POLIISIN TULOSOHJAUS - nykytilan arviointia ja tulevaisuuden ...

Sisäasiainministeriö 

Poliisiosaston julkaisu 

4/2000 

POLIISIN TULOSOHJAUS 

- nykytilan arviointia ja tulevaisuuden 

haasteita 

Poliisitoiminnan arviointi ja toimintaedellytysten turvaaminen –hanke 

Työryhmä 2 

Loppuraportti 

ISSN 1236-049X 

ISBN 951-734-276-4


– nykytilan arviointia ja tulevaisuuden haasteita 

SISÄLLYS 

1 TYÖRYHMÄN TEHTÄVÄKSIANTO JA TYÖSKENTELYMENETELMÄT 

2 TYÖRYHMÄN KESKEISET KEHITTÄMISEHDOTUKSET 

2.1 Poliisin strategisen ohjauksen vahvistaminen ja selkeyttäminen sekä eri osa-alueiden strategisten linjausten 

yhteensovittaminen 

2.2 Johtaminen 

2.3 Ohjausjärjestelmä 

2.4 Osaamisen kehittäminen 

2.5 Resurssitarpeiden uskottava perusteleminen ja voimavarojen jako 

2.6 Seurantajärjestelmä 

3 POLIISIN OHJAUS-, SUUNNITTELU- JA SEURANTAJÄRJESTELMÄT: VAHVUUKSIEN JA 

KEHITTÄMISALUEIDEN YKSITYISKOHTAISEMPI TARKASTELU 

3.1 Ohjaus- ja toiminnan suunnittelujärjestelmä 

3.2. Talouden suunnittelu- ja seurantajärjestelmät 

3.3 Seuranta- ja raportointijärjestelmä 

4 LIITTEET 

Liite 1: Yhteenveto arvioinnissa esille tulleista kehittämistarpeista 

Liite 2: Poliisin organisaatio 

Liite 3: Tietoa poliisista 

Liite 4: Poliisin tulosohjaus 

Liite 5: Työryhmän työsuunnitelma 

Liite 6: Työryhmän haastattelemat henkilöt 

2

1 TYÖRYHMÄN TEHTÄVÄKSIANTO JA TYÖSKENTELYMENETELMÄT 

Sisäasiainministeriö asetti 7.10.1999 hankkeen arvioimaan poliisitoimintaa sekä kehittämään poliisitoiminnan keskeisiä 

suunnittelu-, ohjaus- ja seurantajärjestelmiä. Hanke sisältyy pääministeri Paavo Lipposen II hallituksen 

strategiasalkkuun. 

Hanke jakaantui kahteen alatyöryhmään, joista toisen tehtävänä on arvioida poliisipalveluja suhteessa yhteiskunnan 

muihin peruspalveluihin, määritellä poliisipalvelujen tarve (ml. resurssitaso) sekä arvioida poliisitoiminnan tehokkuutta, 

palvelutasoa, teknologiaa ja painotuksia. Työryhmän määräaika päättyy vuoden 2000 lopussa. 

Toisen alatyöryhmän tuli tehdä ehdotuksia poliisin toiminnan ja talouden suunnittelu-, ohjaus- ja seurantajärjestelmien 

kehittämiseksi. Työryhmän määräaika oli 30.4.2000. Työryhmän kokoonpano oli seuraava: 

- poliisijohtaja Kari Rantama, sisäasiainministeriön poliisiosasto, puheenjohtaja 

- neuvotteleva virkamies Pasi Bröijer, sisäasiainministeriön hallinto-osasto 

- neuvotteleva virkamies Tiina Eränkö-Pekkanen, sisäasiainministeriön poliisiosasto 

- tarkastuspäällikkö Arto Seppovaara, Valtiontalouden tarkastusvirasto 

- tuottavuusvirkamies Pekka Taipale, sisäasiainministeriö, ministeriön johdon tuki 

- budjettisihteeri Sirpa Tulla, valtiovarainministeriö 

- poliisiylitarkastaja Jorma Vuorio, sisäasiainministeriön poliisiosasto 

- ylitarkastaja Tarja Mankkinen, sisäasiainministeriön poliisiosasto, sihteeri 

Työryhmä määritteli tehtävänantonsa niin, että sen tuli arvioida poliisin ohjausjärjestelmän, toiminnan ja talouden 

suunnitteluprosessien sekä seurantajärjestelmän nykytilaa ja tehdä tämän pohjalta kehittämisehdotuksia. Työryhmän 

työskentelyn lähtökohta on ollut prosessikeskeinen. Työryhmä tarkasteli millaisia toimintoketjuja sisältyi kuhunkin 

neljään toimintokokonaisuuteen ja tämän jälkeen arvioi, miten toiminnan eri vaiheet ja toimintatavat vaikuttivat 

lopputuloksen syntymiseen. Tarkastelun kohteena oli todellinen toiminta, ei se miten toimintoketjut oli kuvattu 

suunnitelmissa tai ohjeissa. Ryhmän kehittämisehdotukset perustuvat arvioon siitä, miten prosesseja ja toimintatapoja 

tulisi kehittää jotta poliisin ohjaus-, suunnittelu- ja seurantajärjestelmät palvelisivat poliisitoimintaa nykyistä 

paremmin. 

Työryhmä työskenteli pareissa. Kukin pari valitsi yhden neljästä asiakokonaisuudesta ja tutustui siihen kirjallisen 

aineiston ja haastattelujen avulla. Haastattelukohteet valittiin organisaation kaikilta kolmelta eri tasolta ja myös 

maantieteellinen kattavuus pyrittiin ottamaan huomioon. Lisäaineistona käytettiin poliisin strategiapäivillä 2000 

syntynyttä ryhmätyöaineistoa. Aineiston pohjalta kukin pari teki alueestaan kirjallisen arvion, jota käsiteltiin työryhmän 

kokouksessa. 

Pariarvion ja työryhmässä käydyn keskustelun pohjalta laadittiin kustakin alueesta raportin luvussa 3 kuvattu 

järjestelmän kuvaus ja keskeisimmät havainnot, vahvuudet ja kehittämiskohteet. Keskeisten havaintojen pohjalta 

laadittiin kehittämisehdotukset, jotka on kirjattu raportin lukuun 2. Keskeinen kehittämisehdotus määriteltiin siten, että 

sen tulee olla toimenpide, joka vaikuttaa usealla eri tavalla toiminnan tuloksellisuuteen. Keskeiset kehittämisehdotukset 

eivät ole tärkeysjärjestyksessä. Yhteenveto kaikista työskentelyn aikana esitetyistä kehittämisehdotuksista on koottu 

raportin liitteeseen 6. 

Työryhmä ehdottaa, että sen aloittama työ jatkuisi tätä loppuraporttia hyväksikäyttäen. Eräät asiakokonaisuudet, kuten 

tunnusluvut ja mittaristo, rahoituksenjakoperusteet, analyysitoiminnan kehittäminen, johtamis- ja ohjausjärjestelmän 

selkiinnyttäminen, vaativat syvällisemmän tarkastelun nyt tehdyn arvioinnin lisäksi. Työryhmä esittää, että sen 

kehittämisehdotuksista laaditaan konkreettinen toimenpideohjelma aikatauluineen ja toteuttamisvastuineen, jota sitten 

ryhdytään toteuttamaan. Eräitä kehittämisehdotuksia voidaan hyödyntää myös ministeriön hallintoa kehitettäessä. 

Jatkotyön tulokset voidaan liittää osaksi koko hankkeen loppuraporttia, joka valmistuu vuoden 2000 lopussa työryhmä 1 

määräajan päätyttyä. 

Työryhmän aikataulu oli tiukka, tosiasiallista työaikaa oli noin puoli vuotta. Poliisi on laaja organisaatio 

(valtakunnallisuus, 3 organisaatiotasoa, henkilöstömäärä yli 10.000, kustannukset n. 3 miljardia mk), ja siihen 

tutustumiseen olisi voinut käyttää aikaa huomattavasti enemmän kuin mitä työryhmällä oli käytettävissään. Myös 

asiakokonaisuuksien jakamiseen edellä esitettyihin neljään osaan sisältyy ongelmia. Käytännössä on erittäin vaikea 

erottaa toisistaan ohjausjärjestelmää sekä talouden- ja toiminnan suunnitteluprosesseja niiden osittaisen 

päällekkäisyyden vuoksi. Arviointityön käytännön toteuttamiseksi kokonaisuus tuli kuitenkin jakaa pienempiin osiin. 

Toisaalta työryhmä piti tärkeänä käsitellä esim. ohjausjärjestelmää erillään toiminnan suunnittelusta, sillä 

3

ohjausjärjestelmän perustehtävä ja tavoitteet on erilaiset verrattuna suunnittelutoimintaan vaikka se ei aina 

jokapäiväisessä työssä käy ilmi. 

Työryhmä haluaa kiittää kaikkia niitä henkilöitä, joita sillä on ollut tilaisuus haastatella. Haastatteluissa saatu tieto on 

ollut keskeistä arvioinnin kannalta. 

Arviointiraporttia lukiessa tulee ottaa huomioon, että poliisin tulosohjausjärjestelmä on erittäin kehittynyt. 

Kehittymätöntä järjestelmää ei olisi mahdollisuus arvioida näin yksityiskohtaisesti. Mitä kehittyneempi järjestelmä on, 

sitä enemmän siinä on eri tekijöitä ja mahdollisuudet löytää kritiikin kohteita ovat suuremmat. Poliisihallinto on 

suhtautunut myönteisesti kehittämistyöhön ja ottanut hyvin vastaan rakentavan arvioinnin myös poliisihallinnon 

ulkopuolelta. Tästä syystä myös tämä arviointihanke on ollut mahdollista toteuttaa. 

Helsingissä 5.5.2000 

Kari Rantama 

Kari Rantama 

Pasi Bröijer 

Tiina Eränkö-Pekkanen 

Arto Seppovaara 

Pasi Bröijer Tiina Eränkö-Pekkanen Arto Seppovaara 

Pekka Taipale 

Sirpa Tulla 

Jorma Vuorio 

Pekka Taipale Sirpa Tulla Jorma Vuorio 

Tarja Mankkinen 

Tarja Mankkinen 

4

2 TYÖRYHMÄN KESKEISET KEHITTÄMISEHDOTUKSET 

Seuraavassa on esitetty työryhmän keskeisimmät kehittämisehdotukset. Ehdotukset perustuvat luvussa 3 esitettyihin 

eri osa-alueiden toiminnan kuvauksiin sekä näistä tehtyihin johtopäätöksiin. Ne eivät ole tärkeysjärjestyksessä. 

Keskeisimmiksi ehdotuksiksi on nostettu ryhmän arvioinnin mukaan sellaiset kehittämistarpeet, jotka vaikuttavat 

poliisin toimintaprosesseihin laajasti toiminnan tuloksellisuutta parantamalla. 

2.1 Poliisin strategisen ohjauksen vahvistaminen ja selkeyttäminen sekä eri osa-alueiden strategisten 

linjausten yhteensovittaminen 

Poliittisen tason ja poliisin strateginen ohjaus eivät kohtaa riittävästi toisiaan. Tämä näkyy mm. poliisin hajanaisena ja 

heikkona osallistumisena hallitusohjelmien ja hallituksen strategiasalkun valmisteluun. Poliisin strategisessa 

ohjauksessa havaittiin heikkouksia 

Poliisia voidaan verrata yhtymään, jossa ministeriö vastaa poliisin strategisesta ohjauksesta, Poliisin 

lääninjohto ja valtakunnallisten yksiköiden johto toimii välittäjänä strategisen ja toiminnallisen tason 

välillä ja paikallisyksiköt muuttavat strategiset linjaukset käytännön toiminnaksi. 

Ministeriön ylimmän johdon valmisteluelinten asemaa poliisin ohjauksessa tulee selkeyttää ja 

poliisiosaston tulee ottaa vahvempi ote poliisin strategisessa ohjauksessa. Turvallisuusasiain 

johtoryhmän (TURJO) ja sisäasiainministeriön johtoryhmän kokousten valmistelua poliisiosastolla 

tulee parantaa ja tulee varmistaa, että niissä tehtävät poliisia koskevat linjaukset ja päätökset tulevat 

osaksi poliisin ohjausta ja poliisitoiminnan suunnittelua. Ylimpien toimintaa poliittisella tasolla 

ohjaavien asiakirjojen, kuten hallituksen ohjelman ja hankesalkun, valmisteluun ja seurantaan tulee 

kiinnittää erityistä huomiota. 

Poliisiosaston tulee arvioida tehtäviensä tärkeysjärjestys ja asettaa selkeästi etusijalle tärkeimmät 

tehtävät, joita työjärjestyksen mukaan ovat poliisitoimen johtaminen ja kehittäminen, valtakunnallisista 

toimintalinjoista päättäminen ja poliisin toimintaedellytyksistä huolehtiminen 1 . Tehtävien 

tärkeysjärjestys tulee näkyä sekä toimintaa ohjaavissa suunnitelmissa ja tavoitteen asettelussa että 

jokapäiväisessä työssä. 

Poliisin ylijohdon (=yhtymäjohdon) tulosohjausedellytysten parantamiseksi ja poliisiorganisaation 

synergiaetujen vahvistamiseksi tulee tehdä välittömästi selvitys seuraavista asioista sekä toteuttaa 

selvityksestä seuraavat toimenpiteet: 

1. Tarpeet selkiinnyttää poliisihallinnon ohjausryhmän ja poliisin johtoryhmän tehtäviä, luonnetta ja 

vastuita sekä tarkistaa niiden kokoonpano ja jäsenten lukumäärä. 

2. Tarpeet kehittää poliisin tukipalvelujen ohjausta niin, että tukipalveluja ohjataan tehokkaasti 

nykyajan vaatimusten mukaisesti. Tukipalveluilla tarkoitetaan tässä taloushallinnon lisäksi 

henkilöstö-, materiaali- ja hankintatoimea. 

Päätöksentekoon osallistuvien elinten toimintaa tulee kehittää järjestelmällisesti. Tämä tarkoittaa sekä 

tehtävien, jäsenten roolin, aseman ja näihin liittyvän vastuun selkiinnyttämistä mutta myös käytännön 

kokoustyöskentelyn tehostamista. 

Poliisitoiminnan eri osa-alueiden strategioista tulee koota tiivis strategia, jossa yhteensovitetaan 

niiden keskeisin sisältö. Strategia ja sen painotukset tulee tarkistaa vuosittain. Myös voimavarat on 

liitettävä osaksi strategista suunnittelua. 

2.2 Johtaminen 

1 Poliisiosaston työjärjestys, sisäinen määräys 20.12.1999, 1 § 

5

Poliisitoimen operatiivinen johtaminen on kunnossa, mutta ihmisten ja asioiden johtamisesta puuttuvat yhteisesti 

sovitut linjat ja toimintatavat. Johtamisen taso vaihtelee suuresti yksiköittäin riippuen johtajan henkilökohtaisista 

ominaisuuksista ja kiinnostuksen kohteista. Johtamisen eri osa-alueet eivät ole tasapainossa. Johtamisen kehittämiseen 

on panostettu huomattavasti viimeisten kymmenen vuoden aikana, mutta tämä ei näy suoraan johtamisen tasossa. Näitä 

havaintoja tukevat syksyllä 1999 koko poliisihallinnossa toteutetun henkilöstöbarometrin tulokset. 

Poliisitoiminnan johtamisen tasoa on parannettava ja johtamista on kehitettävä ammattina. 

Johtamisen eri osa-alueiden (asioiden johtaminen: tavoitteet, suunnitelmat, ihmisten johtaminen: 

hengen luominen strategiassa sovittujen linjausten mukaisesti) tulee olla tasapainossa. 

Organisaatiorakenne ei tue riittävästi johtamista ministeriö- ja läänitasolla. Sisäasiainministeriön 

poliisiosaston organisaatiota on uudistettu viime vuosien aikana, mutta poliisiosaston yksikkörakennetta 

tulisi vielä arvioida erityisesti johtamisen ja siihen liittyvän tulosvastuun toteutumisen näkökulmasta 

arvioiden. Varsinaisen poliisitoiminnan strateginen johtaminen tulisi nykyistä selkeämmin erottaa 

tukitoimintojen johtamisesta. 

Lääninhallitusten poliisiosastojen organisaatio- ja virkarakennetta tulisi arvioida johtamistarpeiden 

näkökulmasta ja asettaa läänien poliisijohdolle konkreettiset, läänikohtaiset tavoitteet. Läänien väliset 

kokoerot ovat suuret (esim. Länsi-Suomen lääni 34 kihlakuntaa, Itä-Suomen lääni 14 kihlakuntaa) ja 

tämän tulee näkyä myös organisaatioratkaisuissa. 

Poliisin tulossuunnitelmassa tulee asettaa johtamiselle tavoitteet, jotka perustuvat nykytilan 

arvioon. Tavoitteet muutetaan konkreettisiksi henkilökohtaisiksi tulostavoitteiksi poliisiylijohtajan 

läänien poliisijohtajien ja valtakunnallisten yksiköiden päälliköiden välisissä tuloskeskusteluissa sekä 

läänien/valtakunnallisten yksiköiden ja paikallistason yksiköiden päälliköiden välisissä 

tuloskeskusteluissa. Tavoitteiden toteutumista seurataan säännöllisesti annetun palautteen avulla. Tulee 

luoda mekanismi jolla voidaan puuttua riittävän ajoissa ei-toivottuun ja toimintatapalinjausten 

vastaiseen johtamiseen. 

Johtamiselle asetetut tavoitteet tulee ottaa nykyistä systemaattisemmin huomioon 

johtajarekrytoinneissa. 

Henkilökohtaiset tuloskeskustelut tulee käydä kaikilla organisaation tasoilla kattavasti, säännöllisesti 

ja sisällöllisesti mielekkäinä. 

2.3 Ohjausjärjestelmä 

Poliisin ohjausjärjestelmän perusrakenne on toimiva ottaen huomioon toimintaympäristöstä johtuvat rajoitukset. 

Rakenne mahdollistaa tavoitteiden siirtämisen poliittiselta tasolta aina poliisilaitostasolle. Ohjausjärjestelmä ei 

kuitenkaan tue tulosohjausta vaan poliisihallinnon toiminnan suunnittelu, tuloksista sopiminen ja resursointi on 

hajaantunut ja poliisia ohjataan myös poliisihallinnon ulkopuolelta poliisiorganisaation kaikilla tasoilla. 

Tavoitteenasettelu on osin liian ylimalkaista eikä tavoitteita ole asetettu tärkeysjärjestykseen. Tulosvastuu eri realisoidu 

riittävästi organisaation millään tasolla. Tavoitteenasettelu ei aina perustu realistiselle arviolle käytettävissä olevista 

resursseista. 

Sisäasiainministeriön tasolla poliisiosasto toimii sekä ministerin esikuntana että poliisin kentällä 

päin poliisin ylijohtona. Tästä aiheutuu käytännön ongelmia. Poliisiosaston resursointi osana 

ministeriötä on ollut ongelmallista johtuen edellä kuvatusta kahdesta tehtävästä. Ministeriössä poliisia 

koskevaa merkittävää suunnittelua ja resursointia tapahtuu poliisiosaston ulkopuolella 

kihlakuntajärjestelmän ohjauksesta johtuen ministeriön hallinto-osastolla. Koordinaatio poliisi- ja 

hallinto-osaston kesken ei aina toimi erityisen hyvin. 

