L'Afrique solidaire et entrepreneuriale - International Labour ...

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district du Kiambu vers l’usine installée dans la ville de Githunguri qui produit essentiellement quatre marques de produits de la coopérative vendus à Nairobi: lait frais, yoghourt, ghee et beurre. Parallèlement à cette activité, la coopérative propose des services à ses membres comme l’insémination artificielle, des services d’appui direct et des aliments pour animaux au travers de ses 31 magasins répartis dans la zone où elle est présente. Les membres y ont accès à crédit et remboursent en vendant leur lait. Ces activités ont considérablement amélioré la production de lait des membres; la coopérative leur propose des prix compétitifs, les règle rapidement, leur achète toute leur production pour les motiver davantage et en vend une partie à d’autres transformateurs à Nairobi. Le chiffre d’affaires de la coopérative en 2005 dépassait un milliard de shillings kenyans, pour un capital social de plus de 100 millions de shillings. Ces activités très variées sont assurées par quelque 300 employés dont le recrutement obéit à une politique d’emploi. Les employés non qualifiés sont embauchés localement tandis que les dirigeants sont recherchés au niveau national, et recrutés en fonction de leurs qualifications professionnelles. Les employés ont formé un syndicat et signé une convention collective avec la coopérative. Cela permet à cette dernière d’attirer et de fidéliser son personnel alors que sous le contrôle de l’Etat, les recrutements relevaient de la libre appréciation du Commissioner au développement coopératif. Comme nous y avons déjà fait allusion, le succès de cette coopérative est imputable au système de gestion mis en place par le comité de gestion qui prit ses fonctions seulement en 1999. Les coopératives formées en s’inspirant des bonnes pratiques font preuve d’une vitalité similaire. C’est le cas notamment des COOPEC qui se multiplient dans le secteur de l’emploi salarié formel. Ces coopératives d’employeurs sont aujourd’hui les plus dynamiques du pays et supplantent en cela les coopératives de commercialisation de produits agricoles qui dominaient le paysage coopératif jusqu’à la fin des années 1980. Les statistiques du tableau 3.3 sur les dix principales COOPEC du pays (en termes de chiffre d’affaires annuel) en 2005 témoignent de cette vitalité. 106 L’AFRIQUE SOLIDAIRE ET ENTREPRENEURIALE
Tableau 3.3: Dix premières coopératives d’épargne et de crédit du Kenya (en chiffre d’affaires), 2005 Nom de la COOPEC Nombre de membres Nombre d’employés Chiffre d’affaires annuel (en sh. kenyans) Mwalimu SACCO Ltd. 44 400 219 711 562 812 Harambee SACCO Ltd. 84 920 235 514 276 669 Afya SACCO Ltd. 44 879 283 483 599 495 Ukulima SACCO Ltd. 35 048 138 284 707 899 Kenya Bankers SACCO Ltd. 14 800 54 246 000 000 Stima SACCO Ltd. 14 789 38 235 500 000 Gusii Mwalimu SACCO Ltd. 13 042 48 219 506 484 Kenya Police SACCO Ltd. 6 575 74 156 790 546 UNEP SACCO Ltd. 2 501 7 148 790 782 Teleposta SACCO Ltd. 16 319 58 146 638 556 Source: Rapports annuels des coopératives d’épargne et de crédit. Le fait que les COOPEC, grâce à leur solidité financière, aient remplacé les coopératives de commercialisation de produits agricoles au sein de la banque coopérative du Kenya – la quatrième banque du Kenya – dont elles sont devenues les principaux actionnaires témoigne aussi de leur vitalité. Correctement gérées et emmenées par des dirigeants intègres, les COOPEC sont potentiellement plus viables que les coopératives agricoles, et ce pour deux raisons. D’abord, elles s’appuient essentiellement sur leurs propres ressources financières, évitant ainsi le piège de la dépendance. Ensuite, parce qu’elles appartiennent au secteur financier, il y aura toujours une demande pour leurs services alors que les coopératives agricoles sont dépendantes des performances de leur secteur. En fait, le déclin de plus en plus marqué des coopératives agricoles est lié à la récession dans ce domaine qui a enregistré une chute de la production de certaines cultures comme le coton, le pyrèthre et, dans une certaine mesure, le café. Toutefois, la pérennité des COOPEC reste tributaire de leur gestion. Beaucoup n’ont pas fait preuve de professionnalisme dans leur recrutement et éprouvent de ce fait des difficultés à retenir un personnel qualifié. C’est le principal problème auquel fait face la COOPEC Harambee par exemple, sans doute la CROISSANCE QUALITATIVE ET QUANTITATIVE DU MOUVEMENT COOPÉRATIF AU KENYA 107
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Assemblée d’une coopérative, C
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Liste des coopératives primaires d
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Sigles et acronymes ACOPAM ADF CCR
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Jusqu’alors, la gestion commune n
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Conclusion Après l’indépendance
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Si les coopératives d’habitat cr
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• Favreau L. & Frechette L. 1996.
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ont suscité nombre d’études, le
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Néanmoins, la libéralisation de l
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persévérance certaine pour améli
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Bureau international du Travail Pro
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