projet de thèse - cerimes

violence verbale, physique ou sexuelle. Il s’agit d’une mise en évidence de la « violence psychologique
ou perversion narcissique » dans la pratique d’exemples types de harcèlement
moral. Poilpot-Rocaboy (2000) soumet une modélisation en 4 composantes (1) les déterminants
individuels et organisationnels (2) le comportement de harcèlement moral (3) les réponses
de la victime et de l’organisation (4) les conséquences individuelles. Les types de
comportements peuvent être maltraitants, intimidants, malveillants, insultants, abusifs, négatifs,
hostiles, non éthiques, offensifs, destructifs, menaçants ou blessants.
Les publications étoffent les typologies du harcèlement selon les caractéristiques des acteurs
agresseurs versus victimes et des mobiles d’utilisation. Dès lors, nous distinguons (1) le harcèlement
vertical descendant : il est mis en place par un supérieur hiérarchique qui prend pour
cible un ou plusieurs de ses subordonnés (2) le harcèlement vertical ascendant : il est exercé
par un ou plusieurs salariés envers un supérieur (3) le harcèlement horizontal ou transversal:
il s’agit d’une persécution simple ou collective, de collaborateurs à collaborateurs. Il peut fortement
ressembler à une coalition contre un bouc émissaire (4) Le harcèlement « pervers »
(Hirigoyen, 1998). Ce sont des personnalités manipulatrices, dites « perverses narcissiques »
qui mettent en place des techniques de destruction d’autrui et de domination (5) Le harcèlement
institutionnel : celui-ci participe à une stratégie de gestion du personnel et se fonde sur
la mise en concurrence des individus pour accentuer la productivité et l’uniformisation. Il est
une dérive de l’animation managériale des sujets, appelée « management par le stress positif »
(6) le harcèlement stratégique : dans un contexte de restructuration organisationnelle, il est
orchestré contre un ou plusieurs salariés dans le but d’éviter des procédures de licenciement.
Sa finalité est de se débarrasser des « cibles » sans coût financier.
3) Les déterminants du harcèlement moral
L’augmentation des objectifs et la surcharge des tâches entrainent un déficit qualificatif
(Leymann, 1994). A cela s’ajoute la complexité des tâches à réaliser (Vartia, 1996) mais avec
une contrainte de temps et/ou le manque d’objectifs (Zapf et Leymann, 1996). Il existe un
paradoxe entre les exigences d’efficacité et la réduction de moyens (Clot, 1999). L’hyper
contrôle et le manque de liberté dans la prise d’initiatives stimulent l’apparition du harcèlement
(Zapf et Leymann, 1996). L’inertie et l’incompréhension de l’encadrement facilitent
l’apparition du harcèlement et son développement (Leymann, 1996). Les méthodes de management
comprennent actuellement un accroissement des exigences sous le sceau d’objectifs
individuels, de rétribution par résultats (Monroy, 2000). Les salariés sont évalués individuellement,
contrôlés et audités. C’est le « culte de la performance » du néo management (Monroy,
2000, p. 58). L’esprit « corporatif » soit l’adhésion à la culture de l’entreprise est une
incitation de l’employeur, visant à réduire la notion de dialogue social dans l’organisation.
Les conflits demeurent larvés et mis sous silence (Lhuilier, 2002). De fait les difficultés au
travail sont niées et ce courant de management développe le mal être des salariés (Dab, 2008).
Le travail est déshumanisé et les dérives managériales créent de la souffrance (Dejours, 1998).
Les successions de suicides (Clot, 2010 ; Dejours et Bègue, 2009) nous incitent à nous interroger
sur les conditions de travail comme mode de gouvernance dans l’entreprise et à nous
interroger quant aux méthodes de management.
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