de la

compañía.

6. Públicos

En lo que respecta a los públicos del programa, se definió como audiencia primaria a los periodistas y

medios de comunicación bolivianos, y a través de ellos, a la opinión pública en general. Además, se

contempló la necesidad de llegar a líderes de opinión, autoridades y especialistas en la temática de

género.

B. Ejecución del plan

1. Alianza con medios estratégicos

Se decidió seleccionar a los tres principales diarios del país, ubicados en cada una de las ciudades más

importantes: La Razón (La Paz), El Deber (Santa Cruz) y Los Tiempos (Cochabamba). Tras una serie de

gestiones personales con los Jefes de Redacción se convirtió a estos medios en aliados del Sensor. Bajo un

compromiso de exclusividad, Yanbal ofreció los resultados de cada investigación a estos medios en forma

anterior al resto de la prensa boliviana.

2. Estudios de investigación

Durante el periodo 2008/2009, se llevaron a cabo 5 trabajos de investigación. La mayoría de ellos tuvieron

como núcleo la metodología cuantitativa (encuestas a 1.050 casos aleatorios en 4 ciudades del país).

Además, se realizó una investigación de tipo cualitativo con 12 grupos focales en 3 ciudades, con mujeres


de diversos estratos socioeconómicos. Todos los estudios fueron diseñados por mora y araujo grupo de

comunicación y el trabajo de campo estuvo a cargo de una firma especializada en investigación (Captura

Consulting SRL).

Los temas de las investigaciones fueron los siguientes (comenzando por la más reciente):

Los cambios de la mujer boliviana (Octubre 2009)

Estudio Cualitativo (Grupos focales sobre tres temas - Marzo 2009):

La relación entre el hogar y el ámbito laboral

Principios y valores

Igualdad de derechos y oportunidades

La percepción de los hombres sobre la mujer (Encuesta a hombres - Octubre 2008)

La educación de los hijos (Abril 2008)

Valores y principios de la mujer (Febrero 2008)

Oportunidades de la mujer boliviana (Octubre 2007)

3. Análisis y difusión de las investigaciones

Los resultados se presentaron a los medios aliados en reuniones especialmente organizadas para este fin

en cada una de las ciudades seleccionadas. Más que reuniones de presentación, fueron encuentros de

intercambio que derivaron en publicaciones amplias y analíticas por parte de los medios.

En estas reuniones participaron:

Gerentes de Yanbal

Periodista a cargo de la cobertura

Analista externa invitada por Yanbal para aportar en la interpretación de los resultados

Investigadores a cargo del estudio

La difusión de los resultados se realizó en fechas de importancia clave:

Día Internacional de la Mujer

Día de la Mujer Boliviana

Día de la Madre

Una vez realizadas estas reuniones, se llevaron a cabo acciones de difusión en otros medios:

Tours de medios en radio y televisión

Gestiones individuales con revistas y semanarios seleccionados

4. Los Foros del Sensor Yanbal

A medida que se acumularon datos revelados por el Sensor Yanbal de la Mujer Boliviana, se organizaron

eventos de reflexión e intercambio con líderes de primera línea a nivel nacional, aprovechando como

principal insumo la información generada por este proyecto.

A su vez, estos foros fueron instancias de sumo valor para el relacionamiento con los medios. Las

periodistas que publicaron los resultados del Sensor participaron activamente en las mesas redondas y,

por otro lado, diversos medios de comunicación cubrieron los eventos generando repercusiones positivas

para la compañía.

Se organizaron dos foros, uno en La Paz y otro en Santa Cruz, con la participación de las siguientes

panelistas:

Foro en La Paz:

Magdalena Cajias (Ministra de Educación)

Ana Maria Romero de Campero (Ex Defensora del Pueblo)

Cecilia Levy (Reconocida educadora y escritora)

Claudia Benavente (Doctora en Ciencias Sociales y Periodista)

Justa Canaviri (Conductora de Televisión)

Carolina Virreira (Comunicadora Social y Escritora)

Margaret Hurtado (Psicóloga)

Foro en Santa Cruz

Paula Peña (Historiadora)

Ruth Lozada (Ex Presidenta del Comité Cívico Femenino)


Manigeh Roosta (Socióloga y Doctora en Educación)

Isabella Prado (Psicóloga Social e Investigadora)

Paola Senseve (Escritora)

Inés Panoso (Representante de la Casa de la Mujer)

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En las investigaciones del Sensor Yanbal se reveló que una preocupación crítica en las mujeres bolivianas

es la temática de los valores. Por este motivo, se organizaron talleres en el marco del proyecto con una

especialista en la temática. Los talleres estuvieron dirigidos a mujeres líderes del ámbito público, privado y

de la sociedad civil. Cecilia Levy, la capacitadora de los cursos, es autora de un libro sobre educación en

valores y conferencista de reputación internacional. Al igual que los foros, estos cursos se organizaron

tanto en La Paz como en Santa Cruz. Diversos medios de comunicación cubrieron estos eventos.

C. Evaluación

1. 48 apariciones en medios impresos, en su mayoría �más del 80%- de páginas completas en los

principales diarios del país.

2. 33 apariciones en televisión, incluyendo los canales más importantes del país, con un total de 137

minutos cubiertos.

3. En un sondeo de percepciones realizado a 48 periodistas y autoridades a principios de 2010, el

43% calificó el Sensor como u��� ����������� ������������� ��� ���� ����� ����� ������� �� �

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como una iniciativa de Responsabilidad Social Empresarial.

4. Se logró implementar todos los pasos previstos originalmente: 6 investigaciones, 12 encuentros de

presentación con medios y analistas, 2 foros con autoridades y líderes y 2 cursos de capacitación.

5. Los encuentros regulares con la prensa para compartir información relevante crearon un nuevo

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otorgando estatura al tipo de noticias generadas por la empresa y creando nuevas oportunidades en otras

áreas de trabajo.

6. Seleccionado por la Corporación Yanbal International como una práctica exitosa, el proyecto está

siendo replicado por la compañía en 4 países de la región.

7. Luego de realizarse un diagnóstico a profundidad de los resultados obtenidos, la empresa decidió

incorporar el Sensor Yanbal como una línea de acción permanente en su estrategia de negocios y ampliar

el alcance del proyecto. Para ello, se encargó a mora y araujo grupo de comunicación, la elaboración de un

plan a largo plazo, que incluya acciones de responsabilidad social y alianzas con instituciones civiles que

operan en la temática de género.

8. En un ranking independiente de reputación corporativa publicado en el diario El Deber (Abril 2010)

Yanbal ocupa el primer lugar en su rubro (677 puntos) y está entre las 15 empresas de mejor reputación

en el país. Los resultados del Sensor Yanbal de la Mujer permiten inferir la incidencia de este proyecto

sobre los índices de reputación alcanzados.

D. Anexo

1. Cobertura de prensa del Sensor Yanbal

2. Ranking de reputación corporativa de empresas boliviana a abril de 2010.


PREMIOS EIKON 2010

Categoría: Relaciones con la Comunidad

Caso: El Camión de la Mujer

Empresa:

Philips Argentina

Agencia de PR:

Ketchum Argentina

Integrantes:

Por Philips: María Alejandra Grignani, Corporate Communications Philips;; Sabrina Guidi, Corporate

Communications & Social Sustainability, Philips

Por Ketchum Argentina: Gustavo Averbuj CEO, Ketchum;; Valeria Bazzi, Managing Director, Ketchum;;

Luciana Moraña, Ejecutiva de cuentas, Ketchum

Introducción

Royal Philips Electronics de los Países Bajos (NYSE: PHG, AEX: PHI) es una compañía cuyas actividades

cubren todos los aspectos del cuidado de la salud y del bienestar, enfocada en mejorar la vida de las

personas a través de innovaciones necesarias en el momento oportuno. Como líder mundial en cuidado de

la salud, estilo de vida e iluminación, Philips integra tecnologías y diseño en soluciones centradas en las

personas, basadas en el profundo conocimiento del cliente y en la promesa de ma���� ������� ����

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Con sede en los Países Bajos, Philips cuenta aproximadamente con 116.000 empleados en más de 60

países en todo el mundo. Con una facturación de 23.000 millones de euros en 2009, la empresa es líder de

mercado en cuidados cardíacos, cuidados intensivos y cuidado de la salud en el hogar, soluciones de

iluminación con uso eficiente de energía, como así también productos de estilo de vida para el bienestar

personal y el placer con fuertes posiciones de liderazgo en TV plana, afeitadoras y cuidado personal

masculino, entretenimiento portátil y cuidado de la salud bucal.

A través de su unidad de negocios de equipos de monitoreo de pacientes y en el mercado de medicina de

diagnósticos de alta resolución, contribuye a detectar y diagnosticar enfermedades en su fase inicial. La

tecnología para el Cuidado de la Salud es desarrollada para la comodidad física y emocional del paciente,

creando una experiencia personalizada como también un ambiente de trabajo más agradable, mejorando

así el contacto entre el paciente y el equipo médico.

Philips Argentina fue fundada en 1935 como una fábrica de lámparas y desde entonces ha sido líder en el

desarrollo de la industria local, creando y ofreciendo productos de avanzada tecnología, fáciles de

experimentar y con sentido para la vida de las personas. Al igual que en el resto del mundo, Philips

Argentina busca innovación constante para sus clientes y consumidores, creando un ambiente que ayude a

los empleados a alcanzar todo su potencial y desempeñando un rol activo en la comunidad donde vive y

trabaja. En este sentido la empresa es reconocida en el país por su fuerte política del cuidado del Medio

Ambiente y de Responsabilidad Social.

Philips pone a las personas en el centro de todo lo que hace. Apoya a las comunidades y trabaja con

programas continuados de inversión social en el ámbito de la salud, educación y medio ambiente, y a

través del acercamiento de alta tecnología a la vida de las personas.

Desde hace más de 12 años, Philips Argentina lleva adelante un proyecto de responsabilidad social

orientado al cuidado de la salud que tiene como objetivo acercar sus recursos tecnológicos en forma

totalmente gratuita a pacientes de bajos recursos, su Camión de Diagnóstico por Imágenes.

La Argentina es un país de 3,8 millones de kilómetros cuadrados, con 40 millones de habitantes y un gran

déficit en materia de salud que se agrava por su extensa geografía. Se calcula que en nuestro país se

diagnostican 4000 casos de cáncer uterino por año, de los cuales el 50% son casos mortales. Entre 5 y 6

mujeres mueren por día en nuestro país a causa de esta enfermedad cuya causa principal es la infección

por HPV.


Asimismo, una de cada 8 mujeres tendrá cáncer de mama a lo largo de su vida. Anualmente se registran

en nuestro país entre 15.000 y 20.000 nuevos casos de cáncer de mama. La mitad de las pacientes logran

curarse y las probabilidades de sobrevivir aumentan considerablemente si el cáncer se detecta

tempranamente. Se ha comprobado que las mamografías son una herramienta precisa y eficaz para

obtener este tipo de diagnósticos.

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Considerando la relevancia de estos datos en relación a la salud de la mujer, Philips Argentina desarrolló

en 1998 una Unidad Móvil de Di���������� ���� ��������� ��������� ����� ��� �������� ������������

objetivo era recorrer el país brindando el servicio de tomografías computadas en forma gratuita a las

comunidades más necesitadas. Ese proyecto creció a lo largo de los años y en 2003 la compañía se

contactó con la LALCEC (Liga Argentina de Lucha Contra el Cáncer), una entidad de bien público sin fines

de lucro orientada a la prevención y al diagnóstico de enfermedades neoplásicas. Desde su

implementación hasta fines del año 2005, realizó más de 14.000 tomografías.

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oncológicas a mujeres de bajos recursos que no pueden acceder a este tipo de tecnología y a adecuados

servicios de salud. De esta forma, el Camión de la Mujer comienza a realizar los estudios médicos para la

prevención del cáncer de mama y cuello de útero en forma totalmente gratuita a pacientes de bajos

recursos así como a trabajar en el diagnóstico y seguimiento de pacientes oncológicos.

Desde el primer momento Philips y LALCEC supieron que no era tarea fácil hacer estos estudios en

mujeres de bajos recursos, ya que en muchos casos se podían sentir temerosas y hasta intimidadas. Para

ello, además de la contención de los médicos, se iluminó el Camión con tecnología de LED (Light Emitting

Diode o Diodos Emisores de Luz) por dentro con colores pastel, que pudieran dar la sensación de un

espacio acogedor y así proponer una experiencia lo más confortable posible.

La unidad móvil está equipada con tecnología de última generación: Mamógrafo digital Philips, Ecógrafo 4D

Philips, Workstation de imágenes para el procesamiento, la transmisión y archivo de las mismas;;

Impresora láser y Colposcopio, además de un Grupo electrógeno propio. Este equipamiento permite unir el

diagnóstico a la prevención y se lograr un tratamiento global del tema.

Ejecución del Plan

��� ������ ���� �������� ��� ���compleja �������pero �� está muy bien organizada. LALCEC tiene 150

representaciones distribuidas en todo el país, desde Jujuy hasta Ushuaia, desde Mendoza hasta la Costa

Atlántica. Cuando el Camión llega a una de esas ciudades, los voluntarios de la ONG ya realizaron la

comunicación a la comunidad y la correspondiente convocatoria.

El mecanismo funciona inmediatamente cada vez que el Camión llega a un destino de su recorrido. El

paciente llega con un turno previamente otorgado por la representación de LALCEC y se le realizan los

estudios necesarios que demuestran si padece alguna enfermedad. En cada jornada hay una médica

ginecóloga, una técnica radióloga y el chofer. Los resultados son evaluados en LALCEC y los médicos

responsables especializados realizan un informe médico detallado que se entrega al hospital de la zona.

Cuando el personal médico de la unidad móvil recibe los resultados de las imágenes digitales y de los

análisis de los pacientes, dependiendo del cuadro clínico analizado, cita nuevamente al paciente para que

se realice una serie de estudios específicos utilizando el resto de los equipos que se encuentran en la

unidad móvil.

A través del LALCEC y del hospital de la zona se realiza un seguimiento de cada paciente y en paralelo se

recopila la información brindada por los estudios realizados a fin de poder generar datos estadísticos

locales de la presencia del cáncer de mama y de cuello de útero en las distintas zonas de nuestro país .

-Las Madrinas

En el 2006, se buscó integrar al proyecto la figura de mujeres reconocidas que respaldaran la iniciativa.

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ser las madrinas del proyecto, ya que ambas vencieron el cáncer de mama y se comprometieron juntas

con esta causa ayudando a difundir la importancia de la prevención.

De esta forma se logró un mayor acercamiento con la gente, transmitirles mayor seguridad y un respaldo

que facilita la credibilidad de las mujeres que sienten miedo a someterse a estos estudios. La participación

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proyecto, le da credibilidad y difusión al proyecto.


-Aliados

Uno de los desafíos de la práctica ha sido convocar el apoyo de grandes empresas para lograr la

autosustentabilidad del proyecto. De esta forma, desde 2006 hasta 2009, la iniciativa contó con la

contribución de Medicus, empresa líder de medicina prepaga de capitales nacionales creada y dirigida por

médicos. Con una trayectoria superior de más de 35 años en el país, Medicus aportó al proyecto el

personal médico que realiza los exámenes médicos y de laboratorio.

A partir del 2010, con más de 35 años ofreciendo un servicio de salud que privilegia las necesidades de

sus socios y les permite elegir libremente la mejor atención médica, el Grupo OSDE renueva su

compromiso de participación activa en la comunidad y se suma al proyecto en calidad de sponsor. Con

presencia nacional de más de 400 Centros de Atención Personalizada, OSDE es un aliado en cada localidad

visitada por el Camión.

-Alcance

Los esfuerzos de comunicación y difusión son vitales para el éxito de los programas de prevención y

promoción de la salud. Por ello, la campaña del Camión de la Mujer se complementó en 2009 y 2010 con

una campaña de relaciones con los medios, que tuvo como objetivo lograr una amplia difusión de las

actividades con foco en la prevención y la salud de la mujer desarrolladas por Philips.

Como parte de estos esfuerzos, se organizaron media trips a diferentes localidades visitadas por la unidad

móvil a fin de que la prensa pudiese experimentar de cerca la actividad. Además, se realizó un envío

periódico de informaciones de prensa sobre el recorrido del Camión de la Mujer a revistas y suplementos

femeninos y secciones de RSE de medios on y off-line.

En el marco del Día Internacional de la Mujer, se brindaron charlas informativas sobre salud femenina y la

importancia de la prevención en el tratamiento de enfermedades oncológicas. Estas tuvieron lugar en el

Unicenter Shopping, y este año la acción se replicó también en otro centro comercial del Grupo Cencosud,

Las Palmas del Pilar .

Las conferencias estuvieron a cargo del Dr. Antonio Lorusso, Director Médico de LALCEC y especialista en

prevención de cáncer de mama y ginecológico y contaron con el testimonio de Mónica Cahen d´Anvers,

periodista y madrina del Camión de la Mujer.

-Responsabilidad social en los productos

Continuando con su compromiso con el cuidado de la salud, Philips Argentina incorporó al packaging de su

línea de depiladoras de fabricación nacional (HP 6609, 6400 y 6401) un folleto informativo que desarrolló

junto con LALCEC (Liga Argentina de Lucha Contra el Cáncer) sobre recomendaciones para el cuidado de

las mamas y la detección oportuna de enfermedades mamarias.

IDENTIFICACIÓN, ANÁLISIS Y CUANTIFICACIÓN DE LOS RESULTADOS

Año 2007:

-Recorrido: El Camión visitó las provincias de Buenos Aires, Santa Fe, Salta y Jujuy en Argentina Comenzó

su recorrido en Buenos Aires, en el Instituto de Oncología Ángel H. Roffo de la Capital Federal. Durante los

meses de mayo, junio, julio y agosto visitó Rosario, Jujuy y la provincia de Salta respectivamente. En

Rosario, visitó el predio municipal CEMAR. En Jujuy el Hospital General San Martín de Jujuy. En Salta,

visitó las localidades de Embarcación, Tartagal, Orán y Ciudad de Salta. A finales de 2007 el Camión de la

Mujer cruzó la frontera y visitó las ciudades de Santiago, Rancagua, Santa Cruz y Linares en Chile.

-Estudios realizados: 3.296 en Argentina y 1.501 en Chile.

Año 2008:

-Recorrido: La Unidad Móvil visitó la región noroeste de la Argentina, recorriendo las provincias de Entre

Ríos, Corrientes, Chaco, Misiones, Formosa y Santa Fe.

-Estudios realizados: 3.261.

Año 2009:

-Recorrido: Fueron visitadas 22 localidades de la provincia de Buenos Aires, entre ellas Laprida, 9 de Julio,

Lincoln, Salto, Pergamino, Madariaga y Mar del Plata;; y 2 de Santa Fe, Rosario y Villa Constitución.

- Estudios realizados: 6.729.

Año 2010:

-Recorrido: el camión comenzó su recorrido en el mes de abril visitando las localidades bonaerenses de

Campana, Zárate y Lima. Además, tiene previsto visitar, en los próximos meses, las provincias de Entre

Ríos, Chaco y Formosa.

-Estudios realizados: dato no disponible a la fecha de presentación de este caso.


PREMIOS EIKON 2010

Categoría: Relaciones con la Comunidad

Caso: Optimismo que transforma

Empresa:

Coca-Cola de Argentina y Walmart Argentina

Agencia de PR:

Urban PR

Integrantes:

Por Coca-Cola: Silvina Bianco

Por Urban PR: Verónica Cheja

Introducción

Coca-Cola de Argentina y Walmart Argentina, con el apoyo de la Fundación AVINA, buscan dejar una

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programa integral de recuperación de envases para su reciclado que invita a los consumidores a

convertirse en agentes de cambio.

Coca-Cola de Argentina, empresa líder en la producción y comercialización de bebidas sin alcohol

establecida en el país en 1942, comercializa y distribuye las marcas de bebidas más reconocidas del

mundo. Su compromiso con la comunidad y el desarrollo sustentable se enmarca en la plataforma

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Bienestar, Comunidad, Ambiente y Entorno Laboral.

Walmart Argentina, empresa que trabaja desde 1995 a través de sus 23 Supercenters y 7 Changomas,

con un fuerte compromiso para ofrecer día a día un surtido diferencial sobre la base de más de 75.000

productos, ���������������������������������������������������������������������������������

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clientes y búsqueda de la excelencia, constituyen las bases sobre las cuales sustenta las relaciones con sus

públicos de interés.

Al igual que Coca-Coca, su cultura corporativa se centra en un fuerte compromiso con la comunidad,

constituyéndose en un miembro activo de la misma a través de diversos programas nacionales y acciones

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Voluntariado Corporativo. En esa misma línea, la preocupación por la preservación del medioambiente y el

desarrollo sustentable se ha convertido en un eje de su estrategia.

B. Ejecución del Plan

AIDIS Argentina (Asociación de Ingeniería Sanitaria y Ciencias del Ambiente) destaca que el problema de

la gestión de los residuos sólidos se complejiza en las sociedades a medida que las �����������������������

tamaño y cambian sus hábitos de consumo, produciéndose una variación de los parámetros de cantidad y

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residuos sólidos debe ser efectuada contemplando tres condiciones básicas e imprescindibles: la

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políticas públicas, se reconoce que es preciso trabajar en la concientización, como herramienta clave para

llevar adelante programas exitosos en el plano ambiental.

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residuos sólidos, estableciendo actividades en el marco de objetivos específicos:

Los objetivos principales son:

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-Aumentar el recupero de envases a través de campañas que generen conciencia en la población sobre la

importancia del reciclado y reutilización de los envases.

-Alentar a los consumidores a convertirse en agentes de cambio.


-Promover el uso de material reciclado para la elaboración de nuevos productos.

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comunidad local a partir de la donación de productos elaborados con materiales reciclados. Además, el

programa pretende generar un sistema de recolección sustentable, replicable y perdurable en el tiempo.

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n la cadena

de valor entre las dos compañías, con acciones que trascienden lo comercial y evidencian la coincidencia

en su compromiso con la sustentabilidad. De esta manera, el objetivo es fortalecer la relación clienteproveedor

en función de un proyecto de trabajo conjunto.

En función a estos objetivos, el plan de acción conllevó diferentes actividades para difundir el programa en

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entre consumidores de Walmart, sino también en el público en general. La campaña de comunicación se

amplió con la concientización en escuelas sobre los beneficios de disponer de productos realizados con

materiales reciclados a través de las donaciones. Y se establecieron alianzas con cooperativas de

recicladores urbanos que destinan el material recuperado al reciclado.

En total, el programa agrupa a ocho cooperativas de recicladores urbanos que operan en las distintas

áreas activadas, bajo la siguiente mecánica:

1.Se propone a los clientes de Walmart y vecinos de sus tiendas, separar los envases en sus hogares,

acondicionarlos y depositarlos en estaciones de reciclado dispuestas en los Supercenters participantes de

la acción.

2. Se reciben los materiales en las 14 tiendas de Walmart localizadas en la Ciudad de Buenos Aires, Gran

Buenos Aires, Córdoba, Santa Fe, Paraná y Mendoza.

3. Se pesan los materiales y se trasladan con fletes a las sedes de las cooperativas, donde sus miembros

los acondicionan y venden para su reciclado.

4. Coca-Cola y Walmart donan juegos realizados con PET reciclado (un subibaja, una hamaca, un tobogán

y un banco) a escuelas cercanas a cada tienda y seleccionadas por los Comités de Ayuda a la Comunidad

de las tiendas de Walmart y por los socios embotelladores de Coca-Cola en cuyos territorios existen

tiendas Walmart activadas (Coca-Cola Femsa de Buenos Aires, EDASA y Reginald Lee). La campaña de

donación se realiza bajo condiciones que pueden verse en www.optimismoquetransforma.com y en función

de la cantidad de material recolectado por cada tienda.

En relación al afianzamiento de la cadena de valor, las campañas de difusión del programa a nivel interno

incluyeron la participación de varias áreas de las Compañías, los embotelladores de Coca-Cola y las

tiendas Walmart.

C. Evaluación/comprobación

La multiplicidad de públicos de interés que trabajan en pos del mismo objetivo fomenta la integralidad de

un programa que contribuye a la concientización de todos los públicos en relación a la importancia del

reciclado.

Campaña de concientización

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concientización en la opinión pública en diferentes puntos del país. Así, entre el mes de diciembre de 2008

y enero de 2009 se desarrollaron 14 piezas de comunicación para el público en general, que explicitaron

gráficamente cómo un envase vacío podía ser valorizado y reutilizado. El programa se difundió en radio y

prensa gráfica.

En el mes de abril-mayo de 2010 se reforzó la campaña de concientización con nueva presencia en vía

pública: un total de 345 carteles en Gran Buenos Aires y Capital Federal llevaron el mensaje de

�����������������������������������������������������������������������������������������

t se

incluyeron mensajes en el reverso de los tickets de venta, separadores de compra de las líneas de caja y

señalética (floorgraphics en la entrada al espacio de venta, banners de pie al lado de las puertas

automáticas de la entrada, lonas perimetrales en estacionamientos, cubrealarmas en la línea de cajas y

banners colgantes en el pasillo de ingreso al espacio de venta).


Los mensajes en el reverso de los tickets de venta tienen un impacto especialmente significativo. Pues en

cada una de las 14 tiendas de Walmart incluidas en el programa se realizan en promedio 125.000

transacciones mensuales, por lo cual cerca de 1.764.000 personas recibieron cada mes el mensaje de

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Como parte de la campaña comunicacional, el 2 de mayo fue publicado un aviso en la revista VIVA de

Clarín para comunicar los resultados. En las estaciones de reciclado se publicó el listado de las escuelas

que recibieron juegos, generando transparencia. A su vez, se comunicó la cantidad de material recolectado

y destinado al reciclado.

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material fue del 200% entre diciembre de 2008 y febrero de 2009, con respecto a lo recolectado

previamente.

��������������������� agencia Craverolanis recibió una distinción por el diseño de esta campaña, otorgado

por la Cámara Argentina de Anunciantes en el marco de los premios CAMPRO.

���������������������������������������������������������������������������������������

durante

su lanzamiento. Además, de abril a junio de 2009, en las tiendas activadas, se difundió un programa a

través de mensajes en los tickets de venta, separadores de compra de las líneas de caja y señalética en

las tiendas participantes.

Resultados del programa

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materiales para reciclar.

���������������������������������������������������������������������������������������

������������������������ donaron juegos didácticos para 100 escuelas. 50 se donaron en julio de 2009, y

50 en abril de 2010, destinados a más de 25.000 alumnos

����� ��� ��������������� ��� ����� ���������� -Cola de ���� Argentina fue reconocida por Walmart

���������������� ��������istingue ���� � iniciativas empresarias relacionadas con la preservación del

ambiente.

����������������������������������������������������������������������������������������

Contribución al desempeño de la empresa

������������ ���� ������������ �������� ye al desempeño de Coca-Cola de Argentina y Walmart en tanto

materializa sus objetivos ambientales, relacionados con el fortalecimiento de su alianza, el involucramiento

del público interno en acciones de responsabilidad social y el compromiso hacia la comunidad.

��������������������� -Cola trabaja en el recupero de envases (como lo viene haciendo desde el 2004 con

��������������������������������������������������������������������������������������

����������� ��� ������������� ����eservación ��� �� del ambiente es uno de los pilares de la cultura

corporativa de ambas compañías a nivel local e internacional, llevando adelante acciones para brindar

soluciones concretas a la problemática, convirtiendo a los miembros de la comunidad en agentes de

cambio.

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el desarrollo sustentable.

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-Cola, participan de las donaciones los tres embotelladores del

sistema con tiendas activadas en su territorio (Edasa, FEMSA y Reginald Lee). También se involucraron en

el programa cinco áreas de la Compañía, para las cuales el programa contribuye a sus objetivos

estratégicos: Cuentas Claves, Asuntos Públicos y Comunicaciones, Marketing, Legales y Comunicación

Interna.

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participan de una iniciativa de cuidado ambiental.


Próximos pasos

Se seguirá trabajando en la optimización de los procesos con el objeto de hacer escalable y cada vez más

sustentable el programa.

Replicabilidad

La difusión y las estrategias de concientización contribuyen a la replicabilidad del programa, en tanto dejan

instalado entre los vecinos y la comunidad la posibilidad del reciclado, incentivando a la separación de los

residuos en origen y destacando los beneficios ambientales y sociales que esto conlleva.

Por otro lado, se desarrolla un esquema de trabajo con pautas, responsabilidades y objetivos concretos

que se documenta en todas sus etapas y que permite que el programa sea replicado en otros contextos y

por otros actores del sector público, privado y organizaciones de la sociedad civil.


PREMIOS EIKON 2010

Categoría: Relaciones con la Comunidad

Caso: Empleo con Apoyo

Empresa:

Arcos Dorados

Agencia de PR:

Green Communications

Integrantes:

Por Arcos Dorados: Andrea Repetto -Jefe de Recursos Humanos;; Gabriela Lacovinno - Consultora de

Recursos Humanos;; Diego Benenzon- Director de Recursos Humanos Cono Sur

Introducción

Hace algunos años se pensaba que las personas con discapacidad sólo podían realizar actividades en

talleres manuales.

Actualmente se comienzan a considerar diferentes oportunidades de empleo en el mercado de trabajo

abierto.

En Arcos Dorados hemos sido pioneros en la materia, ya que desde hace 17 años tenemos como objetivo

que los jóvenes con discapacidad puedan ejercer su derecho a trabajar.

La realidad Argentina:

El Censo Nacional del año 2001 ha arrojado como resultado que en la República Argentina existen 36

millones de habitantes. Se estima que el 7% de la población posee alguna discapacidad.

Otro dato relevante es que el índice de desocupación de esta población estaría en el orden del 90%.

Fuente: ENDI -Encuesta Nacional Complementaria de Personas con Discapacidad, Indec.

Nuestro Compromiso:

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McDonald's).

Es por esto que Arcos Dorados S.A. realiza distintos aportes a la Comunidad:

a) Programas de integración de personas con discapacidad.

b) Apoyo a la Fundación Ronald McDonald (Casas Ronald McDonald, Unidad Pediátrica Móvil).

c) Programas especiales para preservar el medio ambiente.

A. Ejecución del Plan:

Programa Empleo con Apoyo

El Programa Empleo con Apoyo le brinda a los jóvenes con discapacidad la posibilidad de incluirse en el

mundo laboral, fortaleciendo el desarrollo de sus capacidades. Mejora la empleabilidad de las personas que

lo integran como así también resuelve en gran parte su posibilidad de incorporarse al mercado laboral. En

Arcos Dorados encuentran no sólo un empleo, sino un lugar en donde capacitarse y entrenarse en

diferentes áreas para ayudar a su evolución.

De esta manera, la familia se siente no sólo contenida, sino que su familiar participa, genera ingresos, y

encuentra un lugar donde realizarse y establecer vínculos.

El Programa de Empleo con Apoyo se encuentra directamente relacionado con la Misión, la Visión y los

Valores de Arcos Dorados.

La Visión

Duplicar el valor de la compañía ampliando el liderazgo en cada uno de los mercados.

La Misión

Servir comida de calidad proporcionando siempre una experiencia extraordinaria.

Los Valores

Brindamos Calidad, Servicio y Limpieza a nuestros Clientes.

Promovemos el Espíritu Emprendedor.

Tenemos un fuerte compromiso hacia nuestra gente.


Maximizamos la rentabilidad de nuestras operaciones.

Operamos el negocio en un marco Ético y Responsable.

Contribuimos con el desarrollo de las Comunidades en las que operamos.

Objetivos del Programa Empleo con Apoyo:

Facilitar al joven con discapacidad su inclusión en el mundo laboral.

Favorecer el desarrollo de sus capacidades.

Fomentar y estimular en el mercado laboral la creación de programas de inclusión:

Hoy participan del Club 40 empresas.

Concientizarnos y concientizar que la persona con discapacidad puede insertarse en el mundo laboral en

aquellas tareas que está en condiciones de desarrollar, con eficacia y buen rendimiento.

Insertar jóvenes con discapacidad en locales McDonald's.

Desarrollo del Programa

El Programa Empleo con Apoyo trabaja en conjunto con la Fundación Discar que es una institución que

coordina el programa.

Desde 1993 coordina la integración de personas con discapacidad en Arcos Dorados. En la actualidad, 112

jóvenes con discapacidad trabajan en los locales McDonald's de todo el país y participan de este programa

jóvenes con discapacidad mental / retraso mental. La edad promedio de estos jóvenes es de 30 años.

La Fundación Discar se encarga de:

Realizar seguimiento a los jóvenes. Brindar en conjunto con Arcos Dorados orientación a la familia y a la

empresa.

Asesorar al equipo de Gerentes. Mantener una comunicación fluida con los locales intercalando

mensualmente llamadas telefónicas y visitas.

Dar apoyo como especialistas para la solución de posibles inconvenientes.

Informar periódicamente al Departamento de Recursos Humanos sobre el desarrollo del Programa

(planilla de evaluación).

El Departamento de Recursos Humanos de Arcos Dorados determina las vacantes disponibles y la

Institución Coordinadora realiza entrevistas con postulantes y sus familias, en las que se profundiza sobre

experiencia laboral, intereses, preferencias, disponibilidad, aptitudes, habilidades, nivel de sociabilización.

Luego el Departamento de Recursos Humanos conjuntamente con la Institución Coordinadora realizan la

inducción e incorporación de los nuevos integrantes.

Los profesores de la Fundación capacitan a los futuros entrenadores (empleados de McDonald's). Los

jóvenes son entrenados en diferentes áreas del local por personal de la Compañía. Todos los empleados

que participan del Programa Empleo con Apoyo gozan de los mismos beneficios, mismo salario y tienen las

mismas obligaciones que los empleados de Arcos Dorados.

Los Beneficios del Programa:

El Programa Empleo con Apoyo cuenta con innumerables beneficios entre los que se destacan los

siguientes:

Beneficio Individual: ayuda a los empleados a sentirse realizados y a comprometerse con una ocupación

útil, ayudando también a su sociabilización al permitirles insertarse dentro de un grupo de trabajo.

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como una casa más grande, con much��� �������� ���� ������ �� ���� ������� ����������� ���������

empleado de Arcos Dorados Argentina desde 1993).

Beneficio Familiar: Que el joven trabaje impacta positivamente en la familia. Pasa a sentirse útil, tiene sus

tiempos y responsabilidades.

Buenos trabajadores: Nuestra experiencia indica que responden muy bien a tareas que requieren de

concentración y meticulosidad. Son cumplidores y sus reportes de inasistencia son menores a los del

estándar de los empleados.

Compañeros de trabajo: los hace sentirse importantes al ser asignados como entrenadores de un

compañero que necesita de su apoyo.


Compañeros de trabajo: los hace sentirse importantes al ser asignados como entrenadores de un

compañero que necesita de su apoyo.

Entrenamiento hombro a hombro.

Valoración de la empresa que le da la posibilidad de ayudar y compartir el trabajo con discapacidad.

Los jóvenes con discapacidad que trabajan en los locales McDonald's gozan de los mismos derechos y

tienen las mismasobligaciones que la legislación laboral prevé para el resto de los trabajadores.

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La antigüedad promedio del Programa Empleo con Apoyo en McDonald's es de 10 años.

B. Evaluación de Resultados de las Acciones

El Programa Empleo con Apoyo genera en los compañeros de trabajo un sentimiento de solidaridad,

colaboración y crecimiento al relacionarse con los jóvenes del Programa.

El Programa se inició en el año 1993 cuando 9 jóvenes se integran a Arcos Dorados por iniciativa del CEO,

Woods Staton.

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El empleado más antiguo de este Programa lleva 17 años en la empresa.

No sólo se benefician los jóvenes integrantes de este programa, sino que la familia se ve claramente

beneficiada por los motivos expuestos anteriormente. Adicionalmente, las Fundaciones con las que se lleva

adelante el programa tienen la oportunidad de seguir creciendo, al tener a Arcos Dorados como aliado

estratégico a la hora de empleabilizar a los jóvenes.

D. Empresas comprometidas de Argentina:

McDonald's forma parte del Club de empresas comprometidas con la empleabilidad de las personas con

discapacidad.

Objetivo del Club: Promover la inserción laboral de los trabajadores con discapacidad en el sector privado.

Arcos Dorados es miembro fundadora de este Club y promueve la inclusión y participación de otras

empresas en este Programa.

Desde marzo 2004 se realizan encuentros para intercambios de experiencias entre empresas que ya han

contratado personas con discapacidad, otras que tienen intenciones de hacerlo y otras que buscan

asesoramiento. Hoy participan 40 empresas activamente.

