Pour une approche pratique de la gestion des compétences - CSC

# 14 (La Lettre) Le magazine de CSC :: TENDANCES ::
Les résultats du dernier Baromètre CSC-Liaisons sociales-
Entreprise&Personnel révèlent l’acuité du thème de la
gestion des compétences. Cela ne surprendra pas les
professionnels des ressources humaines, tant ce thème a
pris une dimension stratégique pour l’entreprise, dans un
nouvel environnement concurrentiel où les directions
se préoccupent d’innovation, de flexibilité, de qualité.
Pour gérer cette nouvelle donne, les systèmes d’information
dédiés aux ressources humaines (SIRH) se diffusent
comme l’outil de formalisation de cette nouvelle approche
managériale.
Pour une approche pratique
de la gestion des compétences
Ressources humaines :
les systèmes d’information à l’âge de raison
Dans un univers économique où le savoir prend
une place déterminante, où l’entreprise doit
acquérir sans cesse de nouvelles compétences et
les retenir à des coûts maîtrisés, la gestion des
compétences est un impératif. La dernière
édition du Baromètre CSC-Liaisons sociales-
Entreprise&Personnel le confirme : ce thème est
plus que jamais au cœur des préoccupations des
directeurs des ressources humaines (DRH).
En effet, l’entreprise doit savoir mobiliser son
intelligence pour être compétitive, gérer les
compétences des acteurs et créer de la valeur.
Le contexte du papy-boom incite d’ailleurs
l’entreprise à renouveler sa main d’œuvre en
veillant à la qualité des recrutements et au
maintien des connaissances et des compétences.
Que recouvre exactement cette notion de
compétences Dans Le Robert, la compétence
est définie comme «la connaissance approfondie,
ou habileté reconnue qui confère le droit de juger ou
de décider en certaines matières». L’Afnor
précise qu’il s’agit d’une «aptitude démontrée
à mettre en œuvre des connaissances et
savoir-faire». Dans l’entreprise, la gestion des
compétences sert donc à évaluer les salariés, à
analyser l’adéquation des hommes et des postes,
à chercher des experts ou des potentiels, à définir
des typologies de métiers, à prévoir les
évolutions des emplois et des compétences…
La gestion des compétences a aussi pour
objectif de responsabiliser le salarié à l’égard
de ses résultats, ce qui explique le recours
aux évaluations des salariés et aux élaborations
de plans de développement individuel,
avec à la clef une individualisation du
salaire.
Les compétences : un concept partagé par tous
Pour autant, la gestion des compétences se situe
au croisement de perceptions différentes,
mettant en relation les managers, les salariés et
la direction des ressources humaines :
Le manager analyse ses besoins par rapport
à ses métiers et raisonne en termes de résultats
et d’efficacité.
Le salarié raisonne en termes de développement
personnel et de formation.
Le DRH veille aux besoins individuels et à
l’adéquation collective.
À ces acteurs s’ajoutent parfois les responsables
de la gestion du savoir, dont la spécificité
des métiers (recherche et développement,
ingénierie) et l’expertise peuvent servir d’arbitrage.
L’une des contraintes d’un projet de gestion
des compétences consiste donc à trouver
un équilibre entre des intérêts parfois divergents.
Du concept de compétences à sa formalisation
informatique
Pour parvenir à cet équilibre, certaines entreprises
débutent leur projet de gestion des compétences
en commençant par réviser leur processus RH
pour parvenir au référencement des compétences
dont elles ont besoin. Les processus remis à plat
sont notamment l’organisation, la rémunération,
le recrutement, la formation, le développement
personnel, l’évaluation et la gestion prévisionnelle
des emplois. Ce travail permet de fiabiliser les
processus et de vérifier que les collaborateurs
y adhèrent. Il facilite, selon les entreprises qui
y procèdent, la définition des référentiels de
compétences dont elles ont besoin.
Une autre approche, plus ponctuelle, vise à
associer la gestion des compétences au service
d’un processus RH particulier que l’entreprise
souhaite mettre en place. A titre d’exemple,
certaines entreprises veulent formaliser des
processus de carrière pour la gestion de leurs
hauts potentiels ou de leurs experts. Elles
formalisent alors les étapes de ces carrières
et définissent les compétences propres qui
les accompagnent.
Dans les deux cas, les compétences sont au cœur
de l’approche. Le déploiement d’un système
d’information dédié aux ressources humaines

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(SIRH) aide à structurer ces approches de gestion
des compétences et permet de partager les
dossiers individuels par le biais d’un langage
commun (ensemble des processus et des
référentiels). En d’autres termes, le SIRH
introduit un minimum de technicité au concept
de compétence, sans laquelle celui-ci resterait
vague, voire arbitraire.
Toutefois, au moment de passer au déploiement
d’un SIRH, les entreprises ont parfois dépensé
beaucoup d’énergie sur le concept de compétences
et le passage à l’action pose problème. C’est
pourquoi il semble préférable de réfléchir à la
définition des compétences tardivement, afin que
cette réflexion soit guidée par l’action et par une
dynamique de groupe. A titre d’exemple, les
entretiens individuels d’évaluation sont
emblématiques du lien entre le développement
d’une logique de «compétences» et le climat
social de l’entreprise. Ils sont aussi très souvent au
cœur des démarches compétences en étant conçu
comme un indicateur objectif de la compétence.
