LIITTEET - Lahti

lahti.fi

LIITTEET - Lahti

LIITTEET


211

LAHDEN KAUPUNGIN STRATEGIA

STRATEGIAN LAADINNAN LÄHTÖKOHTIA TILASTOJEN JA ENNUSTEIDEN VALOSSA

Lahden väkiluku oli vuoden 2005 lopussa 98.413 asukasta. Väkiluku on kasvanut noin 350 henkeä

vuodessa 1990­luvun vaihteen notkahduksen jälkeen. Lahteen muutetaan erityisesti muista Päijät­

Hämeen ja Uudenmaan kunnista sekä keskisuurista kaupungeista. Sen sijaan Lahti on menettänyt

asukkaitaan pääasiassa naapurikuntiin ja pääkaupunkiseudun suuriin kaupunkeihin.

Yli 65­vuotiaiden osuus Lahden väestöstä on kasvanut tasaisesti ollen vuonna 2005 17,1 %.

Tilastokeskuksen ennusteen mukaan vuonna 2020 yli 65­vuotiaita on jo lähes neljännes väestöstä.

Samaan aikaan alle 24­vuotiaita on 26,6 %, joka on 1,8 % vähemmän kuin tällä hetkellä.

Väestön koulutustaso on Lahdessa viime vuosina noussut selkeästi. Vuonna 2004 tutkinnon

suorittaneiden osuus 15 vuotta täyttäneistä 61,7 % asukkaista, joka on kuitenkin noin 10 %

alhaisempi kuin monissa yliopistokaupungeissa. Korkea­asteen tutkinnon saaneiden nettomuutto

Lahteen oli vuonna 2004 positiivinen. Toisaalta väestön koulutusaste vastaa pitkälti kaupungin

työpaikkarakennetta, jota hallitsevat teollisuus ja yhteiskunnalliset palvelut. Yksityinen

työnantajasektori vastaa Lahdessa 62 % työpaikoista, kun taas valtio tai valtioenemmistöiset

osakeyhtiöt toimivat työnantajina Lahdessa selkeästi muita suuria kaupunkeja vähemmän.

Lahti tarjoaa työpaikkoja myös ympäröivälle seudulle. Kaupunkiseudun muodostaessa yhtenäisen

työssäkäyntialueen ihmiset vaihtavat vaivattomasti asuin­ ja työpaikkakuntaansa kulloisenkin

elämäntilanteen mukaan. Työmatkaliikenteen ennustetaan lisääntyvän kaupunkiseudun ja

erityisesti pääkaupunkiseudun kuntien välillä vuoteen 2010 mennessä.

Työttömyyden ennustetaan koko maassa lähivuosina vähenevän. Vähenemistä tulee

todennäköisesti nopeuttamaan suurten ikäluokkien eläkkeelle siirtyminen, joka toteutuu

suuremmassa määrin vuosina 2007–2012. Lahdessa työttömyysaste sekä pitkäaikaistyöttömien ja

nuorisotyöttömien määrät ovat vähentyneet viime vuosina, mutta sekä työttömyysaste että

pitkäaikaistyöttömien määrä ovat suurista kaupungeista korkeimpia. Lahden työllisyysaste on

noussut viimeisen kymmenen vuoden aikana yli kymmenellä prosentilla ollen 62,7 % vuonna 2004.

Suurten ikäluokkien poistuessa työttömyystilastoista myös työttömyysaste ja pitkäaikaistyöttömien

määrä alenevat sekä työllisyysaste nousee.

Lahti on suhteellisen pienestä pinta­alasta johtuen aluerakenteellisesti tiivis ja taajamassa asuvien

osuus alueen väestöstä on suuri verrattuna muihin suuriin kaupunkeihin. Lahden kaupunkiseutu

toisaalta tuo väljyyttä aluerakenteeseen mahdollistaen monipuoliset asumistarpeet eri

elämätilanteissa. Muihin suuriin kaupunkeihin verrattuna asuntojen keskimääräiset neliöhinnat ovat

Lahdessa alhaisia ja asumisväljyys suurta.


212

KAUPUNGIN STRATEGIAPERUSTA

Menestyksen kivijalat – ulkoiset vahvuudet

Kaupungin ulkoisia vahvuuksia ovat sijainti ja yhteydet, vaikutusalueen koko ja kaupunkiyhteisön

palveluvarustus, tiivis ja toimiva kaupunkirakenne, luontoympäristö ja virkistysmahdollisuudet,

yrittäjäpohjainen elinkeinorakenne sekä monipuolinen koulutustarjonta.

Muutosvoimat – toimintaympäristön asettamat uhat ja mahdollisuudet

Kaupungin ulkoisia uhkia, jotka tulee kääntää haasteiksi, ovat yleinen ikärakenteen muutos

(väestön vanheneminen) ja valtion toimenpiteet kuntien vastuiden lisäämiseksi (mm. subjektiiviset

oikeudet ja valtionosuusperusteiden muutokset).