El Club de Empresas Comprometidas cuenta con la participación de la Oficina de Empleo de la Unidad para

Personas con Discapacidad del MTSS.

Para quienes integramos McDonald's el trabajo es un canal de realización y el vínculo de unión entre un

individuo y su comunidad.

Es responsabilidad de todos lograr una sociedad que no discrimine ni margine, brindando a todos los

individuos igualdad de oportunidades para su desarrollo y estimulando permanentemente su inclusión

dentro del mercado de trabajo.


PREMIOS EIKON 2010

Categoría: Asuntos Públicos / Lobbying

Caso: La Prevención de la Gripe A en Embarazadas: Prioridad 1

Empresa:

UNICEF

Integrantes:

Por UNICEF: María José Ravalli, Responsable de Comunicación, UNICEF Argentina.

Zulma Ortiz, Responsable de Salud, UNICEF Argentina.

Introducción

1. Información Institucional

El Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia (UNICEF) es un organismo miembro de las Naciones

Unidas cuyo mandato es ayudar a los países a cumplir con sus compromisos adquiridos en materia de

derechos humanos.

Desde 1983, trabaja en Argentina para garantizar la supervivencia, la protección y el desarrollo de todos

los niños, niñas y adolescentes. Para llevar adelante sus objetivos, UNICEF trabaja con diversas

estrategias, entre ellas, brinda asistencia técnica, genera investigaciones y estudios, incide sobre temas

clave, aboga por quienes no son escuchados, provee asistencia financiera y promueve espacios de diálogo.

UNICEF siempre se ha dedicado a prestar ayuda en las situaciones de emergencia, tanto las naturales

como las de origen humano. La organización, que inicialmente se llamó Fondo Internacional de

Emergencia de las Naciones Unidas para la Infancia, se creó con el propósito de brindar ayuda humanitaria

a la niñez de un mundo fracturado por la Segunda Guerra Mundial.

2. Problemática

Durante 2009, Argentina se vio seriamente afectada por la pandemia de Gripe A (H1N1). Las mujeres

embarazadas y los niños menores de 5 años fueron las poblaciones más afectadas, entre los casos graves.

A partir del 17 de mayo de 2009 se notificó la circulación autóctona del virus, alcanzando el pico máximo

de transmisión entre el 20 de junio y el 3 de julio, fecha en la cual existió una transmisión generalizada en

todo el país. Al 31 de octubre, se notificaron 1.241.612 casos de Enfermedad Tipo Influenza en todo el

territorio nacional, de los cuales 12.471 requirieron hospitalización. Al 11 de noviembre, el Ministerio de

Salud de la Nación reportó la internación de 316 embarazadas con sospecha de influenza H1N1. De estos

casos, se descartó la enfermedad en 22% (70) y se confirmó en 54% (170). En correspondencia al

comportamiento de la pandemia en el resto de la población, el inicio de los síntomas en la población de

embarazadas se observó en la última semana de junio y primera de julio del 2009.

Durante los primeros meses de la pandemia existía gran incertidumbre en la población respecto de las

medidas adecuadas para prevenir la enfermedad, esta situación se acentuaba en las mujeres

embarazadas, quienes inicialmente no accedían a información específica y posteriormente recibían

información confusa.

Los profesionales de la salud carecían de información específica respecto del tratamiento más apropiado en

mujeres embarazadas, en especial, para los casos serios. Específicamente, fallaba el acceso y la

distribución apropiada de información actualizada y confiable acerca de qué tipo de drogas usar para tratar

a las mujeres embarazadas, los riesgos para ellas y sus fetos, así como su efectividad. Por otro lado

también fallaba el acceso a información respecto de cómo estas drogas, en caso de ser consumidas,

afectaban a los bebes durante el proceso de lactancia. Los hospitales y centros de salud, especialmente

guardias y terapias intensivas, estaban desbordados por la demanda y contaban con escaso tiempo para

investigar y seleccionar evidencia científica relevante para el tratamiento de las mujeres embarazadas.

Esta situación también estuvo acompañada por una crisis política que culminó con la renuncia de la

Ministra de Salud de la Nación, Lic. Graciela Ocaña y sus equipos, y la asunción del actual Ministro de

Salud, Dr. Juan Manzur. Durante los primeros meses de la pandemia se observó que desde las


instituciones rectoras de la Salud, a nivel nacional y provincial, existía escasa difusión de información

respecto de las recomendaciones necesarias para la prevención de la Gripe A (H1N1) en mujeres

embarazadas y para su tratamiento.

3. Objetivos

UNICEF implementó un proceso de lobby para influir en la estrategia de prevención de la Gripe A (H1N1)

del Ministerio de Salud de la Nación y del Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires.

El objetivo principal fue:

-Influir para incluir y priorizar a la mujer embarazada en las acciones de prevención de Gripe A (H1N1)

impulsadas por el Ministerio de Salud de la Nación y el Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires.

El periodo planificado para alcanzar este objetivo fue de 2 semanas, a partir de que asumiera el nuevo

Ministro.

Los objetivos secundarios fueron:

- Incidir y apoyar la generación de recursos comunicacionales dirigidos a las mujeres embarazadas con

recomendaciones especificas para la prevención de la enfermedad.

El periodo planificado para alcanzar este objetivo fue de 3 meses.

- Incidir y apoyar la generación de recursos informativos y capacitación de los equipos de salud respecto

de las recomendaciones para el diagnostico, tratamiento y atención de las mujeres embarazadas afectadas

por la Gripe A (H1N1). El periodo planificado para alcanzar este objetivo fue de 2 meses, a partir del pico

máximo iniciado el 20 de junio.

- Incidir para que los medios de comunicación realicen coberturas que contribuyan a mejorar el

conocimiento por parte de la población afectada por una epidemia.

El periodo planificado para alcanzar este objetivo es de 5 años, ya que está enmarcado en el programa

quinquenal de comunicación de UNICEF Argentina.

Ejecución

4. Públicos, Canales de comunicación, Acciones y Mensajes

Entre los públicos destinatarios de este plan, se encontraban los representantes de Ministerio de Salud de

la Nación y de la Provincia de Buenos Aires. Inicialmente los canales de comunicación fueron informales, a

través de los cuales, se indagó acerca de la situación de las mujeres embarazadas en el país. Para llegar a

los tomadores de decisión se realizaron reuniones bilaterales entre los referentes de ambos Ministerios y

UNICEF. En estas reuniones se presentó la evidencia científica internacional y se planteó la importancia de

que la autoridad nacional emitiera recomendaciones dirigidas especialmente a las mujeres embarazadas

para de esta manera evitar mensajes contradictorios que se emitían desde diferentes instituciones. Estos

mensajes contribuirían a generar confianza y seguridad en la población y en los equipos de salud. El

mensaje central fue, las mujeres embarazadas son las más afectadas por la pandemia y deben ser

priorizadas.

Otra de las audiencias destinatarias de este plan fueron las propias mujeres embarazadas. Las acciones y

canales de comunicación diseñados para llegar a ellas fueron:

- El desarrollo de spots para la televisión y piezas para medios gráficos con recomendaciones específicas

realizados por el Ministerio de Salud.

- La producción de un spot para la televisión con la participación de Gastón Pauls junto a Agustina Cherry.

Esta pieza de comunicación buscó clarificar la situación de las mujeres afectadas por el virus y su vínculo

con la lactancia. Por primera vez juntos en una producción televisiva, Pauls y Cherry, incentivaron a las

mujeres para continuar con la lactancia materna aún durante la enfermedad. Esta pieza fue desarrollada

por UNICEF. (anexo 1)

Los spots se transmitieron a través de los principales canales de televisión nacionales y provinciales. La

pieza gráfica se publicó en los periódicos argentinos de mayor circulación.

Los spots también se difundieron en internet y distribuyeron a través de distintos portales dedicados a

brindar información a la mujer embarazada.

- Se desarrollaron folletos y posters entre el Ministerio de Salud de la Nación y UNICEF. (anexo 2 y 3)


- Se elaboraron materiales informativos entre el Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires y

UNICEF. (anexo 4)

Para vehiculizar estas informaciones a las mujeres embarazadas, se utilizaron los canales existentes

previos a la pandemia y de reconocida efectividad. Los materiales gráficos desarrollados junto al Ministerio

de Salud, se distribuyeron a los hospitales y centros de salud, a través del programa Remediar de probada

eficacia.

Los materiales informativos para mujeres embarazadas desarrollados junto al Ministerio de Salud de la

Provincia de Buenos Aires, se distribuyeron a través de una reunión presencial de capacitación para los

referentes de cada una de las subregiones de la provincia.

-Se elaboraron boletines informativos periódicos con información sobre la Pandemia y recomendaciones.

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Los equipos de salud y las autoridades de los centros de salud/hospitales constituyeron también una

audiencia prioritaria de este plan. Este grupo es al mismo tiempo el principal referente a la hora de

informar a las mujeres embarazadas. Si ellos no cuentan con información apropiada, es muy complejo

poder prevenir y morigerar una pandemia.

Entre las acciones desarrolladas se cuentan:

- UNICEF realizó una revisión exhaustiva de la información disponible sobre el tratamiento de la

mujer embarazada.

- UNICEF elaboró una guía y recomendaciones para el tratamiento de la mujer embarazada, su

atención ambulatoria, su internación y la organización del hospital.(anexo 5)

Esta información fue circulada por mail a través de la red con la que cuenta el Ministerio de Salud de la

Provincia de Buenos Aires. También se realizó una capacitación presencial con todos los responsables de

los servicios de salud de las subregiones. Estas personas son las encargadas de difundir a nivel de su

subregion la información. Se realizó una encuesta en la capacitación que dio cuenta de la importancia de

contar con este material.

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s son las más afectadas por la

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Finalmente los medios de comunicación constituyeron otra de las audiencias prioritarias. Durante una

pandemia, los medios de comunicación tienen la posibilidad de visibilizar temas en la opinión pública,

facilitar el acceso a información confiable y reducir los temores exagerados.

Durante la pandemia, UNICEF implementó acciones que tradicionalmente realiza en este tipo de

situaciones, entre ellas: proveer información confiable;; generar un diálogo directo con los líderes de

opinión y constituirse como vocero en temas de su incumbencia, entre otras. Asimismo UNICEF decidió

monitorear la cobertura periodística que realizaron los medios sobre la Gripe A. Específicamente se realizó

un análisis cuantitativo de las noticias sobre Gripe A y Embarazo (fuentes, género, tapa, origen, etc) y un

análisis cualitativo de las noticias que hacían referencia a la muerte de mujeres embarazadas como

consecuencia de la pandemia. Se analizaron los medios: Clarín, La Nación, Crónica, Crítica, Página 12, La

Voz del Interior y La Capital de Rosario, desde el 1 de mayo al 15 de agosto. Esta investigación constituye

una herramienta para incidir sobre los medios de comunicación basado en evidencia. Los resultados

arrojados se presentaron en una reunión dirigida a especialistas en salud, autoridades nacionales y medios

de comunicación, junto al Dr. Nelson Castro. (anexo 6)

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Evaluación

5. Resultados

Podemos afirmar que la labor de lobby con las autoridades fue efectiva, ya que el Ministerio de Salud de la

Nación lanzó una campaña específica dirigida a las mujeres embarazadas.


Posteriormente a la fecha en la cual se sostuvieron reuniones con los tomadores de decisión, observamos

que se incluyeron recomendaciones para mujeres embarazadas en las conferencias de prensa diarias y en

los comunicados de prensa oficiales (anexo 7).

Asimismo la Presidenta de la Nación, en el marco de las visitas semanales a hospitales por la gripe H1N1,

eligió visitar una maternidad y habló sobre el tema

Durante la Campaña de Prevención para la Gripe A 2010, las mujeres embarazadas fueron priorizadas en

las piezas de comunicación. Se realizaron recomendaciones y materiales específicos dirigidos a ellas

(anexo 8).

En relación a las mujeres embarazadas, se distribuyeron 1.200.000 ejemplares aproximadamente por cada

una de piezas de comunicación, en centros de salud, hospitales y salitas. Los spots desarrollados fueron

transmitidos por la televisión abierta y por cable durante dos semanas. Las piezas gráficas aparecieron en

los medios de mayor tirada.

Según información provista por el Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires, podemos observar

que disminuyó la tasa de consulta de las mujeres embarazadas en consultorios y hospitales públicos de la

provincia de Buenos Aires.

En relación a los medios de comunicación, a partir del estudio realizado pudimos observar que del total de

notas publicadas sobre Gripe A, solo un 25% estuvo vinculado con el embarazo, aún cuando este grupo

era de los más afectados. El tema de la Gripe A ocupó el 50% de las tapas, de ese 50% tapas solo un 34%

se refirió a la situación de la embarazada. De las notas dedicadas a las mujeres embarazadas y la

enfermedad solo un 14% hizo referencia a las medidas preventivas. La cobertura se concentró

exclusivamente en las licencias laborales, pero perdió una oportunidad para transmitir información acerca

de los cuidados esenciales que requieren las mujeres en esta condición. Solo para mencionar un ejemplo,

se hubiera esperado que se incluyan recomendaciones sobre la vacunación y la importancia de consultar al

médico frente a determinados síntomas. Las noticias con referencia a las muertes maternas por la

enfermedad se limitan exclusivamente a la narrativa del caso y no se hizo referencia a los determinantes

por los cuales una mujer embarazada puede morir. Estos resultados fueron presentados a periodistas

especializados en género y salud. También forman parte de los contenidos curriculares del seminario para

periodistas sobre mortalidad materna a realizarse en octubre de 2010.

Conclusión

La muerte de una mujer embarazada es una tragedia, una muestra cabal de la desigualdad y una violación

a los derechos humanos. Pero aún en una situación de pandemia, la muerte materna es prevenible. Para

poder prevenir todas y cada una de las muertes maternas es necesario primero visibilizarlas, para ello el

rol de estado, de los profesionales de la salud, de los medios de comunicación y de la sociedad es clave.

Cuando existen dificultades o limitaciones que no permiten que estos roles sean

cumplidos y los niño/as, adolescentes y mujeres se ven afectados o en situación de riesgo;; por mandato

institucional UNICEF debe incidir en todos los planos y niveles necesarios para garantizar que se cumplan

los derechos de esta población. La acción de lobby o incidencia en esta experiencia se dio sobre todo a

nivel gubernamental y medios de comunicación con resultados directos y visibles en la producción de

contenidos, e indirectos y estimados en el control de la pandemia.


PREMIOS EIKON 2010

Categoría: Asuntos Públicos / Lobbying

Caso: Corporate Affairs Full Project

Empresa:

Cervecería y Maltería Quilmes

Integrantes:

Por Cervecería y Maltería Quilmes: Mariano Botas, vicepresidente de Asuntos Corporativos;; Agustina

Ochoa, gerente de Asuntos Regulatorios;; Gregorio Lascano, gerente de Relaciones con los Medios

Introducción

Naturaleza de la Compañía

Cervecería y Maltería Quilmes nació el 31 de octubre de 1890, día en que se tiró el primer chopp de

cerveza Quilmes. Hoy, 120 años después, es líder de la industria de bebidas en la Argentina. Produce,

elabora, distribuye y comercializa cervezas, gaseosas, aguas minerales, jugos e isotónicos, en alianza con

empresas internacionales líderes como PepsiCo y Nestlé.

Cervecería y Maltería Quilmes tiene una dotación de 4.700 empleados entre su estructura central, sus 10

plantas y sus 8 centros de distribución. Además, cuenta con una red de 200 distribuidores independientes

y atiende a más de 200.000 puntos de venta en todo el país.

A través de sus marcas, es uno de los mayores anunciantes del país, no sólo en medios masivos sino

también en los propios puntos de venta.

Inversiones en tecnología de producción superiores a los 420 millones de dólares en el período 2006/2008,

exportaciones a 20 países y un Programa de Jóvenes Profesionales al cual se han presentado 105.000

postulantes desde 1991, son ejemplos a través de los cuales Cervecería y Maltería Quilmes sigue

demostrando su liderazgo hoy como siempre.

Desde su creación, Cervecería y Maltería Quilmes ha construido una trayectoria de compromiso

responsable con el desarrollo social y económico de la Argentina.

Cervecería y Maltería Quilmes forma parte del grupo Anheuser-Busch InBev, la compañía cervecera

internacional líder y una de las cinco empresas de consumo masivo más grandes del mundo, con sede en

Leuven, Bélgica. Anheuser-Busch InBev cuenta con un portfolio de más de 300 marcas y con operaciones

en más de 30 países.

Situación por la cual se implementó el plan

El Corporate Affairs Full Project (CA Full Project) nace como la respuesta de Cervecería y Maltería Quilmes

a la necesidad de involucrar en la agenda de Asuntos Públicos a ejecutivos clave de la compañía

alineándolos con los objetivos de la empresa y del negocio.

Debido a la complejidad y la envergadura del negocio de Cervecería y Maltería Quilmes se optó por

desarrollar un abordaje focalizado en sectores específicos, que diera una respuesta local y rápida en cada

zona de interés, en lugar de uno basado en la población general.

Para esto fue necesario incluir a los ejecutivos de alto rango de la Compañía en los temas regulatorios, las

agendas de los distintos stakeholders y familiarizarlos con las herramientas de la reputación corporativa.

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el negocio y detectar y aprovechar oportunidades. No, como una iniciativa de reacción frente a las

distintas amenazas que pudieran surgir.

Para embarcarse en este proyecto, Cervecería y Maltería Quilmes aprovechó su trayectoria y experiencia

en la práctica de Asuntos Públicos. Incluso distintos ejecutivos ya se habían capacitado sobre los distintos

aspectos de esta práctica en workshops, jornadas internas de Relaciones Institucionales y entrenamientos

de comunicación en situación de crisis. Hace décadas que la Compañía ocupa un lugar entre las empresas

deres del país y reconoce el valor del área de Asuntos Corporativos en el negocio.


El CA Full Project sólo puede ser implementado en compañías donde los ejecutivos entienden que sus

responsabilidades no se limitan a vender, producir o crear valor sino a hacer sustentables las ventas, los

productos o el valor que generan en el tiempo entendiendo y advirtiendo sobre la evolución del contexto

de negocio. Los miembros del CA Full Project deben comprender el negocio en su conjunto y estar

habituados a compartir prácticas y trabajar en equipo.

Objetivos

Objetivo principal

Generar una red de agentes de cambio en todo el país comprometida con una metodología de trabajo que

colabore a mantener un entorno de negocios positivo para Cervecería y Maltería Quilmes.

Objetivos secundarios

- Imbuir a más de 30 ejecutivos clave de la Compañía en la práctica de los Asuntos Corporativos.

- Desarrollar líderes locales que puedan interactuar con distintas autoridades y organizaciones en

sus áreas de influencia y resolver tempranamente situaciones que puedan afectar el negocio de la

Compañía

- Amplificar el alcance y mejorar el seguimiento de las iniciativas de acciones comunitarias y

responsabilidad social de la Compañía

- Mejorar el sistema de alerta temprana sobre las novedades en los distintos ejes de trabajo que

afectan a la Compañía y alimentar el flujo de información con el que cuenta el área de Asuntos

Corporativos

Estrategia

El éxito de los proyectos que involucran profesionales de distintos perfiles y áreas, como en CA Full

Project, se sustenta en la construcción de una metodología de trabajo simple y clara que permita

comprender los ejes de trabajo y sus beneficios para la gestión diaria del negocio.

Audiencias

Público objetivo: 32 ejecutivos clave de la Compañía.

- El presidente y sus reportes directos

- Los gerentes de planta

- Los gerentes de Venta y Trademarketing

- Otros referentes de áreas industriales

- Otros referentes del área RR.HH.

- Otros referentes del área de Finanzas

- Otros referentes del área Logística

Público secundario:

Grupos de interés

� Gobierno

� Asociaciones civiles, educativas y organizaciones del tercer sector

� Medios de comunicación

� Socios de negocio (distribuidores, operadores logísticos y proveedores de insumos primarios, por

ejemplo)

Canales de comunicación (internos y/o externos) utilizados:

- Evento de lanzamiento (septiembre 2009)

- Sistema de reporte trimestral a través de reuniones y conferencias telefónicas

- CA Full Day: día en que todos los miembros del CA Full Project se reúnen para actualizarse, debatir

sobre la situación de cada uno de los ejes y compartir casos

- Documentos de actualización: entregables preparados por el área de Asuntos Corporativos sobre

distintos temas de interés para el grupo


A. Ejecución de Plan

Descripción de los pasos y procesos

Desarrollo previo del CA Full Project:

1) Definición de ejes de trabajo

En esta etapa participaron el presidente y la alta dirección, bajo la coordinación el área de Asuntos

Corporativos. Se definieron cuáles serían los ejes sobre los que trabajarían los futuros integrantes del CA

Full Project.

2) Definición de una metodología de trabajo

Para definir la metodología de trabajo sobre la que trabajaría el CA Full Project se tomó como modelo el

esquema PDCA (Plan (D), Do (D), Check (C), Act (A), según sus siglas en inglés). El PDCA es un proceso

de mejora continua en el que se establecen pasos claros, enfocados hacia la acción y el aprendizaje sobre

los resultados.

3) Definición de públicos y sus agendas

Una vez definidos los ejes y la metodología del proyecto se analizaron los públicos y stakeholders con los

que interactúa la compañía diariamente. Se definió que los miembros del CA Full Project actuarían con

gobiernos, asociaciones civiles, medios de comunicación y socios de negocio. Dentro de cada grupo, se

seleccionaron los actores más importantes y se definieron planes de acción para generar una relación con

cada uno de ellos.

4) Selección de herramientas

Para facilitar las tareas de los miembros del CA Full Project se los capacitó sobre distintas técnicas y

herramientas de análisis y seguimiento comunes para el área de Asuntos Corporativos. Por ejemplo,

matrices de riesgos, cuadros de contacto y mapas de actores, además de sistemas de monitoreo y

material de lectura complementario. Los integrantes del CA Full Project recibieron también la autonomía

necesaria para implementar los siguientes programas de responsabilidad social e iniciativas comunitarias

que financia la Compañía, siempre con la coordinación y los lineamientos definidos por el área de Asuntos

Corporativos:

Vivamos Responsablemente abarca diversas iniciativas sociales orientadas a promover el consumo y la

venta responsables de alcohol a mayores de edad, contribuir a la toma de conciencia sobre la

incompatibilidad de combinar las acciones de beber y conducir, y la promoción de valores saludables. El

programa está basado en los pilares de Educación y Consumo Responsable que se implementan a través

de:

� Ciclo de charlas para adolescentes

� Ciclo de charlas para padres de hijos adolescentes

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� Programa Conductor Responsable

� Distribución gratuita de diversas publicaciones sobre la cuestión adolescente

� Donación de alcoholímetros a gobiernos y autoridades de tránsito y seguridad vial

Futuro Posible tiene como objetivo apoyar proyectos en las áreas de influencia de nuestras cervecerías.

Agrupa actividades comprometidas con proyectos de salud y educación destinadas a niños y jóvenes, y se

articula con organizaciones sociales, públicas y privadas de la salud y la educación orientadas a la niñez,

desde la concepción hasta la juventud.

� Programa de Huertas Escolares

� Programa de Becas Escolares

� Programa de reciclado de envases de PET

Lanzamiento y ejecución del CA Full Project

Una vez lanzado el CA Full Project se especificaron las tareas y los flujos de ejecución:

1) Tareas de los integrantes del CA Full Project:

- Monitoreos sistemáticos en su área de competencia

- Actualización de las matrices de riesgo y mapas de actores

- Ejecución del plan de contactos con los actores relevados para cada caso


- Gestionar el flujo de información con el equipo de Asuntos Corporativos

2) Flujo de ejecución del CA Full Project

En situación normal:

- Reunión o conferencia telefónica trimestral de avance con el área de Asuntos Corporativos para analizar

el plan de contactos, las novedades y relevar las prioridades de cada área georgráfica.

- CA Full Week es una semana en el año que el integrante del proyecto dedica a relacionarse con su plan

de contactos. Cada uno la determina según su agenda y la disponibilidad de quienes integran su plan de

contactos.

En caso de surgir una novedad relevante:

En caso de detectar alguna novedad con impacto potencial en los ejes definidos en la metodología, los

integrantes de CA Full Project deben aplicar el siguiente modelo de gestión:

INPUTS OUTPUTS

Ajustes que se introdujeron durante su implementación:

Un punto importante para la implementación del CA Full Project fue definir que la participación del

proyecto estaba definida por el cargo y la función de cada ejecutivo, no por sus capacidades de

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organización no han repercutido en el espíritu del CA Full Project. Por el contrario, en muchos casos

resultó una motivación para el que tomó una posición nueva comprender que su nuevo rol estaba inscripto

dentro de CA Full Project.

Dificultades encontradas y solución:

Como en todo nuevo proceso, durante los primeros meses, se detectaron demoras en el seguimiento y

algunas dificultades para que los integrantes compartan información. Para solucionarlo se diseñó un sitio

web interno de acceso restringido en el que, a través de una interfaz similar a la de una red social, los

integrantes pueden conocer las novedades del proyecto, compartir mejores prácticas y actualizar matrices

de riesgo y mapas de actores.

B. Evaluación y Cierre

En su primer un año, el CA Full Project demostró resultados sumamente positivos:

1. Se desarrolló una gimnasia de alerta, seguimiento y análisis consistente entre áreas y en todo el

país

2. Los programas de RSE se convirtieron en herramientas de los integrantes del proyecto en sus

gestiones como parte del CA Full Project

3. Se incorporaron competencias de Asuntos Corporativos en las descripciones de las posiciones que

fueron involucradas en el proyecto

4. ��� ����� �������� ���� ���������� ������� ���������� ��� �������� ������������� ��� �������� �

ya está

siendo implementada en otras operaciones de la Compañía en Europa y Asia, por ejemplo


PREMIOS EIKON 2010

Categoría: Asuntos Públicos y Lobbying

Caso: Conocer para actuar. Concientizando sobre los derechos de los pacientes con cáncer de mamas.

Empresa:

Roche

Agencia de PR:

Llorente & Cuenca

Integrantes:

Por Roche: Alejandra Loureiro, Jessica Claros;; Sandra Pecollo, Valeria Cáceres, Javier Brunero

Introducción

Roche es una compañía internacional líder en el sector de la salud que trabaja para transformar

positivamente la vida de los pacientes. Para lograrlo, desarrolla productos y servicios que detectan,

previenen, diagnostican y tratan enfermedades como el cáncer, la diabetes, la hepatitis, el HIV, el mal de

Alzheimer y otros trastornos que plantean necesidades médicas no resueltas.

Emplea a más de 80.000 personas en 150 países y tiene sede central en Basilea (Suiza). Mantiene

acuerdos de cooperación con diferentes socios en investigación y desarrollo, área en la cual invierte el 20

por ciento del volumen total de sus ventas. En la Argentina, donde brinda trabajo a más de 450 personas,

cumple en 2010 sus 80 años.

Detrás de la campaña

Referente en oncología

Una de las líneas de trabajo de la División Farma de Roche es la de investigar y desarrollar medicamentos

oncológicos cada vez más innovadores, seguros y efectivos. Fármacos orientados con mayor precisión a

las necesidades médicas de cada grupo de pacientes que contribuyen a mejorar su calidad de vida y

sobrevida.

En línea con este compromiso, que lo ha convertido en referente mundial en Oncología, Roche Argentina

organiza anualmente, desde hace varios años, campañas de concientización, prevención y detección de

cáncer de mama. Campañas dirigidas a la comunidad en general y también a las organizaciones sociales

que agrupan pacientes, y que han permitido incrementar el conocimiento público sobre el tema.

Sin embargo, Roche descubrió que la concientización a favor de un mayor control encuentra su límite si,

posteriormente, la falta de un diagnóstico preciso sobre el tipo de cáncer que sufre la paciente impide

llegar al tratamiento más adecuado. Un derecho que todas las mujeres tienen pero que no todas conocen.

Roche se propuso cambiar esa realidad, dando una vuelta de tuerca al trabajo de awareness que lleva

adelante a través de una acción de incidencia en la esfera pública: de allí nació Conocer para actuar.

Detrás de la campaña

Asegurar los derechos de los pacientes

Anualmente, se diagnostican un millón de casos de cáncer de mama en todo el mundo. Se trata de la

segunda causa de muerte por cáncer entre las mujeres y, según se estima, en los países desarrollados

afecta a una de cada ocho mujeres a lo largo de su vida.

Además, aproximadamente el 25% de ellas expresa una proteína llamada Her2, que indica la presencia de

un tumor más agresivo, de crecimiento más rápido y que no responde a las terapias convencionales.

Aunque hasta no hace mucho tiempo la tasa de mortalidad del cáncer de mama Her2 positivo era muy

elevada, se han descubierto terapias blanco-dirigidas que permiten combatirlo con mayor eficacia, siempre

que se llegue a una detección temprana.

Para eso, el testeo Her2 es esencial. Se trata de un procedimiento sencillo que, sin embargo, no está

incluido en el PMO (Plan Médico Obligatorio) que establece la Superintendencia de Servicios de Salud de la


Nación Argentina. Y sin el cual, en opinión de los profesionales, no debería tomarse ninguna decisión de

tratamiento.

Detrás de la campaña

Asegurar los derechos de los pacientes (cont.)

Para poner el testeo al alcance de un sector más amplio de la población, Roche apoya desde 2006 la

iniciativa Plan Nacional de Diagnóstico de HER2 (http://www.her2.com.ar/default_ES.htm), un servicio a la

comunidad que consiste en ofrecer a las pacientes sin recursos económicos la posibilidad de realizarse, en

forma gratuita, el testeo Her2. Para brindar cobertura nacional, el plan abrió 16 centros de testeo,

ubicados en zonas estratégicas del país (Córdoba, Tucumán, Mendoza, Mar del Plata, Ciudad de Bs. As. y

GBA). En cada uno de ellos se efectúan controles de calidad y se entrena permanentemente a los

profesionales.

Pese a los buenos resultados alcanzados, el plan no alcanza a cubrir todas las localidades del país ni a

poner el testeo a disposición de todas las pacientes. Roche lo sabe y por eso decidió dar un paso más.

Para aumentar el conocimiento sobre el cáncer de mama y la importancia de detectarlo lo antes posible.

Para que las pacientes que son HER2 positivo lleguen a un diagnóstico preciso a tiempo. Para que se

cumpla el derecho de todos a un tratamiento adecuado. Por estos motivos, Roche decidió trabajar en una

campaña de concientización que propicie un cambio de conducta e instale tanto el hábito de los controles

regulares para prevenir el cáncer de mamas como el testeo HER2 entre los estudios de rutina

contemplados por el PMO.

Detrás de la campaña

Mejorar el acceso: conocer para actuar

Esta campaña de concientización apuntó a mejorar el acceso de los pacientes con cáncer de mama al

testeo HER2 para un diagnóstico y tratamiento adecuados, comenzando en la ciudad de Buenos Aires,

donde miles de mujeres se atienden en el sistema de salud a diario. Para lograrlo, Roche trabajó junto a

Sostén, una ONG reconocida por su dedicación a luchar por los derechos de los pacientes para:

� Crear espacios de discusión en los medios de comunicación sobre el diagnóstico temprano de las

pacientes de cáncer de mamas y sus derechos, brindando información de valor agregado.

� Lograr la discusión y aprobación de este tema clave en la Legislatura del Gobierno de la Ciudad de

Buenos Aires, para lograr la inclusión del testeo HER2 como un examen de rutina luego de la detección del

cáncer de mamas en los hospitales porteños.

La campaña, además, tuvo como foco estratégico reforzar las relaciones con las ONG de cáncer apoyando

sus iniciativas para fortalecerlas y para llegar a través de ellas a la comunidad de pacientes y a la opinión

pública en general.

Detrás de la campaña

¿Para quiénes, cómo y qué? Público, estrategia y mensajes

La estrategia de comunicación desarrollada para la campaña de concientización consistió en

� llegar a la comunidad a través de las ONG y los medios de comunicación con un mensaje claro,

que permitiera dar a conocer los derechos de los pacientes de cáncer de mama, remarcando las

posibilidades de diagnóstico y tratamiento adecuados;;

� lograr que el debate no sólo concientizara sino, aún más, condujera a una acción concreta como es

reclamar por los derechos;;

� lograr la inclusión del testeo HER2 en el sistema de salud de la Ciudad de Buenos Aires, con el

objetivo a largo plazo de obtener la inclusión en el PMO de la Nación;;

� comunicar el liderazgo de Roche en el tratamiento contra el cáncer de mama, principalmente a

través de su biofármaco para tratar el subtipo Her2+.

La campaña estuvo dirigida a:

� ONG dedicadas a la temática

� Pacientes y familias


� Comunidad en general

� Medios de comunicación

� Autoridades de la Legislatura de la Ciudad de Buenos Aires

Detrás de la campaña

Principales desafíos

Por el desconocimiento sobre la temática (tanto de los derechos de pacientes como del testeo Her2), el

proceso de concientización que Roche se propuso lograr junto a las ONG enfrentó retos ambiciosos:

� Crear mensajes adecuados para una diversidad de públicos con distintas necesidades de

información: ONG, pacientes, periodistas, público en general. En el caso de los pacientes y las ONG que

los contienen, haciendo foco tanto en los derechos como en la importancia de un testeo de subtipo

genético de cáncer. En el caso de los medios, producir contenidos de peso para ser prensados.

� Posicionar un tema desconocido �y con un alto componente técnico, como es el que se vincula a

los subtipos de cáncer y los testeos que se ha desarrollado en los últimos años para detectarlos� en la

agenda mediática. Si bien ha crecido, campaña tras campaña, el conocimiento público sobre el cáncer de

mama y sobre la importancia de prevenirlo y detectarlo tempranamente, los avances científicos en torno a

los subtipos genéticos son en gran medida desconocidos.

� Motivar a la comunidad en general, los pacientes y sus familiares a reclamar sus derechos. Es

decir, ir un paso más allá de la información para lograr, con ella, la acción.

� Influenciar la agenda de la Legislatura de la Ciudad de Buenos Aires para la incorporación del

testeo HER2 como estudio de rutina en todos los hospitales porteños.

Detalle de acciones

Conocer para actuar

¿Cómo crear una campaña novedosa, que atrajera la atención pública sobre un tema desconocido? ¿Cómo

motivar a las mujeres a tomar genuina conciencia sobre sus derechos como pacientes? ¿Cómo incidir en la

agenda pública? ¿Con quién sumar fuerzas?

Roche eligió a Sostén, una reconocida asociación que lucha por la defensa de los derechos de pacientes

con cáncer, para desarrollar en conjunto una campaña de concientización con el objetivo de movilizar a la

comunidad a demandar a las autoridades de salud la cobertura del testeo HER2.

Eventos abiertos y gratuitos, entrega de folletos en la calle, lanzamiento de globos, reuniones con ONG,

una acción de lobby para mostrar a los legisladores porteños la importancia de la inclusión del testeo en el

PMO y una campaña de medios fueron algunas de las actividades desarrolladas. Cada uno de estos

eventos fue pensado y diseñado en función de un público diferente e incluyó materiales de comunicación

propios y especialmente creados.

Además, de apoyar las actividades de Sostén durante el mes de concientización, Roche preparó, además,

una Guía para Pacientes con Cáncer de Mama que entregó a la ONG, y los asesores médicos de la

compañía (oncólogos y patólogos ) escribieron un informe para presentar a las autoridades de salud.

Detalle de acciones

Un puente hacia la mujer

La corta trayectoria y el bajo nivel de exposición que tiene el tema obligaron a incluir, entre las acciones

de la campaña, una que le diera mayor visibilidad. Y que lo hiciera a través de una convocatoria de alto

impacto, que combinara la seriedad que merece esta patología junto con el mensaje esperanzador que

promueve Roche.

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pacientes y sus familiares desarrolladas al aire libre en Puerto Madero. En estas actividades, que se

extendieron durante octubre de 2009, miles de personas disfrutaron de música y arte. También hubo una


entrega de premios al esfuerzo de quienes apoyaron a la ONG Sostén y una suelta de globos rosas, como

mensaje positivo en la lucha contra la enfermedad.

Además, y para celebrar el mes del Cáncer de mama, voluntarios de Sostén entregaron folletos

informativos acompañados por flores a la masa de personas que transitan por la calle Florida, en Buenos

Aires, durante cinco días de octubre.

Detalle de acciones

Juntos es más fácil

Las asociaciones de pacientes son un aliado importante para Roche a la hora de brindar información de

valor a la comunidad. Cumplen el rol de multiplicadoras de un mensaje claro y preciso, que permite

combatir mitos y luchar contra la desinformación, y llevan adelante sus propias acciones de incidencia

pública.

