Synthèse des interventions Entretien Professionnel, prime de ...

Synthèse des interventions
Entretien Professionnel, prime de fonction et
de résultats : deux leviers de management ?
Journée thématique organisée par les délégations
régionales Première et Grande Couronne, Nord-Pasde-Calais,
Picardie et les Inset de Nancy et
Dunkerque
Pantin – 5 juillet 2012
Sommaire
Ouverture 2
Mercédès BLANCHET 2
Responsable régionale de la formation, CNFPT 2
Christophe LEMOINE 2
Responsable de pôle pédagogique, CNFPT 2
Les aspects réglementaires 3
Sylvie HUSSON 3
Directrice générale adjointe chargée de l'expertise statutaire et des organismes paritaires, CIG Petite
Couronne 3
Les enjeux managériaux de l'entretien professionnel 5
Annick REZZI 5
Consultante RH 5
Les conditions de réussite de la mise en œuvre de l'entretien professionnel et de la
PFR 8
Table ronde animée par Annick REZZI 8
Consultante RH 8
Etude comparative des expériences européennes de rémunération au mérite dans la
fonction publique 19
Annie CHEMLA 19
Chargée de cours à l'Université Paris 1 - Master professionnel « GRH dans le secteur public » 19
Echanges avec la salle 23
Animés par Annick REZZI et Christophe LEMOINE 23
Conclusion de la journée : Quels sont les leviers de motivation mobilisables dans
les collectivités aujourd'hui ? 26
Annick REZZI 26
Consultante RH 26
Centre national de la fonction publique territoriale

Entretien professionnel, prime de fonction et de résultat : deux leviers de management ?
Pantin – 5 juillet 2012
Ouverture
Mercédès BLANCHET
Responsable régionale de la formation, CNFPT
Mesdames et Messieurs, je suis très heureuse de vous accueillir ce matin. Cette journée nous
permettra d’aborder le thème de l'entretien professionnel à la fois sous l'angle statutaire et sous
l'angle managérial. Le grand nombre d'inscriptions montre bien que ce sujet est au cœur des
préoccupations des directions des ressources humaines.
Je salue également le travail mené par les délégations du Nord-Pas-de-Calais, de Picardie, de
Première et Grande couronne ainsi que par les deux Inset de Nancy et Dunkerque, qui ont permis
l'élaboration de cette journée thématique. Cet événement est novateur parce qu’il associe
plusieurs régions ; je pense que nous réitérerons cette formule. Nous travaillons par ailleurs en
complémentarité avec le Centre interdépartemental de gestion qui, a lui aussi, monté une
conférence sur cette thématique.
Enfin, cette journée constitue le coup d'envoi d'ateliers d'échanges de pratiques qui démarreront
au deuxième semestre et qui traiteront également de l'entretien professionnel.
Christophe LEMOINE
Responsable de pôle pédagogique, CNFPT
Cette journée débutera par une approche statutaire de l’entretien, traitée par Sylvie Husson.
Annick Rezzi en abordera ensuite l’aspect managérial. Enfin, une table ronde nous permettra de
prendre connaissance de l'expérience de quatre collectivités qui ont déjà mis en place l'entretien
professionnel. Vous aurez aussi la parole pour poser des questions et mener des échanges.
L'après-midi, Annie Chemla nous présentera une étude comparative sur les expériences
européennes de rémunération au mérite. Annick Rezzi conclura la journée avec le thème des
leviers de motivation.
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Entretien professionnel, prime de fonction et de résultat : deux leviers de management ?
Pantin – 5 juillet 2012
Les aspects réglementaires
Sylvie HUSSON
Directrice générale adjointe chargée de l'expertise statutaire et des organismes paritaires, CIG
Petite Couronne
Le dispositif de l'entretien professionnel a été instauré par l'article 76-1 de la loi du 26 janvier 1984.
Le système de la notation est pour sa part en place depuis 1986. De fait, il n'est pas aisé de
pratiquer des changements lorsque des habitudes sont réellement installées.
Le dispositif expérimental, instauré par la loi du 3 août 2009 relative à la mobilité, arrive
pratiquement à son terme ; il couvrait les années 2010, 2011 et 2012. Toutes les collectivités
seront tenues d'adapter très prochainement leurs procédures.
Qu'en est-il pour l'année 2013 ? Les collectivités territoriales auront-elles droit à une année de
sursis, comme cela s'est produit dans le cas de la fonction publique d'Etat ? Dans le cas de la
fonction publique territoriale, un bilan de l'expérimentation sera réalisé vraisemblablement en
juillet.
Le dispositif expérimental constitue, à ce jour, une dérogation à la notation. Une modification est
ainsi intervenue dans la loi relative au dialogue social, le 5 juillet 2010. Il s'agissait de prolonger
l'expérimentation jusqu'aux années 2010, 2011 et 2012. Les modalités d'application
réglementaires ont été fixées par le décret n°2010-716 du 29 juin 2010, paru au Journal Officiel le
30 juin 2010. Une circulaire du 6 août 2010 a par ailleurs apporté des précisions sur la mise en
œuvre des nouvelles dispositions législatives et réglementaires. Selon un premier constat,
pendant ces trois années, ce dispositif ne s'imposait pas aux collectivités.
Pour entrer dans le dispositif, une délibération de l'Assemblée délibérante était requise, selon
l'article 1 du décret. L'avis du Comité Technique Paritaire (CTP) était également nécessaire,
préalablement à la fixation des critères de la valeur professionnelle. Ainsi, selon l'article 4, il
convient de recueillir l'avis des partenaires sociaux.
Le décret insiste sur quatre critères, incontournables, que les collectivités doivent s'approprier et
décliner en items. Selon ses termes, il est nécessaire d'évaluer « l'efficacité dans l'emploi et les
réalisations des objectifs », « les compétences professionnelles et techniques », « les qualités
relationnelles » et « la capacité d'encadrement » ou le cas échéant « l'aptitude à exercer des
fonctions à un niveau supérieur ». A partir de ces recommandations, le Centre de gestion
Première couronne a décliné vingt items. De plus, il convient de définir pour l'ensemble de la
collectivité une grille harmonisée à laquelle doivent se référer tous les évaluateurs.
La circulaire du 6 août engage par ailleurs les collectivités à réaliser un document standard de
compte-rendu d'entretien professionnel (CREP). Ce dernier est tenu d'être transmis au centre de
gestion dont dépend la collectivité. Certains événements comme l'avancement de grade ou la
promotion interne doivent notamment être communiqués au Centre de gestion.
D'après ce décret, le dispositif ne concerne que les fonctionnaires titulaires. Evaluer les nontitulaires
employés sur des postes permanents ou des stagiaires reste à la discrétion des
directions. Le centre de gestion n'est cependant pas en droit de réclamer les évaluations de ces
fonctionnaires non titulaires. Le décret prévoit aussi la possibilité d'une sélection des agents
soumis à l'entretien professionnel dans le cadre de l'expérimentation. Il permet ainsi la
cohabitation des deux systèmes.
De plus, l'évaluation et l'entretien professionnel se réalisent à partir d'une fiche de poste. Il
convient que chaque agent soit bien conscient d’une part de de ce que l’on attend de lui, d’autre
part de ses propres fonctions. Ce peut être l'occasion, une fois par an, de réviser ces fiches de
poste.
Le dispositif de l'entretien professionnel n'accorde que le rôle de visa et d'observation en bout de
chaîne à l'autorité territoriale. Le rôle d'évaluation revient en effet au N+1. Le rôle du directeur
général, de ce fait, n'apparaît plus de façon formelle sur le compte-rendu.
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Pantin – 5 juillet 2012
La périodicité de l'entretien professionnel est annuelle. La transmission des comptes-rendus au
centre de gestion doit être compatible avec l'organisation et le calendrier des CAP.
Les contenus de l'entretien professionnel et du compte-rendu sont pour leur part définis par
l'article 3 du décret. Les rubriques obligatoires sont les données propres à l'agent, telles que l’état
civil et les fonctions occupées, la date de la convocation, la fiche de poste, le rappel des objectifs
assignés et les résultats, mais également les objectifs assignés pour l'année à venir, les acquis de
l'expérience professionnelle, la formation passée et/ou prescrite, les perspectives d'évolution
professionnelle et une appréciation de synthèse portant sur une année de référence.
Je précise que l'analyse de l'atteinte des objectifs est avant tout un constat et non un jugement sur
la valeur professionnelle ; en effet des causes extérieures peuvent parfois empêcher l'agent de
réaliser ces objectifs. Ensuite, au regard des missions affectées à l'agent, une évaluation de cette
valeur est effectuée.
Le passage de la notation à l'entretien professionnel n'est pas une simple formalité. Il demande
une réflexion, une concertation, des décisions, mais nécessite également que des moyens soient
mis au service des managers. Il est dès lors indispensable de mettre en place des mesures
d'accompagnement autant pour les cadres que pour les agents.
Porter une attention rigoureuse aux principales étapes de la procédure de l'entretien professionnel
est indispensable pour éviter tout risque contentieux. Le décret précise que l'agent doit être
convoqué 8 jours au moins avant l'entretien. La fiche de poste doit être adressée en même temps
que la convocation. Ensuite, la notification du compte-rendu au fonctionnaire doit se réaliser dans
un délai maximum de 10 jours. L’agent doit le signer et le retourner à son supérieur hiérarchique
dans un délai de 10 jours. La fiche de compte-rendu doit indiquer les délais et voies de recours,
d'après l'article 7 du décret.
Questions et débat
Sophie ZANA
Je suis chargée de ce projet au Conseil général de Seine-Saint-Denis. Nous avons appliqué
strictement les recommandations que vous venez de fournir. Cependant, la démarche est un semiéchec
puisque d'une part nous n'entrons pas dans l'expérimentation, d'autre part, nous avons
instauré durablement l'entretien professionnel. Nous avons néanmoins noté certains points
positifs. Ainsi, le CREP est un outil cohérent qui rassure et qui concerne tout le monde. De même,
l'établissement de la fiche de poste constitue un véritable enjeu et nécessite une négociation de
longue haleine. Côté négatif, peu de place était accordée à la parole de l'agent. Nous avons,
depuis lors, amélioré ce point. Je me demande toutefois comment compenser l'avancement au
minimum. Je m'interroge aussi sur le statut du CREP, confidentiel ou non, déclaré à la CNIL ou
non. Les agents manifestent une grande inquiétude sur ces deux sujets.
Sylvie HUSSON
Concernant la substitution de la procédure dans le cadre de la promotion interne, le rôle de la CAP
est de déterminer des critères qui départagent les agents. L'évaluation de la valeur professionnelle
n'est qu'un élément parmi beaucoup d'autres dans le choix de promouvoir un agent. A partir de la
rentrée, le centre de gestion mènera une réflexion sur la manière de déterminer les agents
susceptibles d'obtenir un avancement en comparant les CREP reçus de l'ensemble des
collectivités. Vous devez aussi nous faire un retour sur vos pratiques et les difficultés que vous
rencontrez car le centre de gestion se fait l'écho des requêtes des collectivités auprès de la DGCL.
