El juego del trabajo - CPII

Director del Despacho HRL Consultores y profesor
universitario internacional, el Ing.
Hugo Rubinfeld, tiene más de 30 años de
experiencia en la consultoría para empresas
de manufactura y de servicios, y es pionero en
la implementación de sistemas flexibles en
Latinoamérica, adaptando la técnica japonesa
del “Just in Time” con aportes propios. Propugna
los Sistemas de Operación Flexible, un
concepto avanzado de la forma de operar
una empresa, que permite optimizar la calidad
y la velocidad de respuesta, logrando el
máximo aprovechamiento de los recursos
humanos y materiales, y en consecuencia, la
plena satisfacción de los clientes. Ha implementado
la propuesta de El Juego del Trabajo
en cuatro de los cinco continentes.
En una nueva visita a nuestro país, expuso
estos conceptos el 28 de octubre en el auditorio
de la Sociedad Nacional de Industrias
(Comité de Confecciones) y durante la jornada
del 31 de octubre en la Universidad de Piura-Sede
Lima. Aquí, una amplia entrevista
sobre el tema:
Ing. Hugo Rubinfeld,,
pionero en implementación de sistemas flexibles
El juego del
trabajo
Cómo transformar al grupo de
colaboradores de su empresa en un
equipo de alta competencia, para
optimizar la calidad y lograr la plena
satisfacción del cliente.
¿A qué se debe el nombre de la propuesta
productiva que usted ha desarrollado?
El deporte en general y el fútbol en particular ha sido
una de las pasiones que tengo en mi vida desde que
era niño. Además del juego en sí mismo, siempre me
interesaron las conductas y actitudes que circundan al
equipo y que determinan las acciones de sus miembros.
Por esta razón, me dediqué a observar este
aspecto tanto en los equipos profesionales como en
los informales, incluso en aquellos de los que formé
parte. Viví y experimenté esa sensación de plenitud y
gozo que se tiene cuando uno es parte de un grupo
de pertenencia, y pude reconocerla en otras personas,
especialmente cuando estaban comprometidas en
serio con su equipo.
Mi otra pasión es la Ingeniería Industrial, la cual me
ha invitado permanentemente a buscar opciones de
mejoras para cualquiera de las actividades que están
a mi alcance.
Será por eso que en algún momento se fusionaron
ambas aficiones y comencé a cuestionarme cual sería
el resultado si al hacer nuestro trabajo pusiéramos la
misma pasión, entrega, ganas de ganar y esfuerzo
incondicional que ponemos cuando jugamos. Y aclaro,
cuando digo jugamos me refiero a ese juego en el
que dejamos lo mejor de nosotros, no importa si lo
hacemos en un equipo profesional o si se trata de los
niños del barrio, se trata de un juego que es “seriamente
jugado”.
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¿Sería posible esa entrega, compromiso y dedicación, volcados
en nuestro ámbito de trabajo? ¿Podríamos hacerlo
y disfrutarlo, como disfrutamos cuando jugamos? Así
nació esta idea y si bien al comienzo tuve mis dudas en
llamarla así, debido a las reacciones de sorpresa y desconcierto
que se daban al escuchar la fusión de dos conceptos
que parecían antagónicos, finalmente mi convicción
fue mayor. Reforzado por las vivencias personales de
varios años de implementación, comprobé que el nombre
correcto para mi propuesta es El Juego del Trabajo.
¿Desde cuándo fue concebida esta propuesta?
¿Cuánto tiempo lleva implementándola?
Hace más de treinta años que comencé a cultivar la idea
de vincular estrechamente estos dos conceptos que, en
principio, sonaban contradictorios entre sí. Desde
entonces profundicé en la investigación de los factores
clave, determinantes para la integración y consolidación
de un grupo de trabajo cuyos integrantes están armoniosa
y afectivamente ligados. Simultáneamente, con
aportes personales fui desarrollando una metodología
propia para abordar los aspectos técnicos y humanos que
constituyen la materia central de la propuesta. Así fue
como llegó el momento en el que percibí que el sistema
estaba bien fundamentado sobre una sólida base, que
reunía por un lado mis experiencias en el campo de la
Ingeniería Industrial y, por el otro, el fruto de mis investigaciones
sobre las relaciones humanas, en particular
orientadas a las conductas y actitudes de las personas que
integran un grupo de pertenencia. Esto fue lo que me
animó a ponerlo en práctica desarrollando la primera
experiencia en una planta industrial, en el año 1982.
“…cuando digo jugamos me refiero a ese
juego en el que dejamos lo mejor de nosotros,
no importa si lo hacemos en un
equipo profesional o si se trata de los
niños del barrio, se trata de un juego que
es seriamente jugado”.
Desde entonces, he implementado la propuesta de El
Juego del Trabajo en cuatro de los cinco continentes.
A lo largo de su trayectoria como consultor internacional,
usted brindó su asesoría en distintos países.
