Grid -seminaarin vaikutukset eräässä metallialan yrityksessä

SISÄLLYSLUETTELO1. JOHDANTO ..................................................................................................................................... 11.1. Tutkimuksen tausta ................................................................................................................... 11.2. Tutkimuksen lähtökohdat, tarkoitus ja rajaus ........................................................................... 31.3. Tutkimuksessa käytetyt tutkimusmenetelmät ........................................................................... 82. GRID -SEMINAARI HENKILÖSTÖHALLINNOLLISENA TOIMENPITEENÄ ....................... 92.1. Yritys ja sen henkilöstöhallinto................................................................................................. 92.2. Henkilöstön kehittäminen ....................................................................................................... 102.3. Johtohenkilöstön kehittäminen ............................................................................................... 132.4. Organisaation kehittäminen (OD)........................................................................................... 152.5. Grid -seminaari henkilöstöhallinnon osana............................................................................. 172.6. Grid –seminaari Grid –ohjelman osana .................................................................................. 182.6.1. Grid -teoria...................................................................................................................... 182.6.2. Grid –ohjelma ................................................................................................................. 212.7. Oppimisen tieteellinen menetelmä.......................................................................................... 232.8. Työskentely Grid -seminaarissa.............................................................................................. 252.8.1. Grid -seminaarin opiskelumenetelmät ............................................................................ 252.8.2. Grid seminaarin tavoitteet............................................................................................... 312.9. Kokonaisnäkemys Grid—seminaarista ja sen mahdollisista vaikutuksista ............................ 333. TUTKIMUKSEN SU0RITTAMINEN........................................................................................... 373.1. Tutkimuskohteena oleva yritys ............................................................................................... 373.2. Kyselylomakkeen laadinta ...................................................................................................... 393.3. Kyselyn suorittaminen ............................................................................................................ 413.4. Aineiston analysointi............................................................................................................... 42

3.5. Tutkimuksen reliabiliteetti, validiteetti ja yleistettävyys ........................................................ 444. TUTKIMUSTULOKSET JA NIIDEN TULKINTAA................................................................... 474.1. Taustamuuttujien jakautuminen.............................................................................................. 474.2. Asenne Grid-seminaaria, erityisesti sen tehokkuutta kohtaan ................................................ 494.3. Yksittäisen johtajan johtamistoiminnan muuttuminen ........................................................... 654.3.1. Johtajan käyttäytymisen muuttuminen............................................................................ 654.3.2. Esimiehen käyttäytymisen muuttuminen........................................................................ 794.3.3. Työtoverin käyttäytymisen muuttuminen ....................................................................... 824.3.4. Yksilön toiminnan muuttuminen .................................................................................... 854.4. Ryhmän toiminnan muuttuminen............................................................................................ 884.5. Koko organisaation toiminnan muuttuminen.......................................................................... 895. YHTEENVETO TUTKIMUSTULOKSISTA................................................................................ 92L Ä H D E LU E T T E L O.................................................................................................................... 97

1. JOHDANTO1.1. Tutkimuksen taustaYritysten toimintaedellytykset muuttuvat jatkuvasti teknistyvässä ja kasvavassa talouselämässä. Tähänon ollut mm. seuraavia syitä, joista osa on yrityksen sisäisiä, osa ulkopuolisia 1 :1. Yritykset ovat tulleet suuremmiksi.2. Yritysten rakenne on tullut entistä monimutkaisemmaksi.3. Yritysten kasvusta johtuu, että kunkin henkilön tehtävät ovat tulleet yhä suppeampialaisiksi;yrityksissä on siten erikoistuminen 1isä4. Yritysten tavoitteet ovat tulleet monipuolisemmiksi.5. Yhteiskunnan yritykseen kohdistamat vaatimukset, rajoitukset ja odotukset ovat lisääntyneet.Näiden ja monien muiden yleisten yhteiskunnallisten muutosten seurauksena on syntynyt tarveparantaa yritysten tehokkuutta. Tämä parantamistoiminta voi kohdistua esimerkiksi seuraavillealueille 2 :1. Tuotteet ja palvelut2. Rakennukset, koneet, laitteet ja muut fyysiset investoinnit3. Ulkopuolelta hankittavat materiaalit ja palvelukset4. Rahoitus5. Organisaatio ja toiminnot6. HenkilöstöOrganisaation tehokkuuden parantaminen eli organisaation kehittäminen on näistä keskeisellä sijalla.Se voidaan jakaa1 Tuominen 1972 s. 122 Yrityksen kasvu… 1973 s. 33

2kahteen pääosaan: teknokraattiseen organisaation kehittämiseen ja humanistiseen organisaationkehittämiseen 1 . Näistä ensimmäinen sisältää esimerkiksi seuraavia toimenpiteitä:budjetointimenetelmät, suunnittelu- ja kontrollimenetelmät, työntutkimusmenetelmät ja jotkutpäätöksentekoprosessiin liittyvät mallit. Humanistinen organisaation kehittäminen puolestaan tarkoittaaorganisaatiossa vallitsevien ihmissuhteiden kehittämistä 2 .Tärkeäksi edellytykseksi organisaation kehittämistoiminnalle on noussut yritysjohdon kyvykkyysyritysten sisäisten ristiriitojen hallitsemiseksi 3 . Yritysten johtohenkilöille asetettavat vaatimukset ovatkorostuneet ja koulutuksen merkitys on lisääntynyt huomattavasti. Enää ei esimerkiksi katsota, ettäjohtajaksi synnytään ts. että johtajalla olisi myötäsyntyisesti sellaisia piirteitä ja ominaisuuksia, jotkaerottavat heidät tavallisista ihmisistä ja auttavat heitä kohoamaan johtaviin asemiin. Nykyisenkäsityksen mukaan johtajaksi kehitytään jos kohta on niin, että toisten on luontaisten edellytystensä phelpompi kehittyä johtamistehtävien mittaisiksi kuin toisten ja joistakin on melko mahdotonta kehittäähyviä johtajia. Tämän päivän liikkeenjohtajan tunnustetaan tarvitsevan jatkuvaa, eliniän kestävääkoulutusta ja kehittämistä 4 .Yrityksillä onkin nykyään mahdollisuus kouluttaa johtajistoaan mitä erilaisimmilla koulutusohjelmilla,joita tarjoavat liike-elämän ammattiyritykset. Näiden ohjelmien tehosta ja hyödystä ollaan kovastikineri mieltä. Ainakin yritykset pitävät niitä hyödyllisinä, koska useat koulutuskurssit ovat levinneet varsinlaajaan suosioon ympäri maailmaa. Toisaalta taas eräät tutkijat suhtautuvat epäillen kurssien tehoon.Takala toteaa 5 “Uudet johtajakoulutusmenetelmät -1 ks. Leppänen R. 1978 s. 262 Organisaation kehittäminen 1972 s. 63 ks. Normann 1975 2. 16 - 174 Miettinen 1973 2. 1015 Takala 1973 s. 101

3sensitivity training ja managerial Grid - tähtäävät samaan päämäärään vaikka hieman eri teitä.Molemmat käyttävät samaa menete1mä tavoitteen saavuttamiseksi. Yksilö joutuu näissä ryhmänkoulutettavaksi. Hänet pakotetaan näkemään oman käyttäytymisensä urat ja kommunikointiaehkäisevät tekijät. Vaikka tässä ei missään tapauksessa ole kyse psykoterapiasta, henkilöhistorianperusteella tapahtuvasta uudelleen kasvattamisesta, koulutuksella pyritään käyttäytymisen muutoksiin.Oikein hoidettuna tähän todella päästäänkin.” Takalan mukaan positiivisia vaikutuksia ei olekuitenkaan saavutettu, vaikka hän tähän teoreettisesti näkeekin olevan mahdollisuuksia.Tässä tutkimuksessa on tarkoitus tutkia toista Takalan mainitsemaa koulutusmenetelmää, Grid—seminaaria (managerial Grid). Tavoitteena on selvittää, minkälainen suhtautuminen vallitsee eräänyrityksen toimihenkilöiden joukossa Grid -seminaaria kohtaan ja mitä vaikutuksia seminaarista on ollutkyseisten toimihenkilöiden osallistuttua seminaariin.1.2. Tutkimuksen lähtökohdat, tarkoitus ja rajausGrid - seminaarin perustavoitteena on saada osanottajat ymmärtämään erilaisten johtamistyylien erot jatunnistamaan oma johtamistyylinsä sekä se, miten parhaaseen eli 9/9 -tyyliin päästän. Näiden taitojenoppimisella pyritään ihmisten välisten kommunikaatioesteiden poistamiseen, jonka seurauksena onorganisaation koko toiminnan tehostaminen 1 .Yksilön käyttäytymisen muuttuminen voidaan kuvata seuraavan kuvion mukaan 2 (kuvio 1 s. 4):1 ks. Leppänen L. 1978 s. 53 - 552 Hersey – Blanchard 1976 s. 12

4Kuvio 1. Ihmisen käyttäytymisen muuttuminenGrid -seminaarin tavoitteena on lisätä yksityisen johtajan tietoa johtamistoiminnasta. Tiedonlisäännyttyä on vuorossa asenteiden muuttuminen ja viimein ryhmän käyttäytymisen muuttuminen.Suoritettavan tutkimuksen ongelmaksi muodostuu se, miten Grid -seminaarin opit on pystyttyhyödyntämään esimiestehtävissä toimivien henkilöiden jokapäiväisessä johtamistoiminnassa.Yksittäisen johtajan johtamistoimintaan vaikuttavat pelkistetysti seuraavat asiat: ihmiset ja työn sekäorganisaation asettamat tehtävät. Asiaa havainnollistaa kuvio 2 1 .Kuvio 2. Johtajan toimintaan vaikuttavia tekijöitäJohtajan käydessä Grid -seminaarin saattaa hänen käyttäytymisensä muuttua. Tätä käyttäytymisenmuutosprosessia kuvaa kuvio 3 2 .1 vrt. Perustietoa… 1976 s. 27 ja Rohlin 1974 (II) s. 242 vrt. Heikkilä 1973 s. 3

5Kuvio 3. Käyttäytymisen muutosprosessiKuvion 3 ylemmässä osassa on esitetty johtajan työtilanne ennen Grid seminaaria. Hänenkäyttäytymiseensä vaikuttaa sekä esimies, kollegat, alaiset että toimesta ja organisaatiosta aiheutuvatmuut seikat, samaten kun itse johtaja vaikuttaa näihin, ts. johtaja on vuorovaikutussuhteessaympäristönsä kanssa. Käytyään Grid -seminaarin johtajan tiedot ovat lisääntyneet, hänen asenteensajohtamistoiminnan toteuttamiseensa on muuttunut ja hänen käyttäytymisensä muuttuminen vaikuttaaympäristöönsä, jonka reagoimisesta aiheutuu 1 puita koko työtilanteen muuttuminen.Santalainen esittää Grid -seminaarin käsitteelliseksi viitekehykseksi seuraavan 1 :1 Santalainen 1976 s. 20

6Kuvio 4. Grid -seminaarin käsitteellinen viitekehysKuvion mukaan yksilön arvot, odotukset, asenteet ja olettamukset vaikuttavat suoranaisesti kahteenasiaan: johtamistoimintaan ja organisaatioon. Nämä puolestaan ovat keskenäänvuorovaikutussuhteessa, samalla kun ne vaikuttavat yksilöön. kolmen tekijän yhteistuloksena onorganisaation jäsenten subjektiivinen kokemus oman työyhteisönsä sisäisestä ympäristöstä eli syntyyorganisaatioilmasto, joka määrittää organisaation tehokkuuden. Organisaation tavoitteena olla 9/9 -organisaatioilmasto eli tehokas ja terve -ilmasto, jolloin organisaatio käyttää resurssejaan parhaallamahdollisella tavalla.Suoritettavan tutkimuksen tarkoituksen voidaan kaksijakoinen: yhtäältä teoriaosassa pyritäänkartoittamaan johtamiskoulutus osana henkilöstöhallintoa ja muodostamaan malli, joka kuvastaa Grid -seminaarin mahdollisia vaikutuksia yksilöön, ryhmään ja koko yritykseen. Toisaalta tutkimuksenempiirisessä osassa on tarkoituksena testata

7muodostettua mallia eräässä yrityksessä. Tällöin tutkimuksen tarkoitusta pyritään tutkimaan seuraavientutkimusongelmien kautta:1. Millainen asenne osallistujilla on Grid -seminaaria kohtaan, erityisesti seminaarin tehokkuuttakohtaan.2. Miten yksittäisen johtajan johtamistoiminta: ohjaus, suunnittelu, päätöksenteko, delegointi javalvonta, on muuttunut Grid -seminaarin seurauksena. Tämä tutkimusongelma jakautuu kolmeenosaan, joissa vastaaja arvioi ensin oman johtamiskäyttäytymisensä muuttumisen, sitten omanesimiehensä johtamistoiminnan muuttumisen ja viimein työtoverin käyttäytymisen muutoksen.3. Miten ryhmän toiminta on muuttunut sen jäsenten osallistuttua Grid -seminaariin.4. Miten koko organisaation toiminta on muuttunut Grid –koulutusohjelman seurauksena.Ehdoton pääpaino tutkimuksen empiirisessä osassa on yksittäisen johtajan käyttäytymisenmuuttumisessa. Tämä johtuu siitä, että Grid -seminaari pyrkii nimenomaan kouluttamaan yksilöitä,jonka seurauksena, mikäli osallistujat sisäistävät opetetut asiat, on ryhmän toiminnan ja organisaationtoiminnan tehostuminen.Grid -seminaarin kehittäjien Blaken ja Moutonin mukaan Grid -seminaarista on useita eri vaikutuksia,joiden seurauksena tuotanto ja voitot kasvavat, kustannukset vähenevät, ylennysperiaatteet muuttuvat jaihmisten väliset suhteet paranevat 1 . Tämä tutkimus rajataan koskemaan vain yksittäisen johtajanjohtamiskäyttäytymisessä havaittuja muutoksia ja ryhmätoiminnassa ja koko organisaatiossa tämänseurauksena havaittuja muutoksia.1 Development Programs 1978 s. 1

81.3. Tutkimuksessa käytetyt tutkimusmenetelmätTutkimuksessa käytetty teoreettinen viitekehys on luotu kirjallisuustutkimuksen avulla.Kirjallisuustutkimuksessa on käytetty hyväksi englannin- ja ruotsinkielistä kirjallisuutta jalehtiartikkeleita. Teoreettinen viitekehys on esitetty luvussa 2.Kirjallisuustutkimuksen avulla luotua mallia on testattu empiirisellä aineistolla, joka hankittiinkyselylomakkeella (liite 1). Kyselylomake toimitettiin kaikille niille kohdeyrityksen toimihenkilöille,jotka ovat osallistuneet seminaariin. Empiirisen tutkimuksen suorittaminen ja siitä saadut tulokset onselostettu luvuissa 3 ja 4.

92. GRID -SEMINAARI HENKILÖSTÖHALLINNOLLISENATOIMENPITEENÄ2.1. Yritys ja sen henkilöstöhallintoYrityksen voidaan sanoa harjoittavan liiketoimintaa. Tämän toiminnan suorittamiseksi tarvitaanerilaisia panoksia, joiden muokkauksen jälkeen yritys myy tuotoksensa asiakkaille. Panostenmuokkaukseen yritys tarvitsee kahdenlaisia resursseja: inhimillisiä ja fyysisiä resursseja. Näidenresurssien ohjaamiseksi tarvitaan hallintoa, joka ohjaa yrityksen toimintaa.Kuvio 5 Yritys sosiaalisena järjestelmänä 1Yllä olevassa kuviossa on esitetty yritys sosiaalisena järjestelmänä. Tällöin yritys nähdään osanaulkojärjestelmää, joka vaikuttaa yritykseen eri intressanttien kautta. Yrityksen sisäjärjestelmäpuolestaan syntyy muokkauksesta ja tämän1 Fiippo 1976 s. 29

10hallitsemisesta, joka jakautuu suunnitteluun, organisointiin, ohjaukseen ja valvontaan.Yrityksen hallinnon kokonaisuus voidaan jakaa resurssien mukaisesti. Inhimillisten resurssien hallintoon osa yritystoimintaa. Tällöin voidaan yrityksen henkilöstöhallinto erottaa omaksi osakseen, johonkuuluvat seuraavat toiminnot 1 :1. Henkilöstöpolitiikan suunnittelu ja seuranta2. Henkilöstösuunnittelu3. Henkilöstöhankinta4. Palkkahallinto5. Henkilöstön perehdyttäminen6. Henkilöstön kehittäminen7. Sisäinen tiedotustoiminta8. Henkilöstöohjaus9. Muu henkilöstöhallinto2.2. Henkilöstön kehittäminenHenkilöstön kehittäminen on siis osa yrityksen henkilöstöhallintoa. Kehittämisen tavoitteena onvaikuttaa henkilöstön tieto-, taito- tai asennemuutosten avulla organisaation suoritus- jamuuntumiskykyyn antamalla henkilöstölle toiminnan kannalta tärkeitä tietoja ja taitoja sekä luomallatehtävien hoitamista edistävää asennoitumista ja yhteistyökykyä 2 . Tavoitetta havainnollistaa kuvio 6 3(Ks. s. 11).1 Paim – Voutilainen 1974 (I) s. 332 Henkilöstöhallinnon… 1975 s. 43 Rajamäki – Voutilainen 1975 s. 27

11Kuvio 6. Henkilöstön kehittämisen tavoiteHenkilöstön kehittämismuodot voidaan jakaa seuraavan kuvion mukaisesti 1 :Kuvio 7. Henkilöstön kehittämismuodot1 STK-LK 1972 s. 34

12Kuviossa 7 on jaoteltu henkilöstön kehittämistoimenpiteet itse toimenpiteiden mukaan. Toisaaltahenkilöstön kehittäminen voitaisiin jakaa kohderyhmän mukaan. Tällöin operatiivisenorganisaatiotason ja johtotason toimenpiteet olisivat erikseen, vaikkakin itse kehittämismuodotpysyisivät kuvion 7 mukaisina.Asiaa voidaan lähestyä niin, että tarkastellaan mitä tieto ja taitoja eri organisaatiotasoilla työskentelevättoimihenkilöt tarvitsevat. Operatiivisen tason toimihenkilöiden koulutus sisältää tällöin työnsuoritukseen läheisesti liittyvän tietouden ja taitouden kehittämisen. Johtohenkilöiden koulutus sisältäätällöin lähinnä johtamistaidollisten ja hallinnollisten vaatimusten aiheuttaman koulutuksen. Asiaahavainnollistaa kuvio 8 1 .Kuvio 8. Organisaatiotason vaikutus kehittämistoiminnan sisältöönEdellisen perusteella voidaan tehdä seuraava kahtiajako: henkilöstön kehittäminen voidaan jakaajohtohenkilöstön kehittämiseen ja suoritushenkilöstön kehittämiseen. Tätä havainnollistaa kuvio 9(s.13).1 vrt. Palm – Voutilainen 1974 (II) s. 377

13Kuvio 9. Henkilöstön kehittämisen jakaantuminen kohderyhmän mukaan2.3. Johtohenkilöstön kehittäminenFlippo jakaa johtajan kehittymistarpeen koulutukselle asettamat vaatimukset seuraavan kuvionmukaisesti 1 :Kuvio 10. Johtajan kehittymistarpeetKuvion mukaan johtajan kehittymistarpeet voidaan jakaa periaatteessa kolmeen osaan. Ensimmäisenryhmän muodostavat johtamiseen liittyvät taidot. Johtaja tarvitsee taitoa päätöksentekoon ja alaistensajohtamiseen. Toisen ryhmän muodostavat itse toimen asettamat kehittymistarpeet sekä tietousorganisaatiosta, sen rakenteesta ja toiminnasta. Kolmanteen ryhmään kuuluvat tarpeet yleisestätietoudesta ja erityisestä henkilökohtaisesta tietoudesta.Flippon kuvaamat johtajan kehittymistarpeet osoittavat, että johtaja tarvitsee erityistä koulutustakaikkeen toimeen liittyvien tehtäviensä hoitamiseksi.1 Flippo 1976 s. 228

14Johtajien kehittämistoiminta on periaatteessa samanlaista kuin koko organisaation kaikkientoimihenkilöiden kehittäminen, mutta johtajien erikoisvaatimusten johdosta voidaan koulutustavatjakaa kolmeen pääryhmään. Ensimmäinen ryhmä on epämuodollista koulutusta. Tähän sisältyy ns. onthe-job-koulutusta, jossa oppiminen tapahtuu työtilanteessa. Toinen pääryhmä on yrityksen järjestämämuodollinen sisäinen kehittäminen, johon kuuluu sisäiset kurssit ja seminaarit. Kolmas pääryhmäsisältää yrityksen ulkopuolisen kehittämisen. Ryhmään kuuluvat kurssit yliopistoissa ja vastaavissakoulutuslaitoksissa 1 .Toisaalta yrityksen johtohenkilöiden kehittämistoiminta voidaan jakaa kehittämisen sisällön mukaan.Syntyy neljä ryhmää: johtajavalmennus, johtajakoulutus, johtajuuden kehittäminen ja organisaationkehittäminen (kuvio 11) 2 .Kuvio 11. Johtohenkilöstön kehittäminen ja sen vaikutus organisaation tehokkuuteenJohtajavalmennuksen voidaan katsoa sisältävän erityisten, välittömästi käyttökelpoisten valmiuksienoppimisen. Yleensä nämä opitaan yrityksen sisäisillä kursseilla. Johtajakoulutus on puolestaanenemmän suuntautunut ihmisiin kuin johtajavalmennus, joka on taas enemmän tehtäväorientoitunutta.Johtajakoulutus käsittää laajan alueen opiskelutavoitteita, joilla pyritään varmistamaan johtajan kykytoimia organisaation eri toiminnoissa.1 Thomason 1975 s. 3772 Hawrylywshyn 1874 s. 38