Por eso, Conocer para actuar incluyó reuniones con 22 personas de distintos grupos de pacientes de

cáncer de la Argentina. Representantes de ACIAPO, LALCEC, Apostar a la Vida, Ascenso por la Vida,

Sostén, MACMA y FOE asistieron a talleres organizados por Roche en sus oficinas. El objetivo principal fue

apoyar su trabajo por los derechos de los pacientes, capacitándolos en la temática.

Los talleres brindaron herramientas para afirmar el liderazgo de las ONG y su labor de concientización,

información y servicios disponibles para pacientes de cáncer de mamas. Algunos de los temas explorados

fueron el sistema legal argentino de salud, los derechos de pacientes de cáncer, el sistema nacional de

HER2 que provee Roche, su porfolio de cáncer de mama, las páginas de Internet y el centro de atención

de la compañía.

Detalle de acciones

Una guía hacia la salud

El diagnóstico de cáncer de mama puede ser una de las situaciones más difíciles de afrontar en la vida de

una mujer. Miedo, falta de información y soledad son algunas de las sensaciones que predominan en ese

momento. Para acompañar a las pacientes a atravesarlo y en línea con otro de los objetivos específicos de

la campaña (resaltar la importancia del acceso oportuno al tratamiento con un mensaje esperanzador)

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tratamiento y recuperación de esta enfermedad.

No existen muchos materiales de divulgación sobre el cáncer de mama. Si bien ha crecido su difusión, el

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durante el tratamiento. A lo largo de sus 106 páginas ofrece preguntas útiles para discutir con el médico y

consejos para tener en cuenta en el abordaje personal de la enfermedad. Algunas de sus 10 secciones

incluyen: biología de los tumores, tratamientos disponibles, ensayos clínicos y recuperación.

Roche editó la guía con el respaldo de la Liga Argentina de Lucha contra el Cáncer (LALCEC) y auspiciada

por la Asociación Argentina de Oncología Clínica, y la distribuyó a nivel nacional, además de publicar una

versión online para que sea consultada por Internet.

Detalle de acciones

La importancia de una opinión formada

Paralelamente, se desarrolló un plan de prensa con el objetivo de difundir estas acciones pero

fundamentalmente para crear conciencia a través de los medios de comunicación, contribuir a la acción de

lobby legislativo e incidir en un cambio de conducta social.

La campaña de medios (gráficos, radiales, online y televisivos) hizo foco en la importancia de la

prevención del cáncer de mamas y en el derecho de los pacientes a un diagnóstico y detección adecuados.

Así, en tan solo 7 días (del 30-09 al 6-10), alcanzó al 46 por ciento de la población de Capital Federal y

Gran Buenos Aires con 21 menciones en prensa.


De este total, un 30 por ciento correspondió a artículos publicados en diarios, un 10 por ciento en revistas

y un 17 por ciento en radio, televisión y medios online nacionales, incluidos Diario Clarín (sección Sociedad

y suplemento Mujer), La Nación online, La Razón, BAE, Hoy (La Plata), Agencia Télam, Radio Continental

(programa Bravo Continental), Radio El Mundo (programa Crecer con la vida), Crónica TV y diversos

programas gráficos, electrónicos y radiales especializados, como Consultor de Salud y Buena Praxis.

Detalle de acciones

La importancia de una opinión formada (cont.)

Estas menciones de prensa contaron con una voz autorizada que les dio jerarquía.

El Dr. Reinaldo Chacón, Director Médico del Instituto Alexander Fleming y referente de amplia trayectoria y

reputación en la temática, reportó los beneficios que Herceptin �una droga desarrollada por Roche para

tratar el cáncer de mama HER2 positivo, cuyo principio activo es el trastuzumab� trajo al tratamiento del

cáncer de mama.

Algunos extractos claves del mensaje del Dr. Chacón:

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90, los antibióticos monoclonales (trastuzumab y lapitinab) comenzaron a ser utilizados contra este tumor,

y combinados con quimioterapia y cirugía, alcanz����������������������������

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temprana. Prevención se trata de evitar causas que generan el desarrollo de la enfermedad, como fumar y

la exposición al sol. La detección temprana es para diagnosticar la enfermedad tan pronto como sea

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hito en la lucha contra el cáncer. Estos tratamientos biológicos fueron revolucionarios, terapias específicas

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Principales resultados

Actuar para el cambio: derechos asegurados

La campaña de concientización tuvo excelentes resultados cuantitativos y cualitativos. A través de ella,

Roche Argentina logró sus objetivos:

� Fortaleció su relación con las ONG líderes en cáncer, en un marco de respeto y transparencia,

brindándoles información valiosa para su labor cotidiana.

Capacitó a 22 representantes de ONG con información de valor agregado y herramientas para

generar concientización en la comunidad sobre la importancia de expandir los derechos de los pacientes

con cáncer de mamas.

� Logró un exitoso llamado a la acción para apoyar el tema.

Difundió los derechos de los pacientes posicionando en la agenda mediática un tema desconocido

para la opinión pública, como es el testeo HER2, a través de acciones que convocaron a miles de personas

y de una campaña de prensa que llegó al 46% de la población objetiva.

� Cumplió con su meta inicial a nivel incidencia pública.

Gracias al trabajo conjunto entre Roche y Sostén en la campaña, la legislatura de la Ciudad de

Buenos Aires emitió un documento (2129-D-09) declarando su adhesión a incorporar el testeo HER2

dentro de los servicios de rutina de los hospitales de Buenos Aires.

Un legislador del partido del actual gobierno envió un proyecto de ley al Congreso Nacional

Argentino para incluir el testeo HER2 en el PMO (Plan Médico Obligatorio). Si la ley es sancionada, todos

los pacientes que no recibieron el testeo HER2 podrán beneficiarse de la medida legal.

Principales resultados

La campaña, en números

Conocer para actuar contribuyó a posicionar un mensaje a favor de la provisión obligatoria del testeo HER2

para quienes luchan contra el cáncer de mama, desde una perspectiva positiva y de acción colectiva por el

bien común. Logró llegar a pacientes, familiares y comunidad toda a través de:

� 21 menciones en prensa gráfica, radial y electrónica de alcance nacional en sólo 7 días, lo que

permitió alcanzar al 46% de la población de Capital y GBA.


� Eventos al aire libre y una acción en vía pública (en la calle Florida) que alcanzaron a 15.000

personas.

� Talleres de capacitación de los cuales participaron 22 representantes de ONG, que luego

multiplicaron este conocimiento sobre los derechos de los pacientes entre los destinatarios de cada una de

las organizaciones.

� 1 adhesión de la legislatura de la Ciudad de Buenos Aires (2129-D-09) para incorporar el testeo

HER2 dentro de los servicios de rutina de los hospitales de Buenos Aires.

� 1 proyecto de ley enviado al Congreso Nacional Argentino para incluir el testeo HER2 en el PMO

(Plan Médico Obligatorio).

Incluida la acción en vía pública, se estima un total de 10 millones de personas alcanzadas con este

mensaje.

Los derechos de los pacientes deben ser honrados. Es la única manera de asegurar un diagnóstico y

tratamiento adecuados, capaces de salvar vidas, a todas las personas. Por eso Roche trabajó para generar

concientización en los actores involucrados: pacientes, familiares, ONG, medios de comunicación,

legisladores y la población en general. Conocer llevó a la acción y la acción, al cambio: el derecho al testeo

HER2 en la Ciudad de Buenos Aires fue asegurado. Este fue el primer paso para generar acceso a nivel

nacional a través del PMO.


PREMIOS EIKON 2010

Categoría: Relaciones con la Prensa

Caso: Posicionamiento del Bioparque

Empresa:

Fundación Temaikèn

Integrantes:

Por Temaikèn: Denise Berger, Jefe de RR.II y Comunicación y Agustín Allocco, Analista de Prensa y

Marketing

Introducción:

Un poco de historia

Temaikèn, nace de la unión de dos vocablos tehuelches, TEM (tierra) y AIKEN (vida), y evoca el respeto

por la naturaleza. Se encuentra ubicado en Escobar, a 50 km de la Ciudad de Buenos Aires y fue

inaugurado en Julio de 2002.

Los más de 50 ambientes y 5500 animales, deben transmitir el concepto amplio de biodiversidad, de

manera que las especies vegetales también sean las adecuadas para representar el contexto en el que

habita el animal;; y el visitante sienta una contención visual, basada en la separación por barreras

naturales y no artificiales como por ejemplo rejas.

Temaikèn tiene como visión constituirse en una institución reconocida y ampliamente respetada a nivel

mundial, a través de la preservación, conservación y divulgación de la flora y fauna, priorizando la

autóctona y utilizando la educación, la investigación y la recreación como medios para lograr dicho

objetivo. Hoy, trabaja en especies amenazadas en diferentes puntos del país como Tapires, Mariposas

Autóctonas, Aguará Guazú, Ecosistema del Pino Paraná y Loro Vinoso.

El problema: mucho más que un zoológico

Temaikèn se inauguró hace 8 años con el objetivo de convertirse en un lugar dedicado al cuidado del

medio ambiente a través de la educación y la recreación, y se autodefinía como un parque de animales

silvestres.

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claro qué era Temaikèn, aunque mostraban resultados muy positivos en lo que cuidado del medio

ambiente y conservación referían.

El principal problema radicaba en que el público no veía a Temaikèn como un zoológico ni como un parque

temático, sino como una mezcla de ambas. Lo mismo pasaba con los periodistas y líderes de opinión.

Había que encontrar un concepto propio que lo definiera como marca, que fuera único e inigualable y que

lo diferenciase de los zoológicos, porque ofrece una experiencia más profunda, que lo posicionara como

algo diferente a todos los planes y salidas focalizado en la educación, la recreación y la conservación.

En la encuesta, se revelaba la diferencia que veía el público entre un Zoo tradicional y Temaikèn. Ambos

son lugares para ver animales, pero el Bioparque ofrece mucho más y son propuestas absolutamente

distintas.

ZOO TEMAIKÈN

Urbano Agreste

Cercano / céntrico (decenas de colectivos y dos líneas de subte pasan por la puerta)

Lejano (solo llega la línea 60 de colectivos y la mayoría de la gente accede en auto

Priorizan que los animales estén cerca de la gente Priorizan que los animales estén en su entorno

Foco en los animales Foco en la relación entre la naturaleza y el ser humano

Y ahora el Bioparque

Había algo clave en la esencia de Temaikèn, y era el momento para adueñase del concepto: Temaikèn es

un Bioparque y no lo estábamos comunicando. El concepto de Bioparque significa que es: una institución

que combina los objetivos de Jardines Botánicos, Zoológicos, Acuarios, Museos de Historia Natural y


Antropología, brindando una nueva experiencia de aprendizaje sobre la naturaleza y cómo jugar un papel

importante en el presente y futuro del medio ambiente.

El concepto era inexistente en Sudamérica, pero sí en países desarrollados de Europa. Este nuevo

concepto aportaba atributos a la marca que reflejan los objetivos de Temaikèn y servía de factor

diferenciador de la competencia.

Por qué hablar de Bioparque? Por que era el momento perfecto. Estábamos frente a un contexto en el cual

la conciencia ecológica y la preocupación por el cuidado del medio ambiente es uno de los principales

temas del cual habla la gente. Invade los titulares de los medios más importantes del mundo y de

Argentina, empresas y políticos lo incluyen en sus agendas y es eje central en el diseño de los programas

curriculares de los colegios.

A quiénes

Para posicionar el concepto, se desarrolló una estrategia integral de comunicación cuyo foco era el

Bioparque. Desde el área de prensa se acompañó con un plan a largo plazo, pero que debía obtener

resultados concretos a corto plazo.

Así, desde Prensa&RRII, la estrategia consistió en generar contenidos apuntados a:

� Medios de comunicación y prensa: general, especializada (mascotas, interés general y RSE),

medios del interior, regionales, zonales y medios digitales

� Líderes de opinión

� Otras Fundaciones y ONGs afines

� Autoridades: locales y del sector

� Público general

El paraguas de la estrategia fue la educación y la conservación, mientras que el camino fue la construcción

de un concepto específico:

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Objetivos

Uno de los primeros objetivos fue la generación de contenidos de temas ambientales, animales y de

cuidado del medioambiente garantizando el flujo permanente y dinámico de la información ubicando a

Temaikèn como fuente de información, no sólo de animales, sino de todo aquello que se refiriera al

medioambiente como problemáticas ambientales, contaminación, flora, etc.

Con los medios, se apuntó a construir relaciones sólidas y sostenidas en el tiempo, implementando

acciones de relacionamiento y fidelización con los productores periodísticos, los editores, redactores y

deres de opinión de temas ambientales y animales.

En los mensajes, se difundieron todas actividades que funcionaron como posicionadoras en lo que a las

tareas de conservación respecta;; como tareas de rehabilitación y acciones ambientales. Todos los

contenidos, tenían la premisa de reflejar a Temaikèn como un Bioparque, término desconocido en el país y

del cual la organización debía adueñarse.

Estrategia

Se generó un kit de prensa con toda la información necesaria para el armado de notas: dossier, fotos,

videos y referencias internacionales. Se definieron los voceros de acuerdo a la temática particular y se

implementó su entrenamiento diferenciado en base a la temática, como así también al target, para

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Qué decir

Los contenidos jugaron un rol muy importante, ya que el objetivo era convertir a Temaikèn en un

generador de sucesos noticiables, adaptados a los diferentes segmentos y diferenciarse de la comunicación

de otros zoológicos del país. Los temas se estructuraron a lo largo del año para aprovechar los períodos

estacionales, los fines de semana largo y las fechas especiales.

� Institucionales

� Vacaciones

� Fechas Especiales

� Turismo

� Conservación

� Educación

� Investigación - Rehabilitación

� Animales


� Medio Ambiente

� Infantiles.

Los medios

Para poder llegar a cada uno de los medios, se gestionó un plan específico:

Con los medios locales (Escobar, Pilar y alrededores) se generaron acciones de relacionamiento con los

titulares de cada uno, invitando a descubrir el detrás de escena del Bioparque junto a su familia, además

que se puso a disposición premios con los que realizaron juegos, concursos y sorteos con sus lectores,

oyentes y televidentes.

Con relación a los medios digitales, se aprovechó su versatilidad y velocidad para la difusión de contenidos

de último momento, fotos y videos;; además que al estar linkeados a las redes sociales, el poder de

viralización de los sucesos noticiables tomó una importancia relevante. Se desarrollaron kits de prensa

online con entrevistas digitales pregrabadas, un canal en Youtube con videos de las diferentes acciones

que se iban realizando y una oficina virtual de prensa con material para descargar. Todo esto en conjunto

con el àrea de marketing. Con el incremento de repercusiones en los medios online, empezaron a surgir

notas en blogs, fotos de los visitantes, comentarios y discusiones, foros y respuestas de videos. Esto

requirió un grupo de acciones de relacionamiento con bloggers, y respuestas a todos los contenidos que

empezó a generar nuestro público.

Medios gráficos: se contactaron a medios de divulgación científica y medioambiente y se los invitó a

conocer los proyectos de conservación de Temaikèn, el Centro de Reproducción de Especies y se

generaron viajes a la zona de trabajo de los biólogos para conocer los programas de conservación, sobre

todo a la reserva de Temaikèn en Misiones. Para apropiarse del espacio de fuente de información

ambiental, se hizo hincapié en las incautaciones provenientes del tráfico ilegal, las rehabilitaciones de

animales y las posteriores liberaciones en el ambiente natural, que tomaban trascendencia nacional e

internacional.

Los medios infantiles fueron estratégicos, ya que además de ser cercanos al público, servían como fuente

de información para los docentes y alumnos. Se difundieron contenidos de animales, medioambiente,

reciclado y acciones que podían ser llevadas a cabo por los chicos, tanto desde su hogar como también

desde el ámbito de la escuela.

Los chicos consumen ecología, animales y divulgación a través de programas infantiles ubicados en toda la

grilla. Se generaron este tipo de contenidos, y se los ofrecieron a los diferentes programas como ser

Zapping Zone de Disney Channel.

Los departamentos comerciales de las radios filtraban el contenido, por lo que se empezaron a habilitar

entradas para sorteos y concursos, siempre con consignas vinculados a temas de conservación. Luego se

generaron reuniones con productores y se empezaron a coordinar notas de datos curiosos. Por ejemplo,

cómo reaccionan los animales ante fenómenos naturales (tsunamis y terremotos), porqué los tiburones

atacan a los humanos, entre otros.

Para televisión, se buscaron notas en programas de cable de interés general, medio ambiente, infantiles y

por último, en los noticieros nacionales. Los programas de interés general centraron las notas en temas

turísticos, como la apertura de nuevos recintos, posicionando a Temaikèn como una escapada a pocos

minutos de la Ciudad.

Se gestionó la presencia de móviles en vivo, y en el caso de que no coincidieran con el horario de emisión,

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Se difundieron los programas de conservación y educación que se llevan adelante por la Fundación, como

así también liberaciones de especies, rehabilitaciones de animales e incautaciones provenientes del tráfico

ilegal en los programas de contenidos de medio ambiente como Recurso Natural, Científicos Industria

Argentina y TN Ecología.

Además, para lograr ser fuente de información se comenzaron a enviar gacetillas con contenidos

diferentes a los que se esperaban recibir. Por ejemplo, durante un período de invasión de murciélagos a la

Ciudad de Buenos Aires, se enviaron contenidos con información sobre las especies de murciélagos,

porqué se acercaban y qué medidas podían ser tomadas. Esto repercutió por ejemplo en una nota con el

Jefe de Veterinarios en el piso del noticiero de Telefè.


Los conductores de noticieros se referían a Temaikèn como un zoológico ubicado en la zona norte, un

parque temático de Escobar y no había conocimiento exacto de las tareas que se realizaban. A modo de

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hacían notas;; Canal 9 y América 2 no asistían en forma asidua a las actividades y novedades que se los

comunicaba.

Para revertir esta situación, se estableció como objetivo el relacionamiento y la fidelización de los

conductores y productores periodísticos de los noticieros, por medio de almuerzos y cenas, regalos con

motivos del día del periodista, etc,

El interior

Una de las principales tácticas consistió en invitar en dos etapas a los periodistas más importantes y

referentes de cada plaza. Ellos viajaron y se los invitó a un recorrido por todo el detrás de escena de

Temaikèn.

Por otra parte, También también viajó a las plazas donde tiene mayor presencia, consecuencia de los

proyectos de conservación que lleva adelante (loro vinoso, ecosistema del pino Paraná y mariposas

autóctonas en Misiones). Entonces, se realizaron reuniones con los medios locales, y se los invitó a los

lugares donde se desarrollaban las acciones para que pudieran conocerlos y en consecuencia difundirlos.

La ventaja diferencial estaba en que no se enviaban gacetillas con datos, sino que se los invitaba a vivir la

experiencia

Esto se replicó en las provincias de Mendoza, con las liberaciones de cóndores, en la provincia de Córdoba

con el Aguará Guazú y en la provincia de Formosa y Chaco con el proyecto de conservación del Tapir.

Relacionamiento y Fidelización

Todas las acciones con los medios pudieron ser llevadas adelante apoyadas con un programa de

relacionamiento y fidelización a mediano y largo plazo. Incluía eventos especiales de presentación de

novedades, salutaciones de cumpleaños, regalos y saludos de nacimientos, regalos institucionales, día del

periodista, almuerzos y cenas.

El saludo no buscaba ser sólo un saludo, sino que sumaba un contenido ambiental o de conocimiento como

todas las acciones comunicacionales. Por ejemplo, para el día del periodista se enviaban pequeñas plantas

aromáticas con su descripción y una explicación que las mismas sirven de reemplazo a los insecticidas.

Así, nos diferenciábamos de ser sólo un lugar de animales.

Para los cumpleaños se enviaban tarjetas de saludo, invitando a pasar el día junto a su familia disfrutando

del contacto con la naturaleza. Se definió también que como cierre del año se coordinarían almuerzos,

desayunos o cenas con los periodistas y medios que mejor relación se generó. La consigna no era una

nota o entrevista, sino un encuentro para agradecer el apoyo de todo el año.

Resultados

Durante el ejercicio 2009-10 se generaron 1355 repercusiones en los medios, lo que representó un

promedio de 3.71 notas por día durante los 365 días del año y en consecuencia un incremento de casi un

17% con relación al mismo período del año anterior. El tema de mayor relevancia fue la apertura de El

Lugar de las Aves con 379 repercusiones, concentradas principalmente en vacaciones con mantenimiento

de la noticia en los meses posteriores.

Según la encuesta de visitantes realizada durante el primer trimestre del año 2009, el 73% de los

visitantes de Temaikèn lo identifican como Bioparque.

Los medios periodísticos comenzaron a referirse a Temaikèn como un Bioparque, y en muchas

oportunidades cuando no podían mencionar a Temaikèn por un tema comercial, dejaron de referirse como

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Esta afirmación muestra, como a lo largo del tiempo y gracias a una estrategia integral entre todas los

sectores de la organización, se logró posicionar el concepto de Bioparque.

En el cuadro se visualiza el incremento de repercusiones de los últimos períodos, lo que ejemplifica de

manera clara los resultados obtenidos desde la implementación de la estrategia de prensa con una táctica

para cada tipo de medio y cada target específico.


Con el fin de dar mayor detalle al estudio de los resultados, se adjuntan como Anexos al presente dos

informes: el primero correspondiente a las repercusiones resultantes del período 2008- 2009 y el segundo

con las obtenidas entre el 2009-2010.


PREMIOS EIKON 2010

Categoría: Relaciones con la Prensa

Caso: Programa Ejecutivo PwC para Periodistas (PePP)

Empresa:

PricewaterhouseCoopers (PwC)

Agencia de PR:

RFB Lynch Partners

Integrantes:

Por PricewaterhouseCoopers: Javier Casas Rúa, socio líder de Markets;; Carolina Ares, gerente de Markets

y Juan Pablo Giovaneli, Responsable de Comunicación y Prensa de PricewaterhouseCoopers

Por RFB Lynch Partners : Ángeles Alonso, Marina López Saubidet y Juan Carlos Lynch, consultoras y CEO

de RFB Lynch Partners

a. Introducción

a. 1. Acerca de PricewaterhouseCoopers

PricewaterhouseCoopers (PwC) ofrece servicios de auditoría, consultoría y asesoramientos impositivo y

legal centrados en la industria, para construir confianza pública y agregar valor a sus clientes y partes

interesadas. Más de 163.000 personas en 151 países comparten conocimiento, experiencias y soluciones a

lo largo de nuestra red, para desarrollar nuevas perspectivas y brindar asesoramiento práctico.

En Argentina, la firma cuenta con 1.679 colaboradores y una red de servicios a nivel nacional, con oficinas

en Buenos Aires, Córdoba, Rosario y Mendoza.

a. 2. Acerca del PePP

Consciente de que los periodistas constituyen uno de los públicos de interés clave para la compañía, PwC

entiende que una auténtica y positiva relación con la prensa comienza por ofrecer un buen servicio,

comprender las necesidades del periodista, y ayudarlo a hacer su trabajo.

En este contexto se concibió la idea de realizar una actividad de capacitación y formación académica para

periodistas que acercara a los socios de la firma a quienes trabajan en las redacciones periodísticas de los

principales medios de comunicación.

Así, el Programa Ejecutivo PwC para Periodistas (PePP) es una actividad de capacitación en la que los

socios de la firma comparten su conocimiento, experiencia y know how con periodistas argentinos y

extranjeros. El objetivo del programa es dar valor agregado a profesionales de los medios y suministrarles

información y conocimiento técnico actualizado sobre los temas económicos y financieros más relevantes

de la actualidad, que le sirvan de contexto para entender mejor la realidad de las empresas y del propio

país.

a. 3. Objetivo

Este relacionamiento resultaría también un modo ideal tanto para ampliar los temas en los que PwC ya es

una fuente confiable y autorizada como para posicionar nuevos temas. PwC cuenta con la capacidad para

ofrecer valiosa información y consulta para la prensa, al ser parte de una red global de conocimiento.

Esta acción contribuiría a consolidar la relación entre PwC y los medios;; es decir, entre los socios,

directores y gerentes de PwC y los periodistas. De esta manera, esta actividad aportaría en forma

importante a conseguir el objetivo macro de todas las acciones de PwC orientadas a la prensa: tener una

mayor y mejor presencia en los medios para alinear las actividades de comunicación con la estrategia de

negocios.

La propuesta de realizar una actividad de formación académica para periodistas tiene como objetivo

concretar una acción de goodwill que aproveche y rentabilice:


� los contenidos que posee PwC gracias al sector en que desarolla su negocio y que le permite contar

con un vasto conocimiento y una importante experiencia en los más variados temas de las más diversas

industrias;;

� el equipo de socios, directores o gerentes de alto nivel profesional y reconocido prestigio en el

mercado;;

� la alta reputación de marca, tanto a nivel de la opinión pública general como así también a nivel de

los grupos que constituyen el universo de públicos prioritarios para PwC.

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capacitación de este tipo. Y estos tres atributos parecían suficientes para obtener una excelente respuesta

de una audiencia de periodistas que saben apreciar estas oportunidades de capacitación y estudio sin

costo y donde además pueden establecer un networking de suma utilidad para su trabajo, tanto con

colegas de otros medios de comunicación como con los socios y referentes de PwC.

Así, se concibió este programa para periodistas, una capacitación intensiva que debía durar una semana,

brindando un panorama completo y muy actual sobre distintos temas de interés y de tendencias para los

periodistas. En este sentido, y para darle una identidad a la formación que contribuya al propio

posicionamiento de la propuesta académica, se pensó denominarlo como un programa ejecutivo de

capacitación. Así, se definió el nombre Programa Ejecutivo PwC para Periodistas (PePP).

a. 4. Público objetivo y mensajes

El universo de periodistas a invitar se planteó en forma abierta. Incluía a los principales referentes de cada

medio: a redactores, editores y directores periodísticos de diarios, revistas, portales y agencias de

noticias;; a productores y conductores de radio;; e incluso a los alumnos de las Maestrías de Periodismo de

La Nación � Universidad Di Tella y Clarín � Universidad de San Andrés.

Estuvo dirigida a la prensa en general, con especial foco en los medios nacionales, en periodistas

especializados en Economía & Negocios, así como en Finanzas, RSE y Management.

a. 5. Canales de comunicación y acciones soporte

La comunicación y difusión del programa fue dirigida específicamente a directivos, editores, jefes de

redacción y gerentes de noticias. De este modo, PwC se garantizaba un beneficio por partida doble:

a. Alcanzaba con un mensaje de colaboración y alto impacto positivo a los principales referentes de

cada medio. Los editores utilizaban al PePP como un beneficio de capacitación a sus mejores talentos.

b. Al ofrecer el programa a quienes tienen poder de decisión, se aseguraba que los interesados en

asistir ya contarían con la autorización de sus jefes.

El diseño de todas las piezas que se utilizaron para esta acción: logo, invitación, presentaciones y

materiales para los alumnos, entre otras, se correspondió con una identidad propia y determinada para el

Programa.

La primera comunicación del lanzamiento del PePP se hizo por medio de una pieza de marketing directo en

formato teaser. En concreto, se envió a más de 200 editores, jefes de redacción, gerentes de noticias y

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antes el que va más

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Una semana después, y siguiendo la lógica del birrete, cada uno de los que recibieron el primer envío,

recibió un correo electrónico con un brochure que invitaba al programa, bajo el lema:

5 días, 10 temas, muchas oportunidades para estudiar y capacitarte sobre las tendencias, las

problemáticas y los nuevos intereses que predominan hoy en el mundo de las empresas.

En este segundo envío, se instaba a los periodistas a ingresar en www.pwc.com/ar/pepp, un micrositio

desarrollado especialmente para el programa en el que encontrarían un quiz de preguntas y respuestas

sobre la economía y las empresas argentinas, que luego lo derivaba a un formulario de inscripción al

programa.

Por supuesto, esta acción se acompañó con un seguimiento telefónico a toda la base del mailing original.

Todos estaban ya al tanto de la iniciativa, que a esa altura, ya corría de boca en boca en las redacciones.

Muchos periodistas, que no fueron incluidos en el listado de contactos original, comenzaron a comunicarse


directamente con RFB Lynch, mostrándose interesados y con intención de lograr una inscripción en el

PePP.

Luego de este envío, se hizo un tercero, realizado exclusivamente a los periodistas inscriptos. Allí se les

entregó un cronograma detallado del programa, la credencial personal de cada uno y un cuaderno con un

lápiz a mina y una birome para tomar apuntes durante las clases.

b. Ejecución del pepp

Para definir el contenido del Programa se tomó como plataforma el listado de temas principales definido en

el Plan de Prensa 2009 de PwC: Tax & Legal Services (TLS), Desarrollo Sostenible & RSE, Financial

Services, Recursos Humanos (RR.HH.), Tecnología (IT), Agribusiness, Forensic Services, International

Financi��������������������������������������������������������������������������������������

diez temas, elegidos por tres criterios principales: grado de atractivo, nivel de dimensión pública e

importancia para la reputación de PwC.

� Desarrollo Sostenible + RSE

� Finanzas: The day after tomorrow

� IFRS: Marco regulatorio contable

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� Tecnología: Technology Insights

� Agribusiness: un repaso por la situación argentina actual

� Medios de Comunicación

� TLS: el marco tributario en una Argentina cambiante

� Forensic Services: el fraude corporativo en las compañías

Las clases se impartieron en una semana, con una cursada que fue de lunes a viernes en el horario de

9.30 a 13.00 hs. Cada día se dividió en dos clases, con módulos de 90 minutos cada una, más un break de

30 minutos.

El curso se desarrolló en el auditorio de PwC, se ofreció un servicio de catering (cafetería, bebidas,

medialunas y sandwiches). Y, en cuanto a la cantidad de alumnos, se estimó un número cercano a los 20

periodistas, aunque luego resultaron inscriptos 48.

Para contar con el certificado de asistencia al PePP, se fijó como requisito alcanzar un mínimo de 80% de

presencia. Los periodistas podían faltar como máximo a dos módulos, es decir, a un día completo de los

cinco que conformaban el programa. Sólo con la cursada los periodistas podían acceder al certificado.

Una de las fortalezas de PwC para implementar esta capacitación para periodistas radica precisamente en

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��������������� ��� ������ �������� ����rectores ��������o ��gerentes

que actúan como profesores, pueden

desarrollar muy bien ejemplos a través del método del caso, porque trabajan con empresas y realidades

concretas, que les permiten relacionar el contexto local con tendencias que se están dando en otros países

del mundo.

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objetivo es mantener el contacto con ellos y entre ellos, a través del envío regular de información y la

convocatoria a alguna clase especial de actualización o explicativa de algún tema coyuntural. Aunque

todavía no está implementado, se realizará en los próximos meses. La comunidad es una herramienta

eficaz para posicionar la capacitación y generar branding de cara a los periodistas.

C. Evaluación de resultados

El PePP constituyó la primera iniciativa de PwC en el ámbito de las capacitaciones para periodistas. Los

atributos más destacados de la acción fueron su condición de original, la actualidad y vigencia de sus

contenidos, su nivel profesional y su valor práctico para los periodistas. La mayor virtud de esta iniciativa

fue generar un espacio exclusivo para los periodistas donde pudieran interactuar con los socios de la firma,

referentes en cada industria, conocer más y mejor la realidad local e internacional respecto de los temas

planteados y generar una relación con la compañía a partir del conocimiento directo y de la admiración por

su know how. Sin duda, el prestigio de la marca, el nivel de los expositores, la selección de temas y la


calidad de los medios convocados representaron un activo de suma importancia para asegurar la excelente

repercusión lograda.

Algunos indicadores que reflejan el éxito de esta primera edición del PePP:

� El promedio diario de asistentes fue de 26,4 periodistas.

� Asistencia total superior a 40 periodistas.

� 28 periodistas asistieron al 80% del curso y accedieron al certificado.

� 14 periodistas tuvieron asistencia perfecta.

� El 39% de los asistentes fueron editores de secciones de negocios y directores periodísticos. El

61%, redactores.

� El 37% de los periodistas trabajan en revistas de negocios;; 24% en diarios, 18% en portales de

información, 16% en radio y 5% en agencias de noticias.

� Asistieron periodistas de: los diarios La Nación, El Cronista, Ámbito Financiero, BAE y La Razón;; las

revistas Mercado, Apertura, Prensa Económica, Newsweek, Ecosistema, Sophia y Grupo de Revistas La

Nación;; las agencias Noticias Argentinas (NA) y Télam;; los portales Cronista.com, Lanacion.com y

Apertura.com;; y las radios Continental, Rivadavia y FM Identidad.

� Los asistentes evaluaron cada clase de 1 a 10, de acuerdo a su interés por el tema y a la calidad

de las exposiciones: la calificación promedio que obtuvo todo el programa fue de 8,2 puntos.

� Algunos testimonios que se relevaron de los propios asistentes:

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� Algunas repercusiones que PwC obtuvo en los medios a partir de este programa (resultados

relevados hasta dos semanas después de la finalización del programa;; hay que tener en cuenta que

después de ese momento es probable que se hayan generado más notas aún):

o Entrevista del diario La Nación para nota de fraude corporativo

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o Columna de opinión en la sección de Empleos de La Nación

o Columna de opinión para especial de Information Technology

o Entrevista de la revista especializada Genoma

o Entrevista de la revista Apertura para nota sobre finanzas

o Entrevista de la revista Genoma para nota de RR.HH.

o Columna de opinión sobre RSE para revista Newsweek

o Entrevista sobre M&A para la sección de Empleos de La Nación

o Columna de opinión para la revista Ecosistema

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o Entrevista de La Nación por tema de Empleos

� El 100% de los encuestados señaló que le gustaría que el programa se realice anualmente


PREMIOS EIKON 2010

Categoría: Relaciones con la Prensa

Caso: Seguridad Pública

Empresa:

Motorola

Agencia de PR:

Colombo-PR

Integrantes:

Por Motorola: Gustavo Wrobel, Director Corporativo de Comunicaciones para América Latina de Motorola;;

Andrea Modarelli, Analista senior de comunicaciones externas de Motorola.

Por Colombo-PR: Patricio Carvajal, Director General de Colombo PR;; Ariel Pérez, Coordinador de cuentas

corporativas de Colombo PR.

Diego Bubillo, ejecutivo de B2B de Motorola, Colombo PR.

Introducción

Esa palabra tan temida, la inseguridad

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vereda de enfrente con una misma voz que era un gran problema social. Lo cierto es que en los últimos

tiempos la inseguridad en el país es una realidad, que día a día muestra la peor de sus caras. Ante este

escenario, y teniendo en cuenta la capacidad de la tecnología de colaborar para mejorar la situación, a

principios de 2009 desde Motorola se detectó la necesidad de presentar todo el portafolio de Seguridad

Pública que provee la empresa.

La tecnología facilita la integración de las comunicaciones entre todas las fuerzas de seguridad, incluyendo

a policía, bomberos, ambulancias y centros médicos, para una acción eficiente. A través de distintas

soluciones se puede lograr una comunicación ininterrumpida, para estar siempre disponible ante cualquier

tipo de situación. Gracias a tecnologías como la video vigilancia es posible monitorear zonas peligrosas,

con el fin de prevenir los delitos y actuar de manera coordinada y veloz ante situaciones críticas. La banda

ancha inalámbrica permite que las fuerzas del orden tengan acceso en tiempo real a información que les

facilita la toma de decisiones. Las computadoras móviles y las radios digitales agilizan la comunicación, ya

que permiten que en pocos segundos se pueda coordinar una acción frente a un hecho puntual.

Con el foco puesto en estas soluciones, se creó una campaña integral de Seguridad Pública centrada en

relaciones con los medios.

El otro lado de la compañía

Motorola es conocida mundialmente por su innovación en comunicaciones y está enfocada en optimizar la

manera en que el mundo se conecta. Pese a que está históricamente relacionada con los teléfonos

celulares, no todo el mundo sabe que la compañía es la principal responsable del detrás de escena de las

comunicaciones: desde infraestructura de banda ancha, soluciones de movilidad empresarial y seguridad

pública, hasta video de alta definición y dispositivos móviles. Motorola lidera la próxima generación de

innovaciones que permiten a las personas, empresas y gobiernos estar más conectados y ser más móviles.

En el año 2009 Motorola tuvo una facturación de 22 mil millones de dólares, y con más de 80 años de

experiencia en el mercado, es una empresa líder que inventa la tecnología de hoy y mañana.

Tengo un plan, para mejorar la seguridad

Aunque la frase puede recordar a la promesa electoral de algún dirigente político, ante la necesidad de

presentar las soluciones de Seguridad Pública, y demostrar su eficacia, se ideó un plan de relacionamiento

con los medios, dividido en tres grandes pilares:

� La presentación de todas las soluciones de Motorola orientadas a Seguridad Pública.