¿Su propuesta se aplicó con éxito por igual en
todos ellos? ¿Hay cierta dependencia o relación
entre los resultados obtenidos y la cultura propia
de cada nación?
Cada nación tiene una dinámica de trabajo propia que
proyecta las actitudes, virtudes y hábitos (los buenos y los
no tan buenos) de sus miembros. En general, esta es una
característica particular de cada pueblo, más aún, de cada
región dentro de un mismo país. Lo que comprobé con
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la experiencia adquirida al implementar el sistema en distintas
regiones, es que los beneficios se proyectan y se
hacen visibles más allá de la idiosincrasia popular. En
otras palabras, la propuesta no va a cambiar aquellos factores
arraigados en la gente y transmitidos de generación
en generación. Pero SÍ va a propiciar un cambio de
actitud que se percibe inmediatamente cuando el individuo
se siente parte de su grupo de pertenencia.
Voy a dar dos ejemplos de países distintos, con raíces culturales
diferentes: En el año 1994 me encontraba en México
implementando el sistema en una planta de
confección, ubicada en el Distrito Federal. Por aquel
entonces, se estaba jugando el Campeonato Mundial de
Fútbol que tuvo lugar en Italia. Precisamente uno de los
días que estaba en la planta, coincidió con un partido que
jugó el seleccionado de México con el equipo anfitrión,
Italia. Dado el interés popular por este deporte y más tratándose
de un evento internacional, la Dirección accedió
a permitirle al personal que interrumpiera sus actividades
durante dos horas para ver el partido. Luego volverían
a sus lugares de trabajo para compensar ese tiempo;
las personas que no desearan ver el partido, permanecerían
en su lugar de trabajo y cumplirían el horario normal.
Se llevó a cabo una votación y toda la gente que
trabajaba en las líneas convencionales eligió ir a ver el partido.
El único equipo que se había formado, al que llamamos
módulo #1, votó y excepto una persona que quería
verlo, las demás optaron por quedarse trabajando.
Así fue que el grupo completo se quedó en su lugar, fiel
al compromiso asumido por los compañeros. Recuerdo
que ese mismo día tuvimos en la planta la visita de un
broker y un cliente de exportación, que quedaron asombrados
al observar la solidaridad del equipo.
La otra anécdota tuvo lugar en Chincha, Perú, en el año
2008. En dicha ciudad tiene lugar una fiesta popular, un festival
en el que se canta, se baila y se toma hasta altas horas
de la madrugada, y que es esperado por la gente cada año
dado que las personas lo disfrutan plenamente.En aquella
oportunidad, me encontraba allí implementando varios
módulos o equipos de trabajo en una planta industrial
cuando llegó el día de la fiesta. Cabe destacar que lo habitual
en esas fechas era que la empresa registrara un índice
de ausentismo elevado, superior al 30%. En promedio,
ese fue el nivel que se observó en las líneas convencionales,
pero la sorpresa fue que los equipos que yo estaba
implementando registraron 0% de ausentismo.
Cité estos ejemplos porque los encuentro representativos
de la respuesta que quiero dar. No fue casualidad que en
dos países distantes, no vecinos, ante dos situaciones que
pusieron a prueba la solidaridad y compromiso de cada
persona con su grupo de pertenencia, las reacciones en
ambos equipos fueran muy similares. La lectura que podemos
hacer de los dos relatos responde de manera contundente
al interrogante que se planteó: en distintos países,

Asistentes a las
conferencias del
Ing. Hugo Rubinfeld,
Alfredo Temoche
(Perú Fashions),
Segundo Banda
(Textil El Pacífico),
Juan Amaya (Autec),
Jorge Atarama
(Consultor),
Martín Cajadiego
(Texpop) y Elizabeth
Cavada (Papus).
con distintas culturas, frente a distintos eventos capaces
de generar aceptación o rechazo según los gustos e intereses
de cada persona, la respuesta individual de cada
jugador fue la misma: por un lado, el COMPROMISO
TOTAL CON LAS DECISIONES TOMADAS DENTRO DEL
GRUPO. Por otro lado, la LEALTAD INCONDICIONAL PARA
PRIORIZAR EL INTERÉS GRUPAL POR ENCIMA DE LOS
INTERESES INDIVIDUALES DE SUS MIEMBROS.
Esto confirma mi comentario inicial. El sistema no va a
modificar patrones culturales propios de cada región,
algunos inclusive de carácter genético. Pero sí va a modificar
patrones de conducta con los que la persona decide
qué actitud y compromiso va a asumir frente a su
grupo de pertenencia.
“…más allá de estas cuestiones técnicas,
el aporte fundamental que propone El
Juego está íntimamente ligado con el
aspecto humano, con el nuevo paradigma
del “trabajador-jugador”. Precisamente,
éste participará de forma activa en cada
una de las fases mencionadas aportando
su experiencia y creatividad en el proceso
de optimización…”
Desde hace décadas las empresas buscan cómo tener un
mejor aprovechamiento en el uso de los recursos productivos
y experimentan distintas técnicas desarrolladas con
ese objetivo. ¿Cuál es el aporte principal que se identifica
en su sistema productivo?
