ANNEXE AU CHAPITRE 1 La gestion : hier, aujourd'hui et demain
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<strong>ANNEXE</strong> <strong>AU</strong> <strong>CHAPITRE</strong> 1<br />
<strong>La</strong> <strong>gestion</strong> : <strong>hier</strong>, aujourd’hui <strong>et</strong> <strong>demain</strong><br />
ÉTUDES DE CAS<br />
CAS A.1.1 : LUMINEX INC.<br />
Le président de Luminex inc., Charles Mathieu, s’inquiète<br />
du manque de rentabilité <strong>et</strong> de productivité de son ent repri<br />
se, <strong>et</strong> repro che à ses ge stionn aires d’en ê tre la cause .<br />
Depuis son entrée en fonction deux ans plus tôt, le rendement<br />
du capital investi par l’entreprise est passé de 13 %<br />
à 7 %. Le président a décidé de réunir son comité de<br />
direction pour cerner ce problème <strong>et</strong> trouver les remèdes<br />
à y appor ter. I l a de mandé en out re à u n exp ert-co nseil<br />
indépendant d’assister à c<strong>et</strong>te réunion spéciale.<br />
<strong>La</strong> rencontre s’est ouverte sur c<strong>et</strong>te déclaration de Charles<br />
Mathieu : « Mesdames <strong>et</strong> messieurs, je vous ai convoqués<br />
à c<strong>et</strong>te réunion afin que nous discutions de la productivité<br />
de notre entreprise ainsi que du faible moral <strong>et</strong> du peu de<br />
motivation de nos employés. Si nos bénéfices ont diminué<br />
a u co ur s d es de rn iè r es a n né es , c ’e st en g ra n de p a rt ie à<br />
c au se de notre style de <strong>gestion</strong>. J’ai remarqué que chaque<br />
vic e-prés ident gère s on uni té d’u ne man ière d iffére nte,<br />
<strong>et</strong> je me demande s’il n’y aurait pas lieu d’adopter partout<br />
la même façon de procéder. J’aimerais d’abord que chacun<br />
d ’e nt re vo us dé cr iv e s on pr op re st yl e d e ge s ti on . Nou s<br />
pourrons ensuite examiner les méthodes que vous utilisez<br />
<strong>et</strong> découvrir – du moins, je l’espère – celles qui conviendraient<br />
le mieux à notre entreprise. J’ai demandé à<br />
M me Judith Poirier, experte-conseil en <strong>gestion</strong>, de participer<br />
à la rencontre d’aujourd’hui <strong>et</strong> de nous guider dans notre<br />
cho ix. J’ aimera is mai ntenan t que M. Ray mond Lebrun,<br />
vic e-prés ident à la p roduct ion, n ous présente son mode<br />
de <strong>gestion</strong>. »<br />
Ray mo nd Le br u n s’ ex p ri me ai ns i : « Mo n ap pr o ch e<br />
est simple, logique <strong>et</strong> efficace. Nous employons des personnes<br />
spécialisées dans le domaine de la fabrication. Chacune<br />
d’entre elles occupe un poste bien défini <strong>et</strong> s’acquitte<br />
de tâches précises. Lorsque nous recevons une commande<br />
du servic e des ventes , nous savon s exac tement combien<br />
il en coûtera pour la remplir <strong>et</strong> qui devra faire quoi à quel<br />
moment. Tout est planifié avec soin pour que nou s puissions<br />
déterminer exactement les bénéfices que génère chaque<br />
p ro du it . Par ai ll eu r s, c o nt ra ir e me nt à Ch ar l es Ma th ie u,<br />
je pense que nos employés sont motivés. À la production,<br />
nou s avon s un r égime de pri mes. Chaque fois q u’un o u<br />
plusieurs employés préparent une commande à un coût moindre<br />
que le prix de revient normalisé, no us les récompensons.<br />
Par contre, lorsqu’un employé donne un mauvais<br />
ren dement <strong>et</strong> ne s’est pas a mélior é aprè s avoi r reçu trois<br />
avis, nous le congédions. Selon moi, tout va très bien,<br />
même si quelques employés parlent de former un syndicat. »<br />
Annexe au chapitre 1 • <strong>La</strong> <strong>gestion</strong> : <strong>hier</strong>, <strong>aujourd'hui</strong> <strong>et</strong> <strong>demain</strong> 1<br />