� La detección y comunicación de casos de éxito locales y regionales, donde ya se encontraban

funcionando las tecnologías de la compañía, para mostrar resultados concretos que validen los dichos de la

empresa.

� El futuro de la seguridad pública: La presentación de nuevas tecnologías, que optimizan las

soluciones ya existentes.

� ��������������������������������������������������

Para llevarlo a cabo, se realizaron una gran cantidad de acciones a lo largo de todo el año, entre las que

destacaremos el evento de presentación MOTOTECH, donde se dieron a conocer todas las soluciones para

Seguridad Pública;; los casos de éxitos de ciudades locales y regionales orientados a Seguridad y

Videovigilancia;; el lanzamiento de XAVER, un dispositivo que permite a las fuerzas policiales o militares

ver a través de las paredes en situaciones críticas;; y un Press Tour al Centro de Desarrollo de Software de

Motorola en Córdoba, en el que se presentó Premier One, un software inteligente de seguridad pública

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probando en ciudades de Estados Unidos.

Objetivos

- Elevar la visibilidad del portafolio de soluciones de Motorola ante periodistas, opinión pública y

potenciales clientes como una alternativa ideal para mejorar la seguridad y las comunicaciones en

Ciudades y Comunidades del país.

- Presentar las soluciones tecnológicas para cada tipo de cliente en función de su necesidad:

gobierno nacional, provincial, municipal y empresas.

- Posicionar a los voceros de Motorola como referentes ante los medios de la temática de tecnología

aplicada a la seguridad.

- Reforzar, a través de los periodistas, los beneficios y las diferencias entre las soluciones

tecnológicas que ofrece la compañía: sistemas de radiocomunicación, banda ancha inalámbrica,

computadoras móviles, accesorios, las radios digitales MOTOTRBO, aplicaciones, etc.

Público

Al ser un tema sensible que afecta a toda la sociedad, Motorola es conciente de que la campaña debía

tener una segmentación de públicos adecuada, con el fin de llegar a todos. Por esa razón, los públicos a

los que se dirigió la campaña fueron divididos en dos niveles: masivo y especializado. Por un lado, debía

llegar a líderes de opinión, medios masivos, tecnológicos y bloggers, con el fin de elevar la visibilidad ante

la opinión pública. En segundo lugar, el plan se enfocó en medios verticales (seguridad, municipales,

gubernamentales, retail, transporte, oil&gas) y empresariales y potenciales clientes, como autoridades

públicas y corporativas.

La comunicación a ambos públicos se realizó simultáneamente a lo largo del año, a través de distintas

acciones.

MOTOTECH, las cartas sobre la mesa

El primer gran paso que dio Motorola ante este escenario fue presentar todas sus soluciones orientadas a

Seguridad Pública, con dos eventos realizados en abril bajo el mismo nombre: MOTOTECH.

Una antigua casona de Recoleta, que l�������������������������������������������������������

centro de mando de fuerzas del orden: las habitaciones simularon ser puestos de control y, en ambientes

donde se respiraba la última tecnología, se presentaron las soluciones de Seguridad Pública de la

empresa: Sistemas de Radiocomunicación;; aplicaciones de Seguridad Pública;; MOTOTRBO, la evolución

digital de las radios;; el portafolio de banda ancha inalámbrica;; computadoras móviles y las ventajas de la

videovigilancia. Bajo todo este abanico ��� ������������ ��� ���������� ��� ��������� ��� ���������

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Los eventos fueron orientados a dos públicos: la presentación para prensa, en la que participaron más de

30 periodistas de diarios nacionales, revistas de mercados verticales y sitios especializados. Bajo el

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dieron a conocer las soluciones. Los resultados de esta primera etapa se pudieron ver en los medios, con

más de 60 publicaciones, y en los contratos que cerró la compañía.

En la otra presentación participaron más de 100 potenciales clientes, entre los que se destacaron las

autoridades militares, policiales y gubernamentales;; entidades de emergencia y empresas de logística,

oiil&gas y seguridad.

La única verdad es la realidad: casos de éxito

����� ���� ��� ���� ���� ������ ������������� ��� ������ ���� ���� ������ ������� omando ��� este ��� �����

concepto como bandera, la compañía decidió comunicar los casos de las ciudades que ya estaban

utilizando tecnologías de Seguridad Pública de Motorola, para demostrar el funcionamiento real de todas

sus soluciones. La comunicación se realizó a través de anuncios de prensa, entrevistas exclusivas con

medios especializados y desarrollo de artículos de interés periodístico. En cada caso se buscó un

diferencial, con el fin de autentificar la eficacia de distintas soluciones. En la búsqueda de fortalecer el

posicionamiento de Motorola en el área, el plan original se modificó y se optó por comunicar no sólo los

casos de éxito de Argentina, sino también los regionales. Los casos más relevantes del año fueron:

Campana:

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estrategia digital del municipio, que consistió al principio en poner en red a las organizaciones de la salud

y seguridad, instalar un sistema de videovigilancia e informatizar el Hospital Municipal. El proyecto,

iniciado en noviembre de 2008, utiliza tecnología de banda ancha inalámbrica Motorola. En junio de 2009,

las autoridades afirmaron que la cantidad de delitos se redujo en 62% en los primeros 4 meses desde la

instalación definitiva del sistema de video vigilancia. Se realizaron 4 entrevistas con participación de las

autoridades y se distribuyó un comunicado a medios especializados, con lo que se obtuvieron 17

repercusiones.

Berazategui

El municipio presentó una implementación avanzada de seguridad pública con soluciones de Motorola. El

proyecto generó interés en medios de tecnología, verticales y de sociedad por lo avanzado del caso y por

ser el primer municipio del país en completar el plan de seguridad nacional del gobierno. Para dar a

conocer el caso, se realizó una visita con Information Technology para generar una publicación de alto

impacto en el sector. Luego de la publicación, se distribuyó un comunicado que logró 15 publicaciones.

Pigüé

La municipalidad, ubicada en el partido bonaerense de Saavedra, digitalizó su infraestructura de

comunicaciones con el portafolio de banda ancha inalámbrica de Motorola. Gracias a este proyecto, el

municipio beneficia a sus habitantes con conectividad a Internet, servicios para la ciudadanía y video

vigilancia. El caso se destacó porque demostró que no es necesario un gran presupuesto para convertirse

en una ciudad digital. Se gestionó la publicación en exclusiva con el medio Punto Gov y se envió el

comunicado de prensa, por lo que se obtuvieron 10 publicaciones más.

San Pablo

La Secretaría de Seguridad Pública del Estado de São Paulo digitalizó los sistemas de radio de la policía de

Presidente Prudente y de otros ocho municipios de la región con tecnología Motorola. El resultado fue una

atención más ágil y una mayor seguridad para la población. Al no ser local, se distribuyó un comunicado

masivo, que también logró 6 repercusiones en diversos medios.

Cartagena

El Distrito Turístico y Cultural de Cartagena de Indias optó por tecnologías de Motorola para la ampliación

de la cobertura de la red de video vigilancia implementada de manera exitosa en 2008, contribuyendo así

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Metropolitana de Cartagena este sistema de video vigilancia se ha convertido en una herramienta

fundamental en el propósito de mejorar las condiciones de seguridad y convivencia en la ciudad, en la

medida en que mejora sus tiempos de respuesta, optimiza sus recursos humanos, agiliza los procesos de

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un vocero regional con el medio Área Urbana y se distribuyó un comunicado que obtuvo 4 publicaciones.


El futuro de la seguridad pública

Motorola siempre se destacó por su liderazgo en innovación, y por eso mismo el cierre del plan debía estar

condimentado con el color de lo que se viene. Con el portafolio de productos y soluciones presentado

públicamente y el posicionamiento logrado a través de los casos de éxito, en el último trimestre la

comunicación se enfocó en presentar el futuro de la tecnología para Seguridad Pública. Para ello, Motorola

se centró en dos acciones: la presentación local de XAVER, un dispositivo que permite a las fuerzas

policiales o militares ver a través de las paredes;; y el anuncio del desarrollo, en el Centro de Córdoba de

Premier One, el software utilizado en la nueva generación de tecnologías para la seguridad pública en

Estados Unidos.

Presentación Xaver

Desde que apareció Superman, ver a través de las paredes fue uno de los sueños más deseados por

todos. Motorola lo hizo posible. Con el fin de reforzar su posicionamiento en Seguridad Pública y ofrecerles

a las autoridades una solución única, Motorola lanzó en Octubre los equipos de la línea XAVER, los cuales

permiten visualizar a través de paredes sólidas en situaciones de emergencia u operaciones tácticas. Con

un peso de sólo 15 kg, este radar genera imágenes de lo que sucede del otro lado de muros de hasta

medio metro de espesor y puede ser transportado en un bolso.

Se realizaron dos eventos con demostraciones del producto: uno orientado a potenciales clientes

(autoridades, fuerzas policiales y militares, etc) y otro orientado a prensa.

Además, con el objetivo de darlo a conocer al público masivo, se generó una nota en Telefé Noticias,

donde se hizo una demostración en vivo del dispositivo. La comunicación del producto obtuvo más de 30

repercusiones en medios de primera línea, y entrevistas con 5 radios de los voceros regionales que

vinieron al país para la presentación.

Anuncio Premier One

Como cierre del Plan, se realizó un Press Tour al Centro de Desarrollo de Software en Córdoba, que estaba

cumpliendo 8 años. Allí se comunicó oficialmente Premier One, un software íntegramente desarrollado en

el país y que ya se utiliza en aplicaciones de seguridad pública en Estados Unidos, en ciudades como

Washington DC, Nashville, Ventura, Cincinnati y North Hempstead, entre otras.

Esta tecnología brinda al personal de las fuerzas de seguridad un acceso rápido y confiable a la

información de personas, bienes y vehículos desde cualquier sitio. Las capacidades avanzadas de este

software incluyen el monitoreo del estado dentro de un vehículo, mapas, buscapersonas, información e

integración con fotografías;; capacidad de texto y voz;; correo electrónico, transferencia inalámbrica de

archivos, soporte para lectores de código de barras y bandas magnéticas, entre otras funcionalidades.

Todo esto colabora para el ahorro de tiempo y optimiza el trabajo de las fuerzas de seguridad.

En el Press Tour participaron importantes medios como Clarín, El Cronista, Newsweek e Information

Technology, en los cuales se obtuvieron notorias publicaciones. Además, se distribuyó un comunicado

anunciando el sofware que obtuvo 22 repercusiones más.

Resultados

Con la diversidad de acciones realizadas a lo largo del año, Motorola superó ampliamente las expectativas

planteadas. Más allá de los exitosos resultados, la compañía logró un posicionamiento clave en el sector, y

hoy ya es consultada espontáneamente por los medios en los temas relacionados con seguridad pública. El

análisis de las notas publicadas, los comentarios de los periodistas y la participación en los distintos tipos

de eventos permitieron la llegada a todos los públicos. Y sobre todo a que los medios cubrieran cada una

de las acciones realizadas con estos productos que eran desconocidos para la mayoría y capitalizando de

esta manera todas las oportunidades para lograr mayor valor de marca.

La presencia de Motorola en todos los artículos demuestra el liderazgo indiscutido de la empresa y las

publicaciones resultaron altamente positivas, logrando que los objetivos planteados al inicio de la campaña

sean superados.

Análisis Cuantitativo

Valor Publicitario Representativo


Al no existir una medida aprobada unánimemente para la evaluación de las publicaciones de prensa, al

momento de mostrar los resultados consideraremos una de las medidas más utilizadas: el valor

publicitario representativo, que es la equivalencia entre los centímetros por columna que ocupa cada

publicación respecto de su costo en tarifas publicitarias brutas.

El valor publicitario representativo de la campaña de Seguridad Pública, hasta diciembre del año pasado,

alcanzaba los US$ 134.477, que equivale en pesos argentinos a $525.805.

En total, se registraron 157 publicaciones.

Mensajes Reflejados en los Medios

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� La Nación

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������������������� � Ebizlatam

� ���������������������������������� � Telefé Noticias

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� Information Technology

� �����������������������������������������������������������������

� Agencia DERF

� ������������� �����������������������

� Portinos

� �������������� -����� Bloggers

� ������������������ � Puntogov

� ����������������������� � Newsweek

� �����������������������������������������������������

� Clarín

Conclusiones

Los resultados están a la vista y demuestran claramente el nivel de visibilidad que logró la campaña en los

medios, pero más allá de la cantidad de publicaciones es importante destacar el posicionamiento que logró

Motorola en el sector de Seguridad Pública, tanto entre sus clientes como entre los periodistas, que ya

identifican a la empresa como una de los jugadores claves del sector y la consultan espontáneamente

cuando están trabajando con ese tema.

El riesgo que se corrió por tratar con un tema sensible como la inseguridad pudo verse disminuido por la

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declaraciones de los voceros. Más allá de que los medios abordaron esta temática, ninguno mal interpretó

el concepto o vinculó la campaña con fines políticos.

En conclusión, Motorola es uno de los líderes globales en soluciones de Seguridad Pública, con la campaña

desarrollada por la compañía, junto a su agencia de prensa Colombo PR, se logró dar a conocer ese

liderazgo a todos los públicos propuestos a nivel local.


PREMIOS EIKON 2010

Categoría: Relaciones con la prensa (PYME)

Caso: FACARA Por un transporte de vertical seguro

Empresa:

Federación de Asociaciones y Cámaras de Ascensores de la

República Argentina (FACARA).

Agencia de PR:

Consultora Visión Empresarial

Integrantes:

Por Visión Empresarial: Yésica Marina Bernardou � Licenciado Fernando Gabriel Caniza

Introducción

Se deberá detallar brevemente la naturaleza de la compañía o institución para la que ha sido realizado el

plancomunicacional.

Quiénes somos

La Federación de Asociaciones y Cámaras de Ascensores de la República Argentina, FACARA, es una

entidad sin fines de lucro que reúne a cámaras y asociaciones de empresas dedicadas a la fabricación,

instalación y conservación de elementos utilizados en el transporte vertical de personas y objetos.

Nuestro principal objetivo es promover y fortalecer la Industria y Prestación de Servicios de Transporte

Vertical a nivel Nacional, para mejorar las relaciones entre las entidades gremiales y trabajar con criterios

unificados en un continuo perfeccionamiento de la actividad.

Reseña histórica

En agosto de 1990 se crea la Federación de Ascensores de la República Argentina (F.A.R.A) con la finalidad

de nuclear a todos los exponentes del Sector, bajo un óptica integradora de todas las ciudades del país,

constituyéndose como un espacio neutral para las distintas expresiones técnicas y comerciales. En el año

2.002 la Dirección General de Personería Jurídica nos solicita cambiar nuestra denominación a FACARA y

es así que obtenemos nuestra actual identidad: Federación de Asociaciones y Cámaras de Ascensores de la

República Argentina. También deberá identificarse el problema (causa y consecuencia) por el cual se

implementó dicho plan.

La Federación de Asociaciones y Cámaras de Ascensores de la República Argentina (FACARA), después de

7 años de actividad sin comunicación, decidió lanzar una campaña de comunicación a partir de la

realización del Primer Congreso Nacional de Transporte Vertical, detallar los objetivos impuestos para el

programa respectivo, incluyendo lapsos y/o tiempos previstos para su cumplimiento.


Objetivos generales:

1) Posicionamiento de la FACARA como una institución que proyecta a la sociedad: confianza, seguridad,

respaldo. La misión es la responsabilidad de difundir y promover una mayor calidad en el sector de los

ascensores.

2) Concientizar a la población en general, y al mismo tiempo, a los administradores, técnicos,

conservadores y empresarios, en particular, acerca de la necesidad de elevar el estándar de calidad para

la prevención de accidentes.

Objetivos particulares:

1) Revertir la percepción negativa de la opinión pública sobre el mercado de los ascensores.

2) Crear conciencia sobre la responsabilidad de los técnicos, administradores, propietarios y organismos de

control vinculados al sector.

3) Generar estadísticas propias de interés público disponibles para la consulta del periodismo,

funcionarios, empresarios y ciudadanos, entre otros actores sociales.

4) Comunicar sistemáticamente temas relacionados con la prevención de accidentes.

5) Aumentar la cantidad de asociados a la FACARA.

Identificar los públicos a los que el plan apuntó y el mensaje que era necesario transmitir.

Publico externo: usuarios, administradores, periodistas, líderes de opinión, funcionarios de organismos

estatales locales, regionales y nacionales, legisladores

Público interno: asociaciones y cámaras integrantes de la FACARA, técnicos, conservadores y empresarios

Mensaje:

El sector del transporte vertical es clave ya que tan sólo en CABA 3 millones de personas utilizan

ascensores, mientras que se realizan 50 millones de viajes por día en todo el país. Se estima además que

al menos en Buenos Aires existen 140.000 equipos en funcionamiento y otros 60.000 distribuidos en el

resto de las provincias. Al mismo tiempo, las estadísticas de la Federación indican que el parque de

ascensores se encuentra dividido en: 74% viviendas, 11% instituciones de sanidad y 15% edificios de

oficinas. Y otra particularidad es que el 80% del mercado de las empresas de ascensores son Pymes

nacionales, mientras que el 20% se halla en manos de firmas multinacionales.

Dada la importancia de esta actividad y los riesgos permanentes que sufren los usuarios, el presidente de

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finales, empresarios, administradores, propietarios, autoridades gubernamentales y organismos de control

para crear conciencia sobre el uso y mantenimiento de los ascensores para tener un Transporte Vertical

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continua sobre la prevención de accidentes ya que la mayoría de las veces resultan hechos evitables.

Detallar cuáles fueron los canales de comunicación (internos

y/o externos) utilizados.

Canales externos: diarios, revistas, radios, sitios Web y redes sociales

Canales internos: newsletter, envío de clipping de prensa por email

e impreso.

Acciones realizadas que fueron los soportes del plan comunicacional.

Se realizó un evento de relaciones públicas, el 30 de septiembre de 2009, con el exitoso Primer Congreso

de Transporte Vertical, en el auditorio de la Universidad Argentina de la Empresa.

Desayuno de prensa en diciembre de 2009

b) Ejecución del plan

Se elaboró un plan anual de comunicación basado en la realización de una Campaña de Bien Público para

ejecutar en diferentes etapas: en principio, con el motivo del Congreso Nacional de Transporte Vertical se

apuntó en primer término a los medios de

comunicación gráficos y radiales, locales y nacionales, a través del envío de gacetillas de prensa por email,

con contacto telefónico y personal con los periodistas. También se enviaron carpetas con información

impresa y en formato CD. Asimismo se enviaron

newsletters y se utilizaron redes sociales como Twitter, Facebook, Sonico y NING.


El Plan por etapas:

Se propone planificar y desarrollar diferentes canales de comunicación para difundir mensajes

institucionales coherentes y unificados acerca de la actividad y los intereses colectivos que persigue la

FACARA.

Se propone establecer diferentes etapas en la comunicación.

La primera será más intensiva y de carácter masivo, abarcará a los diferentes públicos: medios de

comunicación, asociados de todo el país, cámaras colegas, técnicos, administradores, funcionarios y la

sociedad en general.(Corto plazo)

Una segunda etapa que también contempla a la anterior pero será más selectiva y con un acercamiento

personalizado a todos los asociados. (Mediano plazo) Entramos en esta etapa potenciando el vínculo con

los medios en las provincias, especialmente donde se encuentran los asociados

La tercera etapa será mixta, oscilará entre los mensajes masivos y aquellos que resulten estratégicos para

las necesidades de los asociados. (Largo plazo)

Tácticas de campaña para el 2010

Se proponen múltiples herramientas de comunicación para cumplir con estos objetivos. En esta etapa

inicial se desarrolla:

Contacto directo con líderes de opinión. (Relaciones públicas con la prensa)

Gestión de la comunicación con entrevistas, notas, informes y gacetillas en medios de comunicación

gráficos y digitales, aunque también radios.

Envío de notificaciones institucionales periódicas (e-mail, cartas, material informativo, etcétera) a los

asociados y/o periodistas especializados.

Renovación del sitio Web, agregando mayor dinamismo visual e información

c) Evaluación/Pruebas

Es muy importante destacar el cumplimiento de los objetivos planificados para esta campaña de

lanzamiento y su coherencia con los objetivos de largo plazo. Para la prensa resultó muy atractivo el

enfoque de Campaña de Bien Público, que sumado a la condición de organización sin fines de lucro, la

FACARA consiguió una visibilidad superior a la de una empresa, con un promedio de 4 menciones por nota

periodística hasta llegar a las 425 en sólo 115 publicaciones.

Como consecuencia del lanzamiento de esta campaña la FACARA vio incrementada su participación en

notas sobre el panorama del sector empresarial en general y del mercado de los ascensores en particular,

perspectivas económicas del país y de la industria de la construcción en particular. En el Congreso

realizado en la UADE se acercaron diarios nacionales, revistas especializadas, radios y hasta canales de

TV.

En cuanto a los resultados de la campaña de prensa Campaña de Bien Público Por un Transporte Vertical

Seguro son más que alentadores dado que también tuvieron muchas consultas de de funcionarios y hasta

la convocatoria para participar en el nuevo Polo de Investigación y Desarrollo Tecnológico que está

desarrollándose en el Centro Metropolitano de Diseño (CMD), en la ciudad de BuenosAires.

La idea del plan apunta a concientizar a la opinión pública pero también a que la actividad pueda competir

mejor y expandirse, pues para que la actividad sea dinámica y pueda brindar productos más seguros y

confiables debe crecer, investigar y expandirse. Asimismo las repercusiones del Congreso fueron muy

intensas durante más de tres meses de lanzada la campaña.

Datos destacados de la campaña:

Cantidad de gacetillas, y notas/reportajes periodísticos publicados hasta la actualidad: 115 (15 de

septiembre al 30 de mayo) a razón de 1 publicación cada 2 días.

Conceptos diferenciales que salieron publicados con mayorrepetición ordenados por jerarquías de

importancia: seguridad, confianza, prevención, tecnología, mantenimiento, industria nacional, Pymes,

exportación y generación de empleo.

Cantidad de veces que se mencionó el nombre FACARA en la prensa gráfica: 425, a razón de un promedio

de 4 menciones por publicación, superior al promedio de una empresa.

Aumentó un 30% la cantidad de contactos con la FACARA


Cantidad de consultas telefónicas: aumentó el 15 por ciento

Cantidad de visitas a la Web: 2582 en todos los meses

Cantidad de suscriptos al newsletter: 600 (más del 50% de las empresas que hay en el país, y que a su

vez las reenvían a cada uno de sus empleados, que representan cómo mínimo 4 personas por empresa).

Se registró un 20 % más en el flujo de visitas a la Web.


PREMIOS EIKON 2010

Categoría: Relaciones con la Prensa (Regional)

Caso: Ciudades Digitales

Empresa:

Motorola

Agencia de PR:

Colombo PR

Integrantes:

Por Motorola: Gustavo Wrobel, Director Corporativo de Comunicaciones para América latina de Motorola;;

Andrea Modarelli, Analista senior de comunicaciones externas de Motorola.

Por Colombo-PR: Patricio Carvajal, Director General de Colombo PR;; Ariel Pérez, Coordinador de cuentas

corporativas de Colombo PR.

Diego Bubillo, ejecutivo de B2B de Motorola, Colombo PR

Introducción

Quién es Motorola

Motorola es conocida mundialmente por ser una compañía destacada por la innovación en tecnología y

comunicaciones. Está enfocada en optimizar la manera en que el mundo se conecta. Desde infraestructura

de banda ancha inalámbrica, soluciones de movilidad empresarial y seguridad pública, hasta video de alta

definición y dispositivos móviles, Motorola lidera la próxima generación de innovaciones que permiten a las

personas, empresas y gobiernos estar más conectados y ser más móviles.

En el año 2009 Motorola tuvo una facturación de 22 mil millones de dólares, y con más de 80 años en el

mercado, es una empresa líder que inventa la tecnología de hoy y mañana.

El escenario

Tradicionalmente, Motorola ha sido una empresa muy identificada con la innovación tecnológica,

fundamentalmente gracias a varios acontecimientos históricos que tuvieron a la compañía como

protagonista. Las primeras palabras transmitidas desde la luna, sin ir más lejos, fueron a través de una

radio Motorola;; y este tipo de sucesos fueron moneda corriente durante los más de ochenta años de vida

de la compañía: la primera radio de dos vías, el primer escáner láser de mano, el primer lector de código

de barras y el primer teléfono celular fueron invenciones de Motorola.

Debido al aspecto masivo de la tecnología celular, Motorola se impuso con una gran identificación del

público como fabricante de teléfonos móviles. No obstante, Motorola posee un amplio y variado portafolio

de productos tecnológicos. Dentro del mismo coexisten diversas soluciones tecnológicas que incluyen

soluciones de conectividad de banda ancha inalámbrica, videovigilancia, sistemas de radiocomunicaciones

y soluciones de movilidad empresarial y seguridad pública, entre otras cosas. Estos productos de Motorola

son la base tecnológica que permiten desarrollar una ciudad digital y fueron, justamente, el eje central de

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Una ciudad digital es, fundamentalmente, una ciudad conectada en red, dentro de su área urbana y zonas

aledañas, permitiendo la conexión total tanto en su interior como hacia el exterior. Los avances

tecnológicos posibilitan hoy establecer un ámbito urbano de conexión permanente, donde los ciudadanos,

las empresas y el sector público pueden mantenerse comunicados entre sí o fuera de los límites de la

ciudad a través de Internet. Las tecnologías inalámbricas de banda ancha y los distintos dispositivos

portables, a su vez, incorporan movilidad a las conexiones, lográndose una mayor libertad de uso. En

síntesis, la ciudad digital supone estar conectados siempre en cualquier lugar, permitiendo la

modernización organizativa de la ciudad, un avance hacia la Sociedad de la Información y un nuevo

concepto de ciudadanía. Para esto, Motorola posee un portafolio de productos que abarca desde la

infraestructura y los equipos de red, hasta los dispositivos móviles utilizados por el usuario final (radios,

celulares, computadoras móviles) y sistemas de seguridad pública, como por ejemplo videovigilancia a

través de cámaras controladas a distancia de forma inalámbrica.


Teniendo en cuenta este escenario, a principios de 2008 Motorola identificó como primera necesidad

mejorar su posición en cuanto al reconocimiento de marca relacionado con este portafolio de productos

tecnológicos destinados a la digitalización de ciudades. Además, la compañía descubrió una segunda

necesidad: mejorar la visibilidad, posicionamiento y reconocimiento de estos productos dentro del sector

de municipalidades, algo que había logrado con buenos resultados entre otros segmentos de clientes,

como es el caso de gobiernos provinciales y nacionales.

Por tanto, en síntesis, el desafío principal era lograr un buen posicionamiento frente a potenciales clientes

provenientes del segmento de municipalidades. Y en segundo lugar alcanzar un buen posicionamiento de

la marca en el segmento de productos de comunicación y movilidad para gobiernos y seguridad pública

Frente a estos desafíos, y luego de un extenso análisis interno, Motorola diseñó un plan integral de

branding y comunicación, denominado Campaña de Ciudades Digitales. El plan estuvo integrado por una

gran variedad de acciones de comunicación, entre las que se destacó el lanzamiento de un ranking a nivel

de América Latina denominado Ranking Motorola de Ciudades Digitales, apoyado por otras acciones como

el desarrollo de contenido editorial para medios, infografías, Casos de Éxito, artículos, columnas de opinión

y otros documentos, además de la presencia de oradores en eventos de la industria y tradeshows,

presencia en la Web, comunicados de prensa y entrevistas con voceros de la compañía, entre otras

acciones.

A quiénes queríamos hablarles y qué queríamos decirles

Una de las complejidades que presentó la campaña fue que debía apuntarse a diversos públicos target, y

desde diferentes ángulos. La campaña tenía cómo público objetivo principal a los potenciales clientes, es

decir, las municipalidades de los distintos países de América Latina. Pero para ello debía alcanzarse a las

autoridades públicas y decisores de compra de tecnología de los municipios, lo que representaba un

desafío adicional.

Un segundo objetivo fue llegar a cierto nivel calificado de la opinión pública, sobre todo líderes de opinión,

que pudiesen explicar a las diferentes administraciones municipales de los beneficios que significa habitar

en una ciudad digital.

Y, por supuesto, además de ser una herramienta para llegar con el mensaje al público target, los medios

de comunicación fueron, en sí mismos, uno de los principales públicos objetivos, aunque enfocando las

acciones de comunicación para los medios más afines:

Medios verticales como municipalidades y gobierno, salud y educación

� Medios empresariales

� Medios especializados en tecnología

� Bloggers de las áreas mencionadas

Cómo hicimos lo que hicimos

Una vez que, exhaustivo análisis interno mediante, se determinó cuál era el escenario, cuáles eran los

mensajes que debían ser transmitidos y el público objetivo a quién debía dirigirse, se elaboró la estrategia,

que estuvo signada por dos elementos clave: por un lado, la creación y lanzamiento del Ranking Motorola

de Ciudades Digitales y todas las acciones de comunicación que rodearon ese proyecto y, por otro lado, las

tácticas de comunicació�� �������������� ����� ������� ���� ��� �������� �� ��� ��������� �������� ��

relacionado con Motorola por el público objetivo.

Como resultado, el plan de Ciudades Digitales abarcó una serie de variadas acciones con foco principal en

relacionamiento con los medios, y tácticas complementarias de relaciones públicas y diversos tipos de

documentos de comunicación que, en su conjunto, respondieron a una estrategia diseñada para tener un

doble enfoque: una estrategia regional y una estrategia por país.

La puesta en marcha del plan consistió en una doble acción de tácticas de relacionamiento con los medios

y tácticas de relaciones públicas. Para ello se recurrió al envío constante de información para vincular a la

marca al concepto de ciudades digitales, la gestión de entrevistas con medios de información general,

tecnología y economía y negocios, encuentros informales con periodistas, entrevistas one-to-one con

periodistas de medios tier one y el envío de cartas a los principales municipios para estimularlos a

inscribirse al Ranking Motorola de Ciudades Digitales, entre otras acciones.


El Ranking Motorola de Ciudades Digitales fue la principal acción de comunicación del plan, en torno de la

cual giró gran parte de la estrategia.

El Ranking fue un estudio desarrollado por Convergencia Research bajo encargo de Motorola, con el

objetivo de relevar el avance de digitalización en las ciudades de América Latina.. Para lograr mayor

visibilidad a nivel regional, se determinó que el estudio incluyera a todas las ciudades de América Latina

que deseaban participar del proceso de evaluación del nivel de digitalización.

El estudio se realizó en dos etapas. La primera fase, realizada entre octubre de 2008 y febrero de 2009,

tenía como objetivo medir los niveles de digitalización a partir de los esfuerzos realizados por parte de la

administración pública de los distintos municipios. Un total de 150 ciudades de toda la región se

registraron en el ranking. A partir de los resultados de esta primera etapa se clasificaron a las ciudades en

ciudades digitales líderes, avanzadas, intermedias e iniciales. Las 25 ciudades líderes pasaron a una

segunda etapa de análisis en la que se identificó a la ciudad más digital de América latina y se elaboró el

ranking, según el puntaje obtenido por cada municipio finalista en virtud de las variables evaluadas.

Cómo comunicamos el Ranking Motorola de Ciudades Digitales

Para lo referente a la comunicación del Ranking Motorola se decidió realizar una separación temporal de

las actividades, divididas en acciones previas, durante y posterior para cada una de las dos etapas del

estudio. Por lo tanto, fueron desarrolladas en primera instancia acciones y materiales para el prelanzamiento,

lanzamiento y mantenimiento posterior del lanzamiento del ranking. Y finalmente actividades

y documentos pre-anuncio de los ganadores del ranking, anuncio de ganadores y mantenimiento posterior.

El Ranking Motorola tuvo una importancia estratégica central dentro de la campaña de comunicación de

Ciudades Digitales. El objetivo era, a través de este estudio, lograr visibilidad a nivel regional, asociación

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potenciales clientes: las municipalidades y municipios de América Latina.

Cada uno de los distintos documentos de comunicación elaborados para el Ranking Motorola fue pensado

con un objetivo puntual. Los comunicados de prensa fueron desarrollados con el objetivo de enviar

información relevante, fomentar la inscripción de los municipios, lograr una amplia visibilidad a nivel

regional y obtener una cantidad relevante de publicaciones. Las columnas de opinión y los artículos de

interés, por su parte, fueron elaboradas con el objetivo puntual de lograr publicaciones de mayor calidad,

con un profundo nivel de información acerca del estudio y de las ciudades digitales. Asimismo, los

diferentes artículos de prensa y columnas de opinión fueron ideadas de manera tal de abordar la temática

en dos niveles de información: con foco en medios especializados, con información más técnica;; y con foco

masivo, con un nivel de información más adecuado para el entendimiento del público en general.

Además de los materiales de comunicación elaborados para divulgación, fueron realizados otros

documentos para uso interno de Motorola, como ser una plataforma de mensajes clave de la campaña y

preguntas y respuestas (Q&A) para voceros. El objetivo de estos materiales fue la unificación de los

mensajes a ser transmitidos por parte de los voceros de Motorola en sus contactos con la prensa y demás

audiencias clave. También fueron diseñados slides de Power Point sobre las distintas etapas del Ranking

Motorola para voceros, con el objetivo de ser utilizado en presentaciones y eventos regionales.

Nuestro calendario de actividades

Para dar inicio al plan, se desarrolló un calendario de actividades que integró las acciones de

comunicación, relacionamiento con los medios y las iniciativas de relaciones públicas. En primera

instancia, en la etapa previa al lanzamiento del Ranking Motorola se realizó un anuncio pre-lanzamiento,

para generar expectativa, despertar el interés del público en general, y lograr una amplia visibilidad en los

medios. Adicionalmente se enviaron cartas a los municipios para motivar la inscripción de los mismos y se

puso on-line una página Web exclusiva del Ranking Motorola, con información, bases de participación y la

posibilidad de iniciar la inscripción on-line.

Luego del lanzamiento del ranking, con el objetivo de mantener el interés y la visibilidad del estudio en los

medios, se realizaron diversos anuncios, entre ellos el número de ciudades inscriptas a nivel regional y las

ciudades inscriptas por cada país participante;; esto último en coordinación con las distintas agencias de

prensa de Motorola en la región para lograr un resultado de publicación más certero. Además, se

desarrolló un listado completo de las ciudades inscriptas para envío como material adicional a la prensa.

Siguiendo una lógica similar, de estrategia regional y por país, en una segunda instancia se comunicó

mediante anuncios cuáles fueron las ciudades finalistas del ranking a nivel regional y un anuncio local


destacando el número de municipios clasificados para la segunda etapa del estudio en cada país, también

con trabajo coordinado con las diferentes agencias.

Además de los anuncios ya mencionados, la primera etapa del calendario contó con la elaboración de

materiales extras, con el objetivo de mantener el tema en la agenda de los medios, dar a conocer de qué

se trata una ciudad digital, lograr la asociación de Motorola con el término y continuar con un alto nivel de

visibilidad del ranking. Se realizaron entonces artículos de interés general, bajo diferentes enfoques, como

por ejemplo la mejora el sistema de salud en las ciudades digitales, o la reducción de los índices de

inseguridad mediante la digitalización de municipios.

Además se realizó en esta primera etapa un artículo, con foco regional y de interés general, que reflejaba

los resultados principales del estudio hasta el momento, bajo el título: Panorama de la digitalización de

ciudades en América latina.

También, aprovechando instancias electorales en Argentina, se elaboró una columna de opinión a nivel

local con el título: La digitalización de ciudades, una propuesta ausente en estas elecciones. De esa

manera se aprovechó un momento coyuntural para dar visibilidad a la campaña de comunicación.

Adicionalmente se desarrollaron materiales para voceros: PPT con los mensajes más relevantes de la

primera etapa del estudio, para ser utilizado en presentaciones y eventos regionales y para unificar el

mensaje por parte de Motorola;; Key Messages y Q&A.

Para la segunda etapa, también se implementó una separación temporal de las acciones, divididas en preanuncio,

divulgación de los resultados del Ranking Motorola de Ciudades Digitales y tácticas de

mantenimiento posterior. Además, durante esta etapa se intensificó el desarrollo de materiales específicos

para cada uno de los países de la región a fin de lograr un mayor impacto en publicaciones.

Además se efectuaron anuncios de los resultados del Ranking por país, tomando los 7 principales

mercados de la región, para aprovechar la tarea de las diferentes agencias de prensa de Motorola a nivel

regional. Estos anuncios hacían foco en alguna característica diferencial que mostrara cada país tras la

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Ranking Motorola de Ciudades Digitales muestran difer��������������������������������������������

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Por otra parte, se crearon una serie de anuncios basados en información relevante proveniente del estudio

del Ranking Motorola. De esta manera se consiguieron publicaciones regionales con eje en el ranking, pero

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70% de las ciudades inscriptas en el Ranking Motorola de Ciudades Digitales posee planes de conectividad

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Esta segunda instancia de comunicación estuvo marcada por la aparición de nuevos materiales adicionales.

