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Pour un libéralisme
responsable
Repenser
le contrat de travail
P.04
Entretien
Joël de Rosnay
Nouvelles technologies :
les maîtriser ou les subir?
P.06
Ils entreprennent
Éric Scaon
La subtile alchimie
des groupements
d’employeurs
P.12
Dirigeant
Un autre regard sur l’entreprise
DOSSIER
NOVEMBRE 2007 N ° 7 6
“ PAYEZ VOTRE PERSONNEL
LE MOINS POSSIBLE et c’est
ce que vous obtiendrez d’eux. ”
Malcom Forbes
RECRUTEMENT
ET FIDÉLISATION :
QUELS SONT LES ATOUTS
DES PME FACE AUX
GRANDS GROUPES ?

sommairewww.cjd.net
04
Pour un libéralisme
responsable
Repenser
LE CONTRAT DE TRAVAIL
05
Le point de vue de
Thomas Chaudron
Faire preuve
D’IMAGINATION
06
Entretien
JOËL DE ROSNAY
Nouvelles technologies :
LES MAÎTRISER
OU LES SUBIR?
08
D’accord/Pas d’accord
ALLEZ-VOUS PLUS UTILISER
LE CRÉDIT IMPÔT
RECHERCHE ?
Dirigeant UN AUTRE REGARD SUR L’ENTREPRISE
10
Ils bougent
12
Ils entreprennent
Éric Scaon
LA SUBTILE ALCHIMIE
DES GROUPEMENTS
D’EMPLOYEURS
14
Ils innovent
16
Le DD en pratique
28
Ça s’est pensé
au XX e siècle
Naissance d’un
MOUVEMENT
Jonathan Hall
LETTRE DE
CHINE
Entreprises
COMMUNICANTES
ET RESPONSABLES
Comment mesurer votre
EMPREINTE ÉCOLOGIQUE ?
QUESTIONS : P.19
Innover pour mieux recruter
MÉTHODE P.20
Grands groupes : des
avantages à tous les étages
STRATÉGIE P.22
PME : comment
attirer les meilleurs ?
TERRAIN P.24
Pour séduire,
cultiver ses différences
CONCLUSION : P.27
Une bataille des
compétences ?
29
Futurs
18
19, avenue George V 75 008 Paris. Tél. : 01 53 23 92 50. Fax : 01 40 70 15 66. DIRECTEUR DE LA PUBLICATION : Sylvain Breuzard. RÉDACTEUR EN CHEF : Bruno Tilliette.
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CRÉDIT PHOTOS : Masterfile (couverture et p. 14). CREATION ET RÉALISATION : A CONSEIL Paris www.aconseil.fr . RÉGIE PUBLICITAIRE : EDC Régie - Laurence Angleys,
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multiples France 1 an : 37,35 € pour le 2 e abonnement, 26,68 € pour le 3 e et les suivants. COMMISSION PARITAIRE : 0310 T 82880. ISSN : 02948241. IMPRIMERIE : MONTLIGEON,
61 400 La Chapelle-Montligeon. DÉPÔT LÉGAL : 4 e trimestre 2007.
ANNONCEURS : RÉUNICA (page 2), ANACT (page 9), LA POSTE (page 11), FONDACT (page 17), NOVALIS (page 31), GROUPE MORNAY (page 32).
• LOW COST MAIS HIGH TECH
• LES FEMMES, agents de
transformation
30
Le journal de
Claude-Jean
Desvignes
L’ENTREPRISE
EN SOUFFRANCE
Dossier
RECRUTEMENT
ET FIDÉLISATION :
QUELS SONT LES ATOUTS
DES PME FACE AUX GRANDS
GROUPES ?

Pour un libéralisme
responsable
Repenser
LE CONTRAT DE TRAVAIL
Sait-on que, jusqu’à une loi de
1973, le salarié pouvait signer un
contrat de « louage de services », aussi
bien qu’un contrat de travail ? Sait-on
que le contrat de louage de service,
selon le Code civil de 1804, était
« passé sans détermination de durée »
et pouvait « toujours cesser par la
volonté de l'une des parties contractantes
» ? On pensait que l’employeur
n’avait pas d’obligation particulière,
puisque le salarié était libre de partir
s’il n’était pas content des conditions
qui lui étaient faites.
Sait-on encore qu’au XIXe siècle le
législateur se méfiait de la notion de
« durée indéterminée », car il y voyait
le risque d’un retour à la vassalité et à
l’esclavage? Et que ce sont les patrons
de l’époque qui ont poussé à la mise
en place de CDI pour pouvoir fidéliser
(retenir ?) des salariés qui avaient tendance
à repartir faire les moissons dans
leur village, l’été venu. Sait-on enfin que
le CDI n’est devenu vraiment la règle
que dans les années 1980 en France
et en 1999 sur le plan européen ? 1
INVERSION DES NORMES
Ce petit rappel historique a pour seul
but de souligner deux choses. D’une
part, ce que nous croyons souvent être
une norme imprescriptible n’est parfois
qu’une pratique contingente.
D’autre part, la perception de cette
norme change avec l’évolution de la
société. Par rapport au contrat de travail,
elle s’est même inversée en un
siècle, puisque c’est le salarié qui
réclame un CDI et l’employeur qui préférerait
des CDD. C’est qu’entre-temps
s’est construit notre système de protection
sociale qui focalise l’attention
sur la sécurité de l’emploi plutôt que
sur la liberté du travail. C’est incontes-
04
D I R I G E A N T N ° 7 6 • N O V E M B R E 2 0 0 7
tablement un progrès et nul ne songerait
à revenir au louage de services tel
qu’il était pratiqué au XIX e siècle. Mais
justement, la société n’est plus la
même au XXI e . On peut se demander,
sans remettre en cause la sécurité de
l’emploi dans son principe, si le contrat
de travail ne devrait pas retrouver une
certaine dimension de liberté correspondant
mieux aux aspirations contemporaines
à l’autonomie et à la responsabilité.
SUBORDINATION
ET IRRESPONSABILITÉ
Le système actuel – le CDI comme
norme – génère quelques paradoxes.
PAR LA RÉDACTION
Le salarié, par exemple, reste libre de
partir de sa propre volonté, sans obligations
particulières, si ce n’est un
préavis qu’il accomplit rarement.
Mais pour se séparer d’un employé,
l’employeur est contraint à de lourdes
procédures et de coûteuses indemnités
qui sont presque toujours aggravées
s’il y a passage devant les
prud’hommes. Cette différence de traitement
ne se justifie que par le lien de
subordination institué par le contrat de
travail. Le chef d’entreprise suzerain
doit protection à son salarié vassal.
C’est justement ce type de rapport que
craignaient d’instaurer les juristes du
XIX e , qui savaient ce qu’était la monar-

chie. Mais le vassal actuel ne l’est que
partiellement puisqu’il a loisir de quitter
sa tutelle quand il le veut (même
s’il ne le peut pas toujours pour des
raisons matérielles). Finalement, le
subordonné est plus libre que son chef.
Et il a envers lui une responsabilité très
limitée. Il ne peut guère être attaqué
même si son départ met en péril
l’entreprise, ce qui arrive parfois. Ne
faudrait-il pas réinterroger ce lien finalement
très infantilisant pour le salarié,
puisqu’il est maintenu dans la
subordination et l’irresponsabilité, et
très « paternisant » pour le chef
d’entreprise à qui l’on fait supporter
toutes les responsabilités et les
dépenses qui vont avec ? N’est-ce pas
ce lien qui fait perdurer des organisations
très hiérarchiques dont on prétend
pourtant vouloir sortir depuis des
années ? Ne pourrait-on pas inventer
des relations plus adultes, plus équilibrées
au sein des entreprises, fondées
sur des responsabilités mutuelles et
une certaine liberté d’association ?
HYPOCRITE CDI
On a le sentiment que les négociations
qui se sont ouvertes entre patronat et
syndicats sur la simplification du
contrat de travail portent déjà sur un
débat dépassé au regard des réalités
économiques actuelles et futures, mais
aussi de l’évolution des mentalités.
Certes, il faut bien parvenir à s’accorder
sur des propositions concrètes, mais
celles-ci semblent reposer sur une
vision très classique, très XX e siècle,
de l’entreprise et du travail. Les uns
cherchent à assouplir un CDI trop rigide
en l’amendant de périodes d’essai plus
longues, les autres entonnent le refrain
de la précarité.
Mais le CDI n’est-il pas une fiction ?
A-t-il encore un sens ? Une entreprise
qui embauche en CDI est nécessairement
hypocrite puisqu’elle n’a aucun
moyen de garantir un emploi à vie à
celui qu’elle recrute. Sera-t-elle encore
en vie, elle-même, dans 5 ans ? De
l’autre côté, 6 millions de salariés changent
chaque année d’entreprise
(30 000 par jour ouvrable, un tiers des
employés du privé), certains parce
qu’ils y sont obligés, d’autres par choix.
Mais la réalité est bien que le CDI ne
leur a pas apporté la sécurité qu’on lui
prête. S’est-on demandé aussi si ce
type de lien durable convenait aux plus
jeunes qui ont une vision plus utilitariste
du travail que les anciens ? Plus de la
moitié d’entre eux, qui ont pourtant
« galéré » pour trouver leur premier
emploi, le quitte avant même la fin
de leur CDD chèrement acquis.
L’entreprise, elle-même, continuera-telle
longtemps d’exister sous la forme
qu’on lui connaît, juridiquement et physiquement
? Internet n’est-il pas en train
de susciter des formes d’association
et de production immatérielle différentes
? Les modes d’organisation de
l’entreprise ne vont-ils pas se diversifier
à l’infini ? Le temps et la présence
en un lieu doivent-ils toujours être la
mesure du travail ? Et surtout, nous
tous, n’avons-nous pas envie d’inventer
d’autres manières de travailler, plus
libres, plus créatives, loin de la société
d’obéissance que nous rappelle le lien
de subordination ?
TRAVAILLER
POUR QUOI FAIRE ?
Ne serait-il pas utile de se poser toutes
ces questions pour réfléchir à ce que
pourrait être le contrat de travail dans
la société du XXI e siècle ? Le CDI n’est
un problème que parce qu’il fonctionne
comme un mythe et bouche l’horizon
de la pensée. Son aménagement n’est
pas la solution, tout juste une manière
de l’accompagner vers sa fin. Les
enjeux sont ailleurs et se résument
en une dernière question : comment
voulons-nous désormais travailler
ensemble et pour quoi faire ?
1 Source : Encyclopédia Universalis
et Wikipédia.
Le point de vue de
Thomas Chaudron,
Président national du CJD
FAIRE PREUVE
D’IMAGINATION
Il est curieux, au moment où les partenaires
sociaux négocient sur une réforme du contrat de
travail, de commencer par proposer de réfléchir sur
les conditions de sa rupture « simplifiée ». La signature
d’un contrat de travail est plutôt une bonne nouvelle,
tant pour l’entreprise que pour le salarié, puisqu’il
est issu de la volonté des deux parties. Parler
d’emblée du divorce n’est pas très engageant.
Il n’en demeure pas moins que le contrat de travail,
comme le mariage, repose encore implicitement sur
l’idée d’une union pour la vie, alors que nous savons
tous que cela n’a plus de sens (voir ci-contre). Il faut
donc, vraisemblablement, arrêter de lier la sécurité
du salarié à la seule durée de l’engagement dans
l’entreprise ou au type de contrat proposé.
Le système actuel conduit, notamment, à une sorte
de discrimination face à l’obtention d’un crédit ou
d’un logement, lorsqu’on est en CDD ou en intérim.
N’y a-t-il pas là une sorte d’injustice qui est en même
temps une entrave à la mobilité (beaucoup restent
pour atteindre des seuils de droits…)?
On le dit assez, chacun sera amené à changer
régulièrement d’emploi tout au long de sa vie:
le Code du travail doit prendre en compte cette réalité
nouvelle en attachant les droits sociaux au parcours de
la personne et non à sa présence dans telle ou telle
entreprise. Cette « transférabilité » serait d’ailleurs un
moyen de réduire les écarts entre les avantages que
peuvent accorder les grandes entreprises et les PME
et faciliterait le passage des salariés des unes aux
autres (sur ce problème, voir le dossier de ce numéro).
À partir de là, toutes les durées d’engagement sont
possibles, du « bail » renouvelable en 3,6,9, au contrat
de projet lié à une mission spécifique dans l’entreprise
et qui s’achève avec celle-ci, jusqu’au CDI, bien sûr,
si chacun y trouve son compte… Mais, en contrepartie,
le contrat offert par l’entreprise doit s’enrichir
d’obligations de moyen claires et vérifiables comme
celles de tout mettre en œuvre pour former le salarié
et pour assurer son employabilité au moment où
il partira, de lui donner un temps de recherche
d’un nouvel emploi à la fin du contrat, de lui assurer
un bilan de compétences, etc. Si ces conditions
n’étaient pas tenues, le salarié serait alors en droit
de réclamer des indemnités.
Bien entendu, ce ne sont ici que des pistes dont il
reste à évaluer la faisabilité et la pertinence. Mais une
chose est sûre, il nous faut sortir des ornières actuelles
et faire preuve d’imagination.
D I R I G E A N T N ° 7 6 • N O V E M B R E 2 0 0 7
05