Läänien tasolla poliisin lääninjohdon rooli selkeytyi vuonna 1998, kun niiden rahoitus siirtyi poliisin 

toimintamenomomentille. Kuitenkin myös poliisin ohjaus- ja johto-organisaatiossa poliisin ylijohdon 

näkökulmasta katsottuna on havaittavissa epämääräisyyksiä ja heikkouksia, jotka johtuvat sivuttais- ja 

ristikkäisohjauksesta nykyisessä tilanteessa. Luvussa 3.1 kuvattuun yhtenäisvirasto-ohjaukseen 

liittyvä ohjaus- ja resursointiongelma on olemassa myös läänien tasolla. 

6

Paikallistasolla kihlakuntajärjestelmästä johtuvia ongelmia on käsitelty valmistuneissa selvityksissä ja 

asiaa on käsitelty myös eduskunnassa (esim. maaliskuu 2000). Poliisin ohjaus-, suunnittelu- ja 

seurantajärjestelmien kannalta esille tulleet keskeisimmät ongelmat johtuvat yhtenäisvirastojen ja tätä 

kautta poliisitoimen resursointiin kahdesta eri rahoituslähteestä (momentit 26.07.21 ja 26.75.21). 

Poliisin tulosaluejakoa tulee tarkistaa niin, että tulosalueet kuvaavat nykyistä paremmin poliisin 

tehtäviä. Tulosaluejaon tulee poliisihallinnon sisällä kuvata poliisin ydintehtäviä, selventää 

tulosvastuuta sekä parantaa tuloksellisuuden seurantaa ja raportointia. 

Poliisin toiminnan ja talouden suunnittelu tulee kytkeä nykyistä kiinteämmin yhteen. 

Poliisijohdon tulee antaa toiminnallisista tavoitteista lähtevät linjaukset rahoitusesitysten pohjalle ja 

priorisoida tavoitteet käytettävissä olevien resurssien mukaan. 

Tulosneuvottelujen ja -keskustelujen suuri merkitys tavoitteiden ja suunnitelmien siirtämisessä 

organisaatiotasolta toiselle tulee nähdä nykyistä selkeämmin. Erityisesti poliisin ylijohdolle 

tulosneuvottelut ovat erittäin tärkeä ohjausväline, jossa strategisen tason tavoitteet ja suunnitelmat 

priorisoidaan ja toiminnallistetaan. 

Tulostavoitteiden tulee perustua aitoon ja realistiseen tavoitteenasetteluun ja tavoitteiden toteutumista 

tulee seurata järjestelmällisesti. Tulosvastuun tulee realisoitua käytännössä organisaation kaikilla 

tasoilla ministeriöstä paikallistasolle. Tavoitteiden saavuttamisesta tai saavuttamattomuudesta tulee 

seurata konkreettinen palaute. 

Tulostavoitteiden tulee muuttua organisaation tasolta toiselle siirtyessään toiminnaksi niin, että lääni- ja 

paikallistasolla konkretisoidaan poliisin tulossuunnitelmassa vahvistetut tavoitteet toiminnaksi 

paikalliset olosuhteet ja tarpeet huomioon ottaen. Alueelliset vaatimukset ja erityispiirteet on otettava 

huomioon tavoitteenasettelussa. Tavoitteiden tulee olla riittävän konkreettisia erityisesti paikallistasolla 

jotta ne voidaan muuttaa käytännön toimintaa ohjaaviksi suunnitelmiksi. 

2.4 Osaamisen kehittäminen 

Poliisi on valtakunnallinen organisaatio, jossa työskentelee yli 10.000 henkeä. Osaamisen taso erityisesti tukipalvelujen 

alueella vaihtelee organisaation eri osissa. Viime vuosina talousosaamisen tasoon on kiinnitetty huomiota. Suunnittelun 

taso vaihtelee yksiköittäin. On erittäin hyviä yksiköitä joissa poliisin tulossuunnitelman tavoitteet muuttuvat 

konkreettiseksi, paikalliset olosuhteet ja tarpeet huomioon ottavaksi toiminnaksi. Heikommissa yksiköissä näin ei 

tapahdu vaan tavoitteenasettelu jää liian yleiselle tasolle. Yksiköiden väliset erot toiminnan suunnittelussa vaikuttavat 

siihen, että poliisihallinnon toiminta ja talous eivät koko poliisihallinnon tasolla tarkasteltuna kytkeydy toisiinsa siten 

kun pitäisi eivätkä tulostavoitteet muutu käytännön toiminnaksi. 

Talousosaaminen organisaation kaikilla tasoilla tulee varmistaa ja tehdä selvitys, onko poliisin 

talousorganisaatio riittävä organisaation kaikilla tasoilla sekä määrällisesti että laadullisesti. 

Selvityksessä esille tulevien epäkohtien perusteella tulee käynnistää kehittämistoimet (esim. 

täydennyskoulutus, uudelleenorganisointi). 

Jo käytössä olevia välineitä, kuten koulutusta antavia yksiköitä, tulee käyttää tehokkaammin 

hyväksi. Poliisikoulun ja poliisiammattikorkeakoulun sekä muun poliisihallinnon vuorovaikutusta tulee 

kehittää niin, että oppilaitokset ottavat järjestelmällisesti johtamis-, ohjaus- ja suunnittelujärjestelmissä 

esille tulleet osaamisvajeet huomioon koulutuksessa heti niiden tultua esille. 

Suunnittelu on johdon päätehtävä ja keskeinen osaamisen alue. Suunnittelun tasoa, suunnitelmien 

laatua ja kytkeytymistä varsinaiseen toimintaan organisaation kaikilla tasoilla tulee parantaa. 

Suunnittelu työnä ja suunnitelmien merkitys työkaluna tulee oivaltaa nykyistä syvällisemmin. 

Hyvään suunnitteluun kuuluu vaihtoehtojen selvittäminen ja arviointi. Johdon vastuulla on, että 

poliisihallinnon kaikilla tasoilla laaditaan laadukkaita ja toiminnan kannalta relevantteja suunnitelmia. 

2.5. Resurssitarpeiden uskottava perusteleminen ja voimavarojen jako 

7

Poliisin tapaa perustella resurssitarpeita on arvosteltu eikä perusteluja ole pidetty riittävän uskottavina. Perustelut 

ovat olleet epäselviä ja pääasiassa on perusteltu uusia resurssitarpeita. Ei ole riittävästi kuvattu mitä perusresursseilla 

on saatu aikaan. Selvitykset resurssitason vaikutuksista poliisitoiminnan tasoon ja kansalaisten saamaan palveluun 

ovat olleet osin ristiriitaisia ja riittämättömiä. Vastuu poliisin toimintamenomomentin rahoituskehyksissä pysymisestä 

läänitasolla on selkiintymätön eikä ole yhtenäistä käsitystä siitä, vastaako siitä viime kädessä maaherra vai 

sisäasiainministeriön poliisiosasto. 

Poliisin resurssitarpeen perustelujen uskottavuutta tulee kehittää. Erityisesti ministeriössä tulee 

jatkaa kehittämistyötä, jotta rahoitustarpeet pystytään esittämään selkeästi, uskottavasti ja riittävän 

pitkällä aikavälillä poliittisen päätöksenteon pohjaksi. Resurssitason vaikutukset poliisitoiminnan 

tasoon on kuvattava nykyistä luotettavammin. Taloudesta saatavan seurantatietoa ja sen 

analysointia tulee kehittää erityisesti poliisiosastolla. 

Poliisin lääninjohtojen tulee ottaa nykyistä selvemmin niille kuuluva vastuu alaistensa 

paikallisyksiköiden rahoituksen riittävyydestä läänille osoitettujen määrärahojen puitteissa. Poliisin 

lääninjohto ei voi suunnitella toiminnan rahoitusta sen varaan, että sisäasiainministeriön poliisiosasto 

tulee osoittamaan läänille lisärahoitusta vuoden aikana. Tulee käynnistää selvitys siitä, kuka vastaa 

poliisin taloushallinnosta ja rahoituskehyksissä pysymisestä läänin tasolla: maaherra, läänin 

poliisijohtaja vai sisäasiainministeriön poliisiosasto ja ryhtyä tarvittaviin toimenpiteisiin talousvastuun 

selkiinnyttämiseksi. 

Poliisiorganisaation kaikilla tasoilla tulee olla kattava, ajantasainen ja analysoitu tieto siitä, mihin 

resurssit on käytetty ja mitä niillä on saatu aikaan. Rahoituksen suunnittelu, jako ja käyttö tulee olla 

avointa ja läpinäkyvää koko organisaatiossa. 

Työtä poliisin rahoituksen jakoperusteiden kehittämiseksi tulee jatkaa edelleen. Tulee sopia 

periaatteista, joiden mukaan poliisin toimintamenomomentin rahoitus jaetaan valtakunnallisella tasolla 

eri yksiköiden kesken (läänit, HPL, valtakunnalliset yksiköt) sekä vuosittain sovittuihin erityiseriin 

(toiminnasta johdetut hankkeet ja erityismenot, kiinteistömenot, muut erityiserät kuten koulutuksesta 

johtuvat lisätarpeet). Tulee myös vahvistaa perusteet, joilla rahoitus jaetaan läänien ja Helsingin 

kihlakunnan poliisilaitoksen välillä ja toisaalta valtakunnallisten yksiköiden välillä. Jakoperusteita 

tulee noudattaa vahvistetun suunnitelman ja aikataulun mukaisesti. 

Ennen hankkeiden käynnistämistä niiden rahoitustarve tulee kuvata kokonaisuudessaan. Hankkeiden 

kustannukset suhteessa saavutettavaan hyötyyn tulee selvittää ja arvioida hankkeet tästä 

näkökulmasta ennen niiden käynnistämistä. Uusien hankkeiden käynnistäminen edellyttää, että niistä 

on tehty käynnistämispäätös, jossa vastuut, aikataulu ja seuranta on vahvistettu. 

8

2.6 Seurantajärjestelmä 

Seurantatietoa ei ole käytetty riittävästi hyväksi erityisesti toiminnan ohjauksessa ja johtamisessa. Tietoa on paljon, 

mutta se ei jäsenny kokonaisuuksiksi joiden avulla voidaan seurata kaikkia tuloksellisuuden alueita (vaikuttavuus, 

tuottavuus, taloudellisuus). Poliisin käytössä olevan seurantatiedon systemaattista analysointityötä ollaan vasta 

käynnistämässä, tähän asti seurantatieto on ollut pääosin analysoimatonta numeraalista tilastotietoa. 

Seurantatieto on liitettävä olennaiseksi osaksi johtamis- ja ohjaamisjärjestelmää ministeriön 

johdossa ja poliisihallinnon kaikilla tasoilla. Tämä edellyttää systemaattista seuranta- ja 

raportointijärjestelmää etukäteen sovitulla tavalla ja aikataululla sovituista seurantakohteista. 

Tulosvastuun toteutuminen edellyttää toiminnan tulosten seurantaa ja seurantatietoon reagoimista. 

Seurantatiedolla ei ole merkitystä, ellei sitä systemaattisesti analysoida ja käsitellä esimerkiksi 

hallintoelinten kokouksissa, tulosneuvotteluissa ja johtamisprosessissa yleensä. 

Seurannan on kytkeydyttävä konkreettisesti toiminnan suunnitteluun ja toteutumatieto on otettava 

huomioon toiminnan linjauksissa ja tavoitteenasettelussa. 

Poliisin tunnusluvut ja mittarit tulee arvioida laaja-alaisesti ja kattavasti sekä selvittää, seurataanko 

niitä asioita, joita halutaan seurata ja ovatko kaikki keskeiset toiminnan alueet mittaamisen kohteena. 

Mittareiden ja tunnuslukujen tuottaman tiedon analysointia ja tulkitsemista tulee kehittää. 

Sisäisen tehokkuuden mittaamista ja seurantaa tulee painottaa nykyistä enemmän. Tätä voidaan tukea 

esimerkiksi muutaman vuoden välein toteutettavalla laajemmalla selvityksellä (esimerkiksi 

poliisihallinnossa vuonna 1993 toteutettu Tuottavuus ja laatu poliisitoimessa – nykytila ja 

suuntaviivoja vuoteen 1998 eli ns. latu –projekti). 

Perusjärjestelmien on oltava käyttäjäystävällisiä ja niiden tuottaman tiedon luotettavuutta on 

kehitettävä mm. ottamalla käyttöön laatujärjestelmä ja vastuuttamalla järjestelmät nykyistä 

selkeämmin. Tulee kerätä vain tietoa, jonka tarve on perusteltu ja jolla on selkeä käyttötarkoitus. 

9

3. POLIISIN OHJAUS-, SUUNNITTELU- JA SEURANTAJÄRJESTELMÄT: VAHVUUKSIEN JA 

KEHITTÄMISALUEIDEN YKSITYISKOHTAISEMPI TARKASTELU 

3.1 Ohjaus- ja toiminnan suunnittelujärjestelmä 

Ohjausjärjestelmän kuvaus 

Valtioneuvosto ohjaa poliisitoimintaa hallitusohjelmaan kirjattavien tavoitteiden avulla. Tärkeimmiksi 

katsotut hankkeet sisällytetään hallituksen strategiasalkkuun, jonka toteutumista seurataan vuosittain. 

Salkkuun on mahdollista myös lisätä hankkeita tarkistuksen yhteydessä. 

Sisäasiainministeriössä keskeinen toiminnan ohjausväline on sisäisen turvallisuuden johtoryhmä 

TURJO, jossa linjataan sisäisen turvallisuuden alueen tavoitteet ja painopisteet. TURJO on ministerin 

keskeinen ohjausväline. Sisäistä turvallisuutta koskevat tavoitteet kirjataan hallinnonalan 

tulossuunnitelmaan. Poliisia edustaa TURJOssa poliisiylijohtaja sekä keskusrikospoliisin, liikkuvan 

poliisin ja suojelupoliisin päälliköt 2 . 

Valtion tulo- ja menoarvioon kirjataan vuosittain poliisin keskeisimmät toiminnan tavoitteet. 

Kansliapäällikkö ja poliisiylijohtaja käyvät vuosittain tuloskeskustelut, jossa käydään läpi 

poliisiosaston ja koko toimialan tavoitteet ja resurssit. 

Poliisiosaston toiminta-ajatus on työjärjestyksen mukaan toimia ”poliisin ylijohtona, joka johtaa ja 

kehittää poliisitointa, päättää valtakunnallisista linjauksista ja huolehtii poliisin toimintaedellytyksistä. 

Lisäksi poliisin ylijohto kehittää poliisin toimialaan liittyvää lainsäädäntöä ja toimii sisäisen 

turvallisuuden asiantuntijana” 3 . Poliisiosasto toteuttaa tehtäväänsä laatimalla poliisin 

tulossuunnitelman, jota tarkistetaan vuosittain. Poliisin tulossuunnitelman tavoitteita määriteltäessä 

otetaan huomioon hallinnonalan tulossuunnitelmassa vahvistetut tavoitteet. Tulossuunnitelman 

tavoitteet konkretisoidaan vuosittain käytävissä ylijohdon ja poliisin yksiköiden (läänit, valtakunnalliset 

yksiköt, poliisin tekniikkakeskus, yhteensä 11 neuvottelua) välisissä tulosneuvotteluissa. 

Tulosneuvotteluihin osallistuvat poliisiosaston yksiköiden päälliköt ja poliisin yksiköiden päälliköt ja 

valmistelijat. Tämän lisäksi poliisiylijohtaja käy läänin poliisijohtajien, valtakunnallisten yksiköiden 

päälliköiden ja oppilaitosten johtajien kanssa henkilökohtaiset tuloskeskustelut. 

Läänit ja valtakunnalliset yksiköt käyvät alaistensa yksiköiden kanssa vuosittaiset tulosneuvottelut, 

jossa poliisin ylijohdon kanssa sovituista tavoitteista johdetaan paikallistason tavoitteet. Yksilökohtaiset 

tavoitteet sovitaan vuosittain käytävissä esimies-alaiskeskusteluissa. 

Poliisitoimintaa ohjataan valtakunnallisella tasolla poliisiosaston johtoryhmässä, jossa ovat edustettuina 

poliisiylijohtaja, poliisiosaston yksiköiden päälliköt, henkilöstön edustajat ja henkilöstöjärjestöjen 

edustajat, sekä poliisihallinnon ohjausryhmässä, jonka jäseniä ovat poliisijohtaja, läänien poliisijohtajat, 

valtakunnallisten yksiköiden johtajat ja poliisiosaston yksiköiden päälliköt. Poliisiosaston johtoryhmän 

tehtävänä on poliisiosaston työjärjestyksen 12 § mukaan käsitellä valmistavasti poliisia ja osastoa 

koskevat merkittävät asiat. Poliisihallinnon ohjausryhmän tehtävänä on (poliisiosaston työjärjestys 14§) 

käsitellä valmistavasti poliisihallinnon keskeiset strategiset ja toiminnalliset linjaukset sekä poliisin 

yksiköiden yhteistoiminnan perusteet. 

Vuosittain järjestettävillä poliisin strategiapäivillä ja poliisipäällikköpäivillä käsitellään toiminnan 

linjauksia ja ajankohtaisia tärkeitä asioita. 

Poliisin laatupalkinto myönnettiin ensimmäisen kerran vuonna 1994. Poliisiosastolla toimii 

laaturyhmä, jonka tehtävänä on julistaa laatupalkinto haettavaksi ja tehdä esitys yksiköstä, jolle palkinto 

myönnetään. Voimassaolevan työjärjestyksen mukaan poliisitoimintayksikkö ohjaa poliisin 

laatutoimintaa, jossa siitä vastaa laatuvastaavaksi määrätty poliisiylitarkastaja. Laadun 

2 Kokoonpano on määritelty SM työjärjestyksessä 1.4.1998 5§. Uuden perustuslain voimaantultua työjärjestystä 

muutetaan. 

3 Sisäinen määräys 4/98 31.3.1998 

10

arviointikriteerejä tarkistettiin edellisen kerran vuonna 1997. Poliisin tulossuunnitelmaan 2000-2003 on 

kirjattu laadun kehittämistavoitteeksi: ” Kolmasosa poliisiyksiköistä saavuttaa poliisin toiminnan 

laadun arviointikriteerien mukaan hyvän tason vuoden 2000 loppuun mennessä.” Poliisi on 

ilmoittautunut valtiovarainministeriön laatupalkintohankkeeseen vuoden 1999 lopussa. 

Vahvuudet ja kehittämiskohteet 

Poliisin ohjausjärjestelmän peruselementit on hyviä ja toimivia ottaen huomioon toimintaympäristöstä 

johtuvat rajoitteet ja poliisihallinnon ulkopuolelta tulevan ristikkäis- ja sivustaohjauksen . Tavoiteketju 

näyttää siirtyvän ministeriön tasolta alas paikallistasolle kohtuullisen hyvin. Käsitteistöä tulisi 

selkiinnyttää niin, että käytetyillä termeillä ja käsitteillä olisi samanlainen sisältö koko 

poliisihallinnossa. Käsitteiden ja termien tulee olla ymmärrettäviä ja selkeitä. 

Tulosneuvotteluista saatu palaute on parantunut edellisiin vuosiin verrattuna. Näyttäisi siltä, että 

neuvottelujen ohjausvaikutus olisi lisääntynyt. 

