projet de thèse - cerimes
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CEDAG<br />
Les déterminants managériaux du harcèlement moral au sein<br />
<strong>de</strong>s organisations comme sources <strong>de</strong> souffrance au<br />
travail.<br />
Projet <strong>de</strong> recherche<br />
Virginie Del Ciotto<br />
Directeur <strong>de</strong> <strong>thèse</strong> : Martine Brasseur<br />
Université Paris V Descartes – Sorbonne Paris Cité – (CEDAG EA 1516)<br />
23/04/2013
1) Objet <strong>de</strong> la recherche<br />
Le harcèlement moral au travail est un processus qui engendre <strong>de</strong> la souffrance au travail<br />
(Cru, 2001; Bilheran, 2010). A partir du lien manifeste entre la souffrance au travail et le harcèlement<br />
(Dejours, 1993) que nous considérons pour cette recherche comme établi, nous<br />
choisissons d’étudier les mo<strong>de</strong>s <strong>de</strong> gouvernance <strong>de</strong>s organisations privées et publiques, ainsi<br />
que les pratiques <strong>de</strong> management direct comme facteurs potentiels <strong>de</strong> harcèlement moral au<br />
travail. Nous avons relevé les axes <strong>de</strong> recherche (Dejours, 1980 ; Grenier Pezé, 2001 ; Cru,<br />
2001 ; Soares, 2002) en matière <strong>de</strong> stratégie <strong>de</strong> prévention du harcèlement moral. Nous étudierons<br />
(1) les mo<strong>de</strong>s <strong>de</strong> gestion (2) les impacts et conséquences <strong>de</strong>s dispositifs managériaux<br />
(3) le rôle et la responsabilité <strong>de</strong>s services Ressources Humaines.<br />
La loi <strong>de</strong> mo<strong>de</strong>rnisation sociale (2002, art-169) a consacré la notion <strong>de</strong> harcèlement moral en<br />
droit du travail, désormais sanctionné comme un délit. Cette réforme s'inscrit dans une tendance<br />
générale <strong>de</strong>s États occi<strong>de</strong>ntaux à légiférer en ce domaine. Les harceleurs sont, à présent,<br />
juridiquement responsables <strong>de</strong> commettre, <strong>de</strong> ne pas empêcher mais aussi <strong>de</strong> ne pas avoir prévenu<br />
le harcèlement moral (Arrêts Cour <strong>de</strong> Cassation, 2012 ; 2011). Le harcèlement moral est<br />
synonyme <strong>de</strong> violence et <strong>de</strong> maltraitance. Il prend <strong>de</strong>s formes kaléidoscopiques, soumettant<br />
une ou plusieurs personnes à d’incessantes répétitions d’attaques, à <strong>de</strong>s <strong>de</strong>man<strong>de</strong>s, <strong>de</strong>s critiques<br />
ou <strong>de</strong>s réclamations continuelles. Les paroles blessantes, les regards et comportements<br />
agressifs, l’acharnement dans la répétition d’hostilités et <strong>de</strong> vexations sont <strong>de</strong>s composantes<br />
<strong>de</strong> cette conduite outrancière qui s’opère comme un véritable « meurtre psychique » (Hirigoyen,<br />
1998, p.7). Amorcée aux États-Unis, au Canada et en Suè<strong>de</strong>, dès les années 1970-90<br />
(Brodsky, 1976 ; Leymann, 1990) la reconnaissance du harcèlement moral comme forme <strong>de</strong><br />
violence s’est inscrite peu à peu dans les législations européennes. En 1999, la France reconnaît<br />
le harcèlement moral au travail (Hirigoyen, 1998). La réalité relève <strong>de</strong> pratiques <strong>de</strong> management<br />
théorisées il y a 40 ans. Le processus <strong>de</strong> harcèlement apparaît comme un risque<br />
psycho professionnel touchant la santé et la sécurité <strong>de</strong>s salariés au sein <strong>de</strong>s organisations<br />
(Dejours, 1980). La troisième enquête, menée par la Fondation Européenne pour<br />
