Rapport de gestion 2005Le lien est ouvert dans ... - La Poste Suisse

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Rapport de gestion 2005Le lien est ouvert dans ... - La Poste Suisse

Rapport 2005


Poste

et émot ions

Une histoire personnelle se cache derrière

chaque envoi que nous distribuons. Si nous avions

le choix, nous vous apporterions uniquement

ceux qui vous font plaisir.


Sommaire

Chiffres clés 7

Editorial du président du Conseil d’administration

Profiter du temps qu’il nous reste jusqu’à la libéralisation

du marché 8

Interview

La desserte de base doit pouvoir être adaptée au

comportement de la clientèle 13

Ouverture du marché

La Poste Suisse entre ouverture du marché et

desserte de base 21

Les jalons de l’année

Les événements marquants de l’année 2005 25

Services financiers

PostFinance se rapproche de sa clientèle 28

Mail

PostMail est prête pour le marché 32

Logistics

Sous la bannière de PostLogistics 36

Transport de voyageurs

CarPostal Suisse bien armée pour affronter la concurrence 40

Réseau postal

Le réseau postal au diapason de la clientèle 44

International

Swiss Post International se développe et harmonise

ses prestations 48

Philatélie

Philatélie continue sur la courbe ascendante 51

Secteurs de services

Des prestations internes, fournies selon les lois du marché 52

Risk Management

Une évaluation globale des risques 55

Gouvernement d’entreprise

Une gestion et un contrôle d’entreprise efficaces 57

Citoyenneté d’entreprise

La responsabilité de la Poste à l’égard de la société 66


Chiffres clés

7

Chiffres clés

Chiffres clés

2005 2004 1

Produits d‘exploitation mio. CHF 7 499 7 348

Résultat d‘exploitation 2 mio. CHF 805 829

en % des produits d‘exploitation 10,7 11,3

Bénéfice consolidé mio. CHF 811 830

Total du bilan mio. CHF 50 130 46 879

Fonds propres mio. CHF 922 269

Investissements 3 mio. CHF 347 230

Effectifs du groupe Poste (sans apprentis) Unités de personnel 4 41 073 42 284

Effectifs de La Poste Suisse (sans apprentis) Unités de personnel 4 37 033 38 972

Apprentis du groupe Poste Unités de personnel 4 1 465 1 556

1

Ajustement découlant des nouvelles dispositions IFRS; voir note 2, Normes de présentation des comptes,

annexe du rapport financier, p. 19

2

Résultat d‘exploitation avant résultat financier non opérationnel, impôts et intérêts minoritaires

3

Investissements en immobilisations corporelles, participations et immobilisations incorporelles

4

Effectifs comptabilisés en unités de personnel (UP) = moyenne des effectifs ramenée au nombre de postes à plein temps

Evolution du trafic

2005 2004

Mail Lettres adressées en millions d’envois 2 822 2 858

dont envois prioritaires 1 en millions d’envois 754 754

dont envois non prioritaires 1 en millions d’envois 2 029 2 064

Envois non adressés en millions d’envois 1 214 1 253

Journaux en millions d’envois 1 203 1 195

Logistics Colis 1 en millions d’envois 105 106

Swiss-Express en milliers d’envois 4 187 4 193

Services financiers Afflux de nouveaux capitaux mio. CHF 2 065 3 149

Fonds des clients (moyenne) mio. CHF 38 169 35 652

Transport de voyageurs Voyageurs en millions 105 102

International Envois de lettres (hors Suisse) en millions d’envois 192 203

1

Valeur de l’exercice précédent ajustée


8 Editorial du président du Conseil d’administration

Profiter du temps qu’il nous reste jusqu’à

la li béralisation du ma rché

Dans l’Union européenne, la limite du monopole

pour les lettres adressées avait été fixée à 100 grammes

en 2003 déjà; elle est passée à 50 grammes

le 1 er janvier 2006. Le marché postal est entièrement

ouvert à la concurrence en Suède et en Finlande;

il l’est également en Grande-Bretagne depuis début

2006. Ce mouvement de libéralisation a néanmoins

marqué le pas, la Commission de l’UE ayant préféré

évaluer d’abord les conséquences d’une ouverture

complète du marché sur le service universel et sur son

financement.

Madame, Monsieur,

Comme l’année précédente, la Poste a enregistré

d’excellents résultats et a atteint ses objectifs durant

l’exercice 2005. Elle est ainsi parvenue à améliorer le

degré de satisfaction de sa clientèle et fait toujours

honneur à sa réputation d’employeur responsable au

plan social. J’en suis très heureux.

Avec un bénéfice de 811 millions de francs, la Poste

a affiché des résultats positifs pour la huitième fois

consécutive. Elle peut ainsi continuer à garantir une

bonne desserte de base., en fournissant des prestations

postales de base et de qualité dans l’ensemble

du pays. Elle peut par ailleurs augmenter son réservoir

de fonds propres, financer de manière autonome

les importants investissements en cours ou à venir et

s’acquitter de ses obligations sociales.

A la mi-septembre, le Conseil fédéral a décidé

d’abaisser à 100 grammes la limite du monopole sur

les lettres. La Poste ne s’est pas opposée à cette

résolution, dans la mesure où le monopole qui lui

reste sur les lettres adressées jusqu’à 100 grammes

lui permettra toujours de financer la desserte

postale actuelle à un niveau de qualité équivalent.

Nos clients continueront à recevoir lettres, colis et

journaux à des prix uniformes, même dans les régions

les plus reculées. La Poste participe ainsi largement

à la cohésion du pays.

La Suisse ne sera pas épargnée par ces mutations.

D’une part, les milieux économiques notamment

réclament une ouverture étendue, voire complète du

marché postal; d’autre part, la pression de l’UE ira

en s’accentuant. Dans le pays aussi, il apparaît de plus

en plus probable que le monopole existant sur les

infrastructures s’amenuisera encore, quitte à disparaître

entièrement. Il appartient donc à la Poste de

se préparer à ces changements et d’améliorer encore

sa compétitivité. Elle sera en mesure de s’imposer sur

le marché libéralisé, pour autant que les conditionscadres

qu’on lui fixe lui confèrent la souplesse

nécessaire pour affronter la concurrence. S’agissant

des colis, nous avons réussi à tenir tête aux autres

entreprises et nous mettrons tout en œuvre pour y

parvenir aussi dans le domaine du courrier, grâce à la

qualité de nos prestations et à notre capacité

d’innovation.

Novatrice et compétitive

La Poste tire parti de l’occasion qui lui est donnée de

parfaire ses compétences, de rationaliser ses processus

et d’offrir des produits compétitifs: «Il doit être facile

de faire des affaires avec la Poste», tel est l’objectif

fixé depuis deux années par Ulrich Gygi. Les besoins

de la clientèle guident notre réflexion. Nous lui proposons

par exemple des solutions d’affranchissement

économiques, lui apportons notre soutien dans le domaine

du marketing direct et lui fournissons des

prestations en matière de gestion d’adresses. Mobility

Solutions peut administrer l’ensemble du parc

automobile de ses clients, de l’acquisition à la revente

en passant par l’entretien. PostFinance effectue des

essais portant sur le paiement par téléphone portable

et sur l’utilisation de la Postcard comme billet électronique.


Editorial du président du Conseil d’administration

9

Dynamique dans son cœur de métier

Nous devons continuer à faire preuve de dynamisme

et d’innovation dans notre cœur de métier, c’est-àdire

dans les secteurs d’activité Mail, Logistics, Services

financiers et Transport de voyageurs. En matière

de trafic des paiements, domaine qui n’est protégé

par aucun monopole, nous prouvons depuis un siècle

que nous sommes compétitifs.

Les mêmes conditions pour tous

Pendant des décennies, la Poste a détenu un monopole

sur l’ensemble des colis et des lettres. Adaptée

à cette situation, la législation lui accordait certains

avantages, tels une exonération d’impôts sur la desserte

de base ou la possibilité de réaliser des économies

d’échelle grâce à l’importance des volumes

traités. Avec le durcissement de la concurrence, ces

avantages tendent néanmoins à disparaître. De plus,

une révision de certaines lois s’impose dans la mesure

où elles ont été votées pour une entreprise monopolistique,

par exemple en ce qui concerne l’assujettissement

de la Poste à la loi sur le personnel de la Confédération.

Nous souhaitons demeurer un employeur

responsable au plan social, mais nous ne voulons pas

être désavantagés par rapport à la concurrence.

La Poste traîne par ailleurs de vieux problèmes: elle ne

dispose pas encore de fonds propres en quantité

suffisante ni de réserves de fluctuation pour sa caisse

de pensions.

En assurant une desserte de base de qualité, nous

entendons contribuer au service public en Suisse.

Mais les différents produits ne sont pas immuables.

Tout comme les besoins de notre clientèle, ils doivent

évoluer. Force est de constater que notre réseau

postal ne joue plus le même rôle qu’il y a dix ou vingt

ans. C’est pourquoi nous réfléchissons, dans le cadre

du projet Ymago, au visage qu’il aura à l’avenir

et testons, depuis début 2005, de nouveaux modèles,

notre objectif étant d’améliorer sa convivialité et sa

rentabilité.

Permettez-moi maintenant de vous présenter les

principaux résultats de nos secteurs d’activité et les

points marquants de notre politique commerciale

en 2005.

Mail

Durant l’exercice sous revue, le nombre de lettres

acheminées a diminué de 1,26 %. Ce recul a cependant

été moins important que prévu. Par ailleurs, Post-

Mail s’est préparée à la baisse attendue de la limite

de notre monopole sur le courrier, en améliorant

l’efficacité de ses processus de prise en charge, de tri

et de distribution. En février, le coup d’envoi a ainsi

été donné à la construction du centre principal Est

de Zurich-Mulligen, partie intégrante du projet REMA,

qui vise un remodelage du traitement du courrier.

S’agissant de l’implantation des autres centres

principaux, le Conseil d’administration a finalement

choisi les sites de Härkingen (SO) et d’Eclépens (VD).

Quant aux six centres secondaires, ils seront situés

à Gossau (SG), Genève, Bâle, Kriens (LU), Ostermundigen

(BE) et Cadenazzo (TI). De plus, les centres de

vidéocodage et de traitement des retours seront

décentralisés dans les centres courrier actuels de Coire

et de Sion. A l’issue du projet REMA en 2009, la Poste

disposera d’un système de traitement du courrier

avantageux et sera à même de proposer des prestations

novatrices.

Logistics

PosteColis est parvenue à s’imposer sur le marché

libéralisé. Le regroupement de tous les services logistiques

sous la bannière de PostLogistics a pour but

de renforcer ce champ d’activité. La clientèle dispose

désormais d’un seul interlocuteur pour les prestations

de PosteColis et des sociétés du groupe que sont

ExpressPost SA, Setz Gütertransport SA, ParcelLogistics

SA et Swiss Post NET SA.

Services financiers

Durant l’exercice 2005, les fonds des clients de

PostFinance ont progressé de 2,1 milliards de francs

pour s’établir à 38,2 milliards de francs et le nombre

de comptes est passé à 3,008 millions. Ces résultats,

particulièrement bons si on les compare à ceux

d’autres établissements opérant sur le marché des

banques de détail, sont le reflet de la confiance

accordée par la clientèle à PostFinance. Grâce à la

stratégie de multidistribution résolument mise en

œuvre durant l’année 2005, les clients peuvent

acquérir des produits par le canal qui leur convient le

mieux. Cette politique permet ainsi de mieux les

fidéliser et de fournir des prestations de façon plus

efficace et plus économique.

Transport de voyageurs

En vue de créer des synergies et de diminuer ses coûts

administratifs, CarPostal Suisse a réparti en 2005

ses 16 centres de cars postaux entre neuf régions.

Il y a 100 ans, CarPostal ouvrait sa première ligne

entre Berne, Wohlen et Detligen. Grâce au développement

progressif de son réseau sur tout le territoire,

cette entreprise est devenue aujourd‘hui le principal

prestataire de transports publics sur la route, en mesure

de proposer des services jusque dans les régions périphériques.

CarPostal célèbre son centenaire en 2006

en organisant de multiples activités aux plans régional

et national, à l’image des expositions spéciales

présentées au Musée de la communication à Berne et

au Musée Suisse des Transports à Lucerne.


10

Editorial du président du Conseil d’administration

International

En poursuivant une stratégie d’expansion ciblée à

l’étranger, nous entendons renforcer la position de la

Poste en Suisse. Nous voulons consolider nos activités

d’importation et d’exportation, resserrer nos liens avec

les réseaux de distribution internationaux et étoffer

nos activités transfrontalières dans le domaine du

courrier. Notre objectif est d’améliorer ainsi la gamme

des prestations offertes aux clients suisses et aux

clients étrangers. Nous souhaitons en outre affermir

notre position en Suisse en étendant nos activités

postales de base aux services de courrier interne des

entreprises et des administrations, à la fois dans le

pays et à l’étranger (MailSource). Enfin, nous désirons

commercialiser dans les pays limitrophes les solides

compétences que nous détenons en matière

de transport de personnes sur la route (CarPostal).

Les investissements que nous consentons à l’étranger

restent néanmoins modestes, notamment parce

que nous investissons plus dans le savoir-faire et le

personnel que dans les machines et l’immobilier.

Réseau postal

La restructuration du réseau postal lancée en 2001

visait à réduire le nombre d’offices de poste de 3396

à 2500 environ et les coûts non couverts du réseau de

quelque 100 millions de francs. Ce but a été atteint.

Nous avons en outre poursuivi la mise en œuvre

du projet Ymago, dont l’objectif est de créer, selon la

devise «Solutions par le dialogue», un réseau encore

plus rentable et plus convivial. L’an dernier, 36 essais

pilotes ont ainsi été lancés pour tester de nouveaux

modèles (agence, entrepreneur postal, office de poste

principal et succursales ainsi qu’appareil automatique).

Un premier bilan effectué à la fin novembre a

démontré l’efficacité de ces différentes formules.

En 2004, nous avions déjà négocié avec les syndicats

une convention collective de travail pour les unités

externalisées (CCT SGr). Des conventions d’affiliation

permettent maintenant de tenir compte des besoins

spécifiques de chaque unité, condition sine qua

non pour pouvoir réagir avec souplesse sur le marché.

Remerciements

Au nom du Conseil d’administration et de la Direction

du groupe, j’adresse mes remerciements à tous nos

clients pour leur fidélité et, plus particulièrement, aux

55 000 membres de notre personnel pour leur engagement

sans faille. Jour après jour, ceux-ci veillent

en effet à ce que nous puissions fournir des prestations

d’excellente qualité. Une qualité qui est mesurée

en Suisse et à l’étranger par des instances indépendantes

et qui démontre année après année que nous

nous plaçons dans le peloton de tête en la matière.

Une qualité que nous entendons maintenir. Dans

l’intérêt de notre clientèle, de notre personnel et du

pays tout entier, nous restons une poste fiable et

crédible.

Anton Menth

Président du Conseil d’administration

Notre responsabilité sociale

La Poste entend demeurer un employeur progressiste

et responsable au plan social. Toutefois, la baisse

du volume des lettres, le remplacement du courrier

traditionnel par le courrier électronique et la concurrence

toujours plus féroce nous obligent à nous

adapter et à mettre sur pied des projets de transformation.

Au cours des prochaines années, nous

envisageons de créer des emplois mais nous serons

aussi obligés d’en supprimer. En élaborant des plans

sociaux adéquats, nous pourrons néanmoins éviter

les cas de rigueur. Nous veillerons par ailleurs à ce que

la caisse de pensions puisse octroyer des prestations

de qualité à notre personnel.


Interview

13

La desse rte de base doit pouvoir être adaptée

au com portement de la clientèle

Président du Conseil d’administration

Anton Menth

Directeur général

Ulrich Gygi

«La desserte de base génère

des coûts que les autres acteurs du

marché ne doivent pas assumer.»

Anton Menth

Les remous autour de la privatisation de Swisscom

ont également mis sous les projecteurs

d’autres entreprises fédérales, la Poste par exemple.

Dans le sillage de la prochaine votation sur

Swisscom, croyez-vous que des voix toujours

plus nombreuses s’élèveront aussi pour demander

la privatisation de la Poste

Ulrich Gygi: La Poste n’est pas une SA, c’est un

établissement de droit public entièrement détenu par

la Confédération. En outre, elle est encore au bénéfice

d’un monopole partiel. Sa situation est donc

totalement différente de celle de Swisscom. Il faudra

encore parcourir un long chemin au plan politique

pour en arriver à une privatisation.

Anton Menth: Ce n’est pas la pression exercée en

vue d’une privatisation qui augmentera, c’est la

pression du marché. Par ailleurs, le projet de privatisation

complète de Swisscom avancé par le Conseil

fédéral devrait encore se heurter à quelques difficultés.

Le verdict des urnes reste pour moi incertain.

Interview de

Walter Hagenbüchle

Au plan matériel, qu’est-ce qui différencie le

marché postal du marché des télécoms

Nombreux sont ceux qui estiment que les deux

entreprises sont comparables, puisqu’elles

doivent aussi, dans le cadre d’un mandat de

prestations, assurer des services de base dans

le pays tout entier.

Gygi: Le marché des télécoms est davantage conditionné

par la technologie. Autrement dit, il se caractérise

par des nouvelles prestations et des innovations

en plus grande quantité, du moins par rapport

au marché postal traditionnel. Deuxième différence: le

volume. Le marché postal traditionnel, où le courrier

se taille la part du lion, accuse une baisse des volumes

en raison de la concurrence des moyens électroniques.

Or, le même phénomène ne se produit pas dans le

secteur de base des télécoms.

Menth: Les développements technologiques

redéfinissent toutefois en permanence le marché postal.

C’est pourquoi nous devons explorer de nouvelles

voies et tenter, au moyen de services postaux inédits,

de compenser le recul du volume de nos activités

classiques. Nous nous positionnons comme entreprise

de communication – car le courrier est une forme

de communication – et à ce titre, les marchés électroniques

nous offrent aussi d’intéressants débouchés.


14 Interview

«Les nouveaux besoins de la clientèle

redéfinissent constamment la notion de

desserte de base.»

Anton Menth

Les deux entreprises doivent néanmoins remplir

un mandat de service public. Comment la Poste

peut-elle garantir la desserte de base dans le

contexte politique actuel et au vu du durcissement

de la concurrence

Menth: La desserte de base génère des coûts

que les autres acteurs du marché ne doivent pas assu-

mer et qui doivent par conséquent faire l’objet d’une

indemnisation. Que ce soit au moyen d’un monopole

ou de subventions, de redevances de concession

ou d’autres mesures encore. Je pense que la nouvelle

ordonnance sur la poste, telle qu’elle a été décidée

par le Conseil fédéral pour le 1 er avril 2006, sera pour

nous viable. Elle est conforme au modèle qui prévoit

le financement de la desserte de base au moyen

d’un monopole résiduel et nous permettra de fournir

des prestations de très bonne qualité.

Mais la desserte de base n’est pas uniquement

un fardeau. La présence physique de la Poste

permet de resserrer les liens avec la clientèle et

constitue à cet égard une plus-value par rapport

à la concurrence.

Gygi: C’est exact. Nous desservons tous les ménages,

tous les habitants du pays font partie de nos clients

commerciaux ou privés. Ce contact quotidien est très

précieux. Récemment, j’ai participé à une tournée de

distribution de colis et j’ai pu constater que les liens

qui se nouaient sur le pas de la porte étaient extrêmement

utiles: ils instaurent le climat de confiance qui

est essentiel pour la Poste. Une confiance qui doit

pourtant être réaffirmée chaque jour. La confiance et

la crédibilité qui découlent de la desserte de base

constituent aussi une sorte d’indemnisation pour une

partie des coûts supplémentaires engendrés par notre

mandat de prestations.

Menth: La desserte de base et les nombreux services

que nous fournissons en dépassant les prescriptions

légales peuvent toutefois conduire la population et le

monde politique à penser, à tort, que la Poste ne devrait

pas changer. Or un statu quo freinerait sensiblement

notre développement. Les nouveaux modes de

vie, la mobilité croissante et les nouveaux besoins de

la clientèle redéfinissent constamment la notion de

desserte de base. Si elle veut demeurer compétitive, la

Poste doit pouvoir adapter les prestations du service

universel.

C’est pourquoi d’ailleurs le Conseil fédéral revoit

périodiquement les mandats de prestations.

Pour les télécoms, il évalue par exemple la pertinence

d’intégrer de nouveaux éléments comme

les liaisons à large bande. A la Poste, les principaux

changements ont surtout touché jusqu’à

présent l’organisation des offices de poste. Que

nous réserve l’avenir

Menth: Le 1 er janvier 2004, le Parlement s’est

prononcé très précisément sur la densité du réseau

des offices de poste et sur la distribution, laquelle

devait s’étendre à tous les logements habités à

l’année. Je n’ai rien contre de telles formulations, pour

autant que l’on réfléchisse également aux coûts

et que le financement soit réglé de manière adéquate.

Or ce n’est malheureusement pas toujours le cas,

comme le montre l’exemple des mesures d’aide à la

presse. Certains parlementaires voudraient obliger

la Poste à assurer une distribution nationale à des prix

uniformes, sans plus lui accorder d’indemnisation.

C’est pour nous inacceptable car, dans un contexte de

libre concurrence, les grands éditeurs assureraient

leur propre distribution dans les régions bien desservies,

ce qui ferait grimper sensiblement les prix dans

les régions périphériques et pour les petites maisons

d’édition.

Ces dernières années, les résultats de la Poste ont

été plutôt réjouissants, se soldant surtout par

des bénéfices record. Source d’une grande satisfaction,

ils ont aussi suscité des attentes, en particulier

chez le personnel qui exige de meilleurs

salaires. Les bénéfices de la Poste ne doivent

pas seulement servir à augmenter les salaires,

n’est-ce pas


Interview

15

Gygi: En effet. Nous avons aussi besoin de cet

argent pour les investissements et les innovations qui

permettront à notre entreprise d’aller de l’avant à

long terme et de demeurer un employeur responsable

au plan social. De plus, il nous incombe, et c’est

urgent, de constituer un réservoir de fonds propres et

de garantir le financement de la caisse de pensions.

Et si la situation financière de la Poste devait

se détériorer

Gygi: Selon notre planification stratégique actuelle,

nous devrions être en mesure de résoudre ce

problème par nos propres moyens d’ici à trois ans. Et

nous ne pourrons pas compter sur la Confédération

pour injecter l’argent nécessaire.

Dans la dernière présentation des comptes,

l’autorité de régulation a reproché à la Poste de

ne pas avoir mis suffisamment en évidence le

bénéfice de la desserte de base. Depuis lors, les

divergences ont été aplanies. Mais est-il vraiment

pertinent d’établir deux décomptes, l’un

pour la gestion de l’entreprise et l’autre – mû par

des considérations politiques – pour l’autorité

de régulation

Gygi: Je souhaiterais à nouveau rappeler que le

Conseil fédéral n’a jamais, depuis 1998, contesté les

comptes annuels de la Poste et qu’il les a toujours

approuvés. Présentés conformément à des normes

reconnues au plan international (IFRS), ils sont fondamentaux

pour la conduite de nos activités. Nous

comprenons toutefois que l’autorité de régulation

demande aussi un état des lieux du point de vue régulatoire.

Menth: Tout est une question de perspective. Nous

avons besoin d’une présentation conforme à la gestion

d’entreprise pour prendre des décisions fondées

en matière d’investissements, de fixation de prix et

d’acquisitions et pour garder notre substance à long

terme. L’autorité de régulation a d’autres objectifs.

La Fédération des entreprises suisses, economiesuisse,

a déclaré que le financement accordé

à la Poste pour son mandat de prestations était

exagéré. Votre réaction

Menth: Dans le secteur de la desserte de base, nous

devons obtenir des résultats appropriés qui seront

comparés à ceux des meilleures entreprises de la branche.