Cha rles Mathieu fait alors le commentai re sui vant :<br />
« J e croi s que nous p ourrio ns ren tabili ser da vantag e la<br />
production en modernisant nos usines. » Il remercie<br />
Raymond Lebrun de ses explications, puis invite le viceprésident<br />
à la commercialisation, Claude Moriss<strong>et</strong>te,<br />
à prendre la parole.<br />
Celui-ci déclare alors : « Pour nous, l’important est d’étudier<br />
l’interaction entre notre entreprise <strong>et</strong> l’environnement<br />
ain si que d’ent r<strong>et</strong>eni r de b onnes relati ons av ec les autre s<br />
services. Il s’agit là, selon moi, de deux choses essentielles<br />
à n otre s uccès. Je ne vois pas co mment nous p ourrio ns<br />
gérer l’entreprise sans tenir compte des éléments extérieurs<br />
qui influent sur elle. Il est impossible d’élaborer une stratégie<br />
en matière de prix, de publicité <strong>et</strong> de distribution<br />
sans connaître les besoins des consommateurs <strong>et</strong> les<br />
p ra ti qu e s co mme rc ia l es d e n os p r in ci p au x co n cu rr e nt s.<br />
C’est seulement après avoir examiné avec soin les composantes<br />
de l’environnement que je peux préparer ma<br />
stratégie. Une autre chose importante à mes yeux est<br />
la coordination. Je suis fermement convaincu que tous les<br />
ser vices de not re ent repris e doiv ent tr availl er en harmonie<br />
parce que tout ce qui est accompli dans un service<br />
a t oujour s des eff<strong>et</strong>s aille urs. Lorsque nous recevo ns un<br />
bon de co mmande , par exempl e, nou s prév enons immédiatement<br />
le service de la production. De même, chaque<br />
foi s que le ser vice d e la p ublici té pré pare u ne campagne<br />
axé e sur certai ns pro duits, nous coordo nnons nos ef forts<br />
avec ceux du service des ventes. »<br />
Charles Mathieu reprend la parole : « Nous avons<br />
a ug me nt é n ot r e pa rt du ma rc hé a u c ou r s de s d er ni è re s<br />
a nn ée s, mais je ne suis pas sûr que chacun de nos produits<br />
génère les bénéfices prévus... Je demanderais mai ntenan<br />
t à M me Li se Dup uis, v ice-pr ésiden te aux resso urces<br />
humaines, de nous expliquer son approche. »<br />
Lis e Dup uis le fait en ces terme s : « À mes yeux, ce<br />
qui compte, c’est la motivation des employés ou la cré atio<br />
n d’un bon c limat de tra vail. Nous d evons rémuné rer<br />
nos employés en tenant compte du travail qu’ils acc ompli<br />
ssent, leur offrir une s écurit é d’emploi e t nous assur er<br />
qu’ il exi ste de bonne s rela tions entre tout c adre e t ses<br />
subordonnés. Il faut aussi récompenser les employés<br />
de leurs efforts <strong>et</strong> leur montrer que nous les apprécions<br />
lorsqu’ils font bien leur travail. À l’échelle de l’entreprise,<br />
je crois que le plus important est de choisir le meilleur<br />
candidat pour combler tout poste vacant. Il est essentiel<br />
© 2007 Les Éditions de la Chenelière inc., <strong>La</strong> <strong>gestion</strong> dynamique : concepts, méthodes <strong>et</strong> applications, 4 e édition
2 Annexe au chapitre 1 • <strong>La</strong> <strong>gestion</strong> : <strong>hier</strong>, <strong>aujourd'hui</strong> <strong>et</strong> <strong>demain</strong><br />
de faire passer à chaque candidat des tests d’aptitude<br />
<strong>et</strong> de personnalité avant de l’engager <strong>et</strong> aussi de lui donner<br />
une bonne formation. Nous devons également vér ifie<br />
r que notre échell e sala riale se compare a vec ce lle de<br />
l’e nsembl e de l ’indus trie. Il fau drait en out re off rir de s<br />
cours de planification <strong>et</strong> de direction à tous les cadres<br />
de l’entreprise. »<br />