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Les enjeux managériaux de l'entretien professionnel
Annick REZZI
Consultante RH
J'interviens au CNFPT depuis de longues années. Mon exposé n'a pas de valeur scientifique mais
est le résultat de mon expérience de consultante auprès de nombreuses collectivités.
1. L'existant
Les pratiques existant avant la mise en place du nouveau dispositif varient fortement d'une
collectivité à l'autre, et au sein même de celles-ci. L'historique de l'évaluation en collectivités
consiste principalement en la notation des agents, dont la pratique est quelque peu différente
d'une commune à une autre. Ainsi, les agents excellents ne reçoivent pas partout la même note
chiffrée. Cette notation est d’ailleurs parfois vécue comme une simple formalité administrative.
De plus, l'entretien n'est pas répandu dans toutes les collectivités. L'évaluation est ainsi employée
dans certains cas comme un outil de communication, et dans d'autres comme un outil de sanction.
Reflet de ces pratiques variées, certaines collectivités lient l'évaluation au déroulement de carrière,
et d'autres – ou les mêmes – à la rémunération des agents. Ainsi, le panorama des pratiques est
large.
Au sein même d'une collectivité, certains métiers ont une culture de l'évaluation, et parfois de
manière très formalisée. Je peux citer l'exemple des centres de loisirs où un projet pédagogique
est déterminé et chaque animateur décline ce projet à l'échelle de sa propre fonction. Dans
d'autres métiers, les fonctionnaires considèrent que l'entretien ne revêt aucun intérêt.
De plus, les cadres de proximité ne sont pas systématiquement associés à la démarche. Il faut
noter que certains encadrants de proximité sont choisis au sein même de l'équipe, ou sur la base
de compétences liées au métier. Parfois, ils perçoivent leur activité de manière complètement
déconnectée de la fonction RH.
2. Une définition de l'entretien professionnel
L'entretien professionnel est un bilan de l'année écoulée, qui doit être mené par le responsable
direct de l'agent, avec l'agent. L'évaluation s'appuie sur la fiche de poste et sur les faits. Son
objectif est de déboucher sur des perspectives. Enfin, le contenu de l'entretien donne lieu à la
rédaction d'un écrit.
Ainsi des perspectives doivent être dégagées de l'entretien. Il s'agit donc de fixer à l'agent des
objectifs pour l'année à venir, de déterminer des moyens pour les atteindre, de recueillir les
besoins de formation et les souhaits d'évolution. Selon mon avis, l'entretien doit aussi être
l'occasion d'apporter des modifications à la fiche de poste. L'encadrant, sous le regard de l'autorité
territoriale, peut être amené à proposer des décisions concernant l'agent.
3. Des enjeux, des écueils, des conditions de réussite
Le premier enjeu de l'entretien concerne le bon fonctionnement du service. Grâce aux échanges,
l'encadrant est mieux à même de connaître ses agents et leurs difficultés éventuelles. D'un côté, le
N+1 reconnaît le travail accompli et la contribution de l'agent. De l’autre, dans certaines situations,
il peut être amené à améliorer l'efficacité, voire à recadrer les agents. L'entretien offre également
au cadre la possibilité de faire évoluer l'organisation du service, les postes, le profil des agents.
Une autre série d'enjeux a trait à l'utilité qu'en retire l'autorité de la collectivité. Les entretiens
professionnels permettent notamment de recueillir de l'information sur les parcours individuels de
formation de professionnalisation, sur les évolutions de postes en termes d'activités et de
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compétences, et enfin sur les souhaits de mobilité. Ils permettent d'aider la collectivité à prendre
des décisions de sanction, qu'elle soit positive ou négative.
L'entretien a comme première finalité de réaliser un bilan partagé. Cet enjeu n'est pas toujours
facilement atteignable. De ce premier aspect découle un second enjeu, celui de la
contractualisation entre encadrant et agent. Les objectifs, les moyens pour les atteindre ou encore
les formations prescrites sont des sujets de contractualisation. Enfin, l'entretien est le moment
d'annoncer des éventuelles propositions ou décisions qui concernent l'agent.
La notion de bilan de l'année recouvre plusieurs éléments : les résultats, les objectifs fixés, les
points forts, les difficultés rencontrées. L'atteinte des objectifs renvoie à la question de l'écart entre
le travail prescrit et le travail réel. En effet, le travail comporte une dimension de « bricolage face
au réel ». Ainsi la contribution individuelle des agents apparaît aussi dans ces écarts entre
prescription et réalité du travail. Les responsables n'ont pas toujours conscience de la manière
dont les agents ont réussi à remplir leurs tâches.
Par ailleurs, la culture judéo-chrétienne amène à considérer comme normales des réalisations.
Les points forts ne sont donc pas toujours mis en avant. Le responsable doit savoir reconnaître
ces aspects positifs. En revanche, face aux difficultés qu'a pu rencontrer l'agent, il convient d'en
rechercher les causes, sans systématiquement privilégier une explication reposant sur la carence
de compétences. Enfin, l'objectif est de pointer des solutions.
Le bilan de fin d'année mérite une préparation préalable, côté responsable comme côté agent. Les
agents doivent être préparés sur des bases équivalentes à celle des évaluateurs.
Concernant le responsable direct, il s'agit de vérifier qu'il se positionne habituellement comme
encadrant. Il ne faudrait pas qu'il découvre ce rôle uniquement au moment de l'entretien
professionnel. En effet, il doit posséder les ressources nécessaires pour assumer une attitude de
conseil et un rôle d'évaluation. Les encadrants de proximité ont la préoccupation de sauvegarder
de bonnes relations au quotidien à la suite de cet entretien. Ils doivent également savoir discerner
ce qui relève de la solidarité d'équipe.
Des enjeux résident aussi dans la confection de la fiche de poste. La question de son existence
est la première qui doit être posée. Ensuite, il s'agit de vérifier comment elle est constituée et s'il
s'agit d'une description, c'est-à-dire du fonctionnement réel du poste, ou d'une définition, c'est-àdire
le fonctionnement souhaité par la direction. Il arrive parfois que certains responsables
cherchent à prescrire tout le travail réel, avec la rédaction de fiches de poste trop détaillées. Ce
type de comportement a tendance à agacer les agents, qui ne peuvent apporter leur propre
contribution. Il s'agit également de déterminer la typologie utilisée en termes de savoirs (savoirêtre,
savoir-fair)e. S'assurer que les cadres comme les agents perçoivent de la même manière la
fiche de poste comme un outil est primordial.
La fiche de poste constitue un garde-fou et permet de se rapprocher d'une plus grande objectivité.
Elle a l'intérêt d'être un outil permettant de sélectionner les critères d'appréciation. Grâce à elle
peuvent être mis à plat les objectifs permanents du poste. Au regard de la fiche de poste, le cadre
peut s'accorder avec l'agent sur les besoins en formation.
L'entretien doit par ailleurs s'appuyer sur des faits dans la période entière de l'année de référence.
Ainsi une maladresse qui s'est produite dans les dernières semaines doit être évaluée au regard
de l'ensemble des réalisations de l'année. De même, la durée de cette période permet de mesurer
des progrès. S'attacher à l'analyse des faits permet aussi d'évaluer non la personnalité de l'agent
mais son travail. En effet, la tâche de l'évaluateur n'est pas de formuler des jugements de valeur
positifs ou négatifs sur la personne de l'agent. De plus, de tels jugements peuvent avoir des
impacts négatifs en cas de contentieux.
D'inspiration anglo-saxonne, les objectifs renvoient à une forme de contractualisation du travail.
Fixer des objectifs est parfois une source infinie de troubles pour les encadrants. Il convient de
s'appuyer sur la définition des objectifs par la collectivité elle-même. Au moment de leur
détermination, il s'agit de savoir si l'on fixe des objectifs distincts des objectifs permanents du
poste. Ainsi les encadrants se demandent parfois s'ils doivent inventer de nouveaux objectifs
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chaque année. La question se pose de savoir si ces objectifs doivent obligatoirement être
mesurables, et assortis d'indicateurs chiffrés.
Une série de questions se posent encore sur la notion d'objectifs et de moyens. Peut-on raisonner
en termes d'objectifs collectifs ? Quelle est la finalité de la définition des objectifs ? Il peut s'agir
d'inciter à fixer des marges de progression ou encore de prendre des décisions concernant l'agent.
Dans certaines collectivités, par exemple, une part variable du salaire dépend de l'atteinte des
objectifs. Un écueil de l'évaluation serait qu’elle soit basée uniquement sur la vérification de
l'atteinte des objectifs, en oubliant la réalisation des objectifs permanents du poste.
La fixation des objectifs se réalise à partir des orientations générales de la collectivité, du projet de
service, de la réglementation ou encore de la résolution d'une difficulté. Il convient de fixer des
objectifs réalistes et donc atteignables, assortis de moyens disponibles. Ils doivent être
observables, et parfois quantifiables, ainsi qu'inscrits dans le temps. Les trois grands types
d'objectifs sont l'amélioration de l'efficacité, l'amélioration d'une compétence ou le lancement d'une
nouvelle activité.
Concernant la formation professionnelle, force est de constater que tous les cadres et tous les
agents n'ont pas intégré la réforme de la formation, qui doit se dérouler tout au long de la carrière.
Je souligne, à cet égard, le glissement du droit vers l'obligation statutaire de formation, y compris
pour les agents de catégorie C.
L'encadrement se doit de bien discerner les besoins en formation au regard de l'analyse des
compétences listées dans la fiche de poste. Je constate dans certaines fiches de poste, la
présence de multiples items liés au savoir-être, qui ne sont pas toujours exploitables.
La question de l'évolution professionnelle de l'agent suscite également des enjeux. Il s'agit de
savoir si le compte-rendu de l'entretien doit être exploité en matière d’évolution dans le poste et
hors du poste. Très souvent, les agents ont le sentiment que leur compte-rendu ne sera pas lu
dans la collectivité. Par ailleurs, certaines collectivités ont décidé d'exploiter rapidement les
éléments dégagés lors des entretiens. Je note aussi que certains éléments des comptes-rendus
ne relèvent pas de la direction mais du service lui-même.
En conclusion, l'entretien professionnel doit constituer un outil de partage en matière de
ressources humaines. Il sert à l'accompagnement et à l'aide à l'évolution des agents. Le principal
écueil réside dans le fait qu'il peut contribuer à la démotivation du personnel s'il est mal mené. Des
risques psychosociaux sont en jeu. En effet, le passage entre la notation, la pratique où tous les
agents bénéficiaient d'un avancement au minimum, à une évaluation plus proche des réalités de
terrain, peut déstabiliser de nombreuses personnes.
