Tiedon jakaminen tiimityössä - Työterveyslaitos

ttl.fi

Tiedon jakaminen tiimityössä - Työterveyslaitos

Työsuojelurahasto on tukenut väitöskirjan kirjoittamista.2


TIIVISTELMÄTutkimuksessa tarkastellaan tiimeissä tapahtuvan tiedon jakamisenyhteyttä tiimin toiminnan eri ulottuvuuksiin ja päämääriin. Tutkimuksessakysytään, miten tiedon jakaminen tiimissä on yhteydessä tiimin toimintaan.Tiedon vaihtoa tarkastellaan sekä tiedon jakamisen verkostojen että tiedonmuodostuksenprosessia kuvaavan konversiomallin avulla. Vastaustakysymykseen haetaan neljän empiirisen artikkelin kautta. Ne kuvaavattiimin toimintaa laadun, oikeudenmukaisuuden, hallinnan ja siihen liittyvänvallan sekä suoriutumisen näkökulmista. Yksi tutkimuksen artikkelikuvaa verkostojen merkitystä työelämässä yleisemmin. Se pyrkii valottamaansitä, millä tavalla tiimeihin liittyvät verkostot ovat osa suurempaaorganisaatioverkostojen rakennetta.Suomi on tiimityön tekemisen ”mallimaa”, ainakin jos puhutaanmääristä. Noin puolet suomalaisista palkansaajista teki tiimityötä vuonna2009. Vertailut osoittavat, että tiimien käyttö on Suomessa EU-keskiarvoayleisempää. Tämän tutkimuksen kohteena ovat ns. puoliautonomiset,pysyviä työtehtäviä tekevät tiimit. Näissä tiimeissä työtehtävät riippuvattoisistaan, ja tiimit ovat yhteisvastuussa siitä, että työt tulevat tehdyksi.Lisäksi tiimin jäsenet voivat ainakin jossain määrin sopia keskenään siitä,miten tehtävät suoritetaan, ja heillä on mahdollisuus osallistua päätöksentekoon.Nämä seikat tekevät tiedon jakamisesta tiimin toiminnankannalta tärkeän elementin.Tiedosta ja sen jakamisesta on muodostunut keskeinen resurssi,jonka avulla organisaatiot voivat toteuttaa toimintaansa ja jopa kilpaillakiristyvillä markkinoilla. Kuitenkaan yksi tiimi tai jopa organisaatio eivoi pitää hallussaan kaikkea sen tehtävien toteuttamiseen tarvittavaatietoa. Organisaatiossa syntynyttä tietoa on vaikea jäljitellä, mutta sitäon tärkeää myös jakaa organisaatioiden sisällä ja niiden välillä. Ulkoisten3


TIIVISTELMÄlinkkien kautta saadaan toimintaa uudistavaa tietoa, joka pitää tiimin jaorganisaation elinvoimaisena. Tieto tarjoaakin tiimille ja organisaatiollemyös sellaisen aineettoman resurssin, joka parantaa kykyä toimia vuorovaikutuksessaympäristönsä kanssa ja sopeutua siihen. Tämän vuoksion tärkeää tutkia sekä tiimin sisäistä että ulkoista tiedon jakamista.Tutkimuksen tulokset osoittavat, että tiimin sisäinen ja ulkoinensosiaalinen verkostorakenne on yhteydessä tiimin toimintaan tarkasteltaessatiimin laatua, oikeudenmukaisuutta, suoriutumista ja tiedonhallinnan kysymyksiä. Tiimin yhtäaikainen tiivis sisäinen mutta myösulospäin kontakteja luova rakenne on yhteydessä niin tiimin laatuun,oikeudenmukaisuuteen kuin tiimin suoriutumiseen, kuitenkin tietyinrajoituksin. Nämä rajoitukset koskevat eroja päätöksenteon ja esimiestyönoikeudenmukaisuuden, julkisen ja yksityisen sektorin sekä tiiminvetäjien ja rivijäsenten välillä. Tiimin vetäjänä toimiminen on vahvastiyhteydessä arvokkaana pidettyjen verkostojen hallintaan. Tutkimuksentulosten valossa näyttääkin siltä, että tiimien toiminta on esimiesvaltaista.Tiimityö ei ole näin ollen merkittävästi lisännyt yksittäisen työntekijän vaikutusmahdollisuuksia,kun tarkastellaan tiedon kulun verkostoja. Tiiminrivijäsenillä on kuitenkin tärkeitä organisaation sisäisiä vertaiskontakteja.Tiimityöhön sisältyy selvä työntekijöiden välisen demokratian elementti,jossa hiljaisen tiedon siirtäminen näyttelee tärkeää osaa.Avainsanat: tiimityö, tiedon jakaminen, sosiaaliset verkostot, organisaatio4


SAMMANDRAGI undersökningen granskas förhållandet mellan delad kunskap i ettteam och målen och räckvidden för teamets verksamhet. I undersökningenfrågas: hur hör delad kunskap inom teamet ihop med teamets verksamhet.Kunskapsdelande granskas såväl utgående från nätverk för delande avkunskap som från en konversionsmodell som beskriver processen förkunskapsproduktion. Man försöker svara på frågan med hjälp av fyraempiriska artiklar. De beskriver teamarbetet utgående från kvalitet,rättvishet, prestation samt ledning och därtill hörande makt. En avartiklarna ger en mera allmän bild av nätverkens betydelse i arbetslivet.Den strävar efter att påvisa hur de nätverk som ingår i teamarbete är endel av strukturen för ett större organisationsnätverk.Om man ser till mängden är Finland ett ”modelland” för teamarbete.Ungefär hälften av alla finländska arbetstagare jobbade i team år 2009.Vid jämförelser har det framkommit att teamarbete är vanligare i Finlandän i EU i medeltal. Målgrupp för denna undersökning var halvautonomateam med bestående arbetsuppgifter. I dessa team är arbetsuppgifternaberoende av varandra och teamen är gemensamt ansvariga för att arbetetblir gjort. Därtill kan teamets medlemmar i viss mån gemensamt kommaöverens om hur uppgifterna ska utföras och de har möjlighet att delta ibeslutsfattandet. Denna typ av teamarbete gör kunskapsdelande inomteamet till ett viktigt element.Kunskap och hur den delas har blivit en central resurs, med vilkenorganisationer kan förverkliga sin verksamhet och till och med nå störreframgång på den allt hårdare marknaden. Det är dock inte möjligt för ettenda team eller ens för en enda organisation att besitta all den kunskapsom krävs för att kunna genomföra alla uppgifter. Det är svårt att avgöravar kunskap inom en organisation har uppstått, men det är viktigt att dela5


SAMMANDRAGkunskapen både inom organisationen och mellan olika organisationer.Via externa kanaler kommer viktig kunskap som leder verksamhetenframåt och som håller teamet och organisationen livskraftiga. Kunskapär en immateriell resurs som förbättrar förmågan för team och organisationeratt fungera i växelverkan med och anpassa sig till sin omgivning.Därför är det viktigt att undersöka både hur kunskap som uppstår inomteamet och som kommer via externa kanaler delas.Forskningens resultat visar att när man utgår från teamets kvalitetsnivå,rättvisa, produktivitet och kunskapshantering, står teamets inre ochyttre sociala nätverksstruktur i förbindelse med teamets verksamhet. Entät, kontaktskapande strutkur såväl inom ett team som utåt har inomvissa gränser inverkan på teamets kvalitetsnivå, rättvisa inom teametoch teamets prestation. Gränserna skapas av skillnader i beslutsfattandeoch rättvisa i ledarnas agerande, skillnader mellan offentliga och privatasektorn samt skillnader mellan temats ledare och de övriga medlemmarna.Att fungera som ledare för ett team står i stark förbindelse medden allmänt uppskattade nätverksbehärskningen. Utgående från forskningsresultatenverkar det som om teamens verksamhet domineras avledarna. När man ser på hur kunskapen rör sig inom ett nätverk, harteamarbete inte märkbart ökat möjligheten för den enskilda arbetstagarenatt påverka. En medlem i ett team har ändå viktiga referenskontakteri samma position inom organisationen. I teamarbetet finns ett tydligtdemokratiskt element mellan arbetstagarna, där överföring av den tystakunskapen spelar en viktig roll.Nyckelord: teamarbete, kunskapsdelning, sociala nätverk, organisation6


ABSTRACTThe study examines the link between knowledge-sharing that takes placein a team and the dimensions and objectives of the team’s activities. Thequestion the study poses is: How does knowledge-sharing in a team relate to theteam’s activities? The exchange of knowledge is examined using knowledge-sharingnetworks and the conversion model, which describes theprocess of knowledge formation. The answer to the question is soughtthrough four empirical articles describing the activities of a team fromthe viewpoint of quality, fairness, power related to knowledge management,and performance. One of the articles used in the study describesthe role of networks in work life more generally. It attempts to shedlight on the manner in which team-related networks operate as part ofa more extensive structure of organizational networks.Finland is one of the most eager users of teamwork, if numbers areused as a yardstick. About half of all Finnish wage earners worked inteams in 2009, and comparisons show that the use of teams in Finland isabove the EU average. This study focuses on so-called semi-autonomousteams, which carry out permanent work tasks. In such teams, tasks areinterdependent, and teams are jointly responsible for ensuring that thework is done. Team members may also, at least to some extent, agreebetween themselves on how the tasks are carried out and are able to takepart in the decision-making process. Such teamwork makes knowledgesharingan important element for the team’s activities.Knowledge and knowledge-sharing have become a major resource,allowing organizations to operate and even compete in today’s increasinglycompetitive markets. A single team or a single organization cannot,however, possess all the knowledge required for carrying out the tasksassigned to it. Although it is difficult to copy the knowledge generated7


ABSTRACTin an organization, it is important to share the knowledge within andbetween organizations. External links supply teams and organizationswith important knowledge that allows them to keep their operationsup-to-date and their structures well-functioning. In fact, knowledgeprovides teams and organizations with an intangible resource that improvestheir capacity to interact with their environment and to adjustto it. For this reason, it is important to examine both the internal andexternal knowledge-sharing taking place in a team.The findings of the study show that in terms of quality, fairness,performance and the knowledge management issues concerning a team,its social network structure is both internally and externally connectedwith its activities. A team structure that is internally coherent and atthe same time open to external contacts, is, with certain restrictions,connected with the quality, fairness, and performance of the team. Therestrictions concern differences between procedural and interactionaljustice, public and private sectors, and the team leaders and ordinaryteam members. The role of the team leader is closely connected withthe management of networks that are considered valuable. The resultsof the study indicate that teamwork is supervisor-dominated. Thus,teamwork does not substantially strengthen the influence of individualemployees as players in knowledge-transfer networks. However, ordinaryteam members possess important peer contacts inside the organization.Teamwork clearly allows employees to interact in a democratic manner,and here the transfer of tacit knowledge plays an important role.Keywords: teamwork, knowledge-sharing, social networks, organization8


ARTIKKELIT1. Minna Janhonen & Jan-Erik Johanson (2007): Suhteiden voima.Organisaatiot tutkimuksen kohteena. Kirjassa Antti Kasvio & JohannaTjäder (toim.): Työ murroksessa. Työterveyslaitos, Helsinki. s. 55–70.2. Minna Janhonen (2009): Tasapainoinen tiedon jakaminen ja tiimityönlaatu. Hallinnon tutkimus, 28(4), 43–55.3. Minna Janhonen (2010): Relationship between Justice Climate andKnowledge Sharing in Teams. Julkaisematon artikkelikäsikirjoitus.4. Minna Janhonen (2010): Tiedonkulun hallinta vallankäytön mahdollistajanatiimityössä. Työelämän tutkimus 8(2), 117–130.5. Minna Janhonen & Jan-Erik Johanson (2010): Role of KnowledgeConversion and Social Networks in Team Performance. Hyväksyttyjulkaistavaksi International Journal of Information Management -lehdessä.9


SISÄLLYSJOHDANTO ................................................................... 15TUTKIMUKSEN TAUSTA .................................................. 18Tiimityön ja tiimien määrittelyä .................................... 18Tiimityö verkostonäkökulmasta .................................... 20Tiedon merkitys organisaation ja tiimin toiminnassa ........ 21Tutkimuksessa tarkasteltavat tiimin toiminnanulottuvuudet .............................................................. 28TUTKIMUKSEN TARKOITUS ............................................. 39TUTKIMUSMETODIT ....................................................... 41Kirjallisuuskatsaus ...................................................... 41Tiimitutkimus ............................................................. 42KESKEISET TULOKSET ................................................... 58Tiedonkulun verkostot ja tiimin toiminta ........................ 58Tiedonmuodostuksen yhteydet tiimin toimintaan ............ 61Tiimin koon vaikutus tiimin toimintaan .......................... 62Muut yhteydet ........................................................... 62Yhteisvaikutukset ....................................................... 63POHDINTA .................................................................... 65Kohti tasapainoa verkostorakenteessa,tiedonmuodostuksessa ja tiimin työnjaossa? .................. 65Tiedon jakamisen yhteydet tiimin toimintaan ................. 71Teoreettiset kontribuutiot ............................................ 72Tutkimuksen käytännön relevanssi ................................ 75Metodiset pohdinnat ................................................... 85Jatkotutkimuksen aiheita ............................................. 87LOPUKSI ..................................................................... 91KIRJALLISUUS .............................................................. 92LIITTEET ..................................................................... 103ARTIKKELIT I–V ............................................................ 12310


ESIPUHETämä tutkimus on saanut alkunsa vuonna 2004, kun pääsin mukaansuunnittelemaan organisaation sosiaalisiin verkostoihin liittyvää tutkimushanketta,johon tavoittelimme ja myöhemmin myös saimme rahoitustaSuomen Akatemian Sosiaalinen pääoma ja luottamusverkostot (SoCa)-tutkimusohjelmasta. Tähän tutkimusryhmään kuului myös professoriJan-Erik Johanson, joka ystävällisesti suostui myös ohjaajakseni.Haluankin esittää hänelle lämpimät kiitokseni sekä toimimisesta työnikärsivällisenä ja innostavana ohjaajana että kanssakirjoittajana kahdessatämän väitöskirjan osajulkaisussa. Väitöskirjatyön alkuvaiheissa työtäniohjasi myös emeritusprofessori Seppo Pöntinen. Kiitän häntä paitsiohjauksesta myös siitä, että jo aiemmin pro gradu -työtäni ohjatessaanprofessori Pöntinen valoi minuun uskoa siitä, että minun kannattaisisuuntautua tutkijan uralle. Väitöstyöni alkuvaiheissa siirryin Turun yliopistonsosiologian laitokselta Helsingin yliopiston yleisen valtio-opin laitoksellejatko-opiskelijaksi. Syyt olivat käytännölliset: työ oli vienyt minutpääkaupunkiin, ja niinpä siirsin sinne myös opintoni. Opintojeni aikanaminulla on ollut ilo osallistua hallinnon ja organisaatioiden tutkimuksenlinjan jatkokoulutusseminaariin, jota on vetänyt professori Turo Virtanen.Kiitän myös häntä sekä monista kiinnostavista seminaari-istunnoista ettäomia töitäni eteenpäin auttaneista kommenteista.Kiitän työni esitarkastajia KT Tuire Palosta ja dosentti TuomoAlasoinia työlleni annetuista rakentavista kommenteista. Kiitän myösdosentti Jukka Niemelää lupautumisesta vastaväittäjäksi ja professoriPertti Ahosta lupautumisesta kustokseksi.Työni on toteutettu kahdessa eri tutkimushankkeessa ja yhden henkilökohtaisenstipendin turvin. Näistä ensimmäinen on jo edellä mainittuunSuomen Akatemian SoCa-ohjelmaan kuulunut Sosiaalinen pääoma ja11


ESIPUHEhyvinvointi työorganisaatioissa – sosiaalisen pääoman ekspressiiviset jainstrumentaaliset ulottuvuudet -tutkimushanke, jota johti dosentti IlkkaPirttilä. Ilkka Pirttilän ja Jan-Erik Johansonin sekä tutkimusryhmäämmekuuluneiden VTM Riku Nikkilän sekä VTM Maria Taittosen kanssakävimme monta mielenkiintoista keskustelua verkostojen vaikutuksestatiimien toiminnalle. Kiitos keskusteluista! Erityisesti haluan kiittää kaikkiatutkimukseemme osallistuneita 101 tiimiä siitä, että avasitte toimintaammemeidän tutkittavaksemme. Tätä hanketta rahoitti Työsuojelurahasto,jolle myös esitän suuret kiitokset. Myöhemmin sain Työsuojelurahastoltamyös henkilökohtaisen tutkijastipendin. Sen turvin vietin talvella 2009–2010 monta yksinäistä mutta tuotteliasta kuukautta. Työni loppumetriton toteutettu professori Sinikka Vanhalan johtamassa Henkilöstöjohtaminen,työhyvinvointi ja yritysten tuloksellisuus (HIPERCO) -tutkimushankkeessa,joka on saanut rahoituksensa Suomen Akatemialta ja jokaon osa Työn ja hyvinvoinnin tulevaisuus (WORK) -tutkimusohjelmaa.Haluan esittää lämpimät kiitokseni Suomen Akatemialle rahoituksestaja koko konsortiolle tuesta. Erityisesti kiitän professori Vanhalaa sekätutkijakollegoitani KTT Monika von Bonsdorffia ja YTM Päivi Husmaniakaikesta siitä kannustuksesta ja ystävyydestä, jota olen teiltä saanut.Kiitän myös Työterveyslaitosta väitöskirjan kustantamisesta ja erityisestikustannustoimittaja Virve Mertanen-Halista hyvästä yhteistyöstä.Tutkimukseni tärkeän taustayhteisön muodostaa TyöterveyslaitoksenTyö ja yhteiskunta -tiimi, joka on toiminut henkisenä ”kotipesänäni”myös niinä jaksoina, jolloin olen ollut toimivapaalla väitöstyöni vuoksi.Kiitos tiimille! Erityisesti haluan kiittää tiimipäällikkö, dosentti AnttiKasviota tuesta ja kannustuksesta. Erittäin tärkeänä taustatukena tässäprosessissa on viimeisen kolmen vuoden aikana toiminut tiimitoverini,professori Anne Alvesalo. Kiitos Anne kaikesta! Tämän väitöskirjanenglanninkielisten alkuperäisartikkelien kieliasun on tarkistanut englanninkielen toimittaja Alice Lehtinen, mistä esitän hänelle suuret kiitokset.Kiitos myös teille, monet ystäväni, jotka olette osaltanne huolehtineetsiitä, että olen saanut rentoutua työni vastapainoksi. Erityisestikiitän perhettäni (sen laajassa merkityksessä) tuesta ja kannustuksesta,ja eniten siitä, että olen saanut unohtaa työni illoiksi, viikonlopuiksi jalomien ajaksi. Kiitos äidilleni Raijalle ja isälleni Tapiolle siitä, että oletteaina kannustaneet minua opiskelemaan. Voin myös ylpeillä sillä, ettätämä työ on tehty lähes täysin virka-ajan puitteissa. Toki on ollut hetkiä,12


ESIPUHEjolloin puolisoni Juha ja poikamme Saku ja Topi ovat saaneet kärsiä siitä,että olen ollut fyysisesti läsnä mutta henkisesti omissa maailmoissani.Kiitos kärsivällisyydestänne ja rakkaudestanne. Nöyrin mielin omistantämän kirjan pojilleni, jotka ovat vasta elämänkoulunsa alkutaipaleellaja joiden kasvattaminen on minulle moninkertainen haaste tämän työnloppuunsaattamiseen verrattuna. Toteuttakaa unelmianne! Olen juuritoteuttanut yhden omistani.Lohjalla, syyskuussa 2010Minna Janhonen13


JOHDANTOTässä tutkimuksessa tarkastellaan tiimeissä tapahtuvan tiedon jakamisenyhteyttä tiimin toiminnan eri ulottuvuuksiin ja päämääriin. Tiedonkulkuatarkastellaan sekä tiedon jakamisen verkostojen että tiedonmuodostuksenprosessien näkökulmista. Tutkimuksessa kysytään, miten tiedon jakaminentiimissä on yhteydessä tiimin toimintaan? Vastausta kysymykseen haetaan neljänempiirisen artikkelin avulla, jotka kuvaavat tiimin toimintaa laadun,oikeudenmukaisuuden, tiedon hallinnan ja siihen liittyvän vallan sekäsuoriutumisen näkökulmista. Tutkimuksen ensimmäinen artikkeli kuvaaverkostojen merkitystä työelämässä yleisemmin. Se pyrkii valottamaansitä, millä tavalla tiimeihin liittyvät verkostot ovat osa suurempaa organisaatioverkostojenrakennetta.Aiempi tiimityötä tiedon jakamisen ja sosiaalisten verkostojen näkökulmastatarkasteleva tutkimus on keskittynyt innovaatiotoiminnanpiirissä toimivien tietointensiivisten (projekti)tiimien tutkimiseen. Ei olekuitenkaan olemassa mitään perustetta sille, miksi tiedonkulkua tiimienverkostorakenteissa käsittelevä tutkimus tulisi rajata vain tällaisiin tiimeihin.Tämän tutkimuksen kohteena ovatkin aiemmasta tutkimuksestapoiketen pysyviä työtehtäviä tekevät tiimit.Tiimityön tutkiminen kotimaisessa kontekstissa on myös siksi perusteltua,että Suomi on tiimityön tekemisen ”mallimaa”, ainakin jospuhutaan määristä. Työ ja terveys -tutkimuksen (Kauppinen ym., 2010,76) mukaan vuonna 2009 palkansaajista 45 % työskenteli pysyvässätyöryhmässä, jolla on yhteinen tehtävä ja mahdollisuus suunnitella itsetyötään ja päättää keskinäisestä työnjaosta. Tällaisesta työryhmästä käytetäänusein myös nimityksiä autonominen tai puoliautonominen tiimi.Määrä on vähentynyt hieman vuodesta 2006, jolloin osuus oli 52 %. Vähennyson kohdistunut erityisesti sosiaali- ja terveysalaan (Perkiö-Mäkelä,15


JOHDANTOHirvonen, Elo ym., 2010, toimialataulukko 76; 2006, taulukko 107).Toimipaikkakohtaisesti tarkasteltuna 70 % yli 10 henkilön toimipaikoistahyödynsi puoliautonomista tiimityöskentelyä systemaattisesti tai osittain 1 .Vastaava luku oli yli 50 henkilön työpaikoilla peräti 87 %. (Ylöstalo, 2005,18, 22.) Vuoden 2009 Työolobarometrin toimialoittaisten tietojen perusteellatiimityön yleisyys näyttäisi olevan edelleen samaa tasoa (Ylöstalo &Jukka, 2010). Euroopan elin- ja työolojen kehittämissäätiö (Eurofound)on tehnyt myös vuonna 2009 astetta tarkemman mittauksen tiimienautonomisuudesta. Tutkimuksessa on kartoitettu ensinnäkin sitä, onkotiimityö työn organisointia määrittävä piirre. Toiseksi niissä organisaatioissa,joissa tiimityö on osoittautunut tärkeäksi piirteeksi, on tiedusteltu,onko työntekijöillä itsenäistä päätösvaltaa omiin työtehtäviinsä vai määrääköesimies työtehtävistä. Tämän tutkimuksen mukaan 2 suomalaisistayli kymmenen hengen yrityksistä noin 35 % suosi autonomista tiimityötä.Euroopan unionin jäsenvaltioiden (EU27) keskiarvo puolestaanon hieman yli 20 %. Kyseinen tutkimus osoittaa autonomisen tiimityönolevan Euroopan unionin mittakaavassa erityisen yleistä koulutusalalla,jossa 38 % yli kymmenen hengen yrityksistä suosi autonomista tiimityötä,sekä sosiaali- ja terveysalalla, jossa vastaava osuus on 34 %. Raporttiosoittaa tiimityön olevan niin Suomessa kuin useissa muissa EU-maissauseimmiten hierarkkista, eli päätösvalta työtehtävistä on esimiehillä.Kaiken kaikkiaan tämän tutkimuksen mukaan 84 % suomalaisista yli 10henkilön yrityksistä hyödynsi tiimityötä, EU-jäsenvaltioiden keskiarvotaas oli 82 %. (European Company Survey 2009, 23–24.)1Ylöstalo (2005, 15–16) erottaa tutkimuksessaan kolmentyyppisiä työorganisaatioita:traditionaaliset organisaatiot, jotka eivät käytä tiimityömäisiä työskentelymuotoja laisinkaan;tiimityömäisiä toimintatapoja osittain hyödyntävät organisaatiot, jotka eivät käytä tiimityötäsystemaattisesti mutta ovat siirtymässä niiden käyttöön tai ovat epäonnistuneet niiden käytössäja tiimityötä systemaattisesti hyödyntävät organisaatiot. Ylöstalo huomioi luokittelussaan myöstiimityöhön kuuluvat sisällölliset elementit (mm. autonomia, päätösvalta, tehtävien keskinäinenriippuvuus, esimiehen tuki).2Euroopan maiden välisten kulttuuristen erojen vuoksi tiimityön ja tiimiautonomian käsitesaatetaan ymmärtää eri tavoin eri maissa, mikä voi vaikeuttaa luotettavien vertailujen tekemistä.Eurofoundin tutkimuksessa tiimityön määritelmä perustuu Delaruen ja kumppaneiden(2003, 7) erittelyyn, jonka mukaisesti tiimin jäseniä yhdistää tiimille asetetut yhteiset työtehtävätja mahdollisuus yhdessä sopia näiden tehtävien suorittamisesta. Näistä jälkimmäinen tekijä viittaatiimin autonomisuuteen.16


JOHDANTOEdelleen, tiedosta ja sen jakamisesta on muodostunut keskeinenresurssi, jonka avulla organisaatiot voivat toteuttaa toimintaansa ja jopakilpailla kiristyvillä markkinoilla (Ancona & Caldwell, 1992; Chen, 2004;Matusik & Hill, 1998; Spender & Grant, 1996; Grant, 1996; Nonaka &Takeuchi, 1995; Nonaka ym., 2000, 5; Niemelä, 2003, 83; Batt & Doelgast,2005, 139). Tietyssä organisaatiossa syntynyttä tietoa on vaikeajäljitellä (Coakes ym., 2008), mutta sitä on tärkeää jakaa organisaatioidensisällä ja niiden välillä, jotta annetuista tehtävistä voidaan suoriutua(Ancona & Bresman, 2007). Ulkoisten linkkien avulla organisaatio saatärkeää, toimintaa uudistavaa tietoa, joka pitää organisaation elinvoimaisena(Hoegl ym., 2003, 760). Näin ollen tieto on organisaatiolle myössellainen aineeton resurssi, joka parantaa organisaation kykyä toimiavuorovaikutuksessa ympäristönsä kanssa ja sopeutua siihen (mm. Nonakaym., 2006). Verkostoperustainen näkökulma tarjoaa mahdollisuudentarkastella organisaation toiminnan kannalta tärkeitä tiedon jakamisenrakenteita. Vastaavasti tiedonmuodostusta kuvaavan konversiomallin(Nonaka & Takeuchi, 1995) avulla voidaan tarkastella hiljaisen ja julkilausutuntiedon merkitystä tiimin toiminnalle. On esitetty, että näiden tiedonmuodostuksenvaiheiden tasapaino edistää organisaation toimintaa.Ajatus sekä organisaation verkostorakenteen että tiedonmuodostuksenvaiheiden tasapainosta palautuu kontingenssiteoriaan, ja erityisesti senkonfiguraationäkökulmaan, jossa kiinnitetään huomiota organisaationtoiminnan moniulotteisuuteen.Tutkimus etenee seuraavasti: kirjallisuuskatsauksessa esitellään tutkimuksenkeskeiset teoriat ja näkökulmat. Ensin selvennetään tiimin jatiimityön käsitteitä. Tämän jälkeen tuodaan esille niitä näkökulmia, jotkapainottavat tiedon jakamisen merkitystä tiimityössä. Seuraavaksi esitellääntiedon jakamista tiimeissä niistä näkökulmista, joihin tämän tutkimuksenartikkelit perustuvat (tiimin laatu, tiimin yksimielinen näkemys oikeudenmukaisuudesta,tiedon jakaminen tiedonkulun hallinnan näkökulmastatiimeissä ja tiimin suoriutuminen). Sitten kiteytetään tutkimuskysymykset,esitellään käytetyt metodit, muuttujat ja menetelmät. Tämän jälkeenesitellään keskeiset tulokset. Pohdinnassa vastataan tutkimuskysymyksiinja tuodaan esille tutkimuksen teoreettisia kontribuutioita ja käytännönrelevanssia sekä pohditaan tulevia tutkimusaiheita.17


TUTKIMUKSEN TAUSTATiimityön ja tiimien määrittelyäTiimityölle ja tiimille ei ole olemassa yhtä yhtenäistä määritelmää. Tiimitutkimuksenteoriaperinteessä tunnistetaan kaksi päälinjaa, joidenmukaisesti tiimityötä on määritelty. Näistä ensimmäistä kutsutaan sosiotekniseksitraditioksi, joka perustuu psykologiseen kirjallisuuteen.Tämän tradition mukaisesti autonomisen ryhmätyön nähdään tyydyttävänsamanaikaisesti sekä psykologisia että tehtävän suorittamiseen liittyviätarpeita (ks. esim. Rice, 1958; Trist ym., 1963). Näkemys juontaa juurensaTavistock-instituutin toimintaan. Kuvaavimpana esimerkkinä tämänsuuntauksen tiimityöstä Currie ja Procter (2003, 583) pitävät ruotsalaistateollisuustuotannon järjestämistä. Myös saksalaiset työn humanisointiinliittyvät ja yhdysvaltalaiset työelämän laatua korostavat työn organisointitavatheijastelevat autonomisten työryhmien ajatusta. Toinen ja samallamyöhempi tiimityön näkökulma perustuu alun perin japanilaisestateollisuustoiminnasta lähtöisin olevaan soveltamistapaan. Sen tunnetuinsovellus liittyy niin sanottuun matalan tuotannon ajatukseen (lean production),jonka ytimen muodostavat joustavat, monitaitoiset työntekijät(ks. esim. Womack ym., 1990). Tässä ajattelussa tiimin toiminta on senvetäjien vastuulla. Tiimin toiminnassa tärkeää on kehittää jatkuvasti uusiatehokkaampia tapoja suorittaa työtä. Tähän näkökulmaan ei sisällyajatusta tiimin autonomiasta ja vastuunjaosta sen jäsenten kesken, vaanpikemminkin tiimityön avulla pyritään tehostamaan työsuoritusta. (Ks.tarkemmin Currie & Procter, 2003.) Vaikka nämä kaksi tiimityön ”arkkityyppiä”voidaan erottaa toisistaan teoreettisesti, ei niiden välinen erokäytännön tiimityön toteuttamisessa ole useinkaan näin selvä.18


TUTKIMUKSEN TAUSTAAiemmassa tutkimuksessa tiimityön yleisyyden nähdään perustuvanajatukseen, jonka mukaisesti tiimipohjainen työskentelymuoto mahdollistaaperinteistä hierarkkista organisaatiorakennetta sujuvammansopeutumisen alati muuttuviin työelämän tilanteisiin. Paremman sopeutumiskyvynuskotaan tehostavan organisaation toimintaa. (Manz &Sims, 1993; Mohrman ym., 1995.) Tiimityötä käytetään usein johdonvälineenä pyrittäessä toiminnan tehostamiseen (van den Broek ym., 2004;Currie & Procter, 2003). Toisaalta tiimityö näyttää muodostuneen myöstietynlaiseksi muoti-ilmiöksi, jolla organisaatiot pyrkivät osoittamaanolevansa mukana ajan hengessä.Useissa tutkimuksissa tiimi on määritelty ryhmäksi yksilöitä, joidentyötehtävät riippuvat toisistaan. Sekä tiimien jäsenet että organisaationmuut työntekijät kokevat tiimin erilliseksi sosiaaliseksi ryhmäksi suuremmanyksikön, kuten liikeyrityksen tai organisaation sisällä. (Cohen& Bailey, 1997; ks. myös Alderfer 1977; Hackman, 1987; Guzzo &Dickson, 1996; Kozlowski & Bell, 2003.) Työtehtävien keskinäisriippuvuustekee tiedon jakamisesta tiimin toiminnan kannalta keskeisenelementin (Minssen, 2006; ks. myös Batt & Doelgast, 2005, 142–144).Lisäksi tiimeissä sen jäsenet osallistuvat päätöksentekoon, joka liittyytyön jakamiseen, tehtävien suorittamiseen ja aikatauluihin. Yleisestitämän tyyppisistä tiimeistä käytetään tutkimuksessa nimitystä (puoli)autonominen (semi-autonomous; autonomous) tai itseohjautuva (selfmanaging;self-directing, empowered) tiimi (ks. tiimin määritelmästä myösesim. Cohen & Bailey, 1997; Hackman, 1987; Kozlowki & Bell, 2003.).Vaikka tiimityötä on pyritty useissa tutkimuksissa em. tavalla määrittelemään,on huomattava, että tiimityö- ja tiimi-sanojen käyttö ontodellisuudessa hyvin kirjavaa. Akateemisessa kirjallisuudessa tiimin jatyöryhmän käsitteet vaihtelevat, ja niitä käytetään organisaatio- ja johtamistutkimuksessamonella tapaa. Osassa kirjallisuutta tiimi merkitsee hyvintoimivaa työryhmää tai työryhmää, jonka vuorovaikutus on erityisentiivistä. Osassa kirjallisuutta käsitteet tarkoittavat samaa. (Mm. Kuittinen,2007; Richardson ym., 2008; Taittonen ym., 2008; Niemelä 2008.)19


TUTKIMUKSEN TAUSTATiimityö verkostonäkökulmastaTyön organisointi näyttäytyy verkostonäkökulmasta kahdenlaisena järjestäytymisenä:sekä työtehtävät että työntekijät on järjestettävä tiettyihinsuhteisiin toistensa kanssa, jotta työt tulevat laadukkaalla ja tuottavallatavalla tehdyksi. Edelleen, on hyväksi, mikäli työn tekeminen tuottaatekijälleen hyvinvointia esimerkiksi oikeudenmukaisuuden kokemusten javaikutusmahdollisuuksien myötä. Aiemmin esimies oli tärkeässä roolissatöiden organisoinnissa. Kuitenkin nykyään hyvin yleisesti käytettyyn tiimityöhönon sisäänkirjoitettu ajatus itseohjautuvuudesta, jolloin ainakinosa työn ohjauksesta ja päätäntävallasta on siirtynyt organisaation ylemmältäjohdolta tiimeille (ks. esim. Moravec ym., 1998; Niemelä, 2003).Tiimeissä hallinta on osa tiimin jäsenten toimintaa, ainakin teoriassa.Aivan viimeaikaisissa tiimitutkimuksissa on alettu korostaa tiiminhyvän sisäisen toiminnan ohella tiimistä ja organisaatiosta ulospäin suuntautuvienkontaktien merkitystä tiimin sujuvan ja tuloksellisen toiminnankulmakivenä (ks. esim. Joshi ym., 2009). Anconan ja Bresmanin (2007)mukaan tiimin suuntautuminen vain omaan sisäiseen toimintaansa eiriitä nykypäivänä, vaan tiimien tulee lisääntyvässä määrin itse aktiivisestihuolehtia suhteistaan ulkomaailmaan, ilman johdon väliintuloa. Missämäärin tämä sitten toteutuu nykypäivän tiimityössä, on sidoksissa tiimintehtäviin ja siihen ympäristöön, jossa tiimi toimii. Kantavana taustaajatuksenaon kontingenssiteoriaan pohjaava konfiguraationäkökulma,jonka mukaan tiimin työsuorituksen edellytyksenä on tiimien sisäinenyhtenäisyys yhdessä ympäristöön sopeutuneisuuden kanssa (Ketchenym., 1997; Siggelkow, 2001). Viimeaikaiset tiimien toimintaa tarkastelleettutkimukset ovat pitäneet tätä näkökulmaa keskeisenä: tiimit eivät voitoteuttaa tehtäviään tehokkaasti yksin, vaan toiminnan tueksi tarvitaanmuita toimijoita, niin organisaation sisältä kuin sen ulkopuolelta (Ancona& Bresman, 2007). Vaikka työ siis olisi järjestetty joustavasti tiimeihin,toimii virallinen organisaatiorakenne ennemmin työn järjestämisen tukirakenteenakuin osoituksena organisaation tosiasiallisesta toiminnasta.Tämä merkitsee sitä, että organisaatioiden tosiasiallisia toimintarakenteitaei voi päätellä organisaatiokaavioista tai työnkuvauksista, vaan netäytyy selvittää tutkimalla organisaation sosiaalisia suhteita (artikkeli 1).Tämä on mahdollista verkostoanalyysin avulla. Verkostoanalyysia ei olekuitenkaan aiemmin sovellettu kotimaisessa tiimityön tutkimuksessa, jakansainvälisestikin se on sangen harvinaista.20