Cha rles Mathieu se mo ntre i mpress ionné par le s propos<br />
de Lise Dupuis. Il ajoute que, si la direction se préoccupait<br />
davantage des travailleurs <strong>et</strong> moins des bénéfices,<br />
les employés deviendraient plus motivés, d’où une mei lleu<br />
re pro ductiv ité. I l prie ensui te le vice-président aux<br />
finances <strong>et</strong> à l’administration, Yves Thériault, de présenter<br />
ses méthodes de <strong>gestion</strong>.<br />
Voi ci ce que dé clare ce der nier : « Nou s vivo ns dan s<br />
une socié té où l’info rmatio n a be aucoup d’imp ortanc e.<br />
Par conséquent, tous les cadres devraient avoir accès<br />
à des systèmes qui leur fournissent les données nécessaires<br />
pour qu’ils soient en mesure de prendre les bonnes décisions.<br />
Je pense qu’il est impossible de bien planifier l’avenir,<br />
d’évaluer différentes options <strong>et</strong> de choisir l’option la<br />
plus efficace sans posséder toute l’information néc essai<br />
re. <strong>La</strong> plani ficati on est à la base d ’une g estion saine .<br />
Et après que chaque service a établi ses objectifs <strong>et</strong> dressé<br />
ses plans d’act ion, u ne inf ormati on adé quate perm<strong>et</strong> de<br />
mieux vérifier jusqu’à quel point les résultats obtenus<br />
s’y conforment. »<br />
Charles Mathieu remercie les vice-présidents de leurs<br />
exp licati ons. Toutefo is, il ne sa it pas encor e exac tement<br />
que lle ap proche convi endrai t le mieux à l’ens emble de<br />
son entre prise. C’est pourq uoi il deman de à l ’exp ertecon<br />
seil J udith Poirie r d’ét udier les di fféren tes mé thodes<br />
d éc ri te s p ar le s vi c e- pr é si de nt s e t d e lu i e n re c omma n -<br />
d er u ne .<br />
Questions<br />
1. Établissez une relation entre les diverses méthodes décrites par les vice-présidents de l’entreprise <strong>et</strong> les différentes<br />
théories de la <strong>gestion</strong> mentionnées dans ce chapitre.<br />
2. À la place de l’experte-conseil Judith Poirier, que recommanderiez-vous au comité de direction ?<br />
CAS A.1.2 : LA MAISON ACTEL LTÉE<br />
Après avoir passé 15 ans au service d’un important fab rican<br />
t d’ap pareil s élec troniq ues, Édouard Jean reçoit une<br />
offre de Josée Chapdelaine, une des principales actionnaires<br />
de la société <strong>La</strong> Maison Actel ltée <strong>et</strong> présidente<br />
d e so n c on se i l d’ ad min is t ra ti on . J os ée Cha pd el a in e l ui<br />
propose de prendre la tête de <strong>La</strong> Maison Actel ltée. C<strong>et</strong>te<br />
ent repris e impl antée dans l e doma ine de l’éle ctroni que<br />
éprouve des difficultés depuis cinq ans, ayant même enr egis<br />
tré de s pert es sub stanti elles au cou rs des deux années<br />
précédentes. Josée Chapdelaine <strong>et</strong> tous les autres membres<br />
du consei l d’ad minist ration attri buent c<strong>et</strong>te situat ion à<br />
une mauvaise <strong>gestion</strong>. C’est pourquoi ils décident de congédier<br />
le président en poste <strong>et</strong> d’offrir à Édouard Jean,<br />
un des me illeur s P.-D. G. d u mond e de l ’indus trie, de le<br />
remplacer.<br />
Lor squ’il prend les r ênes d e la s ociété , Édou ard Je an<br />
est étonné de constater qu’elle ne fonctionne pas du tout<br />
à la manière d’une entreprise. Il y compare la situation à<br />
cel le qui exist ait en Itali e au c ours d es ann ées 18 60 : l es<br />
div isions de l’ entrep rise f orment un en semble de pe tits<br />
duchés commandé par un chef imbu de lui-même. Édouard<br />
Jea n les décrit comme de « mini-e mpires » don t chac un<br />
ne prête aucune attention aux activités des autres.<br />
L’entreprise compte 25 cadres supérieurs (vice-présidents<br />
