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Comprendre les

Ressources Humaines

dans le Secteur Humanitaire

– Les Informations de base pour

Rehausser la Qualité de la Gestion

Manuel 1


Publié par

People In Aid

www.peopleinaid.org

info@peopleinaid.org

Auteur

James Henry

Editeurs

Jonathan Potter

Ben Emmens

Conception

Rachel Barbaresi

Imprimeur

DS Print

Pour leur soutien financier, nous tenons à remercier l'Office d'Aide Humanitaire

de la Commission (ECHO) et Development Cooperation Ireland (DCI)

Clause de non-responsabilité

People In Aid a pris toutes les précautions pour garantir l'exactitude des faits

qui se trouvent dans ce rapport. Toutefois, People In Aid décline toute

responsabilité quant à l'exactitude, la validité ou l'exhaustivité des informations

concernant votre organisation.

La teneur de ce document est protégée par la loi du Copyright Designs and

Patents Act 1988 Britannique (et ses amendements) et appartient à People In

Aid. La reproduction partielle du document est strictement réservée à un usage

personnel et ne peut être distribuée ou transmise à une tierce partie.

© People In Aid 2004


Table des matières

Remerciements ..................................................................................1

Avant-propos........................................................................................2

Rapport de synthèse ..........................................................................4

Section 1 Introduction ......................................................................7

People In Aid ........................................................................................................................................8

Méthodologie du projet ......................................................................................................................8

Une introduction aux manuels ................................................................................................9

Les réponses des agences à l'étude ................................................................................................10

Méthodologie de l'enquête ....................................................................................................11

Réponses ................................................................................................................................11

A propos des agences qui ont répondu ....................................................................13

Section 2 Les organisations et leur personnel..............................15

Les agences humanitaires ................................................................................................................16

Les organisations internationales et la Croix Rouge ............................................................16

Les grandes agences multinationales et les réseaux ..........................................................17

L'expansion des réseaux internationaux ....................................................................17

Le financement ............................................................................................................17

La dotation en personnel ............................................................................................18

La gestion ....................................................................................................................19

Les agences d'aide d'urgence et pour le développement ..................................................20

Les petites et moyennes agences ........................................................................................20

Le financement ............................................................................................................21

Les réserves ................................................................................................................22

La gestion ....................................................................................................................22

Les agences de volontaires ....................................................................................................24

Les caractéristiques du Bénévolat ............................................................................25

Les niveaux de rémunération ....................................................................................26

Le modèle du salaire national ....................................................................................26

Le modèle du volontaire de solidarité internationale ..............................................28

Le secteur des ONG françaises ..................................................................................29

Le système international français du volontariat ....................................................29

Les agences confessionnelles ..............................................................................................30

People In Aid Mai 2004 i Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Le personnel ......................................................................................................................................32

Les travailleurs humanitaires en général ............................................................................33

Le bénévole ............................................................................................................................37

L'accord national de volontariat ................................................................................38

Le personnel recruté sur le plan national ............................................................................40

Section 3 L’environnement externe et les ressources humaines....45

L’évolution du contexte international ..............................................................................................46

Les relations entre états ........................................................................................................46

L’évolution des conflits ..........................................................................................................46

L’évolution du contexte humanitaire ................................................................................................48

Le secteur humanitaire ..........................................................................................................48

La diversité et l’identité ..............................................................................................49

L’évolution de la politique d’assistance ................................................................................49

La culture de la sous-traitance ..............................................................................................51

Une concurrence accrue ............................................................................................52

Un environnement hostile aux ONG? ....................................................................................52

Les répercussions des récents conflits - l’Afghanistan et l’Irak.......................................... 54

Le débat sur les principes humanitaires ..................................................................54

Les relations avec les forces militaires ......................................................................55

La création d’un environnement stable et sûr ..........................................................55

Les normes humanitaires minimales ........................................................................56

Section 4 Les tendances sectorielles globales

et les questions des ressources humaines ..................57

Le professionnalisme, l'enjeu et la redevabilité ............................................................................57

La recherche du professionnalisme ....................................................................................57

Les outils pour la qualité ............................................................................................57

Le défi de l'environnement ....................................................................................................58

La légitimité et la redevabilité ..............................................................................................58

Les codes et les normes ............................................................................................59

La gestion des ressources humaines ..............................................................................................61

Les ressources humaines - un atout ou un handicap? ......................................................61

Capitalisation de l'expérience et de la bonne pratique ......................................................64

La collaboration et la coopération stratégique ................................................................................66

La cohérence au niveau sectoriel, du siège, et du terrain ..................................................66

Un argument pour une association professionnelle? ..............................................67

Une analyse qualitative des réponses à l'enquête ....................................................................67

La nature des informations requises ........................................................................67

Les questions de ressources humaines identifiées par les agences ......................68

Le Professionnalisme dans la gestion du personnel de terrain ..............................69

Une augmentation du niveau des risques ................................................................69

Les questions techniques ..................................................................................................................69

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire ii People In Aid Mai 2004


Conclusion ............................................................................................................................71

Glossaire et abréviations ......................................................................................................74

Appendices

Appendice 1 – L'enquête de People in Aid sur les Ressources Humaines 2003 ..........................................77

Appendice 2 – Agences avec un CCP avec ECHO ............................................................................................80

Index des figures

Figure 1 – Réponses des agences ....................................................................................................................11

Figure 2 – Revenus des agences ......................................................................................................................12

Figure 3 – Personnel recruté au niveau national ............................................................................................12

Figure 4 – Personnel recruté au niveau international ....................................................................................12

Figure 5 – Réponses à l'enquête par pays ........................................................................................................12

Figure 6 – Financement de la Croix Rouge ......................................................................................................16

Figure 7 – Budgets des agences avec un CCP d'ECHO ..................................................................................20

Figure 8 – Départements/Responsables des Ressources Humaines dans les agences avec CCP ..........20

Figure 9 – Formulation/politique/charte sur les Ressources Humaines dans les Agences avec CCP ........21

Figure 10 – Formation institutionnelle sur la sécurité avant le départ en mission dans les agences avec CCP ..21

Figure 11 – Procédures officielles sur la sécurité et l'évacuation dans les agences avec CCP ..................21

Figure 12 – Examens annuels – échantillons d'agences ................................................................................22

Figure 13 – Code de conduite dans les agences avec CCP ............................................................................23

Figure 14 – Procédures sur l'égalité des chances dans les agences avec CCP ............................................23

Figure 15 – Politiques sur la formation du personnel dans les agences avec CCP ......................................23

Figure 16 – Recrutement du personnel ............................................................................................................41

Figure 17 – Baromètre des questions ..............................................................................................................69

Figure 18 – Problèmes identifiés ......................................................................................................................69

Légende

Exemples pratiques à l'aide d'étude de cas, pour montrer comment les agences ont abordé les

problèmes de la gestion des ressources humaines, soulignant les mesures spécifiques

adoptées par les organisations en se concentrant sur un aspect de la pratique

Conseils ou ressources

Aspects auxquels les agences devraient porter une plus grande attention

Informations pour stimuler la réflexion ou servir de catalyseur à l'action

People In Aid Mai 2004 iii Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Remerciements

Nous tenons à remercier les organisations suivantes pour leur coopération et leur participation à ce

projet. Certaines d'entre elles ont répondu à l'enquête que nous leur avions envoyée (voir appendice1),

d'autres ont participé à l'un des cinq séminaires que nous avions organisés, et d'autres encore ont

communiqué sous une autre forme des informations pertinentes à People In Aid. Plusieurs agences ont

contribué à ce projet de plus d'une façon et nous leur en sommes particulièrement reconnaissants. En

outre, nous tenons à remercier l'Office d'Aide Humanitaire de la Commission Européenne, ECHO pour

avoir faciliter nos recherches en nous fournissant des informations sur ses partenaires, la liste des

partenaires qui avaient un CCP en décembre 2003 se trouvant dans l'appendice 2.

ACF †

ACSUR †

Action Contre la Faim ‡

Action Medeor †

ActionAid

ADRA Denmark ‡

Alisei †‡

Amnesty International ‡

BMS World Mission ‡

British Red Cross (BRCS) †‡

CAFOD †

Caritas France

Caritas Germany †

Caritas Secours International ‡

CESVI †

Church of Sweden ‡

Comité d'Aide Médicale ‡

Concern Universal ‡

Concern Worldwide ‡

CUAMM †

DanChurchAid †‡

Danish Peoples Aid

Danish Red Cross †

Danish Refugee Council ‡

DFID ‡

Enfants Réfugiés du Monde ‡

EPER/HEKS

EU-CORD ‡

Everychild ‡

German Red Cross HQ ‡

GOAL ‡

Handicap International

ora international ‡

Healthnet International †

ORC Worldwide ‡

Helpage International †

Oxfam GB

Humanitarian Dialogue Centre ‡ Oxfam Solidarité Belgium †

ICRC †

Reach Out Project ‡

IFRC †

RedR/IHE ‡

IMC UK ‡

Save the Children Denmark ‡

International Aid Services †‡ Save the Children UK †

International Childcare Trust ‡ Solidarites ‡

International Organization for SPW ‡

Migration ‡

Swedish Committee for

International Rescue

Afghanistan †‡

Committee-IRC Belgium ‡

Tearfund ‡

Islamic Relief

Terre des Hommes ‡

ITDG †

The Global Fund to Fight AIDS ‡

Latin Link ‡

Tigers Club Project ‡

Le Rucher Ministries ‡

Toybox Charity ‡

MAF Europe †

UNEP/GEF Biosafety Unit ‡

Medair †

UNHCR ‡

Médecins du Monde

VOICE ‡

Medico International ‡

VSF †

Mercy Corps Scotland †

VSF-DZG Belgium ‡

Merlin †‡

VSO †

Mission East †‡

Womankind Worldwide ‡

MPDL ‡

World Health Organisation ‡

MSF - Belgium †

World Vision Germany †

MSF - France †‡

World Vision UK ‡

MSF - Holland

WSP International ‡

MSF - Germany ‡

ZOA Refugee Care ‡

Norwegian Church Aid

Norwegian Refugee Council †‡

† Ont répondu à l'enquête

‡ Ont participé au séminaire

People In Aid May 2004 1 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Avant-propos

Chaque année, les partenaires d'ECHO, ces agences qui ont été sélectionnées par ECHO pour recevoir un

financement, se réunissent à Bruxelles. Les Ressources Humaines avec d'autres aspects de la qualité de

l'assistance en sont un thème récurrent et en 2001, People In Aid a été invité à organiser pour la

conférence un atelier de travail sur 'la qualité des ressources humaines'. En 2002, nous avons à nouveau

participé à la conférence et abordé à la réunion plénière la question des ressources humaines. Nous

sommes très encouragés que soit enfin reconnue la place centrale occupée par les ressources humaines

dans la qualité de l'assistance, les représentants d'ECHO qui ont pris la parole à cette conférence de

2003 allant jusqu'à suggérer que 'nous ne pouvons prétendre être des humanitaires si nous ne traitons

pas nos collègues avec humanité'. Et attirant l'attention sur le fait que : '(la qualité de l'aide signifie) la

redevabilité à l'égard des bénéficiaires et des donateurs ; la responsabilité envers le personnel

humanitaire'.

En 2002, nous avons fait une demande qui a été acceptée pour une subvention d'un projet de formation,

pour pouvoir brosser le tableau des ressources humaines dans le secteur humanitaire et regrouper des

informations pratiques à l'usage des responsables des ressources humaines et du personnel opérationnel

qui en a la charge. Ce projet, qui a été financé en partie par Development Cooperation Ireland et les

fonds non affectés de People In Aid, consiste en deux manuels, celui-ci et le manuel 2 : Rehausser la

qualité de la gestion des ressources humaines dans le secteur humanitaire - un guide pratique.

Ce que nous nous proposions à ECHO d'étudier pour ce projet portait sur 'ce que font les agences et

pourquoi elles le font'. Le premier manuel est d'abord une description du secteur, qui dresse la toile de

fond contre laquelle vous prenez vos décisions en matière de ressources humaines. Nous vous offrons un

aperçu du fonctionnement des mécanismes internes du secteur et des composants clé de son élément

principal, les agences, pour que chacune d'entre elles puisse tirer un enseignement des caractéristiques

et des activités des autres. Nous étudions les principales influences internes et externes sur les agences

et considérons leur impact sur leur façon de travailler, ou la façon dont elles pourraient ou devraient

travailler avec leur personnel et leurs volontaires. La discussion sur l'espace humanitaire par exemple, se

concentre sur la sécurité du personnel, et la section sur le volontariat traite de l'impact des nombreuses

définitions et modalités d'emploi du 'volontaire'.

Certains messages dominants se dégagent du manuel 1, que je résumerai ici, mais prenez le temps de

les lire. Et pas seulement vous : assurez-vous que ces manuels remontent jusqu'à vos cadres de direction,

ceux qui sont chargés de la gouvernance de votre organisation, les responsables qui travaillent dans vos

programmes et dans votre équipe des ressources humaines.

Car le premier message est qu'il est impossible de planifier et de réaliser un programme humanitaire sans

tenir compte d'abord du personnel: “Ce sont les ressources disponibles en personnel qui détermine le

champ d'intervention d'un programme en réponse aux besoins existants et ils doivent donc être un facteur

déterminant de la planification.”

Un autre message dominant est que les agences devraient mieux se connaître entre elles et envisager

davantage de collaborer. La collaboration peut tellement faciliter les choses. C'est la raison pour laquelle

People In Aid a été établi au départ, et ce manuel étudie les structures utilisées par les agences pour

collaborer. Mais avant de collaborer avec vos pairs, il vous faut d'abord les comprendre : 'Les méthodes de

travail du personnel et des volontaires sont énormément influencées par le mandat, la structure et la

mission des organisations pour lesquelles ils travaillent, et une meilleure compréhension des agences qui

constituent le secteur et du personnel qui y travaille est indispensable pour appréhender le contexte des

problématiques qui affectent le personnel et les volontaires'. C'est à ce niveau que le Manuel 1 sera utile

à chacun car, ainsi que le manuel le dit : 'Pour beaucoup d'agences, les taux de rotation sont élevés, entre

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 2 People In Aid May 2004


autres dans les départements des ressources humaines et la vocation de ces manuels est d'être un outil

d'apprentissage pour le personnel débutant qui n'est peut-être pas familiarisé avec les activités ou la

structure des autres agences ou leurs démarches pour aborder les questions affectant le personnel et les

volontaires'.

Un autre message qui a émergé de la préparation de ces manuels est que beaucoup d'agences

n'investissent pas suffisamment dans leurs ressources humaines. La place prépondérante qu'occupent

dans ces manuels les données et les études de cas sur les plus grandes agences et les agences

religieuses n'indiquent pas que ces agences ont le monopole des bonnes pratiques, mais elle souligne

plutôt la priorité que ces agences ont accordée à une fonction organisationnelle de recueil de données qui

peut établir un lien entre, d'un côté, les pratiques et les politiques organisationnelles et de l'autre,

l'environnement extérieur. Dans de nombreux cas, les systèmes de gestion des informations semblent

également incapables de fournir des informations de nature à pouvoir aider les agences à former par

exemple leur personnel national ou à fournir des indices sur les stratégies à adopter pour la rétention du

personnel.

Il existe bien sûr de nombreux systèmes, pratiques et politiques dont les agences peuvent être fières, et le

personnel satisfait. La perspective de People In Aid, qui se penche depuis maintenant bientôt dix ans sur

la performance du secteur sur le plan des ressources humaines, est que d'énormes progrès ont été

accomplis. Mieux encore est notre conviction que pour les agences, les problèmes de ressources

humaines qui affectent vraiment leur performance et leur personnel ont acquis une place plus importante

sur leur agenda. Nous espérons que ce manuel contribuera davantage à cet objectif.

Nous devons également veiller à ce que ces problèmes occupent la même place sur l'agenda des

bailleurs de fonds. Comme le dit le manuel: 'les agences savent aussi que les donateurs sont réticents à

financer les initiatives associées aux Ressources Humaines'. Pourtant ECHO, le principal partenaire de

financement de centaines d'agences en Europe, finance un projet dont la conception et l'objectif sont

spécialement dévolus au soutien, à la promotion et à l'encouragement du développement de la capacité

et de la qualité des Ressources Humaines. Comme nous l'avons vu dans un autre projet de recherches

pour la formation financé par ECHO, le financement est un problème important pour les agences. Pour

beaucoup, ce sera également vrai de l'amélioration de la gestion et de l'encadrement de leur personnel et

de leurs volontaires. Nous vous exhortons à utiliser les faits et les arguments avancés par ces deux

manuels pour demander aux donateurs de financer spécifiquement les questions liées aux ressources

humaines. Nous vous exhortons à ne pas oublier que la clé d'une mission bien accomplie, rentable et

efficace, est la qualité de la gestion et de l'encadrement du personnel et des volontaires.

Jonathan Potter

Directeur Général

People In Aid

People In Aid May 2004 3 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Rapport de synthése

Presque toutes les évaluations de programme de ces dernières années ont relevé l'importance que

pouvait avoir la qualité de la gestion du personnel et des Ressources Humaines de terrain sur l'efficacité

et l'efficience des programmes. Cependant, les Ressources Humaines dans le secteur humanitaire, et les

facteurs et problèmes afférents sont des sujets mal connus.

People In Aid, avec le soutien financier de l'Office d'Aide Humanitaire de la Commission Européenne

(ECHO) et de DCI, a entrepris une vaste étude dont l'objet est :

• De décrire et d'analyser le fonctionnement et la structuration du secteur humanitaire et des agences

sur le plan de la gestion des Ressources Humaines

• D'analyser l'incidence que peuvent avoir des questions plus générales sur le personnel et les

bénévoles nationaux et internationaux

• De cerner les difficultés propres aux agences dans les réponses qu'elles ont données pour cette enquête.

• D'analyser et de développer ces éléments, en identifiant à quel niveau les agences sont intervenues

avec succès et à quel niveau elles ont échoué, en donnant des exemples de pratiques exemplaires et

des liens vers des centres d'informations et des outils qui pourraient leur servir.

Ce projet a donné naissance à deux manuels et à une série de colloques dans cinq villes d'Europe:

Manuel 1 - Comprendre les Ressources Humaines dans le Secteur Humanitaire

Il décrit l'approche du secteur humanitaire sur le plan des Ressources Humaines et les facteurs pouvant

avoir une incidence sur son efficacité et son potentiel.

Manuel 2 - Résoudre les problèmes de qualité de gestion du personnel

Il analyse les problématiques identifiées par les agences et les dirige vers des documents, des

instruments et des pratiques exemplaires dans ce domaine

Les Séminaires – ils offrent aux agences européennes un forum de rencontre et de discussion sur les

conclusions de cette étude ; une plate-forme de débats des problématiques, et la promotion d'une

collaboration entre agences.

D'une manière générale, l'étude a révélé qu'il y avait eu une amélioration considérable de la situation des

travailleurs humanitaires dans le domaine des Ressources Humaines, aussi bien sur le plan de la

professionnalisation des compétences que celui de l'encadrement et de l'administration des employés de

terrain.

Toutefois, l'étude révèle également que les mêmes contraintes déjà documentés dans le passé continuent

à s'exercer:

• Beaucoup d'agences n'ont pas suffisamment d'argent à investir dans le développement des

Ressources Humaines, et ne leur accordent pas la priorité qu'elles devraient revêtir

• Le degré de professionnalisme et de gestion exigé par les donateurs est plus élevé, sans que ces

derniers soient toutefois disposés à financer la gestion des Ressources Humaines ou à investir dans

son développement

• Les principales difficultés se situent au niveau du recrutement et de la fidélisation du personnel

expérimenté, avec la préparation, la planification et le développement de carrière du personnel - par

ailleurs déjà identifiées comme des priorités au cours des dix dernières années

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 4 People In Aid May 2004


• Les informations gestionnaires sur le personnel national sont insuffisantes pour en exploiter les

potentialités. En fait, d'une manière générale, les informations disponibles sont insignifiantes

• Les niveaux de base de rémunération ne sont pas des facteurs déterminants - les éléments les plus

décisifs pour cimenter la loyauté du personnel sont sa perception de l'efficacité, de l'éthique et du

professionnalisme de l'agence

• Les bénévoles jouent un rôle extrêmement important dans le secteur humanitaire, mais les modalités

de traitement et de rémunération ne sont pas normalisées et l'interprétation du concept du bénévolat

recouvre une unique complexité

• Le contexte plus général - la nature changeante des systèmes politiques, des mécanismes

d'assistance et d'aide humanitaire a une incidence fondamentale sur les Ressources Humaines.

L'échec du système à se garantir un "espace humanitaire" et des agences à revendiquer et défendre la

singularité de leur rôle a affaibli le secteur et exposé le personnel et les bénévoles à de plus grands

risques

• Beaucoup d'efforts ont été investis dans l'amélioration de la qualité et il y a une meilleure

collaboration entre les agences, mais la coopération pan-européenne pourrait encore donner de

meilleurs résultats

Les problèmes spécifiques identifiés par les agences seront abordés de façon détaillée dans le manuel 2,

mais l'enseignement que l'on peut tirer de ce volet de l'étude est déjà clair:

Les agences sont parvenues à considérablement améliorer la situation de leurs employés et bénévoles,

sans nécessairement bénéficier de l'aide qu'elles auraient dû le plus logiquement recevoir: celle des

donateurs institutionnels qui exigent une qualité toujours plus élevée de l'aide dispensée.

Toutefois, les agences doivent faire plus:

• S'engager plus activement dans le développement des systèmes de gestion et d'informations

indispensables à une gestion des Ressources Humaines performante, surtout en ce qui concerne le

personnel national

• Collaborer davantage sur les questions de Ressources Humaines, que ce soit sur le terrain ou au Siège,

afin de limiter la compétition et éviter la duplication

• Améliorer la cohérence du dialogue avec les différents acteurs des urgences humanitaires, pour

clarifier et défendre leur rôle, leur valeur ajoutée et l'espace qu'elles occupent afin de protéger leur

personnel et leurs volontaires

• Engager un dialogue avec les donateurs et les structures de gouvernance de l'agence sur le

repositionnement de leurs priorités en matière de gestion des Ressources Humaines et du personnel et

promouvoir l'urgence d'un investissement qui n'a que trop tardé

People In Aid May 2004 5 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Section 1

Introduction

Presque toutes les évaluations récentes des

programmes humanitaires ont insisté sur

l'importance que pouvait avoir le

professionnalisme et l'expertise du personnel et

des bénévoles internationaux ou nationaux. Des

centaines d'employés ont questionné à leur retour

la qualité de la gestion des Ressources Humaines,

de l'encadrement et de la protection sociale qui

leur était conférée sur le terrain.

Les évaluations sont-elles correctes? Les agences

ne sont sûrement pas toutes les mêmes? Où est-il

possible de trouver des pratiques exemplaires ou

un investissement positif dans la gestion des

Ressources Humaines? Comment pouvons-nous

capitaliser les expériences des autres agences?

Il est évident que dès qu'une crise humanitaire se

produit, les départements des Ressources

Humaines sont forcés d'identifier dans les plus

brefs délais un personnel compétent, expérimenté

et approprié, de mettre en place un encadrement

professionnel, de former et de planifier si les

ressources sont limitées comme c'est souvent le

cas, et si les Ressources Humaines n'ont pas reçu

de prioritisation stratégique.

Au moment de prendre des décisions politiques, il

est important que les agences comprennent le

fonctionnement des autres agences similaires.

Comment l'agence aborde-t-elle cette question?

Pourquoi cette agence a t-elle choisi ce mode de

rémunération?

Ce projet fait une analyse du secteur et des

agences humanitaires, et (sur le plan de la

gestion des Ressources Humaines) place leur

structure, leur éthique et leurs méthodes de

travail en perspective.

Les agences ont également besoin de tourner leur

regard vers l'extérieur et de s'interroger sur les

autres parties prenantes dont les actions ont un

impact sur les Ressources Humaines - Pourquoi

le personnel et les bénévoles sont-ils victimes de

violence ou d'agressions? Pourquoi est-il tellement

difficile de financer le développement du

personnel? Que peut-on y faire?

Un autre objectif du projet est de faciliter une

meilleure compréhension entre les agences en

décrivant:

• Ce que font les agences et pourquoi elles le

font

• Les questions qui ont un impact positif et

négatif sur les possibilités d'optimiser

l'efficacité des Ressources Humaines

• L'impact que peut avoir l'environnement

général sur les agences, le personnel et les

bénévoles

• Comment les agences peuvent développer une

collaboration et une compréhension mutuelle

optimale et un accès à l'expertise, aux

informations politiques et aux pratiques

exemplaires.

Le mandat confié à ECHO par l'Union Européenne 1

consiste à porter assistance et secours d'urgence

aux victimes de catastrophes naturelles ou de

conflits en dehors de l'Union Européenne. Il est

prévu que cette aide humanitaire sera

directement orientée vers les populations en

détresse, sans distinction de race, de religion ou

d'opinion politique.

La tâche d'ECHO est d'acheminer rapidement les

secours en nature et les services vers les régions

en crises. Les secours en nature peuvent inclure

des biens de première nécessité, denrées

spécifiques, matériel médical, médicaments. Les

services peuvent inclure des équipes médicales,

équipes de traitement des eaux, soutien

logistique. ECHO fait appel à ses partenaires pour

acheminer les secours en nature et les services

dans les zones de désastre.

Depuis 1992, ECHO a financé l'aide humanitaire

dans plus de 85 pays. Ses subventions englobent

l'assistance humanitaire, l'aide alimentaire et les

personnes déplacées et se chiffrent à plus de

€600 millions par an (2003).

Le service des subventions à la formation d'ECHO

soutient ce projet pour contribuer au

renforcement de la compréhension des

Ressources Humaines dans le secteur

humanitaire et des problématiques affectant les

Section 1

People In Aid May 2004 7 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Section 1

Section 1

agences dans ce domaine. Le projet comprend

une étude consultative des Ressources Humaines

dans le secteur humanitaire, à laquelle environ

280 agences européennes (y compris des

partenaires d'ECHO) ont été invitées à participer.

Les résultats procureront aux agences des

ressources significatives. Ils définissent la

multiplicité d'approches adoptées par le secteur

au regard des Ressources Humaines, et leur

offrent un appui, sous formes d'appréciations, de

directives, d'études de cas avec une liste de

ressources qui pourront aider les responsables à

résoudre les problèmes de Ressources Humaines

auxquels ils sont quotidiennement confrontés.

People In Aid

Que fait People In Aid?

People In Aid est un réseau international composé

d'agences humanitaires et de développement.

People In Aid essayent d'aider les organisations

dont l'objectif est d'alléger la pauvreté et les

souffrances à intensifier leur impact en dotant

leurs Ressources Humaines d'une gestion et d'un

encadrement de qualité satisfaisante. Il leur offre

pour cela des services et des outils pertinents,

tels son Code de Bonne Pratique.

• Code de Bonne Pratique dans la gestion et le

soutien du personnel humanitaire de bonne

pratique. Le code fournit aux agences un cadre

général de pratiques exemplaires, pour leur

permettre de gérer ce qui constitue leur plus

importante ressource - les gens qui travaillent

pour elles.

• Les publications de People In Aid contribuent

aux pratiques exemplaires pour la gestion et le

développement des Ressources Humaines, et

s'adressent aux agences du secteur

humanitaire et de développement qui désirent

améliorer la gestion et l'encadrement de leur

personnel. Elles incluent des exercices

d'analyse comparative, des recherches

politiques et des documents de sensibilisation.

• Un forum et un catalyseur pour le

développement des réseaux, le débat et le

plaidoyer. People In Aid est capable d'aider et

de représenter les besoins en Ressources

Humaines de ses membres et du secteur et

d'offrir un lieu de rencontre pour échanger des

informations et faciliter la collaboration entre

les agences.

Les autres ressources de People In Aid incluent:

• Des manuels portant sur les politiques dans

des domaines spécifiques comme la santé et la

sécurité, l'équilibre entre la vie familiale et le

travail et les comptes-rendus en fin de mission.

• Des directives politiques dans des domaines

fondamentaux comme la sécurité, les codes de

comportement, et le repos et la relaxation

• Un appui pour aider ses membres à mettre le

code en application

• Des stages de formation sur des questions

brûlantes comme la gestion à distance, le

mentorat et le développement du personnel.

• Des recherches sur des thèmes comme

l'assurance et la rémunération

• Des réunions de groupes débattant des

priorités immédiates, par exemple le VIH/SIDA

sur le lieu de travail, la supervision du

personnel dans les camps de réfugiés et le

développement du personnel national

• Un bulletin d'informations trimestriel, un centre

de ressource et un réseau d'informations.

Méthodologie du projet

Le projet comprend quatre volets:

La phase consultative, qui a consisté à contacter

280 agences humanitaires et pour le

développement en Europe, en leur demandant de

préciser leur degré d'implication dans l'envoi du

personnel à l'étranger, et dans le déploiement du

personnel national et international.

Manuel 1 - Comprendre les Ressources Humaines

dans le Secteur Humanitaire. Un manuel décrivant

les tendances des pratiques et des politiques du

secteur en matière de Ressources Humaines. Ce

manuel décrit les activités des agences; la

multiplicité des approches au regard des

Ressources Humaines, et les raisons de leur

choix; et il identifie certaines des tendances, des

problèmes et des enjeux clé afférents aux

Ressources Humaines.

Manuel 2 - Rehausser la qualité de la Gestion des

Ressources Humaines dans le Secteur

Humanitaire. Ce manuel décrit et analyse les

problèmes et les enjeux rencontrés par les

agences et les démarches qu'elles ont adoptées

pour les résoudre. En relatant leurs expériences et

en présentant des études de cas, son objectif est

de proposer aux praticiens des informations pour

aborder ces problématiques, des ressources où ils

pourront trouver des exemples de pratiques

exemplaires, des informations et l'expertise dont

ils ont besoin.

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 8 People In Aid May 2004


Introduction

Les séminaires - Plusieurs séminaires en mars

2004 ont permis de poursuivre la discussion et le

débat sur les problématiques des Ressources

Humaines et sur les solutions envisagées par les

agences.

Beaucoup de petites agences n'emploient pas de

spécialistes des Ressources Humaines au niveau

national ou régional - mais ces manuels, on

l'espère, pourront servir à tous leurs

responsables.

Une introduction aux manuels

La vocation de ces manuels est d'être à la fois

une source de références pour comprendre le

secteur humanitaire et les facteurs qui ont une

incidence sur le personnel et les bénévoles, et

également de faciliter pour les agences la

planification stratégique des Ressources

Humaines et leurs relations avec les autres

agences. Ils sont également une ressource et une

source de référence pour les cadres du siège et

du terrain chargés de la gestion des Ressources

Humaines.

Les agences humanitaires sont un groupe d'une

incroyable diversité, et beaucoup d'entre elles

n'emploient pas de spécialistes des Ressources

Humaines, ou emploient au siège et sur le terrain

des cadres avec une expérience limitée en la

matière.

La vocation de ces manuels est d'aider les

agences et leurs cadres à prendre la mesure du

secteur et de ses enjeux, et à aborder les

problèmes de qualité des Ressources Humaines.

Dans la même foulée, ces manuels regroupent les

grandes conclusions d'une étude consultative à

laquelle ont participé des dizaines d'agences

européennes, et brosse un tableau du paysage

humanitaire sur le plan des Ressources

Humaines, qui reflète les questions et les

préoccupations quotidiennes des agences.

Beaucoup d'agences connaissent des

changements fréquents de personnel, en

particulier dans le département des Ressources

Humaines et ces manuels pourront servir d'outil

d'apprentissage au personnel novice, qui n'est pas

familiarisé avec les activités ou la structure des

autres agences, ou leur démarche pour aborder

les problèmes qui affectent le personnel et les

volontaires.

Ce sont des manuels auxquels on pourra

également se référer sur le terrain - où les

analyses contextuelles et problématiques sont

rares et les informations sur les expériences, les

outils et les ressources des autres agences sont

souvent incomplètes. Elles revêtent pourtant une

importance critique quand les gestionnaires sont

interpellés par une situation sur le terrain.

Le Manuel 1 définit et analyse les agences

humanitaires dans le contexte des Ressources

Humaines et le cadre général dans lequel opèrent

le personnel et les bénévoles, et il débat des

effets qu'ont eu les récents changements du

système international sur les Ressources

Humaines, ainsi que ceux qui se sont produits

dans toute la sphère humanitaire.

Pourquoi comprendre comment les autres

agences travaillent est-il important?

Bien qu'il ne soit pas facile de placer les agences

humanitaires dans des catégories, elles

présentent toutefois des traits qui permettent

d'expliquer et de comprendre leurs démarches.

Par exemple, le soutien et le traitement du

personnel et des bénévoles par les agences

confessionelles présentent une similitude d'approche

qui s'inscrit dans le cadre de leur éthique

religieuse, excédant ce qui pourrait être considéré

comme un minimum de base, pour englober le

soutien aux charges de famille du personnel

Sur un plan technique, il est important quand on

étudie le système de rémunération, de

comprendre la démarche des autres agences, qui

conditionne l'environnement dans lequel les

salaires et les avantages sont décidés.

Les méthodes de travail du personnel et des

bénévoles sont énormément influencées par le

mandat, la structure et la mission des

organisations pour lesquelles ils travaillent, et une

compréhension plus affinée des agences du

secteur et de leur personnel est indispensable

pour saisir le contexte des problématiques qui

affectent le personnel et les bénévoles. Le manuel

fait une analyse des agences humanitaires, de

leur personnel et des bénévoles - afin de montrer

la démarche et le fonctionnement des agences.

Quelles sont les tendances afférentes aux

questions des Ressources Humaines?

Le manuel poursuit en considérant d'abord les

tendances globales, et ensuite les tendances

spécifiques qui ont été identifiées au cours du

processus consultatif de cette étude.

La gestion du personnel et des bénévoles a connu

dans de nombreux domaines une amélioration

significative. Au niveau des politiques et des

Section 1

People In Aid May 2004 9 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Section 1

Section 1

procédures gestionnaires, les progrès ont été

importants et beaucoup d'agences ont défini et

élaboré des cadres de travail politiques et

administratifs détaillés. En ce qui concerne le

développement des capacités et la formation,

l'encadrement et les conditions de travail du

personnel, là encore, les progrès ont été

importants.

Qu'est-ce que l'environnement externe a à voir

avec les Ressources Humaines?

Pour beaucoup, l'impact que peut avoir la nature

évolutive des conflits sur les activités et le

personnel des agences n'est pas immédiatement

évident. Toutefois, la sécurité et la protection du

personnel sont fondamentalement affectées par

le fonctionnement du système international

(ou par son dysfonctionnement) et par les

interventions militaires, politiques et économiques

des donateurs et des gouvernements (par

l'entremise des Nations Unies). De façon peut-être

encore plus significative, l'évolution du système

international de ces dernières années a eu un

impact considérable sur la sécurité et la

protection du personnel. Les agences doivent

saisir l'impact de ces facteurs sur leurs activités et

s'en servir pour engager le dialogue avec les

autres acteurs - au travers du débat, de la

négociation et du plaidoyer.

Le manuel décrit comment l'environnement

extérieur influence les Ressources Humaines, en

faisant une analyse des changements qui ont

bouleversé récemment le système international,

des changements qui ont affecté le secteur

humanitaire et les agences et également des

répercussions des situations humanitaires les

plus récentes comme l'Afghanistan et l'Irak.

Le manuel décrit en détail l'étendue d'action,

l'envergure et la diversité du secteur et des

agences, et leurs réponses aux pressions externes

qui se sont exercées. On trouvera des exemples, à

partir des réponses des agences aux

questionnaires de cette étude, pour illustrer le

champ d'action et l'envergure du secteur et les

facteurs qui ont un impact sur les potentialités

des ressources humaines.

Le Manuel 1 nous montre que le secteur est

beaucoup plus diversifié qu'il est permis de le

penser, et bien plus robuste - beaucoup d'agences

sont florissantes et ont investi des sommes

considérables pour améliorer la gestion, la

formation et le perfectionnement de leurs

ressources humaines. De nombreuses agences

font état d'améliorations significatives, au niveau

des systèmes et des procédures, et de la qualité

de la préparation, de la gestion et de

l'encadrement du personnel et des bénévoles.

Toutefois, dans d'autres domaines, le secteur est

en difficulté et les raisons pour cela sont

explorées en détail.