Entretien
Nouvelles technologies :
LES MAÎTRISER
OU LES SUBIR ?
Bio, nano, info, éco… autant de préfixes qui, associés aux
technologies, modifieront totalement notre environnement quotidien.
Dans 2020 : Les scénarios du futur, Joël de Rosnay passe en revue
les progrès scientifiques et techniques qui verront l’avènement des
« pronétaires ». 2020 ? C’est déjà demain !
À consulter :
www.derosnay.com
www.pronetaire.com
www.scenarios2020.com
(livre téléchargeable
gratuitement depuis
le 15 octobre)
www.unevieenplus.com
www.Agoravox.fr
(journal en ligne)
2020 : Les scénarios
du futur,
Joël de Rosnay,
Des Idées et des
Hommes, 2007, 21€
06
ENTRETIEN AVEC JOËL DE ROSNAY,
Conseiller du président de la Cité des sciences et de l’industrie,
Joël de Rosnay, docteur ès sciences, est président exécutif
de Biotics International.
Dirigeant: En quoi les nouvelles technologies
dont les applications verront
le jour en 2020 bouleverseront-elles
notre vie quotidienne ?
Joël de Rosnay : Davantage que les
technologies elles-mêmes, l’usage
qu’en feront les hommes bouleversera
notre vie quotidienne. Quatre grands
groupes de techniques auront un
impact considérable sur notre vie personnelle
et professionnelle et modifieront
la médecine, les transports,
l’énergie ou les communications. Je
les appelle les infotechnologies, les biotechnologies,
les écotechnologies et
les nanotechnologies. Ces quatre préfixes
– info, bio, éco et nano – symbolisent
les convergences entre des secteurs
auparavant séparés, et président
à des innovations dans des laboratoires
du monde entier. Ces convergences
et innovations se matérialisent déjà
dans les réseaux de communication,
les téléphones cellulaires, les nouveaux
médicaments, les nouvelles formes
d’énergie renouvelable; ou encore dans
les nouveaux outils (biopuces, nanoimplants)
permettant l’assemblage de
microstructures de haute complexité
D I R I G E A N T N ° 7 6 • N O V E M B R E 2 0 0 7
à partir de composants de base. Si ces
progrès présentent des avantages, les
risques ne sont pas exclus.
D. : En quoi le mariage de ces technologies
peut-il s’avérer menaçant ?
J. de R.: Prenons l’exemple du mariage
de la biologie et de l’informatique, ou
« biotique ». Si la fusion des puces
électroniques et des cellules du cerveau
permet de transférer directement
des informations du cerveau vers les
machines, des environnements intelligents
ou des réseaux, l’inverse est
possible. Transférer les informations
de l’extérieur vers un individu et donc
modifier son comportement à son insu,
voilà des manipulations plus inquiétantes
que l’avènement de Big Brother,
car il ne s’agit pas seulement d’écouter,
mais d’influencer.
D. : 2020, c’est quasiment demain !
Le grand public est-il informé ?
J. de R. : Les treize ans qui nous séparent
de 2020 ne sont pas comparables
aux treize ans qui nous séparent de
1994. La mondialisation des communications
s’accélère ; les laboratoires
PAR MARLEN SAUVAGE
communiquent de plus en plus entre
eux; les découvertes et les brevets sont
accessibles d’un bout à l’autre de la
planète. Le public est mal informé
parce qu’il reçoit une information par
discipline : astrophysique, conquête
spatiale, réchauffement planétaire, clonage…
Sa vision de l’évolution et de
l’impact de ces technologies sur la
société est encore analytique, linéaire,
séquentielle, alors qu’il est essentiel
d’adopter une vision systémique, c’està-dire
qui tient compte des convergences
– technologique, numérique,
biologique – mais aussi du contexte
dans lequel ces convergences évoluent,
de manière à intégrer la réaction
sociale, les problèmes philosophiques
et éthiques.
Il ne faut pas négliger l’impact sur la
société, et en particulier l’impact
industriel qui se manifeste beaucoup
plus vite qu’on ne le pense. Les percées
technologiques favorisées par
les industriels, qui cherchent à créer
de nouveaux marchés, conduisent au
risque d’une gadgétisation technologique,
c’est-à-dire un engouement
pour de nouvelles techniques et de
nouveaux outils au détriment d’une
réflexion sur les véritables usages
sociétaux que devraient engager les
industriels, les politiques et le grand
public.

D. : Quelles incidences ces bouleversements
auront-ils sur l’économie ?
J. de R.: L’impact est déjà visible, notamment
dans les communications et les
médias avec la diminution des ventes
des CD en raison de l’Internet, et
dans l’imprimerie et l’édition avec
l’émergence des journaux citoyens. Il
y a deux ans, avec Carlo Revelli, nous
avons créé Agora Vox, un journal
citoyen qui propose gratuitement une
édition par jour. Aujourd’hui, nous
comptons un million et demi de lecteurs,
et dix mille blogueurs participent
à la rédaction du journal. Si on ne peut
pas parler réellement de concurrence,
ceci a un impact sur la presse, car il
s’agit d’une nouvelle forme de journalisme,
complémentaire et collaborative.
Je pense que l’impact sur la télévision
sera encore plus considérable à partir
du moment où les « pronétaires » –
ceux qui sont pour et sur le net, c’està-dire
des citoyens internationaux, dotés
de nouveaux pouvoirs grâce à de nouveaux
outils – créeront des chaînes de
télévision. Au cours des vingt prochaines
années, cet impact se poursuivra
dans quatre domaines qui paraissent
pourtant intouchables parce que
tenus par de très grandes entreprises :
ce sont la banque, l’assurance, le
consulting et l’éducation.
D. : On devine tous les dérapages liés
à cette nouvelle façon d’évoluer dans
notre société, en termes de traçabilité,
de virus, de désinformation… Comment
se protéger de cela ?
J. de R.: Demain sera pire qu’aujourd’hui,
il y aura encore plus de traçabilité, de
virus, de spams, de pirates… La vie
privée sera une denrée négociable: on
choisira d’être affiché sur Internet parce
que cela présentera certains avantages.
Cette « transparence » engendrera de
nouvelles relations. Il faudra donc se
protéger et pour cela utiliser des
moyens numériques de manière à
assurer la confidentialité des informations.
Ceci s’apprend, les solutions
sont même très fiables, sachant qu’au
fur et à mesure que les privés et les
entreprises se protégeront, les pirates,
les spammeurs, les « hackers », les
craqueurs trouveront le moyen de les
détourner.
D.: Quels garde-fous éthiques, notamment,
faudra-t-il mettre en place et
comment ?
J. de R. : La bioéthique, domaine dans
lequel la France a été pionnière sur la
scène internationale, contribue déjà à
dessiner les limites des pouvoirs que
nous accordent la génomique (étude
du séquençage des chromosomes) et
la transgenèse (intégration stable d’un
gène étranger dans un génome hôte).
L’infoéthique est la nécessité de réfléchir
sur le plan philosophique et moral
à ce que l’on fait de l’information
des autres, elle doit nous guider
dans la protection de la vie privée,
l’épanouissement de la personnalité.
L’écoéthique pourra nous aider à léguer
à nos enfants une planète digne d’eux,
sans la détruire ou mettre en cause les
grands cycles écologiques. Cette
réflexion est engagée dans des groupes
qui partagent les mêmes valeurs. C’est
une réponse citoyenne, et même une
corégulation citoyenne, car je pense
que la régulation ne peut pas se faire
toujours du haut vers le bas, mais aussi
remonter de la base vers le haut. Entre
les règles de conduite édictées par les
gouvernants et l’autorégulation des individus
eux-mêmes, responsables et solidaires
(ce qu’ils ne sont pas encore…),
on peut imaginer une régulation
citoyenne participative où les individus
FLUX + BUZZ = BIZ
conscients des règles de conduite pourraient
réguler progressivement le système.
Pour cela, il faut dispenser une
information de base, c’est le rôle de la
presse et de la Cité des sciences. Mais
il faut aussi engager une réflexion plus
profonde, de nature sociologique, philosophique
et éthique.
ZOOM
Cette formule, développée par Joël de Rosnay,
illustre un des principes de la « nouvelle nouvelle
économie » qui émerge avec l’apparition des
médias des masses et des créateurs de contenus
sur Internet.
« Reposant sur le principe des flux massifs
d’usagers et la diversification des propositions,
la personnalisation de l’offre aux consommateurs
à faible coût est possible. Le succès de ces
services à valeur ajoutée est garanti par le
bouche à oreille ou buzz. (…) Mieux vaut gagner
0,10 €sur dix millions de personnes avec 90 %
de marge grâce au Web 2.0 que 100 €sur dix
mille personnes avec 30 % de marge suivant le
modèle économique classique : les dépenses en
marketing et en publicité s’avérant dans le
second cas beaucoup plus importantes, le
bénéfice final ne représente que trente mille
euros ! Le buzz n’est autre qu’un formidable outil
marketing gratuit et amplificateur, qui sera la
source de nouvelles affaires. »
Extrait de 2020 : Les scénarios du futur
D I R I G E A N T N ° 7 6 • N O V E M B R E 2 0 0 7
07

D’accord / Pas d’accord
PAS D’ACCORD
Je dirige un bureau d’études
spécialisé dans le traitement
de l’eau. Nous travaillons pour
des industriels pour améliorer
le cycle de l’eau : économies
d’eau, retraitement… Comme
nous faisons pas mal de
recherches, que nous travaillons
avec des étudiants,
sans que cela soit bien
évidemment rapidement
rentable, un ami m’a conseillé
il y a deux ans de déposer un
dossier de crédit d’impôt.
C’est un peu compliqué, donc
j’ai dû faire appel à un cabinet
de conseil pour monter le dossier.
En 2005, j’ai ainsi obtenu
un Crédit Impôt Recherche
de 15 000 euros et en 2006,
comme j’avais entre-temps
RÉSUMÉ
Instauré en 1982, le Crédit Impôt Recherche permet aux
sociétés qui investissent dans le développement de nouveaux produits
et de procédés industriels à contenu technologique, de réduire leur
imposition. Annoncée par Christine Lagarde fin août, la réduction d’impôt
accordée aux entreprises au titre du Crédit Impôt Recherche sera portée
de 10 % à 30 % des investissements en recherche et développement.
L’évolution du Crédit Impôt Recherche est-il susceptible d’engendrer
davantage de projets de recherches dans les entreprises du CJD?
ALLEZ-VOUS PLUS UTILISER
LE CRÉDIT IMPÔT RECHERCHE ?
08
MATHIAS
WELSCHBILLIG
(CJD Vannes)
EAU & INDUSTRIE,
14 personnes
« Je n’ai toujours
pas reçu les crédits
d’impôts attendus !»
D I R I G E A N T N ° 7 6 • N O V E M B R E 2 0 0 7
obtenu le statut de Jeune
entreprise innovante, j’ai
bénéficié de 78 000 euros
de crédit d’impôt.
Cela nous a aidés à nous
consacrer à la recherche
sans arrière-pensées pendant
quelque temps et cela porte
ses fruits aujourd’hui.
Cette année, je n’ai pas
représenté de dossier,
d’abord parce que maintenant
il me faut développer
et piloter les projets
en cours. Ensuite parce
que j’ai bien reçu
la facture du cabinet
conseil qui m’a aidé
à monter le dossier,
mais toujours pas
les crédits d’impôts
en question !
D’ACCORD
Weleda est un laboratoire
pharmaceutique
qui fabrique et distribue
des produits
pharmaceutiques et
cosmétiques naturels
(médicaments homéopathiques,
huiles de
massage, crèmes de
soin…). L’entreprise
connaît un très fort
développement puisque
nous avons doublé,
en deux ans, le chiffre
d’affaires de l’activité
cosmétique. Nous avons
en projet de gros investissements,
notamment la
construction de deux bâtiments,
l’un dédié à la production
pharmaceutique et à
la logistique de distribution,
l’autre à la production de
cosmétiques.
Nous faisons deux types
de recherches : l’une fondamentale
sur les principes
actifs, par exemple
sur les effets
d’un médicament
homéopathique
indiqué dans les
troubles du sommeil
; l’autre plus
appliquée sur
l’amélioration ou
PAR MICHÈLE BUINET
la diversification de médicaments
galéniques (basés sur
les végétaux). Cela représente
des sommes colossales.
Depuis 2002, le Crédit Impôt
Recherche a représenté entre
150 000 et 200 000 euros.
Il nous a aussi permis de
beaucoup mieux identifier
ce qui relevait de la recherche
et que nous sous-évaluions
(veille, séminaires…).
J’espère donc que les dernières
mesures annoncées
par le gouvernement rentreront
en œuvre dès cette
année. Elles permettent
en effet de valoriser l’effort
annuel de recherche et
d’en augmenter le volume.
Un bémol, cependant,
la démarche est complexe.
C’est extrêmement technique
et j’ai dû me former une
journée à Paris pour pouvoir
remplir le dossier.
STÉPHANE
GUILLEMOT
(CJD Mulhouse)
WELEDA,
340 personnes
« Cette démarche permet
de valoriser l’effort annuel
de recherche et d’en
augmenter le volume. »