C’est ce qui ressort des objectifs stratégiques. Le

Conseil fédéral exige en outre que la Poste augmente

sa valeur d’entreprise, ce qui signifie que nous devons

au moins couvrir les coûts de notre capital. Voilà notre

vrai mandat. Contrairement à ce que prétend economiesuisse,

notre mission ne consiste pas à assurer la

desserte de base en couvrant nos coûts et à diminuer

les prix dès que nous réalisons un bénéfice avec

les prestations du service universel. En outre, certains

oublient peut-être que nous devons aussi affronter

la concurrence dans de nombreux domaines de la desserte

de la base, là où le marché règle les prix.


16 Interview

«Malgré l’abaissement de la limite du monopole

à 100 grammes, nous pourrons continuer à

remplir notre mandat de manière autonome.»

Ulrich Gygi

Le développement des activités de PostFinance

est l’un de vos souhaits récurrents pour augmenter

les recettes. En dépit de la position actuelle

plutôt réticente des mondes politique et bancaire,

avez-vous toujours l’intention de devenir une

banque postale

Gygi: Les fonds de la clientèle que nous devons placer

s’élèvent à 40 milliards de francs environ. Le marché

suisse des capitaux étant trop étroit, nous sommes

contraints de placer une grande partie de cet argent à

l’étranger et de prendre les risques correspondants.

Nous préférerions mettre ces fonds à la disposition de

l’économie nationale, afin de stimuler les investissements

et de créer des emplois dans le pays. Pouvoir

accéder au marché des hypothèques, par exemple,

serait pour nous judicieux.

Menth: Un tel pas est absolument indispensable. Jusqu’à

présent, nous avons été obligés de prendre des

risques à l’étranger simplement parce que le marché

suisse des obligations offre trop peu de placements

dans la catégorie que nous recherchons, à savoir

le classement A. Un accès autonome au marché suisse

des hypothèques serait aussi la meilleure option pour

la Confédération, car il permettrait de financer la

desserte de base de manière plus stable et de consolider

la Poste au vu de la concurrence à venir.

Jusqu’à quel point pourrait-on abaisser la limite

du monopole sans porter atteinte au financement

de la desserte de base Une limite de 50

grammes, conforme à celle fixée par l’UE, seraitelle

encore viable

Gygi: Malgré l’abaissement de la limite du monopole

à 100 grammes, nous pourrons continuer à remplir

notre mandat de manière autonome. Avant de descendre

sous ce seuil, il conviendrait d’étudier les effets

précis d’une telle mesure. Il est évident que nous serions

confrontés à plus de concurrents et que nous

serions désavantagés financièrement par rapport aux

entreprises qui, n’ayant pas de mandat de prestations


Interview

17

«Nous devons fournir nos prestations

en réduisant encore nos coûts, sans toutefois

porter atteinte à la qualité.»

Ulrich Gygi

à remplir, ne seraient pas tenues d’entretenir

de réseau correspondant. Les politiques ne pourront

résoudre ce problème que s’ils accordent à la Poste les

mêmes conditions-cadres qu’à la concurrence et

l’autorisent, par exemple, à adapter son réseau aux

nouveaux besoins de la clientèle.

Pensez-vous qu’une majorité pourrait effectivement

se dessiner au Parlement pour demander

un nouvel abaissement de la limite du monopole

sur les lettres

Menth: Les incertitudes pesant sur l’avenir du mandat

de desserte de base devraient amener de nombreux

parlementaires à agir avec précaution. Il importe

d’abord de voir ce qui se passera concrètement en

Suisse avec la limite des 100 grammes et d’observer

l’évolution dans l’UE. Après tout, on ne sait pas encore

si cette dernière se prononcera effectivement en

faveur d’une ouverte totale du marché.

Gygi: Les milieux économiques militent pour cette

libéralisation et le calendrier fixé par l’UE renforce

la pression en la matière, mais nous ne pouvons pas

der aussi facilement si nous voulons assurer une

desserte de base de qualité. Il est plus judicieux pour

nous d’utiliser ce sursis pour procéder aux développements

et aux restructurations nécessaires, afin de

ne pas être pris au dépourvu une fois que de nouvelles

étapes auront été décidées. Ne pas le faire serait

extrêmement dangereux pour notre entreprise, notamment

en ce qui concerne la responsabilité sociale

qu’elle assume en tant qu’employeur.

Menth: S’ils adoptaient une démarche plus prudente,

les politiques pourraient revoir les conditions-cadres

de la Poste, mesure qui devient urgente. Il faudrait

alors régler la question de la loi sur le personnel de la

Confédération et autoriser l’entreprise à offrir la

gamme complète des prestations financières.

Quelles stratégies la Poste appliquera-t-elle dans

les trois à cinq prochaines années pour s’ajuster

à son nouveau contexte

Gygi: Nous devons fournir nos prestations en réduisant

encore nos coûts, sans toutefois porter atteinte à

la qualité. Nous devons assurer et développer la desserte

de base. Pour fidéliser les clients commerciaux,

nous devons leur offrir des solutions globales et personnalisées.

Et nous devons étendre nos activités à

l’étranger en exploitant des niches. Pour ce faire, nous

devons absolument miser sur les nouvelles technologies

et sur de nouvelles compétences managériales.

Les clients commerciaux forment la principale

source de revenus de la Poste. Or c’est dans

ce créneau que la concurrence est la plus rude.

Comment la Poste entend-elle rester leader

sur ce marché et fidéliser ses clients

Gygi: L’avenir de la Poste dépend de la réussite de

ses activités clés car celles-ci génèrent les plus grands

volumes. C’est donc là que nous devrons damer le

pion à nos concurrents.

Menth: Nous devons en particulier élaborer des

solutions personnalisées pour nos grands comptes et,

d’une manière générale, élargir la chaîne de création

de valeur. Autrement dit, nous devons remplir les

tâches que ces grands clients effectuaient jusqu’à présent,

au moyen par exemple du dépôt électronique

des envois en nombre ou de l’affranchissement électronique.

A l’avenir, nous devrons aussi proposer

des solutions sectorielles avantageuses. Exemple: le

service de réparation des machines à café qui consiste

à aller chercher l’appareil défectueux chez le client

et à le lui ramener après la réparation. La Poste dispose

aussi d’un vaste potentiel dans le domaine de

la transmission électronique de données, par exemple

pour l’authentification et la certification des utilisateurs

de réseaux virtuels.


18 Interview

«L’avenir de la Poste dépend de la réussite

de ses activités clés.»

Ulrich Gygi

Vous envisagez d’étendre vos activités hors de

nos frontières car elles vous semblent prometteuses.

Dans les nouveaux objectifs stratégiques,

la Confédération a refusé, comme elle l’a fait

pour Swisscom, que vous vous engagiez dans le

domaine du service public à l’étranger. Elle

n’avait encore jamais été aussi explicite. Cela

freinera-t-il votre expansion

Gygi: En termes de stratégie internationale, nous

n’avons jamais eu l’intention de reprendre des entreprises

postales mandatées pour assurer la desserte de

base. Nous avons préféré intervenir de manière ciblée

dans des niches porteuses, par exemple l’acheminement

transfrontalier d’envois publicitaires, la gestion

de journaux et de magazines ou les transports publics

dans les zones frontalières françaises. Les directives

fédérales ne changent donc rien à nos activités actuelles.

Je ne peux pourtant pas exclure que les nouveaux

objectifs stratégiques puissent un jour nous empêcher

de saisir une bonne occasion.

La Confédération reste toutefois ouverte au

dialogue en vous permettant de motiver toute

décision stratégique dictée par un changement

de contexte, avant l’écoulement de la période

des quatre ans.

Gygi: C’est exact, car le marché ou l’évolution de la

situation dans l’UE peuvent exiger de nous de nouvelles

orientations.

Parler de compression du personnel dans les

établissements publics restera encore un sujet

sensible, même pour le Conseil fédéral et le

Parlement.

Gygi: Les politiques doivent accorder suffisamment

de temps à la Poste pour qu’elle s’ajuste aux nouvelles

conditions du marché. Nous enregistrons chaque année

3000 à 4000 départs. En agissant judicieusement,

nous pouvons toujours tirer parti de ces

fluctuations naturelles.

Comment voyez-vous l’avenir de la Poste

Gygi: Je suis optimiste. L’excellent ancrage de la

Poste au sein de la population ainsi que l’ardeur et les

compétences de nos cadres et des autres membres

de notre personnel constituent des atouts certains,

même au vu du durcissement de la concurrence. Nous

resterons performants, si nous parvenons à réunir

les meilleures idées et les meilleures ressources de l’ensemble

de nos unités pour élaborer des solutions

attrayantes à l’intention de notre clientèle. Néanmoins,

la tâche de la direction est loin d’être facile.

Menth: Je suis persuadé que la Poste sera encore

numéro un en Suisse dans dix ans. Les conditions sont

bonnes et les cadres connaissent les enjeux.

Au cœur des directives stratégiques du Conseil

fédéral se trouve l’augmentation de la productivité.

La Direction de la Poste peut-elle encore

comprimer les coûts

Gygi: Les mesures que nous avons déjà prises ont

rétréci notre marge de manœuvre. Mais nous pouvons

encore réaliser des économies substantielles en procédant

à des améliorations technologiques ou en optimisant

les processus. Par contre, la libéralisation nous

fera perdre des parts de marché et la substitution

des lettres par la communication électronique fait déjà

baisser le volume du courrier. Nos nouvelles activités

nous permettent certes de créer de nouveaux emplois,

mais à long terme nos effectifs devraient diminuer en

raison des mutations citées précédemment.


Ouverture du marché

21

La Poste Suisse entre ouverture du marché

et desserte de base

La libéralisation du marché postal en Suisse progresse.

En 2004, le marché des colis a été complètement

ouvert. En 2006, la limite du monopole

sur les lettres sera ramenée à 100 grammes et la

Confédération envisage de nouvelles étapes

de libéralisation. La Poste garantit une desserte

de base de bonne qualité. Selon elle, le monopole

qui subsiste sur le marché du courrier reste le

moyen le plus efficace pour le financer. D’autres

étapes dans l’ouverture du marché remettraient

en cause la qualité et la densité actuelles de

la desserte. Elles ne pourront intervenir que lorsque

le Parlement aura revu la législation sur la

poste et défini clairement la portée future de la

desserte de base.

La Poste assume son mandat et entend continuer de

le remplir à l’avenir, contribuant ainsi à assurer en

Suisse un service public moderne et efficace. La Poste

Suisse offre à l’économie et à la population un réseau

postal couvrant l’ensemble du territoire et achemine

les envois jusque dans les régions les plus reculées

du pays. La satisfaction de la clientèle et la sécurité de

la desserte atteignent un niveau élevé et les prix, en

comparaison internationale, sont raisonnables.

Cette desserte de base de grande qualité est essentiellement

financé par le monopole sur les lettres jusqu’à

100 grammes.

La Poste assume son mandat et

entend continuer de le remplir à l’avenir.

L’ouverture du marché en Suisse

En Suisse, l’ouverture du marché est en marche. Le

1 er janvier 2004, le marché des colis a été entièrement

libéralisé. Le 1 er avril 2006, la limite du monopole sur

les lettres adressées sera abaissée à 100 grammes.

C’est ce qu’ont décidé le Conseil national et le Conseil

des Etats en 2002, suivant ainsi les propositions que le

Conseil fédéral avait présentées lors d’un tour

d’horizon sur le développement futur de la Poste. Le

Conseil fédéral et le Parlement ont opté pour une

allure modérée. En effet, le gouvernement voulait

d’une part ménager les intérêts des régions qui ont

besoin d’une desserte de base suffisante, d’autre part

donner satisfaction aux milieux économiques qui

souhaitent davantage de concurrence.

Définir clairement la portée de la desserte de base

L’Union européenne semble avoir accepté le principe

que la portée de la desserte de base soit adaptée à

une base de financement réduite. Dans la perspective

d’une éventuelle ouverture totale du marché postal en

2009, la Commission européenne a commandé

plusieurs études portant essentiellement sur l’étendue

de la desserte de base et sur son financement. En

Europe, l’idée que, dans l’hypothèse d’une ouverture

totale du marché, le mandat de prestations devrait

être limité s’impose de plus en plus. Ce déficit concernerait

par exemple la fiabilité du service ou la fréquence

de la distribution.

En Suisse également, plusieurs conditions de

base devraient être revues avant que l’on décide de

libéraliser davantage le marché. Il s’agirait par

exemple de redéfinir la desserte postale de base, le

mode de financement, la forme juridique de la Poste

ainsi que la position et les attributions de l’autorité

de régulation postale.

Selon la législation en vigueur en Suisse, le Conseil

fédéral ne peut décider d’ouvrir davantage le marché

que si le financement d’un service universel suffisant

est assuré. Ainsi, la loi établit un rapport étroit entre

l’étendue et la qualité de la desserte de base d’une

part, son financement d’autre part.


22

Ouverture du marché

En l’état actuel des choses, il n’existe pas de

vraie alternative au monopole.

Comparaison internationale des prix établie par l’autorité

de régulation allemande

Prix en euros des lettres de 0 à 1000 grammes, dans la catégorie d’acheminement la plus rapide (Suisse: courrier A)

Avant de décider d’ouvrir davantage le marché, le

Parlement et le Conseil fédéral devront donc expliquer

ce qu’ils entendent précisément par service universel

suffisant. Cette redéfinition est d’autant plus importante

que ces dernières années, le législateur a étendu

le mandat de prestations de la Poste tout en abaissant

la limite du monopole. Il a astreint la Poste à gérer

un réseau couvrant la totalité du territoire, imposant

que celle-ci assure la distribution des envois postaux

dans l’ensemble des localités habitées toute l’année.

La Poste assume ce mandat de prestations élargi que

lui confie la loi. Elle attend toutefois que l’on continue

à lui en donner les moyens.

Financement: pas d’alternative au monopole

en vue

Il existe plusieurs possibilités de financer la desserte

postale de base: le système actuel du monopole

résiduel, le paiement de redevances de concession par

les opérateurs privés – deux solutions prévues par la

loi sur la Poste – ou le versement d’indemnités par la

Confédération, ce que le Conseil fédéral, lors de son

tour d’horizon, a qualifié de mesure de dernier

recours.

0 0.10 0.20 0.30 0.40 0.50 0.60 0.70 0.80 0.90

Nouvelle-Zélande

Espagne

1.00

Australie

Canada

Grande-Bretagne

Irlande

Etats-Unis

Japon

Suisse

Pays-Bas

Danemark

Autriche

Portugal

France

Finlande

Luxembourg

Belgique

Grèce

Allemagne

Norvège

Suède

Italie

Source: Bundesnetzagentur, Tätigkeitsbericht 2004 / 2005


Ouverture du marché

23

En l’état actuel des choses, il n’existe pas de vraie

alternative au monopole. Les redevances de concession

payées par les opérateurs privés ne suffiraient pas

à financer la desserte de base. Le législateur devrait

fixer le montant de ces taxes à un niveau tel que les

entreprises privées n’auraient guère intérêt à entrer

sur le marché. Le cas de la Finlande illustre bien cette

situation: les opérateurs privés doivent y reverser

jusqu’à 20 % de leur chiffre d’affaires pour financer

la desserte postale. Résultat: ce pays ne compte à ce

jour pratiquement aucun opérateur privé.

Les services tombant en désuétude

doivent pouvoir être remplacés par de

nouvelles prestations.

Compte tenu de l’état des finances fédérales, l’idée

d’un subventionnement par les pouvoirs publics paraît

peu réaliste. Le seul pays d’Europe qui la mette en

pratique est la Norvège, laquelle finance ce système

au moyen de ses revenus pétroliers.

Si la population et les politiques entendent conserver

en Suisse une desserte postale de base suffisante

et performante, capable de se maintenir au-dessus du

standard européen, un monopole résiduel judicieux

constitue l’instrument de financement le plus efficace

et le moins bureaucratique.

Densité du réseau postal en comparaison internationale

Offices de poste* par 100 km 2

Pays-Bas

Suisse

Grande-Bretagne

Italie

Belgique

Allemagne

France

Autriche

0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0 9.0

1.00

Pas de nouvelle ouverture du marché sans

révision de la législation sur la poste

Si le Conseil fédéral et le Parlement emboîtent le pas à

l’Europe et décident d’ouvrir plus largement le marché,

ils doivent aussi être prêts à modifier la densité de

la desserte, actuellement élevée, et le mandat portant

sur la desserte de base conformément à la pratique

européenne. Dès lors, une libéralisation plus grande

du marché sur la base de l’actuelle loi sur la poste

ne paraît pas envisageable. Si la limite du monopole

devait être abaissée au niveau européen, il serait

logique de commencer par adapter le droit postal à

celui de l’Europe. Dans la plupart des Etats membres

de l’UE, l’ouverture du marché s’est accompagnée

d’une modification en profondeur des bases légales

applicables et de la forme juridique de la

poste nationale.

Lutter à armes égales avec les opérateurs

privés

En plus de la sauvegarde de la desserte postale de

base et de son financement, la Poste estime qu’une

nouvelle étape de libéralisation devrait lui donner les

mêmes chances qu’à ses concurrents, étrangers pour

la plupart. Actuellement, la Poste est un établissement

de la Confédération. Dans l’Union européenne, la

plupart des entreprises postales sont des sociétés

anonymes, statut qui leur permet de s’affirmer sur un

marché ouvert.

La structure actuelle du capital de la Poste et le

financement de sa caisse de pensions sont insuffisants

pour permettre une poursuite de la libéralisation du

marché. Pour acquérir par elle-même les moyens

nécessaires, la Poste devrait être en mesure, comme

l’a prévu le Conseil fédéral, de continuer à retenir ses

bénéfices au cours des trois à quatre prochaines

années.

Adapter la desserte de base aux besoins

Même si la Poste conserve une part de monopole,

la substitution croissante du courrier traditionnel

par de nouvelles formes de communication exige

impérativement une adaptation. La desserte de base

doit donc pouvoir être remise en question. Le comportement

et les besoins des clients sont à la base de

tout ajustement. Les services tombant en désuétude

doivent pouvoir être remplacés par de nouvelles

prestations. Par ailleurs, partout où les services de la

Poste sont exposés à la concurrence d’entreprises

privées, il faudra veiller à ce que les opérateurs privés

ne puissent pas fausser la concurrence par des

coûts salariaux inférieurs. L’une des solutions qui

permettrait d’éviter cette situation serait que tous les

opérateurs postaux et les partenaires sociaux

concluent des conventions collectives de travail

sectorielles.

Danemark

Irlande

*Offices de poste, incluant les agences, données 2004

Source UPU, La Poste Suisse


24

Ouverture du marché

La nécessité de moderniser le réseau postal reste

entière. La réorganisation lancée en 2001 a pris fin en

2005. L’accès aux services postaux est assuré par les

offices de poste traditionnels ainsi que par des filiales,

des agences, des bureaux de poste mobiles et par

le service à domicile. Malgré la réduction du nombre

des points d’accès de 3396 à 2500, la Suisse conserve

l’un des réseaux postaux les plus denses du monde.

La Poste Suisse développe régulièrement

des produits et des services bien accueillis par

le marché.

Entre 2000 et 2005, les clients ont déposé aux guichets

37 % de lettres et 40 % de colis en moins.

Quant au nombre des versements, il a diminué de

10 %. Si la Poste ne réagit pas à cette évolution, non

seulement elle n’aura plus les moyens d’agir, mais elle

enfreindra le droit postal en vigueur qui exige une

adaptation du réseau à l’évolution du comportement

de la clientèle.

Compétitivité

La Poste Suisse souhaite améliorer encore sa compétitivité.

Elle a prouvé à maintes reprises qu’elle était

innovante et dynamique. Citons à titre d’exemple le

secteur du trafic des paiements, créé voilà cent ans

sous le nom de service des chèques postaux, domaine

dans lequel la Poste reste le leader incontesté. La

Poste aimerait notamment développer cette activité

en accédant aux opérations de crédit de manière

autonome. PosteColis également a pu s’imposer face

à la concurrence privée. La Poste Suisse développe

régulièrement des produits et des services bien

accueillis par le marché. Dans ses activités de base

qui se répartissent entre les secteurs d’activité Mail,

Logistics, Services financiers et Transport de voyageurs,

la Poste travaille de façon rentable et en étant

à l’écoute de la clientèle.

Pour que les choses en restent ainsi, la Poste doit

pouvoir compter sur des conditions-cadres qui lui permettent

d’assurer une desserte de base de qualité

tout en restant compétitive.


Les jalons de l’année

25

Les é v énements ma r quants de l’année 2005

Janvier 2005

Nouvelles sociétés du groupe

Les anciennes unités Mobility Solutions SA et Secure-

Post SA de La Poste Suisse exercent désormais leur

activité opérationnelle en tant que sociétés du groupe.

SPI développe ses activités

En Italie, Swiss Post International (SPI), l’unité internationale

de La Poste Suisse, reprend l’ensemble

des actions de la société Porta a Porta S.p.A. ainsi

que l’intégralité de la participation de cette dernière

à l’entreprise de logistique Servizi Distribuzione e

Logistica S.r.l. (SDL). Par ailleurs, en acquérant

en Suède Mail & Logistics, son ancien franchisé, SPI

dispose désormais en Scandinavie de sa propre société

du groupe.

Février 2005

Premier coup de pioche donné à Zurich-Mülligen

Dans le cadre du projet REMA (remodelage du traitement

du courrier), le premier coup de pioche

est donné à Zurich-Mülligen pour le premier des trois

futurs centres courrier, qui doit ouvrir en 2007.

Avril 2005

La Postcard devient un billet d’entrée

électronique

Un test mené entre janvier et avril 2005 par PostFinance

et le groupe Kudelski évalue la possibilité d’utiliser

la Postcard comme billet d’entrée électronique. Sur

Internet, les utilisateurs peuvent charger sur leur carte

des droits d’entrée à des manifestations et d’accès

à des prestations. Le paiement se fait par débit immédiat

du compte postal. A l’issue du test, PostFinance

et le groupe Kudelski décident de doter de manière

définitive, à partir de l’été 2006, la Postcard de la

fonction de billet d’entrée électronique.

Mai 2005

PostLogistics, nouvelle marque de prestations

La Direction du groupe décide de renforcer et de

simplifier la présentation du secteur d’activité Logistics:

toutes les offres logistiques d’ExpressPost SA, de

PosteColis, Setz Gütertransport SA, BTL Logistics SA,

Swiss Post NET SA et ParcelLogistics SA seront

commercialisées sous la marque PostLogistics. Par

ailleurs, les activités opérationnelles de Setz Gütertransport

SA et de BTL Logistics SA sont regroupées

au sein de la société Setz Gütertransport SA.

Juin 2005

Réseau postal et vente introduit le scanning

Le scanning est introduit dans les 1800 offices de

poste en réseau, le principal réseau de vente

en Suisse. Il permet la saisie électronique de tous les

produits vendus, du timbre au téléphone portable,

en passant par le PostPac.

Prise de participation dans la Poste liechtensteinoise

La Direction du groupe a approuvé une participation

de la Poste de 25 % au capital-actions de la Poste

liechtensteinoise. Les relations étroites qu’entretiennent

les deux entreprises sont ainsi scellées sur le

plan institutionnel.

Des centres courrier à Härkingen et Eclépens

Dans le cadre du projet REMA (remodelage du

traitement du courrier), le Conseil d’administration de

La Poste Suisse choisit Härkingen et Eclépens pour

accueillir les centres courrier Centre (610 emplois) et

Ouest (460 emplois).