TUTKIMUKSEN TAUSTATiedon merkitys organisaation ja tiimintoiminnassaOrganisaatiossa tapahtuva tiedonmuodostus on määritelty Nonakanym. (2006, 1179) toimesta prosessiksi, joka tekee ihmisten luoman tiedonmuiden saataville ja yhteisesti kehiteltäväksi. Samalla tieto kristallisoituuja muuttuu osaksi organisaation tietojärjestelmää. Tällä tavointiedonmuodostus on tärkeä osa organisaation strategiaa. Nahapiet jaGhosal (1998) osoittivat, että vaikka osa tietoa voidaan tallentaa ja jakaamuodollisia kanavia myöden, tieto pysyy osittain tallennettuna vainorganisaation jäsenten kollektiivisessa muistissa. Nahapiet ja Ghosal(1998) esittävätkin, että organisaatiotasolla tieto luodaan työtovereidenvälisissä kommunikaatioprosesseissa. Eräät aiemmat tutkimukset ovatkorostaneet organisaatioyksiköiden välisen sosiaalisen vuorovaikutuksenmerkitystä tiedon jakamisessa (esim. Tsai & Ghosal, 1998; Nahapiet &Ghosal, 1998; Tsai, 2002). Tämä tekee sosiaaliset suhteet organisaationjäsenten (Bartol & Srivastava, 2002; Levin & Cross, 2004; Singh, 2005)ja yksiköiden (Hansen, 1999; Ibarra, 1993; Tsai, 2002) välillä tärkeäksiareenaksi, jossa tietoa jaetaan.Tässä tutkimuksessa näkemys tiedon jakamisesta perustuu organisaationtiedonmuodostuksen teoriaan (organizational knowledge-creationtheory, esim. Nonaka ym., 2006), joka määrittelee tiedon seuraavassaesitettyjen kriteerien perusteella. Ensinnäkin, tieto on perusteltu tosiuskomus. Tällä tarkoitetaan sitä, että yksilön kokemukseen havaintojentodenperäisyydestä vaikuttavat hänen omat näkökulmansa ja yksilöllisetkokemuksensa (Nonaka & Takeuchi, 1995). Toiseksi, organisaatioidentiedonmuodostuksen teorian mukaan tieto on (i) toiminnan ruumiillistuma(jollakulla on tietoa toimintansa kautta) tai (ii) tilanne, jossa toimintaanperustuvan tiedon syntyminen on mahdollista. Tiedon avullaihmiset voivat määritellä, valmistella, muotoilla ja oppia ratkomaan tehtäviäja ongelmia (von Krogh ym., 2000). Kolmanneksi, organisaationtiedonmuodostuksen teoria korostaa tiedon tuottamisen dynaamisuuttatarkastelemalla sen julkilausuttuja ja hiljaisia muotoja (mm. Nonaka 1991;Nonaka & Takeuchi, 1995). Tällä tavoin teoria pyrkii täydentämään staattistanäkemystä ”tiedon varannoista”, joiden merkitystä on korostettuaiemmissa organisaation tietoon liittyvissä teorioissa (esim. Grant, 1996).21


TUTKIMUKSEN TAUSTAOrganisaation tiedonmuodostuksen teorian mukaan organisaatiot ovatdynaamisia ja kehittyviä järjestelmiä, joissa tietoa tuotetaan ja otetaankäyttöön (Spender, 1996). Tieto on keskeinen organisaatioiden resurssi,ja työn tekeminen vaatii eri lähteistä tulevan tiedon integroimista (Grant,1996). Tämän resurssin kehittämiseksi tietoa tulee hankkia myös omanorganisaation ulkopuolelta (Nickerson & Zenger, 2004) tai sitä pitääluoda ongelmanratkaisuun perustuvien mallien avulla (Blumenberg ym.,2009, 350–351).Tiedonmuodostuksen prosessitOrganisaation tiedonmuodostuksen teorian mukaista tiedon jakamisendynaamista prosessia voidaan tarkastella Nonakan ja Takeuchin (1995)luoman tiedonmuodostuksen konversiomallin avulla. Malli kuvaa tiedonjakamisen ja muuntamisen neljää eri vaihetta. Prosessin eri vaiheissa hiljainentieto muuntuu julkilausutuksi tiedoksi ja vastaavasti julkilausuttutieto hiljaiseksi tiedoksi. Lisäksi tiedonmuodostuksen näkökulma pitääsisällään ne tiedon jakamisen vaiheet, joissa niin hiljaista kuin julkilausuttuatietoa siirretään sellaisenaan.Tässä tutkimuksessa tiedon konversiosta puhutaan tiedonmuodostuksena,vaikka tosiasiallisesti se pitää sisällään myös tiedon jakamista.Näin se pyritään selvemmin erottamaan sosiaalisten verkostojen avullatapahtuvasta tiedonkulusta. Sellaisesta tiedon vaihdosta, joka ei tarkoitaerityisesti konversiomallin mukaista tiedonmuodostusta tai sosiaalistenverkostojen kautta tapahtuvaa tiedonkulkua vaan joka kuvaa tiedonvaihtoayleisesti, käytetään nimitystä tiedon jakaminen.Hiljaisella tiedolla tarkoitetaan kokemusta, henkilökohtaisia taitojatai tietoa tai epävirallisia toimintatapoja, kuten nyrkkisääntöjä, kertomuksiaja kirjoittamattomia sääntöjä. Vastaavasti julkilausutulla tiedollatarkoitetaan esimerkiksi virallisia ohjeita ja toimintatapoja, käsikirjoja,tiedostoja ja intranetympäristöihin tallennettuja tietoja. Mallia kuvataanusein spiraalin avulla. Tällä halutaan tuoda esille tiedonmuodostukseneri vaiheiden jatkuvuus: julkilausuttu tieto johtaa aina tavalla tai toisellauuden hiljaisen tiedon luomiseen, ja vastaavasti hiljainen tieto tuottaaaina uutta julkilausuttua tietoa. (Nonaka & Takeuchi, 1995.)Tiedon sisäistämisen (internalization) vaiheessa luodaan julkilausutustatiedosta uutta hiljaista tietoa. Tekemällä oppiminen kuvaa tätä vaihetta.22


TUTKIMUKSEN TAUSTAKun ihmiset käsittelevät yksin ja yhdessä dokumenttien, ohjeiden jne.sisältämää tietoa, he samalla täydentävät omaa hiljaisen tiedon varantoaan.Sosialisaatiovaiheessa (socialization) jaetaan hiljaista tietoa yhteisen toiminnankautta, viettämällä aikaa yhdessä, elämällä samassa toimintakontekstissa,jakamalla kokemuksia ja kehittämällä ideoita yhdessä. Ryhmän sisäinenkiinteä yhteistyö kuvastaa vahvaa sosialisaatiovaiheen tiedonvaihtoa.Ulkoistamisen (externalization) vaiheessa hiljaista tietoa muutetaan julkilausutuksitiedoksi. Se liittyy usein toimintatapojen ja järjestelmien kehittämiseen.Esimerkiksi mentaalisten mallien reflektointi ja jakaminenovat tyypillisiä tiedon ulkoistamisvaiheen toimintoja. Tiedon yhdistämisen(combination) vaiheessa julkilausuttua tietoa siirretään sellaisenaan. Tämäpitää sisällään esimerkiksi olemassa olevan tiedon muuttamisen jaettavampaanmuotoon, kuten esimerkiksi osaksi yrityksen tietopohjaa.(Nonaka & Takeuchi, 1995.)Usein hiljaista tietoa on pidetty tärkeimpänä tiedon muotona organisaatioissa(mm. Bennett, 2001; Lin, 2007). Siksi hiljaisen tiedon siirtämistäsekä sellaisenaan että etenkin sen muuntamista julkilausutuksi tiedoksion pidetty tärkeänä. Näin hiljaisesta tiedosta saadaan ymmärrettävää,helposti jaettavaa ja helposti saavutettavaa. Kuitenkin myös julkilausutullatiedolla on oma tärkeä merkityksensä tietovarannon rakentumisessa.Jotkin tiedonmuodostuksen prosessit ovat alttiimpia kasvokkaisellevuorovaikutukselle kuin toiset. Esimerkiksi, sosialisaatio, joka on hiljaisentiedon siirtoa, edellyttää suoria kontakteja tiimin jäsenten välillä, kun taasvirallista tietoa voidaan jakaa tietojärjestelmien kautta (yhdistäminen).Tiedon sisäistäminen ja ulkoistaminen sijoittuvat vuorovaikutuksenmuotoon liittyviltä vaatimuksiltaan näiden ääripäiden välille. Sosialisaatioon sikälikin erityinen tiedonmuodostuksen prosessi, että sen merkitystiimin yhtenäisyydelle ja sen myötä tiimin kyvylle suoriutua tehtävistäänon suuri. Sosiaalipsykologisessa traditiossa organisaation sosialisaatioon määritelty prosessiksi, jossa yksilö oppii ymmärtämään organisaationarvot, kyvyt ja toimintatavat. Toisin sanoen sosiaalistuessaan yksilöomaksuu organisaation jäsenenä toimimiseen tarvittavat tiedot (Louis,1980, 229–230). Nykynäkemyksen mukaan organisaatioympäristössätapahtuva sosialisaatio koostuu neljästä alueesta (Taormina, 1997, 31–40;2009, 654). Näistä ensimmäinen on oppiminen, jolla tarkoitetaan taitojenja kykyjen omaksumista. Toinen on ymmärtäminen, jolla viitataan tapaan,jolla yksilö käsittää ja soveltaa työtään ja organisaatiotaan koskevaa tietoa.23


TUTKIMUKSEN TAUSTAKolmas on vertaistuki, jolla tarkoitetaan tunneperäistä, moraalista taitehtäväsuoritukseen liittyvää tukea, jota työtoverit tarjoavat. Neljäs alueon tulevaisuudennäkymät, joilla tarkoitetaan yksilön mahdollisuuksiasaada palkitseva ura kyseisessä organisaatiossa.Aiempi tutkimus on osoittanut, että tiedonmuodostusta ei voidaerottaa sitä ympäröivästä kontekstista. Nonaka ja Konno (1998) käyttävättästä kontekstista nimitystä ”ba”, joka tarkoittaa jaettua tilaa, jossavuorovaikutussuhteet ja käytännöt tapahtuvat (ks. myös Nonaka ym.2006). Johdon roolina on tehdä kontekstin antamien edellytysten mukainentoiminta mahdolliseksi ja tukea sitä. Toisin sanoen johtajien tuleetaata edellytykset ”jaetun tilan” syntymiselle ja olemassaololle (Nonaka& Konno, 1998). Sosiaalisten verkostojen synty ja olemassaolo voi ollaolennaisessa roolissa tässä prosessissa.Kohti tasapainoista tiedon jakamistaTässä tutkimuksessa tarkastellaan tiedon jakamista tiimin sisäisen jaulkoisen toiminnan tasapainon näkökulmasta. Ajatus tasapainon tärkeydestänousee useasta eri organisaatiotutkimuksen suuntauksesta. Ensinnäkinkontingenssiteorian perusajatuksen mukaisesti ei ole olemassayhtä universaalia tapaa, jonka mukaisesti organisaatiot voivat toimia,vaan toiminnassa tulee huomioida sekä organisaation omat toimintaperiaatteetettä ulkoisen toimintaympäristön vaatimukset (Lawrence& Lorsch, 1967). Sisäinen koherenssi ja ympäristöön sopivuus ovaterityisen tärkeitä siksi, että niiden on todettu lisäävän organisaationtoiminnan tehokkuutta (Lawrence & Lorsch, 1967; Thompson, 1967;Galbraith, 1977; Hackman & Oldham, 1975). Sinhan ja Van de Venin(2005, 399–400) mukaan kontingenssiteoriaan nojaavassa tutkimuksessaei kuitenkaan ole aina muistettu hyödyntää tarpeeksi organisaatioidenmonitahoisuuden ajatusta, vaan on keskitytty yhden tason, esimerkiksipelkästään organisaation sisäisen toiminnan, analyysiin. Viime aikoinaesille noussut konfiguraationäkökulmaksi kutsuttu tutkimussuuntahuomioi paremmin organisaatioiden toiminnan moniulotteisuuden japyrkii näin elvyttämään kontingenssiteorian alkuperäistä ajatusta (ks.myös Meyer ym., 1993; Ketchen ym., 1997; Siggelkow, 2001). Konfiguraationäkökulmantaustalla olevan koherenssiajattelun mukaisesti tietoon uppoutuneena (engl. embedded) työn tekemisen sosiaaliseen ja fyy-24


TUTKIMUKSEN TAUSTAsiseen järjestelmään (Birkinshaw ym., 2002, 274). Tämän näkökulmanmukaisesti tiimien tietovaranto sijaitsee sen jäsenten osaamisen lisäksijäsenten ja tiimien välisissä suhteissa, ja se ulottuu myös organisaationrajat ylittävään vuorovaikutukseen. Suoriutuakseen hyvin ja laadukkaastierilaisten ”työn tekemisen järjestelmien”, kuten tiimien, täytyy tavoittaasekä sisäinen yhtenäisyys että sopeutua hyvin ympäristöönsä (Ketchenym., 1997; Siggelkow, 2001; Sinha & Van de Ven, 2005).Vastaavasti viimeaikaisessa ryhmän sosiaalisen pääoman tutkimuksessaon ryhdytty kiinnittämään huomiota ryhmän moniulotteisuuteenkäsittelemällä ryhmää paitsi omana kokonaisuutenaan myös osista (eliosaryhmien sosiaalisista rakenteista) koostuvana aggregaattina. Samallaryhmän ajatellaan olevan kiinteä osa laajempaa organisaation sosiaalistarakennetta. (Oh ym., 2006; A Multilevel Model of Group SocialCapital.) Ryhmän sosiaalisen pääoman määritelmää voidaan soveltaaOh’n ja kumppaneiden (2006, 570–571) mukaan vain sellaisiin ryhmiin,jotka täyttävät seuraavat kriteerit: ensinnäkin ryhmän on oltava itsetietoinen omasta olemassaolostaan. Toiseksi ryhmällä on oltava selkeäraja, joka on sen jäsenten tiedossa. Kolmanneksi ryhmän tehtävien onoltava vähintäänkin jossain määrin monimutkaisia ja toisistaan riippuvia.Lisäksi tiimillä on oltava johtaja, sillä tulee olla säännöllistä ja useintoistuvaa vuorovaikutusta sekä sen tulee olla tarpeeksi suuri, jotta sen onmahdollista jakautua alaryhmiin. Nämä määritelmät ovat lähes identtisiätiimin määritelmän kanssa. Kuten aiempi kontingenssiteoriaan nojaavatutkimus, myös aiempi sosiaalisen pääoman tutkimus on ollut näkökulmaltaanrajoittunutta ja yksipuolista. Yleisesti sosiaalisen pääoman onajateltu olevan toimijan resurssi, joka liittyy sosiaaliseen vuorovaikutukseensekä erilaisiin sosiaalisiin suhteisiin tai odotuksiin. Jotkin määritelmätliittävät käsitteen vain toimijan sisäisiin suhteisiin (esim. Putnam, 1995),toiset rajoittavat sosiaalisen pääoman toimijan ulkoisiin suhteisiin eritoimintakentillä (esim. Bourdieu, 1986) ja kolmannet kohdistuvat yhtäaikaisestitoimijan sisäisiin ja ulkoisiin suhteisiin (ks. lähemmin Adler& Kwon 2002). Ryhmän sosiaalisen pääoman teoria pyrkii yhdistämäänja laajentamaan näitä näkökulmia tarkastelemalla ryhmän toimintaa samanaikaisestiuseammalla tasolla.Edelleen, sosiaalisen tiedon käsittelyn teorian (Social InformationProcessing, SIP, Salancik & Pfeffer, 1978) mukaan asenteet ja käyttäytyminenmuotoutuvat sosiaalisesta ympäristöstä kerätyn tiedon perus-25


TUTKIMUKSEN TAUSTAteella. Toisin sanoen yksilöt käyttävät sosiaalista lähteistä saatua tietoaapuna kehittäessään omia asenteitaan ja tarpeitaan. Sosiaalisen tiedonon havaittu olevan kriittinen osa todellisuuden rakentamista ja tulkintaa.Esimerkiksi oikeudenmukaisuustutkimuksen piirissä on esitetty,että käsitys organisaation oikeudenmukaisuudesta rakentuu tyypillisestisosiaalisen tiedon varassa (Roberson 2006a, 189; 2006b, 339; Naumann& Bennett, 2000, 882). Toisten käyttäytymistä tarkkailemalla ja tietoayhdessä käsittelemällä syntyy yhteisiä näkemyksiä oikeasta ja väärästä(Naumann & Bennett, 2000; Roberson, 2006a, 2006b). Tiimityössä sosiaalisentiedon käsittelyn näkökulma nousee erityisen tärkeään rooliin,sillä tiimityöhön on sisäänkirjoitettuna jatkuva vuorovaikutus ja tiedonvaihto (esim. Minssen, 2006; Batt & Doelgast, 2005).Sosiaalisen pääoman teoriasta kumpuavassa tarkastelussa on yhtenämetodisena lähestymistapana käytetty sosiaalisten verkostojen analyysia.Myös sosiaalisen tiedonkäsittelyn teoriaan (Salancik & Pfeffer, 1978)perustuvissa tutkimuksissa on hyödynnetty verkostoanalyysia (esim.Zagenczyk ym., 2010; Wong, 2008; Roberson & Colquitt, 2005; Lamertz,2002; Meyer, 1994). Verkostonäkökulmaan nojaavassa tiedon jakamisentutkimuksessa sosiaalisten suhteiden ajatellaan kuvaavan väyliä, joidenkautta tieto kulkee. Näin ollen tiedon jakamista voidaan tutkia tarkastelemallatiimin sisäistä ja ulkoista sosiaalista verkostorakennetta. Verkostojentutkimuksen tekee kuitenkin haasteelliseksi se, että niiden kautta siirtyymonenlaista tietoa. Esimerkiksi Blau (1955) totesi tutkimuksessaan, ettäyksinkertainen neuvontatapahtuma paitsi paransi päätösten laatua, auttoimyös ratkaisemaan ongelmia ja lisäsi sosiaalista koheesiota.Toistaiseksi ei ole olemassa juurikaan tuloksia siitä, miten sosiaalisetverkostot edistävät tiimien toimintaa. Syinä tähän on pidetty verkostoaineistonkeräämisen haasteellisuutta ja verkostodatan monimutkaisuutta(Flap ym., 1998). Suurin osa olemassa olevista verkostotuloksista koskettaainnovaatiotiimien toimintaa, joka voi poiketa hyvinkin paljonpysyvien työtiimien tehtävien suorittamisesta. Ylimmät johtajat arvioivattiimin suoriutumisen heikkenevän, mikäli ryhmän keskusta on tiivis,mutta sen ympärillä olevat toimijat ovat siihen vain löyhästi yhteydessä(Cummings & Cross 2003, 209). Innovaatiotiimejä koskevissa tutkimuksissaon myös havaittu, että tiimin tiheys lisää tuottavuutta (Reagans &Zuckerman 2001, 510–512) mutta vähentää luovaa suorituskykyä (Krat-26


TUTKIMUKSEN TAUSTAzer ym. 2004). Edelleen, Balkundi ja Harrison (2006, 59) 3 ovat tehneetmeta-analyysin, joka käsitti 37 tiimin tiheyden ja tuottavuuden yhteyttäkäsittelevää tutkimusta. Nämä tutkimukset tarkastelivat monia erilaisiatehtäviä tekeviä tiimejä niiden luonnollisissa toimintaympäristöissä. Heidäntutkimuksensa osoittaakin, että yhteys tiimin sosiaalisen verkostontiheyden ja tuottavuuden välillä ei ole pelkästään kontekstisidonnaistavaan myös yleisempi ilmiö.Tiimin suoriutumisen näkökulmasta on sen sisäisen toiminnan ohellatarkasteltu tiimin ulkoista toimintaa. Yksikön ulkoisiin siteisiin liittyvässäverkostoanalyyttisessa tutkimuksessa on havaittu, että verkostot, jotkasallivat tiedon jakamisen yksiköiden kesken, tarjoavat mahdollisuudenoppimiseen ja yhteistyöhön, ja tekevät uuden tiedonmuodostumisenmahdolliseksi (Tsai & Ghosal, 1998). Yleisesti ottaen suhteiden runsaudenon todettu helpottavan tiedonmuodostusta ja jakamista organisaatiossa(Hoegl ym., 2003.).Tiedon jakamisen tasapainon tärkeyttä korostavat tutkimukset ovatnostaneet esille sekä hiljaisen ja julkilausutun tiedon (Johannessen ym.,2001) että yksikön sisäisen ja ulkoisen toiminnan (Ancona & Bresman,2007) merkityksen. Yksiköiden välisen monipuolisen vuorovaikutuksenkautta tietoa ja osaamista voidaan jakaa ja integroida kulloisenkin tehtävänvaatimusten mukaisesti (Chen & Huang, 2007). Samanaikaisesta sisäistenja ulkoisten aktiviteettien kanssa toimimisesta on havaittu olevan hyötyämyös tehokkuuden ja tuottavuuden kannalta (Ancona & Caldwell, 1988;Gersick, 1988; Reagans ym., 2004). Lisäksi on esitetty, että ulkoistenja sisäisten suhteiden tasapaino takaa organisaatiolle riittävän määränkognitiivista pääomaa (Wijk ym., 2008). Kun kognitiivista pääomaa onriittävästi, on myös uuden tiedon – joka on keskeinen organisaationelinvoimaisuuden edellytys – omaksuminen helpompaa (emt.). Voidaansanoa, että samanaikainen sisäisen ja ulkoisen toiminnan huomiointi onmuodostunut tiedon rakentumisen kannalta kriittiseksi tekijäksi. Erityisenkriittistä tämä on tiimiympäristössä, jossa tiedosta ja sen jakamisesta ontullut keskeinen toimintaa ylläpitävä ja edistävä elementti. Tasapainoisestatiedon jakamisesta huolehtiminen on tiimin toiminnan tärkeimpiä tehtäviä,jotta tiimi ei erakoidu tai menetä identiteettiään (Sundstrom ym., 1990, 130).3Organisaatiotutkimuksessa suoriutumisen, tuottavuuden ja tehokkuuden käsitteitä käytetäänusein toistensa synonyymeina (esim. Balkundi & Harrison, 2006).27


TUTKIMUKSEN TAUSTAVaikka sosiaalisten suhteiden runsaus lisääkin mahdollisuutta saadatietoa, on muistettava, että kaikki suhteet eivät ole aina hyödyllisiä. Toiminnankannalta turhien suhteiden rakentaminen ja ylläpito on aikaavievää. Lisäksi se voi viedä resursseja tiimin suoriutumisen kannaltatärkeämmiltä tehtäviltä ja vähentää myös ryhmän yhtenäisyyttä (Alderfer,1977; Ancona, 1990; Ancona & Bressman, 2007). Kaikkien tiimin jäsentenei tarvitse välttämättä olla laajasti verkostoituneita. Tiimin toiminnankannalta voi olla edullisempaa, että tiimissä on tiettyjä välittäjähenkilöitä,jotka ovat vastuussa suhteiden ylläpidosta (Hoegl ym., 2003). Tarkastelemallatiimin keskushenkilöiden ja välittäjähenkilöiden toimintaa sekätiimin sisällä että tiimin ja sen ympäristön välisessä toiminnassa voidaantodeta, millaisia rooleja tiedon jakamiseen liittyy. Nämä roolit voivatjoko edistää tai estää tasapainoisen tiedonjakamisen olemassaoloa jakehittymistä osana tiimin toimintaa. Tästä näkökulmasta tiimin toiminnantasapaino näyttäytyy tiimin vetäjän ja tiimin rivijäsenten sosiaalistenverkostojen samanarvoisuutena tai eriarvoisuutena. Tiimeissä periaatteessakaikki sen jäsenet voivat toimia portinvartijoina eli tiedonkulunlinkkeinä tiimin ja sen organisaatioympäristön välillä (Kilduff & Tsai,2003). Kuitenkin organisaatiokulttuuri voi erilaisten valtuuksien myötämäärittää joidenkin asioiden kuuluvan vain virallisille johtajille (Astley& Sachdeva, 1984), kuten vain tiimien vetäjille tai epävirallisille johtajille(Burkhardt & Brass, 1990). Tällöin kaikki tieto ei ole kulttuurisista syistätiimin kaikkien jäsenten saavutettavissa. Näin ollen organisaatiokulttuurimuodostaa tärkeän taustan, jonka puitteissa verkostoissa liikkuva tietoja siitä rakentuva sosiaalinen pääoma voi kehittyä.Tutkimuksessa tarkasteltavat tiimintoiminnan ulottuvuudetTämän tutkimuksen artikkeleissa tarkastellaan tiedon jakamista ja senyhteyksiä tiimin toimintaan neljästä eri näkökulmasta. Tiimin toiminnannäkökulmat liittyvät tiimin laatuun, oikeudenmukaisuuden kokemuksiintiimityössä, tiedon hallinnan tarjoamaan vallan käytön mahdollisuuteenja tiimin suoriutumiseen.28


TUTKIMUKSEN TAUSTATiimin laatu ja tiedon jakaminenAiemmissa tutkimuksissa on todettu, että runsas ja avoin kommunikaatio,yhteinen ponnistelu sovittuihin päämääriin pääsemiseksi sekä toistentiimin jäsenten tukeminen ovat keskeisiä laadukkaan tiimin piirteitä(mm. Adler 1995; Katz ja Allen, 1988). Hoegl ja Gemuenden (2001)ovat määritelleet tältä pohjalta kuusi laadukkaan tiimin elementtiä, jotkaryhmittyvät kahden laajemman ilmiön, tehtäväsuuntautuneisuuden javuorovaikutuksellisuuden, sisälle. Tehtäväsuuntautuneita laatutekijöitäovat sujuva työhön liittyvä tiimin sisäinen kommunikaatio, joka takaatiedon vaihdon tiimin jäsenten kesken. Sujuva kommunikaatio on useintoistuvaa, epämuodollista, ja se tapahtuu suorassa vuorovaikutuksessatiimin jäsenten kesken. Toinen tehtäväsuuntautunut laatutekijä on hyvätehtäväkoordinaatio. On tärkeää, että tiimissä työt koordinoidaan jäsentenkesken siten, että ne tulevat parhaalla mahdollisella tavalla tehdyksi. Tämänäkökulma korostaa tiimien tehtävien keskinäisriippuvaa luonnetta.Joskus osaryhmiin jakautuminen voi olla tehokkain keino laadukkaantehtäväsuorituksen kannalta. Kolmas tähän ryhmään kuuluva laatutekijäon jäsenten yhtäläinen työsuoritus. Kaikilla tiimin jäsenillä tulee olla mahdollisuusosallistua yhtä paljon tiimin tehtävien suorittamiseen. Jokaisenammattitaito ja tieto ovat osa tiimin yhteistä suoritusta. Vastaavasti myösvuorovaikutukseen liittyviä laadukkaan tiimin elementtejä on kolme.Näistä ensimmäinen on toisten jäsenten tukeminen. Vuorovaikutus toistentiimin jäsenten kanssa on välttämätöntä. On tärkeää, että vuorovaikutusnäkyy yhteistyönä eikä jäsenten keskinäisenä kilpailuna. Toinen vuorovaikutukseenliittyvä laadukkaan tiimin elementti on ponnistelu yhteisiinpäämääriin pääsemiseksi. Tiimin laadun kannalta on tärkeää, että tiiminjäsenet tavoittelevat yhdessä ryhmän päämäärää. Kolmas vuorovaikutukseenliittyvä elementti on tiimin kiinteys. Tällä Hoegl ja Gemuenden(2001) tarkoittavat tiimin jäsenten halua pysyä tiimissä. Tähän vaikuttaakolme tekijää: suhteet työtovereihin, sitoutuneisuus tiimin tehtävään jatiimin henki (Mullen & Copper, 1994). Tiimin on vaikeaa olla laadukas,mikäli sen jäsenet eivät halua osallistua tiimin toimintaan.Hoeglin ja Gemuendenin (2001) mittaria on käytetty useissa tiiminlaatua koskevissa analyyseissa. Näissä on havaittu, että tiimin laatu on yhteydessämm. tiimin suorituskykyyn (asiakastyytyväisyyden, aikataulujenja budjetin pitävyyden sekä työtyytyväisyysmittauksien avulla mitattuna)29


TUTKIMUKSEN TAUSTA(Hoegl & Gemuenden, 2001, 444), kykyyn asettaa toiminnalleen selkeitäpäämääriä (Hoegl & Parboteeah, 2003, 11) sekä päätöksenteon oikeudenmukaisuuteenja tiimin oppimiseen (Dayan & Benedetto, 2008, 571).Tuoreessa tutkimuksessa Jukka Niemelä (2008, 134–135) on selvittänyt,millaisista tekijöistä tiimi- tai ryhmätyön laatu koostuu. Niemelänmukaan ryhmätyön laatuun on yhteydessä ryhmän jäsenten kyky tehdäuseita tehtäviä ja siirtyä tehtävästä toiseen, hyvin toimiva tehtävien- jatyönjako sekä työn tuloksellisuuden paraneminen ja monipuolistuminen.Niemelän tulokset antavat osaltaan vahvistusta Hoeglin ja Gemuendenin(2001) mittarin relevanssille. Edelleen Niemelä (2008, 138) havaitsiryhmän laadun olevan yhteydessä myös siihen, että työryhmällä on laajatvaltuudet päättää työn organisoinnista ja työtehtävien suorittamisesta,mikä tukee ajatusta tiimien osittaisen autonomian hyödyllisyydestä. Tässätutkimuksessa (artikkeli 2) olen ottanut lähtökohdakseni tarkastellatiimityön laadun ja tiimin tiedon jakamiseen liittyvän verkostorakenteensuhdetta. Kuten edellä mainituissa tutkimuksissa, myös tämän tutkimuksentiimin laatua käsittelevässä artikkelissa tiimin laadun ajatellaankoostuvan sellaisista tekijöistä, kuten tiimin tehokkuus, tiimityön sujuvuus,työpanoksen tasainen jakautuminen, jäsentenvälinen yhteisymmärrysja yhteiset tavoitteet. Keskeistä on tarkastella tiimityön laadunja tiimin tiedon jakamiseen liittyvän verkostorakenteen suhdetta sekätutkia tiedonvaihdon organisaatioperustaisia käytäntöjä tätä suhdettavahvistavana tekijänä.Organisaation oikeudenmukaisuus ja tiedonjakaminen tiimissäTiedon jakamisen merkitystä tiimityössä voidaan tarkastella myöstiimin yksimielisen oikeudenmukaisuusnäkemyksen (Justice Climate,Naumann & Bennett, 2000) kannalta. Yleensä organisaation oikeudenmukaisuustutkimuksessaon käytetty yksilölähtöistä lähestymistapaa. Seei kuitenkaan huomioi sosiaalisesta ympäristöstä tulevaa tietoa, jonkaon todettu muokkaavan oikeudenmukaisuusnäkemyksiä (mm. Mossholderym. 1998). Tämä näkökulma perustuu sosiaalisen tiedon käsittelynteoriaan (Social Information Processing, SIP; Salancik & Pfeffer, 1978;ks. luku ”Kohti tasapainoista tiedon jakamista”). Oikeudenmukaisuuttaryhmätason ilmiönä tarkastelevissa tutkimuksissa on esitetty, että tiiminjäsenten oikeudenmukaisuuskäsitykset muokkautuvat vuorovaikutuksen30


TUTKIMUKSEN TAUSTAmyötä toistensa kaltaiseksi (Roberson 2006a, 2006b, Naumann & Bennett,2000). Edelleen Naumann ja Bennett (2000) ovat todenneet, ettäryhmän koheesio ja lähiesimiehen aktiivinen rooli oikeudenmukaisuuskysymyksissäennustivat ryhmän yksimielistä näkemystä päätöksenteonoikeudenmukaisuudesta. Myös Lamerzin (2002) mukaan oikeudenmukaisuuskäsityksetmuokkautuvat erityisesti sosiaalisesti lähellä olevien(Meyer, 1994), arvostettujen (Johanson, 2000), arvostettuihin sosiaalisiinryhmiin kuuluvien (Lind & Tyler, 1988) henkilöiden tai virallisten auktoriteettienkäsitysten mukaisiksi.Edellä mainituista tutkimuksista Lamerzin sekä Naumannin jaBennettin tutkimukset käsittelevät oikeita työtiimejä, kun taas Robersonintutkimus on kokeellinen. Edelleen, Lamerzin tutkimus hyödyntääsosiaalista verkostoanalyysia tutkimusmenetelmänä, tosin se keskittyykahden henkilön välisen vuorovaikutuksen (eli verkostoanalyysin termeindyadin) tarkasteluun. Sosiaalisen verkoston vaikutus on huomioitu myöseräissä aihealueen teoreettisesti orientoituneissa tutkimuksissa (Folger &Cropanzano, 1998, Folger & Kass, 2000, Roberson & Colquitt, 2005).Näistä Roberson ja Colquitt (2005) ovat pitäneet tarpeellisena laajentaanäkökulmaa kahden henkilön välisten suhteiden tarkastelusta laajempienverkostojen tarkasteluun, kuten tämän tutkimuksen 3. artikkelissatehdään. Kirjoittajan tiedossa ei ole aiempia tutkimuksia, joissa tarkasteltaisiinorganisaation oikeudenmukaisuuden ja tiedonmuodostuksenprosessia kuvaavan konversionmallin (Nonaka & Takeuchi, 1995) välistäsuhdetta.Chan (1998) on esitellyt neljä eri mallia, joiden avulla yksimielistä oikeudenmukaisuusnäkemystävoidaan tarkastella. Chanin malli on saanuttukea useissa aihepiirin tutkimuksissa (ks. tarkemmin Li & Cropanzano,2009). Mallit ovat nimeltään keskiarvomalli (additive model), suora yksimielisyysmalli(direct consensus model), yksikön kohtelu -malli (referentshift model) ja yksimielisyyden asteikkomalli (dispersion model). Keskiarvomallissatiimitason oikeudenmukaisuusnäkemys muodostetaan yksilötasonoikeudenmukaisuusnäkemysten suoran keskiarvon perusteella.Tämä malli ei ota huomioon yksimielisyyden voimakkuutta, ja se onkinkäyttökelpoinen vain niissä tapauksissa, joissa sillä ei ole tutkimuksenkannalta merkitystä (Chan 1998). Suorassa yksimielisyysmallissa pidetäänlähtökohtana sitä, että yksilöiden välisten näkemysten tulee olla tietyssämäärin yksimielisiä, jotta ne voidaan aggregoida tiimitasolle. Laskemisessavoidaan käyttää apuna esimerkiksi Jamesin ym. (1993) IRR-indeksiä31


TUTKIMUKSEN TAUSTA(Inter Rater Reliability). Indeksin avulla saadaan selville ne tiimit, joissaon tai ei ole oikeudenmukaisuutta koskevaa yksimielisyyttä. Mikäli tiiminjäsenten vastaukset eivät ole riittävässä määrin yksimielisiä, ei ylemmäntason konstruktiota voida muodostaa. Tämän lähestymistavan hyvänäpuolena on se, että sen avulla voidaan selvittää, onko tiimissä todellayksimielinen käsitys oikeudenmukaisuudesta. Siitä on muodostunutyleisesti käytetty malli tämän aihepiirin tutkimuksessa (ks. Liao & Rupp,2005). Yksikön kohtelu -malli keskittyy tiimin jäsenten näkemykseen tiiminsaaman kohtelun oikeudenmukaisuudesta henkilökohtaisen oikeudenmukaisuuskokemuksensijaan. Yksimielisyyden asteikkomalli on läheistäsukua suoralle yksimielisyysmallille, koska ne kumpikin perustuvat tiiminjäsenten mielipiteiden yksimielisyyden mittaamiseen. Yksimielisyydenasteikkomalli huomioi suorasta yksimielisyysmallista poiketen myös yksimielisyydenvoimakkuuden tason, ei pelkää yksimielisyyttä ”kyllä/ei”-tasolla. Yksimielisyyden voimakkuutta pidetään tässä mallissa teoreettisestitärkeänä ilmiönä. Käytännössä tämä mahdollistaa yksimielisyydentarkastelun jatkuvana muuttujana. Yksimielisyyden asteikkomallia onkäytetty laajalti oikeudenmukaisuusilmapiirin tutkimisessa (esim. Colquittym., 2002; Naumann & Bennett, 2000; Roberson, 2006a). Tässätutkimuksessa (artikkeli 3) on käytetty suoraa yksimielisyysmallia, jonkaavulla on muodostettu tutkittavista tiimeistä kaksi ryhmää: tiimit, joissaon oikeudenmukaisuuden ilmapiiri, ja tiimit, joissa sitä ei ole.Edelleen, tutkimuksessa tarkastellaan oikeudenmukaisuuden lajeistapäätöksenteon ja esimiestyön oikeudenmukaisuutta. Näiden organisaationoikeudenmukaisuuden eri lajien tarkastelu perustuu Biesin & Moagin(1986) määrittelyyn, jonka mukaisesti päätöksenteon oikeudenmukaisuudenrinnalla on syytä tarkastella myös esimiestyön oikeudenmukaisuutta.Kirjoittajat esittävät, että näkemykset esimiestyön oikeudenmukaisuudestavaikuttavat siihen, miten auktoriteetteihin reagoidaan, kun taasnäkemykset päätöksenteon oikeudenmukaisuudesta vaikuttavat siihen,miten organisaatioon yleisesti reagoidaan. Tätä jakoa on testattu onnistuneestiesim. Mastersonin ja kumppaneiden (2000) tutkimuksessa. MyösColquittin tutkimusryhmän (2001) meta-analyysi tukee näkökulmaa,jonka mukaisesti päätöksenteon ja esimiestyön oikeudenmukaisuuttaon tarkasteltava erikseen.Sekä päätöksenteon että esimiestyön oikeudenmukaisuuden tarkastelussakäytetyt mittarit on alun perin kehitetty yksilön oikeudenmu-32


