Atteignez vos buts stratégiques avec un changement de culture - HPO

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Atteignez vos buts stratégiques avec un changement de culture - HPO

4/2011

Atteignez vos buts stratégiques avec un

changement de culture basé sur la stratégie

La nouvelle orientation stratégique de votre organisation est dé� nie. Peutêtre

que des unités d’organisation ou même des entreprises entières ont

été fusionnées pour y arriver. Mais comment est-ce que vous réussissez

à adapter la culture d’entreprise de manière que vous atteigniez aussi vos

objectifs stratégiques. Avec un changement de culture basé sur la stratégie !

Beaucoup de projets de changement stratégique dans les entreprises n’échouent pas à cause

de faux objectifs. L’ancienne culture de ces entreprises n’était simplement pas appropriée pour

de tels changements. Que les objectifs visés n’aient pas été assez bien communiqués aux

employés, que les mesures aient été dictées top-down sans intégrer les employés de manière

adéquate, que les objectifs visés nécessitent une autre manière de collaboration – le résultat est

toujours le même : une stratégie échouée qui résulte � nalement dans un échec économique et

une réorganisation de plus.

Ce n’est pas nécessaire ! Une culture d’entreprise peut être changée systématiquement de

sorte qu’elle soutient les nouvelles exigences d’une organisation de manière optimale. De

telles exigences peuvent être une nouvelle orientation stratégique, la fusion de différentes

unités d’entreprise (ou des entreprises complètes) ou d’autres changements substantiels. Un

changement de culture basé sur la stratégie est un processus systématique de changement

de culture, avec lequel vous pouvez communiquer clairement vos objectifs aux collaborateurs,

éliminer des blocages et renforcer des éléments positifs. La clé du succès de changement est

une analyse top-down et bottom-up qui révèle les zones con� ictuelles présentes. C’est de

cette manière seulement qu’un assortiment strict de champs d’application importants et des

paquets de mesures consolidés puissent être dé� nis qui sont soutenus par votre organisation

et qui sont implémentés par de responsables dé� nis. C’est ainsi que des douzaines de

mesures singulières dif� ciles à coordonner et peu ef� caces peuvent être évitées.

Vous vous êtes déjà posé la question

Dr. Oliver Kohler

Managing Partner HPO AG

si votre organisation développe tout son potentiel ou si des aspects reliés à la culture

d’entreprise l’empêchent.

si la culture d’entreprise actuelle est susceptible d’orienter toute votre organisation

et ainsi tous vos collaborateurs sur de nouveaux objectifs et d’implémenter des

mesures adéquates ?

comment une nouvelle culture d’entreprise peut être établie dans une organisation

qui est composée de deux unités d’entreprise ou même de deux

entreprises complètes ; une culture d’entreprise qui est orientée sur la direction

stratégique de l’unité fusionnée.


Werte Einzelne

Massnahmen

2 Ist-Werte

3 Soll-Werte

Erscheinungsformen

1

x x

Ist-Manifestationen

Qu’est-ce que la culture d’entreprise et

comment peut-on la saisir ?

La culture d’entreprise comprend la totalité de

valeurs communes, de normes et d’attitudes

qui marquent les décisions, les actions et le

comportement des membres de l’organisation.

Elle ne peut être mesurée objectivement et

changée que par des «aspects dits matériels»

comme des systèmes, des comportements,

la communication ou la présentation. C’est

ainsi qu’on évite des généralisations des

perceptions subjectives de l’individu. C’est de

cette manière que la culture d’entreprise peut

être discutée.

«Finalement des réfl exions ‹douces› concernant la culture

d’entreprise mènent à des mesures très précises, dites dures,

respectivement à des mesures visibles et saisissables.»

Comment une culture d’entreprise peut-elle

changer ?

Le changement de culture basé sur la

stratégie est fondé sur la connaissance qu’un

changement visé de la culture d’entreprise

ne peut être atteint durablement que par

un changement des«aspects matériels»

adéquats. Il ne suf� t donc pas d’entraîner la

formation d’équipe dans des cours individuels

ou en groupe bien intentionnés ou d’entraîner

des changements de comportement. Ceux-ci

Strategische Ziele

Grundprinzip des Prozesses zum «strategiebasierten Cultural Change»

4

ox o x

Soll-Manifestationen

sont vite oubliés dans le quotidien commercial

– dans des conditions générales souvent pas

changées.