Juillet 2005

SwissSign SA, pour l’échange sécurisé de

données

La Poste reprend SwissSign SA, une entreprise

pionnière dans le domaine de l’échange sécurisé de

données électroniques. Elle étend ainsi son offre

de prestations et fait son entrée sur le marché de la

signature sécurisée et du cryptage de données et

documents électroniques.


26

Les jalons de l’année

Août 2005

Dépôt de colis «easy» pour les clients

commerciaux

Avec «Envoi de colis easy», le dépôt de colis du

service intérieur est simplifié pour les clients commerciaux,

qui n’ont plus de formulaire à remplir. Leurs

envois sont en effet saisis, pesés et mesurés directement

dans les centres colis. A la fin du mois, les clients

reçoivent une facture mentionnant tous les colis.

Septembre 2005

Lancement du PostShop en ligne

Réseau postal et vente inaugure le PostShop en ligne

(www.postshop.ch), un guichet de vente virtuel

qui permet aux clients de commander des articles

informatiques en toute simplicité depuis leur domicile.

Des timbres MMS, première mondiale

La Poste Suisse émet les premiers timbres MMS au

monde. Les quatre sujets ont été sélectionnés dans le

cadre du concours «Swiss mobil – un pays qui bouge»

parmi plus de 3300 photos transmises par MMS. Les

quatre photos sont ainsi devenues des chefs-d’œuvre

miniatures. La Poste, Swisscom Mobile et le Musée

de la communication à Berne sont à l’origine de cette

action.

Co-entreprise entre Mobility Solutions et

DB Fuhrpark Service GmbH

Mobility Solutions SA et DB Fuhrpark Service GmbH,

filiale de Deutsche Bahn, créent une co-entreprise;

elles collaboreront dans la gestion de la mobilité et

des parcs de véhicules routiers.

Tous les sites de traitement du courrier sont

définis

Après Zurich-Mülligen, Härkingen et Eclépens pour

les centres colis, Gossau pour le centre secondaire

dans la région de St-Gall et Coire pour accueillir l’un

des deux centres de vidéocodage et de traitement

des retours, le Conseil d’administration a désigné

Sion pour le deuxième site de vidéocodage ainsi que

Genève, Bâle, Kriens (LU), Ostermundigen (BE)

et Cadenazzo (TI) pour les cinq centres secondaires

restants.

Octobre 2005

PostFinance teste un système de vidéo-conseils

PostFinance teste dans deux offices de poste, à

Genève et Montreux, le conseil financier par écran

interposé. En touchant l’écran tactile, les clients sont

reliés à une conseillère à la clientèle à Bulle.

Un nouveau centre de calculs à Zofingue

PostFinance annonce qu’elle entend transférer un

centre de calculs de Berne à Zofingue, où il entrera en

service en 2007. A Zofingue, 150 emplois seront

ainsi créés. Grâce au nouveau centre de calculs, la sécurité

sera renforcée en cas de panne grave. Le

centre demeurant à Berne sera transformé et modernisé

d’ici à fin 2006.

Novembre 2005

CarPostal Suisse décroche un marché en France

CarPostal France SARL, société française du groupe

exploitera le réseau de bus de l’agglomération

de Bourg-en-Bresse, en région Rhône-Alpes. A l’issue

d’un appel d’offres, Bourg-en-Bresse et 14 communes

environnantes ont octroyé à CarPostal France

un mandat de six ans. Celle-ci se voit confier un

réseau de transport comportant sept lignes de bus,

76 collaborateurs et 30 véhicules.

Décembre 2005

Simplification des structures juridiques chez

Logistics

Setz Gütertransport SA change de raison sociale

en devenant PostLogistics SA et ParcelLogistics SA est

intégrée à PosteColis.

De nouvelles boîtes aux lettres

D’ici à 2010, La Poste Suisse entend renouveler et

uniformiser ses quelque 20000 boîtes aux lettres. Les

nouvelles boîtes seront équipées d’une plaquette

d’information pour les clients, d’une large ouverture

pour les formats B4, d’une goulotte antivol, d’une

serrure de sûreté et d’un dispositif protégeant le

courrier des regards indiscrets. Elles remplaceront les

13 modèles de boîtes actuellement en service.


Rêver

et acheter

S’offrir la maison tant désirée.

PostFinance exauce les vœux.


28 Services financiers

PostFinance se rapproche de sa clientèle

Immobilisations Finanzanlagen PostFinance financières 2000-2005 PostFinance

2000 – 2005

Mia. CHF

45.0

40.0

PostFinance poursuit son expansion. Les fonds

de clients ont augmenté de 2,1 milliards de

francs pour s’inscrire à 38,2 milliards. Le nombre

de comptes clients s’établit à 3 008 000 (+ 129 000)

et celui des utilisateurs yellownet, à 672 000.

Le résultat d’exploitation se monte à 312 millions

de francs. En 2005, PostFinance a étendu ses

compétences de conseil pour se rapprocher encore

davantage de sa clientèle.

Le résultat d’exploitation de PostFinance a progressé

de 12,2 % par rapport à 2004 pour s’inscrire à 312

millions de francs. Réalisant un plus de 53,2 millions

de francs, les produits d’exploitation se sont établis à

1,03 milliard de francs. Toutefois, cette avancée a été

freinée par le recul des marges d’intérêts et par la

tendance de la clientèle à investir ses capitaux dans

des produits hautement rémunérés (comptes Deposito

ou produits à taux d’intérêt préférentiel). On observe

par ailleurs une amélioration dans le domaine des

prestations et des commissions grâce, d’une part, au

nouveau modèle de prix introduit en mai 2004 et,

d’autre part, au produit des commissions réalisé sur

les fonds et les hypothèques.

PostFinance a enregistré un afflux de nouveaux

capitaux de 2,1 milliards de francs en 2005. A la fin

de l’exercice sous revue, le total des fonds de clients

s’élevait à 38,2 milliards de francs. Les bonnes

performances de la Bourse suisse ont par ailleurs

incité nombre de clients à investir dans des fonds ou

des actions, pour le plus grand bénéfice de PostFinance,

dont le volume de fonds et de trading s’est accru

de 543 millions de francs. Ce chiffre est sans incidence

sur le bilan. Selon la loi sur la Banque nationale,

les placements des banques sur des comptes postaux

ne peuvent plus être pris en compte en tant que

liquidités; de ce fait, les fonds de clients des banques

ont accusé une baisse de 390 millions de francs

supplémentaires.

Etoffer les possibilités de placement

La forte croissance des fonds de clients oblige Post-

Finance à investir une part importante de ses capitaux

à l’étranger. En effet, le marché des emprunts

domestique offre des taux de croissance sensiblement

moins intéressants que les fonds de clients. De plus,

en l’absence de bases légales ad hoc, PostFinance ne

peut placer les fonds de clients dans des hypothèques

suisses. Les placements à l’étranger ont ainsi augmenté

de 200 % depuis 2000 pour s’inscrire à une

valeur marchande de 18,78 milliards de francs, soit

près de la moitié du total des placements. Cette

tendance se confirme sans fléchir. Or, ce faisant, la

Poste augmente le risque de placement à l’étranger.

L’ouverture d’un marché hypothécaire destiné à l’offre

spécifique de PostFinance permettrait à celle-ci de

recentrer le placement des fonds en Suisse. En la

matière, PostFinance est tributaire des décisions que

prendront les milieux politiques. Les détails sur la

gestion des risques financiers et sur la structure

des notations se trouvent dans le Rapport financier,

pages 54 et 56.

35.0

30.0

25.0

20.0

15.0

10.0

5.0

0.0

2001 2002 2003 2004 2005

Marché des capitaux Etranger Marché des capitaux Suisse

Marché monétaire

Kapitalmarkt Ausland

En 2005, PostFinance a étendu son offre de produits

de crédit garantis et refinancés par sa banque

Kapitalmarkt Inland

Geldmarkt

partenaire, UBS SA. Elle propose ainsi des hypothèques

avec durée jusqu’à dix ans ainsi que des

hypothèques pour les indépendants. Le volume

d’hypothèques a doublé, notamment dans le sillage

de la campagne «Se loger gratuitement pendant

six mois». Dans l’ensemble, les opérations de crédit

avec la clientèle commerciale ont enregistré une

évolution réjouissante. Depuis plusieurs années déjà,

PostFinance collabore étroitement avec la majeure

partie des communes suisses dans le domaine du

trafic des paiements. L’intérêt que portent les petites

et moyennes entreprises aux produits de PostFinance


Services financiers

29

va croissant. A fin 2005, le volume des crédits promis

par PostFinance à ses clientèles privée et commerciale

atteignait 3,5 milliards de francs. 129 000 nouveaux

comptes clients ont été ouverts, dont 47 000 par des

jeunes et des personnes en formation.

La multidistribution: une approche prometteuse

Soucieuse de répondre au mieux aux besoins de ses

clients, PostFinance a adopté une stratégie de multidistribution,

qui a été définitivement mise en œuvre en

2005. Grâce à cette stratégie, PostFinance peut

s’adresser à sa clientèle par différents canaux, et viceversa.

Font partie de ces canaux les centres de conseils

PostFinance et les offices de poste, le service extérieur

et le Key Account Management pour la clientèle

commerciale, les services téléphoniques à la clientèle,

les Direct Marketing Centers pour la clientèle commerciale

ou privée, de même que les plates-formes de

libre service que sont les distributeurs Postomat et

Internet.

PostFinance accorde une importance particulière

à la qualité du conseil afin d’offrir un suivi optimal à

ses clients via tous ses canaux. Privilégiant les collaborateurs

motivés, axés sur les besoins de la clientèle,

animés d’un esprit d’entrepreneur et hautement

qualifiés, PostFinance a mis l’accent sur la formation

et le perfectionnement dans le domaine de la distribution.

yellownet, la plate-forme e-finance de PostFinance,

a toujours le vent en poupe. En 2005, le nombre

d’utilisateurs est passé à 672 000, permettant à

PostFinance de consolider sa position de leader du

trafic des paiements électronique.

Proche de la clientèle, de manière innovante

et en toute discrétion

Il existe 28 centres de conseils PostFinance au total,

répartis dans les principales villes de Suisse. Les clients

privés peuvent s’y faire conseiller sur les produits et

les services de PostFinance par des collaborateurs

spécialisés.

Le service des chèques postaux fête son anniversaire

En 2006, ce qui fut le service des chèques postaux de 1906 jusqu’à la

création de PostFinance, soufflera ses cent bougies. En 1910, ce service

pouvait déjà se targuer de traiter huit millions de transactions. C’est

au cours des années 60 et 70 que le large public découvrit le trafic de

chèques postaux, sans doute stimulé par la haute conjoncture de l’époque.

Avec une part de marché actuelle de quelque 60 %, PostFinance est sans

conteste le prestataire numéro un de Suisse dans le domaine du trafic

des paiements. L’entreprise traite chaque année des transactions pour un

montant total de 1,5 billion de francs. Cet anniversaire sera marqué

par différentes actions et manifestations organisées dans les centres de

conseils PostFinance.

En 2005, PostFinance a déplacé ses centres de conseils

de Baden, Bâle, Vevey, Winterthour et Zurich dans des

locaux plus appropriés; elle a par ailleurs ouvert un

nouveau centre de conseils à Zoug et transformé ceux

de Lugano et de St-Gall. Les clients disposent désormais

de plus de place et bénéficient de locaux discrets

et de moyens informatiques dernier cri.

Pour être proche de sa clientèle, PostFinance n’hésite

pas à sortir des sentiers battus. Elle est ainsi le premier

établissement financier de Suisse à mener une

expérience pilote consistant à proposer à sa clientèle

des conseils financiers par écran interposé: depuis

octobre 2005, les clients des offices de poste de

Genève et de Montreux peuvent prendre contact avec

une conseillère à la clientèle de Bulle via un système

de vidéo-conseils. Cette approche permet de conjuguer

la proximité offerte par les offices de poste et la

compétence de PostFinance en matière de services

financiers.

En septembre 2005, un autre essai pilote a démarré

pour tester la commercialisation mobile. Concrètement,

les conseillers à la clientèle se déplacent chez

les clients. A en croire le nombre d’affaires conclues,

ce service est fort apprécié.

Un test supplémentaire a été mené entre janvier et

avril 2005 par PostFinance et le groupe Kudelski pour

évaluer la possibilité d‘utiliser la Postcard comme billet

d‘entrée électronique. Sur Internet, les utilisateurs ont

pu charger sur leur carte des droits d‘entrée à des

manifestations et des droits d‘accès à des chemins de

fer de montagne situés dans 30 régions de sports

d‘hiver. Le paiement s‘est fait par débit immédiat du

compte postal. A l‘issue du test, PostFinance et

le groupe Kudelski ont décidé de doter de manière

définitive, à partir de l‘été 2006, la Postcard de la

fonction de billet d‘entrée électronique.

Des clients satisfaits

La satisfaction globale des clients a continué sa

progression en 2005. Elle atteint 81 points pour

la clientèle commerciale (contre 80 en 2004) et 84

points pour la clientèle privée (contre 82 en 2004).

Ces valeurs reflètent la qualité de l’offre de Post-

Finance et l’engagement sans faille de l’ensemble

du personnel.

La sécurité, le maître mot

Pour un prestataire de services financiers tel que Post-

Finance, le maître mot est la sécurité. Afin de se

doter d’installations répondant aux dernières exigences

technologiques, PostFinance a entrepris, en 2005,

de transformer son centre de calcul de la Engehalde,

à Berne. Les travaux devraient s’achever en 2006.

Par année, pas moins de 800 millions de transactions

y sont effectuées: traitement des prélèvements

d’argent liquide aux Postomat et aux distributeurs à

l’étranger, des mouvements de l’ensemble des

comptes et des paiements d’achats au moyen de la

Postcard.


30

Services financiers

Les locaux de la Engehalde abritent également

certains systèmes informatiques d’autres unités de la

Poste. Dès la fin des transformations, des surfaces

supplémentaires seront disponibles pour gérer de

nouvelles prestations, et la sécurité sera améliorée.

Tous les systèmes continuent de fonctionner durant

les travaux.

Si une défaillance devait se produire au centre de

calcul de la Engehalde, le relais serait actuellement

assuré par celui de Berne-Bümpliz. PostFinance prévoit

l’aménagement d’un nouveau centre de calcul à

Zofingue en 2007. Du fait de la distance géographique,

il sera dès lors possible de garantir la sécurité des

données en cas de catastrophe naturelle (tremblement

de terre, incendie, coupure de courant). Le centre de

Zofingue devrait représenter 150 postes à plein

temps, dont 80 seront déplacés de Berne au canton

d’Argovie. Dès 2007, 13 collaborateurs quitteront

Lucerne pour Zofingue, et une cinquantaine de nouveaux

postes devraient être pourvus.

Création de nouveaux postes

En 2005, PostFinance a créé, dans l’optique de son

développement stratégique, 144 postes à temps

complet, en particulier dans les unités Distribution,

Informatique et Compliance. Depuis 1998, Post-

Finance a généré quelque 800 emplois. La satisfaction

du personnel s’est encore améliorée en 2005 dans

les domaines les plus décisifs: le taux de satisfaction

s’élève à 69 points (contre 68 en 2004), et le sentiment

d’appartenance à l’entreprise est passé de 78 à

79 points.

Trafic des paiements de tiers

Début octobre, PostFinance a pris en charge le trafic

des paiements avec justificatifs pour UBS SA et, dans

la foulée, 21 collaborateurs de la banque partenaire

sont passés à PostFinance. Le volume des justificatifs

traités par PostFinance a ainsi augmenté de quelque

30 %. Pour cette dernière, la reprise du trafic des paiements

de tiers constitue une étape décisive du point

de vue stratégique. De son côté, UBS SA se déclare satisfaite

des prestations fournies par PostFinance.

Dans le domaine du trafic des paiements international,

PostFinance entend consolider sa position de

leader en 2006. Elle mise pour ce faire sur un produit

standard destiné aux virements dans l’Union européenne

(Giro international plus) ainsi que sur un produit

permettant d’effectuer des paiements en

espèces à l’étranger en toute sécurité et à moindre

coût (Cash international plus).

Perspectives

PostFinance renforcera sa position de numéro un

dans le trafic des paiements, son activité de base, et

s’affirmera sur le marché dans le domaine des services

financiers. Elle continuera de mettre l’accent sur

l’afflux de nouveaux capitaux ainsi que sur son positionnement

en tant que principal interlocuteur

financier de sa clientèle. Les activités de commercialisation

seront étoffées en fonction des objectifs, d’où

une augmentation des effectifs également.

Le développement des activités de PostFinance au

cours des prochaines années dépendra en première

ligne des décisions politiques relatives à la possibilité

de placer les fonds de clients dans des hypothèques.

Services financiers

2005 2004

Produits d‘exploitation mio. CHF 1 030 977 1

Résultat d‘exploitation mio. CHF 312 278 1

Effectifs en unités de personnel 2390 2 246 1

Total du bilan mio. CHF 47 256 44 157 1

Satisfaction du personnel indice 69 68 1

Satisfaction de la clientèle commerciale indice 81 80 1

Satisfaction de la clientèle privée indice 84 82 1

Chiffres clés

Afflux de nouveaux capitaux mio. CHF 2 065 3 149 1

Comptes clients en milliers 3008 2 879 1

Fonds des clients (moyenne) mio. CHF 38169 35 652 1

1

Valeurs ajustées conformément aux normes IAS 39 révisées en 2004


Roméo

et Juliette

T ragédie évit ée pour les tourtereaux.

PostMail livre à temps.


32 Mail

PostMail est prête pour le marché

Le marché des lettres de plus de 100 grammes

sera libéralisé au 1 er avril 2006. PostMail s’est

préparée à cette échéance en s’adaptant

aux nouvelles exigences et compte sur sa force

d’innovation, une organisation optimisée et

un changement de culture pour conserver sa position.

Ce secteur a enregistré en 2005 un résultat

d’exploitation de 218 millions de francs.

Stratégie pour la libéralisation du marché

A l’ouverture du marché postal des envois de plus

de 100 grammes le 1 er avril 2006, près de 11 % des

lettres seront soumises à la concurrence, ce qui

représente 17 % des recettes. PostMail a choisi d’axer

sa stratégie au plus près des besoins de ses clients

pour s’assurer de leur fidélité. Elle a ainsi organisé une

action spéciale pour la sortie du nouveau tome en

allemand des aventures de Harry Potter en proposant

une livraison à domicile le 30 septembre à minuit

ou le samedi matin. Une offre qui a séduit des milliers

de ménages dans toute la Suisse.

Autre exemple de service à la clientèle: les demandes

de réexpédition du courrier sont exécutées dès le

lendemain, qu’elles concernent un nouveau domicile

ou une adresse de vacances temporaire. Traditionnellement

déposées au guichet, ces requêtes peuvent

désormais aussi être communiquées par téléphone ou

via Internet (www.postmail.ch).

Dans les secteurs de marché stratégiques Business

Mail et Direct Marketing, PostMail conjugue solutions

pratiques et produits novateurs. Elle développe aussi

bien des prestations «matérielles» que des services

«électroniques». En 2005, elle a mis au point un outil

convivial permettant aux clients commerciaux de saisir

et de transmettre en ligne les données de leurs envois.

Elle a également introduit la nouvelle application

WebStamp, grâce à laquelle il est possible d’imprimer,

à toute heure du jour ou de la nuit, des timbres-poste

numériques à partir d’Internet. Ce logiciel d’affranchissement

efficace convient particulièrement bien

aux petites et moyennes entreprises.

A signaler également, parmi les nouveautés pratiques

de PostMail, le moteur de recherche search.ch,

acquis par La Poste Suisse en 2004. Outre l’annuaire

électronique disponible sous www.tel.search.ch, le

programme des cinémas et des manifestations,

search.ch permet d’effectuer des recherches géographiques

à l’adresse www.map.search.ch. Au cours de

l’exercice, cette prestation très appréciée s’est vu

décerner le titre «Master of Swiss Web» de meilleur

site suisse.

En 2005, PostMail s’est également positionnée sur

le marché de la signature sécurisée et du cryptage de

données et documents électroniques. Elle compte

lancer prochainement le cachet postal électronique en

s’appuyant sur la nouvelle plate-forme de communication

incaMail, version électronique de la lettre

recommandée.

Par ailleurs, PostMail a continué de s’investir pour

promouvoir le marketing direct comme instrument

privilégié de communication ciblée. Avec pour thème

«La formule magique de la fidélisation: aime ton

client comme toi-même», la 6 e édition du DirectDay

a rassemblé fin novembre près de mille participants,

un nouveau record. Sur la plate-forme DirectPoint

(www.directpoint.ch), PostMail propose des cours en

ligne sur le marketing par e-mail, des solutions pour la

pénétration de marché dans le secteur du tourisme

ainsi que des prestations d’aide au marketing direct.

D’autres offres suivront, taillées sur mesure pour

différentes branches. En 2005, PostMail a aussi mis

sur le marché le DirectSelfmailer, un outil novateur

trois en un: mailing, talon-réponse et enveloppe.

Un instrument pratique de publipostage sous forme

d’envoi spécial sans frais de port supplémentaires.

Reflet de son savoir-faire et de son engagement dans

le marketing direct, PostMail a été sponsor principal

du Prix suisse 2005 du dialogue marketing et Presenting

Partner à la Journée Suisse du Marketing 2005.

Prestations de qualité

PostMail a continué en 2005 d’assurer une distribution

de qualité, puisque 97,7 % des lettres en courrier

A sont parvenues le lendemain à leur destinataire et

98,2 % des envois en courrier B sont également arrivés

dans les délais. Un excellent résultat en comparaison

internationale.


Mail

33

Adaptations de prix

En août 2005 déjà, La Poste Suisse avait signalé que

la libéralisation du marché des lettres aurait une

influence sur les prix. Les ajustements mineurs prévus

pour le 1 er avril 2006 ont été approuvés en novembre

par le Surveillant des prix. Certains envois de plus

de 100 grammes verront leur prix baisser, d’autres

subiront une légère adaptation imputable à la TVA et

d’autres encore conserveront le même tarif, la Poste

renonçant à répercuter la taxe.

Organisation souple et efficace

PostMail s’est dotée d’une organisation axée sur

les processus pour gagner en souplesse et réagir

rapidement à l’évolution du marché. Entré en vigueur

en octobre 2005, ce nouveau mode de direction

en trois unités – prise en charge, tri et distribution –

améliore la proximité avec les clients et permet de

répondre plus vite et plus efficacement à leurs besoins.

Avantages supplémentaires: il diminue le nombre

d’interfaces et renforce la compétence de management.

La standardisation des processus est un plus

pour la force d’innovation.

Davantage de souplesse – tel est également le but

poursuivi par le nouveau modèle de temps de travail

«Move-it» et le projet «Formation de groupes dans

le service de distribution». Ce dernier est déjà devenu

réalité tandis que deux expériences à long terme de

«Move-it» ont débuté en décembre 2005. Ces

initiatives apportent plus de flexibilité dans l’organisation

de la distribution, tout en favorisant l’esprit

d’entreprise des collaborateurs, moteur de rentabilité

et de compétitivité.

Consciente des défis que représentent pour le personnel

l’introduction de nouvelles stratégies ainsi que

l’adaptation de l’organisation et des processus,

PostMail a créé la «plate-forme du changement».

Espace de dialogue entre les différentes unités

d’organisation en Suisse, hors de toute hiérarchie, elle

forme un réseau de 43 «pionniers du changement».

Ce projet pragmatique, inscrit dans la durée, a gagné

en octobre une reconnaissance officielle en obtenant

le troisième prix HUMAN au Swiss Leadership Forum.

Choix des sites des nouveaux centres courrier

Avec le projet REMA (REengineering MAil Processing

ou remodelage du traitement du courrier), Post-

Mail tire parti des possibilités technologiques pour

fournir ses prestations à moindre coût et crée les

conditions techniques et logistiques lui permettant de

proposer de nouveaux services. En 2003, le Conseil

d’administration de La Poste Suisse a décidé de

transformer l’ancien centre colis de Zurich-Mülligen

pour en faire l’un des trois nouveaux centres courrier.