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Les conditions de réussite de la mise en œuvre de l'entretien
professionnel et de la PFR
Table ronde animée par Annick REZZI
Consultante RH
Participaient à cette table ronde :
Soraya KESSAR, Directrice des ressources humaines, Commune de Gentilly
Pascale POISSON, Directrice des ressources humaines, Commune d'Abbeville
Dominique DESOUCHES, Responsable du service développement des compétences, Conseil
général du Val d'Oise
Nathalie LORIDAN, Directrice des ressources humaines, Commune de Roubaix
Soraya KESSAR, Directrice des ressources humaines, Commune de Gentilly
Je vous fais part de l'expérience d'implantation des entretiens professionnels dans la ville de
Gentilly. Celle-ci a débuté en 2010, au moment de la présentation du projet d'expérimentation.
Tout d’abord, nous avons organisé un débat collectif avec les cadres, les partenaires sociaux et
les élus. Au cours de ce débat, nous avons cherché à définir les valeurs, le sens, les enjeux et les
objectifs que l'ensemble des participants souhaitaient donner à cette procédure d'évaluation. Puis
la démarche a consisté à établir un état des lieux de la situation présente et à préciser le
processus pour atteindre les objectifs que nous nous étions fixés.
En 2010, le contexte de départ comportait déjà deux éléments à faire évoluer : la procédure de
notation avec entretien individuel et deux projets structurants engagés. Ainsi la pratique des
entretiens professionnels existait déjà mais était très hétérogène entre les directions, ou absente
de certains services. Parfois le N+2 conduisait l'entretien des agents, en présence ou non du N+1.
Ainsi est apparue une dissociation entre la personne qui assure l'entretien et la personne qui suit
l'activité de l'agent au quotidien. En effet, lorsque l'entretien se déroule avec la présence du N+1 et
du N+2, il ne se déroule pas sur un pied d'égalité et l'objectif de dialogue n'est pas atteint. De plus,
à cette date, les outils, guides ou supports étaient encore absents. Les fiches de poste n'étaient
quant à elles pas utilisées ou absentes. Ces entretiens n'étaient pas valorisés.
Certains secteurs étaient précurseurs. Dans l'animation, une pratique du projet collectif avec une
déclinaison individuelle existait, et des évaluations régulières étaient en place. Cependant, ces
entretiens n'étaient pas valorisés dans un objectif de développement des compétences, d'évolution
professionnelle par l'élaboration de plan d'action RH. Aucun lien n'existait entre cette pratique
d'encadrement et la politique RH.
Autre élément de contexte en 2010, deux projets structurants étaient engagés, l'un portant sur
l'aspect stratégique et organisationnel, l'autre sur l'évolution des compétences.
Nous avons notamment mis en place une direction en mode projet au sein de l'organisation
verticale classique. Des projets conduisaient à plus de transversalité ; des directions sans lien
hiérarchique ont aussi été créées, portant respectivement sur la politique sociale et sur la politique
éducative. La commune fonctionne sur la coexistence de ces deux modes d'organisation.
Par ailleurs, sur l'ensemble de la collectivité, nous avons poursuivi un objectif de redéploiement car
des besoins de ressources nouvelles sans création de postes se faisaient sentir. Les compétences
actuelles devaient évoluer vers celles qui répondent aux besoins de demain.
En 2010, ce troisième projet est arrivé, plutôt relatif au volet management. Ainsi à partir de
juin 2010 se sont tenus des échanges avec les cadres, mais également avec les partenaires
sociaux dans le cadre du CTP, ainsi qu'avec les élus. A l'issue de ces échanges, nous avons
composé des enjeux à partir desquels nous avons précisé des conditions de réussite.
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Le premier enjeu consiste à donner du sens et valoriser la contribution de chacun au projet de la
collectivité. En ce sens, les entretiens professionnels représentent un levier de motivation. Pour
atteindre ce premier objectif, ils doivent s'inscrire dans le projet de la collectivité et dans une
direction par objectifs. Ainsi les objectifs individuels des agents sont une déclinaison des objectifs
collectifs du projet de service, qui eux-mêmes trouvent leur origine dans les orientations
stratégiques, lesquelles sont à leur tour une déclinaison des objectifs politiques. Les objectifs
individuels des agents ne peuvent être fixés que si tous ces projets préalables sont déjà arrêtés.
Le deuxième enjeu réside dans l'outil de management que constitue l'entretien professionnel. En
effet, il est un moment de dialogue, dans une logique de progrès. Les cadres remplissent un rôle
de manager et non plus d'évaluateur comme dans le système de notation. De plus, ces entretiens
permettent d'harmoniser les pratiques d'encadrement. En conséquence, ils doivent s'inscrire dans
une véritable politique managériale.
Enfin, le troisième enjeu repose dans l'outil RH que comprend l'entretien professionnel. Il constitue
un moment d'identification des compétences, et des leviers de développement de compétences.
Ce rôle est d'autant plus important au moment où la collectivité est engagée dans une démarche
de GPEC.
Au-delà de ces enjeux, deux questions ont été soulevées. D'une part, il s'agissait de savoir
comment objectiver l'entretien professionnel et selon quels critères. D'autre part, les cadres ont eu
peur d'être dépassés et débordés par la mise en place d'un nouveau projet.
En conclusion, nous nous trouvons véritablement face à un changement de culture. Nous avons
décidé de ne pas réaliser l'expérimentation car nous ne nous considérions pas prêts à le faire.
Nous devons, au préalable, construire le cadre nécessaire. Des prérequis portant sur les
dimensions stratégiques, organisationnelles, des ressources humaines et du management sont
indispensables.
Notre démarche demande tout d’abord une co-construction. Nous avons donc initié une démarche
participative pour l'élaboration du cadre nécessaire à la réussite des entretiens professionnels
avant de nous attaquer au projet des entretiens professionnels stricto sensu.
Ensuite, ce projet se situe sur le plan global d'administration, parmi la démarche de mise en place
du mode projet et le programme de GPEC. Or, des liens existent entre toutes ces entreprises. Par
exemple, dans le cadre de la GPEC, nous avons travaillé sur la refonte de toutes les fiches de
poste et sur l'élaboration d'un référentiel de compétences. Ces deux éléments sont aussi des outils
pour les entretiens professionnels. En systématisant, chaque action menée dans le cadre d'un
projet a été évaluée en interface avec les autres projets. Nous cherchions à promouvoir une
cohérence entre toutes ces entreprises.
Nous devions également remplir le préalable de définition d'une politique de ressources humaines
adaptée aux enjeux. Celle-ci devait inclure les trois programmes : le mode projet, la GPEC et la
mise en place des entretiens professionnels. Ainsi nous avons été amenés à réfléchir autrement à
la fonction RH et à la réorganiser. Au sein même de la direction ressources humaines, le pôle
emploi et compétences a été renforcé et des référents par direction de projets (urbain, social,
éducatif…) ont été définis. Nous avons également rénové le partage de la fonction RH. Nous
sommes moins dans un processus de déconcentration de cette fonction que dans
l'accompagnement des cadres pour qu'ils deviennent de vrais gestionnaires RH de proximité.
Nous avons voulu placer la fiche de poste au Cœur de la démarche. Tout en restant raisonnables
quant à cet objectif, nous avons défini en premier lieu les missions. Pour être clair sur ce qui est
évalué au cours de l'entretien, il faut prendre en compte essentiellement les tâches dévolues aux
agents dans la fiche de poste. Les axes de progrès doivent concerner avant toute chose les
compétences requises.
De même, pour savoir comment objectiver l'entretien professionnel, nous avons posé le principe
selon lequel il dépend moins des critères, que d'une professionnalisation et d'une harmonisation
des pratiques managériales. En effet l'harmonisation de ces pratiques permet une équité dans
l'évaluation des agents et évite la trop grande influence de la subjectivité. Des cadres formés qui
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exercent avec des outils communs et communément élaborés pourront tendre vers cette
objectivation.
Quelques mois avant la mise en place des entretiens professionnels, le groupe de travail chargé
de réfléchir aux outils de la démarche est lancé. Le guide de l'évaluateur et le guide de l'évalué
sont déjà rédigés. La rédaction des fiches de poste et du référentiel de compétences a commencé.
Des temps d'échanges avec les syndicats sont ménagés pour finaliser le lancement du groupe en
septembre prochain. Enfin, la formation des évaluateurs, mais aussi des évalués est prise en
compte.
Pour la réalisation de chacun de ces objectifs, un accompagnement est nécessaire et se traduit
par la confection d'outils spécifiques aux entretiens professionnels. Tout d'abord, la définition des
objectifs stratégiques des trois projets constitue le point de départ de la démarche. Dans le cadre
de la mise en place du mode projet, les directeurs de projet travaillent sur cette question en lien
avec la question de l'évaluation des politiques publiques.
Nous avons également annoncé une démarche d'accompagnement portant sur les projets de
services. Il s'agit de la définition d'une démarche d'élaboration et de validation des projets de
service, d'accompagnement sur la méthode et sur la réalisation des outils et du modèle commun.
Ainsi, la mise en place des entretiens professionnels renvoie à la question des directions de
service, des outils, des bilans d'activité et des évaluations collectives.
En lien avec la GPEC, nous devons par ailleurs définir les besoins de compétences. Il faut ainsi
mettre en place un dispositif de formation pour les cadres de direction, proposé par la suite aux
cadres intermédiaires. Il permettra de les accompagner dans la définition des missions et des
besoins en compétences.
L'accompagnement des agents dans le développement de leurs compétences et la définition des
leviers sont également d’importance. Pour ce faire, nous mettons en place une formation GPEC et
un partage de la fonction RH sur ce point précis.
Enfin, l'accompagnement dans le développement des compétences d'encadrement est réalisé à
travers une mission de la DRH qui consiste en une élaboration collective du référentiel des
compétences d'encadrement, d'une définition des besoins de développement des compétences
collectives et individuelles des cadres, et d'une définition d'un plan d'accompagnement.
Ce projet de mise en place des entretiens professionnels est en cours depuis juin 2010 et suit
plusieurs étapes. Depuis juin 2010, des échanges avec les élus, les cadres et les partenaires
sociaux se tiennent à propos de la définition de la démarche.
A compter de septembre 2010, au moment du lancement de la notation, nous avons cherché à
valoriser l'entretien professionnel préexistant avant même l'implantation de la nouvelle formule. Il
s'agissait d'un changement de culture, il a donc fallu procéder par étapes. Ainsi en
septembre 2010, nous avons rappelé quelques règles, telles que l’obligation de l'entretien
professionnel, sa réalisation avec le N+1 puisqu’il constitue un moment de dialogue, la nécessité
de le préparer le nourrir tout au long de l'année. A ce moment, nous avons donc posé un premier
jalon.
En novembre 2010, la première journée d'initiation sur la démarche GPEC s'est tenue.
