Rapport d'évaluation - Belgium

diplomatie.belgium.be

Rapport d'évaluation - Belgium

ROYAUME DE BELGIQUE

Service public fédéral

Affaires étrangères,

Commerce extérieur et

Coopération au Développement

Evaluation de la Commission

Femmes et Développement

Service de l’Evaluation

spéciale de la Coopération

internationale


Service public fédéral Affaires étrangères, commerce extérieur et

Coopération au Développement

Service de l’Evaluation spéciale de la

Coopération au Développement

Evaluation

de la Commission

Femmes et Développement

en collaboration avec :

Brussels Office

Branch of MDF Training & Consultancy B.V,

The Netherlands

156 Bd A. Reyers - B- 1030 Brussels - Belgium Latitude.sol@skynet.be

info@mdfbrussels.be - www.mdf.nl

Nancy Jaspers

Claire Leloup

Melinda Wezenaar

Rapport final – Juillet 2011

Le service de l’Evaluation spéciale a assuré la conformité de l’évaluation aux termes de

référence. L’évaluation a bénéficié de l’appui d’un comité de pilotage à Bruxelles.

Les opinions exprimées dans ce document représentent les points de vue des auteurs et

ne reflètent pas nécessairement celles du SPF Affaires étrangères, Commerce extérieur

et Coopération au Développement


© SPF Affaires étrangères, commerce extérieur et Coopération au Développement

Novembre 2011

Production graphique : Sandra Fernandez Bernardo, Service Communication SPF

Impression : Service Imprimerie

Les illustrations utilisées en couverture sont la propriété exclusive de leurs auteurs (en

commençant par le haut à gauche : Claire Hilgers, Lisette Caubergs, Marie-Françoise Vandenberghe, Lilianne

Aguirre, Fadila Hosna, Samia Smahl, Sandra Zidani, Clarisse). Elles sont reproduites avec l’accord de

la Commission Femmes et Développement.

Evaluation N° S4/2010/03

Dépôt légal : 0218/2011/41

Ce document est disponible en format PDF, sur le CR-ROM en annexe, sur les sites

www.diplomatie.be ou www.dgcd.be, ou auprès du Service de l’Evaluation spéciale.

Imprimé sur du papier 100% recyclé blanchi sans chlore

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Table des Matières

Table des Matières............................................................................ 1

Abréviations..................................................................................... 3

PARTIE A : RESUME EXECUTIF ........................................................... 5

PARTIE B : INTRODUCTION ET CONTEXTE DE l’EVALUATION ................13

B.1. Introduction .............................................................................13

B.1.1 Le rapport..................................................................................... 13

B.1.2 Limites et difficultés rencontrées ................................................ 14

B.2. Contexte de l’évaluation ............................................................16

B.2.1 Contexte belge ‘genre et développement’ ........................................ 16

B.2.2 La commission Femmes et Développement ....................................... 16

B.3. Le processus évaluatif ...............................................................18

PARTIE C - CONSTATS ET ANALYSE ..................................................23

C.1. La structure organisationnelle et institutionnelle ...........................23

C.1.1 La structure organisationnelle ......................................................... 23

C.1.1.1 Les faits .............................................................................................23

C.1.1.2 L’analyse ............................................................................................24

C.1.1.3 Conclusions.........................................................................................28

C.1.2 La structure institutionnelle............................................................. 29

C.1.2.1 Les faits .............................................................................................29

C.1.2.2 L’analyse ............................................................................................29

C.1.2.3 Conclusions.........................................................................................33

C.2. Les missions, le rôle et le mandat de la CFD.................................35

C.2.1 Les faits .......................................................................................35

C.2.2 L’analyse ...................................................................................... 36

C.2.3 Conclusions................................................................................... 39

C.3. La stratégie et l’approche axées sur les résultats ..........................41

C.3.1 Les faits .......................................................................................41

C.3.2 L’analyse ...................................................................................... 43

C.3.3 Conclusions................................................................................... 46

C.4. L’efficience...............................................................................48

C.4.1 Les faits .......................................................................................48

C.4.2 L’analyse ...................................................................................... 51

C.4.3 Conclusions................................................................................... 56

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C.5. Les résultats ............................................................................ 58

C.5.1 Les résultats immédiats – les outputs ...............................................60

C.5.1.1 Les faits .............................................................................................60

C.5.1.2 L’analyse ............................................................................................61

C.5.1.3 Conclusions résultats immédiats ............................................................62

C.5.2 Les résultats à court terme – les effets .............................................64

C.5.2.1 Les faits .............................................................................................64

C.5.2.2 L’analyse ............................................................................................65

C.5.2.3 Conclusions - Résultats à court terme ....................................................70

C.5.3 Les résultats à moyen terme - impact...............................................72

C.5.3.1 Les faits .............................................................................................72

C.5.3.2 L’analyse ............................................................................................72

C.5.3.3 Conclusions – résultats à moyen terme ..................................................73

C.5.4 la CFD crée une dynamique - impact ................................................74

C.5.4.1 Les faits .............................................................................................74

C.5.4.2 Analyse ..............................................................................................75

C.5.4.3 Conclusions – la CFD crée une dynamique ..............................................75

C.5.5 Les résultats à long terme – impact..................................................76

C.5.5.1 Les faits .............................................................................................76

C.5.5.2 L’analyse ............................................................................................76

C.5.5.3 Conclusions – résultats à long terme ......................................................77

PARTIE D – CONCLUSIONS GENERALES............................................. 79

D.1. Conclusions liées aux questions évaluatives................................. 79

D.2 Conclusions conduisant à des recommandations............................ 85

PARTIE E – RECOMMANDATIONS ...................................................... 91

E.1 Résumé chronologique des recommandations .........................................91

E.2 Recommandations au Ministre et à la DGD .............................................92

E.3 Recommandations à la CFD ..................................................................96

E.4 Recommandations à la CFD et aux Ministre et DGD .................................98

PARTIE F - ANNEXES ..................................................................... 101

ANNEXE 1-Termes de référence ...................................................... 103

ANNEXE 2- Réponse managériale de la DGD/Ministre et réponse de la CFD

.................................................................................................. 113

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Abréviations

AR Arrêté Royal

BTC Belgische Technische Coöperatie

CD Coopération au Développement

CFD Commission Femmes et Développement

CFDD Conseil Fédéral du Développement Durable

Coormulti Coordination Multilatérale

CSW Commission on the Status of Women

CTB Coopération Technique Belge

CVO Commissie Vrouw en Ontwikkeling

DGD Direction Générale du Développement/ Directie-Generaal

Ontwikkelingssamenwerking

ETP Equivalent Temps Plein

G Genre

GED Genre et Développement

GT Groupe(s) de Travail

IEFH Institut pour l’égalité des femmes et des hommes

IOM Integrated Organisation Model

ISA Institutional Sector Analysis

M Mission(s)

MAE Ministère des Affaires Étrangères

MMF Marche Mondiale des Femmes

OECD- DAC Organisation for Economic Co-operation and Development – Development

Assistance Committee

ONG Organisations Non Gouvernementales

PIC Programme Indicatif de Coopération

QE Question évaluative

R1 Recommandation 1

ROI Règlement d’Ordre Intérieur

SPFAE Service Public Fédéral Affaires Étrangères

SC Société Civile

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A. RESUME EXECUTIF

Rapport final CFD. Page 4 /123


A. RESUME EXECUTIF

PARTIE A : RESUME EXECUTIF

La Commission Femmes et Développement (CFD) a été créée afin de soutenir et de

renforcer la prise en compte de l’égalité entre les femmes et les hommes dans la

formulation et la mise en œuvre de la politique belge de Coopération au Développement.

L‘évaluation de la CFD a été demandée par le Ministre de la Coopération Belge au

Développement. Elle concerne principalement la période 2005-2009.

L'offre méthodologique, en concordance avec les termes de référence, envisageait trois

dimensions interdépendantes dans l'évaluation: l'analyse du fonctionnement interne de la

CFD, les relations institutionnelles de la CFD avec les autres acteurs, et l’examen des

résultats obtenus.

Deux modèles d’analyse complémentaires ont servi de base pour l’évaluation, un modèle

d’analyse organisationnelle et un modèle d’analyse institutionnelle. En complément de

ces deux modèles et étant donné l’absence de documents proposant des résultats

attendus, les évaluatrices ont reconstitué une chaîne de résultats à partir des documents

et premiers entretiens.

Outre l’étude documentaire, l'équipe des évaluatrices a réalisé des entretiens semistructurés

avec différentes catégories d'intervenants, qu'ils soient membres de la

commission, partenaires, cibles ou bénéficiaires.

Un atelier avec les personnes interviewées, après présentation de l’analyse, a traité des

principales questions clé concernant le futur: les rôles prioritaires de la CFD.

L’évaluation s’est concentrée sur 5 questions évaluatives principales:

1. L’appropriation de la structure organisationnelle et institutionnelle de la CFD

à la réalisation des missions de la CFD

La CFD a une composition riche et diversifiée: d’une part, par la diversité de ses

membres (ONG, académiques, experts de terrain,…), d’autre part, par la présence tant

de la société civile que des pouvoirs publics dans sa composition. Ce qui signifie que

dans la CFD se trouvent en même temps l’expertise dans le domaine GED et les groupes

cible de la CFD.

La structure organisationnelle est relativement lourde. Le mandat de ses membres et les

critères de composition des groupes de travail sont peu clairs. Le secrétariat est trop

faible pour assurer une présence proactive suffisante.

L’ancrage de la CFD à la DGD renforce la crédibilité de la CFD et sa légitimité. Cependant,

cet ancrage est également source de tension; la CFD est parfois considérée par la DGD

comme une annexe de celle-ci.

Une délimitation claire des responsabilités entre la DGD et la CFD n’a pas été réalisée. Le

manque d’une collaboration et d’une concertation plus institutionnalisées et structurées

entre les parties les plus concernées (la CFD, la DGD et le Ministre de la CD) a influencé

l’adéquation des actions de la CFD.

Rapport final CFD. Page 5 /123


A. RESUME EXECUTIF

Les groupes cible de la CFD sont mal délimités. Cela cause une confusion dans les

attentes que les différents acteurs ont. Généralement la CFD ne perçoit pas cette

confusion car la plupart de ses membres préfèrent une approche ‘demand driven’ plutôt

que de développer une stratégie propre et pluriannuelle avec un groupe cible bien

délimité.

2. La pertinence des différentes missions, mentionnées dans les AR et

l’adaptation du rôle et mandat aux missions principales de la CFD

Le rôle et le mandat de la CFD ne sont pas clairement décrits dans les AR de ’93 et ’07,

ce qui a parfois provoqué des tensions et une incompréhension mutuelle entre la DGD et

la CFD.

Les quatre missions formulées dans l’AR ’07, - ‘conseiller’ (M1), ‘donner des avis et

recommandations’ (M2), ‘soutenir la réflexion et l’initiative dans le domaine GED’ (M3),

‘le plaidoyer politique’ et la ‘sensibilisation’ (M4) , - sont pertinentes par rapport à

l’objectif général (très éloigné) mentionné dans l’AR, mais toutes ces missions n’ont pas

le même degré de pertinence pour la CFD.

Etant donné les moyens et le temps très limités, un choix concernant le(s) groupe(s)

cible et les rôles et missions prioritaires aurait dû être fait. Les évaluatrices estiment que

les missions ‘plaidoyer’ vers l’extérieur et la ‘sensibilisation de l’opinion publique’

n’étaient pas prioritaires, bien que prévues dans l’AR, et que, dans le futur, la CFD ne

devrait pas jouer un rôle actif vis-à-vis de ces missions, mais uniquement un rôle

d’expert.

3. La mesure dans laquelle la commission a une stratégie et une approche

ciblée sur les résultats qui lui permettent de remplir ses missions

Pour la période 2005 – 2009, la CFD n’avait pas de vision à long terme ou de stratégie

explicite. Les choix et priorités des plans annuels reflètent les thèmes traités dans les GT;

la cohérence globale de ces choix n’apparaît pas. Les plans d’action annuels entre 2005 –

2009 ne sont pas élaborés en fonction de groupes cible; ils n’indiquent pas non plus les

résultats attendus.

Il n’y a pas eu pendant la période étudiée de pression externe ni de demande interne

pour développer une stratégie à moyen/long terme.

Certains membres de la CFD ne perçoivent pas la nécessité d’élaborer une stratégie, ou

estiment qu’elle existe. Par contre, généralement au niveau de la DGD, certains

préfèreraient davantage une collaboration avec la CFD sur base d’une stratégie

pluriannuelle et plus axée sur des résultats planifiés.

4. La mesure dans laquelle le fonctionnement de la CFD a influencé son

efficience entre 2005 - 2009

Les moyens

Les moyens humains du secrétariat ont été et sont insuffisants pour pouvoir remplir les

missions de la CFD, étant donné le statut ‘bénévole’ et non permanent des membres des

plénières, du bureau et des groupes de travail.

Les ressources financières de la CFD, et les procédures de l’administration qui en

découlent, ne sont pas adaptées à une Commission qui devrait pouvoir faire facilement et

rapidement appel à des expertises externes.

L’insuffisance des moyens humains ne concerne pas seulement la période étudiée, où le

cadre n’a pas été rempli comme prévu dans l’AR. Selon nous, les moyens seraient

Rapport final CFD. Page 6 /123


A. RESUME EXECUTIF

également insuffisants si le cadre prévu était rempli (2 personnes temps plein dont un

niveau A).

Le fonctionnement

Le disfonctionnement du secrétariat, différent selon les périodes (surtout autour de 2005

et à partir de 2009), a vraiment influencé les performances de la CFD qui n’a pas pu

travailler de façon efficiente. Cela a porté préjudice à l’image de la CFD et a aussi causé

aux membres du bureau une surcharge permanente de travail.

Entre 2006 et 2008, le secrétariat a pu compter sur un secrétariat performant tel que

prévu dans l’AR. La DGD n’a pas complété le secrétariat en 2009, ce qui a causé un

cercle vicieux dont la CFD ne semble pas pouvoir s’échapper.

Le bureau est composé de membres engagés et motivés.

Le fonctionnement des groupes de travail est généralement bien apprécié par les

membres de la CFD. Le choix des thèmes et la qualité du travail fourni dans un GT

dépend largement de la bonne volonté, de l’intérêt et de la disponibilité de ses

membres.

Le ROI explique bien le déroulement des plénières par rapport à l’approbation des avis et

à la procédure de définition de l’agenda. Par contre, il manque des critères clairs qui

assurent la qualité d’expertise des membres.

5. Les résultats de la CFD et sa contribution aux changements (effets et impact)

en termes d'égalité entre les femmes et les hommes dans la politique belge

de la CD

Les ‘résultats immédiats’ - les outputs :

Dans la période 2005-2009, la CFD a développé une palette très diverse d’activités et

d’outputs dans le domaine GED, sur demande ou à son initiative.

La CFD a notamment organisé des colloques et ateliers, qui ont été bien appréciés et

publié de nombreux documents.

Etant donné que la CFD n’a pas développé explicitement des priorités ni une stratégie, la

cohérence de l’ensemble des outputs manque.

Les résultats à court terme - les effets :

Les avis et conseils au public cible politique: les avis concernant «l’utilité des avis et

conseils» sont partagés : certaines personnes trouvent que les avis ont été utiles,

d’autres personnes n’ont pas d’opinion, ne connaissent pas les avis, ou ne trouvent pas

les avis et recommandations utiles pour plusieurs raisons, principalement la forme (trop

long) et l’acuité des avis.

La CFD ne reçoit pas régulièrement de feedback sur les avis et recommandations donnés

et, en général, ne sait donc pas si on a pris en compte ses avis.

Les autres résultats, au niveau du public cible politique et pas politique : les

entretiens indiquent que les documents que la CFD produit (fiches, recommandations,

avis,…) contribuent à informer le public cible politique sur la matière ‘genre et

développement’. L’expertise de la CFD est reconnue. Cependant, en général, les

publications ne sont pas suffisamment connues auprès du public cible, qui trouve souvent

que les documents ne sont pas appropriés ou ajustés pour pouvoir les utiliser.

Rapport final CFD. Page 7 /123


A. RESUME EXECUTIF

La mise en réseau et l’organisation d’évènements sur un thème spécifique sont

généralement bien appréciées par le public cible tant au niveau de l’échange

d’information que pour l’enrichissement du réseau de contacts.

Les résultats immédiats (les outputs) et les résultats à court terme (les effets) se

trouvent dans la sphère de contrôle de la CFD. A notre avis, la CFD devrait axer

l’amélioration de sa stratégie à cet endroit pour pouvoir améliorer les résultats à moyen

et à long terme.

Les résultats à moyen terme – impact :

La CFD a clairement contribué à sensibiliser le milieu de la politique belge de CD. Le

genre est plus qu’avant intégré dans les documents et dans les politiques et stratégies de

la CD belge sans qu’il soit évidemment possible d‘attribuer totalement ce résultat à la

CFD. Un point d’attention est qu’il existe un certain degré de ‘saturation’.

La CFD crée une dynamique – impact :

En complément à la chaîne de résultats (approche linéaire de cause à effets), l'existence,

la spécificité et l'unicité de la CFD permettent et suscitent une dynamique, une

interaction, une synergie et une réflexion (dimension systémique et circulaire) qui

contribuent à une plus grande sensibilisation (résultats à moyen terme) dans le domaine

de l'égalité de genre dans le cadre de la politique belge de la CD. Ces deux dimensions,

linéaire et circulaire, sont interactives.

La CFD a un rôle supplémentaire pertinent, celui de ‘chien de garde’, ‘aiguillon’ et ‘taper

sur le clou’. Ce rôle est quasi unanimement apprécié. Son rôle de ‘pool d’expertise’ est

également reconnu. La grande majorité des entretiens signalent que l'existence et la

spécificité de la CFD ont contribué/contribuent à l’égalité de genre et/ou engendrent un

certain dynamisme, une sensibilisation, des interactions, des connaissances, des

réflexions et des synergies dans le domaine de l'égalité de genre au niveau de la

politique belge de CD.

Bien qu’immatériel, il s’agit d’un des résultats les plus importants et

prometteurs.

Malheureusement, ce résultat est diminué et occulté par la mise en cause de la crédibilité

de la CFD pendant la période 2005 -2009, due notamment au mauvais fonctionnement

du secrétariat, à l’imprécision quant aux groupes cible et à la délimitation confuse des

responsabilités entre la CFD, le secteur de la CD officielle et la société civile.

Les résultats à long terme – impact :

Il est peu probable que la CFD ait contribué significativement à accroître l’égalité H/F

dans la politique belge de CD. Pour cela il faudrait en premier lieu que la politique belge

en général ‘contribue à accroître l’égalité entre femmes et hommes’ et que la CFD y ait

contribué. Or il semble que la politique belge n’ait pas encore beaucoup de résultats en la

matière ou alors ils sont peu connus 1,2,3. Il est cependant impossible de l’affirmer dans le

cadre de cette évaluation.

1 « La Belgique devrait donc élaborer de nouvelles stratégies pour ses domaines prioritaires qui définissent des

objectifs et des résultats clairs et soient soutenues par des outils de mise en œuvre appropriés. Elle devrait les

réexaminer à intervalles réguliers, afin de refléter les bonnes pratiques opérationnelles. », Examen par les pairs

- 2010 , CAD-OCDE

2 L’atelier organisé le 16/3 dans le cadre de cette évaluation et la quasi unanimité des entretiens indiquent

l’absence (à quelques exceptions près) de mise en œuvre de la politique d’intégration du genre de la CD belge

3

Constat corroboré par l’OCDE, 2007, Gender Equality and Aid Delivery: What has Changed in

Development Co-operation Agencies Since 1999 : « le fossé existant entre politique et mise en oeuvre

demeure difficile à combler. En dépit des progrès accomplis, aucune agence ne parvient à faire pleinement

concorder sa propre rhétorique politique et ses objectifs en matière d’égalité des genres avec les mesures de

responsabilisation et les moyens financiers et humains nécessaires pour progresser sur la voie de l’égalité des

genres, et l’autonomisation et le renforcement des capacités des femmes »

Rapport final CFD. Page 8 /123


A. RESUME EXECUTIF

Il serait temps de traduire les politiques, stratégies et bonnes intentions dans des plans

concrets et opérationnels, et de s’axer plus sur leur mise en œuvre, et que la CFD y

apporte sa contribution dans le cadre de ses rôles et missions.

Conclusion finale

En résumé, étant donné :

- d’une part, certaines imprécisions et faiblesses (stratégie, secrétariat, rôles,

communication,…) relevées dans la période 2005-2009 tant au niveau de la CFD que

dans son contexte institutionnel

- et d’autre part, les résultats obtenus à savoir :

o

o

o

avoir contribué à ce que le genre soit davantage intégré dans l'élaboration des

politiques de coopération au développement

mais sans que ces politiques d’égalité hommes-femmes semblent suffisamment

mises en œuvre dans les pays partenaire, et

avoir, par sa présence et ses actions, créé une dynamique parmi les acteurs de la

coopération belge

La conclusion finale est que :

- un organisme comme la CFD a été utile et reste indispensable, étant donné le risque

d’évaporation du genre

- les autorités publiques doivent fournir à la CFD – et aux autres acteurs- les moyens

de leur politique

- la CFD doit évoluer ; elle en possède la capacité, moyennant un travail important :

o

o

le champ d’attention de la CFD doit s’étendre à la mise en œuvre par les acteurs

belges de la politique d’égalité hommes-femmes de la coopération belge

la CFD doit revoir son approche, se doter d’une stratégie plus claire et efficace et

d’une expertise nouvelle et permanente

C’est à partir de là que les différentes recommandations ont été élaborées.

Recommandations

Certaines recommandations s’adressent au Ministre et à la DGD, d’autres à la CFD. La

majorité des recommandations sont formulées à court terme (de 6 mois à un an).

Recommandations au Ministre/ à la DGD

La première recommandation s’adresse au Ministre et demande de renforcer la mise en

œuvre de la contribution belge à l’égalité de genre. Cette recommandation, formulée en

5 points, sort du mandat de la présente évaluation. Cependant la mise en œuvre

concrète de la politique genre dans les programmes de développement dans le Sud est

une condition sine qua non pour atteindre l’objectif politique d‘ « accroître l'égalité entre

femmes et hommes dans le cadre de la politique belge de coopération au

développement ».

Rapport final CFD. Page 9 /123


A. RESUME EXECUTIF

Ensuite le Ministre devrait préciser la raison d’être et la mission de la CFD, dans le cadre

d’un nombre limité de rôles et en tenant compte que le champ d’intervention de la CFD

devrait aussi atteindre la mise en œuvre de la politique belge de CD.

Il faudra installer un comité temporaire qui suit et veille à la mise en œuvre des

présentes recommandations. Ce comité est un comité de suivi externe qui devrait par

contre établir la concertation avec les acteurs directement concernés.

En même temps il faudrait installer un ‘comité permanent de suivi’ de la stratégie CFD et

de la mise en œuvre du programme d’actions de la CFD. Il s’agit d’un comité extérieur

qui n’exécute pas mais accompagne ceux qui sont engagés dans la mise en œuvre de la

stratégie de la CFD. Aussi, il devrait être composé de représentants pertinents du comité

de direction du SPFAE et d’extérieurs (par exemple IEFH, direction CTB,…).

Le Ministre/la DGD devraient prévoir les moyens supplémentaires transitoires pour que la

CFD puisse développer sa stratégie et son programme d’actions conformément aux rôles

de la CFD. En même temps, il faut réviser les modalités de financement qui doivent

permettre que la CFD dispose d’un secrétariat permanent d’au moins deux personnes

expertes en GED, ayant les moyens et les compétences requises.

La CFD devrait soumettre pour approbation par le Ministre la stratégie 2012-2014 (3 - 4

ans), qu’elle a élaborée et s’assurer qu’elle intègre bien sa fonction de veille de la mise

en œuvre de l'intégration de l'égalité de genre dans la coopération au développement

belge. La CFD devrait soumettre pour approbation par le Ministre le programme d’actions

de la CFD (2012-2014) établi sur base de la nouvelle stratégie. Ce programme servira de

base à la CFD pour développer son plan d’actions annuel.

Il est également recommandé de maintenir l’ancrage de la CFD à un niveau élevé des

pouvoirs publics (idéalement au niveau du Comité de direction SPFAE).

À moyen terme, nous recommandons au Ministre/à la DGD de revoir la composition de la

CFD et d’enlever la présence des membres effectifs de la DGD. Si nécessaire, on peut

revoir l’AR, mais seulement après avoir mis en place les recommandations à court terme

et avoir fait le point sur leur mise en œuvre.

Recommandations à la CFD

À court terme, la CFD devrait développer une stratégie pluriannuelle. Cette stratégie (à 3

ou 4 ans) sera élaborée à partir de la raison d’être et des priorités de la politique belge

de CD et de la stratégie genre de la DGD. La stratégie devrait davantage être orientée

vers la mise en œuvre. En ligne avec la stratégie, un programme d’actions pluriannuel

(2012-2014) reflètera les priorités de la CFD. Il conviendra à la CFD de revoir les thèmes

et objectifs des groupes de travail en fonction de ses rôles précis et priorisés, de sa

stratégie et de son objectif spécifique.

Il conviendra de restructurer le travail du secrétariat, et d’en faire un secrétariat

davantage centré sur le contenu, assurant non seulement un appui logistique et

administratif mais aussi avec une expertise en GED.

La CFD doit maintenir, voire renforcer, son expertise pour encore mieux remplir ses

missions, rôles et renforcer son identité.

A moyen terme, la CFD devrait repenser/évaluer sa composition après expérience de

mise en œuvre du programme d’actions, en particulier revoir la qualité, les

responsabilités et rôles de ses membres effectifs et observateurs, et élargir

éventuellement le nombre d'observateurs (par exemple insérer l'Institut pour l'égalité

des femmes et des hommes).

Finalement, une recommandation à court terme, commune au Ministre, à la DGD et à la

CFD est que, sur base des rôles de la CFD, il convient de définir conjointement les

Rapport final CFD. Page 10 /123


A. RESUME EXECUTIF

modalités de communication et de collaboration entre la DGD et la CFD, de façon plus

institutionnalisée et formalisée 4 . Il convient également d’organiser les modalités de

communication et de collaboration de la CFD avec d’autres acteurs impliqués dans la

mise en œuvre.

4 Pour cela, il conviendrait préalablement que soit clairement délimitée la répartition des responsabilités de la

CFD par rapport à celles des personnes responsables du genre à la DGD ainsi que parmi les acteurs assurant la

mise en œuvre (CTB, coopération indirecte,…) et ce, dans le respect des contrats de gestion ou autres accords

qu’ils ont avec la DGD.

Rapport final CFD. Page 11 /123


B. INTRODUCTION ET CONTEXTE DE L’EVALUATION

Rapport final CFD. Page 12 /123


B. INTRODUCTION ET CONTEXTE DE L’EVALUATION

PARTIE B : INTRODUCTION ET CONTEXTE DE

l’EVALUATION

B.1. Introduction

B.1.1 Le rapport

La présente évaluation a été demandée par le Ministre de la Coopération. Les termes de

référence ont été élaborés lors du premier semestre 2010 par le service de l'évaluation

spéciale S4, avec consultation de la Commission Femmes et Développement.

« L’objectif principal de l’évaluation est de rendre compte au Ministre des résultats

atteints par la Commission Femmes et Développement et de lui fournir des

recommandations utiles à même de soutenir la CFD pour la réalisation de l’ensemble des

missions qui lui sont assignées par AR. L’évaluation appréciera la pertinence des

missions de la CFD en fonction de son mandat 5 .

L’évaluation veillera à élaborer des recommandations stratégiques et opérationnelles

propres à assurer une meilleure prise en compte des missions de la CFD. L’évaluation

visera également à fournir des recommandations en vue d’améliorer le rendement

organisationnel de la CFD ; à savoir l’efficacité et l’efficience avec laquelle la CFD

s’acquitte de l’ensemble de ses missions de manière pertinente et durable. »

L’évaluation proprement dite a été réalisée par MDF Training & Consultancy – Brussels

branch 6 . Elle a commencé fin 2010. Un comité de pilotage, dirigé par S4 et composé de

représentants de la DGD, de la CTB, du cabinet et des membres de la commission,

accompagne tout le processus de l'évaluation. La période plus particulièrement étudiée

par la présente évaluation concerne les cinq années de 2005 à 2009.

Ce rapport est constitué de plusieurs parties. La partie A est le résumé exécutif. La

partie B décrit le contexte de l’évaluation et la méthodologie suivie. La partie C présente

les constats et l’analyse : pour chacune des 5 questions évaluatives sont proposés

successivement les faits, l’analyse des entretiens et l’étude documentaire et ensuite les

conclusions des évaluatrices. La partie D résume les conclusions de la partie C et

constitue un lien entre les conclusions et les recommandations. Celles-ci sont présentées

dans la partie E.

5 Ref. Cahier spécial des Charges S4/2010/03

6 L’équipe des évaluatrices était composée de Nancy Jaspers (MDF, team leader) et Claire Leloup (Latitude

SOL).

Rapport final CFD. Page 13 /123


B. INTRODUCTION ET CONTEXTE DE L’EVALUATION

B.1.2 Limites et difficultés rencontrées

Les limites rencontrées lors de cette évaluation ont été les suivantes:

- Pendant la durée de l'évaluation, un comité de pilotage a été créé pour examiner les

progrès et la mise en œuvre de l'évaluation. Le comité de pilotage a contribué à

l’élaboration des termes de références et a défini les principes méthodologiques de

base de l'évaluation. Le Comité a aussi servi pour sonder les premiers résultats,

conclusions et recommandations. Une difficulté rencontrée par les évaluatrices a été

que le Comité était composé par des personnes représentant différentes parties

concernées par l'évaluation. Cette composition est riche, facilite la transparence et la

participation de toutes les parties ; cependant, pour les évaluatrices, ce n’était pas

toujours facile d’interpréter correctement des opinions parfois très divergentes : étaitce

une réaction en tant que personne pilotant la méthodologie ou un point de vue

défendu par la partie représentée ?

- Nous devions analyser et évaluer les résultats de la Commission au cours des cinq

dernières années, alors que les documents de la CFD ne mentionnaient que des

résultats immédiats (généralement annuels). L'évaluation a donc dû reconstruire une

chaîne de résultats. Cela a été une activité inattendue dans le délai de l’évaluation.

De plus, il n’existait pas de ligne de base au niveau des résultats comme point de

référence pour nos conclusions.

- Cependant, une analyse précise de l’efficience n’a pas été possible dans les limites de

temps et le cadre de cette évaluation, en raison notamment de l’absence de base line

sur les résultats, de l’absence d’informations suffisantes concernant les dépenses

détaillées et le temps consacré aux différents outputs, mais surtout en raison de la

complexité même de la CFD. En effet, une des ressources principales de la CFD est le

travail ‘bénévole’ accompli par ses membres, non seulement au niveau du bureau et

des plénières mais également au niveau des groupes de travail. Le travail des

membres constitue une ressource essentielle, souvent méconnue à l’extérieur, mais

l’estimer précisément afin d’apprécier l’efficience de la CFD requiert une méthodologie

et des moyens qui dépassent le cadre de la présente évaluation.

- Le fait que la Commission n'est pas une organisation comme telle. Nous avons dû

accommoder l’analyse organisationnelle avec une certaine souplesse, par exemple.

Nous avons traité la structure organisationnelle et institutionnelle ensemble car il

était trop artificiel de traiter ces composantes séparément. En effet, la structure

organisationnelle de la Commission est fortement influencée et déterminée par les

relations institutionnelles et vice versa.

- Notre offre méthodologique proposait de travailler avec trois ou quatre groupes

focaux. En raison de la variété et de la diversité des acteurs impliqués dans le

fonctionnement de la Commission, il aurait fallu réunir une dizaine de groupes, les

groupes focaux nécessitent une certaine homogénéité parmi les participants, ce qui

n'était pas réalisable. C'est pourquoi nous avons choisi de travailler avec des

interviews, ce qui bien sûr apporte aussi certaines limitations (absence d'interaction

par exemple).

- Nous avons utilisé l’institutiogramme (le modèle IOCA) surtout comme un outil pour

examiner quels sont les acteurs impliqués dans le fonctionnement de la Commission

et comment. Cela était nécessaire parce que certains acteurs jouent plusieurs rôles

différents par rapport au fonctionnement de la Commission (par exemple la DGD est

financeur, est membre à plusieurs titres – observateur et effectif- et groupe "cible" de

la Commission, ...). L’institutiogramme peut également être utilisé pour étudier

comment chacun de ces acteurs interagit avec la Commission, quel genre de relation

existe entre la Commission et d’autres acteurs, comment passent la communication

et la consultation entre eux, les rôles des uns par rapport aux autres,…. Etant donné

Rapport final CFD. Page 14 /123


B. INTRODUCTION ET CONTEXTE DE L’EVALUATION

le grand nombre d’acteurs impliqués dans le fonctionnement de la Commission et le

temps disponible, nous avons limité cette analyse institutionnelle à

l'acteur/interlocuteur principal de la CFD: la DGD.

- En matière de genre dans la coopération au développement belge, la répartition des

rôles et responsabilités entre les différents acteurs n’est pas très claire. Une

évaluation de la mesure dans laquelle le genre est intégré dans la politique belge de

développement (stratégie politique, opérationnalisation dans le fonctionnement de la

DGD et dans les programmes dans le Sud, etc.) manque aussi. Ces informations

n’étant pas accessibles et sortant largement du cadre de cette évaluation, il n’est pas

évident d’estimer quelle est la principale valeur ajoutée de la Commission dans le

paysage institutionnel belge de la coopération au développement, ni par conséquent,

quelles sont ses missions les plus pertinentes et les rôles prioritaires que la CFD doit

jouer.

- Sur base des résultats de l'évaluation, nous avons proposé d'exclure certains rôles et

missions pour l'avenir (la sensibilisation de l'opinion publique, le lobbying et le

plaidoyer externes (c.-à-d. externe à ses groupes cible prioritaires). Par rapport aux

autres rôles, à notre avis, un choix plus restrictif et vraiment fondé ne peut être fait

qu’après avoir clairement réparti les rôles entre acteurs et développé une stratégie

parmi chacun d’eux et examiné également la valeur ajoutée des autres acteurs

impliqués dans l'intégration du genre dans la politique de développement belge.

- Pour des raisons similaires, il ne nous semble pas efficace et correct de faire des

recommandations sur la structure organisationnelle de la Commission en se basant

uniquement sur la mesure dans laquelle la Commission a obtenu des résultats dans

les 5 dernières années. On peut ne déterminer quelle serait la meilleure structure et

le meilleur statut de la CFD que si on tient compte des contributions et rôles des

autres acteurs dans ce domaine. C’est pourquoi nos recommandations dans ce

domaine sont également assez limitées et pourraient être réexaminées à la lumière

d'une évaluation globale de l'intégration du genre dans la coopération au

développement belge. La mesure dans laquelle le genre a été intégré dans la politique

belge de développement dépend de la contribution des différents acteurs (DGD, CTB,

gouvernement, partenaires internationaux et indirects, ...), ce qui n’a pas pu être

exploré dans cette étude.

- Le Secrétariat étant particulièrement réduit pendant l’évaluation, sa disponibilité était

limitée. La coopération proactive avec le secrétariat a été faible. De façon réactive,

nous avons cependant reçu la plus grande partie de l’information demandée, excepté

des informations plus quantitatives et financières.

- Cette évaluation est arrivée à un moment où il y avait une certaine tension entre la

DGD et la CFD. Certains ont montré peu d’intérêt et de disponibilité à participer à un

entretien. D’autre part, l’évaluation a été perçue par certains membres de la CFD

comme un moyen d’affaiblir la CFD ou de réduire son rôle.

- Finalement, il a aussi été difficile de trouver des gens au niveau du Cabinet qui

pouvaient nous fournir des avis et des informations suffisantes sur le fonctionnement

de la CFD pendant la période étudiée. Ainsi, pendant l’évaluation la personne

responsable de genre au Cabinet a été changée 3 fois.

La plupart des difficultés citées ci-dessus ont pu être compensées par la profondeur et la

qualité des entretiens, dont la plupart des entretiens étaient longs (deux / trois heures).

Les évaluatrices remercient toutes les personnes qui leur ont accordé un entretien (et

parfois plusieurs).

Rapport final CFD. Page 15 /123


B. INTRODUCTION ET CONTEXTE DE L’EVALUATION

B.2. Contexte de l’évaluation

B.2.1 Contexte belge ‘genre et développement’

La loi du 25 mai 1999 stipule que la coopération internationale belge a pour ‘objectif

prioritaire le développement humain ’, avec cinq secteurs de concentration et trois

thèmes transversaux : le rééquilibrage des droits et des chances des femmes et

des hommes ; le respect de l’environnement ; et l’économie sociale. « Des notes

stratégiques ont été établies en 2002-03 pour chacun de ces secteurs et thèmes, qui ont

été transmises pour information au Parlement et soumises pour avis à la Commission

fédérale du développement durable et à la Commission Femmes et Développement » 7 .