l’amélioration <strong>de</strong>s conditions <strong>de</strong> travail (2000) établit <strong>de</strong>s résultats surprenants. Elle conclut<br />
que 9% <strong>de</strong>s travailleurs européens ont été victimes d’intimidation ou <strong>de</strong> harcèlement. Ce qui<br />
représente 13 millions <strong>de</strong> personnes harcelées dans l’Europe <strong>de</strong>s Quinze. Hirigoyen (1998,<br />
p.150-155) ne sépare pas la notion <strong>de</strong> harcèlement, du harceleur ou comme elle le nomme le «<br />
pervers narcissique, ou « manipulateur». Le côté pervers <strong>de</strong> toute manipulation d’une part, et<br />
le harceleur d’autre part, sont immédiatement mis en lumière et ainsi réputés indissociables. Il<br />
n’existe pas, par définition, <strong>de</strong> harcèlement moral sans harceleur. L’agresseur crée <strong>de</strong>s relations<br />
toxiques qui ont <strong>de</strong>s conséquences néfastes sur la santé physique et psychique <strong>de</strong> la victime.<br />
De fait, le harcèlement moral engendre une forme <strong>de</strong> violence, un malaise ou mal-être<br />
(Hirigoyen, 2001), même si les contours <strong>de</strong> ce harcèlement sont difficiles à i<strong>de</strong>ntifier et à exprimer<br />
par les acteurs eux-mêmes. Le double vocable, harcèlement moral mérite un approfondissement<br />
à travers le corpus <strong>de</strong>s définitions. Le harcèlement moral est présenté généralement<br />
comme l’exercice unilatéral d’une violence posée par une personne – le harceleur – à<br />
l’encontre d’une autre – le harcelé –. Mais la diversité <strong>de</strong>s cas nous incite à une interprétation<br />
plus complexe.<br />
Les diverses approches sémantiques apportent les matériaux convergents d’une réflexion tels<br />
que la fréquence et durée <strong>de</strong>s comportements et agissements; les effets dévastateurs sur la<br />
2
personne-cible, réputés comme souffrance au travail et les inci<strong>de</strong>nces professionnelles. En<br />
nous interrogeant sur la phénoménologie du harcèlement moral, nous explorons la répétition<br />
et fréquence <strong>de</strong> comportements spécifiques mais aussi l’intentionnalité <strong>de</strong> ces pratiques douteuses<br />
(figure 1).<br />
Figure 1 : Le processus du harcèlement moral au travail<br />
2) Définition <strong>de</strong>s concepts<br />
Dans la littérature Anglophone, les termes “mobbing” (Leymann, 1990, p. 119-126)<br />
“harassment, bullying” (Einarsen, 1994, p.381-401) “Workplace harassment” (Brodsky,<br />
1976), “Emotional abuse” (Keashly, 1998, p.85-117), Mistreatment at work” (Price Spratlen,<br />
1995, p. 285-297) sont employés. La littérature Francophone européenne retient essentiellement<br />
le mot « harcèlement moral » (Hirigoyen, 1998, p.67). D’autres auteurs canadiens (Aurousseau<br />
et Landry, 1999) préfèrent l’expression « violence organisationnelle et hiérarchique<br />
» ou « harcèlement psychologique » (Soares, 2004 ; Brun et Kedl, 2006). De fait, nous<br />
citons les dénominations les plus usitées « harcèlement moral (psychologique), mobbing et<br />
bullying ». Pour nos travaux, nous retenons le propos du harcèlement moral le reliant à « toute<br />
conduite abusive se manifestant notamment par <strong>de</strong>s comportements, <strong>de</strong>s paroles, <strong>de</strong>s actes,<br />
<strong>de</strong>s gestes, <strong>de</strong>s écrits, pouvant porter atteinte à la personnalité, à la dignité ou à l’intégrité<br />
physique ou psychique d’une personne, mettre en péril l’emploi <strong>de</strong> celle-ci ou dégra<strong>de</strong>r le<br />