Le premier coup de pioche a été donné le 10 février

2005, le bâtiment devant être prêt en 2007. Les sites

des deux autres centres principaux (Centre et Ouest)

ont également été choisis en 2005: le premier sera

implanté à Härkingen (SO) et le second à Eclépens (VD).

Quant aux six centres secondaires, ils seront situés

à Gossau (SG), Genève, Bâle, Kriens (LU), Ostermundigen

(BE) et Cadenazzo (TI). Enfin, les centres de

vidéocodage et de traitement des retours prendront

leurs quartiers dans les locaux des centres courrier

de Coire et de Sion. La Poste Suisse investit plus d’un

milliard de francs dans le projet REMA.

«Une lettre, le début d’une histoire» … qui dure

La lettre traditionnelle a la vie dure: les Suisses sont

toujours plus nombreux à lui préférer les messages

électroniques ou les SMS. En 2005, le volume des

lettres acheminées a accusé un recul de 1,26 %.

PostMail a donc poursuivi sa campagne de promotion

«Une lettre, le début d’une histoire», laquelle joue

sur le registre émotionnel, pour valoriser la lettre

papier et se positionner comme leader sur ce marché.

Après avoir recouru à toute une panoplie de moyens –

annonces, publicité à la radio, Letters for free, sets

de correspondance, actions dans les PostShops, autocollants

sur les boîtes aux lettres de la Poste –,

PostMail a conçu en 2005 des spots TV et organisé

une Semaine de la lettre en ciblant plus précisément

les clients privés. Elle s’est également adressée aux

clients commerciaux en leur envoyant des mailings et

en faisant paraître des annonces dans des revues

économiques. En interne, l’unité a mis sur pied un

concours à l’intention des 1500 apprentis de l’entreprise,

invités à présenter en groupes des projets qui

parlent aux jeunes pour alimenter la campagne.

La meilleure idée a été primée et les apprentis participeront

à sa réalisation en 2006.


34 Mail

Sociétés du groupe spécialisées

Complétant idéalement les prestations de la maison

mère, les sociétés du groupe jouent un rôle clé dans la

stratégie de préparation au marché. L’entreprise

DCL Data Care SA propose des solutions pratiques et

des produits novateurs dans le domaine électronique.

Spécialiste du traitement et de la gestion électroniques

des données, elle en assure l’échange sécurisé

grâce à la plate-forme de communication incaMail,

autrement dit la version électronique, juridiquement

valable, de la lettre recommandée. S’agissant de

la gestion de documents, la société DocumentServices

SA offre aux clients commerciaux une palette complète

de prestations: de la préparation à l’envoi, en

passant par la numérisation, l’impression et le traitement

des justificatifs.

Perspectives

Le projet REMA continuera d’occuper une place

essentielle en 2006, avec la poursuite des travaux de

planification et de construction des trois centres

courrier principaux, des six centres secondaires et des

deux centres de vidéocodage et de traitement des

retours. La réorganisation devrait s’achever en 2009.

Lors de la prise en charge et de la distribution des

envois, PostMail est en contact direct avec ses clients.

C’est avec eux qu’elle entend améliorer la gestion et

la qualité de ses processus.

Le Conseil fédéral ayant renoncé à soumettre au

Parlement une proposition pour de nouvelles mesures

d’aide à la presse à partir de 2008, il faudra trouver

une autre solution pour l’acheminement des journaux,

qui réponde à la fois au mandat de desserte de base

de la Poste – sans occasionner pour elle de déficits –

et aux attentes des éditeurs.

Mail

2005 2004

Produits d‘exploitation mio. CHF 3 178 3 236

Résultat d‘exploitation 1 mio. CHF 218 278

Effectifs en unités de personnel 15 364 15 572

Total du bilan mio. CHF 520 553

Satisfaction du personnel indice 64 62

Satisfaction de la clientèle (La Poste Suisse) indice 74 72

Chiffres clés

Lettres adressées en millions d‘envois 2 822 2 858

dont lettres prioritaires 2 en millions d‘envois 754 754

dont lettres non prioritaires 2 en millions d‘envois 922 954

dont lettres en nombre non prioritaires 2 en millions d‘envois 1 107 1 110

Lettres avec justificatif de distribution en millions d‘envois 31 32

Envois non adressés en millions d‘envois 1 214 1 253

Journaux en millions d‘envois 1 203 1 195

1

Avant contribution aux frais d‘infrastructure du réseau postal: 660 millions de CHF (2004: 652 millions de CHF)

2

Avec envoi commercial-réponse, DirectResponse Card, sans Photopost; valeur de l‘exercice précédent ajustée


Adrénaline

et caféine

Machine à café réparée et ramenée en un tour de main.

PostLogistics permet de rester zen.


36 Logistics

Sous la bannière de PostLogistics

En 2005, la Poste a regroupé ses compétences

logistiques: PosteColis, ExpressPost SA, Setz

Gütertransport SA, Swiss Post NET SA et Post-

Logistics SA sont désormais placées sous une

direction unique et se présentent sur le marché

sous la bannière de PostLogistics. Ce secteur

d’activité a dégagé un résultat d’exploitation

de 87 millions de francs.

Compétences logistiques d’un seul tenant

Le 18 mai 2005, la Direction du groupe a décidé de

simplifier la manière de présenter le secteur d’activité

Logistics sur le marché et de commercialiser les

services de base de ce dernier sous la bannière de

PostLogistics. Cette nouvelle marque de prestations

sera introduite d’ici à l’été 2007 et remplacera

progressivement les enseignes actuelles des différentes

sociétés et unités du groupe.

Simultanément, une nouvelle structure de gestion

se mettra en place. Il s’agira désormais de mieux

exploiter les synergies dans le domaine administratif

et dans la fourniture des prestations, et d’éviter les

doublons. Les clients obtiendront auprès d’un seul

fournisseur tout ce qui a trait à la logistique.

PostLogistics transportera aussi bien les minicolis que

le chargement de wagons entiers, en Suisse et

au-dedes frontières, à toute heure du jour et de

la nuit, acheminant de manière rapide et fiable tous

les envois, qu’ils soient isolés ou en grand nombre.

Sur le plan juridique, les premières étapes de simplification

des structures ont été franchies. Au cours de

l’été, le secteur opérationnel de BTL Logistics SA a

été transféré au sein de Setz Gütertransport SA. Le

1 er décembre 2005, Setz Gütertransport SA a changé

sa raison sociale en PostLogistics SA. Parallèlement,

PostLogistics SA a été rattachée à PosteColis, du point

de vue juridique et organisationnel.

Express et coursier

L’unité Express et coursier est spécialisée dans le

transport national rapide d’envois de toute nature,

24 heures sur 24. Elle se compose d’ExpressPost SA,

société du groupe détenue à 100 % par la Poste,

et de Swiss Post NET SA, co-entreprise entre la Poste

(51 %) et la société néerlandaise TNT (49 %).

Leader suisse du marché des services de messagerie,

ExpressPost SA opère à partir de plus de 50 sites dans

tout le pays. Outre une offre standard qui a fait ses

preuves, ExpressPost SA se concentre aujourd’hui sur

le développement de solutions sur mesure apportant

aux entreprises une plus-value décisive dans leur

course contre la montre. Exemples: la solution «Distribution

spéciale des actes de poursuite» destinée

aux offices des poursuites, la logistique pour la promotion

des produits Nivea de Beiersdorf Suisse, ou encore

la solution de distribution pour la boutique

virtuelle de l’opérateur télécom sunrise. En dépit

d’une concurrence de plus en plus vive, ExpressPost

SA a réalisé une croissance à deux chiffres dans le

secteur coursier.

Les collaborateurs d’ExpressPost SA sont au bénéfice

d’une convention collective de travail d’entreprise

depuis le 1 er janvier 2005. Fin 2005, ExpressPost SA et

ses partenaires sociaux se sont entendus sur le paquet

salarial 2006 garantissant aux collaborateurs des

améliorations individuelles et assurant le maintien de

la compétitivité de l’entreprise.

Swiss Post NET SA est numéro un de la distribution

nocturne en Suisse pour la clientèle commerciale. En

janvier 2005, elle a mis en service une nouvelle halle

de transbordement à Oftringen. Parmi ses clients

figurent des techniciens de service, des magasins, des

hôpitaux et des garages, tous tributaires d’une

livraison rapide de matériel et de pièces de rechange.

Swiss Post NET SA met au point des solutions logistiques

individuelles à forte valeur ajoutée et présentant

des avantages concurrentiels à la fois pour l’expéditeur

et le destinataire.


Logistics

37

Colis

L’unité Colis englobe les activités nationales de

PosteColis pour la maison mère et PostLogistics SA,

intégrée à PosteColis au 1 er janvier 2006.

Au cours de l’exercice sous revue, PosteColis a

confirmé sa position de numéro un incontesté du

marché suisse des colis, malgré le durcissement de la

concurrence, et a distribué quotidiennement un

demi-million d’envois. Durant la période de l’Avent,

les collaborateurs de PosteColis ont traité le volume

record de 15 millions d’envois.

Pour le traitement des colis qui lui sont confiés,

PosteColis recourt aux technologies de l’information

les plus modernes. Celles-ci réduisent sensiblement

les tâches administratives de la clientèle. Grâce au

produit «Envoi de colis easy», par exemple, les clients

commerciaux peuvent remettre leurs paquets sans

remplir de formulaire. Les données saisies dans les

centres colis servent de base à la facturation mensuelle

et les clients peuvent consulter en ligne à tout

instant les informations relatives à leurs factures et à

leurs colis. Avec «Print & Send», ils gèrent leurs

fichiers d’adresses sur Internet et peuvent imprimer

étiquettes et formulaires de douane. Avec «Track &

Trace Business», ils ont accès à des informations

détaillées, notamment sur l’état du tri et de la distribution,

et à la signature des destinataires ayant

réceptionné des envois distribués contre signature.

Depuis février 2005, PosteColis prend en outre en

charge les envois PostPac Priority dans quelque

140 offices de poste, l’après-midi également jusqu’à

16 heures. Les particuliers et les petites et moyennes

entreprises qui remettent leurs colis auprès d’un office

de poste bénéficient ainsi de quatre heures supplémentaires.

Compte tenu de son succès, cette prestation

sera étendue à d’autres offices de poste.

L’offre PickPost, alternative destinée aux clients de la

Poste en déplacement, a été étendue. C’est ainsi

qu’un réseau plus grand est né à Bâle, Berne, Genève,

Lausanne, Lugano, Zurich et Winterthour. Les points

PickPost se trouvent dans des stations-service, des

kiosques et des gares. Les abonnés PickPost peuvent y

retirer jusque tard le soir, de même que le samedi

et le dimanche, les envois dont un SMS ou un e-mail

leur a annoncé l’arrivée.

ParcelLogistics SA, spécialiste des solutions particulières

pour les colis, est le complément idéal de

PosteColis. En effet, l’entreprise achemine des colis

jusqu’à 35 kilos et 2,5 mètres de long, et propose un

large éventail de prestations supplémentaires novatrices

pour répondre aux besoins particuliers de la

clientèle commerciale.

Logistique des marchandises

L’unité Logistique des marchandises inclut Setz

Gütertransport SA, devenue PostLogistics SA au

1 er décembre 2005.

En plus des services logistiques de base – envois

de détail et logistique de stockage –, l’unité Logistique

des marchandises offre des prestations attrayantes

telles que le dédouanement ou des services à valeur

ajoutée comme l’emballage, le marquage des prix,

l’élimination, les retours et diverses solutions particulières.

La logistique de transport et son système de

planification performant sont centralisés sur le hub de

Dintikon. Logistique des marchandises conçoit et

réalise aussi bien des solutions personnalisées que des

solutions standardisées par branche d’activité.

Hospital Solutions propose aux hôpitaux et cliniques

des solutions complètes de gestion de matériel et de

logistique d’approvisionnement en articles médicaux,

et livre les consommables médicaux directement

aux services concernés. Hospital Solutions aide sa

clientèle à réaliser des économies et à utiliser efficacement

ses ressources en personnel.

Au service des marchés et du commerce spécialisés,

RepairLogistics prend en charge au point de vente les

appareils défectueux (électronique de divertissement,

appareils ménagers, informatique et télécommunication)

non emballés et non triés, et les y rapporte,

une fois qu’ils ont été réparés.

Mobility Solutions SA, centre de compétences

en matière de mobilité

Opérationnelle depuis le 1 er janvier 2005, Mobility Solutions

SA, société du groupe à 100 %, est responsable

de la gestion de la mobilité des 20 000 véhicules

de la Poste. Son statut de société anonyme lui permet

d’offrir ses services à des tiers et de conclure des

accords de collaboration. Ainsi, Mobility Solutions SA

et DB FuhrparkService GmbH, filiale de Deutsche

Bahn, ont créé une co-entreprise en septembre 2005.

SecurePost SA, solutions sur mesure pour

la logistique des valeurs

L’unité SecurePost est devenue au 1 er janvier 2005

une société du groupe détenue à 100 % par la Poste.

SecurePost SA est spécialisée dans le transport de

valeurs, le traitement d’espèces (commandes de

fonds, traitement de billets et de pièces de monnaie)

et la desserte des distributeurs automatiques de billets

de banque. Elle offre ses prestations notamment

aux instituts financiers, aux détaillants et aux entreprises

du secteur de l’horlogerie et de la bijouterie. A

partir de ses différents sites, SecurePost dessert toute

la Suisse avec des véhicules spéciaux conformes aux

exigences de sécurité particulières de son marché.

Ses quelque 120 collaborateurs garantissent discrétion,

fiabilité et service à la clientèle.


38 Logistics

yellowworld SA, en tête du marché suisse

de l’e-fulfilment

La société yellowworld SA opère sur le marché porteur

de l’e-fulfilment. Grâce à ses solutions novatrices en

matière de processus, yellowworld pilote les flux de

marchandises, d’informations et de fonds entre

entreprises. Exemples: yellowlog, solution logicielle

pour la logistique d’approvisionnement, la gestion des

contenants et la logistique des retours, incluant la

facturation et le recouvrement, ou les prestations de

facturation électronique et de micro-paiement. En

2005, yellowlog a été mis en service avec succès par

Migros, permettant à la grande chaîne de distribution

de gérer les conteneurs réutilisables de manière

centralisée et efficace.

Perspectives

Durant l’exercice 2006, PostLogistics continuera à se

concentrer sur le développement des activités prometteuses

du secteur business to business. Afin d‘offrir

des produits qui répondent encore mieux aux besoins

de la clientèle, elle restructurera son offre et proposera

de nouvelles solutions sectorielles. Pour ce faire, la

logistique d’information sera elle aussi étoffée. De

plus, PostLogistics intensifiera sa collaboration avec le

secteur d’activité Mail et l’unité Swiss Post International,

en vue d’une mise en commun du réseau

logistique, de l’élimination des produits faisant double

emploi et d’une utilisation accrue des réseaux de

vente du groupe Poste. L’objectif principal consistant à

offrir des solutions d’un seul tenant, il s’agit notamment

d’harmoniser la manière de se présenter auprès

de la clientèle.

Logistics

2005 2004

Produits d‘exploitation mio. CHF 1 368 1 393 1

Résultat d‘exploitation mio. CHF 87 74 1

Effectifs en unités de personnel 5 540 6 075 1

Total du bilan mio. CHF 302 291 1

Satisfaction du personnel (La Poste Suisse) indice 62 61 1

Satisfaction de la clientèle commerciale de PosteColis indice 79 78 1

Satisfaction de la clientèle commerciale d‘ExpressPost indice 75 74 1

Chiffres clés

Colis en millions d‘envois 105 106 1

Colis (part de marché) taux en % 74 74 1

Swiss-Express en milliers d‘envois 4 187 4 193 1

Courrier-Express (chiffre d‘affaires net) mio. CHF 39 33 1

Envois de détail (chiffre d‘affaires net) mio. CHF 116 137 1

Logistique de stockage (chiffre d‘affaires net) mio. CHF 36 37 1

Innight Express (chiffre d‘affaires net) mio. CHF 17 17 1

1

Valeur de l’exercice précédent ajustée


Par monts

et par vaux

A la campagne et dans les villes.

CarPostal et sa f iabi l ité prov erbiale.


40 Transport de voyageurs

CarPostal Suisse bien armée pour aff ronter

la concu r rence

Les 100 ans de CarPostal

CarPostal Suisse aborde 2006, année de son

centenaire, en leader du marché des transports

publics routiers. Ayant remporté en 2005 plusieurs

appels d’offres, en Suisse et à l’étranger,

l’entreprise a bouclé l’exercice avec un résultat

d’exploitation de 29 millions de francs, en

dépit des prix élevés des carburants.

Entre 2000 et 2005, le chiffre d’affaires du secteur

d’activité Transport de voyageurs a augmenté de

24 %, soit de quelque 5 % par année en moyenne.

Avec une part de marché de près de 18 % en termes

de chiffre d’affaires dans les transports routiers de

ligne et sur commande, CarPostal est le numéro

un incontesté de sa branche en Suisse et est perçu

comme un élément de cohésion nationale à travers

ses véhicules jaunes.

CarPostal fête ses 100 ans en 2006. C’est en effet en 1906 que la première

ligne de car postal fut mise en service entre Berne, Wohlen et Detligen, en

remplacement de la diligence postale. Mais c’est après la Première Guerre

mondiale seulement que les cars jaunes et leur avertisseur à trois notes sont

devenus un symbole national, en conquérant les cols des Alpes suisses.

Aujourd’hui, la plupart des lignes parcourent les régions de plaine, transportant

les pendulaires vers les villes ou vers leurs correspondances ferroviaires.

Le nombre de passagers n’a fait que croître tout au long de ces cent ans

d’existence: un quart de million de personnes ont pris le car postal en 1920,

4,6 millions en 1930, 20,2 millions en 1950. La barre des cent millions a été

franchie en 2003.

CarPostal Suisse a prévu de célébrer cet anniversaire avec ses commanditaires,

clients et collaborateurs douze mois durant. Le programme de réjouissances

comporte de nombreuses activités nationales et régionales ainsi

qu’un concours de photos destiné aux écoliers et des expositions temporaires

au Musée de la communication, à Berne, et au Musée Suisse des

Transports, à Lucerne. En outre, un numéro spécial du magazine Via, une

pièce commémorative, trois timbres-poste spéciaux et un livre du centenaire

honoreront cet anniversaire. L’année sera également ponctuée de campagnes

promotionnelles de CarPostal sur les chaînes nationales de radio et de

télévision dans les différentes régions linguistiques.

De nouvelles lignes en Suisse

A l’intérieur des frontières helvétiques, CarPostal

Suisse s’est assuré un mandat de dix ans en remportant

l’appel d’offres pour les transports publics de la

région de Locarno. Autres contrats décrochés: la

ligne Brienz-Axalp dans l’Oberland bernois, des lignes

dans les régions de Bischofszell et de Walenstadt

ainsi que la nouvelle ligne de bus TransSeetalExpress

reliant Hochdorf et Rotkreuz, qui conduit les habitants

du Seetal lucernois à l’arrêt des trains directs de la

ligne ferroviaire Lucerne-Zurich. L’attention portée

systématiquement aux besoins des commanditaires et

l’excellence du rapport qualité-prix proposé ont été

des facteurs décisifs dans ces succès. Dans le Wiggertal,

CarPostal avait également répondu à un appel

d’offres afin d’y poursuivre l’exploitation d’un réseau

de bus avec trois entrepreneurs postaux. Ce mandat a

finalement été adjugé au consortium CFF-BDWM,

qui assurera donc ce service à partir du changement

d’horaire 2006 / 2007.

Un nouveau marché: la France

Depuis 2004, CarPostal France SARL exploite le réseau

urbain des bus de la ville de Dole. Cette société du

groupe rattachée à CarPostal Suisse a décroché d’autres

mandats en 2005, remportant le mandat d’organisation,

pour la mi-août, des transports par bus

d’Obernai, centre alsacien de 12 000 habitants. Ses

activités opérationnelles à Bourg-en-Bresse ont débuté

au 1 er janvier 2006. Avec son agglomération, cette

ville représente un bassin de population de

75 000 personnes. Le réseau de bus se compose de

sept lignes et d’un système de bus sur appel. Le

chiffre d’affaires annuel s’élevant à sept millions de

francs, le total escompté pour les six ans du mandat

atteint 42 millions de francs. CarPostal France a

également repris, début 2006, des activités de conseil

pour la société qui exploite le réseau urbain de Lonsle-Saunier.

Début 2006 encore, CarPostal s’est adjugé

le mandat du nouveau réseau urbain de Haguenau

(Alsace), qui inclut trois lignes, une offre de bus sur

appel et d’autres prestations telles que les transports

scolaires et les bus directs.


Transport de voyageurs

41

Le marché national, sur lequel CarPostal réalise 97 %

de son chiffre d’affaires, demeure cependant prioritaire.

L’acquisition de mandats dans les régions

frontalières n’a eu lieu que par la participation à des

appels d’offres. Les expériences récoltées dans

ce domaine apportent à CarPostal un savoir précieux

quant au comportement d’un marché libéralisé au

sein de l’Union européenne.

Efficacité grâce à Avanti

CarPostal Suisse a achevé son projet Avanti en 2005.

A la fin du premier semestre, les seize centres Car-

Postal ont été repartis entre neuf régions. Alors que

les fonctions nécessitant une certaine proximité de la

clientèle restent du ressort des anciens sites, l’établissement

d’offres ainsi que certaines activités de

facturation et de marketing sont désormais concentrés

au niveau des régions. Quant aux tâches concernant

le personnel, les finances et le controlling, la

gestion de la flotte et les questions fondamentales de

marketing, elles sont maintenant remplies par le

siège principal de CarPostal, à Berne. Une cinquantaine

d’emplois ont par conséquent été supprimés dans

l’administration, entraînant une importante réduction

des coûts et une amélioration de la compétitivité. Un

plan social a été mis en place pour les collaborateurs

touchés.

Transformation en société anonyme

Pour disposer d’une flexibilité et d’une compétitivité

plus grandes sur le marché, pour pouvoir conclure des

accords de coopération avec d’autres entreprises de

transport et pour offrir un excellent rapport qualitéprix,

la société CarPostal Suisse SA a été fondée et

inscrite au registre du commerce en février 2005. Un

recours déposé par le Syndicat autonome des postiers

(SAP) a été rejeté en décembre par la Commission

fédérale de recours en matière de personnel fédéral,

qui a par ailleurs approuvé la convention d’affiliation

à la convention collective de travail Sociétés du

groupe (CCT SGr) destinée aux unités externalisées.

Le transfert des collaborateurs de CarPostal Suisse

dans la nouvelle société anonyme est prévu pour le

1 er juillet 2006.

CCT et convention d’affiliation

Le transfert des collaborateurs à la société anonyme

est rendu possible par la convention d’affiliation à la

CCT SGr négociée avec les syndicats Communication

et transfair. Cet accord comprend notamment des

dispositions spécifiques à l’entreprise, relatives aux

appels d’offres pour les mandats de transport. Aux

termes de cette convention, les conditions d’engagement

peuvent varier d’un groupe de collaborateurs à

l’autre. Cette solution commune garantit le maintien

pour le personnel de conditions de travail supérieures

à la moyenne. Elle vise aussi à préserver, à moyen

terme et à long terme, les emplois et la compétitivité

de l’entreprise sur le marché du transport de voyageurs.

Culture d’entreprise

Dans le sillage du projet Avanti, une réflexion a été

menée sur la culture d’entreprise de CarPostal.