La propuesta de El Juego del Trabajo tiene como objetivo
primordial un tipo de optimización integral, en el que
priorizamos el análisis y manejo de determinados factores
clave para el proceso productivo. Este proceso de
mejora comienza con una revisión minuciosa del Plan de
Producción, para coordinar de la manera más eficiente los
requerimientos de los distintos artículos elaborados en la
compañía con los recursos productivos disponibles.
Otra fase del proceso de optimización tiene que ver con
el análisis del Diagrama de Operaciones (secuencia en la
que se van realizando las distintas operaciones que
requiere cada modelo), con el objetivo de eliminar las
actividades innecesarias que no generan valor sobre el
producto y de combinar, siempre que sea posible, las
tareas que se deben realizar. Una vez aprobado el Diagrama
de Operaciones, la fase siguiente será la de optimizar
los métodos de trabajo de cada una de las
actividades (la forma en la que se realiza la operación),
analizándolas con espíritu crítico para definir la manera
más conveniente de llevarlas a cabo. Luego de haber
analizado y confirmado los métodos de trabajo, se procederá
a determinar el SAM (tiempo estándar requerido
para realizar la operación por cada unidad de
producto) de una manera precisa, siguiendo estrictamente
un procedimiento establecido para tal fin.
El paso siguiente consiste en realizar el Balanceo de Líneas,
aplicando una metodología propia que considera además
de las cuestiones técnicas convencionales, la
combinación de variables que tienen que ver con el nivel
de complejidad del producto, el número de operarios que
integran el equipo y el nivel de polifuncionalidad que
deberán reunir para lograr sus objetivos de producción.
Finalmente, en esta fase se diseña el lay-out correspondiente
para cada producto que se va a elaborar y se
determina el nivel de inventario en proceso requerido en
cada operación, para asegurar la continuidad del flujo
productivo.
Pero más allá de estas cuestiones técnicas, el aporte fundamental
que propone El Juego está íntimamente ligado
con el aspecto humano, con el nuevo paradigma del
“trabajadorjugador”.
Precisamente, éste participará de forma activa en cada una
de las fases mencionadas aportando su experiencia y creatividad
en el proceso de optimización que describí.
Se cumple así la consigna de que “no hay mejor ingeniero
que el operario que realiza una actividad durante
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varias horas por día, varios días por semana, cuando está
motivado, capacitado e inducido para optimizar el método
de trabajo”. Y en este sentido, el sistema impulsa la
integración de la persona a un equipo de trabajo para
cohesionarlo y consolidarlo una vez que se encuentre
armoniosa y afectivamente ligado.
Desde una perspectiva de lo que ocurre en los equipos
deportivos, es lo que hace un buen director técnico cuando
logra unir a sus jugadores, más allá de las habilidades
y características personales de cada uno, tras un
objetivo común que privilegie el resultado grupal por
encima de los intereses y lucimientos individuales.
Al hablar de Manufactura Flexible, hay quienes opinan
que es un concepto aplicable sólo cuando se procesan
volúmenes de producción masivos, en cantidades elevadas
por cada tipo de producto. Por el contrario, hay quienes
argumentan que su aplicación es conveniente cuando
se producen pequeños lotes, con un número reducido de
piezas por cada tipo de producto y una alta rotación de
modelos en la línea. ¿Con cuál de estos enfoques es compatible
la propuesta de El Juego del Trabajo?
Es muy pertinente la pregunta, dado que a menudo se
confunde el espíritu de una propuesta con cuestiones
operativas que, si bien son importantes, tienen una jerarquía
inferior con respecto a la trascendencia que supone
este cambio para la organización.
Existen sobradas razones técnicas que en el contexto competitivo
de hoy fundamentan la necesidad de flexibilizar
cualquier tipo de proceso, independientemente del volumen
de producción que se maneje, y podríamos extendernos
en la explicación más allá del alcance de esta entrevista.
Cuando hago una implementación, comento en tono de
broma con los operarios que si produjéramos un único
artículo, en un único color, en una única talla, seríamos
sumamente eficientes; pero nuestros clientes son
“malos” y no aceptan esta uniformidad de productos,
sino que, por el contrario, nos piden más variedad. Digo
esto porque en cuestión de volúmenes de producción, es
sabido que los lotes pequeños son sinónimo de más cambios
de artículos en la línea, que causan una mayor complejidad
en el proceso y, por lo tanto, la productividad
operativa será menor.