15Johtajuuden kehittäminen on jatkuva, eliniän kestävä prosessi sisältäen ennen kaikkea itse työssäoppimisen (on-the-job). Organisaation kehittäminen on myös toimintaa, joka kohdistuu yksilöihin.Yleensä toiminnassa on mukana liike-elämän konsultteja. Esimerkiksi johtamistyylin muuttamiseentähtäävä toiminta on organisaation kehittämistä 1 .Esitetty johtajien kehittämistoimenpiteiden välinen raja on ollut ja on yhä edelleen epäselvä. Eräidentutkijoiden mukaan organisaation kehittäminen on aivan eri asia kuin johtajuuden kehittäminen ja eroaaehdottomasti perinteisestä johtajakoulutuksesta ja johtajavalmennuksesta. Toisten näkemysten mukaantaas johtajuuden kehittäminen on osa organisaation kehittämistä, jonka tarkoituksena onkäyttäytymistieteellisen lähestymistavan mukaan muuttaa koko organisaation toimintaa aluksiyksilöihin vaikuttamalla 2 .Mihin ryhmään kuuluu nyt tämän tutkimuksen kohteena oleva Grid -seminaari? Blaken ja Moutoninjaottelun mukaan se on johtajuuden kehittämistä, mutta samalla osa organisaation kehittämistä. Tässätutkimuksessa Grid -seminaaria tarkastellaan osana organisaation kehittämistä. Tämäntarkastelunäkökulman ratkaisevana valintakriteerinä on se Hawrylyshynin toteama seikka, ettäjohtamistyylin muuttamiseen tähtäävä toiminta on organisaation kehittämistä.2.4. Organisaation kehittäminen (OD)Organisaation kehittämisen voidaan sanoa olevan toimintaa, joka tähtää organisaation tehokkuudenparantamiseen. Usein organisaation kehittäminen liitetään ulkoisen konsultin avulla tapahtuvaantoimintaan, mutta toisaalta tunnustetaan, että organisaation kehittäminen saattaa tapahtua yrityksensisäisenä toimintana ilman konsultin tai muutosagentin apua 3 .1 Hawrylyshyn 1974 s. 38 - 392 ks. Rohlin 1974 (I) s. 1 -2 ja Navéus 1974 s. 13 - 143 ks. Rajamäki – Voutilainen 1975 s. 121

16Margulies ja Raia 1 jakavat organisaation kehittämisprosessin kolmeen päävaiheeseen: tiedonkeräämiseen, organisaation diagnoosiin ja interventioihin. Muitakin jakotapoja on olemassa 2 , muttaoleellista näissä tutkijoiden esittämissä malleissa on se, että aluksi havaitaan vika organisaationtoiminnassa, jota ruvetaan analysoimaan. Analyysin tuloksena käytetään interventioita vianpoistamiseksi. Tältä osin Marguliesin ja Raian malli on hyvä kuvaamaan organisaation kehittämistänimenomaan prosessina.Tiedon kerääminen on Marguliesin ja Rajan mukaan ensimmäinen vaihe kehittämisprosessia. Se onerittäin tärkeä osa organisaation kehittämistä, koska saadun tiedon avulla organisaatio ymmärtääparemmin omia prosessejaan ja sitä, kuinka ne vaikuttavat sen käyttäytymiseen. Kerättävä tietopoikkeaa organisaation normaalitoimintaa koskevasta tiedosta siinä, että tieto on relevanttiaorganisaation tehokkuudelle. Myöskin organisaation jäsenten mielipiteet organisaation toiminnasta jajohtamismenetelmistä ovat tärkeitä mietittäessä organisaation tehokkuuden parantamista 3 .Organisaation diagnoosi on kriittisin vaihe organisaation kehittämisprosessissa. Tämä johtuu siitä, ettäollakseen todella tehokas ja organisaation tilaa parantava tulee prosessin seuraavan vaiheen,intervention, perustua relevantin tiedon luotettavaan analyysiin. Organisaation diagnoosi sisältääorganisaation kulttuuria, prosesseja, rakennetta ja muita tärkeitä osia koskevan informaation ja tiedontarkan analyysin. Diagnoosi tähtää parannettavien alueiden löytämiseen, joihin sitten sovelletaanerilaatuisia interventioita 4 .Interventiot ovat suunnitelmallisia toimintoja tai tekojoukkoja, joiden tarkoituksena on parantaaorganisaation toimintaa tiettyihin kohdeyksiköihin (yksilöihin ja ryhmiin) suoraan tai epäsuorastivaikuttamalla 5 .1 Margulies – Raia 1972 s. 130 - 1322 vrt. esim. Bennis 1969 s. 10 - 163 Margulies – Raia 1972 s. 130 - 1324 mt. s. 2155 French – Bell 1975 s. 106

17Yksilötasolla interventioita ovat henkilösuhdekeskustelut, yksilökohtainen urasuunnittelu,ryhmädynaaminen koulutus eli T -ryhmät 1 ja Grid -seminaari. Ryhmissä ja ryhmien välillä käytettyjäinterventioita ovat tavoiteyhteistyö, pulmanratkaisuharjoitukset, päätöksentekopelit,luovuusharjoitukset, kommunikaatioharjoitukset 2 ja Grid -OD, vaiheet kaksi ja kolme. Lisäksiinterventioita käytetään koko organisaatiorakenteen muuttamiseen 3 .2.5. Grid -seminaari henkilöstöhallinnon osanaEdellisillä sivuilla olevan pohdiskelun päätteeksi voidaan esittää yhteenvedonomaisesti Grid -seminaarin paikka henkilöstöhallinnon kentässä (kuvio 12).Kuvio 12. Grid -seminaarin sijoittuminen henkilöstöhallinnon kenttäänKuviosta nähdä että tutkimuksessa henkilöstöhallinto on jaettu useaan osaan, joista yksi on henkilöstönkehittäminen. Se puolestaan on jaettu kahteen osaan, suoritushenkilöstön kehittämiseen jajohtohenkilöstön kehittämiseen.1 Santalainen 1974 (II) s. 302 mt. s. 303 White – Mitchell 1976 s. 61 - 63

18Johtohenkilöstön kehittäminen jakautuu neljään alaosaan, joista yksi on organisaation kehittäminen. Seon jaettu kolmeen osaan, joista kuviossa on esitetty interventiota. Interventioiden osana on puolestaanGrid –seminaari.On todettava, että esitetty jako ei ole ainoa ”oikea”. Eri tutkijat ovat hyvinkin eri mieltä siitä, mitenhenkilöstöhallinnon kenttä tulisi jakaa. Varsinkin organisaatioiden kehittämisen suhteen esiintyyvoimakasta erimielisyyttä. Toiset tutkijat pitävät organisaation kehittämistä pelkästään henkilöstöninhimillisten ominaisuuksien kehittämisenä 1 . Toiset taas sisällyttävät organisaation kehittämiseenmyös organisaatiorakenteen analysoimisen ja muuttamisen (Suomessa Johtamistaidon Opisto).Kuvio pitää kuitenkin paikkansa, jos seuraavat rajoitteet otetaan huomioon. Ensiksi määritelläänorganisaation kehittäminen koskemaan vain inhimillisten ominaisuuksien kehittämistä. Tämä näkemyson hyvin selvästi esillä amerikkalaisessa kirjallisuudessa. Toiseksi on huomattava, että organisaationkehittäminen on muihinkin henkilöstöryhmiin yrityksessä eikä vain yksistään johtohenkilöstöön.2.6. Grid –seminaari Grid –ohjelman osana2.6.1. Grid -teoriaUseat nykyisistä yrityksen johtohenkilöiden kehittämiseen tähtäävistä koulutusohjelmista perustuvattällä vuosisadalla kehittyneisiin johtamisnäkemyksiin. Asiaa havainnollistaa kuvio 13 2 (ks. s. 19).1 Bennis 1969 s. 10 - 152 Lamio 1974 s. 5

19Kuvio 13. Johtamisnäkemys ja näkemystä vastaava koulutusYllä olevassa kuviossa 1970 -luvun koulutusmuotojen ryhmässä oleva Managerial Grid on siiskoulutusmuoto, joka on kehitetty 1950 -luvulla syntyneen Johtaanistyyli -koulukunnan teorian pohjalta.Tämä tarkoittaa sitä, että hyväksytään tietty johtamistyyli, joka katsotaan parhaaksi tavaksi johtaaalaisia. Muita tämän koulukunnan teorioita ovat McGregorin X- ja Y-teoria ja Likertin Järjestelmä 4.Johtamistyyli -näkemystä on kritisoitu sen takia, ettei siinä oteta huomioon tilanteen vaikutustajohtamistapaan. 1970—luvulla onkin kehitetty tilanneteoria, jossa johtamistyyli on tehokas tai tehotonriippuen tilanteesta.Managerial Gridin ovat kehittäneet amerikkalaiset tutkijat Robert R. Blake ja Jane S. Mouton. Heidänmukaansa esimiesten käyttäytyminen voidaan kuvata kahden kaikille organisaatioille yleispätevänominaisuuden avulla. Ensimmäinen niistä osoittaa, missä määrin esimies ottaa alaisensa huomioonihmisenä, panee painoa ihmissuhteiden lämpimyydelle, perustelee tekemiään ratkaisuja ja kuunteleejohdettaviaan. Tätä ominaisuutta kutsutaan huomioksi ihmisiin 1 .Toinen organisaatioiden yleispätevä ominaisuus osoittaa huomion tuotokseen. Näistä kahdestaominaisuudesta on muodostettu Johtamisruudukko (The Managerial Grid), jonka vaaka-akseli kuvaahuomiota tuotokseen ja pystyakseli huomiota ihmisiin. Akselit on jaettu yhdeksään osaan, joista arvo1 Blake – Mouton 1969 (I) s. 9 – 10

20yksi merkitsee pienintä mahdollista huomiota ja arvo yhdeksän suurinta mahdollista 1 .Sanalla huomio tarkoitetaan valmiutta johonkin. Se on siis asenneulottuvuus. Tästä johtuu, ettäjohtamisruudukko on enemmänkin asennemalli, joka mittaa esimiesten asenteita, kuinkäyttäytymismalli 2 .Johtamisruudukossa on 81 eri yhdistelmämahdollisuutta. Näistä viisi on Blaken ja Moutonin teorianpuhdasta johtamistyyliä. Oikeassa alareunassa oleva 9/1—johtamistyyli kiinnittää voimakkaanhuomion asteen tuotokseen, mutta vähäisen ihmisiin. Vasemmassa alareunassa oleva 1/1 johtamistyyliei osoita juuri huomiota kumpaakaan ulottuvuuteen. Johtamisruudukon vasemmassa yläreunassaolevalle 1/9 -tyylille on ominaista korkea huomion aste ihmisiin, mutta vähäinen huomion astetuotokseen. Oikeassa yläkulmassa olevassa 9/9 –johtamistyylissä on sekä huomion aste tuotokseen ettäihmisiin mahdollisimman suuri. Sitä voidaan pitää ihannetapauksena, jonne jokaisen johtajan pitäisiomassa johtamistoiminnassaan päästä 3 (ks. kuvio 14 s. 21).Grid -teorian oikeellisuudesta on käyty tieteenharjoittajien keskuudessa paikoin kitkerääkinkeskustelua, johon tässä yhteydessä ei ole tarkoitus puuttua 4 . Todettakoon, että Blake ja Mouton ovatjoutuneet tarkistamaan omaa teoriaansa siten, että jokainen johtamistyyli voidaan varustaa + tai -merkillä riippuen tilanteen suomista mahdollisuuksista 5 . Blaken ja Moutonin uuden teorian mukaisenkirjan1 Blake – Mouton 1969 (I) s. 10 - 112 Hersey – Blanchard 1976 s. 903 Blake – Mouton 1966 s. 389 - 3904 ks. esim. Bernadin – Alvares 1976 s. 84 – 91 ja Blake – Mouton 1976 s. 93 - 945 Development Programs 1978 s. 4

21Kuvio 14. Johtamisruudukko 1(The New Managerial Grid) Suomen kielen käännöstyöt olivat meneillään keväällä 1979 ja kirjailmestynee piakkoin 2 . Uuden teorian seurauksena on myös se, että tämän tutkimuksen kohteena olevaGrid -seminaari muuttuu ainakin teoriaosan kohdalta.2.6.2. Grid –ohjelmaBlaken ja Moutonin tutkimusten mukaan organisaatioiden tehokkuuden pahimmat esteet ovat huonostihoidettu viestintä ja suunnittelu 3 . Näiden esteiden poistamiseksi he kehittivät koko organisaationkehittämisohjelman, Grid –OD:n. Ohjelma jakautuu kuuteen eri vaiheeseen, joista kolme ensimmäistäkohdistuu viestinnän tehostamiseen ja kolme viimeistä suunnittelun tehostamiseen 4 (kuvio 15 s. 22).1 Blake – Mouton 1969 (I) s. 102 FM Olli Weckström 26.2.19793 Blake – Mouton 1971 s. 44 Santalainen 1974 (I) s. 6

22Kuvio 15. Grid -OD:n vaiheetGrid -ohjelman vaiheet voidaan jakaa myös siten, että vaiheet yksi ja kaksi kohdistuvat yksilön (siisjohtajan) ja vaiheet kolme, neljä, viisi ja kuusi kohdistuvat koko organisaation kehittämiseen.Blake ja Mouton ovat kehittäneet varsinaisen teollisuuden oman teoriansa ympärille. On olemassaJohtamisruudukkoa, Markkinointiruudukkoa, Konsultointiruudukkoa, Ongelmanratkaisuruudukkoa jaAvioliittoruudukkoa 1 , joiden pohjalle on synnytetty erilaisia seminaareja. Suomessa Oy Mec-Rastor Abjärjestää Blaken ja Moutonin yrityksen Scientific Methods Incorporationin luvalla erilaisia seminaareja,kuten Johtamistaidon Grid -seminaaria ja Myyntitaidon Grid -seminaaria. Näille kaikille on joosallistunut Suomessa yli 8 500 henkilöä 2 . Tarkennettakoon tässä yhteydessä, että. tämän tutkimuksenkohteena on edellä mainituista seminaareista juuri Johtamistaidon Grid -seminaari.Tutkimuksissaan oman koulutusohjelmansa tuloksista ovat1 Development Programs 1978 s. 12 – 412 Grid –ohjelmat 1978 s. 1

23Blake ja Mouton saaneet varsin vakuuttavia tuloksia. Verratessaan kahta yritystä, joista toinen olikäynyt läpi Grid -ohjelman, toinen ei, havaittiin ohjelmaan osallistuneessa yrityksessä seuraaviamuutoksia: tuotanto kasvoi 400 %, voitot kasvoivat 56 %, kustannukset vähenivät 44 %. Lisäksihavaittiin muutoksia ylennysperiaatteissa ja ihmisten välisessä kanssakäymisessä 1 . Oltiinpa näidentutkimusten luotettavuudesta mitä mieltä tahansa, voidaan todeta, että Grid -ohjelma on varsinmonipuolinen mahdollisissa vaikutuksissa.Grid -ohjelma on levinnyt laajaan suosioon ympäri maapalloa 2 ja varsinkin sen ensimmäinen vaihe siisGrid –seminaari. Mainittakoon, että ensimmäinen suomenkielisellä materiaalilla varustettu seminaaripidettiin Suomessa Suomen Tupakka Oy:n sisäisenä seminaarina helmikuussa 1970 3 , ja vuoteen 1978mennessä seminaareihin oli osallistunut yli 4 000 henkilöä pääasiassa teollisuuden, kaupan taipalvelualan yritysten ylintä sekä keskijohtoa 4 . Seminaaria voi olla periaatteessa kahta muotoa:yrityksen sisäinen tai ulkoinen. Sisäisen seminaarin ohjaajina toimivat organisaation esimiestehtävissätoimivat henkilöt, jotka ovat saaneet koulutuksen ohjaamistehtäviin ulkoisissa seminaareissa. Näitäpuolestaan ohjaavat liike-elämän ammattimaiset konsultit. Muuten seminaarit ovat samanlaisia.2.7. Oppimisen tieteellinen menetelmäBlake ja Mouton kuvaavat itse kehittämäänsä opetusmallia nimellä ”Oppimisen tieteellinenmenetelmä”. Tätä mallia sovelletaan Grid -ohjelman aikana ja se koostuu viidestä syklisestä vaiheesta.Vaiheet ovat teoriavaihe, toimintavaihe, kritiikkivaihe, yleistämisvaihe ja soveltamisvaihe. Kuvio 16 (s.24) esittää nämä vaiheet 5 .1 Development Programs 1978 s. 12 ks. Kunnas 1976 s. 613 Ukkonen 1970 s. 1444 Leppänen L. 1978 s. 535 Blake – Mouton 1971 s. 281 - 282

24Kuvio 16. Oppimisen tieteellinen menetelmä -malliMalli toimii seuraavasti: teoria toimii lähtökohtana oppimiselle. Toiminta on yritystä toimia teorianedellyttämällä tavalla. Kun tunnetaan teoria ja on toimittu sen mukaan, seuraa kritiikkivaihe, jollointeoriaa verrataan toiminnan antamiin kokemuksiin. Kun kritiikkivaihe on saatu loppuun, seuraayleistämisvaihe, jolloin teoria tunnustetaan validiksi kolmen ensimmäisen vaiheen opetustenvahvistamana. Viimeinen vaihe oppimisen tieteellisestä menetelmästä sisältää teorian soveltamisenkäytännön toimintaan kokonaisuudessaan 1 .Esitetyn mallin soveltaminen Grid -ohjelmaan alkaa Grid -seminaarin aikana. Teoriavaihetta edustaaJohtamisruudukko, jonka eri vaihtoehdot kuvastavat mahdollisia johtamistapoja. Toimintavaihettaedustavat eri ongelmanratkaisutehtävät,1 Blake – Mouton 1971 s. 281 - 285

25joita ryhmät ratkaisevat. Kritiikki-istunnot sallivat osallistujien verrata kritiikkivaiheen mukaisestiteoriaa ja toimintaa keskenään 1 .Oppimisen tieteellisen menetelmän jatko tapahtuu muiden Grid -ohjelman vaiheiden aikana. Tällöinyleistämisvaihe toteutuu ryhmätyöskentelyn kehittämisen ja ryhmien välisten suhteiden kehittämisenaikana. Soveltamisvaihe puolestaan muiden Grid -ohjelman vaiheiden aikana. Tässä voidaankin nähdäGrid -seminaarin käyttöönoton heikoin kohta. Jos teorian oppiminen ja kritiikki tapahtuu seminaarinaikana, niin kuka seuraa, että yleistäminen ja käytäntöön soveltaminen todella tapahtuu, ellei muitaGrid -ohjelman osia käytetä kuin Grid -seminaaria.2.8. Työskentely Grid -seminaarissa2.8.1. Grid -seminaarin opiskelumenetelmätKokonaisvaltaisen Grid -OD:n ensimmäinen vaihe on siis Grid -seminaari. Yleensä seminaariinosallistuvat vain organisaation kaikki esimiestehtävissä toimivat henkilöt ylimmästä johdosta ainatyönjohtotasolle saakka 2 , sekä myös sellaisissa suunnittelutehtävissä toimivia henkilöitä, joilla eivälttämättä ole alaisia 3 .Lisäksi Blake ja Mouton ovat laajentaneet osallistujien määrää kokeilemalla Grid -seminaareja myösorganisaation matalimmilla palkkatasoilla ja kokeiluista saadut tulokset ovat osoittautuneetpositiivisiksi 4 . Suomessa on myöskin seminaareihin osallistunut yritysten luottamusmiehiä 5 , muttatällaista toimintaa ei ole kuitenkaan harrastettu laajemmassa mittakaavassa, joten voidaan sanoa Grid -seminaarin soveltuvan periaatteessa kaikille organisaation tasoille, mutta erityisesti johtotehtävissä jasellaisissa1 Blake – Mouton s. 2872 French – Bell 1975. 1393 FM Olli Weckström 26.2.19794 Blake – Mouton – Sloma – Loftin 1972 s. 592 - 6015 FM Olli Weckström 26.2.1979

26vaativissa erikoistehtävissä toimiville henkilöille, joiden työ tapahtuu erilaisten työryhmien puitteissatai vuorovaikutustilanteissa asiantuntijoina.Seminaari kestää viikon alkaen sunnuntai-iltana klo 17.00 ja päättyen perjantai-iltapäivänä klo 16.00.Ennen seminaarin alkua osanottajat tutustuvat Blaken ja Moutonin kirjaan The Managerial Grid jasuorittavat seuraavat kokeet:1) Oman johtamistyylinsä arviointi2) Oman organisaationsa organisaatioilmaston arviointi (sekä vallitseva että tavoite)3) Johtamista koskevien arvostusten vertailu4) The Managerial Grid -kirjasta tehtyihin 40 kysymykseen vastaaminenEsiopiskelun tarkoituksena on auttaa henkilö näkemään itsensä entistä objektiivisemmin ja auttaasaavuttamaan entistä selvemmin ymmärryksen oman ajattelu- ja toimintatapansa Grid -”luonteenpiirteistä” 1 . Tämä opiskeluvaihe tapahtuu Grid -seminaaria edeltävillä viikoilla siten, ettämateriaali lähetetään osallistujille noin kuukautta ennen seminaarin alkua, ja siihen uhrataan noin 40tunnin työskentely 2 .Yhteen seminaariin voi periaatteessa osallistua kerrallaan 8 - 48 jäsentä 3 , mutta Suomessa ehdottomanaminiminä on pidetty 12 henkilöä 4 . Viikon ensimmäinen aktiviteetti on kaikkien osallistujienyleisistunto, jossa tapahtuu seminaarin avaus ja ohjaavat selostavat opiskelutavoitteita. 45 minuutinyleisjohdatuksen jälkeen alkaa ensimmäinen ryhmätyöprojekti 5 . Tällöin ryhmä ratkaisee yhdessäjokaisen ennen seminaaria suorittaman kokeen The Managerial Grid -kirjan sisällöstä. Ryhmätyö onkinseminaarin opiskelumuodoista yleisin. Siihen käytetään koko viikon ajasta 80 – 85 % 6 .1 Blake – Mouton 1972 s. 352 Gordon 1970 s. 423 Blake – Mouton 1969 (I) s. 2674 FM Olli Weckström 26.2.19795 Blake – Mouton 1969 (II) s. 776 Santalainen 1974 (I) s. 8

27Muodostettaviin ryhmiin kuuluu 5 - 9 jäsentä, jotka pysyvät samassa ryhmässä koko seminaarin ajan.Jos seminaari on yrityksen sisäinen, ryhmä muodostetaan organisaation diagonaalisesta leikkauksesta.Tämä tarkoittaa sitä, että ryhmään valitaan henkilöitä organisaation eri tasoilta 1 . Asiaa havainnollistaakuvio 17 2 .Kuvio 17. (1) Diagonaalinen, (2) Horisontaalinen ja (3) Vertikaalinen organisaatioleikkaus 3Kuviosta käy selville, ettei Grid -seminaarin ollessa sisäinen voi esimies ja hänen alaisensa osallistuayhtä aikaa saman ryhmän työskentelyyn. Myös ulkoisissa seminaareissa on sama periaate: ryhmientyöskentelyyn osallistuu eri yritysten eri organisaatiotasoilla olevia henkilöitä, mutta suotavanapidetään, että samaan seminaariin osallistuisi esimiehiä ja heidän alaisiaan.1 Blake – Mouton 1971 s. 352 mt. s. 3023 Blake – Mouton 1969 (II) s. 77