e t di re c te ur s ). Cha c un d ’ en tr e e ux n e s e pr é oc cu p e qu e<br />
d e se s p ro pr e s re sp o ns ab i li té s e t ne co mmun i qu e p ou r<br />
ainsi dire pas avec les autres cadres. Il n’existe aucun<br />
comité pe rm<strong>et</strong>ta nt aux divis ions d e m<strong>et</strong>t re leu rs idé es en<br />
commun, <strong>et</strong> rien ne favorise les échanges entre les <strong>gestion</strong>naires.<br />
Édouard Jean a peine à croire que les ingénieurs<br />
ne demeur ent pa s en c onstan te rel ation avec l e serv ice<br />
de la production.<br />
Chacun travaille de son côté. On n’a défini aucun objectif<br />
particulier <strong>et</strong> on ne dispose d’aucune donnée sur la<br />
ren tabili té de chaque produ it. <strong>La</strong> situa tion e st à c e poin t<br />
grave qu’Édouard Jean congédie la moitié des cadres<br />
sup érieur s de l ’entre prise au cou rs de sa pre mière année<br />
à la présidence de <strong>La</strong> Maison Actel ltée.<br />
Il décrit ainsi ses méthode s de g estion : « J e dema nde<br />
rég ulière ment à mes c adres supéri eurs q uels s ont le urs<br />
objectifs, leurs plans, leurs buts premiers <strong>et</strong> leurs attentes<br />
pour les trois prochains mois <strong>et</strong> de quelle manière ils<br />
comptent les réaliser. Je m’assure que tout cadre rende des<br />
comptes à un supérieur <strong>et</strong> explique pourquoi il n’a pas<br />
atteint certains objectifs. Chaque cadre doit rencontrer son<br />
supérieur immédiat tous les trois mois pour examiner<br />
avec lui ses réalisations <strong>et</strong> établir les buts qu’il poursuivra<br />
au cours du pro chain trimes tre. Après q ue tou s deux se<br />
sont entendus sur ces objectifs, le cadre les prend en<br />
note <strong>et</strong> son supérieur les approuve. »<br />
Sel on Édo uard J ean, c <strong>et</strong>te manière de pr océder offre<br />
plu sieurs avant ages : « En premie r lieu , elle perme t aux<br />
cad res de s’aut ogérer <strong>et</strong> de fixer leurs propr es but s. En<br />
deuxième lieu, elle les rend plus productifs <strong>et</strong> leur fournit<br />
une motivation. En troisième lieu, elle contribue à la mise<br />
en évidence de nouvelles idées. Les rencontres trimes-<br />
© 2007 Les Éditions de la Chenelière inc., <strong>La</strong> <strong>gestion</strong> dynamique : concepts, méthodes <strong>et</strong> applications, 4 e édition
trielles obligent les cadres à prendre le temps d’examiner<br />
leurs réalisations, de déterminer ce qu’ils veulent acc ompli<br />
r dans les p rochai ns moi s <strong>et</strong> d ’établ ir comment i ls s’y<br />
pre ndront pour arrive r à le urs fi ns. El les pe rm<strong>et</strong>te nt également<br />
de reconnaître les “bons” <strong>gestion</strong>naires. Dans une<br />
g ra nd e e nt re p ri se , i l ar r iv e so u ve nt qu e le tr av a il e t l es<br />
e ff or ts d’ un empl oy é p as s en t in a pe rç u s. Tou t ef oi s , ces<br />
rencontres trimestrielles font en sorte que l’on puisse<br />
récompenser le s cadr es qui donne nt leu r plei ne mes ure,<br />
Annexe au chapitre 1 • <strong>La</strong> <strong>gestion</strong> : <strong>hier</strong>, <strong>aujourd'hui</strong> <strong>et</strong> <strong>demain</strong> 3<br />
tout comme ceux qui réalisent leurs objectifs. De même,<br />
elles aident à reconnaître les <strong>gestion</strong>naires “déficients”.<br />
Enf in , e ll es do nn en t a ux ca dr es de s d if fé re n ts é c he lo ns<br />
de l’entr eprise la po ssibil ité de commu niquer entre eux<br />
<strong>et</strong> de nouer de bonnes relations. »<br />
D’a près Édouard Jean, pour être u n bon gestio nnaire ,<br />
il faut savoir mobiliser ses subalternes, déléguer ses pouvoirs,<br />