Joko uhkia tai mahdollisuuksia, riippuen kaupungin kyvystä hyödyntää muutosta, ovat globaalin

kilpailun lisääntyminen (pääomien, tavaroiden ja ihmisten vapaa liikkuminen) sekä

tietoyhteiskunnan haasteet ja teknologian alati kiihtyvä muutos.

Selvästi mahdollisuuksiin luettavia tekijöitä ovat lahtelaisten lisääntyvä vastuunotto itsestään ja

toinen toisistaan, yhteisöllisen kumppanuuden lisääntyminen kaupunkiyhteisössä, kaupungin

kuuluminen Helsingin metropolialueeseen, lähialueyhteistyö (erikoisesti Pietarin ja Leningradin

alueen suuntaan), yliopistokeskustoiminta, imago, logistinen asema sekä pääkaupunkiseudun

voimakkaasti lisääntyvä tilanahtaus.

Sisäiset vahvuudet

Sisäisiä vahvuuksia ovat kaupungin uusi toimialaorganisointi, palvelujen uudet tuottamismallit

(tilaaja­tuottaja ­malli, seutu­/alueellinen yhteistyö ja yhteistyö kolmannen sektorin kanssa) sekä

asiantunteva henkilöstö.

Sisäiset haasteet, muutos­ ja uudistumistarpeet

Keskeisin sisäinen haaste on talouden tasapainottaminen, joka tulee edellyttämään palvelujen

priorisointia ja vähentämistä sekä kuntalaisten omavastuun lisäämistä palvelujen hinnoittelussa.

Henkilöstön ikääntyminen edellyttää henkilöstösuunnittelulta uusien keinojen käyttöönottoa

ammattitaitoisen työvoiman säilyttämisen turvaamiseksi.

Palvelujen uusiin tuottamistapoihin liittyy elimellisesti palvelujen laadunhallinta ja

palvelumarkkinoiden tehokas hyödyntäminen.

Kaupunkikonsernin hallittavuus toiminnan ja talouden ohjauksen kannalta on merkittävä tekijä.

Muutosten ja uudistusten toteuttamisen eräs tärkeä edellytys tulee olemaan viestinnän

onnistuneisuus.

Toiminta­ajatus

Lahden kaupungin tarkoituksena on yhteiskunnallista oikeudenmukaisuutta edistäen kehittää ja

ylläpitää sellaista elinympäristöä, jossa halutaan asua, tehdä työtä ja yrittää.


213

LAHDEN VISIO 2012

Visio käsitteenä

Visio ilmaisee tulevaisuuden tahtotilan, johon haluamme kaupungin kehittyvän. Vision tehtävänä

on siis ohjata kaupungin kehittämistä. Vision tulee olla realistinen, ymmärrettävä, mitattava,

käyttäytymistä ohjaava ja haastava. Vision tulee pitäytyä vain muutamiin kärkiajatuksiin, jotka eivät

saa olla nykytilan vahvuuksia. Vision tulee kertoa tehdyistä valinnoista. Visio ja samalla koko

strategia ovat valtuuston johtamisen välineitä osoittaen mihin suuntaan valtuusto haluaa kaupunkia

kehitettävän.

Visio

Lahti on itseään ja kanssaihmisiään arvostavien, aktiivisten ihmisten kasvava kaupunki

osana metropolialuetta.

Lahti on ennakkoluulottomasti kehittyvä ja uudistuva luovien ja osaavien toimijoiden

kohtaamispaikka.

Vision kärkiajatukset

Visiossa on nostettu esiin kaksi merkittävää teemaa kaupungin tulevassa kehittämisessä:

kaupunkilaisten aktiivisuuden tukeminen ja palvelutuotannon uudistaminen

luovuus ja osaaminen, jotka ovat kaupungin tulevan menestyksen ja kasvun perusta

Kaupunki joutuu muuttamaan palvelutarjontansa perusideaa palveluiden kasvavan kysynnän ja

tiukkenevan taloutensa johdosta. Tämä merkitsee sitä, ettei kaupunki tule vastaamaan kaikkiin

asukkaidensa tarpeisiin itse, vaan jatkossa se tukee ja kannustaa asukkaita ottamaan enemmän

vastuuta omasta ja läheistensä hyvinvoinnista.

Kaupunkilaisten, niin sen asukkaiden kuin yritystenkin, menestys riippuu paljolti siitä kuinka uutta

tietoa ja osaamista pystytään hyödyntämään. Osaamisella ei tässä tarkoiteta vain

huippuosaamista, vaan kaikki ammatillinen osaaminen työelämän eri tasoilla on merkityksellistä.

Lahden alueen elinkeinostrategiassa on valittu ne osaamisalat, joiden kehittämiseen tullaan

erityisesti panostamaan.

Luovuutta tarvitaan perinteisilläkin ammattialoilla, mutta erityisen tärkeää se on mm. muotoilussa,

tutkimuksessa ja tuotekehittelyssä. Luovuuden käsitteeseen sisältyy myös kulttuuri, joka

muodostaa vahvan perustan lahtelaiselle tulevaisuudelle.