La conférence de management de CarPostal nouvellement

constituée s’est attachée à définir les rapports

mutuels et a dégagé avec les cadres sept principes appelés

à orienter la collaboration entre unités d’organisation

et niveaux hiérarchiques.

Prix de l’innovation attribué à une ligne

CarPostal

Depuis mai 2005, des cars postaux circulent toutes les

deux heures entre Zernez et Müstair, par le col de

l’Ofen, et poursuivent jusqu’à Mals, en Italie. De là, les

voyageurs peuvent emprunter la Vinschgau-Bahn

remise en service pour gagner Merano. Cette ligne

transfrontalière permet à CarPostal Suisse de combler

une lacune dans son offre. Elle a valu à la Fachstelle

öffentlicher Verkehr du canton des Grisons, initiatrice

du projet, le prix de l’innovation en transports publics

du Syndicat du personnel des transports (SEV)

et de l’Association Transports et Environnement (ATE).

Information mobile aux voyageurs

CarPostal Région Nord a étoffé son équipement

d’in-formation aux voyageurs. Durant le trajet, ceux-ci

reçoivent des renseignements sur les arrêts et

les heures de départ des trains à la prochaine gare de

correspondance, sur un écran LCD. Ce dernier affiche

également les titres de l’actualité fournie par la Basler

Zeitung et les prévisions météo. Toutes les données

sont transmises aux véhicules par radio et technologie

GPRS. Elles sont donc toujours à jour.

Hausse des prix des carburants

L’année 2005 a été marquée par l’augmentation massive

des prix des carburants. Au cours des dix premiers

mois, le prix mensuel moyen du litre de diesel a

grimpé de 26 centimes, soit plus de 17 %. Cette

augmentation pèse considérablement sur les coûts

de CarPostal Suisse, dont les véhicules consomment

environ 30 millions de litres de carburant par an.

L’entreprise n’en a pas moins réalisé un résultat d’exploitation

positif, sans report du surcroît de dépenses

sur les voyageurs.


42

Transport de voyageurs

Baisse des émissions nocives

Au cours des cinq dernières années, le secteur

d’activité Transport de voyageurs est parvenu à réduire

de 10 % la charge environnementale de ses

véhicules, malgré une augmentation du volume de

trafic. Par kilomètre, la réduction s’élève même à

26 %. C’est grâce aux bus à faible niveau d’émissions,

comme les dix-neuf véhicules fonctionnant au gaz

naturel que CarPostal Suisse utilise au Liechtenstein,

que ce résultat a pu être obtenu. Environ 25 % des

véhicules sont équipés de filtres à particules (CRT).

Pour installer ces dispositifs, la Poste est néanmoins

tributaire de la participation financière des pouvoirs

publics qui lancent les appels d’offres relatives

aux transports publics (voir aussi le chapitre Citoyenneté

d’entreprise, page 68).

Perspectives

CarPostal entend consolider ou même développer

légèrement sa position sur le marché suisse, et gagner

de nouveaux appels d’offres dans les régions frontalières.

A l’avenir, les transports publics seront soumis

encore plus fortement à la pression sur les coûts. Pour

CarPostal, le défi consistera à optimiser ses dépenses

tout en concevant des offres adaptées.

En 2006 aura lieu le transfert du personnel de

La Poste Suisse à CarPostal Suisse SA. L’appel d’offres

pour les lignes du Sarganserland, que CarPostal entend

remporter, constituera une autre étape importante.

Transport de voyageurs

2005 2004

Produits d‘exploitation mio. CHF 559 538

Résultat d‘exploitation mio. CHF 29 37

Effectifs en unités de personnel 1 392 1 376

Total du bilan mio. CHF 373 364

Satisfaction du personnel indice 67 67

Satisfaction des clients voyageant durant leurs loisirs indice 81 83

Satisfaction des clients pendulaires indice 73 75

Satisfaction des clients touristes indice 81 83

Chiffres clés

Voyageurs en millions 105 102

Kilomètres-voyageurs en millions 94 91

Véhicules nombre 2 029 1 995

Réseau des cars postaux km 10 450 10 363


Aclens

et Zurich

Petites ou grandes localités.

Les offices de poste favorisent les contacts.


44 Réseau postal

Le réseau postal au diapason de la clientèle

Après la réorganisation en profondeur qu’elle

a effectuée entre 2001 et 2005, l’unité Réseau

postal a continué au cours de l’exercice à adapter

le réseau aux attentes des clients. Il s’agit désormais

de préparer l’avenir à travers une desserte

de base moderne et des offres complémentaires

attrayantes. Des résultats en hausse pour les

ventes et la nomination à Esprix viennent confirmer

la justesse de l’orientation prise. En 2005,

le résultat d’exploitation issu de la vente d’articles

de marque de nature non postale s’est élevé

à 27 millions de francs.

Une desserte de base moderne

La Poste Suisse met tout en œuvre pour proposer à

ses clients des offres attrayantes et les servir dans un

environnement agréable. Avec 3525 points d’accès,

elle est et demeure profondément ancrée en Suisse.

Elle assure une desserte de base moderne, sur tout le

territoire. Bien que, chaque année, 153 millions de

visites soient effectuées dans les offices de poste, les

prestations postales sont de moins en moins sollicitées.

Entre 2000 et 2005, les lettres et colis déposés

au guichet ont diminué respectivement de 37 et

40 %, le nombre des versements baissant de 10 %.

Cette tendance, qui s’est renforcée ces dernières

années, va aller croissante sur un marché de plus en

plus libéralisé.

Le réseau remanié avec succès

Deux projets lancés en 2001 à des fins de modernisation

du réseau se sont achevés en 2005. Les réorganisations

effectuées dans les régions rurales et dans

17 grandes villes suisses ont permis d’adapter le

réseau postal aux nouvelles habitudes de la clientèle

et de réduire de près de 100 millions de francs ses

coûts non couverts.

Hormis quelques réactions d’opposition à cette réorganisation,

réactions isolées au plan local, les clients

sont très satisfaits de modèles tels que le service à

domicile, l’agence ou le bureau de poste mobile. C’est

ce qui ressort de sondages représentatifs coordonnés

par le Département fédéral de l’environnement, des

transports, de l’énergie et de la communication

(DETEC). Mise en place en 2004 par la Confédération,

la commission indépendante «Offices de poste» a

confirmé 19 des 21 décisions de la Poste qui lui ont

été soumises par des communes à titre d’évaluation.

Dans un rapport publié mi-2005, l’autorité de

régulation postale (PostReg) parvient à la conclusion

que la Suisse continue de bénéficier d’une desserte

postale de base très étendue, d’excellente qualité,

et dispose de l’un des réseaux postaux les plus denses

d’Europe.

Consciente de ses responsabilités en tant que deuxième

employeur du pays, la Poste a réorganisé son

réseau de manière socialement responsable.

Le réseau des offices de poste avant et après la réorganisation

de 2001–2005*

31. 12. 2005 1. 1. 2001

Offices de poste classiques 1 767 3 396

Filiales 657 –

Agences 126 –

Bureaux de poste mobiles 1 7 7

Services à domicile 968 –

Cas spéciaux 2 – 244

Total des points d’accès pour la clientèle 3 525 3 647

Fermetures (sans remplacement) 122

1

Le bureau de poste mobile nécessite un contexte très spécifique (p. ex. géographie, topographie, nombre de communes).

C’est pourquoi cette variante n’a plus été retenue.

2

Dont: points de dépôt spécifiques (p. ex. guichet des chemins de fer); office de poste libre-service (p. ex. guichet spécialisé);

bureau de poste spécial (p. ex. au Salon de l’Auto de Genève, à Palexpo).

*

Des précisions sur cette réorganisation sont disponibles dans la brochure intitulée «Rapport sur le réseau des offices

de poste 2001 – 2005», disponible auprès de «infocenterpv@poste.ch».


Réseau postal

45

Solutions par le dialogue

Les souhaits et habitudes de la clientèle ainsi que le

contexte économique et juridique évoluent rapidement.

Un réseau postal moderne, qui propose des

prestations au goût du jour, est toujours en mutation.

En 2004, La Poste Suisse a lancé le projet Ymago pour

améliorer le service à la clientèle et la rentabilité de

son réseau. Ce faisant, elle ne remet nullement en

cause la desserte de base d’excellente qualité assurée

par ses quelque 2500 offices de poste (dont les

agences, les filiales et les bureaux de poste mobiles)

sur tout le territoire.

Conformément à la devise d’Ymago «Solutions par

le dialogue», les consommateurs, le personnel postal,

les cantons, partis politiques, associations et syndicats

ont pu faire entendre leurs préoccupations. A l’issue

d’un dialogue constructif avec les interlocuteurs les

plus divers, l’unité Réseau postal a lancé, entre février

et novembre 2005, 36 essais pilotes partout en Suisse.

D’ici à la mi-2006, quatre modèles sont testés auprès

de la clientèle:

– l’agence (développement du principe de la poste

dans l’épicerie du village);

– l’entrepreneur postal (responsables d’offices de

poste autonomes exerçant une deuxième activité

non postale);

– l’appareil automatique pour virements (en complément

dans les offices de poste très fréquentés);

– l’office de poste principal et ses succursales

(réorganisation, interne à la Poste, de la répartition

des tâches).

Selon un premier bilan intermédiaire dressé à la fin

novembre 2005, tous les modèles testés se révèlent

performants. Sur les plans technique et logistique,

ils fonctionnent sans problème notoire. Dans l’ensemble,

les réactions des clients, du personnel, des

partenaires et des autorités sont neutres à positives.

96 % des clients accèdent à une poste en

30 minutes

Pour obtenir des informations objectives sur l’accès

à la desserte postale de base, le centre de compétences

SIG (système d’informations géographiques), rattaché

à l’unité Réseau postal, a développé une nouvelle

méthode de calcul. Celle-ci permet de déterminer, sur

une base scientifique, le nombre de minutes dont a

besoin la population pour se rendre à l’office de poste

le plus proche. Elle a été examinée et certifiée par

l’EPF de Lausanne. Les calculs effectués partout en

Suisse en 2005 montrent que plus de 69 % de la

population accèdent à un office de poste en moins de

dix minutes, à pied ou par un moyen de transport

public, près de 91 % en moins de 20 et près de 96 %

en moins de 30 minutes.

Une approche plus axée sur la vente

et les clients

Réseau postal réagit à la baisse du volume des opérations

postales en étendant son offre en produits

non postaux. Grâce aux articles de marque, notamment

en papeterie, photographie et télématique,

le chiffre d’affaires, qui a atteint 381 millions de

francs, n’a cessé d’augmenter entre 2000 et 2005.

L’assortiment a été adapté en permanence afin que

les clients puissent bénéficier d’une offre complémentaire

moderne. Ainsi, un essai pilote a été lancé à

l’été 2005 dans 30 offices de poste; il s’agit, en

collaboration avec différentes maisons d’édition, de

tester un nouveau modèle de distribution de journaux

et de revues.

Le réseau postal est de plus en plus important pour la

vente de produits financiers et d’assurances. Chaque

année, plus de 200 000 comptes postaux sont ouverts

au guichet. Pour les Fonds et Assurances-vie Jaunes

aussi, les offices de poste représentent le principal

canal de vente de la Poste. Ils contribuent en outre

dans une large mesure à l’acquisition d’hypothèques.

Performance et nouvelles technologies

En 2005, l’introduction du scanning dans le plus

grand réseau de vente de Suisse a constitué une étape

décisive pour plus de performance dans la vente. De

l’ordinateur au timbre-poste, tous les produits vendus

au guichet peuvent désormais être saisis électroniquement

dans 1800 offices de poste partout en Suisse.

Le scanning facilite la gestion des stocks et la

logistique. Les achats sont plus transparents pour les

clients, qui sont servis plus vite au guichet. De plus,

l’assortiment peut être adapté plus simplement et plus

rapidement aux souhaits de la clientèle.

Depuis 2005, 1,3 milliard de rapports de caisse dans

près de 1800 offices de poste sont évalués par voie

électronique. Cela permet de déterminer le temps

précis pour toute prestation proposée au guichet et

d’optimiser encore la planification des ressources.

Une organisation plus réactive

Afin de renforcer la vente et d’être davantage à

l’écoute de la clientèle, l’unité Réseau postal s’est

dotée en 2005 d’une nouvelle structure de gestion.

Depuis début 2006, les sept régions géographiques

se consacrent exclusivement à la vente et à la

prospection du marché, les tâches administratives et

l’assistance à la vente étant assurées par le siège

principal.

PostShop en ligne

Depuis septembre 2005, les clients peuvent commander

des articles informatiques, depuis chez eux, sur

le PostShop en ligne (www.postshop.ch); un portail

est dédié aux PME depuis novembre. L’objectif est

de présenter aux clients, sur une plate-forme d’achats

virtuelle, tous les produits disponibles au guichet.


46

Réseau postal

PV nominée à Esprix

Réseau postal donne la priorité à l’excellence dans la

gestion des affaires. En 2005, son approche axée

systématiquement sur le modèle EFQM lui a valu de

participer à la finale du Prix Suisse de la Qualité en

Business Excellence Esprix. Le jury l’a félicitée notamment

pour la conduite professionnelle et systématique

de projets liés aux changements au sein du réseau

postal.

Culture d’entreprise et clientèle

Le succès d’une entreprise dépend pour une large part

de l’attitude de ses collaborateurs. Des valeurs mises

en œuvre au quotidien et une culture d’entreprise

réfléchie sont des critères de succès durables. Depuis

fin 2004, l’unité Réseau postal se penche sur sa

culture et poursuit un objectif ambitieux: que tous les

collaborateurs, les cadres en particulier, assimilent

les valeurs fondamentales de la Poste – «dynamique»,

«crédible» et «polyvalente» –, les mettent en pratique

au quotidien et les véhiculent auprès des clients.

Des collaborateurs satisfaits

En dépit de réductions d’effectifs et de questions encore

ouvertes concernant le développement du réseau

postal dans le cadre du projet Ymago, la satisfaction

du personnel a augmenté d’un point, pour atteindre

69 points, soit l’indice record enregistré en 2003 et

visé depuis. Les statistiques montrent que les collaborateurs

des offices de poste sont plus satisfaits que les

collaborateurs du groupe dans son ensemble.

Perspectives

En 2006, il s’agit de simplifier, pour les clients, les

produits proposés au guichet. Autre possibilité d’achat

attrayante et sécurisée: les clients pourront obtenir

dans les offices de poste des bons électroniques pour

des produits vendus en ligne.

Une fois les essais pilotes d’Ymago achevés, la

Direction du groupe et le Conseil d’administration

décideront fin 2006 de la suite à donner au projet.

Depuis mai 2003, les offices de poste assurent la

transmission d’Assurances-vie Jaunes. Les expériences

étant positives, la palette d’offres a été élargie. Depuis

le 1 er mars 2006, près de 1800 offices de poste

proposent les assurances suivantes de la Winterthur:

voyage, protection juridique, véhicules automobiles et

inventaire du ménage.

Un sondage réalisé à la mi-2005 sur la communication

ayant montré que les collaborateurs accordent

une grande importance à la communication orale,

la nouvelle structure de gestion prévoit d’augmenter

le nombre de réunions régulières. Elle pourra ainsi

informer directement le personnel des derniers développements.

En 2006, le nombre de ces réunions fera

plus que doubler à tous les échelons.

Deuxième programme de promotion des femmes

Pour la deuxième fois, Réseau postal a lancé un programme

de mentoring visant à préparer de jeunes

femmes à une fonction spécialisée ou à une fonction

de gestion. Sept collaboratrices issues de toutes les

régions du pays y ont pris part. Le premier programme

avait été couronné de succès: la plupart des participantes

s’étaient qualifiées pour une fonction supérieure.

Réseau postal

2005 2004

Produits d‘exploitation 1 mio. CHF 1 875 1 939

Résultat d‘exploitation mio. CHF 27 19

Effectifs en unités de personnel 12 046 12 911

Total du bilan mio. CHF 470 486

Satisfaction du personnel indice 69 67

Satisfaction de la clientèle commerciale PME indice 80 79

Satisfaction de la clientèle privée indice 86 84

Chiffres clés

Chiffre d‘affaires net d’articles de marque de nature non postale mio. CHF 381 369

Résultat d’articles de marque de nature non postale (EBIT) mio. CHF 27 19

Coûts non couverts du réseau postal mio. CHF 442 374

Offices de poste nombre 2 531 2 585

1

Surtout avec les unités gérant les produits


Petit-suisse

et bavarois

Qua l ité à l’échelle internationale.

Swiss Post International franchit les frontières.


48 International

Swiss Post International se déve loppe

et ha r monise ses prestations

En 2005, Swiss Post International (SPI) a harmonisé

sa gamme de prestations en Suisse et dans

toutes les sociétés du groupe à travers le monde,

proposant ainsi aux clients une offre globale

transparente pour leurs envois internationaux de

marchandises et de documents. Grâce à sa stratégie

axée sur la qualité, SPI a réalisé un chiffre

d’affaires de près d’un milliard de francs et a enregistré

un résultat d’exploitation de 35 millions

de francs.

Déploiement de la stratégie produit-marché

Au 1 er janvier 2006, SPI a lancé une nouvelle stratégie

produit-marché, qui a été favorablement accueillie par

la clientèle - et partiellement copiée par ses concurrents.

Dès 2005, SPI avait harmonisé son offre à

l’échelle mondiale en unifiant sa structure, sa logique

d’ensemble et ses désignations commerciales. Une

différenciation entre trois formules de base a maintenant

été introduite: «Non Retail», réservée aux grands

comptes (vente en gros) aux Etats-Unis et en

Grande-Bretagne, «Regular Retail», pour les sociétés

du groupe à l’étranger, et «Maximal Retail», pour la

Suisse, qui intègre une gamme complémentaire

destinée à la vente en offices de poste ainsi qu’une

offre internationale business to business.

La gamme de SPI comprend six assortiments de produits.

– Marketing Mail International: offre destinée à

l’acquisition et à la fidélisation des clients dans le

monde via le marketing direct (publipostages),

incluant la préparation des envois et la gestion des

réponses.

– Press International: offre internationale de transport,

de distribution et de commercialisation

de quotidiens, hebdomadaires, magazines, revues

clients, revues d’associations et bulletins.

– Business to Consumer International: offre d‘acheminement

de marchandises au plan international

destinée aux particuliers et aux clients commerciaux.

– Business Mail International: offre conçue pour les

envois indispensables à la mise en œuvre de

processus commerciaux, tels que correspondance

journalière, devis, factures, extraits de compte et

prospectus.

– Standard International: offre standardisée pour les

clients privés et les petites et moyennes entreprises

en Suisse, qui englobe l’expédition internationale

de documents et de marchandises selon trois vitesses

d’acheminement.

– Business to Business International: offre pour

l’expédition transfrontalière de marchandises,

incluant des solutions logistiques et de dédouanement

pour les entreprises suisses qui recherchent

un mode d’acheminement fiable et économique

en Europe.

SPI accompagne ainsi ses clients dans leur démarche

d’expédition de documents et de marchandises à

l’échelle internationale. Des prestations complémentaires,

telles que le Press Packing & Addressing

(conditionnement et adressage de journaux et périodiques)

ou encore le recommandé avec avis de

réception, viennent compléter la gamme tout en

permettant aux clients d’optimiser leur chaîne de création

de valeur. Les gestionnaires de produits ont

endossé une nouvelle fonction et consacrent désormais

encore plus de leur temps à la conception de

nouvelles solutions.

Une stratégie éprouvée

Toutes les activités déployées par SPI à l’étranger ont

pour objectif de renforcer le positionnement de La

Poste Suisse en tant qu’entreprise globale. La toute

première priorité consiste à confirmer son leadership

sur le marché suisse (importation et exportation).

Cette avance a de nouveau été maintenue l’an

dernier, puisque SPI est le seul prestataire national à

proposer à tous les groupes de clients, des particuliers

aux grandes entreprises en passant par les PME, une

gamme complète de prestations pour l’envoi de

marchandises et de documents en provenance et à

destination de l’étranger.

Avec un montant d’environ 680 millions de francs,

c’est en Suisse que SPI génère la majeure partie

de son chiffre d’affaires. Elle est ainsi parvenue à

préserver sa part de marché face à une concurrence

de plus en plus rude. A l’étranger, SPI a pu gagner

du terrain sur le marché du traitement du courrier

international, où son chiffre d’affaires a augmenté

de 27 %. En outre, des campagnes d’image associées

à des opérations de relations publiques ont

permis d’améliorer le positionnement de la marque

Swiss Post.

Pour se démarquer de la concurrence, SPI mise sur

la qualité en tant qu’axe directeur de l’ensemble de sa

démarche: offre de prestations, développement de

nouveaux produits, services complémentaires,

communication, partenariats et alliances stratégiques.


International

49

La Suède et l’Asie en points de mire

SPI a ouvert sa propre succursale en Suède, suite au

rachat par l’unité internationale de La Poste Suisse de

son partenaire, jusque là sous franchise, dans ce pays.

Ainsi est née SPI Sweden, nouvelle société du groupe,

qui a de bonnes chances d’acquérir des parts du

marché postal libéralisé de la Suède. Cette société

possède une filiale au Danemark, ce qui permet de

renforcer le réseau de vente en Scandinavie.

La présence sur les marchés asiatiques à fort potentiel

a continué à progresser. L’unité internationale de

La Poste Suisse opère déjà depuis 2003 à Singapour,

en Malaisie et à Hong-Kong par l’intermédiaire de

prestataires sous franchise. L’an dernier, de nouveaux

contrats de collaboration ont été conclus avec la poste

indonésienne et la poste de Singapour, le but déclaré

étant de générer des volumes de courrier dans les

pays asiatiques.

Un haut niveau de qualité

Depuis plusieurs années, SPI se classe parmi les

entreprises postales les plus fiables et les plus rapides

sur le marché du courrier international: selon l’évaluation

réalisée en 2005, les lettres Priority expédiées

en Suisse depuis des pays européens ou, à l’inverse,

envoyées de Suisse vers d’autres Etats d’Europe, ont

atteint leurs destinataires en 2,1 jours en moyenne.

Au cours de l’exercice, la vente des produits SPI dans

les offices de poste a affiché un bon niveau de qualité.

Dans le cadre d’opérations de «mystery shopping»,

des clients-témoins ont testé les connaissances du

personnel de guichet, dont les compétences ont,

globalement, fait très bonne impression. La nécessité

d’une amélioration s’étant fait sentir dans le domaine

de la vente de produits haut de gamme, une formation

correspondante a ensuite été dispensée aux

collaborateurs.

Campagne d’image: «La qualité suisse ne connaît

pas de frontières»

L’an passé a été marqué par une intensification des

actions de communication sur les principaux marchés

étrangers que sont l’Allemagne, la Belgique, la France,

l’Autriche et les Pays-Bas. Construite autour du slogan

«La qualité suisse ne connaît pas de frontières», une

campagne d’image a montré des alpinistes suisses

escaladant des monuments nationaux emblématiques,

tels que la Porte de Brandebourg à Berlin ou l’Atomium

à Bruxelles, pour y hisser le drapeau suisse. La

série d’annonces parues dans des quotidiens de diffusion

suprarégionale ainsi que dans la presse économique

et spécialisée s’est attachée à mettre en avant

la ponctualité, la sécurité et la fiabilité et à associer ces

valeurs sûres typiquement suisses aux concepts d’internationalité,

de souplesse et d’innovation.

Journaux imprimés en numérique

L’offre Press International a été élargie pour intégrer

l’impression numérique de journaux et permettre ainsi

aux maisons d’édition d’imprimer leurs produits

directement sur place. Elles peuvent ainsi raccourcir

les canaux d’acheminement et distribuer l’édition du

jour en temps utile dans la zone desservie. De plus,

les clients se voient proposer des solutions sur mesure

en matière de gestion des abonnements, de diffusion

en kiosque et de logistique.