En septembre 2011, un nouveau stade a été franchi. Une présentation effectuée durant trois
heures face aux cadres de direction nous a permis de fournir des conseils sur la manière de
mener les entretiens professionnels. Nous leur avons notamment demandé de revoir leurs fiches
de poste. Celles-ci doivent en effet être comprises de la même manière par l'évaluateur et par
l'évalué. Nous leur avons ainsi demandé de les co-construire avec leurs agents.
Au mois d'avril et mai 2012, la deuxième partie de la formation GPEC pour les cadres de direction
s'est tenue.
Juillet 2012 correspond au moment de la réunion avec le syndicat afin de trouver un accord sur le
lancement du groupe de travail qui doit avoir lieu en septembre.
Centre national de la fonction publique territoriale 10

Entretien professionnel, prime de fonction et de résultat : deux leviers de management ?
Pantin – 5 juillet 2012
En septembre 2012, la procédure de notation devra être lancée. A cette date, nous
communiquerons en direction des cadres intermédiaires et des chefs d'équipe.
Enfin, au cours de l'année 2013, la formation GPEC pour les cadres intermédiaires débutera.
Annick REZZI
Je vous remercie pour cette présentation. Je propose que nous décalions la séance d'échanges
avec la salle à la fin de l'ensemble des présentations et que nous abordions tout de suite l'exposé
de Pascale Poisson.
Pascale POISSON
La ville d'Abbeville comporte 25 000 habitants et emploie 650 agents, dont 450 agents
permanents.
La mise en place de l'entretien annuel (PA) s'est déroulée juste après l'arrivée d'une nouvelle
équipe municipale en 2008. Le maire a décidé de mettre en place un nouveau fonctionnement, à
savoir une démarche de développement des outils de management, une gestion par projets. En
effet, jusqu'en 2008, chaque service montait ses propres projets sans corrélation ni avec les autres
départements, ni avec le projet municipal global. Le maire avait la volonté de changer la notation
car la direction s'était aperçue depuis longtemps que celle-ci n'avait aucune utilité. Les chefs de
service notaient ainsi les agents en fonction de leurs propres critères. Dès lors d’excellents
travailleurs étaient évalués par l'un avec la note 16 et par l'autre avec la note 12. Certains agents
n'étaient pas reçus en entretien. Les N+1 n'étaient quasiment jamais sollicités, sauf s'ils étaient
l'unique chef de service. Les notes servaient exclusivement à l'avancement d'échelon et étaient
envoyées au centre de gestion. Globalement, tout le monde avançait au niveau de la progression
minimum.
Fin 2009, le Maire a souhaité que soient rédigées des fiches de poste. En collaboration avec les
syndicats et les chefs de service, nous avons élaboré un modèle, qui a été validé en CTP. Puis les
chefs de service ont rempli ces fiches de poste en collaboration avec les agents. Souvent les chefs
de service ne connaissent pas les tâches précises de leurs encadrés qui sont parfois sur le terrain.
Le Maire et l'ensemble de la direction ont décidé de s'orienter vers un plan de formation
correspondant aux besoins de la collectivité. Dans l'objectif du développement des compétences
des agents, le Maire a souhaité que soient formés les directeurs, les chefs de service, les chefs de
section, les encadrants. Chacun à leur niveau, ils ont reçu une formation réalisée par le CNFPT et
en fonction d'un cahier des charges élaboré ensemble. Il s'agissait que tous aient les mêmes outils
de base pour pouvoir travailler en mode projet ou en mode perspective dans son propre service.
Nous souhaitions également instaurer un dialogue entre les chefs de service et chacun de leurs
encadrés. Auparavant, la feuille de notation était remplie sans que l'agent soit sollicité et ce dernier
n'avait pour simple tâche que de la signer. Très souvent, l'agent était en désaccord avec ce qui y
était inscrit.
Nous voulions également participer à l'expérimentation proposée par le législateur et apporter de
la nouveauté dans la gestion des agents. C'est pourquoi nous avons mis en place ce projet depuis
2011.
2011-2012 constitue la première année de déroulement de ces entretiens annuels. Ce projet nous
a demandé un travail conséquent et s'est révélé un défi important à relever.
A nos yeux, l'intérêt de l'entretien annuel réside également dans l'aide au reclassement
professionnel qu'il permet.
De plus, l'entretien annuel représente un outil au service du management des services. En
conséquence, nous avons remanié l'organigramme d'un des services. Nous nous sommes aperçu
que des relations problématiques existaient entre le N+1 et les agents. Par le biais de l'entretien,
nous avons pris conscience du remaniement nécessaire.
Centre national de la fonction publique territoriale 11

Entretien professionnel, prime de fonction et de résultat : deux leviers de management ?
Pantin – 5 juillet 2012
L’entretien constitue aussi un moment de bilan pour les agents, au cours duquel ils peuvent
réfléchir à leur mobilité et leurs besoins de formation.
Enfin, il permet un dialogue construit et structuré entre chef de service et encadré. Auparavant,
lorsque le cadre remplissait les fiches de notation, ils abordaient des sujets au hasard et ne
traitaient peut-être pas toutes les thématiques nécessaires.
Trois dimensions ont pris forme dans la mise en place de l'entretien annuel : premièrement, la
dimension collective dans l'encadrement des services avec la mise en valeur des objectifs et des
résultats, deuxièmement une dimension transversale par le biais de nouveaux procédés de
gestion. Cette démarche nous a permis de monter des projets communs entre services, ce qui ne
s'était pas produit depuis longtemps. Enfin, troisièmement, la dimension individuelle est évidente
car l'entretien annuel est un moment de reconnaissance du travail accompli par l'agent et un levier
de motivation.
La mise en œuvre a nécessité d'imposants moyens. Une équipe a été constituée dans l'objectif
unique de sa réalisation. Un groupe projet a travaillé sur la formalisation des règles et sur
l'élaboration des outils. De nombreux outils de travail sont effectivement nécessaires pour mener à
bien ces entretiens. De même le travail sur les critères était complexe. Nous avons tenté de
respecter au mieux les critères imposés par le décret mais leur interprétation n'était pas toujours
aisée. Nous avons cherché à rendre compte régulièrement de notre avancement au centre de
gestion. Je maintiens de très bonnes relations avec ce dernier à propos des questions de carrière
et de différents dossiers. Toutefois, sur ce sujet, il ne nous a fait aucun retour alors que nous lui
demandions des indications sur les pratiques des autres communes qui dépendent de lui. Nos
requêtes ont été vaines. La mise en œuvre dépendait également des délibérations du Conseil
municipal.
Une grande réunion générale avec tous les chefs de service s'est déroulée dans l'objectif de bien
expliquer en quoi consiste l'entretien annuel. Puis nous avons implanté la démarche appuyée sur
le volontariat des responsables de service. Dix-sept d'entre eux s’étant proposés, ce nombre nous
a paru trop important. Nous avons retenu dix services ayant des structures et des activités très
différentes, notamment un service avec quinze strates d'encadrement et un autre avec seulement
un N+1 et deux agents, des services en mairie et d'autres non, des services administratifs et des
services techniques. Nous avons cherché à réaliser un mixte de toutes les réalités existantes.
Suite à cette réunion et lorsque les volontaires se sont désignés, nous les avons reçus en
entretien un par un. Nous avons souhaité qu'un évalué accompagne chaque évaluateur dans
toutes les réunions. Nous avons associé les organisations syndicales au travail portant sur les
critères, qui ont aussi été analysés en CTP.
La communication interne nous a paru indispensable. La première campagne a été lancée l'année
dernière. Parmi les outils créés, nous comptons la charte de l'entretien professionnel et d'autres
documents. Un lexique définit par exemple un avancement durable, une mission, une fonction…
notions qui ne sont pas toujours évidentes aux encadrants.
Nous avons pris conscience a posteriori de la somme de travail que cette réalisation nous a
demandée, notamment la gestion de l'ensemble des entretiens dans un délai précis.
Comme bilan, nous avons recensé la mobilisation d'importants besoins humains. Nous avons
souhaité vérifier également le ressenti des évalués et des évaluateurs. Pour ce faire, une fiche de
ressenti devait être remplie à la fin de chaque entretien. Globalement, les résultats étaient positifs,
les agents se sont sentis concernés, ce qui n'était pas le cas auparavant. Il a permis à plusieurs
d’entre eux de se situer dans l'organigramme grâce à la définition de missions et d'objectifs qui
peuvent rester simples et peu nombreux.
Parmi les points négatifs de cette nouvelle procédure, nous comptons la charge de travail
conséquente. Ainsi, nous n'avons pas réussi à soumettre l'ensemble de la collectivité à cette
démarche pour l'année prochaine. Nous avons notamment été absorbés par la préparation du
passage du Tour de France dans notre commune. Nous avons rencontré la difficulté de décliner
les objectifs, parce que certains d'entre eux, présents dans les feuilles d'évaluation, n'en étaient
pas de réels. Nous introduirons des améliorations l'an prochain.
Centre national de la fonction publique territoriale 12

Entretien professionnel, prime de fonction et de résultat : deux leviers de management ?
Pantin – 5 juillet 2012
Annick REZZI
Je suis obligée de vous couper car nous ne réussirons pas à réaliser l'ensemble des présentations
dans le temps imparti. Faites-vous un bilan globalement positif en définitive ?
Pascale POISSON
Notre bilan est effectivement positif. La mise en place des entretiens annuels a permis de faire
émerger de nombreux éléments. Nous avons recensé toutes les déclarations des agents et nous
leur répondrons de manière globale. L'entretien annuel constitue un outil formidable de
management.
Dominique DESOUCHES
L'évaluation individuelle au Conseil général du Val d'Oise est presque une histoire ancienne. En
effet, la collectivité a abandonné la notation en 1993 pour mettre en place progressivement
l'entretien d'évaluation à vocation de bilan professionnel annuel. L'idée est de construire un outil de
gestion collectif des carrières individuelles. Le dispositif doit affirmer qu'il s'agit d'un temps de
dialogue et d'échanges entre l'agent et son supérieur hiérarchique. Il doit instaurer une procédure
plus transparente que celle de la notation. Il s'agit aussi de sécuriser les critères de l'évaluation à
partir d'une méthode et de procédures structurées. Il convient d'objectiver l'appréciation de la
valeur professionnelle à partir de critères explicites.
Nous n'avons constaté depuis cette époque, et malgré l'absence de cadre réglementaire, aucun
contentieux au sein de la collectivité. La raison première réside dans le fait que l'outil a été élaboré
en impliquant toutes les catégories de personnes de la collectivité et surtout les partenaires
sociaux. Très rapidement, nous avons décidé d'élaborer un accompagnement des cadres par la
DRH. Pour ce faire, des outils ont été élaborés, dont un guide pratique et des formations à
destination des encadrants.