214

LAHDEN STRATEGISET PÄÄMÄÄRÄT

Strateginen päämäärä käsitteenä

Strategiset päämäärät konkretisoivat, avaavat visiota. Ne kertovat mitä visiolla tarkoitetaan, minkä

halutaan muuttuvan ja mihin suuntaan kehitystä halutaan ohjata. Kaupungin strategisia päämääriä

yhdistää keskeinen perustavoite:

Lahti luo edellytyksiä hyvälle elämälle.

Strategiset päämäärät ja niiden perustelut

1. Asukkaiden peruspalveluista huolehditaan. Palvelut järjestetään asiakaslähtöisesti ja

yhä useammin yhteistyössä muiden toimijoiden kanssa. Palvelutarjonnassa korostetaan

monipuolisuutta, valinnan mahdollisuutta ja omaa vastuuta.

Hyvinvoinnin edistäminen edellyttää uudenlaista ajattelua. Tulevaisuudessa suurempi vastuu

hyvinvoinnista siirtyy lahtelaisille ja heidän yhteisöilleen. Kyseessä on kulttuurin ja asenteen

muutos, jonka tavoitteena on vahvistaa lahtelaisten halua tukea ja auttaa toisiaan tarvittaessa.

Lahden kaupunki keskittyy ydintehtäviinsä ja palvelutuotannon priorisointiin. Lahden kaupunki

tuottaa edelleen palveluja, joita lahtelaiset täydentävät itse hankkimillaan ja muiden tuottamilla

palveluilla. Lahtelaisilla, kaupungin poliittisella ja virkamiesjohdolla sekä kaupungin henkilöstöllä on

yhteinen realistinen kuva kaupungin mahdollisuuksista ja niihin liittyvistä odotuksista.

Palveluja ei järjestetä tuotantokapasiteetista lähtien, vaan aitojen asiakastarpeiden pohjalta.

Vaihtoehtoisten palvelujen järjestämistapoja edistetään, jotta asukkailla olisi mahdollisuus valita

palveluntuottajansa ja palvelusta maksamansa hinta. Uusien palveluinnovaatioiden käyttöönottoa

tutkitaan ennakkoluulottomasti.

Kaupungin ohella muita toimijoita palvelumarkkinoilla ovat seudun muut kunnat, kolmas sektori ja

yksityiset yritykset. Kaupungin omaa palvelutuotantoa kehitetään tulevia palvelutarpeita

ennakoiden ja ennaltaehkäisevään toiminnan panostaen.

2. Lahden kaupungin talous on tasapainossa.

Kaupungin talous vahvistuu niin, että vuosikate kattaa nettoinvestoinnit ja riittää myös velan

lyhentämiseen.

Tulopohjan vahvistaminen sekä palvelurakenteisiin ja – prosesseihin tehdyt muutokset helpottavat

talouden tasapainottamista. Verotusta ei käytetä ensisijaisena kaupungin talouden

tasapainotuskeinona. Kaupungin omistajapolitiikka on tuloksellista ja omaisuudelle saadaan

tavoitteeksi asetettu tuotto.

Kaupungin asukasluku kasvaa, elinkeinoelämä uudistuu ja työpaikat lisääntyvät. Tämän myötä

kaupunkilaisten tulotaso kohoaa ja työllisyysaste paranee.


215

3. Osaamiseen perustuvien yritysten työpaikkojen määrä kasvaa. Osaamisen kehittäminen

ja koulutuksen järjestäminen perustuvat verkostomaiseen toimintatapaan.

Monialainen yrittäjyys on lahtelainen toimintatapa.

Osaamisen kärkialoja ovat ympäristö ja muotoilu. Lahdessa on kansainvälistä huippuosaamista

valituilla kärkialoilla. Innovaatio­osaaminen on kehittyvä osaamisalue. Lahden yliopistokeskus on

verkostomaisen toimintatavan edelläkävijä Suomessa. Yliopistokeskuksen lisäksi kaupungin

keskeisiä strategisia kumppaneita osaamisen kehittämisen alueella ovat Lahdessa toimivat

ammattikorkeakoulut ja toisen asteen oppilaitokset sekä Lahden Alueen Kehittämisyhtiö Oy sekä

Lahden tiede­ ja yrityspuisto Oy.

Alueellisessa elinkeinostrategiassa on kivijalkaklustereiksi määritelty ympäristö, vilja,

mekatroniikka, puu ja huonekalut sekä muovi. Kasvualoiksi nostetaan logistiikka, matkailu, kauppa,

muotoilu ja hyvinvointi. Klustereiden määrätietoisen kehittämisen ansiosta kaupunkiin syntyy

runsaasti uusia työpaikkoja ja työllisyysaste nousee maan keskiarvoon.

4. Hyvinvointi, elinympäristö ja asumisviihtyisyys ovat kaupungin keskeisiä

vetovoimatekijöitä, jotka houkuttelevat kaupunkiin erityisesti nuoria osaajia. Lahti

tunnetaan kulttuuripalveluistaan ja liikuntamahdollisuuksistaan.