communiquer avec les autres, être discipliné <strong>et</strong><br />
prendre les bonnes décisions.<br />
Questions<br />
1. Établissez une relation entre les différentes théories de la <strong>gestion</strong> présentées dans ce chapitre <strong>et</strong> les méthodes utilisées<br />
par Édouard Jean.<br />
2. Approuvez-vous le mode de <strong>gestion</strong> d’Édouard Jean ? Justifiez votre réponse.<br />
1<br />
CAS A.1.3 : LA POMPE À INCENDIE 1 (www.fire-pump.com)<br />
Dep ui s 9 4 an s , la f a mi ll e Thi ba u lt , d e Pie rr ev i ll e, da ns<br />
la région de Sorel, est animée d’une brûlante passion pour<br />
les camions d’incendie. Malgré les déboires qui ont causé<br />
l a pe rt e d e l ’e nt re p ri se fo nd ée pa r Pie rr e Thi ba u lt , so n<br />
p<strong>et</strong>it-fils Stéphane a trouvé une façon de perpétuer la tradition<br />
familiale.<br />
Pie rr e Thi ba u lt a f o nd é e n 19 08 le s Camio ns Pi er r e<br />
Thi ba ul t , un e e nt re p ri se sp éc ia l is ée da ns l a f ab r ic at io n<br />
de camions <strong>et</strong> de pompes à incendie. Quand il est décédé,<br />
a u mi li e u de s a nn ée s 1 96 0 , la d i ss en s io n s’ e st i n st al lé e<br />
parmi ses neuf fils. <strong>La</strong> famille s’est divisée en deux clans,<br />
l ’u n po u rs ui v an t l’ e xp lo i ta ti on de l ’ en tr ep r is e d u pè re ,<br />
e t l’ au t re , d on t fa i sa it pa rt ie Cha rl es - Ét ie n ne Thi b au lt ,<br />
le père de Stéphane, formant une société concurrente, les<br />
Camions à incen die Pie rrevil le, en 1966. Les c amions à<br />
incendie Pierreville ont fait faillite en 1985 <strong>et</strong> les Camions<br />
Pierre Thibault ont subi le même sort en 1992.<br />
Après la faillite de son entreprise, Charles-Étienne<br />
Thi bault a fond é les Échell es C.E. Thib ault, une so ciété<br />
s’occupant de l’entr<strong>et</strong>ien des échelles aériennes des camions<br />
d ’i nc en d ie . <strong>La</strong> PME e xi st e t ou jo u rs e t , de pu i s le dé cè s<br />
de M. Thi bault, en 19 92, el le est prési dée pa r sa f emme<br />
Claud<strong>et</strong>te.<br />
Échelles Thibault s’est aussi mise à fabriquer des échelles<br />
<strong>et</strong> des po mpes à incen die po rtativ es. En 1995, la fa mille<br />
Thi bault a créé une s ociété dont le but était d’exp orter<br />
les pompes à incendie d’Échelles Thibault. Pompes à<br />
incendie C.E.T. (pour Charles-Étienne Thibault) appartient<br />
a ux d eu x f rè r es Thi b au lt , Sté ph a ne e t Syl va i n, q u i so nt<br />
é ga le me n t pr o pr ié ta i re s d ’Éch el l es Th ib au lt av ec le ur<br />
mèr e, a c ti on n ai re ma jo ri t ai re . Cha cu n e de s d eu x PME<br />
a un chiffre d’affaires de 8 M$ <strong>et</strong> elles emploient ensemble<br />
une quarantaine de travailleurs.<br />
<strong>La</strong> puissance des pompes fabriquées par Thibault va<br />
de 2 à 75 cheva ux-vap eur. <strong>La</strong> plus p<strong>et</strong>it e pèse 9 kil os <strong>et</strong><br />
la plus grosse, 320 kilos. Elles proj<strong>et</strong>tent de 30 à 2 835 litres<br />
d’eau à la minute. Les pompes Thibault sont surtout employées<br />
en milieu rural où il n’y a pas de bornes d’incendie.<br />
« Le but est de produire des pompes ayant une forte<br />
pression d’eau <strong>et</strong> un haut débit, explique Stéphane Thibault.<br />
C’e st un défi s ur le plan t echniq ue par ce que la pr ession<br />
<strong>et</strong> le débit sont dans des rapports inverses : plus la sortie<br />
d ’e au e s t gr a nd e, p l us l e d éb it es t é le vé , mai s moi ns l a<br />
pression est forte <strong>et</strong> inversement. »<br />
Un succès sur Intern<strong>et</strong><br />
Pou r des raison s d’or dre pr atique , les Échell es Thi bault<br />