Ils bougent
D’origine britannique, Jonathan Hall a créé
son entreprise en France et adhéré au CJD
il y a quelques années. Ancien membre
du Bureau national sous la présidence de
Françoise Cocuelle, il a eu l’opportunité de
s’expatrier en Chine. Une expérience qu’il ne
regrette pas comme en témoigne cette lettre. 1
Lettre de CHINE
1 Lettre rédigée
à partir d’une
conversation
téléphonique
10
CHERS AMIS,
I
l y a une vie après le Bureau national,
une vie au-delà de la France
et de l’Europe, et l’on gagne toujours à
prendre le risque d’aller voir ce qui se
passe ailleurs. C’est le sentiment qui
m’habite depuis que j’ai quitté
l’Hexagone, il y a un an, pour suivre
mon épouse en Chine, où elle était
nommée à la tête de la filiale d’une
grande entreprise européenne.
OUI, C’EST LE MARI qui a suivi la
femme et c’est moi qui me suis beaucoup
occupé de nos deux enfants
quand nous sommes arrivés à Pékin, ou
plutôt à Beijing, comme on l’écrit maintenant.
On peut dire que ce dépaysement
est tombé pour moi au bon
moment puisqu’il coïncidait avec la fin
de mon mandat au Bureau national
et donc de mon engagement quasi
à temps plein au CJD. Après tant
d’années d’une vie à 200 à l’heure, je
vous l’avoue, je redoutais beaucoup de
me retrouver devant un grand vide. Plus
on progresse dans le mouvement, plus
on jongle entre les réunions, l’entreprise
et la vie de famille, plus on a tendance
à se sentir performant, à se croire indispensable,
et plus il semble difficile de
se réadapter à la vie « normale » d’un
simple chef d’entreprise.
Chacun sa solution. La mienne a été,
sans que j’en aie vraiment conscience
au début, de partir à 12 000 kilomètres.
Il y en a peut-être des plus sim-
D I R I G E A N T N ° 7 6 • N O V E M B R E 2 0 0 7
ples, mais croyez-moi, celle-ci a été
efficace. Dans un environnement où
tout est nouveau, différent, dans cette
Chine en pleine effervescence, je n’ai
pas eu le temps de m’ennuyer, de
penser au vide. Et nous partageons
l’impression, avec les nombreux expatriés
qui vivent ici, que l’Empire du
milieu est bien devenu le centre du
monde et va l’être plus encore avec les
Jeux Olympiques en 2008, dont les
Chinois veulent faire un grand succès.
TOUTES LES GRANDES ENTREPRISES
mondiales sont présentes ici. Moi, plus
modestement, je suis en train de créer
une filiale de la mienne, Accelonix,
dans l’électronique. Nous sommes
aujourd’hui quatre et commençons nos
premières ventes.
Mais à ce propos aussi, j’ai reçu une
belle leçon. Je suis un des deux fondateurs
d’Accelonix en France, évidemment
très impliqué dans mon entreprise.
Quand j’ai su que j’allais partir,
j’ai préparé ce départ qui a été bien
accueilli : tout le monde a vu l’intérêt
d’aller s’implanter en Chine et nous
nous sommes réorganisés pour pallier
mon absence en France. Mais le plus
drôle de l’histoire, c’est que, depuis
que je ne suis plus présent tous les
jours, les résultats sont bien meilleurs…
Certes, la conjoncture économique est
très favorable dans le secteur, mais je
crois surtout que mon départ a permis
à certains d’évoluer et de prendre des
PAR BRUNO TILLIETTE
Jonathan Hall et sa famille dans
leur maison de Pékin
responsabilités. Là encore, il est bien
que le dirigeant cesse de se croire
indispensable et laisse un peu de place
aux autres. L’entreprise est beaucoup
plus capable de s’adapter à des circonstances
nouvelles qu’on ne le croit.
C’est d’ailleurs ce que nous apprenions
dans l’un des modules de formation
Copernic, délivré par notre mouvement.
UNE DERNIÈRE CHOSE qui vous surprendra
sans doute, vous qui êtes restés
là-bas. Comme vous, j’avais tendance
à pester contre les méfaits de
l’administration, ses lenteurs, ses lourdeurs.
À ma grande surprise, j’ai découvert
en Chine des « services publics »
français très compétents, aimables et
performants. La mission économique,
la chambre de commerce, Ubifrance,
la Coface ont fait preuve de beaucoup
d’efficacité et m’ont bien soutenu pour
monter mon entreprise. J’invite ceux
qui hésitent encore à se développer à
l’étranger à en profiter…
On dit parfois que partir, c’est mourir
un peu. Pour moi, vous voyez que cela
a été une occasion simplement de
prendre de la distance et de renaître
d’une autre façon, de sauter sans dommage
au-dessus du vide.
À bientôt, chers amis JD, à Paris ou à
Beijing, si l’aventure vous tente.
Best regards,
Jonathan Hall

12
Ils entreprennent
D I R I G E A N T N ° 7 6 • N O V E M B R E 2 0 0 7
Le CJD se fait depuis longtemps le chantre des
groupements d’employeurs, ces structures associatives
qui mettent à disposition de leurs membres des salariés
en temps partagé, embauchés à plein-temps et liés
par un contrat de travail au groupement. Éric Scaon
est un pionnier des groupements d’employeurs.
cultés à fidéliser et à former des salariés
qu’il ne peut embaucher à temps complet.
Ainsi naît le Groupe Frigo, spécialisé
dans la chaîne du froid, qui permet
à des salariés de travailler toute l’année
mais pour des entreprises différentes.
Créé en 1993 pour quatre entreprises,
ce groupement compte aujourd’hui 55
salariés, forme tous les ans entre 10 et
14 apprentis, et dispose désormais de 40
agences sur la France entière.
Enfin, plus récemment, Éric a développé
le Groupe Évolutys, qui regroupe des
cadres et non cadres en ressources
humaines, qualité, informatique, comptabilité,
infographie, sécurité… que se
partagent des PME angevines.
Un autre groupement d’employeurs est
actuellement en création sur Cholet.
DÉFINITION
Une association d’entreprises loi 1901 à but non lucratif dont
l’objectif est de mettre à disposition de ses adhérents des
salariés. Le groupement d’employeurs assure le recrutement,
l’embauche et la formation de ses salariés.
PAR MICHÈLE BUINET
Éric Scaon
LA SUBTILE ALCHIMIE DES
GROUPEMENTS D’EMPLOYEURS
E n
1993, Éric Scaon termine son
troisième cycle de management
dans le Groupe Anjou, un groupement
d’employeurs qui emploie, pour des
coopératives arboricoles et des entreprises
horticoles, des salariés saisonniers.
L’avantage du système, connu
depuis longtemps dans le secteur agricole,
est de disposer de manière régulière
de collaborateurs fidélisés et formés
tout en permettant à ces personnes
d’avoir un emploi stable et à temps plein
en travaillant pour plusieurs employeurs.
Séduit par l’innovation que représentent
les groupements d’employeurs (autorisés
depuis 1992 pour tout type
d’entreprise), Éric Scaon vend le concept
à un chef d’entreprise qui, à la tête de
quatre entreprises, rencontre des diffi-
QU’EST-CE QU’UN GROUPEMENT D’EMPLOYEURS ?
Pour en
savoir plus
• Les groupements
d’employeurs : pour
créer des emplois et
développer les PME,
CJD, juin 2004
• www.ffge.fr
UNE EXTENSION DES RH
DE CHAQUE ENTREPRISE
Les avantages de la formule sont nombreux:
flexibilité, formation, création de
richesse à plusieurs, accès à des profils
à forte valeur ajoutée recherchés par les
entreprises, emploi stable, variété, adaptabilité
pour le salarié.
Mais pour que ça marche, les entreprises
doivent s’engager dans la durée,
sur plusieurs années. Chez Groupe Évolutys,
les salariés travaillent un ou deux
jours par semaine dans deux ou trois
entreprises différentes ; chez Groupe
Frigo, les missions sont au mois; pour
Groupe Anjou, à la saison, mais toujours
sur plusieurs années. « Cela suppose
que le chef d’entreprise ait une certaine
vision stratégique de son entreprise
à trois ans », explique Éric Scaon.
Côté entreprises clientes, cela nécessite
donc une stratégie mais aussi une même
approche des ressources humaines :
« Nous ne faisons pas entrer dans
le groupement des dirigeants qui
n’ont pas de considération pour leurs
salariés, car notre philosophie
consiste à voir les RH comme un
centre de profit et non comme un
centre de coût », poursuit Éric Scaon.
Le groupement d’employeurs finalement

LES AVANTAGES POUR LE SALARIÉ
Exercer son métier au sein d’un groupement d’employeurs garantit à un salarié des
avantages en termes de :
• sécurité, puisqu’il dispose d’un contrat à durée indéterminée et qu’il est lié à un groupe
d’entreprises moins fragile que chacune de ses composantes prise isolément ;
• rémunération, puisque c’est aussi un volume de travail qui lui est garanti ;
• disponibilité, puisque les plannings individuels sont stables ; l’emploi du temps
professionnel typique du salarié de groupements d’employeurs est organisé sur
l’année ou la semaine entre deux ou trois entreprises, qui se sont concertées au sein
du groupement : la personne peut organiser son temps privé (personnel, familial,
social...) avec sérénité.
LES AVANTAGES POUR L’ENTREPRISE
Pour l’employeur qui en est membre, le GE présente plusieurs avantages :
• la productivité grâce à un personnel non permanent opérationnel et fidélisé ;
• disposer de compétences fidélisées et à temps partiel ;
• disposer de cadres ou de techniciens qualifiés en proportion de ses besoins ;
• accroître la motivation et la polyvalence des salariés non permanents ;
• maîtriser les coûts des personnels non permanents.
est une extension des ressources
humaines de chaque entreprise. Groupe
Frigo dépense chaque année 8 à 10 %
de sa masse salariale en formation sur
le savoir-faire, mais aussi le savoir-être et
la capacité à travailler pour plusieurs
entreprises et à s’intégrer dans des entreprises
et équipes différentes.
UNE PHILOSOPHIE
DE PARTAGE ET
DE RESPONSABILITÉ
Le groupement d’employeurs repose
sur une philosophie de partage et de
responsabilité. Il est créé et dirigé par
des chefs d’entreprise qui mutualisent
leurs ressources et sont solidairement
responsables des dettes sociales et salariales
du groupement. « L’implication
des chefs d’entreprise est fondamentale,
c’est la clé de voûte du système
pour rester dans un esprit de coopération
et éviter celui de la prestation
de services que l’on achète »,
explique Éric Scaon.
Si une entreprise lâche un salarié, le
groupement doit pouvoir lui fournir les
heures du travail qui lui manquent ;
sinon, il est obligé de le licencier, ce qui
pénalise les autres entreprises à qui il
apportait son savoir-faire. Un règle-
ment intérieur établi par le conseil
d’administration, propre à chaque groupement,
définit les règles ; il fixe, par
exemple, un délai de prévenance de
trois mois pour mettre fin à un contrat.
« Le groupement d’employeurs
apporte beaucoup de souplesse,
mais le contrat moral est très fort,
explique Éric Scaon. Nous ne sommes
pas dans une relation client-fournisseur,
mais dans une relation de partenariat
et de mutualisation des ressources
humaines. C’est pourquoi
la formule ne s’adresse pas à tous
les salariés, ni à toutes les entreprises.
Il faut des personnes autonomes,
capables de s’adapter, et
intéressées pour développer des
compétences diversifiées. Il faut
aussi des dirigeants capables de
travailler ensemble, de s’investir dans
une relation gagnant-gagnant et de
comprendre qu’on gagne plus souvent
avec les autres que contre. »
Pas étonnant que le CJD soit un terreau
favorable à l’éclosion des groupements
d’employeurs…
ZOOM
Groupe Frigo, spécialisé dans la
chaîne du froid, permet à des salariés
de travailler toute l’année, mais pour
des entreprises différentes.
« L’implication
du chef d’entreprise
est indispensable»
D I R I G E A N T N ° 7 6 • N O V E M B R E 2 0 0 7
13