Le manuel souligne les qualités de transparence,

de cohérence et de professionnalisme auquel le

secteur devrait aspirer. Il encourage en outre

fortement la collaboration entre les agences et

introduit pour finir le deuxième manuel qui traite

d'une façon plus détaillée des problèmes

techniques identifiés par les agences dans le

domaine des Ressources Humaines.

Le Manuel 2 porte spécifiquement sur les

questions qui ont un impact, négatif ou positif, sur

le champ d'action des activités du personnel et

des bénévoles et sur leur capacité à optimiser

leur contribution aux programmes et aux agences

humanitaires. Un des objectifs de ce manuel est

d'être un instrument de gestion pour les praticiens

des Ressources Humaines, au Siège ou sur le

terrain, et c'est pourquoi il fait une analyse détaillée

des problèmes diagnostiqués par les agences

opérationnelles et les responsables des Ressources

Humaines qui ont pris part à cette étude.

Le questionnaire de l'enquête a demandé aux

agences de dresser la liste des problèmes

génériques par ordre d'importance et d'ajouter

leurs commentaires s'ils le souhaitaient.

Le manuel décrit les problèmes des agences et leur

démarche en quête d'une solution. Il indique les

secteurs où se sont produites des améliorations

et identifie les déficits en pratiques exemplaires.

Les études de cas permettent de partager

l'expérience des agences, il y a des exemples de

pratiques gestionnaires exemplaires quand elles

existent, accompagnés des commentaires et des

outils recommandés par des experts externes.

En outre, le manuel identifie et décrit les outils et

les ressources identifiés à partir des réponses des

agences, qui pourraient servir aux autres

responsables des Ressources Humaines pour

résoudre les problèmes quand ils présentent.

Les réponses des agences

à l'étude

Cette étude ne constitue pas une analyse

quantitative exhaustive du personnel des

organisations humanitaires, mais plutôt une

analyse qualitative des facteurs qui ont une

incidence sur les ressources humaines et leur

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 10 People In Aid May 2004


Introduction

potentiel. Toutefois, on pourra trouver plusieurs

analyses quantitatives dans la section 4, qui

s'adressent particulièrement aux agences ayant

participé au projet.

Méthodologie de l'enquête

Un formulaire d'enquête (voir Appendice 1) a été

envoyé à toutes les agences qui ont signé un

Contrat Cadre de Partenariats (CCP) avec ECHO,

dont les noms se trouvaient sur la liste des

Partenaires CCP avec ECHO (Appendice 2), et sur

celle des membres du réseau de People In Aid, et

également à plusieurs agences européennes dont

le nom ne se trouvaient sur aucune des listes. Au

total, on a enquêté auprès de 280 agences, la

plupart basées en Europe.

Le formulaire d'enquête et la documentation ont

été traduits en français et en espagnol pour les

agences qui en avaient fait la demande.

Le formulaire d'enquête a été adressé par courrier

électronique aux employés de l'agence qui traitent

normalement avec ECHO, suivi par plusieurs

messages de rappel (dans de nombreux cas 2 ou

3) le cas échéant. On a adressé le formulaire au

personnel des Ressources Humaines quand

l'adresse était connue, sinon on a demandé à la

personne chargée des relations avec ECHO de le

transmettre.

En cas de retour ou de non-distribution de

courrier, on a fait des recherches pour trouver

d'autres adresses et renvoyer les messages.

On a établi les premiers contacts pendant l'été et

l'automne 2003 et pour mitiger l'impact des

vacances d'été, d'autres messages ont été

envoyés pendant l'automne.

Plusieurs personnes interrogées ont mentionné

que l'audit d'ECHO, qui se déroulait au même

moment, présentait à maints égards une grande

similarité, mais en réalité, les deux questionnaires

présentaient des différences notables. Toutefois,

ce travail s'est inspiré des données des audits

d'ECHO et nous remercions la Commission pour

avoir mis ces informations à notre disposition.

Le formulaire d'enquête a été spécialement conçu

pour éviter autant que possible un surcroît de

travail aux personnes interrogées, ceci en leur

demandant d'envoyer des informations ou des

documents pour être ultérieurement analysés par

un expert plutôt que de remplir un long

questionnaire, qui ne serait peut-être pas

suffisamment détaillé.

Réponses

Au total, 59 agences ont répondu à l'enquête, et

parmi elles, 38 ont fourni des réponses détaillées.

Le détail des réponses est le suivant:

Figure 1 – Réponses des agences

Réponses positives avec des informations détaillées 38

Réponses positives avec des informations limitées 3

Réponses des agences sans personnel à l'étranger 3

Correspondance avec informations limitées 5

Correspondance sans informations 10

Total 59

Le nombre total de réponses (59) représente un

taux de réponse de 21% pour toutes les agences

contactées par voie du questionnaire d'enquête.

On a reçu des réponses en anglais, français,

espagnol, italien et danois.

Beaucoup de réponses sont venues du Royaume

Uni - ce qui était à prévoir, dans la mesure où

People In Aid, tout en ayant des membres dans le

monde entier, a son siège dans ce pays. Toutefois,

le taux de réponses est inférieur à ce qui avait été

anticipé, ce qui peut être attribué à plusieurs

facteurs:

• L'étude a eu lieu pendant l'été qui est une

période particulièrement stressante pour les

départements des Ressources Humaines.

• Le personnel devait faire face à plusieurs crises

humanitaires: en Irak, en Afghanistan et en

Afrique Australe

• L'enquête sollicitait des informations très

diverses, à la fois opérationnelles et

spécifiquement liées aux Ressources

Humaines, pour lesquelles il a fallu contacter

différentes personnes de l'organisation.

• On a constaté que les agences ne

connaissaient pas ou ne conservaient pas

toutes les informations nécessaires à cette

étude.

Il est intéressant de noter que le taux de réponse

est quasiment identique à celui de l'enquête

menée par ECHO auprès de ses agences

partenaires CCP sur la qualité gestionnaire, c'està-dire

44 réponses à un questionnaire envoyé à

215 agences CCP 2 .

Section 1

People In Aid May 2004 11 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Section 1

Section 1

Sur la base du nombre insuffisant de réponses

détaillées, on a entrepris des recherches

supplémentaires, en faisant des études, des

recherches approfondies sur l'internet, en ayant des

entretiens téléphoniques et des réunions avec

plusieurs agences afin de constituer un échantillon

plus représentatif du secteur. Le surcroît de travail

pour ce projet a été considérable, mais a permis

d'obtenir une base informative de référence sur un

nombre d'agences plus élevé (peut-être 40 agences

qui se sont ajoutées à celles qui avaient répondu

au formulaire d'enquête). Ces informations ont été

inclues dans le rapport s'il y avait lieu et ont

confirmé les faits déjà établis.

Même ces efforts supplémentaires n'ont pas

suffit à recueillir toutes les informations qu'il

aurait été souhaitable d'obtenir pour prendre la

mesure du secteur.

L'analyse des réponses des agences

Aux réponses détaillées des 38 agences sont

venus s'ajouter les résultats de recherches

extensives qui ont principalement porté sur les

sites web des agences. Bien que ne faisant pas

partie de cette analyse statistique, des

renseignements sur la structure et la fonction de

l'agence, accompagnées d'informations sur les

politiques d'emploi ont été inclus dans le rapport

du moment qu'ils étaient pertinents.

Bien que les agences n'aient pas toujours fourni

des données complètes, il est quand même

possible de généraliser et de dégager certaines

conclusions de base.

Personnel expatrié, bénévoles et

personnel recruté sur le plan national

Figure 3 - Personnel recruté au niveau national

Agences

12

10

8

6

4

2

0

500 non connu

Nombre recruté

Figure 4 - Personnel recruté au niveau international

Agences

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

500 non connu

Nombre recruté

Réponses par pays

Figure 5 – Réponses à l'enquête par pays

oyaume Uni 36%

Belgique 8%

Danemark 11%

Portée de l'enquête

Au total, les revenus annuels des 38 agences

se sont élevés en 2002 aux environs de

€2.17 milliards, avec approximativement

2,750 employés et bénévoles internationaux et

environ 34, 300 employés recrutés localement.

Les données suivantes proviennent des

38 agences interrogées qui ont fourni toutes les

données sur leur revenu annuel résumé plus bas.

Figure 2 - Revenus des agences

Suède 5%

Suisse 5%

Norvège 5%

Italie 5%

Irlande 3%

Pays-Bas 3%

Allemagne 5%

Espagne 3%

France 11%

Agences

14

12

10

8

6

4

2

0

•80m

• Tranches des Revenus

Sur le plan sectoriel, on peut faire deux

observations clé à partir de ces données qui

seront développées plus loin dans le rapport:

• Les agences ayant répondu à l'enquête

représentent un échantillon représentatif du

secteur, sur le plan de la taille aussi bien que

du nombre d'employés travaillant à l'étranger.

• Plus de la moitié des agences emploient moins

de 50 salariés ou volontaires internationaux.

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 12 People In Aid May 2004


Introduction

A propos des agences qui ont répondu

Les agences qui ont répondu à l'enquête

témoignent d'une grande diversité; il y a des

agences de petite et grande taille, des agences

spécialisées dans le développement ou dans

l'assistance de première urgence, qui emploient

des bénévoles ou privilégient le partenariat, qui

sont indépendantes ou travaillent en réseau.

Sur le plan des effectifs, on trouve aussi bien des

agences comme le CICR et MSF France et

Belgique, qui emploie un personnel international

et national important, que des agences comme

EPER, en Suisse qui travaille uniquement avec et

au travers de partenaires locaux et n'emploie pas

de personnel international ou national. En

général, les petites agences ont peu d'effectifs à

l'étranger, mais il y a des exceptions comme le

Comité Suédois pour l'Afghanistan, en raison de la

nature de ses activités.

Certaines agences interrogées font partie d'un

réseau et leur degré d'implication dans l'envoi de

personnel à l'étranger est différent. World Vision

Allemagne appartient à un vaste réseau

international global à la disposition duquel il met

35 employés internationaux, mais il ne s'occupe

pas des employés nationaux, à l'opposé de Merlin

qui doit établir des bureaux et une représentation

dans chaque pays d'opérations. De la même

façon, MSF UK a passé un contrat avec MSF Pays-

Bas et met ses volontaires à sa disposition, mais

il n'est pas opérationnel.

Section 1

Toutefois, plusieurs agences ont à maints égards

des similarités - ce sont de petites ou moyennes

agences qui envoient en mission à l'étranger entre

20 à 50 employés et bénévoles internationaux et

qui emploient entre 250-300 employés nationaux.

Ce sont les risques encourus par ces agences

auquel le rapport ne cesse de faire allusion, car

elles ne bénéficient ni des avantages d'échelles

des plus grandes agences ni de l'appui protecteur

de réseaux internationaux.

Sur le plan des activités, les agences incluent le

CICR, qui est une organisation opérationnelle en

prestation de services dans de nombreuses

régions de conflit et VSF Belgique une ONG qui

s'occupe de la réhabilitation vétérinaire dans les

communautés.

Pour faire juste mesure entre le nombre

d'employés internationaux et nationaux, il y a VSO,

qui emploie un nombre considérable de bénévoles

internationaux, et ITDG dont le personnel est

uniquement recruté localement. Le Comité

Suédois pour l'Afghanistan emploie 17

internationaux et 568 nationaux dans un seul

pays (mais finance également les salaires de

6000 autres), tandis que Merlin emploie 97

internationaux et 1500 nationaux dans 11 pays.

Les données confirment que le nombre

d'employés internationaux, qu'ils soient salariés

ou volontaires, dépend plus du style de l'agence

et de la nature de ses activités que de sa stature

financière.

People In Aid Mai 2004 13 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Section 2

Les organisations et leur personnel

Le nombre d'organisation à but non lucratif est

considérable, et leur champ d'action englobe tous

les aspects de l'existence, à tous les échelons et à

chaque coin du globe. Cette étude porte

particulièrement sur le secteur humanitaire et sur

les ONG locales et internationales qui

interviennent pour secourir les populations dans

des situations d'urgence ou de catastrophes. Elle

s'intéresse également sur le plan analytique aux

ONG internationales européennes, tout en

mettant au service des responsables des

Ressources Humaines des ONG nationales

certaines ressources comme les manuels.

Quelques statistiques peuvent nous aider à

prendre la mesure du secteur:

• En 2000, on a estimé qu'il y avait 37.281 ONG

internationales 3 dans le monde entier

• En 2000, on a estimé qu'il y avait dans le

monde plus de 19 millions de personnes

travaillant pour des ONG dont le revenu

combiné était supérieur à €870 milliards 4 .

• Les 147 agences européennes avec un CCP

avec ECHO (qui auraient dû être auditées en

2003) avait en 2002 un budget combiné

excédant €3.16 milliards.

Aux Etats Unis:

• La plus grande ONG - the National Council of

YMCA avait en 2002 des revenus excédant

€3.16 milliards

• Les revenus des 5 plus importantes ONG

internationales basées aux Etats-Unis ont

dépassé €1.50 milliards en 2002 dont

€500 millions provenaient du gouvernement

étasunien 5 .

Pour les ONG partenaires d'ECHO dans le cadre

des CCP (à l'exception de la Croix Rouge):

• dans un audit récent en 2002, 140 agences

faisaient état de leurs chiffres budgétaires -

seulement 7 d'entre elles excédaient

€79 millions tandis que 104 déclaraient moins

de €20 millions. 6

Au Royaume Uni:

• Parmi les 164.000 organisations caritatives du

Royaume Uni, environ 100.000 ont un revenu

annuel inférieur à €12.000 et 4.000 environ

ont un revenu supérieur à €1.19 millions. 7

• Le réseau BOND est composé approximativement

de 280 agences, employant environ 7.500

personnes au Royaume Uni et 14.000

personnes à l'étranger, et a un chiffre d'affaires

tournant autour de €2.1 milliards par an. 8

• Les 5 plus grandes agences internationales du

Royaume Uni avaient en 2002 un revenu

combiné qui tournait autour de €632 millions. 9

Cette section de l'étude essaye de montrer que la

nature de l'organisation et du personnel influe sur

la capacité et les potentialités des Ressources

Humaines. De nombreux cadres qui travaillent dans

le secteur ne comprennent que superficiellement le

fonctionnement des autres organisations, et

l'objectif de cette analyse est de leur permettre de

mieux cerner la nature des agences et de leur

personnel, en leur offrant entre autres une base de

ressources qui se révèlera indispensable quand

viendra le moment de la consultation et de la

collaboration avec les autres agences.

Cette section dégage également les tendances qui

ont un impact sur les agences, ainsi que sur le

personnel et les bénévoles qu'elles emploient,

dont certaines ont un effet plus prononcé sur le

secteur, et sur les problèmes qui affectent toutes

les organisations et le personnel. Tant que les

agences ne comprendront pas leur signification et

n'auront pas de réponses constructives et

collectives à leur opposer, elles continueront pour

un grand nombre à aborder à grand-peine ces

questions et laisseront passer les chances qui

leur sont offertes. C'est un risque extrêmement

sérieux, notamment pour les plus petites agences. 10

Pourquoi cette analyse est-elle pertinente pour

mon agence et son personnel?

La taille de votre agence, le fait qu'elle emploie

des expatriés ou des nationaux, qu'elles disposent

de ressources considérables ou modestes, qu'elle

s'assure personnellement ou non, tous ces

Section 2

People In Aid May 2004 15 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Section 2

Section 2

facteurs auront des conséquences fondamentales

sur le recrutement, la gestion et le développement

de votre personnel et des bénévoles.

Comprendre la démarche et le fonctionnement

des autres agences devrait également orienter

votre réflexion et votre planification stratégique, et

vous encourager à coopérer avec les autres

agences qui ont à maints égards le même profil.

En s'appuyant sur la compréhension des

analogies présentées par les différentes

catégories de personnel du secteur, il sera

possible d'expliquer les différences de traitement

organisationnel, mais également d'identifier les

problématiques éventuelles dans certains

domaines et les solutions qu'on pourrait leur

apporter.

Les agences humanitaires

La structuration des agences, leur mode de

financement et de fonctionnement ont des

conséquences importantes sur leur personnel,

leur protection et leur développement potentiel.

Ces facteurs sont récapitulés plus loin pour

souligner les tendances qui affectent le secteur.

Une tendance est que les donateurs cherchent

spécifiquement à limiter le nombre de leurs

partenaires et à se borner à travailler avec les

plus grandes agences qui ont une portée et un

impact global. En conséquences, les plus petites

agences sont de plus en plus désavantagées par

rapport aux grandes, et à moins qu'elles ne soient

disposées à collaborer et à établir des relations

stratégiques avec des agences du même type,

l'avenir pour elles s'annonce morose.

L'ambition de l'analyse qui suit est d'illustrer la

diversité des agences du secteur, à la fois sur le

plan de leur envergure et de leur champ d'action,

de leurs structures et de leurs systèmes, et des

traits spécifiques qui influent sur la gestion des

ressources humaines.

Les organisations

internationales et la Croix Rouge

Le mouvement de la Croix Rouge comprend le

CICR, la FICR et presque 200 sociétés nationales

de la Croix Rouge dans le monde. C'est le plus

grand réseau humanitaire du monde. Son statut

se démarque légèrement des autres ONG dans la

mesure où ses activités sont prescrites par la

communauté internationale des états et fondées

sur les Conventions de Genève, et que

l'établissement d'une Société de la Croix Rouge

est également une obligation légale.

Le CICR, la FICR et de nombreuses Sociétés de

Croix Rouge Européennes reçoivent d'ECHO des

fonds substantiels. (Les Sociétés nationales ont

été des partenaires CCP, tandis que le CICR et la

FICR ont des accords différents à titre

d'organisations internationales).

Figure 6 – Financement de la Croix Rouge

Revenu du

Total 2002 Gouvernement du ECHO

FICR €188 millions 55% 10.5%

CICR €532 millions 80% 0.4%

CICR: 1,230 expatriés (205 fournis par les

Sociétés Nationales) qui travaillent sur le terrain

avec 9,000 employés locaux dans 79 pays

FICR: (2001) 681 expatriés (450 fournis par les

Sociétés Nationales) qui travaillent sur le terrain

avec environ 3,000 employés locaux, dans

150 pays

Les organisations internationales du système des

Nations Unies débordent du cadre de cette étude,

mais il semble intéressant de noter que tout en

constituant une entité du secteur humanitaire,

elles sont en fait bien distinctes les unes des

autres, et que s'il existe des liens, ils ne sont en

aucun cas systémiques. Par exemple, les

agences des Nations Unies font de plus en plus

une concurrence directe aux ONG pour obtenir

des fonds et se sont évertués ces deux dernières

années à améliorer la fonctionnalité du Processus

d'Appels Consolidés, en partie pour pallier une

diminution des fonds dévolus aux agences. Les

agences internationales représentent également

des donateurs importants pour les ONG et

établissent parfois avec elles des relations

contractuelles de sous-traitance.

Les répercussions sur les Ressources

Humaines

Une vaste organisation comme la Croix Rouge est

en mesure d'avoir une portée globale et d'obtenir

des fonds de tout donateur potentiel. Son réseau

international lui permet d'accéder à des fonds et

du personnel dans presque 200 pays.

En raison de l'importance du financement

international de la Croix Rouge et des fonds non

affectés dont elle dispose, la Croix Rouge est en

mesure d'investir des sommes considérables dans

le secteur des Ressources Humaines et de

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 16 People In Aid Mai 2004


Les organisations et leur personnel

développer des systèmes pour former et

promouvoir proactivement le personnel national et

les bénévoles.

Islamic Relief a des antennes de mobilisation

de fonds dans 14 pays et des opérationnelles

dans 18.

Cela ne veut pas dire que la Croix Rouge soit la

plus performante dans ce secteur, mais

simplement qu'il est plus facile à un réseau

international de cette nature de le devenir.

Les grandes agences

multinationales et les réseaux

Le secteur est dominé par les plus grandes ONG

internationales, et elles ont presque toutes

constitué de vastes réseaux internationaux ou des

confédérations, qui ont une base de financement

dans plusieurs pays et opèrent dans un plus

grand nombre. En 2000, CARE, CRS, Save the

Children (US) et World Vision ont reçu à elles

seules 25% des fonds dévolus à l'aide

humanitaire et au développement par le

gouvernement étasunien. 11

L'expansion des réseaux internationaux

Les réseaux internationaux existent depuis de

nombreuses années - par exemple, le mouvement

de la Croix Rouge, le World Council of Churches

(qui travaille par l'intermédiaire d'Action by

Churches Together), LWF, LWR, Caritas

Internationalis etc. De nombreux réseaux ont des

liens évidents avec des organisations et des

ordres religieux internationaux.

Parmi les plus grandes ONG, beaucoup ont

récemment commencé à s'internationaliser et à

former des confédérations globales. Cela ne

donne pas seulement une structure décentralisée,

et une moindre dépendance vis à vis d'un

personnel expatrié qui coûte cher, mais cela

permet également de renforcer les capacités

nationales et d'exploiter réellement le potentiel

offert par le partenariat, plutôt que de se

cantonner à financer les activités d'une ONG

partenaire locale indépendante.

Par exemple:

World Vision a 65 membres et travaille dans 92

pays

L'Alliance Save the Children a 32 membres et

travaille dans 121 pays

MSF a 18 Sections opérationnelles et partenaires

et travaille dans 80 pays.

La création de réseaux dans les pays du 'nord' a

aussi permis d'accéder à d'autres sources de

financement - en provenance des Etats-Unis, de

l'Union Européenne et des autres pays européens,

et de l'Australie par exemple.

Les répercussions sur les ressources humaines

• Les vastes réseaux internationaux sont à

maints égards comparables au mouvement

de la Croix Rouge, et les avantages sont les

identiques

• Les membres d'un réseau sont en mesure de

renforcer leurs capacités de financement et de

ressources humaines dans le cadre des

systèmes et des procédures gestionnaires

déjà établies

• La dépendance vis-à-vis du personnel expatrié

est moindre dans la mesure où il existe déjà un

réseau global

• Il y a de plus grandes possibilités pour le

personnel local de recevoir une formation, de

perfectionner ses compétences, d'être promu à

des postes haut placés et d'acquérir une

expérience internationale

Les plus petites agences sont poussées à intégrer

des alliances stratégiques qui offrent certains de

ces avantages, car sans ces derniers, il est

douteux qu'elles puissent améliorer la précarité

de leur situation financière. Nous étudierons cette

situation dans le volet 'alliances stratégiques' de

la section 4.

Le financement

Certaines agences ont maintenant des membres

dans d'autres parties du monde, qui ont pu à la

fois développer leur capacité de financement et

en même temps accéder aux fonds des donateurs

institutionnels.

MSF a 18 Sections opérationnelles et partenaires

qui mobilisent les fonds, le personnel et les

bénévoles pour ses programmes. Les sections

peuvent par conséquent accéder à un réservoir de

financement plus important - au travers d'ECHO,

des gouvernements donateurs (comme les Etats

Unis, le Royaume Uni, le Canada, la Suisse, les

Pays-Bas, la Belgique etc.) En outre, l'agence est

représentée par ses Sections dans les forums

locaux de discussion et de plaidoyer, qui lui

confèrent une plus grande visibilité dans les

médias et auprès du public. De plus, les

bénévoles mobilisés et recrutés par les Sections

Section 2

People In Aid Mai 2004 17 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Section 2

Section 2

sont capables de travailler dans des programmes

internationaux, et peuvent à leur retour réinvestir

dans la Section le bénéfice de leurs expériences

et leur engagement. Dans le cas de MSF, six des

Sections sont opérationnelles et gèrent leur

propre programme, tandis que les 13 autres les

appuient, sans être opérationnelles.

Les grandes agences reçoivent des sommes

substantielles de leurs gouvernements, mais dans

la majorité des cas, ces financements officiels ne

représentent qu'un infime pourcentage de la

totalité des revenus, ce qui signifie qu'elles

dépendent bien moins des fonds

gouvernementaux qu'on pourrait le penser. En

outre, les revenus en fonds bénévoles et non

affectés représentent un pourcentage important

du montant total. En conséquences, il est possible

d'affecter de plus larges sommes à la formation,

au développement de carrière, à l'apprentissage

institutionnel et à la gestion des ressources

humaines en général, que ce ne serait le cas si

l'agence dépendait davantage des fonds

institutionnels affectés.

ActionAid, dont le revenu excède €83 millions, a

des membres dans cinq pays, et travaille dans

plus de 20 pays, mais il emploie une vingtaine

d'expatriés (dans certains postes désignés) dont

aucun n'est actuellement britannique.

Tous les autres employés (1,700) ont des contrats

nationaux. Ils peuvent être envoyés en mission à

l'étranger, auquel cas les indemnités

d'expatriation seront applicables.

Les grandes agences bien établies ont également

beaucoup investi dans la mobilisation de fonds à

long-terme, comme dans le développement de

legs, ou des donations ponctuelles pour financer

les programmes sur plusieurs années. Par

exemple, les donateurs s'engagent sur plusieurs

années pour financer les programmes de

parrainage d'enfants, et il leur est donc possible à

ces agences de planifier longtemps à l'avance, et

d'investir dans la programmation, le

perfectionnement des compétences, la

planification et le développement de carrière etc.

dans une perspective plus lointaine que ne peut

le faire une agence qui dépend uniquement de

fonds affectés à un programme et de sa

persévérance à mobiliser des fonds d'année

en année.

Comme le déclarait une agence en parlant de la

formation et du perfectionnement des

compétences, dans le cadre de cette étude - La

plus grande restriction est de devoir les financer à

partir de fonds privés, car les donateurs


(institutionnels) nous imposent toujours plus de

professionnalisme, mais sans nous en donner les

moyens. 12

En 2003, aux Etats Unis, CARE, World Vision, Save

the Children et CRS ont dépensé environ €86.9

millions pour mobiliser des fonds, un pourcentage

relativement insignifiant de leurs revenus

(approximativement 10%), mais qui représente

tout de même une somme considérable.

En 2002, SC UK, Oxfam, Christian Aid, ActionAid

et Concern Worldwide dont le revenu brut s'élevait

à environ €630 millions ont dépensé

approximativement €95 millions pour mobiliser

des fonds.

En 2002, MSF France a investi presque €6

millions pour mobiliser environ €96 millions

(


Les organisations et leur personnel

• 3% des budgets nationaux théoriquement

consacrés au développement de son personnel

• Une documentation et des procédures

politiques explicites abordant tous les angles

de la gestion des Ressources Humaines, entre

autres les comptes-rendus avant et après

mission et un cadre général d'étude pour

toutes les questions de personnel

• Des politiques et des directives détaillées sur la

gestion de la sécurité, entre autres une

Politique de Gestion de la Sécurité, les Points

d'Action pour les Directeurs Généraux, des

Directives sur la Gestion de la Sécurité et 'La

Sécurité d'Abord', un manuel traitant de la

sécurité sur le terrain

• Un programme central de formation pour le

personnel du Royaume Uni et un centre de

ressources pour l'apprentissage

Il y a création d'un marché interne parce qu'il y a

suffisamment d'employés internationaux et

nationaux pour justifier le maintien et l'accès à une

vaste base de données de compétences, sans

ingérence dans le déroulement des programmes en

cours. En outre, il y a suffisamment de programmes

pour organiser des échanges et des affectations

provisoires, par exemple: Pour répondre à

l'engouement de ses 5000 employés pour les

affectations provisoires, Oxfam International

élabore actuellement une politique pour faciliter ce

type d'échanges entre ses 12 agences. 13

Toutefois, même les plus grandes agences ne

comprennent pas toujours le potentiel de ce

marché interne, et ne disposent pas d'informations

suffisantes sur les compétences et les capacités de

leur personnel national. Certaines des agences

répondantes ne semblaient pas avoir accès aux

statistiques sur le nombre, les compétences ou les

contrats de leurs employés nationaux. Ces agences

ont clairement les possibilités pour exploiter

davantage la base de compétences des employés

nationaux, une pratique de plus en plus répandue.

Par exemple, Islamic Relief s'équipe actuellement

avec un système logiciel pour gérer ses Ressources

Humaines, sur lequel les programmes s'appuieront

pour former des gestionnaires à partir du personnel

des antennes de terrain. La base des données sera

également un registre de compétences à partir

duquel il sera possible d'identifier en cas d'urgence

le personnel à envoyer en affectations secondaires,

et servira à la capitalisation des compétences et

des expériences du personnel des programmes

nationaux.

A l'heure actuelle, Medair met également en

place une base de données du personnel pour

mettre à la disposition de ses employés nationaux

et internationaux les éléments nécessaires à une

gestion performante.

Les grandes agences s'adaptent plus facilement

que les petites à une demande soudaine de

personnel en cas d'urgences et absorbent plus

facilement l'excès quand la demande fléchit.

Les plus petits membres de grands réseaux ont

l'immense avantage de pouvoir bénéficier des

ressources physiques, programmatiques et

financières de l'ensemble du réseau. Elles

profitent des ressources et des bases de données

institutionnelles des membres les plus importants

- sur le plan de la mobilisation de fonds, des

politiques, des manuels et des directives etc.

comme des avantages conférés par la taille et la

réputation institutionnelle de l'organisation. Cela

représente un énorme avantage financier

comparé aux petites agences indépendantes,

pour qui un tel investissement représente des

sommes considérables. Par exemple, au Royaume

Uni, Mercy Corps Ecosse, Project Hope, AAH et

Handicap International sont tous les membres de

larges réseaux internationaux tandis que CARE UK

and World Vision UK sont des exemples d'agences

moyennes associés à de très larges réseaux

internationaux.

Du point de vue du personnel et des bénévoles,

c'est également un avantage de travailler pour un

membre de réseau, car si d'un côté leur identité

est définie par l'agence membre, de l'autre ils

peuvent profiter des ressources etc. de l'ensemble

du réseau.

La gestion

Les plus grandes agences se sont jusqu'à un

certain point régionalisées, avec la

décentralisation nationale du pouvoir

décisionnaire et une gestion régionale. En

conséquences, le siège a tendance à s'occuper de

la mobilisation des fonds, du contrôle de la

qualité, de l'apprentissage institutionnel, et des

activités de plaidoyer et de lobbying. Bien que

souvent considéré comme un exercice de

réduction des coûts, la régionalisation ne tient

pas toujours ses promesses et ne sera peut-être

pas une option pour les petites agences.

La gestion régionalisée a également ouvert la voie

au recrutement régional du personnel, et à l'accès

d'une base de données plus beaucoup plus vaste.

Par exemple, les employés et les volontaires

peuvent être recrutés par une antenne régionale à

Harare pour travailler au Botswana ou en

république démocratique du Congo ou ailleurs.

Section 2

People In Aid Mai 2004 19 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Section 2

Section 2

Les agences d'aide d'urgence

et pour le développement

Parmi les plus grandes agences, beaucoup sont

entrées en activité à la suite d'une urgence de

grande magnitude, et ont ensuite évolué vers le

développement à long-terme à cause de la nature

changeante des urgences. L'inverse est

également vrai, et des agences spécialisées dans

le développement ont dû intervenir dans les crises

humanitaires qui affectaient leurs programmes de

développement.

Dans les nombreux cas de crises humanitaires

prolongées, le clivage entre la programmation

humanitaire et de développement s'est estompée,

avec une normalisation des crises dans de

nombreux pays, que ce soit des cycles de

violences ou des conflits prolongés. De la même

façon, de nombreux programmes de

développement sont en butte à de constantes

agressions, qu'elles soient d'origine naturelle ou

imputables aux hommes. Un exemple serait le

Malawi qui subit des cycles de pénurie alimentaire

dont l'origine remonte à d'anciens conflits, la

sécheresse et les inondations, et surtout les effets

catastrophiques du VIH/SIDA sur sa population.

Les petites et moyennes agences

Parmi les agences CCP d'ECHO qui ont été

récemment auditées par autoévaluation, 74%

d'entre elles avec des budgets annuels inférieurs à

€20 millions en 2002, pourraient donc être classées

parmi les petites agences. (Toutefois, beaucoup

d'agences, dans la sphère du développement en

particulier, sont beaucoup plus petites et un revenu

annuel inférieur à €1.5 millions est chose courante).

Figure 7 - Budgets des agences avec un CCP d'ECHO


Les organisations et leur personnel

Figure 9 - Formulation/politique/charte sur les Ressources

Humaines dans les Agences avec CCP

Votre organisation a-t-elle une politique officielle, une

charte pour le personnel ou l'équivalent?

Non

18%

La plupart des agences CCP sont relativement

petites, sur le plan de leur portée géographique

comme des niveaux des revenus et des effectifs,

et un nombre important ne possède pas les

structures et les pratiques gestionnaires formelles

qui s'avèrent indispensables dans les situations

de conflits ou d'insécurité.

Oui

82%

• 60% des agences n'avaient pas donné à tous

leurs employés partant en mission une

formation institutionnelle sur la sécurité, et 1

agence sur 4 n'avait pas de procédures

formelles de sécurité/d'évacuation

Figure 10 - Formation institutionnelle sur la sécurité avant

le départ en mission dans les agences avec CCP

Pour assurer la sécurité de votre personnel de terrain, lui

fournissez-vous une formation institutionnelle sur les

questions de sécurité avant son départ?

Pourtant ces mêmes agences CCP emploient dans

leurs projets plus de 57,000 personnes.

Le financement

La nature des fonds dévolus aux petites agences

a tendance à être moins équilibrée que celle du

financement des grands réseaux multinationaux,

et elles dépendent davantage du financement

officiel, les fonds bénévoles et non affectés ne

représentant qu'une fraction de leurs revenus.

Beaucoup d'entre elles se servent des fonds d'un

contrat officiel pour garantir leur part de

cofinancement dans un autre contrat, en utilisant

par exemple les fonds de DFID avec ceux d'ECHO

ou de Comic Relief ou de la Loterie Nationale (au

Royaume Uni) ). Elles sont donc tenues par la

relative rigidité des termes contractuels, qui

accommodent mal les fonctions managériales,

d'appui et d'apprentissage qui sont tellement

importantes au renforcement des capacités et des

compétences des Ressources Humaines.

Section 2

Non

23%

Oui

77%

Ces contrats manquent également de souplesse

et s'adaptent mal aux sollicitations des crises ou

des urgences humanitaires, qui devront dès lors

être financées à partir des réserves et des fonds

non affectés. En général, les petites agences n'ont

pas de grandes réserves de trésorerie, et cette

stratégie pourrait menacer leur survie si leurs

finances doivent accuser un choc catastrophique.

Dans sa réponse à l'enquête de cette étude,

ACSUR déclare

Figure 11 - Procédures officielles sur la sécurité et

l'évacuation dans les agences avec CCP

Pour assurer la sécurité du personnel sur le terrain, avezvous

des procédures officielles pour son évacuation?

80%

“Sur le plan financier, il est difficile de planifier les

effectifs en milieu de trimestre si l'agence dépend

d'un financement officiel, portant sur des projets

spécifiques. Assurer la continuité et fidéliser le

personnel est également plus difficile. ACSUR

essaye à l'heure actuelle de faire passer la part de

son financement privé à plus de 50% en cinq ans”. 14

Agences

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0

Oui

Non

57% des revenus d'ACSUR proviennent de l'Union

Européenne, et 36% du gouvernement national et

régional espagnol. Le public ne contribue que 7%

du montant total des revenus qui s'élevaient à

€4 millions en 2002.

Les grandes agences ont les moyens de financer

les frais des évaluations initiales et le

déclenchement des opérations, mais les plus

People In Aid Mai 2004 21 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Section 2

Section 2

petites agences sont souvent accusées avec

raison de 'courir après les ambulances' parce

qu'elles savent que leur survie dépend de leur

accès aux dernières sources de financement, et

de leur visibilité médiatique pour mobiliser des

fonds additionnels. Toutefois les donateurs sont

de moins en moins disposés à financer les

agences à moins qu'elles ne puissent démontrer

une portée et un impact mondial, et une présence

à long-terme sur le terrain. Les petites agences

ont de plus en plus de difficultés à obtenir des

fonds, et pourtant les besoins sont là, et les

agences sont en mesure d'apporter leur

contribution.

Les petites agences ont été considérablement

affectées par les changements des politiques des

donateurs, en particulier par l'évolution vers le

financement d'une programmation basée sur les

droits et le plaidoyer au détriment de celui de la

prestation de service. Bien que ce soit davantage

un problème programmatique pour le secteur du

développement, les donateurs se sont

désengagés des ONG internationales qui réalisent

leurs programmes avec les communautés locales

pour privilégier les organisations communautaires

locales. Le résultat inévitable est que la marge

brute d'autofinancement des petites agences a

été négativement affectée.