Lahdessa toteutuu väljä asuminen tiiviissä kaupunkirakenteessa lähellä luontoa. Kaupungissa on

luotu edellytykset sekä puutarhakaupunkimaiseen että city­asumiseen.

Kaupunkiin muuttaa erityisesti pääkaupunkiseudulta koulutettuja aktiivisia asukkaita, jotka

arvostavat monipuolisia ja korkeatasoisia kulttuuri­ ja liikuntapalveluja. Myös kaupungin

matkailuelinkeinolle em. palvelut ovat tärkeitä. Kaupunki kehittää edelleen kulttuurin ja liikunnan

toimintaedellytyksiä kuitenkin lisäten kaupunkilaisten, yritysten ja kolmannen sektorin vastuuta

näiden palvelujen tuottamisesta. Myös alueellisen yhteistyön kautta haetaan uusia kumppanuuksia

em. palvelujen järjestämiseksi ja yritystoiminnan vahvistamiseksi.

5. Kaupungin rakenteet, prosessit ja toimintatavat uudistetaan strategian mukaisiksi.

Strategia on kaupungin johtamisen keskeinen väline. Kaupungin uudistetut johtamis­ ja

toimintajärjestelmät edesauttavat strategian toteutumista. Erikoisesti omistajaohjausta ja

tilaajaosaamista parannetaan. Myös luottamuselinten ja ­henkilöiden rooli ja asema uudistetaan

strategian toteuttamista tukeviksi.

Luottamushenkilöiden ja viranhaltijoiden muutosjohtamisvalmiuksien kehittämiseen panostetaan

erityisesti. Kaupungille on ominaista jatkuva uudistuminen ja kehittäminen ja se suunnitellaan ja

toteutetaan yhdessä henkilöstön kanssa.

6. Lahti on kestävästi kehittyvä ja vetovoimainen kohtaamispaikka.

Aikaansaavuus ja luovuus ovat tyypillisiä ominaisuuksia lahtelaiselle toimintatavalle. Tulevaisuus

tehdään yhdessä omiin kykyihin uskoen ja kehittämisresurssit turvaten. Voimavaroja yhdistetään

suuremmiksi kokonaisuuksiksi mm. seudullisella yhteistyöllä.

Lahti on vetovoimainen, monipuolinen ja vilkas kasvukeskus, oikea kaupunki.


216

Kaupunki hyödyntää hyvän sijaintinsa investoimalla logistista asemaansa vahvistaviin hankkeisiin

kuten Kujalan alueen kehittämiseen. Pietarin nopea ratayhteys ja Vuosaaren satamahanke

nopeuttavat Lahden seudun kehitystä.

Edellä mainittujen tekijöiden johdosta Lahden imago monipuolistuu ja vahvistuu.

LAHDEN STRATEGIAN RATKAISEVAT MENESTYSTEKIJÄT, ARVIOINTIKRITEERIT JA

TAVOITETASOT 2006

Ratkaiseva menestystekijä, arviointikriteeri ja tavoitetaso käsitteinä

Ratkaiseva menestystekijä

Ratkaisevat menestystekijät ovat ydinasioita/asiantiloja, joissa onnistuminen tai epäonnistuminen

vaikuttaa pitkällä aikavälillä ratkaisevasti julkisen organisaation menestymiseen. Niiden avulla

valtuusto johtaa ja seuraa strategian toimeenpanoa.

Arviointikriteeri

Arviointikriteerin avulla täsmennetään ratkaisevat menestystekijät johdettaviksi asioiksi ja todetaan

ratkaisevan menestystekijän toteutuminen. Arviointikriteeri on siis laadullinen tai määrällinen mittari

tai se voidaan kuvata jonkin toiminnan/hankkeen/selvityksen käynnistymisellä.

Tavoitetaso

Tavoitetason avulla määritellään ratkaisevalle menestystekijälle asetetut tavoitteet eli miten pitkälle

kyetään jonkin menestystekijän suhteen etenemään määrävuoteen mennessä.

Ratkaisevat menestystekijät näkökulmittain

Ratkaisevia menestystekijöitä on tässä strategiatyössä tarkasteltu neljän eri näkökulman pohjalta.

Näkökulmat ovat vaikuttavuus ja palvelukyky, prosessit ja rakenteet, talous ja resurssit sekä

uudistuminen ja henkilöstö.

Vaikuttavuudella ja palvelukyvyllä haetaan vastausta kysymykseen mitä kaupunkilaiset ja muut

sidosryhmät odottavat päättäjiltä ja kaupungilta palvelujen järjestäjänä. Prosessit ja rakenteet

kuvaavat onko kaupungin organisoituminen ja tapa toimia riittävän tehokasta. Talous­ ja

resurssinäkökulma vastaa kysymyksiin miten resurssien riittävyys varmistetaan, onko kaikki

resurssit löydetty ja onko niiden keskinäinen painotus oikea. Uudistuminen ja henkilöstö osoittaa

ne alueet, joilla osaamista ja toimintatapoja tulee kehittää.