En particulier, la note stratégique ‘EGALITE DES DROITS ET DES CHANCES ENTRE LES

FEMMES ET LES HOMMES’ (2002) définit la ‘stratégie globale de la Belgique en faveur de

l’égalité entre les hommes et les femmes’ 8 et cible ‘trois domaines : la santé et les droits

reproductifs et sexuels, y compris la lutte contre le VIH/sida ; l’élimination des disparités

de genre dans l’éducation de base ; et la participation des femmes dans la construction

de la paix et la sécurité, y compris la lutte contre les violences sexuelles’.

La note stratégique définit ainsi le cadre général dans lequel la CFD s’inscrit.

L’intégration du genre et la promotion des droits des femmes sont également mis en

exergue dans les notes politiques des Ministres successifs chargés de la coopération au

développement.

Cependant un cadre précis 9 fait défaut et l’opérationnalisation de la stratégie genre est

mal connue 10 .

B.2.2 La commission Femmes et Développement

La commission Femmes et Développement (CFD) a été créée par arrêté royal en 1993,

en préparation à la Conférence internationale de Beijing (1995) ; l’arrêté royal a été

modifié en 2007, notamment en précisant la contribution de l’administration au

7 Examen par les pairs - Belgique, 2005 ; Comité d’aide au développement, ORGANISATION DE COOPÉRATION

ET DE DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE

8 Ibid.

9 La note stratégique est assortie d’un plan d’action, qui devrait être précisé annuellement : ‘Chaque année, un

plan d’action détaillé, comprenant un calendrier et des indicateurs de résultats, sera préparé.’ Note stratégique

2002, V, p 52

10 « La plupart des stratégies remontent à 2002 et fournissent peu d‘indications opérationnelles, de sorte que le

personnel de la DGCD et de la CTB ne les utilisent pas de manière systématique (…). …ces domaines

d‘intervention transversaux sont censés donner lieu à l‘établissement de notes d‘orientation destinées au

Parlement, qui sont évaluées et actualisées tous les quatre ans. De telles notes ont bien été élaborées pour

l‘égalité hommes-femmes, l‘environnement et l‘économie sociale (…), en 2002 (…) Or elles n‘ont pas été

actualisées depuis lors et ne font, elles non plus, pas systématiquement référence car elles contiennent peu

d‘orientation pratique ». Ref. examen par les pairs (2010)- Belgique- Comité d’aide au développement (CAD)

Rapport final CFD. Page 16 /123


B. INTRODUCTION ET CONTEXTE DE L’EVALUATION

secrétariat, en redéfinissant légèrement les missions de la CFD, et en élargissant le

domaine d’application (passage des femmes du Tiers Monde à l’égalité de genre).

La commission a pour objectif général de contribuer à améliorer la situation des femmes

du Sud en intervenant au niveau de la politique belge de coopération développement.

Selon l’arrêté royal 2007, les missions de la CFD consistent à conseiller le ministre dans

l'élaboration et la mise en œuvre de la politique de coopération développement, à

émettre et diffuser des avis et recommandations, à soutenir la réflexion et les initiatives

en matière d'égalité de genre, et à sensibiliser l'opinion publique ainsi que les décideurs

politiques.

La CFD est une commission d'avis composée de 24 membres effectifs : 14 sont désignés

par les acteurs de la coopération et les représentants des associations de femmes, et 10

experts sont cooptés. Quatre observateurs participent également à ses travaux : le/la

représentant genre respectivement de la DGD, de la CTB et du cabinet du ministre de la

coopération, ainsi qu’un représentant du projet belgo-FAO Dimitra.

La CFD désigne le bureau exécutif, présidé par un(e) président(e) et une ou deux viceprésident(e)s;

le bureau coordonne les travaux de la demi douzaine de groupes de travail

(voir institutiogramme en annexes).

L'arrêté royal prévoit également que le ministère de la coopération fournisse le

secrétariat de la commission, en ce compris 2 personnes dont une personne de niveau A.

Rapport final CFD. Page 17 /123


B. INTRODUCTION ET CONTEXTE DE L’EVALUATION

B.3. Le processus évaluatif

Les questions évaluatives

L'offre méthodologique, en concordance avec les termes de référence, envisage trois

dimensions interdépendantes dans l'évaluation: l'analyse du fonctionnement interne de la

CFD, les relations institutionnelles de la CFD avec les autres acteurs, et l’examen des

résultats obtenus.

L’évaluation s’est concentrée, pour la période 2005-2009, sur les questions évaluatives

principales suivantes (voir aussi la note méthodologique) :

1. Dans quelle mesure – pour la période 2005-2009 - la structure organisationnelle et

institutionnelle était-elle appropriée à la réalisation des missions de la CFD ? (Ref. QE

3 note méthodologie)

2. Dans quelle mesure les différentes missions, mentionnées dans les AR de ’93 et ’07,

sont-elles pertinentes pour la CFD ? (Ref. QE 2 note méthodologie) et Dans quelle

mesure le rôle et le mandat sont-ils adaptés aux missions principales de la CFD ? (QE

3 note méthodologie). Ces 2 questions sont traitées ensemble dans le rapport.

3. Dans quelle mesure la commission a-t-elle une stratégie et une approche ciblée sur

les résultats qui lui permettent de remplir ses missions ? (Ref. QE 1 note

méthodologie)

4. Comment le fonctionnement de la CFD a influencé son efficience entre 2005 - 2009 ?

(Ref. QE 5 note méthodologie) ?

5. Dans quelle mesure la réalisation des missions de la CFD contribue-t-elle aux

changements (effets et impact) en termes d'égalité entre les hommes et les femmes

dans le cadre de la politique belge de la CD? (Ref. 4 et la chaîne de résultats note

méthodologie)

Approfondissement de la méthodologie

Au début du processus évaluatif, la méthodologie a été approfondie et enrichie; en effet

l'absence de consensus et de documents clairs définissant les objectifs de la CFD, ses

groupes cible, les résultats attendus, sa stratégie etc. ont amené l'équipe d'évaluation à :

1. élaborer un institutiogramme, afin d'identifier les différentes relations que la CFD

entretient avec différents acteurs.

2. reconstituer la chaîne des résultats attendus pendant la période étudiée. La chaîne

des résultats a été établie à partir d'une part, des missions définies par l'arrêté royal,

et d'autre part, des premiers entretiens et de l'analyse des activités.

3. examiner les changements dans le temps du fonctionnement de la CFD et de ses

réalisations et en quoi l'évolution du contexte extérieur à la CFD a influencé celle-ci.

Rapport final CFD. Page 18 /123


B. INTRODUCTION ET CONTEXTE DE L’EVALUATION

4. définir les cinq questions évaluatives principales (voir ci-dessus).

Ces éléments sont présentés dans la note méthodologique en annexe.

Etude documentaire

L’étude documentaire s’est principalement centrée sur les documents suivants :

- une sélection des documents illustrant le fonctionnement interne de la CFD comme

les PV de plusieurs groupes de travail sur plusieurs années, les PV du bureau et des

plénières, sur plusieurs années, le règlement organisationnel interne de la CFD,…

- une sélection de documents concernant la politique ‘genre et développement’ de la

Belgique pendant la période traitée, par ex. la note stratégique genre de la DGD,

peer review 2005 et 2009 de l’OCDE,…

- une sélection des documents de la CFD qui constituent des résultats immédiats (les

outputs) : des fiches, des publications, des recommandations, des avis…

Diversification des entretiens

Le rôle de la commission étant d'influencer d'autres acteurs afin qu'ils prennent

davantage en compte l'égalité de genre dans la politique de coopération au

développement, la plupart des résultats attendus sont immatériels, abstraits, impalpables

(par exemple ‘la diminution de la résistance à traiter les questions d'égalité de genre’),

ou ne peuvent être totalement attribués à la CFD mais plutôt à un faisceau

d'interventions (‘le genre est davantage intégré dans les politiques de coopération

développement’)…

De plus, le modèle ISA et l’institutiogramme confirment que les relations interactives et

le fonctionnement en réseau, entre la CFD et d’autres intervenants, sont non seulement

une spécificité de la CFD mais constituent également la base même de certaines activités

de la commission. Aussi, il était important de recueillir des informations directes auprès

des différents intervenants, qu'ils soient membres de la commission, partenaires, cibles

ou bénéficiaires. Cela a amené l'équipe des évaluatrices à réaliser des entretiens avec

différentes catégories d'intervenants (voir ci-dessous).

La majorité des entretiens étaient particulièrement détaillés et suivaient le canevas de

l’ensemble des questions évaluatives de la méthodologie. Quelques entretiens ont par

contre uniquement ciblé une ou deux questions. La plupart des entretiens se sont

déroulés en janvier et février 2011.

Les catégories des interviewés

Étant donné d'une part, la complexité de la composition de la commission, et d'autre

part, l'imprécision autour des cibles principales directes de la commission, une dizaine de

catégories différentes d'intervenants ont été identifiés en se basant sur

l’institutiogramme.

65 entretiens (entretiens semi-structurés) ont été menés, en veillant à avoir un nombre

équivalent de Francophones et de Néerlandophones dans chaque catégorie :

- différentes catégories de groupes cible de la CFD :

o

o

cellule stratégique du Ministre, niveau politique MAE et stratégique DGD,

parlementaires/décideurs politiques

membres DGD non politique/stratégique

Rapport final CFD. Page 19 /123


B. INTRODUCTION ET CONTEXTE DE L’EVALUATION

o

groupes cible autre que DGD (ONG, CTB, …)

- différentes catégories de personnes de la CFD :

o

o

o

o

(ex)membres du bureau

(ex) membres effectifs non bureau

(ex)membres observateurs

(ex)secrétariat

- des acteurs externes : IEFH, CFDD, …

La liste des personnes rencontrées se trouve en annexe.

La répartition des entretiens est la suivante :

- groupes cible de la CFD : 51%

- CFD : 34%

- Acteurs externes : 15 %.

Croisement des entretiens

Les réponses obtenues lors des entretiens ont été examinées par catégorie afin

d’appréhender les similitudes éventuelles dans les réponses d’une même catégorie et les

différences éventuelles entre 2 catégories. Quand il y avait une différence significative

dans les réponses en fonction des différentes catégories de personnes interviewées, nous

avons questionné davantage nos interlocuteurs afin de comprendre d’où venaient les

points de vue différents ; dans ce cas, les différents points de vue par catégorie seront

précisés dans le rapport. Lorsqu’il n’y a pas de différence significative dans les points de

vue des différentes catégories, nous considérons qu’il y a concordance, et dans ce cas,

les différentes catégories ne sont pas mentionnées dans le rapport.

A posteriori, il s’est avéré que le vécu et les avis de différentes personnes de la DGD sont

parfois contrastés. Ainsi, les personnes directement en charge de la politique et de la

stratégie ont une perception différente des résultats et du rôle de la CFD que les

personnes chargées de la conception et du suivi de la mise en œuvre ; ces dernières ont

généralement un avis semblable aux ’opérationnels’ (CTB, ONG,…).

Généralement, lorsque les résultats des entretiens sont contrastés, on peut les regrouper

en 3 grandes catégories significatives d’interviewés : les membres de la CFD (membres

de GT, membres du bureau, et secrétariat), les ‘politiques’ (parlementaires, cabinet,

niveaux politique et stratégique de la DGD, SPFAE,…) et les ‘non politiques’ (autre DGD,

acteurs opérationnels, société civile, …).

Une institution spécifique

La CFD, de par son ancrage auprès de l'administration, de par sa composition et son rôle

institutionnel, etc. est une entité spécifique; cette spécificité a été interrogée par l'équipe

d'évaluation, à la fois en recueillant les avis des différents intervenants, mais également

en s'interrogeant sur le fonctionnement et le statut d'entités qui ont des structures ou

des rôles similaires, comme par exemple la commission fédérale pour le développement

durable. Des comparaisons avec d’autres organes et comités ont nourri la réflexion des

évaluatrices.

Rapport final CFD. Page 20 /123


B. INTRODUCTION ET CONTEXTE DE L’EVALUATION

L’atelier

L’évaluation se veut participative. Les différentes catégories d'intervenants ont eu

l'occasion de s'exprimer dans le cadre d'entretiens individuels.

L'équipe des évaluatrices a également souhaité que les différents intervenants,

ensemble, entendent les premiers constats et diagnostic, et à partir de ceux-ci,

réfléchissent au futur de la commission.

Un atelier a été réalisé le 16 mars, auquel ont été invités l'ensemble des membres de la

commission et des personnes interviewées ; 33 personnes ont participé à l'atelier (liste

en annexe). Après présentation des constats et de l'analyse de la situation par l'équipe

d'évaluation, les participants, réunis en trois groupes de travail, ont réfléchi aux nœuds

et points principaux issus des constats et ont proposé, pour le futur, des conclusions et

des recommandations portant sur les rôles principaux et les cibles de la commission,

ainsi que sur son ancrage institutionnel. Ces réflexions et suggestions de l’atelier ont

complété et enrichi les considérations de l’équipe d’évaluation dans l’élaboration de ses

conclusions et recommandations.

Rapport final CFD. Page 21 /123


C.1 STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET INSTITUTIONNELLE

Rapport final CFD. Page 22 /123


C.1 STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET INSTITUTIONNELLE

PARTIE C - CONSTATS ET ANALYSE

C.1. La structure organisationnelle et

institutionnelle

Par rapport à la structure organisationnelle et institutionnelle de la CFD, nous avons

examiné la question évaluative « Dans quelle mesure – pour la période 2005-2009 - la

structure organisationnelle et institutionnelle était-elle appropriée à la réalisation des

missions de la CFD ? »

La structure organisationnelle et la structure institutionnelle étant fort liées dans la CFD,

elles ont été traitées ensemble (voir aussi la note méthodologie et l’institutiogramme en

annexe). Le fonctionnement en tant que tel est traité sous la partie de l’efficience (C.4)

La structure organisationnelle concerne :

- la composition de la CFD c'est-à-dire qui sont les membres de la CFD?

- la structure interne c'est-à-dire le bureau, les groupes de travail, les plénières, le

secrétariat

La structure institutionnelle concerne :

- les relations institutionnelles existant dans les concertations et collaborations

auxquelles la CFD participe

- l’ancrage = le rattachement de la CFD à la DGD

- la délimitation des responsabilités entre les acteurs les plus pertinents, c'est-à-dire

entre la CFD, l’administration de la DGD, la cellule stratégique du Ministre de la CD

- la délimitation des groupes cibles

C.1.1 La structure organisationnelle

C.1.1.1 Les faits

Selon l’AR de 2007, la Commission est composée de 24 membres nommés par le Ministre

en raison de leur compétence dans le domaine ressortissant à la mission de la

Commission. 14 de ces membres (et 14 membres suppléants) sont désignés parmi les

Rapport final CFD. Page 23 /123


C.1 STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET INSTITUTIONNELLE

candidats présentés par 11.11.11, le CNCD, la NVR, la CIUF, la CFFB, le VLIR, la DGD (2

effectifs + 2 suppléants par organisation). Les 10 autres membres sont des experts

cooptés par les membres de la CFD en raison de leur compétence dans le domaine genre

et développement. Participent aux réunions de la CFD 4 observateurs: la personne

chargée du genre respectivement à la DGD, à la CTB et à la cellule stratégique du

Ministre de la CD, ainsi qu’une personne de Dimitra. 11 De plus, l’AR de 2007 mentionne

que la CFD s’efforce d’associer à ses travaux comme experts des personnes des pays du

Sud.

L’ Art. 7 de l’AR 1993 mentionne que les travaux de la CFD sont dirigés par le président.

L’Art. 9 de l’AR 2007 indique que le président est assisté par un bureau exécutif composé

du président, des vice-présidents, de trois membres de la Commission élus en son sein et

d’un secrétariat permanent. Le bureau coordonne le travail des plénières et des groupes

de travail et formule les tâches du secrétariat permanent.

Le bureau, appuyé par le secrétariat, est l’interface entre la CFD et les acteurs cibles, par

ex. la DGD et le Ministre. Le bureau rend compte au Ministre annuellement.

L’Art.11 (AR 1993) stipule que la Commission peut constituer en son sein des sections ou

des groupes de travail, dont elle détermine la mission et la composition. Ceux-ci sont

présidés par un membre du Bureau. Ils peuvent faire appel à des experts non-membres

de la Commission.

Le règlement d’ordre intérieur explique qui sont les membres d’un GT: peuvent être

membres de groupes de travail les personnes membres de la commission et des experts

extérieurs sur base d’une justification (CV ou document de présentation de l’expertise et

des compétences de la personne…) transmise au bureau et approuvée par celui-ci.

C.1.1.2 L’analyse

Qui sont les membres et comment fonctionne l’affiliation des membres?

La CFD est composée d’une palette diverse de membres (voir ci-dessus) 12 .

Cette diversité a certains avantages:

- des échanges riches et complémentaires. On peut apporter des visions et points de

vue très différents quand on discute la matière genre et développement par ex.

(citation) « la composition est très bonne : c'est important d'avoir un contenu

scientifique, d'avoir des O.N.G., et des membres de la diaspora pour avoir des

informations qui viennent du Sud et pouvoir assurer le côté interculturel ; on peut

cependant regretter qu'il y ait peu d'hommes » (CFD)

- elle permet de suivre de près les évolutions sur ‘genre et développement’ dans un

environnement large (par ex. au niveau de l’administration, de la société civile, du

secteur plus large de la coopération au développement), pas seulement au niveau

belge mais également dans le Sud (par ex. grâce à l’invitation régulière des femmes

du Sud aux plénières ouvertes de la CFD)

11 Dimitra est un projet d'information et de communication participative qui contribue à améliorer la visibilité

des populations rurales, particulièrement des femmes (Ref. http://www.fao.org/dimitra/accueil/fr/)

12 La composition et la structure de la CFD est stipulée par les AR. L’article 4, §3 de l’AR 2007 mentionne que

« La Commission, par sa composition, est un espace de concertation entre les niveaux de décision politique,

les administrations en charge de la Coopération au Développement et la société civile ».

Rapport final CFD. Page 24 /123


C.1 STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET INSTITUTIONNELLE

- c’est le seul endroit institutionnalisé où des Flamands et des Francophones se

rencontrent pour parler de GED ;

- c’est le seul lieu où se rencontrent, pour traiter des questions de GED, des acteurs

divers, comme des ONG, des gens de terrain, des universitaires et des personnes de

l’administration,…

- la composition de la CFD lui donne une certaine crédibilité et légitimité auprès de

différents acteurs.

Les entretiens ont montré que, comme la CFD a une majorité de membres représentant

la société civile, elle agit parfois au nom de celle-ci, par ex. pour interpeller les décideurs

politiques. Le revers de cette médaille est qu’agir au nom de la société civile lui donne un

rôle qui apparaît en conflit avec d’autres rôles (voir ci-dessous).

La CFD est composée à plus de 50% de membres de la société civile, et beaucoup

d’interviewés ont signalé dans les entretiens qu’ils percevaient la CFD comme une sorte

d’ONG ou d’organisme représentant la société civile 13 . Toutefois, la CFD prétend être une

commission indépendante, à la fois rattachée à la DGD mais aussi liée à la société civile.

Selon les personnes interviewées, pendant le période 2005 – 2009, la CFD n’a pas réussi

à développer une identité unique et est vue comme ayant une ‘orientation-ONG’, plus

‘activiste’ que commission d’avis.

Selon les personnes interviewées, l’imprécision concernant les différents types de

membres cause des confusions quant au(x) rôle(s) et mandat de la CFD et quant à la

contribution spécifique des membres.

Les confusions concernent:

1. Les membres effectifs – les membres suppléants

Dans la réalité, il y a des membres suppléants qui sont plus actifs que des membres

effectifs, tant au niveau des plénières qu’au niveau des groupes de travail. Qu’est ce

qui distingue un membre effectif d’un suppléant quand il y a des membres effectifs

qui ne viennent presque jamais et des membres suppléants qui participent toujours

aux plénières ?

2. Les membres effectifs et les membres observateurs

Les AR n’expliquent pas pourquoi il y a une distinction entre les membres effectifs et

observateurs. De plus, la raison de la présence des membres observateurs (comme

indiqué dans l’AR) n’est pas claire et d’autres organisations pertinentes pourraient

participer dans la CFD, Ainsi, une question posée par un acteur externe : « Pourquoi

l’IEFH n’est-il pas membre observateur ?»

Le rôle spécifique des membres observateurs n’est pas clair sauf le fait qu’ils ne

peuvent pas voter.

3. Différents types de membres effectifs

o

50% des membres effectifs représentent la société civile, 10% des membres

représentent la DGD, et 40% sont des personnes expertes indépendantes 14

o Ce n’est pas clair dans les AR :

13 ‘‘Depuis sa création, par son expertise et son dynamisme, la CFD joue un rôle moteur au niveau de la

mobilisation de la société civile en faveur de l’intégration de l’aspect genre et de la politique de coopération

internationale dans ce domaine. » Note stratégique 2002, p.31

14 Ref. les AR ’93 et ‘07

Rapport final CFD. Page 25 /123


C.1 STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET INSTITUTIONNELLE

o

o

pourquoi l’AR inclut-il l’acteur cible le plus pertinent, la DGD, parmi les membres

de la CFD ?

pourquoi d’autres acteurs cible possible ne sont pas repris (par exemple, un

membre de la CFD lors des entretiens : « Il devrait y avoir aussi plusieurs

membres de la CTB » ?

o sur quelle base a-t-on décidé ce % de répartition ?

4. Désignation des membres effectifs

14 membres sont désignés et mandatés par leur organisation, alors que les 10

expert(e)s sont choisi(e)s par cooptation, selon des critères peu explicites dans les

AR.

5. Les membres experts – non experts

Selon l’AR, les membres experts sont choisis en fonction de leur expertise dans le

domaine GED. Par ailleurs, les membres mandatés par une organisation prévue dans

l’AR reçoivent leur mandat de leur organisation. Sont-ils également des experts ou

ont-ils une autre fonction? La différence avec les membres experts non mandatés

n’est pas claire. Est- ce que les membres experts doivent disposer d’un autre type

d’expertise par ex. expertise sur le terrain ? Dans quelle mesure la représentation

fait-elle une différence ?

De plus, il arrive qu’une représentante d’une organisation passe ensuite dans le ‘pool’

des membres experts, et inversement15.

6. Les membres de la DGD – les membres d’autres organisations

Les entretiens et l’étude documentaire n’ont pas permis d’identifier quel est le rôle

spécifique des membres effectifs de la DGD. Les membres de la DGD ne savent pas

exactement quel est leur rôle dans la CFD. La DGD est un acteur cible important et en

même temps elle fait partie de la structure organisationnelle, ce qui peut causer des

conflits d’intérêts.

Quelles sont les caractéristiques les plus importantes de la structure

organisationnelle interne: du bureau, du secrétariat, des GT et des plénières ?

Dans quelle mesure les plénières influencent l’adéquation de la CFD à la

réalisation des missions ?

Le bureau est principalement coordinateur du secrétariat, des GT et des plénières; il est

responsable pour la gestion générale. Cependant ni le ROI ni les AR n’expliquent de façon

explicite sur base de quels critères les membres du bureau sont choisis. Les membres du

bureau travaillent sur base bénévole. Dans la réalité, le bureau peut travailler de façon

très indépendante et flexible: il définit son propre agenda et ses priorités, et propose

l’agenda des plénières.

Le secrétariat a essentiellement un rôle administratif d’appui au bureau et aux

plénières; bien qu’indispensable au bon fonctionnement de ces derniers, le secrétariat n’a

actuellement pas un rôle déterminant dans la structure organisationnelle.

Les groupes de travail: La CFD fonctionne avec 6 à 8 GT. Il y a des GT ponctuels et

d’autres permanents (voir aussi le point stratégie). Normalement, les président(e)s des

15

Suite à un changement dans son parcours professionnel, un membre peut passer d’un statut à l’autre. Ce

qui est positif pour la continuité du travail de la CFD mais questionne les critères de choix des experts, la

spécificité des rôles des experts par rapport à celle des mandatés et le processus de renouvellement des

membres

Rapport final CFD. Page 26 /123


C.1 STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET INSTITUTIONNELLE

GT sont membres du bureau. Les entretiens et l’étude documentaire ont révélé que les

thèmes des GT sont influencés par plusieurs facteurs : l’agenda de la CD belge et

internationale; les demandes du ministre et de l’administration; l’expertise, les

connaissances et les intérêts des membres.

Néanmoins, ni les AR ni le ROI n’expliquent clairement sur base de quels critères les

thèmes dans les GT sont définis et les GT sont établis.

Tant les membres effectifs que les membres suppléants peuvent participer aux GT (sur

base bénévole). Parfois on invite des personnes externes pour compléter l’expertise

nécessaire. Généralement un GT se réunit une dizaine de fois par an et travaille aussi

par échange d’e-mails.

Sur base des entretiens on a pu constater que les avantages de travailler avec une

structure de GT sont divers :

- on peut réunir une ‘masse critique’ autour d’une matière spécifique dans le domaine

GED.

- les membres peuvent rendre accessible et partager leur expertise et leurs

connaissances.

- il est stimulant et motivant pour les membres d’échanger ensemble, étant donné que

– dans leur propre organisation – ils sont généralement le seul expert ou la seule

personne en charge du genre.

- travailler sur un thème qui concerne la politique belge de la CD et qui est en même

temps enrichissant pour les membres crée une situation win-win.

Cependant, plusieurs entretiens ont mis en avant que certains membres travaillent des

thèmes dans le domaine GED en fonction des priorités de leur propre organisation et pas

en fonction du rôle principal de la CFD ou des besoins des cibles de la CFD. La valeur

ajoutée de certains GT n’est pas toujours claire et suscite un amalgame d’actions

diverses qui ne montrent pas une vision et une orientation claires, cohérentes et

justifiées par rapport à l’objectif général de la CFD.

Les plénières: le ROI n’explique pas le rôle et le mandat spécifique des plénières,

excepté l’approbation des avis. Les plénières suivent le travail des groupes et du bureau;

les plénières doivent approuver les avis préparés par les GT ou les membres de la CFD.

Le bureau coordonne les plénières, qui sont organisées 8-10 fois par an. Il y a des

plénières ‘normales’ et des plénières ouvertes où on invite des personnes externes (de la

DGD, du Parlement, des femmes du Sud,…). Ni les AR ni le ROI n’indiquent ce qui doit

prioritairement se trouver à l’agenda des plénières.

La structure organisationnelle comme telle a des avantages :

- la possibilité de partager des expériences et connaissances

- Les plénières permettent une concertation entre les membres

- La structure permet également un système démocratique de votes

Sur base des entretiens avec d’autres commissions ou réseaux (par ex. la CFDD et Be-

Cause Health), on a pu constater que ceux-ci travaillent aussi avec des groupes de travail

et des plénières.

Rapport final CFD. Page 27 /123


C.1 STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET INSTITUTIONNELLE

Cependant, les entretiens indiquent qu’une telle structure est lourde et connaît certaines

limitations:

- la grande diversité de membres complique la concertation entre les membres euxmêmes

et entre les membres et d’autres acteurs (ce qui influence aussi l’efficience –

voir ci-dessous le point ‘efficience’);

- pour pouvoir fonctionner efficacement, une telle structure a besoin de beaucoup de

concertation entre le bureau, les GT, les plénières, les acteurs cible, ce qui n’est pas

vraiment faisable et réaliste quand il faut travailler sur base bénévole et avec une

disponibilité en temps limitée

- le fait que les membres travaillent de façon bénévole et temporaire n’assure pas la

présence d’une mémoire institutionnelle. Très peu de gens connaissent la totalité de

la CFD et son fonctionnement.

Notons aussi que la participation aux plénières de la CFD a été faible pour la période

2005- 2009. Par ex. en 2009 la participation moyenne annuelle de tous les membres aux

plénières a été de 45 % (entre 30 et 60%). Tant au niveau de la DGD (une participation

moyenne de 30% en 2009, qu’au niveau d’autres membres (par ex. les universités), on a

vu diminuer la participation des membres. 16

C.1.1.3 Conclusions

La CFD a une composition intéressante: d’une part, par la diversité de ses membres

(ONG, académiques, experts de terrain,…), d’autre part, par la présence tant de la

société civile que des pouvoirs publics dans sa composition. Ce qui signifie que dans la

CFD se trouvent en même temps l’expertise dans le domaine GED et les groupes cible de

la CFD.

Cependant la structure organisationnelle de la CFD est relativement lourde et connaît

certaines limitations :

- Le mandat et la contribution spécifique des différents types de membres ne sont pas

très clairs.

- En outre, ni le ROI ni les AR n’expliquent de façon explicite sur base de quels critères

les groupes de travail et le bureau sont composés et choisis; le rôle et le mandat des

plénières n’est pas clairement expliqué, sauf par rapport à l’approbation des avis.

- Le secrétariat insuffisant en nombre et qualité, et son rôle restreint conduisent à

l’absence d’une permanence proactive significative au niveau du secrétariat, à une

faible capacité à répondre rapidement à certaines demandes de la DGD (avis,

conseils,. . .) et à un risque de déficit de mémoire et de continuité institutionnelle 17 .

- La CFD est perçue comme ‘orientée ONG’. Elle n’a pas réussi à développer une

identité unique.

16 Selon les entretiens, plusieurs raisons expliquent cette diminution graduelle de la participation:

- l’ordre du jour ne remplit pas les attentes des membres.

- certains membres ont d’autres priorités que le genre

- on discute trop pendant les plénières

- il est difficile de trouver le temps d‘y participer

- les plénières ne sont pas utiles

- quoiqu’on ait amélioré le fonctionnement des plénières, on trouve qu’il manque encore de

professionnalisme

- l’insuffisance de l’appui du secrétariat démotive

17 La continuité et la mémoire se trouvent actuellement dispersées entre d’une part, les membres de longue

date du bureau et d’autre part, des PV de réunion conservés sur un ordinateur de la DGD (dans le bureau de la

CFD).

Rapport final CFD. Page 28 /123


C.1 STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET INSTITUTIONNELLE

- La structure organisationnelle de la CFD n’est pas très claire ; cet aspect est dû et

participe à un cercle vicieux qui sera plus clair dans le chapitre suivant lié au fait que

la CFD n’a pas bien délimité ses rôles et priorités, et le fait que ses missions ne sont

pas suffisamment explicites.

C.1.2 La structure institutionnelle

C.1.2.1 Les faits

Pour rappel, l’article 1 de l’arrêté royal de 1993 dit : « Il est créé auprès de l’AGCD 18 une

‘Commission Femmes et Développement » 19 .

Entre 2005 et 2008, la CFD était rattachée à la direction D01 20 .

En 2008, la CFD a été rattachée au staff D00 21 de la Direction générale D0. Au moment

du changement, la CFD n’a pas été consultée. Par conséquent, depuis 2008, les deux

personnes du secrétariat permanent font partie du staff D00 et plus du staff D01.

L’institutiogramme a permis de rendre visibles les différents rôles que jouent les

différents acteurs les plus concernés (les membres effectifs et pas effectifs, les membres

observateurs,…). Dans le cadre de cette évaluation, c’est essentiellement l’interrelation

et la coopération entre l’acteur le plus pertinent pour la CFD (la DGD) et la CFD qui ont

été analysés.

C.1.2.2 L’analyse

Comment l’ancrage de la CFD au sein de la DGD a été mis en pratique, et a

influencé les résultats ?

Les entretiens révèlent des opinions très diverses sur le rattachement de la CFD à la

DGD. Pendant les entretiens avec les personnes de la DGD et les acteurs externes,

plusieurs personnes ont questionné ce rattachement à la DGD, et on a entendu des

suggestions de séparer la CFD de la DGD, ou de la rattacher de façon différente (dans

une position plus haute et stratégique).

En même temps, les membres de la CFD interviewés ne questionnent pas l’importance de

l’ancrage ni la relation entre la DGD et la CFD. La majorité des personnes de la CFD

interviewées ont indiqué qu’elles ne veulent pas quitter le rattachement à la DGD. Le

rattachement de la CFD à la DGD lui donne une position unique au sein du secteur de la

CD: il n’existe pas d’autres organisations, comités ou conseils dans la CD qui ont une

position similaire.

18 Devenue DGCD dans l’AR 2007

19 NB : la note stratégique 2002, p.31, indique que : ‘En 1994, la Commission Femmes et Développement

(CFD) a été installée, comme organe consultatif auprès du Secrétaire d’Etat belge à la coopération au

développement’

20 Ce service (sous la direction du Management D0) est à la disposition des autres services et partenaires de la

DGD afin de soutenir leur capacité d'action. Il a trois objectifs à long terme qui sont en majeure partie

déterminés par l'état du développement au niveau international: 1) veiller à ce que la coopération belge

contribue, via le dialogue politique avec les partenaires directs et indirects, à la politique sectorielle et

thématique de développement pour la lutte contre la pauvreté; 2) veiller à une plus grande efficacité de la

coopération belge par sa mise en adéquation avec la politique de développement et les structures de gestion du

partenaire; 3) veiller à ce que la politique belge présente plus de cohérence vis-à-vis des besoins en

développement durable dans les pays en voie de développement.

Rapport final CFD. Page 29 /123


C.1 STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET INSTITUTIONNELLE

Extraits des entretiens :

La DGD- niveau politique et pas politique :

« C’est bien que la CFD puisse travailler de façon semi-externe et semi-intégrée dans la

structure de la DGD»

« C'est bizarre que la commission soit rattachée à une administration ; si elle doit être

attachée à une administration, alors ça doit être le plus haut possible pour être

indépendante de toutes les directions»

La CFD :

« La position de la CFD n’est pas claire : elle est une ‘annexe’ de la DGD, Mais une

position 100% autonome ne fonctionne pas non plus. (..)»

« Si la commission n'a pas l’ancrage et le soutien de la DGD, elle perd de sa crédibilité »

D’autres acteurs :

« Le fait d'avoir un statut institutionnalisé et en même temps une autonomie est

important pour pouvoir remplir des missions de plaidoyer et de conseils ; le « statut

semi-public » de la Commission lui assure une certaine légitimité et un certain poids »

La CFD fait partie de la structure de la DGD mais en même temps elle garde une

indépendance par rapport aux autres services de l’administration. La structure

institutionnelle 22 de la CFD lui donne également une certaine crédibilité et légitimité

auprès de différents acteurs. Par ex. elle lui a permis de participer à certaines réunions

gouvernementales, qui sont normalement uniquement réservées aux fonctionnaires

gouvernementaux.

Le rattachement de la CFD, passant en 2008 de la direction D01 à la direction D.00, l’a

mise à une position plus haute au niveau de l’organigramme. Selon les personnes

interviewées de la CFD et de la DGD, dans la pratique cela n’a pas amélioré l’accessibilité

aux directions différentes de la DGD ou augmenté sa légitimité ou crédibilité, ni son

pouvoir d’influence. Par contre, ce changement a créé une distance plus grande entre le

secrétariat de la CFD et la direction D01 qui s’occupe du genre.

Ainsi, les entretiens n’ont pas indiqué que la position de la CFD au sein de la DGD en

elle-même garantit et assure des résultats, même si cet ancrage de la CFD à la DGD lui

donne une unicité et certaine légitimité.

Comment la collaboration et la coopération entre la CFD et la DGD ont été mises

en pratique, et ont influencé les résultats de la CFD ?

Le rapport CAD-OCDE 2010 23 ne mentionne la CFD que pour signaler qu’elle « apporte

un soutien en matière d’analyse » à l’agent « chargé des questions d‘égalité des genres

dans le service Appui à la politique de la DGCD».

Pour la période 2005- 2009, les entretiens avec les personnes de la CFD et de la DGD

ont montré que la coopération et la concertation entre la CFD et la DGD ont été

variables :

22 Ref. l’introduction du rapport

23 Examen par les pairs- Belgique, p.30

Rapport final CFD. Page 30 /123


C.1 STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET INSTITUTIONNELLE

- des contacts +/- fréquents, +/- faciles, +/- formels mais aussi plus informels

- une concertation +/- facile avec la cellule genre de la DGD 24

- un accès +/- aisé à l’information pertinente en matière de genre et développement

au sein de la DGD.

Cette variabilité dans la communication a, selon les personnes interviewées, dépendu des

aspects suivants:

- des aspects personnels : en fonction de la personne qui a travaillé au secrétariat

de la CFD ou qui a occupé la fonction du responsable genre dans la cellule genre, la

coopération a bien ou moins bien fonctionné.