Il est très difficile à une petite agence d'assumer

les frais associés à l'emploi, la rémunération,

l'encadrement et aux prestations sociales du

personnel - les donateurs les considèrent comme

des frais administratifs. Les agences sont obligées

de recourir au maigre pourcentage (7-12%)

réservé par les contrats aux charges

administratives pour couvrir les frais de

Ressources Humaines, et ce pourcentage est

rarement suffisant et est loin de couvrir

l'investissement et les activités de développement

du personnel. Même la formation est difficile

à financer.

Quelles sont les répercussions sur la gestion des

Ressources Humaines?

Tous les avantages mentionnés dont bénéficient

les grands réseaux sont également ceux qui

handicapent les plus petites agences, dont la

survie pour beaucoup est menacée.

Leur base de financement dépend largement de

revenus affectés, et de ceux dévolus par les

donateurs officiels. Les accords de financement

sont stricts et inflexibles et excluent les frais de

personnel - que ce soit les coûts d'encadrement

permanents ou d'investissement dans leur

formation et le développement de leurs

compétences et potentiel.

Les réserves

Les plus grandes agences ont généralement des

réserves plus élevées en fonds non affectés que

les petites agences. Elles peuvent donc mieux

gérer leur marge d'autofinancement, et sont

mieux équipées pour s'adapter à une baisse des

fonds ou à de nouvelles urgences.

Une petite agence peut avoir peu ou pas du tout

de réserves, et opérer avec un découvert bancaire

la plupart de l'année. Si elles ne manquent pas de

fonds, c'est possible, mais si les donateurs

n'envoient pas leurs fonds dans les délais prévus,

ou que ces fonds soient sollicités pour d'autres

raisons, la position financière d'une agence peut

rapidement devenir critique. Par exemple: 15

Figure 12 - Examens annuels - échantillons d'agences

€ Revenus Grande Agence Petite Agence

Total 254 millions 3.4 millions

Gouvernement 61 millions (24%) 2.6 millions (76%)

Public 100 millions (39%) 0.8 millions (24%)

Autres 93 millions (37%) –

Reserves fonds 29 millions (11.5%) 55,000 max (1.6%)

€ non affectés

Avec des revenus en fonds non affectés

insuffisants, l'agence dispose donc de peu de

ressources à investir dans son personnel. Ses

modestes réserves en fonds non affectés

compromettent sa capacité à répondre à des

nouvelles crises. Sans argent, il est impossible de

fidéliser le personnel, ce qui interdit toute

possibilité de développer ses compétences et de

le former, en particulier le personnel recruté

localement.

Parce que le personnel local n'est pas une priorité

de financement, il sera moins susceptible de

bénéficier des initiatives d'appui institutionnel. Sa

rémunération, son encadrement et ses

prestations sociales peuvent être compromis par

le manque de fonds.

La gestion

Les petites agences ont plus de difficultés à

financer le développement des systèmes de

gestion et d'informations et l'élaboration des

procédures et des directives politiques

organisationnelles, s'en remettant souvent à des

responsables haut placés expérimentés pour

pallier l'inadéquation des systèmes gestionnaires.

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 22 People In Aid Mai 2004


Les organisations et leur personnel

Le niveau de risques personnels et

organisationnels auquel les agences et le

personnel sont actuellement exposés, laisse

présager que cette dépendance vis-à-vis de

quelques responsables expérimentés n'est plus

tenable, et en conséquences, les agences sont

forcées d'élaborer des systèmes gestionnaires

appropriés.

73% des agences ont un code de conduite

Figure 15 - Politiques sur la formation du personnel dans

les agences avec CCP

Avez-vous une politiques pour la formation de votre

personnel?

Non

27%

Sans réponse

1%

Figure 13 - Code de conduite dans les agences avec CCP

Votre organisation a-t-elle un code de conduite pour le

personnel et les questions de personnel?

Non

27%

Oui

72%

1 agence sur 4 remplissant le formulaire pour une

demande de CCP, n'avait pas de politiques internes

garantissant l'égalité des chances à ses employés.

Figure 14 - Procédures sur l'égalité des chances dans les

agences avec CCP

Votre organisation a-t-elle des procédures interne pour

assurer l’égalité des chances des employés?

Non

22%

Oui

73%

Les petites et moyennes agences - un

groupe privé de représentation?

En prenant comme exemple le Royaume Uni, les

récents changements ont entraîné une dilution du

pouvoir de négociation des petites agences avec

leurs principaux donateurs, et la perte des

rapports directs qu'elles entretenaient avec DFID

et ECHO, qui sont tous deux actuellement en train

de réduire également le nombre de leurs agences

partenaires, au détriment des petites et

moyennes agences, et au profit des plus grandes.

DFID a forgé des alliances stratégiques avec les

plus grandes agences (par l'intermédiaire des

accords cadres stratégiques et aussi les accords

de Programme en Partenariat) qui sont des

engagements de financement à long-terme, dont

l'usage n'est pas strictement défini. Ces fonds

sont hors de la portée des petites agences, dont

l'éligibilité dépendra de la création d'alliance

stratégique, ou d'une appartenance à un

consortium ou un réseau.

Section 2

Oui

78%

27% des agences ayant rempli des formulaires

d'accords CCP n'avaient pas de politiques de

formation pour leur personnel.

En outre, DFID s'est récemment désengagé des

ONG pour se tourner vers une plus large

interprétation de la société civile au Royaume Uni

et a par exemple signé un Accord de Subvention

Stratégique avec un consortium qui sera issu des

groupes et des organisations Noires et des

Minorités Ethniques du Royaume Uni. Un

financement de €350.000 par an pendant trois

ans permettra au consortium d'identifier et de

promouvoir des moyens pour impliquer plus

directement ces organisations dans les questions

de développement international.

Il semblerait qu'il y ait une tendance similaire

dans les autres pays européens:

People In Aid Mai 2004 23 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Section 2

Section 2

“Compte-tenu de la crise que traversent

actuellement plusieurs ONG françaises, et du

dépôt de bilan d'une grande ONG britannique à la

suite d'un endettement important, il est évident,

sous la pression des impératifs opérationnels et

politiques, qu'il y ait une tendance au

regroupement.” 16

Des pressions considérables semblent s'exercent

sur les petites agences pour qu'elles fusionnent et

créent des alliances structurelles afin d'élargir

leur portée, leur impact et obtenir des fonds

substantiels des donateurs et si rien ne laisse

supposer que ce phénomène s'élargira à d'autres

pays, tout porte à croire que la pression des

donateurs sera identique.

Les faits semblent également indiquer que les

plus grandes agences essayeront de se dissocier

des plus petites, et d'établir des mécanismes de

redevabilité et de responsabilisation qui en feront

des agences de 'première division'. Les plus

petites agences ignorent ce fait à leurs risques et

péril, et devraient s'employer à définir la nature de

leur valeur ajoutée et à engager le débat avec les

autres parties prenantes, afin de défendre leur

accès au financement et de pouvoir négocier avec

les donateurs, et elles devraient, pour ce faire,

faire pression sur les réseaux qui sont censés les

représenter si elles veulent y parvenir.

Les agences des autres pays devraient surveiller

de près la situation du Royaume Uni au cas où il y

aurait un enseignement à tirer du changement de

politique des donateurs.

Les agences de volontaires

Le déploiement de volontaires tient une place

importance dans les activités des agences

internationales humanitaires et de

développement, et elle est peut-être plus

significative qu'on ne le pense en général.

La plupart des agences internationales ont une

interprétation différente du terme bénévole, et leurs

termes et conditions d'emploi peuvent présenter en

conséquences de grandes variations. Toutefois,

dans la majorité des cas, la rémunération de base

n'est pas considérée comme un salaire, et elle n'est

pas compétitive comparée au barème de

rémunération des employés salariés, avec les

mêmes qualifications sur le marché de l'emploi.

C'est compliqué - Certains bénévoles ne sont pas

rémunérés, d'autres doivent en fait payer pour

travailler et d'autres encore touchent un salaire.

Certains bénévoles ont des contrats d'emploi et

d'autres des contrats de bénévolat, mais ne sont

pas salariés. L'emploi du mot bénévole revêt une

unique interprétation dans le secteur humanitaire,

qui explique la longueur de sa description.

Qu'est-ce qu'un bénévole?

Selon la définition en usage dans la langue

anglaise, un bénévole n'est pas un employé et n'a

pas de contrat de travail. Il offre ses services sans

recevoir de salaire en contrepartie, et seules les

dépenses occasionnelles seront prises en charge

pour couvrir ses frais de subsistance et de voyage.

Dans la sphère humanitaire, un tel arrangement ne

concerne qu'un nombre relativement limité

d'agences. La plupart des agences humanitaires et

pour le développement opèrent selon plusieurs

modèles - soit le bénévole reçoit une rémunération

limitée calculée sur la base des frais locaux (comme

dans le système de rémunération nationale), ou des

indemnités calculées sur la base des frais encourus

dans le pays d'origine, dont une partie couvre les

frais de subsistance pendant toute la durée de la

mission (comme sur le modèle VSI auquel nous

ferons référence plus loin). Le logement est

normalement fourni, avec certaines prestations

comme les assurances, les frais de voyage, la

formation et les indemnités de réimplantation etc.).

Le modèle du Volontaire de la Solidarité

Internationale (VSI) fait référence à ces agences

qui, au moins dans une perspective historique, sont

basées sur le système français de 'l'association' et

du Volontaire de Solidarité Internationale (VSI)', qui

est un groupe extrêmement important et qui

fonctionne très bien, et qui est décrit page 26.

Dans ce cas, la rémunération est généralement

calculée sur la base des frais encourus dans le

pays d'origine. De nombreuses d'agences ne

recrutent que des bénévoles, mais d'autres

emploient du personnel salarié.

Toutefois, certains bénévoles contribuent

substantiellement aux frais de leur mission - en

particulier si elles sont de courte durée. Ce groupe

inclut des jeunes qui partent en mission exploratoire

et aussi les organisations missionnaires.

Quelques exemples de la diversité des approches

à l'égard du bénévolat:

Profil

Les Volontaires des Nations Unies:

5.234 volontaires qualifiés et expérimentés se

sont engagés avec VNU en 2002, pour accomplir

un total de 5.554 missions. Parmi ces

affectations, 3.698 étaient des expatriés et 1.856

des volontaires recrutés localement.

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 24 People In Aid Mai 2004


Les organisations et leur personnel

Les volontaires ont été envoyés en mission dans

139 pays et étaient de 158 différentes

nationalités.

70% des volontaires étaient originaires des pays

en développement 17

Profil

Médecins sans Frontières

Un réseau international comprenant cinq Sections

opérationnelles et 18 Sections partenaires.

Envoie environ: 3.000 expatriés en mission à

l'étranger chaque année (pour approximativement

1.500 postes dans 80 pays), comme volontaires

ou salariés.

Environ 1/3 des travailleurs seront en première

mission.

MSF est le plus grand réseau international

envoyant des volontaires à l'étranger, et bien qu'ils

aient une base commune, les membres du réseau

ont des politiques et des pratiques d'emploi

différentes. En outre, certains traits du système

des 'agences de solidarité internationale' (ASI)

sont d'un intérêt plus général. Pour ces raisons,

on s'est servi de MSF pour illustrer les pratiques

de ces agences.

Les caractéristiques du bénévolat

L'engagement – Pour que des gens qualifiés et

expérimentés veuillent partir en mission à

l'étranger, souvent pour travailler dans des

environnements difficiles et quelquefois dans des

zones de conflit, il faut qu'ils soient extrêmement

motivés. La rémunération sera modeste et les

conditions de travail et de vie peuvent s'avérer

difficiles. En outre, ils ne touchent pas

d'émoluments et ne peuvent qu'espérer couvrir le

coût de la vie de leur mission à l'étranger dans le

meilleur des cas.

Pourtant, il y a des dizaines de milliers de

personnes en Europe qui sont prêtes à affronter

ces épreuves et qui épousent souvent avec

passion la cause et l'éthique de l'agence.

Contrairement à nombreuses agences, MSF est

déterminé à recruter des volontaires pour une

première mission, qui représentent jusqu'à un

tiers des bénévoles à l'étranger, et d'une certaine

façon, les conditions d'emploi et la modicité des

prestations de premières missions représentent

un rite de passage qui cimente l'engagement du

bénévole à l'égard du mouvement et de l'éthique

de MSF.

L'atmosphère qui règne dans les agences de

volontaires est tout simplement unique,

imprégnée de la motivation collective et des

sentiments de solidarité qui les animent.

La rémunération – dans la sphère humanitaire, la

majorité des travailleurs ne sont pas des

bénévoles au sens littéral du terme, mais ils

offrent incontestablement leurs compétences et

leurs services de leur plein gré pour défendre une

cause à laquelle ils croient et sans espérer de

récompense en contrepartie (Note - on parle ici

de récompense au sens le plus large du terme et

non pas seulement sur le plan de la récompense

monétaire).

Ils reçoivent des prestations, mais elles sont

limitées, et des indemnités alignées sur le coût

de la vie du pays d'affectation et dans la plupart

des cas, ils sont logés. Toutefois, de nombreuses

agences placent leurs volontaires sous contrat de

travail, et ils sont en réalité des employés à pleintemps

sous contrats à durée déterminée, même

si les barèmes de rémunération sont comparables

à ceux d'un contrat de volontariat. L'évolution vers

une plus grande utilisation des contrats de travail

s'est imposée en raison des changements récents

de la législation européenne du travail, qui par

exemple ne peut pas considérer un bénévole

touchant des émoluments au Royaume Uni

autrement qu'un employé, avec tous les

avantages légaux que lui confère ce statut (salaire

minimum, congés payés, indemnités de

licenciement etc.)

Ces changements peuvent avoir de profondes

répercussions dans les années qui viennent,

parce qu'un contrat de travail dénature

considérablement la relation qui existe entre le

bénévole et l'agence - non seulement sur le plan

pratique, c'est-à-dire des prestations et de la

protection sociale et éventuellement de la

situation fiscale, mais aussi du point de vue

philosophique en raison du changement que le

contrat implique pour la nature des relations de

travail.

Dans un réseau tel que MSF:

• Les différentes Sections adoptent des

approches différentes:

• Les conditions de travail d'un bénévole en

première mission seront moins généreuses que

pour celles d'un bénévole expérimenté. Cela

peut inclure un contrat de bénévolat et le

paiement d'indemnités (ou d'une allocation).

• Après 6 mois ou un an, les prestations du

'bénévole' seront plus généreuses ou il sera

Section 2

People In Aid Mai 2004 25 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Section 2

Section 2

placé sous contrat de travail, et percevra un

salaire (d'un montant comparable à celui des

indemnités).

Dans ces deux cas, le travailleur est un bénévole

mais son statut est différent selon le régime:

• Le niveau de couverture sociale s'appliquant

aux bénévoles de ces deux catégories peut être

différent

• L'accord sur le traitement du volontaire n'est

pas un contrat et les droits des deux parties

sont différents. Par exemple, le bénévole ne

s'est pas engagé contractuellement et il peut

exercer des choix.

• Le contrat de travail signifie que le bénévole

dépend de la législation du travail et bénéficie

donc de la protection qu'elle garantit.

Avec les 18 Sections qui fournissent des

bénévoles à cinq Sections opérationnelles, qui

relèvent de la compétence des cadres juridiques

et législatifs de l'emploi de plus de cinq pays,

l'application des différents codes du travail et des

accords de bénévolat est extrêmement complexe,

en particulier pour maintenir un traitement

équitable entre les différents groupes de

bénévoles.

Medair lui aussi encourage activement les

premières missions. La première année, le

bénévole la passe en fait en formation et il

contribue financièrement à ses frais de voyage,

Medair couvrant les frais de subsistance et de

logement. La deuxième et les années suivantes, le

bénévole reçoit une allocation qui suit la courbe

de l'expérience gagnée avec Medair (mais qui

n'est pas liée à son niveau de qualification).

Les niveaux de rémunération

Quelle que soit la structure, la rémunération du

volontaire est très inférieure à celle d'un

travailleur humanitaire salarié. Toutefois, les

agences de bénévoles sont en pleine expansion et

en recrutent toujours davantage, et le niveau

absolu de la rémunération n'est pas un facteur

déterminant pour attirer de nouveaux bénévoles,

pas plus que pour s'assurer la loyauté des plus

expérimentés.

Par exemple:

• MSF recrute environ 3.000 bénévoles par an,

mais reçoit environ dix fois plus de demandes

de professionnels qui veulent partir en mission.

Les réponses à l'enquête de ce rapport indiquent

que:

• Les agences de bénévoles connaissent les

mêmes difficultés pour attirer, conserver et

former de hauts responsables de terrain, mais

n'ont en général pas de problèmes pour

recruter et fidéliser le personnel à des échelons

différents.

• Les agences de bénévoles estiment qu'elles ne

font pas concurrence aux agences qui

rémunèrent mieux leur personnel, mais que

cette concurrence s'exerce entre elles.

• Les agences de bénévoles ne pensent pas que

le niveau de rémunération soit un facteur

déterminant pour recruter ou fidéliser le

personnel et les bénévoles.

Le modèle du salaire national

Dans cette catégorie, la plus grande agence du

Royaume Uni à envoyer en mission des bénévoles

est peut-être VSO (Voluntary Service Overseas),

qui envoie environ 200 personnes en missions

internationales chaque année.

Profil

VSO en bref:

Environ 2,000 bénévoles (recrutés principalement

au Royaume Uni, au Canada, et aux Pays-Bas)

sont placés sous contrat pour travailler avec des

organisations partenaires à l'étranger pour des

missions de deux ans.

L'organisation partenaire verse au bénévole une

allocation calculée sur la base d'un salaire local

équivalent. VSO offre un cadre très complet de

prestations et de services à ses bénévoles qui

sont en mission à l'étranger, avec entre autres des

assurances, des primes comme la très généreuse

indemnité de réimplantation ainsi que des

prestations sociales locales et versées par le

Royaume Uni. VSO veille également à ce que les

droits et la situation professionnelle du bénévole

sont maintenus dans le pays d'origine, avec le

versement des cotisations de sécurité sociale.

VSO recrute plus de 100 bénévoles au Kenya, aux

Philippines et en Ouganda dans le cadre d'un

programme de recrutement des bénévoles du Sud

en pleine expansion.

VSO a établi un programme structuré

d'affectations secondaires en partenariat avec

des entreprises du monde des affaires qui lui

permet d'envoyer des professionnels à l'étranger

et a également élaboré un programme de

Développement pour des Jeunes entre 18 et 25

ans pour des missions de plus courte durée (entre

10 et 12 mois).

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 26 People In Aid Mai 2004


Les organisations et leur personnel

Les principales caractéristiques:

• Une grande agence de développement bien

établie avec un cadre très complet de systèmes

d'insertion, de sélection, de préparation au

départ et d'apprentissage.

• Un Manuel du Bénévole en version imprimée

d'une qualité exemplaire, avec un Manuel sur

cédérom à l'usage du Personnel de programme

qui aborde pratiquement tous les angles

politiques et administratifs du programme, et

conseille les antennes locales et les bénévoles

- une ressource exceptionnelle. Inclut un outil

très intéressant pour faire soi-même un audit,

en s'aidant de listes pour vérifier la mise en

place des politiques et des procédures.

• Recrute des professionnels motivés et

confirmés qui se sont engagés en faveur du

développement à long-terme - travaillant

vraisemblablement pendant une période

limitée avant de reprendre leur carrière, mais

qui représentent aussi un important vivier de

jeunes professionnels du développement qui

pourront éventuellement travailler avec d'autres

agences.

En général, l'expérience des bénévoles

représentent pour les employeurs un atout

supplémentaire, à l'encontre de la situation du

personnel médical qui est souvent desservie par

son expérience de travail à l'étranger avec des

agences médicales.

Les répercussions sur les Ressources

Humaines et pour l'étude:

Il est décevant de constater le peu d'interaction et

d'échanges qui existent entre les agences de

bénévoles et les autres agences humanitaires et

de développement et les réseaux qui servent leurs

intérêts. Elles ont beaucoup à leur apporter, et

tout autant à recevoir - que ce soit sur le plan de

la capitalisation de l'expérience et des

connaissances, que du recrutement d'un sang

nouveau avec les bénévoles en retour de mission.

Malheureusement, de toutes ces agences, seul

VSO a répondu aux questions de l'enquête.

Le bénévoles qui paie

Bien qu'il se situe en dehors du cadre de cette étude,

il est intéressant de mentionner un autre groupe de

bénévoles - ceux qui paient pour partir en mission.

On trouve des groupes totalement différents dans

cette catégorie - le missionnaire - l'éco-volontaire etc.

Les agences missionnaires envoient des prêtres, des

enseignants, des travailleurs de santé et de

développement à l'étranger pour des missions de

courte et de longue durée. Pour les missions de plus

courte durée, c'est en général l'ordre religieux

parrainant le missionnaire qui assume la majorité

des frais, ou quelquefois le missionnaire les prend en

charge. On a estimé le coût d'un placement d'un an

à €3.950. Le missionnaire une fois à l'étranger sera

en rapport avec un ordre ou une mission religieuse.

Section 2

De nombreuses petites agences du Royaume Uni

fonctionnent également sur un modèle similaire -

par exemple, Skillshare International, International

Service, CIIR, et ICD (International Cooperation for

Development) pour lesquelles 92 bénévoles

travaillaient en 2001 avec 76 organisations

locales différentes dans 12 pays.

Ces agences de bénévoles appartiennent à un

réseau - BVALG (le Groupe de Liaison des Agences

Britanniques bénévoles ). Ses membres incluent

VSO, IS, ICD, CIIR et BESO (British Executive

Services Overseas). (BESO envoie des bénévoles

pour des missions de courte durée, mais ce sont

des professionnels plus matures et expérimentés

souvent en fin de carrière). Au total, quelques

3.000 bénévoles partent en mission dans 80 pays

du monde entier. Ces agences sont financées par

le gouvernement britannique à raison de €39.5

millions, dont €33 millions en 2002 sont allés à

VSO - c'est-à-dire 75% du financement de DFID et

80% des revenus de VSO.

Profil

CMS - Church Missionary Society

CMS envoie des jeunes (jusqu'à 30 ans) à l'étranger

pour des missions autofinancées de courte durée

(jusqu'à 18 mois) pour travailler avec des églises

partenaires locales, et envoie également comme

partenaires de mission environ 150 personnes (en

majorité britanniques) chaque année à l'étranger (et

organise la venue de 20 missionnaires étrangers au

Royaume Uni). CMS versent une allocation aux

partenaires de mission, et prend en charge les frais

de logement, d'éducation, des soins de santé et des

cotisations de retraite. La durée normale d'une

mission se situe entre quatre et six ans.

Profil

Leprosy Mission International (Royaume Uni)

Leprosy Mission UK envoie en mission des

professionnels de la santé dans 28 pays - entre

autres des stages de courte durée pour les

professionnels récemment qualifiés et des missions

plus longues (1 à 2 ans ) pour les professionnels

expérimentés. Pour les missions de courte durée, le

travailleur doit assumer la majorité des frais.

People In Aid Mai 2004 27 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Section 2

Section 2

Comme CMS et Leprosy International Mission,

USPG offre des options similaires aux

missionnaires, avec des missions rémunérées et

d'autres auxquelles le missionnaire devra

financièrement contribuer. Des prêtres, des

enseignants, des infirmiers et autres professions

sont mis à la disposition des églises partenaires

qui en ont fait la demande.

Ces exemples ne représentent qu'une fraction

d'un nombre assez considérable d'agences, et

d'un nombre incalculable de personnes. 18

L'expédition est un phénomène relativement

récent et qui consiste à envoyer des

professionnels sans compétences techniques

pour travailler dans des projets de développement

sous la supervision des agences locales ou

internationales. Le bénévole assume les frais de

mission, et normalement contribue

financièrement au projet.

Si cette étude mentionne ce groupe, c'est qu'il

constitue un vivier de gens motivés, exposés au

monde en développement qui pourraient

potentiellement travailler un jour comme salarié

ou volontaire dans le secteur humanitaire. En

outre, c'est un mécanisme qui pourrait offrir à des

jeunes une exposition initiale au monde du

développement et aux populations dans le besoin.

Earthwatch Institute avec des antennes aux Etats-

Unis, en Europe et en Australie envoie en

expédition plus de 4.000 personnes dans 45

pays, et depuis 1972 a fait participer plus de

50.000 personnes à des recherches de terrain

dans les domaines de l'écologie, de la zoologie et

de l'archéologie. Le bénévole participe aux frais

de la mission et de transport.

Raleigh International fait participer des jeunes

(jusqu'à 25 ans) à des expéditions qui incluent un

projet de développement communautaire, un

projet environnementaliste et un projet d'aventure.

Tout est compris dans le prix des expéditions, qui

coûtent aux participants environ €4.000. Raleigh

International a des liens avec des organisations

partenaires qui sont établies depuis longtemps

sur le terrain, par exemple, ActionAid, World

Vision, SOS Children's Villages etc.

Compte-tenu du nombre de jeunes motivés qui

s'inscrivent à ces programmes, et qui mobilisent

les fonds pour les financer, les possibilités d'un

engagement avec les agences du secteur

humanitaire sont considérables.

Le modèle du volontaire de solidarité

internationale

Beaucoup d'agences de bénévoles opèrent sur la

base d'un système qui plonge ses racines dans le

système international français et belge du

volontariat (avec un mécanisme similaire en Italie

et en Espagne). Ce système est pertinent dans la

mesure où il fonctionne très bien, et à l'encontre

de la situation dans d'autres pays, il offre aux

différentes organisations un cadre de travail

harmonisé pour la gestion des volontaires. Le

système est aussi utilisé dans d'autres pays, avec

des applications diverses, dont le contexte peut

sembler obscur.

Pour en expliquer brièvement le fonctionnement,

on trouvera plus loin une description des principes

du système tel qu'il semblerait s'appliquer en

France - et de même en Belgique bien que les

systèmes dénotent des disparités nationales.

Notez - le volontaire belge est appelé coopérant,

qui prête moins à la confusion que le terme

bénévole ou volontaire, surtout quand leurs

modalités d'emploi présentent d'aussi grandes

variations.

L'association

Tous ceux qui visitent les bureaux des autres ONG

admettent qu'il y règne une atmosphère unique,

par exemple, à MSF, Médecins du Monde ou

Handicap International, et cela peut en partie

s'expliquer par le fait que le modèle sur lequel

sont basées les ONG (Association) françaises et

leur mode de gouvernance se démarque

nettement du concept anglophone de

l'organisation caritative. Par exemple, un

volontaire qui travaille dans une Association est

membre de l'Association, et ce statut implique un

engagement au regard de l'éthique et de la

mission de l'organisation. Il ou elle devient partie

prenante de la mission de l'organisation, et

bénéficie d'un droit de consultation à l'Assemblée

Générale et même de contestation à l'égard de la

politique de l'organisation (à beaucoup d'égards

comme le ferait l'actionnaire d'une entreprise).

En comparaison, ce concept de membre ou

d'actionnaire n'existe pas dans beaucoup

d'agences des autres pays, à l'exception peut-être

des agences religieuses où il existe une

confluence fondamentale des croyances et de

l'éthique des volontaires et du personnel.

La motivation est particulièrement forte dans les

agences VSI, ce qui s'explique d'une part par la

nature de l'organisation à laquelle on a déjà fait

allusion, par le concept de solidarité qui étaye

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 28 People In Aid Mai 2004


Les organisations et leur personnel

cette motivation, et d'autre part par le système

dans lequel les gens travaillent.

Le secteur des ONG françaises

Une étude de la Commission Coopération

Développement 19 s'est récemment penchée sur

157 ONG françaises de volontaires, et les

principales conclusions sont les suivantes

• 157 agences avec un budget total (2001) de

€700 millions

• €440 millions de revenus d'origine privée et

€273 millions d'origine officielle (le

financement officiel a triplé ces dix dernières

années)

• Seulement 8.4% des fonds proviennent du

gouvernement français mais 17% de l'Union

Européenne

• Les 157 agences envoient 2.656 bénévoles à

l'étranger, qui travaillent avec 16.164 salariés

locaux et 3.397 volontaires locaux

• Seules 18 agences ont un revenu annuel

supérieur à 10 millions. 86 d'entre elles ont un

revenu égal ou inférieur à €1 million.

• 20 agences se partagent 75% des revenus et

12 des 20 agences les plus importantes font

partie de réseaux internationaux

Selon plusieurs agences, il a été plus difficile

d'obtenir un financement officiel en 2002, avec

une agence faisant état d'un déficit considérable.

Selon les statistiques publiées sur le site web de

Coordination Sud: 20

• 30 agences françaises ont envoyé 2.028

volontaires VSI en mission en 2001.

• Parmi ces volontaires VSI, 1.696 ont été

envoyés par six agences -

• ¾ environ des volontaires VSI ont 25 et 34 ans

(en 2002)

Le rapport d'une conférence en 2003 21 décrit plus

en détail le secteur des ONG en France et au

Royaume Uni, établit une comparaison entre les

deux et débat des perceptions sur la légitimité

des ONG, sur leurs relations avec les

gouvernements et les relations mutuelles entre

agences du Sud et du Nord.

Le système international français du

volontariat

Chaque année, plus de 2.500 bénévoles partent

en mission avec les agences françaises selon un

système basé sur le statut du volontaire de

solidarité internationale créé en 1986 pour

donner à l'envoi des volontaires en mission à

l'étranger le cadre légal qui leur manquait, et dont

l'absence les mettant en situation de flottement

perpétuel entre le régime des volontaires et celui

des salariés.

Le décret initial a été remplacé par une version

plus achevée - le décret 30.1.95. Selon ce décret,

le volontaire a droit à certains avantages, qui

relève de la responsabilité de l'agence. En outre,

sous réserve de certaines conditions, le

gouvernement français peut contribuer aux frais

de la mission. L'agence doit être reconnue par le

Ministère des Affaires Etrangères sur la

recommandation de la Commission du Volontariat

(FONJEP).

Le volontaire doit seulement recevoir une

indemnité de subsistance, qui ne constitue en

aucun cas une rémunération en contrepartie de

ses activités, ses compétences ou son expertise,

mais lui permet de bénéficier de conditions de vie

décentes. L'accord n'est pas un contrat de travail

et n'émane pas d'un droit au travail.

• La couverture sociale dont bénéficient le

volontaire et ses ayants droit inclut la

couverture maladie, maternité, invalidité,

décès, accident du travail, maladie

professionnelle, vieillesse ainsi qu'une mutuelle

complémentaire et une assurance rapatriement

sanitaire. Les avantages incluent une prime de

réinsertion au retour de mission, surtout pour

les volontaires qui ont quitté leur travail pour

partir à l'étranger, correspondant à un niveau

d'indemnités comparable à celui qui lui était

garanti avant leur départ.

• Le volontaire reçoit une indemnité de

subsistance, calculée sur la base du coût de la

vie dans le pays d'affectation

• Le volontaire suit un stage de formation avant

son départ

• Le volontaire reçoit (pour un accord de deux

ans) une prime de réinsertion de €3.600.

Le gouvernement participe aux frais de gestion et

de formation de l'agence, paie la prime de

réinsertion et contribue aux frais de couverture

sociale.

Le programme s'adresse aux personnes majeures

possédant la nationalité française ou européenne,

fortement motivées, qui mettent bénévolement 22

leurs compétences au service des partenaires ou

des populations des pays étrangers qui en ont fait

la demande, pour une période déterminée d'un an

minimum, avec une organisation aux

Section 2

People In Aid Mai 2004 29 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Section 2

compétences reconnues dans le secteur

humanitaire ou de développement.

particulier. Abordés plus en détail dans le Manuel

2, certains des problèmes incluent:

Section 2

Toutes les agences n'adoptent pas ce système, et

les volontaires ne relèvent pas tous de sa

compétence non plus - si le volontaire ou la

mission ne remplit les conditions requises (par

exemple une mission de moins d'un an), ou si

l'agence opte pour un système différent, comme

c'est le cas de MSF France qui a envoyé 949

bénévoles et salariés en mission à l'étranger en

2001, dont seulement 59 correspondaient aux

termes du Décret 95 sur les VSI - le reste étant

des volontaires en marge du système (la majorité)

ou des expatriés salariés (principalement des

cadres supérieurs, mais qualifiés de volontaires).

Il y a actuellement une initiative pour donner une

assise légale au VSI et actualiser le Décret 95 et

son interprétation. Les agences ont bien accueilli

la reconnaissance légale du statut de volontaire,

le fait qu'il maintienne ses distances avec celui de

salarié, et l'élargissement du système aux

volontaires qui partent pour des missions de six

mois à six ans, mais elles s'inquiètent de

l'application universelle qui devra en être faite, qui

limitera leur capacité d'adaptation et du fait que

ce statut ne donne pas accès à l'assurance

chômage en retour de mission.

Il existe un système similaire en Belgique, qui est

décrit dans le Guide Pratique du Coopérant ONG. 23

Ce système a le grand avantage de fournir un

cadre général au volontaire, même si les agences

l'adaptent parfois à leurs circonstances

particulières, qui lui garantit des prestations

génériques précises, sous la tutelle d'une

Commission gouvernementale (FONJEP) et qui

impose aux agences de strictes obligations en

matière de formation, de gestion et de prise en

charge pendant la durée de sa mission tout en

maintenant ses droits aux prestations dans le

pays d'origine à son retour. Ce cadre de travail

n'existe pas au Royaume Uni et dans d'autres

pays, et c'est un mécanisme qui pourrait être

utilisé pour donner une certaine cohérence à

l'ensemble du secteur. L'intérêt pour les agences

est que ce cadre de travail garantit la participation

du gouvernement aux frais des missions à

l'étranger, à l'encontre également de la situation

du Royaume Uni où la part des fonds publics

dévolus aux agences de volontaires (comme VSO)

a chuté ces dernières années.

Toutefois, il y a aussi des complications,

notamment le flou du statut fiscal du "volontaire"

et du code du travail en Europe qui évolue vers la

normalisation et ne reconnaît pas ce statut

• La législation ne reconnaît pas le statut de

volontaire

• L'application différente des systèmes selon

l'origine nationale

• Les effets et les répercussions de la législation

sur le salaire minimum

• L'accord de volontariat par opposition au

contrat de travail

Avec les autres pays qui envoient des volontaires

en mission, les grandes agences comme MSF et

Handicap International ont des difficultés à

maintenir une équité de traitement entre les

différences systèmes, et également à appliquer

dans un contexte international des politiques qui

plongent leurs racines dans le système légal

français. S'il était possible autrefois de

s'accommoder de ces difficultés, en particulier en

raison de l'autonomie de travail des différents

pays, l'évolution vers une plus grande intégration

européenne rend cette situation plus difficile.

Les agences confessionnelles

Il existe littéralement des milliers d'agences

confessionnelles, de toutes les formes et de

toutes les tailles, impliquées dans les aspects du

travail international et cette étude ne les étudiera

pas en détail. Toutefois, certaines de leurs

caractéristiques influent à maints égards sur les

gens qu'elles emploient, sur le fonctionnement de

l'agence et sur les problèmes éventuels auxquels

ces deux catégories seront confrontées.

Il est inévitable qu'étant donné la perspective

européenne de cette étude et la longue tradition

d'engagement international des agences

chrétiennes que cette section fasse davantage

référence aux agences de confession chrétienne

qu'aux autres. C'est un fait regrettable, mais qui

reflète le manque d'informations disponibles sur les

activités des agences humanitaires de différentes

confessions. C'est un domaine qu 'il est urgent

d'étudier, pour en savoir plus sur leurs activités.

Dans le contexte international des récents

événements, c'est particulièrement vrai de la

religion islamique avec laquelle le secteur

humanitaire devrait entamer le dialogue pour

développer une compréhension mutuelle et une

interaction. M. Osman d'Islamic Relief décrit le rôle

particulier que les agences musulmanes pourraient

jouer auprès des autres agences et des autres

confessions pour faciliter une ouverture vers la

culture et les communautés islamiques. 24

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 30 People In Aid Mai 2004


Les organisations et leur personnel

Profil

Islamic Relief

Au Royaume Uni, Islamic Relief, fondé en 1984,

est une ONG performante, dont la croissance s'est

considérablement accélérée ces dernières

années.