Se destacan las infografías y los Casos de Éxito, que fueron utilizados como una forma de mantener la

visibilidad del tema en los medios. Entre los Casos de Éxito se pueden citar como ejemplo a Santa Marta y

Ciudad de Dios (Brasil), los municipios de Marcos Paz, Campana y Berazategui (Argentina) y Aguas

Calientes, Veracruz y Boca del Río (México), entre otros.

Las infografías fueron desarrolladas para lograr principalmente el interés de los medios gráficos, y en

segundo lugar los medios on-line. Fueron acompañadas de textos explicativos que informaban: qué es una

ciudad digital, los beneficios de una ciudad digital, cómo se conecta una ciudad digital y el portafolio de

productos que permiten lograr una ciudad digital, entre otros.

El desarrollo de las infografías fue pensado para tener un esquema gráfico explicativo de una ciudad

digital. Sin embargo, la estrategia fue ampliada y llevada a casos prácticos locales por diferentes países,

con el objetivo de llamar el interés y lograr publicaciones de calidad en cada país. Para estos casos, se

realizó una infografía sobre la ciudad capital o ciudad más representativa de varios países de América

Latina, mostrando gráficamente un sector, edificio, o monumento reconocido y característico de dicha

ciudad.

Además de la infografía de una ciudad tipo, se realizaron una para cada una de las ciudades relevantes:

Buenos Aires (Argentina), Bogotá (Colombia), Caracas (Venezuela), Ciudad de Guatemala (Guatemala),

Lima (Perú), México D.F. (México), Quito (Ecuador), San Juan (Puerto Rico), San José (Costa Rica), San

Pablo (Brasil), Santiago de Chile (Chile), dando como resultado la elaboración de 12 infografías.


La gestión con los medios de estas infografías fue muy exitosa, ya que despertó un gran interés en cada

uno de los países. Como resultado se obtuvieron publicaciones de calidad en los medios más reconocidos

de cada país.

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Tras la finalización de los anuncios correspondientes al Ranking Motorola de Ciudades Digitales, se realizó

una serie de materiales de divulgación como corolario de la acción. Fue elaborado un artículo de interés

general: Panorama de la digitalización de ciudades en América Latina, una columna de opinión: Reducir la

brecha digital: una materia pendiente en América Latina y una crónica imaginaria de cómo sería un día en

la vida de un habitante de una ciudad digital en América Latina. Y como apoyo a las publicaciones fue

desarrollado un resumen ejecutivo del estudio, con los datos principales disponibles para la prensa.

La segunda y última etapa de la campaña de Ciudades Digitales también contó con materiales de

comunicación para voceros: documento en formato .ppt con los mensajes más relevantes del estudio para

ser usado en presentaciones y eventos, Key Messages y Q&A para mantener la cohesión del mensaje de

Motorola.

Finalmente fueron elaborados materiales para relaciones públicas, que incluyó:

� Carta de agradecimiento y felicitaciones a las ciudades finalistas del ranking

� Carta de agradecimiento a todas las ciudades inscriptas en el ranking

� Libro sobre los resultados del Ranking Motorola de Ciudades Digitales

Los resultados de la campaña de Ciudades Digitales fueron ampliamente satisfactorios. En total, en lo que

respecta al Ranking Motorola, fueron enviados 22 anuncios y 12 infografías que, junto a artículos y

columnas de opinión, lograron un alto impacto en los medios y en los potenciales clientes. Gracias a la

amplia visibilidad obtenida con las publicaciones, fueron inscriptos voluntariamente 150 municipios de 15

países de América Latina para participar del estudio.

En los medios, por su parte, fueron gestionadas 142 entrevistas y se obtuvieron 1.245 publicaciones desde

el comienzo de la campaña de Ciudades Digitales, en octubre de 2008 hasta octubre de 2009.

2008 2009 Total

Publicaciones 231 1054 1.285

Entrevistas 54 88 142

142 entrevistas gestionadas

Campaña Ciudades Digitales - Entrevistas por Quarter 08/09

1.285 publicaciones obtenidas desde el comienzo de la campaña de comunicación

Campaña Ciudades Digitales - Publicaciones por Quarter 08/09

Cantidad de publicaciones totales por país

Campaña Ciudades Digitales - Total Clipping por país

Otro de los excelentes resultados obtenidos mediante la campaña de Ciudades Digitales puede

cuantificarse a través de una encuesta de aplicación telefónica anónima, en la cuál se evaluó el

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que vinculan a ese concepto 87,5% lo vinculó a Motorola. Además, el 50% de los encuestados mencionó a

Motorola como primera opción. En segunda instancia, 43,7% de los encuestados vinculó el concepto con el

principal competidor de Motorola en el segmento. Casi un 40% de los encuestados no pudo mencionar una

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Motorola como resultado de la campaña de comunicación.

El Ranking Motorola de Ciudades Digitales también fue un éxito en sí mismo. Además de la participación

de 150 municipios provenientes de 15 países de América Latina que se inscribieron voluntariamente hay,

desde la finalización del estudio, consultas permanentes de nuevos municipios mostrando la intención de

inscribirse a una posible segunda edición del ranking. Además, a través de la encuesta telefónica anónima


se puede cuantificar la relevancia del estudio: 82% de los encuestados declaró conocer el Ranking

Motorola de Ciudades Digitales. Esta cifra es la misma que logró un estudio similar del principal

competidor de Motorola (el Barómetro Cisco). El 82% de los consultados dicen conocerlo, con la diferencia

de que el Barómetro lleva más de cinco años de publicación. Esta comparación muestra también la

eficiencia de la campaña de comunicación.

En conclusión, la campaña de comunicación de Ciudades Digitales logró cumplir con los dos principales

objetivos impuestos. El primer desafío era lograr un buen posicionamiento y reconocimiento de marca

frente al público clave de la campaña: las municipalidades. Y en este sentido la campaña le permitió a

Motorola obtener una alta visibilidad en los medios de toda la región y posicionarse en el sector de

municipalidades con su amplio portafolio de productos, logrando alcanzar la misma posición ya lograda

entre gobiernos nacionales y provinciales. Es mucho más meritorio el número de publicaciones obtenidas

si se tiene en cuenta que la temática no corresponde a un producto, área o industria de consumo masivo.

Por otra parte, el segundo desafío era lograr un buen posicionamiento de la marca en el segmento de

productos de comunicación y movilidad para gobiernos y seguridad pública. La cantidad de inscriptos en el

ranking y el acercamiento proactivo de municipios de América Latina hacia Motorola demuestra la

concreción en la práctica del desafío que imperaba. A su vez, la búsqueda en Google del concepto

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millones.

Por otra parte, a ����������������������������������������������������������������������������

Ciudades Digitales, logrando que el público clave de la compañía relacione el término con Motorola y su

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onerse e implantarse en los medios gracias a

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concepto o ��������������������������������������������������������������������������

Finalmente, el Ranking Motorola de Ciudades Digitales se convirtió en un estudio referente del segmento

de tecnología a nivel regional, siendo reconocido por los medios, los periodistas, el público target de la

compañía y sus potenciales clientes.


PREMIOS EIKON 2010

Categoría: Comunicación en Situación de Crisis

Caso: Plan de Comunicación para la Respuesta a la Emergencia en Haití.

Empresa:

UNICEF

Integrantes:

Por UNICEF: Matias Bohoslavsky, Asistente de comunicación;; Jennie Renstrom, Pasante de comunicación;;

María José Ravalli, Responsable del área de comunicación;; Martín Giménez Rébora, Responsable de

Movilización de Recursos

Introducción

1. Información Institucional

UNICEF trabaja en Argentina desde 1985, brindando asistencia técnica y financiera al Estado y la sociedad

de Argentina en diversas áreas relacionadas con el bienestar de los niños, niñas y adolescentes en el país.

Conforme a los principios de la Convención sobre los Derechos del Niño (CDN), la Convención sobre la

Eliminación de todas las formas de Discriminación contra la Mujer (CEDAW), todos los tratados sobre

derechos humanos ratificados por la Argentina y los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM), UNICEF

trabaja para promover la protección de los derechos de los niños, niñas y adolescentes, la satisfacción de

sus necesidades y el aumento de las oportunidades de las que disponen, a fin de apoyar el pleno

desarrollo de sus capacidades.

2. Identificación del problema

El 12 de enero de 2010, un terremoto de 7.0 grados de magnitud devastó la isla de Haití, una de las

naciones más pobres del hemisferio occidental, causando más de 220.000 muertos y más de 300.000

personas heridas. El terremoto en Haití afectó a casi 1,5 millones de niños y niñas de entre 1 a 18 años de

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El terremoto en Haití fue una de las mayores catástrofes a nivel global. Esta situación afectó directamente

a Naciones Unidas ya que cientos de sus empleados murieron durante la tragedia, su instalaciones

quedaron devastadas y las comunicaciones interrumpidas (anexo 1).

Inmediatamente después del terremoto, comenzaron a llegar decenas de llamados a UNICEF Argentina

para recibir información y explorar como se podía colaborar. Para atender esta situación, se estableció un

plan para informar a la población acerca de la situación en Haití y canalizar la participación social. A

continuación se describe las acciones enmarcadas dentro del plan de comunicación y se detallan

brevemente algunos aspectos del plan de movilización de recursos.

3. Objetivos

Los objetivos para el plan fueron:

� Aumentar la concientización de la sociedad argentina sobre las necesidades y derechos de los

niños, niñas y adolescentes en Haití.

� Fortalecer la relación con líderes de opinión y periodistas claves y brindar información actualizada

acerca de la situación de los niños, niñas y adolescentes en Haití.

� Convertirse en un canal de participación social

� Canalizar la solidaridad argentina individual y empresarial, en función de las necesidades de

UNICEF (ayuda monetaria � prioridades definidas en terreno) en dos etapas (reactiva y proactiva).

4. Público objetivo

El público objetivo fueron los medios de comunicación líderes;; el público general;; donantes y empresas del

sector privado.

5. Mensajes Clave


Durante la primera semana, los mensajes clave se orientaron a evidenciar la situación de los niños :

� Esta es una emergencia con rostro infantil;; casi el 40 por ciento de los haitianos tiene menos de 14

años de edad. Son muchos los niños y niñas que están en riesgo.

� Los niños, niñas y adolescentes son nuestra prioridad número uno. Es necesario que se los

encuentre, se los alimente, se los mantenga a salvo y con vida.

� UNICEF está llegando a los niños, niñas y adolescentes en Haití con apoyo vital.

� El terremoto en Haití es un desastre doble � reconstruir mejorando lo anterior es un desafío

humanitario.

La segunda semana, cuando la cobertura se centró en el tema de adopciones, los mensajes claves

estuvieron orientados a informar nuestro posicionamiento basado en la experiencia en situaciones de

emergencia:

� Ante la angustia que producen las imágenes de niños heridos o abandonados es inevitable pensar

en otro tipo de alternativas, como la guarda o la adopción. Sin embargo, en los más de 60 años de

experiencia de UNICEF constatamos que alejar a los niños de su entorno en este momento no los

favorece, y puede aumentar aún más su aflicción, obstaculizando la recuperación. Muchos de esos niños

tienen padres, madres u

otros familiares que pueden hacerse cargo de ellos en un entorno más cercano que los comprenda. Por

����� ��� ������� �� ��� ��������� ������� ������ ��� ���� ������������ ���������� ��������������� ados a ��

aquellos niños que no tienen ninguna posibilidad de reencontrarse con sus familiares. Esos procesos deben

garantizar siempre el interés superior del niño y respetar los controles y estándares internacionales. Los

casos que se iniciaron previamente al terremoto requieren un tratamiento particular que permita acelerar

el proceso, sin dejar de cumplir con las normas legales.

Ejecución

6. Estrategia: Pasos y Procesos

El primer paso fue organizar y establecer prioridades para el contacto con los medios. El segundo, fue

realizar dos entrevistas en TV en TN y Telenoche (anexo2) y una entrevista en radio (Continental), para

instalar la situación de la infancia en la emergencia y posicionar nuestro mensaje. Estas entrevistas

contribuyeron a posicionar a UNICEF como una institución vocera de la situación en Haití. El resultado fue

una respuesta masiva de diversos canales de TV, radios, agencias, diarios y revistas, etc. Los canales de

TV y las radios de todo el país llamaban para obtener más información acerca de la crisis. En forma

constante se realizaban entrevistas en profundidad, en vivo y grabadas para la TV.

El tercer paso fue difundir a los medios actualizaciones diarias y evitar la repetición. El rol de UNICEF era

destacar la situación de los niños, niñas y adolescentes en Haití y posteriormente informar acerca del

trabajo qué estaba realizando en terreno.

También se generaron entrevistas con personal de UNICEF en terreno. Una de las primeras personas en

ser enviadas a Haití, fue una especialista en comunicación argentina, esta situación permitió generar

numerosas entrevistas telefónicas contadas desde la perspectiva de una compatriota.

Aproximadamente a un mes de la catástrofe los medios argentinos redujeron su interés en el tema, para

revertir esta situación se proveyó acceso a información de actualidad, historias de vida, voceros en terreno

y material audiovisual, entre otros.

Para julio de 2010, está previsto realizar una visita con una figura reconocida a nivel internacional y

acompañarla con medios argentinos.

En relación a las acciones de fundraising (recaudación de fondos), se estableció una estrategia en 2 etapas

reactiva y proactiva. En la primera, se prepararon mecanismos eficientes para recibir solicitudes

espontaneas de donación (adaptación del centro de atención telefónica, adaptación de mecanismos

administrativos (cuenta bancaria, etc.), análisis de propuestas y apoyo para la realización de eventos

solidarios. En la proactiva, se hizo uso de mecanismos ágiles y económicos de comunicación (uso de

medios masivos para difusión de teléfonos, prensa, emailings y llamados a donantes, acciones de

marketing digital) para obtener donaciones de individuos y empresas del sector privado.

7. Ajustes durante la implementación

El 22 de enero, se llevó a cabo una conferencia de prensa en el Palais de Nation en Suiza, donde un

miembro de UNICEF declaró que 15 niños habían sido raptados en Haití. Esta declaración puso de


manifiesto la vulnerabilidad de los niños, niñas y adolescentes en Haití y transformó radicalmente la

cobertura. El tráfico de bebés y las adopciones internacionales se convirtieron en temas recurrentes en los

medios de comunicación.

UNICEF proactivamente contactó a los medios argentinos para comunicar su posicionamiento al respecto.

Este posicionamiento (es necesario esperar para iniciar nuevos procesos de adopciones) se basa en años

de experiencia y en los potenciales riesgos a los cuales se expone a los niños al impulsar procesos de

adopción internacionales indiscriminadamente, los cuales son aprovechados por las redes de tráfico de

personas. UNICEF Argentina, buscó informar a periodistas claves y transmitir esta información a la opinión

pública, ya que es central que la sociedad esté informada y no exista una demanda. Al mismo tiempo se

contactó con la Cancillería y se emitió un comunicado conjunto respecto de las leyes argentinas en torno a

las adopciones internacionales. (anexo 3)

UNICEF respondió vía email, teléfono, call center y personalmente las preguntas del público en relación a

las adopciones. Asimismo recibió a padres cuyos trámites de adopción estaban en curso e informó

públicamente su apoyo para acelerar los procesos de las adopciones oficiales en curso.

8. Acciones realizadas

Medios de comunicación

Entrevistas en radio: Víctor Hugo Morales, Magdalena Ruiz Guiñazú, Marcelo Zlotogwiazda, Virginia

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Alfredo Leuco y Eduardo Anguita, entre otros .

Entrevistas en TV: TN, Canal 13, C5N, Canal 7, Canal 26, Crónica y América TV.

Programas de TV: UNICEF también participó en programas vespertinos de TV para informar y abarcar un

público más amplio. Viviana Canosa, Puro Show, El Diario de la Tarde, Infama, entre otros.

Medios gráficos: UNICEF brindó a los medios gráficos información actualizada en forma constante.

Medios globales emitidos en Argentina: se realizaron varias entrevistas con CNN (Larry King, Anderson

Cooper, Cristiane Amanpour, entre otros), CNN en español, ANSA, entre otros.

Teletón por TV: Como resultado de una negociación con el canal local C5N, el público argentino pudo ver y

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C5N emitió el teletón y colocó en su pantalla los números locales de teléfono para colaborar. (anexo 4)

Web e Internet

Sitio Web de UNICEF: se actualizó todos los días con información, fotos y videos de historias in situ.

(anexo 5)

Banners: UNICEF adaptó una propuesta creativa donada por una pequeña agencia de diseño para crear

�����������������������������������������������������������������������������������

Redes sociales: A través de las diversas redes sociales en la que participa UNICEF, se actualizó la

información sobre la emergencia. Los Hermanos de MDQ grabaron un spot en video que fue difundido por

internet, e-mail y publicado en su página de Facebook, la cual tienen 200000 miembros. Además,

publicaron actualizaciones diarias acerca de la situación en Haití lo que generó una gran retroalimentación.

Manu Ginobili, Julieta Venegas, Ricardo Montaner actualizaron sus twitter difundiendo información sobre la

situación de la infancia en Haití. (anexo 7)

Celebridades

Spots: Los Embajadores regionales de UNICEF, Julieta Vanegas y Diego Torres participaron en un Anuncio

de Interés Público (PSA) hablando acerca de la situación de los niños, niñas y adolescentes en Haití y

solicitando donaciones. (anexo 8)

Mensaje en audio: El Embajador de UNICEF y jugador de la NBA, Manu Ginóbili, realizó grabó un mensaje

en audio con su iphone desde Estados Unidos solicitando donaciones para Haití. Este mensaje se envió a


los contestadores automáticos de los teléfonos en colaboración con Telefónica y se pautó en distintas

radios. El también incentivó las donaciones desde su facebook personal.

Eventos de recaudación de fondos

Opera Pampa: Se realizaron 2 funciones especiales de Opera Pampa a beneficio de UNICEF. Previo al inicio

del evento, se realizaron entrevistas con América Televisión para continuar reforzando el posicionamiento

de UNICEF Argentina sobre la situación en Haití. (anexo 9)

Té: El Four Seasons Hotel organizó un té a beneficio de UNICEF. El evento contó con la participación de

numerosas celebridades, entre ellas Griselda Siciliani y Carla Peterson, quienes realizaron una

presentación, Nacha Guevara que leyó una carta desde Haití, Juan Darthes, Betiana Blum, Karina Mazzoco,

Maby Wells, Rosella Della Giovampaola, quienes ayudaron con los sorteos. (anexo 10)

Partido Boca-River: Durante el clásico Boca-River en enero, UNICEF ubicó carteles en el estadio para

alentar al público a donar dinero para responder a la emergencia en Haití. Fox Sports también emitió una

entrevista de 10 minutos en vivo con el representante de país, Andrés Franco, que fue vista por 2 millones

de personas.

Evaluación

9. Resultados

Como resultado de la puesta en marcha de un plan de comunicación podemos aseverar que UNICEF pudo

constituirse como un vocero de la situación de los niños y las niñas en Haití, y posicionar su mensaje

respecto del tráfico y adopción internacional de niños.

Teniendo en cuenta la demanda de información y voluntad de participación, UNICEF pudo establecer un

canal de participación para la población argentina interesada en ayudar a la población haitiana, a través de

las donaciones y la información.

El plan de comunicación permitió establecer relaciones nuevas y más fluidas con diversos medios y líderes

de opinión. También fortalecer relaciones existentes. La diversidad de medios que cubrieron el tema

(anexo 11), desde noticieros de la noche a programas de la tarde, desde periódicos de gran penetración

hasta radios locales, permitió tener una llegada directa a la opinión pública.

Entre los principales resultados se observa que la cobertura de los medios aumentó un 4495% en enero

de 2010 en comparación con el enero de 2009 (Anexo 12, cuadro 1). Durante enero, febrero y marzo de

2010 se mencionó a UNICEF y sus mensajes en 454 notas en radio, tv, gráfica y agencias. El valor

estimado de los espacios generados fue: AR$6.740.596 (US$1.741.081) (Anexo 12, cuadro 2). Solo

durante el mes de enero se generaron 80 para medios gráficos, 90 notas para radio y 46 notas para

televisión (Anexo 12, cuadro 3, 4 y 5 respectivamente).

El sitio web de UNICEF Argentina constituyó una de las principales herramientas para informar a la

población. Durante enero de 2010 las visitas al sitio aumentaron un 600% en comparación con enero de

2009 . Las palabras clave por las cuales llegaron a nuestro sitio web también ayudan a entender el

posicionamiento de UNICEF respecto de la situación de Haití. Aquellas personas que colocaban en un

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oportunidades eligieron a UNICEF para informarse sobre este tema (Anexo 12, cuadro 6). El pico de visitas

en el sitio es el 22 de enero y se corresponde con la declaración respecto de los niños secuestrados en

Haití (Anexo 12, cuadro 7). Todas estas estadísticas contribuyen a evaluar el rol de UNICEF como una

fuente de información durante la emergencia.

El sector de movilización de recursos de UNICEF recaudó ARS$4.350.080 , el 72% de esa recaudación

corresponde a personas individuales. Este resultado da cuenta del rol de UNICEF como un canal de

participación solidaria.

A partir de estos resultados podemos observar los que objetivos establecidos en el plan de comunicación

para la emergencia en Haití se alcanzaron.


ANEXOS

Anexo 1. Oficinas de UNICEF en Haití luego del terremoto.

Anexo 2. Imágenes correspondientes a la primera nota de UNICEF en TN el día posterior al terremoto.

Anexo 3. Comunicado conjunto entre UNICEF y el Ministerio de Relaciones Exteriores de la Nación.

Anexo 4. Imágenes correspondientes a la transmisión del teletón realizada por C5N con mención a UNICEF

Argentina.

Anexo 5. Imágenes correspondientes al sitio web de UNICEF Argentina durante la emergencia.

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Anexo 7. Imagen del Facebook de MDQ y su referencia a la situación de la Infancia en Haití.

Anexo 8. Imágenes de los spots de Diego Torres

(http://www.unicef.org/argentina/spanish/media_16894.htm ) y Julieta Venegas

(http://www.youtube.com/watch?v=0BZVtOQ_er0)

Anexo 9. Programa de la Función Especial de Opera Pampa a beneficio de UNICEF.

Anexo 10. Imágenes correspondientes al té a beneficio de UNICEF organizado por el Hotel Four Seasons.

Anexo 11. Clipping de la cobertura de UNICEF Argentina durante la emergencia en Haití.

Anexo 12. Análisis de la cobertura de UNICEF Argentina durante la emergencia en Haití.


PREMIOS EIKON 2010

Categoría: Comunicación en Situación de Crisis

Caso: Subtes: creación de un nuevo sindicato

Empresa:

Metrovías

Agencia:

Burson-Marsteller

Integrantes:

Por Metrovías: Lucila Maldonado

Por Burson-Marsteller: Silvina Oberti, Mariano Gibaut, Guido Fita.

Introducción

A. La organización

Metrovías S.A. es desde el 1° de enero de 1994 la empresa concesionaria de las Líneas del Subte de la

Ciudad de Buenos Aires, el Premetro y la Línea Ferroviaria Urquiza, que en conjunto transportan

anualmente más de 300 millones de pasajeros, el doble de lo que se transportaba en el inicio de la

concesión.

Más del 90% de las acciones de Metrovías son propiedad de Roggio SA.

Metrovías lleva a cabo un importante plan de inversiones con fondos propios y del Estado Nacional que

permiten una sensible mejora en la prestación del servicio a los pasajeros y en las condiciones laborales

de sus empleados.

Metrovías en números:

� 6 líneas de Subte, dos ramales de Premetro y 1 ramal de ferrocarril

� 1.500.000 de pasajeros por día

� 79,5 KM de extensión de red en toda la concesión

� 116 de estaciones distribuidas en su gran mayoría en la Ciudad de Buenos Aires

� 3.000 trenes despachados por día

� 40 millones de km recorridos por año

� 4.500 empleados

� 5 gremios: UTA (1948) y APSESBA (1969) en el Subte y Premetro;; La Fraternidad (18887), ASFE

(1961) y Unión Ferroviaria (1922) en el ámbito del Ferrocarril Urquiza

B. El problema por el cual se implementó e����������������������������������������������������

El conflicto que se dirimió en el Subte entre septiembre y noviembre del 2009, fue un conflicto intra

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El conflicto surge a raíz de una situación originada por la escisión de una fracción de trabajadores que

formaban parte de la UTA, único gremio representativo de los trabajadores del Subte y Premetro. El

quiebre se produce a partir de la intención de conformar un nuevo sindicato, por parte de este grupo de ex

delegados, denominado Asociación Gremial de Trabajadores del Subte y el Premetro (AGTSyP) -aún no

reconocido oficialmente-.

El conflicto se arrastra desde el año 2000, y alcanza en el 2009 su máxima escalada llegando a originar 54

situaciones conflictivas en el año (1 por semana), teniendo su punto álgido entre el 8 de septiembre y el

10 de noviembre, con 12 medidas de fuerza efectuadas en el lapso de 8 semanas.

De esta manera, al sostener las situaciones conflictivas el grupo de ex delegados utiliza al Subte como

escenario de exposición mediática para posicionar el reconocimiento de la AGTSyP (Asociación Gremial de

Trabajadores del Subte y Premetro) como nueva entidad gremial. A través los siguientes argumentos:

� Aumento salarial

� Desacuerdos con promociones y cursos de capacitación a empleados pertenecientes a UTA


� Desacuerdo con suspensiones disciplinarias a empleados

� Agresiones a la familia de Néstor Segovia (allanamiento por desalojo)

Bajo este contexto Metrovias no solo vio amenazada su reputación corporativa, sino también la posibilidad

de brindar un servicio de transporte indispensable para el buen funcionamiento de la Ciudad. En

consecuencia, durante la medidas de fuerza, asumió el compromiso con sus usuarios de prestar el servicio

bajo un cronograma de emergencia con personal capacitado y con licencia habilitante, garantizando las

máximas condiciones de seguridad.

De esta manera, Metrovías acompañó el proceso con una permanente comunicación con sus usuarios

acerca del estado del servicio y las causas de este conflicto.

C. Objetivos

Los objetivos planteados para llevar a cabo el plan de comunicación de crisis fueron:

� Minimizar el impacto de la situación conflictiva en la reputación de la empresa

� Evitar la escalada del conflicto

� Sostener el compromiso y responsabilidad con sus clientes: la prestación del servicio público de

transporte subterráneo

� Repetir en todos los medios de comunicación las causas del conflicto intra sindical

Bajo esta situación de crisis, la compañía asume como gran desafío acompañar desde la comunicación un

conflicto que se desata en el seno del sindicato de la UTA. Conflicto que no puede resolver por no ser de su

competencia, pero que la involucra al desarrollarse en el ámbito del Subte, afectando no solo al 1.500.000

de pasajeros diarios sino también al movimiento de la Ciudad.

D. Públicos y mensajes

La comunicación de crisis encarada por Metrovías estuvo dirigida a:

� Empleados

� Medios de comunicación

� Líderes de opinión

� Usuarios del subte

� Opinión Pública

Cabe aclarar, que tanto las autoridades concedentes y regulatorias, así como los actores del conflicto

gremial (UTA y ex delegados), fueron públicos indirectos abordados por la comunicación de la compañía.

La estrategia de comunicación de Metrovías, se llevó adelante siguiendo los siguientes mensajes clave:

� ���� �������� ��� ������ ����� ������ ����� ��������� icto intra-sindical, ��� ����� que consiste en la

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E. Canales de comunicación utilizados

El manejo de la situación de crisis se sustentó en un plan de comunicación integral basado en los

siguientes canales:

Externos

� Medios de Comunicación: agencias de noticias, diarios nacionales, radios, TV y sitios digitales más

visitados.

En primera instancia, se llevó a cabo una estrategia de comunicación uno a uno dirigida a líderes de

opinión y periodistas clave a fin de generar opinión bien informada sobre las causas y consecuencias del

conflicto. En segunda instancia, ante cada medida de fuerza realizada, se redactó y envió un comunicado

de prensa específico con la postura de la compañía frente a la problemática, la situación gremial, el estado

del servicio y los respectivos cronogramas de emergencia .

Paralelo a esto, a medida que el conflicto fue escalando protagonismo en los medios se gestionaron de

manera proactiva entrevistas radiales y televisivas (priorizando los programas de TV y radio de mayor


ating) con el objetivo de aclarar las situaciones sobre el desarrollo del conflicto y consolidar los objetivos

planteados en el plan de crisis.

En tal sentido, con el propósito de medir el cumplimiento del objetivo principal de comunicación, Metrovías

encargó a Poliarquía Consultores dos estudios de opinión pública: el primero dirigido a sus pasajeros;; y el

segundo al público general.

De acuerdo a los resultados arrojados tanto los pasajeros como la opinión pública en general, entendieron

que el origen y destino del conflicto era ajeno a la empresa, tratándose de una disputa por un espacio de

poder en post de crear un nuevo sindicato.

A fin de brindar información actualizada, cuanticualitativa de la problemática, Metrovías solicitó a

Poliarquía un resumen del sondeo de opinión y lo envió a los medios.

Por otro lado, ante el desarrollo de medidas de fuerza violentas, como la interrupción del servicio a través

de personas arrojadas a las vías. Se a���� �� ������ ��� ������ �� ���� ������������ ������� ��� ����

gráficos, televisivos y digitales, un KIT de prensa conformado por videos in situ del conflicto, para

evidenciar la modalidad con que se llevaban a cabo las medidas.

Cabe destacar, que a fin de recibir una continua evaluación de la cobertura que los medios estaban

otorgándole al tema, Metrovías solicitó a la consultora Ejes de Comunicación un análisis cuanticualitativo

constante de la problemática.

Por último, para posicionar de manera institucional la postura de la empresa, se publicaron 4 solicitadas en

los principales diarios nacionales (Clarín, La Nación, Buenos Aires Económico, Ámbito Financiero, El

Cronista, Crítica y Página 12), comprendiendo el periodo del 23 de septiembre al 11 de noviembre .

� Central de Tránsito

Para proveer de información a los segmentos de tránsito de radios y televisión que se difunden cada media

hora, se incrementó la frecuencia de comunicación con estos periodistas a través de la vía telefónica y el

mensaje de texto. De esta manera se aprovechó el espacio para posicionar en la opinión pública la causa

de afectación del servicio producida por el conflicto gremial.

Propios

Dado que el Subte es un medio de comunicación en sí mismo, en el marco de la crisis, se brindó a los

pasajeros la información sobre el estado de servicio en forma permanente a través de los siguientes

canales:

� Cartelería del Subte en andenes, pasillos y vestíbulos

� Sistema de audio en la línea afectada

� Carteles electrónicos en los accesos al Subte

� Placas con información de servicio en tiempo real en SubTV (circuito cerrado de TV)

� Línea 0800 del CAP (Centro de Atención al Pasajero)

� Sitio web institucional, mediante una actualización permanente e inmediata acerca del estado del

servicio y refuerzo de difusión de comunicados de la situación

� Carteleras y comunicaciones internas a todos los empleados sobre el desarrollo del conflicto

� Línea abierta 24 horas

Ejecución del Plan

A. Descripción de los pasos y procesos

Se trabajó en tres instancias:

1. Preparación para manejo de crisis

La estrategia fue llevada adelante a través de las siguientes acciones:

� Monitoreo del issue: por medio de la información interna y el seguimiento de lo publicado en

medios digitales y tradicionales,

� Definición de estrategias y mensajes clave,

� Planificación y anticipación de escenarios con distintos niveles de conflictividad y planes de acción,

� Mapeo de actores y relacionamiento con aquellos considerados clave,

� Entrenamiento en manejo de medios y situaciones críticas para todo el equipo,

� División de tareas y soporte de consultoras especializadas a la Gerencia de Relaciones

Institucionales:

� PR y asuntos públicos: Burson-Marsteller

� Monitoreo y análisis de medios tradicionales: Management Press + Ejes de Comunicación


� Monitoreo de medios digitales: Tercer Click

� Monitoreo legislativo: BLAPP

� Encuestas y estudios de Opinión Pública: Ipsos Mora y Araujo + Poliarquía Consultores

2. Manejo de la situación de crisis

En cada uno de los casos de medidas de fuerza gremial que se enfrentaron, se pusieron en marcha

estrategias orientadas a alcanzar el objetivo:

a. Alinear la comunicación con los objetivos de negocios (no potenciar el conflicto)

b. Informar sobre la naturaleza del conflicto y estado del servicio de modo permanente. A través de:

I. Comunicados cada 30 minutos con el estado del servicio y el cronograma de emergencia.

II. Información de prensa para explicar la naturaleza y el estado del conflicto.

III. Publicación del estado de servicio actualizado en el sitio web corporativo, circuito cerrado de

televisores del Subte (SubTV) y carteles electrónicos de acceso.

IV. Contacto permanente con reporteros de transito de radios y TV.

c. Comunicación proactiva in situ, cuando se vio afectado el servicio, a través de voceros

especialmente seleccionados (Cristian Pérez y Marcelo Grazziano, jefes de Recursos Humanos).

d. Puesta en evidencia de los motivos por las cuales no se pudo prestar el cronograma de

emergencia. Se trata de videos y fotos de personas cortando vías y realizando actos de vandalismo sobre

formaciones e instalaciones.

3. Día Después

En cada jornada se efectuó un análisis y evaluación de los resultados alcanzados con el objetivo de

corregir acciones y estrategias para afrontar la próxima situación de crisis sin desviar el objetivo.

B. Ajustes que se introdujeron durante su implementación

Dada la escalada mediática que alcanzó el conflicto, a raíz de las medidas de fuerza cada vez más

violentas adoptadas por el grupo de ex delegados, Metrovías se vio obligada a adaptar su estrategia de

comunicación hacia el cumplimiento de los objetivos planteados mediante:

� La exposición de distintos voceros de Metrovías y la intervención del grupo Roggio de acuerdo a la

necesidad de cada situación.

� La decisión de dar visibilidad en medios a las obstrucciones de vías que se estaban realizando.

� Posicionar el desacuerdo de la mayoría de los empleados en contra de las medidas de fuerza,

destacando que más del 60% de los empleados se presentó a sus puestos de trabajo durante el momento

de conflicto.

C. Dificultades encontradas y solución

� Uso del Subte como escenario para dirimir un conflicto, ajeno a la empresa, de origen intra sindical

y no por un reclamo laboral.

� Amplísima exposición y cobertura de la Asociación Gremial de Trabajadores del Subte y Premetro

(AGTSyP) con diversos ejes de discursos, incluyendo la responsabilidad de la empresa respecto de

situaciones generadas por ellos, como la imposibilidad de prestar un cronograma de emergencia.

� Exposición de múltiples voceros por parte de AGTSyP.

� Acusación por parte de los ex delegados sobre la imposibilidad de prestar los cronogramas de

emergencia establecidos, con la intención de afectar la imagen y reputación de la empresa.

� Demostrar que el Subte es un medio de transporte vulnerable ya que no se requiere montar una

estructura compleja para afectar el servicio.

Para abordar esta situación, sin potenciar el conflicto, se decidió mantener el foco en la comunicación de

los mensajes clave, incorporando nuevos voceros desde la empresa y cuidando una innecesaria

sobreexposición;; siempre apuntando a medios y programas clave para llegar a la opinión pública.

Se decidió además, poner en evidencia que los sindicalistas impedían la operación del cronograma de

emergencia con obstrucción de vías, y amenazas a los empleados que habían decidido trabajar.

Evaluación

A. Identificación, análisis y cuantificación de los resultados

Logramos alcanzar los objetivos planteados en el manejo de la comunicación de crisis al posicionar en la

opinión pública el concepto de que el conflicto dirimido en el Subte respondía a un disputa intra sindical

ajeno a la empresa, en reclamo de la inscripción gremial para formar un sindicato nuevo en el Subte.

En ese sentido, se identificaron claramente los actores intervinientes en la crisis: el gremio de la UTA y la

Asociación Gremial de Trabajadores del Subte y Premetro (AGTSyP), quedando Metrovías como un actor

ajeno a la problemática pese a que la crisis se desataba en el ámbito de la empresa.