14
Ils innovent
ENTREPRISES
COMMUNICANTES
ET RESPONSABLES
ÉCOMMUNICATION
« Lorsque j’ai repris ICOM, en 1993,
j’avais à l’esprit de valoriser l’autonomie,
la participation, le respect des
hommes, la responsabilité. C’étaient
déjà mes valeurs, mais ce n’était pas
structuré. En 2001, la SARL est devenue
une SA avec participation des
salariés au capital, et dans le même
temps, j’adhérais au CJD. Je suis
entré dans la démarche de Performance
globale et j’ai lancé notre premier
projet d’entreprise en faisant participer
l’ensemble des salariés à son
élaboration. Dans la foulée, nous
avons formalisé notre système de
valeurs, opté pour l’intéressement
égalitaire des collaborateurs (30 % du
résultat net avant impôt à l’époque),
anticipé les 35 heures sans baisse de
salaire, choisi la transparence de
l’information économique pour tous…
Le deuxième projet d’entreprise,
Convergence 2010, a été l’occasion
en 2005 d’engager définitivement
l’entreprise dans une politique globale
de responsabilité sociale, sociétale
et environnementale.
L’entreprise, qui avait redémarré en
1993 avec cinq ou six salariés, s’est
D I R I G E A N T N ° 7 6 • N O V E M B R E 2 0 0 7
développée, et la nécessité d’investir
dans de nouveaux locaux s’est fait
sentir en 2005. En cohérence avec le
projet de l’entreprise, le choix a été fait
de construire un écolieu selon la
démarche HQE (Haute Qualité Environnementale),
en intégrant tout
autant le souci de maîtriser l’impact
sur l’environnement que le confort de
travail et le bien-être des salariés.
Entièrement construit en bois, ce bâtiment
est chauffé par géothermie.
Ouate de cellulose, chanvre et vide
sanitaire permettent l’isolation et une
ventilation naturelle. La lumière naturelle
est privilégiée, tout comme les
éclairages basse consommation.
ARCHIDURABLE ®
Mais surtout, le bâtiment est imaginé
pour mettre l’homme au cœur de
l’entreprise. Sources d’inspiration,
l’homme de Vitruve de Léonard de
Vinci, ou le Nombre d’Or. Comme
pour le Parthénon, les cathédrales ou
le Modulor conçu par Le Corbusier, la
« divine proportion » a guidé les tracés
architecturaux. Nous avons fait appel
aussi à la technique chinoise du
Feng Shui pour agencer des espaces
PAR NATHALIE CROUZET
À contre-courant du communicant style 99 F de Frédéric Beigbeder, ces jeunes agences
n’ont pas fait du développement durable des slogans, mais un état d’esprit. Une vision de
leur métier qu’elles n’hésitent pas à décliner sur tous les modes. Leurs points communs ?
Des valeurs fondatrices qui contenaient déjà les germes de leurs engagements, une
cohérence dans leurs relations avec toutes leurs parties prenantes et une volonté forte
de leur dirigeant d’irradier tous leurs partenaires par leur exemplarité. Communiquer,
c’est bien. Communiquer responsable, c’est mieux.
DANIEL LUCIANI
• Icom, communication
plurimédia, conseil,
création, formation
• 28 salariés à Toulouse
harmonieux en fonction des flux
d’énergie. Physiquement au centre
des bureaux, le créative center est
une zone symbolique où salariés
et clients se retrouvent pour travailler
et co-créer.
Cette idée de construction Haute
Qualité Humaine et Environnementale,
nous l’avons déposée sous le
concept Archidurable®. Parce que
pour développer notre entreprise et
réaliser nos projets nous devons
séduire des partenaires en valorisant

AGENCE DURABLE ET ENGAGÉE
Investie depuis 2004 dans une démarche de
Performance globale, la tribu Inoxia décline ses
engagements à partir des valeurs de l’entreprise.
« CRÉACTIVITÉ »
L’esprit pionnier est un
des fondamentaux de
notre entreprise. Nous
sommes une agence
d’art appliqué qui se
doit d’être productive
et toujours à l’affût des
innovations, nouvelles
tendances et technologies…
CONVIVIALITÉ
Fondatrice également,
pour que chacun résiste
au stress. Nous sommes
une tribu, cultivons cet
esprit et favorisons
l’engagement de tous
dans un progrès global,
de la professionnalisation
et la montée en
compétence jusqu’à des
déclinaisons possibles
dans les postures per-
nos actions, nous avons créé un blog
qui nous permet aussi de faire de la
pédagogie autour de cette démarche.
Nous sommes « archi-fiers » de cette
démarche de développement durable,
car elle vient d’être récompensée
par un prix lors des Trophées de la
Communication de Midi-Pyrénées.
Notre modèle de développement économiquement
responsable a porté
ses fruits : plus 56 % de chiffre
d’affaires entre 2005 et 2006, plus
10 % de résultat net avant intéressement
et impôt. Nos clients sont
séduits par la démarche et y trouvent
une cohérence avec les valeurs
qu’eux-mêmes souhaitent promouvoir.
»
Pour aller plus loin
Le blog www.archidurable.com/blog/
sonnelles. Nous avons
choisi des locaux
proches du tram, mettons
des vélos à disposition
de nos collaborateurs.
Nous leur faisons
livrer des paniers bio
une fois par semaine,
organisons des campagnes
de vaccination
contre la grippe ou de
don du sang…
ACCOMPAGNEMENT
De nos clients et fournisseurs
d’abord, avec
qui nous développons
des relations partenariales.
Nous avons en
projet d’offrir un
package Bilan Carbone
Communication + Campagne
pour en compenser
l’empreinte écologique.
De la profession
aussi, pour faire bouger
notre métier en cohé-
rence avec les enjeux
d’aujourd’hui. D’où mon
engagement dans le collectif
Communication
Avenir avec l’Ademe, le
Conseil régional, notre
association professionnelle,
le BVP…
ÉTHIQUE
Être acteurs dans la
construction d’une
société responsable.
Consommation raisonnée,
achats responsables,
éco-conception,
relations avec les
écoles, mécénat sportif,
artistique et humanitaire…
Nos actions
internes comme
externes sont toujours
envisagées avec professionnalisme
et la cohérence
avec nos principes
nous permet
d’arbitrer sur le choix
des projets.
COMMUNIQUER
GRÂCE AU TROC
PHILIPPE BARRE
• Inoxia, conseil en
communication, multimédia,
création graphique et
éco-conception
• 38 salariés à Bordeaux
Il est important de donner
en permanence du
souffle et du rythme, de
rappeler le sens de nos
actions et l’effet levier
qu’elles ont sur nos
clients. Nous venons
d’embaucher un responsable
Développement
Durable qui aura pour
mission de suivre au
quotidien nos projets
et de les faire rayonner.
INNOVATION
Démocratiser l’accès à la communication, tel est l’objectif de
Nolwen Yven et Cédric Bescond qui ont lancé depuis quelques
mois la scop Pop Korn. Cette agence de communication
alternative à Brest propose toutes les prestations plurimédias
classiques dans un esprit solidaire et équitable.
Principale innovation de leur concept : le Crédit « Pop ». C'est une monnaie interne qui
permet aux structures ayant peu de moyens de régler une partie de la prestation (jusqu'à
50 %) par un échange de ressources (images, textes, matériels…). Ce système permet
de valoriser les ressources locales et de créer du lien entre ses différents acteurs.
Pop-Korn est également à l’initiative du Label de Communication équitable qui valorise des
campagnes de pub respectant des critères écologiques et l’utilisation de ressources locales.
Le client peut également s’engager à verser 2 % supplémentaires sur le prix de sa campagne,
qui seront reversés à une association solidaire. Ce label est géré par l’association Synapses.
Pop-Korn vient de recevoir la Mention spéciale du Jury Économie sociale du Concours Talents.
D I R I G E A N T N ° 7 6 • N O V E M B R E 2 0 0 7
15

Le DD en pratique
Pour aller
plus loin :
• Etienne Ruth,
tél. : 01 39 56 70 77
eruth@nature-et-decouvertes.com
• En octobre
paraîtra la deuxième
newsletter trimestrielle
Empreinte écologique
du WWF. Contact :
thierry.thouvenot@free.fr
Il s'agit d'un indicateur
exprimé en hectares par
an et par personne identifiant
l'impact humain sur
l'environnement. Il évalue
la surface totale requise
pour produire les ressources
et l’énergie que
nous utilisons, et pour
fournir l’espace néces-
L e
concept d'empreinte écologique
(voir encadré) a été créé il y a quinze
ans par le Suisse Allemand Mathis
Wackernagel et le Canadien William
Rees. En 2003, Mathis Wackernagel,
qui travaille alors avec WWF France,
parvient à convaincre sans trop de difficultés
François Lemarchand, le PDGfondateur
de Nature & Découvertes, de
servir d' « entreprise cobaye ». En 2004,
Nature & Découvertes se lance dans
l'aventure, avec l'aide d'Angenius, le
cabinet de conseil spécialisé dans
l'empreinte écologique. « Notre métier
est de proposer des produits et des
activités de découvertes de la nature
en lien avec des associations locales.
C'est pourquoi il nous semblait intéressant
de mesurer la pression que
nous exercions sur la biosphère »,
explique Etienne Ruth, le Responsable
Développement durable de l'enseigne
française. Nature & Découvertes définit
alors trois scenarii: le premier propose
d'analyser le transport des marchandises,
depuis leurs lieux de fabrication
jusqu'aux lieux de vente et le fonction-
QU’EST-CE QUE L’EMPREINTE ÉCOLOGIQUE ?
16
saire à nos infrastructures.
Un Français a ainsi
besoin d’un peu plus de
5 hectares, un Chinois
1,5 et un Américain près
de 10 hectares. Pour
que tout le monde vive
comme nous, Français,
aujourd’hui, il nous
faudrait trois planètes…
D I R I G E A N T N ° 7 6 • N O V E M B R E 2 0 0 7
Comment
mesurer votre
EMPREINTE
ECOLOGIQUE ?
nement des magasins (électricité, climatisation,
maintenance, déplacement
des salariés, etc.). Le second intègre le
premier scénario plus la rénovation des
magasins. Le troisième, enfin, intègre
les deux scénarii plus l'analyse des ressources
naturelles utilisées pour les
produits vendus. Mais ces informations
s'avèrent très vite impossibles à obtenir,
soit en raison du secret industriel,
soit en raison des commerciaux, qui
redoutent de perdre leur travail. C'est
ici même que se situe la limite de
l'empreinte écologique d'une entreprise:
pour qu'elle soit totale, il faut que
tous les sous-traitants veuillent bien
y participer !
PAR FLORENCE LERAY
Les entreprises doivent-elles calculer leur empreinte écologique ?
Si oui, pourquoi et comment ? La réponse à travers l'exemple de
Nature & Découvertes, la première entreprise française à s'être
lancée dans une telle démarche.
COMMENT RÉALISER
UNE BONNE EMPREINTE ÉCOLOGIQUE ?
Nature & Découvertes opte donc pour
le second scénario. Résultat : le transport
des marchandises est responsable
de 60 % de l'impact environnemental.
Le reste se partage entre le
transport du personnel et des clients
(30 %) et la construction et la rénovation
des magasins (10 %). Fort de ces
indications, Nature & Découvertes
met alors en place toute une série
d'actions visant à réduire son
empreinte écologique, divisant notamment
par deux ses émissions de gaz
à effet de serre. Aujourd'hui, elle
est la seule enseigne française de
commerce à être certifiée Iso 14 001
sur l'ensemble de ses sites.
ZOOM
1/ Ne pas s'engager dans une telle démarche si celle-ci n'est
pas suivie de réelles décisions de changement.
2/ Ne pas faire faire tout le travail par un cabinet extérieur.
L'entreprise doit participer à l'aventure.
3/ Ne pas commencer par des calculs complexes, mais simples.
4/ Ne pas considérer les résultats obtenus comme immuables,
mais toujours les réévaluer à l'aune d'autres empreintes
écologiques du même secteur.
5/ Penser « volonté de service » et non « rentabilité ». L'empreinte
écologique doit être considérée par l'entreprise comme une
démarche profitable à la planète ET à sa propre durabilité.
6/ L'empreinte écologique ne remplace ni le Bilan Carbone,
ni l'Analyse du Cycle de vie. Elle est complémentaire.
Avec Angenius - ee.angenius.net

18
Dossier
D I R I G E A N T N ° 7 6 • N O V E M B R E 2 0 0 7
« Payez votre personnel
le moins possible et c'est ce que
vous obtiendrez d'eux.»
Malcom Forbes
RECRUTEMENT ET FIDÉLISATION :
QUELS SONT LES ATOUTS DES PME
FACE AUX GRANDS GROUPES ?
LA PERSISTANCE STATISTIQUE DU CHÔMAGE CACHE UNE RÉALITÉ QUE VIVENT BEAUCOUP DE PME :
une pénurie de compétences dans des secteurs de plus en plus nombreux, qui entrave leur développement.
Face aux grands groupes qui se mobilisent pour attirer les meilleurs en leur offrant une panoplie d’avantages
divers, elles se sentent souvent désarmées. Pourtant, elles ont des atouts à faire valoir. Ce qui leur manque,
le plus souvent, c’est une véritable politique de ressources humaines.