TUTKIMUKSEN TAUSTAkaisuusnäkemyksen mittaamiseen, mutta niiden on todettu soveltuvanmyös ryhmätasolle konstruoituna mittarina (ks. Li & Cropanzano, 2009).Päätöksenteon oikeudenmukaisuuden arviointi perustuu Leventhalin, Karuzanja Fryn (1980; myös Leventhal, 1980), teoriaan, jonka mukaan seuraavatkuusi tekijää tekevät prosesseista oikeudenmukaisia: johdonmukaisuus,puolueettomuus, täsmällisyys, tasapuolisuus, korjattavuus ja eettisyys.Vastaavasti Biesin ja Moagin (1986) määritelmän mukaan esimiestyön oikeudenmukaisuuskohdistuu organisaation päätösten implementointiin ja niitäkoskevan tiedon jakamiseen (myös Shaw ym., 2003; Sitkin & Bies, 1993).Päätöksenteon oikeudenmukaisuutta on tutkittu muita oikeudenmukaisuudenlajeja enemmän yksilötasoa ylemmän tason konstruktioina.Esimiestyön oikeudenmukaisuutta ryhmätason konstruktiona ei olejuurikaan tutkittu (Li & Cropanzano, 2009).Tiedon jakaminen tiimissä tiedon hallinnannäkökulmastaYhden näkökulman tiedon jakamiseen tiimityössä muodostaa tiiminvirallisten ja epävirallisten johtajien sosiaalisten verkostojen tarkastelu.Virallisiin asemiin perustuva valta hyväksytään helpommin kyseenalaistamattasen oikeutusta, kun taas epäviralliseen verkostoasemaan perustuvanvallan käyttö vaatii enemmän strategista toimintaa, koska se eiautomaattisesti tuo tiettyä valta-asemaa. Verkostoperustainen näkökulmatarjoaa vaihtoehtoisen lähestymistavan hierarkkisiin asemiin perustuvallehallinnan tarkastelulle (Brass & Burkhardt 1993). Asema sosiaalisessaverkostossa voi antaa tilaisuuden tiedonkulun hallintaan, joka puolestaanvoi tarjota mahdollisuuden vallankäyttöön (esim. Brass, 1992). Tämänäkökulma liitetään usein Emersonin (1962) resurssiriippuvuusteoriaan,jonka mukaisesti valta on käänteistä riippuvuudelle. Yksilöillä, jotka voivatkontrolloida tärkeitä resursseja ja sillä tavoin lisätä muiden riippuvuuttaitsestään, on mahdollisuus kasvattaa valtaansa. Samalla kun muiden riippuvuusitsestä kasvaa, toimijoiden on vähennettävä omaa riippuvuuttaantoisista. On oman toiminnan kannalta epäedullista, mikäli toiset toimijatvoivat kontrolloida pääsyä tärkeisiin resursseihin.Verkostopohjainen tarkastelutapa esittää, että tiettyjen keskeisten asemienhallinta tiimin tiedonkulun verkostossa luo aseman hallitsijalle potentiaalisenmahdollisuuden suurempaan vallankäyttöön kuin muut ase-33


TUTKIMUKSEN TAUSTAmat tiimin vuorovaikutuksen kentässä (esim. Burt, 2004, 349–350; Brass,1992, 296). Henkilön keskeisyyteen liittyvässä verkostoanalyyttisessatutkimusperinteessä erotetaan tyypillisesti kolmenlaista keskeisyyttä: keskeisyysasteeseenperustuvaa (centrality degree), läheisyyteen perustuvaa(closeness) ja välittäjäasemaan nojaavaa keskeisyyttä (betweennes) (Brass,1992). Tämän tutkimuksen 4. artikkelissa tarkastellaan näistä ensin javiimeksi mainittua keskeisyyttä. Keskeisyysasteeseen perustuvassa näkökulmassatarkastellaan ns. vahvoja sidoksia, joilla tarkoitetaan usein toistuvia,suoria vuorovaikutussuhteita verkoston toimijoiden, tässä tapauksessasiis tiimin jäsenten, välillä. Vahvoja linkkejä pidetään voimakkainatiedon välityksen kanavina, jotka tuovat usein jo olemassa olevaa tietoavahvistavaa informaatiota tiimin toimintaan (esim. Nonaka & Takeuchi,1995). Sitä vastoin uuden tiedon, joka muokkaa verkoston nykyistä tietoaja voi olla sikäli arvokasta, nähdään rakentuvan heikkojen linkkien avulla(Granovetter, 1973). Heikot linkit yhdistävät muutoin toisistaan irrallaanolevia henkilöitä tai ryhmiä. Niitä hallitsevien henkilöiden sanotaan toimivanvälittäjäasemassa. Burtin (esim. 1992) mukaan he samalla hyötyvättästä asemasta kahdella tavalla: he saavat muita enemmän informaatiota,ja toisaalta, he pystyvät asemansa perusteella kontrolloimaan tiedoneteenpäin levittämistä. Oheisessa kuvassa 1 on havainnollistettu keskeistäja välittäjäroolia sosiaalisessa verkostorakenteessa.1 = tiimin vetäjä2 = epävirallinen johtaja(keskeinen henkilö tiiminsosiaalisessa verkostossa)3 = välittäjä, tiimin sisäinenvuorovaikutus4 = välittäjä, tiimien välinenvuorovaikutusB = henkilö toisesta tiimistäY = ylin johtoH = hallinto--- = tiimin rajaKuva 1. Keskeisyys ja välittäjyys tiimin tiedonkulun verkostossa (Janhonen,artikkeli 4).34


TUTKIMUKSEN TAUSTAVahvoja linkkejä ilmentävä keskeisyys jaetaan vastaanottajakeskeisyyteen,joka kertoo siitä, miten paljon verkoston muut toimijat ovathenkilöön yhteydessä, ja lähettäjäkeskeisyyteen, joka ilmentää sitä, mitenpaljon kyseinen henkilö on itse aktiivisesti yhteydessä muihin toimijoihin(Freeman, 1979; ks. myös Scott, 2001). Erityisesti verkoston vastaanottajakeskeisyyson todettu tiedonkulun hallinnan kannalta keskeiseksiominaisuudeksi (esim. Brass, 1992; Ibarra, 1993). Mitä useammat henkilötilmoittavat olevansa tiettyyn henkilöön yhteydessä, sitä keskeisempitämä henkilö on kyseisessä verkostossa (ks. esim. Scott, 2001; Brass,1992). Vastaanottajakeskeisyydellä eli tiedon saajan roolilla on havaittuolevan myös yhteys tuottavuuteen. Sparrowen ym. (2001, 321) mukaanyksittäisen työntekijän keskeisyys ryhmässä eli tähden keskustan asemasosiaalisessa verkostossa lisää keskeisessä asemassa olevan työntekijäntuottavuutta.Kuitenkaan kaikki vuorovaikutus ei tuo valtaa, sillä sosiaalisetkontaktit voivat tuoda myös sellaista informaatiota, mikä ei vaikutatiedon saajan asemaan vallan näkökulmasta (Reagans & Zuckerman,2008, 935–936). Myös verkostossa kulkevan tiedon sisältö on tärkeää.Verkostoteoria on kuitenkin valitettavan usein jättänyt linkin sisällönmerkityksen huomiotta. Sisällön näkökulmasta harvinaiset resurssit, jotatiedonkulun näkökulmasta kuvaa tavalla tai toisella harvinainen tieto,on näin ajateltuna muuta tietoa tärkeämpää (vrt. Brass, 1992). Tämä ontärkeää ottaa huomioon, kun pohditaan valtaa verkostoperusteisestanäkökulmasta. Colemanin (1988; ks. myös Borgatti & Cross, 2003, 435)mukaan tiedon harvinaisuuden ohella mahdolliset kustannukset vaikuttavatsiihen, kuinka halukkaita ollaan hankkimaan tietoa. Tämä liittyy vuorovaikutuksenvastavuoroisuuden periaatteeseen: mikäli kommunikaatioja neuvonta ovat vastavuoroista, ei synny velkasuhdetta, jossa osapuoletovat epätasa-arvoisessa asemassa. Kuitenkin kulttuuriset tekijät voivatvaikuttaa siihen, missä määrin tieto on tiimin jäsenten saavutettavissa.Organisaation toimintatavat voivat määrittää joidenkin asioiden kuuluvanvain virallisille johtajille kuten tiimien vetäjille, tai epävirallisille johtajille,joita keskeiset henkilöt tiimin tiedonkulun verkostossa ovat (ks. Astley &Sachdeva, 1984, 105–106). Tällöin tieto ei ole kulttuurisista syistä tiiminkaikkien jäsenten saavutettavissa.Edelleen, linkin sisällön näkökulmasta tiedon antajan rooli, verkostotermeinlähettäjäkeskeisyys, voi olla tiedon saajan roolia kuvaavaa vas-35


TUTKIMUKSEN TAUSTAtaanottajakeskeisyyttä merkittävämpi rooli. Tästä on kysymys esimerkiksineuvontaverkostossa: mikäli tietyltä henkilöltä kysytään paljon neuvoja,voidaan tämän henkilön lähettäjäkeskeisyyttä pitää hänen vastaanottajakeskeisyyttääntärkeämpänä ominaisuutena.Tiedonvälittäjän asemaa tarkastellaan tämän tutkimuksen 4. artikkelissakahdesta eri näkökulmasta. Tiimin jäsen voi ensinnäkin toimia tiedonvälittäjänä niin tiimin sisäisessä (gatekeeper; Freeman, 1979) kuin tiiminja sen ympäristön välisessä toiminnassa (boundary spanner; ks. esim.Scott, 2001). Välittäjärooliin liittyvä vallankäytön potentiaali perustuutiedonkulun portinvartijuuteen: välittäjä voi jakaa tietoa haluamallaantavalla ja näin hallita tiedon kulkua sosiaalisessa verkostossa (ks. esim.Brass, 1992; Scott, 2001).Mikäli tiimin sisäistä vuorovaikutusta hallitsevat henkilöt ovat välittäjäroolissamyös tiimin ja sitä ympäröivän sekä organisaation sisäisenettä ulkoisen maailman välisessä kanssakäymisessä, lisääntyy näidenhenkilöiden vallan käytön mahdollisuus entisestään. Varhaisemmantutkimuksen mukaan organisaatioissa yksiköiden väliset suhteet muodostuvatpääsääntöisesti johtajien välityksellä, koska johtaja-asema edellyttääkoordinointiroolia alaisten ja alayksiköiden välillä (ks. tarkemmin Brassym., 2004, 801). Kuitenkaan korkea asema hierarkiassa ei automaattisestitarkoita keskeistä asemaa tiedon välityksen verkostossa (ks. esim.Palonen ym., 2003, 24). Esimerkiksi ydinkyvykkyyksien näkökulma ottaalähtökohdakseen ajatuksen, jonka mukaan voimavarojen ja taitojenjoustava yhdistäminen hallinnollisten rajojen yli antaa mahdollisuudenkeskittyä organisaation ydinosaamisalueisiin. Tämän keskittymisen myötäorganisaatio voi jopa saavuttaa kilpailuetua suhteessa toisiin saman alanyrityksiin. (Prahalad & Hamel 1990, 89.) Samalla tämä näkökulma painottaatiimityön määritelmästä lähtevää tasavertaisuusperiaatetta, jonkamukaisesti tiedon hallinnan tavoitteena on tiedon tasapuolinen jakaminentiimin jäsenten kesken (Minssen, 2006). Näiden seikkojen vuoksion tärkeää tarkastella epävirallisten johtajien eli sosiaalisen verkostonkeskushenkilöiden hallitsemia organisaatioyksiköiden välisiä kontakteja.Organisaation sisäisen tiedonkulun portinvartijan roolin keskittyminentiimin johdon käsiin voi aiheuttaa omat ongelmansa tiimintietovarannon rakentumiselle estämällä tiimin jäsenten mahdollisuuksiakasvattaa tiimin yhteistä tietovarantoa. Sen sijaan yhtäaikaisella tiiminsisäisellä ja ulkoisella verkottumisella on nähty olevan etua mm. tiimin36


TUTKIMUKSEN TAUSTAsuoriutumisen (Ancona & Bresman, 2007) ja tietovarannon rakentumisen(Nonaka & von Krogh, 2009) kannalta.Toisaalta yksikön johtajan siteillä voi kuitenkin olla sikäli suurempimerkitys, että niiden kohde voi olla yksikön toiminnan kannalta muidentiimin jäsenten suhteita tärkeämpi. Mehran ja kumppaneiden (2006, 74)mukaan johtajat jakavat henkilökohtaisten vuorovaikutussuhteittensavälityksellä strategisesti tärkeää tietoa, joka liittyy mm. organisaationtoiminnan suunnitteluun, talouteen ja rekrytointeihin. Tämän tiedonavulla johtajat voivat suunnitella paremmin oman yksikkönsä toimintaa,mikä voi puolestaan vaikuttaa myönteisesti suoriutumiseen.Organisaation ulkopuolelle ulottuvista suhteista on aiemmassatutkimuksessa todettu, että organisaatioiden välinen yhteistyö voi ollaperusteltua esimerkiksi voimavarojen näkökulmasta (Barney 1991, 2001;Dyer & Singh 1998; Das & Teng 2000). Yhteistoiminta toisten kanssatuottaa organisaation käyttöön voimavaroja, joihin sillä ei olisi muutenpääsyä, tai organisaatioiden toisiaan täydentävät voimavarat tuottavat yhdistyessäänuusia keksintöjä. Floyd ja Wooldridge (1997, 479) havaitsivat,että sellaisilla johtajilla, jotka toimivat välittäjänä tiimin ja sen ympäristönvälisessä toiminnassa, oli enemmän strategisia vaikutusmahdollisia kuinsellaisilla johtajilla, joilla ei ollut välittäjäroolia. Tiimin ja sen ympäristönvälisessä välittäjäroolissa (boundary spanner) toimiva henkilö voi saadahyötyä siitä, että hänellä on verkostoasemansa nojalla pääsy arvokkaaseenorganisaation ulkoiseen tietoon. Toisaalta välittäjärooli voi muodostuaorganisaation toiminnan eheyden kannalta kriittiseksi resurssiksi, silläon esitetty, että yksi tärkeä välittäjän tehtävä on rakentaa siltaa ulkoisenepävarmuuden ja sisäisen toimivuuden välille (Floyd & Wooldridge,1997, 480–481).Tiedon jakamisen yhteys tiimin suoriutumiseenNeljäntenä ja tämän tutkimuksen viimeisenä näkökulmana tiedon jakamiseentiimityössä tarkastellaan sen yhteyttä tiimin suoriutumiseen. Aiempitutkimus on osoittanut, että hyvin menestyvät organisaatiot kykenevätintegroimaan tietoa osaksi toimintojaan päästäkseen päämääriinsä (Drögeym., 2003; Teece, 1998). Kuitenkaan välttämättä kaikki tiedonmuodostusei johda suorituskyvyn parantumiseen (Alavi & Leidner, 2001). Tietoatulee hyödyntää erityisesti siellä, missä se on tarpeen (Grant, 1996).37


TUTKIMUKSEN TAUSTATämän vuoksi organisaation kyky saavuttaa kilpailuetua tiedon avullariippuu ennen muuta tiedon levittäytymisestä ja organisaation kyvystähyödyntää sitä (Dröge ym., 2003; Grant, 1996; Spender, 1996).Hiljaisen ja julkilausutun tiedon tasapainon saavuttaminen on Johannesseninynnä muiden (2001) mukaan avain siihen, että tiedon avullavoidaan saavuttaa lisäarvoa. Julkilausutun tiedon yliarvostus, joka voinäkyä esimerkiksi ylisuurina IT-investointeina, voi johtaa tilanteeseen,jossa yritykset menettävät kilpailukykyään. Toisaalta hiljaisen tiedonliiallinen korostus voi johtaa samaan tulokseen, koska hiljainen tieto eisinänsä edistä innovaatioiden syntyä eikä myöskään mahdollista ulkoisentiedon tulemista osaksi tiimin tietovarantoa.Viimeaikainen tutkimus on tukenut tasapainoisen tiedon jakamisennäkökulmaa osoittamalla, että organisaatioilla, joissa on sekä hiljaistaettä julkilausuttua tietoa, on enemmän jaettua tietoa (Blumenberg ym.,2009, 351). Vastaavasti Eisenhardt ja Santos (2002) ovat osoittaneet,että julkilausuttu tieto ei voi kokonaan korvata hiljaista tietoa. EdelleenAlavin ja Leidnerin (2001) mukaan hiljainen tieto muodostaa perustan,johon nojaten julkilausuttua tietoa voidaan kehittää ja käsitellä. Oikeanlaisenjohtamisen avulla voidaan poistaa esteitä hiljaisen ja julkilausutuntiedon vuorovaikutukselta. Tämä voidaan toteuttaa esimerkiksi lisäämällätarvittavia resursseja, kuten antamalla aikaa organisaation tiedonmuodostustapahtumalle,tai edistämällä luottamusta eri toimijoiden välillä.Tämä on erityisen tärkeää siksi, koska tasapainoinen tiedon jakaminenedistää organisaation tuottavuutta, kuten edellä on todettu.Tiimin suoriutumista on tämän tutkimuksen 5. artikkelissa arvioitusekä tiimin jäsenten että organisaation johdon näkökulmista ns. subjektiivistenmittareiden avulla. Suoriutumista on yleensä tyydytty tarkastelemaanvain yhdestä näkökulmasta kerrallaan. Subjektiivinen mittariperustuu tyypillisesti joko haastattelun tai kyselyn avulla saatuun (tiiminjäsenten ja organisaation johdon) arvioon oman tiimin toiminnastasellaisenaan tai verrattuna muihin tiimeihin. Subjektiivisten mittareidenedut liittyvät niiden ajankohtaisuuteen (Hart & Banbury, 1994) javertailtavuuteen toimialojen ja sektoreiden välillä (Covin ym., 1994; ks.myös Delarue ym., 2008). Sen sijaan joissain aiemmissa tutkimuksissakäytetyt objektiiviset, taloudelliseen tulokseen perustuvat indikaattoriton koettu yhteismitattomiksi ja siten vaikeiksi vertailla (katso Delarueym., 2008, 137–138).38


TUTKIMUKSEN TARKOITUSTämän tutkimuksen tavoitteena on selvittää, miten tiedon jakaminentiimissä on yhteydessä tiimin toimintaan. Tiedonkulkuun liittyvistäasioista tässä tutkimuksessa tarkastellaan sekä tiedon jakamisen verkostoaettä tiedon konversiomalliin pohjaavaa tiedonmuodostusta (Nonaka &Takeuchi, 1995). Vastaavasti tiimin toimintaan liittyvistä asioista tarkastellaantiimin laatua, jaettua oikeudenmukaisuuskokemusta, tiedonkulun hallintaaja tiimin suoriutumista. Tulosten perusteella pohditaan, miltä suomalainentiimityö näyttää tiedon jakamisen näkökulmasta ja mihin tekijöihin kannattaisikiinnittää huomiota, mikäli tiimityötä halutaan kehittää.Tutkimusaihetta lähestytään viiden artikkelin kautta. Näistä ensimmäinenon kirjallisuuskatsaus, jossa tarkastellaan yleisesti verkostoperusteistalähestymiskulmaa organisaatioiden toimintaan. Tässä artikkelissa tuodaanesille verkostojen monitasoinen ilmeneminen nykypäivän organisaatioidentoiminnassa. Verkostoja muodostuu niin yksilöiden, yksiköidenkuin organisaatioidenkin välille. Nämä näkökulmat eivät ole toisiaanpoissulkevia vaan ennemminkin päällekkäisiä. Olennaista on, että kaikillanäillä tasoilla verkostoissa kulkee tietoa, jota yleisesti pidetään tärkeänäja kilpailtuna resurssina organisaatioiden toiminnassa.Näkökulmaa tiedon jakamisen rooliin tiimin toiminnassa syvennetäänneljän empiiriseen aineistoon pohjaavan artikkelin avulla, jotka lähestyvättutkimusaihetta toisiaan täydentävistä näkökulmista. Seuraavassa esittelennäissä artikkeleissa esitetyt tutkimuskysymykset, joiden avulla pyrinhakemaan vastausta tutkimuksen pääkysymykseen.Artikkelissa 2 (Tasapainoinen tiedon jakaminen ja tiimityön laatu)kysytään, onko tiimin laatu yhteydessä tiimeissä tapahtuvaan tiedonjakamiseen ja tätä toimintaa tukeviin kulttuurisiin käytäntöihin.39


TUTKIMUKSEN TARKOITUSArtikkelissa 3 (Relationship between Justice Climate and KnowledgeSharing) kysytään, onko tiedon jakamisella vaikutusta tiimien yksimieliseennäkemykseen päätöksenteon ja esimiestyön oikeudenmukaisuudesta.Tiedon jakamista tarkastellaan niin tiedonmuodostuksen kuin sosiaalisenverkostorakenteen näkökulmasta.Artikkelissa 4 (Tiedonkulun hallinta vallankäytön mahdollistajanatiimityössä) haetaan vastausta kysymykseen, onko työn tekeminen puoliautonomisissatiimeissä lisännyt tiimin jäsenten vaikutusmahdollisuuksiatiedonkulun hallinnan kautta. Tutkimuksessa tarkastellaan epävirallisenja virallisen johtajan asemaa tiimin sisäisessä ja ulkoisessa sosiaalisessaverkostossa. Tausta-ajatuksena on verkostoperusteinen näkökulma, jonkamukaan tietty asema sosiaalisessa verkostossa tarjoaa mahdollisuudenvallankäyttöön.Artikkelissa 5 (Role of Knowledge Conversion and Social Networksin Team Performance) tarkastellaan sitä, ovatko tiedonmuodostuksenprosessit ja sosiaalisen verkoston rakenne yhteydessä tiimin suoriutumiseen.Verkostojen roolia tarkastellaan sekä itsenäisenä tiimin suoriutumiseenvaikuttavana tekijänä että välittävänä tekijänä tiedon jakamisensekä tiimin suoriutumisen välillä. Tiimin suoriutumista tarkastellaan sekätiimin jäsenten että organisaation ylimmän johdon näkökulmista.40


TUTKIMUSMETODITTiimin tiedonkulun yhteyttä tiimin toimintaan tarkastellaan erityyppisiäorganisaatioverkostoja kuvailevan kirjallisuuskatsauksen sekä ennenmuuta empiirisen tiimitutkimusaineiston avulla. Näistä jälkimmäisenanalyysissa on sovellettu kvantitatiivisia tutkimusmenetelmiä.KirjallisuuskatsausTutkimuksen ensimmäinen artikkeli on kirjallisuuskatsaus, jonka avullahahmotetaan sitä, miltä nykypäivän työorganisaatiot näyttävät verkostonäkökulmastatarkasteltuna. Artikkelissa tarkastellaan verkostojenroolia organisaatioiden toiminnassa kolmesta eri näkökulmasta. Yhtäältätarkastellaan organisaatioiden välisiä, toisaalta organisaatioyksiköiden(kuten tiimien) välisiä ja kolmanneksi yksilöiden välisiä suhteita. Nämänäkökulmat eivät ole organisaation toimintaa tarkasteltaessa toisiaanpoissulkevia vaan pikemminkin toisiaan täydentäviä. Koska kyseessäon sangen vähän käytetty lähestymistapa organisaatioiden toimintaan,systemaattisiin tiedonhakuihin perustuva kirjallisuuskatsaus ei olisi ollutmahdollinen. Jo aiheen harvinaisuudenkin vuoksi pidettiin tärkeänäkuvata sitä, millaisia tutkimuksia verkostojen roolista organisaatioidentoiminnassa on näistä kolmesta näkökulmasta aiemmin tehty. Artikkelintarkoituksena on ollut esitellä verkostonäkökulman etuja organisaatiotutkimuksessa,sekä samalla osoittaa sen alikäyttö suhteessa sen avullasaavutettaviin etuihin.Tutkimuksen muissa artikkeleissa tarkastellaan tiedon jakamistaempiirisen aineiston avulla. Lähtökohtana näissä artikkeleissa ovat tiimityöhönliittyvät sosiaaliset verkostot. Organisaatioiden välisiä suhteitatarkastellaan empiirisen aineiston valossa tutkimuksen artikkeleissa 4 ja 5,41


TUTKIMUSMETODITorganisaatioyksiköiden välisiä suhteita vastaavasti tutkimuksen kaikissaempiirisissä artikkeleissa, sekä yksilöiden välisiä suhteita erityisesti artikkelissa4. Yksilöiden tiedon jakamisen suhteita tarkastellaan rooliperusteisestanäkökulmasta. Toisin sanoen tutkimuksen kohteena ovat tiiminepävirallisten ja virallisten johtajien verkostot. Näiden näkökulmientoisiaan täydentävä luonne tulee esille erityisesti artikkeleissa 4 ja 5, jotkahuomioivat kaikki kolme vuorovaikutuksen tasoa.TiimitutkimusTutkimuksen artikkelit 2–5 perustuvat empiiriseen tiimien toimintaakäsittelevään tutkimusaineistoon. Tutkimuksessa kerättiin sekä tiimintiedonkulun rakennetta kuvaava verkostoaineisto että survey-aineisto.Näistä ensimmäisen avulla kartoitettiin tiimien tiedonkulun suhderakennetta,ja jälkimmäisellä tiimin toiminnan aspekteja. Kyselylomakeon liitteenä (liite 1). Seuraavassa kerron ensin aineiston keräämisestä jaaineiston rajaamisesta tämän tutkimuksen tarpeisiin nähden sopivaksisekä tutkimukseen liittyvistä tutkimuseettisistä kysymyksistä. Sitten kerronsosiaalisten verkostojen kartoittamiseen liittyvistä seikoista. Tämänjälkeen kerron ryhmätason muuttujien muodostamisesta. Lopuksi esittelenkäytetyt muuttujat sekä analyysissa hyödynnetyt survey-tutkimuksenmenetelmät.Aineiston kerääminen ja tutkimuksessa käytetytosa-aineistotTutkimusaineiston keräämisen lähtökohtana toimi TyöterveyslaitoksenTyky-barometri 2004 -tutkimus. Tyky-barometri 2004 -tutkimuksessa kerättiintietoa organisaation työkykytoimintaan, muuhun toimintaan ja senmuutoksiin liittyvistä asioista. Tutkimuskohteena olivat toimipaikkojenjohdon, henkilöstön ja työterveyshuollon edustajat. Tyky-barometrin yhteydessäselvitettiin myös sitä, missä määrin näissä organisaatioissa tehtiintiimityötä. Sitä käyttävien toimipaikkojen johdon edustajilta kysyttiin, haluavatkohe osallistua tiimien toimintaa käsittelevään jatkotutkimukseen.Heitä pyydettiin myös arvioimaan toimipaikkansa tiimien toimintaa. Itsetiimitutkimusaineisto kerättiin vuonna 2005. Tutkimukseen osallistui42


TUTKIMUSMETODITkaiken kaikkiaan 101 tiimiä. Tiimit edustivat 56:tta eri toimipaikkaa, joista57 % oli julkiselta sektorilta ja 43 % yksityiseltä sektorilta. Vastaajia oliyhteensä 595, ja tiimien koko vaihteli 2–15 jäseneen.Tähän tutkimukseen sisältyviin artikkeleihin ei hyväksytty aivan kaikkiatutkimukseen osallistuneita tiimejä. Tilapäiset projektitiimit, johtotiimitja useamman toiminnon tiimit rajattiin analyysin ulkopuolelle, koskahaluttiin tarkastella pysyviä työtiimejä. Pysyvällä työtiimillä ei ole erityistämääräaikaa. Sen tehtävät voivat olla pitkäkestoisia tai toistuvia. Lisäksitutkimusaineistoon valitut tiimit ovat puoliautonomisia, mikä tarkoittaa sitä,että tiimin jäsenet osallistuvat päätöksentekoon. Tällaisilla tiimeillä onvapaus tehdä itsenäisesti päätöksiä työn jakamiseen, tehtävien suorittamiseenja aikataulutukseen liittyvissä asioissa. Näissä tiimeissä tehtävät ovatusein vahvasti toisistaan riippuvaisia. Näin tarkka rajaus tehtiin siksi, ettäkäytännön työelämässä tiimityö- ja tiimi-sanojen käyttö on ollut kirjavaa.Myös akateemisessa kirjallisuudessa tiimin ja työryhmän käsitteet vaihtelevat,ja niitä käytetään organisaatio- ja johtamistutkimuksessa monellatapaa. Osassa kirjallisuutta tiimi merkitsee hyvin toimivaa työryhmää taityöryhmää, jonka vuorovaikutus on erityisen tiivistä. Osassa kirjallisuuttakäsitteet tarkoittavat samaa. (Mm. Kuittinen, 2007; Richardson ym.,2008; Taittonen ym., 2008; Niemelä 2008.) Rajausten avulla on kyettytoteamaan, mitä tiimityöllä tässä tutkimuksessa tarkoitetaan.Lisäksi aineiston ulkopuolelle rajattiin ne tiimit, joissa vähemmän kuin80 % tiimin jäsenistä oli vastannut verkostokartoitukseen ja kyselyyn. Tätäpidetään kriittisenä rajana verkostoaineiston luotettavuudelle (Wasserman& Faust, 1994). Näiden rajausten jälkeen tämän artikkelin osa-aineistoonjäi 76 tiimiä, joissa oli yhteensä 499 henkilöä. Nämä sijoittuivat 49 eritoimipaikkaan. Toimipaikat olivat kaiken kokoisia, aina alle 10 henkilönyksiköistä yli 1 000 hengen kokonaisuuksiin. Suurin osa tarkastelluistatiimeistä sijoittui kuitenkin 50–199 henkilön toimipaikkoihin (taulukko 1.)Tiimeistä 42 toimi julkisella ja 34 yksityisellä sektorilla. Tiimien kokovaihteli 3 ja 15 henkilön välillä (julkinen sektori; ka. 8,78; yksityinensektori, ka. 8,69). Tiimin koon vaihteluväli kolmesta viiteentoista vastaaMuellerin ym. (2000) määritelmää normaalin kokoisesta tiimistä.43


TUTKIMUSMETODITTaulukko 1. Tutkimukseen osallistuneiden tiimien määrä toimipaikankoon mukaan jaoteltuna.Toimipaikan koko (henkilöä) Tiimejä tutkimuksessa (kappaletta)5–9 310–19 1520–49 950–99 22100–199 16200–499 7500–999 31 000 + 1Yht. 76Myös eri toimialat olivat tutkimuksessa laajalti edustettuina. Tutkimuksensuurimmat toimialat olivat terveydenhuolto ja sosiaalipalvelut, hallinto- jatukipalvelut sekä koulutus. Euroopan elin- ja työolojen kehittämissäätiönyrityksiä koskevan tutkimuksen mukaan näistä erityisesti ensimmäinen javiimeksi mainittu toimiala ovat yleisimpiä autonomisen tiimityön soveltajiaEU-maissa (European Company Survey 2009, 24). Tutkimukseenosallistui näiltä toimialoilta sekä julkisen että yksityisen sektorin tiimejä(taulukko 2). Tiimien tehtävät liittyivät terveydenhuollon ja sosiaalipalveluidenalalla päivähoitoon, sosiaalityöhön ja terveydenhoitoon.Vastaavasti hallinto- ja tukipalvelutöitä tekevät tiimit toimivat esim.nuorisotoimessa ja muualla julkishallinnossa sekä kiinteistöpalveluissa,tilintarkastus- ja konsultointitehtävissä. Koulutuksen parissa työskentelevättiimit olivat opetustiimejä.44


TUTKIMUSMETODITTaulukko 2. Tutkimukseen osallistuneet tiimit toimialoittaintarkasteltuna.Toimialat Julkinen sektori Yksityinen sektori Yht.TiimienmääräHenkilöätiimeissäTiimienmääräHenkilöätiimeissäTiimienmääräHenkilöätiimeissäTerveydenhuolto- ja 27 142 13 86 40 228sosiaalipalvelutHallinto- ja tukipalvelut 10 90 4 23 14 113Koulutus 4 34 2 14 6 48Muut palvelut 1 3 3 20 4 23Rahoitus ja vakuutus - - 4 40 4 40Kaupan ala - - 3 16 3 16Teollisuus - - 1 10 1 10Informaatio ja viestintä - - 3 17 3 17Majoitus ja ravitsemus - - 1 4 1 4Yht. 42 269 34 230 76 499Tiimin laatua käsittelevässä artikkelissa (artikkeli 2) päädyin kuitenkintarkastelemaan vielä rajatumpaa joukkoa tiimejä. Oh’n ja kumppaneiden(2006) määritelmän mukaan ryhmän sosiaalista pääomaa ja alaryhmiinjakautumista on mahdollista tutkia vain sellaisissa ryhmissä, joissa tämäon ryhmän koon puolesta mahdollista. Tähän teoreettiseen määritelmäännojaten rajasin pienemmät kuin viisi henkilöä käsittävät tiimit pois tästäosatutkimuksesta. Aineistoon jäi tämän jälkeen 59 tiimiä, joissa työskenteleeyhteensä 432 henkilöä. Tiimit jakautuivat julkiselle ja yksityisellesektorille lähes tasan (julkinen sektori 49 % tiimeistä ja yksityisen sektori51 % tiimeistä).Tutkimuseettiset kysymyksetTutkimukseen liittyvissä informaatiokirjeissä on tutkimukseen osallistuvilleorganisaatioille (liite 2) ja tiimien jäsenille (liite 3) vakuutettu, ettäaineistoa käsitellään luottamuksellisesti. Lisäksi jokaiselle vastaajalle ontoimitettu erillinen selvitys tutkimukseen liittyvistä eettisistä ja tietosuojakysymyksistä(liite 4). Jokainen yksittäinen vastaaja on toimittanuttäyttämänsä kyselylomakkeen suoraan tutkimusryhmälle suljetussa kirjekuoressa.Vaikka tiimitutkimuksen tiedonhankintavaiheissa tutkijoiden45


TUTKIMUSMETODIThallussa on ollut tutkimukseen osallistuneiden tiimeihin liittyviä tunnistetietoja,näitä tietoja ei ole siirretty varsinaiseen tutkimusaineistoon.Näin on pyritty takaamaan, että tutkimukseen osallistuminen ei aiheutatutkimuskohteille vahinkoa missään tutkimuksen vaiheessa.Tiimin sosiaalisten verkostojen selvittäminenTutkimuksessa selvitettiin sekä tiimin sisäistä että ulkoista sosiaalistaverkostorakennetta. Tämä on mahdollista verkostoanalyysin avulla (esim.Johanson ym., 1995 ja Janhonen ym., 2005; Wasserman & Faust, 1994).Tieto tiimien sisäisestä verkostorakenteesta kerätään siten, että jokaiselta tiiminjäseneltä kysytään heidän suhteitaan toisiin tiimin jäseniin. Tiiminjäsenten nimet on esitetty luettelona. Tässä tutkimuksessa tarkasteltiinns. kommunikaatioverkostoa ja neuvontaverkostoa. Vastaajat arvioivatvuorovaikutuksen useutta muiden tiimin jäsenten kanssa vastaamallakommunikaatioverkostoon liittyvään kysymykseen ”Kuinka usein viestitmuiden tiimin jäsenten kanssa suullisesti tai kirjallisesti?” ja neuvontaverkostoonliittyvään kysymykseen ”Keneltä tiimin jäseneltä kysyt neuvoatyöhön liittyvissä asioissa?”. Yhdistämällä yksittäisten tiimin jäsentenvastaukset saadaan rakennetuksi kuvaus tiimin verkostorakenteesta,jota voidaan edelleen analysoida eri näkökulmista. Kuten jo aiemminmainitsin, tämä yhdistäminen on validi vain niissä tiimeissä, joissa vähintään80 % tiimin jäsenistä on vastannut verkostokyselyyn (Wasserman& Faust, 1994). Tiimin sisäistä verkostoa tutkittaessa käytettiin apunaUCINET 6.0 -ohjelmaa.Tiimin ulkoista verkostorakennetta tarkasteltiin ns. egoverkostomenetelmänavulla (ks. esim. Johanson ym., 1995). Egoverkoston perustanaovat yhden yksittäisen toimijan suhteet. Tässä tutkimuksessa kartoitettiintiimin jäsenten ja vetäjän tiimin ulkopuolelle ulottuvia verkostosuhteita,jotka suuntautuivat ylimpään johtoon, keskijohtoon, asiantuntijoihin,toisiin työryhmiin, toisiin työntekijöihin, hallintoon ja organisaationulkopuolelle. Suhteiden vahvuutta mitattiin kysymällä niiden toistuvuutta(4 = päivittäin, 3 = viikoittain, 2 = kuukausittain, 1 = pari kertaa vuodessa,0 = ei ollenkaan). Suhteita ei ole tässä tutkimuksessa arvotettu,koska lähtökohtana on tarkastella, mitkä näistä suhteista osoittautuvatempirian valossa tärkeiksi ja mitkä vähemmän merkityksellisiksi.46