La estrategia de comunicación permitió llegar con nuestros mensajes clave a los públicos identificados, sin

convertirnos en un actor que escalara el conflicto. Ésto fue posible porque tanto en los comunicados como

a través de los voceros seleccionados, logramos mantenernos en el marco de los mensajes clave definidos,

posicionando la postura de la empresa en lugares prioritarios pero sin pretender igualar la amplia

exposición estratégica elegida por los actores del conflicto. De esta manera se logró producir el sensible

equilibrio entre comunicar y posicionar el tema sin dimensionar la problemática.

Esto último queda reflejado en el análisis realizado por Ejes de Comunicación, que evidencia:

� Del total de notas producidas en medios durante el conflicto, sólo el 14% de las entrevistas tuvo

como protagonistas a voceros de Metrovías,

� Entre los dos gremios en conflicto sumaron más de un 84% (representantes de la ASTSyP

realizaron un 74% de las notas y UTA un 8,5%)

� El porcentaje de las notas publicadas sobre el conflicto en las que no se mencionó a Metrovías fue

de un 30%.

B. Beneficios producidos por la puesta en marcha del plan comunicacional

El plan de comunicación de crisis implementado permitió, a través de la imposición de mensajes clave en

medios de comunicación y otros canales de información, resguardar a la empresa del impacto negativo

que subyace en un conflicto intra sindical de gran exposición mediática, que colapsa el sistema de

transporte en la Ciudad afectando la vida cotidiana de los ciudadanos.

Esto se vio claramente reflejado en la percepción de la opinión pública respecto de las razones que

motivan el conflicto. En ese sentido, los estudios de opinión que Metrovías encargó a Poliarquía

Consultores en el mes de octubre y noviembre de 2009, arrojaron las siguientes conclusiones:

� El 70% de los ciudadanos afirma que el motivo de las interrupciones en el subte responden a paros

y protestas gremiales.

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cual se produce el conflicto en el Subte.

� El 58% cree que la representatividad de empleados en conflicto corresponde sólo a un grupo.

� El 80% está poco o nada de acuerdo con los métodos de protesta utilizados.


PREMIOS EIKON 2010

Categoría: Comunicación de Identidad Corporativa

Caso: Campaña de comunicación sobre la Misión, la Visión y los Valores de la compañía

Empresa:

Arcos Dorados

Agencia:

Grupo Oxean

Integrantes:

Por Arcos Dorados: Andrea Repetto, Alejandra Fehrmann, Directora de Comunicaciones Internas para

América Latina y Caribe.

A � Introducción

Acerca de la compañía:

Arcos Dorados es el mayor operador de locales de América Latina y la mayor franquicia de la marca

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icana que opera más de 3.200 puntos de venta

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países y territorios (operando directamente en Argentina, Aruba, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica,

Curazao, Ecuador, Guadalupe, Guayana Francesa, Martinica, México, Panamá, Perú, Puerto Rico, Saint

Thomas, Saint Croix, Uruguay y Venezuela, e indirectamente, prestando consultoría a licenciados de la

marca, en Bahamas, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Paraguay, República Dominicana, San

Martin, Saint Croix y Surinam). Con más de 100 mil empleados, sirve a más de 3,5 millones de clientes al

día. Además de ser una de las cinco empleadoras más grandes de la región, Arcos Dorados es reconocida

como una de las mejores empresas para trabajar en América Latina y una de las principales empleadoras

de jóvenes en su primer empleo.

La compañía también opera en el sector de logística por medio de Axis, presente con 7 centros de

distribución en la Argentina, Chile, Venezuela y México, con 600 empleados y más de 100 clientes.

Identificación de la problemática a resolver:

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y el Caribe (en agosto del 2007) la compañía experimentó un rápido proceso de expansión y

regionalización.

Surge entonces la necesidad de definir y comunicar una única identidad corporativa y la filosofía de la

organización, que involucre y represente a todos. En síntesis, saber quiénes somos y quiénes queremos

ser. Esto permitiría generar una fuerte identificación de las personas con Arcos Dorados y, a través de

ésta, lograr que todos estén alineados detrás de los mismos objetivos.

Cuando se comenzó a trabajar en la construcción y comunicación de la identidad se buscó representar lo

mismo que genera la compañía en las regiones donde tiene presencia: regionalidad, a pesar de las

distintas culturas e idiomas;; y localidad, aún cuando se maneja un negocio que no deja decisiones libradas

al azar.

Objetivos y lapsos:

Desde la Argentina se planteó el objetivo inicial: definir la Misión, la Visión y los Valores de la compañía

teniendo en cuenta que dicha información debía representar a todas las personas que conforman Arcos

Dorados en América Latina.

Una vez obtenida y definida esta información, comenzaría un nuevo desafío: comunicarla de forma tal que

llegue en tiempo y forma a todo el personal de los distintos países y niveles de la compañía, logrando que

la internalicen, la apliquen y a su vez la transmitan.

Posteriormente, y como última y más importante acción comunicacional, se generaría un plan de

comunicación integral que realizaría la bajada de esta información corporativa al mercado de Argentina.

Los tiempos previstos para este proyecto fueron los siguientes:


� Octubre 2008- Marzo 2009: se realizó un trabajo de investigación y definición de la Misión, la

Visión y los Valores con representantes de cada sector.

� Julio 2009: lanzamiento de la Misión, la Visión y los Valores a través del Webcast: un medio de

comunicación con formato video en el cual el Presidente y CEO de Arcos Dorados, Woods Staton, presentó

la nueva identidad corporativa.

� Julio- Diciembre 2009: implementación de la campaña de comunicación en la Argentina y

preparado de una metodología para que el resto de los países siga el mismo curso.

� Enero- Diciembre 2010: lanzamiento de la segunda fase de la campaña. Etapa de internalización y

profundización de la Misión, Visión y Valores.

Públicos involucrados:

Se trabajó con la totalidad del público interno de Arcos Dorados en todos sus niveles (etarios y

jerárquicos) y sectores geográficos. Arcos Dorados tiene presencia en las provincias de Buenos Aires,

Corrientes, Entre Ríos, Mendoza, Neuquén, Salta, San Juan, Santa Fe y Tucumán, tanto con locales

propios como con franquiciados. Su público es muy disímil, diferenciándose especialmente el personal de

los 188 locales y el staff de oficinas. La información debía surgir y llegar a todos los estratos de la

compañía. Por eso, el proyecto implicó la elaboración de mensajes simples, directos y comprensibles para

todos, además de ejemplos claros que cada empleado pudiera vivir en su día a día.

Se desarrolló entonces una comunicación multi-segmentada en función del público al que iba dirigida:

- Crew (personal de locales)

- Gerentes de local

- Administrativos/Staff (Oficinas)

- Niveles jerárquicos

- Corporativos

- Management Board

B � Ejecución del plan

El plan de comunicación se llevó a cabo en 2 etapas:

1) Investigación, análisis de datos y definición de contenidos: Misión, Visión y Valores.

2) Aplicación del plan de comunicación en todo el país.

Primera etapa: definición de Misión Visión y Valores

Para obtener la información que daría forma a estos conceptos, se inició una Encuesta de Cultura

Corporativa: investigación sobre la empresa y lo que la gente conocía y percibía sobre ella, realizando un

intenso trabajo de casi un año basado en distintas técnicas de relevamiento de datos. Las mismas fueron

implementadas en dos etapas en todos los países donde Arcos Dorados tiene presencia en la región:

- Auditoría de la cultura corporativa con participación de Crew, Gerentes y Staff (cuestionario

escrito)

- Focus Groups con mandos medios de diferentes disciplinas/áreas (presencial/telefónico)

- Workshops con las cuatro divisiones de Arcos Dorados: SLAD (Argentina, Chile, Colombia,

Ecuador, Perú, Uruguay, Venezuela);; Brasil;; NOLAD (Costa Rica, México, Panamá);; Caribe (Aruba,

Curaçao, Guyana Francesa, Guadalupe, Martinica, Puerto Rico, Saint Croix, Saint Thomas) y con el equipo

corporativo. (presenciales)

Se buscó definir la Misión, Visión y Valores de Arcos Dorados como parte fundamental y unificadora de su

identidad corporativa, obteniendo dicha información a partir de la experiencia de los propios empleados,

utilizando el feedback de la gente que forma parte de la empresa como herramienta de investigación.

A partir de la información obtenida, se definieron los siguientes conceptos constituyentes de lo que es hoy

la identidad corporativa de Arcos Dorados:

Misión: Servir comida de calidad proporcionando siempre una experiencia extraordinaria.

Visión: Duplicar el valor de la compañía ampliando el liderazgo en cada uno de los mercados (para el año

2014).

Valores:

- Brindamos calidad, servicio y limpieza a nuestros clientes.

- Promovemos el espíritu emprendedor.

- Tenemos un fuerte compromiso hacia nuestra gente.

- Maximizamos la rentabilidad de nuestras operaciones.

- Operamos el negocio en un marco ético y responsable.

- Contribuimos con el desarrollo de las comunidades en las que operamos.


Segunda etapa: aplicación del plan de comunicación en todo el país

Una vez extraídos los conceptos del trabajo con representantes de toda la región llegó el momento de

transmitirlos a todos los que forman parte de Arcos Dorados.

¿Cuáles fueron los objetivos de partida?

� Comunicar y difundir proactivamente la identidad de Arcos Dorados como una compañía que se

define a través de su Misión, Visión y Valores.

� Alinear los límites que definen su actividad, para que cada uno de sus miembros pueda fácilmente

validar sus decisiones y estrategias en el día a día del trabajo.

¿Cómo se comunicó?

Se definió un marco (a manera de cuadro) como elemento conceptual de toda la campaña, asociado a su

carácter contenedor que encuadra o enmarca. Un marco es una pieza que rodea, limita o protege.

Representa también los límites en los que se encuadra una cuestión.

Definir la Misión, Visión y Valores de una compañía brinda un marco en el que entran todos los que forman

parte de ella. Este marco es el que une a las personas de una forma particular, pues define quiénes son

como organización, hacia dónde van y cómo se quiere vivir el negocio.

Los "marcos" contienen a las personas como organización, dan los lineamientos para integrarse y los

límites para moverse hacia una única misión a cumplir.

Ahora bien, la Misión, la Visión y los Valores son conceptos abstractos. El desafío estuvo en transformarlos

en algo palpable por todos, de modo tal de poder verlos cada uno en las cosas más sencillas del día a día.

Por esta razón no sólo se comunicó la Misión, Visión y Valores sino que también estos conceptos

interactuaron en las diferentes actividades que realiza el personal en su trabajo cotidiano.

A su vez transmitir conceptos, con la calidad y el alcance necesario, ameritaba un proceso de coordinación

y organización sin precedentes en la organización. Por ello se prepararon una serie de instructivos (14 en

total) para que en cada rincón del país existiera un impacto con características bien definidas.

¿Cómo se organizó la comunicación?

El kick-off fue el evento de lanzamiento en Argentina. El mismo implicó que un día definido, se intervino la

oficina administrativa de Arcos Dorados Argentina con un marco corpóreo:

� En el ingreso a las oficinas: enmarcaba el ingreso y egreso de las oficinas administrativas y

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Desde hoy avanzamos juntos por el camino que nos marca���������������������������������������������

� En carteleras: se trató de un marco superpuesto a la cartelera que enmarcaba toda la información

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marcan nue������������������������������������������������

� En los espejos de los baños.

Para este evento de lanzamiento se convocó a todo el personal administrativo a una hora determinada a

reunirse en un espacio común para ver un video de Woods Staton, Presidente y CEO de Arcos Dorados en

Latinoamérica, quien presentó los conceptos.

Luego del lanzamiento se siguió trabajando en la estética de la campaña. Había que encontrar una imagen

que representara a cada valor.

El plan de comunicación incluyó también:

� Cartas de Wood Staton dirigidas a Crew y Gerentes: Explicación y fundamentación de los

contenidos y motivación a que los incorporen y los transmitan. Se redactó una carta personal para hacer al

mensaje directo y personal (comunicación cara a cara). En esta carta se explicó la importancia de contar

con una identidad propia como empresa y se presentaron la Misión, la Visión y los Valores de la compañía.

� Cuadernillos y DVDs para gerentes con explicación y fundamentación de los contenidos e

instrucciones para implementarlos y comunicarlos a su personal a cargo. Se motivó a los gerentes para

que transmitan y comuniquen los conceptos haciendo uso de las siguientes herramientas:

o Reuniones grupales con equipos de trabajo.

o Presentación del DVD con palabras del Presidente y CEO de

Arcos Dorados y también del MD local, José Valledor Rojo, presentando los conceptos.

� Individuales para las bandejas de los breaks de los Crew.

� Pósters para cartelera del Crew Room (espacio de descanso dentro del local para los empleados).

� Impresiones en el dorso de los recibos de sueldo para Crew y Gerentes de locales.

� Comunicación en McLand (Intranet).


� Comunicaciones para la cartelera del Crew Room.

¿Cómo se replicó esta campaña en los locales?

Como punto de partida, los Gerentes de los locales recibieron un kit de implementación de la Misión, Visión

y Valores con herramientas para transmitir los contenidos y generar las dinámicas necesarias. A su vez se

les entregó una carta firmada por Woods Staton hablando de la importancia de tener nuestra identidad.

Los Gerentes de los locales recibieron también un e-mail previo de lanzamiento explicando la Misión, la

Visión & los Valores. Este contenía la descripción y el racional de la campaña a desarrollar. Ese material

fue utilizado para hacer ese mismo día una bajada a todo el Crew. Cada Gerente realizó reuniones de 10

minutos con cinco empleados para cubrir la máxima cantidad de turnos y transmitir estos mensajes.

También recibieron el boletín Crew para carteleras conteniendo los mismos mensajes emitidos en el

Webcast de Woods Staton y un afiche con la Misión, Visión & Valores para colgar en carteleras.

Bajada de los contenidos a la realidad cotidiana

La Misión, la Visión y los Valores de una compañía son casi siempre conceptos abstractos. Esto hace que

pueda ser fácil memorizarlos pero no así experimentarlos y percibirlos en el día a día de nuestras vidas.

Por esta razón se hizo hincapié justamente en acciones para hacer que lo abstracto se vuelva concreto e

identificable en nuestro trabajo.

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quién sería el que desarrolle hacia adelante todas las iniciativas alineadas a esta campaña. Esta acción fue

muy significativa pues conllevó la justificación de por qué esta persona era la más representativa de la

Misión, Visión y Valores de la compañía. Para ser seleccionada debía contar con ciertas características

destacables por todos.

En segundo lugar, se realizó un juego de roles en todos los locales a partir del cual se buscaba identificar a

las personas con un valor justificando a la vez con características o actitudes de esa persona qué es lo que

lo hacía merecedor del mismo.

Por último, como una filosofía que atraviesa transversalmente todo el accionar de la organización, se

comenzó a implementar una identificación de cada una de las acciones y comunicaciones de la compañía

con una cucarda en la cual se registra qué valor está asociado a dicha acción/comunicación. Y esto se

puede ver en todo lo realizado durante 2010 en todo el país. De este modo se visualiza fácilmente cómo el

accionar diario se relaciona con los conceptos que hacen a la filosofía de la organización.

C � Evaluación, comprobación y pruebas

En primer lugar, la implementación de la campaña fue todo un éxito pues se realizó tal como estaba

planeada, en tiempo y forma, en todo el país involucrando a más de 12.000 personas. Todo el personal

administrativo se reunió para ver el Webcast del lanzamiento junto al Managing Director, intervino su

oficina con el desarrollo de piezas gráficas y también de contenido y realizó las actividades previamente

pautadas.

En segundo lugar, existió un abordaje concreto de los conceptos de Misión, Visión y Valores en distintas

actividades del trabajo cotidiano de modo tal que todos los empleados pudieron experimentar esta

filosofía. Además, en mayo de 2010 se realizó una encuesta a 11.000 empleados del área de Operaciones

(personal que trabaja en locales) para comprobar qué cantidad de gente conocía la Misión, Visión y

Valores de la compañía con un resultado positivo del 95%. Se trató de una encuesta escrita con sistema

multiple choice.

Por último, si bien aún no se cuenta con más datos duros del impacto de la iniciativa, la compañía le

asignó a esta campaña una importancia de gran magnitud pues ameritó un cambio en la encuesta de clima

que se realiza tradicionalmente. A partir de ahora se incluirán preguntas que indaguen específicamente

sobre el impacto de la Misión, Visión y Valores de la organización.


PREMIOS EIKON 2010

Categoría: Comunicación de Identidad Corporativa

Caso: Madre

Empresa:

AMIA

Agencia:

BasevichCrea

Integrantes:

Por AMIA: Daniel Pomerantz, Director Ejecutivo AMIA;; Gabriel Scherman, Director de Comunicación AMIA.

Por BasevichCrea: Javier Basevich.

Introducción

Contexto

Luego de 4 años de una exitosa primera etapa de reposicionamiento AMIA decide realizar un cambio

conceptual, de acuerdo al crecimiento que la imagen de la organización ha experimentado en los últimos

años.

Desde hace más de 115 años, AMIA desarrolla acciones de gran impacto en toda la sociedad siendo

reconocida como una de las principales ONGs de la Argentina.

De acuerdo a eso, los principales medios de comunicación del país reconocen la acción desarrollada por

AMIA cediendo espacios gratuitos;; gracias a eso es posible que AMIA presente su campaña institucional

buscando estar cerca de la sociedad.

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ción

través de una serie de consignas: Cuida. Protege. Alimenta. Abriga. Educa. Acompaña.

Con el mismo cariño, cuidado y dedicación que una madre cuida a un hijo;; AMIA trabaja para construir

una sociedad mejor.

A partir de esta campaña desarrollada por BasevichCrea, este concepto ha sido volcado de manera exitosa

a toda la imagen y comunicación institucional de AMIA, con una articulación a través de una serie de

viñetas, imágenes y una nueva estética.

Acerca de la organización

Históricamente AMIA ha sido el referente de la Comunidad Judía de la Argentina y es conocida como la

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Es una organización sin fines de lucro y sus actividades

se orientan a dar una amplia contención y espacio a los más necesitados, construyendo un nexo de

apertura e integración con toda la sociedad argentina.

AMIA cumplió 115 años a lo largo de los cuales ha construido sólidas estructuras de trabajo en protección

social, cultura, empleo, educación, salud, atención a la tercera edad, integración de discapacitados, y

muchos otros campos que han proporcionado calor humano y ayuda.

Por su trabajo con la Comunidad Judía y frente a toda la sociedad general, y por el impacto de sus

acciones, AMIA se ha constituido en una de las principales ONGs del país.

Objetivo general:

- Desarrollar un plan de comunicación que sirva de eje y guía para la eficiente administración de la imagen

y comunicación institucional.

- Poner en línea los objetivos institucionales estratégicos con las acciones y conceptos de comunicación.


- Sostener la unidad conceptual de las acciones de comunicación de la organización.

Objetivos de comunicación:

- Consolidar el posicionamiento de AMIA como entidad principal de la Comunidad Judía.

- Posicionarse como una de las principales ONGs del país.

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- Seguir mostrándose como una organización de acción, con hechos concretos todos los días.

- Manejar con elasticidad el concepto de comunicación institucional frente a las diversas instancias de

comunicación.

- Mostrar atributos que la presenten como una de los principales destinos de donaciones y acciones de

Responsabilidad Social Empresaria.

- Asociar AMIA de manera sintética a sus valores

Estamos frente a:

- Una AMIA saludable.

- Una AMIA viva.

- Una AMIA con una imagen sólida y en crecimiento.

- Una AMIA que volvió a ocupar el lugar central de la Comunidad Judía.

- Una AMIA con trascendencia social.

- Una AMIA dinámica y con acción.

- Una acción que se percibe.

Lineamientos / Ejes conceptuales:

Comunidad Judía

Juntos

Acción

Construcción de una sociedad mejor

Atributos de la marca:

Vida

Acción

Tradición

Pertenencia

Apertura / Integración

Valores judíos

Transparencia

Modernidad

Frescura

Slogan:

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(Es parte indivisible de la marca AMIA)

Imagen previa al nuevo concepto

- Campaña de bajo impacto.

- Comunicación exclusivamente orientada a la Comunidad Judía

- Presencia destacada de Áreas de trabajo de AMIA

- Falta de un concepto

- Estética antigua y poco publicitaria

La base estratégica

Objetivos generales:

- Renovar la propuesta.

Refrescar la campaña institucional.

- Dar un paso adelante conceptualmente.

AMIA ya partió desde cero en su comunicación y hoy está en condiciones de afrontar una campaña con

nuevo concepto.

- Comunicar como una marca grande.

Confiar en el peso específico de la marca AMIA


Mostrar una acción global. No enfocarse en áreas en particular.

- Llegar a toda la sociedad

Para ser posicionada y reconocida como una de las principales ONGs del país

Qué queremos transmitir?

AMIA está. Todos los días.

AMIA no es una organización que hace acciones esporádicamente.

Todos los días. Cada día, estamos haciendo cosas.

Llegando a la gente con acciones concretas.

Trabajamos con valores.

Los valores judíos son la guía de nuestro trabajo.

Valores que se convierten en PRECEPTOS;; porque AMIA toma cada compromiso como un mandato a

cumplir.

Posicionamiento aspirado

AMIA es la comunidad judía.

AMIA es una de las principales ONGs de Argentina y trabaja para toda la sociedad.

Es una institución que hace un montón de cosas y ayuda tanto a los judíos como a todo el país.

Es como una madre.

El posicionamiento esperado para los segmentos más alejados (sociedad general, empresas, judíos no

institucionalizados) sería: ����������������������������

�o los judíos- que hacen muchas cosas para ellos

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Los valores de AMIA

Vida. Memoria. Solidaridad. Justicia. Respeto.

Tradición y continuidad. Igualdad.

Estos valores están directa y estrechamente vinculados con la consigna de campaña.

Estos valores de AMIA son los que permiten llevar adelante toda su acción con convicción y compromiso.

Estos son valores judíos.

Valores que AMIA se apropia y los hace suyos.

Brand Character

(la identidad de marca AMIA)

Una madre.

Adulta mayor, de unos 60 años.

Con una gran vivencia y mucha experiencia.

A la vez es moderna y abierta.

Le gusta compartir e incluir.

Es pluralista. Tiene valores.

Es idealista, pero a la vez es práctica.

Va al frente y hace. Algunas veces de mejor manera, otras veces no tan bien, pero hace, no se queda en

las palabras.

Madre y también abuela.

Madraza. Muy protectora, y orgullosa de lo suyo.

Una idishe mame, cuando de las tradiciones se trata, buscando cuidarlas y mantenerlas.

Tiene una gran familia y goza de ver a toda su familia sentada en la mesa.

La propuesta conceptual-Concepto de campaña

Madre.

AMIA se humaniza al máximo.

Toda su acción se traspasa a la imagen de una madre.

Una madre es el icono mayor del cuidado y del amor.


De alguien que está atenta a ver qué es lo que necesitan sus hijos y la gente que la rodea.

Una madre es calidez. Es cuidado. Es símbolo del hogar.

El amor de madre es indiscutido.

Una abuela también es una madre.

AMIA es la entidad MADRE de la Comunidad Judía, pero a partir de esta campaña supera estos límites,

posicionándose en el ámbito social desde todo lo que significa ser una Madre.

Consigna / Valores

Cuida. Protege. Alimenta.

Abriga. Educa. Acompaña.

Desarrollamos 6 conceptos centrales como eje de la campaña.

6 conceptos que simbolizan los VALORES de AMIA.

Acciones que son valores.

El objetivo es que cada valor se vea como ambiguo y general. Esto es un ASPECTO CLAVE para darle

amplitud y apertura a cada uno de estos conceptos a lo largo de la campaña.

Consigna / Valores

Cuida. Protege. Alimenta.

Abriga. Educa. Acompaña.

Cada uno de estos valores se puede contextualizar desde las diversas áreas de trabajo de AMIA:

Empleo / Acción Social / Tercera Edad / Educación / Cultura / Tradición Judía / Discapacidad / Rabinato /

Serv. Comunitarios (Sepelios) / Juventud

En la bajada estética a cada uno de los conceptos se le asignó un color de la paleta cromática desarrollada

institucionalmente para AMIA

Slogan de campaña INSTITUCIONAL

El orgullo de ser parte.

Mantener este concepto.

Sigue siendo central y se está transformando en parte indivisible de la marca. AMIA debe seguir

transmitiendo esa sensación de sentirse orgulloso por lo que AMIA es y hace

Slogan de campaña hacia la SOCIEDAD GENERAL

Toda una Comunidad, construyendo una sociedad mejor.

Una propuesta que busca la inclusión total. Tocar a todos y hacer que todos se sientan tocados.

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nte a la sociedad toda.Esta

propuesta muestra una AMIA cuya acción llega e impacta a toda la sociedad.

Consigna / Valores

Cuida. Protege. Alimenta.

Abriga. Educa. Acompaña.

Se Cuida desde la Acción Social y también desde la Educación

Se Protege desde la Acción Social y también desde los Cementerios

Se Alimenta desde la Acción Social y también desde la Cultura

Se Abriga desde la Acción Social y también desde la Tercera Edad y Discapacidad

Se Educa desde Educación y también desde la Acción Social

Se Acompaña desde Acción Social y también desde la Tradición Judía

Este concepto es tan global y propio a la vez que puede incluir temas tan diversos como el Atentado a la

AMIA.

Cuida y Educa para que no vuelva a suceder


Protege y Alimenta la memoria

Abriga y Acompaña, cuidando y conteniendo a los amigos y familiares

Tono de campaña

Cálido

Positivo

Planteamos una campaña MUY POSITIVA.

Una campaña QUE CONTAGIE.

Que muestre una AMIA cercana a la gente y muy activa.

Esta debe ser una campaña muy optimista.

Una campaña que muestre que vamos hacia adelante. Que creemos firmemente en la idea que construir

una sociedad mejor es posible. Que es una convicción y trabajamos por ello.

Estrategia

>> Aplicación del concepto en TODA la imagen y comunicación institucional

Estos 6 conceptos fueron articulándose y atravesando a TODAS las piezas de imagen y comunicación;;

incluso incorporados en los discursos de sus principales dirigentes.

Para facilitar y promover esta incorporación se desarrolló una viñeta la cual se aplica de manera muy

versátil sobre diferentes formatos, generando una unidad.

>> Renovación de toda la imagen y NORMATIZACION de su aplicación e implementación

A partir de este concepto se desarrolló una nueva imagen, y para su implementación se realizó un manual

de normas, a partir del cual se realizó una auditoria permanente en la implementación

Estrategia

>> División de la campaña en 2 canales

- Comunidad judía

- Sociedad general

El mismo mensaje se articuló de manera específica para cada uno de estos dos públicos, considerando

MENSAJES CLAVES para cada caso.

Esto es un ASPECTO CLAVE del éxito de esta nueva campaña, el haber desarrollado copys de texto e

imágenes específicas dentro del mismo paraguas de campaña.

>> Desgloce de los conceptos de acuerdo a temática tratada

En cada pieza de comunicación se aplica el concepto específico de acuerdo a la temática abordada.

Estrategia

>> Articulación del concepto para TODAS las ocasiones

Otras piezas no tan directamente ligadas con la campaña ha sido alineadas conceptualmente, como ser:

salutaciones hacia otras ONGs, fechas claves y festividades, etc

>> Orden de conceptos

Respetar siempre el orden de aparición de los conceptos/valores.

Esto permite sistematizar y trabajar sobre la memorización de estos conceptos facilitando el

posicionamiento

>> Imágenes contundentes y de alto impácto

Desarrollo de paquete de imágenes propio que transmitan los diversos conceptos y aplicación en campaña

de manera destacada y protagonista

Aplicación de concepto en la bajada estética

Viñeta

El concepto de campaña será desarrollado en forma de viñetas


Las que serán aplicadas como marca de campaña.Para ello se desarrolló todo el sistema completo de estas

viñetas.

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Ejes conceptuales

Toda una Comunidad, construyendo una sociedad mejor.

Trabajamos con valores, que son preceptos para nuestro accionar.

AMIA como una de las principales ONGs de la Argentina.

AMIA afirmando y mostrando su compromiso con toda la sociedad.

AMIA diciendo a toda la sociedad, con orgullo, que es LA comunidad judía.

Lo que mandan son los RESULTADOS

Principales logros

> AMIA completó un exitoso proceso de reposicionamiento, iniciado en 2004, en la etapa previa de esta

campaña.

> Recambio de imagen en tiempo record.

En menos de 150 días se logró la implementación de esta nueva imagen en más de un 80% de las

aplicaciones institucionales.

> Normatización de todos los elementos de la imagen corporativa bajo esta nuevo concepto.

> Hoy día, la institución cuenta con una línea clara y contundente de comunicación, con un tono propio y

diferencial.

> Se ha logrado transformar una imagen poco profesional en una imagen potente, con fuerte personalidad

y con un sólido SUSTENTO CONCEPTUAL.

> Muy buena aceptación e incorporación de los 6 conceptos propuestos desde AMIA.

> Aplicación de la campaña y nuevo concepto en todo el circuito de comunicación institucional

> Se consiguieron espacios en medios masivos para pautar la campaña a costo cero

> Se ha logrado consolidar una línea de imagen corporativa que la identifica y diferencia. Una imagen

clara, limpia, moderna y positiva.

> Se ha logrado que todos los empleados de la organización sean parte activa de este proceso de

incorporación del nuevo concepto.

> Se ha consolidado un estilo propio con claro potencial y perdurabilidad a largo plazo.

> Hoy AMIA puede acercarse y comunicarse con un público de un rango menor de edad.

> Hoy AMIA tiene lo que decir y sabe cómo decirlo.

> Más de 8.000 nuevos socios en poco más de 22 meses de campaña son el aval de este proceso en el

que la comunicación e imagen es uno de los sustentos. Antes de comenzar esta etapa el promedio de

socios nuevos que ingresaba por año era de 1200.

> Más de 4.500 socios incrementaron, por su propia voluntad, el valor de su cuota social.

> Acercamiento de empresas y organizaciones sociales, educativas, culturales, confesionales, entre otras

para la realización de alianzas estrategicas en la concreción de actividades conjuntas.

> Personas en situación de soledad familiar eligieron a AMIA como la destinataria de sus legados

personales (dinero o propiedades), como producto de haber conocido el accionar de la institución.

Conclusiones principales

> AMIA logró por completo instalar el nuevo concepto y consolidar su posicionamiento como una de las

principales ONGs del país.


Empresas y Organizaciones sociales, han dado cuenta de este nuevo concepto y hacen referencia a ellos

cuando se refieren a AMIA.

Un ejemplo interesante es el discurso de una de las principales autoridades de UCA durante la apertura del

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> La imagen de AMIA dio un vuelco de 180º, habiendo sido claramente percibida esta nueva etapa

> Todos los proyectos de AMIA se encuentran unificados bajo el paraguas de imagen y concepto de AMIA

lo que hace que el accionar de AMIA pueda ser percibido desde una totalidad.

> AMIA hoy transmite:

- Transparencia - Dinámica

- Amigabilidad - Renovación

- Liderazgo - Solidez- Valores

> El DESGLOCE de cada uno de los seis conceptos para piezas específicas de comunicación han rendido de

manera excelente y han optimizado los beneficios de cada pieza de comunicación.

> Hay un exitoso desarrollo conceptual y estético de la nueva imagen y comunicación y mucho más que

eso:

- Se optimizaron los procesos de trabajo, en todos los casos adaptándolos a las particularidades

de las áreas de donde surge la necesidad.

- Cada pieza de comunicación es sometida a un riguroso chequeo y corrección minimizando al

máximo errores de cualquier tipo (ortografía, redacción, desactualización de información, etc.).

- Existe una auditoría permanente de la marca

y de sus aplicaciones.

- Se ha unificado la calidad de producción de los elementos de comunicación.

- Se ha impuesto un estandar mínimo de calidad en la producción.

> Se ha logrado un desarrollo conceptual lo suficientemente potente, versátil y amplio como para

centralizar toda la comunicación


PREMIOS EIKON 2010

Categoría: Comunicación de Identidad Corporativa (PYME)

Caso: Identidad Electromak

Empresa:

Electromak

Agencia:

Mirela Hidalgo

Integrantes:

Por Electromak: José Nicodemo

Mirela Hidalgo, asesor externo

Acerca de la Organización

Electromak surge en 2008 ante la exigente demanda, expresada por el mercado industrial y usuarios

finales, de contar con un servicio técnico especializado en máquinas y herramientas eléctricas que ofrezca

calidad y eficiencia.

En sus comienzos, la empresa garantizaba productos fabricados por una sola marca. Sin embargo, el

mercado se encontraba en auge y no existían en la ciudad servicios que brinden variedad en marcas. Por

ello, sus directivos se contactan con distintos agentes de marcas, a fin de conformar un servicio técnico

donde el cliente pueda encontrar todas sus garantías en un mismo lugar: Un sólo lugar.

Gracias al esfuerzo continuo, estos logros pudieron realizarse, y hoy, emerge Electromak como el servicio

técnico oficial de diez importantes marcas de la industria global de máquinas y herramientas eléctricas.

Quiénes forman parte de la empresa comparten una filosofía sustentada en: servicios de calidad a través

de tecnología, recursos materiales, y recursos humanos especializados;; transparencia y cumplimiento de

compromisos asumidos;; acceso comprensible a la información demanda por los agentes, clientes, recursos

humanos, y público en general. Ésta es la cultura que la empresa ha construido. Su carta de presentación.

Situación

Cuando la empresa abrió sus puertas se denominaba Electromecánica J&N, siendo representante de una

sóla marca del sector. En ese momento, sólo existía una pieza gráfica, un volante, desarrollado en

diversos colores, sin ningún tipo de línea estética ni coherencia comunicativa.

Al mismo tiempo, en la ciudad de Rosario, ninguno de los servicios técnicos existentes brindada variedad

en garantías de marca. Por ello, los directivos se contactan con distintos agentes de marcas, a fin de

conformar un servicio técnico donde el cliente pueda encontrar todas sus garantías en un mismo lugar: Un

sólo lugar.

Obtenido el éxito en la incorporación de distintas marcas, se decide cambiar el nombre Electromecánica

J&N por Electromak. Sin embargo, dicha decisión no fue acompañada por ninguna estrategia comunicativa.

Meses después, la empresa comienza ha notar que la falta de comunicación está debilitando su imagen.

Momento en el cual, interviene un profesional de Relaciones Públicas, quién determina las siguientes

falencias organizativas:

1. No existe un logotipo que represente a la empresa. Por lo tanto, tampoco posee un eje

comunicacional estructurado, sin unidad conceptual-gráfica.

2. Conserva un desorden importante en la exposición de la comunicación. La pieza gráfica dada a los

clientes es un volante que mantiene la denominación anterior. Asimismo, existen carteles, proporcionados

por los agentes, que exhiben sus propias marcas.

3. No cuenta con un área de atención al cliente. Este servicio es dado por los mismos técnicos con

amplios desatinos de eficiencia.

4. Con la incorporación de diversas marcas, los clientes comenzaron a denominar a la empresa como

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5. El personal no se encontraba comprometido con la empresa. A pesar de ello, existía una fuerte

vocación de servicio y profesionalismo en la tarea. Por lo cual, se identificó como una fortaleza. De allí, la

comunicación debía basarse en el servicio.

Culminada esta etapa, la construcción de la identidad -como el elemento básico y aspecto unificador de

toda la comunicación- era el punto de partida de un proceso de renovación.

Objetivos

� Construir y desarrollar un sistema de identidad, dotándolo de unidad conceptual.

� Instalar los valores de la identidad en la mente de los públicos.

� Acompañar con la identidad la cultura de una empresa joven.

� Desplegar distintas piezas de comunicación, respetando los nuevos lineamientos gráficos y

conceptuales.

� Incrementar el grado de presencia y exposición de la identidad ante los públicos de interés.

Premisa: La efectiva comunicación de la identidad generará la imagen deseada por la empresa.

Públicos

Como parte de este proceso, ha sido necesario determinar los públicos que se interrelacionan con la

empresa.

Público Externo

Clientes Actuales y Potenciales.

Agentes de Marcas.

Comunidad Vecinal.

Sociedad en General.

Público Interno

Personal de Electromak

El Plan

Dados los objetivos principales, la campaña de identidad se proyectó en dos etapas:

1. Diseño del Sistema de Identificación (Octubre 2008 - Diciembre 2008);;

2. Implementación (Marzo 2009 - En ejecución).

Ambas etapas fueron centralizadas en el profesional de Relaciones Públicas, garantizando un seguimiento

y control de la campaña.

Es conveniente aclarar que el proceso se realiza de forma progresiva, debido a que efectuar un

lanzamiento masivo de la identidad implicaba una inversión injustificada desde los obejetivos propuestos.