QUESTIONS
Innover pour
MIEUX RECRUTER
de ce dossier, c’est vous, lecteurs
Jeunes Dirigeants, qui nous l’avez
directement inspirée. Lorsque vous êtes
réunis pour une occasion ou une autre
L’idée
et que vous discutez ensemble, le premier
sujet de conversation de la plupart d’entre vous,
c’est le manque de personnel. « On voudrait bien
développer nos PME, dites-vous en substance, on a
l’opportunité de le faire, mais on ne trouve personne,
on n’arrive pas à recruter les gens dont on a besoin. »
Pour qui se contente de consulter les statistiques,
cela paraît étonnant. Le chômage est en baisse,
certes, mais il est encore très élevé et ne diminue
que très lentement. Mais si on vous écoute de plus
près, comme nous l’avons fait pour ce dossier, on
comprend mieux ce qui se passe sur le terrain.
UNE FORTE CONCURRENCE
Plusieurs facteurs, selon vous, expliquent les difficultés
que vous rencontrez pour embaucher et fidéliser
des salariés. D’abord un système de formation
initiale qui a du mal à s’adapter à vos besoins réels.
Ça ne date pas d’hier, mais ça ne s’arrange toujours
pas. Dans certaines filières qui sont pourtant très
dynamiques dans notre pays, comme, par exemple,
l’agroalimentaire, rien n’est fait pour séduire les
jeunes, pour leur « vendre » le métier. Résultat, de
moins en moins d’élèves sortent de ces écoles professionnelles.
Ensuite, conséquence du point précédent, on constate
une désaffection pour certains métiers considérés
comme « salissants » ou trop durs, trop fatigants,
même s’ils sont souvent mieux payés que des emplois
« propres », c’est-à-dire des emplois de bureau.
Quant aux métiers réputés plus intéressants, vous
rentrez de plein fouet en concurrence avec les grandes
entreprises qui proposent aux candidats une batterie
d’avantages divers pour les attirer avant vous ou,
mieux encore, pour les récupérer chez vous, une fois
formés. Vous êtes, en effet, souvent victimes d’un
phénomène bien connu dans l’édition. Les petits éditeurs
prennent des risques, dénichent de nouveaux
auteurs de talent et, dès que ceux-ci commencent à
acquérir une certaine notoriété et à vendre des livres,
ils sont rachetés par les grandes maisons qui peuvent
leur offrir des à-valoir dix ou quinze fois plus élevés
que les petites.
UNE NÉCESSITÉ DE RÉAGIR
Pourtant, il faut le reconnaître, les PME sont aussi
directement responsables de cette situation. Souvent
trop fermées sur elles-mêmes, elles ne prennent
pas le temps, ni les moyens de se faire connaître
de leur environnement, de donner d’elles une
image attractive. Surtout, la plupart des PME n’ont
pas mis en place de véritable stratégie de ressources
humaines: elles envisagent leur recrutement au jour
le jour, n’ont pas de politique salariale claire et pensent
qu’une poignée de main ou une tape sur l’épaule
constitue un avantage en nature suffisant… De toute
façon, disent-elles, ça coûte trop cher et on n’a pas
les ressources des grands groupes.
Mais, comme plusieurs d’entre vous en témoignent
dans ce dossier, c’est moins une question de moyens
financiers qu’une affaire de priorité. Et il y a danger.
Pour ne pas voir les meilleurs partir ailleurs, les PME
doivent réagir.
D’abord en allant voir ce qui se passe du côté des
grandes entreprises : que proposent-elles à leurs
salariés en matière de rémunération, d’intéressement,
de services et d’avantages sociaux ? C’est l’objet de
notre première enquête.
Puis en se demandant, d’une part, comment transposer
ces pratiques à leur réalité de PME, et, d’autre
part, comment valoriser leurs atouts spécifiques :
une proximité entre les collaborateurs, une hiérarchie
moins rigide, une autonomie plus grande. C’est
le deuxième sujet de ce dossier.
Enfin, en cherchant aussi à innover tous les jours en
matière de ressources humaines. À cet égard, les
jeunes dirigeants interrogés dans la troisième partie
du dossier montrent qu’ils ne manquent pas
d’imagination. Et les solutions qu’ils trouvent sont
souvent plus ingénieuses qu’onéreuses. Il suffit parfois
seulement de changer le regard qu’on porte sur
sa propre entreprise et ceux qui y travaillent.
PAR BRUNO TILLIETTE
« Rien
n’est fait
pour séduire
les jeunes»
D I R I G E A N T N ° 7 6 • N O V E M B R E 2 0 0 7
19

20
Dossier
MÉTHODES
Grands groupes:
DES AVANTAGES
À TOUS LES ÉTAGES
Les grands groupes internationaux peuvent offrir toute une panoplie d'avantages
pour recruter et fidéliser les salariés : des possibilités d'évolution de carrière,
des avantages financiers, mais aussi des incitations sociétales fortes.
D I R I G E A N T N ° 7 6 • N O V E M B R E 2 0 0 7
plus d'un groupe
comme Bouygues, c'est
d'offrir des perspectives
d'évolution très diverses “Le
dans des activités aussi
différentes que la construction, la route,
l'immobilier, les télécoms et les médias
(TF1) », explique Gérard Lemarié, le
directeur central du développement
social chez Bouygues SA. Un argument
de poids pour attirer et fidéliser les jeunes générations
qui recherchent avant tout la mobilité et le développement
de leurs compétences.
Le groupe Bouygues totalise 133 000 salariés répartis
à 50 % en France et 50 % à l'international. Les
départs en retraite conjugués à l'accroissement de
l'activité construction (BTP, Routes) ont obligé à
recruter massivement : 10 000 salariés en 2006,
autant en 2007, et le double prévu pour 2008, moitié
en France et moitié à l'international. « Les collaborateurs
peuvent capitaliser sur des expériences
successives tout en restant à l’intérieur du Groupe.
Ils sont suivis au travers d'entretiens d'évaluations.
Leur parcours est pris en compte au niveau du
Groupe », ajoute Gérard Lemarié. En 25 ans de carrière,
il est passé lui-même de la construction aux
télécoms, avant de revenir au siège pour animer la
politique sociale du groupe (protection, prévoyance,
retraite). Si les salaires correspondent aux prix du
marché, le Groupe fait valoir « des périphériques
à la rémunération, tels que la participation,
l’intéressement 1 Gérard Lemarié
et l'actionnariat salarié. Les sala-
PAR THÉRÈSE BOUVERET
riés détiennent 14 % du capital à travers diverses
opérations d'augmentation du capital qui leur sont
destinées », poursuit-il.
LA MOTIVATION REJAILLIT SUR LE CLIENT
Le sourire est exigé chez Accor. Il est d'autant plus
naturel « qu’il est le fruit d’un bon management qui
permet de créer et d’entretenir la motivation des
salariés », résume Philippe Liger, le directeur Marketing
RH d'Accor. Ce groupe international (170 000
salariés dans 100 pays, 3 800 hôtels) recrute beaucoup,
compte tenu d'un CA de 7 607 millions d'euros
en 2006. « Le processus “Bienvenue chez Accor” permet
au nouveau salarié de traverser plusieurs étapes
d’intégration avant de prendre un poste. La fidélisation
commence là et se poursuit par des entretiens
individuels d'évaluation, par la reconnaissance au
quotidien dans une myriade d'hôtels où le directeur
est proche de ses équipes, et enfin, grâce à un programme
de management participatif faisant appel
notamment au site intitulé Innov@ccor, qui permet
à tous les collaborateurs de
proposer des points de progrès
récompensés lorsqu'ils
sont efficaces. »
« Dans les métiers de service,
tout repose sur les
prestations des hommes.
Le professionnalisme est
essentiel », insiste Philippe
Liger. « Nous le faisons
Philippe Liger
évoluer grâce à la politique

formation du Groupe qui dispose d'un réseau mondial
de 14 Académies Accor. Nous nous assignons
l'objectif d'un stage par salarié par an : en 2006,
169 700 salariés en ont suivi un (en salle, sur le terrain
ou par e-learning). Si 90 % des managers ont été
formés en interne, c'est parce que nous sommes une
organisation apprenante ». L'une des pionnières en
France, l'académie d'Évry 2 , fondée en 1985, renforce
avant tout les fonctions techniques et managériales.
Au cours des années 1990, les universités
d'entreprises ont d’ailleurs connu un fort développement
pour faire face aux besoins de formation spécifiques,
notamment dans les cas de fusions-acquisitions.
L'université Areva a été lancée en 2002, six
mois après la création du groupe
éponyme, expert mondial dans
les métiers de l’énergie (62 000
salariés) Elle représente
aujourd’hui plus de 10 % de
l'activité formation du Groupe,
destinée à ses cadres et ingénieurs
: 72 programmes différents
pour 4 000 participants
par an. « Elle est avant tout un
Marc Gomes
lieu d’ouverture, d’échange et
d’amélioration des savoirs. C'est aussi un outil pour
faire converger les cultures des différentes divisions
du groupe, mais aussi pour enrichir et développer
les potentiels de nos managers », explique Marc
Gomes, le directeur de cette université, située dans
la tour Areva à la Défense.
HARMONISER VIE PERSONNELLE
ET VIE PROFESSIONNELLE
À l'étage au-dessous est implantée la crèche d'Areva.
« Deux mamans que je connais y déposent chaque
matin leurs enfants. Cette crèche, au sein même de
leur lieu de travail, leur a radicalement changé la vie
et les a rendues plus disponibles. Elles ne sont plus
obligées de courir pour aller les chercher chez la nounou
», témoigne-t-il. Les horaires sont plus flexibles
que dans une crèche normale (7 h à 21 h). C'est une
volonté forte d'Anne Lauvergeon, le PDG d'Areva,
de créer des crèches pour harmoniser vie personnelle
et vie professionnelle. Et un atout déterminant
dans un processus de recrutement ou pour fidéliser
le personnel. Il en existe une à Lyon et une autre
ouvre en octobre au siège à Paris.
À La Défense toujours, au 23 e étage de la tour
Ernst &Young, une « conciergerie » propose de
multiples services : pressing payant, distributeurs
de billets et de cartes orange, service photo, centrale
d'achat, etc. Un médecin et une infirmière sont
présents en permanence dans la tour. Une salle de
sport au rez-de-chaussée permet de suivre des cours
de gym avec un coach à l'heure du déjeuner. Dans ce
LA CULTURE GOOGLE
Le Googleplex, siège
international de Google,
situé à Mountain View,
en Californie, non loin
de la Silicon Valley,
accueille les meilleurs
informaticiens du
monde. Situé en altitude
tout près du parc National
de Shore line et de
terrains de golf, ce
centre à l'architecture
moderne est équipé de
salles de sports, de deux
piscines, de salons de
massage et de coiffure,
de jeux vidéos variés.
Tout est fait pour
apporter le maximum de
confort et de détente aux
« googlers ». L'ambiance
est décontractée, on peut
amener son chien, des
espaces jeux sont prévus
pour les enfants, des parties
de hockey sur roller
sont organisées deux fois
par semaine. Les repas
gratuits sont servis trois
fois par jour au Charlie's
Café. Les boissons aussi
sont gratuites à toute
heure. Pour stimuler la
QUELQUES-UNS DES PLUS
OFFERTS PAR LES GRANDS GROUPES
cabinet spécialisé en audit, droit et finances, qui
rassemble 5 000 experts dans le monde, les jeunes
femmes qui rejoignent le groupe se doivent d'être,
comme l'annonçait la dernière campagne publicitaire,
« riganouies » (rigoureuses et épanouies). Leur
professionnalisme est au prix de ce bien-être.
1 Obligatoires dès que l'entreprise a plus de 50 salariés,
plus de 3 ans d'existence et un bénéfice supérieur à 5 %
des fonds de l'entreprise. Bloqués de 3 à 5 ans sauf
exception, ils sont dispensés d'impôts.
2 Elle bénéficie d'un budget de 15 millions d'euros pour
15 000 entrants en 2006.
créativité de ses ingénieurs,
Google leur permet
de consacrer 20 %
de leur temps à des projets
personnels, ne rentrant
pas dans le cadre
de leur mission initiale.
Quant aux rémunérations
des plus de 13 000
googlers dans le monde,
elles comprennent des
stocks options pour tous
les salariés qui intègrent
l’entreprise depuis la
création en 1998.
Rémunérations : salaires plus élevés, stock-options ou actions,
participation, intéressements, Plan d'Épargne Groupe.
Possibilité d'évolution professionnelle : plan de carrière, métiers
variés, mobilité géographique, formations.
Avantages en nature : Comité d'Entreprise puissant offrant
des chèques (emploi services, restaurants, vacances), des
subventions aux activités culturelles ou sportives, des séjours
ou week-ends, etc.
Avantages sociaux : mutuelles groupe, retraite, service logement
(1 % patronal).
D I R I G E A N T N ° 7 6 • N O V E M B R E 2 0 0 7
ZOOM
21

22
Dossier
1 Olivier Torrès est
notamment l’auteur de
La recherche académique
en PME, rapport
prochainement
accessible sur le site
www.oseo.fr
2 Franck Delalande est
co-auteur avec Louis Buannic
de Groupements
d’employeurs : mode
d’emploi, paru chez Eyrolles
3 Il est cependant possible
d’offrir aux salariés
de PME les avantages
d’un CE. Voir
www.novalto.net
Les PME représentent 99 %
des entreprises françaises et
concentrent les 2/3 du marché
de l’emploi. Ceux qui osent la
petite entreprise sont rarement
déçus. Beaucoup vantent un environnement
de travail motivant, de plus
grandes responsabilités, une ambiance
agréable et une plus grande proximité
avec leur hiérarchie et leur équipe. Pour
autant, pour les petites entreprises, le recrutement
est un exercice périlleux. Certains secteurs sont en
manque de candidats, d’autres en manque de notoriété,
d’autres encore peinent à séduire puis à conserver
leur personnel très qualifié. « Pour un chef
d’entreprise, explique Olivier Torrès 1 , professeur
associé à l’EM Lyon, l’embauche d’un collaborateur
est un investissement personnel : s’il commet une
erreur, les incidences sont plus importantes que dans
un groupe de 3 000 personnes. C’est pourquoi le
recrutement dans les PME se fait moins par Internet
que par réseau, cooptation, cabinet ou plus classiquement
par annonce. »
Pourtant, ces méthodes ne suffisent pas toujours pour
recruter efficacement. Afin d’être sûres de trouver les
bons éléments et de les garder, un nombre croissant
d’entreprises participent ou organisent elles-mêmes
des événements. Objectif: se bâtir une image dynamique
tout en rencontrant de futurs candidats à
l’embauche. Une communication événementielle dans
laquelle les PME ont leur carte à jouer. « Elles ont tout
intérêt à communiquer efficacement pour construire
leur image auprès des organismes de formation, des
Universités, des bureaux des élèves…, poursuit Gérald
Naro professeur des Universités à Montpellier I. Les
PME peuvent au travers d’un événement avoir sur un
temps très court une vision globale du marché des
compétences et rencontrer des personnels promet-
D I R I G E A N T N ° 7 6 • N O V E M B R E 2 0 0 7
STRATÉGIES
PAR ISABELLE CHATAIN
PME : COMMENT ATTIRER
LES MEILLEURS ?
Attirer dans sa PME de bons collaborateurs est une chose, les garder en est une autre… Régulièrement
sollicités, ceux-ci peuvent accéder en quelques clics à des dizaines d’offres d’emplois, toutes
plus attractives les unes que les autres. Pourquoi alors oser la petite entreprise, et surtout y rester ?
Oliver Torrès
teurs qu’elles n’auraient pas touchés par le biais
d’annonces classiques. Les petites entreprises manquent
souvent de dynamisme dans leur politique
de recrutement et la multiplication des initiatives sur
le terrain contribue à séduire les candidats. »
LE GE, UNE PISTE POSSIBLE
Encore peu connu le GE, groupement d’employeurs,
permet à plusieurs entreprises réunies en association
de mutualiser les compétences d’un collaborateur.
Ce dispositif se développe surtout
dans les régions où les
réseaux de PME sont les plus
vivaces : en Bretagne, Poitou-
Charentes, dans le Nord et le
Sud-Ouest et concerne essentiellement
les fonctions transversales
: RH, communication,
comptabilité et finance… « Le
Franck Delalande GE, explique Franck Delalande,