TUTKIMUSMETODITIlmiöiden tutkiminen ryhmätasollaSekä tiimin laatua (artikkeli 2) että oikeudenmukaisuutta (artikkeli 3)käsittelevissä artikkeleissa selitettävä muuttuja oli tiimitason ilmiö, jokaoli muodostettu yksilötason vastausten konstruktiona. Yksilötason muuttujaaggregoitiin tiimitasolle tiimin jäsenten vastausten yksimielisyyttäkuvaavan IRR-indeksin (Interrater Reliability; mm. James ym., 1984,1993; Dixon & Cunningham 2006) avulla. IRR-indeksin laskukaava on:r wg= (σ E2- S x2)/σ E2= 1 - (S x2/σ E2).Kaavassa S x2tarkoittaa todellista muuttujan virhevarianssia (actualreduction in error variance) ja σ E2suurinta mahdollista muuttujan virhevarianssia.Toisin sanoen IRR-indeksin suuruuteen vaikuttaa tiiminjäsenten vastausten varianssi, joka suhteutetaan käytetyn Likert-asteikonlaajuuteen. Ei ole olemassa yksiselitteistä standardiarvoa, joka määrittelisi,millaisen IRR-arvon saavat tiimit voidaan aggregoida. Kuitenkinvastaavissa tiimejä koskevissa tutkimuksissa on käytetty indeksin arvoa0,7 katkaisukohtana (ks. Janz ym., 1997; Dixon & Cunningham, 2006)silloin kun kyseessä on ollut viisiportainen Likert-asteikko. Tätä ohjettanoudatettiin myös tässä tutkimuksessa.MuuttujatTutkimuksen ytimen muodostaa tiimin tiedonkulun verkostorakenteenja tiimin toiminnan välisen yhteyden tarkastelu. Artikkeleissa 2, 3 ja 5tiimin toimintaa pyrittiin selittämään verkostorakenteella, jonka ohellatarkasteltiin eräitä muita tiimin toimintaa selittäviä muuttujia. Selitettävinätekijöinä näissä artikkeleissa ovat tiimin laatu (artikkeli 2), oikeudenmukaisuus(artikkeli 3) ja tiimin suoriutuminen (artikkeli 5). Artikkelissa 4 tiimintoimintaa kuvaillaan vallan näkökulmasta, eikä pyrkimyksenä ole niinkäänvallan selittäminen. Seuraavassa esittelen tutkimuksessa tarkasteltujatiimin toimintaan yhteydessä olevia tekijöitä. Esittely aloitetaan verkostomuuttujienkuvailulla, koska tiimien sosiaalisessa verkostorakenteessatapahtuvaa tiedon jakamista tarkastellaan kaikissa tämän tutkimuksenartikkeleissa. Verkostomuuttujien tarkastelun jälkeen esittelen selittäviäasetelmia hyödyntävien artikkelien selitettävät muuttujat ja tämän jälkeenmuut tutkimuksessa käytetyt muuttujat.47


TUTKIMUSMETODITSosiaaliset verkostotSosiaalisen verkostoanalyysin avulla voidaan tarkastella ensinnäkin ryhmänominaisuuksia, toiseksi yksilöiden asemaa ryhmässä ja kolmanneksiyksilöiden suhteita ryhmän ulkopuolelle. Näistä viimeisessä voidaanedelleen erottaa toisistaan organisaation sisäiset ja ulkoiset suhteet. Lähtökohdanryhmän ominaisuuksien ja yksilöiden aseman kartoitukseenmuodostavat verkostokyselyn avulla kerätyt tiedot tiimin kommunikaatio-ja neuvontaverkostoista. Tiimin sisäisen verkoston ominaisuudetsekä ryhmä- että yksilötasolla on analysoitu verkostoanalyysissa yleisestikäytetyn UCINET 6.0 -ohjelman avulla. Esittelen ensin ryhmän ominaisuuksiakuvaavat verkostomuuttujat ja tämän jälkeen yksilön asemaakuvaavat muuttujat. Tämän jälkeen esittelen tiimin ulkopuolelle ulottuviasuhteita kuvaavat muuttujat.Tutkimuksessa tarkastellaan kahta ryhmän ominaisuutta: tiheyttä (artikkelit2,3, ja 5) ja fragmentaatiota (artikkeli 2). Tiimin tiheyttä mitataan tiiminjäsenten vastauksista lasketun suhdeluvun avulla. Verkoston tiheyslukuon suhteellinen mittari. Se kuvastaa sitä, kuinka moni tiimin jäsen onyhteydessä toisiinsa (Scott, 2001; Wasserman & Faust, 1994; Johansonym., 1995). Jos jokainen tiimin jäsen vastasi olevansa yhteydessä kaikkiinmuihin tiimin jäseniin, ryhmän suhdeluvuksi muodostui 1. Vastaavastijos kukaan tiimiläisistä ei ollut yhteydessä yhteenkään toiseen tiimin jäseneen,suhdeluvuksi muodostui 0. Tiimin tiheys -mittarin arvot vaihtelevatnäin ollen nollan ja yhden välillä siten, että mitä suurempi luku on, sitäenemmän vuorovaikutusta tiimin jäsenten välillä on.Toisena ryhmän ominaisuutena mitattiin fragmentoituneisuutta, joka kuvaatiimin jakautumista alaryhmiin (Scott, 2001) (artikkeli 2.). Alaryhmiinjakautuneisuuden analyysi perustuu verkoston komponenttien erittelylle.Maksimaalisesti kytkeytyneeksi komponentiksi kutsutaan sellaista verkostonosaa, jossa jokainen alaryhmän yksikkö on yhteydessä kaikkiinmuihin saman alaryhmän yksiköihin, joko suoraan tai välillisesti, muttaei lainkaan alaryhmänsä ulkopuolelle. Mikäli tarkasteltava kokonaisverkostoon täysin alaryhmiin jakautunut, on fragmentaatioluku 1. Mikälitaas alaryhmiin jakautuneisuutta ei esiinny, fragmentaatioluku on 0.Yksilöiden asemasta ryhmän tiedonkulkuun ja neuvontaan liittyvissäverkostoissa oltiin kiinnostuneita artikkelissa 4. Henkilön keskeisyys javälittäjyys ovat tästä näkökulmasta tärkeitä verkostoasemia. Keskeisyys tii-48


TUTKIMUSMETODITmin sisäisessä verkostossa on määritelty ns. suhteellisen keskeisyysasteenperusteella (ks. Johanson ym., 1995). Tämä lasketaan jakamalla henkilönsuorien yhteyksien määrä verkoston kaikkien muiden pisteitten määrällä.Mitä suurempi on toimijan suhteellinen keskeisyysluku, sitä keskeisempitoimija on. UCINET 6.0 -ohjelma ilmoittaa suhteellisen keskeisyysasteenvaihteluvälillä 0–100. Vastaavasti henkilön välittäjyys tiimin sisäisessätoiminnassa voidaan laskea ns. välillisyysluvun avulla (ks. Johanson ym.,1995), joka ilmaisee, missä määrin henkilö sijoittuu muiden henkilöidenväliin ja missä määrin hänellä näin ollen on asemansa perusteella mahdollisuussäädellä muiden toimijoiden välistä kommunikaatiota. Myösvälillisyysasteelle on kehitetty suhteellinen välillisyysluku, jonka avullaerikokoisia tiimejä voidaan vertailla (ks. Johanson ym., 1995). Suhteellisenvälillisyyden vaihteluväli on 0–1.Tutkimuksessa kartoitettiin tiimin jäsenten ulkoisia verkostosuhteitaorganisaation sisällä (artikkelit 2, 3, 4 ja 5) suhteessa ylimpään johtoon,keskijohtoon, asiantuntijoihin, toisiin työryhmiin, toisiin työntekijöihinja hallintoon ns. egoverkosto-menetelmän avulla (ks. esim. Johanson,ym. 1995). Mittaria käytettiin sekä kuvaamaan suhteiden runsautta (artikkelit2, 3, ja 5) että henkilön välittäjäasemaa tiimin sisäisen ja ulkoisentoiminnan välillä (artikkeli 4). Suhteiden vahvuutta mitattiin kysymälläniiden toistuvuutta (4 = päivittäin, 3 = viikoittain, 2 = kuukausittain, 1= pari kertaa vuodessa, 0 = ei ollenkaan). Egoverkoston perustana ovatyhden yksittäisen toimijan, ei esimerkiksi koko tiimin, suhteet. Egoverkostonanalyysin avulla saatiin muodostettua muuttuja, joka kuvaa tiiminjäsenen vuorovaikutussuhteita tiimistä ulospäin. Maksimimäärä ulkoisillekontakteille on 24, ja minimimäärä 0 (ei kontakteja). Jäsenten ulkosuhteidenlisäksi laskettiin tiimin vetäjän ulkosuhteet, jota käytettiin tiimitasolleaggregoituna muuttujana. Näin haluttiin selventää, oliko tiimin johtajanverkostoilla erilainen merkitys kuin tiimin jäsenen verkostoilla.Tiimin jäsenten ja vetäjien organisaation ulkopuolelle ulottuvia suhteitakuvaavaa mittaria käytettiin artikkeleissa 4 ja 5; näistä ensimmäisessä sitäkäytettiin kuvaamaan henkilön väittäjäasemaa organisaation sisäisen jaulkoisen toiminnan välillä (artikkeli 4) ja jälkimmäisessä kuvaamaan suhteidenrunsautta. Organisaation ulkopuolelle ulottuvia suhteita kartoitettiinkysymällä, miten usein henkilö pitää yhteyttä työpaikan ulkopuolisiintahoihin. Kuten edellä, tässäkin suhteen vahvuutta mitattiin kysymälläniiden toistuvuutta (4 = päivittäin, 3 = viikoittain, 2 = kuukausittain,49


TUTKIMUSMETODIT1 = pari kertaa vuodessa, 0 = ei ollenkaan). Kysymys ei eritellyt sitä,kehen oltiin yhteydessä.Tiimin laatuTiimin laatu -mittari (artikkeli 2) koostuu kuudesta väittämästä, joidenperusteella tiimin jäsenet itse arvioivat tiiminsä toimintaa. Mittari onyksinkertaistettu versio Hoeglin ja Gemuendin (2001) tiimin laadunmittarista. Lisäksi, toisin kuin heidän mittarissaan, kommunikaatiota jatiedonmuodostusta ei tarkastella laatumittarissa vaan erillisten mittareidenavulla. Lisäksi laadun arvioon on tuotu mukaan tiimin suoriutumisenelementti, kuten Niemelän (2008) tiimin laatua käsittelevässä tutkimuksessa.Väittämät koskevat tiimin toiminnan sujuvuutta, tiimin yhteistäponnistelua päämäärien saavuttamiseksi, tiimin tehokkuutta ja tiiminyhteishenkeä. Väittämät ovat semanttisia differentiaaleja, jotka on esitettyseitsemänportaisella Likert-asteikolla. Pääkomponenttianalyysissa nämätekijät latautuivat yhdelle komponentille, joten niistä voitiin muodostaatiimin laatua kuvaava summamuuttuja. Koska artikkelissa 2 haluttiintarkastella tiimin laatua tiimitason konstruktiona, tehtiin laatumuuttujalletiimikohtainen IRR-analyysi (mm. James ym., 1984; Dixon & Cunningham,2006). Tämä osoitti, että yksimielisyys tiimin laadun suhteen onsuuri: vain kaksi tiimiä jouduttiin jättämään analyysin ulkopuolelle siksi,että yksilötason vastauksia ei voitu konstruoida tiimitason mittariksi.Tarkat kysymysmuotoilut on esitetty liitteessä 1.OikeudenmukaisuusOikeudenmukaisuuden mittarit perustuivat Colquittin (2001) yleisestikäytettyihin mittareihin. Päätöksenteon oikeudenmukaisuutta mitattiinkuuden kysymyksen avulla. Kysymykset käsittelivät mm. työntekijöidenkohtelun samankaltaisuutta ja päätösten yksimielisyyttä. Myös esimiestyönoikeudenmukaisuuden mittari koostui kuudesta kysymyksestä, jotkakäsittelivät mm. esimiehen luotettavuutta ja sitä, miten esimies kohteleealaisiaan. Koska artikkelissa 3 oltiin kiinnostuneita oikeudenmukaisuudestatiimitason konstruktiona, suoritettiin oikeudenmukaisuutta kuvaavillemuuttujille IRR-analyysi (Inter Rater Reliability, James ym., 1984, 1993;ks. myös Dixon & Cunningham 2006) ennen niiden aggregoimista tiimi-50


TUTKIMUSMETODITtasolle. Taustateoriana käytettiin Chanin (1998) suoraa konsensusmallia,joka on hyvin yleisesti käytetty ryhmän yhteisen oikeudenmukaisuusnäkemyksentutkimuksessa (ks. esim. Liao & Rupp, 2005; Rupp ym.,2007a, 2007b; Li & Cropanzano, 2009). Tarkat kysymysmuotoilut onesitetty liitteessä 1.Tiimin suoriutuminenTiimin suoriutumista tarkasteltiin sekä tiimin jäsenten ja vetäjien (artikkeli5) että organisaation ylemmän johdon (henkilöstöjohtaja tai toimitusjohtaja)arvioinnin perusteella (artikkelit 3 ja 5). Tiimin toimintaa arvioineetylemmät johtajat tekivät arvionsa kahdessa vaiheessa. Ensinnäkin Tykybarometri-haastattelunyhteydessä he antoivat organisaationsa tiimeilleyleisarvosanan kouluarvosana-asteikolla (4–10). Kun tiimitutkimuksenyhteydenottovaiheessa olimme uudelleen yhteydessä samoihin esimiehiin,pyysimme heitä arvioimaan uudelleen erityisesti tutkimukseen osoittamansatiimit. Tällöin heitä pyydettiin käyttämään kaksitasoista arviointia:heitä pyydettiin nimeämään, kuuluuko tiimi hyvin vai keskinkertaisestisuoriutuvien tiimien ryhmään. Näiden arvioiden perusteella vastauksetskaalattiin siten, että kouluarvosana kerrottiin luvulla 0,5 silloin, kunkyseessä oli keskinkertaisesti suoriutuva tiimi, ja luvulla 1,5 silloin, kunkyseessä oli tehtävistään hyvin suoriutuva tiimi. Näin saatiin aikaiseksiorganisaation johdon arvio tiimin toiminnasta (vaihteluväli 3,5–13,5).Vastaavasti tiimin jäsenten ja vetäjän arviota kuvaava mittari perustuukolmesta kysymyksestä muodostuvalle summamuuttujalle. Kysymyksetkoskivat tiimin tehokkuutta, tiimin sujuvaa toimintaa ja tiimin toimintaaverrattuna muihin tiimeihin. Kysymykset olivat semanttisia differentiaaleja,ja niiden vaihteluväli oli 1–7. (Ks. liite 1.)Tiedonmuodostuksen/tiedonjaon periaatteetTiedonmuodostusta arvioitiin Nonakan & Takeutchin (1995) hiljaisen jajulkilausutun tiedon spiraalimallin avulla (artikkelit 3 ja 5). Malli koostuuneljästä vaiheesta. Sisäistämistä mitattiin neljän kysymyksen avulla. Nämäkäsittelivät informaation jakamista tiimissä (esimerkiksi keskustelevatkotiimin jäsenet usein, mitä organisaation säännöt ja ohjeet todellisuudessatarkoittavat?). Sosialisaatiota mitattiin niin ikään neljän kysymyksen avulla51


TUTKIMUSMETODIT(esimerkiksi jakavatko tiimin jäsenet mielellään tietoa keskenään?). Ulkoistamistamitattiin kahdella kysymyksellä, jotka käsittelivät tiimien välistätoimintaa (esimerkiksi onko tiimien välinen toiminta tärkeää päätöksenteossa?).Yhdistämistä mitattiin neljällä kysymyksellä (esimerkiksi jaetaankotietoa usein sähköisiä kanavia myöden?). Tarkat kysymysmuotoilut onesitetty liitteessä 1.Mallia (tai osia siitä) on aiemmin käytetty vain muutamissa tutkimuksissaorganisaation tiedonmuodostuksen arvioinnin pohjana (mm.Swap ym., 2001; Dyck ym., 2005; Schultze & Hoegl, 2006; Sabherwal &Becerra-Fernandez, 2003; Bennett, 2001). Syynä tähän on varmastikinollut se, että Nonakan ja Takeuchin tiedonmuodostuksen mallia on hankalasaattaa mitattavaan muotoon, etenkin määrällisessä tutkimuksessa.Mallin operationalisointi näyttää aiemman tutkimuksen valossa lähinnätutkimuskohtaiselta, mikä on ymmärrettävää ilmiön kontekstisidonnaisuudenvuoksi. Lisäksi ilmiön tarkastelutaso (yksilö-ryhmä-organisaatio)on vaikuttanut siihen, millaisin kysymyksenasetteluin tiedon jakamistaon pyritty mittaamaan tai arvioimaan. Tässä tutkimuksessa lähtökohtanaon käytetty näistä aiemmin käytetyistä mittareista Bennettin (2001)mittaria. Bennettin alkuperäisessä mittarissa sisäistämistä, sosialisaatiotaja yhdistämistä pyydettiin arvioimaan toimipaikkatasolla. Omassa tutkimuksessammemuotoilimme kysymykset koskemaan tiedon jakamistatiimitason ilmiönä. Ulkoistamisen muotoilu, jossa keskityttiin tiimien välisentoiminnan arviointiin, noudattaa Bennettin (2001) alkuperäistä muotoilua.Bennettin mittari ja oma sovelluksemme siitä poikkeaa Nonakanja Takeuchin alkuperäisestä teoriasta siinä, että näistä ensimmäinenpyrkii kuvaamaan sitä, miten tietoa jaetaan tiimin sisäisissä ja ulkoisissaprosesseissa, kun taas jälkimmäinen kuvaa sitä, miten tiedonluomisenprosessi etenee hiljaisen ja julkilausutun tiedon jakamisen jatkumona.Muuttujien vaihteluväli oli 1–5 (1 = täysin eri mieltä, 5 = täysin samaamieltä). Tarkat kysymysmuotoilut on esitetty liitteessä 1.Artikkelissa 2 käytetty organisaation käytäntöihin liittyviä tiedonjaonperiaatteita koskeva kysymyssarja muodostettiin yksinkertaistaenBennettin (2001) muotoilua Nonakan ja Takeutchin (1995) hiljaisen jajulkilausutun tiedonmuodostuksen mallista. Kysymyssarjasta irrotettiintiimin sisäistä ja ulkoista tiedonjakoa koskevat kysymykset, joistamuodostettiin omat mittarinsa. Tiimin sisäistä tiedonjakamista koskeviaperiaatteita selvitettiin kuuden kysymyksen avulla. Mittari oli muodoltaan52


TUTKIMUSMETODITviisiportainen Likert-asteikko, joka ääripäissä olivat vaihtoehdot 1 =täysin eri mieltä ja 5 = täysin samaa mieltä. Kysymykset koskivat epävirallistenkokousten järjestämistä tiedon jakamista varten, vanhempientyöntekijöiden antamaa uusien työntekijöiden perehdytystä, sekä halukkuuttajakaa tietoa toisten työntekijöiden kanssa. Tiimien välisen tiedonjaonperiaatteita mitattiin kolmella kysymyksellä, jotka koskivat tiimien välistävuorovaikutusta. Kysymyksissä tiedusteltiin sitä, rohkaiseeko ylin johtotiimejä yhteistyöhön ja onko tiimien välinen yhteistyö tärkeä elementti,kun päätöksiä tehdään ja ongelmia ratkaistaan. Tarkat kysymysmuotoiluton esitetty liitteessä 1.Suhteet toisiin tiimeihinSuhteita toisiin tiimeihin (artikkeli 2) mitattiin yhdellä kysymyksellä(seitsemänportainen semanttinen differentiaali) seuraavasti: ryhmälläon etäiset suhteet toisiin tiimeihin (1) – ryhmällä on läheiset suhteettoisiin tiimeihin (7).TaustamuuttujatArtikkeleissa 2, 3, ja 5 tarkasteltiin tiimin kokoa tiimin toimintaa selittävänämuuttujana verkostorakenteen ja muiden selittävien muuttujien ohella.Artikkeleissa 3 ja 5 tiimit olivat kooltaan 3–15 henkilöä, ja artikkelissa2 tiimin koko vaihteli 5–15 henkilöön (ks. rajausten perusteluista onkerrottu tarkemmin luvussa Aineiston kerääminen ja tutkimuksessa käytetytosa-aineistot).Lisäksi artikkelissa 3 käytettiin kontekstimuuttujina tiimien jäsentenja vetäjän tekemän suoriutumisarvion ohella seuraavaa kahta muuttujaa:henkilön työvuodet tiimissä (vaihteluväli 0–30 vuotta) ja koulutustaso(1 = ei ammattikoulutusta, 2 = ammattikurssi, 3 = ammattikoulu, 4 =opistotutkinto, 5 = yliopistotutkinto).Artikkelissa 4 tarkasteltiin lisäksi vastaajan virallista asemaa (1 = tiiminjäsen, 2 = tiimin vetäjä).53


TUTKIMUSMETODITMenetelmätTutkimusmenetelminä käytettiin t-testivertailuja (artikkelit 3 ja 4), khiinneliötestiä (artikkeli 3) muuttujien välisten korrelaatioiden analyysia (artikkeli4), lineaarista useamman muuttujan regressioanalyysia (artikkelit2 ja 5) sekä logistista regressioanalyysia (artikkeli 3). Kaikki em. analyysitsuoritettiin SPSS 15.0 -tilasto-ohjelmalla. Lisäksi verkostoaineistosta laskettiintiimikohtaiset tiheysluvut (artikkelit 2, 3 ja 5), fragmentaatioluvut(artikkeli 2) sekä yksilöiden suhteelliset keskeisyys- ja välillisyysluvut sekätehtiin egoverkostokartoitukset (artikkeli 4). Apuna käytettiin UCINET6.0 -ohjelmaa. Näiden laskemista on eritelty tarkemmin edellä verkostomuuttujienkuvausten yhteydessä.Riippumattomien otosten keskiarvoille tehdyn T-testivertailun avullaon selvitetty, onko tiimien välillä sektorikohtaisia eroja tarkastelun kohteenaolevien muuttujien suhteen (artikkeli 4), ja eroavatko yhtenäisenoikeudenmukaisuusnäkemyksen omaavat tiimit niistä tiimeistä, joissa eiole yhtenäistä oikeudenmukaisuuskäsitystä tiettyjen kontekstimuuttujiensuhteen (artikkeli 3). T-testivertailuin tarkasteltavat muuttujat ovat olleetvähintään välimatka-asteikollisia, muuttujat ovat olleet perusjoukossanormaalisti jakautuneita ja otoskoko on ollut riittävä (ks. t-testivertailunedellytyksistä Metsämuuronen, 2003, 469). Artikkelissa 3 kategoristenmuuttujien sektorikohtainen vertailu on tehty khiin neliö (x 2 ) -testinavulla (ks. Metsämuuronen, 2003, 293).Muuttujien välisiä korrelaatioita on tarkasteltu artikkelissa 4, jossa onhaluttu selvittää kommunikaatio- ja neuvontaverkoston roolien välisiäyhteyksiä sekä näiden verkostoroolien yhteyksiä tiimin ulkopuolistensuhteiden hallintaan ja henkilön virallisen asemaan tiimissä. Muuttujatovat vähintään välimatka-asteikollisia, jolloin niiden välisen riippuvuudentarkasteluun soveltuu hyvin Pearsonin tulomomenttikorrelaatiokerroin r,jota nimitetään yleisesti vain korrelaatioksi (Metsämuuronen, 2003, 303).Korrelaatiokerroin saa arvoja –1 ja 1 välillä. Mitä suurempi arvo on, sitävoimakkaampi on yhteys tarkasteltavien muuttujien välillä. Korrelaationyhteydessä puhutaan myös tilastollisesta merkitsevyydestä, joka riippuusuoraan korrelaation ohella otoskoosta. Korrelaation tulkinnassa onhyvä huomioida aina tilastollisen merkitsevyyden ohella itse korrelaatiokertoimenarvo, sillä se kertoo em. syystä usein enemmän muuttujien54


TUTKIMUSMETODITvälisestä yhteydestä kuin tilastollinen merkitsevyys. (Metsämuuronen,2003, 305–307.)Lineaarisen useamman muuttujan regressioanalyysin avulla laskettiinregressiokertoimet ja keskivirheet muuttujille, jotka selittivät tiiminlaatua (artikkeli 2) ja tiimin suoriutumista (artikkeli 5), jotka kumpikinolivat jatkuvia muuttujia. Mallinnus on tehty askeltaen siten, että malliinon lisätty muuttujia sisällöllisin perustein, ts. on haluttu tutkia tietynmuuttujan tai muuttujien vaikutusta selitettävään muuttujaan irrallaanmuista selittävistä muuttujista. Mallin tulkinnassa on regressiokertoimienohella tarkasteltu mallin selitysastetta (multippelikorrelaatiokerroin r jaerityisesti sen neliö r 2 ), joka kertoo kuinka monta prosenttia malli pystyyselittämään selitettävän muuttujan vaihtelusta (Metsämuuronen, 2003,579–588). Regressioanalyysin yhteydessä on analysoitu VIF (Value InflationFactor) -arvot multikollineaarisuusongelman poissulkemiseksi(Menetelmäopetuksen tietovaranto) (artikkeli 5).Logistista regressioanalyysia käytettiin ristitulosuhteiden ja 95 % luottamusvälienlaskemiseen kovariaateille, jotka ennustivat tiimin yksimielistänäkemystä oikeudenmukaisuudesta (artikkeli 3). Selitettävä muuttuja olikaksiluokkainen: tiimit oli jaettu IRR-analyysin perusteella niihin, joissaei ollut ja niihin, joissa oli yhtenäinen näkemys oikeudenmukaisuudesta.Logistinen regressioanalyysi kertoo, vaikuttavatko selittävät muuttujatselitettävän tapahtuman todennäköisyyteen, ja sen, kuinka suuri mahdollinenvaikutus on. Mallin hyvyyden arviointiin parhaimpana arvonaon pidetty Nagelkerken R 2 -arvoa, koska se huomioi sen, että logistisellamallilla on teoreettisesti mahdotonta päästä 100 % selitysasteeseen.Joissain tapauksissa Nagelkerken R 2 -arvoa on nimitetty mallin selitysosuudeksi(Metsämuuronen, 2003, 622), kun taas toiset lähteet puhuvatvain approksimaatiosta.Julkisen ja yksityisen sektorin tarkasteluTiimin laatua käsittelevässä tutkimuksessa (artikkeli 2) päädyttiin tarkastelemaansektoreita yhdessä, koska yksimielisyys tiimin laadun suhteenoli sangen yleistä eikä siinä havaittu olevan eroja julkisen ja yksityisensektorin välillä (taulukko 3).55


TUTKIMUSMETODITTaulukko 3. Yhtenäinen näkemys tiimin laadusta, sektoreiden välinenvertailu.MuuttujatJulkinen sektori(n = 42 tiimiä)Yksityinen sektori(n = 34 tiimiä)X 2 -arvoYhtenäinen näkemys.164 ns.tiimin laadustakyllä 95 97ei 5 3Kategorinen muuttuja, esitetyt luvut ovat prosentteja. Testinä on käytetty khiinneliötestiä.Tiedon hallintaa tiimissä käsittelevässä artikkelissa (artikkeli 4) on päädyttysektorikohtaiseen tarkastelutapaan. Keskiarvovertailut (taulukko 4)osoittavat, että sektorien välillä on eroa tiimin sisäisissä ja ulkoisissaverkostorakenteissa. Yksityisellä sektorilla on julkista sektoria enemmäntiedon välittäjän roolissa toimivia henkilöitä. Julkisella sektorilla on puolestaanyksityistä sektoria enemmän neuvon saajan ja antajan roolissatoimivia henkilöitä. Tiimin ulkopuolelle ulottuvista suhteista yksityiselläsektorilla on julkista enemmän linkkejä asiantuntijoihin, muihin tiimeihinja hallintoon.56


TUTKIMUSMETODITTaulukko 4. Tiedon hallinta tiimissä, muuttujien väliset erotsektoreittain.Julkinen sektori(n = 186–269)Yksityinen sektori(n = 198–230)T-testika (kh.) ka (kh.) F-arvoViestin saaja 59,09 (+23,54) 56,09 (+18,85) 9,333Viestin antaja 63,50 (+27,65) 62,83 (+23,76) 0,733Viestin välittäjä 0,36 (+1,16) 0,59 (+1,49) 10,208*Neuvon saaja 47,22 (+33,17) 34,45 (+26,78) 11,771***Neuvon antaja 50,57 (+33,78) 38,45 (+29,54) 9,905***Neuvon välittäjä 0,47 (+2,04) 0,54 (+1,37) 0,228Linkit ylimpään johtoon 1,12 (+1,17) 1,05 (+0,97) 17,35Linkit keskijohtoon 2,71 (+1,02) 2,78 (+0,92) 3,96Linkit asiantuntijoihin 1,92 (+1,23) 2,19 (+1,29) 1,48*Linkit muihin tiimeihin 2,37 (+1,15) 2,58 (+1,14) 0,25*Linkit muihin työntekijöihin 3,00 (+1,12) 3,10 (+1,00) 1,91Linkit hallintoon 1,51 (+1,17) 1,85 (+1,14) 0,37**Linkit organisaation 1,62 (+1,26) 1,83 (+1,19) 2,63ulkopuolelle*p < 0,05, **p < 0,01, ***p < 0,001Tiimin yksimielistä oikeudenmukaisuuskäsitystä (artikkeli 3) ja tiiminsuoriutumista (artikkeli 5) tarkastelevissa artikkeleissa päädyttiin ratkaisuun,jossa sektoreiden väliset erot kontrolloitiin käyttämällä sektoriaselittävänä muuttujana. Tulokset osoittivat, että sektorilla on merkitystäyksimielisen oikeudenmukaisuuskäsityksen muodostumiseen mutta eitiimin suoriutumiseen, kun sitä tarkasteltiin yhdessä muiden selittävienmuuttujien kanssa.57


KESKEISET TULOKSETTässä luvussa esittelen tutkimuksen keskeisiä tuloksia aihepiireittäin.Aloitan tiedon kulun verkostoihin liittyvistä tuloksista. Tarkastelen ensiksitiimin sosiaalisen verkoston rakenteen merkitystä tiimin toiminnankannalta. Tämän jälkeen esittelen tuloksia, jotka liittyvät henkilön asemaanverkostossa. Seuraavaksi esittelen tiedonmuodostukseen ja tiedonjakamisen periaatteisiin liittyviä tuloksia. Tämän jälkeen käyn läpi tiiminkokoon liittyvät tulokset ja tulososion lopuksi muita muuttujia sekämuuttujien yhteisvaikutuksia koskevat tulokset.Tiedonkulun verkostot ja tiimin toimintaVerkoston rakenneTiimin sosiaalisen verkoston rakenteen osalta tarkasteltiin tiimin sisäisen jaulkoisen rakenteen tasapainon merkitystä tiimin toiminnalle (artikkelit 2,3, ja 5). Tiimin sisäisen rakenteen ominaisuuksista tarkasteltiin tiheyttä(artikkelit 2, 3 ja 5) ja alaryhmiin jakautuneisuutta (artikkeli 2). Tiiminulkoiseen rakenteen osalta tarkasteltiin organisaation sisäisiä (artikkelit2, 3 ja 5) ja organisaation ulkopuolisia suhteita (artikkeli 5).Tiimin laatua (artikkeli 2) käsittelevässä tutkimuksessa havaittiin, ettätiimin sisäinen verkostorakenne, jota tarkasteltiin tiheyden ja alaryhmiinjakautuneisuuden eli fragmentaation avulla, oli tilastollisesti merkitsevästiyhteydessä tiimin laatuun. Tiimin ulkoisen verkoston piirteinä tarkasteltiintiimin jäsenten ja tiimin vetäjän organisaation sisäisiä, tiimin ulkopuolelleulottuvia suhteita. Näistä tiimin vetäjän suhteet olivat positiivisessa yhteydessätiimin laatuun. Näin ollen voitiin todeta, että verkostorakenne,jossa korostuvat yhtäaikaisesti sekä sisäiset että ulkoiset suhteet, oliyhteydessä tiimin laatuun.58


KESKEISET TULOKSETYhtenäistä oikeudenmukaisuusnäkemystä tarkastelevassa artikkelissa(artikkeli 3) havaittiin, että tiimin sisäisen rakenteen tiheys on yhteydessäyksimieliseen käsitykseen esimiestyön oikeudenmukaisuudesta. Tiiminulkoisen verkostorakenteen piirteistä tiimin vetäjän ulkosuhteet olivatmyös tähän yhteydessä. Vastaavia yhteyksiä yksimieliseen päätöksenteonoikeudenmukaisuusnäkemykseen ei havaittu.Tiimin suoriutumista tarkastelevassa artikkelissa (artikkeli 5) havaittiintiimin tiheyden olevan yhteydessä tiimin suoriutumiseen sekä tiiminomissa (jäsenet ja vetäjä) että organisaation ylimmän johdon arvioissa.Tiimin ulkoisen verkoston piirteinä tarkasteltiin tiimin jäsenten ja tiiminvetäjän organisaation sisäisiä ja organisaation ulkopuolelle ulottuviasuhteita. Tulokset osoittivat, että tiimin vetäjien organisaation sisäisetsuhteet edistivät tiimin suoriutumista mutta organisaation ulkopuolisetheikensivät sitä. Tulos oli samanlainen sekä tiimin oman että organisaationylimmän johdon suoriutumisarvioinnin osalta. Lisäksi myös tiiminjäsenten organisaation ulkopuoliset verkostosuhteet olivat negatiivisessayhteydessä tiimin omaan suoriutumisarvioon.Henkilön asema verkostossaArtikkelissa 4 keskityttiin tarkastelemaan henkilön asemaa verkostossa.Tarkastelun kohteena ovat sekä keskeinen asema että välittäjänä toimiminen.Keskeiseen aseman osalta henkilö voi olla keskeinen tiedonvastaanottaja tai sen jakaja. Välittäjäroolin osalta henkilö voi sekä välittäätietoa tiimin sisällä että toimia tärkeänä linkkinä tiimin ja sen ympäristönvälisessä vuorovaikutuksessa. Tässä tutkimuksessa tarkasteltiin tiiminsisäisen vuorovaikutuksen osalta kahdenlaista verkostoa: yleisempääntiedon jakamiseen liittyvää kommunikaatioverkostoa (”viestintä”) ja tiimintehtäväsuoritukseen liittyvää neuvontaverkostoa (”neuvonta”). Tarkastelunkohteita oli neljä: ensinnäkin tarkasteltiin henkilön roolin pysyvyyttä elisitä, onko henkilöllä samanlainen rooli sekä viestintään että neuvontaanliittyvissä verkostoissa. Toiseksi tarkasteltiin epävirallisen ja virallisenaseman yhteyttä. Kolmanneksi tutkittiin sitä, toimivatko tiimin sisäisenvuorovaikutuksen kannalta keskeiset henkilöt myös tärkeinä tiimin sisäisenja ulkoisen vuorovaikutuksen linkkeinä. Neljänneksi tarkasteltiin sitä,toimivatko tiimin vetäjät tiimin sisäisen ja ulkoisen vuorovaikutuksen linkkeinä.Tarkastelut tehtiin erikseen julkisen ja yksityisen sektorin tiimeille.59


KESKEISET TULOKSETRoolit eri verkostoissa näyttävät vakiintuneilta kummallakin sektorilla.Tästä kertoo vahva korrelaatio tiedon saajan ja antajan rooleissasekä kommunikaatio- että neuvontaverkostoissa. Tämä havainto kertoomyös suhteiden vastavuoroisuudesta (vrt. Borgatti & Cross, 2003). Vahvayhteys havaittiin myös tiedon välittäjärooleissa: samat henkilöt näyttävättoimivan keskeisinä henkilöinä niin kommunikaatio- kuin neuvontaverkostoissa.Yhteys oli erittäin vahva yksityisellä sektorilla (r 2 = 0,910;p < 0,001). Sekä kommunikaatio- että neuvontaverkostossa keskeinenasema oli negatiivisessa yhteydessä välittäjärooliin julkisella sektorilla.Tämä tarkoittaa sitä, että on tavanomaisempaa, että eri henkilöt toimivatnäissä rooleissa. Sen sijaan yksityisellä sektorilla keskeinen asema ei ollutyhteydessä välittäjärooliin kummassakaan tutkitussa verkostossa.Epävirallisen ja virallisen aseman väliseen suhteeseen liittyen havaittiin, ettänäillä ei ollut yhteyttä kommunikaatioverkostossa kummallakaan sektorilla.Neuvontaverkostossa havaittiin kiinnostava tulos, jonka mukaisesti neuvonantajan roolissa toimivat usein tiimin vetäjät. Tulos oli samanlainen sekäjulkisella että yksityisellä sektorilla. Yksityisellä sektorilla tiimin vetäjätolivat myös usein niitä henkilöitä, jotka välittivät neuvoja tiimin sisällä.Julkisella sektorilla vastaavaa yhteyttä ei ollut.Julkisella sektorilla samat henkilöt, jotka olivat keskeisessä asemassatiimin sisäisessä kommunikaatio- ja neuvontaverkostossa (sekä tiedonsaanti että antaminen), olivat myös runsaasti yhteydessä niin keskijohtoonkuin organisaation muihin tiimeihin ja muihin työntekijöihin. Samallakeskeisessä asemassa toimiminen heikensi mahdollisuutta olla yhteydessäylimpään johtoon kummassakin verkostossa. Kommunikaatioverkostossase heikensi myös mahdollisuuksia olla yhteydessä organisaationhallintoon sekä organisaation ulkopuolelle. Tiimin sisäisessä kommunikaatioverkostossaväittäjänä toimiminen merkitsi vähäisiä suhteitamuihin tiimeihin emo-organisaation sisällä, mutta neuvontaverkostossavastaavaa yhteyttä ei havaittu. Julkisen sektorin tuloksista poiketenyksityisellä sektorilla keskeinen asema merkitsi runsasta vuorovaikutustamuiden työntekijöiden ja muiden ryhmien kanssa (viestien ja neuvojenantaminen). Viestien ja neuvojen antajat olivat myös jonkin verran yhteydessäorganisaation ylempään johtoon.Tiimin vetäjän suhteiden osalta tutkimus osoitti, että kummallakin sektorillatiimin vetäjät olivat usein neuvojen antajan roolissa. Tiimin vetäjilläoli myös paljon linkkejä ylimpään johtoon ja hallintoon kummallakin60