Ejecución del Plan

Definición de la Misión y Visión

Si Electromak deseaba posicionarse en el sector, resultaba indispensable definir, primeramente, su

esencia. De esta manera, se evitaba cualquier desfasaje estructural en la comunicación. Por ello, durante

el mes de octubre de 2008, y tras diversas reuniones directivas, la empresa precisó su misión y visión

dentro del mercado.

La Misión:

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especializado que provee servicios de garantía en la industria global de

máquinas y herramientas eléctricas, asumiendo el compromiso de representar a importantes marcas

internacionales en la ciudad de Rosario, y garantizando la calidad en el servicio brind���������������������

La Visión:

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������������������������������������

Enmarcando este proceso, se elaboró un Dossier Institucional, donde se despliega la filosofía empresarial

de Electromak.

Documento: Adjunto I-Dossier Institucional

Diseño del Logotipo

Dentro del proyecto de una identidad, se ha diseñado el logotipo que representará a la empresa

institucionalmente. El mismo se encuentra constituído por:

� La Palabra Electromak.

� Una Herramienta Eléctrica, específicamente un Martillo Demoledor que deviene, de derecha a

izquierda, como subrayando la palabra.


El signo logra, en primer lugar, que la empresa se identifique a partir de la versión visual de su nombre.

En segundo lugar, el martillo demoledor, además de representar una herramienta eléctrica, evoca por su

���������������������������������������������������������������������������������������

Sabemos que los colores actuán como una herramienta de reconocimiento. Por esa razón, la definición de

una paleta que identifique y denote los atributos de la empresa fue esencial.

En la composición del nombre se optó por utilizar el color gris, ya que funciona como centro por su

transición entre el blanco y el negro. La denotación de los atributos de innovación y tecnología refleja la

cultura de Electromak. De la misma forma, las propiedades de modernidad y sofisticación reunidas en la

tipografía Harlow Solid Italic se complementan ampliamente.

Para el martillo demoledor, se aplicó una combinación de los colores verdes y azul. En tanto, el color azul

es fresco y tranquilizante representando continuidad y estabilidad;; el color verde evoca un sentimiento de

confort y relajación, generando armonía y crecimiento.

En ambos casos, la paleta ha sido elaborada en el modo RGB, conciliando su reproducción en CMYK. De

esta manera, no sólo se eliminan las posibles desviaciones, sino se controlan los pigmentos en distintos

programas.

El signo creado, de alta calidad gráfica y pertinencia semántica, se destaca con absoluta claridad de otras

marcas de servicios del sector. Dicho diseño cumple con las características de simplicidad y reproducción,

permitiendo así su aplicación en diversos soportes.

Documento: Adjunto II-Logo Institucional Modos

Presentación de la Nueva Identidad Coorporativa al Público Interno

Antes de implementar la campaña hacia los públicos externos, la empresa determinó las siguientes

acciones:

� Desayuno Institucional: El 8 de Febrero de 2009 se efectuó con el personal un desayuno, donde se

comunicó la estrategia del proyecto, transmitiendo el concepto de que cada uno de ellos es una parte

fundamental de la empresa y de este posicionamiento institucional. En el mismo se presentó el nuevo

logotipo, obteniendo diversas sugerencias en cuánto a su aplicación. Al finalizar, cada uno recibió un

dossier institucional, generando un sentido de pertenencia.

� Incorporación de Carteleras: Se desarrollaron dos piezas gráficas con el nuevo logotipo que

contenían la misión y la visión de la empresa. Ambas se colocaron en la instalación, a fin de que los

empleados divisen el compromiso asumido por la empresa.

Anexo II - Cartelera

Diseño e Implementación de Canales de Comunicación

La nueva identidad se desarrolló con un lineamiento estético y gráfico bajo el cual se alojaron todas las

piezas de comunicación. De esta manera, se logró darle unidad y coherencia al sistema.

1. Carteles en la fachada de la instalación: Se elaboraron dos carteles: El primero, con dimensiones

de 2,5 mts de alto por 2,5 mts de ancho, cuenta con una vista excepcional porque se encuentra ubicado

en la cima del galpón a una altura de 5,5 mts;; el mismo, se divisa desde la intersección de dos

importantes avenidas del norte de la ciudad. El segundo, con dimensiones de 0,70 mts de alto por 5 mts

de ancho, se colocó en la pared frontal del galpón. Ambos respetan el nuevo sistema de identidad.

2. Indumentaria: Se diseñó una indumentaria para el personal interno. Por lado, las remeras y los

buzos del personal técnico se confeccionaron en fondo negro, debido a que su función cotidiana implica la

utilización de elementos altamente grasos. En tanto, las chombas y las camisas para el personal

administrativo y jerárquico se fabricaron en fondo blanco.

3. Newsletter Electrónico: Se produjo una pieza con formato de Newsletter, con periodicidad

mensual, donde se informan diversos aspectos de la empresa. La misma guarda coherencia gráfica y

textual.

4. Material de Soporte Gráfico: Tanto la papelería comercial como la institucional se originó con el

nuevo logotipo en sus colores plenos y una tipografía simple y clara.

Cada una de las piezas detalladas se diseñó y produjo durante los meses de Enero y Febrero de 2009. Sin

embargo, su implementación se efectuó en el mes de Marzo de 2009, a fin de plasmar al mismo tiempo

toda la simbología.


Anexo III - Indumentaria / Anexo IV - Soportes Gráficos

Diseño del Sitio Web

En la actualidad, Internet es la herramienta de comunicación más moderna y ágil. Infaltable en la mayoría

de las empresas. Por ello, Electromak define ampliar su comunicación a través de la creación de un sitio

web.

Desde Agosto hasta Octubre de 2009, se elaboraron distintos bocetos que fueron presentados a los

directivos de Electromak para su aprobación. Una vez elegido el boceto final -tanto estética como

estructuralmente- se desarrolló el contenido conceptual del website. La puesta en línea se efectuó en

Enero de 2010, luego de evaluar su correcto funcionamiento y navegabilidad.

Surgió así un sitio que combina una estructura funcional con un diseño gráficamente atractivo. De

navegación sencilla y con un contenido que se actualiza permanentemente, ofrece información

institucional y detalla los servicios que presta.

Anexo V - Sitio Web

Elaboración de Pieza Exclusiva

Con la llegada del mundial y concientes del fervor argentino por el fútbol, la empresa amplificó su

comunicación con una pieza exclusiva para la ocasión: Fixture Mundial. Su elección respondió a lograr un

acercamiento de una manera más calida con los clientes, que en su mayoría responden al segmento

masculino. Dicha pieza se efectuó durante el mes de Diciembre de 2009, implementandose apartir de

Febrero de 2010.

Anexo VI - Fixture Mundial

Incorporación del área de Atención al Cliente

Como premisa indiscutible, Electromak posee como política estar cerca de sus clientes, escucharlos y

darles respuestas. Por ello, y ante la carencia, la empresa creó un área de Atención al Cliente, dependiente

de recursos humanos calificados. De esta forma, agiliza la atención, brindando comodidad, calidez y

eficiencia.

Con la ampliación de las instalaciones, el área comenzó a funcionar a partir de Marzo 2009. La misma se

encuentra separada del galpón donde el personal técnico lleva adelante su labor.

Anexo VII - Calificación del área de Atención al Cliente

Apoyo a los Clubes Barriales

Respondiendo a los principios de la cultura Electromak, y con el objetivo de generar un acercamiento con

la comunidad vecinal que la vio nacer, la empresa estableció, desde Noviembre de 2009, un apoyo, al

deporte desarrollado en dos clubes de Barrio delimitados dentro de su zona: Club Amigos Unidos y Club

Social y Deportivo Edison.

Anexo VIII - Revista Rondeau (Club Amigos Unidos / Club Social y Deportivo Edison)

Resultados Obtenidos

1. Se comprobó que la creación de un logotipo ha sido el primer paso de todo un completo y

complejo proceso de renovación.

2. Se logró consolidar una identidad corporativa que identifica y diferencia a la empresa.

3. Se instauró una concientización interna respecto al cuidado de la identidad, percibiendo los

beneficios del proyecto y una mejora en la gestión.

4. Existe un control permanente del nuevo logotipo y sus aplicaciones.

5. Se afirmó la imagen institucional, convirtiendose -dentro del sector-, en verdaderos referentes en

la construcción de identidad corporativa. En cuatro meses, el sitio web ha mostrado un importante

aumento en la cantidad de visitas, quintuplicándose la cifra inicial. Este crecimiento se tradujo también en

la cantidad de consultas recibidas a través de la sección Contacto del sitio. (Anexo IX - Evaluación del Sitio

Web).


PREMIOS EIKON 2010

Categoría: Comunicación Interna

Caso: Embalados 2009

Empresa:

Unilever

Integrantes:

Por Unilever: Daniel Posse, Guillermo Manassero, Florencia Pérez Berbain, Paula Bledel

A) Introducción

Naturaleza de la compañía

Unilever es una empresa líder en el sector de consumo masivo. Hace más de 80 años que está en la

Argentina, y cuenta con dos grandes unidades de negocio: Cuidado Personal/ Limpieza del Hogar y

Alimentos.

En la Argentina emplea a más de 4.500 personas, tiene 8 plantas productivas y un centro de distribución,

garantizando su presencia en todos los hogares del país.

Unilever cree firmemente que la excelencia en el desarrollo del negocio requiere niveles ejemplares de

comportamiento con su gente, proveedores, accionistas, consumidores, el medio ambiente y la comunidad

en la cual se inserta.

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concepto integrador que atraviesa todas las acciones de la empresa, desde el manejo de materias primas,

recorriendo toda su cadena de valor, hasta en el uso que los consumidores hacen de sus productos

terminados. Todo esto apalancado por la capacidad de la compañía de alcanzar con sus productos,

servicios y mensajes a más de 2000 millones de consumidores a nivel global.

Identificación del problema

No hay mudanza sin stress. O no hay cambios sin stress. Algunos lo toman como algo natural, otros

tienden al rechazo o adoptan una actitud defensiva. En definitiva no hay una persona que no sienta

incertidumbre al momento de una mudanza. Las cajas, el orden, los camiones, la limpieza, todo

representa un gran quiebre en la rutina diaria.

Ahora imaginen eso multiplicado por casi mil personas, provenientes de cuatro oficinas diferentes: un poco

más de stress, y no sólo para los encargados de la mudanza.

El insight era claro. Había que trabajar en bajar esa incertidumbre, miedo y stress. Y como sabemos, la

información es poder, poder para hacer.

El buen clima laboral, uno de los valores más preciados de la compañía, estaba en juego.

Hoy conviven en nuestras nuevas oficinas centrales más de 900 empleados que antes trabajaban

separados en las oficinas de Bouchard, Tucumán y 25 de Mayo en la ciudad de Buenos Aires y en las

oficinas de Planta Tortuguitas. Pero para lograr esta unidad hubo una cuidadosa selección de los mensajes

a transmitir y un riguroso cumplimiento del Plan de Comunicación para reducir al mínimo la incertidumbre.

Objetivos de la campaña EMBALADOS 2009

Desarrollar una plataforma que nos permita mantener un nivel adecuado de información, en tono positivo,

que refleje la novedad y los beneficios del cambio manteniendo continuamente informados a los

empleados a través de los canales más relevantes.

Principios de Comunicación:

1. Continua

2. Positiva

3. Orientada a las personas

4. Innovadora

5. Real y verídica en función de las definiciones. (Se comunica lo que se sabe)

6. En función de reducir incertidumbre y flexibilizar la resistencia al cambio.


7. Orquestada (diversidad de medios según diversidad de consumo de información. Aprovechar el

Boca a Boca).

La gestión de la información sobre la mudanza tiene sus comienzos en enero de 2008 cuando se concretó

la firma del acuerdo inmobiliario. Pero la campaña de comunicación oficial estuvo vigente desde su

lanzamiento en agosto hasta noviembre de 2009 y se dividió en las etapas explicadas en el apartado B)

Ejecución del Plan.

IMPORTANTE: Para ver un resumen de 4 minutos de los principales hitos de la campaña Embalados 2009

pueden ver el siguiente video: http://www.videotronics.com.ar/Mudanza_2009.wmv

Públicos y mensajes

Públicos

Si bien el público evidente fueron los empleados de la compañía, la complejidad se daba entre quienes

efectivamente se mudaban y quienes no, con los condimentos de pertenecer a una organización multilocal

con infinidad de relaciones intra-compañía.

Entonces el público interno estaba conformado por todos los empleados de Unilever Cono Sur, con

mensajes segmentados para:

- Empleados de las oficinas de Bouchard, Tucumán, 25 de Mayo y Tortuguitas que participarían de la

mudanza.

- Empleados de las 8 Plantas y el Centro de Distribución en Argentina.

- Empleados de la subregión Cono Sur (Bolivia, Chile, Paraguay, Perú y Uruguay) para comunicar el

traslado de sus operaciones centrales.

- El resto del mundo Unilever.

En un segundo nivel, estaba el público externo a la compañía conformado por el mundo empresario y de

negocios, proveedores, clientes, organismos gubernamentales, asociaciones, contactos institucionales,

prensa, ONGs, etc.

En cualquier compañía �por lo menos las más tradicionales y de mayor trayectoria� conviven diferentes

generaciones, con distintos niveles de resistencia al cambio y diferentes inquietudes respecto a la

mudanza. Pueden tener la forma de la Generación X, y la tan comentada Generación Y. Pero no olvidamos

�����������������������������������������������������������������������������

a la hora de elegir distintos

canales de comunicación interna.

Mensajes

¿Cuáles eran las principales preocupaciones? ¿Qué quería saber la gente? En el relevamiento dentro de los

grupos se definieron los principales temas y sus prioridades.

Básicamente, la gran pregunta era: ¿Dónde es y en qué voy?

Pero hacía falta darle un marco, un concepto. Se buscó comunicar la mudanza como un acontecimiento

puramente positivo, explicando en qué modo beneficiaba tanto a la compañía como a los empleados el

hecho de ���������������������������������������������������������������������

En todo momento priorizamos la sinceridad de comunicar lo que sabíamos apenas se conocían definiciones

y asumimos que sí o sí, existe un costo personal en todo cambio.

Además, cabe la pena destacar que no eran iguales las rutinas de los empleados provenientes de cada una

de las cuatro oficinas que se unificaron en el nuevo edificio. Cada grupo gozaba de políticas de beneficios

diferentes. Asimismo, tuvimos que considerar a los empleados de Unilever que no se mudarían al nuevo

edificio.

Canales de comunicación y acciones realizadas

Comunicación Interna

El 360° de comunicación tuvo en cuenta las etapas en las que se llevó a cabo la ejecución del plan:

ETAPA 1: Convivir con el rumor

- Desayunos con pequeños grupos para dar información de primera mano, recoger ideas,

sugerencias, dudas y para levantar puntos de interés para realimentar la comunicación, aprovechando el

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- Vis������������������������������������������������������������������������������

ETAPA 2: Preparándonos para el cambio

- Video viral de kick off con mensaje del Chairman de Unilever Cono Sur (hito que marcó el

lanzamiento de la campaña).

- Blog desarrollado Ad hoc (www.embalados2009.com.ar)

- Novedades semanales:

o Mailings desde la casilla de e-mail de Comunicaciones Internas.

(comunicaciones.int@unilever.com)

o Afiches en Carteleras de las oficinas. Se marcó un rincón específico para información de la

mudanza.

o Cartelería en los baños de las oficinas involucradas con la mudanza.

- Revista Ui (revista interna que se distribuye a todos los empleados de Unilever Argentina)

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- Evento de bienvenida para la recepción en el nuevo edificio.

- Carteleras digitales con información referente al nuevo edificio.

- Marketing directo interno: Kit de bienvenida con productos de cuidado personal, taza e

información.

- Pocket guide (guía con información relevante acerca del nuevo barrio. Un mapa de la zona con

paradas de colectivos, estacionamientos, restaurantes, supermercados, shoppings, farmacias, bancos y

demás datos de interés).

- Manual de Convivencia con indicaciones básicas de seguridad.

Comunicación Externa

Si bien el público principal del plan de comunicación fue el interno, se realizaron algunas acciones

puntuales personalizadas de bajo perfil y con targets específicos, a nivel externo.

Más allá de la prensa realizada por Banco Francés �agente financiero� y FSA �desarrolladora inmobiliaria�

que incluyó información y testimonios de UL, sólo se buscó comunicar puntualmente el cambio de

domicilio. Se definieron lineamientos en conjunto con ambos socios para alinear la comunicación externa.

La intención de la compañía fue manejar el cambio con mínima repercusión externa, por razones

corporativas. Por ello, la atención a la prensa fue pasiva y reactiva ante consultas puntuales.

En paralelo a la notificación legal del cambio de domicilio (que se informó mediante carta formal), se

realizó una acción de marketing directo, dirigida a los contactos institucionales clave, del mundo

empresario y de negocios, proveedores, clientes, organismos gubernamentales, asociaciones, contactos

institucionales, prensa, ONGs, etc. Se desarrolló una pieza de com���������� ���������� ��������� ��� ��

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los contactos institucionales.

Complementariamente, se realizaron comunicaciones similares por medios electrónicos y se

estandarizaron las firmas de los mails de todos los empleados, en las que figuraba el cambio de domicilio.

El concepto de la acción externa se centró en el hecho de mudarnos de la calle Bouchard en el centro y la

homónima calle en Vicente López, mediante un juego de palabras. Cambiamos de edificio, mantuvimos la

calle.

B) Ejecución del plan

Descripción de los pasos y procesos

� Se desarrollaron reuniones de avance entre el área de Asuntos Públicos y Comunicaciones,

Recursos Humanos y la agencia de diseño Estudio Marcas donde se planteó la necesidad de comenzar a

comunicar definiciones acerca de la mudanza dada la cercanía de la misma y que la compañía ya contaba

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intención de comunicar con tono positivo el cambio hacia oficinas propias. Además se desarrolló un logo y

paleta cromática para aplicar en toda la campaña y que resultara positiva, dinámica y de fácil recordación

para todos los empleados.

� Definición de los objetivos específicos a comunicar a través de los medios de comunicación interna

de la compañía.


� Brainstorming respecto de las herramientas a utilizar (definición de medios y canales para

potenciar la información).

� Etapas diferenciadas de la campaña.

El plan de comunicación se llevó a cabo en tres etapas:

ETAPA 1: Convivir con el rumor

Unilever ocupaba desde 2004 la mitad de un edificio en la Calle Bouchard en el centro de la Ciudad de

Buenos Aires. En 2006 la compañía comenzó a buscar terreno para su sede corporativa. Ese año el peso

del rumor se hizo patente. En un primer momento no hubo comunicación formal al respecto por cuestiones

legales y de oportunidad. La búsqueda culminó en 2007. A principios de 2008 luego de la firma del primer

contrato el rumor dede serlo. Nos mudamos en 2009.

Ese mes se emitió un comunicado firmado por el Directorio que confirmaba el contrato de leasing para la

construcción de las nuevas oficinas de Unilever de Argentina. La falta de detalles más allá de lugar �un

terreno baldío- , las modalidades o el detalle logístico para el proceso de la mudanza y la enorme

incertidumbre con respecto a esto nos hizo unificar criterios para comunicar a medida que surgían

definiciones.

La piedra empezaba a r�����

� Boca a boca

o Reuniones ad hoc: a partir de este momento los HR BPs cumplen un rol fundamental en la

canalización de las dudas y consultas de las distintas áreas de la compañía. Ellos fueron asignados para

dar respuesta a las incertidumbres que surgieron durante esta etapa.

o Grupos: se armaron grupos conformados por personas de todas las áreas de la compañía para

poder conocer cuáles eran los principales obstáculos e inquietudes que la gente veía asociada a la

mudanza para poder armar los mensajes y encarar la comunicación desde ese lugar.

o Visitas al edificio en construcción: estos grupos visitaron el edificio para conocerlo y poder brindar

información acerca del paso a paso de la construcción del edificio a sus propios equipos.

ETAPA 2: Preparándonos para el cambio

Gracias al avance del edificio en construcción y el inminente traslado en el mes de octubre, se definieron

los primeros mensajes oficiales de la compañía para preparar a los empleados para la mudanza. Esta

etapa comenzó en el mes de agosto de 2009 y la comunicación se llevó a cabo de la siguiente manera:

� Actividades kick off para el lanzamiento de la campaña.

o Carta del Directorio: se envió por e-mail y se colocó en carteleras el primer comunicado oficial a

través del cual el directorio informaba acerca de la mudanza. En este comunicado ya se daban datos más

precisos como la zona en la que se encontrarían las nuevas oficinas, el mes de la mudanza y las oficinas

que serían trasladadas.

o Video del Presidente de la compañía: se envió por e-mail y se colocó en la Intranet un video de

Miguel Kozuszok dirigido a los empleados que participarían en la mudanza con el mensaje clave y las

especificaciones acerca de este nuevo espacio (todos bajo un mismo techo, finalmente tendríamos una

casa propia).

o Inauguración espacio en cartelera: se asignó un espacio específico con el diseño de la campaña

Embalados 2009 en las carteleras de las oficinas afectadas. Este espacio se actualizó semanalmente con

afiches, fotos y mensajes clave.

� Novedades semanales: actualizando los medios desarrollados ad hoc.

o Carteleras: actualización semanal de la sección especial diseñada para la mudanza.

o Cartelería en baños: actualización semanal/quincenal de los marcos con novedades en los baños.

� Digital

o HTML: envío semanal/quincenal de e-mails desarrollados con información específica acerca del

paso a paso de la mudanza.

o Blog: diariamente se actualizó el Blog de la Mudanza con contenido más elaborado que en

carteleras. Su fácil implementación permitió subir videos, mapas interactivos, fotos y notas con mayor

����������������������������������������������������������������������������������������

� Revista UI


o Ui #13 (pre-���������������������������������������������������������������������

n la

que se adelantaron definiciones, fotos del edificio en construcción, renders de cómo quedarían las oficinas,

las etapas de la mudanza y todos los beneficios que tendrían las nuevas oficinas de Unilever Cono Sur, no

sólo por las nuevas comodidades edilicias, sino también por cómo impactaría en el trabajo cotidiano de los

empleados.

o Ui #14 (post-�������������������������������������������������������������������

�������� ������ ������ ��� ���������� ���� ������� ��������� �� ������� emás ���se ������� aprovechó �� para

difundir imágenes de todas las oficinas administrativas en los países que conforman la subregión de Cono

Sur (Chile, Uruguay, Paraguay, Bolivia y Perú).

� Housekeeping: la preparación de los escritorios y todo el material que debía ser embalado para

llevar al nuevo edificio.

o Awareness I: comunicaciones vía e-mail, carteleras y afiches en baños anunciando la fecha del

primer día de Housekeeping en el que los empleados debían descartar todas aquellas cosas innecesarias

que no serían trasladadas al nuevo edificio.

o Awareness II: segunda comunicación vía e-mail, carteleras y afiches en baños preparando a los

empleados para guardar en cajas de archivo toda la documentación que podía ser enviada a un archivo

externo por tratarse de materiales que no son de utilización diaria.

o En caja: finalmente se realizó una comunicación por e-mail y en carteleras con la fecha final y la

explicación de cómo debían colocarse los rótulos para que todas las cajas y computadoras pudieran ser

trasladadas en orden al nuevo edifico.

�������������������

� Pocket Guide: se desarrolló una guía ad hoc que se entregó a todos los empleados la semana

previa a la mudanza para que pudieran conocer de antemano el nuevo barrio. La guía incluyó una columna

de bienvenida firmada por Pablo Maison, director de Recursos Humanos, y un detallado mapa de la zona

de la nueva oficina con negocios, restaurantes y puntos de interés, las calles principales, cómo llegar al

edificio, en qué pisos se encontraban todas las áreas de la compañía, etc.

� Evento de Bienvenida una vez que nos encontramos en el nuevo edificio.

o Cartelería: todas las carteleras fueron preparadas con los colores del nuevo edificio y durante la

primera semana se colocó un cartel de bienvenida.

o Desayuno en el nuevo comedor: el primer día de trabajo en Vicente López se realizó un desayuno

para todos los empleados en el comedor del nuevo edificio. Tanto el Presidente de la compañía como el

Director de Recursos Humanos agradecieron a todos los empleados por el esfuerzo realizado y por el éxito

de la mudanza.

o Kit de Bienvenida: al llegar a su nuevo escritorio cada empleado encontró: una pequeña cartelera

metálica con su nombre y su nueva tarjeta de acceso al edificio, un necessaire con productos de Unilever

(de hombre o mujer dependiendo del caso) con el logo de la campaña de Embalados 2009 y una taza.

o Carteleras digitales: el nuevo espacio de comunicación en el nuevo edificio ya estaba en pleno

funcionamiento desde el primer día con información relevante con los horarios y menúes del comedor,

datos de la proveeduría (mercadito interno para la venta de productos de Unilever al costo), las áreas de

la compañía por piso y fotos del paso a paso de la construcción del edificio.

o Manual de convivencia: se colocó en Intranet el nuevo Manual de Convivencia diseñado

específicamente para el nuevo edificio con información básica de seguridad, para que todos los empleados

lo conocieran y pudieran recurrir a él cuando lo necesitaran.

Ajustes, dificultades y soluciones encontradas

� Experiencia previa: La anterior mudanza había resultado un buen ejemplo a seguir. Una de las

cosas que se destacaban de entonces fueron el buen nivel de información junto con la posibilidad de ir

conociendo de a poco la nueva oficina. En ese sentido la vara estaba muy alta esta vez, y estábamos

seguros que necesariamente iban a haber comparaciones, obligándonos a montar una estrategia más

robusta y abarcativa con respecto a la de 2004, donde el cambio real no era tan significativo.

� Gente implicada: Casi 1000 personas de cuatro oficinas distintas, con expectativas y entornos

diferentes resultaban un desafío. Además de sumar perfiles muy distintos de empleados, desde aquellos

con 40 años de carrera, como aquellos jóvenes con menor resistencia al cambio y mayores demandas en

el entorno laboral.

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-������ ��������� ���� �������� ��� ���� ��� ��� ������� ����

acciones de bajo costo y mayor relevancia tanto simbólica como en cuanto a efectividad de la


comunicación. La inversión en comunicación formaba parte del presupuesto total de la mudanza por tanto

continuamente se iban viendo ajustes en función a necesidades ajenas a la comunicación. La campaña se

basó en medios existentes �contamos con buena cobertura-, y se desarrolló ad hoc un blog para mejorar

nuestro alcance y periodicidad, que nos permitió actualizar diariamente el contenido, subir fotos, videos y

novedades desde nuestra oficina y sin los costos adicionales de mantenimiento de una agencia. El uso del

�����������������������������������������������������������������������������������

� La movida 2.0: Dos ideas de muy bajo costo y alto impacto que surgieron fueron la creación de un

grupo en Facebook y de una cuenta en Twitter. El grupo de Facebook fue armado, pero luego de una serie

de testeos fue discontinuado ya que era clave mantener cierto nivel de confidencialidad. La idea de crear

una cuenta en Twitter también prometía buenas posibilidades por su costo cero, pero al mes de

septiembre de 2009 no había más de 60 empleados con cuenta en esta red social.

Por estos motivos decidimos crear un blog ya que nos permitía comunicarnos con todos los empleados de

forma instantánea (a través de RSS feeds y e-mails) y que además nos permitía tener más control de

quiénes podían acceder y desde dónde lo hacían, cumpliendo con las políticas de Seguridad de la

Información de Unilever.

� Ansiedades: Durante la primera etapa de comunicación fue muy importante la red que

establecimos tanto a través de los grupos de empleados que brindaron sus inputs acerca de lo que

pensaban, y el trabajo de los HR BPs (Partners personales de RRHH) que permitieron controlar la

información incorrecta y brindar, dentro de lo posible, toda la información que sí estaba confirmada y a

disposición. Hay que tener en cuenta que se trataba de más de 900 empleados, por tanto una división por

áreas de la compañía (que ya tienen nuestros HR BPs asignados) facilitó la tarea.

� Mudanza de Tortuguitas: la mudanza hacia las nuevas oficinas se realizó en dos etapas. Primero,

el 13 de octubre de 2009 se mudaron las oficinas de Bouchard, Tucumán y 25 de Mayo. En una segunda

etapa, en el mes de noviembre, se mudaron los empleados de Tortuguitas. Para que la segunda etapa

fuera exitosa se repitió la ejecución del plan de comunicación, adaptando todas sus etapas al cronograma

de la mudanza en noviembre. Esto permitió que los empleados de Tortuguitas recibieran la información en

tiempo y forma para cuando estuvieran listos a mudarse.

C) Evaluación/ Pruebas

Identificación, análisis y cuantificación de los resultados.

Caso ganador del Programa Goles de Unilever

La campaña fue un éxito dentro de la compañía y fue uno de los casos ganadores dentro del Programa

Goles del 4º cuatrimestre del 2009 en Cono Sur. Al cierre del año, el caso resultó ganador por su gran

repercusión en el negocio en Cono Sur.

El área de Asuntos Públicos y Comunicaciones fue destacado por lograr una potente, proactiva y clara

estrategia de Comunicación Interna a todos los niveles para lograr un mayor involucramiento de todos los

empleados. Además el Programa Goles destacó aquellas cosas que se hicieron distinto para poder lograr

los objetivos. En particular distinguieron que: operamos un proyecto de gran envergadura con todas las

áreas on-board, en forma verdaderamente plural e instalamos una estrategia múltiple de comunicación

para asegurar alineamiento, compromiso y anticipación frente a cada acción que encarábamos. Los

comportamientos destacados fueron:

� Pasión por alcanzar el logro y pleno compromiso con los objetivos originalmente acordados.

� Claridad y Velocidad en la ejecución, que permitió cumplir con los compromisos en tiempo y

forma, haciendo propio el sentido de urgencia en lograr los ahorros y la meta.

� Fuerte trabajo interdependiente y en equipo entre todas las áreas y personas involucradas, que

posibilitó instalar una dinámica de empowerment y alineamiento a los objetivos planteados.

� Decisivo interés por conocer cuáles eran las expectativas de los usuarios finales de las oficinas

(los clientes internos), que motivó la realización de una encuesta al Directorio en la etapa inicial y la

conformación de 6 equipos adicionales de trabajo, en marzo de 2009, para que ajustaran todos los diseños

y le dieran un toque final que incluyera lo que el resto de la compañía esperaba del proyecto.

La opinión de nuestra gente

� ���� ���� ��� ����� ��������� ��� ���� ��� ��� ��������� ������� ��� �������� ���� ���

buenísimas. Vamos a tener teléfonos más modernos, un piso lleno de salas de reunión. Además voy a

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Marketing local).

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buena la idea. En mi caso

�����������������������������������������������������������������������������������

Legales).

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de gran camaradería porque vamos a estar juntos otra vez. Realmente es un gran esfuerzo de toda la

gente que estuvo involucrada en este tema. (Miguel Cona Pons, Seguridad de la Información).

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os la suerte

de organizar un pool. No sólo no hubo problemas sino que fue mejor que incluso cuando estábamos en el

��������������������������������������������������������������������������

A diciembre de 2009, una vez finalizadas todas las etapas de la mudanza, cuando ya fueron mudadas las

cuatro oficinas y los casi 900 empleados involucrados, una sola persona decidió retirarse de la compañía

por no estar conforme con la mudanza.


PREMIOS EIKON 2010

Categoría: Comunicación Interna

Caso: Yo visité la planta de Kraft Foods en Pacheco

Empresa:

Kraft Foods

Agencia

Foro 21

Integrantes:

Por Kraft Foods: Margarita Casalins, Asuntos Corporativos

Por Foro 21: Silvio Gruber, Director;; Diego Manusovich, Director

Introducción

Acerca de Kraft Foods

Kraft Foods Argentina se especializa en la elaboración de bebidas en polvo, galletitas, chocolates,

premezclas, pastas y quesos. Estas seis categorías de productos conforman el core business de la

empresa.

La compañía cuenta con más de 3.500 empleados y con tres plantas industriales, dos de ellas en la

provincia de Buenos Aires, en Pacheco y en Tres Arroyos, y la tercera en Villa Mercedes, provincia de San

Luis.

Actualmente en Argentina, Kraft Foods participa en el mercado local con cerca de 400 productos,

distribuidos entre las diferentes categorías.

Kraft Foods Inc. es una de las compañías de alimentos y bebidas más grandes del mundo. La empresa

cuenta con 230 años de antigüedad, 159 plantas, más de 90.000 empleados, durante el 2007 obtuvo una

facturación de 37.000 millones de dólares y 40 de sus marcas tienen más de 100 años de existencia.

Millones de veces en un día, en más de 150 países, los consumidores eligen sus marcas favoritas de Kraft

Foods.

El éxito de Kraft Foods es el resultado de una tradición de calidad y sabor, fruto de una vasta experiencia

en la cuidadosa elaboración de los mejores productos. Su pasado cuenta con imaginativos pioneros que

dieron origen a marcas como Suchard, Jacobs, Milka, Royal, Philadelphia, Tang, Oreo, Ritz, Club Social y

Chips Ahoy, entre otras.

Muchas de las marcas que comercializa Kraft Foods son líderes mundiales. Siete de ellas - Tang, Clight,

Oreo, Club Social, Philadelphia, Milka y Toblerone - superan los 1.000 millones de dólares de facturación

anual y más de 50 de sus marcas facturan anualmente 100 millones de dólares.

Relación con la comunidad

Para Kraft Foods, la Responsabilidad Social Corporativa es un compromiso a largo plazo unido

inseparablemente a su objetivo de éxito en el negocio. Por esa razón, es esencial el respeto por sus

empleados, clientes y consumidores, como así también su preocupación por el medio ambiente y las

comunidades en las que tiene presencia.

Kraft Foods impulsa la capacitación de su personal en forma integral, tanto desde el punto de vista

profesional y técnico como en la promoción de una vida saludable. También financia programas de

educación nutricional y actividad física, cuya misión es promover conductas saludables en las comunidades

de bajos recursos y trabaja a lo largo de todo el país con organizaciones no gubernamentales para el alivio

del hambre y la desnutrición.

Problemática y Fundamentación del plan


Kraft Foods decide reiniciar el programa de visitas a la planta de Pacheco (después de dos años de

suspensión de las mismas), con el objetivo de acercar a la familia de sus empleados y compartir una

jornada distendida, de juego y aprendizaje. Generando posterior a los conflictos vividos en el año 2009, un

clima de cordialidad e interacción entre los invitados.

Los objetivos propuestos para esta Jornada fueron:

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cotidiana, conociendo sus tareas y la fábrica en su proceso.

Ejecución

Planificación y gestión de la visita

La visita involucró la participación de diversos actores: familiares invitados, empleados de los diferentes

sectores de la planta, equipo FORO 21 y equipo profesionales de Kraft Foods.

Inscripción y difusión

Para la inscripción de los familiares a las visitas se distribuyeron fichas de inscripción y se confirmó la

fecha por vía telefónica. La difusión interna estuvo a cargo de Kraft, quien diseñó los formularios que

fueron colocadas en espacios comunes de información en la planta Pacheco (comedores, vestuarios, salida

y entrada a la planta). (Se adjuntan en el anexo los formularios)

Descripción

Las visitas se realizaron en las siguientes fechas y turnos:

o Lunes 25, miércoles 27 y viernes 29 de Enero

o Lunes 8 al viernes 12 de Febrero

o Lunes 15 al viernes 19 de Febrero

Los turnos, fueron :

o 1er turno: 10.00 a 12.45 hs

o 2do turno: 14.15 a 17.00 hs

La acción tuvo una duración de 2 horas y media y se realizó en el quincho de la planta de Kraft con un

máximo de 60 participantes.

Desarrollo

Se recibía a los invitados en la puerta junto al personal de seguridad, se les colocaba un Stiker

identificatorio y se los guíaba hasta el quincho, donde los profesores los esperaban con algunos juegos

mientras iba llegando la totalidad del grupo. (Se adjuntan en el anexo imágenes de los distintos momentos

de la visita)

Juegos Rompehielos

El equipo docente de FORO 21 coordinaba los juegos rompehielos con la intención de generar un clima

ameno y de diversión entre los participantes, estimulando además a que interactúen a través de los

mismos.

o Historia de Kraft Foods: Cada participante recibía el nombre de una marca o de algún personaje de

la Historia. En la medida que se relataba el cuento y se iba nombrando a los personajes, los mismos se

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por el centro de la ronda.

o Para dividirse en 4 grupos de 15 personas (que serían luego los grupos para la visita), se realizaba

el juego de la Molécula, considerando que los lazos familiares se mantengan en cada uno de los grupos.

Una vez que estuvieran divididos en 4 grupos, se realizaba el juego de las consignas. Ejemplo: formarse

de menor a mayor, etc. De esta manera cada grupo iba ganando sus guardapolvos, cofias y protectores.