Para ambos escenarios, ya sea producción masiva o por
lotes pequeños, El Juego del Trabajo propone la metodología
de optimización que acabo de describir en la pregunta
previa, que debe implementarse y luego mantenerse
con fidelidad. Pero en este caso, se debe considerar que
si hablamos de producciones masivas o en lotes pequeños,
el proceso de optimización se manejará distinto en un caso
u otro. Por ejemplo, en la fase de revisión del Plan de Producción,
si los volúmenes son elevados no habrá cambios
significativos en el proceso; pero cuando los lotes son
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“…el sistema impulsa la integración de la
persona a un equipo de trabajo para
cohesionarlo y consolidarlo una vez que
se encuentre armoniosa y afectivamente
ligado…”
pequeños, será muy importante evaluar las posibilidades
de agrupar, siempre que sea posible, las producciones de
distintos meses para minimizar los cambios en la línea.
Desde el punto de vista del inventario en proceso, también
habrá un criterio diferenciado cuando se trate de
producciones de alto volumen, que permitan mantener
un inventario un poco más holgado, para prevenir algún
desequilibrio que pudiera interrumpir el flujo productivo;
como contraparte, cuando se trate de producción en
lotes pequeños el inventario en proceso se manejará con
un criterio más estricto, reduciéndolo lo más posible, aunque
la cobertura ante algún imprevisto sea más baja.
Pero el factor más importante para determinar la compatibilidad
de la propuesta con uno u otro tipo de proceso,
es lo que considero su aporte fundamental: el
cambio de paradigma que motiva y educa al trabajador
para que deje de percibir a su trabajo con el enfoque tradicional,
descubriendo una visión diferente que lo invita
a “venir a jugar, no a trabajar”.
Con esto quiero decir que más allá del tipo de producción
(masiva o en pequeños lotes), la transformación del
trabajador convencional para dar paso al nuevo concepto
del “trabajador- jugador” es un beneficio deseable en
cualquier ambiente operativo.
Y esto no se limita sólo a procesos productivos de naturaleza
industrial, también sería más que razonable el

anhelo de contar con “jugadores” en cualquier actividad
humana realizada en conjunto, por ejemplo en una compañía
de servicios, en una institución de gobierno o en
un proceso administrativo, entre otros.
¿Qué efectos produce este sistema sobre el nivel
de calidad del producto y el servicio al cliente?
La flexibilización de un proceso tiene su efecto inmediato
sobre los niveles de inventario en proceso y, por ende,
sobre los tiempos de respuesta de la línea de producción.
Esto significa que el tiempo de demora productiva, ese
tiempo que pasa desde que entra una unidad de producto
en la primera operación del proceso hasta que sale completamente
terminado, se reduce drásticamente. Por otra
parte, la flexibilidad permite que se puedan procesar
simultáneamente distintos estilos o modelos, para surtir
satisfactoriamente los pedidos que llegan a la empresa.
De esta manera, el cliente puede solicitar su orden y recibirla
en un menor plazo, lo que favorece a que él también
reduzca sus niveles de inventario. Esto se ve
complementado con la mejora notable en los índices de
calidad del producto, dado que el “trabajador-jugador”
motivado, capacitado y consciente del rol que desempeña,
se convierte en un experto del proceso completo y
no de una única operación aislada.
En este sentido, cada persona participa de un proceso de
aprendizaje que se complementa con las dinámicas del
tipo “cliente-proveedor”, en las cuales cada jugador
explica y analiza los requisitos de calidad en conjunto con
los jugadores que lo preceden (sus proveedores) y con los
que lo suceden en la línea (sus clientes). De esta manera
se sensibiliza al jugador a partir del conocimiento de
los requisitos de calidad que deberá exigirle a su Proveedor
Interno (su compañero de equipo que le provee el
trabajo desde la operación anterior). Del mismo modo,
el jugador deberá conocer a la perfección los requisitos
de su propia operación dado que él será también proveedor
de otro compañero, que será su Cliente Interno.
De acuerdo a lo anterior, cada jugador es un Productor
Responsable de una o varias operaciones, que conoce a
su Proveedor Interno y a su Cliente Interno y además,
cuenta con la capacitación necesaria y ha desarrollado
la sensibilidad para detectar algún desvío en los requisitos
de calidad del producto que se está elaborando. Con
la práctica de cada día y la formación que el operario
obtiene a través de su participación en las reuniones del
equipo, el nuevo “jugador-trabajador” está capacitado
y motivado para contribuir de manera activa en el aseguramiento
de la calidad del producto.
¿Cómo reciben los trabajadores la invitación que
les hace su propuesta? ¿Cómo se manifiesta en
ellos la tan conocida resistencia al cambio?
¿Qué es una operación flexible?
Los sistemas de Operación Flexible son un concepto
avanzado de la forma de operar una empresa, donde
se destacan las siguientes características:
• Grupos de trabajo formados por un número determinado
de integrantes, responsables de un proceso
completo orientado a la producción de un bien
o a la prestación de un servicio.
• Empleados polifuncionales, capacitados para realizar
distintas actividades dentro de su equipo de trabajo.