• Un réseau international avec des antennes

dans 14 pays

• Un chiffre d'affaires en 2002 de €23.5

millions, dont la majorité provenait de fonds

privés et des dons du public, et non pas de

donateurs institutionnels

• Plus de 2000 employés nationaux travaillant

dans les antennes de terrain de 18 pays

Le financement

La plus formidable particularité des agences

religieusesest le volume de fonds qu'elles peuvent

potentiellement mobiliser au travers des églises et

des congrégations partenaires. Ces chiffres de

World Vision l'exemplifient:

Profil

World Vision International

Emploie 18.000 personnes, ses revenus

s'élevaient à €8 milliards en 2002, dont 80% de

dons privés. A un réseau international de 65

membres nationaux qui contribuent €381millions

aux revenus de l'organisation. Selon les

estimations, emploie 85 millions de personnes

dans 96 pays.

World Vision UK

Un revenu (2002) de €39 millions, dont plus de

70% sont des revenus privés non affectés.

Les répercussions sur les Ressources Humaines

et l'étude

Compte-tenu du volume de revenus privés dont

disposent ces agences, elles se trouvent à l'abri

des pressions compétitives des autres agences

pour la mobilisation de fonds officiels et elles

peuvent également utiliser ces revenus privés

comme un levier pour obtenir des donateurs des

fonds affectés de contrepartie.

Il est plus facile d'anticiper le montant de revenus

qui proviennent invariablement d'une base de

financement motivée, et qui ne sont pas

nécessairement soumis aux fluctuations induites

par la compétitivité de la mobilisation de fonds

privés.

La base confessionnelle des activités

Il est à noter que World Vision n'est pas associé

à un ordre ou à un groupement religieux

particulier, à l'encontre des autres agences

religieuses, et que son personnel et les

communautés avec lesquelles il travaille

dénotent une multiplicité d'affiliations culturelles

et religieuses. Beaucoup de ces agences

religieusescantonnent leur base nationale de

soutien à un seul groupement ou un seul ordre

religieux, et travaillent avec des églises et

missions partenaires de même confession.

Certains pays, notamment du sub-continent

asiatique et musulmans se méfient des agences

religieuses, qu'ils soupçonnent d'avoir des

ambitions de christianisation ou de prosélytisme.

Cela n'a fait que renforcer leur suspicion générale

à l'égard des agences humanitaires et de leur

personnel qui incarnent à leurs yeux les 'valeurs

occidentales, ses normes religieuses ou

religieuses'. Parce que le secteur humanitaire

n'opère pas dans un cadre légal, et qu'aucune

restriction n'est imposée à ses entreprises, la

réputation et la perception de l'indépendance des

agences religieusesont été ternies, plaçant dans

certains cas les agences et leur personnel en

danger et restreignant l'accès aux populations qui

auraient pu bénéficier de leur assistance.

Comme membre de plus larges réseaux

internationaux

Les agences qui toutes confondues ne constituent

pas un groupe important, peuvent travailler dans

le cadre de plus grands réseaux internationaux

par exemple, World Council of Churches, Caritas

Internationalis, CRS, LWF, LWR etc. selon un

fonctionnement comparable à celui de la Croix

Rouge, tirant avantage de la capacité, la

réputation, des finances et de la base des

compétences institutionnelles du réseau tout en

développant chacune individuellement leur profil,

leur base de financement et leurs activités.

Par exemple, DanChurchAid effectue ses propres

programmes humanitaires de déminage, mais

travaille sinon dans le reste du monde au travers

d'organisations partenaires, ou ACT qui a des

antennes régionales en Afrique Australe et de

l'Est, en Asie du Sud et en Amérique Latine et

d'autres antennes régionales dans quatre autres

pays.

D'autres agences représentent la base régionale

du réseau international, et peuvent aussi bien

accéder aux fonds d'un programme financé par

les donateurs que mobiliser des fonds privés, et

Section 2

People In Aid Mai 2004 31 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Section 2

Section 2


du personnel qualifié en dehors de la base

nationale de l'organisation.

Profil

Mission Aviation Fellowship (MAF Europe)

MAF Europe est le centre régional d'un large

réseau international qui dessert environ 40 pays

avec une cent-cinquantaine d'avions. 28 avions de

MAF Europe, qui emploie 66 employés

internationaux et 180 employés locaux, ont

transporté plus de 19.000 passagers dans 9

pays. 26 des employés internationaux sont

britanniques, le reste de 11 nationalités

différentes, qui sont tous employés et financés

par un des 10 groupes de parrainage MAF en

Europe, (les modalités d'emploi sont calculées en

partie sur la base des frais du pays d'affectation

et en partie sur ceux du pays d'origine).

Le personnel

Est-il possible d'identifier chez les travailleurs

humanitaires des traits particuliers qui influent

sur la gestion et la performance des

programmes?

Le rapport s'est déjà penché sur le degré de

diversification des agences qui envoient du

personnel en mission à l'étranger et a mis en

évidence certaines de leurs caractéristiques.

Cette section du rapport s'intéresse aux

différentes catégories de personnel travaillant à

l'étranger et détermine à quel niveau cela aura

une influence sur le fonctionnement ou l'efficacité

de l'agence.

Dans une perspective historique, les évaluations

ont souvent relevé des faiblesses dans la gestion

et les procédures des Ressources Humaines, et

placé le manque d'expertise et d'expérience au

cœur des échecs des programmes humanitaires.

Par exemple, l'arrivée tardive du personnel sur le

terrain, leur manque de qualification ou

d'expérience et l'inadéquation de la préparation et

de l'encadrement.

Cependant dans leur grande majorité, le

personnel et les bénévoles sont des

professionnels extrêmement motivés, acharnés au

travail, qui réalisent des prouesses dans des

conditions souvent dangereuses, en ayant à leur

disposition des ressources limitées pour aider les

populations en situation désespérée et qui dans

ces circonstances accomplissent probablement

des miracles. Comme l'examen d'ALNAP sur les

évaluations de programme le mentionnait: 25

En premier lieu, la majorité (approximativement

75 pour cent) des programmes évalués est

réalisée par les ONG. Les ONG humanitaires ont

été l'objet, ces dernières années, de critiques

parfois véhémentes de la part des médias et

autres observateurs. Si ces critiques ont pu être

méritées dans certains cas, il semblerait que

dans l'ensemble les ONG s'acquittent bien de la

mission de fournir une assistance 'sur le terrain'.

Deuxièmement, Il semblerait que cette réussite

soit en grande partie due aux qualités

individuelles et au dévouement du personnel des

agences humanitaires. L'impression qui se

dégage des rapports et des évaluations générales

est que ces qualités et ce dévouement

compensent en grande partie les faiblesses et les

échecs opérationnels du secteur et autorise à

rendre un verdict de: 'Travail très satisfaisant'.

Pourtant, en partant du constat établi dans la

section 2, nous savons que le secteur n'a pas la

réputation de bien traiter ses employés, d'investir

suffisamment dans la formation et le

développement de leurs compétences, des

facteurs qui contribuent au taux élevé de rotation

et d'attrition du secteur. Le secteur sera

incapable de soutenir sa performance à longterme

s'il doit constamment se réapprovisionner

en personnel compétent et motivé, prêt à donner

le meilleur de 'lui-même' pendant quelques

années pour ensuite le quitter et se tourner vers

des styles de vie moins dangereux et précaires.

Ce n'est certainement un climat favorable à une

professionnalisation du secteur ni au

développement d'une forte culture apprenante.



L'environnement externe, local, la disponibilité des

ressources et les faiblesses du système

humanitaire sont tout aussi susceptibles de

mener à l'échec que les déficiences du personnel.

Car il est souvent sous-payé, précarisé, et

fréquemment désavantagé (sur le plan de la

carrière professionnelle) à son retour de mission.

Cela ne décourage pourtant pas des milliers et

des milliers de personnes, de penser qu'elles

peuvent apporter leur contribution et qui en sont

capables- ce qui est tout à l'honneur de la

motivation et du professionnalisme du travailleur

humanitaire.


Les amateurs enthousiastes sont une espèce en

voie de disparition dans l'humanitaire. Ils sont

remplacés chaque jour par des professionnels

hautement compétents, qui adhèrent aux normes

reconnues par l'ensemble du secteur sous la

tutelle des donateurs qui exigent un niveau élevé

de redevabilité et de rentabilité. 26

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 32 People In Aid Mai 2004


Les organisations et leur personnel

Le travailleur humanitaire moderne est souvent

plus techniquement qualifié que ne l'étaient ses

prédécesseurs, et la préparation, les informations,

l'encadrement et la protection qu'il reçoit sont de

plus haute qualité. Mais il y a une grande

variabilité dans l'application des normes, qui

dépend entre autres du degré de centralisation

des ressources et des systèmes institutionnels et

du niveau de financement dévolu par les

donateurs aux initiatives afférentes aux

Ressources Humaines.

Mais le secteur a besoin de nouveaux talents,

dont certains ont été identifiés par Hugo Slim

dans un article datant déjà de 1995, et qui est


toujours d'actualité. 27

…des compétences clé requises par les

travailleurs humanitaires d'aujourd'hui:

• Une analyse politique éclairée

• Une aptitude à la négociation

• L'analyse des conflits, gestion et résolution

• Contrôle de la propagande, et la radio ou

télédiffusion humanitaire

• Une meilleure compréhension de la

vulnérabilité

• Une aptitude morale indispensable au praticien

humanitaire d'aujourd'hui pour découvrir un

nouveau paradigme d'identité humanitaire et

un positionnement qui supplante la notion

traditionnelle mais dépréciée de neutralité.

Il est déjà difficile de trouver du personnel qui ait

l'expérience et les compétences techniques

requises, mais en trouver un doté de toutes ces

qualités est rarissime. Les petites agences ne les

ont certainement pas parmi leur personnel, pas

plus qu'elles ne peuvent investir les sommes

considérables pour les former

institutionnellement. Par conséquent, elles sont

forcées de se les disputer aux autres agences.


D'autres compétences ont été identifiées par

Hammock et Lautze:


Les travailleurs humanitaires doivent être de nos

jours des professionnels. Ils doivent être formés

pour appréhender aussi bien la complexité des

conditions économiques, politiques et sociales

des sociétés dans lesquelles ils évoluent, que le

contexte international dans son ensemble. 28

On ne pourra jamais trop bien préparer, équiper,

perfectionner ou former le personnel et les

bénévoles, mais il est fort possible qu'on attende

beaucoup trop d'eux. Une des questions clé pour

les travailleurs, les formateurs et les

décisionnaires porte sur la différence entre

l'information et l'analyse. Les travailleurs et les

gestionnaires n'ont pas besoin de plus de

connaissances, ils ont besoin de mieux

comprendre. Ce que l'on entend par-là, c'est que

la capacité et l'aptitude analytique doivent primer

sur le bombardement d'informations que doit

ingurgiter le travailleur humanitaire, dont le

volume est déjà trop important€

Combien de fois a-t-on envoyé ou essayer de

recruter un personnel expérimenté pour pallier les

déficiences d'un cadre débutant qui ne peut pas

fonctionner avant la mise en place des systèmes

gestionnaires de base?

On attend toujours plus du personnel. Nous

exigeons toujours plus, et cela dans des

conditions de plus en plus complexes, et nous

n'avons pas encore appris à faire des

compliments ou à dire merci. 29

Les travailleurs humanitaires

en général


Peu d'études ont été faites sur l'étendue de la

diversité et du champ d'actions du personnel dans

le cadre des interventions humanitaires - peutêtre

le temps est venu de le faire. Il est très

difficile d'évaluer précisément les tendances qui

lui sont associées, et ce rapport s'intéressera

donc aux plus générales qui ont affecté tous ceux

qui travaillent dans des programmes

humanitaires.

Les partenariats avec les agences locales

Les agences sont plus nombreuses actuellement

à travailler avec ou au travers d'organisations

partenaires locales, - des églises, des ONG et des

organisations de la société civile - et elles sont

donc moins directement impliquées dans

l'opérationnalité des programmes. Elles envoient

donc en mission moins d'expatriés qu'en

nécessiterait un programme opérationnel

traditionnel, et leurs compétences portent

davantage sur le renforcement des capacités, de

la gestion et du suivi. Lorsque le nombre des

expatriés reste élevé, c'est que les compétences

exigées sont différentes, comme dans les

opérations de première urgence.

People In Aid a récemment publié une analyse

détaillée sur l'importance des Ressources

Humaines dans les relations entre les ONG,

intitulée People In Partnership. 30 Elle est résumée

dans le manuel 2.

Section 2

People In Aid Mai 2004 33 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Section 2

Section 2

Les expatriés ou le personnel recruté sur

le plan national?

L'envoi des expatriés coûte cher et les agences

sont très conscientes des frais additionnels qu'ils

leur coûtent, qu'ils soient salariés ou bénévoles.

Les agences savent également très bien qu'il leur

faut soutenir, en priorité et dans la mesure du

possible, les structures locales et éviter de

développer des systèmes parallèles. Dans

l'ensemble, on pourrait s'attendre à une

diminution du nombre des expatriés et à une

hausse de celui du personnel local, et jusqu'à

preuve du contraire, il semblerait que ce soit en

fait le cas. Toutefois, étant donné l'augmentation

considérable du nombre des ONG, il est inévitable

qu'il y ait une augmentation des effectifs dans les

deux catégories.

Pourtant ces idéaux (le soutien des structures

locales ) peuvent parfois se heurter aux autres

priorités - par exemple, le maintien de l'intégrité

des services de santé déjà débordés lors d'une

nouvelle urgence médicale. Le personnel médical

peut également s'impliquer davantage dans

l'appui institutionnel, la capitalisation des

connaissances et jouer un rôle d'encadrement ou

de formation plus important que c'était le cas

dans le passé, et le profil du personnel peut

suivre la courbe de l'évolution des nouvelles

aptitudes exigées par ces rôles.

Un fait de plus en plus rare, est l'embauche

d'expatriés pour des travaux qui peuvent être

facilement faits par le personnel local, et les

responsables du recrutement, sont forcés sous la

pression financière et politique d'adopter des

méthodes de recrutement mieux adaptées aux

circonstances (et plus rentables).

Une tendance en hausse dans le domaine du

recrutement est d'associer plus étroitement le

contrat à son lieu de validité qu'au statut de

l'employé - en d'autres termes si un contrat est

passé au niveau national ou international.

ActionAid a approximativement 1.700 employés

nationaux et 20 expatriés à des postes désignés

contractuellement comme internationaux. Aucun

n'est britannique.

Pour d'autres agences toutefois, la nationalité de

leur représentant national pourra toujours être

celle du siège de l'agence - “les donateurs veulent

voir leurs ressortissants travailler pour leur

argent”. 31

Plusieurs agences ayant participé à l'étude sont

en train de redéfinir les catégories des postes. Par

exemple:

Oxfam GB aura deux catégories de postes, avec

une catégorie pour tous les postes qui sera basée

sur les employés nationaux à l'exception d'un

cadre de spécialistes sous contrat international.

Cela représente pour Oxfam une évolution

significative de son approche à l'égard des

Ressources Humaines internationales, et devrait

représenter un investissement substantiel dans le

développement de carrière du personnel sous

contrat international.

MSF France a remis à l'étude la structuration des

effectifs, et voudrait adopter une structure qui

reflète la durée de l'engagement -Avec les

engagements de courte durée, comme ceux des

médecins et des infirmières qui n'effectuent

qu'une ou deux missions, et les engagements de

longue durée pour le personnel national ou les

postes d'encadrement. MSF a aussi réévalué ses

procédures d'embauche pour éviter que les

expatriés soient automatiquement placés aux

postes de haut niveau, ce qui pourrait

négativement affecter le potentiel de travail ou de

développement des employés et des responsables

nationaux.

La création de postes sous contrat international

est de plus en plus rare et les agences ne se

tournent vers le marché international qu'en cas de

besoins spécifiques. C'est le cas lorsque des

sensitivités culturelles ou politiques entrent en jeu

ou que les risques sont plus élevés pour un poste

national ou encore que le poste nécessite un

certain degré d'expérience internationale ou de

compréhension organisationnelle. Toutefois, ces

pratiques seront à revoir régulièrement si on a le

souci d'éviter qu'elles n'affaiblissent le fondement

de la bonne pratique.

Une étude 32 en 1999 qui s'interrogeait sur la

nécessité du personnel expatrié a identifié six

problèmes majeurs qui lui sont associés:

• La rotation élevée du personnel expatrié

• Une propension à mésestimer les

connaissances du personnel local

• L'érection de barrières structurelles dans les

relations entre employés

• Un manque de sensitivité et de sensibilisation

culturelle

• Les contradictions et l'opacité des politiques de

dotation en personnel

• Les tensions qui se créent autour des modes et

des conditions de vie

Ce sont des facteurs que les agences

reconnaîtront et qu'elles auront sans aucun doute

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 34 People In Aid Mai 2004


Les organisations et leur personnel

essayé, dans une certaine mesure, d'aborder. Le

défi est de promouvoir auprès des agences la remise

en question de leurs stratégies et de leurs

approches, comme l'ont fait Oxfam GB et MSF

France.

Des missions de courte ou de longue durée?

On reproche souvent aux agences humanitaires la

courte durée de leurs missions et du temps passé

par le personnel sur le terrain, en particulier dans

les premières phases d'une intervention en

situation de désastre.

L'Examen Annuel d'ANALP 33 a mis en évidence

plusieurs facteurs qui contribuent à la rotation

élevée du personnel et à la courte durée des

missions, et ce qui suit en est une adaptation:

• Les pressions exercées par la disponibilité des

fonds qui conduisent à établir des contrats de

courte durée ou à licencier une fois que les

fonds sont épuisés.

• Les périodes de repos et de relaxation

nécessaires dans les situations stressantes

entraînent des changements fréquents de

personnel

• Le remplacement du personnel de première

urgence par un personnel pour le long-terme.

• Les affectations provisoires entre le siège et le

terrain

• L'embauche d'experts à court-terme

• La préférence donnée au personnel

expérimenté pour les missions de courte durée

• Pour les petites agences, le fait qu'elles ne

soient pas en mesure de redéployer leur

personnel vers d'autres postes.

Toutefois, il est impossible de généraliser et les

raisons pour expliquer la courte durée d'une

mission abondent. Par exemple, l'équipe de

sauvetage qui après un tremblement de terre

accomplit sa mission en une semaine, ou le

chirurgien qui passe un mois à opérer en urgence

des blessés de guerre, et il est donc difficile de

généraliser sur ce qui constitue la durée

appropriée d'une mission ou d'un contrat.

Les volontaires VSI, par exemple, ont souvent des

contrats de 26 mois, mais peuvent entreprendre

quatre ou cinq missions d'urgence au cours de

cette période.

Toutefois, cela ne veut pas dire que toutes les

missions de courte durée sont justifiées et les

accusations de 'tourisme humanitaire' du passé

ont été amplement méritées. La tendance est

inévitablement de prolonger la durée des

missions, notamment parce que les urgences à

long-terme impliquent une présence plus suivie

sur le terrain, mais que les analystes se méfient -

la mission de courte durée a aussi sa place.

Le rapport cite l'évaluation de l'opération du

UNHCR au Kosovo en 1999, où 21% du personnel

était en mission pour un mois, 45% pour deux

mois et 34% pour des missions de plus longue

durée.

Le travailleur humanitaire moderne

90% des candidats aux missions à l'étranger,

qu'ils soient salariés ou volontaires ne seront pas

sélectionnés, et la majorité des agences leur

feront passer des tests de sélection pouvant

inclure de longues sessions d'évaluation et des

stages de formation de base.

Par exemple:

• La Croix Rouge demandera au candidat, avant

de retenir son dossier, de suivre un stage

d'intégration d'une semaine (Basic Training

course) dans un centre permanent de

formation et également d'assister à des

sessions d'évaluation des capacités. D'autres

agences ont un système similaire.

• Seulement un candidat sur dix sera retenu par

MSF pour partir en mission.

• Medair fait suivre à tous les candidats un stage

de dix jours sur l'aide d'urgence et de

Réhabilitation (ROC), qui est à la fois une

procédure de sélection et un processus

d'échanges d'informations.

Une étude en 1997 34 révélait que les agences

recevaient plus de 3.000 demandes de

renseignements sur le travail à l'étranger par

semaine mais ne recrutaient actuellement que

2.603 expatriés par an. D'après ces mêmes

agences, 372 postes étaient impossibles à

pouvoir, ce qui laisse supposer que les agences

n'étaient pas en mesure d'accéder aux candidats

et à l'expertise nécessitée par ces postes.

Une fois qu'un candidat est informé qu'il a les

compétences requises, son départ en mission

n'est toujours pas garanti, et beaucoup ne

partiront peut-être jamais en mission - il n'est pas

facile d'intégrer le secteur humanitaire, même en

ayant toutes les qualifications et l'expérience de

base.

Beaucoup de travailleurs humanitaires feront une

ou deux missions avant de reprendre leurs

activités professionnelles, et si cela représente

pour les agences la perte d'expériences

Section 2

People In Aid Mai 2004 35 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Section 2

Section 2

inappréciables, elle demeure néanmoins une

expérience très enrichissante pour le travailleur

humanitaire.

C'est particulièrement vrai pour le personnel

technique du secteur médical ou d'ingénierie.

Dans beaucoup de pays, il existe des dispositions

pour permettre aux employeurs de libérer leur

personnel pour des missions humanitaires,

souvent sans beaucoup de préavis, et RedR au

Royaume Uni s'est efforcé à d'obtenir l'appui des

employeurs pour les missions humanitaires dans

le secteur de l'ingénierie. Néanmoins, la situation

reste difficile pour le personnel médical, et au

Royaume Uni (comme en France) une absence

prolongée est mal considérée par les employeurs,

qui peuvent dans certains cas estimer qu'une

expérience humanitaire est un obstacle à la

carrière d'un praticien.

Un chirurgien en France a paraît-il deux CV - un

qui fait état de son expérience humanitaire

internationale et un autre qui l'omet.

Il y aussi un cadre de travailleurs humanitaires

permanents qui font carrière dans les agences

humanitaires - soit sur le terrain, soit au siège

pour des périodes déterminées. Ils ont souvent

tendance à intégrer des postes de représentants

ou de cadres supérieurs de l'agence et c'est le

groupe le plus désavantagé par la nature

temporaire des missions et le manque de

planification de carrières dont beaucoup

d'agences sont fautives. Ce sont eux que les

agences ont le plus besoin de fidéliser, mais leurs

charges familiales et financières ne cessent de

s'alourdir, ajoutées à la nécessité d'assurer leur

avenir et celui de leur famille tout autant que

leurs besoins immédiats, en matière d'éducation,

de protection sociale et de sécurité.

Pour beaucoup d'agences, ce groupe représente

aussi la mémoire institutionnelle de l'organisation,

surtout en l'absence d'autres mécanismes

d'apprentissage. Le nombre de fois qu'on fait

appel à un 'vétéran' à l'apparition d'une crise ou

d'une urgence est étonnant.


Pourtant il semblerait qu'une expérience préalable

ne soit pas toujours un atout:

Ceux qui ont acquis une solide expérience avec

plusieurs organisations différentes ont souvent

des difficultés à s'adapter et à adhérer au mandat

de notre organisation. En fait, nous constatons

souvent que pour les postes de direction, ce sont

habituellement les gens qui ont travaillé dans

d'autres secteurs internationaux et qui ont une

solide expérience gestionnaire qui nous



conviennent le mieux, et pour lesquels nous

représentons leur première expérience avec une

organisation humanitaire. 35

Dans cette catégorie, il y a également un

troisième groupe bien souvent sous-estimé, dans

lequel on retrouve tous ceux qui ne veulent pas

travailler à plein-temps, ou pour une seule

agence, mais que les missions intéressent dans la

mesure ou le poste ou le défi leur convient. C'est

un groupe très important, parce qu'il représente

un vivier de recrutement en personnel

expérimenté dans lequel il serait possible de

puiser si les registres étaient bien gérés, et si on

investissait le temps nécessaire pour maintenir

les contacts en fin de mission.

Si les agences veulent attirer et conserver leur

personnel, elles doivent décrypter leurs modes de

vie de façon beaucoup plus intime, (cela

s'applique aussi aux gens dont elles ne veulent

pas) et adapter leurs systèmes en conséquences.

De nombreux problèmes liés à l'emploi et la

fidélisation du personnel sont du domaine

gestionnaire, et ne sont pas imputables aux

barèmes de rémunération, à l'épuisement du

personnel ou au manque de débouchés

professionnels.

La rotation du personnel a toujours été un

problème sur le terrain, en particulier dans les

grands programmes d'assistance humanitaire, et

elle est presque toujours signalée comme un

obstacle à l'efficacité 36 - ce qui est certainement

le cas quand les missions de trop courte durée

sont induites par le manque de réflexion, de

planification ou de capacités de l'agence, et que

le travailleur humanitaire n'est pas en mesure de

contribuer significativement au programme et ne

représente pas un investissement rentable. Mais

une présence prolongée sur le terrain n'est pas

toujours nécessaire, et la mission de courte durée

d'un expatrié, si elle est positive, sera peut être

plus effective en définitive qu'une présence à long

terme infructueuse.

L'injection de nouvelles idées et de nouveaux

talents induite par les changements fréquents de

personnel est également nécessaire à la vitalité et

la pérennisation de l'agence - comme une

présentation du séminaire EPN5 l'a mentionné: 37


Nous aurons toujours des changements

fréquents de personnel

C'est très bien€

En avons-nous assez?

La gestion de la rotation du personnel implique un

appui plus soutenu à la réinsertion ou à la

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 36 People In Aid Mai 2004


Les organisations et leur personnel

reconversion professionnelle et des agences

comme le CICR et MSF France encouragent leur

personnel à travailler pour d'autres agences ou à

réintégrer d'autres secteurs d'activités

professionnelles.

En outre, les agences essayent de recruter en dehors

du secteur humanitaire et Oxfam GB en particulier

s'est efforcé d'attirer dans la sphère humanitaire

des gens de différents secteurs, comme celui du

monde des affaires. Les grandes agences peuvent

également établir une rotation entre le personnel de

terrain et celui du siège, mais pour les petites

agences dont le nombre de postes vacants est

limité, ce ne sera peut-être pas une option.

Le CICR par exemple, a largement investi dans la

capacité de mobilité de son personnel (tous les

postes sont sous contrat local, incluant une

mobilité professionnelle qui est récompensée en

conséquences). L'organisation a également établi

un service de conseils en orientation

professionnelle pour le suivi, et l'encadrement du

personnel, et a également considérablement

investi pour développer avec des employeurs

potentiels d'autres débouchés professionnels pour

le personnel en fin de contrat. 38

Oxfam GB établit également à l'heure actuelle un

cadre d'expatriés avec une mobilité globale plutôt

que d'établir des contrats en fonction de la

demande des programmes.

Les différentes formes de contrats

Quand le recrutement s'effectue uniquement au

siège national de l'agence, il y a normalement

qu'un seul contrat, qui relève de la compétence

du code du travail et de la législation nationale.

Toutefois, les agences multinationales ont les

complications associées à la multiplicité des

systèmes légaux et des codes du travail qui peut

entraîner d'importantes disparités entre les

modalités d'emploi (et les droits et obligations)

des employés qui ont des origines et des lieux

d'affectation différents.

Les différents systèmes opérés par les agences

reflètent cette complexité.

Profil

La FICR

Par exemple, la FICR en janvier 2003 avait 327

expatriés sur le terrain dont 130 avec des

contrats passés au siège. Les 197 restants

étaient sous contrat issus par la Société Nationale

qui avait détaché temporairement son personnel

pour travailler à la FICR.

La FICR conserve un rôle central dans la

standardisation des modalités d'emploi pour

maintenir une certaine équivalence, mais n'est

pas impliquée dans la fixation des barèmes de

rémunération, sauf à titre de recommandations.

Une forme d'équité est toutefois garantie dans la

mesure où les avantages sur le terrain sont les

mêmes pour tous les expatriés.

Les avantages pour la FICR est qu'elle n'est pas

directement impliquée dans la gestion des

nombreux délégués travaillant sur le terrain,

tandis que les questions de sécurité, de discipline

etc. relèvent de sa compétence managériale et

ceci parce que les délégués en détachement

provisoire sont soumis à un accord avec la FIRC

qui s'inscrit dans le cadre de leurs obligations

contractuelles.

Pour les autres réseaux internationaux comme

Oxfam, la relation entre les systèmes est plus

souple, chaque partenaire fixant ses modalités

d'emploi - il n'y a pas de liens directs entre les

systèmes d'Oxfam GB et ceux d'Oxfam Solidarité

en Belgique, par exemple.

MSF avait jusqu'à récemment cinq Sections

opérationnelles disposant d'une une autonomie

de recrutement et d'embauche, toutes s'évertuant

à développer des systèmes comparables, ce qui

s'est révélé extrêmement compliqué en raison de

la diversité des systèmes d'emploi dans les cinq

pays.

En définitive, les agences devront faire des

compromis dans leur recherche d'un traitement

équitable ou égal pour tous leurs employés, parce

que la complexité des agences multinationales est

telle qu'il est impossible à tous les employés

d'être traités de façon identique. En Europe

pourtant, les systèmes fiscaux et d'emploi

évoluent lentement vers l'harmonisation et vers

l'application universelle, un fait qui pourra aider

éventuellement les agences, mais les différences

entre les différents systèmes et leur mode

d'application restent encore considérables.

L'une d'entre elles est de savoir si les revenus

sont soumis à l'imposition fiscale, qui diffère selon

les pays - et peut facilement représenter une

différence de salaire de 40%.

Le bénévole

On a déjà mentionné que les agences se

servaient du terme volontaire pour qualifier un

personnel plus proche du salarié que du 'vrai'

volontaire, mais cette section du rapport

Section 2

People In Aid Mai 2004 37 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Section 2

Section 2

s'interroge sur certains traits du système qui

pourraient affecter la capacité et les potentialités

du bénévole.

La différence entre un contrat de volontariat et un

contrat de travail est immédiate et fondamentale,

les termes de l'accord de volontariat en traduisant

précisément la nature - le volontaire peut

accepter ou refuser de travailler et peut choisir le

travail qu'il veut. Par conséquent, les droits dont

jouit le bénévole sont beaucoup plus importants,

puisqu'il peut refuser une mission ou terminer un

accord plus facilement qu'un employé ne peut

rompre un contrat. C'est un droit que le bénévole

peut quelquefois jalousement protéger, ce qui ne

facilite pas la programmation de nouvelles

missions, quand le bénévole peut simplement

choisir de les refuser.

L'accord national de volontariat

C'est un accord qui s'applique principalement aux

agences de développement, et au Royaume Uni à

des agences dont la plus large est VSO avec

2.000 bénévoles en mission à l'étranger. Ces

agences ont sur le plan de la préparation et de la

gestion des volontaires une réputation de

professionnalisme, qui se retrouve aussi dans la

portée et la teneur de leur cadre politique général.

Bien que principalement impliqués dans le

développement à long-terme, de nombreux

bénévoles travaillent dans des environnements

stressants ou même dans des zones pouvant être

qualifiées de conflictuelles.

Le contrat est avec l'agence qui a fait la demande

de bénévole et non pas avec l'agence de

parrainage.

Les avantages d'un accord national est qu'il est

possible de traiter la plupart des éléments de

gestion des Ressources Humaines au niveau le

plus approprié, et que la compétence légale dont

ils relèvent ne se trouve pas à des milliers de

kilomètres. Les cadres de direction du siège

peuvent également cantonner leur champ

d'intervention au contrôle de la qualité, au suivi et

à l'élaboration de politiques, plutôt qu'à la microgestion

à distance.

Les bénévoles qui reçoivent des

indemnités

Le système VSI et les autres systèmes du même

ordre connaissent un immense succès et des

milliers de bénévoles partent en mission à

l'étranger, souvent plusieurs fois.

Profil

MSF

Une analyse des profils des volontaires de MSF

(toutes les Sections de MSF ) (portant sur les

prestations et les salaires) indiquait pour 2002

que:

• 34% missions étaient des premières missions

avec MSF

• 25% des volontaires travaillent avec MSF

pendant deux ans ou plus

• la moyenne d'âge d'un volontaire est 35.7 ans

• 51% des volontaires sont des femmes et 49%

des hommes

• la durée moyenne d'une mission est de sept

mois

MSF France en 2002:

• a envoyé en mission à l'étranger 1.012

personnes de 64 nationalités pour pouvoir

443 postes

• 40% des postes expatriés étaient des postes

d'encadrement

• 1.993 postes nationaux dans 39 pays

Ce profil traduit la santé et la tonicité de

l'organisation, qui avec la solidité de sa base de

financement et le nombre élevé des candidats

intéressés par un travail avec MSF laisse présager

un avenir prometteur.

Toutefois, il n'en va pas de même pour toutes les

agences, et les problèmes éventuels touchent

aussi bien les agences au niveau individuel que

corporatif. A ce niveau, le problème est induit par

l'interprétation très particulière du statut de

volontaire, qui a à la fois des ramifications

philosophiques et pratiques. Les régimes de

fiscalité et d'emploi ne reconnaissent pas ce

statut, et l'assimilent de plus en plus au statut de

salarié, qui relève par conséquent de la

compétence du code du travail. Le salaire

minimum serait donc applicable comme le

seraient les congés payés et les prestations

sociales. Le système VSI se conforme déjà à de

nombreuses obligations légales, mais ce qui

changerait fondamentalement est la base des

rémunérations et des prestations sociales et le

concept général du volontariat sur lequel

historiquement l'agence est basée.

Sur le plan individuel, plusieurs agences qui

envoient des bénévoles VSI à l'étranger ont

mentionné la baisse du financement officiel en

2002, et ACF et Handicap International font tous

deux état d'un déficit en 2002.

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 38 People In Aid Mai 2004


Les organisations et leur personnel

Profil

ACF

• Revenus en 2002 de €41.5 millions, dont 29%

proviennent de l'Union Européenne (le

financement d'ECHO plus 2.9% du

gouvernement français). 25% des fonds sont

des dons privés

• A reçu 2.581 demandes de candidatures pour

partir en mission à l'étranger en 2002 et a

interviewé 495 personnes pour pouvoir 108

postes

• 220 postes de volontaires dont 92% sont VSI

(Décret 95) travaillant avec 2.850 employés

locaux dans 19 pays

• La moyenne d'âge du volontaire est de 30.3

ans et la durée moyenne de l'expérience

professionnelle des volontaires avec ACF est de

25.4 mois

L'avenir financier est incontestablement

problématique à moins qu'il ne puisse assurer

une augmentation durable des niveaux de

financement de l'Union Européenne et du

gouvernement français. Si l'on compare ce

système à celui des agences qui rémunère leur

personnel avec des salaires compétitifs sur le

marché de l'emploi, c'est un procédé très

économique pour fournir en urgence une

assistance médicale et paramédicale, notamment

dans des situations complexes.

Une autre difficulté peut être le caractère de la

prime, qui peut être structurée comme dans le

cas de MSF en fonction des frais encourus dans

le pays d'origine plutôt que d'être la prime de

subsistance stipulée par le Décret 95, et qui peut

prêter à l'interprétation des pouvoirs publics et

être assimilée à la rémunération d'un travail

salarié plutôt qu'à la compensation des frais de

subsistance sur le terrain, qui sont couverts par

une autre prime.

Medair a structuré son barème de rémunération

en intégrant un système de primes, qui n'est pas

basé sur le modèle français - mais respectant à

certains égards le même esprit de solidarité,

Medair établit un lien entre volontaire et 'mission'

et les volontaires doivent démontrer leur

engagement en faveur de la mission et des

valeurs de Medair.

La première année (à nouveau similaire à certains

égards au modèle français), comme preuve de

leur engagement pour la cause, le volontaire

bénéficie d'un soutien rudimentaire - logement,

subsistance etc., mais pas de rémunération à

l'exception d'une modeste prime de €79 par mois.

Les autres frais, y compris le prix du billet d'avion,

sont payés par le volontaire. Après un an, le

volontaire recevra une prime plus importante qui

variera entre €790 et 1.200 en fonction de la

durée de l'engagement.

“Nous consultons actuellement notre personnel

pour savoir si nous devons revoir le système. Ce

qui est surprenant est que très peu de gens s'en

plaignent alors que nos dispositions sont

réellement rudimentaires.” 39

Le volontariat comparé au professionnalisme

- un débat qui n'existe pas

Les volontaires de la sphère humanitaire sont

pour la plupart des professionnels hautement

qualifiés et expérimentés sur le plan technique,

avec pour beaucoup une vaste expérience

professionnelle acquise dans des environnements

dangereux et difficiles, souvent en situation de

conflits.