Seuraavassa on kaupungin ratkaisevat menestystekijät ryhmitelty em. näkökulmien mukaan:


217

Vaikuttavuus ja palvelukyky

1. Kasvun mahdollistaminen

3. Palvelukysynnän ohjaus ja

monipuoliset palvelumarkkinat

4. Hyvinvointi, elinympäristö ja

asumisviihtyvyys

5. Osaamisperustan kehittäminen

Prosessit ja rakenteet

Talous ja resurssit

6. Johtaminen

7. Ennaltaehkäisevä

toimintamalli

Lahti on itseään ja

kanssaihmisiä arvostavien,

aktiivisten ihmisten kasvava

kaupunki metropolialueella.

Lahti on ennakkoluulottomasti

kehittyvä ja uudistuva luovien

ja osaavien toimijoiden

kohtaamispaikka.

2. Toiminnan rahoitus ja

kustannusrakenteen

joustavuus

8. Kuntayhteistyön

tuloksellisuus

9. Sijainnin hyödyntäminen

10. Omistajapolitiikka

Uudistuminen ja henkilöstö

11. Kansainvälistyminen ja edunvalvonta

12. Imagon kehittäminen

13. Henkilöstöjohtaminen ja henkilöstön työkyky

TULOSKORTIT

Ratkaisevat menestystekijät, arviointikriteerit ja tavoitetasot on yhdistetty tuloskorteiksi, jotka

tarkastelevat kaupunkiorganisaation toimintaa ja sen kehittämistä edellä mainittujen neljän

strategisen näkökulman avulla.

Jokaisesta menestystekijästä on laadittu oma kortti ja kussakin kortissa on pyritty vielä tarkemmin

kuvaamaan ao. ratkaisevaa menestystekijää. Kortteihin on myöskin merkitty kunkin

arviointikriteerin vastuutaho/vastuuhenkilö, jonka ensisijaisella vastuulla on kyseiselle

arviointikriteerille määritellyn tavoitetason saavuttaminen.

Tuloskortteja on yhteensä 13 kappaletta.


218

1. Kasvun mahdollistaminen

Lahti on kasvukeskus. Se tarkoittaa asukasluvun, työpaikkojen ja yritysten määrän kasvua.

Kasvun seurauksena työllisyysaste paranee ja kaupungin talous kohenee. Näin

mahdollistetaan kuntalaisten hyvinvoinnin ja kestävän kehityksen edellytykset.

ARVIOINTIKRITEERI TAVOITETASO 2007 VASTUU

1.1 Asumisen ja

yritystoiminnan

kaavavalmis tonttivaranto

Asumisen ja yritystoiminnan kaavavalmis

tonttivaranto 5 vuotta

toimialajohtaja (TA)

1.2 Keskustavision

toteutuminen

1.3 Elinkeinostrategian

toteutuminen

1.4 Toimivat

liikenneyhteydet

1.5 Pitkäaikaistyöttömien,

työttömien nuorten ja

vaikeasti työllistyvien

määrän aleneminen

Keskustavisiohankkeeseen liittyviä töitä

jatkettu hyväksytyn tavoiteaikataulun

mukaisesti

Elinkeinostrategian tavoitteet vuodelle

2007 saavutetaan

Kansainvälisen pääradan perusparantaminen

välillä Lahti­Luumäki aloitettu.

Valtatie 12 parantamisen aloittaminen

välillä Tuulos – Lahti – Kouvola saadaan

valtion vuoden 2009 talousarvioon

Sisäisen joukkoliikenteen kehittämissuunnitelman

osalta tehdään selvitys ja

päätös lupien myöntämisperiaatteista

Eteläisen kehätien yleissuunnitelma

Lahden alueelta vahvistunut. Yleissuunnittelu

Hollolan alueella käynnissä. Tiesuunnittelu

Lahden alueella käynnistetty

Työllisyyspalveluiden koordinointi ja organisointi

uudella tavalla on käynnistetty

Pitkäaikaistyöttömyys vähenee vuoden

2005 tasosta 1 % ja työmarkkinatukiuudistuksen

mukaisen aktivoinnin piirissä

on 50 % kohderyhmästä

Nuorten seudullinen työllisyyshanke

käynnissä ja 1.vuoden tavoitteet

saavutettu.

toimialajohtaja (TA)

kaupunginjohtaja (TP)

toimialajohtaja (TA)

kaupunginjohtaja (TP)

kaupunginjohtaja (TP),

toimialajohtaja (ML)

toimialajohtaja (MV)


219

2. Toiminnan rahoitus ja kustannusrakenteen joustavuus

Kaupungin talouden tasapainon saavuttamisen ja ylläpidon kannalta on tärkeää

rahoituspohjan riittävyys sekä kyky sopeutua rahoituspohjassa tapahtuviin yllättäviin

muutoksiin. Rahoituspohja muodostuu kaupungin tuloeristä, joiden on riitettävä

käyttötalouden menojen sekä pääomamenojen kattamiseen. Talouden sopeuttamisessa

ratkaisevaa on kustannusrakenteen joustavuus. Mitä suurempi osa toiminnan

kustannuksista on kiinteitä, sitä heikompi kyky kaupungilla on sopeutua rahoituspohjan

yllättäviin muutoksiin.