- la proximité de la DGD: pendant un temps le secrétariat de la CFD était occupé par

la personne de la DGD qui s’occupait également du genre dans la DGD (jusqu’à

2005). L’avantage était que la CFD était bien intégrée et informée du travail de la

cellule genre de la DGD.25

- la mesure dans laquelle on a organisé la concertation entre la CFD et la

DGD :

o

o

o

o

Les entretiens indiquent de façon unanime que pendant 2005-2009 il y a eu (et

c’est encore actuel) peu de concertation entre la CFD et la DGD. Le manque de

temps, l’aspect ‘bénévole’26 au niveau de la CFD, les raisons personnelles, les

raisons professionnelles,… sont quelques unes des raisons pourquoi cela n’a pas

fonctionné très bien.

Le fait que la CFD se trouve sous la D.01 ou la D.00 ne fait pas beaucoup de

différence pour la concertation entre les membres de la CFD et la cellule genre de

la DGD. Mais cela fait une différence au niveau du secrétariat. Il y a moins de

contact et de coopération maintenant qu’avant 2008. Ça peut être expliqué pour

des raisons personnelles mais également par la position changée de la CFD vis-à

vis la DGD.

Les relations entre le Ministre/cabinet, l’administration de la DGD et la CFD ne

sont pas formalisées ni institutionnalisées.

Les changements fréquents du personnel au niveau des personnes responsables

du genre dans la DGD et des personnes responsables du genre au Cabinet du

Ministre 27 .

On peut conclure qu’entre 2005 – 2009 (et encore maintenant) il a manqué d’une

collaboration et concertation plus institutionnalisée, structurée et formalisée 28 , qui clarifie

les ‘règles du jeu’ entre la DGD et la CFD (ce qui ne veut pas dire que la concertation

informelle n’est pas importante).

24 Nous utilisons le terme ‘cellule genre’ de la DGD, qui est le terme communément utilisé bien que

généralement cette cellule genre soit le plus souvent composée d’une seule personne, et que, de plus, ce

poste ne soit pas toujours rempli.

25 Le désavantage était que c’était trop lourd et un travail trop administratif pour la personne responsable ; par

conséquent personne n’a longtemps persévéré dans ce travail de secrétariat.

26 Les membres de la CFD non fonctionnaires reçoivent en fait un jeton de présence quand elles participent aux

réunions de la CFD ; cependant, ils/elles ont une activité professionnelle principale, généralement à temps

plein, qui leur laisse peu de temps à consacrer à la CFD. Pour bon nombre, une partie du temps consacré à la

CFD se fait au-delà du mandat reçu, sur base volontaire.

27 Pour illustrer cela, pendant la période de l’évaluation Décembre 2010 – Mars 2011 la personne responsable

du genre au Cabinet a changé trois fois.

28 Par exemple, la DGD n’a jamais bien explicité ses attentes vers la CFD et la CFD ne s’est pas bien concertée

avec la DGD par rapport à son travail.

Rapport final CFD. Page 31 /123


C.1 STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET INSTITUTIONNELLE

Dans quelle mesure les responsabilités ont été claires entre la DGD et la CFD

(pendant 2005- 2009) ?

Les entretiens et l’étude documentaire montrent que – entre 2005 et 2009 - une

délimitation claire des responsabilités entre la DGD et la CFD n’a jamais été réalisée. Ces

responsabilités sont fortement liées au(x) rôle(s) principal (aux) de la CFD et de la DGD.

Extraits des entretiens :

la DGD (niveau politique et pas politique)

« La CFD doit être au service de la DGD »

« Ce que je faisais (dans la cellule genre), la CFD voulait le faire également »

« Le travail de la CFD dépend de la structure et du fonctionnement de la DGD »

« La CFD est un acteur actif par rapport aux avis mais elle doit travailler à travers la

cellule genre et la DGD: c’est une ambiguïté»

la CFD

« Si on veut prendre le genre plus au sérieux, la DGD doit (…) avoir un plan d’action

genre »

« La DGD devrait fournir la CFD et vice versa. Pour la DGD (cellule genre), la CFD devrait

être un environnement qui lui permet de 1) maintenir le contact avec la société civile et

2) enrichir et vérifier ses points de vue. (mais je ne suis pas sûre si cela fonctionne

comme ça dans la réalité) »

D’autres acteurs:

« Les compétences sont trop partagées : conseil (par la CFD), exécution (par la CTB),

développement de la politique (par la DGD) »

«La CFD ne doit pas faire les tâches de la DGD »

Cela a souvent causé une confusion des rôles et responsabilités. Par ex., les entretiens

ont montré que la CFD est parfois vue par la DGD comme une ‘concurrente’ plus que

comme une partenaire, ou qu’on utilise la CFD d’une façon unilatérale plutôt que de

travailler ensemble.

Il est aussi difficile pour la CFD d’aligner son agenda avec l’agenda de la DGD. Par ex.,

les entretiens avec les gens de la DGD ont révélé que pendant la période 2005 – 2009, la

DGD n’avait pas clairement inscrit le genre dans son plan de gestion et qu’elle n’avait

pas non plus un plan d’action genre. La note stratégique genre existante (2002) se

trouve à un niveau stratégique – et peu opérationnalisée par la DGD-, de sorte que la

CFD ne peut pas l’utiliser comme référence pour ses plans d’action.

La délimitation des groupes cible de la CFD est – elle claire ?

L’AR de 1993 et son amendement de 2007 ne définissent pas clairement les groupes

cible de la CFD. Les seuls acteurs qui sont mentionnés de façon explicite sont le Ministre,

les décideurs politiques et l’opinion publique. Ce manque de délimitation claire des

Rapport final CFD. Page 32 /123


C.1 STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET INSTITUTIONNELLE

groupes cible influence le fonctionnement de la CFD et rend confuse la pertinence de son

travail.

Dans les faits, il s’avère que, dans la période 2005-2009, le groupe cible principal et

permanent était le niveau politique de la CD (niveau supérieur (politique et stratégique)

de la DGD et cellule stratégique du Ministre) alors que certaines activités s’adressaient

plus indirectement à un public plus large mais peu défini (par ex. les publications).

L’AR ne cite pas la DGD comme cible. Alors nous nous posons la question de sa place et

de son rôle par rapport à la stratégie de la CFD ? Est-ce un groupe cible, un intermédiaire

entre la CFD et le Ministre, un acteur interlocuteur pour le Ministre, un partenaire

stratégique en fonction de la politique belge de CD? Ce n’est pas clair, et l’atelier de

16/3 ainsi que les entretiens n’ont pas totalement éclairci la question.

L’objectif général dans les AR, parle du ‘cadre politique de la CD belge’. Mais de qui

s’agit-il ? Uniquement du Ministre et de la DGD, ou également la CTB ? L’AR ne dit rien

de la CTB, ni au niveau des missions ni au niveau de l’objectif général : est-ce un groupe

cible de la CFD ou pas, ou considère-t-on la CTB comme un partenaire stratégique ? Pour

rappel l’AR parle de mise en œuvre dans la Mission 1:« conseiller le Ministre dans (…) la

mise en œuvre de la politique de coopération au développement ».

Selon la mission 4 dans l’AR 2007, un objectif de la CFD est la sensibilisation de la

société civile 29 . Que désigne « l’opinion publique » dans l’AR ? Toute personne

potentiellement intéressée par le thème ‘genre et développement’, ou le secteur du

développement autre que la coopération officielle? Mais qui alors : les ONG, les

universités avec un programme de développement dans le Sud, les media axés sur le

Sud, les personnes expertes dans le thème genre et développement? Faut-il inclure

parmi les cibles de la CFD les acteurs qui peuvent influencer, comme par exemple les

plateformes de femmes (comme la NVR et la CFFB), les réseaux comme WIDE ou genre

en action, l’IEFH, les décideurs politiques, les projets comme Dimitra…?

C.1.2.3 Conclusions

Sur base des entretiens, on peut conclure que l’ancrage de la CFD à la DGD lui donne

certains atouts tels que crédibilité et légitimité. En même temps, la CFD est parfois trop

considérée par la DGD comme une annexe de celle-ci, tandis que la CFD aime travailler

d’une manière plus autonome. Cela crée une certaine tension et amène certains à

questionner l’ancrage de la CFD à la DGD, alors que la majorité des membres de la CFD

interrogés insiste sur l’importance de son rattachement à la DGD.

Rappelons que la CFD n’est pas une organisation comme les autres mais bien une

commission d’avis créée par AR qui en détermine la composition. Entre 2005 et 2009,

une délimitation claire des rôles et responsabilités entre la DGD et la CFD n’a pas été

réalisée 30 . Le manque – entre 2005 et 2009 (et encore maintenant) - d’une

collaboration et concertation plus institutionnalisée, structurée et formalisée entre les

parties les plus concernées (la CFD, la DGD et le Ministre de la CD) a influencé

l’adéquation des actions de la CFD. La note stratégique genre existante (2002) de la

DGD, non traduite en plan d’actions, n’a pas vraiment pu être utilisée comme référence

pour les plans d’actions de la CFD.

29 Les entretiens, et aussi l’atelier de 16/3, montrent que sensibiliser l’opinion publique, que celle-ci soit perçue

au sens large ou au niveau du ‘secteur non public de la CD’, est considéré comme une mission moins pertinente

que les autres (voir aussi le chapitre 2 sur les missions et rôles de la CFD)

30 Du point de vue de la DGD, les rôles et responsabilités sont clairs ; cependant, pour les évaluatrices, les

frontières sont floues, il y a des zones grises et des chevauchements, par exemple dans la formulation de

programmes, en raison notamment du manque de moyens et ressources humaines en GED à la DGD.

Rapport final CFD. Page 33 /123


C.1 STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET INSTITUTIONNELLE

Sur base des entretiens et l’étude documentaire, nous concluons que les groupes cible de

la CFD sont mal délimités; la CFD réalise une palette de diverses activités, mais sans

pouvoir les lier clairement avec ses cibles. Cela induit la perception parmi les différents

intervenants que la CFD ne connaît pas ses cibles, leurs priorités et leur ordre de jour.

Cela cause aussi une confusion sur les rôles et les attentes des différents acteurs (voir

plus loin).

Cependant, les entretiens au niveau de la CFD indiquent que ces imprécisions ne sont

pas perçues comme un problème et que la plupart des membres de la CFD préfèrent une

approche ‘demand driven’ plutôt que de développer une stratégie propre et pluriannuelle

avec un groupe cible bien délimité (voir aussi le point de stratégie).

Rapport final CFD. Page 34 /123


C.2 MISSIONS, ROLES ET MANDAT DE LA CFD

C.2. Les missions, le rôle et le mandat de la CFD

Ce chapitre examine le rôle et le mandat de la CFD en rapport avec les missions des AR,

sur base de la question si « le rôle et le mandat de la CFD sont adaptés aux missions

principales de la CFD »:

- le rôle de la CFD concerne la spécificité et l’unicité de la CFD : quel rôle la CFD doit

remplir que d’autres organisations ne peuvent pas (facilement) remplir ? Quelle est

sa raison d’être31 et sa principale valeur ajoutée ? Et quel est le rôle spécifique

qu’elle a rempli entre 2005 et 2009?

- le mandat est directement lié au rôle et concerne la délimitation des responsabilités

de la CFD dans son domaine d’action (son ‘périmètre’), c’est-à-dire la politique belge

de CD. Où commencent et se terminent les responsabilités de la CFD?

En parallèle, nous avons questionné la pertinence des différentes missions, de la CFD,

telles que mentionnées dans les AR de ’93 et ’07, par rapport à son ‘périmètre’ et son

objectif général 32 .

C.2.1 Les faits

Objectif de la CFD

AR de 1993 : « Art 2 : La Commission a pour objectif de contribuer à l’amélioration de

la condition des femmes du Tiers Monde entre autres en promouvant leur situation

économique, sociale et politique, en procurant des garanties pour leur intégrité morale et

physique et en s’attachant à l’application des conventions et déclarations internationales

qui visent à éliminer toute forme de discrimination à l’égard des femmes. »

AR de 2007 : « Art. 2. La Commission a pour objectif de contribuer à accroître l'égalité

entre femmes et hommes dans le cadre de la politique belge de coopération au

développement.

Cette égalité de genre nécessite notamment :

1° l'amélioration des conditions de vie et de la position sociale des femmes dans les pays

en développement;

2° la promotion de leurs droits civils, économiques, sociaux et politiques;

3° la protection de leur intégrité morale et physique;

4° l'application des conventions et déclarations internationales qui visent à éliminer

toute forme de discrimination, en particulier celle liée au genre. »

31 La CFD a été créé en 1993, dans la lancée de la préparation de conférence internationale de Beijing de 1995,

sous l’impulsion du Ministre Erik Derycke, dans un contexte changeant de globalisation.

32 Ref. AR de 1993 et 2007 : «Art 2 : La Commission a pour objectif de contribuer à l’amélioration de la

condition des femmes du Tiers Monde entre autres en promouvant leur situation économique, sociale et

politique, en procurant des garanties pour leur intégrité morale et physique et en s’attachant à l’application des

conventions et déclarations internationales qui vasent à éliminer toute forme de discrimination à l’égard des

femmes.»

Rapport final CFD. Page 35 /123


C.2 MISSIONS, ROLES ET MANDAT DE LA CFD

L’AR définit quatre missions

Les missions dans les AR ‘93 et ’07 décrivent les activités principales à réaliser par la

CFD : ‘conseiller’ (M1), ‘donner des avis et recommandations’ (M2), ‘soutenir la réflexion

et l’initiative dans le domaine GED’ (M3), ‘le plaidoyer politique’ et la ‘sensibilisation’ (M4)

33 .

Par contre, le rôle et le mandat de la CFD ne sont pas clairement décrits dans les AR de

’93 et ’07. On peut les déduire de ses missions en tenant compte des cibles, de la

composition de la CFD et de son contexte institutionnel.

Les missions: les 2 premières missions ont un lien avec la loi de 25 moi 1999 sur la

coopération internationale belge. La loi du 25 mai 1999 relative à la Coopération

Internationale définit pour la Belgique les priorités de la coopération et souligne

l’importance de l’égalité de genre comme l’une des trois dimensions transversales à

intégrer dans les programmes de la coopération au développement, quel que soit le

secteur concerné. Cette loi constitue un cadre légal de référence dans lequel opère la

CFD 34 .

Plus spécifiquement les articles 6§2, 7§2 et 8§2 de cette loi prévoient la rédaction de

notes stratégiques relatives aux pays, secteurs et thématiques de concentration qui

doivent être révisées tous les quatre ans et transmises aux présidents de la Chambre et

du Sénat. L’objectif des notes stratégiques est de fournir des instruments

particulièrement précis et adaptés à la spécificité de la coopération internationale belge,

en décrivant de manière technique et détaillée la stratégie et les moyens à mettre en

œuvre par la coopération internationale belge, pouvant permettre un suivi et un contrôle

efficient. Ces notes doivent être soumises pour avis au Conseil fédéral du développement

durable et à la Commission femmes et développement. La procédure et les modalités

d’élaboration des notes stratégiques sont fixées dans l’arrêté royal du 17 septembre

2000 tout comme leur contenu minimum 35 .

Les acteurs cible à qui s’adressent les outputs de la CFD: comme constaté ailleurs dans

ce rapport, les missions dans les AR mentionnent certains groupes cible comme le

Ministre, les décideurs politiques, l’opinion publique. Selon la cible, (la perception sur) le

rôle et le mandat de la CFD peuvent être différents.

La composition de la CFD : l’affiliation des membres comme décrit dans les AR donne une

certaine légitimité et crédibilité à la CFD et celle-ci influence également (la perception

sur) son rôle/mandat (voir le Chapitre 1 sur la structure organisationnelle et

institutionnelle).

Le contexte institutionnel: le rattachement de la CFD à la DGD et les relations

institutionnelles entre la CFD et les personnes en charge du genre à la DGD et à la CTB

influencent également (la perception sur) le rôle et le mandat de la CFD (voir Chapitre

1).

C.2.2 L’analyse

Quel rôle doit remplir la CFD que d’autres organisations ne peuvent pas

(facilement) remplir ? Quelle est sa raison d’être? Sa principale valeur

ajoutée? Quel est le rôle spécifique rempli de 2005 à 2009 ?

Dans quelle mesure les différentes missions, mentionnées dans les AR de ’93 et

’07, sont-elles pertinentes pour la CFD ?

33 Ref. AR 1993 et 2007 en annexe

34 Ref. : rapport annuel de la CFD 2008

35 Ref : le rapport évaluation de la loi de 1999

Rapport final CFD. Page 36 /123


C.2 MISSIONS, ROLES ET MANDAT DE LA CFD

L’étude documentaire montre que le rôle spécifique de la CFD, pendant la période 2005-

2009, n’a pas été clairement décrit dans les AR.

En outre, on a pu constater que les groupes cible de la CFD sont souvent mal délimités

dans les documents. Par exemple, certaines publications contiennent souvent des

recommandations mais il n’est pas clair à qui elles sont adressées.

Par conséquent il existe des opinions très partagées chez les différents acteurs

interviewés sur le rôle spécifique de la CFD. On a constaté des points de vue différents

entre la DGD et la CFD, qui causent des tensions et une incompréhension mutuelle entre

les deux parties, ce qui n’est pas favorable pour une bonne coopération et une

concertation réciproque.

Les entretiens révèlent souvent un lien fort entre l’opinion sur la pertinence des missions

de la CFD et l’opinion sur le rôle spécifique que la CFD doit jouer (voir aussi le tableau cidessous):

- Généralement, les entretiens indiquent que la majorité des différents groupes

d’acteurs interviewés trouvent que les missions 1 et 2 (donner avis et conseils)

sont pertinentes pour la CFD. ‘Donner des avis et conseils’ – sur demande du

niveau politique de la CD ou de sa propre initiative – est généralement considéré

comme un rôle spécifique de la CFD. Il n’existe pas d’autres organisations,

institutions ou commissions qui jouent ce rôle spécifique dans le domaine GED. Par

ex. (citation) « Cela doit être fait. (…) Il n’y a personne d’autre dont c’est la

mission ! »

- A notre avis, 2 facteurs influencent l’importance donnée à ce rôle:

1. la loi de 25 Mai 1999, qui a renforcé la légitimité de la mission 1 de donner des

avis sur les notes stratégiques.

2. le domaine d’action (périmètre) de la CFD tel qu’indiqué dans l’AR est le genre

dans la politique de coopération au développement – et dans sa mise en œuvre:

les missions qui permettent d’influencer directement les acteurs qui font la

politique de CD apparaissent dès lors plus facilement pertinentes.

- Le niveau politique interviewé attache souvent plus d’importance aux

missions de la CFD que les personnes interviewées non politiques. Par

exemple, en ce qui concerne la mission 3 ‘soutenir la réflexion et l’initiative dans le

domaine GED’, la majorité des personnes interviewés du niveau politique connaît et

apprécie davantage que le niveau des ‘cibles non politiques’ ce que la CFD fait ici

(voir le tableau ci-dessous et le chapitre 5 ‘résultats’). Les rapports annuels et

d’autres publications de la CFD montrent que la CFD investit du temps et des moyens

pour organiser régulièrement des évènements comme des tables rondes, des

séminaires thématiques, des plénières ouvertes où on invite des experts (incl. du

Sud). La CFD exécute ces activités seule ou en partenariat avec d’autres

organisations (par ex. le travail du GT ‘guerre et paix’ sur la résolution 1325).

- Il y a un consensus chez les personnes interviewées que la mission 4

‘sensibilisation de l’opinion publique’ (M4) est moins pertinente pour la CFD

que les autres missions. La majorité des interviewés de la DGD et d’autres acteurs

externes trouvent que la mission de ‘sensibilisation’ est nécessaire mais que ce n’est

pas le rôle de la CFD. Il existe d’autres organisations qui peuvent remplir ce rôle36.

Par ex. (citation) « La sensibilisation est importante mais est-ce le rôle de la CFD ?

Les membres peuvent le faire en utilisant leur propre organisation » (DGD pas

politique).

36 C’est le rôle des organismes chargés de sensibilisation : direction D 5 de la DGD, coupoles d’ONG et ONG en

général (et bien évidemment les ONG spécialisées en genre en particulier), organisations féministes, etc.

Rapport final CFD. Page 37 /123


C.2 MISSIONS, ROLES ET MANDAT DE LA CFD

- La majorité des interviewés de la DGD trouvent qu’il y a incompatibilité de rôles

entre la mission 4 ‘plaidoyer politique’ et les missions 1 et 2 ’donner avis et

conseils’ « La CFD ne devrait pas faire de plaidoyer ; le plaidoyer doit être mené par

les ONG, par la société civile; la CFD doit se centrer sur son expertise ; elle doit

proposer des solutions constructives et pas être « anti »; elle peut construire un

dossier, fonder les arguments du plaidoyer mais ne pas le faire soi-même». Toujours

au sein de la DGD, on trouve également des opinions plus nuancées sur le rôle

de ‘plaidoyer’. « Le plaidoyer politique pourrait fonctionner mais par manque d’un

lien suffisant avec la DGD, ça donne des problèmes»; « La CFD doit avoir à la fois une

mission d'avis constructif pour le Ministre, et de plaidoyer, ce qu'elle fait bien. Mais le

plaidoyer doit être en interne, discuté avec la DGD. Parfois la CFD se comporte

comme un groupe de pression avec des revendications de type ONG qu'elle porte sur

la place publique ; ça ne va pas ! ».

- La majorité des membres de la CFD interviewés trouvent que l’exécution des

missions 3 et 4 par la CFD est indispensable pour pouvoir réaliser des résultats

au niveau de la mission 1 (M et de la mission 2 (M2). Suivre les avis et

recommandations n’est pas obligatoire; c’est pourquoi la CFD pense que le plaidoyer

est un moyen important pour augmenter la possibilité que les avis et

recommandations soient utilisées.

- Il existe ainsi une hiérarchie entre les missions (M) : il faut remplir les M3 et M4 pour

pouvoir atteindre de meilleurs résultats au niveau des M1 et M2. Dans ce cas, les M3

et 4 sont parfaitement compatibles avec les M1 et 2. La même nuance sur la limite du

plaidoyer a également été formulée par certains de la CFD : « La commission peut

faire du plaidoyer à l'intérieur, auprès de ceux qui prennent des positions officielles

pour la Belgique mais elle ne doit pas se comporter comme un groupe de pression

militant à l'extérieur » (CFD)

PERTINENCE DES MISSIONS

1,00

0,90

0,80

0,70

0,60

0,50

0,40

0,30

0,20

0,10

0,00

TOTAL

CFD

POLITIQUES

NON POLITIQUES

1, Conseils au

Ministre

2, Avis et

recommandations

3, 1 soutenir les

initiatives par

coordination,

concertation,

réseau, échange

d'info

3,2 soutenir la

réflexion par

concertation,

coordination,

réseau, échange

d'info

4,1 appuyer

sensibilisation

opinion publique

4,2 plaidoyer et

sensibilisation

décideurs

politiques

Tableau : Pertinence des missions (source : entretiens)

1 = mission indispensable

0 = mission pas nécessaire

Le mandat de la CFD est-il clair ? Où commencent et se terminent les

responsabilités de la CFD ?

Sans un rôle spécifique clair, il n’est pas possible de bien délimiter les responsabilités de

la CFD ou de définir le mandat de la CFD. Pendant le période 2005 – 2009, le mandat

de la CFD n’était pas clair.

Par rapport aux avis formels sur les notes stratégiques, thématiques, et géographiques,

l’atelier du 16 mars et la plupart des personnes interviewées trouvent que la CFD ne doit

Rapport final CFD. Page 38 /123


C.2 MISSIONS, ROLES ET MANDAT DE LA CFD

pas uniquement intervenir quand une note stratégique a déjà été élaborée 37 , mais que la

CFD pourrait contribuer plus tôt dans le processus de la formulation des notes.

De plus, l’atelier de 16/3 et la plupart des entretiens indiquent que la CFD devrait

également jouer un rôle au niveau du suivi de la mise en œuvre des programmes de la

CD belge.

En ce qui concerne les avis et conseils informels ou de sa propre initiative, ainsi que les

autres activités de la CFD, il n’y a pas de délimitation explicite de responsabilités.

Théoriquement la CFD pourrait élaborer des conseils, avis et recommandations sur

n’importe quel thème dans le domaine de GED. Cependant on a constaté qu’il existe une

certaine tension et de l’incompréhension au niveau des acteurs de la CD concernant les

thèmes traités et certaines activités de la CFD.

C.2.3 Conclusions

Les entretiens ont indiqué que la majorité des membres interviewés de la CFD n’a pas de

problèmes à exécuter les 4 missions et à jouer une multitude de rôles, alors que les

missions de ‘plaidoyer’ vers l’extérieur et la ‘sensibilisation l’opinion publique’ 38 ne sont

généralement pas perçues par les autres acteurs comme une responsabilité de la CFD.

Comme le rôle et le mandat de la CFD ne sont pas clairement décrits dans les AR ni

ailleurs, il s’ensuit que les acteurs interviewés ont des interprétations différentes du rôle

spécifique et du mandat de la CFD. Cela provoque des tensions et une incompréhension

mutuelle entre la DGD et la CFD, ce qui n’est pas favorable à une bonne coopération et à

une concertation réciproque.

La conclusion générale par rapport aux questions de la pertinence des missions et au rôle

de la CFD est que, sans une description et une délimitation claire du rôle et du mandat

de la CFD, on peut considérer que toutes les actions dans le domaine GED réalisées entre

2005 et 2009 se justifient et que l’ensemble des missions avait une certaine pertinence.

Néanmoins, sur base des entretiens, les M1 et M2, principalement dirigées vers le niveau

politique (le Ministre, la DGD, les décideurs politiques) apparaissent un peu plus

pertinentes que les M3 et M4 qui s’adressent à un public cible plus large mais mal défini.

Sur base de l’étude documentaire et des entretiens on peut conclure que les missions

formulées dans l’AR ’07 sont pertinentes par rapport à l’objectif général (très éloigné)

mentionné dans l’AR, mais que toutes ces missions ne sont pas nécessairement

pertinentes pour que la CFD les réalise elle-même 39 . Ainsi, la CFD pourrait préparer un

thème de sensibilisation mais d’autres acteurs – mieux que la CFD – peuvent réaliser la

sensibilisation directe.

Etant donné les moyens et le temps très limités, un choix concernant le(s) groupe(s)

cible et les rôles et missions prioritaires aurait dû être fait. Les évaluatrices estiment que

les missions ‘plaidoyer’ vers l’extérieur et la ‘sensibilisation l’opinion publique’ n’étaient

37

Entre 2005 – 2009, la CFD a participé régulièrement aux réunions préparatoires du PIC, à des groupes

interdépartementaux (par ex. concernant la résolution 1325), à des Coormulti (par ex. concernant la CSW).

Parfois la CFD a donné des avis ‘GED’ sur les notes existantes, d’autres fois elle a directement contribué à la

formulation des notes.

38 Bien que leurs activités en matière de GED soient généralement rares, c’est le rôle des organismes chargés

de sensibilisation de sensibiliser l’opinion publique à la problématique GED : direction D5 de la DGD, les

coupoles d’ONG et les ONG en général, des organisations féministes, etc. mais pas celui de la CFD.

39 Par exemple, la CFD, grâce à son expertise, peut développer un argumentaire par rapport à telle action à

promouvoir ou à telle position à prendre ; cet argumentaire peut être utile à la DGD dans son dialogue politique

avec le pays partenaire, ou aux ONG dans leur plaidoyer politique vis-à-vis du Ministre ou du Parlement, mais

les évaluatrices estiment que ce n’est pas le rôle de la CFD ni d’intervenir dans le dialogue politique avec le

pays partenaire, ni de lancer un plaidoyer public vis-à-vis du Ministre ou du Parlement.

Rapport final CFD. Page 39 /123


C.2 MISSIONS, ROLES ET MANDAT DE LA CFD

pas prioritaires, bien que prévues dans l’AR, et que, dans le futur, la CFD ne devrait pas

jouer un rôle actif vis-à-vis de ces missions mais uniquement d’expert.

Rapport final CFD. Page 40 /123


C.3 STRATEGIE ET APPROCHE AXEE SUR LES RESULTATS

C.3. La stratégie et l’approche axées sur les

résultats

Dans quelle mesure la commission a-t-elle une stratégie et une approche ciblée sur les

résultats qui lui permettent de remplir ses missions ? Pour répondre à cette question,

nous avons utilisé le critère d’évaluation suivant40: « La CFD a une stratégie et une

approche centrées sur les résultats, tirées de son objectif global et de ses missions, qui

tiennent compte d’un environnement en mutation et des besoins et attentes prioritaires

des différentes parties concernées. »

Les questions recherchées sont les suivantes :

- Existe-t-il une stratégie à moyen (2-5 ans) et à long terme (>5 ans) ?

- Les choix et priorités sont-ils justifiés et tiennent-ils clairement compte des besoins et

attentes des groupes cible?

- La stratégie de la CFD est-elle traduite en résultats clairs à moyen et long termes?

- La stratégie et l’approche de la CFD sont-elles régulièrement évaluées et ajustées

C.3.1 Les faits

Existe-t-il une stratégie à moyen (2-5 ans) et à long terme (> 5ans)?

Selon l’AR de 1993, la CFD présente avant le 31 mars de chaque année au Ministre de la

CD un programme annuel d’activités chiffré.

Le secrétariat et le bureau de la CFD coordonnent ce travail. Ce programme est présenté

et discuté en séance plénière (entre tous les membres de la CFD); il sert de base à

l'élaboration du plan d'actions et du budget annuels 41 . Ensuite ce plan et ce budget

annuels sont soumis à l'approbation du Ministre de la Coopération au développement.

Les choix et priorités sont-ils justifiés?

Les entretiens avec diverses personnes de la CFD ont indiqué que, pendant le période

2005-2009, les plans annuels ont été structurés sur base du travail des groupes de

travail. Le contenu de ces plans d’action a été influencé par :

- l’AR de 1993 et de 2007, et ensuite la loi du 25 mai 1999 qui constituent le cadre

légal de référence dans lequel opère la CFD

40 Ref. Annexe note méthodologie

41 Travailler avec des plans annuels ne veut pas dire que les activités commencent et se terminent dans la

même année. Par ex. la conférence organisée le 23 mai 2006 sur "De Pékin aux Objectifs du Millénaire… les

femmes et les filles en marche vers l’éducation". Le GT a travaillé à l’élaboration des actes de la Conférence et

à la formulation de recommandations émises lors de la Conférence. Ce travail s’est prolongé en 2007. (ref.

rapport annuel 2006).

Rapport final CFD. Page 41 /123


C.3 STRATEGIE ET APPROCHE AXEE SUR LES RESULTATS

- l’agenda du ministère de la CD et les priorités de la politique de la CD belge (voir

aussi sous 1.2)

- les demandes de la DGD et du Ministre, … par ex. les avis formels au Ministre

- les engagements internationaux et des évolutions dans l’environnement international,

par ex. le suivi des OMD.

Cette palette d’éléments influents est réfléchie dans le plan d’actions et dans l’approche

de la CFD. Il existe par ex. des GT permanents et réguliers (par ex. le GT ‘1325’, le GT

‘suivi des engagements internationaux’) qui constituent une stratégie à long terme et ne

fluctuent pas en fonction de l'agenda du ministre de la CD. D’autres GT permanents

travaillent de façon plus flexible par ex. le GT ’avis’ permanent qui se réunit en fonction

des demandes ou besoins. D’autres GT sont plus ponctuels ou « évolutifs », comme le GT

‘indicateurs’ qui s’est transformé en GT ‘sécurité alimentaire’ sur base d’un changement

de priorités de la CD belge.

Exemple 42 :

« Le GT Pékin+ a consacré toute son énergie à la préparation et au suivi d’une grande

conférence internationale sur le thème "De Pékin aux Objectifs du Millénaire… les femmes

et les filles en marche vers l’éducation".

L’objectif du GT était de suivre concrètement l’avancement des recommandations

élaborées à Pékin et d’examiner comment les progrès peuvent être mesurés sur le

terrain. Le GT a choisi, en concertation avec la DGCD, le thème de l’éducation et a

organisé un séminaire international d’échanges sur cette question centrale pour

l’empowerment des femmes. Le séminaire a été préparé par des questions et un rappel

des engagements pris par la Belgique et la communauté internationale lors de la

conférence de Pékin et des engagements pris dans le cadre des OMD. Dans la mesure où

un OMD rappelle l’importance de la parité dans l’éducation et où un autre demande

l’empowerment des femmes, il était important pour la CFD de faire le lien entre ces

engagements et de faire le bilan des pratiques de la coopération belge. La conférence qui

s’est tenue le 23 mai 2006 au Palais d’Egmont (Bruxelles) a réuni 200 personnes et a

compté les interventions d’expertes, du Sud et du Nord, pour présenter les enjeux de

l’éducation des filles et des femmes. » (Ref. rapport annuel 2006)

Les choix et priorités tiennent-ils clairement compte des besoins et attentes des

groupes cible?

Les 4 Missions de l’AR de 2007 43 mentionnent les groupes cible suivants :

- le Ministre

- les décideurs politiques

- l’opinion publique

La DGD, les ONG, la CTB et d’autres acteurs ne sont pas mentionnés de façon explicite

comme groupe cible dans l’AR. Il n’existe pas d’autres documents qui décrivent ou

expliquent les groupes cible de la CFD. Les plans d’actions ne sont pas diversifiés selon le

groupe cible et par conséquent ils ne permettent pas de connaître les choix et priorités

en rapport avec les besoins et attentes des groupes cible.

42

Ref. le rapport annuel 2008 CFD

43 Voir AR en annexe

Rapport final CFD. Page 42 /123


C.3 STRATEGIE ET APPROCHE AXEE SUR LES RESULTATS

Est-ce que la CFD a traduit la stratégie dans des résultats concrets (à moyen et

à long terme)?

Pendant les années 2005- 2009, la formulation du programme annuel de la CFD est

principalement définie au niveau des activités des GT, sans formuler de résultats

attendus concrets.

Les plans d’action 2005-2009 contiennent les objectifs à atteindre pour chaque GT, les

activités planifiées, le budget prévu et la composition (le nom des membres).

Les objectifs des GT sont principalement liés aux missions définies dans l’AR de la CFD et

souvent formulés comme tels. Par ex. « sensibilisation » était un des objectifs du GT

‘genre et économie 44 . Les actions prévues sont liées à ces objectifs. Par ex. une des

actions liée à l’objectif de sensibilisation est formulée comme suit : « la diffusion des

fiches MDG au niveau de la DGCD et des ONGs ».

C.3.2 L’analyse

Existe-t-il une stratégie à moyen et à long termes?

Les entretiens et l’étude documentaire montrent que la CFD n’a pas de stratégie explicite

en fonction des groupes cible, ni à moyen ni à long terme. Il n’y a donc pas non plus de

formulation claire des résultats attendus à moyen et long termes qui indiquerait à quoi la

stratégie devrait aboutir.

Les entretiens révèlent ce qui suit :

- Au niveau de la DGD (niveau politique et pas politique), généralement les personnes

interviewées trouvent que la CFD n’a pas de vision et de stratégie à long terme, et

que l’approche est très ‘plic ploc’ et trop autonome. Par ex. : « Le fait qu’il n’y a pas

de stratégie pluriannuelle qui dépasse le niveau des activités donne à la DGD la

perception que chacun à la CFD travaille selon son propre agenda »

- Au niveau de la CFD, l’opinion est plus partagée. Quelques membres disent que la

stratégie existe mais pas par écrit, ou seulement au niveau des GT. Par ex. : « La

commission a une stratégie claire vis-à-vis de la DGD, avec un plan d'actions, une

évaluation du travail ; elle colle à l'actualité et aux enjeux de la coopération au

développement; elle fait le lien avec le Sud. Ses documents de travail sont des

références » et « Il n'y a pas vraiment de stratégie à long terme ; chaque groupe de

travail établit son plan d'action ; il s'agit de micro-stratégies à court terme ».

- D’autres membres disent que la stratégie manque car, faute de temps, on ne l’a

jamais développée. Par ex. :« Il n'y a pas de résultats attendus très précis » ou « On

travaille en s’alignant sur les engagements internationaux, mais c’est vrai qu’on n’a

pas une stratégie écrite ».

- Les autres acteurs interviewés, par ex. les coupoles des ONG, les universités,…,

disent ne pas suffisamment connaître l’approche de la CFD et si elle a ou non une

stratégie.

Pendant la période 2005-2009, la CFD a travaillé avec un plan annuel d’actions approuvé

par le Ministre de la CD. Il n’y a pas eu de pression externe ni de demande interne pour

développer une stratégie à moyen/long terme.

44

Ref. le plan d’action CFD 2005

Rapport final CFD. Page 43 /123


C.3 STRATEGIE ET APPROCHE AXEE SUR LES RESULTATS

Selon l’acteur, on peut trouver des activités élaborées par la CFD dans le domaine de

GED qui lui sont utiles. Inversement, il y a des acteurs qui attendent de trouver certains

outputs chez la CFD mais ne les trouveront pas et puis diront que la CFD ne fait pas son

travail. Par conséquent, faute d’une stratégie claire, explicite et cohérente, la CFD ne

sera jamais en mesure de répondre aux attentes de tous ces (possibles) groupes cible, ce

qui n’est pas favorable à sa bonne image.