La poursuite de plus hauts niveaux de

professionnalisme pour le personnel, les systèmes

et les procédures est la raison motivant

constamment le recherche de nouvelles

connaissances et améliorations.

Il y a quelquefois l'insinuation qu'un volontaire est

dans un certain sens moins professionnel qu'un

travailleur humanitaire 'professionnel' salarié.

C'est tout simplement une ineptie. Le volontaire a

simplement choisi d'intégrer une organisation qui

a adopté un système et une structure différente.

Le concept de volontaire, tel que ce rapport le

définit, recouvre une gamme étendue de

différents systèmes - dont beaucoup implique une

rémunération, ou voire pour certains, un écot que

le volontaire doit payer pour le privilège de

s'engager, et c'est peut-être dans cette multiplicité

de systèmes différents que réside le plus grave

danger menaçant l'éthique du volontariat, la perte

de son originalité, à moins qu'il soit possible d'en

définir la singularité, de la disséminer largement

et de la défendre avec vigueur.

Les premières missions, les internes et

les stagiaires

Une des principales caractéristiques des agences

de volontaires est leur position sans équivoque

sur le recrutement prioritaire d'un nombre

substantiel de volontaires pour une première

mission à l'étranger.

L'ambition de MSF France est de faire partir

jusqu'à 50% de volontaires en première mission

(actuellement 35%).

Section 2

People In Aid Mai 2004 39 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Section 2

Merlin (dont l'origine remonte aux anciens

volontaires de MSF) avec d'autres agences, a

soutenu fermement le principe des premières

missions pendant dix ans, mais a maintenant

changé cette politique.

professionnels en première mission et il faudrait

aider les agences à élargir la formule des

premières missions pour injecter au système de

nouveaux talents et un personnel d'encadrement

potentiel.

Section 2

Les autres agences essayent pour la plupart de

recruter des travailleurs humanitaires avec une

expérience préalable de travail humanitaire à

l'étranger.

Le fait que les agences soient réticentes à envoyer

du personnel inexpérimenté à l'étranger et que les

institutions de financement rechignent à investir

dans la formation du personnel néophyte pose un

problème. Les donateurs devraient être

encouragés à financer les initiatives de formation

et de perfectionnement qui bénéficient à

l'ensemble du secteur.

ACTED demande aux membres de son équipe

(dont 65 sont des expatriés salariés) cinq années

d'expérience après le diplôme pour travailler avec

ses 1.000 employés nationaux dans neuf pays.

ACTED assure également l'envoi de jeunes

diplômés à l'étranger et d'étudiants en fin

d'études pour des missions sur le terrain non

rémunérées: des 'postes de stagiaires'.

Même les grandes agences ont du mal à mettre

en place des programmes qui ménagent des

créneaux réservés aux 'stagiaires' ou au personnel

en première mission et les initiatives de la FICR

dans le passé ont dû fendre la critique du

'manque de qualifications' de ses employés, ou du

gaspillage de ressources qu'ils représentaient. Les

évaluateurs et les analystes devraient également

se montrer un peu plus visionnaires€

Cela reflète également un problème plus général,

celui d'une demande légitime de l'amélioration de

la qualité et des compétences des agences, qui se

trouvent en butte aux critiques quand leurs

faiblesses sont exposées, mais qui ne bénéficient

pas de l'appui financier et matériel dont elles ont

besoin pour financer de telles initiatives. C'est à

ce niveau que le bas blesse.

Très peu d'agences envoient en mission des

travailleurs humanitaires sans qualifications, et

cela pour de bonnes raisons, mais une formule

pour former des jeunes intéressés par le travail

humanitaire serait pour les agences d'engager

des internes pour des missions de courte durée

dans des programmes stables. D'autres agences,

y compris Merlin, envoient des étudiants en

médecine en mission dans des programmes bien

établis et stables pendant leur année de stage.

Toutefois, rien ne remplace la contribution des

Le personnel recruté sur le

plan national

Du point de vue historique, on désigne comme

personnel local ou personnel recruté sur le plan

national le personnel recruté dans le pays

d'intervention, qui suggère implicitement qu'une

personne ait un lieu de résidence ou une

nationalité spécifique. C'est de moins en moins le

cas, et on a donc tendance à faire plus souvent

référence au lieu géographique de la validité d'un

contrat qu'au statut du travailleur - c'est pour cela

que l'on parle de personnel recruté sur le plan

national ou personnel recruté pour des postes

nationaux.

Le premier problème sur lequel on butte et de loin

le plus important quand on essaye d'analyser le

personnel local - est le manque d'informations qui

s'y rapportent. La littérature est très maigre, mais

le plus surprenant, c'est que les agences ne

disposent que de très peu d'informations sur leur

propre personnel. En fait, un nombre considérable

d'agences consultées pour cette étude, ne

semblait pas avoir compilé de statistiques sur le

personnel 'local', et disposait encore moins d'une

base de données avec les noms, les coordonnées,

les compétences etc. bref les informations

élémentaires d'un système de gestion des

Ressources Humaines. En tant qu'employeur, la

due diligence devrait impliquer la mise en place

de systèmes d'informations élémentaires, et dans

la mesure où les contrôles de qualité et d'intégrité

sont centralisés au siège, l'argument que ces

informations sont conservées localement n'est

pas convaincant. Cela reflète éventuellement les

faiblesses ou la pratique de la gestion des

Ressources Humaines - toutes les agences

devraient avoir un accès centralisé aux

informations qui ont une importance stratégique.

Une nouvelle directrice d'agence a été informée

lors de son entretien d'embauche par le panel

d'interview que l'agence employait 83 personnes à

l'étranger, alors que durant sa période d'insertion,

elle a été amenée à en compter plus d'une

centaine. 40

Cette section du rapport s'intéresse aux employés

locaux, pour savoir qui ils sont et quels sont les

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 40 People In Aid Mai 2004


Les organisations et leur personnel

facteurs qui influent sur leur travail, leur potentiel

et leur sécurité.

• En choisissant 24 agences qui ont répondu au

questionnaire, et qui avaient les informations

demandées, toutes agences confondues, le

nombre d'employés locaux excédait 34.000 en

2002.

• Ces mêmes 24 agences employaient 4.446

employés internationaux

On a inclus ce tableau pour montrer les variations

des approches et de la structure de ces agences:

Figure 16 – Recrutement du personnel

Personnel Personnel

Agence Intn’l local

CICR 1,200 9,000

MSF Belgique 750 2,449

ITDG 0 450

Norwegian Refugee Council 55 700

Caritas Allemagne 19 0

• CICR est une agence qui emploie du personnel

dans toutes ses antennes, et dont le degré de

spécialisation et de responsabilité nécessite un

grand nombre d'expatriés et de personnel

national.

• MSF Belgique est opérationnelle mais la

proportion du personnel local est moins élevée.

• ITDG est une agence pour le développement et

n'a pas de personnel expatrié, tous les postes

étant pourvus par des employés locaux

• Norwegian Refugee Council est une plus petite

agence qui emploie du personnel international

et national

• Caritas Allemagne n'emploie pas de personnel

local - les expatriés travaillent dans le cadre

des organisations partenaires locales.

Il en ressort qu'il est impossible de conclure s'il

vaut mieux avoir du personnel national

qu'international ou vice-versa. Cela dépendra de

la nature de l'organisation, des activités

entreprises, et des méthodes utilisées.

Une étude en 1998 pour International Health

Exchange (qui a maintenant fusionné avec RedR

UK) a tenté d'analyser ce qui pouvait influer sur le

personnel local et quelle était l'évolution probable

de leur travail et leur développement. 41

Le document soulignait certaines des contraintes

ayant affecté négativement la capacité

d'engagement des agences avec leur personnel

local et leur capacité à optimiser leur potentiel, et

certaines de ces contraintes sont toujours en

place - entre autres les problèmes auxquels se

heurtent les petites agences sans les ressources,

les systèmes et les procédures sophistiquées, et

sans la présence permanente, etc. que les

grandes agences peuvent se procurer et

maintenir. Le document proposait d'établir un

protocole (de préférence à un code) pour les

agences, les engageant à collaborer avec les

autres agences, au siège ou sur le terrain, sur les

mêmes problèmes afférents aux Ressources

Humaines. Le document proposait également la

création d'un simple point focal, peut-être au

niveau régional, pour les questions et la

coordination du personnel local en cas d'urgences

majeures, et pour terminer, le document suggérait

la mise en place d'un mécanisme pour aider les

petites agences à accéder et à capitaliser les

expériences et les pratiques exemplaires.

Depuis que le début de cette étude en 1998,

beaucoup de choses ont changé et pour de

nombreux employés locaux, la situation s'est

heureusement améliorée. Malheureusement,

comme le souligne ce document, dans d'autres

domaines, la situation a empiré, et le personnel

local est particulièrement désavantagé:

• Les risques encourus par le personnel national

sont beaucoup plus élevés que ceux auxquels

est exposé le personnel expatrié dans de

nombreux pays.

• La gestion des Ressources Humaines semble

toujours être plus faible à l'égard du personnel

local, avec des systèmes de recrutement, de

fidélisation, de formation et perfectionnement

des compétences qui ne maximisent pas ses

potentialités.

• Le niveau des prestations sociales dont

bénéficie le personnel national est inadéquat,

entre autres dans le domaine des soins de

santé, des assurances, du VIH/SIDA et des

retraites.

Si l'on s'en fie à l'expérience, il semblerait que la

situation du personnel national, quel que soit

l'aspect des Ressources Humaines, ne

s'améliorera pas comparée à celle du personnel

international et des expatriés et que même en

tenant compte des avancées accomplies dans

certains domaines, il reste encore beaucoup à

faire. Le fait qu'on soit arrivé à un point où il est

plus difficile de mobiliser les fonds et où la

concurrence s'intensifie, ne laisse pas présager

un avenir prometteur.

Un livre intitulé “Directives de Gestion des

Ressources Humaines pour le Personnel Local

Travaillant dans les Opérations Humanitaires” a

Section 2

People In Aid Mai 2004 41 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Section 2

Section 2

été écrit à la demande d'IHE il y a quatre ans,

mais les frais de publication n'ont pas pu être

financés - un triste reflet des agences de

financement qui ont été approchées, dont

certaines continuent à déplorer l'inadéquation de

la gestion opérationnelle des Ressources

Humaines.

La 6ième Rencontre du Réseau du Personnel

Humanitaire se déroulera à Barcelone en juin

2004, et portera sur la question du personnel

national et elle est intitulée “Gérer et Développer

le Personnel Recruté sur le plan National - Avec

l'équité pour Objectif”. 42

Le personnel recruté sur le plan national -

un groupe divers?

De la même façon qu'il existe de grandes

variations entre les différentes méthodes de

recrutement des agences, les rôles assumés par

les employés sont également extrêmement divers,

recouvrant tous les aspects du travail journalier,

manuel, administratif et gestionnaire.

• Les grandes agences et les agences pour le

développement ont tendance à avoir des

employés nationaux aux postes de direction

• Les agences d'urgence humanitaire ont

tendance à pouvoir les postes haut placées

avec des expatriés

Le personnel national inclut les ressortissants

nationaux, mais aussi des résidents permanents

de différentes origines, des expatriés recrutés

dans le pays d'affectation et également des

employés recrutés dans la région, comme par

exemple, le personnel kenyan recruté pour

travailler dans le Sud du Soudan.

Toutefois, pour de nombreuses agences, recruter

du personnel de différentes catégories présente

certaines difficultés, entre autres:

• Les gouvernements des pays où se produit une

urgence mettent de plus en plus le frein au

recrutement du personnel international. Même

les non-ressortissants, les réfugiés, les

résidents expatriés sont considérés comme des

'internationaux' et une limitation ou une

interdiction pourra être placée sur leur

recrutement

• Il est dangereux de supposer que les

ressortissants d'un même pays ou d'une même

région présentent de nombreuses affinités ou

pourront plus facilement collaborer, et il faudra

essayer d'éviter des conflits potentiels

Pour résumer, les postes occupés par le

personnel national, et leur niveau de

responsabilité présentent la même diversification

que ceux du personnel international, et bien qu'il y

ait, dans l'ensemble, plus d'employés nationaux

aux postes de direction que par le passé, il n'en

reste pas moins que la capacité de développer

leurs rôles et d'exploiter leur potentiel et capacités

demeure considérable.

Un marché international

Avec l'implantation à long-terme des agences à

l'étranger et l'emploi du personnel local aux

postes de direction, ces employés peuvent passer

d'une agence à l'autre et même travailler dans

d'autres pays. Ils commandent également des

salaires compétitifs, et les agences ont sans

doute maintenant compris qu'il revient aussi cher

d'embaucher du personnel national expérimenté

que du personnel international, confirmant ainsi

l'existence d'un marché international de l'emploi

pour les employés locaux

Il existe un cadre de personnel national

expérimenté - composé par exemple, des milliers

de personnes qui travaillent actuellement ou qui

ont travaillé pour des agences internationales

dans la plupart des pays où des urgences se sont

produites. Beaucoup d'entre eux avait au

préalable une expertise et une expérience

considérable.

Ces capacités toutefois ne sont pas exploitées, les

agences employant uniquement le personnel

quand il y a une demande et que les fonds sont

disponibles, et après une année environ, les fonds

s'étant taris, le personnel est licencié. Et sans

suivi, sans évaluation systémique ou référence, on

ne sait pas où les trouver à l'urgence suivante. De

la même façon, (ce qui s'applique aussi bien au

personnel national qu'international), les employés

jugés inadéquats font leur réapparition, sont à

nouveau embauchés, sans références, et

échouent encore une fois.

Le marché interne

Les agences qui emploient plusieurs milliers

d'employés nationaux sont en mesure, si les

systèmes gestionnaires sont en place au niveau

organisationnel, d'accéder à une vaste base de

compétences, et dépendent à un moindre degré

du recrutement externe dans les phases de

première urgence, que les petites agences qui ne

disposent pas des mêmes ressources. Toutefois, il

manque encore la volonté et les ressources pour

développer ces bases de données, qui ont encore

beaucoup à offrir.

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 42 People In Aid Mai 2004


Les organisations et leur personnel

Un avantage de ces systèmes est l'existence de

mécanismes de promotion interne, ou de

mutation externe qui représentent pour le

personnel national un facteur incitatif

considérable et décisif pour encourager la

fidélisation et la loyauté.

Un problème fréquent est que le personnel

hautement qualifié et expérimenté est souvent

employé à des tâches fastidieuses, sans avenir et

relativement mal payé, et cela pour de longues

périodes, et il ne faut pas s'étonner qu'il se tourne

vers les autres agences qui lui offre un salaire

plus élevé ou de meilleurs débouchés.

Investir dans les capacités locales

C'est l'utilisation accrue du personnel national qui

représente le réel investissement dans le

renforcement des capacités locales, comme les

analyses 43 et les évaluations 44 l'ont

continuellement souligné. La majorité des

agences investiraient bien dans ce renforcement

des capacités, si le manque de fonds et la rigidité

des structures de financement de programme ne

les empêchaient de le faire.

Beaucoup reste à faire, mais la dynamique devra

porter sur:

• Le repositionnement des priorités

organisationnelles pour prendre en compte

l'importance des questions de personnel

national et du renforcement des capacités

• Encourager les donateurs et les financiers à

appuyer les initiatives dans le domaine des

Ressources Humaines

• L'amélioration des systèmes de gestion et des

structures de formation et d'encadrement

Un facteur décisif pour recruter le personnel

national dans certains pays est leur perception du

degré de motivation de l'organisation à les former. 45



Assistance et protection

Les études ont montré que le personnel national

est souvent désavantagé par rapport au

personnel international sur le plan de la

protection sociale, comme la prise en charge des

soins de santé, des assurances et les systèmes

de gestion de la sécurité.

Le niveau de protection sociale et de prise en

charge des soins de santé dans la majorité des

pays d'intervention des agences humanitaires est

souvent insuffisant et les traitements coûtent

chers. Beaucoup d'agences ont mis en place des

dispositions pour le personnel national mais il y a

encore des employés qui ne sont pas assurés, et

dont la prise en charge des soins de santé

d'urgence est inexistante ou totalement

inadéquate.

Un problème croissant pour le personnel est celui

du VIH/SIDA, qui a également de très graves

conséquences pour sa famille, ou un membre de

la famille séropositif. Les agences sont obligées

d'envisager la protection sociale des malades

chroniques, en établissant éventuellement un

fonds spécial de Prévoyance, pour couvrir les frais

des funérailles, ou les paiements de retraite etc.

C'est un problème croissant dans un certain

nombre de pays, qu'il est impossible d'ignorer. Il

est très surprenant, pour ne pas dire décevant

que les réponses des agences à l'enquête n'aient

pas mentionné le problème du VIH/SIDA, car il

affecte bon nombre de pays pauvres dans

lesquels elles interviennent et qui a un impact

considérable sur leurs employés nationaux. Par

exemple, en Afrique Australe, l'incidence du

VIH/SIDA est très élevée et le personnel des

agences est clairement touché. Les répercussions

sur la gestion et la protection du personnel et de

leur famille sont en fait d'une extrême gravité.

Pour les agences qui sont établies dans un pays à

long-terme, comme c'est souvent le cas, les

retraites de leurs employés deviendront

également une priorité. Les dispositions des

régimes nationaux sont en général inadéquates,

et certaines prestations additionnelles sont dans

certains cas obligatoires, mais devraient être

systématiquement envisagées.

L'assurance peut s'avérer problématique, surtout

dans les zones de conflit, si la couverture locale

n'est pas suffisante ou ne prend pas en charge

des activités spécifiques comme le déminage.

Une agence a récemment mentionné que la prise

en charge des activités de déminage exigée par

les gouvernements excédait souvent celle prévue

par l'agence pour son personnel national.

Les travailleurs administratifs et manuels

Tout le monde n'est pas cadre ou n'aspire pas à le

devenir, et les employés nationaux dans leur

majorité occuperont souvent des postes manuels,

administratifs, ouvriers. Ils ont tout aussi besoin

d'encadrement et de protection, de formation pour

perfectionner leurs compétences, mais ils sont

souvent négligés.

En outre, ils sont les plus exposés aux risques de

violence - les chauffeurs, les gardes et les

caissiers, et l'agent comptable ou le responsable

de l'entrepôt.

Section 2

People In Aid Mai 2004 43 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Section 3

L’environnement externe et les

ressources humaines

C’est l’environnement externe qui dicte, habilite,

autonomise et nourrit le système humanitaire

international, et qui, associé aux structures et aux

ressources politiques et économiques locales,

fournit un cadre général au fonctionnement des

agences humanitaires, et au travail du personnel

et des bénévoles.

La tendance des donateurs a été de repositionner

leurs activités dans des domaines présentant

pour eux un intérêt stratégique, vers le Nord, de

privilégier l’action humanitaire au détriment du

développement, et d’abandonner les régions

chroniquement déchirées par les conflits ou les

souffrances.

Le système humanitaire est un amalgame

disparate d’agences dont l’importance et les

intérêts diffèrent, et dont la légitimité et

l’efficacité sont actuellement remises en question.

Le personnel et les bénévoles dépendent pour leur

travail d’un cadre général externe et de l’efficacité

de l’interaction entre les différents intervenants. Le

cadre de travail et les mécanismes de coordination

sont faibles et imprévisibles, et le degré de

collaboration des différents segments du système

humanitaire est variable. La situation du personnel

et des bénévoles est compromise, leur potentiel

n’est pas réalisé, et les risques auxquels ils sont

exposés sont considérablement accrus.

Ces ONG doivent élargir leur compréhension du

système auxquelles elles appartiennent, et

engager plus souvent et plus fructueusement le

dialogue avec les autres parties, et également

cultiver cette compréhension pour saisir les

possibilités de collaboration inter-agences qui se

présentent à tous les niveaux, entre autres dans

les opérations de terrain.

Alors que l’analyse des dernières années a

principalement porté sur les situations d’urgence

complexes, une grande partie de la section

suivante s’applique également aux catastrophes

naturelles, car l’évolution du système d’assistance

internationale a affecté aussi bien la réactivité

aux catastrophes naturelles qu’à celle aux

conflits. En fait, la situation des catastrophes

naturelles est souvent plus alarmante, dans la

mesure où les ressources et l’intérêt des

donateurs ont été détournés des pays où elles se

sont produites.

Qu’est-ce que l’environnement externe a à voir

avec mon organisation et les ressources

humaines?

Il a tout à voir - et au niveau national et

international, l’efficacité, l’efficience et la sécurité

de votre agence et de votre personnel sont

totalement dépendants des cadres politiques,

administratifs et sécuritaires. Le problème est que

ces cadres généraux ont beaucoup changé ces

dernières années, et leur application n’a pas été

cohérente ou prévisible. L’environnement dans

lequel opèrent les agences humanitaires a

fondamentalement changé, et pas pour le mieux.

La première responsabilité des gouvernements

d’accueil est d’assurer une assistance et une

protection à leurs ressortissants. Quand c’est

impossible, ils font appel à une assistance externe

- accordée au travers des Nations Unies, par les

pays donateurs et les ressortissants des autres

pays. En général, il est seulement possible de

fournir une assistance humanitaire quand les

autres éléments le permettent et l’habilitent. Le

redressement passe d’abord par la capacité de

récupération des populations affectées et par la

capacité et la volonté du gouvernement d’accueil

à les aider dans cette tâche. A cela il faut ajouter

le soutien externe - politique, économique et

technique fourni par les Nations Unies et les

autres gouvernements, et l’assistance

humanitaire dans tout cela ne représente qu’une

modeste contribution.

On a assisté ces dernières années à un

réalignement important des mécanismes

internationaux de relations entre pays, à une

érosion de la souveraineté, à une évolution de la

nature des conflits et de la conduite des guerres,

et à des altérations radicales du système

international des interventions humanitaires.

Section 3

People In Aid Mai 2004 45 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Section 3

Section 3

L’évolution du contexte

international

Les relations entre états

Depuis la fin de la deuxième guerre mondiale, la

base des relations internationales a été la

souveraineté de l’Etat et l’élaboration de

mécanismes de soutien mutuel entre Etats,

principalement (mais pas exclusivement) au

travers des Nations Unies. Cela a donné

naissance à une certaine stabilité internationale,

par laquelle les agressions entre pays étaient

dissuadées - par la menace d’une réaction

unifiée politique voire militaire de la ‘communauté

internationale’.

Pendant les années 90, avec la fin de la Guerre

Froide, on a assisté à la disparition de cette

stabilité, à un effritement systématique de la

souveraineté, et à la mise en touche des Nations

Unies et des autres institutions politiques.

La réponse des principales puissances financières

aux urgences nationales d’autres pays s’est

révélée imprévisible et incohérente. La réponse

traditionnelle des nations, au travers des Nations

Unies et de ses agences, même financée par un

petit groupe d’Etats donateurs, concrétisait

jusqu’à présent l’intention de la communauté des

nations. Les interventions militaires adoptaient le

plus souvent la forme d’initiatives de maintien de

la paix, plutôt que d’intervention directe (qui

après l’expérience de la Somalie se sont raréfiées,

surtout en Afrique), une illustration de cette

aversion étant la réponse au génocide au Rwanda

et au Burundi. Toutefois, ces dernières années, en

Somalie, au Kosovo, dans l’ancienne Yougoslavie,

en Afghanistan et plus récemment en Irak, il y a

eu plusieurs interventions militaires de grande

envergure souvent avec la revendication d’un

objectif humanitaire. Ces interventions ont

débordé du cadre politique onusien, et ont

souvent impliqué des coalitions improvisées entre

Etats. Le problème est de savoir si à long-terme ce

type d’interventions conduira à une amélioration

des conditions des populations démunies et

vulnérables - comme le cas de la Somalie, de

l’Afghanistan ou même l’Irak pourrait l’illustrer.

Dans d’autres cas, il n’y a pas eu d’interventions

externes, pas plus semble-t-il que de pressions

externes importantes pour faire cesser les

hostilités, et les conflits (avec toutes les

souffrances que cela implique) se perpétuent au

fil des ans comme au Soudan, au Burundi, en

république démocratique du Congo, à Aceh, en

Tchétchénie etc.

La nature inconsistante et imprévisible de ces

réponses a créé:

• une confusion pour les agences humanitaires

• Une méprise sur le rôle respectif des Etats, des

Nations Unies, des agences humanitaires et

onusiennes et en particulier les ONG

• Une méprise sur le rôle et les relations des

forces militaires et des agences humanitaires

• Une érosion du statut des agences

humanitaires issue du rapprochement des

interventions militaires et des objectifs

humanitaires

En outre, pour de nombreux pays, en particulier

ceux du Sud et ceux des peuples non chrétiens,

les réponses ou les interventions internationales

sont vécues comme l’expression des intérêts

stratégiques, politiques, économiques ou religieux

d’un groupuscule de pays, plutôt que la

transposition d’une volonté internationale

impartiale, et les agences qui traduisent

concrètement cette réponse sont également

vécues comme les représentants d’une position

partisane.

Les conséquences sur les agences humanitaires

et leur personnel incluent:

• Les agences de solidarité internationale et leur

personnel ne sont pas vécues comme des

entités impartiales et perdent la protection que

leur conférait leur traditionnelle impartialité

• Les agences de solidarité internationale et leur

personnel se retrouvent la cible des

belligérants, qui ne peuvent plus faire la

distinction entre leur rôle, leur présence et

leurs activités et celles des organisations

combattantes

• Les agences de solidarité internationale et leur

personnel ne travaillent pas pendant les

périodes d’accalmie ou de cessez-le-feu, mais à

proximité des zones de combat, s’exposant

ainsi à de plus grands risques

• Tous ces risques sont les mêmes pour le

personnel national, mais à un degré plus élevé,

car il est souvent suspecté de ‘collusion’ avec

les étrangers ou perçu comme une victime

potentielle d’extorsion

L’évolution des conflits

On s’attendait à ce que la fin de la Guerre Froide

débouche sur une ère plus pacifique et plus

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 46 People In Aid Mai 2004


L’environnement externe et les ressources humaines

stable et c’est l’inverse qui s’est produit, avec des

conflits qui se perpétuent dans de nombreuses

régions du monde.

La nature du conflit a changé. De plus en plus:

• Il est le fait de factions internes plutôt que de

conflits entre Etats

• Des groupes armés non étatiques, des armées

irrégulières et des milices sont impliqués dans

ces conflits

• Il est axé sur des démêlés complexes entre des

clans, des tribus, des groupes religieux ou

ethniques

• Il est associé à des tentatives de maîtrise des

ressources naturelles, minérales ou pétrolifères

de grande valeur

• Il est caractérisé par la terreur et les

représailles exercées contre la population civile,

qui devient la cible d’attaques organisées et

préméditées

Ces conflits ne semblent pas avoir non plus

d’issues évidentes. Les pressions politiques ou

économiques pour mettre fin aux hostilités sont

pratiquement inexistantes, et il n’y a pas de

pressions internes tant que les belligérants ont

des armes pour se battre. Les Etats en sont donc

amenés à sombrer dans une anarchie sustentée

par un conflit auquel il n’existe pas de solutions

évidentes, comme dans le cas de la république

démocratique du Congo ou la Tchétchénie. Ces

états anarchiques dénotent une certaine forme de

stabilité. L’effet sur la population civile est souvent

horrifique, et les agences humanitaires et leur

personnel ne s’occupent souvent pas de

développement ou de réhabilitation mais opèrent

des programmes d’assistance humanitaire à longterme,

au gré des flambées et des accalmies de

ce conflit latent, dans un climat de violence dont

le personnel et les ressources sont également la

cible, et dénués bien souvent du soutien financier

ou de la protection de leurs donateurs.

La principale leçon à en tirer, c’est qu’il est

impossible à l’action humanitaire de se substituer

à l’action politique, diplomatique et le cas échéant

militaire. La résolution des urgences complexes

relève en premier lieu de la compétence des

instances politiques et diplomatiques. 46

Par ailleurs, le gouvernement d’accueil ne peut

pas remplir ses obligations à l’égard de ses

ressortissants. Il n’y a pas de ressources à investir

dans l’infrastructure ou d’argent pour payer les

salaires des fonctionnaires, conduisant à

l’effondrement des services administratifs,

scolaires et de protection sociale. Les populations

vulnérables sont abandonnées sans protection.

Loin d’être des auxiliaires du gouvernement, les

agences humanitaires se substituent aux

structures gouvernementales sans en renforcer la

capacité.

Les effets sur les agences humanitaires et le

personnel incluent: 47

• La prestation (ou le refus ) de l’assistance

humanitaire est devenue partie intégrante du

conflit, et les agences et leur personnel font

figure d’accessoire. La présence ou l’absence

des agences de solidarité internationale et de

leur personnel, et la prestation de l’assistance

sont largement sous contrôle des belligérants

• Les contextes politiques et sociaux dans

lesquels travaillent les agences et leur

personnel sont extrêmement complexes et elles

doivent avoir une compréhension et une

analyse plus affinée de l’environnement

conflictuel- ce qui n’est pas toujours possible

• Le personnel et les volontaires des agences

sont les victimes de violence qui ne fait pas de

discrimination

• Les agences sont incapables de négocier ou de

prôner un espace humanitaire ou d’imposer un

préalable de sécurité à la prestation de

l’assistance humanitaire

• Les agences doivent faire preuve de plus de

cohérence et de coopération qu’elles n’en ont

manifesté jusqu’à présent dans des situations

d’urgences complexes si les négociations

doivent déboucher sur l’établissement d’un

accès et d’un espace humanitaire

La complexité des conflits

Les guerres ont toujours été des phénomènes

complexes, mais le travailleur humanitaire était

souvent préservé du chaos et des complexités

culturelles. Toutefois, l’arbitraire, l’anarchie, la

proximité des conflits auxquels sont mêlés les

populations locales et les civils, font que le

travailleur humanitaire n’est plus isolé des

complexités sociales et culturelles, et est par

conséquent plus sollicité.

En 1996, Hugo Slim exhortait déjà les ONG à

affiner leur analyse de conflit et proposait neuf

éléments d’analyse:

• L’impact du conflit sur la population

• Les causes

• Les différents scénarios et les différentes

phases

• L’insécurité humaine

Section 3

People In Aid Mai 2004 47 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Section 3

Section 3

• Le pouvoir

• Le changement

• Le comportement associé au conflit

• L’analyse éthique

• Une analyse organisationnelle des ONG -

impliquant “une réflexion introspective des

ONG, portant sur les attitudes et la base de

compétences de leur personnel, et aussi bien

sur la protection qu’elles lui confèrent. Le

travail dans des zones de conflit interpelle des

qualités différentes chez le personnel des ONG,

et requiert le développement d’attitudes

personnelles et organisationnelles particulières

adaptées à ces opérations.” 48

Slim poursuit en décrivant les éléments de

flexibilité individuelle que le personnel doit avoir

pour s’adapter à ces conditions, les précautions

pour se protéger et sa santé émotionnelle et aussi

certaines des compétences transférables qui sont

requises.

L’évolution du contexte

humanitaire

On retrouve dans le paysage humanitaire la même

imprévisibilité et opacité observées dans le

système international, avec un changement

radical ces dix dernières années de la base sur

laquelle la prestation et l’administration de

l’assistance humanitaire étaient décidées. Si au

début des années 90, quelles que soient les

faiblesses du système humanitaire, il y avait une

logique à son fonctionnement, la situation est

maintenant complètement différente.

La croissance du secteur humanitaire a été

explosive, incontrôlée et dénuée de transparence,

avec un foisonnement d’agences actuellement

engagées dans une multiplicité d’entreprises et

utilisant toutes des méthodes différentes. Tâches

également souvent entreprises par d’autres entités

avec un ordre du jour entièrement différent.

Les politiques d’assistance internationale et les

pôles d’intérêt des principaux donateurs dont

dépendent les agences ont également évolué,

certains pliant sous les pressions budgétaires et

les autres procédant à un réalignement politique.

Un regard de plus en plus critique et circonspect

est porté sur les agences humanitaires et de

développement, portant à la fois sur la qualité et

l’impact de leurs activités, mais également sur

leur légitimité, surtout au regard du plaidoyer et

du lobbying.

Comment cela affecte-t-il le personnel?

Dans de nombreuses régions, le personnel des

agences travaille dans des conditions difficiles,

dans des pays perpétuellement en crises, où les

ressources pour promouvoir le développement sont

investies dans l’assistance humanitaire et la

réhabilitation, souvent privé d’appui et sous l’œil

indifférent des donateurs. Les agences aussi ont

du mal à trouver les fonds nécessaires pour

financer leurs programmes et les budgets centraux

dévolus à l’encadrement du personnel. Il n’y a pas

suffisamment de fonds pour investir dans la

gestion et le développement des ressources

humaines. Le personnel, les bénévoles sont

surchargés de travail, débordés par la situation,

privés des ressources nécessaires, une situation

qui les conduit à la désillusion et au stress.

C’est le personnel national qui a tendance à en

faire les frais - congédié, licencié à l’épuisement

des fonds, et ceux qui restent ne sont pas aussi

bien encadré que leurs homologues

internationaux.

Le secteur humanitaire

Cette étude porte essentiellement sur les

centaines d’organisations humanitaires

internationales qui travaillent dans des situations

d’urgence ou de développement, dont un grand

nombre sont aussi des partenaires d’ECHO. Le

nombre de ces agences s’est considérablement

accru ces dernières années, et l’échelle et la

portée de leurs interventions ont

considérablement changé.

Cette analyse s’intéresse aux agences

internationales qui travaillent dans des situations

d’urgence, mais exclut la multitude

d’organisations communautaires et d’ONG locales

présentes dans le monde. Toutefois, la gamme

des organisations internationales impliquées dans

l’assistance d’urgence est très étendue.

• Les agences et les organisations humanitaires

onusiennes, entre autres UNHCR, PNUD,

UNICEF, OCHA, WFP, FAO, UNHCR, OMS, IOM

• Les organisations internationales, entre autres

le mouvement de la Croix Rouge, le CICR, la

FICR et presque 200 sociétés nationales.

• Les organisations d’aide d’urgence,

représentant 260 des 3.000 à 4.000 ONG

internationales du nord. 49

La section suivante du rapport décrit la diversité

du paysage humanitaire. Comment les agences

gèrent l’interface entre les différents segments du

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 48 People In Aid Mai 2004


L’environnement externe et les ressources humaines

secteur détermine de façon cruciale le degré

d’efficacité des activités du personnel et des

bénévoles Il est par conséquent indispensable

que le personnel et les responsables

comprennent le fonctionnement du système, et le

soutiennent comme il se doit.

La diversité et l’identité

Pour qu’un groupe d’agences aussi diversifié soit

efficace, il faut une bonne coordination et ce n’a

pas été le cas à cet égard pour les agences

susmentionnées, notamment en premier entre les

agences onusiennes, ensuite entre les agences

onusiennes et les ONG et enfin entre les ONG. On

a pu observer en de rares occasions un degré

exceptionnel de coopération et de coordination,

souvent dû aux talents personnels considérables

des individus impliqués.

“Le fait est qu’au sein de la famille onusienne,

personne n’est investi d’une autorité suffisante

pour enjoindre, contraindre ou imposer quoi que

ce soit aux autres membres de la famille.” 50

La structuration des mécanismes de coordination

n’est pas systémique et n’est pas universellement

appliquée ou soutenue, et les relations des

intervenants sont trop souvent basées sur la

méfiance et la rivalité.

Aux agences susmentionnées, il faut ajouter toute

la vaste gamme d’organismes impliqués dans l’aide

d’urgence, surtout dans les situations de conflit:

• Les forces militaires, entre autres les forces

belligérantes, les forces onusiennes de

maintien de la paix, la police et les forces

militaires onusiennes, les agences de sécurité,

les firmes privées de sécurité et les gardes

• Les organisations de droits humains, et les

groupes d’observation

• Les organisations, ONG et organisations des

droits de l’homme communautaires locales

• Les sous-traitants commerciaux et les entreprises

Leur degré de coordination a été limité et variable.

D’une portée significative est la gestion de

l’interface entre l’entité humanitaire et militaire,

surtout dans les pays où les forces militaires sont

intervenues directement comme au Kosovo, en

république fédérale de Yougoslavie, en Somalie,

en Afghanistan et en Irak.

Il faudrait également ajouter à la liste le nombre

croissant des profiteurs de crises, ceux qui ont

des intérêts commerciaux, les prospecteurs

minéraux, les aventuriers et d’autres encore avec

des intérêts douteux.