Poliisihallinto osana valtionhallintoa on ohjausjärjestelmältään monitahoinen. Poliisi on toiminnallisesti 

linjaorganisaationa sekä normien että käytännön ohjauksen näkökulmasta selkeästi ohjattu ja 

hierarkiassa toimiva organisaatio. Kuitenkin poliisihallinnon toiminnan suunnittelu, tuloksista 

sopiminen ja resursointi on merkittävällä tavalla hajaantunut eri tahoille. Tästä aiheutuu 

ristikkäisohjausta hallintoon ja monet tässä raportissa todetuista ongelmista johtuvat ainakin osittain 

tästä ongelmasta. Näyttää ilmeiseltä, että poliisihallinnon ulkopuolelta tuleva ristikkäis- ja sivustaohjaus 

aiheuttaa enemmän ongelmia kuin poliisihallinnon oman organisaation ongelmat, vaikka näihin on 

jatkuvasti kiinnitetty enemmän huomiota. 

Poliisin toimintaa ei ohjaa yksi yhteinen strategia vaan eri osa-aluille on laadittu omat strategiat. Näitä 

ovat mm. kansallinen rikostorjuntaohjelma, lähipoliisistrategia, huumausainestrategia, 

talousrikostorjuntaohjelma, henkilöstöstrategia, tietohallintostrategia, tasa-arvosuunnitelma. Strategiat 

on laadittu toisistaan erillään ja jokaisella osa-alueella tavoitteet on asetettu korkealle. Yhteen koottuna 

strategioiden tavoitteet ovat ehkä korkeammalla kuin mitä poliisin resurssitasolla on mahdollista 

toteuttaa. Strategioiden tavoitteita ei ole yhteensovitettu eikä asetettu tärkeysjärjestykseen. 

Osallistuminen hallitusohjelman ja strategiasalkun valmisteluun on ollut hajanaista ja ajoittain 

suunnittelematonta. Tästä johtuen painotukset ovat olleet osittain sattumanvaraisia ja selkeä yhteys 

tulossuunnitelmiin ja strategioihin on puuttunut. Selkeän strategisen otteen puutteessa on hetkellinen 

taktinen tilanne saanut liikaa merkitystä. Muistioita hallitusneuvotteluja varten tulisi valmistella 

huolella ja hyvissä ajoin etukäteen jotta varmistettaisiin, että oleelliset asiat nousevat esille. Hallituksen 

strategiasalkun valmisteluun ja päivitykseen tulisi suhtautua huomattavasti nykyistä vakavammin ja 

oivaltaa sen suuri merkitys poliittisen päätöksenteon ylimmällä tasolla. Poliisin ylijohdon selkeä 

vastuunotto tulisi näkyä nykyistä selvemmin. 

TURJOn (turvallisuusasiain johtoryhmä) rooli poliisin tulosohjauksessa on epäselvä. Tästä johtuen 

TURJOn linjaukset eivät välity riittävästi poliisin suunnitteluprosessiin eikä toisaalta poliisi ole osannut 

hyödyntää TURJOn mahdollisuuksia suurien kehittämishankkeiden valmistelussa. TURJOn rooli 

poliisin tulosohjauksessa tulisi selkiinnyttää ja sen työskentelyaikataulut ja valmisteluprosessit on 

uudistettava. Pöytäkirjat tulisi jaella tulosohjauksen valmistelusta vastaaville virkamiehille tiedonkulun 

varmistamiseksi. 

Hallinnonalan tulossuunnitelman ja poliisin tulossuunnitelman yhdenmukaisuus on varmistettava. 

Tämä ei tarkoita sisällöllistä samankaltaisuutta vaan linjausten ja toiminnan painopistealueiden 

yhdenmukaisuutta. Hallinnonalan tulossuunnitelman merkitystä on vähätelty, vaikka se on ainoa 

poliisin tavoitteista ylimmille päätöksentekijöille kertova asiakirja. Poliisin tulossuunnitelman 

tavoitteet eivät ole rahoituskehysten mukaisia eikä painopisteiden ja voimavarojen välinen yhteys ole 

riittävän selvä. Toimintoja ei ole priorisoitu. Suunnittelua ei ole riittävästi aikataulutettu ja tästä 

johtuen joudutaan liian usein liian kiireellä valmistelemaan tärkeitä asiakirjoja ja kannanottoja. 

Kansliapäällikön ja poliisiylijohtajan välisen tuloskeskustelun ohjausvaikutus jää heikoksi sillä tieto 

sovituista asioista ei aina välity poliisiosastolle. Poliisiylijohtajan tulisi varmistaa tiedonkulku 

keskustelussa sovituista asioista poliisiosastolle ja vastaavasti kansliapäällikön ministeriön johdon tuki 

–yksikölle. 

11

Poliisihallinnon ohjausryhmän kokoonpano on liian suuri ja sen toiminnan valmistelu on puutteellista. 

Ryhmän tehtävät ja kokouksissa käsiteltävät asiat eivät ole selkiintyneet. Samat puutteet koskevat myös 

osin poliisiosaston johtoryhmän työskentelyä. Strategiapäivillä sovittujen asioiden toteutumisen 

seurannassa ja loppuunsaattamisessa on puutteita. 

Ohjauselinten roolit ja niiden suhde toisiinsa on epäselvä niin ministeriön kuin poliisihallinnon sisällä. 

TURJOn päätökset eivät välity riittävästi poliisiosaston päätöksentekoon eikä erityisesti asioiden 

valmisteluun. Poliisihallinnon ohjausryhmällä tulisi olla nykyistä selkeämmin poliisin toimintaa 

koordinoiva, toiminnan tuloksia ja päätösten vaikutuksia arvioiva sekä suunnittelukautta linjaava rooli. 

Strategiapäivien tulisi toimia nykyistä selkeämmin pitkän tähtäimen strategioiden luojana. 

Strategiapäivien linjausten tulisi olla pohjana poliisin tulossuunnitelman vuosittaiselle tarkistukselle. 

Ohjausjärjestelmän toimivuuden kannalta olennainen kysymys on tulosvastuun toteutuminen. 

Nykyisessä järjestelmässä tulosvastuu on osin epäselvä. Tähän vaikuttavat mm. huono tiedonkulku 

kansliapäällikön ja poliisiylijohtajan välisestä tuloskeskustelusta, poliisiylijohtajan heikko yhteys 

poliisin yksiköiden kanssa käytäviin tulosneuvotteluihin sekä se, että sovittujen tavoitteiden 

saavuttamisesta tai saavuttamattomuudesta ei ole suoranaisia seurauksia. Tulisi harkita keinoja, joilla 

poliisiylijohtajan käymät tuloskeskustelut sidotaan nykyistä tiiviimmin tulosneuvotteluihin. 

Poliisin ylijohdon ja poliisin lääninjohtojen ja valtakunnallisten yksiköiden välisten tulosneuvottelujen 

valmistelua on kehitetty tavoitteena järjestelmä, jossa suurin osa sopimukseen kirjattavista asioista 

ratkaistaan jo ennen varsinaista neuvottelua. Tällöin itse neuvottelutilanteessa voitaisiin keskittyä 

muutamaan toiminnan kannalta olennaisimpaan asiaan. Tulosneuvottelujen etukäteisvalmistelua tulisi 

kehittää edelleen. Tuloskeskusteluaineiston määrää tulisi vähentää nykyisestä. 

Poliisin ylijohdon ja poliisin lääninjohtojen ja valtakunnallisten yksiköiden välisiin tulossopimuksiin 

kirjattavat tavoitteet välittyvät jossain tapauksissa sellaisinaan läänien ja paikallispoliisin yksiköiden 

välisiin tulossopimuksiin. Tavoitteet ovat osittain liian yleisellä tasolla eikä niistä ole johdettu 

paikallistason toimintaa ohjaavia konkreettisia toiminnallisia tavoitteita. Poliisilaitosten kanssa 

sovittavien tulostavoitteiden tulisi olla huomattavasti konkreettisempia ja paikalliset olosuhteet 

huomioon ottavia. Niiden tulisi myös pohjautua riittävän kattavaan toimintaympäristön analysointiin. 

Tällöin esimerkiksi katuturvallisuutta koskevat tavoitteet voitaisiin kohdistaa jopa 

kaupunginosakohtaisesti, jotta niillä olisi merkitystä toiminnan ohjaamisessa. Tavoitteenasettelua 

kaikilla tasoilla tulisi arvioida kriittisesti ja tehdä tarvittavat muutokset. 

Poliisin lääninjohtojen ja poliisilaitosten välisten tulosneuvottelujen aikataulut ovat osittain liian kireät. 

Esimerkiksi Länsi-Suomen poliisin lääninjohto käy tulosneuvottelut 34 yksikön kanssa. Tällaisella 

tiiviillä tulosneuvottelurytmillä on kuitenkin myös hyviä puolia mm. se, että asiat saadaan nopeasti 

eteenpäin organisaatiossa samansisältöisinä. 

Vaikka poliisin ylijohdon ja poliisin lääninjohtojen tärkein tehtävä on johtaa alaisiaan yksiköitä, 

koetaan tuloskeskusteluihin ja –neuvotteluihin perustuva johtamistapa raskaaksi. Tästä syystä on 

esitetty tulosneuvottelujen syklin harventamista. Tulosneuvottelut ja –keskustelut ovat kuitenkin 

keskeinen johtamisen väline ja niistä luopuminen heikentää johtamista olennaisesti. Tulosneuvotteluja 

ja –keskusteluja ei voida korvata muulla kanssakäymisellä, sillä neuvotteluissa käydään tietyn ennalta 

sovitun menetelmän mukaisesti etukäteen valmistautuen läpi keskeiset toiminnan alueet. 

Tulosneuvottelujen ja –keskustelujen harventaminen nykyisestään saattaisi myös johtaa tilanteeseen, 

jossa yksiköt pyrkisivät hankkimaan lisäetuja käymällä henkilökohtaisia epävirallisia keskusteluja 

päättäjien kanssa. Tulosneuvotteluja voidaan kuitenkin kehittää painottaen neuvottelujen sisältöä eri 

vuosina eri tavoin ja tulossopimus voidaan tehdä kahdeksi vuodeksi kerrallaan. Vuosittain (tai jopa 

kaksi kertaa vuodessa) käytävät tulosneuvottelut ja –keskustelut eivät estä suunnittelun 

pitkäjänteisyyden kehittämistä vaan oikein suunniteltuina tukevat sitä. 

Poliisin lääninjohdon ja poliisilaitosten välisiä tulosneuvotteluja voidaan aikaistaa nykyisestä, sillä 

alustavat rahoituskehykset antavat riittävän pohjan tulostavoitteiden sopimiselle. 

Tulosaluejako on osittain ongelmallinen. Nykyinen tulosaluejako perustuu pitkälle poliisin perinteiseen 

organisaatiojakoon ja se luo tarpeettomia raja-aitoja ja estää eri sektoreiden yhteisvastuuta tavoitteiden 

toteutumisessa. Ministeriön tasolla voidaan jatkossakin käyttää nykyisen kaltaisia laajempia 

12

tulosalueita, sillä ne kuvaavat poliisin toimintaa riittävällä tasolla eduskunnalle ja ylimmälle 

päätöksenteolle. Nykyinen tulosaluejako on kuitenkin liian yleinen paikallistasolle, ja tulosalueita tulisi 

jakaa pienempiin osiin ohjausvaikutuksen lisäämiseksi (esim. yleinen järjestys ja turvallisuus 

hälytyspalveluihin ja ennalta estävään valvontaan). Tulosalueita on käsitelty enemmän raportin 

kohdassa toiminnan suunnittelu. 

Henkilökohtaisten tuloskeskustelujen käymisessä on edelleen puutteita. Paikoitellen yksilökohtaiset 

tuloskeskustelut käydään vain alipäällystötasolle asti. Tulisi pohtia esim. ryhmätuloskeskustelujen 

käyttöönottamista toiminnallisia tuloksia arvioitaessa ja suunniteltaessa. Ryhmäkeskustelut eivät 

kuitenkaan voi korvata henkilökohtaisia tuloskeskusteluja, jotka ovat edellytys myös uuden 

palkkausjärjestelmän käyttöönotolle. 

Usein esitetty väittämä on, että paikallistasolla ei voida suunnitella työtä sillä aika kuluu 

päivittäisrutiinien hoitamiseen. Seurantajärjestelmien mukaan kuitenkin keskimäärin 50% partioiden 

työajasta painopisteaikojen ulkopuolella on sellaista, jonka käyttö voidaan järkevästi suunnitella 

etukäteen. 

Poliisiosaston ote laadun edistämistyössä on jäänyt pintapuoliseksi eivätkä yksiköt ole saaneet 

ylijohdosta laatutyöhön tarvitsemaansa tukea. Poliisiosasto on vaatinut tulosneuvotteluaineiston 

yhteydessä yksiköiltä selvityksen laadun kehittämistyöstä, mutta yksiköille annettu palaute on ollut 

hyvin vähäistä. Poliisin yksiköt ovat ryhtyneet itse kehittämään laatutyökaluja eri tarkoituksiin. Laadun 

arviointikriteerit koetaan vaikeaselkoisiksi ja käytännön työlle vieraaksi. Poliisin laatupalkintoa haki 

vuonna 2000 enää kaksi yksikköä. Laatutoimintaa tulisi kehittää käytännön poliisitoimintaa tukevaksi 

työvälineeksi. Poliisiosaston rooli laadun kehittämistyössä tulee selkiinnyttää ja sen tulee ottaa selkeä 

vastuu sille kuuluvista tehtävistä. 

Toiminnan suunnittelujärjestelmän kuvaus 

Sisäasiainministeriössä TURJO (turvallisuusasiain johtoryhmä) käsittelee ja sovittaa yhteen usean 

osaston toimialaan kuuluvat turvallisuutta koskevat asiat. Se käsittelee yleisen järjestyksen ja 

turvallisuuden toimintalinjoja ja tulossuunnittelua sekä arvioi toiminnan tuloksellisuutta. 

Sisäasiainministeriön hallinnonalan tulossuunnitelmassa vahvistetaan vuosittain tarkistetut poliisin 

tulostavoitteet osana sisäisen turvallisuuden kokonaisuutta suunnittelukaudeksi eli neljäksi vuodeksi. 

TURJOn tehtävänä on linjata hallinnonalan tulossuunnitelman sisältö ja ottaa kantaa ministeriön 

osastoilla tehtyjen linjausten ja tavoitteiden sisältöön. Poliisin osuuden valmistelusta hallinnonalan 

tulossuunnitelmaan vastaa poliisiosasto. 

Poliisiosasto valmistelee poliisin ylijohdon ominaisuudessa poliisin tulossuunnitelman. 

Suunnitelmassa vahvistetaan vuosittain tarkistetut toiminnan keskeiset painoalueet sekä tulostavoitteet 

tulosalueittain suunnittelukaudelle (4 vuotta). Poliisiosastolla valmistellaan myös poliisin ylijohdon 

vuosittainen toimintasuunnitelma, joka pohjautuu sisäasiainministeriön hallinnonalan 

tulossuunnitelmaan, poliisin tulossuunnitelmaan sekä poliittisesti merkittäviin linjauksiin kuten 

hallitusohjelmaan ja hallituksen periaatepäätöksiin. 

Poliisin tulossuunnitelman pohjalta poliisin lääninjohdot, Helsingin kihlakunnan poliisilaitos ja 

valtakunnalliset yksiköt asettavat omat tavoitteensa, jotka kirjataan poliisin ylijohdon ja ao. yksikön 

välisessä tulosneuvottelussa laadittavaan tulossopimukseen. Tulossopimukset muutetaan käytännön 

toiminnaksi läänien ja poliisilaitosten sekä suojelupoliisin, keskusrikospoliisin ja liikkuvan poliisin ja 

näiden alue- ja paikallisyksiköiden välisissä tulossopimuksissa. 

Toiminnan suunnittelua aluetasolla ohjaa myös talousarviossa lääninhallitusten luvussa asetetut 

tavoitteet. Eri toimialoille on asetettu yhteiset tavoitteet, joita vuoden 2000 talousarviossa ovat 

palvelujen yhdenvertaisen saatavuuden varmistaminen, huumausaineiden saatavuuden ja käytön 

ehkäisy sekä rikolliselle uralle ajautumisen ehkäisy. Poliisitoimen erityistavoitteena on yhteistyössä 

muiden viranomaisten kanssa tukea lähipoliisitoimintaa. 

13

Poliisilaitoksissa toimintaa suunnitellaan organisaation eri tasoilla ja eri kokoonpanoissa (esim. 

päällystöpalaveri, ylikonstaapelipalaveri, osastopalaveri, ryhmänvetäjäpalaveri, eri osa-alueiden 

suunnitteluryhmät, aamupalaverit). 

Poliisilaitoksen tulossuunnitelmaan kirjataan keskeiset toiminnan painopistealueet mahdollisimman 

konkreettisesti. Suunnitelman valmistelutapa ja –vastuu vaihtelee poliisilaitoksittain. 

Poliisin lääninjohdot päättävät poliisin hallintolain mukaisesti paikallispoliisin ja valtakunnallisten 

yksiköiden yhteistoiminnasta läänissä. Toiminnan yhteensovittaminen tapahtuu 

toimintasopimusneuvotteluissa ja niiden pohjalta laadituissa sopimuksissa. 


Poliisitoimi on kokonaisuus, jonka kaikki eri toiminnot vaikuttavat toisiinsa. Sen vuoksi eri toimintoja 

on pyrittävä suunnittelemaan systemaattisesti ja koordinoidusti kokonaisuus huomioonottaen. 

Tulosneuvottelukäytäntö on vuosien aikana vakiintunut. Toimiva rakenne antaa mahdollisuuksia 

neuvottelujen sisällölliselle kehittämiselle. 

Tulossopimusten kytkennässä poliisin tulosohjaukseen poliisin ylijohdon tasolla ei ole ongelmia. 

Poliisin nelivuotinen tulossuunnitelma kytkeytyy sisäasiainministeriön hallinnonalan vastaavaan 

tulossuunnitelmaan. 

TURJOn (turvallisuusasiain johtoryhmä) linjausten merkitys poliisin tulossuunnittelulle on jäänyt 

käytännön tasolla heikoksi, koska asioiden käsittely siellä on luottamuksellista eikä tietoa tehdyistä 

päätöksistä saateta poliisiosastolla tulossuunnittelusta vastaavien henkilöiden tietoon. 

Tulossuunnitelman laatimiseen liittyy ongelmia organisaation kaikilla tasoilla. Poliisiosastolla 

tulossuunnitelmaan kirjattavia tavoitteita ei ole pystytty riittävästi asettamaan tärkeysjärjestykseen. 

Tästä syystä tavoitteita on liian paljon eikä yksittäisen tavoitteen merkitys poliisitoiminnan 

onnistuneisuudelle kokonaisuudessaan ole selkeä. Ero tavoitteen ja keinon välillä ei ole täysin selvä. 

Tulossuunnittelu on nähty osastolla osittain pakollisena ”byrokratiana”, joka vie aikaa tärkeämmiltä 

töiltä. 

Läänit ovat toistaneet liikaa poliisin tulossuunnitelman tavoitteita sellaisenaan eivätkä ole ottaneet 

huomioon riittävästi paikallisia olosuhteita. Mikäli poliisipäälliköllä ei ole ollut riittävästi näkemystä 

siitä, miten poliisitoimintaa hänen alueellaan tulisi toteuttaa jotta tulossuunnitelman tavoitteet 

toteutuisivat, ovat tavoitteet siirtyneet sellaisinaan poliisin tulossuunnitelmasta paikallistasolle ilman 

läänin tasolla tapahtuvaa toimintaympäristöanalyysia. 

Paikallistasolla tulossuunnitelmaan voidaan kirjata yleisiä tavoitteita kuten esim. ajoneuvorikollisuuden 

vähentäminen. Tavoite tulee kuitenkin poliisilaitoksen sisällä vastuuttaa selkeästi, määritellä 

osatavoitteille selkeät aikataulut sekä sovittava resursseista ja seurannasta. 