Les choix et priorités sont justifiés?

Entre 2005 – 2009, il n’existe pas de document stratégique qui décrit explicitement les

choix stratégiques et les priorités. Les choix et priorités ne sont pas liés à des résultats à

atteindre mais sont implicitement déductibles de l’agenda des GT, qui a donné corps aux

plans annuels d’actions de la CFD.

Pour la période 2005 – 2009, les plans annuels d’actions ont été approuvés et acceptés

par la DGD et le Ministre, ce qui signifie qu’également les choix et priorités implicites ont

été acceptés par la DGD et le Ministre. 45

Cependant, à la façon dont la CFD a développé ses plans d’actions entre 2005 – 2009, les

entretiens et l’étude documentaire indiquent que les choix et les priorités sont peu clairs

et la cohérence globale incertaine :

- Les groupes cible sont mal définis et il n’y a pas de consensus sur eux

- La stratégie de la CFD par rapport à ses groupes cible n’est pas suffisamment claire

- Sur base des entretiens, les personnes interviewées trouvent généralement « que la

CFD suit son propre agenda sans tenir compte de celui du Ministre et de la DGD»

- Sur base des entretiens avec les membres et les acteurs concernés (les ONG, les

universités, la CTB), il n’est pas clair dans quelle mesure les membres des GT et de la

CFD en général – au moins ceux qui représentent une organisation – consultent leur

organisation ou leur arrière-ban au moment du développement d’un nouveau plan

d’actions. Par conséquent, reste vague la mesure dans laquelle les plans d’action de

la CFD ont une base et une acceptation forte de ses membres, de ses groupes cible et

plus généralement de la société civile.

La traduction de la stratégie dans des résultats concrets à moyen et à long

termes?

Comme il n’existe pas de stratégie explicite entre 2005 – 2009, il n’existe pas non plus

de résultats attendus concrets à moyen et à long terme. Les missions dans les AR ne

remplissent pas non plus ce vide, car elles sont plutôt formulées au niveau d‘activités à

mener, alors que l’objectif général de la CFD est formulé très généralement au niveau de

l’impact à très long terme. Dans l’AR on ne spécifie pas non plus le niveau de résultats à

court terme (produits) ou le niveau d’objectif spécifique (outcome/effets).

Sur base des entretiens, on a pu constater que la CFD travaille surtout d’une façon

processus-orientée et organique : dans le cadre des engagements internationaux, ce qui

semble pertinent dans le domaine ‘genre et développement’ est inclus dans le travail de

la CFD. Par conséquent, et l’étude documentaire le montre, les plans d’action de la CFD

ne suivent pas de logique du ‘cadre logique’ 46 : l’objectif général de la CFD (mentionné

dans l’AR) par exemple n’est pas traduit dans un (ou plusieurs) objectif spécifique, c'està-dire

qu’on ne connaît pas les résultats à moyen terme/les effets attendus et des

45 Excepté depuis le plan d’action 2010, où le cabinet a demandé une précision des choix et priorités

stratégiques.

46 Voir le chapitre sur les résultats

Rapport final CFD. Page 44 /123


C.3 STRATEGIE ET APPROCHE AXEE SUR LES RESULTATS

résultats à court terme (les outputs/ les résultats immédiats). La CFD travaille

principalement sur base de plans d’actions annuels avec des objectifs qui sont formulés

de façon très générale par ex. ‘la sensibilisation’, ‘disséminer et donner des

recommandations’.

Sur base des activités planifiées, il est généralement facile de déduire les produits et

résultats immédiats (par ex. la publication d'un travail de recherche sur les DSRP et le

genre). Par contre, les plans d’actions annuels ne prévoient pas explicitement les effets

et les changements attendus au niveau des groupes cible à moyen terme (2-5 ans). Par

exemple, dans quelle mesure la CFD veut-elle que les recommandations aux décideurs

politiques leur soient utiles ; comment la CFD attend-elle que chacune de ses

publications soit utilisée par les groupes cible différents, etc.

On a reçu des commentaires qu’il est trop difficile de traduire l’approche de la CFD dans

un cadre logique avec des indicateurs mesurables. Il est vrai que les processus dans

lesquels la CFD se trouve sont compliqués, car ils concernent essentiellement l’influence

que la CFD a sur ses cibles, et impliquent beaucoup d’acteurs différents. L’attribution

spécifique de la CFD est difficile à mesurer. Mais ça ne veut pas dire qu’il n’est pas

possible de définir – à travers les processus – certains marqueurs de progrès au niveau

de chaque groupe cible et/ou au niveau de chaque processus 47 .

La stratégie et l’approche de la CFD sont-elles régulièrement évaluées et

ajustées ?

Apprendre par les erreurs du passé est un important facteur d’amélioration. Les

entretiens avec les membres de la CFD montre que la commission prend régulièrement

du temps pour réfléchir aux activités de la CFD et à comment les améliorer. Par contre, il

n’existe pas un système de suivi et évaluation lié aux résultats qui permet à la CFD

d’analyser si les résultats atteignent par ex. les groupes cible les plus pertinents, si les

produits/services sont les plus appropriés en fonction des groupes cible, si la qualité des

produits est suffisante, si les processus qui sous-tendent la production d’outputs et les

résultats des produits conduisent à des changements au niveau des cibles grâce au

travail de la CFD, etc.

De plus, le fait qu’il n’existe pas vraiment une stratégie explicite complique également

l’évaluation pertinente au niveau de la stratégie et de l’approche. Par exemple les

membres de la CFD ont une perception positive sur l’utilité de ses produits, mais la CFD

sait peu dans quelle mesure ses produits sont connus, sont trouvés utiles ou la façon

dont ils sont utilisés. Elle n’a pas de système de suivi et évaluation pour l’apprécier.

Les entretiens et l’étude documentaire nous indiquent que les aspects suivants des

processus de travail 48 causent certains problèmes de mise en œuvre:

- Le moment de donner un avis: pendant la période 2005- 2009, les avis formels ont

généralement été formulés principalement après la phase de formulation 49 , alors que,

plus rarement, la CFD a déjà été impliquée dans la phase de formulation 50 (par ex. la

note agriculture et sécurité alimentaire) à la satisfaction de tous.

- La qualité de la relation de travail entre la DGD/ministère et la CFD : il est important

que la CFD soit invitée à temps aux réunions liées aux processus dans lesquels elle

47 Voir le chapitre sur les résultats

48 Ces aspects sont des aspects à prendre en compte (pas limitatifs) au moment du suivi et évaluation de

l’approche

49 Plusieurs raisons ont été données de ne pas consulter la CFD plus tôt dans le processus de formulation

d’avis : que ce n’est pas le mandat de la CFD de participer à certaines organes de concertations où seuls les

fonctionnaires sont invités (groupe interdépartementale 1325), que les avis donnés par la CFD arrivent trop

tard à la DGD et ça ne vaut pas la peine ; qu’on ne prend pas au sérieux le travail de la CFD ; que le genre est

un thème qu’on prend en général pas au sérieux à la DGD etc.

50 Ce qui augmente l’influence de la CFD

Rapport final CFD. Page 45 /123


C.3 STRATEGIE ET APPROCHE AXEE SUR LES RESULTATS

est (devrait être) impliquée pour pouvoir donner des avis. Au début de la période

2005- 2009, la CFD n’était pas (de façon systématique) invitée aux réunions

préparatoires de par ex. les Commissions Mixtes. Cela s’est amélioré récemment : la

CFD reçoit maintenant les invitations et les documents avec plus d’avance.

- Trouver des expertes : La CFD compte 10 expertes. Quand il est demandé à la CFD

de donner des avis, il arrive qu’il n’y ait pas cette expertise en son sein ; elle doit

alors chercher un expert qui connaît bien le pays ou le thème et qu’elle ne trouve pas

toujours dans le temps fixé pour les avis. La raison principale est le fait que la CFD

travaille sur base bénévole, mais travailler plusieurs jours ou semaines de façon

bénévole est difficile.

- La procédure pour approuver les avis : il existe une procédure pour que l’ensemble de

la CFD approuve les avis formulés 51 . Plusieurs personnes de la CFD ont indiqué

cependant que parfois les avis reflètent trop la vision d’une personne (experte) ou du

GT plutôt que la vision de la CFD. Il y a ainsi le risque de donner des avis qui ne

reflètent pas nécessairement la vision générale de la CFD (quand elle existe). La

qualité des avis dépend parfois trop de la qualité d’une personne (ou du GT).

- La qualité des publications par rapport à la longueur et la qualité de certaines

traductions

- La culture interne de la CFD influence également la qualité des outputs par ex.: les

membres les plus actifs de la CFD, étant de culture ‘société civile’, ONG et ‘groupe de

pression’, ont donné à certaines activités une couleur activiste, voire ‘contestataire’,

mal reçue par certains : « La CFD est plus une plateforme revendicative d’ONG qu’un

pool d’expertise » Ainsi, pour les documents par exemple, nous avons régulièrement

entendu – de la part de groupes cible différents (politique et pas politique) - que le

ton des documents est parfois trop ‘ONG-orienté’

Des extraits des entretiens sur la qualité des documents :

« Les documents ont parfois un ton trop féministe »

« Au début je devais m’habituer au jargon CD et les textes longs »

« Il n’existe pas de ‘quality check’; la majorité des gens qui écrivent ont l’habitude

d’écrire des textes »

C.3.3 Conclusions

Sur base des entretiens et l’étude documentaire on peut conclure que pour la période

2005-2009 :

- La CFD n’a pas de vision ou de stratégie explicites, ni à moyen ni à long terme. Par

conséquent à moyen et à long terme il n’est pas possible de comprendre ce que la

CFD veut atteindre, ou, inversement, ce qu’on (le Ministre, un autre groupe cible)

peut attendre concrètement de la CFD. L’objectif général dans l’ AR ‘07 est formulé

trop généralement et abstraitement pour remplir ce vide.

51 Ref. ROI: Les avis sont débattus au sein de la Commission sur la base des conclusions élaborées en

groupe de travail. Les décisions sur les avis sont prises par consensus En cas de désaccord le point est

reporté à la réunion suivante. A cette réunion l’avis est soumis au vote et adopté à la majorité simple des

membres (12+1)

Rapport final CFD. Page 46 /123


C.3 STRATEGIE ET APPROCHE AXEE SUR LES RESULTATS

- Les plans d’action annuels entre 2005 – 2009 n’étaient pas spécifiés en fonction de

groupes cible. Par conséquent la CFD n’a pas été en mesure de répondre aux

attentes de tous ces (possibles) groupes cible ce qui n’a pas été favorable à sa bonne

image.

- Entre 2005 -2009 la CFD n’a pas traduit son programme annuel dans des résultats

attendus, des marqueurs de progrès ou des indicateurs (qualitatifs et/out

quantitatifs) qui permettent de mesurer le progrès de son programme et de le

corriger si nécessaire. Les AR de ’93 et ’07 ne spécifient pas non plus le niveau de

résultats à court terme (produits) ou le niveau d’objectif spécifique (outcome/effets).

- Les choix et priorités des plans annuels reflètent les thèmes traités dans les GT;

cependant la cohérence globale de ces choix dans la période 2005-2009 n’apparaît

pas.

- Le plan annuel d’actions est approuvé par le Ministre de la CD. Il n’y a donc pas eu de

pression externe – entre 2005 et 2009- ni de demande interne pour développer une

stratégie à moyen/long terme.

Cependant, certains membres de la CFD ne perçoivent pas la nécessité d’élaborer une

stratégie explicite, ou estiment qu’elle existe. Certains membres de la CFD souhaitent

une approche plus orientée vers les processus et ‘demand driven’ sans tracer les grandes

lignes stratégiques. Par contre généralement au niveau de la DGD, certains préfèreraient

davantage une collaboration avec la CFD sur base d’une stratégie pluriannuelle et plus

axée sur les résultats bien planifiés.

Rapport final CFD. Page 47 /123


C.4 EFFICIENCE

C.4. L’efficience

Lors de l’évaluation, nous avons examiné les avantages et les inconvénients du

fonctionnement de la CFD pendant le période 2005-2009, et cherché une réponse à la

question «Comment le fonctionnement de la CFD a influencé son efficience entre 2005 -

2009 ? »

Pour pouvoir répondre à cette question, nous avons examiné :

- Les moyens (financiers et en personnel) dont dispose la CFD pour accomplir sa

mission

- La façon dont la CFD est organisée afin de poursuivre sa mission. Les aspects

organisationnels importants sont les suivants: les aspects financiers, la gestion, les

systèmes et procédures, le fonctionnement de la structure organisationnelle, la

collaboration, les aspects culturels 52 53 .

L’efficience n’est pas seulement influencée par les moyens et l’organisation interne. Une

valeur ajoutée reconnue par rapport à des produits et services offerts, et un rôle principal

/des rôles principaux déterminés en fonction des groupes cible (Ref. les chapitres

antérieurs) influencent également l’efficience.

Cependant, une analyse précise de l’efficience n’a pas été possible dans les limites de

temps et le cadre de cette évaluation, en raison notamment de l’absence de base line sur

les résultats, de l’absence d’informations suffisantes concernant les dépenses détaillées

et le temps consacré aux différents outputs, mais surtout en raison de la complexité

même de la CFD 54 .

C.4.1 Les faits

Les moyens

Les membres

Une des ressources principales de la CFD, ressource souvent méconnue à l’extérieur, est

le travail accompli par ses membres, non seulement au niveau du bureau et des

plénières mais également au niveau des groupes de travail (voir le paragraphe sur le

fonctionnement).

Le secrétariat

L’AR de 1993 mentionne (article 10) que le secrétariat de la Commission est assuré par

l’administration générale de la CD. Il est chargé de la préparation et du suivi des travaux

52

Voir modèle IOM dans la note méthodologique. On a utilisé ce modèle en sélectionnant et combinant les

questions les plus pertinentes pour cette évaluation.

53 Voir modèle IOM dans la note méthodologique

54 La ressource que constitue le travail ‘bénévole’ des membres est essentielle mais l’estimer précisément afin

d’apprécier l’efficience de la CFD requiert une méthodologie et des moyens qui dépassent le cadre de la

présente évaluation

Rapport final CFD. Page 48 /123


C.4 EFFICIENCE

de la Commission. Cet article a été remplacé dans l’AR 2007, par l’article 10 §1 er qui

mentionne que le secrétariat permanent est assuré par 2 membres du personnel de la

DGCD du Service public fédéral Affaires Etrangères, Commerce extérieur et Coopération

au Développement, dont au moins un de niveau A et un dans chaque rôle linguistique.

Pendant 2005 -2009, le nombre de personnes (ETP) qui a composé le secrétariat a été le

suivant 55 :

An ETP Personnel ETP pris en charge par la

DGD

CFD 56

2005 0,3 0.5

2006 2 1

2007 1.9 2

2008 1.9 2

2009 1,9 X

Les tâches du secrétariat sont décrites dans le règlement d’ordre intérieur de la CFD 57 .

Dans ce règlement, le fonctionnement et les tâches du bureau, les plénières et les

groupes de travail ont été définis.

Les frais généraux de fonctionnement

Le secrétariat de la CFD se trouve dans les locaux de la DGD. Les frais généraux de

fonctionnement, tels que les locaux, le chauffage, le téléphone, l’utilisation des

infrastructures (utilisation de salles de réunion), etc. sont pris en charge par la DGD et

ne font pas partie du budget spécifique de la CFD.

Le budget pour frais spécifiques de fonctionnement

L’AR de 1993 (Article 13) indique qu’avant le 31 mars de chaque année, la Commission

présente au Ministre un programme chiffré d’activités. Sur la base de ce programme les

moyens de fonctionnement de la Commission sont inscrits dans le budget de l’année

suivante. Dans l’AR 2007 ‘avant le 31 mars’ a été remplacé par ‘chaque année’.

Le budget de la CFD finance ses activités propres (par exemple des publications, ou les

frais de colloque) ainsi que certains frais spécifiques de fonctionnement (par ex. le coût

de l’interprétariat lors des réunions plénières).

Le budget annuel pour frais spécifiques de fonctionnement était de 135.000€ en 2005 et

en 2006 et de 150.000€ en 2007, 2008 et 2009.

Le fonctionnement

Le bureau

Le fonctionnement du bureau est décrit dans le règlement d’ordre intérieur de la CFD et

dans les AR de 93/2007. Généralement les tâches du bureau sont les suivantes :

- Soumettre à la Commission le programme annuel d'activités.

- Concrétiser le plan de travail, adopté par la Commission, en points à l'ordre du jour

des réunions de la Commission.

55 Ref. les rapports annuels CFD 2005 – 2009 et entretiens membres du secrétariat et du bureau

56 Entre 2005 – 2009 la CFD a travaillé régulièrement avec des personnes sur base temporaire, par ex.des

consultantes sur un thème particulier, et surtout une consultante pour mettre sur pied la base de données.

57 ROI existe depuis ’95 et a été révisée en 2007

Rapport final CFD. Page 49 /123


C.4 EFFICIENCE

- Lorsque le plan de travail est adopté par la Commission, coordonner les travaux de la

Commission et des groupes de travail.

- Proposer des termes de référence pour les études, travaux ou missions, pour les

présenter à l'approbation de la Commission.

- Veillez à l’exécution des missions qui lui sont confiées par la Commission et formuler

les tâches à effectuer par le secrétariat.

- Répartir les demandes non programmées, en fonction des groupes de travail

existants ou, si nécessaire, convoquer la Commission.

- Présenter chaque année à l’approbation de la Commission, le rapport annuel

d'activités y compris un rapport financier.

Les groupes de travail

La structure organisationnelle des groupes de travail de la CFD est décrite au chapitre 1.

L(e/a) président(e) de chaque groupe de travail coordonne les activités du GT.

Le bureau suit les GT: 58

- Le bureau examine les comptes rendus des activités des groupes de travail, dans un

souci de transparence et de cohérence.

- Il répartit les dossiers entre les groupes de travail.

- Il transmet - après délibération - à la Commission les documents élaborés par les

groupes de travail.

- Il suit le budget des GT.

- Il répartit les demandes non programmées, en fonction des groupes de travail

existants ou, si nécessaire, convoque la Commission.

Le plan d’action de chaque GT fait partie du plan d’action global de la CFD, qui est soumis

à l’approbation de la plénière de la CFD.

Les plénières

Le ROI de la CFD explique le déroulement des plénières. Pendant les plénières, les avis

sont débattus sur base des conclusions élaborées en groupe de travail. Les décisions sur

les avis sont prises par consensus. En cas de désaccord le point est reporté à la réunion

suivante.

L’ordre du jour (des plénières) de la CFD est défini comme suit :

Tout membre de la Commission peut inscrire à l'ordre du jour un sujet tombant sous la

compétence de la Commission. La demande se fait par une lettre au/à la président(e)

envoyée au moins 15 jours avant la date de la réunion; ceci afin que le sujet puisse être

inscrit à l'ordre du jour lors de la réunion de bureau précédant celle de la Commission.

Le Ministre chargé de la Coopération au Développement peut mettre n'importe quel sujet

à l'ordre du jour, du moment qu'il soit de la compétence de la Commission.

58 Ref. Règlement d’ordre intérieur de la CFD

Rapport final CFD. Page 50 /123


C.4 EFFICIENCE

En cas d'urgence, un sujet peut être inscrit à l'ordre du jour si la majorité simple des

membres présents donnent leur assentiment.

C.4.2 L’analyse

Les moyens

Le secrétariat

Pendant le période 2005 – 2009, le nombre de personnes au secrétariat a été très

variable. Début 2005, le secrétariat était encore assuré par la responsable genre de la

DGD. L’entretien nous a appris que la combinaison cellule genre DGD et secrétariat était

trop lourde et pas très satisfaisante. Les tâches du secrétariat étaient généralement très

administratives, et dès lors sans grand intérêt ou défi pour des personnes avec un degré

universitaire.

En 2005 déjà, la ‘cellule genre’ 59 et le secrétariat n’ont plus été assurés par la même

personne, et, on a cherché au sein du MAE des personnes qui pourraient exécuter à plein

temps les tâches du secrétariat, ce qui a été réalisé entre 2006 et 2009.

Pendant cette période, selon les entretiens, le secrétariat a pu mettre au point les

procédures administratives et financières, soutenir le bureau de la CFD et jouer le rôle d

‘interface’ entre les membres du bureau/CFD et la DGD. De façon complémentaire, le

secrétariat appuyait la rédaction de documents, l’organisation pratique des évènements,

le suivi de certains RV (groupes de travail, des RV au niveau de la DGD,…), la

coordination des tâches administratives,…

Cependant, la personne de niveau A ne travaillait pas sur le ‘contenu’ de la CFD (par ex.

elle ne participait pas aux réunions des GT, ne soutenait pas les GT en faisant de la

recherche sur certaines thèmes). Quand cette personne a pris sa retraite en 2009, le

fonctionnement du secrétariat a commencé à se détériorer jusqu’à aujourd’hui.

La personne venue en remplacement de la personne coordinatrice à partir de 2009 ne

disposait pas des compétences nécessaires pour pouvoir remplir la fonction de la

coordination générale du secrétariat comme dans les années précédentes 60 . L’autre

personne du secrétariat ne pouvait pas compenser ce vide.

Extraits des entretiens par rapport au fonctionnement du secrétariat (2005 –

2009)

« Les tâches administratives sont prioritaires et viennent avant tout le reste du travail

(par ex. les traductions, des PV, des rapports, des brochures,…) »

« Le secrétariat a été trop administratif, pas axé sur la politique/le niveau stratégique »

« Il n’y a pas de volonté politique d’installer un secrétariat qui fonctionne »

« Il manque du personnel au niveau DGD, mais en même temps le secrétariat de la CFD

a besoin d’au moins 3 personnes : 1p plus politique, 2 p avec une description différente

de fonction »

« Il faut développer des descriptions de fonction claires»

59 Idem note 24

60 Par conséquent, la CFD, en concertation avec la DG a décidé en 2010 de ne pas continuer avec cette

personne, qui, à l’heure actuelle, n’a pas encore été remplacée.

Rapport final CFD. Page 51 /123


C.4 EFFICIENCE

« Le secrétariat est hyper-chargé mais de toute façon il faut améliorer le lien avec la

DGD »

Depuis lors, le secrétariat est seulement assuré par la personne exécutive. Elle fait ce

qu’elle peut faire, mais sur base des entretiens on a pu constater qu’elle est très

surchargée. Certaines tâches administratives doivent être maintenant remplies par le

bureau. Par conséquent, le bureau – qui travaille sur base bénévole – est surchargé et ne

peut pas bien remplir son rôle de bureau.

L’absence d’un/e coordinateur/trice du secrétariat signifie aussi le manque d’une

‘interface’ permanente entre la DGD et la CFD, ce qui complique la concertation et la

coopération entre les 2 parties.

A notre avis, les points les plus critiques du fonctionnement du secrétariat ont été:

- pouvoir servir comme personne de contact et ‘interface’ entre la DGD et la CFD

- maintenir une bonne coopération avec le département financier de la DGD, pour

pouvoir gérer et suivre les procédures administratives et financières

- pouvoir exécuter le travail administratif et logistique du secrétariat en utilisant des

personnes compétentes et bilingues dans le domaine administratif et logistique.

Depuis 2009, la DGD n’a pas complété le secrétariat. Les entretiens indiquent plusieurs

raisons pour cela :

- L’arrêt du recrutement au niveau de la DGD ; alors on ne veut pas ‘perdre’ du

personnel en le détachant au secrétariat de la CFD.

- L’absence de volonté politique pour compléter le secrétariat : on n’est pas content de

la façon dont la CFD fonctionne actuellement

- Le Ministre veut attendre les résultats de cette évaluation avant de prendre une

décision concernant le personnel de la CFD.

En outre, généralement, les fonctionnaires de la DGD ne perçoivent pas positivement le

fait de travailler au secrétariat de la CFD. Par ex. (citation) « travailler à la CFD signifie

qu’on se met au placard » « ce n’est pas bien pour la carrière » « c’est trop administratif,

on ne peut rien faire par rapport à la matière du genre».

Sur base des entretiens et de l’étude documentaire61, on a pu constater que les tâches

du secrétariat pendant le période 2005- 2009 ont toujours été administratives et

logistiques. A notre avis cependant, pour pouvoir soutenir et alléger le travail du bureau,

le secrétariat devrait aussi donner un certain soutien portant sur le contenu, par ex. faire

de la recherche pour les GT, coordonner l’ensemble des GT,… Ce travail est fait

maintenant par les membres du bureau.

Le fonctionnement faible du secrétariat cause un cercle vicieux: on ne peut pas travailler

de façon efficiente au niveau du secrétariat ce qui pose des problèmes de fonctionnement

(efficience et efficacité) au niveau du bureau, qui dès lors travaille à court terme sans

(pouvoir) prendre le temps de réfléchir d’une façon structurelle et à plus long terme à sa

stratégie et à ses plans d’action et sans (pouvoir) se concerter avec les groupes cible les

plus pertinents. Ceux-ci ne sont pas très contents du fonctionnement et des résultats de

la CFD, ce qui fait qu’on ne veut plus soutenir la CFD. Ce qui cause plus de pression sur

la CFD etcetera…

61 Le règlement d’ordre interne de la CFD

Rapport final CFD. Page 52 /123


C.4 EFFICIENCE

Le budget pour frais spécifiques de fonctionnement

La CFD travaille avec un budget de fonctionnement annuel. Les budgets 2005 – 2009 62

montrent que les principales dépenses concernent :

- les traductions (interprétation simultanée pendant des réunions et traduction de

documents),

- les publications (la rédaction, le lay-out, l’impression) 63 ,

- les personnes contractées sur base temporaire (par ex. pour soutenir la préparation

de certaines publications 64 ),

- les coûts logistiques (par ex. les coûts par rapport à l’organisation des séminaires)

Une partie du budget est également utilisée pour pouvoir inviter des gens experts du

Sud. Ces personnes sont donc invitées aux plénières ouvertes, des tables rondes,… pour

partager leur expertise et points de vue. Cet aspect de la CFD est bien apprécié.

Les frais de fonctionnement n’incluent pas le coût du personnel du secrétariat qui est pris

en charge par la DGD. La CFD a également l’usage gratuit d’autres services de la DGD

comme par ex. les services téléphoniques, les fournitures de papier, le courrier,

l’’imprimerie, l’usage des salles, un bureau pour le secrétariat, etc.

Pendant la période 2005 – 2009 la CFD a pu compenser partiellement le manque de

personnel en contractant des personnes sur base temporaire. Un montant a été investi

dans ces contrats (une moyenne de 36% du total des dépenses annuelles pour la

période 2005 – 2007) mais cela a considérablement amélioré le fonctionnement du

secrétariat pendant cette période.

Après 2009 des restrictions dans les procédures administratives/financières de la DGD

n’ont plus permis de recourir à ce type de dépenses.

Les entretiens ont indiqué également que les ressources financières de la CFD et les

procédures de l’administration qui en découlent ne sont pas adaptées à une Commission

qui devrait pouvoir faire facilement et rapidement appel à des expertises externes.

Le fonctionnement

Le fonctionnement du bureau

Les membres du bureau doivent équilibrer leur propre travail avec leur participation à la

CFD. Le bureau est composé de membres très engagés et motivés et leur travail est

généralement bien apprécié par les personnes interviewées.

62 Estimations sur base des dépenses pour les années 2005-2007, et des budgets pour les années 2008 et

2009 (les dépenses de 2008 et 2009 n’étaient pas disponibles pendant l’évaluation)

63 Ainsi, pendant 2005 – 2009 une grande partie du budget a été consacré aux publications et aux traductions

de documents différents (des rapports, des publications, des recommandations, etc.) pouvant aller jusqu’à 40

% du budget (avec une moyenne de 26,7%).

64 Pendant les entretiens les gens de la CFD ont mentionné que les groupes cible et surtout la DGD (par ex. les

attachés) peuvent utiliser cette base de données pour obtenir des données sur des réseaux de femmes dans le

Sud, etc. Néanmoins aucune personne interviewée de la DGD ne connaissait ou n’avait utilisé cette base de

données. A notre avis, elle est principalement utile pour le secrétariat. Le désavantage de cette base de

données est qu’il est nécessaire de continuer à investir des moyens humains pour pouvoir l’actualiser et

l’utiliser. Comme les moyens humains ne suffisent plus, les 2 dernières années on n’a pu actualiser tout le

temps cette base de données qu’avec l’aide des stagiaires. On risque de perdre la valeur ajoutée de cet

investissement fait en 2005 et après.

Rapport final CFD. Page 53 /123


C.4 EFFICIENCE

Par contre, étant donné le disfonctionnement du secrétariat (voir ci-dessus) le bureau a

été surchargé et a dû assumer des tâches administratives pour pallier le manque de

personnel au niveau du secrétariat.

Les entretiens indiquent que le bureau ne change pas souvent de composition et qu’il

serait recommandable de changer la composition plus souvent. Selon le ROI, le mandat

des membres du bureau est de 4 ans, renouvelable. Plusieurs membres de la CFD

siègent depuis longtemps au bureau. Cela a certains avantages, comme assurer la

continuité de la CFD, garder l’historique institutionnelle, et cela permet aussi de

travailler plus facilement à long terme.

Il y a également des désavantages: le risque de ne pas investir en innovation, de

travailler tout le temps de la même façon et le risque de ne pas évoluer.

Il n’est pas certain que changer la composition du bureau aurait une influence positive

sur l’efficience. Les personnes du bureau et notamment la présidente peuvent travailler

et investir beaucoup de temps bénévolement dans la CFD, ce qui influence positivement

l’efficience de la CFD. D’autre part, le bureau ne peut pas continuer comme ça, dans

une telle situation de pression et de stress.

Le fonctionnement des groupes de travail

Extraits des entretiens

DGD

« Je ne connais pas le travail des GT »

« Les GT fonctionnent bien mais il existe toujours des problèmes du bénévolat »

« Les membres d’un GT travaillent aussi en fonction de leur propre agenda. Par ex. le GT

recherche : quel est le lien avec la CD belge ici ? Les plateformes O/GRAP qui ont une

concertation continue avec la DGD sont plus utiles que le GT ‘recherche’»

D’autres acteurs

« Les thèmes traités dans les GT sont très plic ploc»

« Parfois les GT travaillent de façon trop autonome et en fonction des intérêts personnels

= c’est leur force et en même temps aussi leur faiblesse »

CFD

« Les GT fonctionnent bien, ils donnent de l’oxygène »

Les entretiens (voir quelques extraits dans le tableau) et l’étude documentaire indiquent

que généralement le travail des groupes de travail est bien apprécié. On combine

l’expertise interne de la CFD avec l’expertise externe.

Un groupe de travail se réunit généralement entre 6 et 10 fois par an ; il comporte

souvent entre 6 – 10 personnes.

Selon les entretiens, la participation active d’un membre à un GT lui ‘coûte’ généralement

entre 5 et 10 jours/an ; la/le président(e) d’un GT consacre entre 10 à 20 jours/an au

Rapport final CFD. Page 54 /123


C.4 EFFICIENCE

GT. Le degré de participation des membres aux réunions des GT varient entre les

groupes (entre une moyenne de 30% jusqu’à plus que 90 % sur une base annuelle 65 ).

Les GT sont la principale cheville ouvrière de la CFD ; ils produisent annuellement

plusieurs outputs: des publications, des avis, des recommandations, des séminaires,…

Les GT fonctionnent en grande partie sur base ‘bénévole’ 66 .

Les points d’attention entendus le plus souvent pendant l’évaluation étaient les suivants:

- Il existe des échanges et de la coopération entre les GT mais pas suffisamment.

- Il existe peu de concertation entre les GT et les acteurs cible concernés.

- Le fait que les choix et priorités ne sont pas cohérents et élaborés en fonction de la

mission principale (indéfinie) de la CFD et de l’objectif général influence également

l’efficience.

Néanmoins, bien qu’il soit difficile de le quantifier, le fait d’utiliser dans les groupes de

travail les compétences et connaissances de chaque membre et des organisations

membre, de se baser sur leur expertise ou leurs thèmes de recherche suscite dynamisme

et synergies ; le résultat de la confrontation de différents points de vue et compétences

produit davantage que leur juxtaposition.

Le fonctionnement des plénières

Les plénières de la CFD ont lieu 8 – 10 fois par an.

Les entretiens montrent :

Des points positifs:

- La diversité des membres enrichit les discussions et permet les points de vue

différents.

- De temps en temps on réfléchit au fonctionnement de la CFD, pour tirer des leçons et

améliorer l’efficience.

- Les activités menées par la CFD nourrissent en même temps l’expertise des

membres.

- et enrichissent les contacts « Les plénières sont riches, utiles pour l’échange, un lieu

de rencontre » (Ref. citation entretien membre CFD).

- Les plénières sont une plateforme qui permet aux membres d’échanger et de se

rencontrer sur les questions de genre.

Des points d’attention:

- Comment garantir le niveau d’expertise et veiller à le maintenir ? Plusieurs personnes

interviewées ont indiqué que le niveau ‘professionnel’ des membres en genre et

65 Ref. Analyse du degré de participation des membres GT pendant 2008 - 2009 (source : PV des

groupes de travail)

66 Pour rappel, les membres de la CFD non fonctionnaires reçoivent en fait un jeton de présence

quand elles participent aux réunions de la CFD ; cependant, ils/elles ont une activité

professionnelle principale, généralement à temps plein, qui leur laisse peu de temps à consacrer à

la CFD. Pour bon nombre, une partie du temps consacré à la CFD se fait au-delà du mandat reçu,

sur base volontaire.

Rapport final CFD. Page 55 /123


C.4 EFFICIENCE

développement peut être questionné et amélioré, par ex. par l’installation d’une

procédure plus stricte de sélection de membres (voir aussi le point ‘structure

organisationnelle – composition’).

- La culture d’apprentissage et la réflexion sont encore trop orientées vers l’intérieur,

pas assez structurées ni systématiques.

- La concertation entre les membres est insuffisante pour déterminer les priorités

stratégiques.

- Les entretiens ont indiqué que les plénières ne sont pas toujours concrètes et ‘to the

point’.

- C’est une structure relativement lourde. Travailler sur une base très participative ce

qui est en même temps un point positif, nécessite du temps pour discuter et prendre

des décisions. Cela influence donc l’efficience. Le bilinguisme (dans les réunions

plénières, les PV de réunion, etc.) influence également l’efficience; les entretiens ont

montré que l’aspect bilingue alourdit les réunions.

C.4.3 Conclusions

Les moyens

La principale ressource de la CFD conduisant à la production d’outputs est le travail

‘bénévole’ des groupes de travail.

Sur base des entretiens on peut conclure que les moyens humains du secrétariat ont été

et sont insuffisants pour pouvoir remplir les missions de la CFD, étant donné le statut

‘bénévole’ et non permanent des membres du bureau, des groupes de travail, des

plénières.

L’insuffisance des moyens humains ne concerne pas seulement la période étudiée, où le

cadre n’a pas été rempli comme prévu dans l’AR. Selon nous, les moyens seraient

également insuffisants si le cadre prévu était rempli (2 personnes temps plein dont un

niveau A).

Sur base des entretiens avec les membres de la CFD, on peut également conclure que les

ressources financières de la CFD, et les procédures de l’administration qui en découlent,

ne sont pas adaptées à une Commission qui devrait pouvoir faire facilement et

rapidement appel à des expertises externes.

Le fonctionnement

Par rapport au fonctionnement du secrétariat, sur base des entretiens avec les membres

de la CFD, d’autres acteurs et l’étude documentaire, on peut conclure ce qui suit :

- Le disfonctionnement du secrétariat, variable selon les périodes (surtout autour de

2005 et à partir de 2009), a vraiment influencé les performances de la CFD qui n’a

pas pu travailler de façon efficiente. Cela a porté également préjudice à l’image de la

CFD. Cela a aussi causé une surcharge permanente de travail pour les membres du

bureau, ce qui épuise et démotive certains.

- Entre 2006 et 2009, le secrétariat a pu compter sur une personne de niveau A

compétente pour la coordination générale du secrétariat, et sur autre personne

compétente au niveau des tâches exécutives. La DGD n’a complété le secrétariat

Rapport final CFD. Page 56 /123


C.4 EFFICIENCE

après 2009, ce qui a causé un cercle vicieux dont la CFD ne semble plus pouvoir

échapper.