KESKEISET TULOKSETsektorilla. Lisäksi julkisella sektorilla tiimin vetäjällä oli runsaasti suhteitamyös keskijohtoon, asiantuntijoihin ja emo-organisaation ulkopuolelle.Tiedonmuodostuksen yhteydet tiimintoimintaanSiinä missä verkostoperusteisen näkökulman avulla voidaan tarkastellatiedon jakamisen väylien yhteyttä tiimin toimintaan, on tiedon sisältöämahdollista tarkastella Nonaka & Takeuchin (1995) tiedonmuodostuksenkonversiomallin avulla. Artikkelissa 2 mallia yksinkertaistettiin, ja tiedonjakoatarkasteltiin tiimin sisäisenä ja ulkoisena prosessina. Tiedonjaonsisäiset ja ulkoiset prosessit nimitettiin tiedonjaon periaatteiksi, koska nepaitsi kuvaavat itse tiedon jakamista, myös heijastelevat niiden taustallaolevia organisaation toimintakäytäntöjä. Artikkeleissa 3 ja 5 tarkasteltiinNonakan ja Takeuchin alkuperäistä mallia, joka käsittää neljä tiedonjakamisenvaihetta.Artikkelissa 2 todettiin, että sekä tiimin sisäisen että tiimin ulkoisentiedon jakamisen periaatteet ovat positiivisessa yhteydessä tiimin laatuun.Tiimin sisäistä tiedonjakoa koskevien periaatteiden vaikutus oli vahvempi.Artikkelissa 3 päätöksenteon oikeudenmukaisuutta ennustavan logistisenregressionanalyysin tulokset osoittavat, että sisäistäminen, sosialisaatioja ulkoistaminen ennustivat yksimielistä näkemystä päätöksenteonoikeudenmukaisuudesta. Sosialisaatio ja ulkoistaminen ennustivat sitäpositiivisesti ja sisäistäminen negatiivisesti.Vastaavasti logistinen regressioanalyysi, joka koski yksimielistä näkemystäesimiestyön oikeudenmukaisuudesta, osoittaa erilaisia tuloksia.Tiedonmuodostuksen vaiheista vain sosialisaatio oli positiivisessayhteydessä siihen, ja sekin vain silloin, kun tarkastelun kohteena olivatpelkästään tiedon jakamisen vaiheet.Tiimin suoriutumista tarkastelevassa artikkelissa (artikkeli 5) havaittiin,että sisäistäminen, sosialisaatio ja yhdistäminen olivat yhteydessätiimin suoriutumiseen silloin, kun sitä arvioivat tiimin edustajat (jäsenetja vetäjä). Vastaavasti vain sosialisaatio oli yhteydessä organisaationylimmän johdon arvioon tiimin suoriutumisesta.61


KESKEISET TULOKSETTiimin koon vaikutus tiimin toimintaanArtikkeleissa 2, 3 ja 5 analysoitiin taustamuuttujana tiimin kokoa. Suurellatiimikoolla oli positiivinen yhteys tiimin laatuun (artikkeli 2). Vastaavastioikeudenmukaisuutta käsittelevässä tutkimuksessa (artikkeli 3) pienitiimikoko ennusti yksimielistä näkemystä esimiestyön oikeudenmukaisuudesta.Pieni tiimikoko oli yhteydessä tiimin vetäjien parempaansuoriutumisarvioon, mutta suuri tiimikoko tiimin jäsenten parempaanarvioon tiimin suoriutumisesta (artikkeli 5).Muut yhteydetArtikkeleissa 2, 3 ja 5 tarkasteltiin lisäksi eräiden muiden muuttujienyhteyttä tiimin toimintaan.Artikkelissa 2 tarkasteltiin verkostomuuttujien ohella kyselytutkimuksenmuuttujan ”tiimillä on runsaasti vuorovaikutusta toisiin tiimeihin”yhteyttä tiimin laatuun. Yhteys löytyi ns. lopullisessa mallissa.Yhtenäistä oikeudenmukaisuuskäsitystä tarkastelevassa tutkimuksessa(artikkeli 3) tehtiin sektorikohtainen analyysi, jotta nähtiin, onko tiimientoimintakontekstiin liittyvissä tekijöissä eroa niiden tiimien kohdalla, joissaoikeudenmukaisuusarvioinnit olivat samanlaisia tai erilaisia. Tuloksetosoittivat, että julkisella sektorilla niissä tiimeissä, joissa on samankaltainennäkemys päätöksenteon oikeudenmukaisuudesta, oli uudempiajäseniä. Lisäksi ne suoriutuivat tehtävistään paremmin sitä arvioineenhenkilöstöjohtajan tai muun ylemmän tahon johtajan näkökulmasta.Vastaavasti yksityisellä sektorilla samankaltaiset näkemykset päätöksenteonoikeudenmukaisuudesta olivat yleisempiä hyvin tehtävistäänsuoriutuvissa tiimeissä. Julkisella sektorilla niissä tiimeissä, joissa olinuorempia jäseniä ja parempi suoriutuminen, oli myös yksimielisempinäkemys esimiestyön oikeudenmukaisuudesta. Yksityisellä sektorillavain parempi suoriutuminen oli yhteydessä yksimieliseen näkemykseenesimiestyön oikeudenmukaisuudesta.Tiimin suoriutumista tarkastelleessa artikkelissa (artikkeli 5) kontrolloitiinsektorin (julkinen vs. yksityinen) vaikutusta. Tulokset osoittivat,että sektorilla ei ollut vaikutusta tiimin omaan eikä organisaation johdonsuoriutumisarvioon.62


KESKEISET TULOKSETYhteisvaikutuksetArtikkeleissa 2, 3 ja 5 tarkasteltiin verkostorakennetta yhdessä tiedonjakamiseen liittyvien tekijöiden kanssa, jotta saatiin selville, millainen oliniiden yhteisvaikutus tiimin toimintaan liittyvissä kysymyksissä.Tiimin laatua käsittelevässä artikkelissa (artikkeli 2) analysoitiinverkostorakenteen ohella tiimin jäsenten käsityksiä organisaatiossakäytetyistä tiedonjaon periaatteista. Tiedonjaon periaatteiden huomioiminennosti selitysosuutta. Kun malliin lisättiin kolmannessa vaiheessavielä tiimin koko, parani mallin selityskyky edelleen. Mallin lopullinenselitysosuus oli 36 %.Yhtenäistä oikeudenmukaisuuskäsitystä käsittelevässä tutkimuksessa(artikkeli 3) tarkasteltiin tiedonmuodostusta yhdessä verkostorakenteenja taustamuuttujien (sektori ja tiimin koko) kanssa. Tiedonmuodostuksenvaiheista sosialisaatio ja ulkoistaminen ennustivat yksimielistä näkemystäpäätöksenteon oikeudenmukaisuudesta, mutta verkostorakenteen piirteeteivät ennustaneet sitä. Tiimin sijoittuminen yksityiselle sektorille ennustivahvasti yksimielistä näkemystä päätöksenteon oikeudenmukaisuudesta.Lopullisen mallin selitysosuus (Nagelkerke) oli 21 %.Vastaavasti yhtenäistä käsitystä esimiestyön oikeudenmukaisuudestatarkasteleva malli muuttuu, kun verkoston vaikutus ja taustamuuttujat(sektori ja tiimin koko) tuotiin mukaan malliin. Analyysin aiemmissavaiheissa näkynyt sosialisaation positiivinen ja sisäistämisen negatiivinenvaikutus hävisivät. Myös selitysosuus kasvaa merkittävästi (16 %:sta45 %:iin) Lopullisessa mallissa verkostorakenteen tiheys, tiimin vetäjänulkosuhteet, tiimin sijoittuminen julkiselle sektorille ja pieni tiimin kokoennustivat yksimielistä näkemystä esimiestyön oikeudenmukaisuudesta.Myös tiimin suoriutumista käsittelevässä artikkelissa (artikkeli 5)tarkasteltiin tiedonmuodostuksen vaiheita yhdessä verkostorakenteenkanssa. Tiedonmuodostuksen vaiheista sisäistäminen, sosialisaatio jayhdistäminen selittivät yhdessä verkostorakenteen kanssa tiimin jäsentenja vetäjien suoriutumisarviota. Verkoston piirteistä tiheys ja tiimin vetäjienorganisaation sisäiset suhteet olivat positiivisessa ja tiimin jäsenten sekävetäjien organisaation ulkopuoliset suhteet olivat negatiivisessa yhteydessäsuorituskykyyn. Malliin lisättiin kolmannessa vaiheessa vielä tiiminkoko ja sektori, joista ensimmäisen yhteys oli tilastollisesti merkitseväsiten, että suuresta tiimikoosta koettiin olevan etua tiimin suoriutumiselle.63


KESKEISET TULOKSETLopullisen mallin selitysosuus oli sangen hyvä, sillä se selittää peräti 32 %tiimin oman suoriutumisarvion vaihtelusta.Artikkelissa 5 organisaation ylimmän johdon suoriutumisarvioonliittyvät tulokset näyttivät hieman erilaisilta. Tiedonmuodostuksenvaiheista vain sosialisaatio oli yhdessä tiimin verkostorakenteen kanssayhteydessä tiimin suoriutumiseen. Verkoston piirteistä tiheys ja vetäjänorganisaation sisäiset suhteet olivat positiivisessa ja vetäjän organisaationulkoiset suhteet negatiivisessa yhteydessä tiimin suoriutumiseen. Lisäksitiimin suoriutumiseen vaikutti pieni tiimikoko.Lopullinen malli selitti 29 % ylimmän johdon suoriutumisarvionvaihtelusta.64


POHDINTAKohti tasapainoa verkostorakenteessa,tiedonmuodostuksessa ja tiimin työnjaossa?Yksi tämän tutkimuksen lähtökohdista on tarkastella tiimin sisäisen jaulkoisen tiedon jakamiseen liittyvän vuorovaikutuksen tasapainoa tiimintoiminnan näkökulmasta. Kuitenkin tutkimustulosten lähempi tarkastelunostaa esille myös muunlaisia tasapainoon liittyviä näkökulmia. Tässäpohdintaosiossa tarkastelen neljänlaista tasapainoa: verkostorakenteensisäisen ja ulkoisen toiminnan tasapainon lisäksi tarkastelen tiedonmuodostuksenvaiheiden tasapainon, tiedonmuodostuksen ja verkostorakenteentoisiaan tukevan tasapainon ja yksilöiden välisen tasapainonvaikutusta tiimin toiminnalle. Aloitan verkostorakenteen tasapainosta.Verkostorakenteen tasapainoTutkimuksen tulokset osoittivat, että tiimin sisäisen verkostorakenteen tiheyson yhteydessä useisiin tiimin toiminnan piirteisiin. Sen havaittiin olevantärkeä tekijä niin tiimin laadun, tiimin yhteisten oikeudenmukaisuuskokemustenkuin tiimin suoriutumisen kannalta. Tiheyden ohella tiimiinlaatuun vaikutti tiimin jakautuminen toiminnan kannalta relevantteihinosaryhmiin. Tiimin toiminnan kannalta maksimaalinen tiheys, jossa kaikkitiimin jäsenet ovat toistensa kanssa tekemisissä, ei ole välttämättä kaikkeinedullisin muoto, koska silloin tiimi helposti muodostuu mekaaniseksi jahuonosti ympäristöön reagoivaksi. Organisaation muuntautumiskyvynkannalta voi olla edullista, että rakenne on jakautunut alaryhmiin. Myöstiimin ulkoinen verkostorakenne vaikuttaa myönteisesti tiimin laatuun.Ulkoinen toiminta pitää tiimin elinvoimaisena, kuten Sundstrom ja65


POHDINTAkumppanit (1990) ovat esittäneet. Kaiken kaikkiaan tulokset osoittavat,että tasapainoinen vuorovaikutus, jossa tiimin sisäinen alaryhmärakenneyhdistyy sisäisen ja ulkoisen rakenteen vuorovaikutukseen, parantaa tiimityönlaatua. (Artikkeli 2.) Tasapainoisen verkostorakenteen havaittiinvaikuttavan myönteisesti myös yksimielisen esimiestyön oikeudenmukaisuusnäkemyksenmuodostumiseen (artikkeli 3). Edelleen, tiimin sisäisen ja organisaationmuihin osiin suuntautuvan verkoston tasapaino oli yhteydessätiimin suoriutumiseen riippumatta siitä, arvioivatko suoriutumista tiiminjäsenet vai toimipaikan esimiehet. Sen sijaan organisaation ulkopuolelleulottuvien suhteiden havaittiin heikentävän tiimin suoriutumista (artikkeli5). Yhteistoiminta toisten organisaatioiden kanssa ei selvästikään edistätiimin sisäistä tehtäväsuoritusta.Artikkelissa, jossa tarkasteltiin tiedon hallintaa ja sen mahdollistamaavallan käyttöä tiimissä (artikkeli 4), ulkoisia ja sisäisiä suhteita tarkasteltiinyksilönäkökulmasta kahden verkostoroolin, keskeisyyden ja välittäjyyden,kautta. Tämän artikkelin tulosten valossa voidaan tarkastella tasapainoaerilaisissa verkostorooleissa. Kun tarkastellaan keskeisyyttä, tiimin sisäiseentoimintaan liittyvät tulokset osoittavat, että julkisella sektorilla viestinsaajat myös viestivät itse aktiivisesti muiden kanssa. Samoin ne henkilöt,jotka saavat neuvoja, myös antavat niitä toisille. Myös yksityisellä sektorillaviestin saajan roolilla on vahva yhteys viestin antajan rooliin, muttasama ei päde rooleihin neuvontaverkostossa. Tiimin ulkoisten suhteidenosalta julkisella sektorilla samat henkilöt, jotka hallitsevat tietoa tiiminsisällä (tiedon saanti ja antaminen sekä viestintä että neuvontaverkostoissa),toimivat kiinteässä vuorovaikutuksessa muiden tiimien, muidentyöntekijöiden ja keskijohdon kanssa. Yksityisellä sektorilla yhteydet eivätole näin vahvoja eivätkä yksiselitteisiä. Julkisella sektorilla tasapainoiset(sekä tietoa antavat että saavat) roolit ovat yksityistä sektoria yleisempiä.Tiedonmuodostuksen tasapainoTasapainon näkökulmasta tiedonmuodostuksen tasapaino ei ole yhteydessäyksimieliseen näkemykseen oikeudenmukaisuudesta. Sen sijaanjotkin tiedonmuodostuksen vaiheet ovat yhteydessä yksimieliseen näkemykseenpäätöksenteon oikeudenmukaisuudesta (artikkeli 3). Näistätiedon sisäistäminen ennusti negatiivisesti yksimielistä näkemystä päätöksenteonoikeudenmukaisuudesta. Toisin sanoen, kun keskustellaan66


POHDINTAorganisaation toimintatavoista ja säännöistä sekä saadaan neuvoja jakoulutusta, yksimielisyys oikeudenmukaisuudesta vähenee. Onko kysesiitä, että kun kiinnitetään huomiota muodollisiin toimintatapoihin, sääntöihinja normeihin ja tuodaan ne yhteiseen keskusteluun, ne asetetaansamalla myös alttiiksi kritiikille, joka saa aikaan mielipiteiden eriytymisen?Edelleen sosialisaatio, joka tarkoittaa hiljaisen tiedon jakamistaorganisaatiossa, vaikuttaa siten, että se yhdenmukaistaa päätöksenteonoikeudenmukaisuuteen liittyviä näkemyksiä. Tämä tulos on helpostiymmärrettävissä sosialisaatioprosessin luonteen ja sosiaalisen tiedonkäsittelyn näkökulmista. Sosiaalipsykologinen traditio määrittelee sosialisaationprosessiksi, jossa yksilö omaksuu ryhmän arvot, käytännötja toimintatavat, joita sen jäsenenä toimimiseen tarvitaan (esim. Louis,1980). Vastaavasti sosiaalisen tiedon käsittelyn näkökulman mukaan aktiivinenvuorovaikutus on välttämätön ehto sille, että työt tulevat tehdyksi(Salancik & Pfeffer, 1978). Erityisen tärkeää tämä on tiimityössä, jossajäseniä velvoittaa tiimin yhteinen päämäärä. Näin ollen tiedon jakaminenon välttämätön osa tiimin toimintaa. Samalla se edistää sosialisaatiota,jonka myötä näkemykset ja arvot myös oikeudenmukaisuuskysymyksissäyhdenmukaistuvat.Tulokset osoittivat myös, että yhteistyö tiimien välillä (ulkoistaminen)ennustaa yksimielistä näkemystä päätöksenteon oikeudenmukaisuudestajulkisella sektorilla (artikkeli 3). Anconan ja Bresmanin (2007) mukaantiimin ulkopuolelle ulottuva vuorovaikutus tuo tärkeää, tiimin toimintaauudistavaa tietoa tiimin sisälle. Tämä tieto näyttäisi edistävän myös yksimielisenoikeudenmukaisuusnäkemyksen kehittymistä.Vastaavasti tiimin suoriutumista tarkastelleessa artikkelissa (artikkeli5) havaittiin, että tiedonmuodostuksen vaiheiden tasapaino oli kiinteämminyhteydessä tiimin jäsenten näkemykseen kuin toimipaikan johtajiennäkemykseen tiimin suoriutumisesta. Tiimin jäsenet tuntuvat ymmärtävänylimpää johtoa paremmin, että tiedonmuodostuksen eri vaiheilla onmerkitystä tiimin suoriutumiselle. Ylin johto näkee vain sen, että hiljaisentiedon jakaminen edistää tiimin suoriutumista.67


POHDINTATiedonmuodostuksen ja verkostorakenteen välinentasapainoTiimin laatua käsitelleessä artikkelissa (artikkeli 2) havaittiin, että oneduksi, mikäli tiimin toimintaperiaatteet antavat tiimeille mahdollisuudetjakaa tietoa niin tiimin sisällä kuin sen rajojen ylitse. Kuten Cross jaParker (2003) ovat todenneet, on hyödytöntä rakentaa verkostosuhteitailman, että verkostoitunutta toimintaa tuetaan organisaation sääntöjenja normien avulla. Tässä artikkelissa sosiaalinen verkosto ja tiedon muodostuksenvaiheet siis tukivat toisiaan.Vastaavasti yhtenäistä oikeudenmukaisuuskäsitystä tarkastelleessa artikkelissa(artikkeli 3) havaittiin, että yksimielinen näkemys päätöksenteonoikeudenmukaisuudesta ei ole riippuvainen verkostorakenteesta vaantiimin tiedonmuodostuksesta. Kaikki tiedonmuodostuksen vaiheet eivättosin vaikuttaneet tähän, ja osa yhteyksistä oli negatiivisia. Myöskään esimiestyönoikeudenmukaisuutta koskevan yhteisen näkemyksen synnyssäei tiedonmuodostuksen ja verkostorakenteen väliltä ole löydettävissätoisiaan tukevaa vaikutusta. Ainoastaan verkostorakenne vaikuttaa asiaan.Myös tiimin suoriutumista tarkastelevassa artikkelissa (artikkeli 5)havaittiin, että tiedonmuodostuksen vaiheiden ja sosiaalisen verkostorakenteenvälinen tasapaino on valikoivaa. Tiimin oman arvion mukaansekä tiedonmuodostuksen vaiheet että sosiaalinen verkostorakenne ovattärkeitä tiimin suoriutumiselle, kun taas ylimmän johdon suoriutumisarviossakorostui sosiaalisten verkostojen merkitys. Tiedonmuodostuksenvaiheista vain sosialisaatio oli ylimmän johdon arvion mukaan yhdessätasapainoisen verkostorakenteen kanssa yhteydessä suoriutumiseen.Tämä tulos tukee aiempia tutkimuksia (Cummings & Cross, 2003).Tiimin vetäjän ja jäsenten suhteet tasapainonnäkökulmastaKaikki tutkimuksen empiiriset artikkelit osoittivat, että tiimin ja sen emoorganisaationmuiden osien välisissä verkostosuhteissa korostuu tiiminjohdon suhteiden merkitys tiimin jäsenten suhteita enemmän. Artikkelissa4 tehty tarkempi analyysi osoitti, että julkisella sektorilla tiimin vetäjiensuhteet suuntautuivat ylimpään johtoon, hallintoon ja organisaationulkopuolelle. Yksityisellä sektorilla tiimin vetäjällä oli tiedon jakamiseen68


POHDINTAliittyviä suhteita lähinnä organisaation ylimpään johtoon ja hallintoon.Kummallakin sektorilla keskeisten tiimin jäsenten suhteet olivat lähinnätiimien välisiä vertaissuhteita. Tätä tulosta voidaan tarkastella useastaeri näkökulmasta. Koska tässä tutkimuksessa tarkastellut sekä julkisenettä yksityisen sektorin tiimit edustivat pitkälti samoja toimialoja, erotsektoreiden välillä eivät selity toimialojen välisillä eroilla.Varhaisemman tutkimuksen mukaan organisaatioissa yksiköidenvälisten suhteiden katsottiin muodostuvat pääsääntöisesti johtajienvälityksellä, koska johtaja-asema edellyttää koordinointiroolia alaistenja alayksiköiden välillä (ks. tarkemmin Brass ym. 2004.) Kuitenkaannykytutkimuksen mukaan korkea asema hierarkiassa ei automaattisestitarkoita keskeistä asemaa tiedon välityksen verkostossa (ks. esim. Palonenym., 2003), vaan tiimin jäsenet voivat toimia yhtä merkittävissä rooleissakuin tiimin vetäjät. Yhdistämällä voimavaroja ja taitoja joustavasti hallinnollistenrajojen yli organisaatio voi saavuttaa kilpailuetua (Prahalad& Hamel, 1990, 89). Tämän tutkimuksen tulokset osoittavat, että myöstiimien epävirallisilla johtajilla voi olla tärkeitä organisaation osia yhdistäviälinkkejä (artikkeli 4).Edelleen, epäviralliseen johtajuuteen liittyy myös se, että erityisesti verkostonvastaanottajakeskeisyys eli rooli, jossa henkilö saa itselleen paljontietoa, on todettu tiedonkulun hallinnan kannalta merkittäväksi rooliksi(esim. Brass, 1992; Ibarra, 1993). Kuitenkin tämän tutkimuksen mukaan(artikkeli 4) tiimin sisäisessä neuvontaverkostossa neuvon antajan roolion neuvojen saajan roolia tärkeämpi, erityisesti yksityisellä sektorilla.Neuvon antajan rooli oli myös yhteydessä tiimin vetäjän asemaan, mikäkorostaa roolin merkityksellisyyttä, sillä vetäjillä on usein hallussaanmyös tärkeitä tiimin ulkopuolisia linkkejä. Tulos on samankaltainen kuinBrassin ja kumppaneiden (2004) tutkimuksessa. Tämän tutkimuksentulokset osoittavat, että myös neuvojen antajan roolilla voi olla vahvamerkitys tiedon hallinnan kannalta. Vastaavasti tiedon välittäjäroolinosalta havaittiin, että tiedon välittäjät olivat yksityisellä sektorilla useimmitentiimin vetäjiä.Kun tarkasteltiin virallisen johtaja-aseman yhteyttä organisaation ulkopuolisiinsuhteisiin, havaittiin, että julkisella sektorilla tiimin vetäjällä oli hallussaanorganisaation ulkopuolelle suuntautuvia suhteita. Vastaavaa yhteyttä eihavaittu yksityisellä sektorilla. Tämä tulos korostaa näkemystä tiiminvetäjän tärkeästä välittäjäroolista tiimin ja sen ympäristön välisessä vuoro-69


POHDINTAvaikutuksessa julkisella sektorilla. Nämä linkit ovat sikäli hyödyllisiä, ettäyhteistoiminta toisten kanssa tuottaa organisaation käyttöön voimavaroja,joihin sillä ei olisi muuten pääsyä, tai strategisia vaikutusmahdollisuuksia(esim. Floyd & Wooldridge, 1997; Barney 2001). Tällaisessa asemassaolevat johtajat voivat verkostoasemansa nojalla päästä käsiksi arvokkaaseenorganisaation ulkoiseen tietoon. Samalla he voivat myös toimiatärkeinä organisaation toiminnan eheyttäjinä rakentamalla siltaa ulkoisenepävarmuuden ja sisäisen toimivuuden välille, ainakin Floydin ja Wooldridgenmukaan (1997, 480–481). Yksityisellä sektorilla tiimin vetäjälläoli suhteita lähinnä organisaation ylimpään johtoon ja hallintoon muttaei organisaation ulkopuolelle. Näin ollen näyttäisi siltä, että yksityiselläsektorilla tiimin toiminnan kannalta tärkeä organisaation ulkopuolinentieto kulkeutuu pääasiassa ylimmän johdon kautta.Vastaavasti oikeudenmukaisuuteen liittyen (artikkeli 3) aiemmattutkimukset (esim. Naumann & Bennett, 2000) ovat esittäneet, ettäesimiesten (kuten tiimin vetäjien) toiminta heijastelee muun organisaationoikeudenmukaisuuskäsityksiä. Näin ollen muihin organisaationosiin aktiivisesti yhteydessä olevan tiimin vetäjän koetaan toiminnallaanedistävän yksimielisen oikeudenmukaisuusnäkemyksen syntyä. Koskatiimin jäsenten ulkoisilla verkostosuhteilla ei ollut vaikutusta yhtenäisenoikeudenmukaisuusnäkemyksen muodostumiseen, jäsenet saanevatriittävät tiedot yksimielisen esimiestyön oikeudenmukaisuusnäkemyksenmuodostamiseen tiimin sisäisestä toiminnasta.Aiemmassa tutkimuksessa on todettu, että yksikön johtajan siteillä voiolla sikäli suurempi merkitys, että niiden kohde voi olla yksikön toiminnankannalta muiden tiimin jäsenten suhteita tärkeämpi. Johto yleensä solmiitoisiin johtajiin ja muuhun organisaation hallintoon siteitä, jotka voivatolla tiimin olemassaolon turvaamisen kannalta tärkeitä ja lisätä yksikönsuorituskykyä (Mehra ym., 2006, 74). Tämän tutkimuksen tuloksettukevat näitä näkemyksiä. Tiimitutkimuksen teoriaperinteeseen nojaten tulosheijastelee sitä, että tiimeissä johdon merkitys tiedon kulun portinvartijanaon edelleen korostunut, eivätkä tiimit edelleenkään toimi täydellisentasavertaisuuden periaatteella (vrt. Minssen, 2006). Kuitenkaan tiimit eivätnojaa toiminnassaan pelkästään johdon kautta välittyviin tiimin ulkoisiinsuhteisiin. Osa tiedosta tulee tiimin jäsenten omien vertaislinkkien kautta.Tulosta voidaan tarkastella myös Kirkmanin ja Shapiron (1997) valtaetäisyyttätarkastelevan tutkimuksen valossa. Heidän tutkimuksensa mukaan70


POHDINTAsuomalaisille tärkeitä arvoja ovat status ja valtaerot. Vallassa on deterministinenajattelu, jonka mukaisesti päätösvalta omasta menestymisestäannetaan helposti muiden käsiin 4 . Tämä voi tuoda omat hankaluutensatiimien jäsenten tasavertaiselle toiminnalle. Yksittäisellä tiimin jäsenelläei välttämättä ole aina halua ottaa suurta vastuuta tiiminsä ulkoisten verkostosuhteidenkehittämisestä. Usein kuitenkin tiimeissä esiintyy painettatasapuoliseen vastuunottoon, koska tiimien perusajatuksen mukaisesti neovat itse ainakin osittaisessa vastuussa oman toimintansa kehittämisestä.Mikäli yksittäinen tiimin jäsen kieltäytyy ulkoisen verkoston kehittämisestä,voi tästä seuraava vapaamatkustajuus muodostua tiimissä ongelmaksi.Tiedon jakamisen yhteydet tiimin toimintaanTässä tutkimuksessa kysyttiin, miten tiedon jakaminen tiimissä on yhteydessätiimin toimintaan. Aihetta lähestyttiin neljän empiiriseen aineistoon pohjaavanartikkelin kautta. Tutkimuksen viides artikkeli toimi organisaatioidenverkostomaista toimintaa kuvaavana kirjallisuuskatsauksena, jokakehystää tutkimusta.Artikkelissa 2 (Tasapainoinen tiedon jakaminen ja tiimityön laatu)kysyttiin, onko tiimin laatu yhteydessä tiimeissä tapahtuvaan tiedonjakamiseen ja tätä toimintaa tukeviin kulttuurisiin käytäntöihin. Artikkelissa3 (Relationship between Justice Climate and Knowledge Sharing)kysyttiin, onko tiedon jakamisella vaikutusta yhtenäiseen näkemykseenpäätöksenteon ja esimiestyön oikeudenmukaisuudesta tiimityössä. Tiedonjakamista tarkastellaan niin tiedonmuodostuksen kuin verkostojen näkökulmasta.Artikkelissa 4 (Tiedonkulun hallinta vallankäytön mahdollistajanatiimityössä) haettiin vastausta kysymykseen, onko työn tekeminenpuoliautonomisissa tiimeissä lisännyt tiimin jäsenten vaikutusmahdollisuuksiatiedonkulun hallinnan kautta. Artikkelissa 5 (Role of KnowledgeConversion and Social Networks in Team Performance) tarkasteltiin sitä,ovatko tiedonmuodostuksen vaiheet ja sosiaalisen verkoston rakenneyhteydessä tiimin suoriutumiseen. Tiimin suoriutumista tarkastellaansekä tiimin omasta että organisaation ylimmän johdon näkökulmasta.4On huomioitava, että Kirkmanin ja Shapiron tutkimus on yli kymmenen vuotta vanha.Organisaatiokulttuuriin liittyvien muutosten on kuitenkin todettu olevan hyvin hitaita (Schein,1987, 2001). Havainto vaatii kuitenkin päivittämistä jatkotutkimuksen yhteydessä.71


POHDINTANäiden artikkelien perusteella voidaan vastauksena tutkimuskysymykseensanoa, että tiimin sosiaalisen verkostorakenteen sisäinen ja ulkoinen tasapainoedistää tiimin toimintaa, kun tarkastellaan organisaation sisäistätoimintaa. Tiimin toiminnan kannalta arvokkaiden tiimin ulkoisten suhteidenhallinta on kuitenkin tiimin vetäjän, ei rivijäsenten, tehtävä. Näinollen voidaan todeta, että hierarkioita noudattava järjestäytyminen näyttäisiolevan tiimin toiminnan kannalta edelleen edullista. Tiimin rivijäsentenroolina on huolehtia organisaation sisäisistä vertaissuhteista. Tämä eivastaa rajattoman organisaation (Ashkenas ym., 1995) ja tiimin jäsententasavertaisuuden (Minssen, 2006) ihanteita vaan toimii pikemminkinhierarkian jatkeena tiimiympäristössä, ”tiimiarkiana” (”teamarchy”). Erotraditionaaliseen hierarkiaan piilee siinä, että tiimien sisällä on runsaastivuorovaikutusta: tulokset osoittavat, että onnistunut toiminta tiimeissäriippuu pitkälti sosialisaatioprosessista (ts. siitä, että yksilö omaksuu hiljaisentiedon vaihdon myötä ryhmän arvot, käytännöt ja toimintatavat,joita sen jäsenenä toimimiseen tarvitaan). Tämä on mahdollista luonteeltaantiiviissä tiimin sisäisessä sosiaalisessa vuorovaikutuksessa. Edelleen,organisaatiorajat ylittävät vuorovaikutusverkostot voivat heikentää tiimintoimintaa. Tämä tuli esille tiimin suoriutumista tarkastelevassa artikkelissa.Sektorikohtainen tarkastelu osoitti, että organisaatiorajat ylittäviäverkostosuhteita oli ylipäätään vain julkisen sektorin tiimien hallussa.Yksityisellä sektorilla ne olivat kokonaan ylimmän johdon vastuulla. Eroteivät selity toimialojen välisillä eroilla, sillä tutkimukseen osallistuneetjulkisen ja yksityisen sektorin tiimit edustivat pääosin samoja toimialoja.Teoreettiset kontribuutiotTulokset osoittavat, että tasapainoinen vuorovaikutus, jossa tiimin sisäinenverkostorakenne ja emo-organisaation muihin osiin ulottuva ulkoinenverkostorakenne ovat tasapainossa, parantaa tiimityön laatua sekätiimin suoriutumista ja vaikuttaa yhdistämällä oikeudenmukaisuusnäkemyksiä.Tämä tulos antaa tukea ryhmän sosiaalisen pääoman teorian (Ohym., 2006) ja kontingenssiteorian konfiguraationäkökulman esittämilleväitteille (mm. Sinha & Van de Ven, 2005) siitä, millainen on ihanteellinentiedonkulun rakenne. Verkostossa, jossa tietoa voidaan jakaa sekätiimin sisällä että sen rajat ylittäen, työsuorituksen kannalta olennainen72


POHDINTAkognitiivinen pääoma on helpommin uusinnettavissa. Ryhmän sosiaalisenpääoman teorian näkökulmasta (Oh ym., 2006) tulokset osoittavat,että on ylipäätään järkevää tarkastella sosiaalista pääomaa yhtäaikaisestitiimin sisäisten ja ulkoisten suhteiden ilmentymänä.Tutkimuksen tulokset tukevat tältä osin Deborah Anconan laajaalaistaempiiris-teoreettista tutkimustyötä, joka on käsitellyt jo 1980-luvunloppuvuosista saakka tiimien toimintaa nimenomaan sisäisen ja ulkoisentoiminnan vuorovaikutuksen näkökulmasta. Tämä paradigman kehityson yhteydessä yleiseen viime vuosikymmenten työelämäkehitykseen,joka on korostanut verkostomaisen toiminnan roolia organisaatioidentoiminnassa. Verkostomaista toimintaa on tarkasteltu niin organisaatioiden,organisaatioyksiköiden kuin yksilöiden välisen vuorovaikutuksennäkökulmista (artikkeli 1). Tässä tutkimuksessa on haluttu tarkastellanäitä kaikkia kolmea näkökulmaa, jotta voitaisiin todeta, missä määrinnämä ovat tärkeitä tiimien toiminnan kannalta ja millaisia verkostojenvaikutukset ovat. Näin laaja-alaisesta näkökulmasta tiimien toimintaatarkasteleva empiirinen tutkimus on ollut toistaiseksi hyvin vähäistä,erityisesti kun tarkastelun kohteena ovat olleet pysyvät työtiimit.Tiedon jakamisen sosiaalisia verkostoja on aiemmin tutkittu enimmäkseeninnovaatiotoiminnan piirissä toimivien tiimien keskuudessa(esim. Cummings & Cross, 2003; Reagans & Zuckerman, 2001). Kuitenkintiimityön laajan hyödyntämisen perusteella näyttäisi siltä, että suuri osatiimityöstä tehdään aivan tavallisissa työtehtävissä. Tämän vuoksi on olluttärkeää ulottaa verkostoperustainen tiimien toiminnan tarkastelu pysyviätehtäviä tekeviin työtiimeihin. Kaiken kaikkiaan sosiaalisten verkostojentutkiminen tiimikontekstissa on ollut hyvin vähäistä.Tutkimus kontribuoi myös sosiaalisten verkostojen tutkimuksenaiempiin oletuksiin esittämällä, että lähettäjäkeskeisyys voi olla sosiaalisenverkoston toiminnassa vastaanottajakeskeisyyttä merkittävämpirooli. Aiemmin mm. Brass (1992) ja Ibarra (1993) ovat esittäneet, ettävastaanottajakeskeisyys on siksi sosiaalisen verkoston toiminnan kannaltamerkittävä rooli, koska vastaanottajakeskeinen henkilö saa muiltapaljon tietoa ja voi näin ollen hallita sitä. Kuitenkin tässä tutkimuksessatodettiin, että lähettäjäkeskeiset henkilöt olivat usein tiimin vetäjiä, joillaoli hallussaan tärkeitä tiimin ulkopuolisia linkkejä.Oikeudenmukaisuustutkimuksen osalta tutkimuksen teoreettinenanti liittyy siihen, että siinä tarkastellaan sosiaalisen tiedonkäsittelyn73


POHDINTAteorian (Salancik & Pfeffer, 1978) pohjalta tiimin jäsenten yhtenäisenoikeudenmukaisuusnäkemyksen (Naumann & Bennett, 2000) yhteyksiätiedon jakamisen vaiheisiin (Nonaka & Takeuhci, 1985) ja sosiaaliseenverkostorakenteeseen. Kirjoittajan tiedossa ei ole tutkimuksia, joissaryhmän yksimielistä oikeudenmukaisuuskäsitystä tarkasteltaisiin sosiaalistaverkostoanalyysia tai tiedon jakamisen vaihemallia hyödyntäen.Lisäksi niitä mekanismeja, jotka ovat yhtenäisen esimiestyön oikeudenmukaisuusnäkemyksensyntymisen takana, ei ole aiemmin juurikaantutkittu. Tähän liittyen tutkimuksen tulokset osoittavat, että sosiaalisenverkoston tasapaino (tiimin sisäisen verkoston tiheyden ja tiimin vetäjänulkosuhteiden yhteisvaikutus) on yhteydessä yksimieliseen näkemykseenesimiestyön oikeudenmukaisuudesta. Vastaavasti tiedon jakamisen vaiheet,lukuun ottamatta yhdistämistä (jolla tarkoitetaan tiedon jakamistaIT-kanavia myöden), ovat yhteydessä yksimieliseen käsitykseen päätöksenteonoikeudenmukaisuudesta. Nämä kumpikin ovat uusia löydöksiäyksimielisen oikeudenmukaisuuskäsityksen tutkimuksessa.Edelleen, tutkimuksen tulosten mukaan enimmillään 40 %:ssa tiimeistäyksittäisten tiimin jäsenten oikeudenmukaisuusnäkemykset olivatniin lähellä toisiaan, että niistä pystyttiin muodostamaan koko tiiminoikeudenmukaisuusnäkemystä kuvaava konstruktio. Näin ollen voidaantodeta, että tässä tutkimuksessa käsitykset päätöksenteon ja esimiestyönoikeudenmukaisuudesta olivat ennemminkin yksilölähtöisiä kuin tulostatiedon jakamisesta tiimin sisällä. Tältä osin tulos ei tue Salancikin jaPfefferin (1978) sosiaalisen tiedon käsittelyn teoriaa.Yleisempään työelämän tutkimukseen ja erityisesti organisaatiotutkimukseenliittyen keskeisin teoreettinen kontribuutio liittyy hierarkioiden pysyvyyttäkäsittelevään keskusteluun, johon tämä tutkimus tuo oman lisänsä.Diefenbach ja Sillince (2009) ovat esittäneet, että tiimien käyttöönotollaon onnistuttu lisäämään toiminnan demokraattisuutta, mutta ne eivätole sinänsä purkaneet hierarkkisia johtaja-alaissuhteita. Demokratianlisääntymistä voidaan kuitenkin pitää tärkeänä tiimityön saavutuksena,koska tiimityön perusajatukset nojaavat yhteiseen sopimiseen ja jaettuunpäätösvaltaan tiimin sisällä.Myöskään verkostomaiset työn organisointitavat eivät ole poistaneethierarkioihin perustuvia hallinnan asemia työorganisaatioissa. Syynätähän Diefenbach ja Sillince (2009, 8) näkevät sen, että sellaisiin työnorganisointimuotoihin, joissa ei alun perin ole hierarkioita, niitä syntyy74