Poliisin ylijohdon ja poliisin lääninjohtojen tulisi omalla toiminnallaan osoittaa, että tulossuunnittelu on 

keskeinen osa niiden työtä ja tulossuunnitelma on todellinen ”työkalu”. 

Aluetasolla tulossopimusten kytkeytyminen tulossuunnitelmaan ei ole täysin ongelmatonta. Poliisin 

lääninjohtojen keskeinen tehtävä on asemoida ja suhteuttaa läänin poliisitoimi ympäristöönsä niin, että 

poliisin toiminnan suuntaamista vaativat muutokset voidaan havaita ja toimintaa kohdistaa niiden 

edellyttämällä tavalla. Toimintalinjoja ja tulostavoitteita ei kuitenkaan aina määritellä riittävän 

konkreettisesti. Tämä olisi kuitenkin välttämätöntä, koska läänin toimintalinjojen ja tulostavoitteiden 

kautta määritellään poliisilaitosten tulostavoitteet. 

Tavoiteasettelussa pääpaino on ulkoisen vaikuttavuuden tavoittelussa. Alue- ja paikallistasolla tulisi 

kuitenkin myös selkeästi asettaa myös sisäisen tehokkuuden tulostavoitteita, jotka edesauttavat 

toiminnallisten eli vaikuttavuuden tavoitteiden saavuttamista. 

14

Valtiontalouden tarkastusviraston kertomuksessa 4 kävi ilmi, että tulostavoitteet eivät juuri ole 

ohjanneet poliisin paikallistason toimintaa. Paikallistasolla poliisi toimi kuten ennenkin eli reagoi 

mahdollisimman nopeasti ympäristöstä tulleisiin tilannekohtaisiin vaatimuksiin. Poliisilaitoksissa 

tehdään tosin muutaman viikon kattavia työsuunnitelmia, mutta niitä ei tarkastuksessa käytyjen 

keskustelujen perusteella arvioiden laadita ainakaan tietoisesti tulostavoitteista lähteviksi. Tarkastus 

perustui pääosin vuoden 1996 tietoihin ja on todettava, muutaman viime vuoden aikana kehitys 

parempaan suuntaan on nopeaa. 

Tulostavoitteiden konkreettisuusvaatimus korostuu paikallistasolla. Tavoitteiden tulee ohjata 

poliisilaitosten päivittäistä poliisitoimen suunnittelua ja toteutusta. Poliisilaitosten ja lääninjohtojen 

välisten tulossopimusten sitovuudessa on kuitenkin paikallistasolla ongelmia. Kyse on ennen kaikkea 

henkilöstön sitoutumisesta yksikön sopimiin tulostavoitteisiin. Syynä tähän on erityisesti henkilöstön 

puutteellinen tietämys tulosohjausjärjestelmän merkityksestä yksikön toiminnalle ja henkilöstön liian 

vähäinen osallistumismahdollisuus yksikön tulossuunnitelman laadintaan. Myös puutteet esimiehen ja 

alaisen välisten tulos- ja kehittämiskeskustelujen sisällössä tai keskustelujen puuttuminen kokonaan 

heikentävät sitoutumista organisaation tulostavoitteisiin. 

Läänien ja poliisilaitosten välisissä tulossopimuksissa on suuria laadullisia eroja. Poliisipäällikön 

merkitys korostuu tulossopimuksen laadinnassa. Aktiivinen ja asiastaan innostunut poliisipäällikkö 

pystyy hyödyntämään tehokkaasti tulosohjausmekanismia omassa johtamisessaan. Esimerkkeinä 

tulossopimuksista, joissa poliisin tulossuunnitelma on ansiokkaasti siirretty paikallistasolle, voidaan 

mainita Ylä-Savon kihlakunnan poliisilaitoksen ja Koillis-Savon kihlakunnan poliisilaitosten 

tulossopimukset. Poliisihallinnossa tulisikin nykyistä laajemmin hyödyntää ns. parhaat käytännöt (best 

practices) –työmenetelmää, jossa tietoa parhaista käytännöistä jaetaan ja hyödynnetään koko 

organisaatiossa. 

Poliisin tulossuunnitelman tulosaluejakoa on eri yhteyksissä pyritty kehittämään siten, että se paremmin 

kuvaisi poliisin toimintaa ja siten osaltaan edistäisi tulostavoitteiden konkretisointia. Poliisin 

tulosaluejakoon on ottanut kantaa mm. valtiontalouden tarkastusvirasto tarkastuskertomuksessaan. Sen 

mukaan tulosaluejako on erityisesti rikostorjunnan ja yleisen järjestyksen ja turvallisuuden 

tulosalueiden osalta pääosin heijastumaa poliisilaitostasolla vielä ilmenevästä henkilöstön 

tosiasiallisesta sijoittelusta järjestys- ja rikospuolen tehtäviin. Tulosalueilla on merkitystä yleisenä 

asioiden jäsennysperusteena. 

Toiminnan suunnitteluprosessien toimivuuden kannalta tulosaluejaolla on tärkeä merkitys. 

Tulosaluejako tulisikin johtaa suoraan poliisin toiminnasta. Tällöin tulosalueet voitaisiin esittää 

esimerkiksi seuraavasti: päivystys- ja hälytyspalvelut, ennalta estävä valvonta, tavanomaisten rikosten 

torjunta, ammattimaisen ja vakavan rikollisuuden torjunta, lupapalvelut, henkilöstö- ja työilmapiiri. 

Tulosaluejaolla on mahdollista luoda nykyistä selvempi yhteys tavoitteiden ja toiminnan välille. Sillä 

voidaan myös selventää tulosvastuuta organisaation eri tasoilla ja terävöittää tuloksellisuuden seurantaa 

ja raportointia. 

Hankintasuunnittelussa ja –menettelyissä on puutteita eikä hankintojen suunnittelua ole koettu osaksi 

toiminnan suunnittelua. Hankintoihin liittyvää lainsäädäntöä ja sen vaatimuksia ei tunneta, eikä lakia 

kaikin paikoin noudateta. Erityisesti lain edellyttämiä kilpailuttamisvaatimusten noudattamisessa on 

puutteita. Niitä pidetään jossain määrin byrokraattisina koukeroina vaikka määräykset on kirjattu lakiin. 

Poliisin tulisi organisaation luonteen huomioon ottaen olla valppaana että se ei itse riko lakia. 

Johdon rooli hankintasuunnittelussa on heikko. Hankintojen suunnittelu ei ole osa johtamista, vaan 

hankintoihin erikoistuneet virkamiehet tekevät hankintoja tehdessään monesti myös toimintaan 

vaikuttavia strategisia päätöksiä, jotka tulisi tehdä johdon toimesta. Siten tehdyt hankinnat määrittelevät 

joissain tapauksissa toimintaa eikä päinvastoin. 

Hankintaorganisaatiota tulisi selkiinnyttää ja rationalisoida. Hankinnat tulee tehdä lain määräyksiä 

noudattaen niin, ettei niihin käytetä työvoimaa enemmän kuin on tarpeellista. Työtä rationalisoi hyvä 

etukäteissuunnittelu ja ostopalvelujen hyväksikäyttö erityisesti kilpailuttamisessa. Myös yksiköiden 

yhteistoimintaa voidaan kehittää esimerkiksi alueellisesti. Johdon tulee asettaa hankintatoimelle selvät 

tuloksellisuustavoitteet. 

4 Poliisin tuloksellisuusraportointi, tarkastuskertomus 14/98 

15

Paikallispoliisin ja valtakunnallisten yksiköiden toiminnan yhteensovittamisessa paikallistasolla on 

edelleen ongelmia toimintasopimuksista huolimatta. Yhteistoimintatavat ja –menettelyt vaihtelevat eri 

puolilla maata. Toiminnan ja resurssien suuntaaminen paikallistasolla vaatii nopeaa reagointia 

toimintaympäristön muutoksiin ja tästä syystä olisi tärkeää, että yhteistyöstä ja sen konkreettisesta 

toteuttamista sovitaan esim. kuuden viikon välein tapahtuvissa tapaamisissa. 

Poliisihallinnossa on viimeisten kymmenen vuoden aikana panostettu erityisesti poliisitoimen 

johtamiskoulutukseen. Kihlakuntauudistuksen eräs tavoite oli saada kihlakuntiin päätoimiset 

poliisipäälliköt. Tulossuunnittelussa esille tulleiden ongelmien ei voida katsoa johtuvan siitä, että 

johtamistaitoihin ja -edellytyksiin ei ole kiinnitetty riittävästi huomiota. 

3.2. Talouden suunnittelu- ja seurantajärjestelmät 

Järjestelmän kuvaus 

Poliisiosasto laatii keskitetysti poliisin toimintamenomomenttia 26.75.21 koskevan kehysehdotuksen 

ministeriön ohjeiden mukaisesti. Kehysehdotus perustuu poliisin tulossuunnitelmaan kirjattuihin 

toiminnallisiin tavoitteisiin, joiden resurssivaikutukset arvioidaan. Kehysehdotusta käsitellään 

poliisihallinnon ohjausryhmässä, ja tässä vaiheessa läänien poliisijohtajilla ja valtakunnallisten 

yksiköiden johtajilla on mahdollisuus arvioida ehdotusta. 

Talousarvioesitys laaditaan vuosittain poliisiosastolla ministeriön ohjeiden mukaisesti. 

Talousarvioesitys pohjautuu poliisin tulossuunnitelmaan sekä poliisin yksiköiden tulossopimuksissa 

olevaan suunnitelmatietoon (tulossopimukset tehdään koko poliisitoimen osalta neljälle vuodelle, 

vaikka toiminnalliset tavoitteet koskevat pääosin seuraavaa vuotta). 

Poliisiosasto vastaa poliisin toimintamenomomentille myönnetyn märärärahan jaosta poliisin 

lääninjohdoille, valtakunnallisille yksiköille ja oppilaitoksille (= poliisin yksiköt). Poliisin lääninjohto 

osoittaa rahoituksen paikallispoliisin yksiköille (90 kihlakuntaa) ja valtakunnallisten yksiköiden johto 

alaisilleen yksiköille. 

Poliisin lääninjohtojen ja valtakunnallisten yksiköiden rahanjakopäätös valmistellaan poliisiosastolla 

yhteistyössä yksiköiden talousvastaavien kanssa. Yksiköiden talousvastaavat ovat valmisteluryhmä, 

joka kokoontuu säännöllisesti n. 1 krt/kk ja jossa ovat edustettuina läänien poliisijohdon, 

valtakunnallisten yksiköiden ja ministeriön poliisiosaston talouden valmistelusta ja suunnittelusta 

vastaavat henkilöt. 

Poliisiosastolla valmistellaan läänien ja valtakunnallisten yksiköiden rahanjaon periaatteet, joista 

keskustellaan talousvastaavien kokouksessa. Tämän jälkeen valmistellaan varsinainen rahanjakopäätös, 

joka ilmoitetaan alustavana lääneille ja valtakunnallisille. Alustava rahanjako ja siihen liittyvät 

rahoituslaskelmat ovat tulosneuvottelujen pohja-aineistoa. Lopullinen rahanjakopäätös vahvistetaan 

sen jälkeen, kun eduskunta on päättänyt seuraavan vuoden talousarviosta. 

Vuonna 1998 poliisin lääninjohdoille ja valtakunnallisille yksiköille annettiin alustavat 

määrärahakehykset vuosille 1999-2002. Siirtyminen useampivuotisiin kehyksiin ei ole kuitenkaan 

onnistunut, sillä kehykset perustuivat valtioneuvoston kehyspäätöksiin jotka muuttuivat. Poliisin 

rahoitustasoa on tarkistettu lisäbudjeteissa, ja tämä on vaikeuttanut omalta osaltaan rahoituksen 

valmistelua. 

Lisäbudjettikäytännön tarkoituksena on ottaa huomioon sellaiset muutokset, joita ei ole voitu ottaa 

huomioon varsinaisessa talousarviossa esim. sen vuoksi, että niistä ei ole ollut tietoa talousarvion 

valmistelun aikana. Poliisi on kuitenkin saanut lisäbudjettimenettelyn kautta rahoitusta toimintatason 

turvaamiseksi. 

Läänien ja valtakunnallisten yksiköiden rahanjakoa valmisteltaessa kokonaisrahoituksesta otetaan ensin 

pois pakolliset menot kuten kiinteistömenot ja muu vuosittain sovittava erityisrahoitus. Tämän jälkeen 

rahoituksesta erotetaan hankerahoitus, joka osoitetaan tulosneuvotteluissa poliisin yksiköille tai, mikäli 

kyseessä on koko poliisihallintoa koskeva hanke jolle ei ole luontevaa vastuutahoa muualla, poliisin 

16

ylijohdolle. Koulutuksesta aiheutuvat menot arvioidaan ja osoitetaan erillisrahoituksena takaisin 

yksiköille. Valtakunnallisten yksiköiden rahoitus perustuu pääosin aiemmalle käytölle ja 

tulossuunnitelmassa vahvistetuille tavoitteille ja toiminnan linjauksille. Jäljelle jäävä rahoitus osoitetaan 

paikallispoliisin rahoitusmallin osoittaman jakauman mukaisesti lääneille ja Helsingin kihlakunnan 

poliisilaitokselle. 

Vuoden 2000 talousarviossa poliisitoimelle osoitettu rahoitus jakaantui seuraavasti: 

18 % 

3 % 2 % 

77 % 

Paikallispoliisi Valtakunnalliset yksiköt Oppilaitokset SM/PO 

Valtakunnallista rahoitusmallia, jolla osoitettiin rahoitus poliisin lääninjohdoille ja Helsingin 

kihlakunnan poliisilaitokselle, käytettiin ensimmäisen kerran vuoden 1993 rahanjaon yhteydessä. 

Mallin periaatteena oli, että kaikki läänit saavat laskennallisesti täysimääräisen rahoituksen 

käytettävissä olevien virkojen ja toimien mukaisesti. Lisäksi Helsingin rahoituksessa on otettu 

huomioon pääkaupunkivastuusta seuraavat tehtävät ja erityisasema. Virkojen perustamis- ja 

lakkauttamisoikeuden siirryttyä virastojen toimivaltaan kävi selväksi, että rahoitusmallia oli 

uudistettava. Samaan aikaan valtionhallinnon henkilötyövuosikehys poistui, ja yksiköiden johdolle tuli 

siten todelliset mahdollisuudet suunnitella poliisitoimen henkilöstömäärä niin, että se vastaa alueellisia 

toiminnallisia tarpeita. 

Vuonna 1998 uudistetun rahoitusmallin tavoitteena oli löytää toiminnallisia tekijöitä, jotka kuvaavat 

mahdollisimman kattavasti poliisipalvelujen kysyntää ja niillä olisi yhteys poliisitoiminnan volyymiin 

ja voimavaratarpeisiin. Lisäksi tavoitteena oli löytää tekijöitä, jotka kuvaavat hallinnon rakenteellisia 

tekijöitä, joihin poliisi voi vaikuttaa vain rajallisesti. Näitä ovat esimerkiksi kihlakuntien ja 

erillisvirastojen määrä. Tekijöiksi valittiin seuraavat tekijät, joiden painotus on mainittu suluissa: 

∗ Väestömäärä (kerroin –98 20%, tarkistettu 2000 20%) 

∗ Kihlakuntien lukumäärä (kerroin –98 2%, tarkistettu 2000 2%) 

∗ Kihlakuntien erillisvirastojen lukumäärä (kerroin –98 5%, tarkistettu 2000 2%) 

∗ Tietoon tulleiden rikoslakirikosten määrä (kerroin –98 20%, tarkistettu 2000 10%) 

∗ Selvitettyjen rikoslakirikosten määrä (kerroin –98 10%, tarkistettu 2000 20%) 

∗ Hälytystehtävät, joiden tehtävien kesto on ilmoitettu (kerroin –98 20% tarkistettu 2000 26% + 

4% matka-ajat) 

∗ Rekisteröidyt moottoriajoneuvot (kerroin –98 4%, tarkistettu 2000 0%) 

∗ Vähittäiskaupan sekä majoitus- ja ravitsemustoiminnan liikevaihto (kerroin –98 13%, 

tarkistettu 2000 16%) 

∗ Poliisin myöntämien keskeisten lupien määrä ( kerroin –98 6%, tarkistettu 2000 0%) 

Rahoitusmallin soveltamista ja käyttöönottoa on vaikeuttanut poliisin rahoitustilanteen heikentyminen. 

Vuoden 2000 rahanjaon yhteydessä mallia tarkistettiin hieman läänien poliisijohdon ja Helsingin 

kihlakunnan poliisilaitoksen kanssa käytyjen keskustelujen jälkeen muuttamalla eräiden tekijöiden 

painoarvoa sekä poistamalla tarpeettomaksi katsotut tekijät kuten ajoneuvot ja lupien määrät. 

17

Poliisin lääninjohdon rahoitusmallin tarkastelu on parhaillaan käynnissä. Valtakunnallisten yksiköiden 

rahoitusmallin laatiminen on käynnistynyt. Myös eräiden yksiköiden rahoitukseen vaikuttavat 

erityistekijät on otettu tarkistukseen (esim. Lappi, Oulu, Helsinki). 

Poliisin lääninjohdot määrittelevä alaistensa yksiköiden rahoituskehykset omien rahoitusmalliensa 

mukaisesti. Mallit painottuvat toiminnallisiin tekijöihin, mutta käytännön syistä myös 

henkilötyövuosien määrä on otettava huomioon. Mallien avulla pyritään saamaan palvelujen kysyntä ja 

voimavarat vastaamaan toisiaan. Näin kihlakuntien väliset resurssisuhteet muuttuvat hieman vuosittain 

etukäteen sovitun suunnitelman mukaisesti. Valtakunnalliset yksiköt jakavat omien rahanjakomalliensa 

mukaisesti rahoituksen alueellisille yksiköille. 

Hankerahoituksella rahoitetaan hankkeita, jotka ovat valtakunnallisesti merkittäviä, poliisia 

hyödyttäviä ja kustannusvaikutuksiltaan liian suuria rahoitettavaksi yksikön normaalista budjetista. 

Hankkeina rahoitetaan myös pakollisia menoja, esimerkiksi jäsenmaksuja ja hankintoja, joihin on 

sitouduttu sopimuksilla. Hankerahoitus on osoitettu harkinnan mukaan sille yksikölle, jolla on 

parhaimmat valmiudet ja resurssit varmistaa hankkeen toteuttaminen ja hyödyntäminen koko 

valtakunnan alueella. Vuonna 2000 hankerahoituksen osuus poliisin koko rahoituksesta oli 6,2%. 

Suurin osa hankerahoituksesta (48,1% ) on osoitettu poliisin ylijohdolle, seuraavaksi eniten 

hankerahoitusta on poliisin tietohallintokeskuksella (35,3%) ja keskusrikospoliisilla (12,9%). 

Hankerahoituksella rahoitettavista poliisitoiminnan hankkeista suurimman erän vuonna 2000 

muodostavat tietohallintohankkeet (43% koko hankerahoituksesta), materiaalihallinto (19% 

hankerahoituksesta) sekä rikostorjunnan kehittämishankkeet (11% hankerahoituksesta). 

Osa hankerahoituksella katettavista menoista on sellaisia, joihin poliisi ei voi itse vaikuttaa. Näitä ovat 

esimerkiksi kansainvälisistä sopimuksista seuraavat velvoitteet. Esimerkiksi Schengen sopimuksista 

aiheutuvia menoja maksetaan poliisin toimintamenomomentilta vuonna 2000 yli 20 milj. mk:n edestä. 