- De plus, même si le cadre était rempli comme prévu dans l’AR (2 personnes temps

plein dont un niveau A), les tâches actuelles du secrétariat ne permettraient pas un

bon fonctionnement de la CFD, car elles sont surtout axées sur le soutien

administratif et logistique et pas sur le soutien du contenu c’est-à dire dans le

domaine genre et développement

Par rapport au fonctionnement de la structure organisationnelle, on peut conclure, sur

base des entretiens avec la CFD et d’autres acteurs, que :

- Le bureau est composé de membres engagés et motivés. Le fonctionnement du

bureau serait plus efficient et efficace si le secrétariat fonctionnait comme il faut.

- Le fonctionnement des groupes de travail est généralement bien apprécié par les

membres de la CFD. Cependant le choix des thèmes et la qualité du travail fourni

dans un GT est dépendant de la bonne volonté, de l’intérêt et de la disponibilité de

ses membres.

- Le déroulement des plénières dans le ROI explique bien le rôle de la CFD par

rapport aux avis et à la procédure de définition de l’agenda.

Par contre, certains points d’attention influencent l’efficience comme le manque de

critères clairs qui assurent la qualité d’expertise des membres, et les processus

participatifs. Sur base de l’étude documentaire et les entretiens nous estimons également

que la CFD n’a pas de procédures précises pour veiller à la qualité des outputs et des

processus qui sous-tendent la production d’outputs.

Rappelons qu’aujourd’hui les rôles principaux de la CFD ne sont pas suffisamment clairs

et que cette imprécision influence aussi l’efficience du fonctionnement de la CFD (Ref. les

chapitres antérieurs).

Malgré ces faiblesses, la diversité de la composition de la CFD et la rencontre des

différentes compétences créent une dynamique difficilement mesurable mais réelle (voir

les résultats à moyen terme ci-dessous) qui contribue à l’efficience de la CFD.

Rapport final CFD. Page 57 /123


C.5 RESULTATS

C.5. Les résultats

Dans ce chapitre nous regardons la mesure dans laquelle la CFD a atteint des résultats

pendant la période 2005-2009 et recherchons la réponse à la question: « Dans quelle

mesure la réalisation des missions de la CFD contribue-t- elle aux changements (effets et

impact) en termes d'égalité entre les hommes et les femmes dans le cadre de la politique

belge de la CD? »

Dans la période 2005 – 2009, la CFD n’a pas explicité des résultats et/ou des indicateurs

dans ses plans d’action. Les AR ne mentionnent pas non plus des résultats à atteindre

(voir aussi le chapitre C.3 ‘stratégie’). Par conséquent, nous avons dû reconstituer la

chaîne des résultats en partant d’une part, des activités développées par la CFD et

d’autre part, des missions de la CFD décrites dans l’AR (voir note méthodologique),

Pour analyser les résultats attendus et atteints par la CFD, il fallait aussi savoir à qui

s’adressaient les produits de la CFD. Comme les groupes cible ne sont pas bien

délimités 67 , nous avons essayé de définir les cibles en utilisant l’institutiogramme de la

CFD, reconstruit par MDF (en annexe). Cependant, pour la période 2005 – 2009, il n’a

pas été évident de bien identifier quels outputs correspondent à quel groupe cible.

De plus, sans une référence (une ligne de base de la situation début 2005), il est malaisé

de vérifier des résultats. C’est pourquoi, en raison des limitations mentionnées ci-dessus,

pour connaître les résultats atteints par la CFD, on a complété l’étude documentaire avec

les opinions du public cible de la CFD sur les produits et les résultats atteints.

La chaîne des résultats

Les critères d’évaluation par rapport aux résultats atteints correspondent aux étapes

différentes de la chaîne, comme suit : les activités de la CFD ont généré un certain

nombre de produits (outputs), qui ont conduit à des résultats (immédiats et à court

terme) plus ou moins tangibles dans le cadre (essentiellement) de la politique de

développement belge. Ces résultats doivent contribuer à une plus grande sensibilisation

au genre de la politique belge de CD et des principaux acteurs (politiques, stratégiques et

opérationnels) (résultats à moyen terme). Puis la sensibilisation accrue des acteurs

contribuera à ce que ceux-ci mènent des actions davantage sensibles au genre (résultats

à long terme).

La dynamique de la CFD

En complément à la chaîne de résultats (approche linéaire de cause à effets), l'existence,

la spécificité et l'unicité de la CFD permettent et suscitent une dynamique, une

interaction, une synergie et une réflexion (dimension systémique et circulaire) qui

contribuent à une plus grande sensibilisation (résultats à moyen terme) dans le domaine

de l'égalité de genre dans le cadre de la politique belge de la CD.

67 ref. Le chapitre ‘structure organisationnelle et institutionnelle ‘ dans ce rapport

Rapport final CFD. Page 58 /123


C.5 RESULTATS

L’indicateur qui correspond à ce critère est qu’il y a une perception positive, parmi les

acteurs, les cibles et les membres de la CFD, à propos du fait que l'existence et la

spécificité de la CFD ont contribué/contribuent à l’égalité de genre et/ou engendrent un

certain dynamisme, une sensibilisation, des interactions, des connaissances, des

réflexions et des synergies dans le domaine de l'égalité de genre au niveau de la

politique belge de CD.

Ces deux dimensions, linéaire et circulaire, sont interactives et ont été examinées

conjointement, en particulier dans l’analyse d’impact (résultats à moyen et long termes).

Les indicateurs qui correspondent à chaque étape dans la chaîne (outputs-résultats à

court terme – à moyen terme – à long terme) sont les suivants :

Chaîne des

résultats

Description

des

résultats

Outputs/Les

résultats

immédiats

Le public cible

reçoit et

participe à

divers

outputs

Les effets/les résultats à

court terme

A. Les conseils, avis et

recommandations sur GED

sont utiles (= en phase avec

l’actualité ou les priorités de

la CD, forme, délai)

B. Le public cible est mieux

informé de la problématique

GED

C . Les outputs sont utiles au

public cibles

Résultats à moyen

terme (impact)

La CD belge est

davantage sensible au

genre

Résultats à long

terme (impact)

La politique belge de

CD contribue à

‘accroître l'égalité

entre femmes et

hommes’

Les actions des

acteurs belges de la

CD sont davantage

sensibles au genre

Indicateurs

Les différents

outputs

A. Le public cible trouve les

avis et conseils de la CFD

utiles

B. Le milieu belge de la CD a

amélioré ses connaissances

en GED

C. -Les outputs sont utilisés

par le public cible

- Les outputs ont permis au

public cible des contacts

intéressants

- Il existe moins de

résistance à parler de

genre

-Le genre est

davantage intégré dans

les

politiques,

stratégies

ou

documents belges du

public cible

-Réponse à la

Question : quel est le

changement le plus

significatif obtenu

grâce à la CFD ?

Le public cible

Comme indiqué précédemment, les cibles de la CFD sont mal définies et perçues

différemment selon les interlocuteurs.

Aussi, en s’appuyant sur l’institutiogramme, nous avons reconstitué un ensemble de

groupes cible possibles, qu’on peut relier à une ou plusieurs des missions de la CFD et

auquel on peut associer une ou plusieurs des produits et résultats.

Schématiquement, l’ensemble ‘cibles politiques’ est constitué du Ministre et de sa cellule

stratégique, des parlementaires et des responsables politiques et stratégiques du SPFAE,

en particulier la DGD.

Les cibles que nous avons appelées ‘cibles non politiques’ incluent la DGD hormis le

niveau politique et stratégique, les acteurs opérationnels de la CD et tout acteur

concerné par la politique belge ‘genre et développement’.

Dans la chaîne des résultats, l’ensemble des ‘cibles politiques’ est spécifiquement

concerné par les conseils, avis et recommandations émis par la CFD, tant au niveau des

produits qu’au niveau des effets : trouvent-ils ces produits utiles pour eux?

Rapport final CFD. Page 59 /123


C.5 RESULTATS

Les autres résultats concernent l’ensemble des cibles politiques et non politiques. Les

opinions recueillies lors des entretiens tiennent compte de ces catégories.

C.5.1 Les résultats immédiats – les outputs

Les missions

La chaîne des résultats

Outputs

Cibles

MISSION 1

conseiller le Ministre dans l’élaboration

et la mise en œuvre de la politique

belge de CD

MISSION 2

émettre et diffuser avis et

recommandations en GED

avis

et

conseils

GED

1-Ministère CD ea

2-DGD (niv.polit.)

3-Monde politique

(avis et conseils)

CFD

MISSION 3

Soutenir la réflexion

et les initiatives en =té de GED

MISSION 4

plaidoyer politique et sensibiliser

les décideurs politiques

et l’opinion publique

publications,

fiches,

recommandations

Colloques

Séminaires

4.DGD (autre que

politique)

5. CTB

6. ONGD

7. Assoc. féministes

8. Société Civile

9.Universités


(publications, fiches,

recommandations)

7

C.5.1.1 Les faits

Comme résultats immédiats nous considérons les produits de la CFD (les ‘outputs’) que

ses cibles ont reçus.

Les produits de la CFD consistent en:

- des avis formels (liés aux notes stratégiques/thématiques/géographiques)

- des conseils et recommandations non formels, à sa propre initiative ou à la demande

du ministre ou de l`administration

- des colloques et séminaires organisés par la CFD

- diverses publications y compris les actes de certains colloques et de courtes fiches

d’information

- ainsi que des outputs réalisés en participation avec d’autres acteurs

La plupart des documents produit par la CFD se trouvent sur le site web ; ils sont

accessibles librement au public en français :

http://diplomatie.belgium.be/fr/politique/cooperation_au_developpement/CFD/ ou en

néerlandais :

http://diplomatie.belgium.be/nl/Beleid/Ontwikkelingssamenwerking/cvo/index.jsp

Le site web est aussi accessible en anglais ou en allemand.

Rapport final CFD. Page 60 /123


C.5 RESULTATS

Tableau des produits de la CFD 68 (source : rapports annuels e.a.)

An 2005 2006 2007 2008 2009 Total

# avis et conseils

formels

1 3 2 3 5 14 dont 5 avis

de PIC

# avis et

1 2 2 5 1 11

recommandations

non formels

# publications 8

fiches

- 2 x actes

- 1dépliant

# dont 5 actes

de colloques

# colloques et

séminaires

# sessions

plénières

ouvertes

# participation à

des produits ;

autres

- 1 fiche

- 3 actes,

guide ou

recommandations

- 1 fiche

-2 actes ou

recommandations

- 2 actes ou

recommandations

2 2 3 3 3 13

4 3 4 2 3 16

voir annexe

C.5.1.2 L’analyse

L’ensemble des outputs – lien avec les missions

Quand on regarde l’ensemble des outputs de la CFD, sans considérer les résultats de ces

outputs, il est facile de comprendre pourquoi on a choisi ce type de produits : les avis et

les recommandations sont bien liés aux missions 1 et 2 de l’AR. Développer des

publications et organiser des séminaires et des colloques correspondent bien à la mission

3 ‘soutenir la réflexion et les initiatives dans le domaine de l'égalité de genre par

l'échange d'informations, la coordination, la concertation ou la mise en réseau’.

La plupart des colloques et évènements de la CFD sont trop spécifiques pour pouvoir les

considérer comme une vraie activité de ‘sensibilisation de l’opinion publique’ et devraient

plutôt être considérées comme une activité de concertation, dynamisation ou

coordination (mission 3), ou de renforcement des recommandations (un colloque peut

faire partie du processus d’acquisition d’expertise et de formulation d’une

recommandation ; inversement, il peut s’agir de rendre les recommandations publiques).

Les recommandations et les avis sont aussi utilisés dans les activités de ‘plaidoyer

politique’ (mission 4). adressées aux décideurs politiques (le Parlement, les

fonctionnaires de la DGD).

Finalement, le lien entre les activités de la CFD et la mission 4 ‘sensibilisation de

l’éducation au développement’ reste imprécis 69 .

Les publications

Les publications sont généralement considérées par les interviewés comme étant

intéressantes et bien présentées.

Sur base de l’étude documentaire, la différence entre les publications et les

recommandations n’est pas toujours claire. Ainsi, sur le site de la CFD, le document

« Sommet de Doha sur la révision du consensus de Monterrey. Contribution de la

Commission Femmes et Développement » se trouve dans la section des publications et

dans celle des recommandations. On pourrait s’attendre à ce que soient mentionnées les

68 Voir le tableau plus détaillé en annexe

69 A l’exception de la conférence-débat dans le cadre de la Marche Mondiale des Femmes (MMF)

Rapport final CFD. Page 61 /123


C.5 RESULTATS

recommandations qui s’adressent à un public limité et que les autres publications soient

librement disponibles.

La CFD a organisé des séminaires ou colloques autour de certaines publications, par ex.

le séminaire sur les indicateurs. A l’inverse, des publications (actes) sont élaborées suite

à des colloques. Les publications sont généralement élaborées sur initiative propre de la

CFD (par ex. la publication du GT ‘recherche’ « les recherches en ‘genre et

développement’ pour des politiques de développement appropriées »).

Participation à des actions d’autres acteurs

Parfois la CFD participe aux évènements d’autres acteurs dans le cadre de certains

partenariats comme par ex. la participation à la conférence « sida et violence » avec le

CFFB ou l’organisation d’une conférence débat «Femmes du Sud en Marche » dans le

cadre de la Marche Mondiale de femmes. Ces partenariats se situent principalement dans

l’environnement direct de la CFD et de ses membres.

Les colloques et séminaires

Les entretiens indiquent que, en général, les colloques et les séminaires sont bien

organisés et le degré de participation est haut. On regrette en général que la majorité

des participants sont des femmes. Parfois les plénières ouvertes sont l’occasion d’inviter

des expertes sur une matière spécifique de genre et développement, ou d’inviter des

femmes du Sud pour faire connaître leur témoignage.

La visibilité de la CFD par rapport aux outputs

Il est parfois difficile de connaître la contribution spécifique de la CFD. Les évènements

sont souvent organisés en partenariat avec d’autres organisations. De plus, des

personnes interviewées disent ne pas toujours savoir si une activité est réalisée par la

CFD ou par une ou des organisations représentées par certains membres de la CFD 70 .

C.5.1.3 Conclusions résultats immédiats

Généralement on peut conclure que – pour la période 2005-2009 - la CFD a développé

une palette très diverse d’activités et d’outputs. Elle a travaillé plusieurs sous-thèmes

dans le domaine GED, sur demande ou à son initiative. Cependant, il est parfois difficile

de reconnaître la contribution spécifique de la CFD. La CFD n’a pas de stratégie orientée

vers l'extérieur pour se rendre très visible.

Au niveau des outputs eux-mêmes, on peut conclure que:

La plupart des interviewés considèrent que les outputs sont de qualité.

Il existe un lien clair entre les activités, les produits de la CFD et les missions des AR.

Le manque de délimitation claire des groupes cible ne permet pas de déterminer les

résultats attendus au niveau de chaque groupe cible ni de travailler de façon plus

orientée vers les résultats des outputs au niveau de chaque cible.

70 En outre la CFD n’a pas de stratégie orientée vers l'extérieur pour se rendre plus visible. Par ex. peu de gens

interviewés connaissaient la contribution de la CFD à la MMF de 2005. On peut se poser la question si c’est

nécessaire, mais en tout cas c’est une constatation au moment d’examiner les résultats de la CFD et le degré

dans lequel la CFD a contribué à ses résultats.

Rapport final CFD. Page 62 /123


C.5 RESULTATS

Etant donné que pour la période 2005 – 2009 la CFD n’a pas développé explicitement des

priorités ni une stratégie, la cohérence de l’ensemble des outputs en fonction d’une

stratégie et de résultats attendus manque.

Rapport final CFD. Page 63 /123


C.5 RESULTATS

C.5.2 Les résultats à court terme – les effets

Les missions

La chaîne des résultats (3)

Rés.immédiats Cibles Effets/Outcome impact

MISSION 1

conseiller

MISSION 2

avis et

recomm.

avis

et

conseils

GED

1-Ministère CD ea

2-DGD (niv.polit.)

3-Monde politique

Le public cible

trouve

les avis

et

conseils de la CFD

utiles

CFD

MISSION 3

Soutenir réflexion

MISSION 4

Plaid.politique et

sensibiliser

publications,

fiches,

recommandations

Colloques

Séminaires

4-DGD (autre que

politique)

5. CTB

6. ONGD

7Assoc. féministes

8. Société Civile

9.Universités


Le public cible a

amélioré ses

connaissances

en GED

les outputs sont utilisés

des contacts intéressants

10

Pour pouvoir analyser les résultats à court terme (les effets/outcomes), on a utilisé le

cadre ci-dessus. Les entretiens voulaient répondre aux questions suivantes :

« Dans quelle mesure le public cible (politique) a-t-il trouvé des avis et conseils

utiles ? »

« Dans quelle mesure le public cible (politique et non politique) trouve-t-il qu’il a

amélioré ses connaissances en GED, qu’il a augmenté son réseau avec des contacts

intéressants et qu’il a vraiment utilisé les outputs ? »

C.5.2.1 Les faits

Une liste présélectionnée de produits de la CFD (certains avis et conseils formulés par la

CFD, certains évènements organisés par la CFD,…) a été utilisée pendant les entretiens,

pour pouvoir ensuite comparer les réponses selon les différents groupes de personnes

interviewées. 71

Comme mentionné antérieurement, pour la période 2005-2009 la CFD n’a pas élaboré

d’autres résultats que la réalisation d’activités ; celles-ci ont été très ‘mission-orientée’ et

en ligne avec des grands événements internationaux (Pékin, Accra, les OMD,…).

71 Les personnes interviewées ont été divisées en catégories : la DGD niveau politique et non politique, la CFD,

d’autres acteurs, du niveau politique et du niveau non politique. Parfois, selon la question, on a fait encore des

subdivisions par ex. secrétariat CFD, membres CFD.

Une difficulté rencontrée est le fait que

toutes les personnes interviewées n’ont pas été engagées dans la même mesure dans le développement et/ou

l’utilisation des produits de la CFD.

toutes les personnes interviewées n’ont pas été impliquées dans les mêmes thèmes ni dans la même période

Ainsi, certains membres de la CFD tout comme d’autres interviewés ignoraient l’existence de certains outputs

ou les attribuaient à d’autres et pas à la CFD.

Rapport final CFD. Page 64 /123


C.5 RESULTATS

L’évaluation n’a pas pu compter sur une ligne de base (la situation début 2005) au

niveau des résultats à court terme. Nous avons essentiellement utilisé les rapports

annuels et les opinions des entretiens comme input pour pouvoir tirer des conclusions sur

les résultats à court terme.

C.5.2.2 L’analyse

Nous avons constaté que selon la catégorie de la personne interviewée nous recevions

des réponses différentes. C’est pourquoi ci-dessous, nous présentons séparément le point

de vue des ‘groupes cible politiques’ puis celui des ‘groupes cible non politiques’.

GROUPES CIBLE ‘POLITIQUES’

« Dans quelle mesure le public cible (niveau politique) a-t-il trouvé des avis et

conseils utiles ?»

I1 -Le public cible (niveau politique) trouve les avis et conseils de la CFD

utiles ?

Extraits entretiens :

Les cibles politiques (DGD, CTB, les décideurs politiques)/ les ministères

« 1325 : les recommandations restent trop générales. La CFD ne donne pas de

propositions plus concrètes par ex. « il faut changer des choses, il faut prévoir plus de

moyens » mais rien de concret sur ce qu’il faut changer alors et comment utiliser les

moyens. Si on demande des propositions concrètes, rien n’est donné,

« Note Maroc, note santé… : contribution importante de la CFD »

« les avis ne sont pas suffisamment concrets, pragmatiques et restent trop théoriques,

trop conceptuels»

La CFD

« On n’a pas inclus les remarques de la CFD dans le rapport de l’OECD-DAC »

« Note Maroc : pas reçu de feedback, je ne sais pas »

Les réponses à cette question sont diverses : certaines personnes trouvent que les avis

ont été utiles, d’autres personnes n’ont pas d’opinion, ne connaissent pas les avis, ou

pensent que la qualité peut être améliorée ou que les avis ne sont pas suffisamment

approfondis.

Plus spécifiquement, les opinions diversifiées selon les groupes d’acteurs sont les

suivantes:

Au niveau politique: parmi les interviewés, tous ne connaissent pas les avis formulés par

la CFD. De façon générale, au niveau politique de la DGD certains trouvent les avis sur

les notes stratégiques bien, pertinents, et utiles.

Par contre, certains doutes sont émis sur l’utilité des avis (on n’a pas spécifié quels avis),

pour les raisons suivantes: des avis trop longs ; il est difficile de trouver l’essence des

recommandations ; ils ne sont pas suffisamment spécifiés ou ajustés au contexte

spécifique.

Rapport final CFD. Page 65 /123


C.5 RESULTATS

Au niveau de la CFD, en général on trouve difficile de s’exprimer sur cette question parce

que dans la plupart des cas la CFD n’a pas reçu de feedback des gens qui ont reçu l’avis.

Cependant, quand la CFD reçoit un feedback, celui-ci est généralement positif.

La CFD n’est pas non plus informée du suivi que les cibles politiques donnent à ses avis.

Le feedback est pourtant important pour pouvoir tirer des leçons et pouvoir améliorer la

qualité des avis.

Les points d’attention qui viennent des entretiens portent principalement sur la forme

dans laquelle les avis sont formulés:

- Le groupe cible des recommandations: sur base des documents disponibles, il n’est

pas toujours possible de savoir qui est le groupe cible des recommandations ; ce n’est

pas toujours mentionné au début du document. On risque alors de distribuer ces

documents aux personnes qui ne savent pas comment interpréter ces documents.

Pendant les entretiens il y avait des gens qui trouvaient ces documents trop

conceptuels et pas pratiques. En même temps, il est bien possible que ces documents

n’étaient pas destinés à être pratiques et que leur but était de sensibiliser à un niveau

haut et stratégique.

- la formulation n’est pas toujours suffisamment précise c'est-à-dire que la formulation

d’avis reste trop générale et conceptuelle (par ex. il faut investir plus) et ne donne

pas de propositions de mesures concrètes (par ex. on ne dit pas où et dans quelle

mesure il faut investir plus).

- la longueur des avis/recommandations : des personnes interviewées ont indiqué que

parfois les recommandations sont trop longues 72 . Un exemple est « l’avis général sur

la note stratégique : le droit à la santé et aux soins de santé (mars 2009) »

- La structure des documents utilisés pour formuler des recommandations: parfois les

recommandations, parce que inclues dans le rapport d’un évènement, se ‘perdent 73 ’.

- Le ‘ton’ des avis/recommandations: plusieurs personnes interviewées de différents

groupes ont indiqué que le ton des avis/recommandations est parfois trop ‘activiste’,

revendicatif ou ‘orienté-ONG’ (voir aussi le chapitre ‘Efficicience - fonctionnement’).

- Les traductions (voir aussi sous le chapitre ‘Efficience - fonctionnement’)

« Dans quelle mesure le public cible (niveau politique) trouve-t-il :

- qu’il a augmenté son réseau avec des contacts intéressants et

- qu’il a amélioré ses connaissances en GED,

- qu’il a vraiment utilisé les outputs ? »

Les réponses à ces questions montrent aussi des opinions partagées :

1) La mise en réseau/échange/augmenter des contacts :

La mise en réseau par la CFD est appréciée: cela permet des contacts et des échanges

d’information intéressants, par ex. à travers les plénières ouvertes où on invite parfois

des femmes du Sud, ou par ex. la table ronde RDC.

72 Par exemple, un document de 20 pages n’est pas la forme adéquate pour donner des recommandations. Par

ex. « les recommandations ‘De Pékin aux objectifs du Millénaire pour le développement les femmes et les filles

en marche vers l’éducation (2006)’ ». Les gens n’ont pas de temps pour lire un tel document ; il faut recevoir

des recommandations plus courtes et ponctuelles sur 2-3 pages pour pouvoir en tenir compte».

73 Par ex. le rapport sur le séminaire en décembre 2007, sur la loi de mainstreaming genre. Personne parmi les

cibles interviewées ne se souvenait encore des recommandations ni même qu’il y en avait.

Rapport final CFD. Page 66 /123


C.5 RESULTATS

Ces activités s’inscrivent dans la mission 3 (soutenir la réflexion et des initiatives de

l'égalité de genre par l'échange d'informations, la coordination, la concertation ou la mise

en réseau). En général la participation à ces activités est importante.

I2- les outputs ont permis au niveau politique d’avoir des contacts

intéressants ?

Quelques extraits des entretiens :

« les contacts avec les femmes du Sud ont été utiles aussi pour le propre réseau »

« les plénières de la CFD sont bien pour l’’échange et les contacts/networking/

apprendre à connaître des femmes de la diaspora »

CFD

« de par sa composition, la commission est un lieu exceptionnel d’échange, grâce à la

multiplicité des acteurs : francophones et néerlandophones, membre de coupole et de

coordination de terrain, membre de la DGD, etc., même si on déplore un absentéisme

important »

2) Augmenter les connaissances dans le domaine GED:

Les interviewés estiment que les publications sur internet sont surtout informatives :

« on n’apprend rien de nouveau mais les publications résument bien ce qui existe ».

La CFD investit beaucoup de temps à faire des publications alors que les cibles politiques

interviewées ne connaissent généralement pas ces publications.

I3- Le milieu politique a amélioré ses connaissances en GED ?

(Le milieu politique est mieux informé de la problématique GED)

Quelques extraits des entretiens :

« les documents ne sont pas utiles comme outils, mais donnent une information générale

sur le genre »

« je reçois les publications/ regarde sur le site web. Bien pour s’informer »

« inviter les décideurs politiques aux plénières de la CFD : intéressant »

« grâce à la CFD, les décideurs sont conscientisés et équipés d’information et d’outils

d’analyse de plaidoyer politique etc. »

3) Utilisation des outputs par le public cible niveau politique:

Le niveau politique utilise les publications/recommandations surtout pour s’informer. Les

entretiens ont révélé que parfois les avis et recommandations de la CFD sont pris en

compte (mais la CFD ne le sait pas toujours).

Les programmes bilatéraux: sur les notes géographiques La CFD n’a pas reçu de

feedback, par ex. de sa note sur le Maroc. Entre 2005 et 2009, les parties qui ont reçu

les avis/recommandations n’avaient pas l’habitude de donner un feedback à la CFD sur

l’utilisation ou non de l’avis reçu.

Rapport final CFD. Page 67 /123


C.5 RESULTATS

Dans les documents des « programmes indicatifs de coopération », on peut vérifier si les

thèmes transversaux sont pris en compte ou pas (par ex. sous la section ‘Proposition de

stratégie en matière de prise en compte des thèmes transversaux’). L’attribution de la

CFD y est difficile à mesurer. Les entretiens ont indiqué que dans la période 2005-2009

la prise en compte des avis de la CFD était plus dépendante des personnes et moins des

procédures.

I4- les outputs sont utilisés par le milieu politique ?

Quelques extraits des entretiens :

« les documents sont bien pour l’information générale mais pas très concrets, plus

descriptifs que pratiques ; ils sont difficiles à utiliser en pratique; par ex. le guide des

indicateurs d’empowerment : comment l’utiliser ?? »

« les publications sont intéressantes mais trop longues, trop chaotiques et pas

suffisamment concrètes ni rattachées à l’actualité »

« les publications ne donnent pas de nouvelle information »

« avoir un résumé exécutif ou un document de recommandations de 3 ou 4 pages est

plus utile que d’avoir les actes d’une conférence»

« on reçoit une pléthore d'informations et de documents notamment sur le genre ; les

informations intéressantes sont noyées dans la masse »

CFD :

« les notes thématiques de la CFD pour la CSW sont utilisés en Coormulti (par exemple la

note sur la santé et les droits reproductifs et sexuels); certaines idées de la CFD sont

reprises dans les textes définitifs »

« Check-list genre : très positif/ utilisée pour évaluer les programmes des ONG »

GROUPES CIBLE ‘NON POLITIQUES’

« Dans quelle mesure le public cible (niveau non politique) trouve-t-il qu’il a

amélioré ses connaissances en GED, qu’il a augmenté son réseau avec des

contacts intéressants et qu’il a vraiment utilisé les outputs ? »

1) La mise en réseau/échange/ augmenter des contacts :

I5-les outputs ont permis au milieu belge de la CD des contacts intéressants ?

Quelques extraits des entretiens :

« il faut que les évènements se rattachent plus aux autres évènements/thèmes par ex. à

la Campagne 11.11, à l’année internationale de… au lieu d’organiser une conférence CFD

15 ans : pas intéressant pour sensibiliser des gens. Seulement bien pour des gens qui

connaissent déjà la CFD mais pas pour attirer de nouveaux intéressés »

CFD

« Grâce à la CFD, on a pu échanger des informations, on a réalisé la mise en réseau, on

a de bons séminaires --> bonne qualité »

« table ronde RDC : travail très important de la CFD pour mettre en réseau des femmes

du N et du S pour échange d’info, pour s’inspirer, pour apprendre à connaître les

brochures de la CFD, pour les contacts »

Rapport final CFD. Page 68 /123


C.5 RESULTATS

La DGD trouve les plénières ouvertes de la CFD intéressantes. En même temps, par

rapport au niveau de contacts intéressants ou d’échanges d’information, les interviewés

(excepté ceux de la CFD) n’ont pas souligné la valeur ajoutée des colloques et des

séminaires. Une raison donnée est que les thèmes des échanges ne se rattachent pas

suffisamment à l’agenda des personnes interviewées. Sur base des entretiens et des

rapports annuels de la CFD, on constate que beaucoup d’activités ont un caractère

spécialisé, sont peu connues et ne reflètent pas nécessairement le domaine d’intérêts

actuels des acteurs du milieu belge de la CD.

Cela ne signifie pas que la valeur ajoutée au niveau des contacts et des échanges

d’information n’existe pas. Quelques activités de sensibilisation générale ont attiré un

nombre élevé de participants par ex. la célébration des 15 ans CFD en 2008 a attiré plus

de 200 personnes, dont 91 personnes provenant des ONG, associations de femmes,

autre société civile, et 52 personnes de la DGD, du Cabinet, SPF, CTB, UN, décideurs

politiques et des parlementaires 74 .

Un autre commentaire de plusieurs personnes est que les évènements organisés par la

CFD attirent principalement des gens qui s’intéressent déjà au thème. Ce ne sont pas des

évènements pour sensibiliser la société civile au sens plus large, mais souvent des

colloques spécialisés, comme par ex. le ‘séminaire sur les droits reproductifs et sexuels

(2007)’ ou la ‘table ronde sur la résolution 1325 et la Palestine (2006)’. Une personne

interviewée estime qu’il est nécessaire de concevoir d’autres types de séminaires si on

veut sensibiliser ou attirer des gens qui ne connaissent pas bien le thème genre et

développement ou s’ils ne sont pas encore convaincus que c’est un thème important 75 .

La participation des membres de la CFD aux évènements internationaux lui permet de

renforcer le réseau de contact de la CFD. Cela est intéressant pour des activités futures

de la CFD.

L’appréciation positive en matière de réseau et contacts conjuguée à la méconnaissance

que les personnes interviewées ont des activités de la CFD pourrait aussi signifier qu’il y

a une dispersion élevée des personnes touchées : la CFD touche beaucoup de monde,

mais les touche peu, rarement ; ce qui serait un signe d’inefficacité et de non durabilité

car les effets seront perdus. 76

2) Augmenter les connaissances dans le domaine GED:

Généralement, les cibles interviewées estiment que la CFD a une expertise mais que

celle-ci ne mène pas souvent à davantage de connaissances chez les acteurs de la CD

belge (niveau pas politique). Les entretiens indiquent que la CFD influence la CD à un

niveau plus stratégique, mais on n’a pas pu trouver d’indications que, grâce à la CFD, les

acteurs du milieu belge de la CD ont augmenté leurs connaissances en genre.

I6-Le milieu belge de la CD a amélioré ses connaissances en GED ?

Le milieu belge de la coopération au développement (autre que politique) et ED est

mieux informé de la problématique GED

« Entre 2005 et 2009 on n’a pas eu de collaboration concrète avec la CFD alors il n’y a

pas de résultats sur les connaissances »

74 Le workshop organisé par la CFD au moment de la MMF (en 2005) a attiré également plus de 200 personnes.

75 Pour rappel, les évaluatrices estiment que, si la sensibilisation de l’opinion publique générale est très

importante, cela ne devrait pas être une mission de la CFD.

76 Etant donné qu’on a travaillé sur base d’un échantillon de personnes/organisations, il est bien possible que

les personnes interviewées n’ont pas participé aux activités de sensibilisation générale. En effet, le public des

colloques peut être vaste, à chaque fois différent, voire dispersé.

Rapport final CFD. Page 69 /123


C.5 RESULTATS

« La commission a une expertise ; elle approfondit de façon très utile certains points »

3) Utilisation des produits :

On a constaté que, généralement, les acteurs (non politiques) du milieu belge de la CD

interrogés utilisent rarement les documents de la CFD.

I7-les outputs sont utilisés par le milieu belge de la CD ?

Quelques extraits des entretiens :

« pour nous, le travail de la CFD n’est pas utile/nécessaire. Nous avons toujours

cherché l’information nécessaire ailleurs»

« dans quelle mesure peut-on utiliser la dernière publication du GT recherche ? Le

document sur les ‘indicateurs et empowerment’ est intéressant mais dans cette forme, il

n’est pas utile pour la DGD… »

La CFD

« on n’utilise pas la base de données »

« Il y a des ONG qui mènent les publications au Sud. Les ONGS sont un groupe cible

important pour des publications. On les informe par mail sur l’existence des publications

et on les traduit en FR, ENG et ES»

Les raisons données sont les suivantes :

- les publications sont trop générales et ne donnent pas de nouvelle information

- les acteurs du milieu belge CD cherchent plutôt des outils et des instruments

pratiques que la CFD ne produit pas. Une exception est la check-list genre mais la

plupart des gens ne savent pas que la CFD a contribué à cette liste 77 .

- les produits sont intéressants mais ils ne sont pas ajustés au contexte spécifique des

groupes cible pour pouvoir les utiliser

Par contre, les membres de la CFD s’expriment de façon plus positive sur l’utilisation des

produits de la CFD par les acteurs du milieu belge de la CD, en particulier par la DGD et

la CTB. Ceci n’est pas nécessairement contradictoire. En effet, les acteurs interviewés ne

connaissent pas toujours la contribution de la CFD à certains produits. De plus, le travail

de la CFD renforce également les membres de la CFD. Par ex. le colloque et la publication

du GT recherche a permis de sensibiliser et informer les étudiants des universités, qui

sont les futurs acteurs de la CD.

C.5.2.3 Conclusions - Résultats à court terme

Les avis et conseils au niveau du public cible politique

On peut conclure que la réponse à la question « dans quelle mesure le public cible

(niveau politique) a-t-il trouvé des avis et conseils utiles ?» n’est pas univoque :

certaines personnes trouvent que les avis ont été utiles, d’autres personnes n’ont pas

77 Cette liste n’est pas considéré comme un ‘produit de la CFD’ : « c’est un produit de la cellule

genre » ; « le réseau genre interne de la DGD a élaboré cette liste ».

Rapport final CFD. Page 70 /123


C.5 RESULTATS

d’opinion, ne connaissent pas les avis, ou ne trouvent pas les avis et recommandations

utiles pour plusieurs raisons : la forme (trop long) et l’acuité des avis sont les raisons les

plus fréquentes.

À cela s’ajoute le fait que la CFD ne reçoit pas régulièrement de feedback sur les avis et

recommandations donnés et, en général, ne sait donc pas si on a pris en compte ses

avis.

Les autres résultats, au niveau du public cible politique et pas politique

Sur base des entretiens avec les personnes du public cible, on peut conclure que:

- les documents que la CFD produit (fiches, recommandations, avis,…) contribuent à ce

que le public cible politique s’informe mieux sur la matière genre et développement.

Cependant, seule une petite partie du public cible connaît et apprécie les

publications ; celles-ci ne sont pas suffisamment connues dans le public cible général,

qui trouve souvent que les documents ne sont pas appropriés ou ajustés pour pouvoir

les utiliser ou qu’ils ne donnent pas de nouvelle information.

- on est d’accord sur le fait que la CFD a une expertise qui est utile pour certains

(niveau politique) mais ne conduit pas souvent à davantage de connaissances chez la

plupart des acteurs de la CD belge (niveau pas politique) interrogés.

- la mise en réseau et l’organisation des évènements sur un thème spécifique sont

généralement bien appréciées par le public cible tant au niveau de l’échange

d’information que pour l’enrichissement du réseau de contacts.

Les membres de la CFD s’expriment de façon plus positive sur l’utilisation des produits de

la CFD par eux-mêmes ou par d’autres acteurs du milieu belge de la CD. Cependant, la

CFD elle-même sait peu dans quelle mesure ses produits sont connus, sont trouvés utiles

ou la façon dont ils sont utilisés. Elle n’a pas de système de suivi et évaluation pour

l’apprécier.