POHDINTAtyön tekemisessä tapahtuvan epävirallisen vuorovaikutuksen myötä.Näitä hierarkioita voidaan tarkastella epäviralliseen johtajuuteen suuntautuvienverkostoanalyysien avulla. Tämän tutkimuksen tulosten mukaanepävirallisten johtajaroolien avulla hallitaan lähinnä vertaissuhteitatiimien välillä. Lisäksi tiimien sisällä havaittiin runsaasti tiedon jakamiseenliittyvää vuorovaikutusta. Muilta osin tiedon jakamista koskevienverkostojen tarkastelu osoitti, että virallisiin hierarkioihin perustuvatroolit pitävät pintansa myös tiimityössä. Esimiehillä on keskeinen roolitiimien verkostosuhteiden hoitamisessa. Samaan tulokseen on päädyttymyös aiemmassa suomalaista tiimityötä käsittelevässä tapaustutkimuksessa(Niemelä, 2003, 71), jonka mukaan työnjohto koordinoi tiimienvälistä yhteistyötä, kontakteja tiimien ja tukitoimintojen sekä pääosinmyös tiimien ja asiakkaiden välillä. Vaikka tiimityöskentelyn aiheuttamatyön itsenäisyyden ja vaikutusmahdollisuuksien lisääntyminen ovat jonkinverran vähentäneet organisaatioiden hierarkkisuutta ja hajauttaneetpäätösvaltaa, kuitenkin perinteiset organisatoriset rakenteet (palkansaajanammattitaito ja asema hierarkiassa) ovat edelleen tärkeä selittäjä sille,kuinka paljon palkansaajalla on päätösvaltaa työssään (Niemelä, 2003).Tutkimuksen käytännön relevanssiSosiaalisen verkoston tasapaino edistää tiimintoimintaaTämän tutkimuksen mukaan tiimin sisäisen ja ulkoisen verkostorakenteentasapaino parantaa tiimityön laatua sekä tiimin suoriutumista javaikuttaa oikeudenmukaisuusnäkemyksiä yhdistäen. Tulokset tukevatJohannessenin ym. (2001) näkemystä siitä, tasapainoisen tiedon jakamisenavulla voidaan saavuttaa lisäarvoa. Tasapainoon pyrkiminen onsikälikin kannattavaa, että liiallinen ulkoisiin suhteisiin suuntautuminenvaarantaa tiimin identiteetin kehittymisen, kun taas vain sisäisestä toiminnastahuolehtiminen eristää tiimin ympäristöstään (Sundstrom ym.,1990, 130). Edelleen, tiimin laadun kannalta on hyväksi, että tiimi onmyös sisäisesti jakautunut toiminnan kannalta relevantteihin alaryhmiin.Koska rakenteen tasapaino on tiimin toiminnan kannalta tärkeää, on tätätoimintaa tuettava ja kehitettävä eri tavoin. Palaan tähän kysymykseenaivan tämän luvun lopussa.75


POHDINTAYksimielinen näkemys oikeudenmukaisuudestatarkoittaa myös oikeudenmukaisempaa toimintaaYksimielinen näkemys oikeudenmukaisuudesta on yhteydessä organisaationoikeudenmukaisempaan toimintaan. Tämä tulos korostaa tiimeissätapahtuvan tiedon jakamisen merkitystä myös oikeudenmukaisuusnäkemystenmuovautumisen kannalta. Yksimielisen oikeudenmukaisuusnäkemyksensyntymiseen kannattaisi tästä näkökulmasta katsottuna kiinnittäähuomiota. On kuitenkin huomattava, että tämän tutkimuksen tulostenperusteella ei voida päätellä, mihin suuntaan syy-seuraussuhde muodostuu.Toisin sanoen ei voida esittää, että sosiaalisen tiedon jakamisenkautta syntyvä yksimielinen näkemys oikeudenmukaisuudesta parantaisikäsityksiä oikeudenmukaisuudesta. Voi yhtä hyvin olla, että korkeallatasolla oleva oikeudenmukaisuus edistää yksimielisten näkemysten syntyä.Sosialisaatioprosessi on tiimin toiminnan kannaltatärkein tiedon jakamisen prosessiTutkimuksen tulokset osoittavat, että tiedonmuodostuksen vaiheista sosialisaatioon yhteydessä niin yksimieliseen näkemykseen päätöksenteonoikeudenmukaisuudesta kuin tiimin suoriutumiseen. Tämä yhteys onhelposti ymmärrettävissä sosialisaatioprosessin luonteen ja sosiaalisentiedon käsittelyn näkökulmista. Sosiaalipsykologinen traditio määritteleesosialisaation prosessiksi, jossa yksilö omaksuu ryhmän arvot, käytännötja toimintatavat, joita sen jäsenenä toimimiseen tarvitaan (esim. Louis,1980). Vastaavasti sosiaalisen tiedon käsittelyn näkökulman mukaan aktiivinenvuorovaikutus on välttämätön ehto sille, että työt tulevat tehdyksi(Salancik & Pfeffer, 1978). Erityisen tärkeää tämä on tiimityössä, jossajäseniä velvoittaa tiimin yhteinen päämäärä. Näin ollen tiedon jakaminenon välttämätön osa tiimin toimintaa. Samalla se edistää sosialisaatiota,jonka myötä näkemykset oikeudenmukaisuuskysymyksistä yhdenmukaistuvat,ja tiimin suoriutuminen paranee.76


POHDINTATiedon sisäistämisen liiallinen korostaminen voijohtaa oikeudenmukaisuuskokemuksenheikentymiseenOn tärkeää tiedostaa, että kaikissa tapauksissa tiedonmuodostus eivaikuta positiivisesti. Tämä tuli esille yhtenäistä tiimin oikeudenmukaisuusnäkemystätarkastelevassa artikkelissa. Tiedon jakamisen vaiheistatiedon sisäistäminen ennusti negatiivisesti yksimielistä näkemystä päätöksenteonoikeudenmukaisuudesta. Toisin sanoen, kun organisaationtoimintatavoista ja säännöistä keskustellaan sekä saadaan neuvoja jakoulutusta, vähenee yksimielisyys oikeudenmukaisuudesta. Onko niin,että kiinnittämällä huomiota muodollisiin toimintatapoihin, sääntöihin janormeihin, ne asetetaan samalla myös alttiiksi kritiikille, joka saa aikaanmielipiteiden eriytymisen?Hyvin suoriutuva tiimi on oikeudenmukainen jajakaa tietoa tasapainoisestiHyvin suoriutuvien tiimien havaittiin olevan oikeudenmukaisuusnäkemyksiltäänyksimielisiä. Samoin yhtenäisen oikeudenmukaisuusnäkemyksenhavaittiin olevan yhteydessä myös käsitykseen organisaationoikeudenmukaisemmasta toiminnasta. Näin ollen tämän tutkimuksentulosten mukaan tiimin yksimielinen näkemys oikeudenmukaisuudestanäyttäisi olevan yhteydessä työelämän laatuun. Hyvän suoriutumisen(jota voidaan myös nimittää tehokkuudeksi) ja työelämän laadun samanaikainenkehittämisessä yksi näkökulma voisikin liittyä organisaatioidenyksimielisen oikeudenmukaisuuskäsityksen edistämiseen.Myös tasapainoinen sosiaalinen verkostorakenne ja tiedonmuodostuksenvaiheet olivat yhteydessä tiimin parempaan suoriutumiseen.Organisaation ylimmän johdon suoriutumisarvioissa korostui sosiaalisenverkostorakenteen tasapainon merkitys, kun taas tiimin jäsenten omissatiimin suoriutumista koskevissa arvioissa korostui myös tiedonmuodostuksenvaiheiden merkitys. Poikkeuksen tästä tekee ulkoistamisenvaikutus: sen ei koettu vaikuttavan tiimin suoriutumiseen. Syynä tähänsaattaa olla se, että tiimin ulkosuhteiden hallinta on vahvasti tiiminvetäjien (julkinen sektori) tai organisaation johdon (yksityinen sektori)käsissä. Palaan tähän aiheeseen seuraavassa luvussa. Joka tapauksessatiimin suoriutumisen kannalta on tärkeää kiinnittää huomiota sekä tiedon77


POHDINTAjakamisen sisällöllisiin (tiedonmuodostuksen vaiheet) että rakenteellisiin(tiedon jakamisen verkostot) tekijöihin.Tiedon jakaminen tiimeissä on hierarkkistaTutkimuksen ensimmäisessä, kirjallisuuskatsaustyyppisessä artikkelissaoletettiin, että hierarkkisuus, eriytynyt työjako ja esimiehen koordinaatiorooliovat menettäneet merkitystään nykypäivänä. Tämän tutkimuksenkaikki neljä empiiristä artikkelia kuitenkin osoittivat, että tiedon jakaminenon edelleen pääosin hierarkkista. Neuvontaan liittyvistä linkeistäarvokkaampina pidetyt ylimpään johtoon ja organisaation hallintoonliittyvät yhteydet ovat tämän tutkimuksen mukaan tiimin vetäjien hallinnassa,kun taas vertaislinkkien (toiset tiimit ja niiden jäsenet) hallinta ontiimin epävirallisten johtajien käsissä. Näin ainakin osa työn tekemiseenliittyvästä tiedosta välittyy suoraan tiimin jäsenille, ilman tiimin vetäjänvaikutusta. Vastaavasti keskeinen asema yleisemmässä tiedon jakamisenverkostossa tarjoaa epävirallista ryhmäjohtajuutta tiimin rivijäsenille.Tämä taas voi olla tiimin eheyden ja yhteisöllisyyden kannalta tärkeää,vaikkakin se voi tarjota myös vallan väärinkäytön mahdollisuuden, mikälisuojaava yhteisöllisyys kääntyy kyttäilyksi (ks. esim. Kuittinen, 2007).Tiimityö pitää nimikkeenä sisällään lupauksen lisääntyvistä vaikutusmahdollisuuksista.Pahinta onkin, jos tiimityötä käytetään sisällöttömänänimikkeenä uudelle työn organisoinnin muodolle. Tulostenmukaan tilanne näyttää erityisen huolestuttavalta yksityisellä sektorilla,jossa ylimmän johdon rooli tiimin toiminnan säätelijänä näyttää merkittävältä.Julkisella sektorilla tiimeillä näyttää olevan monipuolisempaavuorovaikutusta tiimin ulkopuolelle, joskin arvokkaimpana pidetty vuorovaikutuson tiimin vetäjän hallussa. Näin ollen tiimityöhön kuuluvajäsenten tasavertaisuuden periaate (Minssen, 2006) ei tunnu toteutuvan.Kuitenkin julkisella sektorilla tiimi-nimikkeellä tuntuu olevan enemmänyhteyttä sen alkuperäisen merkityksen kanssa kuin yksityisellä sektorilla.Hierarkkinen toimintatapa näyttää hallitsevan sekä yksityisen että julkisensektorin tiimien toimintaa, mutta eri tavalla. Kummassakaan tapauksessaarvokkaana pidetyn tiedon hallinta ja siihen liittyvä vallan mahdollisuusei ole tiimin rivijäsenten vaan esimiestahojen käsissä. Kuten jo aiemminon todettu, tässä tutkimuksessa näitä eroja ei voida selittää toimialojenpiirteiden tai toimintatapojen välisillä eroilla, sillä samat toimialat ovatedustettuina kummallakin sektorilla.78


POHDINTAOrganisaation sisäisen tiedonkulun portinvartijan roolin keskittyminentiimin johdon käsiin voi aiheuttaa omat ongelmansa tiimin tietovarannonrakentumiselle, koska se estää tiimin jäsenten mahdollisuuksiakasvattaa tiimin yhteistä tietovarantoa. Sisäänpäin kääntyminen voi estäänäkemästä organisaation muiden osien tarjoamia yhteistyömahdollisuuksia,mikä voi haitata toiminnan kehittymistä ja huonontaa organisaationelinkelpoisuutta. (Artikkeli 2.)Tiimin suhteet organisaation ulkopuolelle ovatongelmallisiaYlipäätään verkostomaisen toiminnan rooli organisaatioiden toiminnassaon viimeisen vuosikymmenen aikana korostunut. Työtä tehdäänyhä enemmän erilaisissa joustavissa rakenteissa, jotka yhdistävät tiimienjäseniä eri tavoin ja toisaalta ylittävät tiimien, osastojen ja organisaatioidenrajat (esim. Ancona & Bresmann, 2007). Tässä tutkimuksessa onhaluttu tarkastella sitä, onko tiimien toiminta verkostomaista, ja jos on,niin miltä tiimin toimintaa edistävät verkostot näyttävät. Laajemmassamittakaavassa tämä tutkimus liittyy voimavaralähtöisen organisaatioidenvälisen toiminnan tarkasteluun (Barney, 1991 & 2001; Dyer & Singh,1998; Das & Teng, 2000), jonka mukaisesti yhteistoiminta toisten organisaatioidenkanssa tuottaa organisaation käyttöön voimavaroja, joihinsillä ei olisi muuten pääsyä, tai organisaatioiden toisiaan täydentävät voimavarattuottavat yhdistyessään uusia keksintöjä. Tutkimuksen tulostenmukaan tiimin jäsenten ja vetäjien organisaation ulkopuoliset suhteetheikentävät tiimien suoriutumista. Vastaavasti sektorikohtainen tiedonhallintasuhteiden tarkastelu osoitti, että vain julkisen sektorin tiimeilläylipäätään on hallussaan organisaation ulkopuolelle ulottuvia suhteita.Yhteistoiminta toisten organisaatioiden kanssa ei selvästikään ole pysyvientyötiimien ydintehtäviä.Takaako nykyisenkaltainen tiimityö riittävästivaikutusmahdollisuuksia tiimien rivijäsenille?Aiempi suomalainen tiimityön tutkimus on osoittanut, että työn sisällöllisiintekijöihin (työtahti, työmenetelmät, työnjako, hankinnat)liittyvät vaikutusmahdollisuudet ovat lisääntyneet tiimityön myötä (ks.79


POHDINTAUhmavaara ym., 2005, 115). Tästä näkökulmasta tiimit ovat heikentäneetperinteisten hierarkioiden merkitystä palkansaajien vaikutusmahdollisuuksienkannalta. Kuitenkin hierarkkisen aseman on todettu vaikuttavanedelleen vahvasti työaikoja koskevaan päätösvaltaan (Niemelä,2006). Kun tarkastellaan tiimityön tarjoamia vaikutusmahdollisuuksiatästä näkökulmasta, voidaan Niemelän (2006, 94–96) mukaan esittää,että tiimityö on Suomessa positiivisessa yhteydessä työelämän laatuun.Vastaavaa yhteyttä ei ole havaittu esim. tutkimuksissa, jotka koskevatIsoa-Britanniaa ja Australiaa.Niemelän mukaan muita maita myönteisempi yhteys tiimityön jatyöelämän laadun välillä selittyy työnantaja- ja työntekijäjärjestöjen yhteistoiminnankehittymisellä. Tästä yksi osoitus on Kansallinen työelämänkehittämisohjelma, jonka tuella toteutetut muutoshankkeet ovat usein pitäneetsisällään tiimimäisen toimintatavan levittämistä. Suomessa ay-liikeei ole juurikaan vaikuttanut tiimityöhön liittyviin kysymyksiin. Tiimityöon tosin kuulunut paikallisen sopimisen piiriin työntekijöitä koskevienjoustavien työjärjestelyjen osalta. On mahdollista, että ay-liikkeen tukitai myötäsukainen suhtautuminen tiimityöhön edistää sellaisia tiimityönmuotoja, jotka parantavat sekä työelämän laatua että työorganisaatioidentehokkuutta. Parantuneen yhteistoiminnan vuoksi liikkeenjohto onollut valmis antamaan lisää itsenäisyyttä ja vastuuta työntekijöille, eikäliikkeenjohdon ole tarvinnut kantaa huolta siitä, että palkansaajat käyttäisivätvoimistunutta itsenäisyyttä vastoin liikkeenjohdon tavoitteita (emt).Oman tutkimukseni valossa näyttää vahvasti siltä, että työntekijöidenlisääntyneet vaikutusmahdollisuudet ovat todella rajoittuneet tiimin sisäiseentoimintaan ja tämän lisäksi horisontaalisten vertaissuhteiden hallintaan.Viimeaikaiset tutkimukset ovat kuitenkin osoittaneet, että tiiminsisäisen toiminnan merkitys on vähentymässä tiimin tehtäväsuorituksenkokonaisuutta ajatellen. Tiimit tarvitsevat yhä enemmän ulkopuoleltatulevaa tietoa suoriutuakseen tehtävistään. Oman tutkimukseni tulostenmukaan nykypäivän tiimien toiminnan kannalta tärkeimmäksi koetutorganisaation johtoon ja hallintoon, sekä organisaation ulkopuolellesuuntautuvat suhteet ovat edelleen pääosin tiimijohdon ja yksityiselläsektorilla jopa niinkin korkealla kuin organisaation johdon käsissä, kuntarkastellaan tiedon jakamiseen liittyviä verkostoja tiimeissä.80


POHDINTAJulkisen ja yksityisen sektorin tiimit poikkeavattoisistaanTaustamuuttujista sektorilla oli vahva vaikutus kummassakin oikeudenmukaisuudenyksimielisyyden tarkastelussa. Tiimin kuuluminenyksityiselle sektorille ennusti yhtenäistä näkemystä päätöksenteon oikeudenmukaisuudesta,kun taas julkiselle sektorille kuuluminen ennustiyhtenäistä näkemystä esimiestyön oikeudenmukaisuudesta (artikkeli 3).Taustalla olevat syyt saattavat olla hallinnollisia, mutta tämän tutkimuksenaineistot eivät anna mahdollisuutta tutkia tätä seikkaa tarkemmin.Tutkimuksen aineistonkuvauksen perusteella pystytään sanomaan,että nämä erot eivät palaudu toimialojen erilaisiin toimintatapoihin, silläsamat toimialat ovat edustettuina kummallakin sektorilla. Tämän lisäksipystyttiin tekemään joitain alustavia vertailuja sektoreiden välisten erojenselvittämiseksi. Kun vertailtiin sektoreittain tiimejä, joissa oli tai ei ollutyksimielistä näkemystä oikeudenmukaisuudesta tiettyjen kontekstimuuttujiensuhteen, havaittiin, että kaikissa neljässä tapauksessa (sekä päätöksenteonettä esimiestyön oikeudenmukaisuus kummallakin sektorilla)yksimielinen näkemys oikeudenmukaisuudesta oli yhteydessä tiimin parempaansuoriutumiseen. Suoriutumisarvion olivat tehneet toimipaikanjohdon edustajat. Kontekstimuuttujia koskeva analyysi osoitti myös, ettäsellaisissa julkisen sektorin tiimeissä, joissa oli yhtenäinen oikeudenmukaisuusnäkemys,jäsenet olivat uudempia kuin niissä tiimeissä, joissaoikeudenmukaisuusnäkemykset olivat heterogeenisemmat. Kuvastaakotämä ryhmän muotoutumiseen liittyvää ”kuherruskuukausivaihetta”,jossa ollaan helposti samaa mieltä toisten kanssa ryhmän yhtenäisyydennimissä? Myöhemmissä vaiheissa myös erimielisyys on sallitumpaa.Vastaavasti tiedonkulun hallintaa tarkastelevan artikkelin (artikkeli 4)mukaan keskeiset erot sektoreiden välillä liittyvät seuraaviin tiimin toiminnanpiirteisiin: Julkisen sektorin tiimien sisäisen verkoston toimintaa kuvaavastavuoroisuus. Näissä tiimeissä samat henkilöt sekä saavat että antavattoisilleen viestejä ja neuvoja. Edelleen julkisella sektorilla tiimin vetäjätlähinnä antavat neuvoja tiiminsä sisällä mutta samalla toimivat tiiminsätärkeinä ulkoisina linkkeinä. Heillä on monipuolisesti kontakteja sekäemo-organisaation sisäisten että organisaation ulkopuolisten toimijoidenkanssa. Julkisen sektorin tiimien toiminta näyttää noudattavan perinteistä81


POHDINTAhierarkkista asetelmaa, jossa tiimin vetäjä on selkeästi välittäjäroolissa:Hänellä on hallussaan paljon tärkeitä linkkejä tiimin ulkopuolelle. Tiiminsisäinen toiminta puolestaan muodostaa oman, vetäjän toiminnastaerillisemmän kokonaisuuden, joka linkittyy organisaation muihin osiinvertaislinkkien kautta. Näin ollen julkisella sektorilla tiimin vetäjällä onmyös runsaasti tiedon hallintaan liittyvän vallankäytön mahdollisuuksia.Tutkimuksen antama kuva yksityisen sektorin tiimien toiminnasta onerilainen. Siellä tiimin sisäinen vuorovaikutus on hajaantuneempaa jalähinnä yksisuuntaista, eivätkä vertaislinkitkään ole niin vahvoja kuin julkisellasektorilla. Tiimin vetäjillä oli julkista sektoria vähemmän kontaktejaorganisaation sisällä muihin toimijoihin, mutta kuitenkin yhteys organisaationylimpään johtoon ja hallintoon. Tiimin vetäjät ovat kuitenkinmerkittäviä neuvojen antajia tiimin sisäisessä toiminnassa. Näyttäisi siltä,että yksityisen sektorin tiimien toiminta välittyy vahvasti organisaationylimmän johdon ja hallinnon kautta. Tästä kertoo esimerkiksi se, ettäyksityisellä sektorilla tiimeillä ei ollut lainkaan linkkejä keskijohtoon,asiantuntijoihin ja organisaation ulkopuolelle.Kuvastaako tämä sitä, että yksityisen sektorin tiimeillä on tärkeää uuttatietoa tuovia heikkoja linkkejä (Granovetter, 1988) ja että ne muuttuvatperinteistä hierarkkista rakennetta joustavammin ja reagoivat siten paremmintyöelämän vaatimuksiin (Manz & Sims, 1993; Mohrman ym.,1995; Kirkman & Shapiro, 1997; Stewart, 2006)? Vai tarkoittaako tämäsitä, että ne ovat ylimmän johdon sätkynukkeja, vailla todellisia ja oikeitavaikutusmahdollisuuksia? Tulkinnan tueksi tein pienen lisäanalyysintiimien mahdollisuuksista asettaa tavoitteita omalle työlleen. Keskiarvovertailuosoittaa, että julkisella sektorilla tiimeillä on yksityisen sektorintiimejä useammin mahdollisuus itse asettaa omat tavoitteensa. Toisinsanoen näyttäisi siis siltä, että huolimatta tiimin vetäjän voimakkaastaroolista julkisen sektorin tiimeissä, tiimeillä sinänsä on julkisella sektorillaenemmän sanansijaa toimintansa suhteen kuin yksityisellä sektorilla.Myös Ylöstalo (2005, 65) on päätynyt tutkimuksessaan samansuuntaiseentulokseen: hänen mukaansa julkisen sektorin tiimit täyttävättiimimäisyyden ehdot yksityisen sektorin tiimejä useammin. Tämä näkyyhänen mukaansa mm. julkisen sektorin tiimien runsaampana vuorovaikutuksenatyöpaikan muiden jäsenten ja ulkopuolisten tahojen kanssa,aivan kuten tässä tutkimuksessa.82


POHDINTANäin ollen päädyn tulkintaan, jonka mukaan yksityisen sektorin tiimientiedon jakamiseen liittyvät vaikutusmahdollisuudet ovat julkisensektorin tiimejä vähäisemmät. Kuitenkin on muistettava se, että tiimintehtävät ja toimintaympäristö vaikuttavat siihen, miten paljon tiimien tuleeverkottua ulkomaailmaan saadakseen tehtävänsä suoritetuksi (Ancona& Bresman, 2007). Tämän tutkimuksen tulosten perusteella ei pystytätoteamaan, liittyykö yksityisen sektorin tiimien vähäinen ulospäin verkostoituminenenemmän organisaatioiden vai niiden toimintaympäristöntoimintaan, vai näistä kumpaankin.Edellä mainitut tulokset osoittavat, että tiimin toimintaa eri sektoreillaolisi syytä tarkastella jatkossa perusteellisemmin esimerkiksi erilaisten tapaustutkimustentai laadullisen tutkimusotteen avulla. Laajemmassa mittakaavassanämä tulokset liittyvät siihen moniulotteiseen keskusteluun,jossa on tarkasteltu julkisen ja yksityisen sektorin eroja ja yhtäläisyyksiämm. uuden julkishallinnon (New Public Management; mm. Poór ym.,2009; Dunleavy ym., 2005), johtamisen (Nowell, 2009; Andersen, 2010)tiimityön (mm. Ylöstalo, 2005) ja sektoreiden kulttuuristen piirteiden(Lyons ym., 2006) näkökulmista.Mikä on sopivan kokoinen tiimi?Tutkimuksen tulosten pohjalta voidaan käydä keskustelua siitä, mikäon sopivan kokoinen tiimi. Tämän tutkimuksen tiimit ovat kooltaanns. normaalin kokoisia (3–15; tiimin laatua käsittelevässä artikkelissa5–15), jos vertailukohtana käytetään Muellerin ym., (2000) määritelmää.Tutkimuksen tulokset osoittivat, että pienestä tiimikoosta on etua tiiminsuoriutumiselle silloin, kun sitä arvioi organisaation ylin johto. Vastaavastitiimin oman arvion mukaan suoriutumista edistää suuri tiimikoko. Ehkäon niin, että suuressa tiimissä on paremmat mahdollisuudet jakaa työtäjäsenten kesken, jolloin koetaan, että pystytään paremmin vastaamaantiimille asetettuihin suoriutumista koskeviin vaatimuksiin. Edelleen, pienitiimikoko edistää tiimin laatua ja yksimielisen esimiestyön oikeudenmukaisuuttakoskevan näkemyksen muodostumista. Tämä tutkimus ei siisanna yksiselitteistä vastausta siihen, mikä on tiimin sopiva koko.83


POHDINTATiheä sisäinen verkosto ja ulkoiset kontaktitedistävät pysyvien työtiimien toimintaaTiimin sosiaalisen verkoston tiheys edisti niin tiimin laatua, suoriutumistakuin yksimielistä näkemystä esimiestyön oikeudenmukaisuudesta.Havaittu yhteys tiimin sosiaalisen verkoston tiheyden ja tiimin hyvänsuoriutumisen välillä tukeekin aiempia tuloksia (Balkundi & Harrison,2006). Samalla se osoittaa, että ilmiö ei ole kontekstisidonnainen, vaanse on yleistettävissä koskemaan pysyviä työtiimejä. Toisaalta ulkoistenkontaktien osalta voidaan olettaa, että perustehtävien suorittaminen eivälttämättä vaadi niin paljon vertaisvuorovaikutusta ja ulkoisia kontaktejakuin esimerkiksi innovaatiotoiminnan piirissä toimivat tiimit tarvitsevat.Kuitenkin tiimityötä käytetään työn organisointimuotona myös pysyvientyötehtävien kohdalla. Erityisen tärkeä tulos onkin se, että myös pysyvientyötiimien toiminta edellyttää kontakteja emo-organisaation muihin osiin.Millaisten toimintatapojen avulla voitaisiin tukeatasapainoista tiedon jakamistoimintaatiimiorganisaatioissa?Nykypäivänä näyttää siltä, että tiedosta on tullut tiimien tärkein resurssi.Tämän vuoksi on tärkeä ymmärtää, millaisia tiedonmuodostuksenprosesseja tiimien tulee hallita, ja millaisia verkostoja niiden pitää omatapäämääriinsä päästäkseen. Tiimipohjaisissa organisaatioissa tiedon hallintaanja jakamiseen liittyvän tietojohtamisen täytyisi pystyä enempäänkuin vain takaamaan, että tarvittava tieto on saatavilla. Yhtä tärkeää onymmärtää tiedosta ja sen jakamisesta mahdollisesti koituvat positiivisetja negatiiviset vaikutukset, sillä ne ovat yhteydessä mm. oikeudenmukaisuuskokemuksiinja edelleen hyvinvointiin. On myös huomioitava,että suhde oikeudenmukaisuuskokemuksen ja tiedon jakamisen välillävoi yhtä hyvin toimia toiseen suuntaan: koettu oikeudenmukaisuus voiyhtä lailla vaikuttaa tiedon jakamiseen kuin tiedon jakaminen oikeudenmukaisuuteen.Yhtenä tärkeänä verkottuneen toiminnan tukemisen tapana toimivatorganisaation toimintaperiaatteet. Artikkelissa 2 todettiin, että tiiminlaadun kannalta on tärkeää, että organisaation toimintaperiaatteettukevat verkostomaista toimintaa tiedon jakamisessa. Organisaation84


POHDINTAtoimintaperiaatteissa tulee tiimeille antaa mahdollisuudet ja kannusteetjakaa tietoa niin tiimin sisällä kuin tiimin rajojen ylitse. Kuten Cross jaParker (2003) ovat todenneet, on hyödytöntä rakentaa verkostosuhteitailman, että verkostoitunutta toimintaa tuetaan organisaation sääntöjenja normien avulla. Joskus organisaation sisäinen kilpailutilanne voiestää tiedon vapaan kulun sen osien välillä. Organisaation strategiaalaadittaessa on luotava toimintakäytännöt, jotka antavat mahdollisuudenrakentaa tasapainoa tiimin sisäisen ja ulkoisen toiminnan välillä. Vieläpidemmälle vietynä strategiassa voitaisiin luoda organisaation toimintayksiköille– tässä tapauksessa tiimeille – riittävä liikkumavara, joka takaaniille edellytykset mukauttaa toimintaa ulkoisen ympäristön vaatimustenmukaisesti. Tämä edistää laadukasta, sosiaaliselta pääomaltaan rikasta jamuuntautumiskykyistä tiimityötä, joka voi taata organisaation toimintakykyisyydenmuuttuvissa olosuhteissa.Metodiset pohdinnatTutkimukseen sisältyy joitain metodisia seikkoja, jotka antavat aihettalähempiin pohdintoihin. Ensinnäkin, suurempi aineisto olisi lisännytetenkin sektorikohtaisen tarkastelun luotettavuutta. On kuitenkin huomattava,että sosiaalisen verkostoanalyysin käyttö tutkimusmenetelmänäon hyvin haastavaa, sillä se ei salli juurikaan puuttuvia tietoja. Toisinsanoen menetelmän käyttö edellyttää tutkimuskohteena olevien tiimienaitoa sitoutumista tutkimukseen. Tässä tutkimuksessa saatiin kerättyä luotettavaverkostoaineisto kaiken kaikkiaan 76 tiimistä. Tämä on verrattainhyvä tulos, kun ottaa huomioon sen, että työorganisaatioihin kohdistuvatutkimus ylipäätään on viime vuosina kärsinyt vastaajakadosta.Tutkimukseen osallistuneet tiimit suodattuivat mukaan monivaiheisenprosessin tuloksena. Lähtökohtana oli Tyky-barometri 2004,jossa tiimitutkimukseen suostuneista toimipaikoista lopulta vain osavastasi kyselyyn. Kyseessä ei siis ole satunnaisotantaan perustuva otossuomalaisia tiimejä, mikä luonnollisesti vaikuttaa siihen, missä määrintutkimuksen tulosten voidaan ajatella olevan yleistettävissä. Kuitenkintähän tutkimukseen osallistuneet puoliautonomiset tiimit ovat suureltaosin juuri niiltä toimialoilta, joilla autonomista tiimityötä EU-maissaeniten tehdään (European Company Survey 2009, 24).85


POHDINTAJoissain analyyseissa summamuuttujien reliabiliteetit (Cronbachinalfa) jäivät hieman yleisiä suosituksia alhaisemmiksi (α = 0,59). On kuitenkinkyseenalaista, missä määrin reliabiliteetin ”riittävyyteen” liittyviäohjearvoja on ylipäätään järkevä asettaa. Joissain tutkimuksissa onkinvaroitettu tulkitsemasta liian suoraviivaisesti Cronbachin alfan kykyäkuvata muodostetun summamuuttujan todellista yksiulotteisuutta.Cronbachin alfa-arvoa tärkeämpää onkin se, että summamuuttuja kattaatutkittavan ilmiön tärkeät erilliset ominaisuudet. Mikäli näin on, ei yleisiäohjearvoja alhaisempi reliabiliteetti estä summamuuttujan käyttöä. (Ks.esim. Schmitt, 1996, 351–352.)Sekä Bennettin (2001) mittari että oma sovelluksemme siitä poikkeavatjoiltain osin Nonakan ja Takeuchin alkuperäisestä tiedonmuodostuksenmallista. Alkuperäinen malli kuvaa sitä, miten tiedonluomisenprosessi etenee hiljaisen ja julkilausutun tiedon jakamisen jatkumona,kun taas Bennettin mittari kuvaa sitä, miten tietoa jaetaan tiimin sisäisissäja ulkoisissa prosesseissa. Tiedonmuodostuksen jatkumon saattaminenmäärällisesti mitattavaan muotoon on kuitenkin ongelmallista, koskamäärällisessä tutkimuksessa mitattavien ulottuvuuksien on erottavatoisistaan, jotta niiden voidaan katsoa kuvaavan eri ulottuvuuksia. Näinollen jatkumoiden mittaaminen aivan niiden alkuperäisessä merkityksessäon määrällisessä tutkimuksessa mahdotonta. Tämän vuoksi niin tässäkuin muissa määrällisissä, Nonakan ja Takeuchin tiedonmuodostuksenmalliin liittyvissä tutkimuksissa (Bennett, 2001; Dyck ym. 2005; Schulze jaHoegl, 2006) tiedonmuodostuksen eri prosesseja kuvaavassa mittaristossaon täytynyt painottaa alkuperäistä teoriaa enemmän eroavaisuuksia eriulottuvuuksien välillä. Käytännössä on kuvattu ydinelementtejä kustakintiedonmuodostuksen vaiheesta.Tässä tutkimuksessa organisaation ulkopuolelle ulottuvia suhteitatarkasteltiin erittelemättä sitä, mihin tahoihin (asiakkaat, alihankkijatjne.) ollaan yhteydessä. Tarkemmin ulkosuhteita erittelevä tarkasteluolisi antanut tarkemman kuvan siitä, mihin organisaation ulkopuolisiintahoihin tiimien on oltava yhteydessä tehtävistä suoriutuakseen. Tämäon yksi tärkeä kehittämiskohde tulevia tutkimuksia toteutettaessa.Tutkimus osoittaa, että erilaisilla kontingenssitekijöillä, kuten sektorillaja organisaatiokulttuurilla, on vaikutusta tiimien toimintaan. Tutkimuksenkohteena olevien tiimien taustatekijöiden tarkempi selvitys olisi antanutedellytyksiä mm. sektorikohtaisten erojen ymmärtämiselle. Esimerkiksi86


POHDINTAorganisaation virallisten hierarkkisten rakenteiden tai johtamiskäytäntöjentarkastelu olisi voinut syventää käsitystä siitä, miksi tiimit toimivat niinkuin ne näyttävät empiirisen aineiston valossa toimivan. Kuitenkin yksittäistenorganisaatioiden taustatekijöiden lisääminen empiiriseen dataanolisi voinut osoittautua vaikeaksi. Ennemminkin näen asian niin, ettätutkimuksen seuraavassa vaiheessa joitakin tämän tutkimuksen tiimejävoitaisiin valita toimipaikka- tai organisaatiokohtaisen tapaustutkimuksenkohteeksi. Tällöin käytännössä muodostuisi osittainen seuranta-aineisto,jollaiset ovat erittäin harvinaisia tämän tyyppisessä verkostotutkimuksessa.Tämä mahdollistaisi myös kontingenssitekijöihin vahvemminnojaavan tutkimusasetelman, mikä tuntuu tämän tutkimuksen perusteellahedelmälliseltä lähtökohdalta. Myös eräissä aiemmissa tiimin toimintaatarkastelevissa tutkimuksissa tulokset ovat lopulta selittyneet ainakinosin erilaisten kontingenssitekijöiden, kuten esimerkiksi työn rutiininomaisuuden(Cummings & Cross, 2003, 209) tai toimintaympäristöönliittyvien tekijöiden (Dayan & Benedetto, 2008, 57; Choi, 2002) kautta.Tästä näkökulmasta päästäänkin luontevasti seuraavaan lukuun, jossatarkastellaan tarkemmin sitä, mihin tämän aihepiirin tutkimuksen parissakannattaisi seuraavaksi kiinnittää huomiota.Jatkotutkimuksen aiheitaHenkilöstökäytäntöjen vaikutusta siihen, miten tiimityö sopeutuu organisaatioon,on pidetty tärkeänä (Currie & Procter, 2003). Kuitenkin,koska tiimityön toteutusmuodot tuntuvat vaihtelevan organisaatiokonteksteittain,on myös sitä tukevien henkilöstökäytäntöjen oltava joustavia.Kontingenssinäkökulma, joka huomioi toimintaympäristöjen väliset erot,on hyödyllinen myös organisaatiolähtöisessä henkilöstökäytäntöjen jatiimityön välisen suhteen tarkastelussa. Tämä näkökulma liittyy siihenlaajempaan keskusteluun, jota on käyty tiimityön yleisestä sopivuudestaerilaisiin työn tekemisen konteksteihin. Eräät tutkimukset (van den Broekym., 2004) ovat osoittaneet, että joissain tapauksissa tiimityötä käytetääntyön organisoinnissa täysin ilman tiimimäisyyttä. Tällöin niiden roolinaon toteuttaa johdon normatiivisia tavoitteita, jotka usein perustuvatuskomukseen, että tiimityö sinänsä parantaa organisaation tuottavuutta.Tapaustutkimuksen avulla on kuitenkin osoitettu, että näin ei aina ole87