Fidélisation de la clientèle avec SwissPostCard

Mailing

L’application en ligne SwissPostCard, qui permet de

produire des cartes postales via Internet ou un

téléphone portable puis de les transmettre sous forme

matérielle, a été enrichie d’une nouvelle fonctionnalité

en 2005. Il est désormais possible de concevoir un

mailing personnalisé en toute simplicité. La prestation

SwissPostCard Mailing est idéale pour communiquer

des offres à brève échéance, telles que promotions,

manifestations clients, événements saisonniers,

annonces ou concours. Son haut degré de personnalisation

(par exemple, différentes offres en fonction

des groupes cibles, distinction entre clientèle nationale

et clientèle internationale) fait de cet outil un

instrument de marketing direct pratique, modulable et

percutant.

Dédouanement européen

Grâce à son acquisition, en novembre 2004, de la

Société d‘Affrètement et de Transit (S.A.T.) à Huningue

(France), SPI a pu diversifier sa gamme de prestations.

S.A.T. propose des solutions dans les domaines

du dédouanement européen, de la représentation

fiscale, du stockage de marchandises et du transport

international. Parmi ses clients figurent des entreprises

exportatrices suisses de renom, des intégrateurs

(prestataires de services de courrier/exprès/colis disposant

de leur propre réseau mondial) et des transitaires.

Par ailleurs, S.A.T. propose des services qui permettent

aux sociétés internationales de vente par correspondance

de pénétrer plus facilement le marché suisse.

Collaboration fructueuse avec GLS

Le marché international des colis offre de meilleures

possibilités de développement que le marché intérieur.

A travers la société du groupe Swiss Post GLS (Swiss

Post International Logistics SA), SPI est partenaire

du réseau européen GLS depuis 1998 et offre ainsi à

sa clientèle commerciale l’accès à un réseau de colis

d’un haut niveau de qualité. En 2005, environ

1,2 million de colis, représentant un poids total de

7500 tonnes, ont été expédiés par Swiss Post GLS,

soit à peu près un colis international sur trois expédié

par la Poste. En moyenne, le taux de croissance

enregistré ces cinq dernières années a atteint 11,5 %

à l’importation et 13 % à l’exportation. Depuis 2005,

Swiss Post GLS propose à ses clients un service de

dédouanement européen, suite à l’acquisition de la

société S.A.T. en 2004.


50 International

Une année féconde pour TNT Swiss Post

TNT Swiss Post, une entreprise détenue conjointement

par SPI et TNT, spécialisée dans les offres de

courrier et de distribution exprès en s’appuyant sur le

vaste réseau de diffusion mondial de TNT Hollande,

a enregistré une hausse de 13 % de son chiffre d’affaires

et de 9 % du volume d’envois.

primeMail: des créneaux porteurs

La société de vente primeMail, co-entreprise de SPI

et de Hermes Logistik Gruppe, basé à Hambourg, a

augmenté son chiffre d’affaires de 25 % dans le

créneau spécifique de la distribution de catalogues

sur le marché allemand. Séduits par la qualité irréprochable

des prestations d’Hermes et par l’ampleur

de son réseau de distribution, les professionnels de la

vente par correspondance sont de plus en plus

nombreux à faire appel aux services de primeMail,

tant en Allemagne qu’à l’étranger.

Perspectives

Début 2006, SPI a racheté la société MDS Media Data

Service SA (MDS), implantée à Kriens (LU) et bien

placée dans le secteur de la gestion internationale des

abonnés aux produits de presse en langue allemande.

MDS axe l’essentiel de ses activités sur la gestion

en propre des abonnements existants, l’acquisition de

nouveaux abonnés et la fidélisation des lecteurs.

Grâce à cette opération, SPI peut proposer aux maisons

d’édition nationales et étrangères une palette

complète de prestations de distribution, y compris la

gestion des abonnements.

Par ailleurs, elle entend optimiser ses propres processus

logistiques à l’échelle internationale.

International

2005 2004

Produits d‘exploitation mio. CHF 992 939

Résultat d‘exploitation mio. CHF 35 33

Effectifs en unités de personnel 898 723

Total du bilan mio. CHF 594 653

Satisfaction du personnel (Suisse) indice 68 69

Satisfaction de la clientèle (La Poste Suisse) indice 73 72

Chiffres clés

Envois de lettres (hors Suisse) en millions d‘envois 192 203

Envois de colis (hors Suisse) en milliers d‘envois 875 888

Qualité de distribution du courrier 1 en % 95,1 95,4

1

Proportion de lettres qui arrivent en Suisse dans les délais (100 %) et qui sont distribuées le lendemain


Philatélie

51

Phi latél ie continue sur la cour be ascendante

Après 2004, le résultat d’exploitation a poursuivi

sa croissance pour s’élever à 14 millions

de francs. Les fortes ventes de Noël et le timbre

célébrant les 500 ans de la Garde suisse pontificale

ont particulièrement contribué à ce résultat

réjouissant.

La tendance amorcée en 2004 – un résultat d’exploitation

en hausse – s’est confirmée en 2005 grâce

à une maîtrise des coûts rigoureuse. Tandis que

les produits d’exploitation, 40 millions de francs, sont

similaires à ceux de l’année précédente, le résultat

d’exploitation est passé de 14,0 à 14,4 millions de

francs. Cette évolution positive est en grande partie

due aux fortes ventes de Noël et au succès inattendu

de certains timbres.

Philatélie continue de donner la priorité à son cœur

de métier, la vente de produits philatéliques, tout en

tenant compte des nouvelles tendances et en développant

de nouveaux secteurs porteurs d’avenir.

Ainsi, les débuts dans le nouveau domaine «articles

extra» sont prometteurs. Grâce à la demande, la

palette de 24 produits a été très vite étendue à plus

de 100 articles. Moulins à poivre, couteaux de poche,

boîtes à musique, moules à gâteaux et jouets en

bois comptent parmi les produits les plus demandés.

Cette année encore, la boutique virtuelle

(www.poste.ch/philashop) a augmenté son chiffre

d’affaires, qui est passé de 3,6 à 4,1 millions de

francs.

Des émissions innovantes

Philatélie est désormais coutumière des premières

mondiales. Ainsi, en 2005, elle a émis un timbre

MMS: les quatre sujets ont été sélectionnés dans le

cadre du concours «Swiss mobil – un pays qui bouge»

parmi plus de 3300 photos MMS. La Poste,

Swisscom Mobile et le Musée de la communication

ont initié cette action originale, qui a été couronnée

de succès. Philatélie a par ailleurs poursuivi un concept

lancé et concrétisé pour la première fois en 2004:

un timbre créé par des célébrités suisses. Après Emil

Steinberger en 2004, Stephan Eicher a créé en 2005

un chef-d’œuvre miniature très remarqué.

Comme chaque année, certaines émissions ont fait

la part belle aux événements actuels. Le timbre

célébrant les 500 ans de la Garde suisse pontificale

a rencontré un franc succès. Créé par un ancien garde

suisse, il n’était déjà plus disponible un mois et

demi seulement après sa mise en vente. De plus, de

nouveaux timbres ont été émis en l’honneur de

l’année Einstein et de l’inauguration du centre Paul

Klee à Berne. Enfin, une nouvelle série a été consacrée

aux traditions de Noël.

Philatélie

2005 2004

Produits d‘exploitation mio. CHF 40 40

Résultat d‘exploitation mio. CHF 14 14

Effectifs en unités de personnel 122 128

Satisfaction du personnel indice 68 63

Satisfaction de la clientèle indice 84 83

Chiffres clés

Nouveaux timbres-poste nombre 45 43

Abonnés en Suisse nombre 57 450 62 700

Abonnés à l‘étranger nombre 22 600 30 500


52 Secteurs de services

De s prestations internes, fou rnies selon

les lois du marché

Immobilier Poste: gestion de 3100 bâtiments

postaux

En 2005, le secteur Immobilier de La Poste Suisse a

enregistré des produits d’exploitation de 526 millions

de francs et un résultat d’exploitation de 145 millions

de francs. Plus de 410 millions de francs des

recettes résultent de la location de bâtiments en

interne et à l’extérieur. L’optimisation des surfaces au

sein du réseau de PostMail (REMA), de Logistics et

de Réseau postal et vente a entraîné l’augmentation

des surfaces inutilisées et, au total, une réduction

du nombre de mètres carrés en surfaces gérées, ce qui

a eu un impact négatif sur les produits en 2005.

En guise de compensation, Immobilier Poste entend

s’affirmer davantage sur le marché et proposer ses

services à des tiers.

En qualité de spécialiste de l’immobilier et de centre

de compétences en matière de prestations, le secteur

de services représente les intérêts de la Poste en

tant que propriétaire, fournit des locaux et une

infrastructure pour le cœur de métier de la Poste et

gère son parc immobilier (1300 bâtiments propres

et 1800 bâtiments loués).

Service House: management opérationnel

des bâtiments

Service House Poste se charge, pour tous les bâtiments

postaux en Suisse, de la domotique et de

la technique des bâtiments ainsi que de l’entretien.

Près de 3000 collaborateurs veillent au bon état

d’une surface totale de 2,8 millions de mètres carrés.

En 2005, Service House a enregistré des produits

d’exploitation de 129 millions de francs et un résultat

d’exploitation de 8 millions de francs.

L’offre de prestations englobe le management technique

de bâtiments (TGM), dont la maintenance

et la modernisation de la domotique et des infrastructures,

ainsi que le management de l’infrastructure

des bâtiments (IGM), qui comprend des services de

conciergerie, de nettoyage et le service hivernal.

Service House a complété son offre par des prestations

supplémentaires en matière de facility management

opérationnel. Ce dernier comporte des prestations

techniques générales et des travaux de

maintenance ainsi qu’un service du mobilier et la

gestion des déménagements. Représentant 9 % du

chiffre d’affaires, les mandats de prestations techniques

fournies en externe ont été encore développés

en 2005.

Information Technology Services: de REMA

à la téléphonie IP

En 2005, Information Technology Services (IT) a

enregistré des produits d’exploitation de 207 millions

de francs. Le secteur fournit à La Poste Suisse l’infrastructure

de base pour l’informatique et la télécommunication,

met en œuvre des solutions transversales

et assure l’exploitation, l’entretien et l’assistance

internes. Ainsi, il a géré en 2005 près de 22 000 postes

de travail et 5300 imprimantes, a intercepté

chaque mois 700 000 spams et 216 000 virus et

conseillé durant la même période 17 000 clients qui

s’étaient adressés au User Help Desk. IT développe

par ailleurs des logiciels, exploite les réseaux Intranet

(entre 40 et 50 millions de consultations et 20 000

utilisateurs par mois) et Internet (8000 pages et

différentes boutiques virtuelles proposant au total

20 000 produits). L’indice de satisfaction des clients

quant à l’offre et au service s’élevait en 2005 à 7,6

sur une échelle de 10.

Au cours de l’exercice sous revue, les prestations d’IT

se sont révélées compétitives: une analyse comparative

a montré que les coûts pour un poste de travail

électronique sont inférieurs à la moyenne et que

le rapport qualité-prix est excellent. Dans ce domaine,

les coûts baissent généralement de 2 à 5 % par an.

Chez IT, ils diminuent en moyenne de plus de 4 % par

année depuis 1999.

Dans le cadre du projet REMA (remodelage du traitement

du courrier), IT est chargé, dans les nouveaux

centres, de tous les aspects concernant les technologies

de l’information. L’introduction de la téléphonie

IP (téléphonie par Internet) est l’un de ses projets

d’avenir.


Risk Management

55

Une éva luation g lobale des risques

Hormis quelques variations mineures, la situation

des risques du groupe demeure globalement

inchangée par rapport à l’exercice précédent.

Aux yeux de La Poste Suisse, une gestion des

risques efficace est créatrice de valeur. Aussi représente-t-elle

une fonction clé permettant à

l’entreprise d’agir et de conforter durablement

sa position face à la concurrence. La Poste évalue,

sur les plans interne et externe, les risques

économiques et, partant, sociaux, politiques,

écologiques et technologiques.

Gérer les risques

Placée sous la responsabilité de la hiérarchie, la

gestion des risques de la Poste concerne l’ensemble

des unités de l’entreprise ainsi que les sociétés du

groupe. Les risk managers pilotent le processus et

coordonnent le reporting.

La gestion des risques s’intègre dans le processus

stratégique annuel de l’entreprise. Lors d’une première

phase, les directions des unités compétentes

déterminent, au moyen du catalogue détaillé des

risques du groupe, qui couvre l’ensemble de l’environnement

économique interne et externe, les risques

qui concernent leur domaine. Les thématiques prises

en considération lors de ce processus sont les suivantes:

stratégie et environnement, clientèle/marché,

fourniture de prestations, politique des prix, projets/

prestations externes, reporting/controlling, sécurité,

dommages propres et dommages couverts par la

responsabilité civile, gestion des ressources humaines,

technologies de l’information, finances, gouvernement

d’entreprise, aspects juridiques, communication/

image. La deuxième phase porte sur l’évaluation,

par les directions des unités, du risque brut (scénario

catastrophe). Puis, lors des troisième et quatrième

phases, les organes directeurs analysent la qualité et

l’efficacité des mesures de pilotage et quantifient le

risque résiduel.

Au deuxième trimestre, le risk manager du groupe

adresse à la Direction du groupe, au comité de

révision et au Conseil d’administration un rapport sur

la situation des risques. Ces mêmes instances reçoivent

au quatrième trimestre un compte rendu des

résultats enregistrés par la gestion des risques et des

interactions entre stratégie et situation des risques.

Le cas échéant, les personnes compétentes à l’échelle

des unités et du groupe établissent en cours d’année

des rapports sur les risques principaux.

Situation des risques inhérente à la Poste

Le mandat de prestations légal et les objectifs stratégiques

du Conseil fédéral exigent de la Poste un

service universel d’excellente qualité, mais aussi une

compétitivité accrue, un potentiel d’innovation et

l’autonomie financière. Cette mission se révèle

d’autant plus difficile que les groupes d’intérêts ne

perçoivent pas de la même manière le service universel.

L’ouverture des marchés postaux et la substitution

des produits de base traditionnels (par des moyens

électroniques par exemple) se traduisent par des

pertes de parts de marché ainsi qu’une diminution des

volumes et des marges. La dégradation de la structure

des coûts qui en découle ne peut être compensée de

manière suffisante en raison du contexte évoqué plus

haut. La poursuite de la libéralisation et un réservoir

de fonds propres encore insuffisant accentuent la

pression exercée sur la Poste, alors que les possibilités

d’y faire face sont limitées par diverses dispositions

légales et réglementations relatives au droit du travail

(respect de la loi sur le personnel de la Confédération,

obligation de conclure une convention collective de

travail).


56 Risk Management

A l’échelle du groupe, La Poste Suisse a identifié et

analysé, pour la période sous revue, quinze risques

principaux, pour lesquels elle a ébauché des scénarios

et élaboré des mesures. Il s’agit de risques présentant

une certaine probabilité d’occurrence et une étendue

potentielle des dommages supérieure à 50 millions

de francs. Six de ces risques concernent les conditionscadres

(politiques), cinq sont des risques de marché

et quatre sont de nature interne. D’autres risques

potentiels, qui ne sont pas considérés comme principaux,

ont été mis, à titre préventif, sur une liste noire.

Par rapport à l’exercice précédent, les secteurs

d’activité Mail, Logistics et Transport de voyageurs

ainsi que le domaine d’activité International ont jugé

globalement inchangée leur situation en termes

de risques. Réseau postal et vente ainsi que Services

financiers ont en revanche enregistré une tendance

positive. D’autres données quantitatives sur

le Risk Management de la Poste sont présentées en

page 54 du Rapport financier.

Gestion des risques financiers

Concernant PostFinance, La Poste Suisse a poursuivi

en 2005 sa politique en matière de risques et de

placements, dont la responsabilité est confiée depuis

début 2004 au Conseil d’administration. Elle a encore

développé la gestion des risques financiers, optimisée

à travers de nouveaux processus. Ainsi, les risques

spécifiques à PostFinance – les risques de marché et

de crédit – sont gérés au moyen d’instruments et

de méthodes usuels dans la branche, sachant que la

Poste se fonde sur les pratiques d’excellence du

secteur financier et les applique en fonction de ses

particularités.

La Direction du groupe, quant à elle, définit la

politique des risques et formule les objectifs à atteindre

en termes de risques et de recettes.

L’Asset & Liability Management Commitee (ALKO) de

PostFinance est responsable de la gestion et du

pilotage actifs des risques financiers selon les conditions-cadres

établies. La gestion de la structure du

bilan, la fixation de valeurs plancher pour les risques

de marché et de crédit à l’intention des unités

opérationnelles de pilotage des risques et la définition

d’un portefeuille de réplication adéquat (cf. Rapport

financier, à partir de la page 54) comptent parmi ses

tâches et ses responsabilités. Ce comité veille en outre

à ce que l’unité Risk Management soit dotée d‘une

infrastructure appropriée sur le plan de l’organisation,

du personnel, de la technique et de la méthode.

Indépendamment des affaires opérationnelles, l’unité

Risk Management de PostFinance identifie, mesure

puis contrôle les risques et le respect des limites; elle

rend compte de ses résultats aux instances de surveillance

compétentes. Si ces limites sont dépassées

les mesures prédéfinies sont immédiatement mises

en œuvre.

La gestion professionnelle des risques financiers

garantit, d’une part la sécurité des fonds de la clientèle,

d’autre part la capacité bénéficiaire durable

de l’unité PostFinance et, partant, de toute l’entreprise.

Le Conseil d’administration ou le comité de révision

définissent les principes fondamentaux de la gestion

des risques financiers, approuvent la politique de la

Poste en matière de risques et de placements, fixent un

plafond et assurent la surveillance dans ce domaine.


Gouvernement d’entreprise

57

Une gestion et un contrôle d’ent r epr ise

efficaces

Les directives de la Bourse suisse relatives au

gouvernement d’entreprise ne s’appliquent en

principe qu’aux sociétés cotées en bourse. Cependant,

La Poste Suisse agit en s’y conformant,

dans la mesure où leur respect est encore plus

important pour un établissement de droit public

que pour une société privée.

Etablissement autonome de la Confédération, La

Poste Suisse est chargée par le législateur d’assurer

dans l’ensemble du pays un service universel composé

de services postaux et de services de paiement.

Cette mission va de pair avec les divers besoins de la

clientèle, du personnel et du public qui réclament

également une certaine transparence. Bien que La

Poste Suisse ne soit pas une société cotée en bourse,

son rapport de gestion se fonde sur les directives

de la Bourse suisse en matière de gouvernement

d’entreprise. Toutefois, cette publication est également

établie en fonction des particularités propres à

l’entreprise, lesquelles résident avant tout dans la

forme juridique et dans la structure de la Confédération,

sa propriétaire.

Statut juridique et propriété

La Poste Suisse est un établissement autonome de

droit public doté d‘une personnalité juridique propre.

La Confédération en est la seule propriétaire. Les

lois fédérales sur la poste et sur l’organisation de la

Poste réglementent les tâches centrales de l’entreprise

ainsi que les attributions de ses organes. Depuis

l’introduction d’éléments concurrentiels sur le marché

postal, la Confédération exerce, parallèlement à son

statut de propriétaire, une fonction de régulateur.

Pour que les intérêts du propriétaire puissent être

distingués des tâches de régulation, l‘autorité régulatrice

assume sa fonction en toute autonomie et

n‘est subordonnée au Département fédéral de l‘environnement,

des transports, de l‘énergie et de la

communication (DETEC) que sur le plan administratif.

Gestion par la Confédération

Le Conseil fédéral définit les objectifs stratégiques

de la Poste pour une période de quatre ans. A des fins

de pilotage et de surveillance, la Confédération

reçoit en particulier le rapport de gestion de la Poste

(rapport annuel, bilan avec annexe, compte de résultat,

rapport de l’organe de révision ainsi que comptes

consolidés et rapport du réviseur sur les comptes

consolidés), qu‘il lui appartient d‘approuver. Elle reçoit

en outre un rapport annuel sur l‘état de mise en

œuvre des objectifs stratégiques, un rapport sur le

personnel, conformément à la loi sur le personnel de

la Confédération, un rapport relatif à l’ordonnance

sur les salaires des cadres, l’ensemble des propositions

et des rapports soumis au Conseil d’administration

à des fins d’information et de décision ainsi que

le rapport annuel destiné à l’autorité de régulation.

Outre le DETEC, le Conseil fédéral a chargé le Département

fédéral des finances (DFF) d’exercer les droits

de propriété.

Par ailleurs, des rapports sont échangés régulièrement

entre représentants du DETEC et du DFF

et les responsables de la Poste. Au nombre de cinq

en 2005, ils ont notamment porté sur les directives

stratégiques de la Poste, le développement de

PostFinance et la libéralisation du marché en 2006.

Structure du groupe

La Poste est un groupe composé des secteurs d‘activité

Mail, Logistics, Services financiers et Transport

de voyageurs – lesquels sont soumis à une obligation

de résultat – ainsi que des domaines d‘activité

International, Réseau postal et Philatélie. La Poste

Suisse regroupe en outre des unités centrales. Chaque

société du groupe est subordonnée au secteur ou

au domaine d’activité correspondant. Les unités

d’organisation sont donc responsables des sociétés

du groupe, sachant qu’elles doivent appliquer les

directives du groupe. Une vue d’ensemble des sociétés

du groupe et des sociétés associées incluses

dans le périmètre de consolidation de La Poste Suisse

est présentée en page 57 du Rapport financier.


58

Gouvernement d’entreprise

Externalisations

er

Le 1 janvier 2005, les unités Mobility Solutions

(partiellement) et SecurePost (intégralement) ont été

transférées dans les nouvelles sociétés du groupe

Mobility Solutions SA et SecurePost SA, détenues à

100 % par La Poste Suisse. Elles disposent ainsi de la

marge de manoeuvre entrepreneuriale et de la

capacité de coopération nécessaires. Par ailleurs, la

société CarPostal SA, dotée d‘un capital propre de

100 000 francs, a été fondée le 23 février 2005.

Les services d’exploitation et le personnel de l’unité

CarPostal y seront transférés à la mi-2006.

CCT: convention collective de travail pour les

unités externalisées et conventions d’affiliation

Les conditions d’engagement relatives aux externalisations

sont désormais fixées dans des conventions

collectives de travail pour les unités externalisées et

dans des conventions d’affiliation. La convention

collective de travail pour les unités externalisées régit

les relations entre partenaires sociaux et fixe les

conditions de travail fondamentales. La convention

d’affiliation traite des conditions d’engagement

propres à chacune des sociétés.

Capital

Lors de l’établissement du bilan d’ouverture de

l’entreprise, le 1 er janvier 1998, la Confédération a

pourvu la Poste d’un capital de dotation non rémunéré

de 1,3 milliard de francs. Les fonds propres

peuvent être augmentés par le biais d’une accumulation

des réserves et, partant, d’une thésaurisation

des bénéfices. Conformément à la nouvelle loi

sur l’organisation de la Poste, entrée en vigueur début

2004, la Confédération est désormais autorisée à

financer les engagements de la Poste en matière de

prévoyance professionnelle par un apport de capital

supplémentaire. Compte tenu de sa situation financière

difficile, elle ne sera toutefois pas en mesure

de le faire dans un avenir prévisible. C’est pourquoi

les bénéfices de l’entreprise devront être utilisés pour

financer la caisse de pensions et constituer un

réservoir de fonds propres qui soit habituel dans la

branche.