Je ne reviens pas sur les enjeux de la mise en place des entretiens professionnels car nous les
partageons avec les intervenantes précédentes. En revanche, je vais insister sur le contenu de la
fiche de compte-rendu.
L'entretien d'évaluation comporte trois volets. Le premier correspond à l'analyse des résultats
professionnels ; il cherche à identifier les atteintes ou non des objectifs définis au regard des
conditions de fonctionnement du service, ainsi qu’à réaliser une appréciation globale pour
déterminer une prime modulable et l'avancement d'échelon.
Le second volet s'intéresse au développement des compétences de l'agent. Trois éléments
rentrent en compte : le bilan du plan individuel de formation prévu dans l'année, le diagnostic des
compétences attendues sur le poste en vue d'identifier les besoins de compétences et enfin les
souhaits de formation. De cette manière nous incitions l'encadrant et l'agent à échanger sur les
formations souhaitées et nécessaires au service. A l'issue de cette analyse, les besoins en
compétences et les marges de progrès de l'agent étaient identifiés.
Le troisième volet porte sur les perspectives d'évolution de l'agent. L'agent et le cadre échangent
sur les souhaits de modification ou de changement de poste, de départ à la retraite ou de mobilité
et enfin sur les objectifs pour l'année à venir.
La campagne 2011 a été perturbée par l'arrivé de ce décret, même s’il n'a pas engendré de
révolution dans les pratiques. il faut noter cependant que des précisions devaient être apportées
quant à la valeur professionnelle. Ainsi des critères d'appréciation de la valeur professionnelle
adaptés à la nature des tâches confiées et du niveau de responsabilité devaient être déclinés.
Nous nous sommes quelque peu questionnés sur la formulation du décret. Nous devions appliquer
un modèle sur l'ensemble des 160 fiches de poste existantes au conseil général. La tâche nous a
paru démesurée. Nous avons décliné le nouveau modèle avec la vingtaine de compétences sur
les fiches de poste des directeurs. Le fait de procéder par étapes a fourni l'avantage que la
direction générale était tenue de porter le projet.
Centre national de la fonction publique territoriale 13

Entretien professionnel, prime de fonction et de résultat : deux leviers de management ?
Pantin – 5 juillet 2012
Pour la campagne 2012, nous avons fait le bilan de l'expérimentation menée auprès des directeurs
et des chefs de service. Les résultats et les retours étaient plutôt bons, notamment en termes
d'appropriation de la procédure. Tous les évalués ne partageaient pas un sentiment positif vis-àvis
de l'évaluation, mais certains l'appréciaient tout de même car cette démarche comporte aussi
des avantages. Nous avons constaté également une exploitation assez sincère des niveaux de
compétences. Des compétences en cours d'acquisition étaient notées, ce qui constitue un fait
nouveau.
Ainsi, en 2012, le conseil général s'est lancé dans la généralisation de cette pratique. Quatre
groupes de travail ont été formés : l'un pour les directeurs, l'un pour les cadres, l'un pour les
agents de catégorie C sans fonction d'encadrement et enfin l'un pour les partenaires sociaux.
Nous sommes donc passés de deux fiches types au cours de l'évaluation 2011 à quatre fiches
types pour celle de 2012.
Je vous donne un aperçu de la grille de critères utilisés pour ces fiches d'évaluation : la technicité
professionnelle d'un côté, les relations professionnelles, le management d'équipe ou de projet…
En effet, le décret nous amenait à cibler ces grands domaines. Il s'agit de compétences formulées
de manière générique afin qu'elles touchent l'ensemble des emplois types. L'échelle du niveau
d'appréciation comprend les niveaux « connaissance à acquérir », « connaissance en cours
d'acquisition », « connaissance maîtrisée », « expertise dans la compétence » et une case
également « sans objet » qui permet une modularité dans la fiche type.
Annick REZZI
Je souligne que la case « sans objet » n'apparaît pas dans toutes les fiches d'évaluation. Je
considère, pour ma part, qu'il s'agit là d'une dimension très importante. Il faut, en effet, faire
correspondre la fiche d'évaluation et la fiche de poste. Or, les agents ne sont pas censés répondre
à tous les items.
Dominique DESOUCHES
Sans entrer dans les détails, je souligne qu'un agent de catégorie C sera évalué non seulement
selon sa fiche de poste, mais aussi à partir des 18 compétences génériques ventilées en
7 capacités relationnelles et 11 compétences liées à sa technicité professionnelle. Les fonctions
de catégories A, B et C avec encadrement sont évaluées selon 40 compétences professionnelles.
Nous appréhendions la quantité de compétences à évaluer. Remplir ces fiches d'évaluation n'est
pas un exercice facile pour les encadrants et les entretiens auront sûrement une durée rallongée.
Nous verrons à l'usage.
En matière d'accompagnement par la DRH, je signale que des séances de présentation des fiches
à l'encadrement auront lieu à la rentrée. La DRH prend en charge également l'élaboration d'un
guide pratique et la formation des encadrants à la préparation et à la conduite des entretiens
professionnels, et enfin la formation des agents pour les aider à préparer l'entretien professionnel.
Nathalie LORIDAN
Je vous propose, à mon tour, notre expérience d'implantation de l'entretien professionnel dans la
ville de Roubaix. L'origine de la démarche est moins ancienne que dans le cas précédent. Elle
remonte à 2006, moment où la direction générale a manifesté une volonté forte de travailler sur le
projet management, portant à la fois sur le réseau des encadrants et sur la reconnaissance
financière de la fonction managériale. En effet, une prime d'encadrement a été progressivement
instaurée.
Pour ce faire, le comité de direction a structuré un référentiel d'encadrement dès 2006. Ce
référentiel comportait six points, puis est passé à sept points. En 2007, un état des lieux détaillé a
été réalisé sur cette base auprès des encadrants. Identifier les encadrants était déjà une tâche
ardue. Ainsi 200 managers ont été invités à collaborer à l'état des lieux des difficultés
Centre national de la fonction publique territoriale 14

Entretien professionnel, prime de fonction et de résultat : deux leviers de management ?
Pantin – 5 juillet 2012
managériales au regard du référentiel prescrit, que tous devaient à terme adopter dans leurs
pratiques professionnelles.
A partir de cet état des lieux, deux plans d'action ont été structurés à partir de 2007 : un plan
d'action formation et un plan d'action organisation. En effet, l'état des lieux avait fait émerger des
besoins de ces deux natures.
Le plan d'action formation a été structuré autour de trois axes. L’un portait sur la formation dans le
rôle et les bases de la fonction d'encadrant, Un autre concernait les relations individuelles au
travail. Enfin le troisième axe abordait le pilotage de l'activité, le maniement des indicateurs… Ce
plan de formation est devenu un plan de professionnalisation pour l'accès à un poste à
responsabilités. Nous avons, en effet, décidé que tous les postes de management entraient dans
la définition des postes à responsabilités.
Le plan d'action organisation a consisté à restructurer le réseau d'encadrants. Nous nous étions
rendu compte que parfois un seul cadre gérait directement jusqu'à 50 agents. Il s'agissait de
carences dramatiques dans la ligne hiérarchique. Cette réorganisation est toujours en cours car
elle subit la contrainte de rester à effectifs constants. La méthode employée est donc le
redéploiement et la réallocation de moyens humains.
Aujourd'hui, le réseau d'encadrants comporte 250 personnes, dont la moitié appartient à la
catégorie A, et le reste se partage entre catégories B et C. Notre taux moyen d'encadrement est
de 14 %, soit un encadrant pour sept personnes en moyenne. Des personnes encadrant entre 15
et 20 personnes subsistent encore dans les fonctions de production ou dans les écoles. Le taux
s'est toutefois nettement amélioré.
En 2007, un besoin a été fortement exprimé par les encadrants, relatif à l'entretien d'évaluation
individuel. Nous avons donc mis en place le plan de formation adéquat. Dès 2008, la première
campagne d'évaluation individuelle a été initiée. Nous avions déjà abandonné la notation depuis
quelque temps et les carrières s'en trouvaient fragilisées. Ainsi nous sommes entrés dans une
logique de management.
En 2009, nous avons constaté le faible taux de réalisation, de l'ordre de 57 %. Nous avons donc
décidé de maintenir et prolonger cette démarche, en recueillant au préalable l'avis du CTP. Je
souligne que les partenaires sociaux n'étaient pas impliqués dans la démarche, mais ils n'étaient
pas non plus un frein puisque les avis étaient tout de même favorables. Ainsi le dispositif a été
reconduit en 2009. A cette occasion, nous l'avons amélioré. Des réunions rassemblaient de
nouveau les encadrants après des séances de debriefing. Notre objectif consistait à atteindre
100 % d'entretiens réalisés.
En 2010, la publication du décret a constitué une opportunité pour s'appuyer sur un cadre juridique
et sécuriser cette pratique managériale. Comme dans le cas du Conseil général du Val d'Oise,
nous nous sommes rendu compte que peu d'écart subsistait entre les prescriptions du décret et
notre pratique. Ce fut l'occasion de réunir un groupe paritaire composé d'un échantillon
représentatif d'encadrants et des partenaires sociaux pour travailler sur le nouveau dispositif à
partir de début 2011.
Depuis lors, nous cherchons à affiner nos outils, qui avaient été élaborés en prime abord de
manière pragmatique. Aujourd'hui, nous disposons, d'un vrai guide, d'un mode d'emploi, dans
lequel nous rappelons les principes déontologiques autour de l'entretien. Il s'agit d'un guide unique
pour l'évaluateur et l'évalué. Nous perfectionnons le processus au fur et à mesure. Nous nous
attelons désormais à la gestion des situations compliquées, comme l'évaluation de représentant
du personnel ou comme des situations de temps partiel, de longue maladie durant l'année, de
changement d'encadrant en cours d'année, de mobilité interne… Nous affinons également notre
échéancier annuel pour le lier avec celui dédié au plan de formation et celui dédié aux CAP.
Comme le disait Pascale Poisson, un programme de communication interne est développé depuis
2008.
Le bilan à l'heure actuelle montre des points forts et des points faibles. Côté positif, je note que le
dispositif est connu et relativement apprécié. Nous avons enregistré très peu de recours ou de
demandes de révision. Nous avons enregistré seulement 10 demandes de révisions comparées
Centre national de la fonction publique territoriale 15

Entretien professionnel, prime de fonction et de résultat : deux leviers de management ?
Pantin – 5 juillet 2012
aux 1 600 entretiens, et elles portaient essentiellement sur des problèmes de rédaction. Ce
dispositif est plutôt attendu et demandé. Depuis, l'introduction du décret, nous avons fait évoluer le
dispositif. La délégation de signature au DGA ou au DGS pour les postes de catégories A allège le
dispositif qui reste très lourd. Le compte-rendu versé au dossier individuel réglementairement a été
introduit suite à la publication du décret. De même le lien avec la fiche de poste est devenu plus
formel.