POHDINTA(mm. Currie & Procter, 2003). Tiimityön käyttöönoton järkevyyttä jasitä, millä tavoin tiimityötä hyödynnetään, tulisi aina tarkoin harkita (vanHootegem ym., 2005). Lisäksi se, mitä tiimityöllä tarkoitetaan, vaihteleeorganisaatioittain (Dunphy & Bryant, 1996). Tiimityö voi joissain tapauksissaedustaa lähtökohdiltaan enemmän sosioteknisen koulukunnannäkemystä työn autonomiasta, kun taas toisissa se kuvastaa enemmänesimiesvaltaista tehokkuuden maksimointiin tähtäävää matalaa tuotantotapaa(ks. esim. Currie & Procter, 2003, 583). Tuntuisi kuitenkin järkevältäajatukselta, että sellaiset henkilöstökäytännöt, jotka tukevat yhdessätoimimista ja siihen liittyvää avointa tiedon jakamista yksilösuorituksensijaan, tukevat myös tiimityötä (vrt. Marchington, 2000, 75). Olisi hyvätutkia tämän toteutumista käytännössä.Tiimityön ja sitä tukevien toimintojen kontekstisidonnaisuus juontaaainakin osittain juurensa ajatukseen erilaisista organisaatiokulttuureista.Diefenbachin ja Sillincen (2009, 8) mukaan tiimityön käyttöönotonyhteydessä tulisi rakenteellisen muutosten lisäksi kiinnittää huomiotasiihen, että myös organisaation arvot ohjaavat sen jäsenten ajattelua jatoimintaa tiimityöhön kannustavaan suuntaan (ks. myös van den Broekym., 2004). Samaa asiaa käsitellään myös Nonakan ja Konnon (1998)ba-käsitteen avulla. Ba-käsitteellä he tarkoittavat jaettua vuorovaikutuksenkontekstia, jonka syntyminen on edellytys tiedonmuodostuksenprosessin onnistumiselle.Joissain tapauksissa tiimityön käyttöönoton avulla on jopa pyrittymuuttamaan organisaatiokulttuuria. Näissä tapauksissa johdon tavoitteenaon ollut edistää jaettujen näkemysten ja identifikaation syntymistä.Kuitenkin työntekijöiden näkökulmasta nämä aikeet ovat nostaneet esillenäkemyksiä epäreiluista valintaprosesseista ja korostaneet puutteita esimiestyönoikeudenmukaisuudessa (Bacon & Blyton, 2005, 251), mikäkielii siitä, että tiimin jäsenille ei ole turvattu riittäviä vaikutusmahdollisuuksia.Tässä tapauksessa jaettua kulttuurista tilaa ei ole syntynyt, eikäjohto ole onnistunut toteuttamaan tärkeää tehtäväänsä kulttuurisentiedon muodostumisen tukena (vrt. Nonaka & Konno 1998). Kuitenkinnäissäkin tapauksissa tiimityön käyttöönotto on vaikuttanut positiivisestisiksi, että sen myötä työntekijöiden välinen sosiaalinen vuorovaikutus onlisääntynyt (emt. 251). Näin työssä koettiin tapahtuneen monia myönteisiämuutoksia.88


POHDINTAOn kuitenkin huomioitava, että kulttuuri ei muutu itsestään, eikäuusien arvojen tuonti osaksi organisaation toimintaa ole yksinkertaista.Uusien arvojen sisäistäminen ja muuttuminen lopulta perusoletuksiksi,jotka vasta varsinaisesti ovat kulttuuria, on hidas prosessi. Organisaatiokulttuuriteorianklassikon, Edgar Scheinin (1987, 32–36) mukaan kulttuurisenoppimisen prosessissa uudet arvot asetetaan ensin tutkiskelunja keskustelun kohteeksi. Tässä prosessissa punnitaan niiden sopivuuttatoiminnan kontekstiin. Mikäli ryhmä kokee, että arvo sopii heidäntoimintaansa, se muuttuu vähitellen uskomukseksi ja lopulta perusoletukseksieli toimintaa sääteleväksi itsestäänselvyydeksi. Periaatteessaarvomuutokset tapahtuvat näin, mutta tämä näkökulma jättää jälkeensäuusia kysymyksiä. Ensinnäkin, ovatko ne arvot, joilla johto perusteleetiimityön käyttöönottoa, sellaisia arvoja, jotka tiimin rivijäsenet voivathyväksyä? Toisekseen, vaikka nämä arvot olisivatkin tiimin rivijäsentenmielestä hyviä, onko nykypäivän kiireisessä ja tulosorientointuneessamaailmassa aikaa näin syvällisille muutoksille, vaikka ne voisivat pitkälläaikavälillä tuottaa paremmat tulokset?Sosialisaatioprosessilla on havaittu olevan merkittävä vaikutus siihen,että organisaation jäsenet omaksuvat sen kulttuurin (Taormina, 2009,670). Sosialisaatioprosessia voidaan tukea mm. kouluttamalla tiiminjäseniä, mutta myös työtovereiden tuella on merkitystä. Näin ollen sekäjulkilausutun että hiljaisen tiedon jakamisella on merkitystä organisaatiokulttuurinomaksumisessa. Tiedon jakamisen vaiheiden tasapainoinentoteutuminen samoin kuin tiimin koheesio näyttävät tärkeiltä tekijöiltämyös kulttuurin kehittymisen näkökulmasta. Tutkimalla organisaatioidentoimintakontekstin, henkilöstökäytäntöjen ja organisaatiokulttuurinvälistä suhdetta voitaisiin löytää malleja organisaatioista, joissa tiimityönavulla pystytään sekä lisäämään työntekijöiden kokemaa hyvinvointia ettäorganisaation tuottavuutta.Ancona ja Bresman (2007) korostavat ulospäin verkottumista tiiminkeskeisenä toimintona, jonka avulla tiimi säilyy elinvoimaisena, kykeneetäydentämään omaa osaamispotentiaaliaan ja suoriutumaan tehtävistään.Kuitenkin tämän tutkimuksen mukaan tiimin vetäjät ja yksityiselläsektorilla organisaation johto pitivät vahvasti hallussaan tiimin ulkosuhteita,kun vertailtiin vetäjän ja tiimin rivijäsenten roolia ulkosuhteidenhallinnassa pysyvissä työtiimeissä (artikkeli 4). Asiaa voitaisiin kuitenkinlähestyä myös yksityiskohtaisemmin tarkastelemalla eroja ammatti-89


POHDINTAasemien ja niihin liittyvien organisaation ulkopuolisten suhteiden välillä.Voidaan olettaa, että esimerkiksi asiantuntijatyössä ulkosuhteilla onmerkitystä työsuorituksen onnistumisen kannalta. Tähän viittaa esim.Uhmavaaran ym. (2005, 112) tulos, jonka mukaan tiimien ylemmät jaalemmat toimihenkilöt ovat merkitsevästi työntekijöitä useammin sitämieltä, että tiimi on suoraan yhteydessä työpaikan ulkopuolelle (asiakkaisiin,toisiin yrityksiin, ulkopuolisiin asiantuntijoihin). Tämä tulos kertooosaltaan siitä, että tiimit ovat sisäisesti heterogeenisiä ja että erilaisiinrooleihin tiimeissä liittyy erilaisia verkostosuhteita. Eri ammattiasemiinliittyvien verkostosuhteiden tutkimuksen avulla voitaisiin hahmottaa sitä,millaisia tiedonhallinnan mahdollisuuksia ja haittoja näihin liittyy. Tällainennäkökulma auttaisi ymmärtämään myös ammattiasemiin liittyviätyökuormitus ja työhyvinvointitekijöitä.90


LOPUKSITiimityön määritelmä pitää sisällään lupauksen yksittäisen työntekijän vaikutusmahdollisuuksienlisääntymisestä. Aiempien tutkimusten näkökulmastatiimityöhön siirtyminen onkin lisännyt yksittäisten työntekijöidentyöjärjestelyjä koskevia vaikutusmahdollisuuksia. Kuitenkin tiedonkulunnäkökulmasta tiimien toiminta näyttää noudattavan hierarkkista rakennetta,jossa tiimin vetäjillä on edelleen vahva esimiesrooli. Erona perinteiseenhierarkiaan on kuitenkin se, että vilkas tiimin sisäinen toiminta,jota voi kuvata myös sosialisaatioprosessina, on tiimin toiminnan kannaltatärkeässä roolissa. Hyvällä ja onnistuneella sosialisaatioprosessilla onmyös vaikutusta siihen, että tiimityöstä tulee luonteva osa organisaationtoimintaa.Tiedon jakamisessa tulisi pyrkiä nykyistä parempaan tasapainoon.Tiimityön tulevaisuuden kannalta ei ole hyvä, että tiedon jakaminentiimissä tapahtuu hierarkkista rakennetta noudattaen. Tämä on erityisenongelmallista siksi, että tieto on yhä lisääntyvässä määrin tiimintehtäväsuorituksen kannalta tärkeä resurssi. Tästä näkökulmasta vaikutusmahdollisuuksienlisääntyminen tiimityössä on osoittautunut ainakinosittain katteettomaksi lupaukseksi. Nykyistä organisaation sisäistätiimin verkostoitumista kannattaa tukea, sillä se näyttää edistävän tiimintoimintaa monelta eri näkökannalta katsottuna. Lisäksi tulee kiinnittäähuomiota siihen, että tiimien rivijäsenet pääsisivät osallisiksi myöstärkeistä organisaation johdolta ja hallinnolta – ja joissain tapauksissamyös organisaation ulkopuolelta – heille suoraan tulevaan tietoon, ilmantiimin vetäjän välittäjänä toimimista. Keskeisiä tiimin eri toimijaroolientukemisen keinoja ovat sellaisten osallistavien henkilöstökäytäntöjenkäyttö, jotka sopivat sekä organisaation toimintakulttuuriin että lisäävättoiminnan kannalta oleellista vuorovaikutusta.91


KIRJALLISUUSAdler, P. (1995). Interdepartmental interdependence and coordination: the case of the design/manufacturing interface. Organization Science, 6(2), 147–67.Adler, P. & Kwon, S-W. (2002). Social Capital: Prospects for a new Concept. Academy of ManagementReview, 27, 17–40.Alavi, M. & Leidner, D. E. (2001). Knowledge management and knowledge management systems:Conceptual foundations and research issues. MIS Quarterly, 25, 107–136.Alderfer, C.P. (1977). Group and intergroup relations. Kirjassa Hackman, J.R. & Suttle, J.L.(toim.): Improving the quality of work life. S. 227–296. Palisades, C.A.: Goodyear.Ancona, D.G. (1990). Outward bound: Strategies for team survival in the organization. Academyof Management Journal, 33, 334–365.Ancona, D. G. & Bresman, H. (2007). X-teams: How to build teams that lead, innovate and succeed.Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.Ancona, D.G.. & Caldwell, D.E. (1988). Beyond task and maintenance: Defining external functionsin groups. Group and Organization Studies, 13, 334–365.Ancona, D.G.. & Caldwell, D.E. (1992). Demography and design: predictors of new productteam performance. Organization Science, 3(3), 321–341.Andersen, J.A. (2010). Public versus private managers: How public and private managers differin leadership behavior. Public Administration Review, January-February 2010, 131–141.Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T. & Kerr, S. (1995). The Boundaryless Organization: Breaking theChains of Organizational Structure. San Francisco: Jossey-Bass.Astley, G. & Sachdeva, P. (1984). Structural source of intraorganizational power: A theoreticalsynthesis. Academy of Management Review, 9, 104–111.Bacon, N. & Blyton, P. (2005). Worker responses to teamworking: exploring employee attributionsof managerial motives. International Journal of Human Resource Management, 16 (2) 238–255.Balkundi, P. & Harrison, D.A. (2006). Ties, leaders and time in teams: Strong inference aboutnetwork structure’s effects on team viability and performance. Academy of ManagementJournal, 49, 49–68.Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management,17, 99–120.92


KIRJALLISUUSBarney, J. (2001). Resource-based theories of competitive advantage: A ten-year retrospectiveon the resource-based view. Journal of Management, 27, 643–650.Bartol, K. & Shrivastava, A. (2002). Encouraging knowledge sharing: The role of organizationalreward system. Journal of Leadership & Organizational Studies, 9, 64–76.Batt, R. & Doellgast, V. (2005). Groups, teams and the division of labor. Interdisciplinary perspectiveson the organization of work. Kirjassa Ackroyd, S. ym. Oxford Handbook of Workand Organization. s.138–161. Oxford: Oxford University Press.Bennett, R (2001). ‘Ba’ as a determinant of salesforce effectiveness: an empirical assessment ofthe applicability of the Nonaka-Takeuchi model to the management of the selling function.Marketing Intelligence & Planning 19 (3), 188–199.Bies, R.J. & Moag, J.S. (1986). Interactional justice: Communication criteria of fairness. Researchon Negotiation in Organizations, 1, 43–55.Birkinshaw, J., Nobel, R. & Ridderstråle, J. (2002). Knowledge as a contingency variable: do thecharacteristics of knowledge predict organization structure? Organization Science, 13, 274–289.Blau, P. (1955). The Dynamics of Bureaucracy: A Study of Interpersonal Relations in Two GovernmentAgencies. Chicago: University of Chicago Press.Blumenberg, S., Wagner, H-T. & Beimborn, D. (2009). Knowledge transfer processes in IToutsourcing relationships and their impact on shared knowledge and outsourcing performance.International Journal of Information Management, 29, 342–352.Borgatti, S.P. & Cross, R. (2003). A relational view of information seeking and learning in socialnetworks. Management Science, 49, 432–445.Bourdieu, P. (1986) The forms of capital. Kirjassa John G. Richardson (toim.): Handbook ofTheory and Research for the Sociology of Education. S. 241–258. New York: Greenwood Press.Brass, D.J. (1992). Power in organizations: a social network perspective. Research in Politics andSociety, 4, 295–323.Brass, D. J. & Burkhardt, M.E. (1993). Potential Power and Power Use: An Investigation ofStructure and Behavior. Academy of Management Journal, 36, 441–470.Brass, D. J., Galaskiewicz, J., Greve, H. R. & Tsai, W. (2004). Taking stock of networks andorganizations: a multilevel perspective. Academy of Management Journal, 47 (6), 795–817.Broek, D. van den, Callaghan, G. & Thompson, P. (2004). Teams without teamwork? Explainingthe call centre paradox. Economic and Industrial Democracy, 25, 197–217.Burkhardt M.R. & Brass D.J. (1990). Changing patterns or patterns of change: The effect ofchange in technology on social network structure and power. Administrative Science Quarterly.35 (1), 104–127.Burt, R.S. (1992). Structural Holes. The Social Structure of Competition. Cambridge: Harvard UniversityPress.Burt, R.S. (2004). Structural holes and good ideas. American Journal of Sociology, 110 (2), 349–399.93


KIRJALLISUUSChan, D. (1998). Functional relations among constructs in the same content domain at differentlevels of analysis. A typology of composition models. Journal of Applied Psychology, 83,234–246.Chen, C. (2004). The effects of knowledge attribute, alliance characteristics, and absorptivecapacity on knowledge transfer performance. R&D Management, 34, 311–321.Chen, C.-J. & Huang, J.W. (2007). How organizational climate and structure affect knowledgemanagement - The social interaction perspective. International Journal of Information Management,27, 104–118.Choi, J.N. (2002). External activities and team effectiveness: review and theoretical development.Small Group Research, 33, 181–208.Coakes, E.W., Coakes, J.M. & Rosenberg, D. (2008). Co-operative work practices and knowledgesharing issues: A comparison of viewpoints. International Journal of Information Management,28, 12–25.Cohen, S.G. & Bailey, D.E. (1997). What makes teams work: Group effectiveness research fromthe shop floor to the executive suite. Journal of Management 23, 239–290.Coleman, J.S. (1988). Social capital in the creation of human capital. American Journal of Sociology,94, S95-S120.Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A Construct validationof a Measure. Journal of Applied Psychology, 86(3), 386–400.Colquitt, J.A., Conlon, D.E., Wesson, M.J., Porter, C.O.L.H. & Ng, K.Y. (2001). Justice at themillenium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal ofApplied Psychology, 86, 425–445.Colquitt, J.A., Noe, R.A. & Jackson, C.L. (2002). Justice in teams: Antecedents and consequencesof procedural justice climate. Personnel Psychology, 55, 83–109.Covin, J., Slevin, D. & Schultz, R. (1994). Implementing strategic missions: effective strategic,structural and tactical choices. Journal of Management Studies, 31, 481–505.Cross, R. & Parker, A. (2003). The Hidden Power of Social Networks. Understanding how work reallygets done in organizations. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.Cummings, J. & Cross, R. (2003). Structural properties of work groups and their consequencesfor performance. Social Networks, 25, 197–210.Currie, G. & Procter, S. (2003). The interaction of human resource policies and practices withthe implementation of teamworking: evidence from the UK public sector. InternationalJournal of Human Resource Management 14 (4) 581–599.Das, T. K. & Teng, B. S. (2000). A resource based theory of strategic alliances. Journal ofManagement, 26, 31–61.Dayan, M. & Benedetto, A. di (2008). Procedural and interactional justice perceptions andteamwork quality. Journal of Business & Industrial Marketing, 23(8), 566–576.94


KIRJALLISUUSDelarue, A., Hootegem, G. Van, Procter, S. & Burridge, M. (2008). Teamworking and organizationalperformance: A review of survey-based research. International Journal of ManagementReviews, 10, 127–148.Diefenbach, T. & Sillince, J.A.A. (2009). Hierarchical order in different organizational forms.Congress Proceedings, 15th World Congress of the International Industrial Relations Association (IIRA),Sydney, Australia, 24th -27th August 2009.Dixon, M.A. & Cunningham, G.B. (2006). Data Aggregation in Multilevel Analysis: A Reviewof Conceptual and Statistical Issues. Measurement in physical education and exercise science, 10(2),85–107.Dröge, C., Claycomb, C. & Germain, R. (2003). Does knowledge mediate the effect of contexton performance? Some initial evidence. Decision Sciences, 34, 541–568.Dunleavy, P., Margetts, H., Bastow, S. & Tinkler, J. (2005). New public management is dead - Longlive Digital-Era Governance. Journal of Public Administration Research and Theory, 16, 467–494.Dunphy, D. and Bryant, B. (1996). Teams: Panaceas or Prescriptions for Improved Performance?Human Relations, 49(5): 677–99.Dyck, B., Starke, F.A., Mischke, G.A. & Mauws, M. (2005). Learning to build a car: An empiricalinvestigation of organizational learning. Journal of Management Studies, 42(2), 387–416.Dyer, J. & Singh, H. (1998). The relational view: Cooperative strategy and sources of interorganizationalcompetitive advantage. Academy of Management Review, 23, 660–680.Eisenhardt, K. M., & Santos, F. M. (2002). Knowledge-based view: A new theory of strategy?Kirjassa A. M. Pettigrew, T. Howard, & R. Whittington (toim.), Handbook of strategy andmanagement. S. 139–164. London/Thousand Oaks/New Delhi: Sage Publications Ltd.Emerson, R. (1962). Power-dependence relations. American Sociological Review, 27, 31–41.European Company Survey 2009. Overview. European Foundation for the Improvement ofLiving and Working Conditions. Luxemburg: Office of Official Publications of the EuropeanCommunities. 2010.Flap, H., Bulder, B., & Volker, B. (1998). Intra-organisational networks and performance:a review. Computational & Mathematical Organization Theory, 4, 109-147.Floyd, S. & Wooldridge, B. (1997). Middle management’s strategic influence and organizationalperformance. Journal of Management Studies, 34(3), 465–485.Folger, R. & Cropanzano, R. (1998). Organizational justice and human resource management. ThousandOaks, CA: Sage Publications, Inc.Folger, R. & Kass, E.E. (2000). Social comparison and fairness. A counterfactual simulationsperspective. Kirjassa Suls & Wheeler (toim.): Handbook of Social Comparison: Theory andResearch. New York: Kluwer Academic / Plenum Publishers.Freeman, L.C. (1979). Centrality in social networks: I. Conceptual clarification. Social Networks,1, 215–239.Galbraith, J.R. (1977). Organization design. Reading, MA: Addison-Wesley.95


KIRJALLISUUSGersick, C.J.G. (1988). Time and transition in work teams: Toward a new model of groupdevelopment. Academy of Management Journal, 31, 9–41.Granovetter, M.S. (1973). The strength of weak ties. American Journal of Sociology, 78, 1360–1380.Grant, R. (1996). Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Management Journal,17, 109–122.Guzzo, R.A. & Dickson, M.W. (1996). Teams in organizations: Recent research on performanceand effectiveness. Annual Review of Psychology, 47, 307–338.Hackman, J.R. (1987). The design of work teams. Kirjassa Lorsch, J.W. (toim.): Handbook oforganizational behavior. S. 315–342. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.Hackman, J.R. & Oldham G.R. (1975). Development of the Job Diagnostic Survey. Journal ofApplied Psychology, 60, 159–170.Hansen, M. T. (1999). The search-transfer problem: The role of weak ties in sharing knowledgeacross organizational subunits. Administrative Science Quarterly, 44, 82–111.Hart, S. & Banbury, C. (1994). How strategy-making processes can make a difference. StrategicManagement Journal, 15, 251–269.Hoegl, M., & Gemuenden, H. G. (2001). Teamwork quality and the success of innovativeprojects: A theoretical concept and empirical evidence. Organization Science, 12, 435–449.Hoegl, M. & Parboteeah, K.P. (2003). Goal setting and team performance in innovative projects:On the Moderating Role of Teamwork Quality. Small Group Research, 34(1), 3–19.Hoegl, M., Parboteeah, P. & Munson, C.L. (2003). Team-level antecedents of individuals’knowledge networks. Decision Sciences, 34, 741–770.Hootegem, G. van, Benders, J., Delarue, A. & Procter, S. (2005). Teamworking: looking backand looking forward. International Journal of Human Resource Management, 16 (2), 167–173.Ibarra, H. (1993). Network centrality, power and innovation involvement: Determinants iftechnical and administrative roles. Academy of Management Journal, 36, 471–501.James, R.G., Demaree, R.G. & Wolf, G. (1984). Estimating Within-Group Interrater ReliabilityWith and Without Response Bias. Journal of Applied Psychology, 69(1), 85–98.James, R.G., Demaree, R.G. & Wolf, G. (1993). rwg: An assessment of within-group interrateragreement. Journal of Applied Psychology, 78(2), 306–309.Janhonen, M., Johanson, J. & Nikkilä, R. (2005). Sosiaalisen pääoman verkostoanalyyttisistä menetelmistä.Kirjassa Pertti Jokivuori (toim.): Sosiaalisen pääoman kentät. S. 227–255. Jyväskylä:Minerva Kustannus Oy.Janz, B.D., Colquitt, J.A. & Noe, R.A. (1997). Knowledge worker team effectiveness: The role ofautonomy, interdependence, team development, and contextual support variables. PersonnelPsychology, 50, 877–904.Johannessen, J-A., Olaisen, J. & Olsen, B. (2001). Mismanagement of tacit knowledge: the importanceof tacit knowledge, the danger of information technology, and what to do aboutit. International Journal of Information Management, 21, 3–20.96


KIRJALLISUUSJohanson, J-E. (2000). Intraorganizational influence. Management Communication Quarterly, 13,393–425.Johanson, J-E., Mattila, M. & Uusikylä, P. (1995). Johdatus verkostoanalyysiin. Kuluttajatutkimuskeskus,Menetelmäraportteja ja käsikirjoja 3/1995. Helsinki.Joshi, A., Pandey, N. & Han, G. (2009). Bracketing team boundary spanning: an examinationof task-based, team-level, and contextual antecedents. Journal of Organizational Behavior, 30,731–759.Katz, R. and Allen, T.J. (1988). Investigating the not invented here (NIH) syndrome: a look atthe performance, tenure, and communication patterns of 50 R&D project groups. KirjassaTushman, M.L. and Moore, W.L. (toim.), Readings in the Management of Innovations. s.293–309.Cambridge, MA: Ballinger.Kauppinen, T., Hanhela, R., Kandolin, I. ym. (2010). Työ ja terveys Suomessa 2009. Helsinki:Työterveyslaitos.Ketchen, D.J., Combs, J.G., Russel, C.J. & Shook, C. (1997). Organizational configurations andperformance: A meta-analysis. Academy of Management Journal, 40(1), 223–240.Kilduff, M. & Tsai, W. (2003). Social Networks and Organizations. London, Thousand Oaks, NewDelhi: Sage Publications.Kirkman, B.L. & Shapiro, D.L. (1997). The impact on cultural values on employee resistance toteams. Toward a model of globalized self-managing work team effectiveness. Academy ofManagement Review, 22 (3), 730–757.Kozlowski, S.W.J. & Bell, B.S. (2003). Work groups and teams in organizations. Kirjassa W.C.Borman, D.R. Ilgen & R.J. Klimoski (toim.): Handbook of psychology: Industrial and organizationalpsychology, vol. 12, 333–375. London:Wiley.Kratzer, J., Leenders Th. A.J. & van Engelen, J. M. (2004). Stimulating the potential: Creativeperformance and communication in innovation teams. Creativity and Innovation Management,13, 63–71.Krogh, G. von; Ichijo, K. & Nonaka, I. (2000). Enabling Knowledge Creation: How to Unlock the Mysteryof Tacit Knowledge and Release the Power of Innovation. New York: Oxford University Press.Kuittinen, M. (2007). Kontrollista sitouttamiseen - uudet kontrollimuodot ja niiden vastustamiskeinotorganisaatiossa. Hallinnon tutkimus, 26, 19–-29.Lamertz, K. (2002). The social construction of fairness: social influence and sense making inorganizations. Journal of Organizational Behavior, 23, 19–37.Lawrence, P.R. & Lorsch, J.W. (1967). Differentiation and integration in complex organizations.Administrative Science Quarterly, 12(1), 1–47.Leventhal, G.S. (1980). What should be done with equity theory? In K.J. Gergen, M.S. Greenberg& R.H. Willis (eds.): Social exchange: Advances in theory and research. S. 27–55. New York: Plenum.Leventhal, G.S., Karuza, J. & Fry, W.R. (1980). Beyond fairness: A theory of allocation preferences.Kirjassa G. Mikula (toim.): Justice and social interaction. S. 167–218. New York: Springer-Verlag.97


KIRJALLISUUSLevin, D. Z., & Cross, R. (2004). The strength of weak ties you can trust: The mediating roleof trust in effective knowledge transfer. Management Science, 50, 1477–1490.Li, A. & Cropanzano, R. (2009). Fairness at the group level: Justice climate and intraunit justiceclimate. Journal of Management, 35, 564–599.Liao, H. & Rupp, D.E. (2005). The impact of justice climate and justice orientation on workoutcomes: A cross-level multifoci framework. Journal of Applied Psychology, 90(2), 242–256.Lin, C-P. (2007). To share or not to share: Modelling tacit knowledge sharing, its mediators andantecedents. Journal of Business Ethics, 70, 411–428.Lind, A.L. & Tyler, T.R. (1988). The Social Psychology of Procedural Justice. New York: Plenum Press.Louis, M.R. (1980). Surprise and sense making: what newcomers experience in entering unfamiliarorganizational settings. Administrative Science Quarterly, 25, 226–251.Lyons, S., Duxbury, L.E. & Higgins, C.A. (2006). A comparison of the values and commitmentof private sector, public sector, and parapublic sector employees. Public Administration Review,July-August 2006, 605–618.Manz, C.C. & Sims, H.P. (1993). Business without bosses: How self-managing teams are buiding highperformingcompanies. New York: Wiley.Marchington, M. (2000). Teamworking and employee involvement: Terminology, evaluationand context. Kirjassa Procter, s. & Mueller, F. (toim.): Teamworking. s.60–80. Basingstone:McMillan.Masterson, S.S., Lewis, K., Goldman, B.M. & Taylor, M.S. (2000). Integrating Justice and SocialExhange: The Differing Effects of Fair Procedures and Treatment on Works Relationships.Academy of Management Journal 43 (4), 738–748.Matusik, S. F., & Hill, C. W. L. (1998). The utilization of contingent work, knowledge creation,and competitive advantage. Academy of Management Review, 23, 680–697.Mehra, A., Dixon, A.L., Brass, D.J. & Robertson, B. (2006). The social network ties of groupleaders: Implications for group performance and leader reputation. Organization Science,17(1), 64–79.Menetelmäopetuksen tietovaranto. http://www.fsd.uta.fi/menetelmaopetus/ Luettu mm. 16.2.2010.Metsämuuronen, J. (2003). Tutkimuksen tekemisen perusteet ihmistieteissä. Helsinki: InternationalMethelp Ky.Meyer, G.W. (1994). Social information processing and social networks: a test of social influencemechanisms. Human Relations, 47, 1013–1047.Meyer, A.D., Tsui, A.S. & Hinings, C.R. (1993). Configurational approaches to organizationalanalysis. Academy of Management Journal, 36, 1175–1195.Minssen, H. (2006). Challenges of teamwork in production: Demands of communication.Organization Studies, 27 (1), 103–124.Mohrman, S.A., Cohen, S.G. & Mohrman, A.M.jr. (1995). Designing team-based organizations: Newforms for knowledge work. San Francisco: Jossey-Bass.98


KIRJALLISUUSMoravec, M & Johannessen, O.J. & Hjelmas, T.A. (1998). The well-managed SMT. ManagementReview, 87(6), 56–58.Mossholder, K.W., Bennett, N. & Martin C.L. (1998). A multilevel analysis of procedural justicecontext. Journal of Organizational Behavior, 19, 131–141.Mullen, B. & Copper, C. (1994). The relation between group cohesiveness and performance:An Integration. Psychological Bulletin, 115(2), 210–227.Mueller, F., Procter, S. & Buchanan, D. (2000). Teamworking in its context(s): Antecedents,nature and dimensions. Human Relations, 53(11), 1387–1424.Nahapiet, J. & Ghoshal, S. (1998). Social Capital, intellectual capital, and the organizationaladvantage. Academy of Managemet Review, 23, 242–266.Naumann, S.E. & Bennett, N. (2000). A case for procedural justice climate: development andtest of a multilevel model. Academy of Management Journal, 43 (5), 881–889.Nickerson, J.A., & Zenger, T.R. (2004). A knowledge-based theory of the firm—The problemsolvingperspective. Organization Science, 15(6), 617–632.Niemelä, J. (2003). Paikallinen sopiminen ja työorganisaatiouudistukset. Turun yliopiston oikeustieteellisentiedekunnan julkaisuja. Yksityisoikeuden julkaisusarja A: 109. Turku.Niemelä, J. (2006). Tiimityö johdon näkökulmasta. Kirjassa Mamia, T. & Melin, H. (toim.) Kenenehdoilla työ joustaa? Johtajien ja henkilöstön näkökulmia. S. 81–96. Työpoliittinen tutkimus nro314. Helsinki: Työministeriö.Niemelä, J. (2008). Ryhmätyö ja kokemukset työelämän laadusta Suomessa. Työelämän tutkimus,6, 129–146.Nonaka, I. (1991). The knowledge-creating company. Harvard Business.Review, 69, 96–104.Nonaka, I. & Konno, N. (1998). The concept of “ba”: Building a foundation for knowledgecreation. California Management Review, 40, 40–54.Nonaka, I. & von Krogh, G. (2009). Tacit knowledge and knowledge conversion: Controversyand advancement in organizational knowledge creation theory. Organization Science, 20(3),635–652.Nonaka, I., von Krogh, G. & Voelpel, S. (2006). Organizational knowledge creation theory:Evolutionary paths and future advances. Organization Studies, 27, 1179–1208.Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995). The knowledge creating company. New York: Oxford UniversityPress.Nonaka, I., Toyama, R. & Konno, N. (2000). SECI, Ba and leadership: a unified model ofdynamic knowledge creation. Longe Range Planning, 33, 5–34.Nowell, G. (2009). Public vs. private managers: A new perspective. Journal of Business & EconomicsResearch, 7(3), 1–6.Oh, H., Labianca, G. & Chung, M-H (2006). A multilevel model of group social capital. Academyof Management Review, 31(3), 569–582.99


KIRJALLISUUSPalonen, T., Hakkarainen, K., Talvitie, J. & Lehtinen, E. (2003). Heikot ja vahvat verkostosidoksettiimiorganisaatiossa. Esimerkkinä telealan yritysympäristö. Aikuiskasvastus, 23, 14–27.Perkiö-Mäkelä, M., Hirvonen, M., Elo, A-L. ym. (2010). Työ ja terveys -haastattelututkimus2009, Taulukkoliite. Helsinki: Työterveyslaitos.Perkiö-Mäkelä, M., Hirvonen, M., Elo, A-L. ym. (2006). Työ ja terveys -haastattelututkimus2006, Taulukkoliite. Helsinki: Työterveyslaitos.Poór, J., Karoliny, ZS., Musztyné Bártfai, B.V., Pótó, ZS. & Farkas, F. (2009). Similarities anddifferences of human resource management in private and public sector organizations inthe light of new public management in international comparison. Acta Oeconomica, 59(2),179–206.Prahalad, C.K. & Hamel, G. (1990). The core competence of the corporation. Harvard BusinessReview (May–June), 79–91.Putnam , R.D. (1995). Bowling Alone. America’s Declining Social Capital. Journal of Democracy,6, 65–78.Reagans, R. & Zuckerman, E. (2001). Networks, diversity, and productivity: The social capitalof corporate R&D teams. Organization Science, 12, 502–517.Reagans, R.E. & Zuckerman, E.W. (2008). Why knowledge does not equal power: the networkredundancy trade-off. Industrial and Corporate Change, 17, 903–944.Reagans, R., Zuckerman, E. & McEvily, B. (2004). How to make the team: social networks vs.Demorgraphy as Criteria for Designing Effective Teams. Administrative Science Quarterly 49,101–133.Rice, A.K. (1958). Productivity and Social Organization. London: Tavistock.Richardson, J., West, M. & Dawson, J. (2008). But what is a team? Konferenssipaperi, IWOT12-workshop, Aston University, Birmingham, 10.–12.9.2008.Roberson, Q.M. (2006a). Justice in teams: The activation and role of sensemaking in the emergenceof justice climates. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 100, 177–192.Roberson, Q.M. (2006b). Justice in teams: The effects of interdependence and identification onreferent choice and justice climate strength. Social Justice Research 19 (3), 323–344.Roberson, Q.M. & Colquitt, J.A. (2005). Shared and configural justice: a social network modelof justice in teams. Academy of Management Review, 30 (3), 595–607.Rupp, D.E., Bashshur, M.R. & Liao, H. (2007a). Justice climate past, present and future: Modelsof structure and emergence. Kirjassa F. Danserau & F. Yammarino (toim.): Research inmultilevel issues, vol. 6: 357–396. Oxford, UK: Elsevier.Rupp, D.E., Bashshur, M.R. & Liao, H. (2007b). Justice climate: consideration of the source,target, specificity and emergence. Kirjassa F. Danserau & F. Yammarino (toim.): Research inmultilevel issues, vol. 6: 439–459. Oxford, UK: Elsevier.Sabherwal, R. & Becerra-Fernandez, I. (2003). An empirical study of the knowledge managementprocesses at individual, group and organizational levels. Decision Sciences, 34(2), 225–260.100


KIRJALLISUUSSalancik, G.R. & Pfeffer, J. (1978). A social information processing approach to job attitudesand task design. Administrative Science Quarterly, 23, 224–253.Schein, E.H. (2001): Yrityskulttuuri – selviytymisopas. Tietoa ja luuloja kulttuurimuutoksesta. Laatukeskus,Helsinki.Schein, E. (1987). Organisaatiokulttuuri ja johtaminen. Espoo: Weiling & Göös.Schmitt, N. (1996). Uses and Abuses of Coefficient Alpha. Psychological Assessment, 8, 350–353.Schultze, A. & Hoegl, M. (2006). Knowledge creation in new product development projects.Journal of Management, 32(2), 210–236.Scott, J. (2001). Social Network Analysis. A Handbook. Second Edition. London: Sage Publications.Shaw, J.C., Wild, E. & Colquitt, J.A. (2003). To justify or excuse? A meta-analytic review of theeffects of explanations. Journal of Applied Psychology, 88: 444–458.Siggelkow, N. (2001). Change in the presence of fit: The rise, the fall and the reneissance of LizClaiborne. Academy of Management Journal, 44(4), 838–857.Singh, J. (2005). Collaborative networks as determinants of knowledge diffusion patterns.Management Science, 51, 756–770.Sinha, K.K. & Van de Ven, A.H. (2005). Designing work within and between organizations.Organization Science, 16(4), 389–408.Sitkin, S.B. & Bies, R.J. (1993). Social accounts in conflict situations: Using explanations tomanage conflict. Human Relations, 46, 349–370.Sparrowe, R., Liden, R., Wayne, S. & Kraimer, M. (2001). Social networks and the performanceof individuals and groups. Academy of Management Journal, 44, 316–325.Spender, J.-C. (1996). Making knowledge the basis for a dynamic theory of the firm. StrategicManagement Journal, 17, 45–62.Spender, J.-C. & Grant, R.M. (1996). Knowledge and the firm: Overview. Strategic ManagementJournal, 12, 5–10.Stewart, G.L. (2006). A meta-analytic review of relatioships between team design features andteam performance. Journal of Management, 32, 29–55.Sundstrom, E., DeMeuse, K.P. & Futrell, D. (1990). Work teams: Application and effectiveness.American Psychologist, 45, 120–133.Swap, W., Leonard, D., Shields, M. & Abrams, L. (2001). Using mentoring and storytelling totransfer knowledge in the workplace. Journal of Management Information Systems, 18(1), 95–114.Taittonen, M., Janhonen, M., Johanson, J-E., Nikkilä, R. & Pirttilä, I. (2008). Sosiaalinen pääomaja hyvinvointi työorganisaatioissa – Sosiaalisen pääoman ekspressiiviset ja instrumentaaliset ulottuvuudet.Aineistoraportti tiimitutkimusosiosta. Työterveyslaitos ja Helsingin yliopisto. www.ttl.fi.Taormina, R.J. (1997). Organizational socialization: a multidomain, continuous process model.International Journal of Selection and Assessment, 5, 29–47.101