membre du CJD et directeur de Vénétis 2 , groupement
d’employeurs de 150 PME de la région de
Vannes, permet à des entreprises qui n’ont pas les
moyens de s’offrir un poste à temps plein, de bénéficier
de compétences pointues deux ou trois jours par
semaine. Une mutualisation des moyens qui peut
aller jusqu’au partage de certains investissements.
Le GE maintient de l’activité, développe et structure
des entreprises, et les ancre sur un territoire. » Un
ancrage essentiel, pour l’universitaire Olivier Torrès,
qui passe notamment par l’investissement du chef
d’entreprise et de ses collaborateurs dans le tissu
local. « La PME doit être assise sur son territoire
tout en gardant les yeux ouverts sur le monde. C’est
pour cela que le concept même du groupement
d’entreprises est intéressant, car il pousse le chef
d’entreprise à s’ouvrir, à regarder au-delà de ses
murs. »
RECRUTER MAIS ENSUITE ?
Pour garder leurs collaborateurs les plus qualifiés, les
dirigeants de petites entreprises n’ont pas d’autre
choix que de jouer la carte de la séduction sans pour
autant oublier que pour la plupart des gens,
l’essentiel tient à l’accomplissement d’un travail stimulant,
qui a du sens et qui contribue de manière
tangible au résultat final. À cela, il faut ajouter une
bonne ambiance de travail et une rémunération
« attractive ». Sur ce dernier point, une PME peinera
toujours à s’aligner sur les offres des grands groupes.
De plus, les « périphériques », autrement dit les
avantages sociaux, seront bien moindres 3 . La PME
doit donc faire preuve d’innovation et de souplesse
en offrant par exemple une part variable et conséquente
du salaire sur des critères quantitatifs et qualitatifs.
De même, le dirigeant de PME doit savoir proposer
au bon moment certains avantages en nature:
téléphone, ordinateur portable, voiture… Autre piste
de séduction et de fidélisation qui prend toute sa
mesure dans une PME: la possibilité pour les salariés
de devenir actionnaire de l’entreprise. «Àces aspects
matériels et financiers s’ajoutent, pour Gérald Naro,
deux jokers, l’autonomie et les responsabilités.
Le collaborateur d’une PME a une relation one to one
avec son employeur, ce qui est très valorisant.
Il participe à la stratégie de l’entreprise et n’est pas
uniquement un opérationnel qui applique. Il est donc
essentiel de lui montrer qu’il existe de réelles opportunités
d’évolution en bâtissant son parcours professionnel.
Selon moi, trop de PME pâtissent de
l’absence de compétences en ressources humaines. »
La petite entreprise dispose donc de réels atouts
LES 10 CONSEILS
POUR RESTER ATTRACTIF
• Veillez à ce que votre entreprise ait une bonne image tant à l’extérieur
(journées portes ouvertes, campagnes de communication,
interventions dans les lycées, universités, écoles …) qu’à l’intérieur.
• Élaborez des parcours d’accompagnement et de suivi sur plusieurs
mois pour tout nouvel embauché : c’est le gage de réussite de son
intégration.
• Créez un esprit d’entraide et formez de véritables équipes.
• Essayez de maîtriser le niveau de stress existant dans l’entreprise.
• Offrez à vos collaborateurs des salaires de base compétitifs et un
éventail de possibilités leur permettant d’améliorer l’équilibre vie
professionnelle/vie privée.
• Montrez que vous reconnaissez le travail de chacun.
• Veillez à offrir des possibilités d’évolution. L’entreprise doit bâtir avec
ses salariés des parcours professionnels et développer leurs
compétences.
• Analysez le roulement du personnel : qui part et pourquoi ?
• Prenez le temps de discuter avec ceux qui vous quittent pour en tirer
les leçons.
• Calculez combien le départ et le remplacement d’un collaborateur
coûtent à l’entreprise.
D’après Reginald de Lannoy (Ernst & Young Human Resources)
CE QUI FAIT QUE LE SMALL
RESTE BEAUTIFUL
pour garder ses collaborateurs pour peu que le chef
d’entreprise se demande ce qu’il a à offrir en tant
qu’employeur et quelles sont les vraies priorités de
ses salariés. Cela demande de l’attention, de la cohésion
sociale et beaucoup de communication !
D I R I G E A N T N ° 7 6 • N O V E M B R E 2 0 0 7
ZOOM
ZOOM
1. Une solide interaction sociale, un réseau relationnel clairement défini.
2. Un processus décisionnel plus rapide grâce à un nombre restreint
d’étapes formelles intermédiaires, et une réponse aux besoins plus souple.
3. Une accessibilité locale (importance de la notion de territoire).
4. Une meilleure vue tant sur l’ensemble de l’activité que sur les différents
processus sous-jacents.
5. Une plus grande possibilité de contribuer de manière tangible
et significative au résultat final.
23

24
Dossier
T
aupier, mécanicien de précision, hôtelier,
charcutier: quels sont les points communs
entre ces différents métiers? On y
manque cruellement de main-d’œuvre
alors que ce sont des métiers accessibles
à tous et promis à un bel avenir. Leur seul défaut:
ils n’ont pas une très bonne image et n’attirent pas
les candidats. Et les petites entreprises
de ces secteurs ont du mal à se développer
alors qu’elles auraient les débouchés
pour le faire.
Prenons un cas extrême. Gilles Poussier,
jeune dirigeant de Nantes, a eu l’idée de
créer SOS Taupes, une petite entreprise
qui capture1 ces drôles de mammifères
myopes et fouisseurs qui vous retour-
nent un jardin ou un terrain de football
Gilles Poussier
en quelques jours. Les demandes
d’intervention affluent de différents coins de France,
mais Gilles ne peut pas suivre, faute de trouver des
taupiers sur place. Il leur propose pourtant de les former
et de les équiper et ce métier de plein air est plutôt
agréable. Seul inconvénient, ce n’est pas une activité
à temps plein qui ne peut constituer qu’un
complément de salaire, sur la base d’une fois et demie
le Smic. Gilles recherche d’urgence trois ou quatre
personnes qu’il ne trouve pas. Mais il reconnaît qu’il
n’a peut-être pas travaillé dans la bonne direction, car
c’est un concept nouveau et il faut tout inventer. Peutêtre
va-t-il tenter sa chance du côté des retraités…
D I R I G E A N T N ° 7 6 • N O V E M B R E 2 0 0 7
TERRAIN
Pour séduire,
CULTIVER
SES DIFFÉRENCES
Pour embaucher et garder leurs salariés, les PME n’ont sans doute
pas intérêt à se positionner en concurrence directe avec les grands
groupes mais plutôt à rechercher des profils différents. Enquête
auprès d’entrepreneurs JD qui cherchent des solutions innovantes.
PAR RAPHAËL D’ACHERY
Magali Bernard
LÂCHER DU LEST
Pour la charcuterie ou la mécanique, les dirigeants
se tournent plutôt vers les jeunes. « Malheureusement,
constate Magali Bernard qui dirige une PME
de charcuterie d’une dizaine de personnes, Le cochon
de TY-Neuden, ce métier ne les attire pas. Cette
année, il n’y a pas un seul sortant dans la filière boucherie-charcuterie
des lycées professionnels du Finistère,
où je suis installée. Les conditions de travail
font un peu peur : on se lève tôt, on travaille dans le
froid, on se salit. Et les jeunes en ont d’autant moins
envie que l’enseignement qu’on leur propose est
décalé des réalités de l’entreprise. C’est un problème
récurrent depuis trente ans qu’on n’arrive pas à résoudre.
Mais il est vrai aussi que les entreprises ne proposent
pas assez de stages pour les attirer. Récemment,
un jeune avait frappé à trente-deux portes
avant d’arriver chez moi ! Les entreprises doivent
s’engager plus. »
Florence Lauff, jeune dirigeante
des Hauts-de-Seine, partage
cette analyse. Consultante
en ressources humaines,
elle a été DRH en contrat
d’externalisation pour une
société de mécanique de précision
de 180 personnes : « La
productique (tournage, fraisage,
ajustage) est un métier
Florence Lauff
ancien, mais qui a encore

L’équipe de Gilles Cibert
de belles possibilités de développement dans
l’aéronautique ou l’automobile. Il demande des profils
extrêmement techniques. Mais le cursus de formation
n’est pas adapté. On oriente dans ces filières
ceux qui ne réussissent pas ailleurs. Et on ne leur
vend pas l’intérêt de cette activité qui, du coup, est
en voie de disparition. »
Second problème, le turn-over. « Les charcutiers ont
la bougeotte. Ils restent rarement plus d’un an,
déplore Magali Bernard. Même s’ils ne sont pas si
mal payés, 1 600 euros mensuels nets en moyenne,
ils partent vers les grandes surfaces, où la convention
collective est plus favorable que dans la branche
boucherie-charcuterie. » « C’est vrai que les jeunes
sont attirés par les grands groupes, reconnaît Florence
Lauff. Dans le secteur de la mécanique, outre
des salaires plus élevés et des avantages divers, ils
y trouvent des conditions de travail bien meilleures.
S’ils veulent s’en sortir, les dirigeants des PMI doivent
aussi lâcher un peu de lest en termes de rémunération
et de confort. Certains ne regardent leurs
ouvriers que sous l’angle de la productivité. En visitant
des ateliers, j’ai parfois eu l’impression de me
retrouver chez Zola. Il n’y a pas de politique RH.
La première chose est de prendre en compte l’humain.
Proposer des fontaines à eau quand il fait chaud,
ça ne coûte pas cher, ou organiser des moments
de convivialité, faire des entretiens d’évaluation.
Mais aussi moderniser les ateliers, clarifier les rémunérations,
au lieu de jouer sur des primes aléatoires.
Ça me semble le minimum. »
VALORISER CHACUN
Gilles Cibert, également membre du CJD de Nantes,
l’a bien compris. Il a fait d’une bonne gestion des ressources
humaines le « préambule à tout le reste ».
Directeur d’un hôtel indépendant d’une quinzaine
d’employés, il est pourtant constamment confronté à
« LE CANDIDAT
EST UN CLIENT »
Christophe Collignon dirige IMA technologies,
un centre d’appel de 270 personnes spécialisé
notamment dans le renseignement juridique et
l’assistance technique automobile. Témoignage.
« Même si 90 % des salariés sont en CDI,
je dois recruter une centaine de personnes par an, en particulier des
saisonniers, l’été et à Noël. Des niveaux bac +2 pour les réponses
commerciales, des BTS, si possible bilingues, pour l’assistance
technique automobile et des maîtrises ou DESS de droit pour le
renseignement juridique. Et malgré tous ces “handicaps” – la réputation
des centres d’appels, le besoin de diplômés –, je n’ai pas de difficultés
de recrutement. Cela tient, je crois à trois choses : une bonne image
sur la région, un respect des candidats et une vraie stratégie RH.
L’image : nous sommes très présents sur notre bassin d’emploi,
en Loire-Atlantique. Nous travaillons avec les écoles professionnelles
et la faculté de droit, nous allons dans tous les salons, nous prenons
parfois toute une promo de techniciens auto en stage. Mais nous
sommes aussi très actifs auprès de l’ANPE et sur Internet où nous
assurons un flux continu d’annonces. Nous communiquons également
beaucoup avec la presse locale sur ce que nous faisons. Si bien que
les gens nous connaissent et savent qui nous sommes.
Deuxième point, nous considérons tous les candidats comme des
clients. Nous les accueillons agréablement avec un café, des journaux,
nous essayons de ne pas les faire attendre, nous leur réservons des
places de parking. Nous leur faisons visiter systématiquement nos
locaux. Même si le recrutement ne se fait pas, ils gardent un bon
souvenir de nous et en parlent à leurs amis.
Enfin, notre métier repose sur les hommes. Nous tenons donc à
ce qu’ils se trouvent bien chez nous, pour le temps qu’ils y passent.
Cela veut dire que nous acceptons une grande souplesse dans
l’organisation et que nous ne refusons rien par principe, seulement ce
que nous ne sommes pas capables de gérer. Par exemple, plusieurs
des femmes qui sont au Comité de direction ont demandé à travailler
à 80 %. Ça n’a pas posé de problème. Cette attention aux besoins de
chacun est essentielle et elle ne coûte pas très cher. Mais la politique
rémunération est également une priorité : les salaires et charges
représentent 70 % des frais. Le niveau des salaires est évidemment
celui du marché et un tiers des bénéfices sont redistribués en
intéressement. 7 % du temps est consacré à la formation. Nous
pouvons le faire parce que nous avons choisi des marchés « hauts
de gamme » qui sont moins concurrentiels que les hot lines des
fournisseurs d’accès Internet ou le télémarketing. Cela nous permet
de ne pas délocaliser et de jouer notre jeu face à des grands groupes
comme Téléperformance qui compte 75 000 salariés. »
la pénurie de main-d’œuvre puisqu’il manque en
moyenne 70000 personnes dans le secteur touristique,
toujours en expansion. Mais il a trouvé des solutions.
D’abord, recruter plus sur le comportement du candidat
que sur ses compétences – celles-ci peuvent
s’acquérir rapidement par la suite – et vérifier que
la personne a aussi un intérêt personnel à accepter
TÉMOIGNAGE
D I R I G E A N T N ° 7 6 • N O V E M B R E 2 0 0 7 25