Les fonds propres du groupe s’élevaient à 922 millions

de francs au 31 décembre 2005 (après affectation

du bénéfice consolidé 2005 aux réserves provenant

du bénéfice). Un tableau des fonds propres

au 31 décembre 2005 est présenté dans le Rapport

financier (page 16). Le Conseil fédéral autorise la

Poste à conserver son bénéfice jusqu’à ce que les

fonds propres aient atteint un niveau conforme à la

branche.

Organigramme Groupe

au 1 er octobre 2005

* membre de la Direction du groupe

Conseil d’administration

Président

Anton Menth

Révision interne

Martina Zehnder

Directeur géneral

Ulrich Gygi*

Personnel

Yves-André

Jeandupeux*

Strategic Account

Management

Frank Marthaler

Corporate

Development

Beat Friedli

Secrétariat

géneral

Reto Müllhaupt

Communication

d’entreprise

Daniel Mollet

Finances

Hans-Peter Strodel*

Mail

Josef Bösch*

Logistics

Michel Kunz*

Services

financiers

Jürg Bucher*

Transport de

voyageurs

Daniel Landolf*

International

Jean-Pierre Streich*

Réseau postal

Karl Kern*

Philatélie

Elsa Baxter

Un aperçu des sociétés du groupe et des sociétés associées figure à la page 57 du Rapport financier.


Gouvernement d’entreprise

59

Conseil d’administration

Le Conseil d’administration de La Poste Suisse est

composé de neuf membres nommés par le Conseil

fédéral pour quatre ans. Ce dernier désigne également

le président et veille, lors de l’élection du Conseil

d’administration, à une représentation adéquate des

régions. Par ailleurs, il est primordial que tous les

membres soient indépendants et n’entretiennent pas

de relations d’affaires importantes avec La Poste

Suisse ni avec ses sociétés; aucun d’entre eux ne doit

avoir assumé de fonction exécutive au sein de La

Poste Suisse ou de l’une des sociétés du groupe au

cours des trois dernières années.

En vertu des dispositions légales, le personnel doit être

représenté de manière appropriée au Conseil d’administration.

Les représentants actuels sont Lucrezia

Meier-Schatz et Jean-Marc Eggenberger.

Rôle et méthode de travail du Conseil

d‘administration

En qualité d’organe suprême de La Poste Suisse, le

Conseil d‘administration est responsable de la

réalisation des objectifs stratégiques définis par le

Conseil fédéral. Au cours de l’exercice sous revue, il

s’est réuni à onze reprises. Ses principaux travaux

ont porté sur les stratégies de la Poste et de la

Confédération, la marche des affaires (transports /

finances), REMA, la régulation et la libéralisation.

Le directeur général et le responsable de l’unité

Finances participent généralement aux séances du

Conseil d’administration, avec voix consultative.

En fonction de l’ordre du jour, d’autres membres de

la Direction du groupe, des experts internes et

externes ou des membres de l’unité Révision interne

peuvent également y assister. Aucune représentation

réciproque au sein des conseils d’administration

n’existe entre la Poste et d’autres entreprises.

Hormis l’élection de son président, le Conseil d’administration

se constitue lui-même et nomme un

secrétaire qui n’en est pas membre. La limite d’âge –

70 ans – vaut pour tous les membres. En outre, deux

comités permanents, investis d’une fonction consultative

et au sein desquels siège d’office le président

du Conseil d’administration, sont chargés de préparer

les décisions (comité de révision et comité Personnel).

Comité de révision

Composé de quatre membres, le comité de révision

assiste le Conseil d’administration, notamment dans le

cadre des tâches liées à l’examen de la comptabilité

et du Rapport financier. Il est responsable de la

création et du développement de structures de surveillance

internes appropriées et veille au respect

des dispositions légales. Enfin, il évalue à intervalles

réguliers la gestion des risques de la Poste.

Afin de remplir efficacement ses tâches, le comité de

révision communique régulièrement avec la Direction

du groupe ainsi que les organes de révision interne

et externe. Il examine les observations et les recommandations

des organes de révision interne et externe

avant de soumettre d’éventuelles propositions au

Conseil d’administration. Tenu de se réunir au moins

cinq fois par an, le comité de révision a organisé, au

cours de l‘exercice sous revue, six séances consacrées

en priorité aux dossiers suivants: développement

financier, politique des placements et des risques

de PostFinance, application de la loi sur le blanchiment

d’argent et du règlement de l’organisme d’autorégulation

(OAR), mise en oeuvre des recommandations

de la révision interne et des applications informatiques

critiques au plan commercial.

Comité Personnel

Composé de quatre membres du Conseil d’administration,

le comité Personnel est investi d’une fonction

consultative en matière de nomination, de révocation,

de détermination des salaires versés aux membres

de la Direction du groupe et de définition du mandat

de négociation salariale annuelle avec les associations

du personnel. Les cinq séances qu’il a tenues au cours

de l‘exercice sous revue ont été consacrées aux

mesures salariales destinées au personnel et à la

Direction du groupe, au concept de rémunération de

la Direction du groupe, au développement des cadres

et à la planification de la relève.

Instruments d’information et de contrôle

du Conseil d’administration

Les tâches qui ne sont pas expressément réservées au

Conseil d’administration relèvent de la compétence

de la Direction du groupe. Toutefois, le Conseil

d’administration peut, s’il l‘estime nécessaire, traiter à

tout moment des tâches incombant à la Direction du

groupe et les remplir en toute autonomie. La loi sur

l’organisation de la Poste réglemente les tâches et les

responsabilités des membres du Conseil d’administration

et de la Direction du groupe.

Le Conseil d’administration reçoit douze rapports

mensuels par an et des rapports de controlling de

projet chaque trimestre. En outre, il est informé par le

comité de révision du respect du budget, de la planification

financière stratégique et des objectifs stratégiques

du Conseil fédéral. Au début de chaque

séance, le directeur général et le responsable Finances

présentent la situation de l‘entreprise aux membres

du Conseil d‘administration.

Changements au sein du Conseil d’administration

Aucun changement n’est intervenu dans la composition

du Conseil d’administration durant l’exercice

2005.


60

Gouvernement d’entreprise

Direction du groupe

La Direction du groupe est composée du directeur

général et d’autres membres désignés par le Conseil

d’administration. Outre la gestion opérationnelle,

elle doit notamment définir la stratégie du groupe, le

plan de financement et le plan d’organisation du

personnel qui sont indispensables en la matière. Elle

se réunit généralement deux fois par mois, les procèsverbaux

des séances étant remis au président du

Conseil d’administration. Les membres de la Direction

du groupe sont chargés de la gestion opérationnelle

des unités d’organisation dont ils sont responsables et

représentent les secteurs d‘activité concernés au sein

de la Direction du groupe. Le directeur général

représente la Direction du groupe devant le Conseil

d’administration.

Politique d’indemnisation

Conformément à l’ordonnance sur les salaires des

cadres, en vigueur depuis le 1 er février 2004, il y a lieu

de prendre en compte, au moment de fixer le montant

des indemnités versées à la Direction du groupe,

le risque encouru par l‘entreprise, la taille de l‘entreprise,

les salaires pratiqués dans la branche et les

règles relatives à la rémunération des cadres supérieurs

de la Confédération. Le Conseil fédéral définit

les indemnités versées aux membres du Conseil

d‘administration, qui fixent à leur tour le montant des

indemnités allouées aux membres de la Direction du

groupe.

Indemnités versées aux membres en fonction

des organes de l’entreprise

Au cours de l’exercice sous revue, la rémunération

globale, prestations accessoires incluses, des neuf

membres du Conseil d‘administration (y compris

le président) s’est élevée à 916 350 francs et celle des

neuf membres de la Direction du groupe (y compris

le directeur général) à 4 100 980 de francs (salaires de

base et bonus de prestation).

Les indemnités versées aux membres de la Direction

du groupe comprennent un salaire de base annuel

brut, un bonus de prestation pouvant atteindre 40 %

de ce salaire, un véhicule de fonction, un abonnement

général des CFF en 1 re classe, une indemnité forfaitaire

mensuelle pour frais, les primes d‘une assurancerisque

ainsi que les avantages dont bénéficie l’ensemble

du personnel de la Poste. Le bonus de prestation

dépend des résultats du groupe et de l’unité ainsi

que de la contribution personnelle. Il est donc variable.

Fixé en fonction des objectifs réalisés en 2004, le

bonus de prestation global versé durant l’exercice

sous revue aux membres de la Direction du groupe

s’est élevé à 1 144 630 de francs. Le bonus de prestation

versé aux membres de la Direction du groupe

en 2006, compte tenu des objectifs réalisés en 2005,

se monte à 1 053 480 francs. Les honoraires perçus

par le président du Conseil d’administration ont

atteint 200 000 francs et les prestations accessoires se

sont inscrites à 51 500 francs. Le salaire de base du

directeur général s’est élevé à 500 000 francs et

le bonus de prestation à 189 000 francs (base: 2005,

versé en 2006); les autres prestations accessoires

incluaient l’usage à titre privé du véhicule de fonction,

le paiement des primes d’une assurance-risque, un

abonnement général des CFF en 1 re classe ainsi que

des frais de représentation de 30 000 francs. Au

cours de l’exercice 2005, aucun membre du Conseil

d’administration ou de la Direction du groupe ni

aucune personne qui leur est proche n’a bénéficié

d’autres honoraires, rémunérations, garanties,

avances, crédits, prêts ou prestations en nature.

Le bonus de prestation et le salaire de base des

membres de la Direction du groupe sont assurés

comme suit: jusqu’au montant maximal possible de

180 000 francs auprès de la Caisse de pensions

Poste (primauté des prestations); pour les revenus

supérieurs à ce montant par le biais d’une assurance

pour cadres (primauté des cotisations). Les primes

relatives à la prévoyance vieillesse sont prises en

charge à parts égales par l’employeur et l’employé.

Les contrats de travail se fondent sur le code des

obligations.

Aucune convention ne définit les éventuelles indemnités

de départ des membres de la Direction du

groupe et du Conseil d‘administration. Le délai de

résiliation des membres de la Direction du groupe est

de douze mois.

Indemnités versées aux anciens membres

des organes de l’entreprise

Un montant de 31 476 francs a été versé à l‘ancien

responsable du personnel pour des prestations qu‘il a

fournies après avoir quitté ses fonctions.

Changements au sein de la Direction du groupe

Responsable du personnel et membre de la Direction

du groupe depuis 2001, Rolf Hasler a pris sa retraite

le 30 septembre 2005. Yves-André Jeandupeux

a repris ses fonctions le 1 er octobre 2005. Par ailleurs,

Karl Kern, responsable de Réseau postal, a indiqué

en décembre 2005 qu’il prendrait sa retraite le

31 décembre 2006.


Gouvernement d’entreprise

61

Révision interne

L’unité Révision interne rend compte de ses activités

en permanence au comité de révision et annuellement

à l’ensemble du Conseil d’administration, sachant

que tous les rapports sont remis au président de ce

dernier. En qualité de membre de l’Association suisse

de révision interne et, indirectement, de l‘institut

international Institute of Internal Auditors, l’unité

Révision interne de la Poste est tenue de respecter les

normes internationales en vigueur. Celles-ci énoncent

notamment des principes relatifs à l’intégrité, à

l’objectivité, à la confidentialité, aux compétences professionnelles

et à l’assurance qualité. Les révisions

sur support informatique sont effectuées conformément

au modèle COBIT (Control Objectives for Information

and Related Technology), reconnu à l’échelle

mondiale.

Les autres activités de révision, alignées sur le modèle

du COSO (Committee of Sponsoring Organizations

of the Treadway Commission), visent à garantir

l’efficacité et la capacité de rendement des processus,

la fiabilité des rapports financiers ainsi que le respect

des lois et prescriptions. Subordonnée au président du

Conseil d’administration, l’unité Révision interne est

indépendante de la direction opérationnelle.

Organisme d’autorégulation

Comme tous les intermédiaires financiers, La Poste

Suisse est soumise à la loi sur le blanchiment d’argent

dans le domaine des services financiers. L’étendue et

la nature spécifique du trafic des paiements postaux

ont incité le législateur à confier la surveillance de ce

secteur à un organisme d’autorégulation (OAR Poste).

Sur le plan administratif, l’OAR Poste est subordonné

au Conseil d’administration pour l’exercice de ses

tâches. Toutefois, ni le Conseil d’administration ni la

Direction du groupe ne sont autorisés à fournir des

instructions techniques à l’OAR. Les activités et

obligations de ce dernier sont supervisées par l’autorité

de contrôle de la Confédération en matière de lutte

contre le blanchiment d’argent, qui effectue chaque

année des contrôles sur site. L’OAR Poste évolue dans

un contexte délicat: salariés de la Poste, ses membres

doivent aussi satisfaire aux conditions de l’autorité

de contrôle tout en surveillant les activités

que l’entreprise déploie en qualité d’intermédiaire

financier.

Révision externe

Depuis 1998, KPMG Fides Peat, mandaté par le

Conseil fédéral, est l’organe de révision externe de La

Poste Suisse et le réviseur des comptes consolidés.

Depuis 2005, le réviseur en chef est responsable de la

Poste. Le comité de révision consulte régulièrement

l’organe de révision externe et veille à l’indépendance

de ce dernier.

Nom Nationalité Début du mandat

Ulrich Gygi, directeur général CH 2000

Josef Bösch, responsable Mail CH 2001

Jürg Bucher, responsable Services financiers CH 2003

Rolf Hasler, responsable Personnel CH 2001*

Yves-André Jeandupeux, responsable Personnel CH 2005**

Karl Kern, responsable Réseau postal CH 1999

Michel Kunz, responsable Logistics CH 1999

Daniel Landolf, responsable Transport de voyageurs CH 2001

Jean-Pierre Streich, responsable International CH 1999

Hans-Peter Strodel, responsable Finances CH 1998

* Jusqu’au 30 septembre 2005 ** A partir du 1 er octobre 2005


62

Gouvernement d’entreprise

Le Conseil d’admini strat i on

François Chopard

Rocco Cattaneo

Peter Thomas Sany

Dominique Freymond

Rudolf W. Hug

Jean-Marc Eggenberger

Wolfgang Werlé

Lucrezia Meier-Schatz

Anton Menth

Fritz Mühlemann

Anton Menth

(né le 27 juillet 1939, Suisse). Membre depuis 2002,

docteur en sc. nat., physicien diplômé de l’EPFZ.

Parcours professionnel: Bell Telephone Laboratories,

Etats-Unis (collaborateur scientifique), Brown Boveri

SA (centre de recherche, fonctions de cadre au sein

des unités Nouveaux secteurs d’activité et Infrastructures

industrielles), Fabrique de machines-outils

Oerlikon (notamment chef du groupe génie militaire),

EPFZ (professeur de physique et directeur de l’institut

Paul Scherrer à Würenlingen), Oerlikon Contraves SA

(président de direction), Tornos SA Moutier (directeur

général, délégué du Conseil d’administration).

Mandats de conseils d’administration: Bank CIAL

(Suisse), myonic SA.

Rocco Cattaneo

(né le 6 décembre 1958, Suisse). Membre depuis

1998, licencié en économie publique.

Parcours professionnel: coureur cycliste professionnel,

City Carburoil SA (délégué du Conseil d’administration),

entrepreneur et copropriétaire City Carburoil SA, Stisa

Sviluppo Traffici Internazionali SA, Monte Tamaro SA.

Mandats de conseils d’administration et autres:

Area City Quinto SA, Area di servizio City Moesa SA,

Depos City Discount SA, Omnia-Gas Sagl, Carbura

(Office central suisse pour l’importation des

carburants et combustibles liquides), Conseil UCI Pro

Tour, Conseil de fondation Centre Mondial du

Cyclisme.


Gouvernement d’entreprise

63

Jean-Marc Eggenberger

(né le 2 novembre 1957, Suisse). Membre depuis

2003, secrétaire d’exploitation Poste/fonctionnaire

postal diplômé.

Parcours professionnel: Entreprise des PTT (exploitation

et administration), associations de personnel

des PTT et des douanes (secrétaire central, caissier,

rédacteur), Syndicat de la Communication (secrétaire

central).

Autres mandats: Fondation Fonds du personnel Poste

(vice-président), Fondation sovis (vice-président),

«Wohnbauförderung für das Personal Post/Swisscom»

(liquidateur), comPlan.

Dominique Freymond

(né le 1 er mai 1954, Suisse). Membre depuis 2002,

licencié en sc. nat.

Parcours professionnel: IBM Suisse et IBM Europe

(divers postes dans la vente, le marketing et la gestion),

Unisys Suisse et Unisys Autriche (directeur du service

technique), canton de Vaud (Chancelier d’Etat),

Unisys Europe centrale (vice-président et responsable

de la Suisse), Groupe TKS-Teknosoft SA (directeur

général), Management & Advisory Services MAS SA

(partenaire).

Mandats de conseils d’administration: BERYL Management

SA, Management & Advisory Services MAS SA,

Ness (Suisse) SA, IPG Information Process Group SA

Winterthour.

Rudolf W. Hug

(né le 26 mai 1944, Suisse). Membre depuis 1998,

docteur en droit, titulaire d’un MBA de l’INSEAD.

Parcours professionnel: Chase Manhattan Bank

à New York et à Düsseldorf (crédits). Credit Suisse

(crédits Etats-Unis, responsable d’agence à Berne,

directeur général de la division International),

CSFB (membre de l’Executive Board Country Management),

indépendant (consultant).

Mandats de conseils d’administration et autres: Allreal

Holding SA, Deutsche Bank (Suisse) SA, Micronas

Semiconductor Holding SA, Orell Füssli Holding SA,

Panalpina Welttransport (Holding) SA.

Lucrezia Meier-Schatz

(née le 4 janvier 1952, Suisse). Membre depuis 1999,

docteur en sc. pol.

Parcours professionnel: PDC (responsable du service

des études politiques), Université de Californie,

Berkeley (professeur invitée), Fonds national suisse de

la recherche scientifique (projets de recherche),

Pro Familia Suisse (secrétaire générale), membre du

Conseil national.

Autres mandats: HES St-Gall (chargée de cours),

comité de direction de l’Institut des sciences

politiques, Université de St-Gall (membre), comité de

direction de l’Institut de la Famille, Université de

Fribourg.

Fritz Mühlemann

(né le 30 décembre 1939, Suisse). Membre depuis

1998, docteur en sc. pol.

Parcours professionnel: DFE (secrétariat général),

Commission des affaires conjoncturelles et commission

d’études des prix, des coûts et des affaires

structurelles (secrétaire), service central pour

le développement économique régional (chef de

service), Office fédéral de l’industrie, des arts et

métiers et du travail OFIAMT (directeur suppléant),

Département fédéral des transports, des communications

et de l’énergie DFTCE (secrétaire général),

BKW FMB Energie SA (président du directoire).

Mandats de conseils d’administration et autres: BKW

FMB Participations SA, JUNGFRAUBAHN HOLDING

SA, Mobilière Suisse Société Coopérative.

Peter Thomas Sany

(né le 30 août 1958, Suisse). Membre depuis 2002,

dipl. phil. II.

Parcours professionnel: Institut de géographie de

l’Université de Zurich (assistant), Winterthur Vie (chef

de projet), IBM Suisse (account executive, directeur

de l’unité Industrie, commerce et informatique scientifique),

IBM Europe centrale et Russie (vice-président),

IBM Smart Card Solutions (directeur général mondial),

Novartis (directeur de l’information de Novartis,

membre de la direction), Avaloq Evolution SA (directeur

de la technologie et directeur général suppléant),

Deutsche Telekom AG (directeur de l’information du

groupe).

Wolfgang Werlé

(né le 27 février 1948, Allemagne). Membre depuis

2002, économiste d’entreprise. Parcours professionnel:

LSG Lufthansa Service GmbH (directeur du service

à la clientèle et du développement), Gate Gourmet

International SA (président et directeur général),

Swissair Beteiligungen SA (président), Swissair

(membre de la direction du groupe), SAir Relations SA

(président et directeur général)

et SAir Group (membre de la direction du groupe),

Hiestand International SA (directeur général et

délégué du conseil d’administration).

Mandats de conseils d’administration et autres: First

Catering Produktions SA, Hiestand Holding SA,

Hiestand International SA, Prohotel Wäscherei SA.

François Chopard (secrétaire)

(né le 18 avril 1942, Suisse). Avocat.

Parcours professionnel: Direction générale des PTT

(adjoint au service juridique, collaborateur personnel

du président de la DG PTT, secrétaire général des PTT,

secrétaire du conseil d’administration des PTT), La

Poste Suisse (secrétaire du Conseil d’administration).

Mandats de conseils d’administration et autres:

Chopard Services GmbH, Club-Hotels Schweizerhof

und Altein SA Sils-Maria, Association vacances

POSCOM, Hotel Victoria Lauberhorn SA Wengen,

Hôtel Valaisia & Sports Montana-Vermala SA.


64

Gouvernement d’entreprise

Di r ection du groupe

Jean-Pierre Streich

Jürg Bucher

Michel Kunz

Josef Bösch

Daniel Landolf

Yves-André Jeandupeux

Karl Kern

Ulrich Gygi

Hans-Peter Strodel

Ulrich Gygi

(né le 6 décembre 1946, Suisse). Directeur général

depuis 2000, docteur en sc. pol., économiste d’entreprise.

Parcours professionnel: Institut de gestion d’entreprise

de l’Université de Berne (assistant), Administration

fédérale des finances (adjoint, chef de la section

Planification financière, budget, compte d’Etat), Office

fédéral de l’organisation (chef du service Economie

d’entreprise), Administration fédérale des finances

(sous-directeur; chef de la section Planification

financière, budget, compte d’Etat, péréquation financière,

informatique; directeur), La Poste Suisse

(directeur général).

Josef Bösch

(né le 21 juillet 1944, Suisse). Membre depuis 2001,

agent commercial de la Poste.

Parcours professionnel: Direction générale des PTT

(chef de projet, responsable Organisation et calcul du

temps de travail au service de distribution), direction

d’arrondissement postal de Coire (directeur suppléant,

directeur), La Poste Suisse (responsable Région

courrier Est, responsable Logistique courrier, responsable

Mail/PostMail).


Gouvernement d’entreprise

65

Jürg Bucher

(né le 2 août 1947, Suisse). Membre depuis 2003,

licencié en sc. pol., économiste (économie d’entreprise

et économie publique).

Parcours professionnel: économie et administration

(journaliste, collaborateur scientifique), PTT (directeur

financier suppléant, responsable Controlling, responsable

Développement d’entreprise), La Poste Suisse

(responsable suppléant PostFinance, responsable

Marketing PostFinance, responsable Services financiers/PostFinance).

Yves-André Jeandupeux

(né le 26 avril 1958, Suisse). Membre depuis le

1 er octobre 2005, lic. phil., psychologue.

Parcours professionnel: Orientation professionnelle

du canton du Jura, responsable du personnel (canton

de Neuchâtel et diverses entreprises), partenaire

associé, chargé des questions de personnel, dans un

cabinet de conseil en entreprise, responsable du

personnel de Skyguide Genève, La Poste Suisse

(responsable Personnel).

Karl Kern

(né le 24 décembre 1946, Suisse). Membre depuis

1999, agent commercial de la Poste.

Parcours professionnel: PTT (préposé d’office de

poste), association professionnelle transfair (secrétaire

général), PTT / La Poste Suisse (membre du Conseil

d’administration), EUROFEDOP (membre de la direction

du groupe), La Poste Suisse (responsable Réseau

postal/Réseau postal et vente).

Jean-Pierre Streich

(né le 22 septembre 1946, Suisse). Membre depuis

1999, licencié en économie de l’Ecole des hautes

études économiques, juridiques et sociales de St-Gall,

économiste d’entreprise.