28Osallistujat jaetaan eri ryhmiin seuraavien kriteerien mukaan: 1) asema organisaatiossa, 2)pohjakoulutus, 3) ikä ja 4) alaisten lukumäärä. Lisäksi siis pidetään huolta siitä, että esimies ja hänenalaisensa eivät joudu samaan ryhmään 1 . On ehdotettu, että vähintään kaksi ja mieluimmin kolmeorganisaation saman tason jäsentä osallistuisi seminaariin samaan aikaan 2 .Aloittaessaan työnsä ryhmä voi valita itselleen johtajan, mutta tämän asian päättäminen, kuten muukinryhmätyön organisointi jää ryhmän harkittavaksi. Seminaarin ohjaajat puolestaan johtavatoppimisprosessia, jolloin heidän tehtäviinsä kuuluvat seuraavat asiat 3 :1) Asettaa tavoitteet ja määrittää ryhmän tehokkuus2) Selvittää osallistujille tehtävän laatu3) Auttaa osallistujia selvittämään itselleen Grid -tyylien erot4) Kritisoida seminaarin aikana osallistujien onnistumista ja esittää korjaavia toimenpiteitä, jostarpeellista, korkealaatuisten tulosten varmistamiseksiOhjaajan työhön kuuluu vain vähän normaalia luentojen pitämistä, eikä hän valvo ryhmiä olemalla ainaläsnä kokouksissa, korkeintaan käy ryhmien työskentelyä seuraamassa kerran tunnissa viitisenminuuttia. Jokainen ryhmä aloitteisesti ratkaisemaan annetut ongelmat ja samalla ryhmän tehokastatoimintaa haittaavat ongelmat. Työryhmän tavoitteena on saavuttaa seuraavien asioiden tuntemus omanryhmän toiminnan osalta 4 :1) Ryhmän ohjaus2) Päätöksenteko3) Viestintä4) Ilmapiiri5) Kritiikki1 FM Olli Weckström 26.2.19792 McNulty 1969 s. 183 Blake – Mouton 1971 s. 354 mt. s. 37

29Viikon aikataulu jakautuu seuraavien asioiden osalle 1 :sunnuntai: käsitteiden kertausmaanantai: johtamistavan soveltaminentiistai: ryhmien välisten suhteiden soveltaminenkeskiviikko: johtamistavan soveltaminentorstai: johtamistavan soveltaminenperjantai: organisaatioilmaston arviointiaViikon aikana osallistujat työskentelevät ryhmissä ratkaisten heille annettavia tehtäviä. Aloittaessaanongelman ratkaisua ryhmälle on annettu ongelma ja aikataulu sen ratkaisemiseksi 2 . Kun annettuongelma on ratkaistu, kokoontuvat kaikki ryhmät yleisistuntoon, jossa esitetään tulostaululla yksilöidenennen seminaaria suorittaman saman tehtävän tuloksista korkein ja heikoin sekä yksilöllisten tulostenkeskiarvo ja ryhmien tulokset 3 . Ryhmät asetetaan paremmuusjärjestykseen seuraavan kuvionperusteella 4 :Kuvio 18. Ryhmän tehokkuuden määrittäminenKuviossa pystysuoralla akselilla on esitetty tehtävästä saa tavien tulosten maksimi ja minimi.Ryhmätyöskentelyn tulos muodostuu tällöin ryhmän saavuttaman tuloksen ja yksilöllisten tulostenkeskiarvon erosta. Koko parantamisvara on yksilöllinen keskiarvo vähennettynä maksimituloksesta.Ryhmän tehokkuus on ryhmätyön tulos prosentteina parantamisvarasta.1 FM Olli Weckström 26.2.19792 Blake – Mouton 1969 (II) s. 773 Brolly 1967 s. 2344 FM Olli Weckström 26.2.1979

312.8.2. Grid seminaarin tavoitteetGrid -seminaarilla on seuraavia tavoitteita:1. Antaa osallistujille ajattelumalli eri johtamistavoista ja niiden vaikutuksista 1 . Tämä tarkoittaaoppimista tunnistamaan johtamisruudukon eri tyylit ja tuotanto - ihmiset, ongelmat sekä eri tyylienvaikutukset. Se sisältää tavan analysoida esimiehen johtamista koskien kommunikaatiota, sitoutumista,luovuutta, ristiriitatilanteita ja muita käyttäytymistapoja, jotka esimiehen on ymmärrettävä pystyäkseenjohtamaan tehokkaasti 2 .2. Lisätä osallistujien henkilökohtaista objektiivisuutta 3 . Tämä tarkoittaa, että osallistujien tuntemusomasta itsestä ja omasta johtamiskäyttäytymisestä on lisääntynyt 4 . Asian merkityksellisyys piilee siinä,että nähdessään itsensä todellisuudessa, ilman illuusioita, on esimies ottanut suuren askeleen kohdentodellista muutosta 5 .3. Avoimen ja vilpittömän viestinnän käytön oppiminen 6 . Itse asiassa kommunikaatio-ongelmiapyritään korjaamaan jokaisessa Grid -OD:n vaiheessa, mutta perusteet tälle työlle muodostetaan Grid -seminaarin henkilökohtaisen ja ryhmätyöskentelyn aikana. Häiriöttömään kommunikaatioon pyritäänseuraavissa asioissa: omien ajatusten, tunteiden ja alkeiden vilpittömästi esittäminen ja varausten,epäilyjen ja epävarmuuksien paljastaminen sekä puhuminen sillä vakaumuksella, joka henkilöllä on 7 .4. Henkilökohtaisen filosofian kehittäminen yrityskuvasta. Tällöin johtaja toimii sillä tavointodellisessa tilanteessa, johon hän uskoo ja jonka hän uskoo tehostavan organisaation toimintaa 8 .5. Perusvalmiuden kehittäminen todellisten työryhmien toiminnan1 Leppänen L. 1978 s. 542 Blake – Mouton 1971 s. 49 - 503 mt. s. 514 Santalainen 1975 s. 3345 Blake – Mouton 1971 s. 536 Santalainen 1975 s. 3357 Blake – Mouton 1971 s. 548 mt. s. 57

32kehittämiseksi 1 . Tämä sisältää sen, että terveen epäitsenäisen toiminnan tuntomerkit ovat selvästimääriteltyjä ja jokainen tietää mitä hänen on tehtävä, sekä että jokaisella on mahdollisuudet aavistaa jaennustaa, kuinka muut osaltaan toimivat ryhmässä 2 .6. Avoimen ja vilpittömän kritiikin käytön oppiminen 3 . Toisaalta tähän kuuluu kritiikin käytönoppiminen, ja toisaalta kritiikin sietokyvyn lisääminen. Lisäksi kritiikki on seminaarilla sovellettavanoppimisen tieteellisen menetelmän merkittävä osa 4 .7. Oppiminen johtamaan ryhmien välisiä ristiriitatilanteita. Seminaarissa opitaan eliminoimaanryhmien välisiä todellisen työtilanteen esteitä 5 .8. Kartoittaa organisaation kehittämistarpeita ja eri keinoja niiden ratkaisemiseksi 6 . Tällöin Grid –viitekehystä käytetään oman organisaation työkulttuurin arvioimiseen ja sen parantamiseen 7 .9. Grid -OD:n vaiheiden oppiminen. Seminaarin aikana osallistujat tutkivat Grid -OD:n muidenvaiheiden aikana suoritettavia toimenpiteitä, joihin organisaation jäsenet osallistuvat. Näin opitaan Grid-OD kokonaisuudessaan samoin kuin sen vaikutukset 8 .1 Santalainen 1975 s. 3352 Blake – Mouton 1971 s. 583 Santalainen 1975 s. 3354 Blake – Mouton 1971 s. 585 mt. s. 616 Leppänen L. 1978 s. 557 Blake – Mouton 1971 s. 658 mt. s. 65

332.9. Kokonaisnäkemys Grid—seminaarista ja sen mahdollisista vaikutuksistaEdellisissä kappaleissa on pyritty muodostamaan kuva Grid -seminaarin eri osa-alueista, sen perustastaja kohteista. Tässä kappaleessa on tarkoitus koota yhtenäinen näkemys Grid -seminaarista. Tätähavainnollistaa kuvio 19.Kuvio 19. Kokonaisvaltainen näkemys Grid –seminaaristaKaiken perustana on Blaken ja Moutonin kehittämä teoria parhaasta mahdollisesta johtamistyylistä.Grid -teorian mukaan paras mahdollinen tyyli on 9/9—johtamistyyli, jota tulisi soveltaa kaikissamahdollisissa tilanteissa riippumatta tilanteen erikoisominaisuuksista. Oman teoriansa opettamiseksikehittivät Blake ja Mouton vielä teorian oppimisesta, jota he kutsuvat Oppimisen tieteelliseksimenetelmäksi. Näiden kahden tuloksena syntyi Grid –OD, ja samalla oli syntynyt mahdollisuuslaajamittaisen liiketoiminnan harjoittamiseen. Grid -ohjelman varsinaiseksi vetonaulaksi nousi Grid –seminaari, ohjelman ensimmäinen vaihe, joka on levinnyt niin laajaan suosioon ympäri maailman, ettäUSA:n sadasta suurimmasta teollisuusyrityksestä 75 on Grid –asiakkaita 1 .1 Kunnas 1976 s. 61

34Grid -seminaarin opetuksen kohteet voidaan varsinaisesti jakaa neljään osaan, jotka ovat: Grid -OD,yksilöllinen johtamistapa, ryhmätyöskentely ja organisaatioon liittyvät asiat. Näistä ensimmäisenämainittu Grid OD tosin on niin vähäpätöinen, että se voitaisiin jättää kuviosta pois, koska Grid -OD:akäsitellään kurssin viimeisenä päivänä, perjantaina, vain puolen tunnin ajan ohjaajan pitämälläluennolla.Varsinainen pääkohde on henkilökohtainen johtamistapa. Johtamisruudukon avulla opetetaanosanottajille eri johtamistavat ja -tyylit, ja näin pyritään lisäämään henkilökohtaista objektiivisuutta.Päinvastoin kuin luulisi Blake ja Mouton painottavat sitä, että seminaarin lopussa pidettävässäjohtamistyylin mittauksessa pitäisi olla vähemmän 9/9—johtamistyylin omaavia henkilöitä kuinsamassa ennen seminaaria pidettävässä testissä 1 . Tämä juuri osoittaa, kuinka paljon ihmiset ovatoppineet ymmärtämään todellisen 9/9 -johtajan ominaisuudet samalla kun henkilökohtainenobjektiivisuus on lisääntynyt. Erityisesti johtamistavassa painotetaan avointa viestintää ja pelotontakritiikkiä. Näin siksi, että katsotaan vi1pittömän kommunikoinnin edistävän tehokasta työskentelyä.Toinen seminaarin pääkohde on ryhmätyöskentely. Toisaalta pyritään tehostamaan ryhmän sisäistätyöskentelyä korostamalla vilpitöntä kommunikointia. Toisaalta taas pyritään analysoimaan eri ryhmienvälisten suhteiden heikkouksia ja näin heikkouksien havainnoimisella ne pyritään poistamaan.Kolmantena seminaarin pääkohteena on organisaatioon liittyvät seikat. Grid -teoriaa käytetään apuna jaluodaan jokaiselle osanottajalle henkilökohtainen yrityskuva. Kun tämä kuva on luotu, siirrytääntarkastelemaan osanottajan oman yrityksen kehittymistarpeita juuri Grid -teoriaa hyväksi käyttäen.1 FM Olli Wecström 26.2.1979

35Edellisen tarkastelun perusteella voidaan muodostaa seuraava viitekehys Grid -seminaarinmahdollisista vaikutuksista (kuvio 20).Kuvio 20. Grid -seminaarin vaikutusalueetKuviossa on vasemmalla ylhäällä Grid -seminaari. Se muodostaa tämän tutkimuksen ensimmäisentutkimusongelman, jonka tavoitteena on saada selville, minkälainen suhtautuminen vallitsee seminaariakohtaan. Mallissa oletetaan, että Grid -seminaari on tarpeellinen ja hyödyllinen esimiehille, mutta se eikuitenkaan ole erityisen tehokas koulutusmuoto, vaikka siitä seuraa positiivinen vaikutus osallistujientoimintaan.Toisen tutkimusongelman kohteena on varsinaisesti seminaarille osallistunut yksilö, jonkajohtamistoiminnassa tapahtunutta muutosta yritetään selvittää. Viitekehyksen mukaan yksilönjohtamistoiminnassa tapahtuu seuraavat muutokset: viestintä lisääntyy, kritiikki lisääntyy, delegointilisääntyy, päätöksenteko tehostuu, suunnittelu lisääntyy, valvonta tapahtuu alaisten itseohjauksenavulla ja ohjaus muuttuu siten, että ryhmätyöskentely tehostuu ja alaisia autetaan oppimaantyötilanteessa.

36Yksilöiden toiminnassa tapahtuneiden muutosten seurauksena muuttuu myös ryhmätoiminta. Oletetaan,että viestintä, kritiikki ja suunnitteleminen lisääntyvät. Näiden seurauksena myös koko organisaationtoiminta muuttuu entistä tehokkaammaksi kommunikaation tehostumisen seurauksena. Nämämuodostavat tutkimuksen kolmannen ja neljännen tutkimusongelman. Edellä oleva malli on tarkoitustestata empiirisesti. Tätä empiiristä tutkimusta ja sen tuloksia selostetaan luvuissa 3 ja 4.

373. TUTKIMUKSEN SU0RITTAMINEN3.1. Tutkimuskohteena oleva yritysTutkimuksen kohteena on suurehko metalliteollisuutta harjoittava yritys, jonka budjetoitu liikevaihtoon noin 170 mmk ja jonka palveluksessa on noin 1.200 henkilöä. Toimihenkilöitä yrityksenpalveluksessa on noin 500. Teknisen ammattikoulutuksen (ammattikoulu, tekninen koulu ja opisto sekätekninen korkeakoulu) on saanut 270 toimihenkilöä. Kaupallisen koulutuksen (kauppakoulu ja -opistosekä kauppakorkeakoulu) on saanut 35 toimihenkilöä. Toimihenkilöistä 155 on vailla varsinaistaammatillista koulutusta (kansakoulu, keskikoulu, ylioppilastutkinto).Yrityksen toimialalle on ominaista korkeatasoinen tekninen tietous, nopea tekninen kehitys, kasvavatuotteiden kysyntä ja kilpailu markkinoista. Nämä seikat aiheuttavat sekä uusien että pitempäänkinyrityksessä työskennelleiden toimihenkilöiden jatkuvaa koulutustarvetta. Yritysorganisaationmaantieteellinen hajanaisuus vaikeuttaa erilaisia hallinnollisia toimenpiteitä. Yrityksellä on nimittäinkahden tuotantolaitoksen lisäksi toimipaikkoja 15 paikkakunnalla.Kohdeyrityksessä on ollut tavoitteena yrityksen jakaminen mahdollisimman itsenäisiintulosvastuullisiin sektoreihin. Yritykseen muodostetut tulosvastuulliset sektorit ovat: P-, T- ja K-sektori. P-sektori vastaa yhtymän tuotannosta. Se käsittää seuraavat pääosastot: tuotekehitys,talousosasto ja tuotanto- ja tuotannonsuunnittelukeskus. T-sektorin vastuualueena on myyntiteollisuudelle. T-sektorin myyntiartikkelit valmistetaan tilaajan vaatimusten ja tarpeiden mukaanmittatyönä. K-sektori puolestaan vastaa laitemyynnistä.Kohdeyrityksen organisaatio on rakennettu toimintokohtaisuuden mukaan. Organisaatiosta ei olekuitenkaan tehty täysin “puhdasta” toimintokohtaista organisaatiota, vaan siihen on

38osittain sovellettu matriisiorganisaation periaatteita. Tällä on saavutettu suurempi joustavuus kuinperinteisellä toimintokohtaisella organisaatiolla.Johtamisessa kohdeyrityksessä sovelletaan tavoitejohtamista. Tavoitejohtamisessa pyritäänsaavuttamaan yrityksen tavoitteet siten, että ne jaetaan eri ryhmille, osastoille ja yksilöille.Tavoitejohtamisen soveltaminen lähtee organisaation tavoitteiden määrittelystä. Kun tavoitteet onmääritelty, suoritetaan tavoitteiden jako. Jakoa suoritettaessa periaatteena on, että sekä esimies ettäalaiset osallistuvat yhdessä ryhmässä tavoitteiden määrittelyyn. Tavoitejohtamisessa siirrytäänvalvonnasta suunnitteluun. Tarkasteltaessa tavoitteiden saavuttamista on tässäkin mukana sekä esimiesettä alaiset. Tavoitejohtaminen on osaltaan vastuun jakoa. Osallistuminen omien tavoitteidenmäärittelyyn katsotaan vaikuttavan motivoivasti ryhmän jäseniin.Yrityksen nykyinen toimihenkilökoulutus muodostuu seuraavista osista: perehdyttäminen, tekninenkoulutus, johtamistaidollinen koulutus, yritystalouden koulutus, henkilöstöhallinnollinen koulutus jaitseopiskelu. Koulutus tapahtuu pääosin yrityksen sisäisenä, mutta myös ulkopuolisia koulutuslaitoksiakäytetään hyväksi. Henkilöstön kehittämistä suunnitellaan ja valmistellaan 1 - 3 vuoden tähtäyksellä.Kohdeyrityksen toimihenkilöiden johtamistaidolliseen koulutukseen sisältyy myös Grid -seminaari.Päätös seminaarin soveltamisesta syntyi vuonna 1971. Kyseisen vuoden syksyllä olivat yrityksentoimitusjohtaja ja henkilöstöpäällikkö osallistuneet ensimmäisinä serminaariin. He arvioivat kurssinhyödylliseksi ja soveltamiskelpoiseksi ja päättivät menetelmän lopullisesta soveltamisesta yritykseen.Syitä Grid -seminaarin ottamiseen osaksi yrityksen toimihenkilöiden johtamistaidollista koulutusta onuseita. Painavimpana syynä oli yrityksen aktiivinen halu parantaa johtajan

39ede1lytyksiä mahdollisimman tehokkaaseen johtamiseen. Toisaalta oli myös tiedostettu ryhmätöidenmerkitys ja Grid -seminaarin avulla haluttiin kouluttaa esimiehiä omaksumaan ryhmätyön periaatteet.Kolmanneksi yrityksen johto piti eräänä tehokkaan johtamisen edellytyksenä johtajan itsetuntemusta,jota Grid -seminaarin katsottiin lisäävän. Neljäntenä syynä Grid -seminaarin käyttöön voidaan mainitakohdeyrityksen tuotantolaitoksilla vuonna 1970 tehty motivaatio- ja asennetutkimus, jonka katsottiinosoittavan tarvetta Grid -seminaarin kaltaisen koulutusmuodon käyttämiseen. Lisäksi päätökseen Grid -seminaarin käyttöönotosta vaikutti tieto kurssin onnistumisesta muissa yrityksissä sekä Suomessa ettämuualla.Grid -seminaariin ovat kohdeyrityksessä osallistuneet kaikki työnjohtajia ylemmät esimiehet, yhteensänoin 70 henkilöä. He ovat osallistuneet Grid -seminaariin vuosina 1971 - 78, ja kurssien järjestäjinäovat toimineet Oy Alko At, Oy Shell Ab ja Oy Mec-Rastor Ab.Osallistumismaksu Grid -seminaarista on 2 200 markkaa henkilöä kohden. Kun tähän lisätään vielä nekustannukset, jotka aiheutuvat osallistujan viikon poissaolosta, voidaan todeta Grid -seminaarin olevankohtalainen investointi. Tämän investoinnin seuraaman toteuttamiseksi katsottiin yrityksessä olevanpaikallaan suorittaa tutkimus Grid -seminaarin vaikutuksista 1 .3.2. Kyselylomakkeen laadintaTutkimusaineisto kerättiin kyselylomakkeelle (liite 1), joka toimitettiin kohdeyrityksen sisäisen postinavulla kohderyhmille. Ryhmän muodostivat kaikki ne yrityksen palveluksessa olevat henkilöt, jotkaovat osallistuneet Grid -seminaariin vuosien 1971 - 78 välisenä aikana. Ryhmän koko oli 70 henkilöä.1 Tieto on saatu tutkittavan yrityksen henkilöstöpäälliköltä 15.1.1979

40Kyselylomakkeen laadinnassa käytettiin hyväksi suoritettavaan tutkimukseen soveltuvia, Grid -seminaarista aiemmin tehtyjen tutkimusten kysymyksiä. Näitä tutkimuksia ovat Barnesin ja Greinerintutkimus vuodelta 1963 1 , Smithin ja Honourin tutkimus vuodelta 1969 2 , Hartin tutkimus vuodelta1974 3 ja Santalaisen tutkimus vuodelta 1976 4 . Osa asenneväittämistä saatiin Shaw’n ja Wrightinteoksesta ‘Scales for the Measurement of Attitudes” 5 .Kyselylomakkeen alussa olevilla kysymyksillä (1 - 6) saatiin tietoja seuraavista taustamuuttujista:työtehtävä, toimintayksikkö, koulutus, ikä, työsuhteen kesto ja Grid -seminaariin osallistumisajankohta.Kysymysten muotoilun kannalta muut kysymykset jakautuivat kahteen pääosaan: asenneväittämät jaavoimiin vastauksiin perustuvat kysymykset. Asenneväittämät puolestaan jakautuivat neljään osaan.Ensimmäisen osan muodostavat kysymykset 7 — 18, jotka sitten mittaavat vastaajan yleisasennettaGrid -seminaaria kohtaan. Toisen osan muodostavat kysymykset 19 — 31, jotka mittaavat vastaajienasennetta oman käyttäytymisen muutoksiin Grid -seminaarin seurauksena. Kolmas osa koostuukysymyksistä 32 — 41, jotka mittaavat vastaajien asennetta oman esimiehen käyttäytymisenmuutoksiin. Neljäs osa muodostuu kysymyksistä 42 — 46, jotka mittaavat vastaajien asennettatyötoverin käyttäytymisen muutoksiin Grid -seminaarin seurauksena.Avoimiin vastauksiin perustuvat kysymykset jakautuvat kolmeen ryhmään. Ensimmäisessä ryhmässä(kysymykset 47 - 49) vastaajan tuli kirjoittaa tärkeysjärjestyksessä kolme Grid –seminaarinmerkittävintä vaikutusta yksilöiden toimintaan. Toisessa ryhmässä (kysymykset 50 — 52) vastaajantuli kirjoittaa kolme merkittävintä vaikutusta ryhmätoimintaan ja kolmannessa ryhmässä (kysymykset53 - 55) kolme merkittävintä1 Blake – Mouton – Barnes – Greiner 1964 s 139 - 1552 Smith ja Honour 1969 s 318 - 3303 Hart 1974 s. 50 - 594 Santalainen 1976 s. 21 - 225 Shaw ja Wright 1967 s. 294 - 300