Finalement le manque de délimitation des groupes cible ne permet pas à la CFD de

suffisamment axer et diversifier ses outputs vers le public cible. Ce qui affaiblit les effets

qu’elle peut obtenir de ses activités.

Les résultats immédiats (les outputs) et les résultats à court terme (les effets) se

trouvent dans la sphère de contrôle de la CFD. A notre avis, la CFD devrait axer

l’amélioration de sa stratégie à cet endroit pour pouvoir augmenter les résultats à moyen

et à long terme (qui se trouvent plus loin dans la chaîne des résultats).

Rapport final CFD. Page 71 /123


C.5 RESULTATS

C.5.3 Les résultats à moyen terme - impact

La chaîne des résultats

Les missions

MISSION 1

conseiller

MISSION 2

avis et

recomm.

CFD

MISSION 3

Soutenir réflexion

MISSION 4

Plaid.politique et

sensibiliser

Outputs

avis

et

conseils

GED

Produits/

Évènements

Cibles

1-Ministère

CD ea

2-DGD

(niv.polit.)

3-Monde

politique

4-DGD (autre

que

politique)

5. CTB

6. ONGD

7Assoc.

féministes

8. Société

Civile

9.Universités


Effets/outcome

Le public cible

trouve

les avis

et

conseils de la

CFD

utiles

Le public cible

a amélioré ses

connaissances

en GED

les outputs

sont utilisés

des contacts

intéressants

Impact moyen terme Impact long terme

Moins de

résistance

à parler genre

Le genre est

davantage

intégré

dans les

Politiques

Stratégies

ou

documents

belges de CD

La politique

belge de

CD contribue

à ‘accroître

l'égalité entre

femmes et

hommes ‘

Les actions

des acteurs

belges

de la CD

sont

davantage

sensibles

au genre

14

C.5.3.1 Les faits

Pour pouvoir analyser les résultats à moyen et à long termes, on a étendu la chaîne de

résultats vers le niveau de l’impact (les 2 dernières colonnes de la chaîne).

Dans cette section nous examinons les résultats atteints par la CFD, en posant les

questions :

« Dans quelle mesure le public cible a-t-il été davantage sensibilisé au genre ? Existe-til

moins de résistance à parler de genre en 2009 que 5 ans avant ?

« Dans quelle mesure le genre est-il davantage intégré dans les politiques, les stratégies

ou les documents du milieu belge de la CD ? »

C.5.3.2 L’analyse

La politique belge de CD est davantage sensible au genre

I8-Moins de résistance à parler de genre ?

I9-Le genre est davantage intégré dans les politiques, stratégies ou documents

belges de CD ?

Extraits des entretiens :

« Le Parlement est maintenant sensibilisé aux questions de genre; les actions de

sensibilisation ne sont plus (ou beaucoup moins) nécessaires »

« La CFD a contribué aux changements positifs mais ça n’a pas été seulement le travail

de la CFD »

« Le genre est davantage mis à l’agenda, par exemple dans les PIC »

Rapport final CFD. Page 72 /123


C.5 RESULTATS

«On ne peut plus être contre le genre »

Comme écrit dans la note méthodologie, les résultats à moyen terme ne peuvent pas

être attribués uniquement à la CFD ; on ne peut donc attribuer totalement à la CFD les

résultats mentionnés par les personnes interviewées.

Généralement, les groupes interviewés (niveau politique, pas politique et la CFD) et leur

environnement se disent davantage sensibles au genre qu’en 2005. Il est plus

acceptable de parler de genre; le thème du genre apparaît de plus et plus dans les

documents stratégiques et politiques.

Cette appréciation confirme l’évaluation du CAD 78 .

Le milieu belge de la CD (autre que politique) est davantage sensible au genre :

I10-Moins de résistance à parler de genre ?

I11-Le genre est davantage intégré dans les stratégies et documents du public

cible ?

Extraits des entretiens :

« Le Genre est plus qu’une annexe, la CFD a contribué à ce que le genre ait maintenant

une place pertinente dans tous les documents »

« Le Genre est plus intégré dans notre programmes qu’avant : > 25% des indicateurs

sont axés sur le suivi d’équilibre de genre. »

La CFD

« il ne faut plus se justifier et vaincre des résistances quand on parle de genre »

« il y a une évolution des idées »

« maintenant le genre apparaît dans tous les documents de la DGD »

Quelques personnes interviewées sont moins positives : selon elles certaines

personnes/organisations sont moins sensibles pour entendre des signaux de

sensibilisation : «on a atteint un degré de saturation par rapport à la sensibilisation au

genre » ; «elles (la CFD) sont de nouveau là !»)

C.5.3.3 Conclusions – résultats à moyen terme

Sur base des entretiens tant au niveau politique qu’au niveau du milieu belge de la CD,

nous pouvons conclure que:

- Le milieu de la politique belge de CD est davantage sensible au genre

- Il est plus acceptable de parler de genre; il y a moins de résistance

78 Examen par les pairs-Belgique (2010), p.30, CAD-OCDE : « Les décideurs et gestionnaires en

poste à Bruxelles reconnaissent l‘importance de l‘égalité des genres et de la durabilité

environnementale pour un développement efficace ». Le rapport souligne également « l‘adhésion

de la classe politique au principe de l‘égalité entre hommes et femmes».

Rapport final CFD. Page 73 /123


C.5 RESULTATS

- Généralement, le thème du genre est plus qu’avant intégré dans les documents, les

politiques et stratégies de la CD belge

- Un point d’attention est qu’il existe un certain degré de ‘saturation’

C.5.4 la CFD crée une dynamique - impact

C.5.4.1 Les faits

Dans le cadre d’évaluation, nous avons mis, au même niveau que les résultats à moyen

terme, le critère d’évaluation suivant : « L'existence et l'unicité de la CFD permettentelles

une dynamique, une interaction, une synergie et une réflexion qui contribuent à

une plus grande sensibilisation dans le domaine de l'égalité des sexes dans le cadre de la

politique de développement belge».

La CFD est une structure et un organe unique au sein du milieu belge de la CD. Est-ce

que son existence-même produit déjà certains résultats ? Pour connaître la contribution

de la CFD (quoique de façon subjective), on a demandé aux personnes interviewées quel

est, selon elles, le changement le plus significatif obtenu grâce à la CFD.

La DGD:

« La CFD sensibilise des gens sur le fait qu’il est important d’inclure le genre dans la

politique de CD »

« Les points focaux sont une émanation de la CFD »

« La CFD a fait une différence de qualité et de quantité »

« La CFD a fait une grande contribution par rapport à la résolution 1325 »

« le plus important, c’est sa sensibilisation du personnel de la DGD »

« L’existence de la CFD a permis de mettre le genre plus à l’agenda. Ce ne serait pas la

même chose sans la CFD »

« Par l’AR, la CFD a toujours été une constante. Sans son existence, (…) la DGD aurait

réalisé des choses mais ce ne serait pas la même chose »

« Uniquement par son existence la CFD soutient le thème de genre »

« Son rôle de watchdog nous empêche d’oublier le genre »

D’autres acteurs :

« pas clair en termes concrets, mais la CFD a certainement un certain ‘poids’ ; elle est

importante pour les incitations externes »

« son pouvoir de mobiliser des gens a comme résultat qu’on pose plus de questions

parlementaires sur le contenu ; ça c’est bien »

La CFD

« sans la CFD le travail sur le genre par la DGD serait élaboré de façon plus interne

(more internally focused) »

« La CFD a contribué à donner une présence positive du genre aux ONG (du 11.11) »

Rapport final CFD. Page 74 /123


C.5 RESULTATS

« La CFD a donné une voix aux femmes du Sud »

« Grâce à la CFD, le genre est devenu quelque chose d’incontournable au niveau de la

DGD »

« Il est important de définir le travail en termes de processus et pas seulement en

termes des résultats (no management by results but management for results). Dans ce

sens la CFD est un organe où les gens qui travaillent sur le genre peuvent se rencontrer,

ça en soi est intéressant parce que ces gens travaillent souvent de façon isolée »

« Le fait qu’elle existe et qu’elle est présente aux réunions préparatoires de la DGD est

important »

C.5.4.2 Analyse

Les entretiens montrent que :

Les acteurs interviewés sont généralement d’accord que l’existence de la CFD a fait une

différence. Par ses activités, sa présence permanente et insistante, la CFD a contribué à

la sensibilisation des acteurs belges de la coopération.

La CFD joue un autre rôle pertinent de veille : ‘chien de garde’, ‘aiguillon’ et ‘taper sur le

clou’. Ces expressions ont été un fil rouge des réponses des interviewés.

Le seul fait que la Commission existe suscite déjà une interaction et une dynamique

entre les gens (de la CFD elle-même, de la DGD et d’autres acteurs qui s’occupent du

thème genre et développement). Cette dynamique existe grâce à la CFD.

C.5.4.3 Conclusions – la CFD crée une dynamique

La CFD a un rôle supplémentaire pertinent, celui de ‘chien de garde’, ‘aiguillon’ et ‘taper

sur le clou’. Son rôle de ‘pool d’expertise’ est également reconnu. Le fait que la CFD

existe, les rôles ci-dessus qu’elle joue et sa position unique au sein de la DGD et de la

société civile lui donnent une certaine crédibilité et légitimité, et accroissent sa capacité

d’influence.

La composition diversifiée de la CFD, l’engagement de ses membres et l’alliance des rôles

d’expertise et conseils, de « watchdog » et de sensibilisation des acteurs de la politique

de CD, maillent un réseau de personnes impliquées dans GED, suscitent des synergies et

mettent la CFD au centre d’une dynamique qui se répercute sur ses membres et ceux

avec qui elle est en contact. Bien qu’immatériel, il s’agit d’un des résultats les plus

importants et prometteurs.

Malheureusement il faut ajouter que, notamment à cause du mauvais fonctionnement du

secrétariat, de l’imprécision quant aux groupes cible, de la délimitation confuse des

responsabilités entre la CFD, le secteur de la CD officielle et la société civile, des diverses

interprétations données par la CFD et son public cible sur le(s) rôle(s) principal (aux) de

la CFD, la crédibilité de la CFD a aussi été mise en cause pendant la période 2005 -2009.

Nous estimons que ces imprécisions, contraintes et éléments négatifs ont limité l’impact

que peuvent provoquer le dynamisme de la CFD et les synergies créées par ses actions.

.

Rapport final CFD. Page 75 /123


C.5 RESULTATS

C.5.5 Les résultats à long terme – impact

C.5.5.1 Les faits

Sous ce chapitre nous examinons « Dans quelle mesure la CFD a contribué à ce que la

politique belge de CD ‘contribue à accroître l’égalité entre femmes et hommes’ ? » et

« Dans quelle mesure les actions du milieu belge de CD sont davantage sensibles au

genre ? »

C.5.5.2 L’analyse

La politique belge de CD contribue-t-elle à ‘accroître l'égalité entre femmes et

hommes ‘ ?

Les actions des acteurs belges de la CD sont-elles davantage sensibles au

genre ?

« Négatif : Il y a quelques années, je pensais qu’on essayait/ commençait de changer

(l’intégration du genre) de façon positive mais maintenant je pense que rien n’a changé »

« il n’y a pas suffisamment de suivi de la mise en œuvre »

La CFD

« On n’a pas encore réalisé la mise en pratique »

« Pas suffisamment : tant que le contexte local ne le permet pas/est difficile

politiquement, on ne peut pas faire beaucoup »

« Il n’est pas certain qu’il y ait la mise en œuvre de la politique genre »

« il y a une évolution positive»

Apprécier l’impact à long terme n’est pas simple. Si on veut savoir si le travail de la CFD

a atteint un certain impact, il faut analyser son objectif global, qui parle de « contribuer à

accroître l'égalité entre femmes et hommes dans le cadre de la politique belge de

coopération au développement» 79 . Cet objectif général est également celui de la CD

belge 80 .

Quoique pas clairement défini, on peut déduire de cet objectif que les groupes cible au

niveau de l’objectif général de la CFD sont la politique belge de CD, avec les femmes du

Sud comme bénéficiaires finales.

Pour parler d’impact à long terme, il faudrait 1) savoir si l’égalité de genre dans le Sud au

niveau des programmes belges de coopération s’est améliorée, et 2) si oui, ce qu’on peut

attribuer en partie à la CFD : si et à quel degré les activités de la CFD ont causé un

certain changement.

79 Cette égalité de genre nécessite notamment (cf. AR 1993 et 2007)

1° l'amélioration des conditions de vie et de la position sociale des femmes dans les pays en développement;

2° la promotion de leurs droits civils, économiques, sociaux et politiques;

3° la protection de leur intégrité morale et physique;

4° l'application des conventions et déclarations internationales qui visent à éliminer toute forme de

discrimination, en particulier celle liée au genre. ».

80 « L’objectif global de la stratégie est de contribuer à l’égalité des sexes et l’autonomisation des femmes dans

les pays en développement », Note stratégique égalité des droits et des chances entre les femmes et les

hommes (2002), §146

Rapport final CFD. Page 76 /123


C.5 RESULTATS

Il n’y a pas d’informations facilement disponibles pour savoir si « l'égalité entre femmes

et hommes dans le cadre de la politique belge de coopération au développement » est

accrue et chercher une réponse sort du cadre de cette évaluation. Aussi, l’impact à long

terme et sur le terrain n’a pas pu être vérifié.

Néanmoins, on a demandé aux personnes interviewées si elles pensaient que la politique

belge de CD contribue à ‘accroître l'égalité entre femmes et hommes‘, et si elles

pensaient que les actions des acteurs belges de la CD sont davantage sensibles au

genre.

Généralement les personnes des différents groupes interviewés ont répondu :

- que la mise en œuvre de l’intégration de genre (dans le Sud) manque encore. Les

raisons citées sont le manque de moyens, le manque de volonté chez les partenaires

locaux, le manque d’opérationnalisation des programmes et l’absence d’une stratégie

globale,…

- que – pour la période de 2005- 2009 – il n’existait pas de système de suivi et

évaluation pour évaluer la mise en œuvre de l’intégration de genre dans le Sud. Alors

on ne peut rien dire sur l’impact

- qu’on a suffisamment sensibilisé les acteurs belges et qu’il est temps maintenant de

passer à la mise en pratique

- que, quand la mise en pratique existe, elle n’est pas encore assez structurée et

systématique

Les entretiens ont également souligné le manque d’opérationnalisation de la stratégie

genre de la DGD. En outre, on a pu constater le manque d’un lien entre cette stratégie et

le travail de la CFD, ce qui a compliqué l’harmonisation des plans d’action de la CFD avec

la mise en œuvre de la stratégie genre de la DGD. Rappelons que la note stratégique

genre (2002) de la DGD, n’a pas été traduite dans un plan concret d’actions pendant la

période 2005 – 2009, ce qui a compliqué la mise en pratique ou l’opérationnalisation de

cette note stratégique.

Les termes de référence de cette évaluation n’incluaient pas l’évaluation de la mise en

œuvre de la stratégie genre au niveau de la DGD. Cependant, les entretiens montrent

que le manque d’opérationnalisation de la stratégie de la DGD - ou au moins le manque

d’un lien entre cette stratégie et le travail de la CFD- rend difficile l’harmonisation des

plans d’action de la CFD avec la mise en œuvre de la stratégie genre de la DGD.

C.5.5.3 Conclusions – résultats à long terme

« Est-ce que –pour la période 2005 – 2009, la CFD a contribué à ce que la politique belge

de CD ‘contribue à accroître l’égalité entre femmes et hommes? Et à ce que les actions

du milieu belge de CD soient davantage sensibles au genre?»

La réponse est que c’est peu probable. En effet, pour cela il faudrait en premier lieu que

la politique belge en général ‘contribue à accroître l’égalité entre femmes et hommes’ et

que la CFD y ait contribué.

Or il semble que la politique belge ait peu de résultats en la matière ou alors ils sont peu

connus 81 .

81 « La Belgique devrait donc élaborer de nouvelles stratégies pour ses domaines prioritaires qui définissent des

objectifs et des résultats clairs et soient soutenues par des outils de mise en oeuvre appropriés. Elle devrait les

réexaminer à intervalles réguliers, afin de refléter les bonnes pratiques opérationnelles. », Examen par les pairs

- 2010 , CAD-OCDE

Rapport final CFD. Page 77 /123


C.5 RESULTATS

Ainsi, l’atelier organisé le 16/3 dans le cadre de cette évaluation et la quasi unanimité

des entretiens indiquent l’absence (à quelques exceptions près) de mise en œuvre de la

politique d’intégration du genre de la CD belge 82 .

Il est cependant impossible de l’affirmer dans le cadre de cette évaluation car :

- il manque une référence (baseline) pour des résultats, tant au niveau de la CD en

général qu’au niveau des activités de la CFD

- les résultats atteints par la CD belge en matière de genre ne sont pas connus pour la

période 2005 – 2009

- il manque une stratégie plus claire et spécifiée par groupe cible qui explique comment

la CFD pense contribuer à l’objectif général

- il manque un système de suivi qui suit le progrès de la mise en œuvre de l’objectif

général de la CFD

La principale conclusion serait qu’il est temps que la coopération belge traduise ses

politiques, stratégies et bonnes intentions dans des plans concrets et qu’elle s’axe plus

sur la mise en œuvre de celles-ci (voir Recommandation 0). C’est d’abord une question

de volonté politique et d’y mettre les moyens 83 , 84 . La CFD pourra alors contribuer à

l’objectif général tel qu’indiqué dans l’AR.

82

Constat corroboré par l’OCDE, 2007, Gender Equality and Aid Delivery: What has Changed in

Development Co-operation Agencies Since 1999 : « le fossé existant entre politique et mise en oeuvre

demeure difficile à combler. En dépit des progrès accomplis, aucune agence ne parvient à faire pleinement

concorder sa propre rhétorique politique et ses objectifs en matière d’égalité des genres avec les mesures de

responsabilisation et les moyens financiers et humains nécessaires pour progresser sur la voie de l’égalité des

genres, et l’autonomisation et le renforcement des capacités des femmes »

83 « Parmi les leçons apprises, (…) la nécessité d’une volonté politique tant dans le Nord que dans le Sud ; (…) ;

au niveau institutionnel, la nécessité de disposer de ressources, compétences, méthodologies et instruments

appropriés ; (…). » Note stratégique 2002,§79

84

“A peu près tous les membres du CAD ont des politiques d’égalité des genres mais ils ne sont qu’une

poignée à disposer du personnel, des budgets et des pratiques de gestion nécessaires à la mise en oeuvre de

ces politiques. Les beaux discours sont nombreux, mais la mise en pratique reste faible. ». OCDE, 2007,

Gender Equality and Aid Delivery: What has Changed in Development Co-operation Agencies Since

1999.

Ainsi, la DGD ne dispose – au maximum- que d’une personne dans sa cellule genre ; chaque direction a une

personne qui a le rôle de gender focal point des directions parmi de nombreuses autres tâches ; il y a une seule

personne chargée du genre à la CTB, etc.

Rapport final CFD. Page 78 /123


D. CONCLUSIONS GENERALES

PARTIE D – CONCLUSIONS GENERALES

Les conclusions de l'évaluation concernent plus particulièrement la période 2005-2009.

La partie C, ’analyse et constats’, présente des conclusions par chapitre. Cependant, un

nombre importants d’éléments sont interdépendants, se renforcent l’un l’autre et

influencent ainsi les résultats atteints.

Les conclusions ci-dessous sont organisées selon deux logiques (et se recoupent

souvent) : d’abord un résumé de nos conclusions, qui répondent aux questions

évaluatives, et ensuite les conclusions qui conduisent à nos recommandations.

D.1. Conclusions liées aux questions évaluatives

1. Concernant la structure organisationnelle et institutionnelle de

la CFD

(Ref. QE 3 de la note méthodologie)

La CFD a une composition riche et diversifiée: d’une part, par la diversité de ses

membres (ONG, académiques, experts de terrain,…), d’autre part, par la présence tant

de la société civile que des pouvoirs publics. Cependant, la structure organisationnelle de

la CFD est relativement lourde, et il existe une clarté insuffisante sur :

- Le mandat et la contribution spécifique des différents types de membres

- Les critères pour la composition des groupes de travail et du bureau

- le rôle et le mandat des plénières (excepté le mandat clair d’approbation des avis).

La faiblesse et le rôle restreint du secrétariat limitent la capacité de la CFD à répondre

rapidement à certaines demandes.

L’ancrage de la CFD à la DGD renforce la crédibilité de la CFD et sa légitimité.

Cependant, cet ancrage est également source de tension: la CFD est parfois considérée

par la DGD comme une annexe de celle-ci.

Entre 2005 et 2009, une délimitation claire des responsabilités entre la DGD et la

CFD n’a pas été réalisée. Le manque – entre 2005 et 2009 (et encore maintenant) -

d’une collaboration et concertation plus institutionnalisée, structurée et formalisée entre

les parties les plus concernées (la CFD, la DGD et le Ministre de la CD) a influencé

l’adéquation des actions de la CFD. La note stratégique genre existante (2002) de la

Rapport final CFD. Page 79 /123


D. CONCLUSIONS GENERALES

DGD, non traduite en plan d’actions, n’a pas vraiment pu être utilisée comme référence

pour les plans d’actions de la CFD.

Les groupes cible de la CFD sont mal délimités. Il s’ensuit que les plans d’action

annuels ne sont pas élaborés en fonction de groupes cible et que les diverses activités de

la CFD induisent, parmi les autres intervenants, la perception que la CFD ne connaît pas

ses cibles et leurs priorités.

Cela cause une confusion dans les attentes chez différents acteurs, confusion que

généralement la CFD ne perçoit pas car la plupart de ses membres préfèrent une

approche ‘demand driven’ alors que d’autres –y compris les évaluatrices- pensent que la

CFD devrait développer une stratégie propre et pluriannuelle avec un (ou plusieurs)

groupe cible bien délimité.

2. Concernant la pertinence des missions de la CFD, ainsi que ses

rôles et mandat

(Ref. QE 2 et 3 de la note méthodologie)

Les quatre missions formulées dans l’AR ’07 sont pertinentes par rapport à un lointain

objectif général d’amélioration de l’égalité de genre dans la CD, mais toutes ces missions

n’ont pas le même degré de pertinence pour la CFD. Les missions 1 et 2 (M1 et M2)

d’avis et conseils, principalement dirigées vers le niveau politique (le Ministre, la DGD, les

décideurs politiques) sont apparues un peu plus pertinentes que les M3 (‘soutenir la

réflexion et l’initiative dans le domaine GED’) et que la M4 (‘ plaidoyer politique’ et

‘sensibilisation’) qui s’adressaient à un public cible plus large mais mal défini.

Pour la majorité des membres interviewés de la CFD, l’ensemble des 4 missions sont

pertinentes alors que quelques autres membres et la plupart des autres acteurs ainsi que

les évaluatrices estiment que les missions de ‘plaidoyer’ vers l’extérieur (dans le sens

‘activiste’, ‘groupe de pression’) et la ‘sensibilisation de l’opinion publique’ au sens grand

public ne sont pas de la responsabilité de la CFD.

Étant donné les moyens et le temps très limités, un choix concernant le(s) groupe(s)

cible et les rôles et missions prioritaires aurait dû être fait.

Les différentes missions sont pertinentes pour autant qu’elles correspondent aux priorités

ainsi qu’aux rôles et mandat de la CFD. Ceux-ci étant mal définis pendant la période

étudiée, il s’ensuit des interprétations différentes du rôle spécifique et du mandat de la

CFD qui provoquent des tensions et une incompréhension mutuelle entre la DGD et la

CFD.

Nous estimons qu’il y a une certaine incohérence dans les multiples rôles et dans

la mise en œuvre de certaines missions :

- ce n’est pas le rôle de la CFD de sensibiliser l’opinion publique au sens large ;

- la sensibilisation et le plaidoyer des responsables politiques et des agents de la CD

est une mission pertinente de la CFD quand celle-ci est dans son rôle d’expert, de

conseil, de suivi de la politique de CD et que la mission s’exerce envers ces cibles,

mais la CFD ne doit pas avoir le rôle d’activiste et de groupe de pression externe.

3. Concernant la stratégie et l’approche axée sur les résultats

(Ref. QE 1 de la note méthodologie)

Rapport final CFD. Page 80 /123


D. CONCLUSIONS GENERALES

La CFD n’a pas de vision ou stratégie explicite, ni à moyen ni à long terme. Par

conséquent on ne sait pas ce que la CFD veut atteindre, ou, inversement, ce qu’on (le

Ministre, un autre groupe cible) peut attendre de la CFD. L’objectif général dans l’ AR ‘07

est formulé trop généralement et abstraitement pour remplir ce vide.

Les choix et priorités des plans annuels reflètent les thèmes traités dans les GT ;

cependant la cohérence globale de ces choix dans la période 2005-2009 n’apparaît pas.

Certains membres de la CFD ne perçoivent pas la nécessité d’élaborer une stratégie

explicite, ou estiment qu’elle existe. Ils souhaitent une approche plus orientée vers les

processus et ‘demand driven’.

Les plans d’action annuels entre 2005 – 2009 ne sont pas élaborés en fonction de

groupes cible ; ils n’indiquent pas non plus les résultats attendus, des marqueurs de

progrès ou des indicateurs (qualitatifs et/ou quantitatifs) qui permettent de mesurer les

progrès et d’apporter des corrections si nécessaire.

Le plan annuel d’actions est approuvé par le Ministre de la CD. Il n’y a pas eu pendant la

période étudiée de pression externe ni de demande interne pour développer une

stratégie à moyen/long terme. Par contre, généralement au niveau de la DGD, certains

préfèreraient davantage une collaboration avec la CFD sur base d’une stratégie

pluriannuelle et plus axée sur les résultats bien planifiés.

4. Concernant l’efficience et la dynamique de la CFD

(Ref. QE 5 de la note méthodologie 85 )

Les moyens

Les moyens humains du secrétariat ont été et sont insuffisants pour pouvoir remplir les

missions de la CFD. L’insuffisance des moyens humains ne concerne pas seulement la

période étudiée, où le cadre n’a pas été rempli comme prévu dans l’AR. Selon nous, les

moyens seraient également insuffisants si le cadre prévu était rempli (2 personnes temps

plein dont un niveau A).

Les ressources financières de la CFD, et les procédures de l’administration qui en

découlent, ne sont pas adaptées à une Commission qui devrait pouvoir faire facilement et

rapidement appel à des expertises externes.

Le fonctionnement

Le disfonctionnement du secrétariat, différent selon les périodes (surtout autour de 2005

et à partir de 2009), a vraiment influencé les performances de la CFD qui n’a pas pu

travailler de façon efficiente. Cela a porté préjudice à l’image de la CFD et a aussi causé

aux membres du bureau une surcharge permanente de travail, ce qui épuise et

démotive certains.

Entre 2006 et 2008, le secrétariat a pu compter sur une personne de niveau A

compétente pour la coordination générale du secrétariat, et sur une autre personne

compétente au niveau des tâches exécutives. La DGD n’a pas complété le secrétariat en

2009, ce qui a causé un cercle vicieux dont la CFD ne semble pas pouvoir s’échapper.

Le bureau est composé de membres engagés et motivés. Le fonctionnement du bureau

serait plus efficient et efficace à tous les niveaux (outputs- effets-impact) si le secrétariat

fonctionnait comme il faut.

85 La dynamique de la CFD est traitée au point suivant, dans les résultats

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D. CONCLUSIONS GENERALES

Le fonctionnement des groupes de travail est généralement bien apprécié par les

membres de la CFD. Cependant le choix des thèmes et la qualité du travail fourni dans

un GT dépendent de la bonne volonté, de l’intérêt et de la disponibilité de ses membres.

Le ROI explique bien le déroulement des plénières par rapport à l’approbation des avis et

à la procédure de définition de l’agenda.

Par contre, parmi les points d’attention qui influencent l’efficience, signalons le manque

de critères clairs qui assurent la qualité d’expertise des membres. La CFD n’a pas de

procédures précises pour veiller à la qualité de ses outputs et des processus qui soustendent

la production d’outputs.

5. Concernant les résultats obtenus (effets et impact)

(Ref. QE 4 et la chaîne de résultats de la note méthodologie)

Les ‘résultats immédiats’ (les outputs)

Dans la période 2005-2009, la CFD a développé une palette très diverse d’activités et

d’outputs. Elle a travaillé plusieurs sous-thèmes dans le domaine GED, sur demande ou

à son initiative. La CFD a notamment organisé des colloques et ateliers, qui ont été bien

appréciés, et a publié de nombreux documents.

Les outputs sont considérés de qualité par la plupart des interviewés. Il y existe un lien

clair entre les activités et produits de la CFD et les missions définies dans les AR.

Cependant, le manque de délimitation claire des groupes cible ne permet pas de

déterminer les effets attendus au niveau de chaque groupe cible.

Pour la période 2005 – 2009, étant donné que la CFD n’a pas développé explicitement

des priorités ni une stratégie claire, la cohérence de l’ensemble des outputs en fonction

d’une stratégie et de résultats attendus manque.

Les résultats à court terme (les effets)

Les avis et conseils au niveau du public cible politique : en matière d’ « utilité des

avis et conseils », les avis sont partagés : certaines personnes trouvent que les avis ont

été utiles, d’autres personnes n’ont pas d’opinion, ne connaissent pas les avis, ou ne

trouvent pas les avis et recommandations utiles pour plusieurs raisons, principalement la

forme (trop long) et l’acuité des avis.

La CFD ne reçoit pas régulièrement de feedback sur les avis et recommandations donnés

et, en général, ne sait donc pas si on a pris en compte ses avis.

Les autres résultats, au niveau du public cible politique et pas politique : sur

base des entretiens avec les personnes du public cible, on peut conclure que :

- Les documents que la CFD produit (fiches, recommandations, avis,…) contribuent à ce

que le public cible politique s’informe mieux sur la matière genre et développement.

Cependant, en général, les publications ne sont pas suffisamment connues par le

public cible, qui trouve souvent que les documents ne sont pas appropriés ou ajustés

pour pouvoir les utiliser ou qu’ils ne donnent pas de nouvelle information.

- L’expertise de la CFD est reconnue ; elle est utile pour certains (niveau politique)

mais ne conduit pas souvent à davantage de connaissances chez d’autres acteurs de

la CD belge.

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D. CONCLUSIONS GENERALES

- La mise en réseau et l’organisation des évènements sur un thème spécifique sont

généralement bien appréciées par le public cible tant au niveau de l’échange

d’information que pour l’enrichissement du réseau de contacts.

Le manque de délimitation des groupes cible ne permet pas à la CFD de suffisamment

axer et diversifier ses outputs vers le public cible.

Les résultats immédiats (les outputs) et les résultats à court terme (les effets) se

trouvent dans la sphère de contrôle de la CFD. A notre avis, la CFD devrait axer

l’amélioration de sa stratégie sur les résultats à court terme pour pouvoir améliorer les

résultats à moyen et à long terme (qui se trouvent plus loin dans la chaîne des résultats).

Les résultats à moyen terme – impact

Il s’agit des résultats auxquels la CFD a clairement contribué mais qu’il n’est pas possible

de lui attribuer totalement. La CFD a contribué aux résultats suivants :

- Le milieu de la politique belge de CD est davantage sensible au genre

- Il est plus acceptable de parler de genre; il y a moins de résistance

- Généralement, le thème de genre est plus qu’avant intégré dans les documents, les

politiques et stratégies de la CD belge

Un point d’attention est qu’il existe un certain degré de ‘saturation’.

La CFD crée une dynamique - impact

La CFD a un rôle supplémentaire pertinent, celui de ‘chien de garde’, ‘aiguillon’ et ‘taper

sur le clou’. Son rôle de ‘pool d’expertise’ est également reconnu. Le fait que la CFD

existe, les rôles qu’elle joue et sa position unique au sein de la DGD et de la société civile

lui donnent une certaine crédibilité et légitimité, et accroissent sa capacité d’influence.

La composition diversifiée de la CFD, l’engagement de ses membres et l’alliance des rôles

d’expertise et conseils, de « watchdog » et de sensibilisation des acteurs de la politique

de CD, maillent un réseau de personnes impliquées dans GED, suscitent des synergies et

mettent la CFD au centre d’une dynamique qui se répercute sur ses membres et ceux

avec qui elle est en contact. Bien qu’immatériel, il s’agit d’un des résultats les plus

importants et prometteurs.

Malheureusement, notamment à cause du mauvais fonctionnement du secrétariat, de

l’imprécision quant aux groupes cible et de la délimitation confuse des rôles et

responsabilités de la CFD, la crédibilité de la CFD a aussi été mise en cause pendant la

période 2005 -2009. Ces éléments ont limité l’impact que peuvent provoquer le

dynamisme de la CFD et les synergies créées par ses actions.

Les résultats à long terme – impact

« Est-ce que –pour la période 2005 – 2009, la CFD a contribué à ce que la politique belge

de CD ‘contribue à accroître l’égalité entre femmes et hommes’ ? Et à ce que les actions

du milieu belge de CD soient davantage sensibles au genre ?».

La réponse est que c’est peu probable. En effet, pour cela il faudrait en premier lieu

savoir si la politique belge en général a bien contribué ‘ à accroître l’égalité entre femmes

et hommes’, et ensuite si la CFD y est pour quelque chose.

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D. CONCLUSIONS GENERALES

Or il semble que la politique belge ait peu de résultats en la matière ou alors ils sont peu

connus. Il n’est pas dans le mandat de l’évaluation d’approfondir cette question. Aussi

l’impact à long terme et sur le terrain n’a pas pu être vérifié.

L’atelier organisé le 16/3 dans le cadre de cette évaluation et la quasi unanimité des

entretiens ont souligné l’absence (à quelques exceptions près) de mise en œuvre de la

politique d’intégration du genre de la CD belge 86 .

Concernant l’impact, la principale conclusion serait qu’il est temps que la coopération

belge traduise ses politiques, stratégies et bonnes intentions dans des plans concrets et

qu’elle s’axe plus sur la mise en œuvre de celles-ci. La CFD pourra alors contribuer à

l’objectif général tel qu’indiqué dans l’AR et ce, dans le cadre de ses rôles et missions.

86 L’avis de la grande majorité des interviewés est confirmé par le rapport CAD-OCDE, examen par les pairs

2010- Belgique : « L‘intégration des questions transversales est regardée davantage comme une attente toute

théorique des services centraux que comme une source de possibilités nouvelles »

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D. CONCLUSIONS GENERALES

D.2 Conclusions conduisant à des

recommandations

Les conclusions qui conduisent à 15 recommandations précises et à une hypothèserecommandation

0 sont reprises ci-dessous, en indiquant à quelle(s) recommandation(s)

(R0 à R15) elles se rapportent.

Les missions, les rôles et responsabilités de la CFD sont confus

Les missions, les rôles et responsabilités de la CFD sont perçus différemment selon les

acteurs interviewés. L'arrêté royal qui a créé la commission et qui définit ses missions,

n'a pas précisé clairement non plus quels étaient les groupes cible de la commission,

quelle était sa principale raison d’être, quels étaient les résultats attendus, ni quelles

étaient les responsabilités de la CFD.

Les évaluatrices n’ont pas trouvé de documents et/ou de décisions visant à le préciser

ultérieurement. (R1, R2)

Les entretiens montrent que la répartition des rôles et responsabilités entre la CFD d’une

part et la DGD d’autre part n’est pas claire, ni pour les membres de la CFD interviewés,

ni pour les personnes de la DGD interviewées. Le domaine d’intervention de la CFD,

selon l’AR, est non seulement la politique de CD mais également sa mise en œuvre. Bien

qu'il existe, dans la DGD, une note stratégique détaillée (2002) de l'intégration du genre

dans la coopération au développement belge, pendant la période 2005-2009, la mise en

œuvre sur le terrain de cette stratégie reste faible (selon les entretiens et l’atelier de

16/3 ainsi que la revue CAD-OCDE des pairs 2010); il n'y a pas de plan d'action

opérationnel pour mettre en œuvre cette stratégie, qui pourrait servir de référence à la

CFD, ni de système de suivi. (R0, R1, R6)

Dans la période étudiée, étant donné l'absence de définition claire de ses rôles et

responsabilités, la CFD a, alternativement ou concomitamment, assumé différentes

responsabilités et joué plusieurs rôles, allant de la formulation d’avis sur des notes

officielles aux interpellations en passant par la participation à des actions de la société

civile. Elle est parfois perçue ou se présente comme représentant la société civile 87 , et à

d’autres moments, comme étant le conseil spécialisé (expertise ou helpdesk) de la DGD.

(R1)

La multiplicité des rôles joués par la CFD et la faible présence d’autres acteurs belges -

publics et non gouvernementaux- dans le domaine GED provoquent une incertitude quant

à la fonction principale de la CFD et à sa raison d’être, créant chez certains acteurs

comme la DGD des attentes insatisfaites et une perception négative (R3, R4, R5, R6,

R7). Cependant, certains membres de la CFD ne perçoivent pas cette ambigüité ou

estiment devoir jouer une multitude de rôles.