ARVIOINTIKRITEERI TAVOITETASO 2007 VASTUU

2.1 Vuosikate 110 % poistosta kaupunginjohtaja (TP),

rahoitusjohtaja (MM)

2.2 Maksu­ ja myyntitulot Kasvavat vuosittain 3,0 % edelliseen

tilinpäätökseen verrattuna

toimialajohtajat

2.3 Toimitilojen määrä Kirjasto­, nuoriso­, neuvola­ ja hampaanhoidon

tilojen palveluverkkoselvitykset ja

tilatarvesuunnitelmat tehty

Kilpiäisten vanhainkodin käyttösuunnitelma

valmistunut ja Jalkarannan

sairaala otettu käyttöön

toimialajohtajat

toimialajohtaja (ML)

2.4 Kiinteiden ja

muuttuvien kustannusten

suhde

Kiinteiden kustannusten osuus on

enintään 75 % kaikista kustannuksista

rahoitusjohtaja (MM)

3. Palvelukysynnän ohjaus ja monipuoliset palvelumarkkinat

Palvelumarkkinoita kehitetään edistämällä palveluyritysten syntyä sekä tehostamalla ja

parantamalla kaupungin omaa palvelutuotantoa.

Kuntalaisten palvelukysyntää on tarve suunnata entistä enemmän myös muiden

palveluntuottajien kuin kaupungin suuntaan. Näin edistetään palvelumarkkinoiden

syntymistä ja hillitään verorahoitteisten palvelujen kasvua.

Sähköisen asioinnin ja palvelujen sovellutuksilla pyritään parantamaan asiakaspalvelua

sekä alentamaan kustannuksia.

ARVIOINTIKRITEERI TAVOITETASO 2007 VASTUU

3.1 Kaupungin neuvontapalvelujen

PäijätNeuvo toimii seudullisena toimialajohtaja (ML)

toimivuus

terveysneuvontapalveluna

3.2 Tieto tarjolla olevista

kunnallisista, yksityisistä ja

kolmannen sektorin

palveluista

3.3 Taksojen ja maksujen

ohjausvaikuttavuus

Tiedotussuunnitelmaa päivitetään

tarpeen mukaan ja sen toteuttamista

jatketaan

Taksojen ja maksujen tasot määritetään

vuosittain siten, että ne ohjaavat

käyttämään myös yksityisiä ja

kaupunginjohtaja (TP)

toimialajohtajat


220

kolmannen sektorin palveluja

3.4 Oman

palvelutuotannon määrä ja

kilpailukykyisyys

3.5 Sähköisten palvelujen

soveltaminen

Palvelusetelijärjestelmä on aktiivisessa

käytössä

Toimintolaskentajärjestelmä kehitetty

sellaiseksi, että sen avulla saadaan

toimintojen kustannuksista tietoa.

Keskeiset toiminnot tuotteistettu ja

kustannuslaskenta pilotoitu

Toimialat käynnistävät sähköisiä

palvelumuotoja palvelustrategiaa

toteuttaen.

toimialajohtajat (ML, MV)

toimialajohtajat

toimialajohtaja (ML)

toimialajohtajat

4. Hyvinvointi, elinympäristö ja asumisviihtyvyys

Hyvinvointi sekä elinympäristön toimivuus ja viihtyisyys ovat kaupungin merkittäviä

vetovoimatekijöitä, joiden ylläpitoon kiinnitetään enenevää huomiota.

ARVIOINTIKRITEERI TAVOITETASO 2007 VASTUU

4.1 Asukkaiden

tyytyväisyys

asuinympäristöönsä

70 % asukaskyselyn vastaajista

tyytyväisiä

toimialajohtaja (TA)

4.2 Asukkaiden

tyytyväisyys palveluiden

saavutettavuuteen ja

laatuun

60 % asukaskyselyn vastaajista

tyytyväisiä

Sosiaali­ ja terveystoimialan

asiakaskyselyjen vastaajista 75 %

tyytyväisiä

toimialajohtajat

4.3 Asukkaiden hyvinvointi Asukkaiden hyvinvointi lisääntyy toimialajohtajat

4.4 Kansalaisvaikuttamisen

kehittyminen

Kansalaisvaikuttamisen kehittämisohjelman

täytäntöönpanosuunnitelman

mukainen eteneminen

johtoryhmä


221

5. Osaamisperustan kehittäminen

Lahden menestys perustuu yhä parempaan osaamisen kehittämiseen ja hyödyntämiseen.

Kaupunki luo osaltaan toimintaedellytykset ja turvaa siten osaamisen kehittymisen

Lahdessa. Kaupunkilaisia kannustetaan elinikäiseen oppimiseen.