climat <strong>de</strong> travail (Hirigoyen, 1998, p. 67).<br />
Les travaux <strong>de</strong> Leymann (1994) ont introduit le terme <strong>de</strong> « Mobbing » en Suè<strong>de</strong>. Ce <strong>de</strong>rnier a<br />
recensé 45 agissements hostiles constitutifs du harcèlement et les a classés sous 5 catégories :<br />
(1) Empêcher la victime <strong>de</strong> s’exprimer (2) l’isoler (3) la déconsidérer auprès <strong>de</strong> ses collègues<br />
(4) la désorienter dans son travail (5) compromettre sa santé. En France, Hirigoyen (1998)<br />
décrit les symptômes du vécu au travail et i<strong>de</strong>ntifie le harcèlement moral comme étant le phénomène<br />
<strong>de</strong> source. L’auteur les énumère selon qu’ils concernent (1) les atteintes aux conditions<br />
<strong>de</strong> travail (2) l’isolement et le refus <strong>de</strong> communication (3) l’atteinte à la dignité (4) la<br />
3
violence verbale, physique ou sexuelle. Il s’agit d’une mise en évi<strong>de</strong>nce <strong>de</strong> la « violence psychologique<br />
ou perversion narcissique » dans la pratique d’exemples types <strong>de</strong> harcèlement<br />
moral. Poilpot-Rocaboy (2000) soumet une modélisation en 4 composantes (1) les déterminants<br />
individuels et organisationnels (2) le comportement <strong>de</strong> harcèlement moral (3) les réponses<br />
<strong>de</strong> la victime et <strong>de</strong> l’organisation (4) les conséquences individuelles. Les types <strong>de</strong><br />
comportements peuvent être maltraitants, intimidants, malveillants, insultants, abusifs, négatifs,<br />
hostiles, non éthiques, offensifs, <strong>de</strong>structifs, menaçants ou blessants.<br />
Les publications étoffent les typologies du harcèlement selon les caractéristiques <strong>de</strong>s acteurs<br />
agresseurs versus victimes et <strong>de</strong>s mobiles d’utilisation. Dès lors, nous distinguons (1) le harcèlement<br />
vertical <strong>de</strong>scendant : il est mis en place par un supérieur hiérarchique qui prend pour<br />
cible un ou plusieurs <strong>de</strong> ses subordonnés (2) le harcèlement vertical ascendant : il est exercé<br />
par un ou plusieurs salariés envers un supérieur (3) le harcèlement horizontal ou transversal:<br />
il s’agit d’une persécution simple ou collective, <strong>de</strong> collaborateurs à collaborateurs. Il peut fortement<br />
ressembler à une coalition contre un bouc émissaire (4) Le harcèlement « pervers »<br />
(Hirigoyen, 1998). Ce sont <strong>de</strong>s personnalités manipulatrices, dites « perverses narcissiques »<br />
qui mettent en place <strong>de</strong>s techniques <strong>de</strong> <strong>de</strong>struction d’autrui et <strong>de</strong> domination (5) Le harcèlement<br />
institutionnel : celui-ci participe à une stratégie <strong>de</strong> gestion du personnel et se fon<strong>de</strong> sur<br />
la mise en concurrence <strong>de</strong>s individus pour accentuer la productivité et l’uniformisation. Il est<br />
une dérive <strong>de</strong> l’animation managériale <strong>de</strong>s sujets, appelée « management par le stress positif »<br />
(6) le harcèlement stratégique : dans un contexte <strong>de</strong> restructuration organisationnelle, il est<br />
orchestré contre un ou plusieurs salariés dans le but d’éviter <strong>de</strong>s procédures <strong>de</strong> licenciement.<br />
Sa finalité est <strong>de</strong> se débarrasser <strong>de</strong>s « cibles » sans coût financier.<br />
3) Les déterminants du harcèlement moral<br />