• Máximo aprovechamiento de los recursos humanos
y materiales involucrados en el proceso.
• Competitividad incrementada por resultados rentables,
productos o servicios terminados y clientes satisfechos.
Sin duda, la primera reacción cuando se invita al trabajador
a “jugar, no a trabajar”, es de sorpresa. Sin embargo,
los ejemplos didácticos que preparo para desarrollar
el proceso de inducción van permeando en la mente y
en los sentimientos de las personas, hasta que interiorizan
el concepto y lo hacen suyo. Una vez que esto se
logra, tiene lugar la ligazón afectiva entre los miembros
del grupo, que los lleva a compartir esfuerzos, capacitarse,
formarse y aportar su creatividad para lograr los objetivos
del conjunto.
Entiendo que esta es la clave para revertir la resistencia
al cambio tan característica del ser humano, que con esta
propuesta deja de ser un objeto impersonal para transformarse
en un “jugador” calificado, motivado y reconocido
como parte de un grupo de pertenencia.
De acuerdo a su criterio y experiencia profesional, ¿cuál
sería la razón fundamental por la que una empresa debería
considerar la puesta en práctica de este sistema?
Nos guste o no, el proceso de globalización que vivimos
desde hace unos años es una realidad que tenemos que
enfrentar. En este contexto es imperativo optimizar el uso
de todos nuestros recursos, y esto lo tendría que hacer cualquier
empresa que busque su permanencia en el mercado.
Por un lado, con el apoyo de áreas especializadas que
aborden este objetivo, como es la de Ingeniería Industrial;
por otro lado, y quizá el más trascendental, con gente
comprometida en asumir este reto que se le presenta
al recurso más importante: su Capital Humano.
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Jorge Peña, Roy Cortés,
Doris Limache,
María Dávila
y Rosalía Carrilllo
(Textil El Pacífico),
Hugo Rubinfeld,
Flora de Cruz (Senati),
Patricia Andrade
y Walter Tupayachi
(Textil El Pacífico)
Es cierto que habrá variables externas a la empresa que
ésta no puede controlar, como por ejemplo el tipo de
cambio que marca la relación entre la moneda nacional
y el dólar, que puede afectar seriamente la competitividad
del país. Pero salvo esas circunstancias, es fundamental
lo que la empresa haga internamente para
incrementar su eficiencia operativa, su productividad y
el nivel de calidad de sus productos.
“Desde una perspectiva de lo que ocurre
en los equipos deportivos, es lo que hace
un buen director técnico cuando logra
unir a sus jugadores, más allá de las habilidades
y características personales de
cada uno, tras un objetivo común que privilegie
el resultado grupal por encima de
los intereses y lucimientos individuales”
En lo personal, si hablamos de El Juego del Trabajo para
responder a estos retos y desafíos, creo que no hay mejor
posibilidad de que el equipo “salga campeón” que contar
con los jugadores unidos en un grupo de pertenencia
que se encuentra armoniosa y afectivamente ligado.
Ya mencioné lo que ocurre con el “trabajador-jugador”
cuando esto se logra: el operario motivado y comprometido
con su grupo se convierte en el mejor ingeniero, para
buscar continuamente la mejor manera de hacer las actividades
que él realiza cada día. Cuando contamos con este
capital humano, se potencian las capacidades de respuesta
y los resultados que podemos obtener. Debemos tener
claro que esta es la clave fundamental; por más expertos
reconocidos que traigamos para auxiliarnos, la respuesta
contundente la dan los “jugadores-trabajadores”.
Permítame hacer una analogía con el fútbol, dado que un
ejemplo de esto es lo que ocurre a menudo con los grandes
equipos. Los aficionados a este deporte conocen muy
bien lo que ocurrió hace unos años con el equipo español
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del Real Madrid, cuando alineó en sus filas a los mejores
jugadores de aquellos momentos, a tal punto que recibieron
el nombre de “los galácticos”. Y no era para menos, ya
que en la formación aparecían las maravillas del mundo futbolístico
de entonces: Ronaldo, Zinedine Zidane, David Beckham,
Roberto Carlos, Robinho, Figo, Raúl, entre otros, eran
las estrellas indiscutibles y los jugadores mejor pagados del
planeta. Sin embargo, ese equipo sólo se destacó por los
nombres de las individualidades que lo conformaban; en el
trabajo de conjunto, los resultados deportivos nunca se
lograron. Quizá porque es difícil mantener el equilibrio
cuando se está en la cima (individualmente así era), estos
jugadores privilegiaron otras cosas, otros intereses personales,
por encima del hambre de gloria que existe cuando
el grupo se encuentra armoniosa y afectivamente ligado,
unido en la búsqueda de un objetivo común. En esas circunstancias,
el final era previsible y el equipo se terminó deshaciendo,
cuando el club prescindió de las grandes figuras que
tanta expectativa habían generado.