41vaikutusta koko organisaation toimintaan.Taustamuuttujien vastausvaihtoehdot vaihtelivat välillä 1 - 1979. Asenneväittämissä oli viisivaihtoehtoa, joista 1 ilmoitti “olen täysin eri mieltä” ja 5 ilmoitti “olen täysin samaa mieltä”. Osaasenneväittämiä oli käännetty kielteisiksi mekaanisen vastaamistavan välttämiseksi.Kyselylomakkeen käyttökelpoisuuden toteamiseksi ei suoritettu varsinaista koetäyttöä, vaankyselylomakkeen tarkastivat Grid -seminaareja Suomessa järjestävän konsulttiyrityksen konsultti 1 ,kohdeyrityksen henkilöstöpäällikkö ja tuotantolaitoksen henkilöstöasioiden hoitaja sekä tutkimuksenohjaajat. Edellä mainittujen huomautuksista, korjauksista ja ehdotuksista muodostui kyselylomakkeenlopullinen muoto.3.3. Kyselyn suorittaminenKohderyhmän muodostivat 70 Grid -seminaariin osallistunutta pääasiassa esimiestehtävissä toimivaahenkilöä. Kyseessä oli siis totaaliotos.Kysely suoritettiin huhtikuussa 1979 ja täydentävä uusintakysely kesäkuussa 1979. Kyselyynosallistuneet saivat kyselylomakkeen yrityksen sisäisen postin kautta ja he palauttivat lomakkeentäytettynä yrityksen henkilöstöpäällikölle, joka toimitti kertyneet vastauslomakkeet tutkijalle. Tätämenettelyä muutettiin uusintakyselyssä siten, että vastaajat palauttivat lomakkeensa suoraan tutkijalle.Vastaajien motivoimiseksi lähetettiin kunkin kyselylomakkeen yhteydessä yrityksenhenkilöstöpäällikön saatekirje 2 jossa selvitettiin tutkimuksen tarkoitusta ja vastausten palauttaminenmerkitystä sekä yrityksen henkilöstökoulutuksen että tutkimuksen luotettavuuden kannalta.1 FM Olli Weckström 26.2.19792 Liite 1

42Varsinaiseen kyselyyn tuli 49 vastausta ja uusintakyselyyn 4. Vastauksia tuli siis yhteensä 53 javastausprosentti oli 75,7% . Vastausprosenttia voidaan pitää riittävän korkeana, jotta voitaisiin tehdäkohtalaisen luotettavia päätelmiä perusjoukon suhteen, mutta otoksen koko yhdistettynävastausprosenttiin aiheuttaa sen, ettei päätelmiä muiden suhteen, jotka ovat osallistuneet seminaareihin,voida tehdä muuten kuin vertaamalla muiden tekemiin tutkimuksiin.Tämän tutkimuksen vastausprosenttia alentavina tekijöinä voidaan ainakin pitää seuraavia:kyselylomakkeen jakaminen ja toisten arvosteleminen. Kyselylomake jaettiin yrityksenhenkilöstöpäällikön kautta ja se myös palautettiin hänelle. Eräät henkilöt ovat saattaneet pelätä omienmielipiteidensä joutumista yrityksen johdon käsiin, vaikka kyselylomakkeen saatekirjeessä vakuutettiintämän olevan mahdotonta. Lisäksi kyselyssä jouduttiin arvostelemaan omaa esimiestä ja työtovereita.Pelko näidenkin arvioiden joutumisesta esimiesten käsiin ja tämän seurauksena suhteiden viilenemisenpelko on varmaankin ollut vaikuttamassa vastausprosenttiin. Tosin tämänkaltaista mahdollisuuttayritettiin välttää uusintakyselyssä, jossa tosin lomakkeet toimitettiin vastaajille yrityksen sisäisen postinkautta, mutta palautus tapahtui suoraan tutkijalle. Tämä ei kuitenkaan sanottavasti parantanutvastausprosenttia.3.4. Aineiston analysointiTutkimusaineiston analysointi tapahtui taulukoimalla, profiileja muodostamalla ja vapaamuotoistenvastausten sisällön analyysillä.Taustamuuttujien (kysymykset 1 - 16) analysointi suoritettiin taulukoimalla. Otoksen pienuuden vuoksiei jakaumia esitetä prosenttilukuina vaan absoluuttisina lukuina.

43Ensimmäisen (asenne Grid -seminaaria kohtaan) ja toisen (esimiehen johtamiskäyttäytymisenmuuttuminen) tutkimusongelman analysointi suoritettiin pääasiassa profiileja muodostamalla. Profiilitmuodostettiin laskemalla kunkin väitteen keskiarvo, jonka perusteella pyrittiin tekemään johtopäätöksiäryhmän suhteen. Apuna käytettiin myös hajontaa, joka paljastaa kuinka yksimielinen ryhmä on ollut.Profiileja muodostettiin paitsi yhtenäisestä vastaajajoukosta myös taustamuuttujien avulla jaotelluistaryhmistä. Tämän ristiintaulukoinnin merkitsevyystestauksena käytetään x 2 -testiä ja riskirajana 5 %:nriskitasoa. Kaikkien muuttujien keskiarvot ja hajonnat on esitetty liitteessä 2.Sisällön analyysia käytetään kysymysten 47 - 55 analysoimiseen. Näihin kysymyksiin oli vastaajilleannettu mahdollisuus kirjoittaa omat mielipiteensä itse vastauslomakkeeseen. Näiden ns. avoimienvastausten käytölle voidaan esittää seuraavat perustelut: ensinnäkin havaitaan, ovatko vastauksetsamansuuntaisia kuin väitteissä esitetyt mahdollisuudet. Samalla saadaan selville uusia asioita, joita eiole huomioitu väittämissä. Toiseksi voidaan selvittää, vahvistaako tämä tutkimus Santalaisen samallametodilla tekemää tutkimusta.Vastaajat kirjoittivat omat näkemyksensä siis kyselylomakkeen kysymyksiin. Nämä näkemyksetanalysoitiin siten, että tärkeimmäksi seikaksi merkitty muutostapahtuma sai kolme pistettä, seuraavakaksi pistettä ja heikoimmaksi muutokseksi merkitty yhden pisteen. Kun pisteet laskettiin yhteen,tulkittiin eniten pisteitä saanut vaihtoehto voimakkaimmaksi muutokseksi.Sisällön analyysin merkittävimpänä heikkoutena voidaan pitää reliabiliteetin pienuutta. Kun vastaajatitse kirjoittavat mielipiteensä, joutuu tutkija tulkitsemaan kirjoitetut seikat tiettyjen laajempien ryhmienpuitteisiin. Tällöin saattaa vastaajan tarkoittama seikka muuttaa merkitystään tutkijan omienmielipiteiden ja asenteiden mukaiseksi. Tätä on

44pyritty välttämään erittäin suurella huolellisuudella ja varovaisuudella tulosten tulkinnassa.3.5. Tutkimuksen reliabiliteetti, validiteetti ja yleistettävyysReliabiliteetilla tarkoitetaan sitä, missä määrin tutkimuksen aineistoon sisältyy satunnaisvirheitä. Mitäenemmän satunnaisvirheitä tutkimustuloksiin sisältyy, sitä epäluotettavampia tiedot ovat ja sitähuonompi on aineiston reliabiliteetti 1 . Reliabiliteetin synonyymejä ovat: luotettavuus, vakavuus,pysyvyys, säännöllisyys ja tarkkuus 2 . Reliabiliteetti on siis sitä suurempi, mitä vähemmän tuloksissa onsattumanvaraisuutta. Mittauksen reliabiliteetti pyritään aina saamaan mahdollisimman korkeaksi 3 .Mittauksen reliabiliteettiin voivat vaikuttaa sattumanvaraiset tekijät mittausinstrumentissa, mittaajassa,mittauksen ympäristössä ja mittauksen objektissa. Standardointitoimenpiteiden avulla voidaanreliabiliteettia kohottaa, mutta tässä ei aivan täydellisesti koskaan onnistuta 4 .Reliabiliteetti on korostuneesti mittarin tekninen ominaisuus 5 . Tätä silmälläpitäen on tämäntutkimuksen mittarista pyritty muodostamaan mahdollisimman yksiselitteinen. Reliabiliteettiaalentavana tekijänä voidaan pitää pelkoa luottamuksellisten tietojen joutumisesta suoranaistenesimiesten käsiin. Tätä pelkoa on voinut lisätä ensimmäisen kyselyn vastausten kiertäminenhenkilöstöpäällikön kautta tutkijalle.Validiteetti on toinen aineiston käyttökelpoisuuteen liittyvä termi. Sillä tarkoitetaan sitä, missä määrintutkimuksessa on onnistuttu selvittämään juuri ongelman kannalta1 Seppälä 1977 s. 422 Nylen 1977 s. 603 Eskola 1973 s. 774 Rosengren 1975 s. 855 Seppälä 1977 s. 43

45keskeisiä seikkoja 1 . Toisin sanottuna mittauksen validiteetti eli pätevyys on sen kyky mitata juuri sitä,mitä on tarkoituskin mitata 2 . Validiteetti voidaan määritellä systemaattisten mittausvirheidenpoissaoloksi 3 .Eri tilanteissa voidaan mittauksen validiteettia arvioida ja mitata eri menetelmillä. Helpoin on tilannesilloin, jos on saatavissa tietoja mitattavan muuttujan todellisista arvoista, jos ts. kriteerimuuttuja onolemassa. Määritelmän mukaan validiteetti on tällöin todellisen ja havaitun arvon välinen korrelaatio.Luonnollisesti tällainen tilanne on harvinainen, sillä jos muuttujan todelliset arvot tunnetaan, ei olemitä syytä mitata samaa muuttujaa jollakin huonolla tavalla 4 .Laaja validiteettiongelmien vyyhti liittyy nimenomaan kysely- ja haastattelututkimuksiin. Niissätutkijat pyrkivät selvittämään sitä, mitä ihmiset ajattelevat. Tällöin ajatusten ja toimintojen välinenvastaavuus saattaa joskus olla hyvinkin vähäinen. Siten mielipiteisiin perustuvissa tutkimuksissatehtävien päätelmien kohdalla kannattaa olla varsin varovainen 5 .Organisaatiotutkimuksissa validiteettia alentavana ongelmana on aina ns. väliintulevien muuttujienongelma ts. tässä tutkimuksessa pitää esittää kysymys, onko seminaari mahdollisen muutoksen syy vaionko se jokin muu tekijä. Tätä on erittäin vaikea selvittää. Tämän johdosta tutkimustuloksesta tehtäviäpäätelmiä tulee tarkastella tämä validiteettiongelma mielessä.Tässä tutkimuksessa validiteetti on pyritty peittämään kyselylomakkeella. Lomakkeen laatiminen ontästä syystä tehty erittäin huolellisesti, jottei systemaattisia virheitä ole päässyt syntymään.1 Seppälä 1977 s. 442 Eskola 1973 s. 773 Rosengren 1975 s. 884 Valkonen 1974 s. 695 Seppälä 1977 s. 45

46Tutkimuksen yleistettävyyden ongelmalla tarkoitetaan sitä, miten hyvin tutkimuksen tulokset voidaanyleistää yleispäteväksi totuudeksi. Määrittävän tekijänä pidetään näytteen kokoa. Jos näyte on edustava,voidaan tutkimustulokset yleistää perusjoukkoon. On esitetty, että 60 % kokonaisotoksesta onedustavan näytteen alaraja 1 .Tämän tutkimuksen yleistettävyys perusjoukkoon eli kohdeyrityksen Grid -seminaariin osallistuneisiinhenkilöihin on edellisen perusteella mahdollinen, sillä tutkimuksen palautusprosentti oli 75,7 %. Sensijaan muihin Grid -seminaarin osallistuneisiin yleistettävyys on vain mahdollista mallin pätevyydenperusteella. Jos tämä tutkimus vahvistaa muodostettua mallia, voidaan sanoa tulosten olevanyleistämiskelpoisia.1 Alameri – Pöyhönen 1964 s. 25

474. TUTKIMUSTULOKSET JA NIIDEN TULKINTAA4.1. Taustamuuttujien jakautuminenTaustamuuttujien jakaumat esitetään absoluuttisina lukuina. Muuttujat esitetään tutkimuslomakkeenalkuperäisessä järjestyksessä.Taulukko 1. Vastaajien työtehtävätTaulukossa on esitetty vastaajien jakautuminen työtehtävien mukaan. Alkuperäiseenkyselylomakkeeseen verrattuna on tässä jouduttu tekemään se muutos, että ryhmä sektorin johtaja /päällikkö on pienuutensa (3) vuoksi yhdistetty hierarkkisesti seuraavaksi korkeimpaan ryhmään eliosastopäälliköiden ryhmään. Näin on saatu kaksi suunnilleen yhtä suurta ryhmää: sektori- jaosastopäällikkö ja jaospäällikkö. Ryhmään muu tehtävä kuuluvat sellaiset henkilöt, joita ei ole voitusijoittaa kumpaankaan edellisistä ryhmistä.Taulukko 2. Vastaajien sijoittuminen toimintayksikköihinTaulukossa 2 on esitetty vastaajien jakautuminen toimintayksikön mukaan. K- ja L-sektori ovat jo alunperin kysymyslomakkeessa yhdessä, koska L-sektori on vastikään perustettu sektori ja se on erotettu K-sektorista. Lisäksi sektorilla on vain yksi henkilö osallistunut Grid -seminaariin.

48T-sektori ja Keskushallinto on sen sijaan yhdistetty pienten vastausmäärien vuoksi. Näin on saatukolme kohtalaisen yhtä suurta ryhmää.Taulukko 3. Vastaajien jakautuminen koulutuksen mukaanTaulukossa 3 on esitetty vastaajien jakautuminen koulutuksen mukaan. Koska diplomi-insinöörejä olivastaajien joukossa niin vähän, täytyi ryhmä yhdistää opistoinsinöörien ryhmän kanssa. Näin on saatuyksi iso ryhmä ja kaksi pienempää, mutta yhtä suurta ryhmää. Ryhmään muu koulutus on sijoitettukoulutuksen laadun mukaan lähinnä ei-teknisen koulutuksen saaneita.Taulukko 4. Vastaajien jakautuminen iän mukaanTaulukossa 4 on esitetty vastaajien jakautuminen iän mukaan. Nuorin ikäryhmä on pienin, mutta muutikäryhmät ovat aika tasaisesti jakautuneita.Taulukko 5. Vastaajat työsuhteen mukaan jaoteltuina

49Taulukossa 5 on esitetty vastaajien jakautuminen työsuhteen keston mukaan jaoteltuna. Ryhmätnäyttävät jakautuvan samalla tavalla kuin taulukossa 4, jossa nuorin ikäryhmä oli pienin muidenryhmien ollessa suurin piirtein yhtä suuria. Tässäkin taulukossa vähimmän aikaa yrityksenpalveluksessa olleet ovat pienin ryhmä, kun taas kauemmin yrityksen palveluksessa olleet ovat isomutta suunnilleen samansuuruisia.Taulukko 6. Vastaajien jakautuminen jaoteltuna sen mukaan, milloin he ovat osallistuneet Grid -seminaariinTaulukossa 6 on esitetty vastaajien jakautuminen jaoteltuna sen mukaan, milloin he ovat osallistuneetGrid -seminaariin. Suurin määrä vastaajista on osallistunut vuosina 76 - 78 ja pienin taas vuosina 70 -72.Ristiintaulukoitaessa taustamuuttujia havaittiin merkitsevyystestauksen avulla (x 2 ) yhteydet seuraavientaustamuuttujien välillä: ikä ja työsuhteen kesto, ikä ja osallistuminen Grid -seminaariin, ikä jatyötehtävä, työsuhteen kesto ja osallistuminen Grid -seminaariin sekä työsuhteen kesto ja koulutus.Koska havaitut yhteydet ovat varsin ilmeisiä, niitä ei tässä analysoida tarkemmin.4.2. Asenne Grid -seminaaria, erityisesti sen tehokkuutta kohtaanKuviossa 21 (s. 50) on esitetty väittämistä 7 - 18 muodostettu profiili, joka kuvastaa vastaajiensuhtautumista Grid -seminaariin. Kuviossa esiintyvä asteikko on 1 - 5, jossa 1 ilmoittaa “olen täysin erimieltä” ja 5 ilmoittaa “olen täysin samaa mieltä”. Kuvion 21 kuten muidenkin profiilitaulukoidenväitteiden keskiarvot ja hajonnat on esitetty liitteessä 2.

50Väittämä:7. Mielestäni Grid -seminaari on yrityksemme kaikkein tehok-kain koulutusmuoto8. Huolimatta Grid –seminaarista johtamiseni teho ei ole li-sääntynyt9. Myöskään yrityksemme toiminta ei ole tehostunut johtohenki-löittemme Grid -seminaariin osallistumisesta huolimatta10. Itse asiassa Grid –seminaariin kulutettu aika on mielestänihukkaan heitettyä11. Grid-seminaari aikana tapahtunut ryhmätyskentely on mieles-täni tehokas tapa oppia tuntemaan tehokkaan ryhmätyönedellytykset12. Grid -seminaarin kritiikki-istunnot ovat myös erittäin tehokasopiskelumuoto13. Grid -seminaarissa tapahtunut toisten arvosteleminen olimielestänivarsin onnistunut tapa lisätä ihmistuntemusta14. Sen sijaan muut opiskelutehtävät kuten Floyd Sheffield -case jafilmi Valamiehistön ratkaisu eivät olleet kovin tehokkaita15. Käsittääkseni Grid –seminaariin osallistuneet eivät muista ope-tettuja asioita puolta vuotta kauempaa16. Kuitenkin esimiestehtävissä toimivat henkilöt tarvitsevatmielestäni Grid -seminaaria17. Grid -seminaari on ensiarvoisen tärkeä yrityksemmetyöilmaston kehittämisessä18. Mielestäni Grid –teoriaa on vaikea soveltaa käytännöntyöelämäänKuvio 21. Asenne Grid -seminaaria kohtaan

51Väite 7 käsittelee Grid -seminaarin tehokkuutta koulutusmuotona. Asteikolla vastauksien keskiarvo on3,09, joka osoittaa, että vastaajat eivät ole osanneet arvostella koulutuskurssin tehokkuutta. Tosinhajonta oli 1,20, joka osoittaa, että vastaajat eivät ole olleet yksimielisiä. On siis kaksi vastakkaistaryhmää, minkä osoittaa myös se, että vain kaksi henkilöä oli merkinnyt vastauksessaan kohdan 3, siis“en osaa sanoa” -kohdan.Pienoista uskoa Grid -seminaarin tehokkuudesta lisää väitteen 8 keskiarvo, joka oli 2,32. Vastaajat ovathieman kallistuneet sille kannalle, että heidän johtamisensa teho on lisääntynyt johtuen Grid -seminaarista. Lisäksi voidaan todeta, että vain 6 vastaajaa oli samaa mieltä väitteen kanssa, kun taas 11henkilöä ei osannut sanoa mielipidettään.Väitteen 9 mukaan vastaajat eivät ole osanneet sanoa, onko Grid -seminaari vaikuttanut positiivisestikoko yrityksen toimintaan. Tarkka keskiarvo oli 2,96 ja hajonta 1,04, joka tosin osoittaa vastaajienolevan asiasta kahta vastakkaista mieltä. Tätä osoittaa myös se, että kohtiin 1 ja 2 oli merkitty yhteensä21 vastausta ja kohtiin 4 ja 5 oli merkitty 20 vastausta.Varsin yksimielisiä vastaajat ovat siitä, ettei Grid -seminaariin kulutettu aika ole hukkaan heitettyä.Peräti 35 henkilöä eli 2/3 vastaajista oli täysin eri mieltä väitteen kanssa. Mielenkiintoista on huomatase, että vaikka vastaajat eivät osanneet varmasti sanoa Grid -seminaarin tehokkuudestakoulutusmuotona eivätkä sen vaikutuksista yrityksen toimintaan, pystyivät he näin vakuuttavastitoteamaan Grid -seminaarin hyödyllisyyden. Tämä saattaa johtua siitä, että yleisesti koulutukseensuhtaudutaan positiivisesti ja sen katsotaan motivoivan, vaikka välittömiä vaikutuksia ei tiedosteta.Seuraavat neljä väitettä koskettelevat Grid -seminaarin opiskelutehtävien tehokkuutta. Vastaajat ovatvarsin yksimielisiä

52seminaarin työskentelytehtävien tehokkuudesta. Tätä myös osoittavat väitteiden keskiarvot: väite 14,42, väite 12 4,32, väite 13 4,04 ja väite 14 2,02. Voidaan todeta, että Grid -seminaarinryhmätyöskentely, kritiikki-istunnot, toisten arvosteleminen ja muut opiskelutehtävät ovat vastaajienmielestä tehokkaita.Enemmistö vastaajista oli sitä mieltä, että Grid -seminaarin opit säilyvät muistissa kauemmin kuinpuoli vuotta. Tosin väitteen 13 keskiarvo oli 2,55 ja hajonta 1,25, mikä osoittaa, että kysymykseen olivaikea vastata.Sen sijaan seuraavaan väitteeseen (16) oli vastaajien varsin helppo vastata. Esimiesten todettiintarvitsevan Grid –seminaaria, tarkan keskiarvon ollessa 4,40 ja hajonnan vain 0,77. Jälleen voidaanhavaita yhteneväisyys väitteiden 7, 9, 10 ja 16 välillä. Grid -seminaaria tarvitaan, eikä siihen hukattuaika ole hukkaan heitettyä, mutta on vaikea sanoa, onko Grid -seminaari kaikkein tehokkainkoulutusmuoto ja onko siitä ollut vaikutuksia koko yrityksen toimintaan. Voidaan siis todeta, että josGrid -seminaarista yleensä joitain vaikutuksia on ollut, ovat ne kohdistuneet osallistujien omaanjohtamiskäyttäytymiseen.Lisäksi positiivisia vaikutuksia on ollut yrityksen työilmastoa kohtaan. Tämän osoittaa väitteen 17vastaukset keskiarvon ollessa 3,55. Vaikka siis yrityksen toiminnan tehostumista on ollut vaikeahavaita, on yrityksen työilmastoa varten Grid -seminaari tarpeellinen.Profiilin viimeisen väitteen perusteella voidaan sanoa, että vastaajien mielestä Grid -teoria on ehkäsovellettavissa käytännön työelämään. 31 vastaajaa eli lähes 60 % vastaajista oli merkinnytvastauksekseen kohdan 2 ja 17 eli lähes 20% ei osannut sanoa mielipidettään.