Côté négatif, je note qu'à l'heure actuelle les fiches de poste sont définies par les encadrants ; la
DRH se contente de fournir un référentiel de compétences. A moyen terme, un projet de
consolidation et d'harmonisation est prévu. Il s'agira d'une démarche complexe et longue à mettre
en place, d'autant qu'une dématérialisation complète des entretiens professionnels n'est pas
encore réalisée.
De même, les critères d'évaluation ont été revisités. Le décret comporte également une obligation
de se prononcer avant la CAP, soit avant l'édition des promouvables de l'année, sur la possibilité
pour, l'agent au vu de son métier et de son évaluation, d'accéder ou non à un grade supérieur ou à
la promotion individuelle. Pour l'instant, soit certains agents sont complètement exclus des
promotions, soit toutes les personnes du service sont avancées. La mise en place concrète de
cette directive sera difficile.
Enfin, le respect des délais reste problématique, ce qui entraîne des risques juridiques. La
traçabilité reste aussi compliquée pour le service RH. Pour l'instant, la seule réalisation de
l'entretien est consignée. Le circuit de validation et le dispositif de recours restent encore à
préciser. Le lien avec la rémunération n'est pas encore fermement établi.
En conclusion, la mise en place des entretiens professionnels est un chantier en cours depuis
2006 et qui progresse doucement. Des améliorations sont encore à réaliser.
Questions et débat
Annick REZZI
Nous avons entendu les exposés concernant quatre approches différentes. Je souhaiterais
simplement savoir quels sont les effectifs de ces collectivités ? Pour Abbeville, vous avez donné le
chiffre de 650 agents.
Nathalie LORIDAN
A Roubaix, la collectivité emploie 1 600 agents permanents.
Dominique DESOUCHES
Le Conseil général du Val d'Oise emploie 3 800 agents.
Soraya KESSAR
La commune de Gentilly emploie 650 agents.
Annick REZZI
Je considère que la taille de la collectivité revêt une importance certaine sur ces questions. Avezvous
des remarques ou des questions ?
Sylvie BILLION
Je suis DRH de la ville de Reims et de Reims Métropole, qui emploie 3 000 agents. Nous sommes
engagés dans l'expérimentation depuis cette année. Les délibérations sont déjà adoptées et les
outils formalisés. Néanmoins, nous menons une réflexion avec les organisations syndicales sur
Centre national de la fonction publique territoriale 16

Entretien professionnel, prime de fonction et de résultat : deux leviers de management ?
Pantin – 5 juillet 2012
l'abandon de la notation et de la déconnexion de l'avancement d'échelon au minimum.
Actuellement, tous les agents avancent ainsi au minimum dès que leur note dépasse les 16.
Comment avez-vous organisé l'avancement d'échelon dans un calendrier difficilement gérable ?
Les délais de réalisation des entretiens professionnels ne sont pas toujours tenus, dans les mois
de novembre et décembre, alors qu'une obligation réglementaire impose que les tableaux
d'avancement d'échelon soient prêts dès début janvier.
Nathalie LORIDAN
Dans notre commune, l'avancement d'échelon se réalise au minimum. Revenir sur cet avantage
acquis est, évidemment, hors de question.
Pascale POISSON
Il en est de même à Abbeville.
Dominique DESOUCHES
Nous suivons la même logique. Cependant, nous commençons à considérer qu'un bon agent doit
avancer à la moyenne et non au minimum. Nous réfléchissons actuellement à des réajustements.
Sylvie BILLION
Comment traitez-vous les cas d'agents qui ont reçu une sanction disciplinaire dans l'année ?
Sylvie HUSSON
J'apporte un éclairage sur ces dossiers lorsqu'ils parviennent au conseil de discipline. Dans la
première couronne, nous avons la chance que le conseil de discipline tienne 22 séances chaque
année et 10 conseils de discipline de recours. Très souvent, les agents reçoivent une notation de
13, 16, voire 18. Nous entendions ce type de témoignages ce matin. Les membres de la CAP,
aussi bien le collège des employeurs que le collège des représentants du personnel, constatent
que l'agent incriminé devant le conseil de discipline reçoit régulièrement la note 16. Cette situation
n'est pas cohérente lorsque la direction souhaite sanctionner un agent. Avec la mise en place des
entretiens professionnels, cette situation devrait être corrigée. Pour ce faire, nous devons inscrire
ces entretiens dans une pratique managériale et donner toute latitude au N+1 pour qu'il ait le
courage de sanctionner au besoin. Lorsque la situation se dégrade avec un agent, il faut que les
fiches de notation reflètent bien la réalité. Aujourd'hui, en première couronne, les membres des
instances sont beaucoup plus sensibles à cet aspect.
Annick REZZI
Revoir à la baisse les notations est une démarche assez compliquée. Si un agent n'est pas
d'accord avec cette baisse, l'historique lui donne raison devant un tribunal. Actuellement, un
changement de modalité s'opère, et j'espère que les choses n'évolueront pas comme avec la
notation et qu'une meilleure adéquation entre la réalité et l'évaluation sera conservée.
Concernant les avancements d'échelon, la situation est aussi compliquée. Dans de nombreuses
collectivités, les salaires étaient jugés peu motivants et les directions ont fait le choix de faire
bénéficier de tout ce qui est possible les agents sous leur responsabilité. Lorsque l'élu reste en
place pendant trois ou quatre mandats, ces choix sont renforcés. Il paraît désormais difficile de
revenir en arrière. En revanche, certaines autres collectivités utilisent l'avancement d'échelon en
corrélation avec les performances des agents.
Centre national de la fonction publique territoriale 17

Entretien professionnel, prime de fonction et de résultat : deux leviers de management ?
Pantin – 5 juillet 2012
Brigitte REGNIER
Je suis Directrice des services d'une petite collectivité. L'équipe comprend 12 personnes. Je
m'interroge sur les moyens pour répondre à ce projet. Depuis deux ans, je pense à adopter une
démarche adaptée à notre dimension. Ainsi ma démarche mixe évaluation et entretien
professionnel. Généralement, je participe à l'entretien aux côtés du N+1 dans le cas où il existe.
Parallèlement, nous avons poursuivi le processus de notation. Il me paraît difficile de parvenir à
respecter les termes du décret sans les moyens assortis. Notre collectivité ne comprend pas de
DRH et je m'appuie autant qu'il est possible sur les services du CIG. Je me demande si je dois
abandonner la notation, comme je constate que plusieurs collectivités l'ont fait depuis longtemps,
ou si je peux continuer selon ma propre formule qui mixe entretien et notation.
Annick REZZI
Avez-vous des fiches de poste ? Vous appuyez-vous sur elles pour mener les entretiens ?
Abordez-vous la question des formations en entretien ?
Brigitte REGNIER
Oui, dans ma pratique entrent tous ces éléments.
Sylvie HUSSON
D'un point de vue statutaire, il faut noter que ce dispositif deviendra pérenne. Toutes les
collectivités seront tenues d'effectuer le passage de la notation à l'entretien professionnel. Ce
passage est obligé pour éviter tout risque contentieux. Certaines collectivités l’ont fait depuis
longtemps. Il faut considérer aussi que pour ne pas prendre de risque contentieux, elles
pratiquaient l'avancement au minimum chaque année. Un juge, saisi par un agent qui n'aurait pas
reçu de notation, aurait certainement donné raison à celui-ci. J'ai à ma connaissance certaines
collectivités qui n'auraient pas pu se permettre cette liberté. Je note aussi que la pratique
récurrente consistait à mixer entretien et notation. Pour conclure, je pense qu'à un moment donné,
vous n'aurez plus le choix.
Brigitte REGNIER
Je me pose surtout la question des moyens que pourrait fournir le CIG pour nous aider à effectuer
ce passage. Je dépends du CIG de la grande couronne.
Sylvie HUSSON
Je pense vraiment que vous pouvez les solliciter pour un accompagnement. Dans notre cas, le
CIG de la petite couronne procure cet accompagnement. Notre secteur comporte trois collectivités
embauchant moins de 50 agents. A chaque fois, nous nous sommes déplacés chez eux.
Annick REZZI
Dans une petite collectivité, il est moins besoin d'un arsenal d'outils et de moyens. Le problème de
la cohérence de la démarche pour l'ensemble des agents dans une grande collectivité ne se pose
pas à votre échelle.
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Entretien professionnel, prime de fonction et de résultat : deux leviers de management ?
Pantin – 5 juillet 2012
Etude comparative des expériences européennes de
rémunération au mérite dans la fonction publique
Annie CHEMLA
Chargée de cours à l'Université Paris 1 - Master professionnel « GRH dans le secteur public »
En préambule, je souhaite me présenter. Bien que je sois chargée de cours à Paris 1, je ne suis
pas universitaire. Je viens de la fonction publique d'Etat. Mes derniers postes dépendaient de la
fonction Ressources Humaines au Ministère des Finances.
En fin de carrière, j'étais à la tête d'un département, chargé de réaliser des études comparatives
sur les politiques publiques en observant les pratiques des autres pays de l'OCDE. En effet, de
nombreux pays développés ont mis en œuvre trente ans auparavant les réformes qui arrivent en
France. Il est intéressant d'analyser la manière dont ces pays pionniers ont implanté leurs
réformes et quels en sont les résultats aujourd'hui, les réussites et les écueils.
L'idée de mettre en place une rémunération à la performance, une PFR, s'appuie sur des
intentions louables. Elle provient du sentiment intuitif que les fonctionnaires ont un besoin de
reconnaissance individuelle, d'autant plus vraie pour la jeune génération. Je me propose de traiter
la question suivante : la mise en place d'une part variable de rémunération est-elle efficace ?
Tout d'abord, je fais une digression concernant les travaux que nous avions menés sur la mesure
de la performance de la fonction des ressources humaines, travaux commandés par le
gouvernement français lors de la présidence française de l'Union européenne. Brièvement, ces
travaux concluaient que l'efficacité de la fonction ressources humaines provient de sa capacité
d'anticipation. Par exemple, un recrutement opéré lorsque le poste est déjà vacant entraîne des
dysfonctionnements dans le service. Ainsi la bonne mesure de l'efficacité n'est pas contenue dans
des indicateurs mais dans des objectifs car des indicateurs ne constatent qu'une activité passée,
qui remonte à six mois, voire deux ans en arrière.
Ainsi, la question n'est pas de savoir si la collectivité a su mettre en place une RLP, mais si celle-ci
apporte à la collectivité les effets attendus en termes de performance individuelle et de motivation
du personnel.