26
Dossier
le poste. Ensuite, veiller à son intégration dans
l’équipe: un document de bienvenue donne quelques
règles de base, les premiers jours sont consacrés à
une formation avec une check-list de tout ce qui est
à voir et à comprendre dans le fonctionnement de
l’hôtel, les rapports avec les collègues. Enfin, être
présent, attentif aux problèmes que peuvent rencontrer
les salariés. « Le métier de femmes de chambre
est dur, explique Gilles Cibert. Pour les garder, nous
faisons preuve de souplesse en adaptant les horaires
autant que possible aux contraintes des unes et des
autres. J’ai aussi fait des démarches pour faciliter la
garde de leurs enfants en crèche ou à domicile. »
Le directeur de l’hôtel La Pérouse insiste sur la nécessité
de valoriser chacun : « Dernière démarche en
date, j’ai fait intervenir un coach en image qui a revu
entièrement l’habillement professionnel des salariés
en tenant compte de leur morphologie. Ainsi, je leur
ai fait plaisir avec des vêtements issus de grands
magasins et où ils se sentent mieux que dans un
uniforme acheté sur catalogue. Je crois qu’on
n’accueille bien les clients que si on se sent soi-même
à l’aise et reconnu. » Enfin, Gilles Cibert a institué un
système de prime en fonction des performances individuelles
: prime pour les gestes en faveur du déve-
D I R I G E A N T N ° 7 6 • N O V E M B R E 2 0 0 7
PROFESSIONNALISER LA FONCTION RH
Trois questions à Ghislaine
Celdran, membre du bureau
national du CJD et responsable
de la commission EMC2, « Évolution
des métiers des compétences
et des comportements. »
Pourquoi cette commission
EMC2 ?
Paradoxalement, le CJD, qui met
l’homme au centre de l’entreprise,
n’a jamais travaillé directement
sur la fonction Ressources
humaines. Un des moyens de faire
grandir le dirigeant et son entreprise,
comme y incite le thème du
mandat de Thomas Chaudron,
« L’esprit de conquête », c’est de
professionnaliser cette fonction
RH qui n’est pas toujours assez
prise en compte dans nos PME.
Le premier travail de la commission
a ainsi été d’élaborer un
guide d’autodiagnostic qui per-
TERRAIN
mettra à chaque JD de faire le
point sur sa politique RH.
S’agit-il aussi de professionnaliser
le recrutement ?
Bien entendu. Il s’agit d’anticiper
les besoins dans un contexte de
pénurie de main-d’œuvre et de
concurrence européenne qui va
être de plus en plus difficile.
Chaque PME, quelle que soit sa
taille, doit se doter d’une gestion
prévisionnelle des emplois : par
rapport à tel ou tel poste à pourvoir,
faut-il faire évoluer un salarié
en interne, recruter quelqu’un ou
encore externaliser la fonction ?
Cela conduit notamment à regarder
le recrutement sous l’angle
de notre responsabilité sociétale:
quels sont les liens que le dirigeant
a su tisser avec son bassin
d’emploi, les écoles, les centres
de formation, les instances pari-
PAR RAPHAËL D’ACHERY
INTERVIEW
taires, les associations ? Quelle
image a l’entreprise dans son
environnement qui va lui permettre
d’attirer des candidats ?
Mais toutes les entreprises ne
peuvent pas se payer un poste
de DRH ?
Prendre conscience de la
dimension stratégique des RH
n’implique pas d’avoir une personne
à temps plein, mais simplement
que quelqu’un doive s’en
soucier et la formaliser. Ce peut
être une mission d’un salarié de
l’entreprise, mais la fonction peut
aussi être externalisée au travers
d’un groupement d’employeurs,
du portage salarial ou d’un cadre
à temps partagé. L’important est
que soit mis en œuvre un plan
d’action RH clair pour le salarié
qui traduise concrètement les
valeurs de l’entreprise.
loppement durable, prime de gestion de la casse.
Une partie des économies réalisées est redistribuée
aux salariés.
NE PAS SE TROMPER DE PROFILS
Pour garder ses charcutiers, Magali Bernard a aussi
fait le choix de privilégier les comportements : « Je
choisis des personnes dynamiques, qui ont envie de
s’investir dans l’entreprise. Ceux qui restent sont
ceux qui ne connaissaient rien au métier et que j’ai
formés sur place. J’essaie aussi de les intéresser en
leur faisant fabriquer des produits innovants. »
« Attention, conclut Florence Lauff, les PME ne doivent
pas obligatoirement rechercher les mêmes profils
que les grands groupes. Les personnes qui veulent
la sécurité et le confort ne sont pas pour elles.
Au contraire, les PME doivent aller vers les gens qui
aiment les challenges, les relations directes, qui ont
envie de progresser rapidement et de faire progresser
l’entreprise. Ce sont deux cultures différentes et
les PME doivent se vendre pour ce qu’elles sont. »
1 Et les relâche en forêt, pour préserver la biodiversité.
Voir le site www.sos-taupes.fr.

Dossier
Une bataille
DES COMPÉTENCES?
Le paradoxe n’est pas nouveau. Malgré un
taux de chômage encore très élevé, cela fait
déjà plusieurs années que les entreprises
sont confrontées à des difficultés de recrutement,
en particulier dans certains secteurs
comme l’informatique, la santé, le bâtiment ou
la restauration. Et le paradoxe n’est qu’apparent. Le
marché de l’emploi ne fonctionne pas de manière
mathématique. Nous ne manquons effectivement
pas de main-d'œuvre, mais de certaines compétences
dont nous n’avons pas été capables de prévoir le
déficit. Cette situation de pénurie, qui a aussi pour
effet d’augmenter dangereusement les masses salariales,
risque de perdurer, voire de s’accentuer et de
s’élargir à tous les secteurs au-delà de 2010.
LES ÉCARTS SE CREUSENT
De fait, s’est ouverte une sorte de « bataille des compétences
» dont les plus petites entreprises ne sont
pas assurées de sortir gagnantes – c’est un euphémisme!
Une observation attentive de ce qui se trame
dans les grandes entreprises montre qu’en matière
d’attractivité, les écarts se creusent avec les PME.
Prenons quelques exemples symptomatiques de ce
phénomène (à la suite de ceux déjà évoqués dans ce
dossier). Après quelques années de disette, les régies
publicitaires des médias ont retrouvé le sourire: les
grands groupes consacrent à nouveau de gros budgets
à une communication destinée à séduire les candidats.
Leur volonté est telle que certains d'entre eux
s’affichent dans le monde virtuel, sur le jeu « Second
life », avec l'espoir de véhiculer une image qui plaira
aux jeunes les plus dynamiques, créatifs, entreprenants.
Ils n'hésitent pas non plus, dans le monde réel,
à inviter leurs salariés à des soirées « très conviviales »
avec pour seule consigne de venir avec des amis potentiellement
« recrutables ». Mais c’est surtout sur le
plan social que les PME ont du mal à suivre. Participation
et intéressement, correspondant parfois à plusieurs
mois de salaire (grâce, souvent, à de bons résultats
acquis hors de France), universités et crèches
d’entreprise, services divers aux salariés : autant
d’avantages qu’une petite entreprise seule n’a pas les
moyens de proposer à ses employés.
UN ENJEU STRATÉGIQUE
Il faut être clair: le recrutement est devenu un enjeu
CONCLUSION
stratégique et les PME ne peuvent plus se contenter
d’un certain « amateurisme ». Identifier des candidats
dans son entourage immédiat et parvenir à les
recruter ne suffit plus. Il faut également réussir à attirer
les bons potentiels. S'ils se dirigent tous vers les
grands groupes, il en résultera, inévitablement, à
terme, une différence de performance qui pénalisera
le développement de nos PME. Et cela d'autant plus
que notre économie délaisse la production et exige
de plus en plus de qualifications, tandis que le taux
de chômage des cadres est passé sous la barre des
5 %. C’est donc bien en termes stratégiques, c’est-àdire
très en amont, qu’il faut penser le recrutement
et non plus comme une tâche secondaire dont on
s’acquitterait en fonction des besoins. Cela nécessite
de se réinterroger sur le fonctionnement même de son
entreprise et ses chances de retenir les bons candidats:
Ai-je une stratégie définie sur trois à cinq ans, exprimée
de manière suffisamment claire pour permettre
aux candidats de se projeter au-delà de leur première
mission? En quoi mon entreprise est-elle différente
des autres ? Quels sont ses facteurs spécifiques
d’attractivité? Comment les mettre en évidence? Avec
quelle communication? Mon site Internet est-il adapté?
Ne dois-je pas mieux maîtriser et utiliser toutes les
nouvelles démarches de recrutement liées au web?
Comment faire pour éviter ou limiter la surenchère
salariale? Ne faut-il pas que j'investisse davantage au
niveau RH? Quel « package », à l’instar de ceux utilisés
par certains grands groupes, ai-je à proposer à
un candidat? Comment démontrer à un candidat qu'il
valorisera mieux son CV dans mon entreprise que
dans une plus grande ou une concurrente?
DES IDÉES NEUVES
Pour répondre efficacement à ces questions, il me
semble nécessaire de faire du recrutement un projet
pour l'entreprise, avec quelques pré-requis: implication
de différents profils (ressources humaines, si elles
existent, mais aussi managers, commerciaux, salariés
et, bien sûr, le dirigeant), planification par étape, pilotage
en comité de direction… pour aboutir à de véritables
innovations. Ce n’est qu’en ayant des idées
neuves, en défrichant des territoires nouveaux, en
s’associant entre elles que les PME garderont quelques
avantages concurrentiels sur le marché de l’emploi.
PAR SYLVAIN BREUZARD
D I R I G E A N T N ° 7 6 • N O V E M B R E 2 0 0 7 27