53Yhteenvetona kuviosta 21 voidaan sanoa, että varsin selvästi vastaajat pitävät Grid -seminaariatarpeellisena ja hyödyllisenä koulutuksena yksilöille, mutta eivät pidä sitä mitenkään poikkeavantehokkaana verrattuna muihin koulutustapahtumiin, joihin he ovat osallistuneet eivätkä osaa sanoa,onko tästä ollut mitään vaikutuksia yrityksen toimintaan, korkeintaan yksilöiden toimintaan jayrityksen työilmastoon.Edellä esitetyn kaltaista asenteiden mittausta Grid –seminaaria kohtaan ei varsinaisesti ole tehtyaiemmin. Useissa artikkeleissa tosin on todettu Grid -seminaarin olevan kiinnostava tai raskas, muttamitään laajempaa kyselyä ei ole suoritettu suhtautumisesta Grid -seminaariin, vaan tehdyt tutkimuksetovat lähinnä keskittyneet seminaarin vaikutuksiin.Brolly on kuitenkin yrittänyt saada selville suhtautumista vuonna 1967 tekemässään tiedustelussa 1 .Tutkittavana ryhmänä olivat British-American Tobacco Companyn 64 esimiestä, jotka juuri olivatosallistuneet seminaariin. Brolly kysyi heiltä, oliko seminaari ollut kiinnostava, innostava, hyödyllinen,nautittava. Vastaukset on esitetty taulukossa 7.Taulukko 7. Suhtautuminen Grid –seminaariin Brollyn mukaanVastaajista kolme ei jättänyt vastauksiaan. Kyselyn tulokset osoittavat positiivista suhtautumista Grid -seminaariin.1 Brolly 1967 s 233

54Voimakkain reaktio näyttäisi olevan suhtautumisessa seminaarin kiinnostavuuteen, sillä peräti 45henkilöä suhtautui seminaariin äärimmäisen kiinnostuneena. Samaten voimakas suhtautuminen olikurssin innostavuuteen, sillä 40 henkilöä 61:stä oli sitä mieltä, että kurssi oli äärimmäisen innostava.Sen sijaan vastaajien yksimielisyys heikkenee tarkasteltaessa seminaarin hyödyllisyyttä janautittavuutta. Seminaaria piti äärimmäisen hyödyllisenä 26 henkilöä ja kohtuullisen hyödyllisenä 22henkilöä. Äärimmäisen nautittavana seminaaria piti 33 henkilöä ja kohtuullisen nautittavana 19henkilöä. Näiden tulosten voidaan katsoa olevan samansuuntaisia tämän tutkimuksen tulosten kanssa.Hart on puolestaan verrannut Grid -seminaaria tai tarkemmin Grid -koulutusta muuhun koulutukseen,jota Hartin kohdeyritys on järjestänyt johtajilleen. Tulokset on esitetty taulukossa 8 1 .Taulukko 8. Grid -koulutus verrattuna muuhun koulutukseen Hartin mukaanHartin tutkimuksessa oli kolme ryhmää samasta suuresta yhtymästä. Nämä ryhmät poikkesivattoisistaan siten, että ensimmäinen ei ollut käynyt ollenkaan Grid -koulutuksessa, toinen ryhmä oliosallistunut Grid -seminaariin ja kolmas oli osallistunut sekä Grid -seminaariin että Grid -OD:n toiseenvaiheeseen. Tutkimuksessa ryhmiä pyydettiin asettamaan1 Hart 1974 s. 52 - 55

55paremmuusjärjestykseen yrityksen järjestämät koulutusmuodot. Taulukosta 9 havaitaan, että Grid -seminaariin osallistuneet eivät pitäneet seminaaria yrityksen tehokkaimpana koulutusmuotona.Tehokkaimpana he pitivät on-the-job –koulutusta. Tämänkin tuloksen voidaan katsoa olevanyhteneväinen tässä tutkimuksessa saatuihin tuloksiin, ts. Grid –seminaaria ei pidetty mitenkäänerityisen tehokkaana koulutusmuotona, vaan vastaajien asenne kysymykseen oli varsin neutraali.Hart on samassa tutkimuksessa yrittänyt selvittää tuotannon lisääntymistä Grid -koulutuksenseurauksena. Tutkimuksen tulokset on esitetty taulukossa 9.Taulukko 9. Tuottavuuden analyysi Hartin mukaan 1Väite: ”Tuottavuus voidaan tänään kuvata”:Hartin mukaan näyttää siltä, että Grid –OD:n suorittaneet henkilöt suhtautuisivat voimakkaimmintuottavuuden lisääntymiseen, sillä 51,6% ryhmästä vastasi tuottavuuden olevan parempi kuin 12 kksitten. Samanlaista suuntautumista ei ole havaittavissa kovin voimakkaana toisissa ryhmissä. Grid –seminaariin osallistuneet katsoivat kuitenkin tuottavuuden kohonneen selvemmin kuin ilman Grid -koulutusta1 Hart 1974 s. 52 - 54

56jääneet. Tässä tutkimuksessa ei suoritettu Hartin kaltaista vertailua, vaan esitettiin väite, jossa todettiinyrityksen toiminnan jääneen tehostumatta, vaikka Grid –seminaariin on osallistuttu. Tuloksetosoittavat, etteivät vastaajat kuitenkaan ole havainneet toiminnassa mitään tehostumista. Tällaiset erottuloksissa saattoivat johtua siitä, että Hartin kohdeyrityksessä koulutus suoritettiin nopeasti jayhtenäisesti, jolloin kyseisen kaltaisia kysymyksiä voidaan esittää. Tämän tutkimuksenkohdeyrityksessä puolestaan on käyty Grid -seminaarilla jo kahdeksan vuoden ajan, jonka takia onilmeistä, että Grid –seminaarin vaikutuksia on vaikea havaita.Edellä esitetyt Brollyn ja Hartin tutkimukset antavat aiheen olettaa, että Grid -seminaari koetaankiinnostavana, hyödyllisenä ja nautittavana, ei erityisen tehokkaana koulutusmuotona, mutta josta onkuitenkin positiivista vaikutusta yrityksen tuottavuuteen. Pääosin tämän tutkimuksen tuloksetvahvistavat tätä viitekehystä. Grid -seminaaria pidetään tarpeellisena ja hyödyllisenä koulutuksenaesimiestehtävissä toimiville henkilöille. Kuitenkaan mitenkään poikkeuksellisen tehokkaanakoulutusmuotona Grid -seminaaria ei pidetä, eikä siitä juuri ole havaittu sanottavia vaikutuksiayrityksen toimintaan.Uutta tässä tutkimuksessa oli se, että pyrittiin selvittämään Grid -seminaarin opiskelutehtävientehokkuutta. Tällaisia tutkimuksia ei ole aiemmin tehty, joten näitä tuloksia ei voida verrata muihintuloksiin. Kuitenkin on todettava, että vastaajat suhtautuivat positiivisesti opiskelutehtäviin, samatenyksimielisyys tutkittavassa ryhmässä on suuri.Seuraavaksi esitetään tämän tutkimuksen tulokset suhtautumissa Grid –seminaariin jaoteltuinataustamuuttujien avulla. Näin pyritään saamaan selville, on olemassa eroa suhtautumisessa Grid -seminaariin yksilöllisten tai organisaation taustamuuttujien johdosta.

57Kuviossa 22 on esitetty vastaajien asenne Grid –seminaaria kohtaan jaoteltuna vastaajien työtehtävienmukaan. Vastaajien vähyyden vuoksi on jouduttu työtehtävät jaottelemaan seuraaviin ryhmiin: sektoritaiosastopäälliköt, jaostopäälliköt ja muissa tehtävissä toimivat. Myöskin väitteiden asteikkoa onlyhennetty siten, että nyt asteikko on 1 - 3, jossa 1 ilmoittaa “olen eri mieltä” ja 3 ilmoittaa ”olen sanaamieltä”.Vastaajat olivat varsin erimielisiä Grid -seminaarin tehokkuudesta koulutusmuotona silläjaostopäälliköiden ryhmä erottui selvästi toisista ryhmistä sen keskiarvon ollessa 2,50, kun taas sektoritaiosastopäälliköt ja muut saivat arvot 1,76 ja 1,57. X 2 -testin mukaan havaittu ero oli melkeinmerkitsevä (x 2 = 10,95, d.f. = 4) eli voidaan sanoa 5 %:n riskillä, että jaospäälliköt pitivät Grid -seminaaria erittäin tehokkaana koulutusmuotona, kun taas toiset ryhmät olivat tästä selvästi eri mieltä.Tämä saattaa johtua, paitsi siitä, että he todella olivat tätä mieltä, myös siitä, että jaospäälliköt eivät oleosallistuneet niin useaan koulutustapahtumaan kuin toiset ryhmät.Tarkasteltaessa muiden väitteiden jakaumia havaitaan, ettei merkittäviä eroja ryhmien välille synny.Voidaan kuitenkin havaita väitteissä 11 - 14 selvä järjestys: positiivisimmin Grid -seminaarintyöskentelytehtävien tehokkuuteen suhtautuu ryhmä jaospäälliköt, seuraavaksi sijoittuvat sektori- taiosastopäälliköt ja viimeisenä ryhmä muut. Tämä on sama järjestys kuin väitteen 7 jakaumassa.Yhteenvetona kuviosta 22 voidaan sanoa, että jaospäälliköt suhtautuivat suopeimmin Grid –seminaariin. He pitivät sitä tehokkaana koulutusmuotona, kuten myös Grid -seminaarinopiskelutehtäviä, olivat voimakkaimmin sitä mieltä, että Grid -seminaari on ensiarvoisen tärkeäyrityksen työilmapiirin kehittämiselle. Seuraavaksi positiivisimmin Grid -seminaariin suhtautuivatsektori- tai osastopäälliköt ja vähimmin positiivisesti ryhmä muut.

58Väittämä:7. Mielestäni Grid -seminaari on yrityksemme kaikkein tehok-kain koulutusmuoto8. Huolimatta Grid –seminaarista johtamiseni teho ei ole li-sääntynyt9. Myöskään yrityksemme toiminta ei ole tehostunut johtohenki-löittemme Grid -seminaariin osallistumisesta huolimatta10. Itse asiassa Grid –seminaariin kulutettu aika on mielestänihukkaan heitettyä11. Grid-seminaari aikana tapahtunut ryhmätyskentely on mieles-täni tehokas tapa oppia tuntemaan tehokkaan ryhmätyön edellytykset12. Grid -seminaarin kritiikki-istunnot ovat myös erittäin tehokasopiskelumuoto13. Grid -seminaarissa tapahtunut toisten arvosteleminen oli mielestänivarsin onnistunut tapa lisätä ihmistuntemusta14. Sen sijaan muut opiskelutehtävät kuten Floyd Sheffield -case jafilmi Valamiehistön ratkaisu eivät olleet kovin tehokkaita15. Käsittääkseni Grid –seminaariin osallistuneet eivät muista ope-tettuja asioita puolta vuotta kauempaa16. Kuitenkin esimiestehtävissä toimivat henkilöt tarvitsevatmielestäni Grid -seminaaria17. Grid -seminaari on ensiarvoisen tärkeä yrityksemme työilmastonkehittämisessä18. Mielestäni Grid –teoriaa on vaikea soveltaa käytännön työelämäänKuvio 22. Asenne Grid -seminaaria kohtaan jaoteltuna vastaajien työtehtävien mukaan.Sektori- tai osastopäällikkö-------------------------------- Jaospäällikkö-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-. Muut

59Kuviossa 23 on esitetty vastaajien asenne Grid –seminaaria kohtaan jaoteltuna vastaajantoimintasektorin mukaan. Vastaajien vähyyden vuoksi on jouduttu toimintasektorit jaottelemaanseuraaviin ryhmiin: K- & L-sektori, P-sektori ja T-sektori & Keskushallinto.On todettava, ettei profiilin perusteella ole havaittavissa suuria eroja sektoreiden välilläsuhtautumisessa Grid -seminaariin. Eroja ryhmien välille ei synny millään merkitsevyystasolla, muttaoireellista on se, että negatiivisimmin Grid -seminaariin suhtaudutaan K- & L-sektorilla (väite 7)nimenomaan koulutusmuotona. Tosin on huomattava se, että K- & L-sektorilla oltiin voimakkaimminsitä mieltä, että Grid -seminaari ei ollut hukkaan heitettyä.Kuviossa 24 on esitetty vastaajien asenne Grid -seminaaria kohtaan jaoteltuna koulutuksen mukaan.Alkuperäisiä ryhmiä on jouduttu yhdistelemään, jolloin on saatu seuraavat ryhmät: diplomi—insinööritja insinöörit, teknikot ja muun koulutuksen saaneet.Yleisesti profiilista voidaan todeta sen olevan hajanainen. Mitään yhtenäistä, toisista ryhmistäpoikkeavaa asennetta Grid -seminaaria kohtaan ei millään ryhmällä ole. Voidaan siis sanoa, etteikoulutuksen perusteella voida havaita merkittäviä eroja suhtautumisessa Grid -seminaariin.Kuviossa 25 on esitetty vastaajien asenne Grid -seminaaria kohtaan jaoteltuna vastaajien iän mukaan.Ensimmäiseen ryhmään kuuluvat 20 - 35 -vuotiaat, toiseen 36 - 45 -vuotiaat ja kolmanteen 46 – 55 -vuotiaat.Merkitsevyystestauksen avulla havaittiin kaksi merkittävää eroa ikäryhmien välillä. Ensimmäinen eroon väitteessä 9. Sen mukaan nuorimmat (20 - 35) osallistujat ovat sitä mieltä, ettei Grid -seminaari olevaikuttanut yrityksen toiminnan kun taas kaikkein vanhimmat (46 - 55) olivat jyrkimmin sitä

60Väittämä:7. Mielestäni Grid -seminaari on yrityksemme kaikkein tehok-kain koulutusmuoto8. Huolimatta Grid –seminaarista johtamiseni teho ei ole li-sääntynyt9. Myöskään yrityksemme toiminta ei ole tehostunut johtohenki-löittemme Grid -seminaariin osallistumisesta huolimatta10. Itse asiassa Grid –seminaariin kulutettu aika on mielestänihukkaan heitettyä11. Grid-seminaari aikana tapahtunut ryhmätyskentely on mieles-täni tehokas tapa oppia tuntemaan tehokkaan ryhmätyön edellytykset12. Grid -seminaarin kritiikki-istunnot ovat myös erittäin tehokasopiskelumuoto13. Grid -seminaarissa tapahtunut toisten arvosteleminen olimielestänivarsin onnistunut tapa lisätä ihmistuntemusta14. Sen sijaan muut opiskelutehtävät kuten Floyd Sheffield -case jafilmi Valamiehistön ratkaisu eivät olleet kovin tehokkaita15. Käsittääkseni Grid –seminaariin osallistuneet eivät muista ope-tettuja asioita puolta vuotta kauempaa16. Kuitenkin esimiestehtävissä toimivat henkilöt tarvitsevatmielestäni Grid -seminaaria17. Grid -seminaari on ensiarvoisen tärkeä yrityksemme työilmastonkehittämisessä18. Mielestäni Grid –teoriaa on vaikea soveltaa käytännöntyöelämäänKuvio 23. Asenne Grid -seminaaria kohtaan jaoteltuna toimintayksikön mukaan.________________ K- & L-sektori------------------------ P-sektori-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.- T-sektori ja Keskushallinto

61Väittämä:7. Mielestäni Grid -seminaari on yrityksemme kaikkein tehok-kain koulutusmuoto8. Huolimatta Grid –seminaarista johtamiseni teho ei ole li-sääntynyt9. Myöskään yrityksemme toiminta ei ole tehostunut johtohenki-löittemme Grid -seminaariin osallistumisesta huolimatta10. Itse asiassa Grid –seminaariin kulutettu aika on mielestänihukkaan heitettyä11. Grid-seminaari aikana tapahtunut ryhmätyskentely on mieles-täni tehokas tapa oppia tuntemaan tehokkaan ryhmätyönedellytykset12. Grid -seminaarin kritiikki-istunnot ovat myös erittäin tehokasopiskelumuoto13. Grid -seminaarissa tapahtunut toisten arvosteleminen olimielestänivarsin onnistunut tapa lisätä ihmistuntemusta14. Sen sijaan muut opiskelutehtävät kuten Floyd Sheffield -case jafilmi Valamiehistön ratkaisu eivät olleet kovin tehokkaita15. Käsittääkseni Grid –seminaariin osallistuneet eivät muista ope-tettuja asioita puolta vuotta kauempaa16. Kuitenkin esimiestehtävissä toimivat henkilöt tarvitsevatmielestäni Grid -seminaaria17. Grid -seminaari on ensiarvoisen tärkeä yrityksemmetyöilmaston kehittämisessä18. Mielestäni Grid –teoriaa on vaikea soveltaa käytännöntyöelämäänKuvio 24. Asenne Grid -seminaaria kohtaan jaoteltuna vastaajien koulutuksen mukaan.________________ Diplomi-insinööri tai insinööri------------------------ Teknikko-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.- Muu koulutus

62Väittämä:7. Mielestäni Grid -seminaari on yrityksemme kaikkein tehok-kain koulutusmuoto8. Huolimatta Grid –seminaarista johtamiseni teho ei ole li-sääntynyt9. Myöskään yrityksemme toiminta ei ole tehostunut johtohenki-löittemme Grid -seminaariin osallistumisesta huolimatta10. Itse asiassa Grid –seminaariin kulutettu aika on mielestänihukkaan heitettyä11. Grid-seminaari aikana tapahtunut ryhmätyskentely on mieles-täni tehokas tapa oppia tuntemaan tehokkaan ryhmätyön edellytykset12. Grid -seminaarin kritiikki-istunnot ovat myös erittäin tehokasopiskelumuoto13. Grid -seminaarissa tapahtunut toisten arvosteleminen olimielestänivarsin onnistunut tapa lisätä ihmistuntemusta14. Sen sijaan muut opiskelutehtävät kuten Floyd Sheffield -case jafilmi Valamiehistön ratkaisu eivät olleet kovin tehokkaita15. Käsittääkseni Grid –seminaariin osallistuneet eivät muista ope-tettuja asioita puolta vuotta kauempaa16. Kuitenkin esimiestehtävissä toimivat henkilöt tarvitsevatmielestäni Grid -seminaaria17. Grid -seminaari on ensiarvoisen tärkeä yrityksemme työilmastonkehittämisessä18. Mielestäni Grid –teoriaa on vaikea soveltaa käytännöntyöelämäänKuvio 25. Asenne Grid –seminaaria kohtaan jaoteltuna vastaajien iän mukaan_______________ 20 – 35 vuotiaat---------------------- 36 – 45 vuotiaat-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.- 46 – 65 vuotiaat

63mieltä, että Grid -seminaari on vaikuttanut. Keskimmäinen ikäryhmä sijoittuu näiden ääripäiden väliin.Tällaiseen suhtautumiseen saattaa olla vaikuttamassa se, että vanhimmilla toimihenkilöillä onenemmän aikaperspektiiviä yrityksen toiminnan suhteen kuin muilla ikäryhmillä. Havaittu ero onmelkein merkitsevä (x 2 = 11,40, d.f. = 4), siis 5 %:n riskillä voidaan ero ryhmien välillä huomioida.Toinen merkitsevä ero on havaittavissa suhtautumisessa väitteeseen 15. Myös tämä ero on melkeinmerkitsevä eli 5 %:n riskillä (x 2 = 10,96, d.f. = 4) voidaan sanoa, että varmin ryhmä (46 - 65) onjyrkimmin sitä mieltä, että Grid -seminaarin opit eivät unohdu puolessa vuodessa. Nuoremmat ryhmätovat sen sijaan neutraaleja unohtamiselle, eivät siis osaa sanoa mielipidettään.Yhteenvetona kuviosta 25 voidaan sanoa, että nuorin ryhmä (20 - 35) pitää Grid -seminaaria eräänäyrityksen tehokkaimpana koulutusmuotona, samaten kuin näkevät sen vaikuttaneen omaanjohtamistoimintaansa. Toisaalta vanhin ryhmä (46 - 65) pitävät mahdollisena Grid -seminaarinvaikuttaneen koko yrityksen toimintaan ja katsovat, etteivät Grid -seminaarin opit niin helposti katoa.Voidaan sanoa, että vanhoilla on laajempi perspektiivi, nuoret ovat keskittyneet enemmän itseensä.Kuviossa 26 on esitetty vastaajien suhtautuminen Grid -seminaariin jaoteltuna työsuhteen kestonmukaan. Ensimmäisen ryhmän muodostavat 0 - 5 vuotta kohdeyrityksen palveluksessa olleet, toisen 6 -15 vuotta ja kolmannen 16 - 35 vuotta yrityksen palveluksessa olleet.On todettava, että kovin merkittäviä eroja eri ryhmien välille ei synny. Kuitenkin suuntaus on samakuin kuviossa 25: kauimmin palveluksessa olleet katsovat voimakkaimmin, että johtamisen teho sekäkoko organisaatiotasolla että yksilötasolla on saattanut parantua ja opit ovat pysyneet muistissakauemmin kuin puoli vuotta.