Des changements des«aspects matériels»

s’expriment dans la manière comment nous

coopérons (processus, interfaces), quels

systèmes nous soutiennent (systèmes de

bonus, systèmes de promotion, hiérarchie, IT,

d’autres moyens techniques), quelles bonnes

manières et quel comportement sont exigés

et tolérés et comment la communication

interne et externe fonctionne. «Finalement

des ré� exions ‹douces› concernant la culture

d’entreprise mènent à des mesures très

précises, dites dures, respectivement à des

mesures visibles et saisissables.»

Pourquoi le changement de culture basé

sur la stratégie a-t-il du succès ?

Un processus systématique de changement

de culture permet d’identi� er le besoin

d’adaptation nécessaire et d’implémenter

des mesures adéquates. Ces mesures

sont soutenues par l’organisation entière

puisqu’elles ont été développées dans un

processus de consolidation à l’aide d’une

approche top-down-bottom-up. Le soutien

bien fondé est une condition essentielle que

des changements stratégiques visés puissent

s’intégrer dans l’organisation et puissent ainsi

être réalisés avec succès.

5 6

8

3

6

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7

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1

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9

Konsolidierte

Handlungsfelder

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9


Ascom Security Communication

Nouvelle orientation à succès grâce au changement

de culture basé sur la stratégie

Si une organisation orientée majoritairement sur un échelon national doit être

orientée sur un échelon international, un changement stratégique substantiel

est entraîné. Si, de plus, cette organisation consiste d’unités provenant d’autres

organisations, une adaptation systématique des bases culturelles est nécessaire

pour une implémentation de la stratégie à succès.

Beispiele von Zeichnungen, die im Rahmen der Kulturworkshops entstanden sind.

Ascom Security Communication (SeCom), une

division du groupe Ascom coté en bourse,

assure la «mission-critical communication» de

ses clients avec environ 350 collaborateurs.

En tant qu’ intégrateur de systèmes

indépendant Ascom offre des solutions de

communication taillées sur mesure pour la

police, les pompiers, l’ambulance ainsi que

pour des organisations de sécurité dans le

domaine civil et militaire. Jusqu’à présent

l’activité commerciale était caractérisée par

une activité très nationale, focalisée sur peu

de clients importants. En été de l’an 2010 le

SeCom management a élaboré une stratégie

qui devrait transformer l’entreprise dans un

fournisseur de produits et de communication

international. A cette exigence déjà assez

importante s’ajoutait le fait que les cultures

d’entreprises individuelles des unités dont

SeCom était sorti il y a trois ans, étaient

toujours très présentes.

Buts du projet

Le but supérieur du projet était d’atteindre une

conscience commune et une compréhension

de sa propre culture d’entreprise sur tous les

niveaux de la division. C’est ainsi que la voie

vers une «High Performance Culture» devrait

être ouverte à moyen et à long terme et un

succès durable devrait être garanti grâce à

cette réorientation stratégique.

Jusqu’à présent les unités étaient orientées

sur des différents domaines d’activité et

opéraient de manière indépendante les

uns des autres. Au premier plan il y avait

maintenant la conviction que les buts

stratégiques dans l’environnement high-tech

n’étaient qu’à atteindre si toutes les unités

coopéraient plus dans l’avenir. Sur la base

d’une compréhension commune des cultures

jusqu’ici présentes toutes les personnes

concernées devraient dé� nir une culture visée

optimale, dériver des mesures appropriées et

les implémenter et intégrer dans le quotidien

commercial.

Approche

L’approche du projet était conçue selon

les besoins précis de Ascom Security

Communication avec la méthodologie «7C

Culture Plan» de HPO. On a attaché beaucoup

d’importance sur le choix représentatif des

collaborateurs pour des «ateliers de culture».

On a intégré des collaborateurs de tous les

domaines et de plusieurs niveaux de direction.

Dans toute la Suisse environ 20% de tous

les employés ont participé à des ateliers d’un

jour. Au sein de l’entreprise ceux-ci jouaient un

rôle important en tant que multiplicateurs des

messages transmis.