Parcours professionnel: Migros (directeur du développement

de logiciels de Migros-Industrie, directeur

financier et informatique à la conserverie Bischofszell

SA, directeur informatique de la Communauté

Migros), Mövenpick (membre de la direction du

groupe, directeur Marketing & Communication/

Ressources humaines/Informatique et Environnement),

La Poste Suisse (responsable Développement du

groupe/Informatique/Stratégie internationale, responsable

International).

Hans-Peter Strodel

(né le 20 juillet 1943, Suisse). Membre depuis 1998,

docteur en économie de l’Ecole des hautes études

économiques, juridiques et sociales de St-Gall,

économiste d’entreprise.

Parcours professionnel: Benninger SA (assistant en

organisation), Heberlein (assistant de direction),

groupe Oerlikon-Bührle (chargé de la planification,

directeur du centre de profit Transmissions, directeur

financier de la fabrique de machines-outils, directeur

financier d’Oerlikon-Contraves), Entreprise des PTT

(responsable Finances), La Poste Suisse (responsable

Finances).

Michel Kunz

(né le 10 mars 1959, Suisse). Membre depuis 1999,

ingénieur en électronique EPF, titulaire d’un MBA de la

GSBA, ingénieur électricien.

Parcours professionnel: ABB Asea Brown Boveri Ltd.

(ingénieur développement), Ascom (Suisse) SA

(responsable des approvisionnements, responsable

du centre de profit de la production électronique),

La Poste Suisse (responsable Développement des

systèmes PostFinance, responsable Informatique

Poste, responsable PosteColis, responsable Logistics).

Daniel Landolf

(né le 31 décembre 1959, Suisse). Membre depuis

2001, licencié en économie ESCEA, économiste

d’entreprise.

Parcours professionnel: Credit Suisse (courtier en

devises), Direction générale des PTT (services Economie

d’entreprise/marketing, Marketing central /

stratégies / analyses), La Poste Suisse (directeur-adjoint

des Services des automobiles, responsable Business

Development CarPostal, directeur suppléant Car-

Postal, directeur CarPostal, responsable Transport de

voyageurs / CarPostal).


66 Citoyenneté d’entreprise

La r esponsabi l ité de la Poste à l’égard

de la société

Forte de l’attachement que lui porte la population,

La Poste Suisse prend en compte les préoccupations

de ses interlocuteurs – clientèle,

personnel, fournisseurs, propriétaire et grand

public – dans sa quête d’un équilibre durable

entre ses objectifs économiques, écologiques et

sociaux.

Gérée selon les principes de l’économie d’entreprise

et, partant, soumise aux impératifs du marché,

La Poste Suisse n’en est pas moins consciente de

l’impact de ses activités et de sa responsabilité envers

ses différents interlocuteurs. Elle s’investit pour

préserver l’environnement, veille au développement

de son personnel et s’engage dans les domaines

culturel, sportif et social.

De nouvelles perspectives

En cette époque de mutations économiques, technologiques

et sociales, les entreprises sont confrontées

à de multiples exigences qui ont un impact sur les

employés. La Poste a à cœur de soutenir son personnel

pendant les périodes de restructuration et de

réorganisation. Elle gère sa propre Bourse de l’emploi,

laquelle vient en aide aux collaborateurs qui en ont

besoin et s’efforce de leur ouvrir de nouvelles perspectives

professionnelles au sein du groupe et sur le

marché du travail. Elle propose des mesures de

qualification ainsi que des cours de formation, de

perfectionnement et de recyclage et prête main-forte

à celles et ceux qui souhaitent s’établir comme indépendants.

En 2005, la Bourse de l’emploi a organisé

un total de 126 séminaires suivis par 1762 participants

et mené 1337 entretiens individuels.

A l’écoute des collaborateurs, le Service social de la

Poste compte 28 assistants sociaux dans tout le pays,

qui ont traité 3491 requêtes durant l’exercice.

Données sur le personnel (en UP) 1 2005 2004

Effectifs du groupe Poste 41 073 42 284

Effectifs de La Poste Suisse 37 033 38 972

Apprentis du groupe Poste 1 465 1 556

Apprentis de La Poste Suisse 1 448 1 532

Emplois dans les régions périphériques 9 350 9 761

Taux de départ 8,3 % 10,2 %

Taux de fluctuation 3,6 % 3,8 %

1

Effectifs comptabilisés en unités de personnel (UP) = moyenne des effectifs

ramenée au nombre de postes à temps complet

Satisfaction élevée du personnel

Depuis 1998, la Poste mandate chaque année un

institut indépendant pour évaluer la satisfaction de

son personnel, une enquête qui livre de précieuses

indications sur la qualité des emplois et la culture

d’entreprise. Au fil des ans, la participation s’est

accrue et a atteint en 2005 un nouveau record

avec un taux de réponse de 65,5 %. En légère hausse,

le degré de satisfaction global recueille 67 points

(contre 66 l’année précédente) et le sentiment

d’appartenance à l’entreprise 78 points (contre 77 en

2004). Quant à l’indice de la charge de travail, il

s’établit à 67 points, soit un peu mieux que l’année

dernière (66). Selon les résultats du sondage, la

Direction du groupe décide des mesures à prendre,

les demandes concernant une unité en particulier

étant traitées directement par cette dernière.

Promotion des collaborateurs, des cadres et

de la relève

La Poste met un point d’honneur à appliquer une

politique du personnel progressiste. L’offre de perfectionnement

qu’elle propose est accessible à tous

les employés du groupe. Elle comprend des cours de

langue et d’informatique ainsi qu’une large palette

de séminaires destinés à promouvoir les compétences

dirigeantes, sociales, personnelles et techniques. En

fonction des besoins individuels et de ceux de l’entreprise,

elle participe financièrement à la formation

de ses collaborateurs et leur permet d’aménager leurs

horaires en conséquence.

Elle propose par ailleurs à ses cadres des cours de

développement en management, certains obligatoires,

d’autres facultatifs, et soutient l’expérience TransFaire

– un engagement d’une semaine dans une institution

sociale – qui contribue à élargir leur horizon personnel

et professionnel.

Désireuse de promouvoir la relève, la Poste a mis

en place un programme de mentoring afin de préparer

les personnes qui le souhaitent à assumer des responsabilités

élargies. Un cadre expérimenté les suit durant

une année et les initie à la culture et aux processus

de l’entreprise. Ce système permet à des jeunes

de tisser leur propre réseau de relations et de participer

au transfert interne de connaissances. Au cours de

l’exercice sous revue, une femme et sept hommes y

ont pris part. Pour recruter des cadres universitaires et

encourager la relève à ce niveau, la Poste propose

aux diplômés un programme d’introduction de douze

mois, qui a été suivi par 18 personnes en 2005.


Citoyenneté d’entreprise

67

Un bon départ

Dans son secteur formation, la Poste offre des places

d’apprentissage de qualité dans différentes branches

d’activité pour le compte du groupe ou de tiers.

Au cours de l’exercice, elle a engagé dans toute la

Suisse 512 nouveaux apprentis dans 13 professions

(2004: 479). Toutes les filières proposées sont reconnues

par l’Office fédéral de la formation professionnelle

et de la technologie. Quant au programme

Junior Business, il permet à de jeunes diplômés d’une

école de commerce d’obtenir une maturité professionnelle

tout en mettant un pied dans le monde professionnel.

Soucieuse de préserver la santé des jeunes en formation,

la Poste a introduit une action bonus pour

les non-fumeurs: ceux qui renoncent à la cigarette

reçoivent une prime de 150 francs versée sur un

Fonds Jaune de leur choix pour chaque semestre

passé sans fumer.

Priorité à la santé

La Poste Suisse a adopté un programme complet

de promotion de la santé qui fait partie intégrante de

sa politique du personnel. Ses objectifs: prévenir les

maladies et les accidents, améliorer le bien-être de ses

employés et les sensibiliser par différentes actions à

l’importance de la santé. Durant l’exercice sous revue,

le nombre de jours d’absence pour cause de maladie

ou d’accident a reculé de 20 000 pour s’établir à

470 000, soit une amélioration de 4 %. Les qualités

dirigeantes des cadres étant décisives pour la promotion

de la santé, ces derniers sont invités à suivre

des cours et reçoivent de la documentation les aidant

à aborder la problématique avec les collaborateurs

fréquemment absents et à traiter les causes de

l’absentéisme. Trente coordinateurs issus des différents

secteurs de l’entreprise s’engagent, en sus de

leur activité première, pour la promotion de la santé

au sein du groupe.

Taux d’occupation 2005 2004

Hommes, postes à plein temps (› 90 %) 21 628 23 083

Hommes, postes à temps partiel 3 625 3 686

Proportion de temps partiels 14,4 % 13,8 %

Vie privée et vie professionnelle

Réussir à concilier vie privée et vie professionnelle

figure parmi les objectifs centraux de la politique du

personnel de la Poste. Les modèles de temps de

travail modernes – horaire de travail mobile, annualisation

du temps de travail ou jobsharing – jouent un

rôle important dans la motivation et l’équilibre des

employés. Durant l’exercice, un tiers des effectifs

travaillait à un taux d’occupation inférieur à 90 %.

Jusqu’ici privilégié par les femmes et les employés peu

qualifiés, ce type de postes séduit aujourd’hui un

nombre croissant d’hommes et de cadres supérieurs.

Le projet «Travail à temps partiel chez les cadres»

y a très certainement contribué. En 2005, 140 cadres

ne travaillaient pas à plein temps contre 86 deux ans

auparavant.

Collaboration avec ChildCare

Outre le temps partiel, nombreux sont les collaborateurs

qui optent pour l’annualisation du temps de

travail, ce qui leur permet de toucher un traitement

mensuel fixe, leurs heures de travail variant au fil des

mois. La Poste peut ainsi planifier avec plus de

souplesse les horaires de son personnel, qui parvient

mieux à concilier vie professionnelle, vie privée et

loisirs. Elle encourage aussi ses collaborateurs à

participer aux séminaires du programme «Work-Life-

Balance» et leur offre des possibilités de télétravail

avec accès à domicile au réseau de la Poste. Enfin, elle

réserve dans les grandes localités des places de crèche

pour les enfants de son personnel et propose aux

parents des conseils gratuits en collaboration avec

l’association ChildCare.

Egalité des chances

Plus de 100 nationalités se côtoient au sein de la

Poste, chacune porteuse de ses propres valeurs et

expériences. Outre l’égalité entre hommes et femmes,

la Poste encourage la diversité linguistique et favorise

un climat d’ouverture et de tolérance envers les

minorités et les différentes cultures. Depuis plusieurs

années, l’entreprise emploie une personne à plein

temps pour donner corps à l’égalité des chances.

Elle est soutenue par 57 délégués des diverses unités

et régions, qui appliquent les objectifs concrets

formulés par la Direction du groupe. La Poste tient à

assurer à ses collaborateurs un environnement de

travail exempt de toute discrimination.

Femmes, postes à plein temps (› 90 %) 6 671 7 104

Femmes, postes à temps partiel 17 792 17 994

Proportion de temps partiels 72,7 % 71,7 %

Total des pleins temps 21 417 21 680

Proportion de temps partiels 43,1 % 41,8 %

Temps partiels parmi les cadres (› EC10)

Effectifs totaux 1 767 1 737

Temps partiels (‹ 90 %) 140 114

Proportion de temps partiels 7,9 % 6,6 %

Proportion hommes / femmes 2005 2004

Hommes 25 253 26 769

Femmes 24 463 25 098

Total 49 716 51 867

Proportion d’hommes 50,8 % 51,6 %

Proportion de femmes 49,2 % 48,4 %


68

Citoyenneté d’entreprise

Progrès pour l’environnement

Ces deux dernières années, la Poste a pu réduire

de 7 % la charge environnementale en valeur absolue,

grâce à un équilibre optimal entre les connaissances

écologiques modernes et les objectifs économiques.

L’entreprise considère la gestion environnementale

comme une mission directrice donnant lieu à un processus

d’amélioration permanent et utilise la formation

et le perfectionnement pour sensibiliser son

personnel aux enjeux écologiques. Elle évalue, surveille

et pilote les répercussions de ses activités

et publie un rapport sur l’environnement illustrant en

toute transparence ses objectifs écologiques et leur

réalisation.

En 1996 déjà, la Poste a introduit un système de gestion

de l’environnement (SGE) permettant de mesurer

précisément son impact sur l’environnement et

de mettre en œuvre des mesures d’amélioration.

Le SGE rejoint pour l’essentiel la norme internationale

ISO 14001. Le relevé des principales données environnementales

joue un rôle clé et la Poste se fonde pour

ce faire sur les directives de l’Office fédéral de

l’environnement (OFEV). Les produits et les services

sont saisis sous la forme d’un écobilan prenant en

compte la totalité du cycle de vie, de l’extraction des

matières premières à l’utilisation et à l’élimination.

Objectifs environnementaux

La Poste Suisse applique les objectifs écologiques

qu’elle a formulés en 2000, selon lesquels la consommation

de chauffage, de carburant, d’électricité, de

papier et d’eau devra avoir baissé ou s’être stabilisée

d’ici à 2010. Il s’agira en parallèle d’accroître la part

de courant et de chaleur provenant de sources

renouvelables.

Charge environnementale totale, en valeur absolue

en pourcentage, 1998 = 100 %

0 20 40 60 80 100

Transport de voyageurs

Un tiers environ des nuisances environnementales

occasionnées par la Poste sont dues aux cars postaux.

Par rapport à 2000, cet impact a toutefois diminué

de 26 % par kilomètre parcouru. Renouvelant sa flotte

de façon continue, CarPostal Suisse retire de la

circulation les anciens véhicules, qui sont remplacés

par des modèles plus écologiques. Près de 25 % des

cars sont équipés de filtres à particules (CRT). S’ils

consomment légèrement plus, ils émettent jusqu’à

90 % de poussières fines en moins. Pour installer ces

dispositifs, la Poste est tributaire de la participation

financière des pouvoirs publics responsables des

transports. Les filtres à particules requérant l’emploi

de diesel vert, les cars postaux n’utilisent plus que ce

carburant depuis 2004.

Transport de marchandises

Le transport de marchandises est à l’origine d’un

quart des nuisances causées à l’environnement. La

Poste utilise le rail pour distribuer près de 60 %

des trois millions de lettres et 110 millions de colis qui

lui sont confiés chaque année. Elle privilégie cette

solution pour les trajets entre les grands centres de

distribution. Pour l’acheminement final, la Poste doit

faire appel au transport routier (camions ou fourgonnettes).

Elle s’efforce néanmoins de limiter le plus

possible les atteintes à l’environnement, notamment

en optimisant les déplacements, en utilisant des

véhicules roulant au gaz naturel comme à Arlesheim

près de Bâle ou des scooters électriques à Brunnen

dans le canton de Schwyz. Pour ses quelque 18 000

deux-roues, véhicules de passagers, fourgonnettes

et camions, la Poste recourt aux techniques de pointe

et acquiert les modèles disposant des moteurs et

des techniques de filtrage des gaz d’échappement les

plus modernes.

Energie, chauffage, eau

La Poste possède 1300 propriétés immobilières et

en gère 3400 dans toute la Suisse. Elle se doit d’améliorer

en permanence la consommation d’électricité,

de chaleur et d’eau, qui a diminué respectivement

de 9 %, 25 % et 38 % depuis 2000. Dans le cadre du

remodelage du traitement du courrier (projet REMA),

la Poste investit plus d’un milliard de francs, notamment

pour des bâtiments modernes répondant à la

norme Minergie, autrement dit qui consomment 40 %

d’énergie en moins pour le chauffage et la climatisation.

S’agissant des bâtiments existants, elle applique

un système de contrats d’économie conclus avec

des experts internes ou externes, qui se sont révélés

une véritable réussite.

2000

2001

2002

2003

2004

La charge environnementale (points de pollution calculés selon la méthode de l’OFEFP) a constamment

diminué ces dernières années.


Citoyenneté d’entreprise

69

Charge environnementale par activité (2004)

Transport de voyageurs 34,7 %

Transport de marchandises par la route 16,2 %

Sponsoring sportif: fidéliser la clientèle

et motiver le personnel

La Poste Suisse s’engage pour le sport et la culture et

assume une responsabilité sociale.

Umweltwirkung 2004 nach Tätigkeiten

Electricité 24,5 %

Déplacements des collaborateurs 13,3 %

Transport de marchandises par le rail 6,1 %

Chaleur 4,3 %

Eau 0,7 %

Papier 0,2 %

Personenverkehr

Strom

Mitarbeiterverkehr

Wärme

Wasser

Papier

Güter Schiene

Güter Strasse

Chaque année depuis 1997, la centrale éolienne

du Mont Crosin livre 600 000 kWh d’électricité à la

Poste, ce qui représente, avec l’électricité écologique

des Grisons, la moitié du courant qu’elle doit obtenir

de sources renouvelables d’ici à 2010 conformément

à son engagement vis-à-vis d’EnergieSuisse.

En 2003, la Poste comptait plus de 17 000 imprimantes,

fax et photocopieurs. Grâce au projet lancé pour

optimiser l’impression, le nombre d’appareils est

passé à 5500 et seuls six modèles sont utilisés contre

140 auparavant. Résultat: un emploi et une gestion

efficaces assortis d’une baisse de la consommation

d’énergie. De plus, les nouveaux appareils permettent

d’imprimer recto verso, ce qui réduit d’autant la

production de papier.

Partenariat avec les fournisseurs

Durant l’exercice, La Poste Suisse a acheté des biens

et des services pour près de 2,3 milliards de francs.

Ces acquisitions sont régies par la loi fédérale sur

les marchés publics (LMP) et par l’ordonnance du

même nom (OMP), aux termes desquelles les fournisseurs

doivent respecter les dispositions légales sur la

protection des travailleurs, les conditions de travail

fixées dans les conventions collectives et le principe

de l’égalité salariale entre hommes et femmes.

En 2005, l’unité Achats du groupe a organisé pour

la première fois une journée avec ses fournisseurs,

réunissant à Berne plus de 160 partenaires de la

Poste. Trois d’entre eux ont reçu, sur la base d’études

de cas, une distinction pour les prestations particulières

qu’ils ont fournies dans les domaines de

l’optimisation des processus, de la collaboration et

de la durabilité.

En 2005, elle a mis l’accent sur la course à pied et

apporté son soutien à Swiss Runners, l’organisation

faîtière des 24 courses pédestres les plus prestigieuses

du pays, dont le Grand Prix de Berne, le Morat-

Fribourg, le Marathon de Lausanne et la course de

la Saint-Sylvestre à Zurich. Elle a aussi subventionné

directement la plupart de ces manifestations. De

concert avec la Fédération suisse d’athlétisme et Swiss

Runners, elle a lancé la Post Cup, nouveau prix

destiné à encourager les coureurs d’élite suisses et à

inciter davantage d’athlètes à s’intéresser à la course à

pied. Avec pour devise «La Poste bouge», elle entend

étoffer continuellement son soutien et étendre ces

prochaines années sa collaboration avec Swiss Runners.

Ses engagements dans le domaine sportif servent

aussi à motiver ses collaborateurs, qui peuvent profiter

de 1700 départs gratuits aux courses Swiss Runners et

participer aux séminaires sportifs ouverts à tous.

Sponsor principal de la Ligue suisse de hockey sur

glace et des ligues nationales, PostFinance encourage

durablement la relève dans ce sport avec le projet

«Top Scorer». Elle figure également en tête de liste

des sponsors de l’équipe nationale de course d’orientation

et s’engage pour la relève par le biais du

programme «sCOOL».

Culture, musique et cinéma

A l’origine de la fondation du Musée de la communication

et sponsor officiel du «Salon International du

Livre et de la Presse» de Genève, la Poste est

aussi un partenaire fidèle des Journées de Soleure et

du Festival international du film de Locarno, le plus

ancien rendez-vous du 7 e art en Suisse.

PostFinance parraine les plus grands festivals de

musi-que et organise depuis dix ans des séries de

concerts classiques sous les auspices de PostFinance

Classics. Elle entend prochainement étendre son

engagement pour la relève dans le domaine culturel

en soutenant l’Orchestre Symphonique Suisse de

Jeunes.


70

Citoyenneté d’entreprise

L’opération «2x Noël» a permis de récolter 70 000

colis de cadeaux, déposés gratuitement dans les

offices de poste, qui ont ensuite été distribués par

la Croix-Rouge à des personnes dans le besoin, pour

moitié en Suisse et pour moitié en Europe de l’Est

(Roumanie, Biélorussie et Moldavie).

En décembre, la Poste a une nouvelle fois ravi les

nombreux enfants qui avaient écrit au Père Noël –

près de 16 000 – en leur envoyant une réponse

agrémentée d’un petit cadeau.

Enfin, elle a ouvert des comptes pour recueillir les

dons de son personnel en faveur des victimes du

tsunami en Asie et des intempéries en Suisse, s’engageant

à doubler les montants reçus. Elle a ainsi pu

verser 5,1 millions de francs à la Chaîne du Bonheur,

avec une remise non négligeable de 925 000 francs

sur les frais de versement.

La marque Poste: crédibilité gagnante

La Poste en tant que marque a une grande valeur

immatérielle qu’il s’agit de préserver et de promouvoir.

En 2005, la Poste a réalisé pour la deuxième fois

une évaluation monétaire de sa marque faîtière et de

ses marques de prestations. L’opération a été

confiée à un tiers indépendant appliquant un modèle

d’évaluation reconnu au plan international et qui s’est

appuyé tant sur une analyse scientifique du comportement

que sur des facteurs financiers tirés du compte

d’exploitation et de la planification financière de la

Poste. Il en ressort que la valeur des marques de

l’entreprise a légèrement augmenté – 2 % environ –

et se situe juste sous la barre du demi-milliard de

francs. La crédibilité de la Poste auprès de sa clientèle

s’est révélée un élément majeur dans le processus

de décision d’achat.

Pro Juventute et Pro Patria

La Poste soutient les fondations Pro Juventute et Pro

Patria, qui émettent chaque année une série de quatre

timbres vendus avec supplément. La première réalise

par ce biais près de 14 % de ses recettes et la seconde

environ 50 %.


Le rapport 2005 de La Poste Suisse est disponible en

allemand, français, italien et anglais. Seule la version

allemande imprimée fait foi. Le rapport, de même

que d’autres informations sur la Poste, peut aussi être

consulté sur le site Internet www.poste.ch.

Le rapport 2005 de La Poste Suisse contient des

déclarations prévisionnelles. Ces déclarations se

fondent, d’une part, sur des hypothèses et des estimations

et, d’autre part, sur les informations dont

disposait La Poste Suisse au moment de la clôture de

la rédaction. Toutefois, certains événements imprévisibles

sont susceptibles de conduire à une situation

et à des résultats effectifs non conformes aux prévisions.

Le cas échéant, La Poste Suisse n’a aucune

obligation d’actualiser les déclarations figurant dans

le présent rapport.

Des versions imprimées supplémentaires de la publication

peuvent être obtenues à l’adresse de contact

ou commandées par Internet. Les collaborateurs

et collaboratrices de la Poste peuvent s’en procurer

par la voie ordinaire de commande des imprimés.

Contact

La Poste Suisse

Communication d’entreprise

Viktoriastrasse 21

Case postale

3030 Berne

Suisse

Téléphone + 41 (0)31 338 13 07

Fax + 41 (0)31 338 13 11

Impressum

Edité par

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www.poste.ch

Conception

Raphaël Wild, Tom Schlup

Communication d’entreprise Poste, Berne

Textes

Marcel Suter, Berne

Photos

Simon Opladen, Berne

Stephan Knecht, Langnau-Zurich (interview)

Traduction

Service linguistique de la Poste, Berne

Composition

grafikwerkstatt upart, Berne

PreMedia et impression

Ast & Jakob, Vetsch SA, Köniz


La Poste Suisse

Viktoriastrasse 21

Case postale

3030 Berne

Suisse

www.poste.ch

071.11 fr (213 853) 04.2006 UK

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