Renforcement des capacités et relation partenariale - Handicap ...

4.3 lE CONTExTE DU TRAvAIl DE HANDICAP INTERNATIONAl
Concernant sa propre structure en interne, Handicap International pratique l’(auto-) diagnostic
et le développement organisationnel au siège et dans les sections, mais il est moins courant et
systématique dans les missions sur le terrain. L’engagement externe de Handicap International
dans un processus de développement organisationnel implique une haute interdépendance avec
un autre acteur ; dans ce contexte, il s’agit normalement d’un engagement avec un acteur local
comme un service étatique, une association ou une ONG locale.
Pour Handicap International, l’(auto-) diagnostic organisationnel suivi du processus de développement
organisationnel sont indispensables dans trois cas :
• Lorsqu’il y a une confusion en interne concernant l’identité et le profil national de Handicap
International dans le pays en question ;
• Lorsque Handicap International crée une organisation locale (dans des conditions et des
contextes bien précis) ;
• Lorsqu’une coopération planifiée ou en cours risque une fusion partielle des identités de
Handicap International et de l’organisation d’un partenaire.
4.3.1 Handicap International en interne
Handicap International est un acteur international qui agit à l’échelle mondiale via des projets et
programmes. Son identité et son profil sont définis par ses représentants, les compétences disponibles,
les activités en cours et l’historique des projets réalisés dans chaque pays concerné.
Un processus de développement organisationnel associé à un (auto-) diagnostic devient indispensable
lorsqu’une confusion existe en interne concernant cette identité sur place. Sans identité
claire, l’analyse d’un système d’acteurs, l’élaboration d’une stratégie et la négociation avec un
partenaire sont irréalisables : un (auto-) diagnostic organisationnel, suivi par un processus d’apprentissage
et un développement organisationnel mené par l’équipe de Handicap International
sur place, semblent donc indispensables.
4.3.2 Création d’une organisation locale
« (...) en l’absence, ou en cas de déficience conjoncturelle, des capacités locales, Handicap International
peut assumer un rôle de substitution, par la réalisation directe d’actions, afin de réduire
au plus vite des situations de vulnérabilité. En revanche, cette substitution ne doit constituer
qu’une étape préalable, ou concomitante, au soutien aux dynamiques locales émergentes. » 25
Quand il n’y a aucune structure partenaire adéquate pour réaliser des activités communes, Handicap
International facilite et appuie la création des structures locales pour ensuite promouvoir leur autonomisation
(« empowerment »). Ceci demande un engagement de plusieurs années, parfois sans perspective
de désengagement proche. Dans ce cas, un (auto-) diagnostic organisationnel et une analyse
du système d’acteurs sont nécessaires au début du processus de développement organisationnel
pour Handicap International et les représentants de l’organisation future (souvent ex-personnel de
Handicap International). Ils aident à mieux connaître le potentiel présent et facilitent, pour toutes les
personnes concernées, la décision relative aux obligations liées à la création d’une ONG locale et
son processus d’autonomisation. Mais même dans ce cas, le potentiel d’échec reste toujours assez
élevé en raison de la divergence des motivations, objectifs et priorités : tandis que Handicap International
vise la mise en place d’une structure associative, non gouvernementale au bénéfice des
groupes cibles, les représentants de l’ONG locale la perçoivent souvent plutôt comme « une activité
génératrice de revenus » offrant des prestations de services. Il en résulte normalement un mélange
d‘éléments associatifs et de secteur privé. Ce mélange peut engendrer une meilleure adaptation aux
conditions locales ou menacer la viabilité des projets mis en place.
25. Handicap International : Actualisation du champ d’actions de Handicap International. Lyon / France, 2003, p. 12
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