87 En effet, il n'y a pas de plate-forme belge de la société civile centrée sur genre et développement, qui puisse porter des

revendications, être un acteur de concertation, et un groupe de pression.

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D. CONCLUSIONS GENERALES

La CFD n’a pas de véritable stratégie à moyen terme

L'absence d’un plan d’action ‘genre et développement’ à la DGD dans la période 2005-

2009 et l’imprécision quant aux groupes cible et aux résultats attendus de la CFD rendent

difficile l’élaboration d’une stratégie et pourraient expliquer en partie que la CFD est peu

intervenue par rapport à la mise en œuvre de la politique belge de CD. (R0, R3, R4, R5,

R6, R7)

Au lieu d'élaborer une stratégie basée à moyen terme et des groupes cible à toucher, ses

priorités s'attachent davantage à combler les déficiences en matière de GED à court

terme dans le secteur belge de la coopération au développement plutôt que de définir

des priorités spécifiques en fonction de ses propres rôles et responsabilités actuellement

trop imprécis. ‘Si la CFD ne le fait, personne ne le fera’ est une pression constante que

reçoit la commission. (R1, R2, R3, R4, R5, R6, R7)

Cependant, les entretiens avec les membres de la CFD ont montré que certains d’entre

eux ne perçoivent pas la nécessité d’élaborer une stratégie, ou estiment qu’elle existe.

Certains membres de la CFD (et de la DGD) souhaitent une approche ‘demand driven’ :

répondre aux demandes/sollicitations de la DGD, sans développer une stratégie propre.

Par contre, les entretiens avec les gens de la DGD ont indiqué que la DGD préfère

collaborer sur base d’une stratégie claire et pluriannuelle et plus axée sur des résultats

planifiés. C’est également l’avis des évaluatrices.

Les modes de communication entre la CFD et les pouvoirs publics

sont imprécis

Pendant 2005 – 2009, la communication et la collaboration entre la CFD et le Ministre, la

DGD (voire la CTB) varient dans le temps, ne sont pas institutionnalisées et sont parfois

faibles et confuses, ce qui est source de malentendus et/ou de frustrations. (R4, R5, R6,

R7)

De plus l’absence d’une collaboration et d’une concertation plus institutionnalisée,

structurée et formalisée, (ce qui ne veut pas dire que la concertation informelle n’est pas

importante) entre la CFD et ses principales cibles (par exemple une ‘convention’ qui

explicite les attentes du Ministre ou de la DGD ou organise les modalités de feedback par

la DGD) amène la CFD à entreprendre des activités qui ne correspondent pas

suffisamment (thème ou forme) aux besoins de ses cibles. (R6, R9, R10)

La composition de la commission est riche et diversifiée, mais son

identité est confuse

La composition de la commission est riche et diversifiée ; elle constitue une force et une

richesse.

Cependant cette diversité, dans une commission qui travaille sur base bénévole, lui

donne une identité diffuse. Il y a ambigüité et manque de clarté dans les rôles et

responsabilités des différents membres. Sur base des entretiens avec les acteurs

différents, on peut conclure que les raisons de la sélection de certains membres effectifs

et leur représentativité ne sont pas toujours claires : des représentants d’organisation

deviennent experts et inversement, etc. (R14)

La DGD occupe diverses positions dans la commission, observateur, secrétariat et

membre effectif, mais il n’y a pas de relation structurelle directe entre la CFD et ceux qui

établissent et mettent en œuvre la politique de CD. La position des membres effectifs est

malaisée : ils n’ont pas un mandat précis et ont droit de vote concernant des avis que la

CFD donne sur les actions de la DGD. (R14, R 15)

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D. CONCLUSIONS GENERALES

Des moyens et un secrétariat insuffisants

L’AR ‘07 indique que le secrétariat est assuré par l'administration, en ce compris la mise

à disposition de deux personnes, ce qui n’a pas toujours été le cas pendant la période

étudiée.

La commission a davantage utilisé le secrétariat pour les aspects logistiques, de

communications avec la DGD, de secrétariat administratif, de gestion des procédures

financières, etc. Par contre, les entretiens avec les acteurs différents montrent que

pendant la période 2005 – 2009, les ressources humaines n’ont pas été suffisantes pour

pouvoir remplir les missions de l’AR, en tenant compte du statut bénévole des membres

(du bureau, des groupes de travail, de la plénière). La structure organisationnelle

actuelle et l’absence d’un secrétariat permanent ayant une expertise en GED risquent

d'épuiser les membres du bureau et les groupes de travail. Tous les membres n'ont pas

la même possibilité d’intervenir pleinement car ils ne peuvent tous investir autant de

temps et d'énergie; cela risque de démotiver et de désintéresser les moins disponibles

(on constate un absentéisme dans les plénières) et d'épuiser les plus engagés et

disponibles.

Sur base de cela, on peut conclure que la CFD manque d’un secrétariat d’experts en

GED, qui constituerait l'ossature même de la commission, pour assurer la permanence et

la mise en œuvre d'une stratégie développée par le bureau et sur lequel les groupes de

travail pourraient s'appuyer. (R8, R11, R13)

Les entretiens avec les membres de la CFD ont également indiqué que les sources

financières de la CFD, et les procédures de l’administration qui en découlent, ne sont pas

adaptées à une commission qui devrait pouvoir faire facilement et rapidement appel à

des expertises externes. (R8, R11)

Cependant, certains membres de la CFD estiment qu’un secrétariat essentiellement

administratif et logistique qui fonctionnerait bien et se contenterait de faire ce que le

bureau lui demande, est suffisant. Ils perçoivent peu la nécessité d’une expertise

permanente et proactive. 88 En même temps, la DGD estime qu’elle n’a pas les moyens de

fournir un secrétariat suffisant. (R3, R8)

Une expertise reconnue

La composition variée de la CFD est perçue comme intéressante et enrichissante au

niveau des contacts et échanges de points de vue qu’elle permet. Elle est également

unique comme plateforme sur ‘genre et développement’ car réunissant divers milieux

(académiques, ONG, experts de terrain, organisations féministes, …) tant

néerlandophones que francophones. (R13)

La CFD a une spécificité et une position unique non seulement par sa composition mais

aussi par son ancrage auprès de l'administration, par le fait qu'elle est instituée par un

arrêté royal et que, dans certains cas, les autorités publiques doivent demander son avis

(par exemple, sur les notes stratégiques). Cela contribue à sa légitimité et accroît son

pouvoir d’influence. (R6, R12)

88 La CFD a une optique ‘besoins pratiques’ à court terme: elle veut surtout que le secrétariat fonctionne bien,

sans clarifier sa mission ni changer la structure organisationnelle et institutionnelle, estimant qu’avec un

secrétariat fonctionnel, le reste sera satisfaisant pour tous.

Les responsables politiques et les autres acteurs extérieurs liés à la CD (DGD, ONG, universités, …)

méconnaissent pour la plupart les difficultés organisationnelles du secrétariat. Ils ont une optique ‘besoins

stratégiques’ plus à long terme, orientée vers des résultats : une politique genre effectivement mise en œuvre.

Il convient de concilier les 2 optiques. (R6, R8, R11).

Rapport final CFD. Page 87 /123


D. CONCLUSIONS GENERALES

Le bon fonctionnement du bureau et des groupes de travail repose sur l’expertise, la

motivation et le temps que peuvent y consacrer ses membres. Dans l'état actuel des

choses, la commission n'aurait pas pu fonctionner et obtenir les résultats qu'elle a

obtenus sans compter sur l'investissement personnel et l'engagement volontaire d'un

nombre important de membres. (R8, R11, R13)

Des résultats honorables

Étant donné l'insuffisance du secrétariat, les réponses des personnes interviewées par

rapport aux résultats de la CFD pendant la période 2005 – 2009, ont indiqué que le

fonctionnement des groupes de travail et du bureau peut être considéré comme

satisfaisant, bien que le bureau se charge davantage de la coordination et des tâches

administratives, plutôt que de développer et suivre une stratégie. (R3, R4, R5, R8, R9,

R11)

La commission a réalisé de nombreux produits. Faute de stratégie précise et de cibles

clairement identifiées, les entretiens ont révélé que les résultats de ces produits sont

souvent peu connus ou déçoivent. (R4, R5, R6, R7, R9, R10)

Néanmoins, il y a quasi-unanimité pour reconnaître que la commission a été et est utile,

et qu'elle a eu un impact sur la prise de conscience des acteurs du

développement, prise de conscience de l'importance d'intégrer le genre dans la CD. La

grande majorité des acteurs interviewés estime que, par sa présence, par son insistance,

par sa permanence, par ses activités, la commission a contribué à ce que l’importance

d’intégrer le genre dans la CD soit mieux connue et reconnue, et par conséquent, à ce

que le genre soit davantage intégré dans l'élaboration des politiques de

coopération au développement. (R8, R12, R13)

Peu d’impact dans la mise en œuvre

La quasi unanimité des acteurs rencontrés estime que si la volonté politique existe de

mieux intégrer le genre dans la CD belge et si elle se traduit de plus en plus dans les

stratégies et dans les documents de programme, elle n'est pas encore vraiment

opérationnalisée et ne se traduit pas encore -ou très peu- sur le terrain. (R0)

La CFD, en tant qu’un facteur parmi d’autres 89 , a eu peu d’opportunité d’intervenir dans

les différentes étapes du cycle de la coopération, et notamment dans la mise en œuvre,

d’autant plus que son interlocuteur principal est la DGD qui elle-même non seulement ne

met pas en œuvre la politique de CD mais n’en assure pas le suivi.

L’évaluation (partie C - impact) indique qu’il serait temps que la coopération belge

traduise ses politiques, stratégies et bonnes intentions dans des plans concrets et qu’elle

s’axe plus sur la mise en œuvre de ceux-ci (voir Recommandation 0).

Bien que cette conclusion dépasse le mandat de la présente évaluation, vouloir que « la

politique belge de CD contribue à accroître l’égalité entre femmes et hommes » est

d’abord une question de volonté politique et de moyens à mettre en œuvre (R0), ainsi

que l’attestent notamment divers rapports et études de l’OCDE (R0). La CFD pourra alors

contribuer à l’objectif général tel qu’indiqué dans l’AR dans le cadre de ses rôles et

missions reprécisés (R1) et jouer efficacement un rôle de conseil et avis au niveau du

suivi de la mise en œuvre. (R4, R5, R6, R7, R8, R9, R10, R11, R12, R13, R14)

Dans le cadre de cette évaluation nous n’avons pas questionné l’objectif général de la

CFD. Nous avons principalement souligné le vide entre cet objectif et les missions de la

CFD. Clarifier mieux et identifier les maillons de la chaîne entre les missions de la CFD et

l’objectif général permettraient également de préciser la contribution attendue de la CFD

89 Ayant un rôle de conseil et de watchdog, la CFD n’a qu’un pouvoir d’influence ; si elle peut

contribuer à des résultats en matière d’«amélioration de l’égalité femmes hommes dans les pays

partenaires », l’attribution des résultats ne pourra être que limitée.

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D. CONCLUSIONS GENERALES

à la politique belge GED. En effet la CFD n’est qu’un des éléments destinés à veiller à

l’intégration de genre. Même si on peut bien clarifier la contribution de la CFD, on ne peut

pas lui attribuer l’impact (ou une partie) de façon certaine sans analyser la contribution

et les rôles des autres acteurs belges dans le domaine GED.

Conclusion finale :

En résumé, étant donné :

- d’une part, certaines imprécisions et faiblesses (stratégie, secrétariat, rôles,

communication,…) relevées au cours de la période 2005-2009 tant au niveau de la

CFD que dans son contexte institutionnel

- et d’autre part, les résultats obtenus à savoir :

o

o

o

avoir contribué à ce que le genre soit davantage intégré dans l'élaboration des

politiques de coopération au développement

mais sans que ces politiques d’égalité hommes-femmes semblent suffisamment

mises en œuvre dans les pays partenaire, et

avoir, par sa présence et ses actions, créé une dynamique parmi les acteurs de la

coopération belge,

La conclusion finale est que :

- un organisme comme la CFD a été utile et reste indispensable, étant donné le risque

d’évaporation du genre

- les autorités publiques doivent fournir à la CFD – et aux autres acteurs- les moyens

de leur politique

- la CFD doit évoluer ; elle en possède la capacité, moyennant un travail important :

o

o

le champ d’attention de la CFD doit s’étendre à la mise en œuvre par les acteurs

belges de la politique d’égalité hommes-femmes de la coopération belge

la CFD doit revoir son approche, se doter d’une stratégie plus claire et efficace et

d’une expertise nouvelle et permanente

C’est à partir de là que les différentes recommandations ont été élaborées.

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E. RECOMMANDATIONS

Rapport final CFD. Page 90 /123


E. RECOMMANDATIONS

PARTIE E – RECOMMANDATIONS

Les 15 recommandations ci-dessous forment un ensemble interdépendant et sont

présentées par ordre d’occurrence. Toutes les recommandations sont considérées comme

nécessaires et n’ont donc pas été priorisées. Cependant les évaluatrices jugent que la

recommandation 1 (R1) est la recommandation la plus importante parce que beaucoup

d’autres recommandations en dépendent.

Une recommandation 0 s’adresse au Ministre. Elle déborde du cadre du mandat de la

présente évaluation. Néanmoins, il s’agit d’une recommandation préalable et

indispensable pour atteindre l’objectif politique d‘ « accroître l'égalité entre femmes et

hommes dans le cadre de la politique belge de coopération au développement ».

Certaines recommandations s’adressent à la CFD, et d’autres au Ministre et à la DGD. La

recommandation 6 implique une responsabilité partagée entre la CFD et la DGD.

L’origine des recommandations est indiquée dans la partie D - Conclusions.

Le résumé chronologique des recommandations est d’abord repris dans le tableau cidessous.

Elles sont ensuite explicitées plus bas.

E.1 Résumé chronologique des recommandations

Au Ministre et à la DGD

À la CFD

À court terme 90 À court terme 91

0. Renforcer la mise en œuvre de la

contribution belge à l’égalité de genre

1. Préciser la raison d’être, la mission et les

rôles de la CFD

2. Installer un comité temporaire qui suit et

veille à la mise en œuvre des recommandations

3. Prévoir les moyens pour que la CFD puisse

développer sa stratégie

4. Développer une stratégie à 3-4 ans

davantage orientée vers la mise en œuvre

(2012- 2014)

5. Installer un ‘comité permanent de suivi’

6. Définir précisément les modalités de communication et de collaboration entre CFD et la DGD,

ainsi qu’avec les acteurs liés à la mise en œuvre

7. Soumettre pour approbation la stratégie

développée par la CFD

8. Réviser les modalités de financement 9 92 . Développer un programme d’actions

(2012- 2014) sur base de la stratégie

approuvée

10. Soumettre pour approbation le programme 11. Adapter le fonctionnement du secrétariat

d’actions (2012- 2014)

12. Maintenir l’ancrage à un niveau élevé 13. Maintenir /renforcer l’expertise de la CFD

90 Entre 6 mois et un an : certaines recommandations peuvent être élaborées vite, d’autres

nécessiteront plus de temps

91 Idem

92 La R8 et R9 pourraient être accomplis parallèlement

Rapport final CFD. Page 91 /123


E. RECOMMANDATIONS

À moyen terme 93

15. Revoir la composition de la CFD et enlever

la présence des membres effectifs de la DGD

À moyen terme

14. Évaluer la mise en œuvre du programme

d’actions et la composition de la CFD

E.2 Recommandations au Ministre et à la DGD

Hypothèse – recommandation préalable, hors mandat de

l’évaluation

R0. Renforcer la mise en œuvre de la contribution belge à l’égalité

de genre

Cette recommandation 0 s’adresse au Ministre. Elle déborde du cadre du mandat de la

présente évaluation. Beaucoup de personnes interviewées questionnent la mise en œuvre

de la politique genre dans les programmes de développement dans le Sud. Bien qu’il soit

possible que la mise en œuvre soit en cours (on ne l’a pas évaluée), il semble important

de souligner que cette mise en œuvre est une condition sine qua non pour atteindre

l’objectif politique d‘ « accroître l'égalité entre femmes et hommes dans le cadre de la

politique belge de coopération au développement ».

Plus spécifiquement, il s’agit de :

- la décision politique 94 de mettre en œuvre les objectifs et engagements politiques en

matière d’égalité de genre 95 ;

- la définition d’une stratégie opérationnelle en la matière pour mettre en œuvre un

appui effectif aux pays partenaires, à tous les niveaux, que ce soit dans l’aide

multilatérale, bilatérale ou indirecte, la diplomatie ou les politiques d’aide alimentaire,

au niveau du siège, des sections de coopération et de la CTB, etc. 96 97 , avec des

priorités, des guidelines sur les processus et un calendrier clairs qui serviraient de

cadre de référence pour la stratégie de la CFD 98

93 A plus d’un an

94 Note stratégique genre de la DGD, 2002 : « Nécessité d’une volonté politique »

- Une volonté politique est capitale, tant dans le Nord que dans le Sud, pour atteindre l’objectif de l’égalité

entre les hommes et les femmes. Cette volonté politique doit se transcrire dans les faits par la mise à

disposition de ressources humaines et financières adéquates.

- Un obstacle majeur à la réalisation des objectifs politiques est ce que l’on appelle «l’évaporation de la

politique», lorsque de bonnes intentions politiques n’aboutissent pas à leur réalisation pratique. »

95 DAC Peer review 2010 : “ Les efforts déployés autour des questions transversales pourraient aussi être

consolidés par la définition d‘objectifs précis et la mise à disposition des outils et ressources humaines

adéquates.”

96 Un état des lieux des différentes structures et canaux d’intervention, avec les leviers et opportunités, les

freins et faiblesses, etc. serait utile, avant de définir une stratégie précise.

97 DAC Peer review 2010 : “ Le CAD salue les efforts de la Belgique pour honorer ses engagements

internationaux et l‘engage, sur cette base, à (…) veiller à ce que les stratégies sectorielles et transversales

soient actualisées, maximisent les synergies entre les divers acteurs impliqués dans l‘acheminement de l‘aide

belge, s‘inspirent des bonnes pratiques opérationnelles et soient orientées vers l‘atteinte de résultats »

98 La CFD doit pouvoir être située dans le cadre stratégique (actualisé et orienté vers des résultats dans les

pays partenaires) de la coopération belge en matière d’égalité femmes-hommes. Ainsi, par exemple, dans le

rapport CAD-OCDE 2010, la CFD est isolée dans l’institutiogramme, présentée comme n’ayant aucune relation

avec les autres acteurs de la CD ( Examen par les pairs – Belgique - Graphique 2. Le système belge de

coopération pour le développement, p.35)

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E. RECOMMANDATIONS

- l’attribution de moyens (institutionnels, ressources financières, mais surtout

ressources et compétences humaines) pour intégrer transversalement l’égalité dans

les actions de coopération, y compris en renforçant les capacités des acteurs 99 ;

- du système de suivi de la mise en œuvre sur le terrain de la politique et des

stratégies d’égalité de genre de la CD belge 100

- procéder à l’évaluation de la politique belge dans son ensemble en matière d’égalité

de genre afin de mieux connaître ses résultats dans l’ensemble des actions financées

et les mises en œuvre et de tirer les leçons au niveau de l’ensemble des acteurs

concernés.

À court terme

R1. Préciser la raison d’être, la mission et les rôles de la CFD

Les rôles de la CFD devraient se limiter à 101 :

- Assurer une fonction de veille, de « watchdog », être un aiguillon qui rappelle aux

responsables de la CD les engagements belges en matière de GED

- Inclure la fonction de veille de la mise en œuvre de l'intégration de l'égalité de genre

dans la coopération au développement belge 102

- Fournir des conseils et des avis en matière de politique belge de coopération

développement au milieu politique belge,

- Sensibiliser et informer les acteurs responsables de la politique de coopération

développement aux questions de genre et développement

- Concevoir et mener des plaidoyers dirigés vers les responsables politiques de la

coopération développement

Dans le cadre des rôles ci-dessus, il convient de préciser 103 la raison d’être et la mission

de la CFD en tenant compte que le champ d’intervention de la CFD doit aussi atteindre la

mise en œuvre de la politique belge de CD. La CFD ne doit pas nécessairement toujours

remplir l’ensemble des rôles ci-dessus : cela dépendra de sa stratégie du moment (cfr

R4).

Outre des résultats plus cohérents, cela permettra à la CFD de renforcer son identité.

La mission de la CFD se situe dans le champ de la politique et de la mise en œuvre de la

coopération au développement belge.

99 DAC Peer review 2010 : “La Belgique aurait intérêt à mettre à disposition des outils pratiques et à doter la

DGCD de capacités suffisantes pour soutenir l‘intégration des thèmes transversaux. La mission préparatoire

effectuée en République démocratique du Congo par le Conseiller pour l‘égalité hommes-femmes lors de la mise

au point du nouveau programme en 2009 constitue un exemple à suivre. La Belgique se devrait de faire en

sorte que des financements soient disponibles pour reproduire cette initiative”.

100 En s’inspirant des bonnes pratiques existantes parmi les acteurs belges et autres CTB, ONG, …)

101 Hypothèse : la CFD est d’accord avec cela. Actuellement certains membres de la CFD estiment devoir jouer

une multitude de rôles.

102 Ce n’est pas la CFD qui assurera elle-même ce suivi-évaluation mais elle veillera à ce que les systèmes et

méthodes de suivi-évaluation des acteurs de la Coopération belge soient adaptés pour le faire

103 Sous une forme (note, …) qui ne nécessite pas d’amender l’AR: ce sont surtout les imprécisions de l’AR qui

doivent être limitées. Une révision ne devrait être envisagée qu’à moyen terme (voir R15).

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E. RECOMMANDATIONS

R2. Installer un comité temporaire qui suit et veille à la mise en

œuvre des présentes recommandations

Ce comité devrait avoir un(e) représentant(e) de la cellule stratégie du Ministre de la

coopération, de la DGD (niveau politique) et du Comité de Direction SPFAE ; il pourrait

inclure également un représentant de S4; voir aussi le comité permanent de suivi à la

recommandation 5 (R5). Ce comité est un comité de suivi externe qui n’inclut pas la CFD

ni les personnes/services directement chargés des réponses managériales ; il devrait par

contre organiser et établir la concertation avec les acteurs directement concernés.

R3. Prévoir les moyens pour que la CFD puisse développer sa

stratégie

A. Le Ministre/la DGD devraient prévoir les moyens supplémentaires transitoires pour

que la CFD puisse développer sa stratégie et son programme d’actions conformément

aux rôles de la R1. A cette fin, il convient de doter la CFD de ressources humaines

externes et transitoires. A première vue, ces RH correspondent à un équivalent temps

plein de niveau A, pendant un an.

Les tâches prioritaires de ces RH (réparties sur une ou plusieurs personnes, sous forme

de contrats temporaires d’emploi ou de consultance) sont de :

- accompagner la CFD à élaborer sa stratégie (R4) et son programme d’actions (R9)

- appuyer le Ministre et la DGD dans la recherche de modalités de financement mieux

adaptées (R8)

- aider la CFD à préparer les adaptations pour obtenir un secrétariat plus performant et

axé sur le contenu et la mise en œuvre d’actions (R11), et notamment étudier les

possibilités de diversifier le financement de la future stratégie de la CFD et

l’acquisition des ressources humaines nécessaires (secrétariat, expertise, voir R 11)

Ces ressources humaines devraient avoir une expertise dans le domaine de la facilitation,

de la gestion axée sur les résultats et de ‘genre et développement’ et disposer de

moyens de fonctionnement (local, téléphone, salles de réunion de la DGD, …), comme le

secrétariat actuel.

B. Le secrétariat actuel devrait également bénéficier des RH pour que la CFD puisse

continuer à fonctionner et mettre en œuvre les actions prévues en 2011 104 .

R5. Installer un ‘comité permanent de suivi’ de la stratégie CFD

Installer un ‘comité permanent de suivi’ de la stratégie CFD et de la mise en œuvre du

programme d’actions de la CFD. Ce comité pourrait être installé de préférence au niveau

du comité de direction. Il s’agit d’un comité extérieur qui n’exécute pas mais accompagne

ceux qui sont engagés dans la mise en œuvre de la stratégie de la CFD. Aussi, il devrait

être composé de représentants pertinents du comité de direction du SPFAE et

d’extérieurs (par exemple IEFH, direction CTB,…) 105 . Le comité de suivi devrait :

- suivre l’exécution de la stratégie de la CFD

- assurer et fortifier le lien stratégique et institutionnel entre la CFD, la DGD et d’autres

acteurs externes stratégiques

- rendre compte au niveau du Comité de Direction

104

Qu’il s’agisse de personnes de la DGD tel que c’est prévu par l’AR, ou grâce à d’autres

modalités de financement

105 La composition est du même type que le comité temporaire (R2) ; cela pourrait être le même.

Rapport final CFD. Page 94 /123


E. RECOMMANDATIONS

R7. Soumettre la stratégie pour approbation

La CFD devrait soumettre pour approbation par le Ministre la stratégie 2012-2014 (3 - 4

ans) qu’elle a élaborée (voir R4 ci-dessous), et s’assurer qu’elle intègre bien sa fonction

de veille de la mise en œuvre de l'intégration de l'égalité de genre dans la coopération au

développement belge (voir R1).

R8. Réviser les modalités de financement

Les modalités de financement, en utilisant éventuellement d’autres ressources

budgétaires, devraient garantir souplesse et prévisibilité (du secrétariat, des frais de

fonctionnement, des activités programmées) (voir R3) 106 107 .

Les modalités de financement devraient permettre à la CFD de disposer d’un secrétariat

permanent d’au moins deux personnes expertes en GED, ayant les moyens et les

compétences requises (voir R11). Certaines ressources et modalités de recrutement

peuvent être diversifiées et hors cadre DGD ; des procédures plus souples doivent être

recherchées. (cfr R3)

R10. Soumettre le programme d’actions pluriannuel pour

approbation

La CFD devrait soumettre pour approbation par le Ministre le programme d’actions

(2012-2014) qu’elle a établi sur base de la nouvelle stratégie. Ce programme servira de

base à la CFD pour développer son plan d’actions annuel.

R12. Maintenir l’ancrage à un niveau élevé

Il faut maintenir un ancrage à un niveau élevé des pouvoirs publics

niveau du Comité de direction SPFAE).

(idéalement au

À moyen terme

R15. Revoir la composition de la CFD et enlever la présence des

membres effectifs de la DGD

Les représentants de la DGD ne devraient plus être membres effectifs avec droit de

vote 108 . Cette présence des membres effectifs de la DGD sera remplacée par une

concertation institutionnalisée à définir et éventuellement par un nombre accru de

membres observateurs (selon des modalités de communication et de collaboration à

définir, voir R6).

Par ailleurs, étant donné l’accent à mettre sur la mise en œuvre (cfr R4), la CFD devra

également revoir la composition pour s’assurer qu’il y aura parmi ses membres

l’expertise suffisante et pertinente (compétences et expérience) en matière de mise en

œuvre dans les différentes modalités de l’aide (cfr R 13)

Si nécessaire, on peut revoir l’AR, mais seulement après avoir mis en place les

recommandations à court terme et avoir fait le point sur leur mise en œuvre.

106 Hypothèse : la DGD est d’accord avec cela (À ce moment, la DGD estime qu’elle n’a pas les moyens de

fournir un secrétariat suffisant).

107 Les possibilités de ressources alternatives et/ou complémentaires n’ont pas encore été explorées.

108 Cela supposera, à terme, une modification de l’AR ; cependant il n’y a pas d’urgence. En effet, cela

correspond en fait partiellement à la situation actuelle car depuis longtemps les membres de la DGD sont peu

présents dans la durée et participent rarement aux votes.

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E. RECOMMANDATIONS

E.3 Recommandations à la CFD

À court terme

R4. Développer une stratégie pluriannuelle davantage orientée

vers la mise en œuvre

La stratégie (à 3 ou 4 ans) sera élaborée à partir de la raison d’être et des priorités de la

politique belge de CD et de la stratégie genre de la DGD. La stratégie devrait davantage

être orientée vers la mise en œuvre.

La stratégie de la CFD doit indiquer :

- l’orientation stratégique de la CFD dans un contexte (inter)national en GED

- les objectifs poursuivis par la CFD et les résultats à atteindre à moyen terme (encore

dans la zone d’influence de la CFD, résultats à mesurer dans une période de 3-4 ans).

Ces résultats devraient répondre aux attentes des groupes cible tout en respectant

l’autonomie de la CFD

- les partenaires, leurs rôles et responsabilités et ceux de la CFD

- les groupes cible bien délimités en fonction des résultats à atteindre

- les mécanismes et processus prévus pour atteindre ces résultats.

Maintenant que la politique belge de CD est mieux sensibilisée à l’importance d’intégrer

le genre, la CFD doit 109 développer une approche stratégique, en phase avec celle de la

DGD, afin que cette sensibilisation se traduise dans la mise en œuvre de la CD belge 110 .

Il est conseillé de développer cette stratégie en tenant compte en même temps des

moyens (humains et financiers) et des résultats à atteindre (spécifiés selon les différents

groupes cible).

Etant donné qu’il faut davantage mettre l’accent sur la mise en œuvre de la CD, il

faudrait adapter le profil des experts afin que la CFD dispose de compétences et

d’experts ayant de l’expérience en matière de mise en œuvre dans le Sud de stratégies

d’égalité de genre et ce, dans les différentes modalités de l’aide et différents types

d’acteurs.

R9. Développer un programme d’actions pluriannuel

Développer un programme d’actions (2012-2014) qui opérationnalise la nouvelle

stratégie développée et approuvée (cfr R4), en tenant compte des moyens dont dispose

la CFD. En effet, cette stratégie doit se traduire dans un programme d’actions

pluriannuel qui reflète les priorités de la CFD tout en étant en phase avec la politique du

Ministre et les priorités de la stratégie opérationnelle de la DGD (voir R 6).

Le programme d’actions :

109

Il convient de concilier l’approche ‘besoins pratiques’ et l’approche ‘besoins stratégiques’. En effet, si

répondre aux ‘besoins pratiques’ d’un secrétariat performant, est la condition principale pour atteindre des

résultats, ce n’est pas suffisant.

110 Tout en continuant d’agir pour maintenir ou améliorer l’intégration du genre dans la politique de CD ; en

effet, généralement on constate partout la volatilité de cette intégration en l’absence de veille permanente et

assidue.

Rapport final CFD. Page 96 /123


E. RECOMMANDATIONS

- propose un objectif spécifique à 3-4 ans, avec résultats immédiats (outputs),

résultats à court terme (les effets)

- définit les activités globales ; diversifiées selon les groupes cible différents

- avec des marqueurs de progrès (annuel et tri-annuels, quantitatifs et/ou qualitatifs)

- précise et délimite les rôles et responsabilités spécifiques de la CFD

- précise concrètement les ‘partenaires’ de la CFD

- décrit l’opérationnalisation d’un système de suivi et évaluation des résultats attendus

de la CFD

- décrit en détail les moyens (ressources humaines et financières) nécessaires à moyen

terme (3 à 4 ans) pour pouvoir exécuter le programme

Il conviendra de revoir les thèmes et objectifs des groupes de travail 111 en fonction de la

R1 (les rôles reprécisés de la CFD et son objectif spécifique) ainsi que des priorités

stratégiques (cfr R4).

R11. Adapter le fonctionnement du secrétariat 112

Dépendant des résultats de la R8 (la révision des modalités de financement), il faut

restructurer le travail du secrétariat, en faire un secrétariat davantage centré sur le

contenu, assurant l’appui logistique et administratif mais aussi avec une expertise en

GED 113 , qui constituerait l'ossature même de la commission, pour assurer la permanence

et la mise en œuvre d'une stratégie développée par le bureau et sur lequel les groupes

de travail pourraient s'appuyer.

Parmi les adaptations du secrétariat, il convient de :

- Mettre sur pied un système de suivi et évaluation des activités de la CFD et de ses

résultats attendus/obtenus

- Définir un système de contrôle de la qualité des avis de la CFD, en ce compris les

étapes et délais (par exemple, dans l’élaboration des PIC, où intervient la CFD, quels

sont les rôles respectifs de la cellule genre et de la CFD, quel est le feedback prévu).

R13. Maintenir /renforcer l’expertise de la CFD

L’expertise de la CFD est reconnue par tous et généralement appréciée par la DGD. La

CFD doit maintenir et renforcer cette expertise pour encore mieux remplir ses missions

et rôles, et en particulier :

- Constituer et se positionner comme un pôle d'expertise et de réflexion

- Mettre en contact et établir un réseau de personnes et d'organisations, et favoriser

les échanges dans le secteur genre et développement, toujours en fonction de la R1

111 Il conviendra sans doute de revoir le nombre de groupe de travail car le personnel de niveau ‘A’ du

secrétariat devrait appuyer deux GT/personne.

112 Hypothèse : la CFD est d’accord avec ça. À ce moment, certains membres de la CFD estiment qu’un

secrétariat essentiellement administratif et logistique qui fonctionnerait bien et se contenterait de faire ce que

le bureau lui demande, est suffisant. Ils perçoivent peu la nécessité d’une expertise permanente et proactive.

113 De préférence trois à quatre personnes ayant les compétences requises. Parmi ces personnes, il faut

minimum 2 spécialistes en genre et développement ayant des compétences d'une part en suivi et évaluation et

gestion orientée vers les résultats, et d’autre part en politique de coopération au niveau macro politique

international. La CFD devrait être associée dans le choix du personnel du secrétariat.

Rapport final CFD. Page 97 /123


E. RECOMMANDATIONS

- Définir les profils et les critères pour les experts membres de la commission (en

maintenant/cherchant la diversité de l’expertise : par ex. expertise en genre et

sécurité alimentaire, expertise en connaissance de terrain genre et pauvreté, etc.)

Cela permettra également de renforcer l’identité de la CFD.

Par ailleurs, étant donné l’accent à mettre sur la mise en œuvre (cfr R4), la CFD devra

également revoir sa composition pour s’assurer qu’il y aura parmi ses membres

l’expertise suffisante et pertinente (compétences et expérience) en matière de mise en

œuvre dans les différentes modalités de l’aide.

A moyen Terme

R14. Évaluer la mise en œuvre du programme d’actions et la

composition de la CFD

La CFD devra repenser/évaluer sa composition après expérience de mise en œuvre du

programme d’actions, en particulier:

- Revoir sa composition, ainsi que la qualité et les responsabilités et rôles de ses

membres effectifs et observateurs

- élargir éventuellement le nombre d'observateurs (par exemple insérer l'Institut pour

l'égalité hommes femmes)

E.4 Recommandations à la CFD et aux Ministre et DGD

R6. Définir précisément les modalités de communication et de

collaboration entre CFD et la DGD, ainsi qu’avec les acteurs liés à

la mise en œuvre

Pour cela, il conviendrait préalablement que soient délimitées d’une part, les

responsabilités de la CFD et d’autre part, les responsabilités des personnes responsables

du genre à la DGD ainsi que parmi les acteurs assurant la mise en œuvre 114 (CTB,

coopération indirecte,…).

Sur base des rôles de la CFD (voir R1), il convient de définir conjointement les modalités

de communication et de collaboration de façon plus institutionnalisée et formalisée entre

la DGD, et la CFD. Il convient également d’organiser les modalités de communication et

de collaboration avec d’autres acteurs impliqués dans la mise en œuvre

Parmi les modalités à mettre en œuvre:

- La DGD explicite ses attentes, son agenda, donne les informations pertinentes 115 à la

CFD sur ses priorités, tout en reconnaissant l’indépendance de la CFD tant dans sa

stratégie que dans ses avis

114 Dans le respect des contrats de gestion ou autres accords qu’ils ont avec la DGD.

115 Notamment :

- Informer la CFD des rôles et responsabilités précis de la ‘cellule genre’ et des points focaux.

- Informer la CFD des différents plans d'action et modalités prévus pour intégrer le genre dans la coopération

belge (à travers les différentes directions de la DGD, et comment ils intègrent le genre dans toutes les

étapes)

- Informer la CFD sur le suivi de la mise en œuvre de la coopération belge (coopération bilatérale,

internationale, indirecte,…), de la prise en compte des questions de genre dans le processus de suivi, et faire

rapport régulièrement (annuellement) sur l'état d'avancement

- Organiser un feed-back régulier des avis donnés par la commission

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E. RECOMMANDATIONS

- La CFD dialogue avec les différentes parties prenantes et tient compte des attentes et

priorités de la DGD ; il s’agit d’examiner avec la CFD, les endroits et les différentes

étapes où la contribution de la commission sera la plus pertinente et efficace; ensuite,

formaliser et institutionnaliser les interventions de la CFD

- A la lumière de sa stratégie et des attentes des parties prenantes, la CFD définit ses

priorités et les traduit dans le programme d’actions.