Charla de Seguridad:

Antes de salir a recorrer la planta, se realizaba una charla sobre las normas de seguridad para ingresar a

la misma. En el anexo se encuentra adjuntado el punteo de la charla de seguridad.

Regreso al quincho

Luego de la visita, todo el grupo se volvía a reunir en el quincho, para comenzar con la última parte de la

actividad, dejar su recuerdo en la planta. Un dibujo para el familiar que trabaja en Kraft y dejar registro

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una receta realizada por los participantes como forma de

compartir una pequeña evaluación de la visita.

Cierre

Los grupos presentaban el Ostinato rítmico-melódico aprendido a la vuelta del recorrido.

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Para cerrar, se sacaba una foto general con todos los participantes. Se les entregaba un pin, un diploma

agradeciendo la participación de cada uno y la bolsa obsequio.

Evaluación

Impactos- Cantidad de participantes:

1. La cantidad de niños participantes fueron: 782

2. La cantidad de adultos participantes fueron: 326

3. Total de participantes de las visitas: 1108

En relación a la Visita:

1. Tuvieron un clima festivo. La gente se mostró feliz de ver a sus familiares, conocer su ámbito de

trabajo, sus compañeros y los empleados estaban entusiasmados al verlos pasar.

2. Los participantes se sintieron a gusto con las diferentes propuestas realizadas y se iban

distendiendo en la medida que avanzaba la jornada.

3. Con el paso de los días el clima de colaboración y participación en la Planta fue creciendo. Al ver

llegar a los grupos, los empleados saludaban, abrían el paso, ofrecían agua, etc.

4. Al entusiasmarse con la visita, los empleados de cada uno de los sectores de la planta se

interesaban en dar su propio aporte. Al llegar al sector de amasado, esperaban con la masa para poder

volcarla, en el sector de chocolate se encontraban pendientes de la llegada, etc.

5. Al pasar por el sector de las galletitas Express o de Rodhesia, los familiares observaban cómo

levantaban la gran cantidad de productos sin que se caiga ninguno, lo que generaba muchas veces que los

participantes de la visita brindaban un cálido aplauso al personal. Este es un claro ejemplo del clima

agradable como producto de la llegada de los grupos a la planta.

6. Fue continuo y constante el agradecimiento de la gente, en relación a la oportunidad de conocer el

lugar de trabajo de sus familiares. Hubo un clima contagioso desde los empleados de poder hacer la

presentación de sus familiares.

7. A lo largo de las visitas hubo un clima de energía, alegría y agradecimiento.

8. En relación a la organización, el equipo de FORO 21 contó con todos los materiales necesarios y

ante cualquier pedido se tuvo respuesta inmediata. Hubo mucho soporte por parte del equipo de Kraft

Foods, que permitió que FORO 21 se sintiera muy a gusto.

Algunos Comentarios expresados por las visitas:

Al recibir los llamados telefónicos, en todas las ocasiones, se mostraron muy agradecidos. Una

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Los comentarios fueron muy positivos y quedaron plasmados en las recetas que cada uno de los

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Uno de los momentos más esperados por los grupos es al finalizar cuando se les entrega la bolsa

con los productos el pin y el diploma. La cara de los niños al ver lo que contienen las bolsas es de total

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Resaltamos la frase que una nena escribió en el dibujo que hizo para su mam����������������������

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Los invitados se mostraron muy agradecidos por la actividad y los recuerdos que se llevaron de la misma

(pin, diploma, bolsa con productos), manifestando haber disfrutado de la visita y de haber aprendido en

clima de cordialidad.


PREMIOS EIKON 2010

Categoría: Comunicación Interna

Caso: Abrí los ojos

Empresa:

Edesur

Integrantes:

Gerencia de Comunicación Edesur

Introducción:

Edesur es una empresa privada que presta el servicio público de distribución de energía eléctrica a más de

2,1 millones de clientes (6 millones de habitantes) en 2/3 partes de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y

en 12 partidos de la provincia de Buenos Aires.

La empresa abastece un área de concesión de 3.300 km2 donde se consume más del 20% de la demanda

eléctrica de todo el país.

Edesur inició su concesión en septiembre de 1992 y a través de un plan de inversiones que superó los mil

millones de dólares, ha logrado importantes mejoras en los indicadores de calidad de servicio.

Los trabajos que se realizan a diario para que el servicio se preste de la forma más eficiente deben

hacerse de una manera segura para preservar la vida de los trabajadores, que por estar expuestos a la

electricidad y a la altura, están constantemente en riesgo.

Para evitar cualquier tipo de accidentes EDESUR decidió realizar una campaña interna de prevención

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un trabajo seguro es un trabajo bien hecho. Bajo esta simple pero contundente premisa, la agencia

publicitaria Ogilvy & Mather bajo la dirección de la Gerencia de Comunicación y la Dirección de Recursos

Humanos de EDESUR ha desarrollado la campaña que apuntó a promover la seguridad laboral en la

empresa.

El plan de comunicación interna estuvo dirigido a los trabajadores de EDESUR en general y

particularmente a aquellos que por su actividad están expuestos a los riesgos que implican la electricidad y

la altura.

En EDESUR pensamos que la seguridad es un compromiso de todos, es por esto que nos pareció

importante que la campaña llegase a la totalidad de los empleados y no únicamente a los trabajadores con

mayor exposición al riesgo.

Sabemos que muchas veces los empleados no leen los folletos ni reparan en las carteleras, es por esto

que decidimos afrontar este inconveniente desarrollando una campaña que tuviese un alto impacto visual

y que despertase la incertidumbre de todo aquel que la vea.

Estuvo dividida en dos etapas: teaser, en la que se planteó una incógnita y develación, donde se reveló el

interrogante planteado en una primera instancia. Se llevaron a cabo dejando un intervalo de quince días

entre una instancia y la otra.

Los soportes que utilizamos para llevar a cabo nuestro plan fueron: posters colgados en los edificios de la

empresa y en las subestaciones;; stickers colocados en camionetas y postes;; y folletos entregados a los

empleados a través del recibo de sueldo.

Ejecución del plan:

Una vez planteada, por la Dirección de Recursos Humanos, la necesidad de desarrollar una campaña de

comunicación interna destinada a evitar accidentes laborales, la Gerencia de Prevención de Riesgos en

conjunto con la Gerencia de Comunicación trabajó para poner en ejecución un plan de comunicación

efectivo para abordar esta problemática.


Después de un análisis exhaustivo de los accidentes laborales ocurridos en la compañía, se notó que el

exceso de confianza fue uno de los factores fundamentales en cada uno de ellos. En función a este

descubrimiento, se tomó la decisión de elaborar una campaña de comunicación que apuntase

directamente a evitar que el exceso de confianza generase que los empleados no tomasen las

precauciones pertinentes. Para lograrlo, en EDESUR pensamos en la agencia publicitaria O´Gilvy & Mather,

que tiene un basta experiencia en el desarrollo de campañas de comunicación interna. Es así como se le

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emple����� ��� ��� ��������� ��� ���� ���� ���� ������ ������ ����� ������� ��� �������� ��� ������� ��

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En este sentido nuestra estrategia fue desterrar la idea de que a un trabajador experimentado no le puede

ocurrir ningún accidente y que por este motivo no necesita utilizar todos los elementos de seguridad

necesarios para realizar un trabajo seguro.

Nuestra táctica para desarrollar esta idea fue destacar que incluso en las actividades que realizamos a

diario es necesario mantener los ojos bien abiertos y que no se nos ocurriría manejar con los ojos

vendados, ni cruzar la calle sin mirar.

El tono de comunicación fue informal, con el fin de que nuestro target se sintiese identificado con las

situaciones a las que hicimos referencia. Por el público al que nos dirigimos, y por la estrategia misma,

consideramos que la mejor forma de llegar a ellos era utilizando lenguaje e imágenes coloquiales,

corrientes, desestructuradas y distendidas.

La campaña se dividió en dos etapas:

> TEASER: destinada a captar la atención de nuestros empleados a través de posters que plantearon una

pregunta concientizadora con el propósito de promover la reflexión de nuestros empleados: ¿Cruzarías la

calle con los ojos vendados? ¿Manejarías con los ojos vendados? Estas frases fueron acompañadas por

imágenes en las que se estaban llevando a cabo estas acciones con una venda en los ojos.

> DEVELACIÓN: destinada a revelar la incógnita planteada en la etapa anterior. Se utilizaron nuevos

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cumplir para realizar un trabajo seguro:

1- Cortar en forma efectiva todas las fuentes de tensión

2- Bloquear en posición de apertura los elementos de corte

3- Verificar la ausencia de tensión

4- Poner a tierra y en cortocicuito

5- Delimitar y señalizar la zona de trabajo

Para asegurarnos que la campaña tuviese una llegada real a cada uno de los trabajadores, con el recibo

de sueldo se les envío una carta firmada por el Gerente General, en la cual se planteaba el compromiso

que adoptó la empresa hace años con respecto a la seguridad. Acompañando esta carta se les envío un

folleto con la imagen de un hombre con los ojos cu�����������������������������������������������������

al correrla se podía apreciar una mirada descubierta y se accedía a una serie de recomendaciones sobre

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Como complemento de esta campaña, EDESUR desarrolló una jornada de seguridad laboral en la que se

presentaron diferentes trabajos con riesgo eléctrico y de altura, que los empleados de las empresas

contratistas debían ejecutar. Los inspectores designados controlaron que las tareas se realizaran de

acuerdo a los procedimientos establecidos y utilizando los elementos de protección específicos, puntuando

a cada grupo de trabajo. Al final de la jornada se otorgaron premios a los equipos con un mejor

desempeño en instalaciones áereas y Subterráneas.

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actividades de concientización en los principales edificios de la Compañía. Se le planteó al personal

operativo una serie de ejercicios simples que se debían realizar con los ojos vendados o representando

alguna otra incapacidad, con el fin de demostrar que por más cotidianas que puedan ser las actividades no

es fácil realizarlas de esta manera.


Conclusiones:

Con el lanzamiento de la primera etapa y los primeros posters colocados en los lugares más concurridos

de todos los edificios de la empresa, comenzó la incertidumbre. En los pasillos y en los ascensores los

trabajadores no dejaban de preguntarse unos a otros si sabían algo sobre el significado de los afiches.

Con la puesta en marcha de la segunda etapa los comentarios no tardaron en llegar:

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Sucursal Ribera Sur

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Estamos muy conformes con las repercusiones de la campaña ya que logramos uno de nuestros

principales objetivos, captar la atención de los empleados para invitarlos a la reflexión. En materia de

seguridad los resultados no se pueden medir de manera inmediata, pero estamos en condiciones de decir

que el mensaje que se buscó transmitir llegó de la manera esperada a nuestros trabajadores.

Sabemos que la seguridad es un compromiso que debemos asumir a diario y estamos dispuestos a aceptar

esa responsabilidad, porque confiamos en que la información es la mejor herramienta para evitar

accidentes.


PREMIOS EIKON 2010

Categoría: Comunicación Interna (Regional)

Caso: Comunica 2.0

Empresa:

Telefónica de Latinoamérica

Integrantes:

Por Telefónica: Pablo Fuentes Sodupe, Gerente de Comunicación Interna de Telefónica Latinoamérica

Por Llorente & Cuenca: Adolfo Corujo, Director Senior de Comunicación Online de LLORENTE & CUENCA

1. Introducción

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Latinoamérica, con la misión de dotar a los profesionales de compañía de las herramientas de

comunicación interna necesarias para construir un entorno más participativo. Un modelo que permite

aprovechar el potencial de una red de 60.000 empleados en 13 países de la región, que contribuye a

identificar y orientar el talento, generar conocimiento y consolidar el sentimiento de pertenencia.

Es decir, Comunica 2.0 se marcó el objetivo de añadir a las herramientas y contenidos que ya ofrece la

Intranet, otras que el empleado está acostumbrado a utilizar en su casa pero de las que sin embargo no se

puede beneficiar en su trabajo diario. ¿De qué herramientas hablamos? De una wiki interna, un

ecosistema de blogs, y una red social.

Cuando Telefónica, un proveedor mundial de soluciones de comunicaciones, información y entretenimiento

(con más de 250 millones de clientes) se puso en contacto con LLORENTE & CUENCA para que le

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ser la clave. La empresa se enfrenta a desafíos constantes en los procesos y el flujo de comunicación

interna: diferentes países e idiomas diferentes, pero un propósito único.

LLORENTE & CUENCA propuso un cambio en su modelo de comunicación interna de un sistema estático,

unidireccional (Web 1.0) al modelo dinámico inherente a la Web 2.0.

El proyecto supuso la implementación a nivel masivo de herramientas de comunicación 2.0 en un entorno

corporativo multicultural con la participación de muchos países, materializando las posibilidades que ofrece

la evolución de la comunicación interna en el día de la empresa y su consecuente beneficio en el buen

funcionamiento de una empresa internacional.

Acerca de Telefónica Latinoamérica

La principal actividad de Telefónica Latinoamérica es la explotación de servicios de telefonía fija, móvil y

banda ancha en América Latina, alcanzando presencia en todos los mercados clave de Latinoamérica:

Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, El Salvador, Estados Unidos, Guatemala, México, Nicaragua,

Panamá, Perú, Puerto Rico, Uruguay y Venezuela. Adicionalmente gestiona la oficina de Telefónica en

China y la alianza con China Netcom.

Punto de Partida

Telefónica se enfrentaba la necesidad de eliminar las barreras culturales entre los países (Brasil,

Argentina, Chile, Perú, Colombia, Ecuador, El Salvador, Guatemala, México, Nicaragua, Panamá, España,

Uruguay y Venezuela) y normalizar los canales de comunicación entre los empleados en América Latina y

España.

El objetivo

Los desafíos en el punto de partida no carecían de peso:

Transformar a Telefónica en una empresa más participativa, innovadora y flexible.

Superar las barreras culturales en la organización.

Mejorar el sentimiento de pertenencia y el reconocimiento de sus empleados.

De forma gradual, las pautas de colaboración se integrarán en la forma en que trabajan la empresa.

La clave reside en la manera de difundir la iniciativa entre los equipos de trabajo.

Los riesgos aumentan si el análisis previo de las necesidades de cada caso en concreto es superficial.

Este tipo de iniciativas pueden mejorar la productividad a través de una mayor colaboración y mayor

retención del conocimiento.


La estrategia de trabajo

Dado que Telefónica Latinoamérica es una empresa multicultural con diversos canales de comunicación, la

estrategia propuesta por LLORENTE & CUENCA a Telefónica fue dar un primer paso mediante el desarrollo

de una plataforma Wiki interna a la que pudieran tener acceso a todos los empleados, lo que les permitiría

realizar consultas y crear su propio contenido.

Los puntos clave de esta estrategia fueron los siguientes:

Proporcionar a Telefónica una herramienta de generación de contenido.

Estimular la colaboración entre los empleados.

Aprovechar el potencial de sus empleados por completo.

2. Ejecución del plan

El primer paso fue llevar a cabo una minuciosa labor de benchmarking para conocer mejores prácticas en

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A partir de ahí, se comenzó a trabajar intensamente con todos los equipos de comunicación interna de la

región en una fase piloto para poner en marcha el primer gran reto, la Wiki T-Latam.

Desde el inicio se involucró también a áreas clave para el éxito del proyecto, como Recursos Humanos y

Secretaría General de TISA, así como Sistemas de Información Global y Seguridad Corporativa. En total,

un equipo de trabajo de más de 40 personas.

Durante la fase piloto de la Wiki T-������� ��� �������� ������������ ���� ������������ �� ����������

región, empleados de distintas áreas con perfil de earlyadopters que han jugado un papel clave a la hora

de generar contenidos y contribuir a la correcta evolución de la herramienta.

En apenas tres meses, el proyecto contaba ya con cerca de 400 Wikiguías de todos los países, que

posteriormente han ayudado a prescribir y promocionar la Wiki T-Latam entre sus compañeros.

Concluida la fase piloto, el proyecto se presentó en el Comité de Dirección de Telefónica Latinoamérica,

donde se acordó el lanzamiento masivo de la Wiki T-Latam en noviembre de 2009. Éste vino acompañado

de una fuerte campaña de promoción en los canales online, así como de merchandising y cartelería.

En paralelo, recientemente se ha lanzado el Blog El Semanal, que permite sinergias de contenido con la

Wiki y que es un primer paso hacia un ecosistema de blogs en el que las áreas y cualquier empleado

puedan interactuar con el resto de la organización.

Comunica 2.0 seguirá evolucionando con la experiencia y colaboración colectiva. Además, siempre en línea

con el objetivo de aprovechar mejores prácticas y sinergias dentro de la compañía, los resultados del

proyecto permitirán evaluar más en detalle los beneficios de una comunicación interna basada en un

entorno 2.0, y valorar su implementación para todo el Grupo.

El concepto Wiki

La Wiki T-Latam es una enciclopedia interna en la que cualquier empleado puede consultar o editar un

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crear y modificar contenido de sus páginas de forma rápida y sencilla. Por eso, la Wiki es una herramienta

muy efectiva para la escritura colaborativa.

En la evolución de la Wiki T-Latam, la formación a los usuarios es esencial. Además de los tutoriales en la

portada de la Wiki, se está impulsando un plan de formación. Por ejemplo, en Venezuela las áreas de

Comunicación Interna y Desarrollo Organizacional van a ofrecer al 25% de la plantilla un programa

específico de entrenamiento en los nuevos medios de comunicación 2.0 en 2010. En Colombia, durante el

lanzamiento de la Wiki T-Latam, se habilitaron puntos de información a la entrada de las oficinas.

Primeros pasos

Presentación del proyecto con un vídeo explicativo para su aprobación por parte de la Dirección General y

departamentos clave como Seguridad, Asesoramiento Legal, Recursos Humanos y Tecnología.

Sesiones de trabajo con la participación de grupos de comunicación locales en Buenos Aires, Bogotá y

Lima.

Divulgación de la importancia de la diversidad cultural mediante la inclusión de plataformas en dos idiomas

diferentes: español y portugués.

Desarrollo del proyecto por fases específicas.


10 claves para el éxito de la Wiki

El impacto comunicativo de un proyecto de estas características implica la descripción de una serie de

puntos clave que hay que tener en cuenta para asegurar el éxito del proyecto y que se han tenido en

cuenta desde el primer momento de desarrollo del mismo.

La involucración de los líderes. La implicación de la Dirección es un factor decisivo para el éxito del

proyecto.

Un trabajo en equipo. Un proyecto de esta naturaleza involucra a muchas áreas de una compañía: Legal,

RRHH, Riesgos, Seguridad, etc. La canalización de todas sus aportaciones a través de un pequeño Comité

aportan valor y conocimiento desde el arranque.

Una cabeza visible. Es básico identificar con claridad al inicio cuál es el departamento líder del proyecto,

qué recursos va a destinar a su desarrollo y quiénes van a ser las personas que desempeñen la función de

super administradores de la estructura, delimitando claramente su listado de funciones.

Imprescindibles: Wikichampion y WikiGardener. La figura del Wikichampion es esencial para el éxito, ya

que se es capaz de generar comunidad, despertar interés en el proyecto y animar a otros a que colaboren

activamente. El WikiGardener es una persona que se ocupa de reestructurar y sintetizar contenidos de

forma que sean más sencillos de consumir, ya que la mayoría de los usuarios prefieren escribir artículos a

estructurar y ordenar la información.

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personas especialmente interesadas en la innovación y el uso de nuevas tecnologías;; el usuario, y los

usuarios escépticos.

Avanzar sin prisa pero sin pausa. Para tener mayor control sobre el proceso y gestionar de manera

satisfactoria las expectativas de los usuarios es recomendable que se vayan incorporando a la utilización

de la herramienta en distintas fases.

Nos conocemos. En un entorno corporativo tiene más sentido en la mayoría de las aplicaciones con

tecnología wiki promuevan el reconocimiento de los usuarios para fortalecer el espíritu de equipo y

ponerse cara.

Las reglas del juego. Definir un propósito para la aplicación wiki, así como unas reglas básicas de uso y

comportamiento ante la aplicación y su contenido.

La política de contenidos. El uso de una aplicación wiki no implica la misma visibilidad y permisos de

acceso para todos los participantes. Existirán determinados contenidos que necesariamente deberán

modificar o incluir ciertos departamentos.

El soporte y la formación. La formación a los usuarios con carácter formal en forma de seminarios o cursos

breves, y el soporte por parte de miembros del equipo es muy favorable.

Las tres fases de ejecución

El desarrollo de la Wiki se ejecutó en tres fases:

Piloto: creación de contenidos en coordinación con el Departamento de Comunicación Interna. Se formó a

los usuarios con cursos de formación específicos.

Beta: los principales departamentos implicados comenzaron a participar y se identificó a los

evangelizadores con el fin de agregar nuevos usuarios a la Wiki.

Producción: se comunicó al resto de los empleados y se identificó a los Campeones de la Wiki que

motivaron a otros usuarios a continuar agregando contenido en la Wiki de Comunica 2.0.

Implantación

En la fase de producción, se creó un plan de comunicación interna con el fin de garantizar que el

lanzamiento de la Comunica 2.0 Wiki fuera un éxito. Se segmentó el público y el contenido de

comunicación dirigido a cada uno de ellos.

Las acciones se centraron en tres audiencias principales:

Los líderes. Gerentes de Área en los diferentes países que conforman el equipo de Telefónica

Latinoamérica.


Wikiguides. Un grupo de 6-10 empleados de cada país, cuya misión era la de motivar a sus compañeros a

suscribirse a la Wiki. Se llevó generó una campaña teaser antes del nombramiento de Wikiguides.

Earlyadopters. Los primeros usuarios invitados por los Wikiguides. Fueron los encargados de generar

contenido y de difundir la existencia de la Wiki entre el resto de empleados de la compañía.

Desarrollo del ecosistema de Blogs

El desarrollo del ecosistema de blogs en tres etapas:

Piloto: creación de blogs privados por departamentos y conversión de los newsletter internos en blogs.

Beta: posibilidad de crear blogs temáticos.

Producción: comunicación a todos los empleados y colaboración de los empleados en la creación de

contenidos dentro del ecosistema de blogs posibilidad de creación de blogs por parte del personal.

Esta fase del proyecto está actualmente en desarrollo. El siguiente paso, cuando el ecosistema de blogs

esté en producción, se implementará una red social para empelados de Telefónica Latinoamérica.

3. Evaluación

Del trabajo en equipo realizado durante estos meses podemos obtener cifras, pero sobre todo comentarios

del propio personal de la empresa manifestando su satisfacción con el proyecto Comunica 2.0.

Testimonios de empleados:

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-Latam viene a suplir una necesidad que teníamos

en el área, ya que manejamos terminología técnica que muchas personas no conocen y a través de la Wiki

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innovadora. Además, algunos países de la región me han escrito para recibir más información de las notas

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Carlos Prince, Líder de Equipo y primer empleado de Telefónica Venezuela que publicó información, señala

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proyectos y departamentos;; además, brinda la posibilidad de dar a conocer, de forma sencilla, qué cosas

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Datos de satisfacción de la encuesta realizada por LLORENTE & CUENCA en mayo de 2010:

El 91% de los empleados encuestados están muy satisfechos con los canales de comunicación internos de

Telefónica.

La Wiki cuenta ya con más de 2.870 páginas.

2.724 usuarios registrados, de los cuales más del 60% se registraron inmediatamente después de su

lanzamiento.

4.485 artículos creados por los usuarios.

247.091 visitas totales.

Dado el éxito del proyecto, se ha iniciado el desarrollo de otros canales;; el ecosistema de blogs y la

posterior implantación de una red social.


PREMIOS EIKON 2010

Categoría: Issues Management

Caso: La Rural te cuida

Empresa:

La Rural

Agencia de PR:

SRA

Integrantes:

Por La Rural: Juan Pablo Maglier, Director de Relaciones Institucionales;; Leticia Guolo, Jefa de Relaciones

Institucionales;; Jorgelina Guandalini, Jefa de Prensa.

Por SRA: Roberto Fernández Speroni, Director de Prensa;; Sebastián Dates, Jefe de Prensa.

Introducción

Historia y naturaleza de la compañía

Creada en 1866, la Sociedad Rural Argentina (SRA) es una organización que agrupa a productores

agropecuarios de la Argentina y que tiene por objetivo fundacional fomentar el desarrollo del país y

promover el mejoramiento de la vida rural en todos sus aspectos, así como el de sus industrias

complementarias y derivadas, asumiendo la más eficaz defensa de los intereses agropecuarios.

En 1878 la SRA comienza a celebrar la Exposición Nacional de Ganadería en su predio de Palermo,

inaugurando allí el recinto ferial La Rural. Con el correr del siglo, la tradicional feria ganadera se convirtió

en un clásico de cada año y fue, desde sus comienzos, punto de encuentro de los grupos más diversos de

la sociedad local y de la dirigencia nacional.

Hacia fines del siglo XXI, se remodelan las oficinas y pabellones de La Rural y se convierte en un complejo

con una infraestructura de tecnología e inmobiliaria de última generación. Más tarde, en el año 2002, el

Grupo de Narváez asume el gerenciamiento del predio, genera un replanteo de negocio y un

reposicionamiento de La Rural como compañía, con un modelo de gestión dinámico y diversificado. Desde

ese entonces, La Rural S.A. divide su paquete accionario en partes iguales entre la Sociedad Rural

Argentina y el Grupo de Narváez.

Así es como hoy La Rural, Predio Ferial de Buenos Aires es el recinto ferial más importante del país y de

Latinoamérica. En 2009, albergó 40 ferias y exposiciones, 57 congresos y convenciones, más de 60

eventos empresariales y cerca de 30 eventos sociales, que recibieron a casi 4 millones de visitantes. Y se

calcula que sólo en ese año, gracias a su actividad, La Rural generó directa e indirectamente más de

50.000 oportunidades de empleo.

Entre las ferias y eventos más destacados, en 2009 La Rural fue escenario de arteBA, Feria del Libro, Feria

Puro Diseño, el Congreso Forestal Mundial y el 24º Congreso Mundial del Gas. Además, La Rural participó

en la organización del espacio Village Dakar del Rally Dakar Argentina-Chile, BAFWEEK, ExpoNieve, Vinos

y Bodegas, Nuestros Caballos y la tradicional Exposición Rural, entre otras exposiciones. A su vez, por

primera vez La Rural se ubicó primera en el ranking anual de complejos del país que albergaron la mayor

cantidad de congresos durante el último año que revela anualmente el medio especializado del sector.

En los últimos años, La Rural fue evolucionando paulatinamente de su carácter de espacio físico al de

compañía integral con misión, visión y valores, y perfil institucional, afianzada en sus productos y

servicios. Por esta razón y como ícono de la Ciudad de Buenos Aires, centro receptor de múltiples eventos

y negocios y punto de encuentro de millones de visitantes, La Rural tiene, siente y cree en el compromiso

de contribuir con la sustentabilidad medioambiental y el desarrollo humano de su entorno. De este modo,

La Rural cuenta con un plan de Responsabilidad Social Empresaria que incorpora permanentemente

nuevas iniciativas y proyectos.


Causas por la cual se implementó el plan

El virus de la influenza A (H1N1) (también llamado virus de la gripe porcina) arribó a la Argentina a fines

de abril del 2009. De esta manera, la Argentina se convirtió en el octavo país en reportar casos de gripe A

en el continente americano.

El tema se instaló muy fuertemente en la opinión pública a través de los medios. Las campañas oficiales

iniciales no alcanzaron a generar la tranquilidad necesaria en la población y, muy pronto, la alarma e

inquietud generalizada de la población pusieron al sistema sanitario público y privado al borde del colapso

operativo.

En la Ciudad de Buenos Aires la suspensión total en algunos sectores como la educación y administración

pública ya era un hecho;; en tanto que el miedo al contagio provocó una fuerte caída en la actividad

turística y de entretenimiento y la merma en el transporte y comercio. Los teatros cerraron;; los cines se

encontraban vacíos, la gastronomía y los hoteles, fueron algunos de los rubros más afectados.

Se decretó la emergencia sanitaria en la Ciudad y se hablaba cada vez más del posible cierre de

acontecimientos que impliquen aglomeraciones masivas de personas o directamente de la suspensión total

de todo tipo de actividades, tal como había se implementado previamente en México.

En este escenario, La Rural S.A. y la SRA ultimaban los últimos preparativos para llevar adelante la

tradicional Exposición Rural, la mayor muestra agroindustrial del mundo con un promedio de concurrencia

anual cercano al millón de visitantes, que abriría sus puertas desde el 24 de julio al 4 de agosto.

Objetivos del Plan

La Rural se preparó para enfrentar esta contingencia inédita y generó un plan con los siguientes objetivos:

- Evitar que se la Exposición Rural sea percibida como un foco de contagio y minimizar el impacto de

la pandemia en la taquilla del evento

- Transmitir seguridad sobre la realización de la muestra a los expositores que habían invertido en

su participación y estaban culminando sus preparativos

- Resguardar la imagen de la compañía ante la decisión de llevar adelante una muestra masiva bajo

este contexto

- Apoyar la continuidad de la industria ferial y de eventos, demostrando que era posible llevar

adelante exitosamente eventos masivos y que no era necesaria la suspensión de actividades

Públicos a los que apuntó la campaña

- Público interno: empleados propios y eventuales, contratados para la exposición

- Público externo: expositores de la Exposición Rural;; público general y visitantes, Gobierno y

Prensa.

Ejecución

La estrategia de comunicación se basó en el discurso emanado por las autoridades sanitarias del ámbito

público y privado en el sentido de que si se adoptaban las medidas de prevención e higiene necesarias era

posible continuar desarrollando las actividades cotidianas y realizar una vida normal, sin la necesidad de

impedir la realización de eventos masivos.

El Plan se articuló bajo dos consignas claras:

1. concientización e incentivo a la profilaxis propia

2. comunicación de las acciones preventivas implementadas en el predio

Acciones

Definición de postura institucional

Se creó una postura institucional clara y definida que se transmitió a toda la organización y hacia el

exterior. Se fue actualizando

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Legitimación externa

Se apeló a la legitimación externa que aportara credibilidad y apoyo a las medidas implementadas por la

compañía.

La campaña de concientización, medidas de prevención y sintomatología remitió al Ministerio de Salud de

La Ciudad, con cuyo ministro se mantuvo una reunión.

Asimismo, se buscó el aval profesional, asesoramiento sanitario y médico del Instituto Stamboulian y la

Asociación Civil Gestión en Salud. Se brindaron talleres informativos al personal, se sumaron sus

testimonios a la campaña de prensa y se gestionó la presencia de equipos médicos que recorrieron la

muestra para monitoreo y detección de eventuales casos de influenza entre el personal y minimizar así los

riegos de contagio.

Al mismo tiempo se recurrió al aval del sector ferial. A través de AOCA (Asociación Argentina de

Organizadores y Proveedores de Exposiciones y Congresos) se promovió la gestión de prensa sobre

medidas implementadas por el sector para el desarrollo normal de la actividad. Ante las decisiones

individuales de otros organizadores de postergar sus eventos, se propuso la confección de una gacetilla

sugerida para que al comunicar la postergación el mensaje trasmita claramente que se trataba de una

decisión particular y evitar generar pánico sobre la actividad en su conjunto.

Se apeló a AFIDA (Asociación Internacional de Ferias de América) para que recurriera al aval de la OPS

(Organización Panamericana de la Salud) sobre la continuidad de la realización de eventos tomando las

medidas preventivas adecuadas.

Profundización de medidas de higiene

Se comunicaron las medidas sanitarias y de higiene del predio que se instrumentaron en el predio, de

acuerdo a lo sugerido por al asesoramiento de especialistas sanitaristas: el incremento de la frecuencia

del lavado con lavandina diluida en agua de superficies, la ventilación de pabellones, colocación de jabón

bactericida en todos los baños, junto con su correspondiente instructivo para permitir el correcto lavado de

manos, y se instalaron dispensers con alcohol en gel en puntos clave de circulación.

Programa de Identidad visual

Se estableció que el impacto visual tendría una gran relevancia estratégica en la percepción de los

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de quienes nos visi�����

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la presencia visible de personal de limpieza realizando permanentemente tareas de higiene.

Herramientas y canales de comunicación interna

� Afiches informativos sobre medidas de prevención, sintomatología y teléfono de consultas:

colocación en baños, ascensores y lugares de acceso del personal

� Folletos con medidas preventivas, sintomatología y teléfono para consultas: entrega junto con

recibo de sueldo

� Charlas informativas con médicos especializados

� Comunicados internos a gerentes y directivos para fomentar que empleados con síntomas no

acudan a trabajar y licencia a embarazadas y empleados en grupos de riesgo

� Envío permanente de comunicaciones internas sobre medidas implementadas, postura

institucional, y mensajes de concientización de acuerdo al avance de la pandemia

Herramientas y canales de comunicación externa

� Carta institucional con postura Gripe A para que los Gerentes de distintas áreas puedan enviar a

expositores y contactos clave

� Banner en home del sitio web institucional www.larural.com.ar y en el sitio web de la Exposición

Rural www.exporural.com.ar donde se concentró toda la informacion sobre la Gripe A: prevención,

sintomatología, postura institucional, noticias publicadas, etc.

� Afiches y cartelería con medidas preventivas y con acciones realizadas en el predio: Se colocaron

en espacios de circulación del predio, seis formatos de comunicación diferentes dirigidos a distintos

públicos y, en algunos casos, con mensajes adaptados a dichos públicos

� Folletos con medidas de prevención, sintomatología y teléfono para consultas que se entregaron en

boleterías de Expo Rural, Centros de informes, Relaciones Institucionales, Sala de Prensa y oficinas de

contacto con el público y expositores

� Publicación de publicidad gráfica con campaña de prevención, dentro del Catalógo oficial de la

Exposición Rural

� Video proyectado en pantallas gigantes durante la muestra


Suspensión de la presencia de ejemplares porcinos

Basándose en la resolución 489/2009 del SENASA que declara el estado de alerta sanitaria por presencia

de Gripe A en porcinos, se decidió voluntariamente la suspensión de la presencia de porcinos en la

muestra, como una medida impactante con el principal objetivo de generar la percepción en el público de

que los organizadores de la muestra estaban realmente tomando los recaudos necesarios para minimizar

los riesgos de contagio.

Estrategia de prensa

Con la prensa se concibió una estrategia controlada de comunicación, para evitar generar que se otorgue a

la temática mayor relevancia de la deseada.

Para ello se seleccionaron mensajes concisos vinculados a decisiones impactantes como la suspensión de

la presencia de ejemplares porcinos o el respaldo brindado por el Ministerio de Salud del Gobierno de la

Ciudad de Buenos Aires.

También se trabajaron mensajes ligados a la importancia de la Feria como fuente de empleo directo e

indirecto no sólo en la ciudad sino en todo el país.

Se definieron claramente los voceros de SRA y La Rural que podrían dar declaraciones sobre la temática y

quieres contaron con un completo Q&A (Preguntas y respuestas) para estar preparados ante preguntas de

todo tipo y contar con mensajes unificados.

Resultados

Con casi 850 mil visitantes, 1.700 animales en competencia, más de 400 expositores y 1.800 periodistas

acreditados, la edición 2009 de la Exposición Rural tuvo un gran éxito de convocatoria, fue el único evento

masivo realizado durante el invierno en la Ciudad y no registró contingencias vinculadas a la pandemia de

la Gripe A.

Las medidas implementadas por La Rural fueron evaluadas por el Ministro de Salud del Gobierno de la

Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Dr. Jorge Lemus, quien so����������������������������������������

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En las 230 notas publicadas sobre la exposición en medios gráficos nacionales, 37.11 hs. de cobertura

televisiva y 23.57 hs. de cobertura radial no se realizaron cuestionamientos a la compañía, por el

contrario, muchos medios destacaron el trabajo preventivo desarrollado y el tema no tomó mayor

relevancia.

La situación de crisis se convirtió en una oportunidad para contribuir al posicionamiento de La Rural como

una empresa socialmente responsable y de la Exposición Rural como un espacio propicio para la

prevención y la concientización de la sociedad.


PREMIOS EIKON 2010

Categoría: Issues Management

Caso: 25 de Mayo de 2010. Una Argentina posible

Empresa:

Banco Galicia

Integrantes:

Por Banco Galicia: Diego Videla, Gerente Asuntos Institucionales Banco Galicia

Introducción

Acerca de Banco Galicia

Fundado en 1905, Galicia es uno de los principales bancos privados de capitales nacionales del sistema

financiero de la Argentina. Ocupa el 4° puesto en depósitos totales en el ranking de bancos privados del

país.

A través de sus canales de distribución, tradicionales y alternativos, comercializa una amplia gama de

productos y servicios financieros para personas y empresas. Su objetivo es ser una de las entidades

de