ARVIOINTIKRITEERI TAVOITETASO 2007 VASTUU

5.1 Osaamisintensiivisten Kaupunginhallitus päättää erikseen kaupunginjohtaja (TP)

työpaikkojen määrä (LAKES määrittää tason syksyllä 2006)

5.2 Yliopistokeskuksen,

ammattikorkeakoulujen ja

ammatillisen osaamisen

toimintaedellytysten

kehittäminen

Tehdään päätökset ja sitoumukset

kampusaluehankkeen toteuttamiseen

liittyen ja käynnistetään varsinainen

suunnittelu

Opiskelijamäärien vuoden 2006 taso

säilytetään

Osallistutaan ammatillisen osaamisen

kehittämisstrategian toteuttamiseen

kaupunginjohtaja (TP)

kaupunginjohtaja (TP)

toimialajohtaja (MV)

6. Johtaminen

Kaupungin oma toiminta tulee olla strategian mukaista sekä jäntevää ja tuloksellista.

Johtamisjärjestelmän kautta ohjataan kaupungin toimintaa. Toimintajärjestelmät vaikuttavat

toiminnan laatuun ja vaikuttavuuteen.

Strategian myötä korostuu muutosten johtamisen tärkeys Lahden kaupunkiorganisaatiossa.

6. JOHTAMINEN

ARVIOINTIKRITEERI TAVOITETASO 2007 VASTUU

6.1 Toimintajärjestelmän

kehittäminen

Prosessit kuvattuna

johtoryhmä

Itsearvioinnit normaalia käytäntöä johtoryhmä

6.2 Toiminnan rakenteiden

ja sisällön uudistaminen

6.3 Viestinnästä yksi

keskeinen johtamisen

väline

Toiminnanohjausjärjestelmistä tehdään

päätökset

Toimialojen keskeisten kehittämishankkeiden

koordinointi käynnistynyt

Sisäisen ja ulkoisen viestinnän

osaamista lisätään

rahoitusjohtaja (MM)

johtoryhmä

johtoryhmä


222

7. Ennaltaehkäisevä toimintamalli

Kustannusten kasvun hillitsemiseksi on Lahdessa panostettava ennaltaehkäisevään

toimintaan: varhaiseen puuttumiseen, ohjaukseen ja neuvontaan sekä moniammatilliseen ja

hallintokuntien rajat ylittävään yhteistyöhön.

ARVIOINTIKRITEERI TAVOITETASO 2007 VASTUU

7.1 Ennaltaehkäisevyys

toimialakohtaisissa

suunnitelmissa

Keskeiset kehityshankkeet toteuttavat

ennaltaehkäisevää toimintamallia.

johtoryhmä

Lasten ja nuorten kehittämissuunnitelma

toteutetaan. Yhteistyö toimialojen ja

muiden toimijoiden välillä lisääntyy.

toimialajohtajat (MV, ML)

Perheiden ja erityisesti lasten ja nuorten

varhaisen syrjäytymiskierteen katkaisu.

Vanhusten ja vammaisten

toimintakykyisyyden tukeminen riittävän

varhaisella tuella ja kuntoutuksella.

7.2 Terveysliikunnan

strategia ja toimintamalli

Toimenpideohjelma laadittu ja selvitystyö

tehty

toimialajohtaja (MV, ML)

8. Kuntayhteistyön tuloksellisuus

Kuntayhteistyöllä tarkoitetaan paitsi seutuyhteistyötä myös yhteistyötä muissa yhteyksissä

ja kokoonpanoissa. Tavoitteena ovat asiakaslähtöiset ja kustannustehokkaat palvelut.

ARVIOINTIKRITEERI TAVOITETASO 2007 VASTUU

8.1 Yhteistyöstä saatavat

hyödyt

Kaiken aloitettavan yhteistyön hyödyt

analysoidaan. Yhteistyön tulee

pääsääntöisesti vähentää kaupungin

kustannuksia

johtoryhmä

8.2 Toimialojen yhteistyöja

kumppanuusmallit

Alueellinen palvelukapasiteetti vuoden

2006 tasoa tehokkaammassa käytössä

Erilaiset yhteistyömuodot lisääntyvät

vuoden 2006 tasosta

Luodaan sopimusmallit / toimintaperiaatteet

saatujen kokemusten perusteella

Osallistutaan sosiaali­ ja

terveyspiirihankkeeseen liittyvien

yhteistyömuotojen selvittelyyn asiasta

tehtyjen kannanottojen mukaisesti

johtoryhmä

toimialajohtajat

johtoryhmä

toimialajohtaja (ML)


223

9. Sijainnin hyödyntäminen

Lahden sijainnillinen asema paranee lähivuosina merkittävästi. Kaupunki haluaa hyödyntää

sijaintietunsa etenkin logistiikkainvestoinnein.

