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CEDAG

Les déterminants managériaux du harcèlement moral au sein

des organisations comme sources de souffrance au

travail.

Projet de recherche

Virginie Del Ciotto

Directeur de thèse : Martine Brasseur

Université Paris V Descartes – Sorbonne Paris Cité – (CEDAG EA 1516)

23/04/2013


1) Objet de la recherche

Le harcèlement moral au travail est un processus qui engendre de la souffrance au travail

(Cru, 2001; Bilheran, 2010). A partir du lien manifeste entre la souffrance au travail et le harcèlement

(Dejours, 1993) que nous considérons pour cette recherche comme établi, nous

choisissons d’étudier les modes de gouvernance des organisations privées et publiques, ainsi

que les pratiques de management direct comme facteurs potentiels de harcèlement moral au

travail. Nous avons relevé les axes de recherche (Dejours, 1980 ; Grenier Pezé, 2001 ; Cru,

2001 ; Soares, 2002) en matière de stratégie de prévention du harcèlement moral. Nous étudierons

(1) les modes de gestion (2) les impacts et conséquences des dispositifs managériaux

(3) le rôle et la responsabilité des services Ressources Humaines.

La loi de modernisation sociale (2002, art-169) a consacré la notion de harcèlement moral en

droit du travail, désormais sanctionné comme un délit. Cette réforme s'inscrit dans une tendance

générale des États occidentaux à légiférer en ce domaine. Les harceleurs sont, à présent,

juridiquement responsables de commettre, de ne pas empêcher mais aussi de ne pas avoir prévenu

le harcèlement moral (Arrêts Cour de Cassation, 2012 ; 2011). Le harcèlement moral est

synonyme de violence et de maltraitance. Il prend des formes kaléidoscopiques, soumettant

une ou plusieurs personnes à d’incessantes répétitions d’attaques, à des demandes, des critiques

ou des réclamations continuelles. Les paroles blessantes, les regards et comportements

agressifs, l’acharnement dans la répétition d’hostilités et de vexations sont des composantes

de cette conduite outrancière qui s’opère comme un véritable « meurtre psychique » (Hirigoyen,

1998, p.7). Amorcée aux États-Unis, au Canada et en Suède, dès les années 1970-90

(Brodsky, 1976 ; Leymann, 1990) la reconnaissance du harcèlement moral comme forme de

violence s’est inscrite peu à peu dans les législations européennes. En 1999, la France reconnaît

le harcèlement moral au travail (Hirigoyen, 1998). La réalité relève de pratiques de management

théorisées il y a 40 ans. Le processus de harcèlement apparaît comme un risque

psycho professionnel touchant la santé et la sécurité des salariés au sein des organisations

(Dejours, 1980). La troisième enquête, menée par la Fondation Européenne pour

l’amélioration des conditions de travail (2000) établit des résultats surprenants. Elle conclut

que 9% des travailleurs européens ont été victimes d’intimidation ou de harcèlement. Ce qui

représente 13 millions de personnes harcelées dans l’Europe des Quinze. Hirigoyen (1998,

p.150-155) ne sépare pas la notion de harcèlement, du harceleur ou comme elle le nomme le «

pervers narcissique, ou « manipulateur». Le côté pervers de toute manipulation d’une part, et

le harceleur d’autre part, sont immédiatement mis en lumière et ainsi réputés indissociables. Il

n’existe pas, par définition, de harcèlement moral sans harceleur. L’agresseur crée des relations

toxiques qui ont des conséquences néfastes sur la santé physique et psychique de la victime.

De fait, le harcèlement moral engendre une forme de violence, un malaise ou mal-être

(Hirigoyen, 2001), même si les contours de ce harcèlement sont difficiles à identifier et à exprimer

par les acteurs eux-mêmes. Le double vocable, harcèlement moral mérite un approfondissement

à travers le corpus des définitions. Le harcèlement moral est présenté généralement

comme l’exercice unilatéral d’une violence posée par une personne – le harceleur – à

l’encontre d’une autre – le harcelé –. Mais la diversité des cas nous incite à une interprétation

plus complexe.

