Redécouvrir des poches de rentabilité par l'analyse individuelle des ...

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Redécouvrir des poches de rentabilité par l'analyse individuelle des ...

Doper le

portefeuille

client

Redécouvrir des poches de rentabilité par

l’analyse individuelle des comptes clients

Doper le portefeuille client 1


Sommaire

03 Si vous n’avez que deux minutes :

les points clés à retenir

04 On n’a conscience que

de ce qu’on mesure

05 Dé-moyennisons

06 Regarder un par un chaque client

du portefeuille

08 Pas de rupture, mais des résultats

opérationnels durables

10 Prendre les micros décisions sur le

terrain : la force des « petits ruisseaux »


Si vous n’avez

que deux

minutes :

les points clés

à retenir

1. Dans les métiers de grands nombres

(de clients, produits, prestations…), savoir ce

que coûte et rapporte chaque client individuel

est une bouteille à l’encre.

2. Les décideurs n’ont souvent à leur disposition

que des mesures « en moyenne » de la

rentabilité. Ce qui les enferme dans des choix où

les réalités commerciales sont désincarnées.

3. Analyser la rentabilité client par client met

à nu des gisements insoupçonnés ou oubliés.

4. Cette vision débouche sur des ajustements

opérationnels aux résultats économiques

durables.

Etes-vous dans une configuration de grands nombres ?

Oui si vous cochez une ou plusieurs cases suivantes :

Large gamme de produits et grand nombre de combinaisons différentes ?

Large gamme de services associés ?

Prestations sur mesure dans plus d’un cas sur 20 ?

Forces de vente fragmentées, souvent décentralisées ?

Large base de clients (à partir d’une centaine) ?

Large spectre de comportements d’achat ?

Nombre de transactions par an et par client élevé (plus de 50 par an) ?


On n’a

conscience

que de ce

qu’on mesure

Mesurer la contribution à la création de

valeur de chacun de ses clients est au bout

du compte chose peu commune.

Contribution par client

10 000 clients

% Clients 15 %

% Contribution 98 %

70 %

12 %

15 %

(10) %

La disparité de contribution économique

entre clients est assez souvent visible pour

certains comptes clients, généralement

les « grands », et encore dans ses grandes

lignes - on le verra plus loin, les surprises

en la matière peuvent être de taille.

Certains clients

détruisent une part

significative du résultat

économique

Mais elle reste généralement ignorée pour

tous les autres… Or, presqu’invariablement,

la relation est formidablement rentable

avec certains clients, sans que personne

n’en prenne vraiment la mesure.

À l’inverse, d’autres font perdre des

sommes astronomiques, à l’insu de tout

le monde !

C’est entendu, le client est roi. Mais que

le zèle des équipes commerciales ne cache

pas que certains clients ne valent pas

ce qu’il en coûte de les servir.

4 Doper le portefeuille client


dé-moyennisons

Les systèmes d’information se sont

sophistiqués, mais ce que peuvent en tirer

les dirigeants pour lire leur réalité

commerciale a peu évolué.

Quelques métiers

de grands nombres :

Dans la fabrication

et distribution

Matériaux de construction second œuvre

Matériels et d’équipement médicaux

Equipements de sécurité

Chimie de spécialités

Ingrédients alimentaires

Papier et consommables de production

graphique

Dans les services BtoB

Propreté

Travail temporaire

Services logistiques

Location d’équipements

Facility management

Or, les indicateurs classiques, tels le suivi

des marges et taux de remise par client,

sont souvent trompeurs :

• Remise accordée sur la base du volume

des transactions… sans se soucier

suffisamment de l’impact du mix produit

sur le niveau de marge brute

• Les coûts des gestes commerciaux sont

déduits, certes, mais après la ligne

de marge brute…dont elles peuvent

consommer la quasi totalité

• Les coûts de recrutement des clients

et des services après vente sont suivis

uniquement en moyenne… même si

dans la pratique, équipes de vendeurs

et services de support commercial et

technique ne partagent pas leur temps

uniformément entre les clients…

Dans des industries dites « de grands

nombres », l’économie se caractérise

par une multitude de clients, de

comportements d’achats, de produits,

de prestations.

Dans ces configurations, l’évaluation de

la rentabilité réelle client par client effraie

car elle paraît trop lourde à mettre en

œuvre. Il est dès lors tentant de raisonner

en rentabilité moyenne.

Pourtant, aussi varié, large et contrasté

le portefeuille clients soit-il, une analyse

systématique et approfondie est possible

et même facile grâce aux capacités de

stockage et de gestion de l’information.