ont chois i de n e vend re leu rs pro duits qu’au Canada . Ce<br />
sont les Pompes C.E.T. qui s’occupent des ventes à l’extérieur<br />
du pays. Les Pompes C.E.T. vendent donc leurs pompes<br />
portatives partout aux États-Unis <strong>et</strong> dans une quarantaine<br />
de pays, dont la Chine, la Nouvelle-Zélande, l’Italie, l’Allemagne<br />
<strong>et</strong> les Émirats arabes unis.<br />
« Mis à part les représentants en poste aux États-Unis,<br />
notre réseau de distribution international se résume à Intern<strong>et</strong><br />
», précise M. Thibault. Un exploit quand on considère<br />
q ue b on no mb r e d’ en t re pr i se s ne ma ît r is en t p as e n co re<br />
la vente dans Intern<strong>et</strong>. Quels sont donc ses trucs ?<br />
D’abord, M. Thibault a demandé à son fournisseur d’accès<br />
d’inscrire dans les outils de recherche une vingtaine<br />
de mots c lés co mme « pompes », « incend ie », ainsi que<br />
l e no m d e se s p ri nc i pa ux co nc ur r en ts . Ain si , q ua n d le s<br />
ach <strong>et</strong>eurs utili sent u n mote ur de recher che po ur tro uver<br />
le site d es fab ricant s les plus c onnus, ils v oient l’adre sse<br />
du site des Pompes C.E.T.<br />
1. Dominique Froment, « Les Thibault ont toujours le feu sacré », Les Affaires, 30 novembre 2002, p. 15.<br />
© 2007 Les Éditions de la Chenelière inc., <strong>La</strong> <strong>gestion</strong> dynamique : concepts, méthodes <strong>et</strong> applications, 4 e édition
4 Annexe au chapitre 1 • <strong>La</strong> <strong>gestion</strong> : <strong>hier</strong>, <strong>aujourd'hui</strong> <strong>et</strong> <strong>demain</strong><br />
Le si te do it êt re a t tr ay a nt e t f ac il e à u ti l is er : « Si ta<br />
vitrine est moche, personne ne va entrer dans ton magasin.<br />
I l ne f a ut p a s av oi r p eu r d ’i nv e st ir da ns l e s it e : e n t ro is<br />
ans , celu i de C.E.T. a subi trois cures de ra jeunis sement .<br />
Cela donne une image dynamique de l’entreprise. Un<br />
con seil : ne pr ofitez pas d u fait que l es ach <strong>et</strong>eurs sont au<br />
bou t du monde p our bl uffer ; ils vont f inir p ar le savoir .<br />
Dix pour cent d es cli ents d e C.E.T. vie nnent visite r son<br />
usine. »<br />
M. Th ib a ul t c on se il l e fo r te me nt d’ op t er p ou r u n s it e<br />
i nt er ac t if q u e l’ on pe ut me tt re à jo u r so i- même. « Ce la<br />
évi te les délai s <strong>et</strong> l es coû ts lié s à l’ interv ention du f ou r -<br />
n is se ur d’ ac c ès . Un au tr e c on se i l imp or ta nt : ré p on de z<br />
r ap id eme nt ( e n mo in s d e 4 8 he ur e s) a u x de ma n de s d es<br />
cli ents f aites dans I nterne t. <strong>La</strong> rapidi té de la rép onse e st<br />
Questions<br />
un bon indicateur de la qualité du service après-vente que<br />
vous offrez. Incorporez les hyperliens de vos fournisseurs<br />
s ur v ot r e si t e <strong>et</strong> d e ma nd e z- le ur de f a ir e de mê me su r le<br />
leur. »<br />
M. Thibault veut ajouter un outil perm<strong>et</strong>tant de savoir<br />
comment les internautes sont arrivés sur son site : par<br />
l’intermédiaire d’un moteur de recherche, par h yp er -<br />
l ie n, e t c. « Si 2 0 % d es in te rn a ut es vi en ne n t du si te d e<br />
John Deere, par exemple, ça voudrait dire qu’ils cherchent<br />
une pompe pour l’agriculture. Nous n’en fabriquons pas,<br />
mai s si l a dema nde es t là… » M. Thibaul t song e auss i à<br />
créer un bull<strong>et</strong>in d’information pour garder le contact<br />
avec ses clients.<br />
Pou r que Pompes à inc endie C.E.T. aient un su ccès d urable , quel mode de ges tion l e P.-D.G. de l’ent repris e devr aitil,<br />
selon vous, utiliser ?<br />
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