L’augmentation <strong>de</strong>s objectifs et la surcharge <strong>de</strong>s tâches entrainent un déficit qualificatif<br />
(Leymann, 1994). A cela s’ajoute la complexité <strong>de</strong>s tâches à réaliser (Vartia, 1996) mais avec<br />
une contrainte <strong>de</strong> temps et/ou le manque d’objectifs (Zapf et Leymann, 1996). Il existe un<br />
paradoxe entre les exigences d’efficacité et la réduction <strong>de</strong> moyens (Clot, 1999). L’hyper<br />
contrôle et le manque <strong>de</strong> liberté dans la prise d’initiatives stimulent l’apparition du harcèlement<br />
(Zapf et Leymann, 1996). L’inertie et l’incompréhension <strong>de</strong> l’encadrement facilitent<br />
l’apparition du harcèlement et son développement (Leymann, 1996). Les métho<strong>de</strong>s <strong>de</strong> management<br />
comprennent actuellement un accroissement <strong>de</strong>s exigences sous le sceau d’objectifs<br />
individuels, <strong>de</strong> rétribution par résultats (Monroy, 2000). Les salariés sont évalués individuellement,<br />
contrôlés et audités. C’est le « culte <strong>de</strong> la performance » du néo management (Monroy,<br />
2000, p. 58). L’esprit « corporatif » soit l’adhésion à la culture <strong>de</strong> l’entreprise est une<br />
incitation <strong>de</strong> l’employeur, visant à réduire la notion <strong>de</strong> dialogue social dans l’organisation.<br />
Les conflits <strong>de</strong>meurent larvés et mis sous silence (Lhuilier, 2002). De fait les difficultés au<br />
travail sont niées et ce courant <strong>de</strong> management développe le mal être <strong>de</strong>s salariés (Dab, 2008).<br />
Le travail est déshumanisé et les dérives managériales créent <strong>de</strong> la souffrance (Dejours, 1998).<br />
Les successions <strong>de</strong> suici<strong>de</strong>s (Clot, 2010 ; Dejours et Bègue, 2009) nous incitent à nous interroger<br />
sur les conditions <strong>de</strong> travail comme mo<strong>de</strong> <strong>de</strong> gouvernance dans l’entreprise et à nous<br />
interroger quant aux métho<strong>de</strong>s <strong>de</strong> management.<br />
4
Causes du HMT<br />
Individuels du<br />
harceleur :<br />
Personnalité<br />
<strong>de</strong>s managers<br />
Organisationnels<br />
indépendants<br />
<strong>de</strong>s mo<strong>de</strong>s<br />
management<br />
Managériaux<br />
Mo<strong>de</strong>s <strong>de</strong><br />
gouvernance<br />
Pratiques<br />
Les déterminants du Harcèlement moral au travail<br />
5<br />
Conséquences<br />
du HMT sur les cibles<br />
Souffrance au Travail :<br />
Mal être <strong>de</strong>s individus<br />
Augmentation <strong>de</strong>s risques<br />
psychosociaux<br />
Dégradation <strong>de</strong>s conditions <strong>de</strong><br />
travail<br />
Dissolution <strong>de</strong>s collectifs<br />
Suici<strong>de</strong>s<br />
Figure 2 : Les déterminants du harcèlement moral au travail<br />
4) Problématisation<br />
Nous nous focaliserons sur les déterminants managériaux (figure 2). Ceux-ci nous permettront<br />
d’i<strong>de</strong>ntifier et <strong>de</strong> confirmer le processus qui entretient la dynamique du harcèlement moral.<br />
Nous posons l’hypo<strong>thèse</strong> que les déterminants managériaux créent <strong>de</strong>s situations <strong>de</strong> harcèlement<br />
moral qui engendrent <strong>de</strong> la souffrance au travail.<br />
S’agit-il pour autant d’une déviance ou perversion par rapport à une norme organisationnelle<br />
(Hirigoyen, 1998) ? Existe-il <strong>de</strong>s formes tyranniques d’encadrement, autorisées dans les organisations<br />
qui induisent paradoxalement les pratiques <strong>de</strong> harcèlement (Liefhooghe et Mac Kenzie,<br />