Comment cela a-t-il un impact sur mon agence et

son personnel sur le terrain?

Cette diversification des agences humanitaires ne

représente pas seulement un atout, mais aussi

une grande faiblesse. Les urgences sont par

définition des situations chaotiques, et s’il n’y a

pas de clarification des rôles et des

responsabilités et de coordination d’un cadre de

travail stratégique et opérationnel dans lequel

opérer, les agences et leur personnel vont courir

des risques beaucoup plus élevés.

Cela revêt une plus grande importance dans les

situations de conflit, et lorsque ‘l’espace’ entre les

agences humanitaires et les forces politiques et

militaires n’est pas bien défini, le personnel

humanitaire se trouve alors exposé à des risques

inutiles, dénué de protection. Le personnel

national et les bénévoles sont encore plus

exposés.

Les agences sont également obligées de veiller à

ce que leur personnel comprenne bien ce que

devrait être la nature des interactions entre les

divers acteurs, et sont forcées de renforcer leurs

procédures d’insertion, de briefing et d’échanges

d’informations tout en améliorant l’efficacité des

procédures et des systèmes de gestion.

Du point de vue historique, la Loi Humanitaire

Internationale a été la base légale d’une

intervention dans des situations humanitaires, et la

prestation d’une assistance aux victimes de conflit

s’inscrit dans le cadre des Conventions de Genève.

La diversité du secteur et l’évolution des relations

internationales ont érodé la base du principe

d’intervention et affaibli l’influence des Conventions

de Genève. La Loi Humanitaire Internationale n’est

pas le domaine réservé de la Croix Rouge ou des

forces militaires, et tout travailleur humanitaire

devrait en comprendre les rudiments et savoir ce

que représente l’engagement à l’égard des

principes de base de l’intervention humanitaire. La

Loi Humanitaire reste encore le principal mécanisme

au travers duquel une protection peut être conférée,

et ses dispositions, définitions et significations

devraient être comprises et défendues par tous,

quel que soit notre rôle dans une organisation.

L’évolution de la politique

d’assistance

Le volume global de l’aide internationale est resté

relativement constant ces dix dernières années,

mais sa part du produit national brut a baissé. En

2000, les pays de l’Union Européenne ont dévolu

€20 milliards à l’aide internationale ou 0.32% de

Section 3

People In Aid Mai 2004 49 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Section 3

leur PNB. Cette part Il y a dix ans représentait

0.45% du PNB des pays de la Communauté

Economique Européenne. 51 Toutefois, la part

dévolue à l’assistance humanitaire a augmenté

au cours de la même période, et représente

€4.7 des €47 milliards des dépenses pour

l’aide internationale.

ECHO représente un donateur bilatéral très

important, et si le volume des fonds utilisant le

vecteur des ONG a varié pour de nombreux

donateurs, ECHO a régulièrement augmenté la

part de l’assistance humanitaire qui passait par

les ONG européennes, jusqu’à atteindre 67% de

son budget en 2000. 52

En 2002, les dépenses totales d’ECHO dévolues à

l’aide humanitaire étaient de €538 millions, avec

1.103 contrats.

62% (€330 millions) sont allés aux ONG

européennes, 27% aux agences onusiennes et

8% aux organisations internationales.

20 agences ont reçu la moitié du budget, et cinq

agences ont reçu à elles seules €162 millions.

Les fonds affectés - l’assistance des donateurs

s’est limitée aux domaines qui coïncidaient avec

leurs intérêts stratégiques. Par exemple, l’Erythrée

en 1998 a reçu moins de €1.5 par personne en

détresse, tandis que la Yougoslavie recevait €130. 54

Section 3

Les politiques des donateurs

Une grande partie de l’aide internationale est

fournie par un petit nombre de donateurs, les plus

généreux étant les Etats-Unis, et en

conséquences, ces donateurs sont en mesure

d’exercer une influence considérable sur la

politique d’aide internationale.- Où sera dirigée

l’aide, dans quel but et par quelle agence?

Environ un tiers de toute l’assistance humanitaire

est fournie par les Etats-Unis et les cinq

principaux donateurs tous confondus en

fournissent les deux-tiers. 53

Le bilatéralisme

La tendance des dix dernières années a été pour

les donateurs de se désengager de l’assistance

directe aux gouvernements d’accueil pour

privilégier les ONG comme vecteur d’assistance

humanitaire. Ils ont également pendant la même

période réduit le niveau de soutien qui passait par

les principales organisations multilatérales (du

système onusien). En fait, la récente situation en

Afghanistan et en Irak a exposé les faiblesses du

système onusien, entre autres en raison de sa

dépendance du financement du gouvernement

des Etats-Unis.

Plusieurs pays se servent des ONG pour fournir

une grande partie de leur aide humanitaire, par

exemple, les Etats-Unis 60%, et le Danemark 36%.

En outre, les ONG reçoivent un financement

substantiel des agences onusiennes, en

particulier UNHCR dont 40% des revenus passent

par les ONG et l’UNICEF.

ECHO soutient financièrement depuis déjà

longtemps les ONG européennes, à tel point que

des agences qui n’appartiennent pas à l’Union

Européenne se sont installées en Europe pour

pouvoir accéder au financement de l’Union.

Les chiffres de l’assistance humanitaire font

figurer les coûts que représente la première

année de présence des réfugiés dans les pays

donateurs, et qui est par conséquent dépensé

‘au niveau interne’. Cela représentait environ 25%

des dépenses d’assistance humanitaire en 2001

(€1 milliard). D’après les agences participant aux

séminaires, il semblerait que les donateurs

concentrent davantage leur attention et leurs

dépenses sur des questions internes au détriment

des problèmes internationaux.

Lorsque les intérêts de politique extérieure ou les

pressions sont absentes, la dynamique pour une

résolution, un cessez-le feu- ou un retour à l’ordre

public l’est également.

“L’assassinat des travailleurs humanitaires dans

des endroits considérés par l’économie globale

comme des causes désespérées, ou éloignées

des préoccupations politiques occidentales ne

relève pas de la coïncidence.” 55

La cohérence politique

Les donateurs ont aligné leur assistance et leur

soutien des activités humanitaires sur la politique

extérieure de leur gouvernement, ou ils ont utilisé

comme vecteur les agences impliquées dans des

secteurs techniques présentant pour eux un

intérêt particulier. Ainsi, le gouvernement

britannique, via DFID, a retiré son soutien aux

agences opérationnelles en prestations de

services pour privilégier les agences qui avaient

adopté une approche basée sur les droits, ou

s’étaient impliquées dans le plaidoyer, privant

ainsi de nombreuses agences des fonds dont

elles dépendaient.

Sans mentionner la multitude d’urgences oubliées

et pratiquement abandonnées par les donateurs

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 50 People In Aid Mai 2004


L’environnement externe et les ressources humaines

et pour lesquelles les agences auront de grandes

difficultés à réunir les ressources nécessaires.

En Angola, où plus de quatre millions de

personnes dépendent de l’aide internationale, la

FICR a lancé en 2002, un appel urgent pour

assister 100.000 personnes parmi les plus

vulnérables - quatre mois plus tard, l’appel avait

recueilli moins de quatre pour cent des fonds à

couvrir. 56

La culture de la sous-traitance

Les relations des agences de solidarité et des

donateurs ont énormément évoluée ces dix

dernières années, avec un glissement vers la

contractualisation des agences pour mettre en

place des programmes alignés sur les politiques

extérieures et d’aide internationale des

gouvernements, et d’accomplir contractuellement

certaines tâches à cette fin.

Comment cela affecte-t-il le personnel et les

bénévoles sur le terrain?

• Une part très importante des fonds disponibles

est dévolue à un petit nombre d’agences,

tandis que le reste doit se partager une bourse

dont les cordons ne cessent de se resserrer.

• L’évolution de la politique des donateurs signifie

que les ONG ont de plus grandes difficultés à

maintenir une marge d’autofinancement élevée (

comme c’était le cas pour de grands projets

opérationnels en prestation de services), plaçant

là encore les fonds sous pression, et diminuant la

part qui devrait revenir au personnel, à leur

encadrement et à leur protection.

• Les donateurs sont moins disposés à financer

l’appui institutionnel d’une ONG internationale,

et c’est tout récemment qu’ils ont été

encouragés à le faire. Les agences doivent

maintenir la pression pour que les donateurs

continuent à soutenir la formation du personnel,

la coordination et l’élaboration des systèmes.

• Une des conséquences des restrictions

financières est que les fonds non affectés

dévolus autrefois au développement de la

formation et des compétences du personnel

servent actuellement à couvrir les frais

opérationnels qui avaient toujours été

traditionnellement financés par les donateurs.

Cela explique pourquoi il n’y a pas suffisamment

d’argent à investir dans les Ressources Humaines

et leur développement. Si les agences veulent

améliorer la situation, elles doivent engager un

dialogue plus serré avec les donateurs pour les

persuader que le financement des Ressources

Humaines et de leur développement est un

investissement opérationnel.

Elles devraient également recourir à des approches

plus innovatrices pour financer leur programme, par

exemple identifier des sources ou des lignes

budgétaires qui débordent du cadre des donateurs

traditionnels. Elles doivent également encourager

leurs donateurs à financer la formation et l’appui

institutionnel à partir des budgets de financement -

en en faisant peut-être une condition de financement.

Du point de vue historique, la relation était

différente. L’agence humanitaire servait de

conduit à l’aide internationale pour le compte du

donateur, mais n’était pas tenue par des clauses

contractuelles de performance et d’efficacité.

A première vue, la différence ne semble pas

vraiment significative, mais ce qui a changé, c’est

que l’agence est maintenant vécue comme

l’instrument de mise en œuvre du donateur qui

peut être un gouvernement avec une implication

directe, politique voire militaire, dans la situation.

L’agence d’aide n’a également pas les coudées

aussi franches pour négocier les modalités du

contrat, et se retrouve en fait responsable

financièrement de sa performance.

Les ONG sont aussi, à quelques exceptions près,

de plus en plus soumises contractuellement à de

rigides restrictions portant sur les finances, les

rapports de missions et de suivi, qui s’ajoutent à

celles des gouvernements d’accueil en matière de

fiscalité, d’emploi et de certaines activités.

Il n’est pas rare qu’une agence travaillant dans un

pays donné ait cinq contrats ou plus encadrant et

imposant les conditions des activités

programmatiques par exemple:

• Accord CCP avec ECHO

• Accord PPA avec DFID

• Accord de financement et contrat de

partenariat USAID

• Accord entre ONG et gouvernement d’accueil

• Accords portant sur le Programme

• Autres accords avec les donateurs

Cet amalgame de contrats avec des clauses

différentes représente une structure extrêmement

rigide et inflexible pour la majorité des agences

aux ressources limitées, surtout si le programme

se heurte à des problèmes, ce qui est

pratiquement inévitable, et est une raison

principale des lacunes de préparation, de

formation et d’encadrement du personnel sur

le terrain.

Section 3

People In Aid Mai 2004 51 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Section 3

Section 3

Les frais de personnel et des bénévoles

représentent pour la majorité des donateurs

officiels des frais administratifs dont ils

restreignent sévèrement le financement, à tel

point que les agences sont souvent obligées de

recourir aux fonds non affectés pour couvrir les

frais de base - un personnel sans lequel il n’y

aurait pas de programme et dont les coûts

devraient plus souvent être traités comme des

frais directs de programme.

Les répercussions pour le personnel et les

bénévoles?

Parce que les ONG sont étroitement liées par les

termes des contrats de financement et les

accords restrictifs des gouvernements d’accueil,

le temps du personnel et des bénévoles est plus

largement dévolu aux activités de suivi, de rapport

de programme et de mise en conformité

contractuelle qu’il ne devrait l’être, avec le

gaspillage de ressources financières limitées que

cela implique.

Pourtant les donateurs sont réticents à financer

les coûts associés à la gestion des exigences

contractuelles, des comptes-rendus etc., ou à

investir dans le renforcement des capacités

locales.

Il est important pour les agences d’essayer

d’influencer la politique et l’approche des

donateurs, le cas échéant, en vue de soutenir des

initiatives comme celle du Good Donorship, 57 et

les efforts des agences pour améliorer la pratique

et l’observance.

Un exemple serait celui des donateurs qui

imposent aux agences des conditions qu’ils

n’exigeraient pas de leur propre personnel,

comme le cas récent d’un donateur onusien qui a

refusé qu’une agence donne des congés à son

personnel pour des missions de six mois -

certainement pas une condition qui s’applique à

son propre personnel. L’agence a refusé ces

conditions.

Une concurrence accrue

Comme le montre l’évolution de leurs politiques,

les principaux donateurs essayent d’influencer

plus directement l’attribution de l’aide

humanitaire. En outre, ils ont concentré leur

soutien sur les plus grandes agences, en

s’engageant dans des relations stratégiques

contractuelles à long-terme. En conséquences, les

petites agences se disputent encore plus

âprement les fonds restants.

Pour ECHO, l’arrivée des ONG des pays candidats

à l’accession de l’Union Européenne, une fois

qu’elles auront passé un CCP, est susceptible

d’alimenter cette compétition à long-terme. DIFD a

également changé ses relations de financement

avec les ONG il y a un an environ, en imposant

des conditions qui privilégient les plus grandes

agences au détriment des petites, et a

considérablement élargi la gamme des

organisations pouvant accéder à ses fonds, qui

conduira dans les années qui viennent à une

recrudescence de la compétition.

Plusieurs donateurs européens, surtout depuis les

événements du 11 septembre 2001 ont réduit les

budgets dégagés pour l’aide internationale et

donc intensifié la compétition, et l’Afghanistan et

l’Irak sont récemment devenus des pôles de

financement au détriment de certains

programmes, en particulier dans les pays

d’Afrique.

Dans un discours prononcé lors d’une conférence

sur les Crises Humanitaires Oubliées, le

Commissaire de l’Union Européenne Poul Nielson

a déclaré,



Quand avez-vous vu ou entendu pour la dernière

fois un rapport sur la crise dans le Nord de

l’Ouganda? Vous ne vous en souvenez peut-être

pas, parce ce conflit qui dure depuis 1984, a été

largement ignoré par les donateurs et les médias.

Un environnement hostile

aux ONG?

Les donateurs, les évaluateurs, les institutions

universitaires et les médias ont porté ces

dernières années un regard de plus en plus

critique sur les agences de solidarité

internationale- entre autres questionnant leur

efficacité, leur indépendance, leur impartialité et

leur légitimité.

L’efficacité et l’efficience

Si les ONG ont été autrefois considérées par les

donateurs comme un conduit efficace, flexible et

rentable pour l’acheminement de l’aide vers les

plus vulnérables, au détriment des

gouvernements d’accueil jugés trop corrompus et

bureaucratiques, ils remettent actuellement en

question cette efficacité.

Il est tout à fait justifiable d’exiger des ONG

qu’elles soient efficaces et efficientes et dans une

large mesure elles le sont. Toutefois, dans la

même foulée, les donateurs imposent des

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 52 People In Aid Mai 2004


L’environnement externe et les ressources humaines

conditions à leur assistance qui compromettent

souvent l’efficacité qu’ils recherchent.

• Les agences humanitaires devraient pouvoir

mobiliser des employés et un personnel

d’encadrement formé et expérimenté, et

pourtant le financement pour la formation, le

renforcement des compétences et des

capacités est très difficile à obtenir

• L’assistance humanitaire dépend entièrement

de la qualité et des compétences du personnel

d’agences, et pourtant les ressources

humaines représentent pour les donateurs des

charges administratives, dont le financement

est sévèrement limité

• Les agences sont encouragées à utiliser le

personnel local et à développer ses capacités,

mais à nouveau le financement n’est pas

facilement disponible

Les petites agences, qui sont souvent les plus

flexibles et les plus aptes à atteindre les

populations isolées et vulnérables, sont les moins

à mêmes de financer les coûts d’un personnel

compétent, et de concurrencer les autres agences

pour obtenir le financement des donateurs.

Les principales répercussions pour la

gestion des ressources humaines

• Les donateurs devraient pouvoir reconnaître

que si la quête du professionnalisme est

entièrement justifiée, elle nécessite de leur

part un repositionnement de leurs priorités de

financement vers les compétences

professionnelles et vers le soutien du

renforcement des capacités et des

compétences du personnel et des bénévoles

Si les ONG n’ont jamais été entièrement

indépendantes vis à vis des donateurs et des

gouvernements d’accueil, elles pouvaient quand

même négocier leur accès, leurs programmes

d’assistance et les méthodologies

programmatiques. Un fait qui ces dernières

années est devenu de plus en plus rare. Les

agences des Nations Unies ont souvent pris en

charge la coordination générale, mais elles n’ont

pas de mandat pour coordonner le secteur des

ONG, et ont souvent été réticentes à s’engager

directement avec ce dernier. - peut-être parce que

celui-ci lui dispute souvent le même réservoir

limité de fonds pour financer ses activités.

La perte de l’indépendance d’action a de

sérieuses implications pour les agences et du

même fait, pour leur personnel, qui ne sont plus

vécues comme des entités ‘non

gouvernementales’ mais comme l’instrument

d’entités politiques ou autres. Comme nous le

verrons plus loin, dans le cas particulier des

récents conflits où les principaux donateurs d’aide

internationale sont également les parties

belligérantes, cette perte d’indépendance est

exemplifiée à l’extrême.

Une grande partie du débat a porté sur le danger

potentiel d’une érosion des principes

humanitaires 58 , induite entre autres par

l’ambiguïté qui a accompagné les récentes

interventions militaires. Dans une perspective

humanitaire, les principes qui doivent être

explicites sont ceux de l’impartialité et de la

neutralité, sur lesquels repose historiquement le

principe de l’action humanitaire. L’impartialité qui

exige que l’assistance soit fournie aux non

combattants uniquement sur la base des besoins,

et la neutralité qui exige que les intervenants

externes s’abstiennent de prendre part à des

activités pouvant donner un avantage politique ou

militaire à une partie plutôt qu’une autre 59 . Le

problème pour les agences de solidarité est

qu’elles ne sont pas toujours libres de respecter

ces principes et se sont montrées à l’occasion

sélectives au regard de leur mise en œuvre. La

protection que ces principes conféraient aux

agences s’est en trouvée affaiblie.

Il est d’une importance cruciale, pour les agences

et leur personnel, de comprendre les principes

qui étayent leurs interventions, entre autres ceux

de la loi humanitaire internationale, d’en informer

toutes les parties concernées, et de les défendre

collectivement dans les négociations externes.

Sinon il n’y aura aucune protection sur le terrain

pour les agences et leur personnel.

La légitimité des ONG

Des questions sont posées, comme on l’a déjà

mentionné, sur le degré d’indépendance et

d’impartialité des ONG vis-à-vis des

gouvernements et ces questions entament la

légitimité des ONG à s’exprimer dans les débats,

dans les négociations et sur les activités de

terrain. Toutes ces questions altèrent la

perception des autres segments du secteur

humanitaire.

Toutefois, la légitimité des NGOs 60 est d’autant

plus controversée qu’elle n’a pas d’assise

réglementaire, et que les mécanismes de

redevabilité des agences sont librement choisis,

réglementés et ne sont soumis à aucune

vérification ou contrainte. Ceci est exemplifié dans

Section 3

People In Aid Mai 2004 53 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Section 3

Section 3

un rapport qui résume la crise dans le Sud du

Soudan établi par Concern Worldwide.

‘L’envergure et la complexité du programme ont

imposé tout naturellement des restrictions à sa

fonction de coordination générale, et ont

contribué à une perception que la coordination de

l’Opération Lifeline Soudan (OLS) n’avait pas

l’autorité technique suffisante pour conduire des

évaluations approfondies, orienter effectivement

les ONG vers les endroits de plus grands besoins,

de faire le suivi et les évaluations des

programmes des ONG et les conseiller sur les

améliorations à apporter le cas échéant.

Le résultat est qu’en dépit du temps et des

ressources dévolues à la coordination, beaucoup

d’agences continuent à protéger jalousement leur

autonomie et à travailler avec un minimum de

régulations.

Ce thème en introduit un autre, dominant et

controversé qui a été soulevé par la crise de

1988: la question des normes minimales. La

plupart des agences qui travaillent actuellement

dans le Sud du Soudan ont exprimé leur

engagement pour le respect de normes minimales

dans les interventions d’urgences humanitaires

au travers de la publication de directives et de

recommandations techniques ou de leur adhésion

à certaines initiatives. En l’absence d’un organe

technique indépendant dont l’expertise fait

autorité, dotée d’un mandat de contrôle et

d’évaluation de la performance des ONG, et muni

de mécanismes contraignants pour faire respecter

ces normes, ces initiatives pourraient bien ne pas

avoir l’effet désiré de l’application de normes

universelles dans les réponses humanitaires 61 .

La question de légitimité opérationnelle, résumée

plus haut, influe certainement sur les agences et

leur personnel:

• Si l’agence n’est pas vécue comme un

intervenant légitime, qui est réglementé et doté

de mécanismes de redevabilité et de

responsabilisation, ses activités peuvent être

remises en question

• S’il n’y a pas de mécanismes pour influencer

ou contrôler la redevabilité, les efforts des

bonnes organisations sont sapés par les

mauvaises pratiques des autres

La sécurité et la protection du personnel qui

travaillent dans des conditions dangereuses et

dans des zones de conflit ou violence en

dépendent.

Les répercussions des récents

conflits - l’Afghanistan et l’Irak

Bien que l’Afghanistan et l’Irak soient toujours des

pays en crise, les récents conflits qui s’y sont

déroulés peuvent offrir un enseignement précieux

à la communauté humanitaire, au personnel et

aux bénévoles. Dans certains cas, il confirmera

certains des problèmes identifiés dans des

situations différentes, mais dans d’autres, cet

enseignement est nouveau.

Le débat sur les principes humanitaires

Comme ce rapport l’a déjà mentionné, la

singularité des agences humanitaires et de leurs

activités s’est estompée et s’est brouillée, dans

des situations prêtant à confusion comme les

interventions militaires internationales dans un

conflit, surtout quand elles revendiquent des

objectifs humanitaires.

Les circonstances des conflits en Irak et en

Afghanistan ont créé d’autres enjeux pour les

agences humanitaires, pour les agences

onusiennes comme pour les ONG.


La plupart des acteurs humanitaires semblent

s’accorder sur la dangereuse opacification des

frontières entre l’action humanitaire et politique

induite par la crise en Irak, suivi d’une érosion

des principes humanitaires fondamentaux de

neutralité, d’indépendance et d’impartialité.


Il est également clair que l’entreprise a été

manifestement assimilée à l’Occident et que les

agences de solidarité internationale sont vécues

par le monde musulman comme les ‘ordres

mendiants de l’Empire’. 62

Le rapport observe également que:

• Les mécanismes traditionnels pour négocier

l’accès des agences humanitaires ont échoué

en Irak et en Afghanistan, et les agences ne

pouvaient plus dialoguer avec les deux parties

impliquées dans le conflit

• Les travailleurs humanitaires ont été choisis

délibérément et systématiquement comme

cibles par les ordres du jour politiques et

militaires. …’Ceux qui s’en prennent aux

travailleurs humanitaires n’ont pas beaucoup

de respect pour la neutralité des organisations

humanitaires’

• Il est nécessaire de mieux comprendre la

dynamique des conflits

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 54 People In Aid Mai 2004


L’environnement externe et les ressources humaines

Les relations avec les forces militaires

Les tensions entre les acteurs humanitaires et

militaires existent depuis longue date, que ces

forces militaires soient locales ou qu’elles fassent

partie des forces d’intervention internationale.

En Irak et en Afghanistan, la situation est d’autant

plus compliquée que l’intervention a été le fait

d’une coalition d’Etats improvisée,

essentiellement les Etats-Unis soutenus par

ses alliés.

Dans les deux cas, la coalition dominée par les

Etats-Unis a envahi un Etat souverain musulman -

une invasion par ces pays qui sont les principaux

donateurs d’assistance humanitaire.

Beaucoup d’agences, notamment à l’extérieur des

Etats-Unis, ont émis des doutes sur le bien-fondé

de cette guerre et ont exprimé leurs craintes

qu’elle provoque une catastrophe pour la

population civile. Toutefois, une fois le conflit

terminé, la catastrophe ne s’est pas produite, et

les agences humanitaires, dans de nombreux cas,

ont sous-traité leurs services aux Etats-Unis et

autres gouvernements de la coalition pour réparer

certains des dommages de guerre en Irak.

Le chevauchement des rôles des forces militaires

et des agences humanitaires est souligné par le

rejet des plaintes déposées par les agences de

solidarité internationale en Afghanistan pour

protester contre la tenue civile que portaient les

soldats américains pour fournir une assistance

humanitaire, en dépit de la violation évidente des

Conventions de Genève.



Quand ceux que nous combattons porteront des

uniformes qui nous permettront de leur tirer

dessus à 300 mètres, a déclaré un commandant

américain à Kaboul, mes gars le feront aussi. 63

Bien que cela puisse sembler secondaire, la

présence de soldats en civil peut être lourde de

conséquences pour le personnel des agences.

Elle change complètement le niveau de

différentiation entre les sphères militaires et

humanitaires, et sapent les principes et l’identité

humanitaire qui sont des éléments essentiels de

la protection du personnel.

La création d’un environnement stable

et sûr

Une des premières responsabilités des forces

militaires est de créer et préserver un

environnement pour assurer la sécurité de la

population civile. C’est particulièrement le cas

quand elles sont une force d’occupation, comme en

Irak où cette obligation est une responsabilité légale.

Cela ne s’est produit ni en Irak ni en Afghanistan, et

la population civile est encore loin de pouvoir

reprendre en toute sécurité le cours normal de la

vie. Pas plus que les agences humanitaires n’ont

été en mesure d’accomplir leurs missions. En

Afghanistan, de vastes territoires ruraux se

soustraient aux autorités afghanes, et sont dominés

par les milices et les chefs militaires tribaux. En Irak,

contrairement à ce que l’on prétend, la situation est

loin d’être sûre et l’anarchie est répandue.

Dans ces deux pays, les agences humanitaires et

leur personnel ont été délibérément pris pour

cible, et la protection conférée par l’armée n’a pas

suffit à éviter les attaques et la mort de nombreux

employés des agences. En août 2003, une

attaque à la bombe contre le quartier général des

Nations Unis a tragiquement causé la mort de 24

personnes et a fait beaucoup de blessés graves.

En octobre, 12 personnes dont deux employés

irakiens du CICR ont été tués lors des

bombardements des bureaux du CICR.

En conséquences, les organisations humanitaires

internationales et les ONG, à quelques exceptions

près, n’ont simplement pas été présentes en Irak,

la sécurité du personnel et des ressources n’étant

pas garantie.

Il sera toujours difficile d’empêcher les suicides à

la bombe, par exemple. Toutefois, l’absence de

débat qui a précédé le conflit et l’absence d’un

dialogue entre les forces militaires et les agences

humanitaires qui a suivi et auquel il a été

largement fait allusion, ajoutés au brouillage des

rôles et des responsabilités respectives ne sont

pas acceptables.

Un examen de la sécurité des Nations Unies après

le bombardement de Bagdad a critiqué avec

véhémence les carences du système de gestion

de la sécurité des Nations Unies.’ 64


La principale conclusion... est le système actuel de

gestion de la sécurité est dysfonctionnel. Il n’offre

aucune garantie de sécurité au personnel des

Nations Unis en Irak ou dans d’autres

environnements de haute volatilité et il doit être

réformé.


Nous avons besoin d’une nouvelle approche pour

garantir la sécurité du personnel dans des

environnements aussi volatiles. Dans ces

circonstances, l’objectif principal du système des

Nations Unis est de définir et de maintenir un

équilibre acceptable entre les objectifs

opérationnels des Nations Unies en Irak et la

sécurité et la protection de son personnel et des

biens matériels, nationaux et internationaux.

Section 3

People In Aid Mai 2004 55 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Section 3

Section 3

En Afghanistan, selon les observations de

plusieurs responsables expérimentés de solidarité

internationale, les mêmes problèmes se posent

aux agences et leur personnel:

• Il n’a pas de système, ou s’il y en a un: ‘Les

manuels sont rangés sur une étagère quelque

part et personne ne les a jamais consultés’

• Le personnel est davantage sous pression,

mais peu d’agences semblent avoir réagi

• Un des éléments les plus inquiétants est

l’empressement de certaines agences à

envoyer du personnel jeune et expérimenté

• La planification et le développement de carrière

semblent souvent inexistants

Les répercussions pour les agences, le personnel

et les bénévoles

• Le cadre général de la sécurité ne fonctionne

pas, et les agences par conséquent doivent

accepter des risques plus élevés, ou s’abstenir

de s’engager

• Dans le cas de l’Afghanistan dans le passé et

celui de l’Irak aujourd’hui, le seul personnel en

place est le personnel national, qui portent sur

ses épaules toutes les responsabilités

opérationnelles, et se trouve donc exposé à de

sérieux risques en conséquences

• Il semble y avoir une absence de débat avec les

forces militaires et une panne du système de

gestion de la sécurité des Nations Unies dont

dépend la sécurité du personnel. Les agences

doivent engager le dialogue avec les autres

acteurs et également les écouter

• Les agences et le personnel sont délibérément

pris pour cibles, pour empêcher

l’acheminement de l’aide vers les plus démunis

et pour prévenir par la dissuasion toute forme

d’intervention internationale

Les normes humanitaires minimales

Les normes sous une forme ou une autre ont été

récemment l’objet de nombreux débats, mais il y

a un thème qui revient sans cesse et qui mérite

qu’on s’y attarde plus longtemps, même s’il se

situe en dehors des paramètres de cette étude.

Il y a dix ans de cela ou plus, la question des

normes humanitaires minimales a été soulevée,

surtout par le CICR - c’est-à-dire les conditions de

base à remplir avant toute prestation d’assistance

humanitaire.



Elles semblent penser que notre présence est

importante. Dans ce cas, elles doivent s’assurer

que les conditions de notre présence sont

réunies. Dans le cas contraire, nous partirons. 65

Deux importants concepts sont exprimés ici - que

les conditions minimales soient en place avant

d’entreprendre toute assistance humanitaire, et

dans le cas contraire, que les agences

s’abstiennent de s’engager.

Les agences devraient décider de normes

minimales pour chaque intervention dans une

urgence complexe, et devraient également

déclarer leur intention de se retirer si ces

conditions ne sont plus remplies. Le retrait devrait

signaler un choix stratégique et non pas un échec.

Les enjeux des agences humanitaires en Irak ont

été l’objet d’un débat entre UNHCR et ses

partenaires à Beyrouth, et résumés ainsi par D.

McNamara, Inspecteur Général du HCR: 66

• Comment les agences humanitaires peuventelles

éviter d’être identifier trop étroitement

avec les interventions politiques ou militaires

controversées, comme dans le cas de l’Irak?

• Quelles sont les bases de références ou les

conditions minimales de l’intervention des

agences humanitaires dans des zones de

conflit?

• L’action humanitaire sert-elle de substitut

inadéquat aux interventions politico-militaires

qui ont échoué ou dont les objectifs sont

obscurs?

• Ces nouveaux environnements hostiles,

exemplifiés par l’Irak, mais qui existent ailleurs

nous obligent-ils à retourner à la case départ et

redéfinir ce que nous sommes capables de

faire, efficacement et équitablement?

• Quelles sont les raisons d’une hostilité aussi

intense et soutenue?

Maintenir le statu quo n’est pas une

réponse satisfaisante.

Il est probable que le personnel et les bénévoles

encouront moins de risques si les agences

pouvaient établir des normes humanitaires pour

chaque intervention et ensuite fassent preuve de

courage. Au pire, les agences ne devraient pas

faire courir à leur personnel des risques

inacceptables, sans avoir d’une façon ou d’une

autre à rendre des comptes.

Le représentant spécial des Nations Unies à

Kaboul, L. Brahimi a déclaré:

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 56 People In Aid Mai 2004


Section 4

Les tendances sectorielles globales et

les questions des ressources humaines

Cette section du manuel tente de rapprocher

certains des faits présentés jusqu'ici pour dégager

les plus grandes tendances qui nous permettront

d'identifier la voie à suivre - pour consolider les

progrès déjà accomplis et remédier aux faiblesses

encore présentes.

En outre, nous analyserons les réponses du

questionnaire envoyé aux agences, à partir

desquelles s'est faite l'identification des

problèmes de Ressources Humaines qui seront

abordées plus en détail dans le manuel 2.

Le professionnalisme,

l'enjeu et la redevabilité

La recherche

du professionnalisme

Il y a eu d'immenses progrès qui ont porté sur

presque tous les aspects des ressources

humaines, du personnel et de leur gestion - dans

l'ensemble le personnel et les volontaires sont

mieux sélectionnés, préparés, encadrés et plus

compétents. C'est surtout le cas pour les plus

grandes agences, pour les agences pour le

développement et celles qui disposent

d'importants fonds non affectés

Dans tout le secteur, il existe des possibilités de

formation qui n'existaient pas autrefois, avec des

organisations et des réseaux de soutien

psychologique au service des agences, du

personnel et des bénévoles.

L'internet a radicalement changé le potentiel

d'accès aux informations et aux services d'appui,

avec la rapidité des communications.

Les répercussions pour les ressources

humaines

Toutefois, pour les plus petites agences avec un

financement limité en fonds non affectés, la

situation est plus difficile pour un certain nombre

de raisons - et c'est un point important car la

majorité des agences font partie de ce groupe!

• Elles n'ont pas les ressources financières pour

financer des systèmes généreux de

rémunération et de protection sociale, ou pour

accéder aux ressources professionnelles

• Elles ont peu (ou pas) de personnel

d'encadrement des Ressources Humaines et

sont dépourvues des politiques ou des

systèmes dont elles ont besoin

• Elles n'ont pas la présence permanente,

la portée globale et le nombre d'employés

suffisants pour leur permettre de s'adapter

rapidement à l'évolution des besoins sur

le terrain

Toutefois, dans chaque situation, on observe

encore des exemples de politiques et de systèmes

inadéquats ou de mauvaises pratiques, et même

rarement de comportement inapproprié qui

ternissent la réputation du secteur.

Au niveau sectoriel, l'enjeu est d'optimiser le

niveau d'interaction et de collaboration entre les

agences, et surtout de permettre aux petites

agences d'accéder et de développer les politiques

et les pratiques adéquates. Pour les petites

agences en particulier, il est indispensable

qu'elles examinent leur interface avec les autres

agences, et qu'elles saisissent les possibilités

d'engagement qui se présentent.

Les outils pour la qualité

Pour améliorer la qualité, les agences peuvent

utiliser un certain nombre d'outils et de

mécanismes, ainsi que participer aux initiatives

inter-agences 67 et aux projets d'apprentissage.

Pour une analyse détaillée des outils disponibles,

voir les outils ‘d'Analyse de la gestion de la

qualité’ dans le secteur humanitaire et leur

application par les ONG 68 . Ce document décrit

18 outils utilisés par les agences pour assurer

la qualité de leur intervention, (incluant les codes

auxquels les Codes et Normes de la page 59

font allusion).

Section 4

People In Aid Mai 2004 57 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Section 4

Section 4

Mise en œuvre:

• Gestion du Cycle de Projet

• Analyse des Cadres logiques

• Mécanismes de causalité

• PPOB

• Code de People In Aid

Les outils de gestion:

• Audit EFQM Excellence Modèle

• Les normes ISO

• Le Tableau de Bord Stratégique

Investors in People

• L'Institut Social et Ethique d'Accréditation

• Audit Social

• PQASSO

Le niveau de connaissances sur les normes et les

systèmes de qualité est élevé, mais le rapport a

trouvé que seulement 57% des agences

répondantes utilisaient au moins un outil de

gestion de la qualité. Le rapport a recommandé

qu'ECHO introduise un système de Normes

Minimales de qualité pour ses partenaires.

Un exemple d'une agence qui a incorporé un

système de gestion de la qualité à la structure

organisationnelle, est Medair qui s'est vu décerné

le certificat de qualité ISO 9001, et un document

intitulé 'The ISO 9001 Quality Approach: Useful for

the Humanitarian Aid Sector?' en examine les

répercussions. 69

Actuellement, un nombre croissant d'agences en

Europe et ailleurs prioritisent spécifiquement leurs

activités de Ressources Humaines en adoptant le

Code de People In Aid. Ce code établit un cadre

général pour passer au crible tous les points

essentiels de la gestion et du développement des

Ressources Humaines. Le processus de son

application, qui utilise un audit social, assure une

amélioration contrôlée de la gestion des

Ressources Humaines, transparente pour toutes

les parties prenantes, entre autres le personnel et

les donateurs.