La rémunération à la performance provient du New Public Management, pratiques introduites par
Margaret Thatcher et Ronald Reagan. Elles s'appuient sur l'idée que le métier de l'administration
n'est pas la gestion et qu'elle doit importer des méthodes venues du privé. La première hypothèse
de ce raisonnement, selon laquelle la rémunération à la performance fonctionne dans le privé, est
déjà sujette à débat. Or, les études montrent que cette stimulation ne fonctionne que lorsque la
part variable est réellement très importante, comme dans le cas des traders. Elle est efficace
également lorsqu'elle s'applique à des tâches simples répétitives et entièrement quantifiables,
comme dans le cas des centres d'appels. En revanche, les tâches des agents administratifs sont
généralement de nature complexe, et sont soumises à des arbitrages. Objectiver ces tâches
apparaît difficile.
L'OCDE, plutôt inscrite dans la tendance libérale et adepte du New Public Management, conclut
pourtant, dans une étude publiée en 2004-2005, que la mise en place de la RLP a posé de
nombreux problèmes et qu'aucune augmentation de motivation n'a été mise en évidence.
Les pays pionniers de cette démarche ont analysé que la RLP induit une mise en concurrence des
agents de l'Etat. La prime étant individuelle, le message délivré est que l'agent doit faire tout son
possible pour travailler mieux et dépasser ses collègues. Cependant, les fonctions publiques
s'appuient généralement sur le travail d'équipe, sur la collégialité. Cette compétition est assez
préjudiciable. Les pays pionniers ont, d'ailleurs, largement abandonné la rémunération à la
performance, sauf dans le cas des cadres dirigeants. Ils appliquent désormais des primes
d'équipe.
Dans les pays à fonction publique de carrière, de grandes résistances à l'individualisation ont été
constatées. A titre d'exemple, le ministère de la fonction publique espagnol a décidé en 2007
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Entretien professionnel, prime de fonction et de résultat : deux leviers de management ?
Pantin – 5 juillet 2012
l'entretien individuel d'évaluation obligatoire pour tous les fonctionnaires. Les collectivités locales
ne l'ont pas appliqué car elles considéraient que la performance des fonctionnaires était
satisfaisante et que la mise en place de cette règle risquait de nuire à la qualité du dialogue social.
A ce titre, Robert Holcman a montré que le face-à-face managérial est difficile dans la fonction
publique de carrière, car les relations de travail entre supérieurs et encadrés sont stables et
peuvent perdurer pendant de nombreuses années.
L'absence d'amélioration de la motivation suite à la mise en place de la RLP est également
constatée par les psychologues. Ceux-ci notent l'effet perturbateur de la production induite par la
mise en place d'une part variable de la rémunération.
Tout d'abord, l'existence d'un plafond budgétaire de l'enveloppe entraîne un effet d'arbitraire.
Chaque responsable de service détient une enveloppe alors que certains agents peuvent estimer
que le service voisin est bien moins performant. Cela crée un sentiment d'injustice et d'iniquité. Or,
une des valeurs communes des fonctionnaires partagée dans de nombreux pays est l'égalité
d'accès aux services publics. De plus, l'attachement à l'équité pour les citoyens et usagers se
traduit également par l'attachement à l'équité pour soi-même.
Ensuite, l'existence d'un sentiment d'équité quant à la distribution des primes individuelles suppose
une confiance totale dans le système de mesure de la performance et dans le système
d'attribution de la part variable. Il faudrait donc d'une part un consensus sur les indicateurs. Or,
penser qu'il est possible d'objectiver complètement le travail est un leurre. Il faudrait d'autre part un
système d'attribution des primes incontestable. Cette condition de confiance généralisée est peu
réaliste.
En réalité, loin de motiver les agents publics, la mise en place de la part variable de rémunération
les démotive. En effet, l'Institut européen d'administration publique, situé à Maastricht, a réalisé
une étude sur les différences entre les fonctionnaires et les salariés du privé. Structurellement,
elles ne sont pas importantes mais l'étude a repéré, par exemple, que les fonctionnaires étaient
plus souvent impliqués dans des associations. Ainsi la motivation du collectif est plus forte chez
les personnes qui ont choisi de travailler dans la fonction publique. Le message qu'envoie la RLP
est celui de la motivation pour bien travailler dans le but de gagner plus d'argent, or les
fonctionnaires ne sont pas motivés par l'appât du gain en entrant dans le service public.
Le raisonnement intuitif qui préside au choix de mettre en place une rémunération à la
performance est le suivant : le responsable hiérarchique confie un travail à son encadré, il s'attend
à ce que ce dernier fasse des efforts pour le réaliser. L'hypothèse est que l'encadré n'a pas envie
de fournir cet effort, travaille à contrecœur, car il n'aime pas travailler. Or, cette hypothèse intuitive
n'est pas vraie. La réelle motivation des travailleurs n'est pas « la carotte » proposée, mais le sens
donné à leur travail. Ce sens provient du sentiment d'être utile, de la reconnaissance par le
supérieur hiérarchique, ou par les collègues, de la satisfaction de la performance. Les motivations
sont identiques pour les activités de loisirs comme le jardinage ou la cuisine, qui requièrent
beaucoup de travail mais qui ne sont pas rémunérées.
Les psychologues concluent que la part variable de rémunération diminue la motivation plutôt
qu'elle ne l'augmente. Des études menées dans les années 1970 ont mis en évidence le
phénomène, que les Américains ont nommé « Pay enough or don't pay at all ». A titre d'exemple,
le passage de la gratuité à la rémunération du don du sang aux Etats-Unis a fait chuter le nombre
de donneurs. Ainsi, on constate un effet cliquet de la reconnaissance monétaire, qui n'est jamais
suffisante, alors que les personnes sont prêtes à fournir le service gratuitement.
La motivation induite par la part variable suit une courbe en U. Entre 0 et 15 % du salaire en part
variable, la motivation décroît. Entre 15 et 30 %, la motivation est stable à un niveau faible. A partir
de 30 %, la motivation progresse de nouveau. La motivation la plus forte est obtenue à 70 % de
part variable de la rémunération.
Les sociologues, pour leur part, ont analysé les indicateurs de performance. Je rappelle que les
fonctionnaires ont généralement des tâches complexes, pour lesquelles il faut pratiquer des
arbitrages. Le nombre limité des indicateurs de performance par rapport à la multitude et la
complexité des tâches induit un certain comportement aux agents publics. Ainsi choisir des
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indicateurs revient à souligner l'importance d'une seule partie des tâches et invite le salarié à
allouer des efforts simplement aux tâches « qui rapportent ». Par exemple, une instruction dans
l'administration publique est de réduire les files d'attente en diminuant le temps passé avec chaque
usager. Cette instruction a des effets pervers : les dossiers sont mal traités et l'agent public n'est
pas satisfait de faire mal son travail.
Ainsi les indicateurs poussent les agents publics à pratiquer certains arbitrages qui peuvent aller à
l'encontre de la qualité de service. Par exemple, à l'aéroport de Milan, pour accélérer la livraison
des valises à l'arrivée des passagers d'un vol, les responsables aéroportuaires ont créé un
indicateur sur le temps écoulé entre l'arrivée du vol et le dépôt de la première valise sur le tapis
roulant. Evidemment, la première valise était déposée en un temps record mais les suivantes
accusaient un fort retard. Parfois trouver le bon indicateur est compliqué et les effets pervers sont
bien plus graves.
Enfin, les économistes se sont également penchés sur cette question. Ils estiment que la mise en
place des indicateurs de performance est extrêmement chronophage pour les managers. Ils sont
amenés à créer des fichiers Excel très complexes et des arbitrages sans fin. De plus cette
démarche consomme beaucoup de budget en raison de l'effet cliquet de la rémunération à la
performance. Si la part variable est considérée comme un moyen de reconnaissance, elle doit
sans cesse croître.
Généralement les primes distribuées en France sont de l'ordre de 10 à 25 %. Ainsi, en reprenant
la courbe présentée plus haut, elles ont un niveau à la fois trop important car elles entrent dans la
phase démotivante, et pas assez important pour jouer réellement sur la motivation.
J'ajoute un point positif à ce sujet. Les études de l'OCDE montrent que la part variable de la
rémunération n'a pas d'effet positif sur la motivation. En revanche, les outils et les procédures
utilisés pour la mise en place de cette rémunération à la performance ont un effet positif sur la
motivation. En effet, au cours de cette démarche, des objectifs sont octroyés aux agents publics,
des précisions leur sont fournies quant à ce qui est attendu d'eux, les objectifs globaux de
l'organisation leur sont communiqués. Tout ceci participe à donner du sens au travail des agents
publics, qui est le principal moteur de la motivation.
Enfin, l'OCDE, qui n'est pourtant pas attachée à la fonction publique de carrière, indique que la
carrière et les promotions différenciées sont une réelle reconnaissance du travail fourni et un
véritable levier de motivation pour le personnel. L'étude de l'OCDE conclut que la rémunération à
la performance est moins tendance dans le monde aujourd'hui mais elle constitue tout de même
un des outils de la panoplie des ressources humaines pour manifester de la reconnaissance aux
agents. Plus personne ne considère, en revanche, qu'elle est l'Alpha et l’Omega du management
public.
Questions et débat
De la salle
Vous avez souligné l'effet d'iniquité de la mise en place de la part variable, mais ce sentiment est
déjà présent par le fait que tous les agents sont payés au même salaire, quel que soit leur réel
apport.
Annie CHEMLA
Vous avez raison, et ce fait constitue le point de départ de la réflexion sur la mise en place de la
PFR. La manière de distinguer les bons agents des mauvais provient des avancements
différenciés. Annoncer cette décision à un agent encadré ressemble à un saut dans le vide, mais
apporte de vrais bénéfices dans le déroulement du travail dans le service. En revanche, je ne sais
pas comment faire pour reprendre la main quand dans le système, l'avancement minimum fait
partie des droits acquis.
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Mercédès BLANCHET
Ce système de part variable de la rémunération n'a-t-il pas pour finalité complémentaire de réduire
le montant des retraites puisque la prime n'est pas prise en compte dans le calcul des pensions ?
Les avancements, à l'inverse, sont pris en considération dans ce calcul.
Annie CHEMLA
Je considère que le seul avantage de mettre en place une rémunération au mérite est la
suppression du point d'indice. Dans le cas contraire, l'organisation paie doublement, d'une part au
titre de l'indice et de la carrière, et d'autre part dans l'octroi de la prime au mérite. J'ai parfois
imaginé que la Direction du budget avait considéré que saupoudrer une part variable sur
quelques-uns revenait moins cher qu'augmenter tout le monde.
De la salle
En moyenne, dans les collectivités, la part du régime indemnitaire est de l'ordre de 20 %. Ce
montant, au regard des salaires, est peu important et n'aura que peu d'effet sur la motivation. Je
me demande comment se fait-il qu'avec ce retour sur expérience important, l'administration
française en est venue à mettre en place la PFR.
Annie CHEMLA
Malheureusement, je ne sais pas. Il se trouve que j'ai remis ma publication, qui a reçu les
félicitations de mon responsable hiérarchique, et qui démontre l'effet contraire de la part variable
sur la motivation, au Ministre de la Fonction publique, le jour où ce dernier a annoncé la mise en
place de la PFR.