28
Ça s’est pensé
au XX e siècle
Le CJD va fêter ses 70 ans en 2008. À cette occasion Dirigeant ouvre une rubrique « historique »
qui reprendra les grands textes fondateurs ou visionnaires publiés dans les différentes revues
du mouvement. À tout seigneur, tout honneur, nous débutons par le premier édito de
Jean Mersch, fondateur du mouvement, paru dans les années 1940 dans le premier numéro
des Cahiers Jeune Patron. Extraits.
Naissance
D’UN MOUVEMENT
Tout mouvement vraiment neuf et profond
naît d’une « inquiétude » et d’un
« engagement ». (…)
Le mouvement « jeune patron » n’a pas
échappé à cette règle. À son origine
furent une inquiétude et un engagement.
Cette inquiétude, ce fut celle des chefs
d’entreprise français de 1936 auxquels
les événements sociaux vinrent poser
ces deux questions brutales : « Mais,
au fond, pourquoi travailles-tu? Au nom
de qui tu es le chef? » A ces deux questions
que sous-entendaient grèves et
revendications, beaucoup de patrons,
même ceux qui se vantaient publiquement
de leurs œuvres sociales et
croyaient en leur valeur, ne surent que
répondre. (…)
Quelques jeunes patrons ressentirent
profondément la honte de
cette attitude. Cette autorité qu’ils
D I R I G E A N T N ° 7 6 • N O V E M B R E 2 0 0 7
détenaient en étaient-ils dignes ?
En avaient-ils compris la portée ? (…)
C’est de cette inquiétude que naquit
l’engagement. Il fut pris en mai 1938
par une centaine de jeunes patrons
réunis en une journée de rencontre
qui aboutit à la création du Centre
d’Études et d’Information des Jeunes
Patrons (CJP). Le but était de faire naître,
chez les chefs d’entreprise, un
nouvel esprit. (…)
Cet esprit, quel est-il ?
Il est d’abord jeune, c’est-à-dire
dynamique et créateur. Il n’aime pas
les lamentations sur un passé qui
s’estompe. Il est tendu tout entier vers
un avenir qui s’élabore chaque jour. (…)
Autour du jeune patron tout est vie, évolution,
devenir. L’essentiel est d’être un
créateur, de ne pas se laisser porter par
ce mouvement comme un poids mort,
LECTURE PAR SERGE GUÉRIN, professeur à l’ESG
Nouveau Regard sur
la société française
Michel Crozier
et Bruno Tilliette
Éditions Odile Jacob,
septembre 2007,
22,50 euros
LES VALEURS D’UN SOCIOLOGUE
Il y a quelque chose d’émouvant
et de profondément formateur à lire
le dernier ouvrage du sociologue
Michel Crozier, qui a fondé l’un des
principaux courants de la sociologie
française de la seconde moitié du
XXe siècle. Cet ouvrage d’entretiens
avec Bruno Tilliette permet à Michel
Crozier de s’arrêter sur quelques
éléments essentiels de son parcours
personnel et professionnel et d’en
rappeler quelques idées-forces.
En refermant ce livre fort bien écrit
et d’accès très facile en dépit de la
puissance des sujets abordés, deux
idées se dégagent et font leur
chemin. Tout d'abord, Michel Crozier
revient sur la notion de liberté. Pour
lui, il n’y a pas de liberté sans prise
en compte de l’autre. C’est pourquoi
il parle de liberté sous contrainte.
D'une certaine façon, il renverse le
célèbre paradigme sartrien comme
quoi l’enfer c’est les autres. Pour
Crozier, la liberté n’existe que si je
prends conscience de l’autre, de
ses droits et de ses différences.
L’autre grande leçon de cet ouvrage
tient en peu de mots et peut
apparaître comme très banale :
l’importance de l’écoute. Michel
Crozier exprime un véritable éloge
de l’écoute de l’autre, de l’écoute
TEXTES HISTORIQUES DU CJD
de ne pas s’attacher à des formules
périmées, mais au contraire d’être à
l’extrême pointe de cette évolution, d’en
pressentir le cours et de l’entraîner
quand il le faut. Le jeune patron est naturellement
révolutionnaire. Nul doute que
ce rôle nécessite une grande richesse
spirituelle. Elle est à notre avis à la base
de la fonction patronale. (…)
Le jeune patron… est très profondément
social, d’une manière nouvelle
et qui n’a rien de commun avec le
paternalisme d’autrefois. L’argent pour
lui n’est plus un but, mais un moyen.
La production ne tire sa valeur que du
bien-être qu’elle apporte à la société.
Le bénéfice n’est plus idéal sordide,
mais l’expression comptable d’une
réussite, fruit de la collaboration de
tous et dont chacun doit avoir la part
qu’il mérite. (…)
des courants de la société. Dans
une époque où les moyens de
communication sont rois, il est bon
de rappeler qu’ils ne sont rien s’il n’y
a pas un minimum d’empathie, de
désir d’écouter les autres dans leurs
diversités. Toute action est vouée
à l’échec si elle ne prend pas en
compte la réalité des attentes et des
comportements. Cette leçon de vie
intéresse autant l’individu dans son
existence personnelle que dans
l’exercice de ses responsabilités
managériales et commerciales.
Au moins deux bonnes raisons
pour lire cet ouvrage vitaminé !

Futurs
La France ne compte
que 7 % de femmes
membres de conseils
d'administration des entreprises
du CAC 40. Elle se
situe au 17 e rang européen
pour la place des
femmes à l'Assemblée
Nationale. Et dans notre
beau 21 e siècle, les musiciens
solistes passent
encore leurs concours
derrière des paravents
pour que le jury ne soit
pas influencé par le sexe.
Alors, comment aborder le
sujet des femmes et de la
PAR NATHALIE CROUZET, LOUISE GUERRE ET ANDRÉ-YVES PORTNOFF
EN PARTENARIAT AVEC
portes à 1 800 euros. La
clef du secret pour arriver
à des prix si bas n’est pas,
contrairement à ce que
l’on pourrait croire, dans
les bas salaires et des
prestations médiocres,
mais dans l’innovation.
L’évolution des téléphones
portables le démontre.
En 2011, un portable
sur quatre sera vendu
en dessous de 20 dollars.
Les low cost exploiteront
pour l’essentiel les mêmes
composants électroniques
que des modèles plus
haut de gamme : cela
coûte moins cher de
brider des composants que
de multiplier les modèles,
donc les frais de concep-
vie économique, sans
sombrer dans la méfiance
ou déborder d'espoir ?
Peut-être en admettant
que si les femmes se révèlent
porteuses de changement
pour le futur, ce
n'est aucunement dû à la
biologie, mais simplement
parce qu'elles ont exercé
d'autres responsabilités,
engrangé d'autres expériences,
subi d'autres
conditionnements et
développé une culture
différente de celle des
hommes. Amartya Sen,
www.futuribles.com
LOW COST MAIS HIGH TECH
Le succès de la Logan, qui
dépasse largement la cible
initiale de pays relativement
pauvres, donne à
réfléchir. Nissan prépare
une voiture encore moins
chère et l’Indien Tata
Motors produirait à la fin
de l’année une quatre
LES FEMMES,
agents de transformation
tion et les lignes de
production. C’est en
accroissant l’intégration
des composants que l’on
réduit leur coût de revient.
De plus, même les pays
émergents réclament des
portables multifonctions.
On peut penser que les
consommateurs des marchés
riches n’accepteront
pas longtemps de payer
beaucoup plus cher les
mêmes téléphones que
Chinois ou Indiens. Pas
plus qu’ils ne resteront
indifférents si des ordinateurs
à moins de 200
dollars se répandent
dans les écoles des pays
émergents, alors que l’on
nous vend des machines
ancien prix Nobel
d'économie, est convaincu
que les femmes sont porteuses
« d'un nouveau
modèle économique »,
basé sur le partage des
pouvoirs et des ressources,
durable, solidaire
et respectueux des équilibres
naturels. Selon Alain
Touraine, qui a interviewé
des centaines de femmes,
celles-ci ne cherchent pas
à détruire la domination
masculine. Leur but est
la construction de soi,
« animé par le désir de
compliquées dont une
bonne part de la coûteuse
et fragile puissance ne
nous sert à rien. Cette
vague du low cost incite
justement à retrouver
des méthodes comme
l’analyse de la valeur pour
concevoir des produits
qui ne gâchent pas de
ressources pour donner
au client ce qu’il ne
souhaite pas.
Système de veille
Vigie-Futurible
vivre une existence transformée
par elles-mêmes,
et de recomposer
la société, alors que
les hommes ont conquis
le monde en concentrant
les pouvoirs entre les
mains de quelques-uns
d'entre eux ».
Futuribles, octobre 2007
ÉTIQUETTE CARBONE
Savez-vous qu’un filet de
cabillaud peut parcourir
27 000 km avant d’arriver
dans votre assiette ?
Après Tesco, le distributeur
britannique et ses 70 000
références, c’est au tour de
Casino de se lancer dans
l’étiquetage environnemental.
Les émissions de CO 2
induites tout leur cycle de
vie par chacun des 3 000
produits proposés vont être
mesurées et indiquées sur
les étiquettes en équivalent
en tonnes de carbone.
Comment cela influencerat-il
les décisions de
consommateurs qui se
déclarent très sensibles
aux problèmes
d’environnement ?
95 %
des maisons neuves suédoises
équipées de pompes à chaleur !
Ces installations de chauffage qui
puisent la chaleur dans l’air ou l’eau
devraient se développer en France
grâce au crédit d’impôt.
Elles n’équipent pour l’instant
que 10 % des constructions
individuelles.
STOCKAGE VIRAL
OU GÉNÉTIQUE ?
Vous avez peur des OGM ?
Vous n'avez encore rien vu,
les virus génétiquement
modifiés vont révolutionner
les batteries. Fini le rechargement
des téléphones
portables tous les deux
jours, grâce au stockage
de l'énergie sur des virus,
heureusement morts.
Encore plus fort, des chercheurs
japonais affirment
pouvoir réussir à stocker
d'importantes quantités de
données sur des décennies,
grâce à l'encryptage sur
les gènes d'un organisme
vivant, qui au fur et à
mesure de sa reproduction,
reproduira également
toutes les données,
pendant des générations
et des générations…
Il suffisait d'y penser !…
D I R I G E A N T N ° 7 6 • N O V E M B R E 2 0 0 7
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LE JOURNAL DE
30 D I R I G E A N T N ° 7 6 • N O V E M B R E 2 0 0 7
CLAUDE-JEAN DESVIGNES
L’entreprise en souffrance
JEUDI 4 OCTOBRE 2007
Je me suis endormi
hier tardivement et
un peu furieux. Pour
me détendre, vers
11 heures du soir,
après une journée normale de
travail, c’est-à-dire une journée
passée à régler 72 problèmes
les plus divers, j’ai
allumé la télé, un peu zappé
et je suis tombé sur une émission
de France 3 qui s’appelle,
je crois, Ce soir (ou jamais),
une émission de débat. Le
thème m’a évidemment tout
de suite accroché et plus
encore irrité: « Le travail, une
souffrance ? ». Il y avait bien
un point d’interrogation pour
nuancer, mais le dossier était
globalement à charge. Le plateau
réunissait d’abord les
habitués de la souffrance au
travail et du harcèlement moral
(enfin, eux ne semblent pas tellement
souffrir de ce qu’ils font,
ça a même plutôt l’air de les
intéresser, comme quoi, il y en
a quand même qui souffrent
moins que d’autres en allant
au boulot): comme ils ont fait
métier de s’occuper de ces
sujets, ils étaient dans leur rôle.
Les médecins sont là pour parler
de la maladie et les garagistes
de panne de moteur.
Mais l’animateur avait également
trouvé bon d’inviter un
cinéaste, Nicolas Klotz, auteur
de La Question humaine.
Personnage un peu bizarre
et méprisant, accusant de
paresse intellectuelle les
autres intervenants qui
n’avaient pas compris son film
comme il aurait voulu qu’on le
comprenne (l’idée ne lui est
pas venue à l’esprit que son
message n’était peut-être pas
clair). Moi, je n’ai pas très bien
saisi non plus ce qu’il voulait
dire (mais je n’ai pas vu le film
et je ne suis pas un intellectuel)
: en gros, il a fait un film
qui se passe dans une entreprise,
ou le DRH qui licencie
cyniquement tout le monde
est le fils d’un nazi et s’inspire
des méthodes d’extermination
de ce parti monstrueux, mais
ça n’a rien à voir avec l’entreprise,
c’était juste pour faire
moderne, ça va bien au-delà,
puisque ça pose la question
humaine… Au fait, c’est quoi
la question ?
De cette confusion des esprits,
il ressortait quand même qu’il
ne faisait pas bon vivre
dans l’entreprise. Le seul qui
essayait de plaider à décharge,
Philippe Korda, un consultant
auteur de L’entreprise réconciliée,
avait la tâche difficile.
Il se faisait sans cesse rembarrer
par l’inénarrable acteur de
la série Caméra café, Bruno
Solo, qui ne connaît du monde
du travail que les clichés dont
il fait rire les téléspectateurs
et pour qui l’entreprise, c’est a
priori l’horreur.
Bref, je bouillais et j’aurais eu
du mal à me contenir si j’avais
été sur le plateau : quoi !
chaque jour 23 millions de salariés
acceptent, sans se révolter,
de se rendre au goulag et
de se soumettre au joug de
petits chefs tortionnaires! Et
moi, dans ma PME, je règne en
despote sur 60 misérables
esclaves! Ras-le-bol d’entendre
ce genre de discours. Il me
semble que les salariés de
Pakéo ne sont pas si malheureux,
ou alors, ils cachent bien
leur douleur. Mais enfin, je les
vois rigoler, s’enthousiasmer,
être fiers de sortir de nouveaux
produits. On a parfois des
moments de tension où c’est
un peu plus dur, mais quand
on a surmonté l’obstacle
ensemble, on est tous contents.
La souffrance existe, mais arrêtons
de généraliser et donner
perpétuellement cette image
négative de l’entreprise.
Et puis voilà que je me réveille
et que je regarde les titres des
journaux : « 350 000 euros
retrouvés en liquide au siège
de l’UIMM, 10 millions détournés
entre 2000 et 2007 »,
« Soupçon d’un vaste délit
d’initiés chez EADS ». La
chose n’étant pas jugée, ne
condamnons pas d’avance.
Mais q uand même : la
branche maîtresse du plus
grand syndicat patronal qui
bricole avec de l’argent liquide,
et pas des petites sommes, ce
n’est pas très facile à justifier.
Et surtout EADS ! Après le
scandale du patron parti avec
des indemnités pharamineuses
pour solde de toute
son incompétence, voici aussi
qu’il aurait triché, avec
d’autres, pour vendre ses
actions au bon moment sur le
dos de l’entreprise dont il avait
la responsabilité. Ils étaient
trop occupés à finaliser leur
plan Power Fric pour s’apercevoir
que l’A380 était monté
de travers. Et après, c’est aux
employés de payer la facture
avec le plan Power 8. Comment
peuvent-ils comprendre,
même si ce plan a sans doute,
économiquement, sa raison
d’être? Écœurant. Indéfendable.
Voilà comment se brouille
l’image de l’entreprise. Voilà
qui crédibilise l’idée de souffrance
généralisée sous la
pression du profit. Que répondre,
si on m’interpelle à ce
sujet ? Qu’il ne s’agit que de
quelques malhonnêtes parmi
deux millions de patrons honnêtes
? Mais ce sont les plus
emblématiques, dirigeants de
grandes entreprises, fleurons
de notre économie. Symboliquement,
le mal est fait.