Les diverses approches sémantiques apportent les matériaux convergents d’une réflexion tels

que la fréquence et durée des comportements et agissements; les effets dévastateurs sur la

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personne-cible, réputés comme souffrance au travail et les incidences professionnelles. En

nous interrogeant sur la phénoménologie du harcèlement moral, nous explorons la répétition

et fréquence de comportements spécifiques mais aussi l’intentionnalité de ces pratiques douteuses

(figure 1).

Figure 1 : Le processus du harcèlement moral au travail

2) Définition des concepts

Dans la littérature Anglophone, les termes “mobbing” (Leymann, 1990, p. 119-126)

“harassment, bullying” (Einarsen, 1994, p.381-401) “Workplace harassment” (Brodsky,

1976), “Emotional abuse” (Keashly, 1998, p.85-117), Mistreatment at work” (Price Spratlen,

1995, p. 285-297) sont employés. La littérature Francophone européenne retient essentiellement

le mot « harcèlement moral » (Hirigoyen, 1998, p.67). D’autres auteurs canadiens (Aurousseau

et Landry, 1999) préfèrent l’expression « violence organisationnelle et hiérarchique

» ou « harcèlement psychologique » (Soares, 2004 ; Brun et Kedl, 2006). De fait, nous

citons les dénominations les plus usitées « harcèlement moral (psychologique), mobbing et

bullying ». Pour nos travaux, nous retenons le propos du harcèlement moral le reliant à « toute

conduite abusive se manifestant notamment par des comportements, des paroles, des actes,

des gestes, des écrits, pouvant porter atteinte à la personnalité, à la dignité ou à l’intégrité

physique ou psychique d’une personne, mettre en péril l’emploi de celle-ci ou dégrader le

climat de travail (Hirigoyen, 1998, p. 67).

Les travaux de Leymann (1994) ont introduit le terme de « Mobbing » en Suède. Ce dernier a

recensé 45 agissements hostiles constitutifs du harcèlement et les a classés sous 5 catégories :

(1) Empêcher la victime de s’exprimer (2) l’isoler (3) la déconsidérer auprès de ses collègues

(4) la désorienter dans son travail (5) compromettre sa santé. En France, Hirigoyen (1998)

décrit les symptômes du vécu au travail et identifie le harcèlement moral comme étant le phénomène

de source. L’auteur les énumère selon qu’ils concernent (1) les atteintes aux conditions

de travail (2) l’isolement et le refus de communication (3) l’atteinte à la dignité (4) la

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violence verbale, physique ou sexuelle. Il s’agit d’une mise en évidence de la « violence psychologique

ou perversion narcissique » dans la pratique d’exemples types de harcèlement

moral. Poilpot-Rocaboy (2000) soumet une modélisation en 4 composantes (1) les déterminants

individuels et organisationnels (2) le comportement de harcèlement moral (3) les réponses

de la victime et de l’organisation (4) les conséquences individuelles. Les types de

comportements peuvent être maltraitants, intimidants, malveillants, insultants, abusifs, négatifs,

hostiles, non éthiques, offensifs, destructifs, menaçants ou blessants.

Les publications étoffent les typologies du harcèlement selon les caractéristiques des acteurs

agresseurs versus victimes et des mobiles d’utilisation. Dès lors, nous distinguons (1) le harcèlement

vertical descendant : il est mis en place par un supérieur hiérarchique qui prend pour

cible un ou plusieurs de ses subordonnés (2) le harcèlement vertical ascendant : il est exercé

par un ou plusieurs salariés envers un supérieur (3) le harcèlement horizontal ou transversal:

il s’agit d’une persécution simple ou collective, de collaborateurs à collaborateurs. Il peut fortement

ressembler à une coalition contre un bouc émissaire (4) Le harcèlement « pervers »

(Hirigoyen, 1998). Ce sont des personnalités manipulatrices, dites « perverses narcissiques »

qui mettent en place des techniques de destruction d’autrui et de domination (5) Le harcèlement

institutionnel : celui-ci participe à une stratégie de gestion du personnel et se fonde sur

la mise en concurrence des individus pour accentuer la productivité et l’uniformisation. Il est

une dérive de l’animation managériale des sujets, appelée « management par le stress positif »

(6) le harcèlement stratégique : dans un contexte de restructuration organisationnelle, il est

orchestré contre un ou plusieurs salariés dans le but d’éviter des procédures de licenciement.