De la salle
Je considère que la prime sur l'absentéisme ne fonctionne pas non plus, et ce pour les mêmes
raisons.
Annie CHEMLA
Pour ma part, j’estime que l'administration publique manque de performance dans la gestion des
ressources humaines. Elle ne sait pas motiver les personnes ni reconnaître leur travail. Jouer sur
tous les leviers de la motivation serait plus efficace sur la performance qu'augmenter le nombre de
fonctionnaires. L'administration publique continue à considérer que la gestion des ressources
humaines est de l'intendance. Au cours d'une formation que je délivrais au ministère, j'ai constaté
que les cadres supérieurs considéraient que les agents n'étaient motivés que par leur salaire alors
qu'eux-mêmes étaient motivés par le sens qu'ils donnent à leur action. Je trouve tragique que ces
cadres soient persuadés que les motivations de leurs encadrés sont foncièrement différentes des
leurs. Ainsi les cadres dirigeants considèrent que les autres personnes travaillant à des grades
inférieurs n'ont pas la même humanité qu'eux-mêmes.
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Pantin – 5 juillet 2012
Echanges avec la salle
Animés par Annick REZZI et Christophe LEMOINE
Annick REZZI
Pour récapituler le contenu de la journée, nous avons d'abord passé en revue des repères
statutaires, puis les enjeux managériaux autour de la mise en place de l'entretien professionnel.
Ensuite, quatre témoignages nous ont éclairés sur des démarches et des logiques différentes.
Nous venons d'écouter une présentation sur la possible disparition de la PFR. Avant de conclure,
nous voulions obtenir un retour de votre part sur les contenus de la journée et sur vos propres
pratiques.
De la salle
Je souhaite adresser une question à la salle. Je travaille à la Mairie de Suresnes qui emploie
1 200 agents permanents. Notre système de régime indemnitaire est basé sur le niveau de
responsabilité et la manière de servir, et s'appuie sur la notation depuis 6 ou 7 ans. Cette formule
est très intégrée chez le personnel. Cependant, l'entretien d'évaluation est présent dans notre
administration depuis 1991. Personne ne regrettera sûrement la notation qui infantilise. Je me
demande comment faire la transition.
Une représentante de la commune d'Eaubonne, Val d'Oise
Depuis 2002, nous avons mis en place l'entretien d'évaluation et depuis 1984, une prime annuelle
de mérite et de fonction. Notre régime indemnitaire est fondé sur les responsabilités. Une prime
liée aux fonctions et aux responsabilités est distribuée mensuellement quel que soit le cadre
d'emploi. Une prime annuelle comporte une base fixe et une part variable qui s'appuie sur
l'entretien d'évaluation. Nous ne sommes pas entrés dans l'expérimentation et continuons de
fonctionner avec le double système. Nous avons simplement revu nos cadres de travail pour se
caler sur les normes du décret. Cette part variable est comprise dans l'échelle -10 % à +50 %.
Notre système n'est pas parfait.
Annick REZZI
Vos systèmes respectifs fonctionnent-ils dans vos deux collectivités ? Vos formules de
rémunération au mérite ont-elles des effets délétères ?
De la salle
Non, effectivement. La seule limite est constituée par l'attente, par chaque agent, de l’accès au
niveau suivant.
Annick REZZI
Les collectivités qui connaissaient déjà une rémunération à la performance s'appuyaient sur la
réalisation ou non des objectifs. Cependant, la vigilance doit porter sur les modifications d'objectifs
en cours d'année et les moyens attribués aux agents pour leur réalisation. Ainsi la feuille
d'objectifs devrait comporter une case contexte et la possibilité d'octroyer la part variable même si
l'objectif n'est pas atteint en raison de celui-ci. Il ne faut pas remplir la feuille d'objectifs de manière
mécanique.
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Pantin – 5 juillet 2012
Mercédès BLANCHET
Je constate que parfois les moyens pour atteindre les objectifs ne sont pas fournis. Cette section
moyens ne figure pas toujours dans les feuilles d'évaluation. De plus, les objectifs peuvent être
trop difficiles à atteindre.
Marie-Charlotte JEAN
Je suis Chef de projet au Conseil Régional Nord-Pas-de-Calais. Je m'adresse à Dominique
Desouches. Nous n'avons pas mis en place l'entretien professionnel. En revanche deux
documents en tiennent lieu : un entretien de progrès et un entretien lié à la carrière, que nous
comptons fusionner prochainement. Notre problème concerne les collèges. Comment avez-vous
mis en place les entretiens professionnels dans ces établissements ? Quel est le rôle du proviseur
et du gestionnaire ?
Dominique DESOUCHES
Dans les établissements scolaires, la mise en place des entretiens professionnels ne se déroule
pas très bien. Nous avons hérité d'une pratique d'évaluation préexistante, que nous avons fait
évoluer progressivement. Nous avons sollicité le concours des gestionnaires, qui devaient se
positionner comme manager avant tout. Petit à petit nous réussissons à resserrer l'écart entre les
pratiques dans les services centraux et celles dans les établissements scolaires.
Un représentant du Conseil général du Val de Marne
Nous avons mené des actions de formation en direction des gestionnaires, des principaux de
collèges. Nous les avons associés à toutes les démarches.
Une intervenante
Avez-vous déjà été confronté à des refus de l'entretien professionnel de la part d'agents et
comment avez-vous géré cette situation ?
Nathalie LORIDAN
Je souhaiterais poursuivre mon intervention de ce matin. Au démarrage du dispositif, nous avons
été confrontés à cette question. Nous avons mené un grand travail de sensibilisation. Notamment,
nous avons communiqué sur le fait que notifier et accuser réception de la feuille d'évaluation ne
signifient pas être d'accord sur les termes. Nous avons cherché à rassurer. En cas de refus, soit
nous envoyons une lettre recommandée avec accusé de réception, soit un agent assermenté
notifie la décision.
Une représentante du Conseil général de Seine Saint-Denis
Nous avons mis en place l'entretien professionnel, très proche des injonctions du décret. Nous
avons adopté une démarche identique à celle de la commune de Roubaix. L'agent conserve un
espace pour exprimer son désaccord, y compris sur la feuille d'évaluation. Par contre, nous
considérons d'un très mauvais œil les refus. Le décret impose bien une obligation. Son application
nous facilitera la tâche en matière de contrainte envers les agents.
Annick REZZI
Des agents peuvent s'opposer à cette démarche pour des raisons liées à leurs valeurs. De même,
certains s'y refusent parce qu'ils sont sollicités à s'exprimer en premier. Il faut réussir à
désamorcer cette situation en suivant une méthode neutre et objective. Des cas de refus peuvent
être dépassés au cours des entretiens.
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Pantin – 5 juillet 2012
Une intervenante
J'apporte un témoignage à propos d'un agent de catégorie C, qui occupe les fonctions de
vaguemestre. Il a manifesté son opposition à l'entretien à deux reprises, en ne s'y présentant pas
et en déclarant un arrêt maladie. La DRH a accompagné le cadre et l'agent en proposant des
rendez-vous distincts dans un cadre neutre. Nous nous sommes aperçus qu'il existait un conflit
larvé entre le cadre et l'agent depuis six mois. L'agent craignait que tout soit consigné dans le
rapport. Nous avons ainsi joué le rôle de médiateur et apporté un espace d'expression de part et
d'autre.
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Pantin – 5 juillet 2012
Conclusion de la journée : Quels sont les leviers de motivation
mobilisables dans les collectivités aujourd'hui ?
Annick REZZI
Consultante RH
Concernant les leviers de motivation, Annie Chemla a tout dit, je ne vais que répéter un peu
différemment.
Sur cette question, j'ai réalisé quelques recherches. On compte une centaine de définitions
différentes. Celles-ci varient selon les époques et les lieux. De plus, la motivation évolue d'un
individu à un autre, voire même chez un même individu d'un moment à un autre. Selon un
raisonnement répandu, les personnes sont fondamentalement paresseuses et cherchent à éviter
le travail. Ainsi le meilleur moyen de les motiver consisterait à utiliser le bâton et la carotte. Il s'agit
en réalité d'une vision, loin d'être valable dans tous les cas de figure.
Je vous propose une définition assez consensuelle : « la motivation est le processus qui active,
oriente, dynamise, maintient le comportement des individus vers la réalisation des buts attendus ».
Il s'agit donc d'un processus en évolution.
De plus, la communauté scientifique reconnaît que les facteurs de motivation sont de deux ordres
puisqu’ils peuvent être internes ou externes. Les facteurs internes sont propres aux individus. Au
sein d'une équipe, ces facteurs internes peuvent être partagés. Ils se situent dans l'ordre de la
valeur travail et de la croyance dans l'intérêt du travail. Nous ne pouvons pas décréter la
mobilisation de ces facteurs internes de motivation au travail.
En revanche, la DRH peut agir sur les facteurs externes. Ils se décomposent en facteurs liés au
climat et en facteurs liés à l'autonomie. Concernant le climat de travail, la qualité des relations
avec les collègues et la hiérarchie jouent sur la motivation des individus. L'organisation du travail
d'une part et la charge de travail d'autre part y participent également.
L'autonomie, quant à elle, repose sur le fait que l'organisation reconnaît un écart entre le travail
prescrit et le travail réel. Le travail à la chaîne est un exemple de prescription totale des tâches.
Les postes de travail sont complètement automatisés et la contribution des opérateurs est
quasiment nulle. Cette absence de contribution individuelle a un effet très délétère sur la
motivation. En outre, cette contribution apportée par l'individu doit être rétribuée. Cette rétribution
ne relève pas uniquement de la rémunération, mais aussi de la reconnaissance. Dans le cas de
l'administration publique, cette reconnaissance provient des usagers, des collègues et/ou de la
hiérarchie. Ainsi climat et autonomie relèvent plus de rétribution symbolique que matérielle.
En outre, le niveau de motivation est fonction des résultats obtenus. Parfois, les résultats sont
mauvais pour des raisons indépendantes de la volonté des individus et ils minent leur motivation.
Par ailleurs, l'expression visible de la motivation réside dans le fait de travailler au mieux de ses
capacités. Ceci fonctionne comme un cercle vertueux. Malheureusement, certaines organisations
ne facilitent pas ce processus.
Ma conclusion prend la forme d'une interrogation : comment parvenir à rétribuer chacun au niveau
de sa contribution ? J'ajoute aussi qu'il faut se préoccuper non seulement de motiver les agents
mais aussi de ne pas les démotiver.
Christophe LEMOINE
Notre journée dédiée à l'entretien professionnel s'achève. Je tiens à remercier tous les participants
pour leur venue, tous les intervenants, et aussi les collègues des autres délégations qui ont
participé à l'élaboration de cette journée. Nous préparerons d'autres journées à l'avenir. Je vous
souhaite un bon été.
Centre national de la fonction publique territoriale 26