Schengen järjestelmiä tulee käyttämään poliisin lisäksi tulli, ulkomaalaishallinto ja rajavartiolaitos. 

Edelliseltä vuodelta siirtyvä rahoitus on mukana ylijohdon ja yksiköiden rahoituslaskelmissa, mutta se 

vaikuttaa uuden rahoituksen määrään vain poikkeustapauksissa. Näin meneteltiin kerran 1990-luvulla, 

jolloin erään yksikön siirtyvä rahoitus oli n. 50 milj. mk joka otettiin huomioon arvioitaessa seuraavan 

vuoden rahoitustarvetta. 

Poliisin lääninjohdot ovat viime vuosien aikana joutuneet puuttumaan myös siirtyvään rahoitukseen. 

Jos läänin alueella on yksiköitä, joiden rahoitus ei ole riittänyt, on tätä jouduttu paikkaamaan muilta 

yksiköiltä kerätyllä siirtyvällä rahoituksella. 

Poliisin lääninjohdot käyvät tulosneuvottelut kihlakuntien kanssa ja sopivat samassa yhteydessä 

resursseista. Läänit jättävät omaan käyttöönsä keskitettyjä määrärahoja, jotka joko myöhemmin vuoden 

aikana osoitetaan yksiköille tai joilla rahoitetaan keskitettyjä hankkeita. Myös sektorivastaavilla (esim. 

rikostorjunnasta läänin alueella vastaava läänin poliisijohdon virkamies) on yleensä käytössään rahaa, 

jota hän voi osoittaa yksiköille ennalta-arvaamattomiin menoihin tai hankkeisiin. 

Poliisilaitokset tekevät budjetin, jossa ne jakavat määrärahat eri toiminnoille. Määrärahanseurantaan 

liittyvät järjestelmät ja toimintatavat vaihtelevat suuresti poliisilaitoksittain. 

Poliisin toimintaa rahoitetaan momenteilta 26.75.21 (poliisin toimintamenomomentti), 26.07.21 

(kihlakuntien yhteinen) ja 26.01.21 (SM). Lisäksi rahoitusta tulee työministeriön, lääninhallitusten, 

valtiovarainministeriön sekä myös ulkoministeriön ja liikenneministeriön momenteilta. Poliisin 

valtakunnalliset yksiköt, oppilaitokset ja Helsingin kihlakunnan poliisilaitos ovat tilivirastoja. Sen 

sijaan läänin poliisijohdot ovat tilivirastona osa lääninhallitusta ja samoin sisäasiainministeriön 

poliisiosasto on osa ministeriötä tilivirastotarkastelussa. Koska poliisi ei muodosta itsenäistä ja 

yhtenäistä taloussubjektia (tilivirastoa), se ei myöskään laadi omaa tuloslaskelmaa tai tasetta. 

Ministeriön poliisiosasto vastaa poliisin toimintamenomomentin rahoituskehysten valmistelusta. 

Poliisin lääninjohdot vastaavat paikallispoliisin rahoituksesta ja rahanjaosta. Läänien poliisiosastojen 

talousosaamista on jossain määrin vahvistettu myös määrällisesti lääniuudistuksen jälkeen. 

18

Poliisilaitoksilla talousorganisaatio vaihtelee riippuen laitoksen koosta. Taloudellinen vastuu on 

kuitenkin poliisikoulutuksen ja –kokemuksen omaavalla henkilöllä. 

Poliisin määrärahan käyttöä seurataan valtakunnallisesti konserniraportointijärjestelmän (KOSSU) 

kautta, joka kokoaa yhteen eri tilivirastojen tiedot. Rahoituksen käyttöä seurataan kuukausittain 

tulostietojärjestelmän ja keskuskirjanpidon tietojen perusteella. Tietyt kootut raportit toimitetaan 

Intranetin kautta tiedoksi koko poliisihallinnolle. 

Poliisin tulostietojärjestelmässä (POTTI) on erillinen talousosa. Keväällä 2000 otetaan käyttöön 

järjestelmän uudistettu talousosa. Talousosassa voidaan yhdistellä tiedot poliisin kirjanpidosta, 

työajasta ja maksullisista suoritteista. Talousosalla raportoidaan poliisin tuotot, kustannukset, 

investoinnit ja rahoitustilanne valtakunnallisesti, tilivirastoittain, kihlakunnittain ja 

poliisilaitoksittain/palvelutoimistoittain. 

Poliisin lääninjohdot seuraavat kihlakuntien rahankäyttöä ja riittävyyttä. Toteutumatietojen perusteella 

tehdään kehitystrendejä, joiden perusteella pystytään ennustaman melko tarkasti vuoden lopun tilanne. 

Kihlakuntien rahankäyttöä arvioidaan myös laskelmalla erilaisia keskiarvoja tiettyjen toimintojen 

rahoituksesta (esim. erilaiset työaikakorvaukset jne.). 

Isoissa poliisilaitoksissa taloudellisen tilanteen kehitystä seurataan esim. käsittelemällä johtoryhmässä 

talousraportteja säännöllisin väliajoin. Pienissä poliisilaitoksissa seuranta perustuu enemmän ns. 

”näppituntumaan” ja aiempaan kokemukseen. 


Johdon talouden seurantavälineitä on viime vuosien aikana kehitetty. Kirjapidosta saatavien tietojen 

lisäksi myös yksikkökohtainen vertailu on mahdollista. 

Yksiköitä koskevia talouteen liittyviä kysymyksiä ja valmistelutehtäviä käsitellään yhdessä kaikkien 

yksiköiden talousvastaavien kanssa (talousvastaavien kokous). Lisääntynyt yhteistyö ja avoimuus 

valmistelussa on selkeästi parantanut valmistelun tasoa. 

Vuoden 2000 rahanjakopäätös sisälsi perusrahoitusta koskevan päätöksen lisäksi myös hankerahoitusta 

koskevat päätökset. Kaikki poliisitoimen erillisrahoituksella rahoitettavat hankkeet oli koottu yhteen 

listaan. Tämä on selvä parannus entiseen käytäntöön verrattuna. 

Poliisin ylijohdossa talouden suunnittelu ja seuranta nähdään osana tulosohjausta ja ylijohdon rooli 

valmistelussa perustuu tälle lähtökohdalle. Määrärahan käytön suunnittelun ja seurannan sijasta ylijohto 

näkee tehtävänään rahoituksen käytön suunnittelun ja seurannan. Edellä kuvattu kahden 

lähestymistavan ero ei ole täysin selvä poliisiorganisaation sisällä eikä myöskään ministeriön sisällä. 

Poliisin kehysesitysten heikkoutena on esitetty, että niissä liikaa yksityiskohtia ja suuret kysymykset 

eivät nouse riittävästi esille. Esitetty kritiikki on osin aiheellista. Perustelut ovat selvästi painottuneet 

lisätarpeiden perusteluun vaikka päätöksentekijät haluavat tietoa myös siitä, mitä perusrahoituksella on 

saatu aikaan. 

Ministeriön kehysvalmistelun ongelmat, kuten valmistelun kiire, heijastuvat poliisin kehysesitykseen. 

Kehysesityksen laatua parantaisi, mikäli valmistelu aloitettaisiin yhteispalaverilla ministeriön eri 

osastojen valmistelijoiden kanssa. Palaverissa sovittaisi valmistelun periaatteista (kirjallisten ohjeiden 

syventäminen) ja käytäisiin läpi aikataulu. Tämän jälkeen valmistelu etenisi sovitulla tavalla. 

Kehys- ja talousarviovalmistelun yhteydessä yhteydenpito valtiovarainministeriöön kulkee 

pääsääntöisesti ministeriön kautta, poliisin edustajat eivät ole suoraan yhteydessä 

valtiovarainministeriöön. Tämä onkin perusteltua. Järjestely aiheuttaa kuitenkin ongelmia kun otetaan 

huomioon ministeriön sisäiseen valmisteluprosessiin liittyvät ongelmat. Poliisi joutuu usein 

valmistelemaan ja muokkaamaan kehysesitystään kovassa kiireessä ministeriön toimeksiantojen 

perusteella, jotka ovat syntyneet neuvotteluissa joiden kulusta poliisilla ei ole kokonaiskuvaa. Tästä 

syystä poliisiosaston valmistelu ei aina vastaa sitä mitä on haluttu. Toimeksiannot ovat useimmiten 

suullisia eikä niitä ole dokumentoitu, siten väärinymmärrysten mahdollisuus on suuri. 

19

Kehysvalmistelun yhteydessä poliisi on viime vuosina joutunut valmistelemaan suuren määrän 

ylimääräisiä selvityksiä nopealla aikataululla (muutamasta tunnista muutamaan päivään). Poliisin 

kaltaisen suuren organisaation resurssitarpeiden ja niihin vaikuttavien tekijöiden selvittäminen nopealla 

aikataululla erittäin tiiviissä selvityksissä on aina ongelmallista. Poliisin edustajat eivät myöskään 

yleensä itse voi esitellä tekemiään selvityksiä päätöksentekijöille, ja siitä syystä monet valmistelussa 

huomioon otetut tekijät jäävät epäselväksi. Selvityksiä tehdään myös poliisiosaston ulkopuolella ilman 

että poliisiosaston asiantuntemusta käytetään riittävästi hyväksi. 

Poliisiosastolla kehysten valmistelu on jäänyt liian paljon valmistelijoiden vastuulle eikä johto ole aina 

antanut riittäviä strategisia linjauksia valmistelun pohjaksi. 

Poliisin kokonaisstrategian puuttuminen näkyy myös poliisin kehysesityksissä johdonmukaisuuden ja 

pitkäjänteisyyden puutteena. 

Poliisiosaston johdon ja poliisihallinnon ohjausryhmän tulisi ottaa selvempi rooli kehysvalmistelun 

käynnistämisvaiheessa ja määritellä selkeästi ne strategiset linjaukset, joihin valmistelun tulee perustua. 

Valmistelun edetessä päättäville elimille tulisi varata todellinen mahdollisuus (aineisto riittävästi 

etukäteen, selkeä kuvaus asioista joihin tulisi ottaa kantaa, eri vaihtoehtojen riittävä esittely) ottaa 

kantaa esille tulleisiin kysymyksiin. Päättävien elinten (poliisiosaston johtoryhmä, poliisihallinnon 

ohjausryhmä) tulisi nähdä vastuunsa kehysvalmistelussa nykyistä selvemmin. 

Kehysvalmistelu aloitetaan poliisiosastolla usein hyvissä ajoin, mutta valmistelu etenee alkuvaiheessa 

hitaasti ja siten esitykseen liittyviä muistioita ja taustatietoja on jouduttu kokoamaan kiireessä 

määräaikojen lähestyessä loppuaan. Tästä syystä esityksen käsittely poliisin eri elimissä on jäänyt usein 

pintapuoliseksi eikä johto ole siten pystynyt riittävästi vaikuttamaan esityksen lopputulokseen. Kaiken 

kaikkiaan voidaan todeta, kehysesityksen valmistelun tulisi olla vuosittain toistuvaa rutiinia ja 

voimavarat tulisi suunnata vuosittaisten erityistekijöiden kuvaukseen ja tulevaisuuden kuvaamiseen. 

Näin ei kuitenkaan ole. 

Talousarvioesitykseen liittyy paljolti samoja ongelmia kuin kehysesityksen valmisteluun. 

Talousarvioesityksen laatiminen on ollut liiaksi painottunut valmistelijoiden vastuulle. Jopa 

poliisiosastolla käynnistetään laajoja hankkeita joilla on huomattavia taloudellisia vaikutuksia, mutta 

näiden taloudelliset vaikutukset aina tule otetuiksi huomioon talousarvion valmistelussa. Monet 

lainsäädäntöön ja tekniseen kehitykseen liittyvät hankkeita pidetään yksinomaan substanssiin liittyvinä 

hankkeina, eikä niiden valmistelijat aina tule ajatelleeksi niiden rahoitustarvetta ja vaikutuksia poliisin 

budjettiin. Näin varsin laajojen ja merkittävien hankkeiden talousvaikutukset tulevat ”yllätyksinä”. 

Kaiken kaikkiaan voidaan todeta, että kehysten ja talousarvion valmistelua pidetään yhä edelleen 

pitkälle talousasioina eikä seurauksina toiminnallisista tavoitteista ja linjauksista. Toiminnan ja 

talouden suunnittelu eivät kohtaa toisiaan riittävästi. Johdon näkemykset ja linjaukset eivät näy kehysja 

talousarviovalmistelussa osin sen vuoksi, että niitä ei ole riittävästi ja toisaalta sen vuoksi, että 

johdolla ei ole todellisia mahdollisuuksia vaikuttaa valmisteluun riittävän ajoissa. 

Poliisin lääninjohtojen ja valtakunnallisten yksiköiden rahanjakopäätöksen valmistelua on tietoisesti 

tehty avoimemmaksi viime vuosien aikana. Tästä on esimerkkinä ns. talousvastaavien ryhmän 

perustaminen. Määrärahojen jakopäätöksen valmistelu onkin parantunut selvästi ja tietoisuus 

ratkaisuihin vaikuttavista tekijöistä on lisääntynyt koko organisaatiossa. 

Poliisin lääninjohtojen ja valtakunnallisten yksiköiden rahanjakopäätöksen valmistelu nykyisellä 

ylhäältä-alas –mallilla on osoittautunut toimivaksi. Kokemukset päinvastaista valmistelusta ovat 

osoittaneet, että esitykset ovat monikertaiset lopulliseen rahoitustasoon verrattuna ja karsinta jää 

kuitenkin poliisiosaston tehtäväksi. Tulee kuitenkin varmistua, että valmistelu on riittävän avointa ja 

että eri elimillä on mahdollisuus osallistua valmisteluun ja tuoda siihen omat näkemyksensä. 

Pääosa talousvastaavien kokoukseen osallistuvista valmistelijoista osallistuu myös yksikön ja poliisin 

ylijohdon väliseen tuloskeskusteluun. Talousvastaavien ryhmä on heterogeeninen sekä taustaltaan että 

organisaatioasemaltaan. Tämä on toisaalta ryhmän vahvuus, toisaalta se tuo käsiteltäviin asioihin sekä 

ns. suuria ja pieniä asioita. Mikäli ryhmän tehtäväksianto linjattaisiin nykyistä painokkaammin 

koskemaan vain laajempia talouden suunnitteluun ja ohjaukseen liittyviä kysymyksiä ei olisi olemassa 

20

foorumia, jossa käsiteltäisiin talouden hoitoon liittyviä muita kysymyksiä. Talousvastaavien kokouksia 

ja ryhmän tehtäviä tulee kuitenkin kehittää edelleen, sillä ryhmällä on huomattava valmisteleva rooli. 

On tärkeää, että yksiköiden edustajat tuovat talousvastaavien kokouksissa jo käsittelyn alkuvaiheessa 

yksikkönsä näkemykset esille. Ryhmän toimivuus riippuu paljon sen osanottajien aktiivisuudesta ja 

keskustelun avoimuudesta. Talousvastaavien ja heidän edustamiensa yksiköiden johdon välisen 

tiedonkulun on oltava kunnossa, jotta päälliköt ovat tietoisia talouskysymysten valmisteluun liittyvistä 

periaatteellisista kysymyksistä ja pystyvät linjaamaan käsiteltävät asiat. 

Poliisihallinnon eri elinten (poliisiosaston johtoryhmä, poliisihallinnon ohjausryhmä, talousvastaavien 

kokous) roolia ja vastuuta talouteen liittyvien asioiden valmistelussa tulee selkiinnyttää laatimalla esim. 

kirjallinen kuvaus kehysja talousarvioesityksen valmisteluprosessista ja eri elinten tehtävistä tässä 

prosessissa. Järjestöjen edustus poliisiosaston johtoryhmässä vaikeuttaa erityisesti talouteen liittyvien 

asioiden valmistelua. 

Talousarvioesityksen selvitys- ja päätösosaan kirjatut korvamerkityt määrärahat poliisin 

toimintamenomomentilla ovat lisääntyneet viime vuosien aikana. Korvamerkintöjen taustalla on 

poliittisten päätöksentekijöiden halu varmistua, että rahoitusta käytetään heidän haluamaansa 

tarkoitukseen. Myös poliisihallinnon sisällä on paikoitellen halua lisätä korvamerkintöjä. Tämä tekee 

poliisin sisäisen päätöksenteon ja johtamisen yksinkertaisemmaksi: poliisin ei tarvitse itse miettiä miten 

resursseja tulisi suunnata eikä ottaa vastuuta rahanjaosta. Korvamerkinnät ovat kuitenkin 

tulosohjausajattelun vastaisia ja merkitsevät pidemmällä tähtäimellä paluuta takaisin 1980-luvun 

resurssiohjaukseen, jossa organisaation ulkopuolelta määrättiin, miten rahoitusta tulee suunnata. 

Määrärahankäytön seurantajärjestelmien kehittämistä tulee jatkaa Kustannuslaskentaa tulee kehittää. 

Valtakunnallisen rahoitusmallin tarkastelua tulee jatkaa ja tehdä tarvittavat päätökset ja laatia aikataulu 

niiden kehittämiseksi. Tulee sopia poliisin kokonaiskehyksen jakoperusteista sekä tämän jälkeen 

läänien poliisijohdon, valtakunnallisten yksiköiden ja oppilaitosten rahoituksen määräytymisperusteista. 

Siirtymisestä uuden mallin toteuttamiseen tulee tehdä selkeä suunnitelma. Mallien tarkistamisjaksoista 

(esim. 3-5 vuoden välein) tulee sopia. 

Läänien tulee kehittää edelleen omia rahoituksen jakomallejaan esim. parhaat käytännöt – 

työmenetelmän avulla. Läänien malleissa tulee ottaa huomioon valtakunnallinen malli mutta sitä ei ole 

tarkoituksenmukaista soveltaa sellaisenaan. 

Esille on tullut tapauksia, joissa poliisin yksiköt käynnistävät uusia toimintoja ja hankkeita, vaikka 

niihin ei ole osoitettu rahoitusta eikä niitä ole virallisesti hyväksytty hankkeiksi. Kun hankkeet ovat jo 

tosiasiallisesti käynnistyneet, vaaditaan poliisiosastolta niihin erityisrahoitusta. Poliisin lääninjohdon ja 

valtakunnallisten yksiköiden tulee ottaa vastuu tällaisesti menettelystään: mikäli ne käynnistävät uusia 

toimintoja tai hankkeita ilman vahvistettua päätöstä erillisrahoituksesta, niiden täytyy varautua 

rahoittamaan nämä toiminnot sisäisesti uudelleen kohdistamalla resursseja. 

Hankerahoituksen periaatteita on pyritty selkiinnyttämään viime vuosien aikana. Hankkeiden seurantaa 

tulee tehostaa ja jämäköittää. Hankkeet tulee priorisoida ja liittää tavoitteisiin nykyistä selkeämmin. 

Hyvinkin laajoja ja kustannuksiltaan kalliita hankkeita on käynnistetty poliisihallinnossa melko 

kevyellä valmistelulla. Hankkeiden kokonaiskustannukset tulee arvioida nykyistä täsmällisemmin ja 

niiden käynnistämisestä tulee tehdä selkeä päätös ennen niihin sitoutumista. 

Ministeriön momentilta tulee rahoittaa sellaiset poliisiosaston hankkeet, jotka kuuluvat ministeriön 

toimialaan. Näitä ovat esimerkiksi lainsäädäntöhankkeet, joihin vuonna 2000 joudutaan käyttämään 3,7 

milj. mk poliisin toimintamenomomentin hankerahoitusta. 