Sa finalité est de se débarrasser des « cibles » sans coût financier.

3) Les déterminants du harcèlement moral

L’augmentation des objectifs et la surcharge des tâches entrainent un déficit qualificatif

(Leymann, 1994). A cela s’ajoute la complexité des tâches à réaliser (Vartia, 1996) mais avec

une contrainte de temps et/ou le manque d’objectifs (Zapf et Leymann, 1996). Il existe un

paradoxe entre les exigences d’efficacité et la réduction de moyens (Clot, 1999). L’hyper

contrôle et le manque de liberté dans la prise d’initiatives stimulent l’apparition du harcèlement

(Zapf et Leymann, 1996). L’inertie et l’incompréhension de l’encadrement facilitent

l’apparition du harcèlement et son développement (Leymann, 1996). Les méthodes de management

comprennent actuellement un accroissement des exigences sous le sceau d’objectifs

individuels, de rétribution par résultats (Monroy, 2000). Les salariés sont évalués individuellement,

contrôlés et audités. C’est le « culte de la performance » du néo management (Monroy,

2000, p. 58). L’esprit « corporatif » soit l’adhésion à la culture de l’entreprise est une

incitation de l’employeur, visant à réduire la notion de dialogue social dans l’organisation.

Les conflits demeurent larvés et mis sous silence (Lhuilier, 2002). De fait les difficultés au

travail sont niées et ce courant de management développe le mal être des salariés (Dab, 2008).

Le travail est déshumanisé et les dérives managériales créent de la souffrance (Dejours, 1998).

Les successions de suicides (Clot, 2010 ; Dejours et Bègue, 2009) nous incitent à nous interroger

sur les conditions de travail comme mode de gouvernance dans l’entreprise et à nous

interroger quant aux méthodes de management.

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Causes du HMT

Individuels du

harceleur :

Personnalité

des managers

Organisationnels

indépendants

des modes

management

Managériaux

Modes de

gouvernance

Pratiques

Les déterminants du Harcèlement moral au travail

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Conséquences

du HMT sur les cibles

Souffrance au Travail :

Mal être des individus

Augmentation des risques

psychosociaux

Dégradation des conditions de

travail

Dissolution des collectifs

Suicides

Figure 2 : Les déterminants du harcèlement moral au travail

4) Problématisation

Nous nous focaliserons sur les déterminants managériaux (figure 2). Ceux-ci nous permettront

d’identifier et de confirmer le processus qui entretient la dynamique du harcèlement moral.

Nous posons l’hypothèse que les déterminants managériaux créent des situations de harcèlement

moral qui engendrent de la souffrance au travail.

S’agit-il pour autant d’une déviance ou perversion par rapport à une norme organisationnelle

(Hirigoyen, 1998) ? Existe-il des formes tyranniques d’encadrement, autorisées dans les organisations

qui induisent paradoxalement les pratiques de harcèlement (Liefhooghe et Mac Kenzie,

2001) ? Qu’en est- il de l’intentionnalité, de la dynamique du mécanisme mis en place ?

Existe t- il un enchainement téléologique du processus ?

Existe-t-il des milieux ou situations à risque qui contribuent à l’émergence du harcèlement

moral ? Quels en sont les indicateurs RH ou psychosociaux ? En quoi l’organisation est-elle

pathogène ? Quel est le potentiel inducteur de harcèlement au travail dans les modèles

d’organisation ? Les méthodes de management n’induisent-elles pas des pratiques de harcèlement?

Les travaux de recherche du harcèlement moral au travail, par une approche médico

psychologique, impliquent les traits de personnalité des individus (Hirigoyen, 1998). D’autres

publications établissent la responsabilité des facteurs situationnels liés à l’organisation et aux

stratégies de management qui en découlent (Leymann, 1996 ; Dejours, 1998 ; Ravisy, 2002).