Résultats

Les participants ont bien compris la culture

présente à l’aide des manifestations claires.

Sur la base de la direction stratégique visée

ils ont identi� é la culture visée et en ont dérivé

où il y avait un besoin d’agir substantiel.

Celui-ci était consolidé dans 5 champs

s’action et a été développé dans des projets

d’implémentation focalisés. Cela comprenait

l’intensi� cation de la fonction de direction

sur tous les niveaux, des efforts pour une

communication compréhensible et adéquate

des nouveaux objectifs ainsi que des

adaptations à des processus et des interfaces.

Dr. Fritz Gantert

Head Ascom Security

Communication

« Une réorientation stratégique

ne peut avoir du succès

que si la culture d’entreprise

la soutient. Ascom SeCom

devait surmonter deux exigences

concernant la culture

d’entreprise à la fois :

D’un côté même trois ans après

la formation de SeCom de

plusieurs unités d’entreprise,

des cultures différentes dans

les domaines divers étaient

toujours bien visibles, surtout

par rapport à des sites économiques

divers.

De l’autre côté l’orientation

sur une clientèle majoritairement

internationale était une

exigence importante pour

une organisation qui opérait

jusqu’ici comme intégrateur

de systèmes national.

Avec l’approche structurée

et méthodologique de HPO

il était devenu possible de

rendre les aspects culturels

de SeCom à l’aide des valeurs

et les manifestations visibles

et saisissables. En coopération

avec nos collaborateurs

nous avons défi ni la culture

visée pour atteindre les buts

stratégiques – bien soutenus

et fondés. Sur cette base

les champs d’action avec

des mesures précises se

laissaient bien dériver. HPO a

bien travaillé et a fourni des

inputs essentiels concernant

l’approche structurée surtout.»


Est-ce que toutes les

branches sont les mêmes

?

Il est étonnant de voir

régulièrement à quel point

les problèmes dans de

différentes branches se

ressemblent et comment

même des approches éprouvées

dans une branche

peuvent être intégrées

dans d’autres branches.

Des processus industriels

par exemple s’appliquent

parfaitement dans le

paysage des � nances. La

méthodologie de HPO est

basée sur ces modèles

communs et assure que

les solutions les mieux

possibles peuvent être

élaborées.

D’autre part les branches

se diffèrent. Des processus

sont certes les

mêmes mais les contenus

sont complètement différents.

Les termes et les

langues se diffèrent. On

ne peut pas se servir du

vocabulaire d’un banquier

en parlent d’une aciérie

et vice versa. C’est-à-dire

que d’un côté les capacités

de l’abstraction et

du transfert des concepts

sont nécessaires pour

un consultant de HPO de

l’autre côté les connaissances

spéci� ques et

profondes de différentes

branches sont requises.

Nous traitons et développons

systématiquement

notre savoir-faire et notre

expérience dans les branches

suivantes :

Finance

Banques, assurances et

Private Equity

IT et Télécommunication

ICT Service Provider,

Entreprises de télécom,

fournisseurs de systèmes,

développeurs d’applications

Industrie

Aciérie, construction de

machines,

construction d’installations

et de composantes, Industrie

du bâtiment

Autres branches

Industrie chimique et pharmaceutique,

Life Sciences,

Energie, Organisations à but

non lucratif, Secteur public,

Transport, Santé, Commerce

et biens de consommation,

Médias

HPO AG

Kantonsstrasse 14

CH-8807 Freienbach

Tel. +41 44 787 60 00

Fax +41 44 787 60 60

welcome@hpo.ch

www.hpo.ch

Notre nom est notre programme :

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Contenus

Bases de l’approche d’une méthodologie intégrale, focalisation sur un sujet prioritaire,

présentation d’un projet de référence issu de la pratique

Dates et sujets prioritaires

Mardi, 8 novembre 2011 : Culture d’entreprise – les facteurs doux souvent sous-estimés

Jeudi, 2 février 2012 : Mikrodesign

Heure :

14.00-18.00, suivi par un dîner

Informations supplémentaires et inscription : www.hpo.ch

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