Más allá de lo anecdótico, lo importante que nos deja
esta reseña es un mensaje contundente: las grandes figuras
no hacen a un gran equipo. Si proyectamos esta afirmación
al campo laboral, es lo mismo que ocurre cuando
contamos con excelentes operarios, reconocidos por su
experiencia, habilidades y desempeño individual, pero
que trabajan de manera aislada en una línea.
Continuando con el fútbol, veamos como contraparte a lo
que ocurrió con el señor Américo Rubén Gallego, conocido
como el “Tolo” Gallego, ex futbolista y campeón mundial
con el seleccionado de fútbol de Argentina en 1978. Al
término de su carrera como jugador, comenzó su actividad
como director técnico, labor en la que se ha destacado como
líder y motivador consolidando a distintos equipos con excelentes
resultados. Analicemos su trayectoria:
En 1994, Daniel Passarella era entrenador del club River
Plate y en el cuerpo técnico Gallego colaboraba con él
como ayudante. Terminado el mundial de ese año, Passarella
fue llamado a dirigir el seleccionado nacional de
Argentina. Aceptó el cargo y renunció a su puesto en River,

invitando también a Gallego a participar como ayudante
en la selección. Con la intención de no causar un daño
a la institución dejando desmembrado al cuerpo técnico,
en su reemplazo ubicó temporalmente a Gallego para que
asumiera la función de entrenador de River por un período
de seis meses.En ese lapso, los directivos del club tendrían
que conseguir a un nuevo director técnico, ya que
al término del mismo Gallego se uniría a la selección como
ayudante.
Así se dieron las cosas y al cabo de ese semestre de preaviso,
Gallego sacó campeón invicto al club. Uno podría
pensar que el mérito fue de Passarella, dado que él había
armado el equipo antes de dejar su puesto de entrenador
en River, pero el tiempo haría justicia y daría la oportunidad
de poner en claro este punto.
En efecto, al término de esa etapa en la selección nacional,
después del mundial de 1998 Gallego regresó a River
y volvió a sacarlo campeón, confirmando así sus cualidades
y aptitudes para cumplir con la función. Aún así,
podría pensarse que River es un equipo grande y no sería
raro que salga campeón.
Años después pasó a Independiente, otro club de los llamados
grandes, pero que venía alicaído y desde mucho
tiempo atrás arrastrando serios problemas financieros
que no le permitían tener grandes figuras alineando en
su equipo; a pesar de todas esas adversidades, sin grandes
contrataciones de jugadores y en un ambiente plagado
de tensiones, también lo sacó campeón.
“…en cuestión de volúmenes de producción,
es sabido que los lotes pequeños
son sinónimo de más cambios de artículos
en la línea, que causan una mayor
complejidad en el proceso y, por lo tanto,
la productividad operativa será menor”
Pasó el tiempo y tomó el cargo de entrenador de Newell´s
Old Boys, un equipo mucho más humilde, de la ciudad de
Rosario, con graves problemas de subsistencia que perduran
hasta hoy día…y también lo sacó campeón.
Después dejó el país para continuar con su labor profesional
en México, dirigiendo al club Toluca. Allí encontró
otro tipo de jugadores, con otra cultura, otra
idiosincrasia, pero de todos modos…lo sacó campeón.
La lectura de esta reseña nos dice que por encima del
nivel de las individualidades y de los factores económicos,
la identificación con el grupo de pertenencia, el compromiso
personal y la responsabilidad son determinantes
para el logro de los resultados del equipo. Y esta fuerza
irrebatible que se logra cuando el grupo está mancomunado
es la misma que queremos llevar al ámbito
Ventajas de la Operación Flexible
• Actitud y disposición para el trabajo en equipo.
• Identificación de los trabajadores con los objetivos
de la empresa.
• Significativa disminución en los tiempos de respuesta
al cliente.
• Notable mejora en los índices de calidad y productividad
del producto o servicio.
• Flexibilidad a los cambios de procesos, modelos o
estilos.
• Total aprovechamiento de las áreas de trabajo.
• Participación activa del capital humano en la mejora
continua de los procesos.
laboral de una empresa, para adoptarla como una filosofía
de vida.
Porque, reitero, puedo tener los mejores ingenieros y técnicos,
los mejores mecánicos y supervisores, pero si el
equipo no está comprometido los resultados no serán los
esperados.
Entiendo que esta es la razón fundamental para poner en
consideración la propuesta de El Juego del Trabajo a las
empresas que luchan por incrementar su competitividad:
la necesidad impostergable de conformar un “equipo campeón”
en el que los “jugadores-trabajadores” estén dispuestos
a dar lo mejor de sí mismos, uniendo esfuerzos
para lograr los objetivos de su grupo de pertenencia.
¿En cuánto tiempo se comienzan a apreciar los beneficios
de la implementación de su propuesta?