Le défi de l'environnement

L'environnement externe est un défi - pas

seulement en relation avec les autres acteurs -

politiques et militaires, mais également les autres

organisations multilatérales et le secteur

commercial. Les relations sont devenues plus

complexes, et les récentes expériences de

Afghanistan et de l'Irak ont remis en question les

principes de base de l'action humanitaire et les

attentes qu'on pouvait en avoir. Il est nécessaire

qu'il y ait un débat et des négociations sur les

rôles et les responsabilités qui reflètent les vues

de tous les segments du secteur - un processus

que la nature disparate des agences humanitaires

et leur manque de complémentarité

opérationnelle ne facilitent pas.

Le rôle et l'efficacité des agences sont également

remis en question par notamment les médias, qui

les mettent au défi de démontrer leur valeur

ajoutée et la rentabilité de leurs interventions.

Beaucoup sont capables de le faire. Mais dans

l'ensemble, il y a probablement trop d'agences se

disputant un bassin de financement trop restreint.

Les donateurs sont en train de changer, que ces

changements portent sur les politiques ou les

priorités stratégiques, et les ONG sont perdantes -

surtout les plus petites, pour lesquelles l'avenir

(certainement au Royaume Uni mais ailleurs

aussi) est sombre. A moins que les agences ne

présentent aux donateurs un front unifié et

cohérent, il est peu probable qu'elles pourront se

garantir un financement pour l'avenir, et elles

disparaîtront.

La légitimité et la redevabilité

Avec leur engagement plus marqué dans les

activités de plaidoyer et de lobbying, et le

désengagement des donateurs du financement de

la prestation de services, les agences sont

également questionnées sur leur légitimité et sur

les récipiendaires de leur redevabilité. Si ces dix

dernières années, on a assisté à un

développement considérable des codes de

conduite et d'élaboration de projet sur la

redevabilité, la responsabilisation et la

normalisation, la réputation du secteur continue

de souffrir du manque de régulations, de contrôle,

et est même accusé d'opportunisme.

Le contraire est également vrai. L'investissement

des ONG en temps et en argent est considérable

dans les domaines suivants:

• La redevabilité et la responsabilisation à l'égard

des organes régulateurs, des donateurs, des

parties contractantes et au travers de

vérifications financières, opérationnelles et

organisationnelles

• La démonstration aux donateurs et aux

agences de cofinancement de leurs capacités à

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 58 People In Aid Mai 2004


Les tendances sectorielles globales et les questions des ressources humaines

planifier, mettre en oeuvre et rendre compte de

l'utilisation des fonds

• L'observance de conditions politiques

rigoureuses, en matière d'objectifs de

développement, d'équité, de sensibilisation

sexospécifique, de redevabilité et

responsabilisation à l'égard des bénéficiaires

etc

• La démonstration aux médias, aux politiciens et

au public de leur légitimité et redevabilité

• L'observance des mécanismes de codification

et de normalisation auxquels elles ont adhéré

Les codes et les normes 70

Plusieurs codes et mécanismes de normalisation

les plus connus sont brièvement rappelés ici.

Interaction PVO Standards - Depuis 1994, toutes

les organisations voulant faire partie du réseau

Interaction doivent certifier leur adhésion aux

Normes PVO d'Interaction, qui couvrent tous les

aspects de gouvernance, de structure

organisationnelle et de gestion, et entre autres les

ressources humaines. Plus de 160 ONG

étasuniennes sont membres d'Interaction.

La Commission des Normes PVO s'emploie avec

les organisations membres à promouvoir des

normes PVO dans les domaines de la

gouvernance, des finances, des communications

avec le public américain, la pratique gestionnaire,

et la politique publique et programmatique.

L'observance des Normes PVO est une condition

nécessaire à l'admission à Interaction. La

Commission travaille dans le cadre du réseau

Interaction et dissémine son expérience sur la

normalisation aux autres coalitions et audiences

du monde entier.

www.interaction.org/disaster/pvostandards.html

Le Code de Conduite de la Croix Rouge - Six des

plus anciens et plus larges réseaux d'ONG se sont

associés au Mouvement de la Croix Rouge et du

Croissant Rouge en 1994 pour élaborer un Code

de Conduite professionnelle définissant pour la

première fois des normes universelles de base

encadrant leurs interventions dans des situations

de désastre.

L'application du Code de Conduite, comme la

plupart des codes professionnels est optionnelle.

Il s'applique à toutes les ONG, nationales ou

internationales, petites ou grandes. Il établit dix

principes auxquels les interventions d'urgence de

toutes les ONG devraient adhérer, et décrit

ensuite les modes d'engagement que les agences

devraient chercher à établir avec les

gouvernements donateurs, d'accueil et le système

des Nations Unies.

Le Code est auto-régulateur. Aucune ONG ne peut

en forcer une autre à agir d'une certaine façon et

les ONG d'urgence n'ont pas encore créé

d'association internationale disposant d'une

autorité suffisante pour sanctionner ses

membres.

Le code espère susciter suffisamment l'intérêt

des ONG internationales pour qu'elles l'adoptent

et s'y conforme, et il préconise que les

gouvernements et les donateurs s'en servent pour

évaluer la conduite des agences avec lesquelles

ils travaillent, et il défend le droit des

communautés affectées par des désastres à

attendre de ceux qui tentent de les aider qu'ils

satisfassent ces normes.

Les dix principes de conduite du Code sont les

suivants:

1 L'impératif humanitaire, priorité absolue

2 L'aide est apportée sans aucune considération

de race, de croyance ou de nationalité du

bénéficiaire, et sans discrimination d'aucune

sorte. Les priorités en matière d'assistance

sont déterminées en fonction des seuls besoins

3 L'aide ne saurait être utilisée au service de

convictions politiques ou religieuses, quelles

qu'elles soient

4 Nous nous efforcerons de ne pas servir

d'instrument à la politique étrangère des

gouvernements

5 Nous respecterons les cultures et les coutumes

6 Nous chercherons à fonder nos interventions

sur les capacités locales

7 Nous nous emploierons à trouver des moyens

d'associer les bénéficiaires des programmes à

la gestion des secours

8 Les secours doivent autant viser à limiter les

vulnérabilités futures qu'à satisfaire les besoins

essentiels

9 Nous nous considérons responsables, tant à

l'égard des bénéficiaires potentiels de nos

activités que vis-à-vis de nos donateurs

10Dans nos activités d'information, de promotion

et de publicité, nous présenterons les victimes

de catastrophes comme des êtres humains

dignes de respect, et non comme des objets de

commisération.

www.ifrc.org/publicat/conduct/index.asp

Section 4

People In Aid Mai 2004 59 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Section 4

Section 4

ALNAP - Un réseau international pour un

apprentissage actif entre agences, ALNAP s'est

consacré à l'amélioration et à la redevabilité de

l'action humanitaire, par une capitalisation des

acquis; par l'identification des problèmes

communs; et par l'élaboration, le cas échéant,

d'un consensus d'approches.

Principaux résultats: - Les Examens Annuels, les

Guidance Gap-filling Series, les modules de

formation en ligne, Biennal Meetings Records, la

Base de Données des Rapports d'Evaluations

(ERD), les bases de données sur des ressources

utiles, des documents d'informations et de

synthèses.

www.alnap.org

HAP International - Le lancement de HAP

International a été l'apogée de plusieurs années

de travail au sein de la communauté humanitaire

d'urgence, pour valoriser la qualité et la

performance de ses activités. HAP International

offre un cadre général collectif qui insiste sur les

procédures d'apprentissage, de suivi et de

conformité.

Les objectifs de HAP International sont:

• D'élaborer et de maintenir des principes de

redevabilité à l'égard des bénéficiaires grâce à

des recherches, des consultations et à la

collaboration

• D'offrir des conseils et des stages de formation

aux membres actuels et futurs pour soutenir

leur adhésion aux principes de redevabilité à

l'égard des bénéficiaires

• De communiquer, préconiser, promouvoir et

rendre compte des principes de redevabilité

• De contrôler et rendre compte de la mise en

application des principes internationaux de HAP

International sur la redevabilité à l'égard des

bénéficiaires et d'offrir une accréditation à ses

membres en conséquences

• De rechercher avec les membres des solutions

quand ils sont l'objet de plaintes ou de

polémiques

www.hapinternational.org

People In Aid - Un réseau international composé

d'agences d'assistance humanitaire et d'agences

pour le développement, People In Aid permet aux

organisations dont le but est de soulager la

pauvreté et les souffrances de valoriser leur

impact par une amélioration de la gestion et de

l'encadrement des Ressources Humaines. En plus

d'une gamme étendue de services, People In Aid

est réputé pour son Code de Bonne Pratique pour

la gestion et l'encadrement du personnel de

solidarité qui inclut les principes suivants:

Principe Directeur

Les gens sont le pivot de la réussite de notre mission

Principe 1: Stratégie relative aux ressources humaines

Les ressources humaines font partie intégrante de

nos plans stratégiques et opérationnels.

Principe 2: Politiques générales et pratiques en

matière de personnel

Nos politiques générales en matière de

ressources humaines visent à être efficaces,

justes et transparentes.

Principe 3: La gestion des personnes

La qualité du soutien, de la gestion et du

leadership de notre personnel est essentielle à

notre efficacité.

Principe 4: Consultation et communication

Le dialogue avec notre personnel sur les

questions susceptibles d'affecter son travail

améliore la qualité et l'efficacité de nos politiques

générales et de nos pratiques.

Principe 5: Recrutement et sélection

Nos politiques générales et pratiques visent à

attirer et à sélectionner une main-d'oeuvre diverse

dotée des compétences et capacités nécessaires

pour répondre à nos exigences.

Principe 6: Apprentissage, formation et

développement

L'apprentissage, la formation et le développement

du personnel sont encouragés dans l'ensemble de

l'organisation.

Principe 7: Santé, sûreté et sécurité

La sécurité, la santé et la sûreté de notre

personnel constituent une responsabilité

primordiale pour notre organisation.

www.peopleinaid.org

Le Projet Sphère - Le mandat du projet est de

comprendre et d'utiliser la charte Humanitaire, les

Normes Minimales et les Indicateurs clés pour

valoriser la qualité et la redevabilité de la réponse

en situation de désastre.

Ce projet a été lancé en 1997 par un groupe

d'ONG humanitaires et le mouvement de la Croix

Rouge et du Croissant Rouge.

Sphère s'appuie sur deux convictions

fondamentales: que tout doit être mis en œuvre

pour soulager la souffrance humaine induite par

les calamités et les conflits, et deuxièmement,

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 60 People In Aid Mai 2004


Les tendances sectorielles globales et les questions des ressources humaines

que les populations affectées par les désastres

ont le droit de vivre dans la dignité et ont par

conséquent le droit à une assistance.

pour être appliqués correctement. Ils requièrent

également l'adhésion des agences et de leurs

cadres.

Sphère comporte trois volets: un manuel, un vaste

processus de collaboration et l'expression d'un

engagement au regard de la qualité et de la

redevabilité de l'action humanitaire. Le projet a

élaboré plusieurs outils, dont le plus important est

le manuel.

www.sphereproject.org

Groupe URD/Projet Qualité

Le Groupe URD regroupe les principales agences

d'urgence et de développement françaises (ASI)

avec quelques agences d'observation. Le groupe

effectue des recherches, des évaluations

opérationnelles, propose des stages de

formations, et agit comme groupe de pression.

Groupe URD opère également le Projet Qualité qui

mobilise les agences qui s'opposent au concept

de normalisation pour aborder les problèmes de

qualité et de redevabilité (en particulier le Projet

Sphère et le Projet Ombudsman ).

Les objectifs du projet sont:

• D'élaborer des outils et des méthodes plus

adaptés aux évaluations, et également des

outils pour faciliter les prises de décision dans

les interventions humanitaires, en particulier

dans les environnements volatiles.

• D'élaborer des outils mieux adaptés au suivi et

à l'évaluation des actions et des interventions

humanitaires dans des environnements

volatiles, qui permettront également aux

agences de développer leur mémoire

institutionnelle et de devenir de 'vraies

organisations apprenantes'.

• D'utiliser les stages de formations pour

promouvoir et disséminer ces outils, dans le

cadre de programmes universitaires ou des

structures de formation continue des ONG, à

leur demande.

www.urd.org / www.projetqualite.org

Il semblerait qu'il y ait une multitude d'agences

impliquées à des degrés différents dans un

nombre impressionnant de mécanismes de

qualité et de redevabilité. Ces codes et ces

systèmes ont leur place, mais ils constituent un

amalgame disparate des codes et des

mécanismes d'autorégulation, confus et dénués

de complémentarité sectorielle. Ils représentent

également un surcroît de travail pour le personnel

des agences et demande une formation onéreuse

Le problème pour le secteur humanitaire est que

ces mécanismes ne sont pas pour la plupart

contrôlés ou imposés, et le secteur est donc vécu

comme une entité qui n'est pas réglementée et

pas redevable. Quand les agences font preuve de

cohésion et de cohérence, assortis d'une bonne

coordination, le système fonctionne bien. En cas

contraires, des échecs se produisent.

La solution n'est pas d'introduire plus de codes, et

le secteur humanitaire devra démontrer qu'il est

capable de se discipliner ou de garantir des

principes et des pratiques. Si le secteur en tant

que tel n'en prend pas l'initiative, certaines

agences la prendront collectivement, au détriment

de la diversité sectorielle et aussi des

nombreuses agences qui en seront exclues.

Il y a eu beaucoup de progrès avec des

améliorations portant sur tout le secteur, mais il

reste encore beaucoup à faire. L'environnement

externe n'est pas solidaire et les agences

disposent souvent de ressources limitées.

Pour pouvoir être compétitives, les agences

doivent:

• Utiliser la collaboration et le dialogue pour

maximiser leurs potentialités

• Se servir de l'apprentissage et de l'appui

institutionnel continu et de l'adhésion aux

principes et aux normes pour maximiser le

professionnalisme

• Disposer des outils et des ressources

encourageant la bonne pratique pour

maximiser leur efficacité

La gestion des ressources

humaines

Les ressources humaines - un

atout ou un handicap?

Le problème de base pour le secteur humanitaire

et les agences est que les ressources humaines

sont souvent vécues comme un handicap (ou une

charge administrative) et non pas comme un

atout.

• La gestion des Ressources Humaines est

normalement une responsabilité

supplémentaire incombant aux responsables

Section 4

People In Aid Mai 2004 61 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Section 4

Section 4

opérationnels au siège ou sur le terrain, qui se

trouvent être très rarement des professionnels

ou des gens familiarisés avec la gestion des

ressources humaines

• Les budgets opérationnels sont souvent établis

sans tenir compte du départ de la dotation des

programmes en effectifs

La politique des donateurs - Tous les donateurs

réduisent les charges administratives souvent à

un point qui se révèle totalement ingérable pour

les agences. Par exemple, plusieurs donateurs

sont allés jusqu'à exclure tous les frais

administratifs de leurs budgets, tandis que

d'autres en ont limité le pourcentage à 7-10%. Il

en résulte que les agences n'ont pas

suffisamment de fonds non affectés pour

subventionner les frais de personnel, ou rognent

sur les coûts et sous-financent les frais associés

aux Ressources Humaines.

Plutôt que d'exclure les frais de personnel et de

développement des Ressources Humaines, on

pourrait argumenter que les donateurs feraient

mieux d'imposer un préalable à leur

cofinancement, en insistant que les agences

démontrent pour chaque programme un niveau

d'investissement et de financement qui soit

approprié au développement du personnel et de

leurs compétences. On pourrait également

encourager les donateurs à établir une clause

contractuelle stipulant le pourcentage minimum à

réserver au développement de la capacité du

personnel - une condition qui devrait

spécifiquement avantager le personnel national.

L'administration des Ressources Humaines - peu

d'agences emploient un personnel qualifié pour le

recrutement et la gestion du personnel, que ce

soit sur le terrain ou au siège. Les Ressources

Humaines internationales sont souvent une tâche

opérationnelle dont s'occupent les agents du

département et qui représentent sur le terrain une

responsabilité additionnelle du Directeur National.

Pourtant, les engagements de l'agence écrits noir

sur blanc dans les contrats d'emploi, et les

problèmes potentiels d'incidents ou d'accidents de

la sécurité et même les litiges, représentent

d'énormes risques organisationnels.

Les réponses à l'enquête ont exposé plusieurs de

ces difficultés:

• La difficulté et la cherté du financement des

Ressources Humaines

• Des fonds insuffisants pour rémunérer

décemment le personnel des Ressources

Humaines (au Siège)

• L'impossibilité de planifier les carrières, à

cause des problèmes de financement 71

Dans ces circonstances, le personnel chargé de la

gestion des Ressources Humaines accomplit un

travail fantastique, mais pour beaucoup, avec le

sentiment d'être débordé de travail, mal appréciés

et sans les ressources nécessaires pour faire leur

travail.

Des ressources exagérément sollicitées sont

particulièrement dangereuses en situations

d'urgences et de conflit complexes, avec tous les

risques que cela implique sur le plan de la

sécurité et de la sûreté. Les responsables

opérationnels doivent trancher sur des questions

de vie ou de mort sur la base d'informations

limitées, exposant de ce fait le personnel

international et national à de plus grands risques.



La sécurité comme le reste était habituellement

du ressort du Directeur, plutôt que de celui d'un

employé désigné, et les systèmes de briefing et

débriefing, d'enregistrement et d'analyse des

incidents étaient rares. 72

Les risques portent également sur les problèmes

politiques et administratifs, surtout avec

l'augmentation des recours juridiques. Les ONG

internationales sont des employeurs

internationaux et ne bénéficient normalement pas

d'un traitement d'exception. Les employés qui

s'estiment injustement traités font de plus en plus

appel à la justice pour demander des réparations

de tort et à moins que les ONG puissent

démontrer qu'elles ont rempli leurs obligations

d'employeur à leur égard, elles en subiront les

conséquences financières. Elles ne pourront pas

invoquer le manque de fonds ou d'informations

comme excuse.

Faire des Ressources Humaines ‘au rabais’ n’est

pas une option - les risques organisationnels

associés à la faiblesse administrative des

systèmes ou à l'inadéquation des systèmes de

rémunération et de protection sociale sont

énormes. Ce ne sont pas par ailleurs des risques

uniquement associés au personnel international.

Un accident ou une erreur incombant légalement

aux agences pourrait conduire la plupart à la

faillite. Que ce soit un fait rare n'est pas

rassurant. Les agences ne peuvent simplement

pas ignorer leurs responsabilités, et doivent

investir, améliorer et développer leurs systèmes. Il

n'y a pas d'autres choix.

Les questions opérationnelles - Si les Ressources

Humaines ne sont pas toujours considérées par

les agences comme des priorités stratégiques,

elles représentent également une charge pour les

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 62 People In Aid Mai 2004


Les tendances sectorielles globales et les questions des ressources humaines

responsables opérationnels (au Siège et sur le

terrain) qui en plus de leurs autres responsabilités

doivent également s'occuper des Ressources

Humaines pour lesquelles ils sont mal préparés et

équipés.

Les programmes ne sont pas planifiés en fonction

de la disponibilité des ressources en effectifs,

mais sur la base des besoins sur le terrain et

même de l'impératif d'une réactivité. Ce sont les

ressources en personnel qui déterminent dans

quelle mesure un programme peut répondre aux

besoins, et elles doivent pour cela être un facteur

déterminant de la planification.




Les budgets sont établis sens dessus dessous.

Les ressources humaines devraient venir en

premier, afin de décider ce que nous pouvons

faire avec les ressources dont nous disposons, et

non pas le contraire. 73

Que les Ressources Humaines soient vécues

comme un centre de coût ne se limite pas à la

perception des responsables opérationnels, les

évaluateurs partagent également une vue d'esprit

aussi étroite. L'évaluation du Disasters Emergency

Committee sur le programme d'action de première

urgence après le Cyclone en Inde déclarait:

…Oxfam a investi plus que toute autre agence du

DEC pour envoyer du personnel expatrié, dont

beaucoup avait un bagage d'expériences acquises

dans d'autres situations d'urgences.

…Les agences du DEC devraient investir

davantage dans la formation continue de leur

personnel local.


…Sur le plan des ressources humaines,

l'approche adoptée par SCF UK a été presque à

l'opposée de celle adoptée par Oxfam, dans la

mesure où il s'est davantage appuyé sur son

principal partenaire (local).

…L'intervention a également été rentable dans la

mesure où SCF UK a dépensé sur ses ressources

humaines moins de 5% des fonds alloués par le

DEC.

Cette remarque reflète la conception simpliste des

évaluateurs à l'égard de l'utilisation des

Ressources Humaines dans une action

humanitaire, et reflète la perception générale à

l'égard des ressources humaines.

• Oxfam a-t-il eu tort de retirer des expatriés des

autres programmes pour les envoyer travailler

en Inde?

• SCF UK a-t-il eu raison parce qu'il a travaillé au

travers d'une ONG partenaire locale?

• 5% des dépenses consacrées au personnel,

est-ce suffisant ou insuffisant?

Pour les responsables opérationnels comme pour

les évaluateurs, les ressources humaines

devraient être un point de départ à partir duquel

la capacité de réponses aux besoins devrait être

calculée.

Une agence comme ActionAid a les moyens

d'investir des sommes considérables dans le

renforcement des capacités des agences

partenaires, des groupes locaux de la société

civile et aussi de son propre personnel. En fait,

pour ActionAid, ces activités représentaient

spécifiquement dans le passé un investissement,

à la fois dans le développement des capacités de

la société civile et de ses propres ressources

internes. C'est une approche qui se voit rarement,

et que ne peuvent pas adopter les agences qui

sont structurées différemment, ou qui disposent

d'une base plus étroite de financement.

Le renforcement des capacités devrait être intégré

à chaque programme qu'il soit de courte ou de

longue durée, et toutes les ONG devraient essayer,

après leur départ, de laisser en place des gens

qui soient plus compétents, mieux formés et plus

susceptibles de réintégrer le marché de l'emploi.

Les coûts devraient faire partie des frais directs

de programme, et les donateurs devraient faire de

ce renforcement des capacités un préalable de

financement.

Il y a également les mesures que l'on peut

prendre sur le plan pratique - avec des

améliorations possibles passant par

l'identification de nouveaux viviers de personnel,

de nouvelles sources de développement des

capacités et aussi une meilleure application des

technologies comme l'internet. Toutes ces

mesures sont des initiatives pour améliorer les

politiques et les pratiques, et seront traitées en

détail dans le manuel 2 de cette étude.

Pour récapituler, pour beaucoup d'agences du

secteur, les ressources humaines sont vécues

comme un handicap - du point de vue

stratégique, externe, et même en relation avec les

autres départements et fonctions de l'agence. Les

plus larges réseaux internationaux qui disposent

de fonds substantiels peuvent décider de donner

une allocation optimale aux Ressources

Humaines, et peuvent investir davantage sur le

terrain comme au Siège. Mais pour la plupart des

agences, le financement et l'institutionnalisation

des politiques et des questions de Ressources

Humaines s'avèrent difficiles et démoralisantes.

Section 4

People In Aid Mai 2004 63 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Section 4

Section 4

Les agences doivent encourager les donateurs à

reconnaître la valeur du développement des

compétences et de l'appui institutionnel sur le

plan des Ressources Humaines. Ils ont également

besoin de changer le degré de priorité que les

agences accordent aux Ressources Humaines sur

le plan organisationnel et de défendre plus

fortement les mérites d'une bonne pratique dans

ce domaine - par exemple en faisant des

Ressources Humaines un préalable de

programmation et non pas le contraire.

Capitalisation de l'expérience

et de la bonne pratique

Au siège, les interactions sont fréquentes entre

les responsables des Ressources Humaines de

différentes agences, que ce soit pour discuter

sans formalités des problèmes d'effectifs, et

consulter les registres respectifs, ou lors

d'occasions plus formelles, pour des consultations

ou des études sur les barèmes de rémunération

et des prestations. C'est également le cas sur le

terrain pour des raisons similaires.

En outre, de nombreux responsables des

Ressources Humaines font partie officiellement

ou non de différents réseaux s'intéressant

spécifiquement aux Ressources Humaines:

Par exemple:

People In Aid un réseau international basé au

Royaume Uni qui essaye d'aider les agences

membres à améliorer la qualité et la pratique

de la gestion des Ressources Humaines.

www.peopleinaid.org

• Emergency Personnel Network qui organise des

colloques pour aider les agences participantes,

sur le plan individuel et en tant que corporation

à trouver, sélectionner, préparer et fidéliser le

personnel pour les opérations d'urgence.

www.redr.org/epn/index.htm

• Bioforce (France) créé en 1983 est un centre

d'éducation, de formation et d'informations, et

également un centre d'expertise sur la

solidarité internationale qui offre des stages de

formation de longue ou courte durée en

fonction des carences professionnelles dans un

secteur spécifique d'activités, ainsi qu'un

programme de briefing pour les expatriés.

Bioforce a également un service d'appui

conseils et fait également des études de

terrain. Il forme 300 personnes par an.

www.bioforce.asso.fr

• CINFO (Suisse) offre un service d'informations

à toutes les personnes intéressées par des

postes de coopération internationale et

soutient les institutions qui recherchent du

personnel pour les missions internationales

de coopération en Suisse et à l'étranger, et

offre également des services d'appui

psychologique, d'encadrement et de

formation au personnel institutionnel et les

personnes les accompagnant qui envisagent

de travailler à l'étranger, avant, pendant et

après leur retour de mission.

www.cinfo.ch/index.html

• Le Groupe Nordique des Ressources

Humaines de la Croix Rouge qui coordonne le

développement politique et qui offre

également une plate-forme de débat et

d'échanges sur les questions de Ressources

Humaines.

En outre, il existe d'autres réseaux d'ONG dont

l'intérêt portent sur une gamme étendue de

questions inter agences, entre autres les

questions de Ressources Humaines et de

formation, et qui incluent:

• BOND (UK) est un réseau de 280 ONG de

développement qui encourage l'échange

d'idées et d'informations entre ses membres,

entre les réseaux d'ONG au Royaume Uni et

au-delà, avec le gouvernement britannique et

avec les agences britanniques qui

s'intéressent au développement international.

La capitalisation des expériences se fait au

travers de groupes de travail et de cercles

d'apprentissage. Il y a environ 30 stages de

formation réservés aux membres par an, et

ONG Futures est une plate-forme de débat

sur les questions affectant le secteur.

www.bond.org.uk

• Coordination Sud (France) est un réseau de

100 ONG humanitaires et pour le

développement qui essaye de sensibiliser

l'opinion publique française. Ses 5 collectives

coordonnent ensemble les activités du

réseau consacrées aux volontaires et aux

expatriés, une plate-forme de débat pour les

échanges, un centre de recherches, un pôle

pour l'éducation et les associations de

jeunes, et une plate-forme d'échanges sur la

pratique et les méthodes de développement.

www.coordinationsud.org

• ACODEV (Belgique) est une fédération de 90

ONG membres qui représente, défend et

promeut les intérêts de ses membres auprès

des pouvoirs publics, facilite les activités des

ONG, encourage une synergie avec et entre

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 64 People In Aid Mai 2004


Les tendances sectorielles globales et les questions des ressources humaines

les membres et promeut l'échange

d'informations.

www.acodev.be

• VENRO (Allemagne), l'association des ONG

allemandes pour le développement qui

chapeaute les ONG indépendantes et

religieuses dans les domaines de la

coopération pour le développement,

l'assistance dans le cadre de l'action

humanitaire, l'éducation en matière de

développement et le plaidoyer.

www.venro.org

• AGEH (Allemagne), l'Association de

Coopération pour le Développement est une

agence catholique spécialisée dans la

coopération internationale qui renforce les

projets des agences partenaires à l'étranger

et dans les pays réformés de l'Europe

Centrale et de l'Est quand la coopération du

développement a besoin de personnel. Il offre

aux agences allemandes un service de

recrutement de personnel qualifié, et offre

des possibilités de travail dans des projets de

développement.

www.ageh.de

Aid Workers Net - un réseau internaute et une

plate-forme de discussion qui est un centre

de rencontre et d'entraide pour le personnel

de terrain des agences humanitaires et pour

le développement, pour la mise en commun

des idées et des pratiques exemplaires.

www.aidworkers.net

Il y a encore beaucoup d'autres exemples qui ne

sont pas mentionnés ici.

Mais on pourrait également envisager pour

résoudre les problèmes de gestion des

ressources humaines, de faciliter le

développement de réseaux structurés ou

informels, entre les agences, les pays et même

les régions du monde.

Le problème est que les interactions entre les

agences, tout en offrant des possibilités

d'échange importantes, représentent également

une contrainte astreignante, entre autres les

demandes incessantes d'informations et de

statistiques qui prennent du temps et de

l'énergie à satisfaire et qui disputent la place à

des tâches plus urgentes. L'organisation

apprenante exige un investissement

considérable, stratégiquement sur le plan de

l'engagement, et financièrement.

au Royaume Uni Merlin, RedR et IHE

(maintenant RedR/IHE) ont élaboré ensemble

des stages de formation répondant à leurs

besoins spécifiques, et à ceux du secteur,

comme l'a fait RedR avec Bioforce. En outre,

une étude a porté sur la fusion des registres, à

laquelle il n'a pas été donné suite.

People In Aid représente pour ses membres et

l'ensemble du réseau une plate-forme

d'informations, avec des solutions et des

exemples issus du réseau.

La mise en commun des ressources offre

d'énormes possibilités, entre autres celles du

partage des frais:

• Les agences ont chacune des registres

individuels, dont le maintien représente un

investissement important en temps et en

argent et une duplication des tâches

• On pourrait faire une révision plus

systématique des barèmes de rémunération

et des prestations dans le secteur, que les

agences pourraient consulter en prenant un

abonnement pour en amortir les frais

• On pourrait organiser plus systématiquement

des stages de formation de base, surtout

autour des grands thèmes comme la sécurité

• La mise en commun des nombreuses

politiques et de procédures de Ressources

Humaines, avec la publication de manuels de

gestion génériques (adaptés en fonction des

procédures internes des agences)

Il faudrait ajouter cependant que les agences

ont tendance à se replier sur elles-mêmes plutôt

que de chercher à exploiter les avantages d'une

plus grande interaction. Le manque de réflexion

et de dialogue avec les autres agences est une

faiblesse à laquelle il faudra remédier.

Les institutions et les réseaux qui existent

actuellement pour coordonner et représenter les

vues de leurs membres doivent également

changer, pour promouvoir et encourager de

façon plus radicale les pratiques exemplaires

parmi leurs membres, tout en élaborant des

ordres du jour politiques qui correspondent

mieux à leurs besoins, ordres du jour qui

pourront ensuite être promus avec véhémence

auprès des acteurs externes.

Section 4

Il existe déjà certains projets collectifs portant

sur la formation et les registres et par exemple,

People In Aid Mai 2004 65 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Section 4

Section 4

La collaboration et la

coopération stratégique

Il y a une multiplicité d'interactions

opérationnelles entre les agences, qu'elles soient

officieuses ou officielles, et les donateurs

poussent les ONG à intégrer des alliances ou des

accords stratégiques pour développer une

complémentarité avec les agences qui travaillent

sur le terrain. Ce peut être sous la forme

d'accords portant sur un ou deux programmes ou

d'alliances d'application systématique. Dans

beaucoup de cas, cela s'appliquera également à

la complémentarité des politiques et des

procédures élaborées et également à la mise en

commun des ressources, des registres et du

personnel.

Les exemples incluent:

Danish Peoples Aid travaille de façon autonome

dans six pays, mais travaille également dans un

cadre de partenariat dans six autres. L'agence a

passé des accords avec Danish Refugee Council,

Association MS-Danoise pour la Coopération

Internationale, Caritas Danemark et UNICEF

Danemark.

CORD (UK) a passé un accord stratégique avec

ZOA Refugee Care impliquant des activités

opérationnelles conjointes en Albanie et en

Afghanistan, et aussi l'élaboration collective des

systèmes et des pratiques. En Iran, CORD, ZOA

Refugee Care et Medair ont élaboré un

programme commun après le tremblement de

terre en décembre 2002. CORD fait également

partie de EU-CORD, un réseau de 12

organisations chrétiennes travaillant dans les

secteurs humanitaires et pour le développement.

Islamic Relief et CAFOD ont établi un partenariat

stratégique, avec une complémentarité dans les

pays où elles ont déjà une présence sur le terrain.

ZOA Refugee Care a décidé en collaboration avec

deux organisations hollandaises de même

tendance de partager un Responsable des

Ressources Humaines. Engagé en 2004, 60% de

son temps sera dévolu à ZOA, 20% à Tearfund

Pays-Bas et 20% à WoordenDaad.

Concern Worldwide fait partie d'Alliance 2015 qui

englobe Concern Worldwide (Irlande), Deutsche

Welthungerhilfe (Allemagne), CESVI (Italie), Hivos

(Pays-Bas) et Ibis (Danemark). Les objectifs de

l'Alliance sont:

• Elaborer et réaliser collectivement certains

projets et programmes, entre autres des

programmes à grande échelle qui dépassent la

capacité individuelle des différents partenaires

• La coordination et la coopération dans les

interventions de première urgence

• L'adoption mutuelle des meilleures pratiques

de programmation, et de normes plus élevées

• Des campagnes conjointes de plaidoyer

• Un investissement conjoint dans les domaines

technologiques et de nouveaux systèmes

administratifs/financiers

• La mise en commun des biens mobiliers, des

ressources et du personnel

• Eviter la duplication et garantir une utilisation

maximale des ressources en adoptant des

méthodes de travail qui soient les plus

pratiques et flexibles possibles

Les exemples abondent, et c'est un phénomène

qui ira en grandissant, et comme dans le cas

d'Alliance 2015, qui portera sur une collaboration

plus étroite dans un nombre élevé de questions

stratégiques et managériales au Siège et sur le

terrain.

La cohérence au niveau

sectoriel, du siège, et du terrain

Ce rapport a expliqué comment les facteurs

associés à l'environnement externe et à la nature

et à la structure des agences avaient un impact

sur les questions de ressources humaines et de

dotation en effectifs.

Sur le plan des Ressources Humaines, le rapport

a relevé les ambiguïtés dans l'envoi en mission du

personnel - par exemple, pourquoi les expatriés

sont-ils nécessaires? Quelle est leur valeur

ajoutée?

Les informations sur le secteur sont insuffisantes

et des études comme celles-ci ont du mal à en

brosser un tableau qui fasse honneur à sa

diversité et son envergure.

Il y a encore moins d'informations sur le personnel

local, et les agences ont exposé leur manque

sérieux d'informations au niveau du siège sur leur

personnel de terrain, même les données

statistiques les plus élémentaires - qui sont

indispensables à l'élaboration des politiques, des

systèmes et des stratégies gestionnaires.

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 66 People In Aid Mai 2004


Les tendances sectorielles globales et les questions des ressources humaines

Le secteur a besoin d'être défini plus précisément,

et pas seulement sur le plan des ressources

humaines, mais en identifiant sa valeur ajoutée et

ensuite en la représentant auprès des acteurs

externes, et en la défendant avec vigueur quand

elle est en butte à des attaques.

Le secteur a également besoin d'optimiser les

interactions avec les autres agences, sur le terrain

comme au siège, pour réduire le nombre d'échecs

induits par la compétition pour des ressources ou

du personnel, et pour optimiser la

complémentarité opérationnelle des agences.

Cela peut se faire pratiquement par la

coordination des structures déjà existantes,

l'utilisation sur le terrain des réseaux d'ONG

régionaux et nationaux, et également avec le

mécanisme de coordination au siège des

agences.

Il y a également des possibilités de plus grande

collaboration entre ces réseaux.

Un argument pour une association

professionnelle?

En 1994, Room for Improvement 74 recommandait

l'établissement d'un organe ou d'une association

professionnelle, qui représenterait le personnel (et

non pas les agences ou le secteur), et qui leur

offrirait en théorie plus de possibilités d'échanges

et de communications et une meilleure

capitalisation des pratiques que ce n'est le cas

actuellement.