64Väittämä:7. Mielestäni Grid -seminaari on yrityksemme kaikkein tehok-kain koulutusmuoto8. Huolimatta Grid –seminaarista johtamiseni teho ei ole li-sääntynyt9. Myöskään yrityksemme toiminta ei ole tehostunut johtohenki-löittemme Grid -seminaariin osallistumisesta huolimatta10. Itse asiassa Grid –seminaariin kulutettu aika on mielestänihukkaan heitettyä11. Grid-seminaari aikana tapahtunut ryhmätyskentely on mieles-täni tehokas tapa oppia tuntemaan tehokkaan ryhmätyönedellytykset12. Grid -seminaarin kritiikki-istunnot ovat myös erittäin tehokasopiskelumuoto13. Grid -seminaarissa tapahtunut toisten arvosteleminen olimielestänivarsin onnistunut tapa lisätä ihmistuntemusta14. Sen sijaan muut opiskelutehtävät kuten Floyd Sheffield -case jafilmi Valamiehistön ratkaisu eivät olleet kovin tehokkaita15. Käsittääkseni Grid –seminaariin osallistuneet eivät muista ope-tettuja asioita puolta vuotta kauempaa16. Kuitenkin esimiestehtävissä toimivat henkilöt tarvitsevatmielestäni Grid -seminaaria17. Grid -seminaari on ensiarvoisen tärkeä yrityksemmetyöilmaston kehittämisessä18. Mielestäni Grid –teoriaa on vaikea soveltaa käytännöntyöelämäänKuvio 26. Asenne Grid -seminaaria kohtaan jaoteltuna vastaajien työsuhteen keston mukaan______________ 0 - 5 vuotta--------------------- 6-15 vuotta-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-16-35 vuotta

65Kuviossa 27 on esitetty vastaajien suhtautuminen Grid –seminaariin jaoteltuna sen mukaan, milloinvastaajat ovat osallistuneet Grid -seminaariin. Ensimmäiseen ryhmään kuuluvat vuosina 70 - 72osallistuneet, toiseen vuosina 73 - 75 osallistuneet ja kolmanteen ryhmään vuosina 76 - 78 Grid -seminaariin osallistuneet.Merkittäviä eroja ryhmien välillä ei ole. Yhteneväisesti kahden aiemman profiilin kanssa aikaisemminosallistuneet pitävät selvimmin Grid -seminaarin vaikuttaneen omaan ja organisaation toimintaan. Sensijaan viimeksi osallistuneet ovat sitä mieltä, että heille Grid -seminaari on ollut tehokas koulutusmuotosamaten kuin sen opiskelutehtävät.Tarkasteltaessa edellä esitettyjä profiileja voidaan kiinnittää erityisesti huomio väitteisiin 7 - 9 ja 15 -18. Näihin väitteisiin sisältyy selvästi aikaperspektiivi, joka myös on huomattavissa tarkasteltaessa eriryhmien tuloksia. Näyttää siltä, että vanhimmat, kauimmin yrityksen palveluksessa olleet jaaikaisimmin Grid -seminaariin osallistuneet henkilöt suhtautuvat positiivisimmin seminaarinvaikutuksiin. Vaikka merkitseviä eroja ei toisissa kuvioissa ole havaittavissa, on tämä suuntausilmeinen. Nuorimmat henkilöt, vähimmän aikaa yrityksen palveluksessa olleet ja viimeksi seminaariinosallistuneet ovat selvästi poikkeava ryhmä. Tulos on mielenkiintoinen. Se osoittaa selvästi, ettänuorten henkilöiden on vaikea nähdä koulutuksensa tuloksia.4.3. Yksittäisen johtajan johtamistoiminnan muuttuminen4.3.1. Johtajan käyttäytymisen muuttuminenKuviossa 28 on esitetty väitteistä 19 -31 muodostettu profiili, joka kuvastaa vastaajan oman toiminnanja erityisesti johtamiskäyttäytymisen muuttumista Grid –seminaarin seurauksena. Asteikko on 1 – 5,jossa 1 ilmoittaa ”olen täysin eri mieltä” ja 5 ilmoittaa ”olen täysin samaa mieltä”.

66Väittämä:7. Mielestäni Grid -seminaari on yrityksemme kaikkein tehok-kain koulutusmuoto8. Huolimatta Grid –seminaarista johtamiseni teho ei ole li-sääntynyt9. Myöskään yrityksemme toiminta ei ole tehostunut johtohenki-löittemme Grid -seminaariin osallistumisesta huolimatta10. Itse asiassa Grid –seminaariin kulutettu aika on mielestänihukkaan heitettyä11. Grid-seminaari aikana tapahtunut ryhmätyskentely on mieles-täni tehokas tapa oppia tuntemaan tehokkaan ryhmätyön edellytykset12. Grid -seminaarin kritiikki-istunnot ovat myös erittäin tehokasopiskelumuoto13. Grid -seminaarissa tapahtunut toisten arvosteleminen oli mielestänivarsin onnistunut tapa lisätä ihmistuntemusta14. Sen sijaan muut opiskelutehtävät kuten Floyd Sheffield -case jafilmi Valamiehistön ratkaisu eivät olleet kovin tehokkaita15. Käsittääkseni Grid –seminaariin osallistuneet eivät muista ope-tettuja asioita puolta vuotta kauempaa16. Kuitenkin esimiestehtävissä toimivat henkilöt tarvitsevat mielestäniGrid -seminaaria17. Grid -seminaari on ensiarvoisen tärkeä yrityksemme työilmastonkehittämisessä18. Mielestäni Grid –teoriaa on vaikea soveltaa käytännön työelämäänKuvio 27. Asenne Grid -seminaaria kohtaan jaoteltuna sen mukaan milloin on osallistuttu_____________ 70 – 72-------------------- 73 – 75-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.- 76 - 78

67Väite 19 käsittelee vastaajien oman työn suunnittelun muuttumista Grid -seminaarin seurauksena.Profiilin mukaan vastaajat ovat hieman kallistuneet siihen suuntaan, että suunnitteleminen ontehostunut. Väitteen hajonta oli 0,96 ja keskiarvo 3,34. Merkillepantavaa on se, että väitteen “en osaasanoa” -vaihtoehtoon oli merkitty 17 vastausta eli n. 1/3 vastaajista ja vaihtoehtoinen 4 ja 5 yhteensä 26vastausta, kun taas vaihtoehtoihin 1 ja 2 oli merkitty 10 vastausta.Vastaajat katsovat myös suunnittelevansa aikaisempaa enemmän alaistensa kanssa, kuten väitteen 20perusteella voidaan todeta. Tätä vahvistaa se, että vaihtoehtoon 5 ei tullut yhtään merkintää javaihtoehtoon 4 tuli vain 2 merkintää. Tosin vaihtoehtoon 3 tuli 10 vastausta, mikä osoittaa kysymyksenolleen vaikea vastata.Väitteen 21 perusteella voidaan sanoa, että vastaajat asettavat korkeampia tavoitteita, omastamielestään, toiminnalleen samaten kuin väitteen 22 perusteella voidaan sanoa heidän saavan alaisensaasettamaan aikaisempaa korkeampia tavoitteita. Kummassakin väitteessä huomiota herättää, kutenaiemmin käsitellyissä profiilin väitteissä, voimakas ”en osaa sanoa” -suhtautuminen. Väitteeseen 21 olimerkitty 11 kappaletta vastausvaihtoehtoa numero 3 ja väitteeseen 22 20 kappaletta. Voidaan siissanoa, että vastaajien epävarmuus on selvä, ja tämä on tulosten tulkinnassa otettava huomioon.Myöskin tekemiensä päätösten laatu on vastaajien mielestä parantunut. Tästä asiasta vastaajat ovatmyöskin yksimielisiä, sillä hajonta oli vain 0,76. Taas on huomattava, että vaihtoehtoon 3 oli merkittyrunsaasti vastauksia eli 18 kappaletta.Vastaajien varovaisen hyväksyvä asenne jatkuu seuraavissa väitteissä. Väitteen 24 mukaan vastaajatdelegoivat alaisilleen aikaisempaa enemmän. Samaten väitteen 25 mukaan he auttavat alaisiaanoppimaan itse työtilanteessa. Tosin nämä

68Väittämä:19. Oman työni suunnitteleminen lisääntyi merkittävästikäytyäni Grid -seminaarin20. Sen sijaan en suunnittele enää alaisteni kanssaniin paljon kuin ennen Grid -seminaaria21. Käytyäni Grid -seminaarin asetan entistä korkeampiatavoitteita toiminnalleni22. Saan myös alaiseni asettamaan omalle toiminnalleenaikaisempaa korkeampia tavoitteita23. Mielestäni tekemieni päätösten laatu parani Grid –seminaarin johdosta24. Käytyäni Grid -seminaarin delegoin alaiselleniaikaisempaa enemmän25. Grid -seminaarin seurauksena kiinnitän aikaisempaaenemmän huomiota alaisteni oppimiseen itse työtilanteessa26. Vaikka Grid -seminaarissa painotettiinkin ryhmätyöskentelynmerkitystä, en ole havainnut mitään muutoksiayrityksemme työryhmien työskentelyssä27. Grid -seminaarin jälkeen kritiikin käyttöni 1isäntyihuomattavasti28. Toisaalta taas kritiikin sietokykyni heikentyiGrid -seminaarin johdosta29. Käytyäni Grid -seminaarin en enää informoialaisiani niin paljon kuin aikaisemmin30. Grid -seminaarin merkittävimmistä anneistaon kuuntelemisen taidon 1isääntyminen31. Käytyäni Grid -seminaarin valvon alaisianiheidän itseohjauksen kauttaKuvio 28. Johtamiskäyttäytymisen muuttuminen

69asenteet eivät ole kovin voimakkaita, mutta kuitenkin suuntautuneet esitettyyn suuntaan.Väite 26 käsittelee ryhmätöissä havaittuja muutoksia. Kannattaa kuitenkin kiinnittää huomiota väitteensanamuotoon, joka paljastaa, että väitteen vastausten perusteella voidaan arvostella yrityksen kaikkientyöryhmien toiminnassa havaittuja muutoksia. Vastaajien näkemys on varsin neutraali, sillä keskiarvooli 2,79 ja hajonta 1,12. Näiden lukujen perusteella voidaan todeta, että erimielisyyttä esiintyyrunsaasti.Profiilin seuraavat väitteet käsittelevät kritiikin ja viestinnän muutoksia. On selvästi havaittavissa se,että vastaajan oma kritiikin käyttö, kritiikin sietokyky, alaisille informointi ja vastaajan kuuntelemisentaito ovat vastaajien mielestä lisääntyneet. Lisäksi voidaan huomauttaa painotusten näihin kohtiinolevan voimakkaampia kuin muihin profiilin väitteisiin.Profiilin viimeisessä väitteessä käsitellään alaisten ohjaamista ja valvontaa. Yleinen vaikutelma on se,että ei osata sanoa, onko mitään tapahtunut. Tätä osoittaa keskiarvon lisäksi se, että vaihtoehto 3 saisuurimman frekvenssin vastauksista eli 21 kappaletta.Yhteenvetona profiilista voidaan todeta se, että vastaajat ovat havainneet jokaisessa väitteessäkehittyneensä positiiviseen suuntaan ja juuri siihen suuntaan kuin Grid -seminaarissa on painotettu.Tämän perusteella voidaan sanoa, että ainakin vastaajien omasta mielestä he ovat kehittyneet. Onhuomattava, että kyseinen arvostelu on sellainen, johon on suhtauduttava suurin varauksin.Kuviossa 29 on esitetty johtamistoimintojen muuttuminen jaoteltuina sen mukaan, onko vastaajasektori- tai osastopäällikkö, jaospäällikkö vai jossain muissa tehtävissä. Asteikko on 1 - 3, jossa 1ilmoittaa “olen eri mieltä” ja 3 ilmoittaa “olen samaa mieltä”.

70Väittämä:19. Oman työni suunnitteleminen lisääntyi merkittävästikäytyäni Grid -seminaarin20. Sen sijaan en suunnittele enää alaisteni kanssaniin paljon kuin ennen Grid -seminaaria21. Käytyäni Grid -seminaarin asetan entistä korkeampiatavoitteita toiminnalleni22. Saan myös alaiseni asettamaan omalle toiminnalleenaikaisempaa korkeampia tavoitteita23. Mielestäni tekemieni päätösten laatu parani Grid –seminaarin johdosta24. Käytyäni Grid -seminaarin delegoin alaiselleniaikaisempaa enemmän25. Grid -seminaarin seurauksena kiinnitän aikaisempaaenemmän huomiota alaisteni oppimiseen itse työtilanteessa26. Vaikka Grid -seminaarissa painotettiinkin ryhmätyöskentelynmerkitystä, en ole havainnut mitään muutoksiayrityksemme työryhmien työskentelyssä27. Grid -seminaarin jälkeen kritiikin käyttöni 1isäntyihuomattavasti28. Toisaalta taas kritiikin sietokykyni heikentyiGrid -seminaarin johdosta29. Käytyäni Grid -seminaarin en enää informoialaisiani niin paljon kuin aikaisemmin30. Grid -seminaarin merkittävimmistä anneistaon kuuntelemisen taidon 1isääntyminen31. Käytyäni Grid -seminaarin valvon alaisianiheidän itseohjauksen kauttaKuvio 29. Johtamistoiminnan muuttuminen jaoteltuna vastaajan työtehtävän mukaan.____________ Sektori- tai osastopäällikkö----------------- Jaospäällikkö-.-.-.-.-.-.-.-.-.-. Muu tehtävä

71Kahdessa ensimmäisessä väitteessä on havaittavissa erimielisyyttä ryhmien välillä. Jaospäällikötkatsovat voimakkaimmin, että heidän oman työnsä suunnitteleminen on lisääntynyt, kun taas toisetryhmät ovat hyvin lähellä “en osaa sanoa” -asennetta. Toisessa väitteessä havaitaan se, ettäjaospäälliköt ja osastopäälliköt ovat voimakkaimmin sitä mieltä, että alaisten kanssa suunnitteleminenon lisääntynyt (keskiarvo 1,15). Lisäksi ryhmät olivat asiasta kovin yksimielisiä (hajonta 0,37). Ryhmämuut sen sijaan ei ollut asiasta aivan yhtä varma (keskiarvo 1,67) eikä yksimielinen (hajonta 0,78).Havaittu ero ryhmien välillä on melkein merkitsevä, jolloin riskimahdollisuus on 5% (x 2 = 9,75, d.f. =4).Seuraavia väitteitä tarkasteltaessa havaitaan, että ryhmien välillä ovat pienet, mutta jaospäälliköidenryhmä suhtautuu positiivisimmin siihen, että muutoksia on tapahtunut (väite 22, 23, 24 ja 25).Seuraavaksi näyttäisi tulevan osastopäälliköiden ryhmä ja viimeisenä ryhmä muut. Yhteys väitteeseen20 on havaittavissa selvästi.Sama käy ilmi väitteestä 29. Voimakkaimmin suhtautuvat ja jaospäälliköt siihen, että heidäninformointinsa alaisilleen ei ole heikentynyt. Ryhmä muut sen sijaan on tästä asiasta sekä epävarmempiettä vähemmän yksimielinen kuin toiset ryhmät. Havaittu ero on melkein merkitsevä 5%:n riskillä (x 2 =10,96, d.f. = 4).Yhteenvetona kuviosta 29 voidaan sanoa, että jaospäälliköt ovat havainneet merkittävimmätvaikutukset omassa johtamistoiminnassaan. Tämä on yhdensuuntaista sen mukaan, että jaospäällikötpitivät voimakkaimmin Grid -seminaaria yrityksen tehokkaimpana koulutusmuotona (kuvio 22).Kuviossa 30 on esitetty johtamistoiminnassa havaitut muutokset sen mukaan, mihin sektoriin vastaajakuuluu. Ensimmäisessä ryhmässä ovat K- ja L-sektorin toimihenkilöt, toisessa

72Väittämä:19. Oman työni suunnitteleminen lisääntyi merkittävästikäytyäni Grid -seminaarin20. Sen sijaan en suunnittele enää alaisteni kanssaniin paljon kuin ennen Grid -seminaaria21. Käytyäni Grid -seminaarin asetan entistä korkeampiatavoitteita toiminnalleni22. Saan myös alaiseni asettamaan omalle toiminnalleenaikaisempaa korkeampia tavoitteita23. Mielestäni tekemieni päätösten laatu parani Grid –seminaarin johdosta24. Käytyäni Grid -seminaarin delegoin alaiselleniaikaisempaa enemmän25. Grid -seminaarin seurauksena kiinnitän aikaisempaaenemmän huomiota alaisteni oppimiseen itse työtilanteessa26. Vaikka Grid -seminaarissa painotettiinkin ryhmätyöskentelynmerkitystä, en ole havainnut mitään muutoksiayrityksemme työryhmien työskentelyssä27. Grid -seminaarin jälkeen kritiikin käyttöni 1isäntyihuomattavasti28. Toisaalta taas kritiikin sietokykyni heikentyiGrid -seminaarin johdosta29. Käytyäni Grid -seminaarin en enää informoialaisiani niin paljon kuin aikaisemmin30. Grid -seminaarin merkittävimmistä anneistaon kuuntelemisen taidon 1isääntyminen31. Käytyäni Grid -seminaarin valvon alaisianiheidän itseohjauksen kauttaKuvio 30. Johtamistoiminnan muuttuminen jaoteltuna vastaajan toimintayksikön mukaan._____________ K- ja L-sektori------------------- P-sektori-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-. T-sektori ja Keskushallinto

73P-sektorin toimihenkilöt ja kolmannessa sekä T-sektorin että Keskushallinnon toimihenkilöt.Profiilista voidaan havaita se, että toimintasektori ei ole pätevä jaottelija johtamistoiminnanmuuttumiselle, sillä mitään yhtenäistä linjaa ei synny siitä, miten yksittäisissä sektoreissa onjohtamistoiminnan muuttuminen koettu.Mielenkiintoista on havaita se, että vaikka kaavion 23 mukaan K- ja L-sektorilla Grid -seminaaria eipidetty yrityksen tehokkaimpana koulutusmuotona, niin vaikutukset johtamistoimintaan nähdään varsinyhteneväisesti ilman suuria eroja.Kuviossa 31 on esitetty vastaajien johtamistoiminnan muuttuminen jaoteltuna sen mukaan, mikä onvastaajan koulutus. Ensimmäisessä ryhmässä ovat diplomi-insinöörit ja insinöörit, toisessa teknikot jakolmannessa muun koulutuksen saaneet henkilöt.Profiilin neljä ensimmäistä väitettä käsittelevät suunnittelemisen muuttumista Grid -seminaarinseurauksena. Näiden väitteiden suhteen vastaajat ovat kohtalaisen yksimielisiä. Ei voida sanoa milläänmerkitsevyystasolla, että osallistujan koulutus olisi merkittävänä tekijänä sen suhteen, onko johtamisensuunnitteleminen lisääntynyt Grid -seminaarin seurauksena.Tarkasteltaessa kritiikin käytön lisääntymistä havaitaan seuraava melkein merkitsevä ero. Diplomiinsinööritja insinöörit katsovat kritiikin käyttönsä lisääntyneen varsin voimakkaasti, sitten seuraavaksivoimakkaimmin vaikutuksen ovat havainneet teknikot ja heikoimman vaikutuksen ryhmä muut. Ero onsiis melkein merkitsevä 5%:n riskillä (x 2 = 10,47, d.f. = 4).

74Väittämä:19. Oman työni suunnitteleminen lisääntyi merkittävästikäytyäni Grid -seminaarin20. Sen sijaan en suunnittele enää alaisteni kanssaniin paljon kuin ennen Grid -seminaaria21. Käytyäni Grid -seminaarin asetan entistä korkeampiatavoitteita toiminnalleni22. Saan myös alaiseni asettamaan omalle toiminnalleenaikaisempaa korkeampia tavoitteita23. Mielestäni tekemieni päätösten laatu parani Grid –seminaarin johdosta24. Käytyäni Grid -seminaarin delegoin alaiselleniaikaisempaa enemmän25. Grid -seminaarin seurauksena kiinnitän aikaisempaaenemmän huomiota alaisteni oppimiseen itse työtilanteessa26. Vaikka Grid -seminaarissa painotettiinkin ryhmätyöskentelynmerkitystä, en ole havainnut mitään muutoksiayrityksemme työryhmien työskentelyssä27. Grid -seminaarin jälkeen kritiikin käyttöni 1isäntyihuomattavasti28. Toisaalta taas kritiikin sietokykyni heikentyiGrid -seminaarin johdosta29. Käytyäni Grid -seminaarin en enää informoialaisiani niin paljon kuin aikaisemmin30. Grid -seminaarin merkittävimmistä anneistaon kuuntelemisen taidon 1isääntyminen31. Käytyäni Grid -seminaarin valvon alaisianiheidän itseohjauksen kauttaKuvio 31. Johtamistoiminnan muuttuminen jaoteltuna vastaajien koulutuksen mukaan.____________ Diplomi-insinööri ja insinööri------------------ Teknikko-.-.-.-.-.-.-.-.-.-. Muu koulutus

75Sen sijaan kritiikin sietokyvyn lisääntymisestä ollaan varsin yksimielisiä samaten kuin alaisilleinformoinnista ja kuuntelemisen taidon lisääntymisestä. Valvonnan muuttumisesta ovat ryhmäterimielisempiä kuin edellisestä, sillä teknikot erottuvat muusta joukosta varsin neutraalilla, elleisuorastaan negatiivisella käsityksellä.Yhteenvetona kuviosta 31 voidaan todeta se, että merkittävin ero ryhmien välillä löytyi kritiikin käytönsuhteen. Diplomi-insinöörit ja insinöörit katsoivat lisänneensä kritiikin käyttöä voimakkaimmin,seuraavaksi tulivat teknikot ja heikoimmin kritiikin käyttöään oli lisännyt ryhmä muut.Kuviossa 32 on esitetty johtamistoiminnan muuttuminen jaoteltuna sen mukaan, minkä ikäisiäosallistujat ovat. Ensimmäisen ryhmän muodostavat 20 – 35 vuotiaat, toisen 36 – 45 vuotiaat jakolmannen 46 – 65 –vuotiaat.On todettava, ettei mitään merkittäviä eroja synny ryhmien välille. Jos kuitenkin tarkastellaan sitä,mihin väitteisiin kukin ryhmä suhtautuu voimakkaimmin, voidaan todeta, että 36 – 45 -vuotiaatsuhtautuvat useimpiin muutostapahtumiin positiivisimmin ja voimakkaimmin.Kuviossa 33 on esitetty johtamistoiminnan muuttuminen sen mukaan, kuinka kauan vastaajat ovatolleet kohdeyrityksen palveluksessa. Ensimmäisen ryhmän muodostavat 0 - 5 vuotta palveluksessaolleet, toiset 6 - 15 vuotta palveluksessa olleet ja kolmannen 16 - 35 vuotta yrityksen palveluksessaolleet.Merkittäviä eroja ryhmien välillä ei ole havaittavissa. Voidaan todeta, että työsuhteen kestolla ei näytäolevan vaikutusta siihen, miten Grid -seminaarin opit on siirretty käytännön työelämään.