Quiero comenzar haciendo referencia a la primera experiencia
de implementación del sistema, que desarrollé en
mi país, Argentina, en una empresa en la que me había
desempeñado como Gerente Industrial.
Luego de estar al cargo de esa función, me retiré para
comenzar mi labor como Consultor y en el año 1982 fui
contratado nuevamente por la compañía, en esa ocasión
como asesor permanente. Fue en esta etapa cuando realicé
la primera aplicación del sistema en dos líneas que
producían jeans de moda para una firma americana de
renombre en el mercado internacional, cuyas exigencias
en términos de calidad eran elevadas y debían cumplirse
estrictamente.
Cuando implementé el Módulo 1, al tercer día de trabajo
con el sistema la calidad del producto era excelente,
así como el nivel de eficiencia, calculado en función del
producto terminado.
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Como yo había sido gerente en la compañía, conocía a
la mitad de la gente que participaba en el módulo y sabía
que eran operarios con muy buen nivel. Aún así, tanto
el gerente en turno como yo pensamos que había alguna
“trampa”, dado que los resultados se veían muy positivos,
considerando el poco tiempo transcurrido desde la
implementación del sistema (tres días).
La primera “trampa” en la que pensamos fue que podría
haber algún error en los SAM´s (tiempo requerido para
realizar cada operación), que estuviera afectando el
resultado. Sin embargo, pusimos a dos ingenieros para
estudiar nuevamente las operaciones y confirmamos que
todos los tiempos estaban correctos.
Otra suposición fue que hubiera alguna “trampa” con
la ayuda de algunos operarios que estaban asignados a
la línea convencional, que aún no formaban parte de ningún
módulo.
Pensamos que quizá, ellos estarían produciendo partes del
producto y se las pasaban a los operarios del módulo, generando
así más minutos producidos que los realmente aportados
por el personal del equipo. Para sacarnos la duda,
durante tres días establecimos un control estricto con dos
personas cuya función era controlar que no se introduzcan
al módulo prendas semi elaboradas o partes realizadas en
otro sector. Pero tal como ocurrió con la revisión de los
SAM´s, tampoco se detectaron anomalías en este caso.
Luego de explorar otras hipótesis que pudieran explicar
la rapidez con la que se estaban dando los resultados tan
favorables, arribamos a la conclusión que estábamos
frente a algunas “trampas legales”, totalmente aceptadas
y permitidas. ¿Cuáles eran?:
a) Cuando en una planta mencionamos la palabra
“baño”, entiendo que el término encierra dos conceptos
bien diferenciados. Uno es el que todos conocemos,
el baño es el lugar donde uno acude para satisfacer ciertas
necesidades fisiológicas. El otro concepto tiene que
ver con la satisfacción de las necesidades sociales, en
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especial cuando uno está cansado y acude al lugar para
conversar con alguien y, en algunos casos, hasta fumar
un cigarrillo. Para la primera acepción que mencioné, el
SAM o tiempo estándar requerido para hacer cada operación,
considera un porcentaje de suplementos por
necesidades fisiológicas. En otras palabras, ese suplemento
equivale al tiempo que la persona requeriría para ir
al baño y lo incluye en el tiempo total de la operación.
Lo que notamos fue que cuando comenzó a trabajar el
primer módulo con el sistema, la gente no iba al baño.
Aprovechaban los descansos a media mañana, durante
el almuerzo, antes de iniciar la jornada o al término de
la misma, para no interrumpir sus labores durante el
tiempo de trabajo.
Cuando alguien tenía una necesidad fisiológica y no
podía postergarla, adelantaba algunas piezas para hacer
un pequeño inventario para cubrir los minutos que no
estaría en su puesto, o bien le pedía a la supervisora de
línea que lo sustituyera durante ese lapso de ausencia.
En síntesis, sólo con esa medida adoptada por los jugadores
había un incremento productivo equivalente al
porcentaje del suplemento por necesidades fisiológicas
(aproximadamente 7%), que era aprovechado por el
módulo, lo que constituyó la primera “trampa legal”.
b) La segunda trampa legal tenía que ver con un replanteo
en el perfil de actividades propias de la supervisora.
En efecto, mientras que en la línea convencional debía
ejercer funciones de coordinación y control de los operarios,
con el nuevo sistema su intervención había cambiado
drásticamente. El grupo formado por operarios
polifuncionales comprometidos con un objetivo común,
dispuestos a colaborar y todos cuidando el nivel de calidad
del producto, requería menos atención de la supervisora,
por lo que su papel pasó a ser el de facilitadora.
En esas condiciones, podía apoyar cuando había algún
atraso en el módulo, o cubría a alguna operaria cuando
iba al baño, o simplemente ayudaba a compaginar prendas
para agilizar el flujo del proceso.

Sus minutos de trabajo dejaban de ser indirectos, para
transformarse en minutos producidos que generaban
una mayor eficiencia.
c) Otra observación importante tuvo que ver con lo que
ocurría cuando un operario se atrasaba en su operación.