En effet, les formes d’asservissement au travail (Dejours, 2003) ainsi que la compétitivité

mondiale (De Gaulejac et Leonetti, 1994) favorisent l’émergence du processus mais aussi les

exigences de rendement et les conditions de travail (Lhuilier, 2005). L’organisation et le management

sont à l’origine du développement du « mobbing à travers : défaillances et déficiences

» (Leymann 1996, p.165) : « Les sources essentielles du mobbing se situent dans : (1)

l’organisation du travail (2) La conception des tâches (3) L’animation et la direction des exé-


cutants. Toute défaillance dans l’un des trois domaines entraine des effets biologiques de

stress (…) mine les forces et les structures sociales ».

Figure 3: Questions de recherches

Le disfonctionnement de l’organisation dans ses modes de gouvernance, associé aux pratiques

de management direct, mises en place par les protagonistes du service Ressource Humaines

est-il ontologiquement un processus pernicieux de harcèlement moral au travail (figure 3) ?

L’intensification du travail (Le Goff, 1999) et les nouvelles pratiques de gestion de ressources

humaines (Faulx, 2009) contribuent au développement des risques psychosociaux. Ainsi

l’entreprise joue également un rôle et implique sa responsabilité sociale. Elle induit à travers

sa pratique managériale, violence et domination au travail (Dejours, 2001). Le travailleur est

transformé en une variable d’ajustement (Durieux et Jourdain, 1999). Les zones de précarité

et de sécurité entrainent la dissolution des mécanismes collectifs (Bolanski et Chiapello,

1999) favorisant l’essor de nouvelles pratiques d’encadrement. Quelle est donc l’éthique organisationnelle

et la conception du management développant l’émergence du harcèlement

moral au sein des structures (figure 4) ?

Figure 4 : Première modélisation de la recherche

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5) Design de la recherche

Le design de la recherche indique les différents éléments de la recherche : problématique,

littérature, données, analyse et résultats (Thietart, 2007, p.143). L’architecture de la recherche

demeure d’importance majeure dans tout projet empirique (Grunow, 1995). Les éléments

constitutifs d’un design doivent être pertinents, souligner une logique d’ensemble et respecter

les trois niveaux d’exigence : la clarté, la faisabilité et la pertinence (Quivy et Campenhoudt,

1995). Nous inscrirons notre recherche en empruntant les étapes indiquées (Thietart, 2007,

figure 5). Notre démarche explicitera nos hypothèses du paradigme épistémologique dans

lequel nous développerons les connaissances effectuées. Il s’agit d’une critique rétroactive

des concepts, méthodes ou principes utilisés jusque-là de manière à déterminer leur valeur

épistémologique (Piaget, 1967, p.51). Nous argumenterons notre méthodologie et nos techniques

au cours de la recherche, enfin nous justifierons les inférences sur la base des savoirs

préalables et du matériau empirique mobilisé.

Figure 5 : L’étape d’élaboration du design dans la démarche de recherche

(Thietart, 2007, p.152)

La construction de notre recherche est une démarche itérative composée d’allers retours entre

le terrain et les théories. La planification se décompose en phases dont les objectifs sont : la

conception, la mise en œuvre et l’analyse au travers de l’évaluation de nos résultats.

1. Phase de conception

Nous identifions les différents volets des déterminants managériaux (étape 1, figure 5). Nous

spécifions l’objet de la recherche et la problématique. Fort du recensement des références

théoriques déjà avancées dans le domaine (étape 2), nous élaborons les questions centrales

visées (étape 3).

2. Phase de mise en œuvre

Nous édifions le cadre théorique afin de légitimer nos hypothèses en liant les concepts et les

données (étape 4). Nous choisissons l’échantillon, nous codons les données et nous les traitons

(étape 5).Le champ de notre exploration se traduit par des techniques (questionnaires,

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entretiens semi directifs …) ayant pour étude (1) les organisations publiques et privées (2) les

responsables ou managers des structures (3) les professionnels et associations de santé accueillant

les victimes de harcèlement.

3. Phase d’analyse et d’évaluation des résultats pour une soutenance prévue approximativement

en novembre 2015

Notre finalité consiste à analyser et interpréter les résultats (étape 6), enfin à apprécier leur

validité (étape 7).

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Rapports :

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