Poliisiosaston toimintaa joudutaan rahoittamaan vuosi vuodelta enemmän poliisin 

toimintamenomomentin määrärahasta ministeriön rahoituksen vähentyessä. Poliisiosaston osuus SM:n 

toimintamenomomentin määrärahoista (26.01.21, tarkastelun kohteena alkuperäinen rahanjakopäätös) 

oli vuonna 1998 22,2 %, vuonna 1999 21,8% ja vuonna 2000 enää 17,8%. Laskua on tapahtunut vaikka 

otetaan huomioon, että vuoden 2000 lukuihin vaikuttaa poliisin tietohallintokeskukseen siirrettävät 

virat. Samanaikaisesti esimerkiksi hallinto-osaston osuus määrärahasta on kasvanut siitä huolimatta, 

21

että vuonna 1998 siihen sisältyi tiedotuksen määrärahat mutta vuonna 2000 tiedotuksella oli omat 

määrärahat (osuus vuonna 1998 17,6 %, vuonna 2000 19,8%). Poliisiosaston osuus ministeriön 

toimintamenomomentin määrärahasta on pienempi kuin ministeriössä jakamatta jätetty määräraha. 

Ministeriön momentilta 26.01.21 vuonna 2000 poliisiosastolle osoitettu rahoitus on 20,15 milj. mk. 

Osaston vakinaisen henkilöstön palkkausmenot saman vuonna on arvioitu olevan 20,8 milj. mk ilman 

virkaehtosopimuksen mukaisia tarkistuksia. Tulisi selvittää momenttien 26.01.21 ja 26.75.21 

käyttöperiaatteet: mitä menoja kuuluu rahoittaa ministeriön toimintamenomomentilta ja mitä poliisin 

toimintamenomomentilta. 

Talousarvion soveltamista koskevien määräysten mukaan ”virastojen ja laitosten tulee suunnitella 

toimintansa siten, että myönnetyt määrärahat riittävät, että määrärahojen käytössä pysytään myös 

tuleville vuosille asetettujen menokehysten puitteissa”. Ministeriön vastuusta ao. määräyksessä 

todetaan, että ”ministeriön tulee seurata alaistensa virastojen ja laitosten toiminnan taloudellisuutta ja 

vaikuttavuutta, maksullisen toiminnan kannattavuutta, omaisuuden käyttöä ja valtion talousarviosta 

annetun asetuksen nojalla hyväksymiensä tulostavoitteiden toteutumista sekä ryhtyä tarvittaviin 

toimenpiteisiin havaittujen puutteellisuuksien ja epäkohtien korjaamiseksi”. 

Edellä kuvattuun viitaten tulee selvittää, miten vastuu poliisin toimintamenomomentin rahoituksesta 

määräytyy lääninhallituksessa ja toisaalta lääninhallituksen ja ministeriön poliisiosaston välillä. Mikä 

on maaherran vastuu, jos läänin poliisiosasto ylittää poliisin toimintamenomomentilla läänin 

poliisitoimelle osoitetun rahoituksen. Mikä on sisäasiainministeriön poliisiosaston vastuu läänin 

poliisijohdon rahankäytöstä ja mahdollisista ylityksistä. Miten vastuu jakaantuu maaherran ja läänin 

poliisijohtajan välillä toimintamenomomentin rahoituksen riittävyydessä. Tällä hetkellä tilanteen 

epäselvyydestä johtuen voi käydä niin, että maaherra, joka on tiliviraston päällikkö, kääntyy 

rahoitusvastuuta koskevissa kysymyksissä poliisiosaston puoleen. 

Poliisin lääninjohtojen vastuuta paikallispoliisin rahoituksesta tulee selkiinnyttää edelleen. 

Poliisilaitosten tulee nähdä nykyistä selvemmin, että poliisin lääninjohto vastaa niiden rahoituksesta, ei 

sisäasianministeriön poliisiosasto. Siten niiden tulee keskustella rahoitukseen liittyvistä kysymyksistä 

läänin poliisijohdon kanssa. 

Poliisin talouteen liittyvissä kysymyksissä tulee noudattaa linjaorganisaatiota nykyistä jäntevämmin. 

Organisaation sisäinen keskustelu tulee erottaa julkisuudessa käytävästä keskustelusta. Poliisin 

ylimmän johdon mahdollisuudet vaikuttaa poliisin talouteen liittyviin kysymyksiin heikkenevät, jos eri 

tasot toimivat ohi linjaorganisaation. Myös valmistelun edellytykset ja mahdollisuudet vaikuttaa 

päätöksentekoon heikkenevät jos valmisteltavana olevat asiat tulevat keskeneräisinä julkiseen 

keskusteluun. 

Poliisiosaston tulee koordinoida keskitetysti EU:lle tehtäviä kolmannen pilarin rahoitusohjelmiin 

kohdistuvia esityksiä. Nykyisin poliisin yksiköt lähettävät hanke-esitykset suoraan EU:iin, eikä missään 

ole kootusti tietoa Suomen esityksistä. Suomen edustajan EU:ssa on erittäin vaikea ”puolustaa” 

hankkeita ilman etukäteistietoa niiden sisällöstä. Myös EU odottaa, että jäsenvaltiot esittävät hankkeet 

tärkeysjärjestyksessä. Sisäinen koordinointi lisää myös hanke-esitysten läpimenomahdollisuuksia, sillä 

koordinointia tehostamalla voidaan valtakunnallista yhteistyötä kehittää ja karsia päällekkäisiä 

hankkeita. 

3.3 Seuranta- ja raportointijärjestelmä 

Seurantajärjestelmän kuvaus 

Poliisiosasto raportoi vuosittain hallituksen ohjelmaan kirjattujen tavoitteiden toteutumisesta 

samoin kuin hallituksen strategiasalkkuun sisältyvien hankkeiden toteuttamisesta. 

Poliisiosasto raportoi poliisin toiminnasta vuosittain eduskunnalle osana sisäasiainministeriön 

hallinnonalan toimintakertomusta ja hallituksen kertomusta valtiovarain hoidosta ja tilasta. 

Eduskunnan lausumien toteutumista seurataan vuosittain laatimalla tiiviit kuvaukset kussakin 

lausumassa edellytettyjen toimenpiteiden edistymisestä. 

22

Poliisiylijohtaja raportoi poliisin toiminnasta kaksi kertaa vuodessa ministeriön johtoryhmässä 

(maalis/huhtikuu, joulukuu). Kansliapäällikön ja poliisiylijohtajan välisissä tuloskeskustelussa 

syksyllä käydään läpi kuluneen kauden alustavaa tulosarviota, kevään keskustelu on 

seurantakeskustelu. 

Poliisin sidosryhmille toiminnasta raportoidaan poliisin vuosikertomuksessa. 

Poliisin lääninjohdot laativat toimintakertomukset osana läänin toimintakertomusta. Valtakunnalliset 

yksiköt laativat omat toimintakertomuksensa. 

Tarpeen mukaan laaditaan erityisiä raportteja ajankohtaisilta toiminta-alueilta (esim. 

talousrikostorjunnan vuosiraportti 1996). 

Valtakunnallinen seurantatieto perustuu poliisin perustietojärjestelmistä saatavaan tietoon. Näitä ovat 

esim. rikosilmoitusjärjestelmä RIKI, hälytyskeskusjärjestelmä HÄKE, sekä päivystyskeskusjärjestelmä 

PÄIKE, työaikajärjestelmä HELMI/TAIKA, henkilöstövoimavaratietojärjestelmä HELMI-INFO, SM:n 

konserniraportointijärjestelmä KOSSU ja poliisikassajärjestelmä POKA. Näiden järjestelmien 

tuottamaa tietoa hyödynnetään poliisin tulostietojärjestelmässä (POTTI), joka on käytössä myös 

helppokäyttöisenä Intranet-sovellutuksena laajan perusjärjestelmän lisäksi. 

Eräillä yksiköillä on käytössään omia, osin valtakunnallisten seurantajärjestelmien kanssa päällekkäisiä 

järjestelmiä. 

Vuosittaisten tulosneuvottelujen yhteydessä poliisin yksiköt ovat toimittaneet poliisin ylijohtoon 

tulostavoitteisiin liittyvää numeraalista seurantatietoa. Tiedot on kerätty vuoden toisen puoliskon 

alussa. 

Poliisin lääninjohdoissa on eri tavoin organisoitua analyysitoimintaa. Esimerkiksi Etelä-Suomen 

poliisin lääninjohdossa toimii analyysitiimi, jonka tehtävänä on tuottaa lääninjohdolle strategisessa 

suunnittelussa ja päätöksenteossa sekä poliisitoimen tuloksellisuuden arvioinnissa tarvittavaa tietoa ja 

analyyseja ja kehittää tulosmittareita, osallistua tulosseurantaan ja tulosraportointiin 5 . Analyysiyksiköt 

tuottavat poliisilaitoskohtaista vertailua, jota käsitellään läänin poliisipäälliköiden kehittämispäivillä. 

Vertailu tapahtuu pitkälle valtakunnallisesti käytössä olevia tunnuslukuja käyttäen. 

Poliisin palveluja arvioidaan myös osana läänin peruspalveluja. Vuonna 1999 arviointikohteet ovat 

saavutettavuus/saatavuus (poliisin toimintavalmiusaika), laadukkuus (rikoslakirikosten 

selvitysprosentti, törkeiden rikosten selvitysprosentti), taloudellisuus (poliisipalvelujen kustannukset 

asukasta kohden) sekä vaikuttavuus (kansalaisten luottamus poliisiin). Poikkihallinnollisina 

arviointikohteina ovat huumeet ja toimenpiteet rikolliselle uralle ajautumisen ehkäisemiseksi. 

Tiedot ovat pääosin saatavissa järjestelmistä. Tietoja joudutaan kuitenkin edelleen kyselemään 

poliisilaitoksilta (esim. peruspalvelujen arvioinnin yhteydessä laadittu arviointi rikolliselle uralle 

rekrytoitumisesta). Tarve tietojärjestelmien kokonaistarkasteluun on selvästi nähtävissä. 

Poliisin talousraportit, joista näkyy poliisin eri yksiköiden taloudellinen tilanne, ovat nähtävissä 

poliisin Intranet-sivuilla. Tiedot päivitetään joka kuukauden 25.-30. päivä. Talousseuranta kohdistuu 

tällä hetkellä vain määrärahoihin. Kustannustietoja erilaisilla jaotteluilla ei saa. Talousseuranta 

ymmärretään osittain liian kapeasti vain määrärahaseurannaksi. 

Poliisiosastolla ei ole systemaattista raportointi- tai analyysijärjestelmää, jolla esim. osaston 

johtoryhmälle tai päälliköiden kokoukselle toimitettaisiin säännöllistä tietoa toiminnan eri osa-alueiden 

tunnuslukujen kehityksestä. Toiminnan osa-alueiden vastuuhenkilöt seuraavat oman alueensa 

tunnuslukujen kehitystä. 

Kihlakunnat raportoivat läänille toiminnastaan ja tuloksistaan tulosneuvottelujen yhteydessä. 

Valtakunnalliset yksiköt seuraavat tuloksiaan koko yksikön että osastojen tasolla. Eräissä yksiköissä on 

käytössä johdon tietojärjestelmä. 

5 Poliisiosaston laadun itsearviointi, osa-alue 4: Tiedot ja niiden analysointi, Etelä-Suomen lääninhallitus, poliisiosasto 

23

Isoissa poliisilaitoksissa, kuten esimerkiksi Helsingin kihlakunnan poliisilaitoksella, johtoryhmä arvioi 

toimintaa säännöllisesti neljännesvuosittain tilastoaineiston avulla. 

Poliisilaitoksilla seuranta on suoraan kytkettynä toimintaan: toimintaa suunnataan raporttien pohjalta 

laadittujen pika-analyysien pohjalta kohteisiin, joissa seuranta paljastaa erityisiä ongelmia. 


Tulosseurannan välineet ovat kehittyneet viimeisten vuosien aikana. Poliisin tulostietojärjestelmän 

käyttö on tullut erityisesti intranet sivujen ansiosta huomattavasti aiempaa helpommaksi ja 

nopeammaksi, myös tiedon luotettavuus on parantunut. Yksittäisen tiedonkeruun tarve on vähentynyt, 

joskin sitä vieläkin joudutaan tekemään. 

Taloustietoja pystytään seuraamaan määrärahojen käytön tasolla tarkasti ja ajantasaisesti koko 

valtakunnan tasolla. Eri tahoilta kohdistuu erilaisia odotuksia poliisin tuottamaan taloustietoon. Tulisi 

pystyä ennakoimaan päätöksentekijöiltä tulevia kysymyksiä jotta nämä voitaisiin ottaa huomioon 

seurannassa. 

Poliisin vuosikertomuksen levikki on laaja. Vuosikertomus on kehittynyt sisällöllisesti vuosien myötä 

ja se on löytänyt tarkoituksensa ja kohderyhmänsä. Vuosikertomuksesta saatu palaute on ollut 

myönteistä. 

Läänien analyysitoiminta tuottaa tietoa johtamisen tueksi ja antaa mahdollisuuksia lääneille johtaa ja 

ohjata poliisilaitosten toimintaa aiempaa paremmin. Analyysitoimintaa pidetään tärkeänä 

poliisiorganisaation kaikilla tasoilla. Tästä ei kuitenkaan seuraa, että analyysitoimintaa hyödynnettäisi 

riittävästi ja että se olisi kiinteä osa toiminnan ohjausta ja johtamista. Analyysitoimintaa tulisi syventää 

edelleen niin, että tunnuslukujen vertailusta päästäisiin pidemmälle muokatun tiedon käsittelyyn ja 

pystyttäisiin sitä kautta erottamaan merkittävät kehityspiirteet vähemmän merkittävistä. 

Poliisiosastolla eduskunnalle vuosittain tehtävä raportointi koetaan rutiiniksi, eikä sen merkitystä ole 

täysin oivallettu. Osasto ei saa suoraa palautetta laatimistaan raporteista, ja tämä saattaa olla yksi syy 

siihen että raportointi koetaan osastolla irralliseksi muusta toiminnasta. Kuitenkin hallinnonalan 

toimintakertomus ja hallituksen kertomus valtiontalouden hoidosta ja tilasta (ns. tilakertomus) ovat 

erittäin tärkeitä ja ainoita ”virallisia” poliisihallinnosta ylimpään päätöksentekoon toimitettavia 

raportointiasiakirjoja. 

Hallinnonalan toimintakertomus ja hallituksen kertomus valtiontalouden hoidosta ja tilasta koostetaan 

osastojen toimittamista pohjateksteistä. Osastoilla ei ole kertomuksen laadinnan yhteydessä kosketusta 

toisiinsa, ja siten kunkin osaston toimittamat pohjatekstit voivat olla käsittelytavoiltaan ja 

painotuksiltaan hyvinkin erilaisia. 

Poliisin johtamiseen ei johtaja- ja päällikkötasolla ole kautta linjan kuulunut seuranta- ja analyysitiedon 

hyödyntäminen. Tässä on tapahtunut muutosta ja johtamiskulttuurin muutosta tulisi tukea edelleen 

koulutuksella. Tunnuslukujen ja toiminnan tulosten seuraaminen tulisi olla erityisesti poliisiosastolla 

nykyistä selkeämmin osa johtamista. Seurannan kautta saatavan tiedon tulisi olla osa 

päätöksentekoprosessia. Tiedon puutteella selitetään usein epäkohtia, jotka johtuvat 

johtamiskulttuurista. 

Tulosneuvottelujen yhteydessä tehtävä raportointi koetaan liian raskaaksi. Tulostavoitteiden 

toteutumatiedot kerätään kesken vuotta, eivätkä ne kerro lopullista koko vuoden tulosta. 

Tulossopimuksiin kirjattujen tulosten toteutumaa ei tarkastella valtakunnan tasolla vuoden päätyttyä. 

Tämä on selvä puute tulosohjauksessa ja vähentää tulostavoitteiden merkitystä ja painoarvoa. 

Kehittynyt seurantatieto ja tulosten systemaattisempi analysointi parantaisi myös tavoitteenasettelua ja 

tavoitteenasettelun tasoa sekä sitä kautta tulosohjauksen vaikuttavuutta. 

Tunnusluvuilla ei ole aina ollut riittävää yhteyttä poliisin strategioihin. Toisaalta eräiden keskeisten 

strategioiden toteutumista ei voida arvioida tunnuslukujen avulla. Näistä voidaan mainita esimerkkinä 

24

lähipoliisitoiminta. Myös tunnuslukujen seurannassa on ollut ongelmia. Tunnuslukuja on kehitetty, eikä 

aina ole riittävästi varmistettu, että luotettava ja vertailukelpoinen seurantatieto on saatavilla. 

Tunnuslukujen kehittäminen tulisi olla pitkäjänteisempää ja perustua tiiviimmin poliisin strategioihin. 

Tunnusluvuista osa voisi olla pysyviä perustunnuslukuja. Nämä tarvitsevat kuitenkin tuekseen 

tunnuslukuja, joilla voidaan seurata toiminnan painotusten vaikutuksia. Näiden tunnuslukujen tulisi 

vaihdella toiminnan painotusten mukaisesti. 

Tunnuslukujen seuraaminen poliisiosastolla ei ole systemaattista ja säännöllisin väliajoin tapahtuvaa. 

Tämä johtaa usein siihen, että tapahtuneeseen reagoidaan vasta sen jälkeen, kun tunnuslukujen 

kehityksen mukainen tulos on toteutunut. Yksittäiset valmistelijat seuraavat oman alueensa 

tunnuslukujen kehitystä, mutta tästä ei synny riittävää kokonaiskuvaa koko poliisitoimen kehityksestä. 

Poliisiosaston johtoryhmälle, poliisihallinnon ohjausryhmälle ja päälliköiden kokoukselle tulisi 

raportoida säännöllisesti esim. neljä kertaa vuodessa sovittujen, toiminnan eri osa-alueiden 

tunnuslukujen kehityksestä. 

Poliisiosasto pystyy hankkimaan eri tietojärjestelmistä riittävästi tietoa eri toiminta-alueiden 

kehityksestä tehtäviensä tueksi. Järjestelmät tuottavat kuitenkin numeraalista tietoa, jota ei ole 

analysoitu. Tämä vaikuttaa sekä tietojen hyödynnettävyyteen että niiden perusteella tehtyjen arvioiden 

laatuun. Tulisi huolehtia siitä, että myös poliisin ylimmässä johdossa olisi riittävää osaamista 

analyysien tekemiseen ja tehtävät johtopäätökset olisivat linjassa toistensa kanssa. Poliisiosaston tulisi 

myös käyttää tarvittaessa ulkopuolista asiantuntemusta. 

Toimintaympäristön analysoinnin kehittämiseksi on asetettu poliisiosastolla työryhmä vuoden 1999 

alussa. Työryhmän työn tuloksia ei ole pystytty vielä hyödyntämään poliisin 

toimintaympäristöanalyyseissa. 

Läänien välinen yhteistyö analyysitoiminnassa on kehittynyt viime vuosien aikana ja tämä on 

parantanut analyysien laatua ja vertailtavuutta. Analyysitoiminta näyttäisi painottuvan 

ympäristötekijöiden analysointiin eikä niinkään poliisin oman toiminnan analysointiin. Pääpaino on 

POTTI-tietojen edelleen jalostamisessa. Analyysitoimintaa tulisi kehittää edelleen. 

Poliisiosaston tulisi koordinoida analyysitoimintaa nykyistä selvemmin. Poliisihallinnon ohjausryhmä 

päätti vuoden 1999 lopussa, että strategista päätöksentekoa tukevan analyysitoiminnan organisoinnista 

päätetään kesällä 2000. 