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ANNEXES

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ANNEXES

PARTIE F - ANNEXES

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ANNEXES

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ANNEXES

ANNEXE 1-Termes de référence

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ANNEXES

B. PRESCRIPTIONS TECHNIQUES.

1. Introduction

L’évaluation concerne la Commission Femmes et Développement.

Dans sa note du 16 février 2010, le Ministre de la coopération au développement informe la DGCD de

son souhait de voir S4 organiser « une évaluation du fonctionnement et des activités de la CFD en

2010 ».

La demande du Ministre fait suite à l’examen du Plan d’action 2010 qui définit le programme

d’activités et le budget (augmenté par rapport à celui de 2009) de la Commission.

2. Contexte

2.1. La Commission Femmes et Développement

Mandat

La Commission Femmes et Développement a été créée afin de soutenir et de renforcer la prise en

compte de l'égalité entre les femmes et les hommes dans la formulation et dans la mise en œuvre de

la politique belge de Coopération au développement.

La loi du 25 mai 1999 relative à la Coopération Internationale définit pour la Belgique les priorités de la

coopération et souligne l'importance de l'égalité de genre comme l'une des quatre dimensions

transversales à intégrer dans les programmes de développement, quel que soit le secteur concerné.

Elle constitue le cadre légal de référence dans lequel opère la CFD. La loi de Gendermainstreaming

de janvier 2007 fixe également un cadre général utile à prendre en compte.Le mandat de la CFD

réfère également à d’autres instruments-clés au niveau international : la CEDEF/CEDAW, le

Programme d’action du Caire (CIPD), la Plateforme d’action de Beijing (PFAB)

La Commission Femmes et Développement a pour missions :

1° de conseiller le Ministre dans l’élaboration et la mise en œuvre de la politique de coopération au

développement, en ce qui concerne ses implications pour l’égalité de genre, tant dans les pays

partenaires que vis-à-vis des différents acteurs de la coopération, et les diverses modalités de l’aide

octroyée par la Belgique;

2° d’émettre et de diffuser de sa propre initiative ou à la demande du Ministre, des avis et

recommandations sur des questions relatives à l’égalité de genre dans la coopération au

développement;

3° de soutenir la réflexion et les initiatives dans le domaine de l’égalité de genre par l’échange

d’informations, la coordination, la concertation ou la mise en réseau;

4° d’exercer un plaidoyer politique et de sensibili ser tant les décideurs politiques que l’opinion

publique à l’égalité de genre, tant dans le cadre des programmes de coopération que de l’éducation

au développement en Belgique.

Composition

La CFD est composée de représentant-e s des conseils interuniversitaires francophones et

néerlandophones (respectivement le CIUF et le VLIR), des fédérations d’ONG (11.11.11 – Koepel van

de Vlaamse Noord-Zuidbeweging (KVNZB) et CNCD), des deux conseils des femmes (NVR et CFFB),

de représentant-e-s de la DGCD ainsi que de dix expert-e-s coopté-e-s pour leur compétence en

matière d’analyse du genre.

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ANNEXES

La Commission se compose de 24 membres effecti-ve/f-s et de 14 suppléante-s. Participent aux

réunions de la CFD en tant qu'observatrices : une personne de DIMITRA, ainsi que les personnes en

charge du genre à la DGCD, à la CTB et à la cellule stratégique du ministère de la Coopération au

développement.

Par sa composition, la Commission est un espace de concertation entre les niveaux politiques, les

administrations en charge de la coopération au développement et la société civile. Elle s'efforce

d'associer à ses travaux, comme expert-e-s, des personnes originaires des pays du Sud.

Fonctionnement

La Commission se réunit huit à dix fois par an, lors de séances plénières. Ces réunions sont

préparées par le Bureau, à savoir la présidente, les 2 vice-présidentes et 2 autres membres, et par le

secrétariat mis à disposition par la DGCD. Vu la diversité des projets, le cadre international dans

lequel ils s’inscrivent et la nécessité de recueillir des avis spécialisés, la CFD partage la réflexion avec

toute personne susceptible d’éclairer le débat. Cela peut se faire de 3 manières différentes :

− en les invitant lors de séances plénières ouvertes où des expert-e-s extérieur-e-s sont convié-e-s à

s’exprimer devant un public plus large de gestionnaires de l’administration ou d’ONG, et lors de

groupes de travail ;

− par l'organisation de conférences, rencontres et séminaires ;

− dans les groupes de travail qui sont ouverts à des expert-e-s ;

- par le travail en réseaux ;

- par appel à des expertises ponctuelles.

Un programme d’activités annuel est préparé en concordance avec les missions de la CFD. Il est

conçu par les groupes de travail et coordonnée par le Bureau, avec l’aide du secrétariat. À la suite de

quoi, le programme est présenté et discuté en séance plénière pour servir de base à l'élaboration du

plan d'action et du budget annuel. Ce plan et ce budget annuel sont soumis à l'approbation du

Ministre de la Coopération au développement.

Ces groupes de travail sont présidés pour la plupart par une membre du Bureau. Ils se réunissent à

leur fréquence propre et informent régulièrement l’ensemble de la Commission de la progression de

leurs travaux, des difficultés rencontrées et de leurs perspectives lors des séances plénières. Les

décisions sont prises par consensus. La coordination globale des groupes de travail est assumée par

le Bureau de la CFD. Les groupes de travail sont responsables de la réalisation des activités prévues.

Celle-ci tient donc majoritairement à l’implication – bénévole – des membres. Ils sont soutenus d’une

part par la DGCD via un secrétariat mis à disposition, et d’autre part via des personnes extérieures

engagées sur budget de la CFD pour des tâches ponctuelles.

Le Bureau exécutif a pour missions de soumettre à la CFD le programme annuel des activités, de

concrétiser le plan de travail, de coordonner les travaux de la CFD et des groupes de travail, de

formuler et de suivre les tâches à effectuer par le secrétariat. Le Bureau se réunit au moins une fois

par mois (sauf en juillet/août).

À la suite de la modification de l'arrêté royal qui régit la CFD 116 , le Bureau a procédé à l'adaptation du

règlement d'ordre intérieur, approuvé ensuite en plénière.

Pour favoriser la coordination ou la concertation, la CFD doit disposer d’un secrétariat permanent

fonctionnel au sein de la DGCD, tel que prévu par l’A.R.constitutif. Le secrétariat est à ce jour

composé de deux membres du personnel, un dans chaque rôle linguistique (telle que mentionné par

l'A.R. du 3 juin 2007). Ce secrétariat est une nécessité vitale pour l’échange d’informations et doit

permettre à la CFD d’élaborer des outils adaptés à l’analyse de genre de la coopération belge au

développement. Le secrétariat est chargé de la préparation et du suivi des travaux de la CFD et du

Bureau exécutif. Il constitue un niveau de coordination fondamental pour la bonne marche des

activités, la diffusion des informations au sein de la CFD et entre la CFD et la DGCD, et le travail de

contact et de concertation avec d’autres instances.

116 arrêté royal du 3 juin 2007 publié le 19 juin 2007 modifiant l'arrêté royal du 14 décembre 1993 portant création de la

Commission Femmes et Développement

Rapport final CFD. Page 105 /123


ANNEXES

Dans l’organigramme, la CFD est, depuis début 2009 et sur décision du DG de la DGD, rattachée

directement au service du DG (D00).

2.2. La DGCD

La Direction Générale de la Coopération au Développement (DGCD) du Service public fédéral

Affaires étrangères, Commerce extérieur et Coopération au Développement, traite des différents

aspects de la coopération belge au développement. La DGCD relève directement de la compétence

du Ministre de la Coopération au Développement. En plus de la Direction ‘Management’ sous l’autorité

directe du Directeur général, la DGCD est subdivisée en cinq directions :

- La Direction des Programmes gouvernementaux ;

- La Direction des Programmes spéciaux ;

- La Direction des Programmes non-gouvernementaux ;

- La Direction des Programmes multilatéraux et européens ; et

- La Direction des Programmes de Sensibilisation.

Pour mettre en œuvre les programmes qu’elle finance, la DGCD (co)finance différents partenaires

d’exécution tels que la Coopération technique Belge (CTB), la Commission européenne, des

organisations internationales, des banques de développement, les Conseils interuniversitaires, des

institutions scientifiques, des Organisations non-gouvernementales et d’autres associations.

3. Objectif de l’évaluation

L’objectif principal de l’évaluation est de rendre compte au Ministre des résultats atteints par la

Commission Femmes et Développement et de lui fournir des recommandations utiles à même de

soutenir la CFD pour la réalisation de l’ensemble des missions qui lui sont assignées par AR.

L’évaluation appréciera la pertinence des missions de la CFD en fonction de son mandat.

L’évaluation veillera à élaborer des recommandations stratégiques et opérationnelles propres à

assurer une meilleure prise en compte des missions de la CFD. L’évaluation visera également à

fournir des recommandations en vue d’améliorer le rendement organisationnel de la CFD ; à savoir

l’efficacité et l’efficience avec laquelle la CFD s’acquitte de l’ensemble de ses missions de manière

pertinente et durable.

4. Objet et champs de l’évaluation

L’évaluation se focalisera sur la période entre 2005 et 2009 (tout en tenant compte de l’évolution du

contexte avant cette période et des changements éventuels en 2010). Elle couvrira l’ensemble des

missions remplies par la CFD en vertu de l’Arrêté Royal du 14 décembre 1993 et de celui du 3 juin

2007 qui l’actualise.

L’accent portera sur l’évaluation du processus qui a conduit à la production des différents résultats.

Elle se penchera ainsi sur les différentes composantes de la chaine de résultats et le lien logique

entre elles : ressources activités, résultats immédiats (outputs/produits), résultats à court et moyen

termes (outcomes/effets), résultats à long terme (impact). Il faut toutefois souligner les limites de

l’évaluation en termes d’appréciation de l’impact, inhérentes à l’objet des changements attendus

(l’égalité de genre).

5. Questions clés de l’évaluation

Le principal enjeu est de voir quelles seraient les modalités de fonctionnement les meilleures pour que

la CFD puisse remplir ses missions dans des conditions optimales. Entre autres, une solution pérenne

au fonctionnement du secrétariat de la CFD sera identifiée.

L’évaluation portera sur la dynamique institutionnelle et organisationnelle (y compris le rendement

organisationnel de la CFD). Ainsi, une analyse des opportunités/potentialités et risques/menaces dans

divers champs d’investigations (entre autres : la stratégie politique, la coordination, les

budgets/dépenses, le suivi-évaluation) serait pertinente. L’analyse institutionnelle et organisationnelle

Rapport final CFD. Page 106 /123


ANNEXES

portera, entre autres, sur les rôles, les flux d’information et d’interventions entre les différents acteurs

en présence, leurs stratégies respectives.

L’appréciation du rendement organisationnel de la CFD tiendra compte de son statut spécifique et

particulier. En effet, la CFD est une commission fédérale d’avis créée fin 1993, dans la cadre de la

préparation de la Conférence mondiale des femmes de Beijing. En tant que commission d’avis, elle

jouit d’un statut spécifique, comparable au Conseil Fédéral pour le Développement durable. Elle est

interlocuteur au titre de la société civile mais ne peut être confondue par exemple avec une ONG.

Les questions auxquelles l’évaluation s’efforcera de répondre sont les suivantes (la liste n’est pas

exhaustive et devra être complétée) :

1. Pertinence

1.1. Dans quelle mesure la nature et la composition de la CFD, qui est une commission d’avis auprès

du Ministre et qui a son secrétariat au sein de l’administration, lui permettent elle de remplir au mieux

ses missions?

1.2. La prise en compte de l'égalité entre les femmes et les hommes dans la formulation et dans la

mise en œuvre de la politique belge de Coopération au développement est-elle soutenue et/ou

renforcée par les missions et activités de la CFD ?

1.3. Les activités de la CFD correspondent elles aux 4 missions qui lui sont assignées ?

1.4. De quelle manière les activités menées par la CFD ont-elles contribué à répondre aux demandes

du Ministre et à celles des autres acteurs concernés ?

1.5. Dans quelle mesure la mise en œuvre des obligations fixées par la loi du 25 mai 1999 relative à la

Coopération Internationale et celles liées à la loi de gendermainstreaming de 2007 sont elles

soutenues par les actions menées par la CFD ?

1.6. Comparativement à d’autres actions menées dans le domaine égalité genre par des ONG, asbl,

universités, etc., quelle est la spécificité de la CFD ?

1.7. Les nouvelles modalités de fonctionnement définies par l’AR du 3 juin 2007 ont-elles permis à la

CFD de mieux remplir ses missions ?

2. Efficacité

2.1. Dans quelle mesure la CFD a-t-elle atteint les objectifs qu’elle s’est fixée (entre 2005 et 2009) ?

2.2. Quels ont été les résultats atteints pour l’ensemble des missions citées au point 1 ?

2.3. Une plus grande attention à l’égalité de genre a-t-elle été permise grâce aux activités de plaidoyer

et de sensibilisation de la CFD ?

3. Efficience

3.1. Dans quelle mesure les modalités de fonctionnement telles que prévu dans les deux AR ont elles

permis à la CFD de remplir ses missions ?

3.2. Dans quelle mesure les plans d’actions annuels répondent ils aux missions de la CFD ?

3.3. Dans quelle mesure les moyens (humains et financiers - y compris les ressources humaines

bénévoles) sont-elles en adéquation avec les missions de la CFD ?

3.4. Dans quelle mesure les ressources sont-elles adéquates pour atteindre les résultats et les

objectifs fixés par la CFD ?

3.5. Dans quelle mesure les ressources ont-elles été utilisées de manière optimale pour atteindre les

résultats et les objectifs fixés par la CFD ?

3.6. En comparant la CFD avec des commissions semblables (le CFDD par exemple) dans quelle

mesure les ressources allouées ont-elles été converties en résultats de manière économe ?

3.7. Les objectifs de la CFD sont-ils clairs ? Comment les Plans d’action annuels et le budget les

traduisent-ils ?

3.8. A quels résultats la CFD a-t-elle abouti ou contribué à aboutir ?

3.9. De quels indicateurs la CFD dispose t elle pour montrer l’atteinte de ses résultats ?

3.10. Le budget de la CFD est il adéquat aux objectifs ? Les procédures d’utilisation du budget sontelles

adéquates ?

3.11. Quels sont les points forts et points faibles dans la structure administrative et le fonctionnement

de la CFD pour produire les résultats escomptés dans les quatre missions ?

Rapport final CFD. Page 107 /123


ANNEXES

4. Impact

Dans quelle mesure les réalisations et produits (publications séminaires, conférences, avis…) de la

CFD sur la période ont-ils contribué (…) :

4.1. (…) à ce que la politique de coopération au développement de la Belgique intègre mieux l'égalité

de genre dans ses stratégies et ses programmes (mission 1);

4.2. (…) à ce que ses avis et recommandations soient pris en compte par les divers « stakeholders »,

lesquels ? (mission 2) ;

4.3 (…) à ce que l’échange d’information, la concertation et la mise en réseau sur le genre soit

renforcée (mission 3) ;

4.4. (…) à ce que les décideurs et l’opinion publique soient davantage sensibilisés au genre (mission

4).

6. Méthodologie

6.1. Gestion de l’évaluation

Le Service de l’Evaluation Spécial (S4) est le service chargé de la mise sur le marché de l’évaluation

et du pilotage administratif du contrat. Il assure également le contrôle de la qualité de l’évaluation. Il

travaillera en étroite collaboration avec la Commission Femmes et Développement ainsi que d’autres

organisations et directions de la DGCD concernées.

Un Comité de Pilotage constitué des principaux acteurs concernés est mis sur pied. Il est chargé de

suivre et de guider le processus de l’évaluation et d’émettre des avis à chaque étape importante de

l’évaluation. Il est présidé par le fonctionnaire dirigeant.

6.2. Etapes méthodologiques :

6.2.1. Première étape: phase de préparation:

- Procédure de marché public par procédure négociée sans publicité préalable.

- Appréciation des offres (comité d’appréciation).

- Contrat avec le bureau d’étude (S4)

6.2.2. Deuxième étape: présentation de la Note méthodologique :

Le bureau d’étude développera son offre en précisant la méthodologie qui sera utilisée. L’évaluation

sera participative et la méthodologique développée en conséquence. Une note méthodologique

(explicitant entre autres la méthode de collecte, de triangulation et d’analyse des données) est

présentée à l’approbation du comité de pilotage.

6.2.3. Troisième étape: phase de collecte et d’analyse des données :

La phase de collecte des données porte sur :

a) l’analyse de la documentation

Types de documents à analyser 117 :

• Les documents publiés par la CFD (et en collaboration avec d’autres institutions) depuis 2001

dans le cadre de l’ensemble de ses activités et disponibles sur le site

http://diplomatie.belgium.be/fr/politique/cooperation_au_developpement/CFD/publications/

• Les Programmes annuels (PA) et Rapports annuels (RA)

• Les rapports de réunion et ou des documents internes à la CFD (ex états des lieux des

publications, la base de données…)

117 Cette liste n’est pas exhaustive.

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ANNEXES

• Les documents organiques : AR, ROI

• Les documents de procédure de l’administration et ceux élaborées par la CFD

• Les documents de stratégies et de politiques sur le genre (publiés en Belgique depuis 2005)

• Notes stratégiques et Programmes Indicatifs de Coopération (PIC)

• Discours du Ministre, documents parlementaires pertinents dans le domaine de la coopération

b) entretiens et collecte d’opinions avec éventuellement un autodiagnostic (de type SWOT) 118 .

Les personnes actives au sein de la CFD et/ou collaborant avec elle :

Les membres

Les membres externes des groupes de travail

Les membres du secrétariat de la Commission

• D’anciens membres de la CFD ou du secrétariat : Claire Dumon, Leen De Becker, Fr Nimal,

Elisabeth Drory…

c) enquêtes rapides par sondage auprès des différents groupes cibles en Belgique :

• Les acteurs concernés à la DGCD : partenaires des services D00 et D01, actuels et antérieurs

(Martine Van Dooren, Louis Callewaert), service D.5 (M. Buys, E. Pirsoul)

• Les acteurs concernés au sein de la cellule stratégique du Ministre de la coopération au

développement

• Des Parlementaires : Sabine De Bethune, Marleen Temmerman Juliette Boulet, Thérèse

Snoy, Olga Zrihen,..

• Des acteurs de la société civile : FIREFEC, Marche Mondial des femmes, NVR et CFFB (liste

à constituer avec les évaluateurs-trices)

d) contacts Personnes à interviewer (par téléphone ou courriel) à l’étranger :

Des partenaires invitées lors des rencontres (15 ans, Tolstoi, GESA etc…) : membres du CAFCO,

invitées aux 15 ans, intervenantes du séminaire GESA…

e) analyse du mode de fonctionnement d’autres comités ou commission similaire (en

particulier le CFDD)

6.2.4. Quatrième étape: phase de synthèse:

Le(a) Consultant(e) procédera, conformément au calendrier convenu, à la rédaction d’une proposition

de rapport final, suivant la structure exposée ci-dessous. Le rapport final devra comprendre, outre la

couverture de chacun des éléments de l’évaluation, une section synthétisant les principales

conclusions générales de l’évaluation.

La proposition du rapport final sera envoyée pour commentaires à S4. Elle sera également présentée

au Comité de pilotage.

Les commentaires écrits, ainsi que les commentaires émis à l’occasion de la réunion seront

incorporés dans la version définitive du rapport final qui sera distribué à tous les acteurs impliqués.

Les raisons justifiant la non prise en compte de certains commentaires devront être explicitées dans

une annexe spécifique.

6.2.5. Cinquième étape: approbation et diffusion du rapport final

118 Cette liste est indicative et pas exhaustive

Rapport final CFD. Page 109 /123


ANNEXES

Le rapport final définitif fera l’objet d’une approbation officielle par le pouvoir adjudicateur (S4), sur

base de la grille d’appréciation utilisée par l’Unité Evaluation de la Commission européenne et

adaptée par le service S4.

7. Calendrier prévisionnel:

Le marché prend cours le premier jour calendrier qui suit le jour où le prestataire de services a reçu la

notification d’attribution du marché et est conclu pour une période de 3 mois.

Les prestations de services prévues pour la réalisation de cette évaluation (par deux consultant(e)s)

ne devraient pas dépasser 50 jours calendriers (total 100h/j).

Un chronogramme d’activités prévisionnel figurera dans l’offre et sera actualisé et adopté lors de la

première réunion du comité de pilotage.

8. Exigences relatives aux offres des bureaux d’études

Il est demandé aux soumissionnaires de faire une offre brève. Il n’est pas nécessaire d’expliquer les

concepts généraux de la théorie de l’évaluation.

La terminologie utilisée dans ces termes de référence est celle du CAD de l’OCDE (glossaire des

principaux termes relatifs à l’évaluation et la gestion axée sur les résultats traduit en anglais, français

et néerlandais). Si la terminologie et/ou les définitions utilisées dans l’offre ne correspondent pas à

celles du CAD, il est demandé d’indiquer clairement quelle terminologie est utilisée et/ou comment elle

est définie.

Les points maximaux attribués par critère sont indiqués au point 11.2.2. de la Partie A. La manière

dont les offres seront cotées pour ces critères est expliquée ci-dessous:

8. 1. Méthodologie

Dans ces termes de référence une partie de la méthodologie est déjà donnée. Il ne faut pas la

réexpliquer dans l’offre. Il est important pour les soumissionnaires de montrer qu’ils ont bien compris

le concept de l’évaluation et qu’ils démontrent comment ils veulent faire une synthèse concernant la

qualité des prestations. Les questions d’évaluation par critère méritent l’attention particulière des

soumissionnaires. Dans la première phase (offre/réunion de démarrage) ces questions peuvent être

limitées aux principes généraux de l’évaluation.

Les soumissionnaires doivent également réfléchir à la manière de répondre aux questions

d’évaluation et aux critères de jugement qu’ils utiliseront pour formuler les réponses.

8. 2. Approche

La méthodologie décrit les grands principes et concepts de cette évaluation. Dans la partie approche,

les soumissionnaires doivent présenter les aspects pratiques de l’organisation de cette évaluation, en

fonction des termes de référence et en fonction de la méthodologie proposée dans l’offre.

Deux consultant(e)s devraient suffire pour l’évaluation.

8.3. Le(a) consultant(e) chef d’équipe

L’expertise suivante est exigée :

- Qualification et expérience en évaluation et en analyse institutionnelle et organisationnelle.

- Expertise dans le domaine de l’égalité genre.

- Connaissance des deux langues nationales.

Les éléments suivants seront côtés positivement :

- Connaissance des stratégies et politiques de développement de la Belgique dans le domaine de

l’égalité du genre.

Rapport final CFD. Page 110 /123


ANNEXES

- Connaissance des associations, institutions et autres organisations actives en Belgique dans le

domaine de l’égalité du genre.

8.4. Le(a) deuxième consultant(e)

L’expertise suivante est exigée :

- Expertise dans le domaine de la sensibilisation et du plaidoyer pour l’égalité genre.

- Connaissance des stratégies et politiques de développement de la Belgique dans le domaine de

l’égalité du genre.

- Connaissance des associations, institutions et autres organisations actives en Belgique dans le

domaine de l’égalité du genre.

Les éléments suivants seront côtés positivement :

- Qualification et expérience en évaluation.

- Connaissance des deux langues nationales.

-

9. Les rapports:

9.1 Nature des rapports :

Les produits de l’évaluation sont :

- Un rapport final provisoire.

- Un rapport final.

Les rapports papier devront être envoyés cinq jours ouvrables avant les présentations au comité de

pilotage. Ces présentations devront se faire sous forme Powerpoint.

9.2 Structure du rapport final :

La structure détaillée du rapport final sera convenue au cours de l'évaluation. Le plan d’ensemble du

rapport fera cependant apparaître les parties suivantes :

- La table des matières

- Le tableau des abréviations et des acronymes

- Le résumé exécutif

. Contexte de l’évaluation

. Réponses aux questions évaluatives.

. Constats

. Leçons (au sens de la définition du Glossaire du CAD)

. Conclusions

. Recommandations

. Annexes

Le rapport final ne devra pas dépasser 40 pages hors annexes. Les informations supplémentaires sur

le contexte, le programme ou les aspects globaux de la méthodologie et de l'analyse seront placées

dans les annexes.

Les annexes devraient comprendre : la méthodologie ; les critères de jugement ; la liste des

personnes rencontrées ; la liste de documentation ; les Termes de Référence ; les commentaires

exprimés sur la proposition de rapport final qui n’ont pas été pris en compte par les consultants et les

raisons justifiant cette non prise en compte ; toute autre information servant de base à l’analyse ou

aux tableaux.

9.3 Qualité :

Rapport final CFD. Page 111 /123


ANNEXES

Les rapports doivent être de très haute qualité. Les résultats, l’analyse, les conclusions et les

recommandations devront être approfondis. Ils devront refléter une approche méthodique faisant

apparaître clairement les séquences du raisonnement. Les recommandations, réalistes et

opérationnelles, devront être présentées par ordre de priorité (si nécessaire par groupes). Elles seront

en outre accompagnées d’une présentation des différentes options envisageables et des risques et

limites liés à chaque option.

Le rapport final provisoire sera soumis à la grille d’assurance qualité utilisée par la Commission

européenne et adaptée par le service S4.

9.4 Langue :

Les rapports tels que prévus au point 9.1 seront publiés en néerlandais et en français. Une version

électronique et papier sera disponible. Le rapport final sera fourni en 20 exemplaires.

Rapport final CFD. Page 112 /123


ANNEXES

ANNEXE 2- Réponse managériale de la

DGD/Ministre et réponse de la CFD

Rapport final CFD. Page 113 /123


ANNEXES

Evaluation de la Commission Femmes et Développement (CFD)

Réponse managériale du Ministre et de la Direction Générale de la Coopération au Développement (DGD)

1. Considérations générales

« L’objectif principal de l’évaluation était de rendre compte au Ministre des résultats atteints par la Commission

Femmes et Développement et de lui fournir des recommandations utiles à même de soutenir la CFD pour la

réalisation de l’ensemble des missions qui lui sont assignées par Arrêté Royal ».

La portée de l’évaluation semblait limitée puisque se plaçant dans le cadre du mandat et des missions tels que

définis dans l’Arrêté Royal de 2007. Cependant certains éléments des Termes de Référence de l’évaluation

auraient permis de pousser l’évaluation plus loin.

D’une façon générale, nous pouvons partager les grandes lignes des constats, de l’analyse et des conclusions de

l’évaluation.

Nous retenons en particulier que, si la composition de la Commission est riche et diversifiée, rassemble une

expertise reconnue et a créé une dynamique notamment par ses activités de réseau et de sensibilisation, en

revanche, ses missions, rôles et responsabilités sont confus et les groupes cibles mal délimités. La CFD n’a pas

de vision ni de stratégie axée sur les résultats à moyen terme. Sa contribution effective à l’élaboration de la

politique genre n’est pas toujours claire (le type de contribution sous forme d’avis est peu utilisé).

Nous sommes par contre relativement critiques à l’égard des recommandations, telles que formulées dans le

rapport d’évaluation : elles ne nous semblent pas toujours découler logiquement des constats et conclusions.

D’une façon générale, elles nous paraissent « timides » par rapport aux problèmes et défis identifiés.

Nous estimons que la Commission devrait davantage que par le passé:

1. renforcer et préciser sa valeur ajoutée en tenant compte du paysage institutionnel « genre et

développement » en Belgique et, dans ce contexte, du rôle spécifique d’autres acteurs tels que le

Comité d’avis du Sénat pour l’égalité des chances entre les femmes et les hommes, l’Institut pour

l’égalité des femmes et des hommes, les ONG spécialisées, les universités, etc.)

2. privilégier un travail stratégique en appui au renforcement de l’action de la DGD dans le domaine du

genre en contribuant davantage en amont au « gender mainstreaming » des politiques et stratégies –

qui constituent le core business de la DGD. Les fonctions de veille et de « watchdog », sur lesquelles se

concentrent les membres actuels de la Commission, nous paraissent relever davantage d’autres

instances, tels que le Parlement, les ONGs, etc.

3. utiliser pleinement son potentiel d’expertise sur le plan belge mais également international.

Eu égard aux constats découlant de l’analyse effectuée, n’aurait-il pas fallu aller au-delà de recommandations

qui se placent dans le cadre légal existant (AR de 2007) et envisager une révision de ce cadre ? De même,

n’aurait-il pas fallu envisager ou du moins proposer l’étude d’autres options institutionnelles impliquant, si

nécessaire, un changement de statut ?

Trois options sont en effet possibles :

1. le status quo ;

2. une modification en profondeur de l’Arrêté Royal comprenant une révision des missions, de la

composition et du mode de fonctionnement de la Commission ;

3. un changement de statut.

Se plaçant dans le cadre stricto senso des Termes de référence, l’évaluation se limite à préconiser la première

option, en proposant des améliorations, tout en envisageant éventuellement au terme d’une période de quatre

ans, une révision légère de l’Arrêté Royal pour ce qui concerne la composition de la Commission.

Rapport final CFD. Page 114 /123


ANNEXES

Pour apporter une réponse effective aux constats et aux conclusions de l’Evaluation, nous estimons,

cependant, que les options 2 et 3 sont préférables au status quo et méritent d’être analysées dans le cadre

d’une vision à plus long terme et d’une précision du mandat de la Commission

L’option 2, impliquant une modification en profondeur de l’Arrêté Royal, privilégierait le rôle d’appui de la

Commission à la DGD en maintenant son ancrage à la DGD.

L’option 3, au contraire, privilégierait le rôle de « watchdog », lequel pourrait s’exercer avec plus de

pertinence si la CFD revêtait un statut plus indépendant, accompagné d’un mode de financement différent.

Dans le contexte politique particulier d’un Gouvernement en affaires courantes, seul un travail de réflexion et

d’analyses sur les options 2 et 3 peut, à ce stade, être entamé.

Une décision quant à l’alternative choisie ne pourra être prise que par un Gouvernement de plein exercice, en

tenant compte de ses implications.

2. Commentaires par recommandation

Les commentaires par recommandation se trouvent dans le tableau annexé.

Peter MOORS

Directeur général

Olivier CHASTEL

Ministre de la Coopération

au développement

Rapport final CFD. Page 115 /123


ANNEXES

Evaluation de la Commission Femmes et Développement

Réponse managériale du Ministre et de la DGD

Recommandations Statut Commentaires sur la recommandation

Acceptée Acceptée Rejetée

partiellement

Hypothèse – recommandation préalable, hors mandat de l’évaluation

R0. Renforcer la mise en

X

œuvre de la contribution

belge à l’égalité de genre

Cette recommandation sort du mandat de l’évaluation et ne repose pas sur des faits établis

En effet, une analyse documentée de la mise en œuvre concrète de la contribution belge à

l’égalité de genre et de ses résultats sur le terrain ne faisait pas partie du mandat de

l’évaluation de la CFD et n’a donc pas été menée.

A court terme

R1. Préciser la raison

d’être, la mission et les

rôles de la CFD, en tenant

compte que le champ

d’intervention de la CFD

doit aussi atteindre la

mise en œuvre de la

politique belge de CD.

X - La raison d’être, les missions et les rôles de la CFD tels qu’énoncés dans les

recommandations sont déjà dans une large mesure ceux qui sont exercés actuellement

par la CFD.

- La proposition d’élargir le champ d’intervention de la CFD à la mise en œuvre de la

politique genre sur le terrain (qui est confiée à différents partenaires de la DGD) semble

découler de l’idée que celle-ci n’est pas satisfaisante. Cette affirmation ne repose pas sur

des faits évalués objectivement. En outre, cette recommandation est formulée en dehors

d’une connaissance réelle et d’une analyse pesée de ses implications (nécessité d’une

expertise d’évaluateur au sein de la CFD, mobilisation à temps plein de membres, besoin

budgétaire pour des missions sur le terrain, …).

- Eu égard aux constats de l’évaluation, nous sommes d’avis que la CFD devrait plutôt

Rapport final CFD. Page 116 /123


ANNEXES

R2. Installer un comité

temporaire qui suit et

veille à la mise en œuvre

des présentes

recommandations

R3. Prévoir les moyens

pour que la CFD puisse

développer sa stratégie

R5. Installer ‘un comité

permanent de suivi’ de la

stratégie CFD

R7. Soumette la stratégie

pour approbation

R8. Réviser les modalités

de financement

R10. Soumettre le

programme d’actions

pluriannuel pour

approbation

privilégier un travail stratégique en appui au renforcement de l’action de la DGD dans le

domaine du genre en contribuant davantage en amont au « gender mainstreaming » des

politiques et stratégies – qui constituent le core business de la DGD. Les fonctions de

veille et de « watchdog », sur lesquelles se concentrent les membres actuels de la

Commission, nous paraissent relever davantage d’autres instances, tels que les

parlements, ONGs, etc.

- Plutôt qu’une « précision » du mandat, des missions et des rôles de la CFD, les constats et

conclusions de l’évaluation mènent logiquement à une révision en profondeur de l’AR.

X - Cette recommandation est liée à la recommandation R5.

- Nous ne sommes pas en faveur d’une démultiplication des Comités. Un seul comité

d’accompagnement/de concertation devrait pouvoir (i) suivre la mise en œuvre des

recommandations qui sont retenues ; et (ii) examiner la proposition de stratégie/plan

d’action et en assurer son suivi.

X - La Commission, avec ses 24 membres, nommés en raison de leur compétence en genre, et

de ses trois membres « observateurs », dispose de suffisamment de ressources humaines

pour développer une vision pluriannuelle.

-

X - Voir ci-dessus commentaire sur R. 2

X - Cette recommandation s’adresse à la CFD

X - Les modalités de financement sont régies par les règlementations en vigueur.

- L’engagement de ressources humaines additionnelles et flexibles par le SPF n’est pas

envisageable à l’heure actuelle, compte tenu des restrictions de l’Etat en matière de

recrutement de personnel. En outre, le budget de fonctionnement alloué à la CFD ne peut

être utilisé pour l’engagement de ressources humaines supplémentaires.

- Seul un changement de statut (asbl, par ex) pourrait apporter plus de stabilité et de

flexibilité en termes de ressources financières et humaines.

- Ce changement de statut impliquerait l’étude de nouvelles modalités de financement sur

base d’une nouvelle structuration de la CFD qui lui permettrait d’atteindre les objectifs

qu’elle se fixe.

X - Cette recommandation s’adresse à la CFD

Rapport final CFD. Page 117 /123


ANNEXES

R12. Maintenir l’ancrage à

un niveau élevé des

pouvoirs publics,

idéalement au niveau du

comité de Direction du

SPF AE.

X - Cette recommandation n’est pas argumentée.

- L’ancrage de la CFD sera revu dans le cadre de la prochaine réorganisation de la DGD, qui

est en préparation.

- Un ancrage auprès du Comité de Direction du SPF Affaires étrangères (dont les avantages

ne sont pas démontrés par l’Evaluation, au-delà d’une position de principe) ne nous semble

pas opportun car éloigné des spécificités de la Coopération au développement.

A moyen terme

R.15 Revoir la

composition de la CFD et

enlever la présence de

membres effectifs de la

DGD

X - Cette recommandation est partiellement acceptée car elle devrait être plus ambitieuse :

sur base des constats de l’évaluation, nous estimons que non seulement la composition de

la CFD, mais également le statut, le mode de sélection et la durée des mandats des

membres de la CFD devraient être réexaminés, ceci dans le cadre d’une révision de l’AR.

- La présence ou non de membres effectifs de la DGD devrait être analysée à la lumière des

évolutions du travail stratégique de la CFD. Nous prenons note toutefois du fait que la

participation effective de la DGD entraîne une « double casquette » considérée comme

inappropriée, et sommes prêts à envisager ce changement.

E.4 Recommandations à la CFD et aux Ministres et DGD

R6. Définir précisément

les modalités de

communication et de

collaboration entre CFD et

la DGD ; ainsi qu’avec les

acteurs liés à la mise en

œuvre

X - Grâce au processus de l’évaluation, cette recommandation, sans avoir été formalisée, a déjà

été implémentée dans le cadre de la révision du Plan d’action 2011 de la CFD, par le biais

d’un comité d’accompagnement composé du bureau élargi de la CFD, de la DGD et de la

CTB (acteur de mise en œuvre de la coopération bilatérale directe, membre observateur de

la CFD)

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ANNEXES


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ANNEXES


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ANNEXES


ROYAUME DE BELGIQUE

Service public fédéral

Affaires étrangères,

Commerce extérieur et

Coopération au Développement

Service de l’Evaluation spéciale de la Coopération internationale

Egmont • rue des Petits Carmes 15, B-1000 Bruxelles • + 32 2 (0)2 501 38 34 • www.diplomatie.belgium.be • www.dg-d.be • ses-dbe@diplobel.fed.be

Evaluation n° S4/2010/03

Dépôt légal n° 0218/2011/41

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