Dans tous les cas de figure, la mise en place de ce
processus nécessite un travail en amont pour
expliquer le processus aux collaborateurs et le
faire accepter.
Le SIRH, ou le facteur succès d’un projet sur les
compétences
Dans cette perspective, le SIRH est souvent
l’outil permettant de mieux formaliser les
processus et de les partager avec l’ensemble des
acteurs dans l’entreprise. Le SIRH doit être
souple. Il doit pouvoir accueillir progressivement
de nouveaux processus RH et mesurer, répertorier
de nouvelles compétences. Cette souplesse, qui
distingue un outil SIRH généraliste, simple
d’accès mais peu adaptable, d’un outil plus
spécialisé et modulable, peut engendrer une
difficulté d’appréhension.
En effet, les bons outils recèlent une certaine
difficulté, de par leur caractère multiforme
et évolutif. Pour éviter cet écueil, il ne faut pas
envisager l’informatique comme un outil
magique pour la gestion des compétences. Il est
important d’effectuer en amont le travail
consistant à définir les processus RH et les
référentiels de compétences dont le SIRH sera le
support. L’outil SIRH a certes une fonction de
relais entre les acteurs de l’entreprise concernés
par les ressources humaines, mais il n’apporte pas
de solution «miracle» en ce sens qu’il ne permet
pas d’informatiser un processus qui n’existe pas.
En ne perdant pas de vue qu’un projet de gestion
de compétences n’est pas une fin en soi et ne se
substitue pas à la stratégie de l’entreprise, celle-ci
tirera le meilleur parti de ce dispositif au service
de ses métiers. La mise en place de la gestion de
compétences sur la base d’un SIRH aura toutes
les chances de succès si elle correspond à une
volonté politique appuyée par la direction
générale, et si son approche modeste et
pragmatique se traduit par une méthode simple,
faite de terminologie compréhensible et
de consensus.
Votre contact : Frédéric Pichard
fpichard@csc.com
LE BAROMÈTRE RH
CSC, en collaboration avec Liaisons Sociales et
Entreprise & Personnel, a publié en novembre
dernier la troisième édition de son Baromètre
RH. 120 grandes entreprises et organismes
publics (employant au total plus de 2,5 millions
de salariés) ont répondu à l’enquête.
L’objectif de cette enquête quantitative et
qualitative est de faire réagir les professionnels
des ressources humaines sur leurs grands
sujets de préoccupations, et de constituer
un point de repère annuel en matières de
tendances et de réalisations opérationnelles.
Dans cette édition, les professionnels interrogés
placent désormais en tête de leurs
priorités la gestion des compétences clés de
l’entreprise.
Vous pouvez télécharger la synthèse
de l’étude sur www.csc.fr/rh,
ou nous contacter pour obtenir une copie.
QUELS SONT LES AXES PRIORITAIRES D’AMÉLIORATION DE VOTRE POLITIQUE RH
AMÉLIORER LA GESTION DES COMPÉTENCES CLÉS
ACCOMPAGNER LES RÉORGANISATIONS OPÉRATIONNELLES
ATTIRER ET RETENIR LES MEILLEURS ÉLÉMENTS
IMPLIQUER LA HIÉRARCHIE ET LES COLLABORATEURS
DANS LA GESTION RH
APPORTER DE NOUVEAUX SERVICES AUX MANAGERS
ET COLLABORATEURS
AMÉLIORER LE DIALOGUE ET PRÉSERVER LA PAIX SOCIALE
REPENSER LE PARTAGE DES RÔLES (RH, MANAGERS,
LOCAL/CENTRAL)
CRÉER UNE POLITIQUE ET DES OUTILS RH GROUPE
MAÎTRISER LES COÛTS DE LA FONCTION RH
INTERNATIONALISER LA POLITIQUE RH
ACCROÎTRE LA FLEXIBILITÉ DE L’EMPLOI ET DU TEMPS DE TRAVAIL
REVALORISER LE RÔLE DE LA FONCTION RH
AMÉLIORER LES CONDITIONS DE TRAVAIL
DÉVELOPPER L’INDIVIDUALISATION DES RÉMUNÉRATIONS
PARMI LES FONCTIONNALITÉS DE VOTRE SIRH, QUELLES SONT LES PRIORITÉS D’AMÉLIORATION
POUR L’ANNÉE À VENIR
GESTION DES CARRIÈRES ET DES COMPÉTENCES
GESTION DE LA FORMATION
GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES
GESTION DES TEMPS ET ACTIVITÉS
GESTION DU PERSONNEL
PAIE
e-RH/PORTAIL
GESTION DES RÉMUNÉRATIONS
RECRUTEMENT
SOURCE :BAROMÈTRE CSC-LIAISONS SOCIALES-E&P, NOVEMBRE 2005