ARVIOINTIKRITEERI TAVOITETASO 2007 VASTUU

9.1 Logistiikkainvestoinnit Kujalan alueen toteutus aloitetaan toimialajohtaja (TA)

9.2 Helsinki­yhteistyö Lahden rooli osana Helsingin metropolialuetta

kartoitetaan

9.3 Pietari­yhteistyö Yhteistyön lisäämismahdollisuudet

kartoitetaan

kaupunginjohtaja (TP)

kaupunginjohtaja (TP)

9.4 Lahdessa

järjestettävien

tapahtuminen määrä

Tapahtuminen määrä lisääntyy vuodesta

2005

johtoryhmä

10. Omistajapolitiikka

Omistajapolitiikalla ohjataan kaupungin erilaisia omaisuuserien hallintaa, omistajuuksia ja

omistajaohjausta erilaisissa yhteisöissä. Tavoitteena on tehostaa kaupungin resurssien

käyttöä.

ARVIOINTIKRITEERI TAVOITETASO 2007 VASTUU

10.1 Omistajanäkökulman Konserniohjeet uudistettu

kaupunginjohtaja (TP)

vahvistaminen

10.2 Omistajan roolin

omaksuminen

10.3 Omaisuudesta

saatava tuotto

10.4 Omaisuuden arvon

säilyminen

10.5 Omaisuuden

realisointi

Systemaattista koulutusta jatketaan

Tuottoprosentti 3,5 %

Korjausvelka pienenee 10 %

Verkkotarkastelun tuloksena luovutaan

tarpeettomiksi todetuista toimitiloista

rahoitusjohtaja (MM)

rahoitusjohtaja (MM)

kaupunginjohtaja (TP),

rahoitusjohtaja (MM)

toimialajohtaja (TA)


224

11. Kansainvälistyminen ja edunvalvonta

Globalisoituvassa toimintaympäristössä myös Lahden toiminta kansainvälistyy.

Edunvalvonta on keskeistä Lahden hakiessa asemaansa yhtenä Suomen suurista

kaupunkikeskuksista osana valtiovallan kaupunkipolitiikkaa.

ARVIOINTIKRITEERI TAVOITETASO 2007 VASTUU

11.1 Kansainvälisen

kanssakäymisen

hyödynnettävyys

Kaupungin kehittämisedellytysten

parantaminen kansainvälistä kanssakäymistä

lisäämällä ja vuositason

raportointi toiminnasta.

kaupunginjohtaja (TP),

rahoitusjohtaja (MM),

toimialajohtajat,

11.2 Edunvalvonnan

suunnitelmallisuus

Edunvalvontaohjelman järjestelmällinen

toteuttaminen vuosittain valittavin

kohtein ja näin suoritettujen

toimenpiteiden vaikuttavuuden arviointi.

Yhteistyön tiivistäminen suurten

kaupunkien muodostamien verkostojen

kanssa

johtoryhmä

johtoryhmä

12. Imagon kehittäminen

Lahden vetovoiman kehittämiseksi ja imagon parantamiseksi jatketaan ja käynnistetään

toimenpiteitä valituissa kohderyhmissä.

ARVIOINTIKRITEERI TAVOITETASO 2007 VASTUU

12.1 Yleinen mielikuva

Lahdesta

Yleinen mielikuva Lahdesta paranee

valtakunnallisten imagoselvitysten

perusteella vuoden 2005 tasosta

johtoryhmä

12.2 Tasa­arvo ja

yhdenvertaisuus

Tasa­arvo ja yhdenvertaisuushanketta

toteutetaan

kaupunginjohtaja (TP)


225

13. Henkilöstöjohtaminen ja henkilöstön työkyky

Motivoitunut, osaava ja työkykyinen henkilöstö on Lahden kehitykselle ensiarvoisen tärkeä.

Henkilöstöjohtamista halutaan kehittää ja henkilöstön vaikuttamismahdollisuuksia lisätä.

ARVIOINTIKRITEERI TAVOITETASO 2007 VASTUU

13.1

Henkilöstösuunnitelma päivitetään johtoryhmä

Henkilöstösuunnitelman

päivittäminen

tulosyksikkötasolta lähtien sisältäen

kuvauksen henkilöstön määrän

tasapainottamisesta suhteutettuna

eläköitymiseen

13.2 Työhyvinvointi Kehityskeskustelut käydään koko

henkilöstön kanssa vähintään kerran

vuodessa.

kaupunginjohtaja (TP)

13.3 Avoimen

yhteistoimintakulttuurin

edistäminen

Työkykyä edistäviä toimenpiteitä

käynnistetty ja dokumentoitu.

Työtyytyväisyyskyselyjen tulosten

perusteella käynnistetään vuosittain

tarvittavat toimenpiteet tavoitteena mm.

työkykyisyyden säilyttäminen,

ammatillisen osaamisen lisääminen ja

avoimen yhteistoimintakulttuurin

edistäminen

Luodaan pelisäännöt vaikeiden asioiden

esille ottamisen helpottamiseksi

toimialajohtajat

kaupunginjohtaja (TP)

johtoryhmä

kaupunginjohtaja (TP)

More magazines by this user
Similar magazines