KIRJALLISUUSTaormina, R.J. (2009). Organizational socialization: the missing link between employee needsand organizational culture. Journal of Managerial Psychology, 24, 650–676.Teece, D.J. (1998). Capturing value from knowledge assets: The new economy, markets forknow-how, and intangible assets. California Management Review, 40, 35–79.Thompson, J.P. (1967). Organizations in action. New York: McGraw-Hill.Trist, E.L., Higgin, G.W., Murray, H. and Pollock, A.B. (1963). Organizational Choice: Capabilitiesof Groups at the Coal Face under Changing Technologies: The Loss, Rediscovery and Transformation ofa Work Tradition. London: Tavistock.Tsai, W. (2002). Social structure of ‘‘coopetition’’ within a multiunit organization: Coordination,competition, and intra-organizational knowledge sharing. Organization Science, 13(2), 179–190.Tsai,W. & Ghoshal, S. (1998). Social capital and value creation: the role of intrafirm networks.Academy of Management Journal, 41, 464–476.Uhmavaara, H., Niemelä, J., Melin, H., Mamia, T., Malo, A., Koivumäki, J. & Blom, R. (2005).Joustaako työ? Joustavien työjärjestelyiden mahdollisuudet ja todellisuus. Työpoliittinen tutkimus nro277. Helsinki: Työministeriö.Wasserman, S. & Faust, K. (1994). Social network analysis: Methods and application. New York:Cambridge University Press.Wijk, R. van., Jansen, J.J.P. & Lyles, M.A. (2008). Inter- and intra-organisizational knowledgetransfer:a meta-analytic review and assessment of its antecedents and concequences. Journalof Management Studies, 45(4), 830–853.Womack, J.P., Jones, D.T., & Roos, D. (1990). The Machine that Changed the World. New York:Rawson Associates.Wong, S.S. (2008). Judgment about knowledge importance: the roles of social referents andnetwork structure. Human Relations, 61(11), 1565–1591.Zagenczyk, T.J., Scott, K.D., Gibney, R. ym. (2010). Social influence and perceived organizationalsupport: A social networks analysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes,111(2), 127–138.Ylöstalo, P. (2005). Työn uudet organisointitavat. Käyttö ja käytön esteet yksityisellä ja julkisella sektorilla.Kansallisen työelämän kehittämisohjelman raportteja nro 39. Helsinki.Ylöstalo, P. & Jukka, P. (2010). Työolobarometri 2009. Helsinki: Työ- ja elinkeinoministeriö. Tulossa.102


LIITTEET 1–4


Liite 1. KyselylomakeTYÖRYHMÄN JA SEN JÄSENTEN TAUSTATIEDOTYmpäröi soveltuvaa vaihtoehtoa kuvaava numero tai kirjaa vastauksesi sille varattuun kohtaan1. Mikä on asemasi?1. Ylin johto2. Keskijohto/esimies/päällikkö3. Asiantuntija4. Hallinto-/tukihenkilö(esim. sihteeri, it-tuki)5. Työntekijä6. Muu, mikä? ___________________2. Jos olet johtavassa asemassa, montako alaistasinulla on?_____ alaista3. Mikä on koulutusalasi?1. Yleissivistävä (ei ammatillista koulutusta)2. Kasvatus ja opetusala3. Humanistinen/taideala4. Kaupallinen/yhteiskuntatieteellinen5. Luonnontieteellinen6. Tekniikan ala7. Maa- ja metsätalous8. Terveys- ja sosiaaliala9. muu, mikä?_____________________4. Mikä on koulutusasteesi?1. Ei ammatillista koulutusta2. Ammattikurssi/työpaikalla saatu koulutus3. Ammattikoulu4. Opistotason tutkinto (esim. kauppaopisto)5. Yliopisto/korkeakoulu5. Tehtävä työryhmässä (esim. ammattinimike)__________________________________________6. Montako vuotta olet työskennellyt tässätyöpaikassa?_____ vuotta7. Montako vuotta olet työskennellyt nykyisessätyöryhmässäsi?_____ vuotta8. Montako vuotta oma työryhmäsi on olluttoiminnassa?_____ vuotta9. Loppuuko työryhmäsi toiminta jonkin määräajan taitavoitteen saavuttamisen jälkeen?1. Kyllä2. Ei10. Asema työryhmässä1. Työryhmän vetäjä2. Työryhmän jäsen11. Oman työryhmän tyyppi1. Pysyviä tehtäviä hoitava ryhmä2. Projektiryhmä3. Osastojen välinen yhteistyöryhmä4. Johtoryhmä5. Jokin muu12. Onko työsuhteesi1. Vakituinen2. Määräaikainen13. Sukupuolesi1. Mies2. Nainen14. Ikäsi _______ vuotta15. Arvioi prosentteina, miten suuri osuus työajastasikuluu työryhmän tehtävien parissa_____ prosenttia17. Jos olet osallistunut työkykyä / työhyvinvointia ylläpitävääntoimintaan, niin onko se vaikuttanut siihen,miten hyvin jaksat työssäsi?1. Kyllä, on vaikuttanut2. Ei ole vaikuttanut3. En ole osallistunut18. Monta päivää olet ollut viimeisen vuoden aikanapoissa töistä sairauden takia?_____ päivää19. Työkyky. Oletetaan, että työkykysi saaparhaimmillaan arvon 10 pistettä ja nollan silloin, kunet pysty lainkaan työhön. Minkä pistemäärän antaisittyökyvyllesi nykyisin?_____ pistettä105


IITYÖRYHMÄN SISÄINEN VIESTINTÄJoissakin työryhmissä tarvitaan enemmän viestintää kuin toisissa. Arvioi tässä viestintäämuiden työryhmän jäsenten kanssa sellaisena, kuin se on ollut työryhmänolemassaoloaikana yleensä.A. Viestintä. Kuinka usein viestit muiden työryhmän jäsenten kanssa suullisesti taikirjallisesti? Ympäröi soveltuvaa viestinnän määrää kuvaava numero henkilöihin jaohita ne, joiden kanssa et ole lainkaan yhteydessä.B. Toisten työn merkitys. Edellyttääkö oman työsi tekeminen sitä, että joku toinentyöryhmän jäsen tekee työnsä? Merkitse X, jos toisen työntekijän panos on omassatyössäsi välttämätön.C. Neuvon kysyminen. Kenen puoleen käännyt usein, kun tarvitset neuvoa taitukea työhösi liittyvässä asiassa? Merkitse X näiden henkilöiden kohdalle.D. Henkinen tuki. Onko työryhmässäsi sellaisia läheisiä työkavereita, joilta saatmuutakin kuin työhön liittyvää henkistä tukea? Merkitse X näiden kohdalle.TyöryhmänjäsenennimiA. Viestintä4=Monta kertaa päivässä3=Päivittäin2=Viikoittain1=Kuukausittain taiharvemmin0=Ei lainkaan1. 4 3 2 1 02. 4 3 2 1 03. 4 3 2 1 0B. Toistentyön merkitysC. NeuvonkysyminenD. Henkinentuki106


IIITYÖRYHMÄN ULKOPUOLINEN VIESTINTÄTyötehtäväsi saattaa edellyttää yhteydenpitoa myös työryhmän ja työpaikan ulkopuolisiintahoihin. Arvioi, miten usein pidät yhteyttä eri henkilöstöryhmien edustajiin,muihin työpaikan työryhmiin sekä työpaikan ulkopuolisiin tahoihin. Ympäröi soveltuvaavastausvaihtoehtoa kuvaava numero.Henkilöstöryhmä/tahoViestinnän taajuusPäivittäin Viikoittain Kuukausittain Joitakin Ei lainkaankertojavuodessa1. Ylin johto 4 3 2 1 02. Keskijohto / esimies 4 3 2 1 03. Asiantuntija 4 3 2 1 04. Muut työryhmät 4 3 2 1 05. Muut työntekijät 4 3 2 1 06. Hallinto-/tukihenkilö 4 3 2 1 07. Organisaationulkopuolinen taho/henkilö4 3 2 1 0107


IVTYÖRYHMÄN TOIMINNALLISET PIIRTEETSeuraavaksi sinulle esitetään joukko oman työryhmäsi toimintaan liittyviä piirteitä.Väitteet on esitetty kahden ääripään välisellä jatkumolla, jossa täysin neutraalia kantaaedustaa numero neljä. Arvioi oman työryhmäsi toimintaa ympäröimällä lähinnäomaa näkemystäsi kuvaava numero tällä jatkumolla.Työryhmäni piirteisiin kuuluu, että..ryhmä määrittelee omat 1 2 3 4 5 6 7 ryhmän tavoitteet ontavoitteensaennalta asetettukaikki jäsenet työskentelevät 1 2 3 4 5 6 7 kaikki ryhmän jäsenetetäällä toisistaansijaitsevat lähellä toisiaanryhmä on tehoton 1 2 3 4 5 6 7 ryhmä on tehokasryhmän työt sujuvat huonosti 1 2 3 4 5 6 7 ryhmän työt sujuvat hyvintyötehtävät ovat erittäin 1 2 3 4 5 6 7 työtehtävät ovat äärimmäisenyksinkertaisiamonimutkaisiaryhmän toiminnan jatkuvuus 1 2 3 4 5 6 7 ryhmän toiminnanon koko ajan uhattunajatkuvuus on taatturyhmän toiminta on 1 2 3 4 5 6 7 ryhmän toimintarutiininomaistamuuttuu koko ajanryhmässä kaikki ajavat vain 1 2 3 4 5 6 7 ryhmässä kaikkiomaa etuaanpuhaltavat yhteen hiileenryhmä toimii muita ryhmiä 1 2 3 4 5 6 7 ryhmä toimii muitahuonomminryhmiä paremminryhmä sulautuu yhteen koko 1 2 3 4 5 6 7 ryhmä erottuu selkeästityöpaikan kanssatyöpaikasta kokonaisuutenaryhmän rajat ovat suljetut 1 2 3 4 5 6 7 ryhmän rajat ovat avoimetryhmällä on läheiset suhteet 1 2 3 4 5 6 7 ryhmällä on etäisettyöpaikan muihin ryhmiinsuhteet työpaikan muihin ryhmiinryhmä voi saavuttaa 1 2 3 4 5 6 7 ryhmän tavoitteita ei voi saavuttaatavoitteensa ilman yksittäisenilman kaikkien jäsenten panostaryhmän jäsenen panostajokaisen ryhmän jäsenen työ 1 2 3 4 5 6 7 ryhmän jäsenten tehtäviä on vaikeaon eroteltavissa muiden töistäerottaa toisistaanjäsenet hoitavat aina samaa 1 2 3 4 5 6 7 jäsenet vaihtavat tehtäviä useintehtävää keskenääntyöt jakautuvat tasaisesti 1 2 3 4 5 6 7 työt kasaantuvat joillekinryhmän jäsenilleryhmässä esiintyy paljon kiistoja 1 2 3 4 5 6 7ryhmässä vallitsee yhteisymmärrys108


VTIEDONMUODOSTUS TYÖRYHMÄSSÄTyöryhmien ja työpaikkojen tiedonmuodostuksen tavat poikkeavat toisistaan. Seuraavanosion tavoitteena on selvittää, miten oma työryhmäsi tuottaa tietoa. Arvioityöryhmäsi tiedonmuodostuksen tapaa ympäröimällä omaa näkemystäsi lähinnäkuvaava numero.TäysinerimieltäOsinerimieltäEnosaasanoaOsinsamaamieltäTäysinsamaamieltä1. Järjestämme paljon epämuodollisia tilaisuuksia,joissa työryhmän jäsenet voivat vaihtaa ajatuksia ja 1 2 3 4 5näkemyksiä.2. Kokeilemme usein uusia työtapoja jatyömenetelmiä.1 2 3 4 53. Omassa työryhmässäni tietotekniikkaa käytetäänpaljon.1 2 3 4 54. Pidempään työryhmässäni olleet työntekijätneuvovat ja antavat opastusta uusille työntekijöille.1 2 3 4 55. Työntekijät eivät jaa mielellään tietoa keskenään. 1 2 3 4 56. Työntekijät saavat paljon opastusta tietotekniikankäyttöön.1 2 3 4 57. Työpaikallani kannustetaan kyseenalaistamaanolemassa olevia työtapoja ja työmenetelmiä.1 2 3 4 58. Työpaikan johto kannustaa työryhmiäyhteistoimintaan.1 2 3 4 59. Työryhmäni jäsenet antavat omaa tietämystäänmuiden työryhmän jäsenten käyttöön.1 2 3 4 510. Työryhmäni jäsenet keskustelevat lounas- jakahvi-tauoilla työasioista ja antavat toisilleen työtä 1 2 3 4 5koskevia neuvoja.11. Työryhmäni jäsenet keskustelevat useinkeskenään siitä, mitä työpaikan menettelytavat ja 1 2 3 4 5säännöt tarkoittavat.12. Työryhmäni jäsenet saavat paljon lisäkoulutusta. 1 2 3 4 513. Työryhmäni käytössä olevat tietojärjestelmätovat helppokäyttöisiä ja hyödyllisiä.1 2 3 4 514. Työryhmäni jäsenten välinen elektroninenviestintä on yleistä.1 2 3 4 515. Työryhmässäni on paljon henkilökohtaisiavuorovaikutustilanteita, joissa työntekijät voivatvälittää omaa tietoaan muille työryhmän jäsenille.1 2 3 4 5109


VITIEDONMUODOSTUS TYÖPAIKALLASeuraavan osion tavoitteena on selvittää, miten työpaikkasi tuottaa tietoa. Arvioityöpaikkasi tiedon-muodostuksen tapaa ympäröimällä omaa näkemystäsi lähinnäkuvaava numero.TäysinerimieltäOsinerimieltäEnosaasanoaOsinsamaamieltäTäysinsamaamieltä1. Tällä työpaikalla kaikkiin kysymyksiin löytyyvastaus työpaikan kirjallisista lähteistä.1 2 3 4 52. Tällä työpaikalla käytetään erittäin paljontietotekniikkaa tiedon tallentamiseen ja jakamiseen.1 2 3 4 53. Työpaikallani on paljon saman alanasiantuntijoita, joten voin saada vastauksen1 2 3 4 5kysymyksiini monelta eri henkilöltä.4. Tällä työpaikalla opitaan virheistä. 1 2 3 4 55. Tällä työpaikalla toiset työntekijät ovat paljonparempia tiedonlähteitä kuin tietojärjestelmät.1 2 3 4 56. Tällä työpaikalla työntekijät pelkäävät ettätiedon jakaminen muille voi johtaa oman aseman 1 2 3 4 5heikentymiseen.7. Tällä työpaikalla työryhmien välinen yhteistyö ontärkeää päätöksenteossa ja ongelmanratkaisussa.1 2 3 4 58. Tällä työpaikalla työtapoja ja hallintoa muutetaanjatkuvasti.1 2 3 4 59. Tämän työpaikan tietojärjestelmät auttavattyöntekijöitä hakemaan helposti tarvitsemansa 1 2 3 4 5tiedon.10. Tämän työpaikan työryhmien välinenyhteistoiminta on auttanut kehittämään työpaikan 1 2 3 4 5toimintatapoja.11. Yhteistoiminnasta muiden työryhmien kanssavoi saada palkanlisän tai muun ylimääräisenkorvauksen.1 2 3 4 5110


VIIPÄÄTÖKSENTEKO JA ESIMIESTYÖSeuraavaksi selvitetään päätöksenteon ja esimiestyön merkitystä omalla työpaikallasi.Arvioi näitä asioita ympäröimällä lähinnä omaa näkemystäsi kuvaava numero.TäysinerimieltäOsinerimieltäEnosaasanoaOsinsamaamieltäTäysinsamaamieltä1. Työntekijöitä kohdellaan samojenperiaatteiden mukaan ja samat säännöt pätevät 1 2 3 4 5tänään ja huomenna.2. Kaikilla on oikeus tulla kuulluksi omassaasiassaan.1 2 3 4 53. Päätöksenteko on puolueetonta. 1 2 3 4 54. Päätökset perustuvat mahdollisimman oikeaantietoon.1 2 3 4 55. Päätökset ovat korjattavissa. 1 2 3 4 56. Päätöksenteon periaatteet ovat mahdollisimmanselkeät ja ne on kerrottu niille, joita päätökset 1 2 3 4 5koskevat.7. Esimies kuuntelee alaistensa mielipiteitä. 1 2 3 4 58. Esimiehen omat mieltymykset vaikuttavathäiritsevästi päätöksentekoon.1 2 3 4 59. Päätöksistä tiedotetaan riittävästi. 1 2 3 4 510. Esimies kohtelee alaisiaan ystävällisesti. 1 2 3 4 511. Alaisten oikeuksia kunnioitetaan. 1 2 3 4 512. Esimieheen voi aina luottaa. 1 2 3 4 5111


VIIIOMAN TYÖN PIIRTEETTässä osiossa selvitetään oman työn kokemuksia. Osion tavoitteena on saada tietoaihmisten suhtautumisesta erilaisiin työtehtäviin, mikä auttaa suunniteltaessa ja muotoiltaessatöitä entistä paremmiksi. Arvioi oman työsi piirteitä ympäröimällä omaanäkemystäsi lähinnä kuvaava numero.TäysinerimieltäOsinerimieltäEnosaasanoaOsinsamaamieltäTäysinsamaamieltä1. Minulla on paljon vapautta päättää, miten ja milloin työni teen. 1 2 3 4 52. Minulla on mahdollisuus tehdä työssäni erilaisia asioita jakäyttää monipuolisesti hyväksi taitojani ja kykyjäni.1 2 3 4 53. Teen työssäni kokonaisen tehtävän alusta loppuun ja työnitulokset ovat selvästi näkyviä ja tunnistettavia.1 2 3 4 54. Työ on sellaista, että se, kuinka hyvin työni suoritan, voivaikuttaa monen ihmisen elämään.1 2 3 4 55. Esimieheni tarjoaa minulle jatkuvaa palautetta siitä, mitenhyvin onnistun työssäni.1 2 3 4 56. Jo työtä tehdessäni minulle selviää, kuinka hyvin työni onnistuu. 1 2 3 4 57. Työpanokseni on merkityksetön lopullisen tuotteen tai palvelunkannalta.1 2 3 4 58. Saan käyttää useita monimutkaisia taitoja työssäni. 1 2 3 4 59. Minulla on vain vähän vapautta päättää miten työni tehdään. 1 2 3 4 510. Itse työn tekeminen tarjoaa minulle mahdollisuuksia selvittää,miten hyvin onnistun.1 2 3 4 511. Työni on varsin yksinkertaista ja toistuvaa. 1 2 3 4 512. Esimieheni tai työtoverini eivät juuri koskaan anna minullepalautetta siitä, kuinka hyvin onnistun työssäni.1 2 3 4 513. Työni sinänsä ei laajemmin tarkasteltuna ole erityisenmerkittävää tai tärkeää.1 2 3 4 514. Työhöni kuuluu lukuisia erilaisia tehtäviä. 1 2 3 4 515. Esimieheni antavat minulle usein tietoa siitä, kuinka hyvinminä heidän mielestään suoritan työni.1 2 3 4 516. Työni on järjestetty siten, että en voi tehdä selväätyökokonaisuutta alusta loppuun.1 2 3 4 517. Työni ei anna minulle mahdollisuutta käyttää harkintaa taiosallistua päätöksentekoon.1 2 3 4 518. Työni vaatimukset ovat rutiininomaisia ja arvattavia. 1 2 3 4 519. Itse työn tekeminen antaa minulle hyvin vähän vihjeitä siitä,työskentelenkö hyvin vai en.1 2 3 4 520. Työni ei ole kovin tärkeää organisaation selviytymisen kannalta. 1 2 3 4 521. Työ antaa minulle huomattavan itsenäisyyden ja vapaudensiinä, miten suoritan työni.1 2 3 4 522. Työssäni on mahdollista tehdä täysin valmiiksi kerran aloitettutyö.1 2 3 4 523. Työni vaikuttaa moniin ihmisiin. 1 2 3 4 524. Yleisesti ottaen olen erittäin tyytyväinen työhöni. 1 2 3 4 5112


IXTYÖRYHMÄN JA TYÖPAIKAN ILMAPIIRITässä osiossa tutkitaan ilmapiiriä omassa työryhmässäsi sekä työpaikalla yleensä.Työryhmän ilmapiiri voi poiketa koko työpaikan ilmapiiristä. Siksi osa väittämistä onesitetty sekä oman työryhmän että koko työpaikan kannalta. Ensimmäiset väittämätkäsittelevät työryhmää. Ympäröi soveltuvaa vastausvaihtoehtoa kuvaava numero.TäysinerimieltäOsinerimieltäEnosaasanoaOsinsamaamieltäTäysinsamaamieltä1. Työryhmään kohdistuva arvostelu tuntuuhenkilökohtaiselta loukkaukselta.1 2 3 4 52. Olen hyvin kiinnostunut siitä, mitä muutajattelevat työryhmästäni.1 2 3 4 53. Kun puhun työryhmästä, käytän sanaa “me”enkä “he”.1 2 3 4 54. Työryhmän menestys on yhtä kuin omamenestymiseni.1 2 3 4 55. Kun joku kehuu työryhmää, se tuntuu kuinminua kehuttaisiin.1 2 3 4 56. Jäsenyys työryhmässä kuvastaa sitä, mitä olen. 1 2 3 4 57. Työskentelisin mieluummin toisessa työryhmässä. 1 2 3 4 58. Tunnen olevani työryhmäni tyypillinen jäsen. 1 2 3 4 59. Jäsenyys tässä työryhmässä on minulle tärkeää. 1 2 3 4 510. En oikein tunne kuuluvani joukkoon nykyisessätyöryhmässäni.1 2 3 4 5Seuraavat väittämät käsittelevät koko työpaikkaa. Ympäröi soveltuvaa vastausvaihtoehtoakuvaava numero.TäysinerimieltäOsinerimieltäEnosaasanoaOsinsamaamieltäTäysinsamaamieltä11. Työpaikkaani kohdistuva arvostelu tuntuuhenkilökohtaiselta loukkaukselta.1 2 3 4 512. Olen hyvin kiinnostunut siitä, mitä muutajattelevat työpaikastani.1 2 3 4 513. Puhuessani työpaikastani käytän sanaa “me”enkä “he”.1 2 3 4 514. Tämän työpaikan menestys on yhtä kuin omamenestymiseni.1 2 3 4 515. Kun joku kehuu työpaikkaani, se tuntuu kuinminua kehuttaisiin.1 2 3 4 516. Jäsenyys työpaikassani kuvastaa sitä, mitä olen. 1 2 3 4 517. Työskentelisin mieluummin toisessa työpaikassa. 1 2 3 4 518. Tunnen olevani työpaikkani tyypillinen jäsen. 1 2 3 4 519. Olen ajatellut vaihtaa työpaikkaa lähiaikoina. 1 2 3 4 5113


XKIIRE JA ODOTUKSETTässä osiossa selvitetään omaan työhön kohdistuvia paineita. Arvioi kiireeseen jaomaan työhösi kohdistuvia odotuksia. Ympäröi omaa näkemystäsi vastaavaa vaihtoehtoakuvaava numero.TäysinerimieltäOsinerimieltäEnosaasanoaOsinsamaamieltäTäysinsamaamieltä1. Minulla on usein liian vähän aikaa työnitekemiseen kunnolla.1 2 3 4 52. Saan usein tehtäviä, joiden suorittamiseksiminulla ei ole riittävästi kykyjä.1 2 3 4 53. Joudun usein keskeyttämään työni kyselyjen,puhelujen ym. vuoksi.1 2 3 4 54. Saan niin paljon tietoa, etten ehdi kunnollakäsitellä tai hyödyntää sitä kaikkea.1 2 3 4 55. Saan aivan liian vähän tietoa omien tehtävienihoitamiseksi.1 2 3 4 56. Joudun usein luopumaan tauoista työmääränvuoksi.1 2 3 4 57. Jotkut ihmiset tässä työryhmässä eivät teetarpeeksi työtä ryhmän yhteisen tavoitteen eteen.1 2 3 4 58. Työsuhteeni jatkuvuus on epävarmaa. 1 2 3 4 59. En ehdi tekemään ajallaan kaikkia tehtäviä, joitaminun odotetaan hoitavan.1 2 3 4 510. Tunnen itseni usein jännittyneeksi, väsyneeksi,levottomaksi ja ahdistuneeksi ja minun on vaikea 1 2 3 4 5nukkua työasioiden vaivatessa jatkuvasti mieltä.11. Tiedän aina tarkalleen, mitä minulta odotetaan. 1 2 3 4 512. Joudun usein suorittamaan tehtäviä, jotkamielestäni pitäisi tehdä eri lailla.1 2 3 4 513. Teen työssäni paljon tehtäviä, jotka yksi henkilöhyväksyy mutta toinen ei hyväksy.1 2 3 4 514. Työskentelen koko ajan kahden tai useammanryhmän/tahon kanssa, joiden toimintatavat ovat 1 2 3 4 5melko erilaisia.15. Työskentelen usein aivan turhien tehtävienparissa.1 2 3 4 516. Saan usein keskenään ristiriitaisia toimeksiantojakahdelta tai useammalta taholta.1 2 3 4 5114


XI TYÖRYHMÄN JÄSENTEN AJATTELUTAVATTyöryhmien toimivuuden kannalta voi olla hyödyllistä, että siihen kuuluu eri tavoinajattelevia jäseniä. Käytä oheista listaa kuvataksesi omaa ajattelu- ja toimintatyyliäsi.Kuvaile itseäsi sellaisena kun olet yleisesti tai tyypillisesti (ei niin kuin toivoisit olevasitulevaisuudessa), verrattuna samaa sukupuolta ja ikäluokkaa edustaviin henkilöihinjotka tunnet. Merkitse missä määrin kukin piirre kuvaa sinua numeroilla 1–9EI PAIKKANSA PITÄVÄ ? PAIKKANSA PITÄVÄÄärimmäisen Erittäin Melko Jonkin verran Jonkin verran Melko Erittäin Äärimmäisen1 2 3 4 5 6 7 8 9___ Ahdistunut ___ Hermostunut ___ Kylmä ___ Sosiaalinen___ Utelias ___ Hiljainen ___ Leikkimielinen ___ Sovinnainen___ Kateellinen ___ Hillitty ___ Moniulotteinen ___ Suvaitseva___ Mukautuva ___ Itsevarma ___ Myötätuntoinen ___ Tehokas___ Pohdiskeleva ___ Järjestelmällinen ___ Päättämätön ___ Tunteellinen___ Epäjärjestelmällinen ___ Kiihkoton ___ Pelokas ___ Ujo___ Epäsovinnainen ___ Kiltti ___ Perfektionisti ___ Vaativa___ Filosofinen ___ Kireä ___ Pikkutarkka ___ Varovainen___ Hajamielinen ___ Kova ___ Puhelias ___ Vetäytyvä___ Hätäinen ___ Kriittinen ___ Sentimentaalinen ___ ÄlyllinenParhaat kiitokset vastauksestasi!115


Liite 2. Informaatiokirje tutkimukseenosallistuneille organisaatioilleArvoisa vastaanottajaTyöterveyslaitoksen Työterveyshuolto-osasto toteuttaa yhteistyössäHelsingin yliopiston Yleisen valtio-opin laitoksen kanssa postikyselytutkmuksen tiimien toimivuudesta suomalaisilla työpaikoilla. Sosiaalinenpääoma ja hyvinvointi työorganisaatioissa – sosiaalisen pääoman ekspressiivisetja instrumentaaliset ulottuvuudet on osa Suomen Akatemian Sosiaalisenpääoman tutkimusohjelmaa, ja sen tarkoituksena on selvittää tiimienkommunikaatioon, työn sujuvuuteen ja työntekijöiden hyvinvointiinliittyviä asioita. Liite 1.Työpaikkanne osallistui huhti-marraskuussa 2004 työkyvyn ylläpitoa jaedistämistä käsittelevään puhelinhaastattelututkimukseen (TYKY-barometri),jonka yhteydessä kysyttiin halukkuutta osallistua tiimien toimintaakoskeviin jatkotutkimuksiin. TYKY-barometrin yhteydessä olette ilmoittanuttoimipaikallanne olevan tiimejä. Keräämme nyt tietoa kahdestatyöpaikallanne toimivasta tiimistä. Tutkimusta varten pyydämme Teitäitse valitsemaan toimipaikaltanne yhden sellaisen tiimin, joka toimii hyvinja yhden sellaisen, jonka toiminnassa olisi kehittämisen varaa. Pyydämmenäiden tiimien kaikkia jäseniä täyttämään kyselylomakkeen. Tietojakäsitellään luottamuksellisesti siten, etteivät yksittäisten tiimin jäsentenvastaukset tai työpaikkanne käy ilmi tutkimuksen tuloksissa. Tuotammetutkimukseen osallistuneille toimipaikoille yhteenvetoraportin, joka antaauutta tietoa tiimityöstä suomalaisilla työpaikoilla. Liite 2.Tutkimukseen osallistuminen on vapaaehtoista. Toivomme Teiltä myönteistäsuhtautumista, kun tutkijamme soittaa Teille toimipaikallennesopiakseen Teille helpoimmasta aineiston keruutavasta. Ensisijaisestiehdotamme postikyselyä suoraan tiimien jäsenille, mutta voimmetarvittaessa sopia myös aineiston keruusta työpaikallanne. Lomakkeeseenvastaamiseen kuluu arviolta 20–30 minuuttia. Aineiston keruuta vartenpyydämme Teitä puhelun jälkeen nimeämään tutkittavien tiimien jäsenet.117


Tiimitutkimuksen perusteella valitsemme edelleen kaksi toimipaikkaatutkimukseen, jonka kohteena on koko organisaation toiminta. Tiimitutkimuksenjatko-osaan osallistuneille organisaatioille tarjoamme tutkimuksenjälkeen myös palautetta työpaikan toiminnasta. Tutkijammekysyy halukkuutta osallistua myös tähän tiimitutkimuksen jatko-osioonyhteydenoton aikana.Tiimitutkimuksen onnistumisen kannalta on tärkeää, että jokainentiimin jäsen vastaa kyselyyn.Mahdollisiin tutkimusta koskeviin kysymyksiin vastaa tutkija MariaTaittonen sähköpostitse maria.taittonen@helsinki.fi tai puhelimitse(09) 191 249 60.YhteistyöterveisinIlkka PirttiläJan-Erik JohansonErikoistutkija Dos.Tutkimuspäällikkö VTTTyöterveyslaitosYleisen valtio-opin laitosilkka.pirttila@ttl.fijan-erik.johanson@helsinki.fip. (017) 201 226 p. (09) 191 248 23118


Liite 3. Informaatiokirje tutkimukseenosallistuneille tiimien jäsenilleArvoisa tiimin jäsenTyöterveyslaitoksen Työterveyshuolto-osasto toteuttaa yhteistyössäHelsingin yliopiston Yleisen valtio-opin laitoksen kanssa postikyselytutkimuksentiimien toimivuudesta suomalaisilla työpaikoilla. Sosiaalinenpääoma ja hyvinvointi työorganisaatioissa – sosiaalisen pääoman ekspressiivisetja instrumentaaliset ulottuvuudet on osa Suomen Akatemian Sosiaalisenpääoman tutkimusohjelmaa, ja sen tarkoituksena on selvittää tiimienkommunikaatioon, työn sujuvuuteen ja työntekijöiden hyvinvointiinliittyviä asioita.Tutkimuksen onnistumiseksi pyydämme Teitä ystävällisestivastaamaan oheiseen kysymyslomakkeeseen seuraamalla lomakkeessaannettuja ohjeita. Vastaamisen jälkeen pyydämme Teitäpostittamaan lomakkeen oheisessa vastauskuoressa mahdollisimmanpian – kuitenkin viimeistään xx.xx.2005 mennessä – suoraanTyöterveyslaitokselle kuoressa mainittuun osoitteeseen. Lomakkeeseenvastaamiseen kuluu arviolta 20–30 minuuttia. Vastauskuorenpostimaksu on maksettu puolestanne. Liite 1.Antamianne tietoja käytetään luottamuksellisesti ja ainoastaan tutkimustarkoituksiineivätkä vastauksenne tule tutkimuksen missään vaiheessatyönantajanne tietoon. Myöskään työpaikkanne ei käy ilmi tutkimuksentuloksissa. Liite 2.Tiimitutkimuksen onnistumisen kannalta on tärkeää, että jokainentiimin jäsen vastaa kyselyyn.Mahdollisiin tutkimusta koskeviin kysymyksiin vastaa tutkija MariaTaittonen sähköpostitse maria.taittonen@helsinki.fi tai puhelimitse(09) 191 249 60.119


YhteistyöterveisinIlkka PirttiläJan-Erik JohansonErikoistutkija Dos.Tutkimuspäällikkö VTTTyöterveyslaitosYleisen valtio-opin laitosilkka.pirttila@ttl.fijan-erik.johanson@helsinki.fip. (017) 201 226 p. (09) 191 248 23120


Liite 4. Tutkijan selvitys projektiinSosiaalinen pääoma ja hyvinvointityöorganisaatioissa liittyvistä eettisistäja tietosuojakysymyksistä.Tutkimuksen Sosiaalinen pääoma ja hyvinvointi työorganisaatioissa tavoitteenaon selvittää työntekijöiden keskinäisen kommunikaation, työhyvinvoinninja tiimien toimivuuden välisiä yhteyksiä. Tutkimusmenetelmänä käytettävänverkostoanalyysin avulla voidaan selvittää millaista vuorovaikutustatiimin jäsenten välillä on.Tutkimukseen osallistuvat työpaikat on valittu TYKY-barometri 2004-aineistosta, joka perustuu Tilastokeskuksen toimipaikkarekisteristä sekäjulkisyhteisörekisteristä tehtyyn satunnaisotokseen. Barometrihaastattelunyhteydessä toimipaikkojen johdon edustajilta kysyttiin halukkuuttaosallistua nyt toteutettavaan tiimitutkimukseen. Tutkimukseen osallistuviatoimipaikkoja on informoitu tutkimuksen tavoitteista, ja tutkimukseenosallistuminen on vapaaehtoista. Osallistumisesta on mahdollista kieltäytyämyös aineiston keruun jälkeen. Tutkimukseen ei liity riskejä taivaaroja eikä siitä aiheudu kustannuksia tutkimuksen kohteena olevilletoimipaikoille. Tutkimus ei vahingoita osallistuvia henkilöitä tai organisaatioitaeikä haittaa niiden normaalia toimintaa.Tutkimus suoritetaan postikyselynä suoraan tiimien jäsenille. Saatujatietoja käsitellään luottamuksellisesti siten, etteivät yksittäisten henkilöidenvastaukset tai tutkimuksen kohteena olevat toimipaikat käy ilmitutkimuksen tuloksista kertovissa julkaisuissa. Tutkimusaineistosta taisen tuloksista eivät käy ilmi haastateltavien nimet tai muut tunnistamisenmahdollistavat tiedot. Kyselytutkimuksessa annettavista tiedoista yhdis-121


tetään tutkimuskäyttöä varten tilastollinen tutkimusaineisto, josta poistetaanyksittäisiä tutkittavia koskevat tunnistetiedot kuten henkilötunnukset,nimet ja osoitteet. Tämä aineisto on yllämainitun tutkimusprojektinpäättymisen jälkeen vain tieteellisen tutkimuksen ja opetuksen käytössä.Tutkimuksen rahoittaa Työsuojelurahasto ja sen vastuunalaisena johtajanatoimii Työterveyslaitoksen erikoistutkija dos. Ilkka Pirttilä. Aineistoon Työterveyslaitoksen omistama ja sen hankinnasta, säilytyksestä jatietosuojauksesta ovat vastuussa tutkimuksen johtaja Ilkka Pirttilä jaTyöterveyshuolto-osasto johtaja Kaj Husman. Aineisto suojataan ulkopuolisilta.Työterveyslaitokselle on varattu tutkimustulosten hyödyntämisoikeusja oikeus määritellä tietojen käytöstä. Työterveyslaitos vastaatutkimustulosten raportoinnista.Mahdollisiin tutkimuksen eettisiin ja tietosuojakysymyksiin liittyviintiedusteluihin ja lisäselvityksiin vastaa tutkimuksen vastuunalainen johtajaIlkka Pirttilä joko sähköpostitse ilkka.pirttila@ttl.fi tai puhelimitse(017) 201 226.122


ARTIKKELIT I–V

More magazines by this user
Similar magazines