Peruspalvelujen arviointi osana poliisin toiminnan tulosten arviointia on ollut epäselvä. Se on koettu 

päällekkäiseksi poliisin oman tulosarvioinnin ja –seurannan kanssa, eikä siihen ole panostettu. 

Peruspalvelujen arviointi näyttäisi kuitenkin antavan hyödyllistä tietoa poliisin palveluista osana 

yhteiskunnan muita palveluja. Peruspalvelujen arviointi on tällä hetkellä ainoa keino saada 

poikkihallinnollista tietoa esim. huumeiden käytön ja leviämisen estämiseen tähtäävien toimenpiteiden 

tehokkuudesta. 

Laatutoiminnan pitäminen omana erillisenä kokonaisuutena nähdään ongelmana. Eräät yksiköt ovat 

ryhtyneet käyttämään laatukriteerejä toiminnan arvioinnissa ja ohjaamisessa. 

Tulosseuranta lääni- ja poliisilaitostasolla painottuu edelleen liikaa valtakunnallisiin tunnuslukuihin. 

Esimerkiksi katuturvallisuusindeksi on toimiva tunnusluku valtakunnallisella tasolla, mutta se on liian 

yleinen paikallistasolla käytettäväksi. Läänien ja poliisilaitosten tulisi pilkkoa valtakunnallisia 

tunnuslukuja ja tavoitteita niiden ohjaamisvaikutuksen lisäämiseksi. 

Poliisin tiedonkeruun perustan muodostavat perustietojärjestelmät. Näiden tiedon laadussa on vielä 

ongelmia. Tietoja ei kirjata oikein ja täydellisenä, ja tästä seuraa virheitä ja puutteita lopullisissa 

tiedoissa. Esimerkiksi inhimillinen lyöntivirhe saattaa aiheuttaa vääristymän lopullisessa rikostilastossa. 

Virheiden ja puutteiden syynä on usein se, että kirjaajalla ei ole kokonaiskuvaa siitä, mihin kaikkeen 

kerättyä tietoa käytetään. Perustietojärjestelmille tulisi luoda laadunvalvontajärjestelmä. 

Perustietojärjestelmiä ei ole laadittu käyttäjien tarpeet huomioon ottaen ja tämä aiheuttaa 

kirjaamisongelmia. Esimerkiksi yhden jutun, johon sisältyy takavarikkoja ja kiinniottoja, kirjaaminen 

25

saattaa vaatia 1-2 päivän työn ja sen vuoksi on täytettävä noin 170 eri kohtaa. Tämä näkyy suoraan 

partioiden vähentymisenä. 

Työaikatietojen seuranta on ongelmallista. Vanha järjestelmä romutettiin muutama vuosi sitten eikä 

tilalle ole pystytty luomaan uutta ja riittävän luotettavaa tietoa antavaa järjestelmää. Suurimmat puutteet 

ovat liikennevalvontatiedoissa ja yleensä kirjaamiseen liittyvissä epätarkkuuksissa. Työaikatietojen 

käytöstä ja merkityksestä ei ole annettu riittävästi tietoa paikallistasolle ja tästä syystä 

kirjaamiskäytännöt ovat vaihdelleet suuresti. Työajanseurantajärjestelmää ollaan uudistamassa, ja uusi 

järjestelmä on tarkoitus ottaa käyttöön vuoden 2001 alussa. 

Mitä tarkempaa tietoa työajan kohdentamisesta halutaan, sitä yksityiskohtaisempia työaikakoodeja 

joudutaan käyttämään ja vastaavasti riskit epäluotettavan tiedon keräämiseen kasvavat. 

Poliisin tietojärjestelmien kehittäminen on kangerrellut. Uusia järjestelmiä on otettu käyttäjien 

näkökulmasta katsottuna keskeneräisinä käyttöön (esim. poliisin kassajärjestelmä) ja tästä on 

seurannut paljon ongelmia. Käyttäjän kannalta vanha järjestelmä on ollut joissain tapauksissa uutta 

parempi (esim. sanomarekisterijärjestelmä). Uusien järjestelmien rinnalla on joissain tapauksissa 

ryhdytty pitämään yksinkertaista manuaalista järjestelmää ja työ on siten kaksinkertaistunut. Uusien 

järjestelmien koulutuksen vaatimaa aikaa ei myöskään ole aina otettu huomioon päätöksiä tehtäessä. 

Tulisi luoda järjestelmä, jolla järjestelmien kehityksestä vastaavat saisivat suoraa asiakaspalautetta 

käyttäjiltä jotta käyttäjien tarpeet otettaisi riittävästi huomioon kehittämistyössä ja päätöksenteossa. 

Tietojen syöttäminen perustietojärjestelmiin tulisi ohjeistaa. Ohjeet eivät saisi olla pidempiä kuin 1-2 

sivua. Tämän lisäksi voidaan laatia tarkempia ohjeita niiden henkilöiden käyttöön jotka niitä tarvitsevat. 

Poliisin tulostietojärjestelmän tiedot eroavat hieman Tilastokeskuksen tiedoista jonkin verran. Vaikka 

tiedot kerätään samoista perusjärjestelmistä, ne poimitaan eri tiedostoista eri aikaan. Sakkojen kohdalla 

poliisin tulostietojärjestelmässä käytetään kirjauspäivää eikä ilmoituspäivää. Rikosten kokonaismäärään 

vaikuttaa lisäksi se, että Tilastokeskus poistaa vain kerran vuodessa ei-rikosta päätökset, jotka taas 

poistetaan poliisin tietojärjestelmästä heti päätöksen tultua. Tietoja vertailtaessa on poliisin 

tulostietojärjestelmän tietoja usein pidetty epäluotettavina näiden eroavaisuuksien vuoksi. Tiedot 

olisivat yhdenmukaisempia, jos Tilastokeskus käyttäisi poliisin tulostietojärjestelmän tietoja. 

26

Liite 1 

YHTEENVETO ARVIOINNISSA ESILLE TULLEISTA KEHITTÄMISTARPEISTA 

Seuraavaan yhteenvetoon on koottu raportin luvuissa 2 ja 3 esitetyt kehittämistarpeet siinä järjestyksessä, kun ne on 

tekstissä esitetty. Ehdotusten yksityiskohtaisempi perustelu käy ilmi raportin tekstiosasta. 

Luvussa 2 esitetyt keskeiset kehittämisehdotukset 

Poliisin strategisen ohjauksen vahvistaminen ja selkeyttäminen sekä eri osa-alueiden strategisten linjausten 

yhteensovittaminen 

1. Tulee laatia nopealla aikataululla selvitys miten poliisin tulosohjausedellytyksiä voidaan parantaa ja 

poliisihallinnon synergiaetuja vahvistaa . 

2. Poliisihallinnon tukipalvelujen ohjaus tulee selvittää ja arvioida, onko ohjaus järjestetty tarkoituksenmukaisella 

tavalla 

3. Eri osa-alueiden strategioista tulee koota tiivis strategia, jota tarkistetaan vuosittain. 

Johtaminen 

4. Poliisiosaston yksikköjako tulee arvioida johtamisen näkökulmasta: millainen vastuunjako luo edellytyksiä 

tehokkaalle johtamiselle. 

5. Lääninhallitusten poliisiosastojen organisaatio- ja virkarakenne tulee arvioida ja tehdä selvä 

kehittämissuunnitelma miten organisaatiorakenteella voidaan tukea kunkin läänin poliisitoimen johtamista 

6. Johtamiselle on asettava konkreettiset tavoitteet, joiden toteutumista seurataan tuloskeskusteluissa 

(poliisiylijohtaja – läänien/valtakunnallisten yksiköiden johtajat, läänien poliisijohtajat/valtakunnallisten 

yksiköiden johtajat – paikallisyksiköiden päälliköt). 

7. Luodaan mekanismi, jolla puututaan ei-toivottuun johtamistapaan riittävän aikaisessa vaiheessa. 

8. Tulossuunnitelmiin kirjattujen johtamisen tavoitteiden toteutumista ja halutun johtamistavan yleistymistä 

tuetaan johtajarekrytoinneissa. 

9. Henkilökohtaiset tuloskeskustelut käydään organisaation kaikilla tasoilla kattavasti, säännöllisesti ja 

sisällöllisesti mielekkäinä. 

Ohjausjärjestelmä 

10. Sisäasiainministeriön poliisiosaston rooli toisaalta ministeriön osastona ja toisaalta poliisin kenttää ohjaavana 

yksikkönä tulee selvittää ja käynnistää tarpeelliset toimenpiteet tehtävien yhteensovittamiseksi nykyistä 

paremmin tai vaihtoehtoisesti tehtävien irrottamiseksi toisistaan 

11. Tulosaluejakoa tarkistetaan lähtökohtana poliisin ydintehtävät. 

12. Toiminta ja talous kytketään entistä tiiviimmin yhteen mm. niin, että ylin johto antaa linjaukset ja priorisoinnit 

rahoitusesitysten valmistelun pohjaksi. 

13. Toiminnalliset suunnitelmat laaditaan ottaen huomioon käytettävissä oleva resurssit. 

14. Tulosneuvottelujen merkitys toiminnan ohjaamisen keskeisenä välineenä tunnustetaan erityisesti 

sisäasiainministeriön poliisiosastolla ja ne asetetaan tehtävien tärkeysjärjestyksessä tämän mukaiseen asemaan. 

15. Kaikessa toiminnan ohjaamiseen, suunnitteluun ja seurantaan liittyvissä prosesseissa otetaan huomioon 

tulosvastuun toteutuminen ja tuetaan tätä järjestelmällisesti. 

16. Tulostavoitteiden saavuttamisesta palkitaan ja saavuttamattomuudesta toteutetaan etukäteen sovitut 

seuraamukset. 

17. Ministeriön ja läänin tasolla seurataan tulostavoitteiden konkretisoitumista niiden siirtyessä organisaation 

seuraavalle tasolle. Mikäli tavoitteet eivät muutu käytännön toiminnaksi tästä annetaan palaute. 

Osaamisen kehittäminen 

18. Tehdään selvitys poliisin talousorganisaation riittävyydestä kaikilla poliisihallinnon tasoilla (sekä määrä että 

laatu) ja käynnistetään tarvittavat kehittämistoimet, esim. täydennyskoulutusohjelma 

27

19. Sovitaan toimista, joilla tieto johtamis-, ohjaus- ja suunnitteluosaamisessa olevista puutteista siirtyy 

poliisikoulun ja poliisiammattikorkeakoulun käyttöön ja otettavaksi huomioon koulutuksen suunnittelussa. 

20. Johdon tulee ottaa sille kuuluva asema ja vastuu poliisin toiminnan ja talouden suunnittelussa. Suunnittelu on 

johdon päätehtävä ja keskeinen osaamisen alue. 

21. Suunnitelmien tasoa tulee kehittää ja niiden tulee olla todellisia työkaluja. 

Resurssitarpeiden uskottava perusteleminen ja voimavarojen jako 

22. Rahoitustarpeiden perusteluja tulee kehittää edelleen selkeämmiksi ja luotettavimmiksi. Resurssimuutosten 

vaikutukset toimintaa tulee kuvat nykyistä konkreettisemmin. Rahoituksen suunnittelun ja käytön tulee olla 

avointa ja läpinäkyvää. 

23. Talouden seurantatiedon analyysia tulee kehittää erityisesti poliisiosastolla. 

24. Tehdään selvitys siitä, miten vastuu poliisin rahoituskehyksissä pysymisestä jakaantuu läänitasolla: mikä on 

maaherran, mikä läänin poliisijohtajan vastuu ja mistä vastaa sisäasiainministeriön poliisiosasto. Tarvittaessa 

ryhdytään toimenpiteisiin talousvastuun selkiinnyttämiseksi. 

25. Rahoituksen jakoperusteiden kehittämistä jatketaan. 

26. Ennen uusien hankkeiden käynnistämistä niiden käynnistämisestä tulee tehdä päätös, jossa käy ilmi hankkeen 

aikataulu, kokonaiskustannukset, saavutettava hyöty sekä vastuuhenkilöt ja seuranta. 

Seurantajärjestelmä 

27. Seurantatietoa hyödynnetään toiminnan johtamisessa ja ohjaamisessa etukäteen sovitulla tavalla 

systemaattisesti. 

28. Poliisin tunnusluvut ja mittarista arvioidaan ja tehdään tarvittavat muutokset. 

29. Perustietojärjestelmien käyttäjäystävällisyyttä kehitetään ja otetaan käyttöön laatujärjestelmä. Luodaan 

mekanismi, jolla tiedon syöttäjät voivat antaa palautetta järjestelmien toimivuudesta niiden kehittämisestä 

vastaaville henkilöille. 

28

Luvussa 3 esille tulleet kehittämistarpeet 

Ohjaus- ja toiminnan suunnittelujärjestelmä 

29. Osa-alueiden strategioita laadittaessa tulee ottaa huomioon poliisitoiminnan tavoitteet ja priorisoinnit 

kokonaisuudessaan ja sovittaa osa-alueiden strategiat osaksi kokonaisuutta. 

30. Poliittisen päätöksenteon vaikutusta poliisin toiminnan suunnitteluun tulee parantaa mm. tiedonkulkua 

parantamalla (TURJO, ministeriön johtoryhmä, poliisihallinnon ohjausryhmä, poliisin tulossuunnitteluryhmä,), 

nykyistä paremmalla ja kattavammalla aikataulutuksella sekä paremmalla suunnittelulla ja 

yhteensovittamisella. Tulosohjausjärjestelmän kokonaisuus sisäasiainministeriössä tulee saattaa nykyistä 

paremmin keskeisten toimijoiden tietoisuuteen. 

31. TURJOn kokousten valmistelua tulee parantaa poliisiosastolla ja siellä tehdyt päätökset tulee saattaa 

poliisiosaston valmistelijoiden tietoon kokousten jälkeen. 

32. Tieto kansliapäällikön ja poliisiylijohtajan tuloskeskusteluissa sopimista linjauksista ja päätöksistä tulee saattaa 

heti keskustelun jälkeen poliisiosaston ja ministeriön johdon tuki –yksikön valmistelijoiden tietoon. 

33. Poliisin strategiapäivillä sovittujen asioiden toteutumisen seurantaa tulee tehostaa. 

34. Tulosneuvottelujen valmistelua tulee kehittää edelleen jotta neuvotteluissa voidaan keskittyä toiminnan 

ohjauksen kannalta olennaisiin kysymyksiin. 

35. Tulosneuvottelujen etukäteisvalmistelua vahvistetaan kehittämällä sektorikohtaista valmistelua organisaation 

eri tasoilla ja kaikilla toiminnan osa-alueilla. 

36. Laadun kehittämistyötä on koordinoitava nykyistä paremmin poliisin ylijohdossa. Laatutoiminta ja sen 

merkitys käytännön työvälineenä on saatettava koko poliisihallinnon tietoon. Laatupalkinnon houkuttelevuutta 

tulee lisätä ja merkitystä korostaa. 

37. Poliisin tulossuunnitelman tavoitteet tulee priorisoida. 

38. Poliisin tulossuunnitelmassa tulee määritellä poliisin tavoitteet valtakunnallisella tasolla, läänien 

tulossuunnitelmassa nämä tavoitteet on konkretisoitava läänitasolle ja poliisilaitoksen tulossuunnitelmassa 

tavoitteet on muutettava käytännön toiminnaksi, joka vastuutetaan ja aikataulutetaan. 

39. Tulossuunnitelman tavoitteet tulee konkretisoida yksilötason tavoitteiksi henkilökohtaisissa 

tuloskeskusteluissa. 

40. Poliisin tulossuunnitelman sisältö tulee tarkistaa vuosittain hallinnonalan tulossuunnitelmaa vastaavaksi. 

41. Poliisin tulossuunnitelman tulee edelleen kattaa neljä tulevaa vuotta, ja läänitason suunnitelmat tulee tehdä 

vähintään kahdelle vuodelle. 

42. Henkilöstön tietämystä tulosohjauksesta, sen välineistä ja niiden käytöstä tulee lisätä. Tämä on otettava 

huomioon sekä poliisin peruskoulutuksessa että työpaikkakoulutuksessa. 

43. Tulossuunnittelussa tulee ottaa huomioon paikallispoliisin ja valtakunnallisten yksiköiden toiminnan 

yhteensovittaminen. 

44. Toiminnan yhteensovittamista paikallispoliisin ja valtakunnallisten yksiköiden välillä kehitettään edelleen mm. 

varmistamalla, että toimintaa yhteensovitetaan riittävän usein kokoontuvissa yhteistapaamisissa. 

45. Sisäisen tehokkuuden tulostavoitteita tulee kehittää erityisesti lääni- ja paikallistasolla. 

46. Hyvät käytännöt (best practices) työmenetelmää tulee hyödyntää tulosohjauksen kehittämisessä organisaation 

kaikilla tasoilla. 

47. Hankintatoimen ohjausta vahvistetaan sekä poliisin ylijohdon että läänien tasolla ja määritellään näiden 

ohjausvastuu nykyistä selvemmin. Hankintasuunnittelun asemaa osana johtamista korostetaan. 

48. Hankintaorganisaatiota selkiinnytetään ja hankintatoimea rationalisoidaan erityisesti niin, että poliisityövoimaa 

sitoutuu nykyistä vähemmän hankintojen suunnitteluun ja tekemiseen. 

49. Tietämystä hankintalainsäädännöstä ja siitä aiheutuvista velvoitteista sekä rikkomuksista seuraavista 

sanktioista lisätään poliisihallinnon kaikilla tasoilla. 

Talouden suunnittelu- ja seurantajärjestelmä 

50. Ministeriön kehysesityksen ja talousarvioesityksen valmistelua tulee kehittää ja lisätä ministeriön ja osastojen 

välistä vuorovaikutusta esim. yhteisiä valmistelukokouksia järjestämällä. 

51. Poliisiosastolta pyydetyt lisäselvitykset liittyen kehys- tai talousarviovalmisteluun tulisi mahdollisuuksien 

mukaan pyytää kirjallisessa muodossa väärinkäsitysten välttämiseksi ja valmistelun avoimuuden lisäämiseksi. 

52. Johdon tulee ottaa nykyistä selkeämpi vastuu talousvalmistelusta tekemällä selkeät toiminnalliset linjaukset ja 

priorisoinnit talousvalmistelun pohjaksi. 

53. Poliisiosaston tulee asettaa selkeästi kehysja talousarviovalmistelu yhdeksi vuoden tärkeimmistä tehtävistä ja 

panostaa siihen sen mukaisesti. 

29

54. Talousvastaavien kokousta keskeisenä valmisteluelimenä tulee kehittää edelleen. 

55. Poliisihallinnon ohjausryhmän ja poliisin johtoryhmän vastuu sekä talousvastaavien kokouksen tehtävät 

talousvalmistelussa tulee selkiinnyttää. 

56. Läänien tulee kehittää edelleen paikallispoliisin rahoitusmallejaan ottaen huomioon valtakunnallisessa 

rahoitusmallissa tehtävät muutokset. 

57. Hankerahoituksen periaatteita tulee selkiinnyttää edelleen. 

58. Hankkeiden kokonaiskustannusten arviointia tulee kehittää. 

59. Hankeseurantaa tulee kehittää ja hankkeet vastuuttaa nykyistä selkeämmin. 

60. Tulee selvittää, mitä hankkeita rahoitetaan poliisin toimintamenomomentilta ja mitä ministeriön 

toimintamenomomentilta (esim. lainsäädäntöhankkeet). 