2001) ? Qu’en est- il <strong>de</strong> l’intentionnalité, <strong>de</strong> la dynamique du mécanisme mis en place ?<br />
Existe t- il un enchainement téléologique du processus ?<br />
Existe-t-il <strong>de</strong>s milieux ou situations à risque qui contribuent à l’émergence du harcèlement<br />
moral ? Quels en sont les indicateurs RH ou psychosociaux ? En quoi l’organisation est-elle<br />
pathogène ? Quel est le potentiel inducteur <strong>de</strong> harcèlement au travail dans les modèles<br />
d’organisation ? Les métho<strong>de</strong>s <strong>de</strong> management n’induisent-elles pas <strong>de</strong>s pratiques <strong>de</strong> harcèlement?<br />
Les travaux <strong>de</strong> recherche du harcèlement moral au travail, par une approche médico<br />
psychologique, impliquent les traits <strong>de</strong> personnalité <strong>de</strong>s individus (Hirigoyen, 1998). D’autres<br />
publications établissent la responsabilité <strong>de</strong>s facteurs situationnels liés à l’organisation et aux<br />
stratégies <strong>de</strong> management qui en découlent (Leymann, 1996 ; Dejours, 1998 ; Ravisy, 2002).<br />
En effet, les formes d’asservissement au travail (Dejours, 2003) ainsi que la compétitivité<br />
mondiale (De Gaulejac et Leonetti, 1994) favorisent l’émergence du processus mais aussi les<br />
exigences <strong>de</strong> ren<strong>de</strong>ment et les conditions <strong>de</strong> travail (Lhuilier, 2005). L’organisation et le management<br />
sont à l’origine du développement du « mobbing à travers : défaillances et déficiences<br />
» (Leymann 1996, p.165) : « Les sources essentielles du mobbing se situent dans : (1)<br />
l’organisation du travail (2) La conception <strong>de</strong>s tâches (3) L’animation et la direction <strong>de</strong>s exé-
cutants. Toute défaillance dans l’un <strong>de</strong>s trois domaines entraine <strong>de</strong>s effets biologiques <strong>de</strong><br />
stress (…) mine les forces et les structures sociales ».<br />
Figure 3: Questions <strong>de</strong> recherches<br />
Le disfonctionnement <strong>de</strong> l’organisation dans ses mo<strong>de</strong>s <strong>de</strong> gouvernance, associé aux pratiques<br />
<strong>de</strong> management direct, mises en place par les protagonistes du service Ressource Humaines<br />
est-il ontologiquement un processus pernicieux <strong>de</strong> harcèlement moral au travail (figure 3) ?<br />
L’intensification du travail (Le Goff, 1999) et les nouvelles pratiques <strong>de</strong> gestion <strong>de</strong> ressources<br />
humaines (Faulx, 2009) contribuent au développement <strong>de</strong>s risques psychosociaux. Ainsi<br />
l’entreprise joue également un rôle et implique sa responsabilité sociale. Elle induit à travers<br />
sa pratique managériale, violence et domination au travail (Dejours, 2001). Le travailleur est<br />
transformé en une variable d’ajustement (Durieux et Jourdain, 1999). Les zones <strong>de</strong> précarité<br />
et <strong>de</strong> sécurité entrainent la dissolution <strong>de</strong>s mécanismes collectifs (Bolanski et Chiapello,<br />
1999) favorisant l’essor <strong>de</strong> nouvelles pratiques d’encadrement. Quelle est donc l’éthique organisationnelle<br />
et la conception du management développant l’émergence du harcèlement<br />
moral au sein <strong>de</strong>s structures (figure 4) ?<br />
Figure 4 : Première modélisation <strong>de</strong> la recherche<br />
6
5) Design <strong>de</strong> la recherche<br />