Un simple serveur de quelques milliers

d’euros peut contenir aujourd’hui tout

le système de gestion d’une entreprise.

Bien menée, cette plongée dans la réalité

du portefeuille clients permet d’imaginer

des ajustements opérationnels dont les

résultats sur le terrain rentabilisent à

coup sûr les investissements en temps

et en efforts.

Comment procéder ? La démarche, très

simple, est illustrée dans les exemples

qui suivent.

Doper le portefeuille client 5


Regarder

un par un

chaque

client du

portefeuille

Un portefeuille clients peut se comparer

à une chaîne de magasins, un ensemble

de points de vente aux dynamiques

de performance variées.

6 Doper le portefeuille client


Appliquer les principes de la gestion de

portefeuille d’activités à ses clients revient

à créer une vision ide la rentabilité client

par client, dans le but de récupérer une

partie des profits négligés par l’approche

« moyenne » de la rentabilité …

L’analyse de la contribution client par client

modifie l’angle d’observation classique

en s’intéressant à l’économie d’ensemble

de chaque relation. Il s’agit en effet de :

• Considérer la contribution des clients

sur toute la durée de vie de la relation.

• Consolider l’ensemble des activités

par client.

• Construire une allocation simple des coûts

associés par client.

En général, de telles mesures économiques

de l’activité ne sont pas directement

disponibles.

Aucune raison pour autant de se laisser

effrayer par l’exercice : les données

sont toujours accessibles et exploitables

rapidement …

Peu importe d’ailleurs le nombre de

chiffres après la virgule, l’important est

de faire évoluer la relation client.

Et celle-ci se décide sur le terrain.

Comprendre les facteurs de disparités

Avant de décider quoi que ce soit,

encore faut-il comprendre pourquoi la

contribution varie entre clients similaires

qui achètent le même type de prestation…

Les approches consistent par exemple

à rechercher des corrélations entre

niveaux de contribution et catégories de

clients (classés par taille, implantation,

comportements d’achats, etc.), à croiser

différentes dimensions (par exemple :

type de services - produits achetés et

comportements d’achats), à scruter

les pratiques commerciales, etc.

L’exercice débouche sur une segmentation

de clients ou de catégories de clients

par niveau de contribution à la rentabilité.

Cette échelle permettra de prendre

des décisions, par exemple :

• Renforcer la relation aux clients dont

la contribution à la création de valeur

est forte.

• Redresser les clients à faible contribution

et les convertir en clients rentables

• Renoncer aux clients qu’il est impossible

de servir rentablement et les sortir

du portefeuille…

Les moyennes nous trompent !

Vus en moyenne,

les comptes d’un segment

donné sont moins rentables

Une fois les marges

dé-moyennisées, cette

« vérité » semble fragile….

En dé-moyennisant marges

et coûts, une toute autre

image apparaît

Tous les

Comptes

du segment

« X »

Autres

clients

Compte

n°1

Compte

n°2

Compte

n°3

{

Comptes du segment « X »

Autres

Compte

n°1

Compte

n°2

Compte

n°3

Autres

Doper le portefeuille client 7


Pas de

rupture, mais

des résultats

opérationnels

durables

Quels sont les effets concrets qui découlent

de cette revue du portefeuille ? À quelle

échéance peut-on observer des gains ?

La simple correction

d’erreur d’application

du tarif peut fournir

des gains substantiels

En général, on observe peu d’effets

de rupture. Il ne faut pas s’attendre à

des remises en cause révolutionnaires.

Mais certainement à des ébranlements

de certitudes, à des redécouvertes

d’évidences perdues de vue depuis trop

longtemps. Quelques-unes peuvent

paraître banales à première vue. Mais

les réajustements qui en découlent ont des

effets économiques salutaires, visibles à

court terme ou manifestes dans la durée.

D’autres changements vont nécessiter

plus de temps, et sans bouleverser le

métier ou l’organisation de l’entreprise,

amener des ajustements en profondeur.

Ci-dessous, quelques exemples observés

dans les métiers très différents où nous

avons appliqué ces méthodes. Les gains

sont apparus du plus court terme

(quelques semaines) au plus long (2 ans).

Prix unitaire appliqué

Prix unitaire appliqué

Avant

Après

Intention

de tarif

Intention

de tarif

Essentiellement erreurs

d’application du tarif

Volumes

annuels

Volumes

annuels

8 Doper le portefeuille client


Dépasser les idées

reçues permet

d’équilibrer une

activité de maintenance,

client par client

Idées reçues depart

« On a peu de marges de manœuvre

sur les prix de la maintenance. »

« Évaluer les risques individuels est trop

risqué. Il faut mutualiser les risques de

panne sur tout le portefeuille. »

« Contractualiser est toujours la solution

la plus rentable. »

Nouveaux fondements

Différencier plusieurs niveaux de contrat

par les prix et les services (varier les

délais garantie, plafonner le nombre

d’interventions, limiter les dommages

couverts...)