Para compensarlo, notamos que tomaba algunos minutos
de su almuerzo y se quedaba avanzando dicha operación
en la que había tenido alguna demora. Esto
también constituyó una “trampa legal”.
d) El mecánico que estaba asignado a los módulos
comenzó a participar activamente con los miembros de
los grupos. Cuando no tenía máquinas pendientes por
reparar, los ayudaba en lo que podía, incrementando así
los minutos producidos y la eficiencia.
Como conclusión de esta primera experiencia, se destaca
la gran motivación que existía en el equipo y aunque
el módulo estaba recién implementado, ya podía percibirse
una ligazón afectiva que comenzaba a dar sus frutos,
ofreciendo un terreno fértil para cosechar los
resultados de manera inmediata.
Porque no fue casualidad que los jugadores adoptaran
de manera solidaria el cumplimiento estricto de estas
trampas legales; en realidad se trató de una respuesta
unánime dada con determinación para lograr los objetivos
del grupo.
Con esto quiero expresar que el tiempo en el que se ven
los resultados tiene una relación directa con la situación
del equipo previa a la implementación. En el caso de la
primera experiencia que comenté, las relaciones humanas
y el sentido del grupo de pertenencia ya venían
madurando, por lo que los beneficios del sistema no se
hicieron esperar.
Cuando el grupo inicial se compone de individuos con
relaciones interpersonales aisladas, frías o casi nulas, los
beneficios tardarán un poco más en hacerse presentes.
El otro factor que influye es el nivel de polifuncionalidad
que presenten los operarios. Si es alto, los resultados se
darán con mayor rapidez; en caso contrario, habrá que
considerar un tiempo razonable para que se entrenen en
las operaciones que nunca habían hecho antes de formar
parte del grupo.
Para establecer un tiempo promedio, diría que hay grupos
cuya situación previa a la implementación del sistema
es favorable; en estos casos, es probable que en
la primera semana de actividad con el sistema, ya estén
cerca de reportar valores de eficiencia cercanos al
100%. Por otra parte, cuando la situación previa no es
tan propicia como para mostrar los incrementos de eficiencia
y calidad en forma inmediata, estimo un plazo
de dos a tres semanas para que se puedan percibir
estos beneficios. •
HUGO L. RUBINFELD
Argentino, amante del fútbol y
de la Ingeniería Industrial, Hugo
Rubinfeld es egresado de la Facultad
de Ingeniería de la Universidad
de Buenos Aires.
Director del Estudio H.L.R. Consultores y profesor universitario
internacional, es autor de diversos artículos en
diarios y revistas especializadas de varios países de América,
donde su trayectoria es ampliamente reconocida.
Ha impartido conferencias, seminarios y asesorías en
Europa, Asia y gran parte de los países de nuestro continente.
Entre los cursos de capacitación y proyectos de consultoría
ejecutados recientemente se mencionan los
siguientes:
— Revisión Técnica del Proyecto de Fortalecimiento de
la Micro y Pequeña Empresa Confeccionista - Quito,
Ecuador.
— Instituto de Investigaciones Socioeconómicas y Tecnológicas
– INSOTEC.
— Proyecto impulsado y supervisado por el Banco Interamericano
de Desarrollo – BID.
— Cursos de formación en Sistemas de Operación Flexible
impartidos en las siguientes instituciones:
— Centro Tecnológico de Confección – ASINTEC – España
Contact Communications – India.
— Instituto Mexicano de Normalización y Certificación
– IMNC – México.
— Congreso Latinoamericano de Química Textil – Buenos
Aires – Argentina.
— Instituto Nacional de Tecnología Industrial – Argentina.
Es responsable del diseño y desarrollo del programa
de la Carrera de Ingeniería en Confección del
Instituto Tecnológico de la Confección de San Salvador,
El Salvador.
Obtuvo su formación en sistemas de gestión de calidad
en instituciones nacionales y del exterior, como Georgiatech,
IRAM y el IMNC, Instituto Mexicano de Normalización
y Certificación. En estas dos últimas instituciones ha
participado en auditorias externas. Es autor del libro “Sistemas
de Manufactura Flexible - Un Enfoque Práctico”,
publicado en español en Latinoamérica y recientemente
presentado en India en su versión en inglés.
Docente universitario como profesor regular y/o
invitado en los siguientes establecimientos:
Facultad de Ingeniería de la Universidad Tecnológica
Nacional (Buenos Aires, Argentina), Facultad de Tecnología
de la Universidad de Belgrano (Buenos Aires,
Argentina), Facultad de Ingeniería de la Universidad
Católica (Lima, Perú), Facultad de Ingeniería de la Universidad
Panamericana (Distrito Federal, México),
Facultad de Ingeniería de la Universidad de Sonora
(Hermosillo, México) y Escuela de Economía de la Universidad
de Piura (Piura, Perú).
Textiles Peruanos
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