76Välttämä:19. Oman työni suunnitteleminen lisääntyi merkittävästikäytyäni Grid -seminaarin20. Sen sijaan en suunnittele enää alaisteni kanssaniin paljon kuin ennen Grid -seminaaria21. Käytyäni Grid -seminaarin asetan entistä korkeampiatavoitteita toiminnalleni22. Saan myös alaiseni asettamaan omalle toiminnalleenaikaisempaa korkeampia tavoitteita23. Mielestäni tekemieni päätösten laatu parani Grid –seminaarin johdosta24. Käytyäni Grid -seminaarin delegoin alaiselleniaikaisempaa enemmän25. Grid -seminaarin seurauksena kiinnitän aikaisempaaenemmän huomiota alaisteni oppimiseen itse työtilanteessa26. Vaikka Grid -seminaarissa painotettiinkin ryhmätyöskentelynmerkitystä, en ole havainnut mitään muutoksiayrityksemme työryhmien työskentelyssä27. Grid -seminaarin jälkeen kritiikin käyttöni 1isäntyihuomattavasti28. Toisaalta taas kritiikin sietokykyni heikentyiGrid -seminaarin johdosta29. Käytyäni Grid -seminaarin en enää informoialaisiani niin paljon kuin aikaisemmin30. Grid -seminaarin merkittävimmistä anneistaon kuuntelemisen taidon 1isääntyminen31. Käytyäni Grid -seminaarin valvon alaisianiheidän itseohjauksen kauttaKuvio 32. Johtamistoiminnan muuttuminen jaoteltuna vastaajien iän mukaan_____________ 20 - 35------------------- 36 - 45-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-. 46 – 65

77Väittämä:19. Oman työni suunnitteleminen lisääntyi merkittävästikäytyäni Grid -seminaarin20. Sen sijaan en suunnittele enää alaisteni kanssaniin paljon kuin ennen Grid -seminaaria21. Käytyäni Grid -seminaarin asetan entistä korkeampiatavoitteita toiminnalleni22. Saan myös alaiseni asettamaan omalle toiminnalleenaikaisempaa korkeampia tavoitteita23. Mielestäni tekemieni päätösten laatu parani Grid –seminaarin johdosta24. Käytyäni Grid -seminaarin delegoin alaiselleniaikaisempaa enemmän25. Grid -seminaarin seurauksena kiinnitän aikaisempaaenemmän huomiota alaisteni oppimiseen itse työtilanteessa26. Vaikka Grid -seminaarissa painotettiinkin ryhmätyöskentelynmerkitystä, en ole havainnut mitään muutoksiayrityksemme työryhmien työskentelyssä27. Grid -seminaarin jälkeen kritiikin käyttöni 1isäntyihuomattavasti28. Toisaalta taas kritiikin sietokykyni heikentyiGrid -seminaarin johdosta29. Käytyäni Grid -seminaarin en enää informoialaisiani niin paljon kuin aikaisemmin30. Grid -seminaarin merkittävimmistä anneistaon kuuntelemisen taidon 1isääntyminen31. Käytyäni Grid -seminaarin valvon alaisianiheidän itseohjauksen kauttaKuvio 33. Johtamistoiminnan muuttuminen jaoteltuna vastaajien työsuhteen keston mukaan_______________ 0 - 5 vuotta---------------------- 6 -15 vuotta-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.--. 16 - 35 vuotta

78Väittämä:19. Oman työni suunnitteleminen lisääntyi merkittävästikäytyäni Grid -seminaarin20. Sen sijaan en suunnittele enää alaisteni kanssaniin paljon kuin ennen Grid -seminaaria21. Käytyäni Grid -seminaarin asetan entistä korkeampiatavoitteita toiminnalleni22. Saan myös alaiseni asettamaan omalle toiminnalleenaikaisempaa korkeampia tavoitteita23. Mielestäni tekemieni päätösten laatu parani Grid –seminaarin johdosta24. Käytyäni Grid -seminaarin delegoin alaiselleniaikaisempaa enemmän25. Grid -seminaarin seurauksena kiinnitän aikaisempaaenemmän huomiota alaisteni oppimiseen itse työtilanteessa26. Vaikka Grid -seminaarissa painotettiinkin ryhmä-työskentelyn merkitystä, en ole havainnut mitään muutoksiayrityksemme työryhmien työskentelyssä27. Grid -seminaarin jälkeen kritiikin käyttöni 1isäntyihuomattavasti28. Toisaalta taas kritiikin sietokykyni heikentyiGrid -seminaarin johdosta29. Käytyäni Grid -seminaarin en enää informoialaisiani niin paljon kuin aikaisemmin30. Grid -seminaarin merkittävimmistä anneistaon kuuntelemisen taidon 1isääntyminen31. Käytyäni Grid -seminaarin valvon alaisianiheidän itseohjauksen kauttaKuvio 34. Johtamistoiminnan muuttuminen jaoteltuna sen mukaan milloin vastaajat ovat osallistuneetGrid –seminaariin____________ 70-72------------------ 73 – 75-.-.-.-.-.-.-.-.-.-. 76 – 78

79Kuviossa 34 on esitetty johtamistoiminnan muuttuminen jaoteltuna sen mukaan, milloin vastaaja onosallistunut Grid -seminaariin. Ensimmäisen ryhmän muodostavat vuosina 70 - 72 osallistuneet, toisenvuosina 73 - 75 osallistuneet ja kolmannen vuosina 76 - 78 osallistuneet.Samoin kuin edellisissä profiileissa merkittäviä eroja ryhmien välille ei synny. Tässä yhteydessävoitaneen tarkastella väitteen 26 tuloksia ja verrata niitä kuvioon 33. Kummassakin hajonta ryhmienvälillä on suuri ja kummassakin näyttää samantapainen ryhmä olevan voimakkaimmin sitä mieltä, ettäryhmätyöskentelyssä on tapahtunut muutoksia. Kuviossa 33 voimakkaimmin tätä mieltä ovat kauimmineli 16 - 35 vuotta yrityksen palveluksessa olleet ja kuviossa 34 70 - 72 Grid -seminaariin osallistuneeteli aikaisimmin osallistuneet. Syynä tähän saattaa olla se, että kauimmin yrityksen palveluksessaolleilla on enemmän perspektiiviä yrityksen toimintaan nähden, jolloin he pystyvät paremminvertaamaan entistä toimintaa nykyiseen ja havaitsemaan, että edistymistä on tapahtunut. Yleensäkinkauimmin sitten seminaariin osallistuneet suhtautuvat positiivisemmin seminaariin.4.3.2. Esimiehen käyttäytymisen muuttuminenKuviossa 35 on esitetty vastaajien arviot oman esimiehensä ja työtoverinsa toiminnan muutoksista.Oman esimiehensä johtamiskäyttäytymisen muuttumista uskaltautui arvioimaan ja kritisoimaan vain 19henkilöä. Vastausten vähyyden vuoksi ei ristiintaulukointia taustamuuttujien kanssa suoritettu. Profiilinasteikko on 1 - 5, jossa 1 ilmoittaa “olen täysin eri mieltä” ja 5 ilmoittaa “olen täysin samaa mieltä”.Yleiskuva profiilista on neutraali ja laimea. Todennäköinen syy tähän on esimiehen arvostelun pelko.

80Väittämä:32. Grid -seminaarin seurauksena esimieheni suunnittelee tulevaatoimintaa kanssani aikaisempaa enemmän33. Lisäksi hän rohkaisee minua tekemään ehdotuksia merkittävästienemmän kuin aikaisemmin34. Käytyään Grid –seminaarin hän saa minut asettamaan aikaisempaakorkeampia tavoitteita35. Grid -seminaarin seurauksena esimieheni delegoi minulleaikaisempaaenemmän36. Eräs merkittävimmistä seurauksista esimieheni käytyä Grid –seminaarinoli se, että hän auttaa minua oppimaan itse työtilanteessa37. Grid –seminaarin jälkeen esimieheni ei enää käytä kritiikkiäniin paljon kuin aikaisemmin38. Toisaalta hänen kritiikin sietokykynsä on aikaisempaa korkeampi39. Lisäksi hänen kuuntelemisen taitonsa lisääntyi40. Grid -seminaarin seurauksena esimieheni informoi minuaaikaisempaa vähemmän41. Käytyään Grid –seminaarin esimieheni valvoo minua itse-ohjaukseni avulla42. Käytyään Grid -seminaarin työtoverini kritiikin käyttölisääntyi43. Toisaalta hänen kritiikin sietokykynsä heikkeni44. Grid –seminaarin seurauksena työtoverini esittäänäkemyksensä avoimesti ja vilpittömästi45. Mielestäni myös hänen kuuntelemisen taitonsakasvoi huomattavasti Grid -seminaarin johdosta46. Grid -seminaarin seurauksena vaikutusmahdollisuutenityötoverini käyttäytymiseen lisääntyivätKuvio 35. Vastaajan esimiehen ja työtoverin käyttäytymisen muuttuminen

81Profiilin kolme ensimmäistä väitettä käsittelevät suunnittelun tehostumista. Vastaajilla on varsinneutraali kuva näiden toimintojen tehostumisesta, enemmän negatiivinen. On mielenkiintoista tehdävertailuja taulukon 8 kanssa, jossa vastaajat arvioivat oman toimintansa muuttumista. Itseäänarvioidessaan vastaajat katsovat lisänneensä suunnittelua, mutta esimiestään arvostellessaan he katsovattämän suunnittelun muutoksen olevan olematon. Samanlainen havainto on tehtävissä, kun tarkastellaanesimiehen rohkaisevaa käyttäytymistä ja alaisten tavoitteiden asettamista. Oman esimiehenmuuttumista ei ole havaittu, mutta oma muutos kyllä. tämä ei sinänsä ole yllättävää, vaan se todistaasen, että oman käyttäytymisen muuttumista on vaikea arvioida. Samalla voidaan todeta, että koskavastaajat ovat havainneet muutokset itsessään mutta eivät esimiehissään, on ilmeistä, että havaitutmuutokset ovat hyvin pieniä.Edellä havaittu suuntaus on havaittavissa myös tarkasteltaessa delegoinnin muuttumista. Taulukossa 8vastaajat katsovat lisänneensä alaisilleen delegointia, mutta samaa he eivät ole havainneet omistaesimiehistään, pikemminkin ovat kallistuneet negatiiviseen suuntaan. Voitaneen vetää se johtopäätös,ettei suuria muutoksia ole tapahtunut delegoinnin suhteen.Sama johtopäätös voidaan tehdä siitä, opettavatko esimiehet alaisiaan itse työtilanteessa.Arvostellessaan itseään vastaajat ovat kallistuneet hieman siihen suuntaan, että näin on tapahtunut,mutta kuviossa 35 omaa esimiestä arvostellessaan on tuloksena, etteivät esimiehet näin auta alaisiaanoppimaan itse työtilanteessa.Suhtautuminen oman käyttäytymisen ja esimiehen käyttäytymisen muutoksiin muuttuusamansuuntaiseksi tarkasteltaessa väitteiden 37 - 41 tuloksia. Ollaan sitä mieltä, että esimiehen kritiikinkäyttö on lisääntynyt hänen käytyään Grid -seminaarin. Samaten ollaan sitä mieltä, että esimiehen

82kritiikin sietokyky on hieman korkeampi kuin ennen, lisäksi hänen kuuntelemisen taitonsa lisääntyi jamyöskin informointi on parantunut. Koska vastaajien arviot omasta viestinnästään ja esimiehensäviestinnästä ovat yhdensuuntaiset, voidaan katsoa tämän osoittavan viestinnässä ja kritiikissätapahtuneen suotuisia muutoksia Grid -seminaarin seurauksena.Valvonnassa ei ole havaittu muutoksia. Sekä itseään että esimiestä arvioidessaan vastaajat olivat hyvinlähellä kohtaa “en osaa sanoa”.4.3.3. Työtoverin käyttäytymisen muuttuminenKuviossa 35 olevat väitteet 42 - 46 käsittelevät vastaajan lähimmän työtoverin käyttäytymisenmuuttumista sen jälkeen, kun hän on osallistunut Grid –seminaariin. Kyseisiin kysymyksiin tuli 25vastausta.Väitteet 42 ja 43 käsittelevät työtoverin kritiikin käyttöä ja sietokykyä. Tulokset ovat samansuuntaisetkuin tarkasteltaessa vastaajan omaa kritiikin ja esimiehen kritiikin käyttöä ja sietokykyä eli työtoverinkritiikin käytössä ja sietokyvyssä on havaittu positiivista kehitystä.Myöskin viestinnän suhteen ovat vastaajat havainneet hieman positiivisia piirteitä työtovereissaan.Katsotaan, että työtoveri esittää näkemyksensä entistä avoimemmin ja vilpittömämmin, ja hänenkuuntelemisen taidossaan on myös tapahtunut positiivista kehitystä. Nämä muutokset ovat myössamansuuntaisia kuin vastaajien arviot omasta ja esimiehensä käytöksen muutoksesta.Viestinnän tehostumista todistaa osaltaan myös väitteen 46 tulokset. Niiden mukaan vastaajat ovatvarovaisesti kallistuneet siihen suuntaan, että vaikutusmahdollisuudet työtoveriin ovat lisääntyneet Grid-seminaarin seurauksena.

83Edellä esitettyjä tuloksia voidaan verrata aikaisempiin tutkimuksiin. Pääasiassa Grid -seminaaristatehdyt tutkimukset keskittyvät yksilön johtamistoiminnan muuttumiseen. Taulukossa 10 on esitettyBarnesin ja Greinerin tutkimuksen tuloksia vuodelta 1963 1 .Taulukko 10. Esimiehen toiminnan kehittyminen Grid -seminaarin seurauksena Barnesin ja Greinerintutkimuksen mukaanTaulukossa on esitetty väitteitä, joita on asetettu Grid -seminaarin käyneen esimiehen alaistenvastattavaksi. Väitteet keskittyvät lähinnä viestinnän ja suunnittelun tehostamiseen ja ovat niitä, joitapainotettiin Grid -seminaarin aikana oikeiksi toimintatavoiksi. Tulokset osoittavat poikkeuksettakasvua alaisten arvioinnin määrässä, kun lähtökohtana pidetään vuotta 1962, jolloin esimiehet eivätvielä olleet osallistuneet seminaariin. Vuonna 1963 yhä useampi alainen oli sitä mieltä, että esimies olikehittynyt Grid -seminaarilla painotettuun suuntaan.Smith ja Honour suorittivat samoja väitteitä käyttäen vertailevan tutkimuksen kahden tuotantolaitoksenvälillä, jotka kuuluivat samaan yhtymään. Toinen tuotantolaitos oli osallistunut Grid -seminaariin,toinen ei. Taulukossa 11 on esitetty koulutukseen osallistuneen muutokset (ks. s. 84).1 Blake – Mouton – Barnes – Greiner 1964 s. 150

84Taulukko 11. Esimiehen toiminnan kehittyminen Smithin ja Honourin mukaanKummassakin esitetyssä tutkimuksessa näyttää olevan sama suunta: esimiesten toiminta on kehittynytGrid –seminaarilla painotettuun suuntaan. Tätä tulosta osoittavat alaisten havainnot esimiehestään jaesimiesten havainnot itsestään. Tämän tutkimuksen tulokset puoltavat osaltaan näitä tuloksia. Varsinkinesimiesten itseään arvostellessa he näkivät itsessään Grid –seminaarilla positiiviseen suuntaanpainotettujen seikkojen lisääntymistä omassa käytöksessään. Tosin omaa esimiestään arvostellessaanhavaitsivat alaiset muutoksia viestinnän ja kritiikin osalta. Smith ja Honour ovat havainneet samanseikan omassa tutkimuksessaan 1 .Taulukko 12. Muutokset haastateltavassa ja tämän esimiehessä Smithin ja Honourin mukaan1 Smith ja Honour 1969 s.321

85Taulukossa 12 on esitetty Smithin ja Honourin tutkimuksen tulokset, joissa verrataan haastatellun omianäkemyksiä itsessään tapahtuneessa muutoksessa ja heidän havaintojaan omassa esimiehessätapahtuneessa muutoksessa. Voimakkaimmat muutokset itsessään haastatellut havaitsivatkommunikaation, vilpittömyyden ja vaikutusmahdollisuuksien määrän suhteen. Samat muutokset olivatvoimakkaimmat myös haastateltujen esimiesten joukossa, mutta voimakkuus on huomattavastiheikompi. Tältä osin voidaan havaita yhteneväisyys tämän tutkimuksen tulosten kanssa.Edellisen tarkastelun perusteella voidaan sanoa, että johtajan johtamistoiminnassa on tapahtunutseuraavat muutokset: suunnitteleminen on lisääntynyt, kritiikin käyttö ja sietokyky ovat lisääntyneet jakommunikaation määrä on lisääntynyt. Nämä muutokset ovat samansuuntaiset sekä muidentutkimusten muodostamassa viitekehyksessä että tässä tutkimuksessa. Tosin muutokset ovat olleetpieniä, mitä todistaa osaltaan se, että tässä tutkimuksessa omia esimiehiään arvostellessaan muutoksiaei ollut havaittu muun kuin kritiikin ja viestinnän osalta. Tämän perusteella voidaan sanoa viestinnän jakritiikin lisääntymisen olleen muutoksista voimakkain.4.3.4. Yksilön toiminnan muuttuminenYksilön toiminnan muuttumista pyrittiin tarkastelemaan avoimien vastausten tuomilla tuloksilla. Näintehtiin, koska haluttiin saada selville sellaisia asioita, joita ei ole otettu esille väitteissä, ja koskahaluttiin tarkastaa, ovatko väitteistä saadut tulokset samansuuntaisia vastaajien itse kirjoittamientulosten kanssa. Nämä tulokset on esitetty taulukossa 13 (ks. s. 86).Taulukossa on ensimmäisellä sijalla oman käyttäytymisen pohdiskelu. Tämä on sinänsä yllättävää,koska väitteiden joukossa ei ollut tätä huomioitu. Käsitteeseen oman

86Taulukko 13. Yksilön toiminnan tehostuminenkäyttäytymisen tarkkailu on sisällytetty seuraavia vastaajien itse kirjoittamia asioita: itsekritiikki,itseluottamus, oman käyttäytymisen tarkkailu, omien heikkouksien tarkkailu jne. On todettava, että eroseuraaviin muuttumisen alueisiin on melkoinen. Voitaneen sanoa, että tämä lisää sen suuntaistatulkintaa, että koulutus sinänsä on kannatettavaa, vaikka siitä ei ole merkittävää vaikutustakäyttäytymisen konkreettisella tasolla. Pikemminkin voitaisiin näin sanoa Grid –seminaarin jääneenosallistujien itsensäkehittämisen kurssiksi.Seuraavat sijat ovat varsin lähellä toisiaan eikä voitane sanoa mitenkään merkittävänä tavalla näidenvaikutusten eroavan toisistaan. Tosin profiilitarkastelun mukaan viestintä ja kritiikki ovat nejohtamistoiminnan osa-alueet, joissa on havaittu muutoksia. Tästä poiketen on nyt havaittu muutoksiaryhmätyöskentelyssä, johtamistavassa, suunnittelemisessa ja huomiossa ihmisiin. On huomattava,etteivät nämä asiat ole kehittyneet mitenkään merkittävän suurella voimalla verrattuna viestintään jakritiikkiin.Santalainen on tutkinut samalla metodilla SOK:n johtajien toiminnassa havaittuja muutoksia 1 .Tutkimuksen tulokset on esitetty taulukossa 14 (ks. s. 87).1 Santalainen 1976 s. 22

87Taulukko 14. SOK -järjestössä havaitut muutokset yksilöiden toiminnassa Santalaisen mukaanSantalaisen tutkimuksen mukaan näyttäisi kaksi seikkaa olevan merkittäviä. Ensinnäkin kritiikin käyttöja vastaanotto on sekä osuuskauppojen että SOK:n kaupallisen sektorin mielestä merkittävin vaikutusyksilöiden toimintaan. Toiseksi näyttäisi tulevan oman työn suunnitteleminen, joka on merkittävinmuutos SOK:n teollisuudessa ja toiseksi merkittävin sekä osuuskauppojen että SOK:n kaupallisensektorin mielestä.Toisaalta Santalaisen tutkimustulokset vahvistavat tämän tutkimuksen tuloksia, sillä profiilitarkastelunperusteella saatiin suurin piirtein samanlaiset tulokset kuin Santalaisella. Toisaalta avoimien vastaustentulokset ovat ristiriidassa Santalaisen tutkimuksen kanssa. Tämä johtunee siitä, että Santalaisella olitutkimuksessaan myös kohta, jossa vastaajien tuli merkitä Grid -seminaarin suurimmat annit. Tämä onesitetty taulukossa 15.Taulukko 15. Grid—seminaarin suurimmat annit Santalaisen mukaan

88Santalaisen tutkimuksen mukaan Grid –seminaarin suurin anti näyttäisi olevan yksilön oman toiminnankehittyminen ja lisääntynyt ihmistuntemus. Tältä osin tämän tutkimuksen tulokset poikkeavatvoimakkaasti Santalaisen tutkimustuloksista. Tämän tutkimuksen mukaan ehdottomasti voimakkaintulos Grid -seminaarista on ollut se, että osanottajat ovat jälkeenpäin pohdiskelleet omaakäyttäytymistään. Grid -seminaarin voidaan sanoa olleen virike johtamiskäyttäytymisen pohdiskelulle.Se, miten seminaarin opit on siirretty käytäntöön, on eri asia. Kuitenkin Santalaisen tutkimuksenmukaan voimakkain vaikutus on ollut oman toiminnan tehostuminen ja toisena vasta tulee lisääntynytihmistuntemus, minkä voidaan katsoa olevan lähellä oman käyttäytymisen pohdiskelua.4.4. Ryhmän toiminnan muuttuminenRyhmän toiminnan muuttumista tutkittiin avoimien vastausten perusteella. Tulokset on esitettytaulukossa 16.Taulukko 16. Ryhmän toiminnan muuttuminenEnsimmäiselle sijalle on noussut ryhmän toiminnan tehostuminen. Tähän käsitteeseen on sisällytettyseuraavia asioita: päätöksenteon tehokkuus, ryhmien itseohjautuvuus, yhtenäisyys ja vastuunkantaminen, kompromissien väheneminen jne. Ero seuraavaan ryhmään on erittäin suuri. Voidaantämän perusteella päätellä, että työryhmien toiminnassa merkittävin muutos on tapahtunut toiminnantuloksellisuudessa.