Qualifier les utilisations du matériel lors

de l’approche commerciale et proposer

un contrat adapté.

Privilégier à l’occasion la vente

des services au cas par cas plutôt

que sous contrat.

Corriger les disparités de prix

Une partie significative de gains peut être

simplement récupérée par des réglages

apportés à l’application des tarifs, dont

les anomalies auront été mises en

évidence par l’analyse.

Si certaines sont dues à la structure

même du tarif, d’autres résultent

souvent d’erreurs d’application : tarifs

exceptionnels consentis et maintenus quels

que soient les changements ultérieurs,

faute de visibilité sur l’évolution de la

contribution client par client ; conditions

promotionnelles indûment généralisées…

Ajuster l’offre de service

L’analyse du portefeuille client permet

d’adapter l’offre de service en posant sous

un nouvel angle la question de la nature

et du niveau des prestations proposées…

Dans ce domaine comme dans d’autres,

la chasse aux idées reçues peut être

fructueuse. Bien conduite, elle déclenche

en effet des ajustements économiques

profitables, comme le montre la

réévaluation de l’offre de contrats

de maintenance d’une entreprise.

Rectifier l’allocation des ressources

commerciales et marketing

Grâce à une comparaison des clients

sur leur niveau de contribution, il est

également possible de revoir les postulats

qui guident les forces de vente, et

permettre aux commerciaux de corriger

leur tir. Dans une entreprise spécialisée

dans la vente d’équipements médicaux,

l’analyse a montré que les hôpitaux publics

étaient, contrairement aux croyances

des équipes de vente et à leur réticence

à se frotter aux appels d’offres, bien plus

rentables que les petits cabinets que

les commerciaux préféraient pourtant

démarcher.

Nettoyer le portefeuille clients

L’analyse désigne impitoyablement les

clients qu’il n’est pas rentable de servir

convenablement. Des décisions s’en

suivent : revoir leurs conditions tarifaires,

les servir autrement (par exemple,

renoncer au sur-mesure si celui-ci n’est

pas économiquement justifié), ou encore,

si nécessaire, mettre fin à la relation

commerciale.

La rentabilité

n’est pas toujours

celle qu’on imagine

Tel qu’imaginé

par la force

de vente...

... mais en réalité,

niveau de

contribution

effective

Segment

client

Hôpitaux

publics

Cliniques

privées

Cabinets

Taille

client

Élevée

Moyenne

Faible

Appel d’offres

systématique ?

OUI

NON

NON

Niveau de

rentabilité client

Doper le portefeuille client 9


Prendre

les micros

décisions sur

le terrain :

la force

des « petits

ruisseaux »

Les micros ajustements font les grandes

rivières des résultats opérationnels…

En effet, c’est sur le terrain que la bataille

se joue et se gagne.

10 Doper le portefeuille client


C’est une chose de constater que plusieurs

centaines de clients sont servis à perte,

sans qu’on puisse améliorer suffisamment

la rentabilité de ces relations. Que faire

après ce constat ? Il faut pour les

dirigeants une certaine dose de ténacité

pour mener les équipes au bout de

leur réflexion. Un de nos clients nous

confiait avoir mis plus de 18 mois à faire

interrompre « proprement » des relations

avec plusieurs centaines de clients non

rentables (proprement, c’est-à-dire

avec un préavis suffisant pour ne pas

embarrasser ces clients et élaborer une

communication de façon à préserver la

réputation de la société dans son secteur).

D’où l’importance de mener cette analyse

en impliquant les équipes concernées et

en visant la prise de conscience partagée,

ce qui facilite et accélère les changements

par la suite…

Bien entendu, le moteur de l’exercice

résidera dans la motivation des équipes

et à leur conviction dans le bénéfice du

résultat. Si les affaires vont mal, c’est

le moment de reprendre conscience

ensemble de ce qui tire la rentabilité

et de ce qui la plombe. Si elles vont bien,

de s’assurer qu’aucune dérive ne s’installe.

L’exercice peut aller plus loin. Les mêmes

outils peuvent aider à identifier chez

un prospect le futur client rentable…

Deux pistes :

• Quels profils de clients avez-vous intérêt

à recruter ?

• Quels services sont les plus à même

de séduire vos meilleurs clients ?

Doper le portefeuille client 11


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