Le <strong>de</strong>sign <strong>de</strong> la recherche indique les différents éléments <strong>de</strong> la recherche : problématique,<br />
littérature, données, analyse et résultats (Thietart, 2007, p.143). L’architecture <strong>de</strong> la recherche<br />
<strong>de</strong>meure d’importance majeure dans tout <strong>projet</strong> empirique (Grunow, 1995). Les éléments<br />
constitutifs d’un <strong>de</strong>sign doivent être pertinents, souligner une logique d’ensemble et respecter<br />
les trois niveaux d’exigence : la clarté, la faisabilité et la pertinence (Quivy et Campenhoudt,<br />
1995). Nous inscrirons notre recherche en empruntant les étapes indiquées (Thietart, 2007,<br />
figure 5). Notre démarche explicitera nos hypo<strong>thèse</strong>s du paradigme épistémologique dans<br />
lequel nous développerons les connaissances effectuées. Il s’agit d’une critique rétroactive<br />
<strong>de</strong>s concepts, métho<strong>de</strong>s ou principes utilisés jusque-là <strong>de</strong> manière à déterminer leur valeur<br />
épistémologique (Piaget, 1967, p.51). Nous argumenterons notre méthodologie et nos techniques<br />
au cours <strong>de</strong> la recherche, enfin nous justifierons les inférences sur la base <strong>de</strong>s savoirs<br />
préalables et du matériau empirique mobilisé.<br />
Figure 5 : L’étape d’élaboration du <strong>de</strong>sign dans la démarche <strong>de</strong> recherche<br />
(Thietart, 2007, p.152)<br />
La construction <strong>de</strong> notre recherche est une démarche itérative composée d’allers retours entre<br />
le terrain et les théories. La planification se décompose en phases dont les objectifs sont : la<br />
conception, la mise en œuvre et l’analyse au travers <strong>de</strong> l’évaluation <strong>de</strong> nos résultats.<br />
1. Phase <strong>de</strong> conception<br />
Nous i<strong>de</strong>ntifions les différents volets <strong>de</strong>s déterminants managériaux (étape 1, figure 5). Nous<br />
spécifions l’objet <strong>de</strong> la recherche et la problématique. Fort du recensement <strong>de</strong>s références<br />
théoriques déjà avancées dans le domaine (étape 2), nous élaborons les questions centrales<br />
visées (étape 3).<br />
2. Phase <strong>de</strong> mise en œuvre<br />
Nous édifions le cadre théorique afin <strong>de</strong> légitimer nos hypo<strong>thèse</strong>s en liant les concepts et les<br />
données (étape 4). Nous choisissons l’échantillon, nous codons les données et nous les traitons<br />
(étape 5).Le champ <strong>de</strong> notre exploration se traduit par <strong>de</strong>s techniques (questionnaires,<br />
7
entretiens semi directifs …) ayant pour étu<strong>de</strong> (1) les organisations publiques et privées (2) les<br />
responsables ou managers <strong>de</strong>s structures (3) les professionnels et associations <strong>de</strong> santé accueillant<br />
les victimes <strong>de</strong> harcèlement.<br />
3. Phase d’analyse et d’évaluation <strong>de</strong>s résultats pour une soutenance prévue approximativement<br />
en novembre 2015<br />
Notre finalité consiste à analyser et interpréter les résultats (étape 6), enfin à apprécier leur<br />
validité (étape 7).<br />
8
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Loi n° 2002-73 du 17 janvier 2002 <strong>de</strong> mo<strong>de</strong>rnisation sociale.<br />
Rapports :<br />
Fondation européenne pour l’amélioration <strong>de</strong>s conditions <strong>de</strong> vie et <strong>de</strong> travail, Troisième enquête<br />
européenne sur les Conditions <strong>de</strong> travail, (2001), Pascal Paoli et Damien Merlli.<br />
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