89Seuraaviksi sijoittuvat suunnitteleminen, huomio ihmisiin ja viestinnän tehostuminen. Erot ovat pieneteikä varmuudella voida sanoa, mikä vaikutus on voimakkain.Santalainen on tutkimuksessaan tarkastellut ryhmien toiminnan tehostumista. Tulokset on esitettytaulukossa 17 1 .Taulukko 17. Ryhmän toiminnan kehittyminen SOK:ssa Santalaisen mukaanVoimakkaimmat muutokset näyttävät tapahtuneen kritiikissä ja viestinnässä sekä suunnittelussa. Nämätulokset ovat osaltaan ristiriidassa tämän tutkimuksen tulosten kanssa, sillä ehdottomastivoimakkaimmaksi vaikutukseksi tässä tutkimuksessa havaittiin toiminnan tehokkuuden taituloksellisuuden kasvaminen.4.5. Koko organisaation toiminnan muuttuminenTaulukossa 18 on esitetty organisaation toiminnan muuttumisen alueita pohjautuen avoimiinvastauksiin.Taulukko 18. Koko organisaation toiminnan muuttuminen1 Santalainen 1976 s. 22

90Ensimmäisellä sijalla on huomio ihmisiin. Tähän käsitteeseen on sisällytetty seuraavia asioita:motivaation huomioiminen, suvaitsevuuden paraneminen, ideoinnin lisääntyminen jne. Nytkin eroseuraaviin ryhmiin on suuri, jonka perusteella voidaan sanoa, että merkittävin vaikutus Grid -seminaarista organisaatiotasolla on ollut huomion korostuminen aikaisempaa enemmän ihmiseen.Edellistä päätelmää korostaa vielä se, että toisella sijalla on johtamistavan muuttuminen ja kolmannellasijalla organisaatioilmaston paraneminen. Tosin erot ryhmien välillä ovat pienet.Santalainen on tutkinut samalla metodilla koko organisaation toiminnassa havaittuja muutoksia.Tutkimuksen tulokset on esitetty taulukossa 19 1 .Taulukko 19. Koko organisaation toiminnassa todetut muutoksetSantalaisen tutkimustulosten mukaan näyttää siltä, että on kolme vaikutusta, jotka ovat vaikuttaneetvoimakkaimmin SOK -järjestössä. Nämä ovat ryhmätyöskentelyn tehostuminen, uusien menetelmienkäyttöönotto ja suunnittelun tehostuminen.Verrattaessa Santalaisen tutkimuksen tuloksia tämän tutkimuksen tuloksiin havaitaan, että tulokseteivät ole juuri lainkaan samanlaisia. Tämän tutkimuksen tulosten mukaan näyttää siltä, ettävoimakkaimmat vaikutukset ovat tapahtuneet1 Santalainen 1976 s. 22

91ihmisten välisessä inhimillisessä kanssakäymisessä. Santalaisen mukaan taas voimakkaimmatvaikutukset ovat 1öydettävissä johtamismenetelmien alueelta.Tutkimusten väliset erot saattavat tietysti johtua tutkimusten välisestä reliabiliteettien erosta. Avoimienvastausten analysoiminen on tehtävä, jossa reliabiliteetti laskee hyvin herkästi, koska tutkija itse joutuuryhmittelemään tutkittavan ryhmän itse kirjoittamat vastaukset. Tässä ryhmittely- ja koodaustyössäsaattavat tutkijan omat mielipiteet, näkemykset ja asenteet päästä etusijalle, jolloin reliabiliteettiheikkenee.On myös muita seikkoja, jotka saattavat vaikuttaa tulosten erilaisuuteen. Ensinnäkin organisaatioidenväliset erot voivat hyvinkin olla aiheuttamassa tulosten erilaisuutta. SOK on eräs Suomen suurimpiayrityksiä, jonka tuotanto on hajautettua ja keskittynyt pääasiassa tukkukaupan ja vähittäiskaupanartikkeleihin. Sen sijaan tämän tutkimuksen kohdeyritys on metallialalla, jossa voimakas tuotantoonsuuntautuminen on leimallista. Näiden erojen johdosta voi hyvinkin johtamistaitoa lisäävä koulutusaiheuttaa erisuuntaisia tuloksia.Toisena eroihin vaikuttavana tekijänä on pidettävä organisaatioiden johtajien erilaista koulutusta.Tämän tutkimuksen kohdeyrityksessä yli puolella seminaariin osallistuneista ja muutenkin yrityksentoimihenkilöistä on tekninen koulutus. Ilmeisesti SOK -järjestössä on tasapainoisempi koulutuksenlaatu esimiesten joukossa.

925. YHTEENVETO TUTKIMUSTULOKSISTATutkimustulokset osoittavat, että vastaajilla on positiivinen asenne Grid -seminaaria kohtaan.Tutkittava ryhmä oli varsin yksimielinen siitä, että Grid -seminaari on tarpeellinen esimiestehtävissätoimiville, eikä siihen kulutettu aika ole hukkaan heitettyä. Sen sijaan Grid -seminaarin konkreettisistatuloksista on vaikea sanoa mitään. Tällaiset tulokset voitaneen selittää koulutuksen yleisellämotivoivalla vaikutuksella.Vastaajilla on myös positiivinen asenne itse Grid -seminaarin opiskelutehtäviä kohtaan. Varsin selvästion havaittavissa se, että Grid -seminaarin ryhmätyöskentely, kritiikki-istunnot, toisten arvosteleminenja muut tehtävän- ja ongelmanratkaisuharjoitukset ovat olleet tehokkaita Grid -teorian havainnollistajia.Kuitenkin vastaajien on ollut vaikea sanoa, onko Grid -seminaari yrityksen kaikkein tehokkainkoulutusmuoto. Jaospäälliköiden joukossa Grid -seminaarin tehokkuus koulutusmuotona arvostetaanmelko korkealle, kun taas sektori- ja osastopäälliköt sekä muissa tehtävissä toimivat ovat aikavoimakkaasti tästä eri mieltä. Ero ryhmien välillä on melkein merkitsevä.Vaikka Grid –seminaarin vaikutukset koko yrityksen toimintaan on havaittu melko vähäisiksi, onsuhtautuminen tähän erilainen riippuen siitä, mihin ikäryhmään vastaaja kuuluu. Vanhin ikäryhmä (46 -65) on jyrkimmin sitä mieltä, että Grid –seminaari on vaikuttanut positiivisesti koko yrityksentoimintaan, kun taas nuorin ryhmä on sitä mieltä, että vaikutuksia ei ole ollut. Keskimmäinen ikäryhmäsijoittuu näiden ääripäiden väliin.Samanlainen suhtautuminen on havaittavissa Grid -teorian ja Grid -seminaarin oppien unohtumiseen.Vanhin ikäryhmä on sitä mieltä, etteivät opit unohdu, kun taas nuorimmat uskovat oppien unohtuvan.

93Pääosaltaan tämä tutkimus vahvistaa muiden tekemien tutkimusten tuloksia suhtautumisessa Grid –seminaariin. Kuten Brolly tutkimuksessa, tässäkin tutkimuksessa seminaarin katsottiin olevanhyödyllinen ja tarpeellinen esimiestehtävissä toimiville. Toisaalta Hartin tutkimuksen kanssasamansuuntaisesti ei Grid—seminaaria havaittu mitenkään poikkeavan tehokkaaksi koulutusmuodoksi.Tosin tässä tutkimuksessa jaospäälliköt suhtautuivat poikkeuksellisen suopeasti seminaariin. Tämäsaattaa johtua siitä, että heille ei aikaisemmin ole järjestetty vastaavanlaista johtamistaidollistakoulutusta, jolloin he eivät voi verrata Grid –seminaaria muihin vastaaviin koulutustapahtumiin.Tarkasteltaessa Hartin tutkimuksen tuloksia tuottavuuden noususta ja verrattaessa niitä tämäntutkimuksen tuloksiin havaitaan se ero, ettei tässä tutkimuksessa ole nähtävissä mitään vaikutuksiayrityksen toimintaan, kun taas Hart osoittaa seminaarin vaikuttaneen kohdeyrityksensä tuottavuuteen.Myös Blake ja Mouton ovat osoittaneet omissa tutkimuksissaan tuottavuuden kehittymistä. Näitätuloksia tämä tutkimus ei vahvista profiilitarkastelun osalta.Toiseen tutkimusongelmaan eli siihen, miten yksittäisen esimiehen toiminta on muuttunut, ei olemitään yksiselitteistä tulosta. Varsin selvästi erottuu kuitenkin se seikka, että Grid -seminaarinvaikutukset ovat olleet merkittävimmät oman käyttäytymisen pohdiskeluun. Suurin anti Grid -seminaarista on siis ajattelutavan kehittyminen.Profiilitarkastelun perusteella voidaan kuitenkin havaita, että myös viestinnässä ja kritiikin käytössä jasietokyvyssä on tapahtunut positiivista kehitystä. Tosin muutokset ovat olleet pieniä.Kritiikin käytössä voimakkaimmat muutokset ovat havainneet diplomi-insinöörit ja insinöörit,seuraavaksi voimakkaimmat teknikot ja viimeisenä ryhmä muut. Ero ryhmien välillä on melkeinmerkitsevä.

94Viestinnän suhteen katsovat sektori- ja osastopäälliköt voimakkaimmin lisänneensä informointiaan,seuraavaksi jaospäälliköt ja ryhmä muut. Myöskin tämä ero on melkein merkitsevä.Saman taustamuuttujan eli työtehtävän mukaan jaoteltuna suhtautuvat vastaajat eri tavalla siihen, mitenalaisten kanssa suunnitteleminen on muuttunut. Jaospäälliköt ja sektori- ja osastopäälliköt ovatvoimakkaimmin sitä mieltä, että suunnitteleminen alaisten kanssa on lisääntynyt, kun taas ryhmä muuton asiasta epävarmempi. Ero ryhmien välillä on melkein merkitsevä.Tämä tutkimus vahvistaa pääosiltaan muiden suorittamien tutkimusten tuloksia. Kritiikissä,viestinnässä ja suunnittelemisessa on havaittu positiivisia muutoksia myös tässä tutkimuksessa.Toisaalta näiden muutosten voimasta on vaikea sanoa mitään. Muutosten pienuuden puolesta puhuu se,että omaa esimiestä arvioidessaan vastaajat totesivat muutokset huomattavasti pienemmiksi kuinitseään arvioidessaan.Tärkein merkitys Grid –seminaarista näyttää kuitenkin olevan se, että seminaari on toiminut virikkeenäpohdiskelun aloittamiseksi oman käyttäytymisen eri vaihtoehdoista ja muodoista. Tällaista tulosta eijuuri löydy muitten tuloksista. Ehkä tämä johtuu siitä, että muut tutkijat ovat keskittyneet seminaarinkonkreettisiin vaikutuksiin eivätkä ole huomioineet tätä mahdollisuutta. Tosin Santalainen ontutkimuksessaan havainnut yhdeksi Grid –seminaarin anniksi sen, että ihmistuntemus on lisääntynyt.Tämä saatettaisiin tulkita suunnilleen samaksi asiaksi kuin oman käyttäytymisen pohdiskelu, muttakoska Santalainen on saanut merkittävimmäksi anniksi oman toiminnan kehittymisen, ei se vahvistasamoja tulkintoja tutkimuksista.Kolmanteen tutkimusongelmaan eli, siihen, miten ryhmän toiminta on muuttunut, saatiin tässätutkimuksessa sellainen tulos, joka osoittaa ryhmien tuloksellisen toiminnan lisääntyneen.

95Tämä tarkoittaa sitä, että ryhmätoiminnan esteitä on poistunut ja ryhmien jäsenet ovat havainneettoiminnan muodostuneen entistä rationaalisemmaksi.Verrattuna Santalaisen tutkimukseen havaitaan, että tulokset eivät ole samanlaisia. Santalainen onvarsin vakuuttavasti osoittanut kritiikin, viestinnän ja suunnittelun olleen merkittävimmät vaikutuksetseminaarista. Tämä tutkimus ei vahvista näitä tuloksia kovin voimakkaasti, vaikka kyseisten seikkojenon myös havaittu muuttuneen tämän tutkimuksen kohdeyrityksen työryhmien toiminnassa.Lisääntynyt huomio ihmisiin on merkittävin muutos, mikä on havaittu vastauksena neljänteentutkimusongelmaan eli siihen, miten koko organisaation toiminta on muuttunut. Samaten johtamistapaja organisaatioilmasto ovat muuttuneet.Kokonaisuutena ajatellen Grid -seminaarin vaikutukset ovat olleet lähinnä ihmisten sisäisiä, ei niinkäänulospäin näkyviä. Tämä on hyvin mielenkiintoista, ja se on samansuuntainen Herseyn ja Blanchardintoteamuksen kanssa, että käyttäytymisen muutos tapahtuu siten, että ensin yksilön tietomäärä kasvaa,sen seurauksena hänen asenteensa muuttuu ja tämän jälkeen vasta käyttäytymisen muutos tapahtuu.Tämän perusteella tässä tutkimuksessa havaitut tulokset ovat teoreettisesti perusteltavissa ja samalla neovat loogisia.Toisaalta voidaan todeta, että havaitut muutokset ovat kohdistuneet lähinnä inhimillisiin tekijöihin, einiinkään tuotostekijöihin. Tähän saattaa olla luonnollisesti vaikuttamassa kohdeyrityksen tuotantoala jasen palveluksessa olevien henkilöiden tekninen koulutus.Kun Grid -seminaarista havaittuja vaikutuksia verrataan niihin tavoitteisiin, joita kohdeyrityksessäseminaarin käyttöönotolla haluttiin saavuttaa, voidaan todeta Grid -seminaarin

96olleen hyödyllinen. Johtamistoiminnassa on havaittu muutoksia, ryhmätoiminta on tehostunut jaorganisaatio on muuttunut ihmisläheisemmäksi. Merkittävin vaikutus Grid -koulutuksesta on kuitenkinollut esimiesten ajattelutavalle: ihmisten käyttäytymistä on alettu eritellä. Vain lisä- jatäydennyskoulutus voi siirtää tämän pohdiskelun konkreettiseksi johtamiskäyttäytymiseksi.

97LÄHDELUETTELOAlanen, Rolf ja Pöyhönen, Pentti, Johdatusta tilastolliseen tutkimukseen, Helsinki 1964Beimis, Warren G., Organizational Development: its Nature, Origins, and Prospects, Reading 1969Bernadin, John H. ja Alvares, Kenneth M., The Managerial Grid as a predictor of Conflict ResolutionMethod and Managerial Effectiveness, Administrative Science Quarterly vol 21 (1976): March, s. 84 -91Blake, Robert R. ja Mouton, Jane S., Some Effects of Managerial Grid Seminar Training on Union andManagement Attitudes Toward. Supervision, The Journal of Applied Behavioral Science vol 2 (1966)No 4, s. 387 -399Blake, Robert R. ja Mouton, Jane S., The Managerial &rid, Gulf Publishing Company, Houston 1969(I)Blake, Robert R. ja Mouton, Jane S., Building a Dynamic Corporation through Grid OrganizationDevelopment, Reading 1969 (II)Blake, Robert R. ja Mouton, Jane S., Corporate Excel through Grid Organization Development,Houston 1971Blake, Robert R. ja Mouton, Jane S., When Scholarship Fails, Research Falters: A Reply to Bernadinand Alvares, Administrative Science Quarterly vol 21 (1976) March, s. 93 - 94Blake, Robert R, Mouton, Jane S., Barnes, Louis B. ja Greiner, Larry E., Breakthrough in 0rganizationDevelopment, Harvard Business Review, vol 42 (1964), s. 133 - 135Blake, Robert R., Mouton, Jane S., Sioma, Richard L. ja Loftin, Barbara P., A Second Breakthrough inOrganization Development, teoksessa Organizational Development: Values, Process, and Technology,toim. Newton Margulies ja Anthony P. Raia, New York 19’ s. 592 - 601

98Brol, Max, The Managerial Grid, Occupational Psychology, vol 41(1967), No 4, s. 231 – 237Development Programs Worldwide ‘79, Scientific Methods, Inc., Austin 1978Eskola, Antti, Sosiologian tutkimusmenetelmät 1, Porvoo 1973Flippo, Edwin S., Principles of Personnel Management, New York 1976French, Wendell L. ja Bell, Cecil H., Organisaation kehittäminen, Ekonomia-sarja 26, Tapiola 1975Gordon, Michael, Grid on the Grill, Management Today, 1970 September, s. 41 – 52Grid -ohjelmat, Mec-Rastorin julkaisuja, Helsinki 1978Hart, Howard A., The Grid Appraised - Phases 1 and 2, Personnel 51(1974):5, s. 44 – 59Hawrylyshyn, Rohdan, Ledarutbildningen i ett internationellt perspektiv, teoksessa Ledarutveckling,toim. Lennart Rohlin, Lund 1974Heikkilä, Markku, Koulutuksen tehokkuuden arviointi, Rastor - uutiset 1973, No 3, s. .3 – 7Henkilöstöhallinnon suunnittelusta valtionhallinnossa, Valtiovarainministeriön työryhmä 1975: V 8,Helsinki 1975Hersey, Paul ja Blanchard, Kenneth H., Organisaatiokäyttäytymisen perusteet, Ekonomia-sarja 39,Tapiola 1976Kunnas, Hilkka, Niitä vastauksia kysymyksiin Gridistä, joita et ole vielä saanut, Talouselämä 1975:33,s. 58 - 51Lamio, Aulis, Johtamisen näkemykset ja koulutus, Suomen Tukkukauppa 1974:3, s. 4 — 6Leppänen, Lauri K., Seuraleikki vai salaseura GRID, Markkinointi 1978:4, s. 53 — 55Leppänen, Raimo, Teknokraatti ja humanisti: Molemmat tarpeen OD -työssä, Tehokas Yritys 1978:3,s. 26 – 23

99Margulies, Newton ja Raia, Anthony P., Organizational Development: Values, Process, andTechnology, New York 1972McNulty, Nancy G., Training Managers - The International Guide, New York 1969Miettinen, Asko, Johtamistyyli ja uran kehitys, Yritystalous 1973:10, s. 5Naveus, Inge, Den för ledarrollen, teoksessa Organisationsutveokling, toim. Lennart Rohlft, Lund 1974Norma Richard, Framtidens företagaledare: Ser konfiikter som resurs, Ekonomen 1975:7, s. 12 - 13Nylen, Martti; Toimihenkilöiden koulutushalukkuus ja koulutukseen kohdistuvia odotuksia eräässämetallialan yrityksessä, Helsingin Yliopisto, Kasvatustieteiden laitos, Pro gradu -työ, kl 1977Organisaation kehittäminen, Yritystalous 1972:6, s. 5 - 15Palm, Aarno ja Voutilainen, Eero, Henkilöstöasiain opas, 1974 (I)Palm, Aarno ja Voutilainen, Eero, Henkilöstöhallinto, Jyväskylä 1974 (II)Perustietoa johtamisesta, Valtion koulutuskeskus, Helsinki 1976Rajamäki, Pentti ja Voutilainen, Eero, Esimies ja henkilöstön kehittäminen, Ekonomia-sarja 36,Tapiola 1975Rohlin, Lennart, Organisationutveckling genom ledarutveckling, teoksessa Ledarutveokling, toim.Lennart Rohlin, Lund 1974 (I)Rohlin, Lennart, Ledarutveckling - en översikt, teoksessa Ledarutveckling, toim. Lennart Rohlin, Lund1974 (II)Rosengren, Karl Erik, Sociologisk metodik, Stockholm 1975Santalainen, Timo, Mitä on Grid?, Osuuskaupan liikkeenjohtaja 1974 (I):3, s. 5 - 5Santalainen, Timo, Yrityksen kehittämisen (CD) lähtökohdat, Osuuskaupan liikkeenjohtaja 1974 (II):4,s. 28 - 30Santalainen, Timo, Yhteistyön kehittäminen SOK -järjestössä, Osuuskauppalehti 1975:11, s. 334 - 335

100Santalainen, Timo, SOK:laisen johtajan ja organisaatioilmaston muotokuva, Osuuskaupanliikkeenjohtaja 1976:3, s. 20 - 23Seppälä, Vesa, Johdatus sosiologian tutkimusmenetelmiin, Helsingin Kauppakorkeakoulun julkaisuja 0- 31, Helsinki 1977Shaw, Marvin E. ja Wright, Jack M., Scales for the Measurement of Attitudes, New York 1967Smith, Peter E. ja Honour, Trudie F., The Impact of Phase 1 Managerial Grid Training, The Journal ofManagement Studies, 1969 Oot., s. 318 - 330STK-LIC, Henkilöstön kehittäminen ja sen informaatiojärjestelmä, Jyväskylä 1972Takala, Kalevi, yksilö organisaatiossa, Ekonomia-sarja 27, Tapiola 1973Thornason, George, A Textbook of Personnel Management, Great Eritain 1975Tuominen, Risto, Johtamisen uudet mallit, Yritystalous 1972:10, s. 12 - 14Ukkonen, Otto, Blake tuulettaa liikkeenjohdollista koulutusta, Teollisuuslehti 1970:4, s. 143 - 144Valkonen, Tapani, Haastattelu- ja kyselyaineiston analyysi sosiaalitutkimuksessa, Helsinki 1974White, San I ja Mitchell, Terence R., Organization Development: A Review of Research Content andResearch Design, The Academy of Management Review, vol 2(1976):2, s. 57 - 70Yrityksen kasvu ja kehittäminen, Kauppa- ja teollisuusministeriö, Helsinki 1973Muut lähteet:Kohdeyrityksen henkilöstöpäällikkö 15.1.1979Kohdeyrityksen tuotantolaitoksen henkilöstöasiain hoitaja 16.2.1979Konsultti, FM Olli Weckström Oy Mec-Rastor Ab, 26.2.1979