61. Tulee selvittää, mitä poliisiosaston toimintoja tulee rahoittaa ministeriön toimintamenomomentilta. 

62. Talouden seurantaa ja raportointia tulee kehittää edelleen talouden suunnittelun tueksi. Taloustiedon tulee olla 

analysoidumpaa organisaation kaikilla tasoilla ja sitä tulee muokata edelleen ulkopuolisen ja sisäisen 

raportointitarpeiden mukaan. 

Seurantajärjestelmä 

63. Analyysitoimintaa tulee vahvistaa ja syventää kaikilla organisaation tasoilla. Poliisin ylijohdon asema ja 

tehtävät analyysitoiminnan koordinoimisessa tulee selkiinnyttää. Tarvittavat päätökset analyysitoiminnan 

organisoinnista tulee tehdä. 

64. Poliisiosaston raportoinnin laatua ja sisältöä ministeriölle ja eteenpäin poliittisille päätöksentekijöille tulee 

parantaa ja sen merkitys tulee tiedostaa nykyistä paremmin. 

65. Osastojen yhteistoimintaa hallinnonalan toimintakertomuksen kokoamisen yhteydessä tulee kehittää jotta 

kertomus on sisällöllisesti yhtenäisempi. Sisäisen turvallisuuden sektorin osuuden kokoamisessa tulisi lisätä 

yhteistyötä valmistelijatasolla. 

66. Seurantatiedon merkitystä ja sen käsittelyä osana johtamista ja toiminnan ohjaamista tulee korostaa uusien 

poliisipäälliköiden ja –johtajien koulutuksessa. 

67. Tunnuslukujen kehittäminen tulee olla nykyistä pitkäjänteisempää. Osa tunnusluvuista voi olla pysyviä, osa 

sellaisia jotka liittyvät kiinteästi kulloisinkiin tulostavoitteisiin (esim. huumerikollisuuden kasvun 

pysäyttäminen). 

68. Tulosneuvottelujen yhteydessä tehtävää raportointia tulee karsia nykyisestä ja korvata se koko vuoden 

tarkastelulla. 

69. Poliisin ylijohdon tulee seurata nykyistä järjestelmällisemmin asetettujen tulostavoitteiden toteutumaa koko 

valtakunnan tasolla. Tulosseurannan tulee olla kiinteämmin yhteydessä tulossuunnitteluun ja strategian 

tarkistukseen. Tulosten saavuttamisesta tai saavuttamattomuudesta tulee antaa palaute. 

70. Toiminnan tulosten seuranta ja analysointi tunnuslukujen avulla tulee olla osa johtamista ja toiminnan 

ohjaamista erityisesti poliisiosastolla. 

71. Tulisi selvittää mahdollisuudet siirtyä käyttämään poliisin tulostietojärjestelmän tuottamaa tietoa 

tilastokeskuksen tietojen sijasta. 

72. Tietojen syöttäminen perustietojärjestelmiin tulisi ohjeistaa nykyistä kattavammin. Ohjeiden tulee olla tiiviitä 

ja helposti luettavia. 

73. Käyttäjien mahdollisuuksia vaikuttaa tietojärjestelmien kehittämiseen tulee lisätä eri tavoilla. 

74. Seurattavat asiat tulee ryhmittää nykyistä selvemmin eri luokkiin (esim. kysyntä ja ympäristötekijät, 

yhteiskunnallinen vaikuttavuus, asiakasvaikuttavuus ja palvelukyky, toiminta ja sisäinen tehokkuus). 

75. Tulosseurannalle ja laadun arvioinnille tulee löytää oma, toisiaan tukeva roolinsa. 

76. Läänin- ja paikallistason seurantajärjestelmiä tulee kehittää valtakunnallisten järjestelmien tueksi, ei niitä 

korvaamaan. 

30

Poliisin organisaatio 

Poliisin ylijohto 

Sisäasiainministeriön 

poliisiosasto 

Poliisin 

tekniikkakeskus 

Poliisiammattikorkeakoulu 

Poliisikoulu 

Suojelupoliisi 

Poliisin lääninjohdot 

Lääninhallitusten poliisiosastot 

Keskusrikospoliisi 

Liikkuva 

poliisi 

Paikallispoliisi 

Kihlakuntien 

poliisilaitokset 

Liite 2

Liite 3 

TIETOA POLIISISTA 

Henkilöstön lukumäärä 1999 (poliisin toimintamenomomentilta 

26.75.21 palkatut) 

Päälliköt 145 

Päällystö 604 

Alipäällystö 2 294 

Miehistö* 4 917 

Poliisimiehet yhteensä 7 960 

Vartijat 389 

Toimistohenkilöstö 1 515 

Muut 604 

Yhteensä 10 468 

* luku sisältää poliisiharjoittelijat, joita vuonna 1999 oli 209 

htv. 

Lähde: Poliisin tulostietojärjestelmä 

Henkilöstön lukumäärä 1999: läänit ja valtakunnalliset 

yksiköt 

Etelä-Suomen lääni 

Poliisimiehet 1 815 

Muu henkilöstö 608 


Länsi-Suomen lääni 




Itä-Suomen lääni 

Poliisimiehet 703 


Yhteensä 911 

Oulun lääni 


31


Yhteensä 688 

Lapin lääni 



Yhteensä 368 

Helsingin kihlakunnan 

poliisilaitos 




Keskusrikospoliisi 539 

Liikkuva poliisi 680 

Suojelupoliisi 177 

Poliisiammattikorkeakoulu 39 

Poliisikoulu 113 

Poliisin tekniikkakeskus 58 


Momentin 26.75.21 jakaantuminen 

2000 

Päätös 13.1.2000 

PAKK 

1 % 

KRP 

9 % 

SUPO 

2 % 

LP 

6 % 

PK 

3 % 

SM/PO 

2 % 

Etelä-Suomen plj. 

21 % 

Helsingin 

kihlakunnan 

pol.laitos 

16 % 

Lapin plj. 

3 % 

Oulun plj. 

6 % 

Itä-Suomen plj. 

8 % 

Länsi-Suomen plj. 

23 % 

32

Käytetyt lyhennykset: 

plj= poliisin lääninjohto 

KRP= keskusrikospoliisi 

SUPO= suojelupoliisi 

LP= liikkuva poliisi 

PAKK= 

poliisiammattikorkeakoulu 

PK= poliisikoulu 

SM/PO= sisäasiainministeriön 

poliisiosasto 

Kustannukset tulosalueittain 1999 

Liikenneturvallisuus 

8 % 

Lupapalvelut 

9 % 

Yleinen järjestys ja 

turvallisuus 

43 % 

Rikostorjunta 

40 % 

33

Lähde: SM/PO 

Poliisin palvelujen kysyntä, tehtävät ja keskeisten lupien 

lukumäärä 1999 

Poliisin tietoon tullut rikollisuus ja rikosten 

selvittäminen 

Lkm 

Kaikki rikokset 742 088 

Rikoslakirikokset 509 606 

Omaisuusrikokset 302 776 

Lähde: Tilastokeskus 

Tehtävämäärät 

Tehtävien lukumäärä 863 738 

Tehtävämäärät kiirellisyysluokituksen 

mukaan 

A-luokan tehtäviä 56 923 

B-luokan tehtäviä 668 300 

C-luokan tehtäviä 138 513 


Poliisin myöntämien keskeisten lupien 

määrä 

Lähde: SM/PO 

Ajokortit 209 964 

Passit 500 482 

Henkilökortit 36 658 

Aseluvat 138 839 


34


TEHTÄVÄ 

* Poliittinen 

ohjaus 

* Strateginen 

ohjaus 

ORGANISAATIOTASO 

Eduskunta, VN 

SM, poliisiosasto 

VÄLINEET 

*Hallitusohjelma, 

strategiasalkku 

* Valtion talousarvio 

* Hallinnonalan 

tulossuunnitelma 

* Poliisin 

tulossuunnitelma 

* Tulosneuvottelut, 

rahanjako 

* Paikallispoliisin 

ohjaus ja johtaminen 

* Valtakunnallisten 

yksiköiden ohjaus ja 

johtaminen 

Läänien poliisijohto, HPL 

Valtakunnallisten yksiköiden 

johto 

*Tulossuunnitelma, 

tulostavoitteet 

* Tulosneuvottelut 

* Rahanjako 

* Vastuu 

poliisitoiminnasta 

alueella 

Paikallispoliisin yksiköt 

LP:n, KRP:n ja Supon 

alueelliset yksiköt 

* Suunnitelmien ja 

tavoitteiden 

toiminnallistaminen 

Henkilökohtaiset 

tuloskeskustelut 

43

SISÄASIAINMINISTERIÖ Liite 5 

Poliisiosasto 

Poliisitoiminnan arviointihanke 

TYÖSUUNNITELMA 

Poliisitoiminnan arviointihanke, alatyöryhmä 2 

Työryhmän työn tavoitteet 

Työryhmän tehtävänä on tehdä ehdotuksia poliisin toiminnan ja talouden suunnittelu-, ohjaus- ja 

seurantajärjestelmien kehittämiseksi. 

Tämän mukaisesti ryhmän tulee arvioida seuraavia toimintaprosesseja: 

Poliisin toiminnan suunnittelua: 

∗ Strategisia suunnittelua ja sen vaikutusta lyhyen ja pitkän aikavälin suunnitteluun 

∗ poliisin tulossuunnittelua organisaation eri tasoilla sekä poliisin osuutta sisäasiainministeriön 

hallinnonalan tulossuunnittelussa 

∗ erilaisia erityisohjelmia kuten esim. rikollisuuden torjuntaohjelma, huumestrategia ja 

lähipoliisitoiminta ja niiden vaikutuksia toimintaan organisaation eri tasoilla 

Poliisin talouden suunnittelua 

∗ kehysvalmistelua ja –asiakirjoja 

∗ talousarviovalmistelua ja –asiakirjoja 

∗ rahoituspäätösten valmistelua ja niihin liittyviä toimintaprosesseja 

Ohjausjärjestelmää 

∗ poliisin tulosneuvottelukäytäntöä organisaation eri tasoilla 

∗ tulossopimuksia, niiden sisältöä ja tavoitteita ja vaikuttavuutta 

∗ poliisin ohjausryhmän työskentelyä, johtoryhmätyöskentelyä sekä muita ohjausvälineitä 

Seurantajärjestelmää 

∗ tuloksista raportointia sekä raportointiasiakirjoja: vuosikertomus, toimintakertomus, erillisraportit 

∗ tulostietoa ja sen hyödyntämistä toimintavuoden aikana ja tulevaa kautta suunniteltaessa 

∗ tunnuslukuja ja mittareita 

35

Lisäksi työryhmän tulee arvioida järjestelmän muodostamaa kokonaisuutta: miten 

seurannan tuloksena tehdyt johtopäätökset vaikuttavat strategiseen suunnitteluun ja 

toiminnan suunnitteluun, miten toiminnalliset muutokset heijastuvat resurssipäätöksiin 

ja miten muutokset viedään läpi ohjausjärjestelmän kautta. 

Tarkastelukulmat 

Arvioinnin lähtökohtana ovat toimintaprosessit. Prosessien kautta arvioidaan 

1. mitä poliisiorganisaation eri tasoilla nähdään toiminnan suunnittelun, ohjauksen ja 

seurannan tavoitelluiksi tuloksiksi (miksi tehdään), 

2. millaisen prosessin kautta näitä tavoitteita toteutetaan (miten tehdään) ja 

3. mitkä ovat toiminnan tulokset (mitä saadaan aikaan). 

Tämän jälkeen voidaan arvioida, tukevatko toimintaketjun eri vaiheet toisiaan eli 

voiko kyseisen toimintaprosessin kautta saavuttaa niitä tuloksia, joita siltä odotetaan. 

Työryhmän tulee tehdä tarvittaessa kehittämisehdotuksia. 

Keskeisen arviointi aineiston muodostavat toimintaprosessien kuvaukset ja prosessissa 

syntyvät asiakirjat. 

Työn eteneminen ja työskentelymenetelmät 

I vaihe 

Sovitaan työskentelyn aikataulusta, työskentelymenetelmistä ja muista työhön liittyvistä seikoista. 

Työryhmä aloittaa työnsä joulukuussa 1999 ja sen määräaika on 30.4.2000. 

Työryhmä työskentelee niin, että kaikki jäsenet osallistuvat aineiston ja johtopäätösten 

työstämiseen. Arviointi tehdään parityöskentelynä. Muodostetaan neljä paria, jotka 

laativat arvioin toiminnan eri alueista (suunnittelu jakaantuneena a) toiminnan 

suunnitteluun ja b) talouden suunnitteluun, ohjausjärjestelmä ja seuranta). Arviointi 

tehdään käyttäen apuna toimintaprosessin kuvausta ja toimintaprosessissa syntyvää 

aineistoa. Kukin pari esittelee arvioinnin keskeiset tulokset työryhmässä. Arvioinnit 

muodostavat loppuraportin perusaineiston. Loppuraportin työstäminen aloitetaan heti 

työryhmän työn käynnistyttyä. Toimintaprosessien kuvaukset laaditaan 

poliisiosastolla. 

Vaihe vaatii 5 kokousta (yksi avauskokous, 1 kokous/aluearviointi) 

II Kehittämisehdotusten työstäminen 

Edellisen vaiheen arvioinnin pohjalta laaditaan kuvaus tavoitetilasta, miten toiminnan ja talouden 

suunnittelun, ohjauksen ja raportoinnin tulisi toimia poliisiorganisaatiossa ja mitkä ovat kriittiset 

menestystekijät. 

36

Tavoitetilan kuvauksen pohjalta laaditaan kehittämisehdotukset, jotka asetetaan tärkeysjärjestykseen. 

Kaikki jäsenet osallistuvat eri osa-alueiden kehittämisehdotusten työstämiseen. Kehittämisehdotukset 

kirjataan loppuraporttiin työn edetessä. 

Vaihe vaatii 5 kokousta. 

III Loppuraportin viimeistely 

Työn päätteeksi loppuraportti käydään läpi ja tehdään siihen mahdolliset tarkistukset. 

Työ vaatii yhden kokouksen. 

Työryhmän jäsenten tehtävät ja vastuut 

Työryhmän puheenjohtaja vastaa työryhmän työn etenemisestä. Puheenjohtaja toimii osahankkeen 

edustajana hankkeen johtoryhmässä, jonka tehtävänä on koordinoida osahankkeiden työtä. 

Työryhmän jäsenet osallistuvat työhön laatimalla edellä kuvatun pariarvioinnin sovitusta 

toimintakokonaisuudesta ja esittelemällä arvioinnin tulokset työryhmän muille jäsenille, osallistumalla 

tavoitetilakuvauksen laatimiseen sekä esittämällä arvioinnin pohjalta syntyneitä kehittämisehdotuksia. 

Työryhmän sihteeri vastaa tarvittavan ennakkoaineiston ja prosessikuvausten laadinnasta sekä 

loppuraportin työstämisestä työn eri vaiheissa. Lisäksi sihteeri hoitaa kokousten järjestelyt ja vastaa 

aineiston jakelusta. Sihteeri laatii kustakin kokouksen lyhyen yhteenvetoraportin, johon kirjataan 

tapaamisessa syntyneet johtopäätökset ja sopimukset. 

Tarvittaessa työryhmän puheenjohtaja ja sihteeri osallistuvat parityöskentelynä tehtävään arviointiin. 

37

Liite 6 

POLIISITOIMINNAN ARVIOINTI JA TOIMINTAEDELLYTYSTEN TURVAAMINEN 

Työryhmä 2 haastattelemat henkilöt 

1. Haanpää Aatos, neuvotteleva virkamies, SM/PO 

2. Haikola Erkki, lääninpoliisijohtaja, Oulun poliisin lääninjohto 

3. Heimonen Esko, komisario, Lahden kihlakunnan poliisilaitos 

4. Heimonen Kari, poliisipäällikkö, Koillis-Savon kihlakunnan poliisilaitos 

5. Heikkilä Eero, osastopäällikkö, Keskusrikospoliisi 

6. Heikkonen Pauli, ylikomisario, Kuopion seudun kihlakunnan poliisilaitos 

7. Huttunen Tapio, apulaispoliisipäällikkö, Helsingin kihlakunnan poliisilaitos 

8. Hämäläinen Erkki, apulaispoliisipäällikkö, Helsingin kihlakunnan poliisilaitos 

9. Härkönen Arvo, poliisipäällikkö, Ylä-Savon kihlakunnan poliisilaitos 

10. Kauppinen Veikko, poliisipäällikkö, Järvenpään kihlakunnan poliisilaitos 

11. Koskela Mike, vrk, Lahden kihlakunnan poliisilaitos 

12. Kunnasvuori Martti, poliisipäällikkö, Kuopion seudun kihlakunnan poliisilaitos 

13. Lappi Jouko, talouspäällikkö, Helsingin kihlakunnan poliisilaitos 

14. Lardot Robin, apulaispäällikkö, Keskusrikospoliisi 

15. Lehtonen Tapio, lääninylikomisario, Etelä-Suomen poliisin lääninjohto 

16. Naulapää Reijo, poliisiylijohtaja, SM poliisiosasto 

17. Nupponen Pekka, erikoissuunnittelija, Etelä-Suomen poliisin lääninjohto 

18. Mäkinen Jaakko, rikoskomisario, Lahden kihlakunnan poliisilaitos 

19. Mälkiä Matti, yliopettaja, Poliisiammattikorkeakoulu 

20. Ollikainen Eila, toimistosihteeri, Kuopion seudun kihlakunnan poliisilaitos 

21. Ojala Pekka, poliisipäällikkö, Lahden kihlakunnan poliisilaitos 

22. Paatero Mikko, lääninpoliisijohtaja, Länsi-Suomen poliisin lääninjohto 

23. Paavola Tapani, ylikomisario, Liikkuva poliisi 

24. Peltola Toivo, ylikonstaapeli, Liikkuva Poliisi 

25. Ranta Rauno, poliisineuvos, Keskusrikospoliisi 

26. Raukola Mauno, ylikonstaapeli, Hämeenlinnan kihlakunnan poliisilaitos 

27. Rinne Heikki, rikosylikomisario, Hämeenlinnan kihlakunnan poliisilaitos 

28. Riski Jarkko, lääninylikomisario, Etelä-Suomen poliisin lääninjohto 

29. Salo Keijo, rikosylikonstaapeli, Hämeenlinnan kihlakunnan poliisilaitos 

30. Salo Paavo, ylikomisario, Hämeenlinnan kihlakunnan poliisilaitos 

31. Salosaari Tuula, ylitarkastaja, Keskusrikospoliisi 

32. Sonkamo Janne, ylitarkastaja, SM, poliisiosasto 

33. Taskula Leila, ylitarkastaja, Etelä-Suomen poliisin lääninjohto 

34. Tiainen Risto, lääninpoliisineuvos, Itä-Suomen poliisin lääninjohto 

35. Toivanen Jorma, poliisijohtaja, SM, poliisiosasto 

36. Toukola Eero, apulaispoliisipäällikkö, Lahden kihlakunnan poliisilaitos 

37. Tuomela Timo, ylikomisario, Lahden kihlakunnan poliisilaitos 

38. Uusisilta Kaija, tiedotuspäällikkö, SM poliisiosasto 

39. Väinölä Markku, apulaispäällikkö, Liikkuva poliisi 

40. Väliheikki Paavo, apulaispoliisipäällikkö, Oulun kihlakunnan poliisilaitos 

41. Wäre Veli-Erkki, poliisipäällikkö, Oulun kihlakunnan poliisilaitos 

38

POLIISIN TULOSOHJAUS - nykytilan arviointia ja tulevaisuuden ...

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?