Aujourd'hui, les discussions sur la forme que

devrait prendre une association continuent, et il

reste d'importantes questions à résoudre: si cette

association devient un gardien des normes,

comment peut-elle éviter d'être aussi une

instance pénale; comment peut-elle offrir aux

travailleurs humanitaires une validation des

acquis? Est-ce aux travailleurs humanitaires ou

aux agences de représenter les principes de leur

profession aux auditoires externes? Peut-elle

éviter de devenir un 'syndicat' des travailleurs

humanitaires?

En marge de ce débat, les travailleurs sont

capables de s'exprimer collectivement et de se

faire entendre de plus en plus. C'est un fait illustré

par le succès du site web www.aidworkers.net qui

est un vecteur pour la mise en commun

d'informations et de conseils destinés aux

travailleurs humanitaires.

Une analyse qualitative des

réponses à l'enquête

Nous avons déjà présenté dans ce rapport les

données quantitatives issues de l'enquête. Nous

avions alors fait allusion au nombre décevant des

réponses, que nous avions essayé de compenser

en élargissant cette enquête à d'autres agences.

Toutefois, il y a un enseignement à en tirer. Nous

le présentons plus bas en même temps que les

réponses des agences aux questions qualitatives

qui visaient à éclairer la teneur du manuel 2.

La nature des informations requises

Il est intéressant d'analyser de façon plus

détaillée les raisons pour un taux de réponses

aussi bas, parce qu'elles expliquent les problèmes

plus généraux qui ont été abordés par ce manuel.

Par exemple, quelles étaient les informations

demandées et qu'auraient-elle dû être?

Pour récapituler, qu'avons-nous demandé aux

agences?

• Des généralités sur l'agence et ses activités

• Des statistiques sur le nombre et les catégories

de personnel

• Des renseignements sur les conditions d'emploi

et les principes sur lesquels les systèmes

étaient élaborés

• Les vues sur des problèmes qui affectent

l'efficacité des Ressources Humaines

Ces informations sont importantes et auraient dû

se trouver dans chaque département des

Ressources Humaines. Elles auraient dû être

facilement accessibles pour la gestion et

l'administration des activités quotidiennes ainsi

que pour la planification des Ressources

Humaines, de l'examen et du suivi des politiques.

Elles auraient également dû être à la disposition

du personnel international et national.

Ce n'est peut-être pas seulement l'absence des

informations de base pour la gestion et

l'administration des Ressources Humaines qui

explique le silence des agences. Sans statistiques

sur les effectifs, sur les lieux d'affectation, les

postes, les types de contrat et les conditions

d'emploi, il est extrêmement difficile d'établir une

planification des Ressources Humaines, et

problématique d'élaborer des politiques pour

l'évolution des carrières et pour la rétention du

personnel.

Section 4

People In Aid Mai 2004 67 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Section 4

Section 4

En outre, la situation est bien plus sérieuse pour

le personnel national. La grande majorité des 280

agences contactées dans le cadre de cette étude

était incapable de fournir des renseignements

détaillés sur leur personnel national, et dans

presque tous les cas, elles n'ont fourni aucun

renseignement, sauf une explication que ces

questions étaient traitées au niveau national.

Bien qu'il soit possible de délivrer et de gérer

localement un contrat, les organisations

internationales ont une responsabilité légale

envers leur personnel national, et dans ces

circonstances, l'argument pour une centralisation

des informations contractuelles et des bases de

données du personnel est irrésistible.

L'élaboration des politiques et les questions

stratégiques comme l'évolution des carrières et

les initiatives de développement des capacités du

personnel sont également éclairées par ces

informations et souvent entreprises à un

niveau central.

Il est évident que ces informations doivent

toujours être conservées localement, mais pour le

développement d'une complémentarité et d'une

harmonisation organisationnelle, c'est aux

agences qu'ils incombent de mettre en place des

systèmes de gestion des informations qui soient

efficaces.

Trop de questions, trop de fois posées?

Chaque département des Ressources Humaines,

et en particulier, le personnel aux postes

subalternes, sont très conscients des questions

qui sont régulièrement posées par les autres

agences et les experts de l'extérieur - souvent les

mêmes questions qui reviennent sur les barèmes

de rémunération et des prestations, et sur les

conditions de travail. De même, les départements

opérationnels sont également très conscients des

nombreuses obligations que leur imposent les

donateurs en matière de rapports détaillés sur la

programmation et la gestion des programmes.

Il y a également une question plus générale sur la

disponibilité des informations et c'est l'intérêt que

pourrait avoir pour toutes les ONG la mise en

commun coordonnée des informations de base -

informations politiques, modalités d'emploi etc.

ainsi des exercices réguliers d'analyse

comparative auxquels de nombreuses ONG

contribueraient. Il faut du temps et de l'argent

pour satisfaire les incessantes demandes

d'informations. Le rôle de People In Aid à cet

égard est en train de s'élargir et deviendra plus

proéminent pour le secteur quand son réseau

s'étendra à toute l'Europe.

C'est à une meilleure compréhension du contexte

et de la structure du secteur auquel ce projet veut

contribuer (et également ce manuel) pour que les

professionnels des Ressources Humaines

saisissent mieux les disparités entre les politiques

et les pratiques des différentes agences.

Les informations sont-elles confidentielles?

Du point de vue historique, il y a toujours eu un

meilleur échange d'informations entre les ONG sur

le terrain qu'au Siège et en fait, c'est à ce niveau

que les contraintes de financement, la question

du profil ou de la présence de l'agence

entretiennent un climat de rivalité plutôt que de

collaboration.

Mais non seulement les agences devraient

disposer de ces informations et être capables de

les partager, mais elles devraient également être

disposées à le faire, et il semblerait que ce ne soit

pas toujours le cas.

Les influences Internationales

A l'heure où les ONG sont sous pression et

devraient collaborer et qu'un grand nombre

d'entre elles se trouve menacé d'extinction dans

un environnement compétitif et hostile, les

agences devraient collaborer plus étroitement

avec leurs homologues du reste de l'Europe. Cela

veut également dire mieux les comprendre, et les

contributions à ce manuel vont, on l'espère,

renforcer cette compréhension. Les agences

doivent à leurs parties prenantes, non seulement

de collaborer avec leurs pairs mais aussi avec

leurs homologues dans d'autres parties du

monde.

Les questions de ressources humaines

identifiées par les agences

Les réponses de l'enquête et les discussions avec

les agences qui ont suivi ont insisté sur

l'importance de certains problèmes sectoriels, en

particulier à la lumière des récentes expériences

en Afghanistan et en Irak, qui sont reflétés dans

ce rapport.

Trois problèmes au niveau sectoriel ont été

soulignés:

• Les enjeux du secteur

• La prioritisation des ressources humaines

• Les répercussions des récents conflits

Ces problèmes ont été discutés en détail dans ce

manuel et leurs répercussions sur le plan

technique seront étudiées dans le manuel 2.

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 68 People In Aid Mai 2004


Les tendances sectorielles globales et les questions des ressources humaines

Le Professionnalisme dans la gestion du

personnel de terrain

Une préoccupation constante et dominante qui

ressort des discussions avec les responsables des

Ressources Humaines depuis au moins huit ans

est la difficulté à recruter et à fidéliser des

gestionnaires de terrain qualifiés et expérimentés.

C'est devenu le thème du Séminaire du Réseau

du Personnel Humanitaire No. 4. 75

Au colloque précédent d'EPS 3, Simon Lawry-

White avait présenté un document contextuel

identifiant les préoccupations des agences dans

le domaine des ressources humaines et dont les

conclusions témoignaient de la même priorité

pour le recrutement du personnel expérimenté. 76

Figure 17 - Baromètre des questions

Recrutement et fidélisation du personnel

Moyenne des marques

5 Briefing/débriefing, soutien psychologique

4.5 Planification et développement de carrière

4 Couverture des polices d'assurance et des fra

3.5 Formation - avant /pendant/après mission

Indemnités et prestation

3

Problèmes d'équité - personnel expatrié/natio

2.5

Rivalité avec les autres agences

2

Le risque de litiges

1.5

L'avenir du volontariat

1

Volontariat et professionnalisme

0.5

0

Une augmentation du niveau des risques

La question de la sécurité du personnel n'avait

pas été incluse dans la liste de questions

présentée initialement aux agences. Cette liste

n'avait pas l'intention d'épuiser le sujet, mais

plutôt de renseigner sur le type de problèmes

préoccupant les agences. Quelques agences ont

identifié la sécurité et les risques comme un

problème dans leurs réponses et d'autres y ont

fait référence dans leur correspondance, une fois

l'enquête terminée.

Les agences sont très conscientes des risques

encourus par leur personnel national et

international, mais il est surprenant que pas plus

ne l'aient mentionné dans leurs réponses.

Il est possible que les agences estiment que

pratiquement toutes les dispositions pour assurer

la sécurité du personnel ont été prises, ou elles

ne pensent pas que ces risques puissent être

associés aux problèmes plus généraux dont traite

ce rapport - l'échec des mécanismes légaux,

politiques et militaires à assurer la protection des

civils comme des travailleurs humanitaires.

Les questions techniques

L'enquête évoquait certaines des problèmes déjà

identifiés par les responsables des Ressources

Humaines et demandait aux agences de juger de

leur importance relative et d'ajouter tout autre

problème affectant la performance ou le potentiel

des Ressources Humaines.

L'enquête a demandé que les questions soient

classées par ordre d'importance, et reçoivent une

note allant de 1 à 5. (5 étant le plus important) et

les résultats sont les suivants:

En outre, les points suivants ont été identifiés par

les agences comme étant particulièrement

importants:

Figure 18 - Problèmes identifiés

Nombre

d’agences

Sécurité et Sûreté/santé 3

Réinsertion dans la vie professionnelle 3

Effets de l'internationalisation 2

Apprentissage Institutionnel 2

Préparation à l'urgence 1

Qualité du Programme 1

Légitimité des ONG 1

A cela, une agence a ajouté les problèmes

suivants, également identifiés par les agences

dans leurs réponses: 77

• Difficultés à allouer des ressources aux

Ressources Humaines - onéreuses et difficiles

à financer

• Manque de postes pouvant servir à former les

débutants sur le terrain

• Des régimes de retraite abordables adaptés au

secteur et au profil de poste

• La rémunération du personnel travaillant au

siège avec un salaire décent

• Le manque de personnel de solidarité qualifié

Section 4

People In Aid Mai 2004 69 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Section 4

Les ateliers de travail de People In Aid avec des

ONG irlandaises qui ont suivi ont confirmé la

diversité des questions de Ressources Humaines

qui ont un impact sur les agences et leur

personnel: Certains problèmes identifiés sont les

suivants:

• Le recrutement, la sélection et la formation

• La sécurité, la santé, le stress et l'épuisement

• Attirer de nouveaux employés et de nouveaux

talents

• La compétition pour obtenir du personnel

• La gestion des Ressources Humaines- examen

de performance, griefs et discipline

• Planification et développement de carrière

Les systèmes d'informations de gestion des

Ressources Humaines - Plusieurs agences ont

mentionné l'importance des systèmes et des

bases de données pour la gestion des Ressources

Humaines, et Islamic Relief comme Medair sont

en train de s'équiper avec de nouveaux systèmes.

Les autres agences ont commenté sur leur coût

élevé et sur le fait que les grandes agences

avaient les moyens de se les procurer, alors qu'ils

étaient dans l'ensemble hors de la portée des

petites agences.

Section 4

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 70 People In Aid Mai 2004


Les tendances sectorielles globales et les questions des ressources humaines

Conclusion

En conclusion, nous avons l'espoir qu'en comprenant mieux comment l'environnement externe affecte la

gestion des ressources humaines, et en étant plus sensibilisé à la diversité des agences et du personnel

travaillant dans le secteur, vous serez mieux informé et mieux équipé pour gérer votre personnel. Savoir

ce que font les agences et leurs raisons pour le faire fournissent une base de référence pour toute

valorisation de la qualité.

Nous avons également l'espoir que ce manuel aura un intérêt plus international car bien ces conclusions

soient basées sur une enquête européenne, les récentes discussions de People in Aid avec d'autres ONG

internationales dont le siège n'est pas au Royaume Uni semblent indiquer que les problèmes sont

sectoriels.

La section 4 de ce manuel soulignent les principaux problèmes de ressources humaines affectant de nos

jours les ONG européennes du secteur humanitaire. En conclusion, il est utile par conséquent de

récapituler les problèmes affectant la gestion des ressources humaines que nous avons identifiés dans ce

manuel, et de les regrouper pour faciliter nos discussions dans le manuel 2.

Nous avons donc regroupé les problèmes au niveau sectoriel ainsi:

• Les enjeux du secteur

• La prioritisation des ressources humaines

• Les répercussions des récents conflits

En outre, nous avons regroupé les questions de Ressources Humaines identifiées par les agences en trois

grands thèmes:

1 Le recrutement et la présélection

• Recruter un personnel qualifié pour le poste au moment opportun

• Les aptitudes et les compétences

• Le recrutement sur un marché global de l'emploi

2 L'emploi et la gestion

• La rémunération et les prestations

• L'équité

• La fiscalité, la sécurité sociale et les retraites

• La performance

• L'encadrement et la protection sociale

• La sécurité, la sûreté et la gestion des risques

• Les assurances

3 La fidélisation et le développement de carrière

• La planification et le développement de carrière

• La formation

• Le développement de nouveaux talents

Dans le manuel 2, ces questions seront étudiées en détail, en expliquant comment elles affectent les

agences et comment ces dernières ont tenté de les aborder. Le manuel offre aussi des ressources et

souligne d'autres sources utiles d'informations et d'outils qui vous permettront de valoriser la qualité de

votre gestion des ressources humaines et en dernier ressort de contribuer à tous les efforts qui sont faits

pour alléger la pauvreté et les souffrances.

Section 4

People In Aid Mai 2004 71 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Notes

Notes: Section 1

1 Regulation (CE) n° 1257/96

2 Analyse des outils de 'gestion de la qualité' dans le secteur

humanitaire et leur application par les ONG. C Bugnion. 2002.

Conférence Annuelle des Partenaires d'ECHO. [quality.pdf]

Notes: Section 2

3 Extrait du Rapport sur le Développement Humain 2002.

PNUD.

www.globalpolicy.org/ngos/role/intro/growth2000.htm

4 Voir 'What are NGOs Doing Here?’ S. Wheat. EU - The

Courier Vol. 181 juillet 2000. p. 55. Voir aussi Union des

Associations Internationales- www.uia.org

5 Source - Voir NPT Times Top 100 novembre 2003.

www.nptimes.com/Nov03/sr1.html

6 Source - Analyse par People In Aid de l'audit des ONG CCP

par ECHO. 2003 pour cette étude

7 Source: Charity Commission www.charitycommission.gov.uk

8 Faits et Chiffres Trimestriels, septembre 2003

www.charitycommission.gov.uk

9 Chiffres extraits des Comptes Annuels

10 On peut consulter une analyse plus détaillée dans 'NGOs in

the Global Context- Wake Up and Smell the Coffee'. J Henry.

Préparée pour l'Atelier de Travail du Groupe des Agences

Britanniques en Afghanistan. Mai 2003

11 Chapitre 3. Rapport HPG 14. Humanitarian action and the

'global war on terror' une étude des tendances et des

problèmes. ODI.2003. www.odi.org.uk

12 Extrait de la réponse d'une ONG à notre enquête

13 Newsletter de People In Aid, avril 2003

14 Réponse d'ACSUR, traduite pour cette enquête

15 Chiffres extraits des Examens Annuels de deux agences

(anonymes) ayant participé à cette enquête

16 Article par A Kamarotos. Secrétaire International de

Médecins du Monde International. Forum public.

Humanitarian Affairs Review. www.humanitarianreview.org/upload/pdf/KamarotosEnglishFinal.pdf

17 Site web des Volontaires des Nations Unies

www.unv.org/infobase/anrep/2002/stat.htm

18 Un réseau de soutien existe pour les gens intéressés par

des missions à l'étranger - OSCAR (The UK Information

Service for World Mission). www.oscar.org.uk

19 Argent et Ressources de Solidarité Internationale, 2003

Commission Coopération Développement. [argentos.pdf]

20 Données se trouvant ur le site web de Coordination Sud

www.coordinationsud.org

21 Non Governmental Organisations in France and Britain,

2003 M. Braid for Franco-British Council.

www.francobritishcouncil.org.uk/reports/ngos.pdf

22 Les concepts de motivation (par l'entremise de la

Solidarité) et le bénévolat, sans attente de récompenses,

sont extrêmement importants pour cet idéal, mais difficile

à exprimer en anglais

23 Guide Pratique du Coopérant ONG. 2003. ACODEV -

Coprogram. www.acodev.org et www.coprogram.be

24 Voir 'Muslim NGOs can help Bridge Culture Gap'. M. Osman

2003

25 http://globalpolicy.igc.org/ngos/aid/2003/0124muslim.htm

26 Examen Annuel d'ALNAP 2002. Chapitre 5

www.alnap.org/AR2002/chapter5a.htm

27 The Aid Worker. L Markby. WEXAS - The Travellers

Handbook. www.celestia.co.uk/wexas/p2-theaidworker.htm

28 The Continuing Metamorphosis of the Humanitarian

Practitioner: Some New Colours for an Endangered

Chameleon. H. Slim. 1995. Disasters Volume 19. No.2.

Pub: Blackwell

29 Relief Groups Must Prepare Workers for New Realities.

J. Hammock et S. Lautze. Chronicle of Philanthropy.

Février. 2000

30 Correspondance personnelle avec R. Bjerre, Croix Rouge

Danoise. Décembre 2003

31 People in Partnership. People In Aid. 2004. A. Swarbrick.

www.peopleinaid.org/download/Partnerships

32 Communication avec une ONG européenne à propos de

cette étude. 2003

33 Are Expatriate staff necessary in international development

NGOs? Une étude de cas d'une ONG internationale en

Ouganda. 1999. International Working Paper No.4. S.

Mukasa. LSE Centre for Civil Society.

www.lse.ac.uk/collections/CCS/publications/iwp/IWP4.htm

34 Par exemple, voir l'Examen Annuel d'ALNAP. 2003 page 81

35 The Human Face of Aid. 1997. IHE and People In Aid

www.peopleinaid.org/pubs/freepubs.php

36 Communication avec H. Hansen. Norwegian Refugee

Council pour cette étude. 2003

37 Par exemple, Voir l'Examen Annuel d'ALNAP. 2002 page

111 et 2003 page 80

38 Présentation au Réseau du Personnel Humanitaire, No. 5.

2002. A. Harvey. MSF France. www.redr.org/epn/index.htm

39 Pour plus d'informations, voir le site web de CICR. www.icrc.org

40 La réponse de Medair au questionnaire pour cette étude

Conversation de l'agence avec People In Aid, Janvier 2004

41 "Sometimes Maybe Sometimes Not" The Recruitment,

Employment and Retention of Locally Employed Staff in

Emergency Situations. J. Henry. 1998. IHE

42 www.redr.org/epn/index.htm

43 Par exemple, voir Do No Harm. Supporting Local Capacities

for Peace. 1996 M. B. Anderson Local Capacities for Peace

Project. Collaborative for Development Action, Inc; Voir

aussi Building Regional and National Capacities for

Leadership in Humanitarian Assistance. D. Salamon et al.

1998. Praxis Group. [PraxisFinalRep.html]

44 Voir le site web d'ALNAP et les Examens Annuels 2002,

2003. www.alnap.org

45 Extrait de la réponse d'une agence pour cette étude

46 JEEAR. 1996. The International response to Conflict and

Genocide; Lessons from the Rwanda experience.

www.um.dk/danida/evalueringsrapporter/1997_rwanda

47 Pour une analyse plus approfondie sur la nature changeante

des conflits, voir The New Humanitarianisms: a review of

trends in global humanitarian action. 2002. HPG Report

11. ODI. www.odi.org.uk/publications/hpgreports.html

48 Planning Between Danger and Opportunity: NGO Situational

Analysis in Conflict Related Emergencies. 1996. H Slim.

Directeur, Complex Emergencies Programme, CENDEP,

Oxford Brookes University [r013.htm]

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 72 People In Aid Mai 2004


Notes

Notes: Section 3

49 HPG Briefing No. 12. 2003. ODI

Londres.www.odi.org.uk/publications/hpgreports.html

50 L. Minear (1998) Learning to Learn: Un Document de

Discussion préparé pour OCHA présenté à la conférence de

Coordination Humanitaire - Lessons Learned, Stockholm,

3-4 avril 1998

51 The New Humanitarianisms: un examen des tendances de

l'action humanitaire mondiale (2002) HPG rapport 11. ODI

Londres. J. Macrae (ed)

www.odi.org.uk/publications/hpgreports.html

52 Chapitre 2. Trends in the Financing of Humanitarian

Assistance. J Randell et T German. Development Initiatives.

Rapport HPG No. 11. 2002. ODI Londres.

www.odi.org.uk/publications/hpgreports.html

53 Global Humanitarian Assistance 2000. Development

Initiatives for IASC

54 Relief Groups Must Prepare Workers for New Realities.

J Hammock et S Lautze. Chronicle of Philanthropy

Février 2000

55 Relief Groups Must Prepare Workers for New Realities.

J Hammock et S Lautze. Chronicle of Philanthropy

Février 2000

56 Extrait du rapport de la FICR. World Disasters Report 2003.

www.ifrc.org

57 www.utrikes.regeringen.se/inenglish/frontpage/

humanitarian_donorship.htm

58 Par exemple, voir Pyrrhic Victories and the Collapse of

Humanitarian Principles. 2002 Matthew S. Parry. Journal of

Humanitarian Assistance. www.jha.ac. (Fichier a094.htm)

59 Comme mentionné dans Pyrrhic Victories and the Collapse

of Humanitarian Principles (voir plus haut)

60 Pour une analyse détaillée sur la légitimité et la

redevabilité, voir By What Authority? The Legitimacy and

Accountability of Non-governmental Organisations. 2002.

H. Slim. For International Council for Human Rights Policy

[a082.htm]

61 Co-ordinating a Humanitarian Response in Sudan. P

Murphy et P Salama. 1998. Concern Worldwide. [sf4.htm]

62 The Future of Humanitarianism, Implications of Iraq and

other recent crises. Résumé de la réunion d'ODI 2003.

[humanitarian future.pdf]

63 Forced Migration Review (FMR) 16. Jan 2003 Débat page

45. Military Haberdashery in Afghanistan. T. van Baarda, L.

Minear. www.fmreview.org/mags1.htm

64 Reliefweb. UN News Service. 22 octobre 2003

www.reliefweb.int/w/rwb.nsf/0/5655e9e683dc137b8525

6dc700648cb0?OpenDocument

65 Extrait du journal l'Observer. The UN agencies Threaten to

Quit War-Torn Afghanistan. J. Astill. 14 décembre 2003

66 Extrait de Viewpoint Alernet de l'agence Reuters. 2 octobre

2003. D. McNamara. www.alertnet.org

Notes: Section 4

67 Voir Inter-Agency Initiatives within the Humanitarian Sector.

2002. Humanitarian Accountability Project and People In

Aid. www.hapinternational.org

68 Analyse des outils de "gestion de la qualité" dans le secteur

humanitaire et leur application par les ONG C. Bugnion,

2002. Conférence Annuelle des Partenaires d'ECHO.

[quality.pdf]

69 The ISO Quality Approach: Useful for the Humanitarian

Sector? Section 3 3 n snotes

Humanitarian Aid Sector? D.B. Verboom. Directeur des

Opérations. Medair. www.medair.org. [UT122.pdf]

70 Pour plus d'informations, voir HAP/PIA 'Inter-Agency

Initiatives within the Humanitarian Sector'. 2002.

[Inter-agcy stmnt HAPPIA Oct.pdf].

www.peopleinaid.org

71 Réponses à l'enquête - Mission East, Croix Rouge

Danoise, 2003

72 Entretien avec un cadre expérimenté, sur l'Afghanistan

2003

73 Entretien avec M Fortier, FICR sur les priorités de

programmation et des Ressources Humaines

74 Room For Improvement. The Management and Support of

Relief and Development Workers. R. Macnair. Relief and

Rehabilitation Network Paper 10. ODI Londres

75 Pour plus d'informations voir le Séminaire No. 4. 2002.

Rapport sur le site web de RedR. www.redr.org/epn.

[Final_EPN4_report.doc]

76 'Quick Survey on Current Human Resource Issues in

Emergency Personnel'. S. Lawry-White. 2000. [Emergency

Personnel Seminars203.pdf (Annex 2)].

www.redr.org/epn

77 Extrait d'une réponse d'une agence à cette enquête

People In Aid Mai 2004 73 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Glossaire et abréviations

Glossaire et abréviations

ACF

ACODEV

ACORD

ACSUR

ACT

ACTED

AGEH

ALISEI

ALNAP

APSO

ASI

BESO

BME

BOND

BRCS

CAFOD

CBO

CCP

CICR

CESVI

CID

CIIR

CINFO

CMS

CORD

CRS

CUAMM

DanChurchAid

DANIDA

Action contre la Faim

fédération francophone et germanophone des associations de coopération au

développement

Association d'ONG pour la Coopération au Développement

La Asociacion para la Cooperacion con el Sur - Las Segovias

Action by Churches Together

L'Agence d'Aide à la Coopération Technique et au Développement

Association pour l'Assistance au Développement

Associazione per la Cooperazione Internazionale a l'Aiuto Umanitario

Active Learning Network for Accountability and Performance in Humanitarian Action

rebaptisé (2004) DCI Training and Research Centre

Agences de Solidarité Internationale

British Executive Service Overseas

Black and Minority Ethnic organisations

British Overseas NGOs for Development

Croix Rouge Britannique

Catholic Fund for Overseas Development

Community Based Organisation

Contrats Cadre de Partenariat (ECHO)

Comité International de la Croix Rouge

Cooperazione e Sviluppo onlus

Coopération Internationale pour le Développement

Catholic Institute for International Relations

Centre d'information, de conseil et de formation

Church Mission Society

Christian Outreach - Relief and Development

Catholic Relief Services

Collegio Universitario Aspiranti e Medici Missionari

Folkekirkens Nodhjaelp

Gouvernement danois - Assistance Internationale au Développement danoise

Danish People's Aid Dansk Folkehjhealp

DEC

Disasters Emergency Committee

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 74 People In Aid Mai 2004


Glossaire et abréviations

DFID

DRC

FAO

ECHO

EPER

EPN

EU-CORD

FICR

Groupe URD

HAP International

HPN

IAS

Gouvernement du Royaume Uni - Department for International Development

Danish Refugee Council

Organisation pour l'Alimentation et l'Agriculture

Office d'Aide Humanitaire de la Commission Européenne

Entraide Protestante Suisse

Emergency Personnel Network

Christian Organisations in Relief and Development

Fédération Internationale de la Croix Rouge et des Associations du Croissant Rouge

Groupe Urgence-Réhabilitation-Développement

Humanitarian Accountability Partnership International

Humanitarian Practice Network (ODI)

International Aid Sweden

IHE International Health Exchange (a fusionné avec RedR, 2003)

INGO

IOM

IRC

IS

ITDG

JEEAR

LWF

LWR

MAF Europe

MduM

MSF

NCA

NRC

OCB

OCHA

ODI

OMS

ONG

ONU

PAM

International NGO

Organisation Internationale pour les Migrations

International Rescue Committee

International Service (UNAIS)

International Technology Development Group

Joint Evaluation of Emergency Assistance to Rwanda

Lutheran World Relief

Lutheran World Federation

Mission Aviation Fellowship Europe

Médecins du Monde

Médecins sans Frontières

Norwegian Church Aid

Norwegian Refugee Council

Organisations communautaires de base

ONU - Bureau de la Coordination des Affaires Humanitaires

Overseas Development Institute

Organisation Mondiale de la Santé

Organisation Non Gouvernementale

Organisations des Nations Unies

Programme Alimentaire Mondial

People In Aid Mai 2004 75 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Glossaire et abréviations

Glossaire et abréviations

PVO

PNUD

RedR

SAC (or SAK)

SC UK / SCF UK

SPHERE

UE

UNHCR

UNICEF

VNU

USPG

VENRO

VSF Belgique

VSI

VSO

YMCA

Organisation Volontaire Privée

Programme des Nations Unies pour le Développement

Register for Engineers in Disaster Relief

Swedish Afghanistan Committee

Save the Children UK

Projet Sphère. Charte Humanitaire et Normes Minimales pour les Interventions

lors de Catastrophes

Union Européenne

Haut Commissariat des Nations Unies pour les Réfugiés

Fonds des Nations Unies pour la Protection de l'Enfance

Volontaires des Nations Unies

United Society for the Propagation of the Gospel

Plate-forme allemande des ONG de Développement

Vétérinaires sans Frontières Belgique

Volontaire de Solidarité Internationale

Voluntary Service Overseas

Young Men's Christian Association

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 76 People In Aid Mai 2004


L'enquête de People in Aid

Appendice 1 – l'enquête de People in Aid sur les

Ressources Humaines 2003

Cette enquête a été entreprise pour fournir une base à la description et l'analyse des pratiques et des

tendances actuelles parmi les agences qui travaillent dans le secteur humanitaire. Toutefois, plutôt que

de leur envoyer un questionnaire détaillé qui aurait été long à remplir, nous avons approché la question

différemment.

N'hésitez pas à nous envoyer des documents dans une autre langue que l'anglais le cas échéant.

Si vous voulez des précisions sur l'étude ou en discuter, veuillez nous contacter.

Afin de faire avancer le projet et de terminer les Manuels avant la fin de l'année 2003, nous avons établi

une date après laquelle il ne sera plus possible d'utiliser les documents pour le projet.

Veuillez répondre aux questions des deux sections avant le 25 juillet, en adressant ces informations de

préférence par courrier électronique à Jim Henry à jvs@henry.evensham.net. Si vous ne pouvez pas le

faire par email, vous trouverez d'autres coordonnées en fin de document.

A. Recueil et collation des informations

Nous vous demandons des informations que détient, nous l'espérons, votre agence, et que nous

analyserons et collationnerons ensuite - lors de notre enquête de l'année dernière financée par ECHO,

nous avons été encouragés par le fait que deux-tiers des répondants ont manifesté leur empressement à

partager leur documentation, et c'est là-dessus que nous comptons. A la suite du recueil des informations,

nous contacterons plusieurs agences pour leur demander des précisions, et rendrons visite à certaines

d'entre elles le cas échéant.

B. Questions affectant l'efficacité des Ressources Humaines

Nous vous demandons de donner votre avis sur les questions qui affectent votre agence, votre personnel

et vos volontaires sur le terrain (et au Siège), que l'influence soit négative ou positive

A

Informations demandées

Les questions sont divisées en 3 sections

• Votre agence et ses activités sur le terrain, et le degré d'implication du personnel international, national

et des volontaires

• La base de l'embauche des salariés et/ou des volontaires, et les principes sur lesquels sont basées les

mesures de rémunération, de soutien et des prestations

• La gestion et la politique - les ressources dont dispose votre agence, ou auxquelles elle peut accéder

dans les domaines de la gestion et des politiques.

NOTE - les questions portent sur le personnel international (expatriés) et les volontaires et également sur

le personnel national et les volontaires travaillant à l'étranger.

People In Aid Mai 2004 77 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Appendice 1

Questions

1. votre agence et les activités sur le terrain

Veuillez nous fournir les informations ou les documents suivants:

• Les informations sur votre agence, sa mission et ses activités opérationnelles

Les informations peuvent se trouver dans le Rapport Annuel, auquel cas veuillez nous le faire parvenir,

ou sinon, nous dire comment nous pouvons l'obtenir (par exemple URL du site web).

• Les statistiques de ces 2 ou 3 dernières années sur le nombre et les catégories de personnel et

volontaires travaillant à l'étranger (en ventilant le personnel expatrié et le personnel national ), et en

incluant la spécialité technique.

Les statistiques ne sont pas toujours disponibles. Si c'est le cas, fournissez-nous les informations qui

sont faciles à obtenir. Sinon, dîtes-le-nous plutôt que de perdre du temps.

2. les conditions d'emploi du personnel et des volontaires

• Les Manuels ou les Notes décrivant les principes et les modalités d'emploi/du volontariat

La majorité des agences ont des documents, que ce soit des prospectus ou des packs d'insertion, qui

décrivent les principes sur lesquels sont basés l'emploi, les conditions de travail du personnel et des

volontaires.

NOTE- Si les informations qui vous sont demandées se trouvent déjà dans un manuel ou une note

d'informations, il n'est pas nécessaire de répondre aux questions suivantes.

• Modalités d'emploi

Veuillez nous fournir des exemples de contrats ou d'accords applicables au personnel et aux

volontaires.

• Les principes de rémunération

Veuillez nous expliquer les principes sur lesquels est basée la politique de rémunération du personnel

et/ou des volontaires- incluant les barèmes salariaux et les indemnités pour les volontaires (en

expliquant comment fonctionne la progression salariale/des primes), le paiement de la prime de

subsistances, l'imposition fiscale etc.

• Sécurité et Protection sociale

Veuillez nous expliquer les principes sur lesquels reposent les prestations de sécurité et de protection

sociale - incluant la sécurité sociale, les indemnités maladie, les prestations de retraite, les primes de

fin de mission/de réinsertion etc. Veuillez donner des détails sur les cotisations des employeurs et des

employés le cas échéant.

• Les assurances

Veuillez nous fournir des renseignements sur la prise en charge des frais de santé permanents/en

urgence/d'incapacité/d'enlèvement/perte de bagages etc. pour les employés et les volontaires. (Cette

section fait référence à une assurance complémentaire, ou mutuelle supplémentant les prestations du

service national de santé).

NOTE - en raison des différences de la prise en charge des soins de santé par les différents pays, il peut

être difficile de ventiler les prestations sociales et les assurances. Ne vous inquiétez pas.

• Autres avantages financiers - incluant les avantages familiaux (comme le transport, l'assurance et la

subsistance) et l'allocation d'un logement et d'un véhicule.

3. Autre soutien - Gestion et Politique

Dans cette section, nous aimerions des renseignements sur les autres avantages et ressources qui sont

fournis aux employés et volontaires, mais qui ne sont pas monétaires.

Veuillez nous donner des informations, si elles se trouvent dans un manuel ou des notes d'informations

sur les points suivants:

• Les possibilités de briefing et de débriefing - incluant l'accès à un soutien psychologique spécialisé.

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 78 People In Aid Mai 2004


L’enquête de People in Aid

• Le développement des compétences et des aptitudes avant, pendant les missions - à la fois une

formation générale et technique.

• Les systèmes de planification et de développement de carrière, en précisant si vous avez en place des

systèmes pour gérer la performance et les évaluations.

B les questions affectant l'efficacité des Ressources

Humaines

Les problèmes pour chaque agence ne sont pas les mêmes, bien que certains soient communs à toutes.

L'objectif de cette étude est d'identifier les préoccupations majeures des agences et de regrouper leurs

vues et opinions en une synthèse, et de les diriger vers les informations, l'expertise et les pratiques

exemplaires qui pourront les aider à les résoudre. Nous vous suggérons plus bas certains des problèmes

qui affectent les agences - n'hésitez pas à ajouter les autres problèmes qui vous préoccupent à ce

document électronique ou à les attacher séparément avec toute autre information pertinente.

• Veuillez nous indiquer les préoccupations de votre agence sur les questions de gestion des Ressources

Humaines, incluant tout document se rapportant à ce problème.

• Veuillez nous donner des renseignements sur les initiatives prises par votre agence pour résoudre ces

problèmes, surtout si elles peuvent concerner d'autres agences ou être mises à leur disposition.

• Votre agence a-t-elle des ressources qui pourraient être mises à la disposition des autres agences pour

résoudre ces problèmes - tels que des politiques/directives spécifiques ou des stages de formation par

exemple.

Nous vous suggérons certains thèmes qui présentent des difficultés pour de nombreuses agences et leur

personnel - ils peuvent vous aider (il serait également utile si vous pouviez inscrire une note allant de 1 à

5 dans le cadre approprié, selon leur importance pour votre agence, 5 représentant le problème le plus

important).

1 L'avenir du volontariat

2 Le volontariat comparé au professionnalisme

3 Le recrutement et la rétention du personnel expérimenté

4 La planification et le développement de carrière

5 Le briefing, le débriefing, le soutien psychologique et le bien-être psychologique

6 La formation, avant, pendant et entre les missions

(formation et préparation générale et aussi formation technique spécialisée).

7 Compensations et avantages

8 Assurance et prise en charge des soins de santé, incluant le risque de guerre

9 La concurrence avec les autres agences

10Les expatriés et le personnel national - garantir une équité

11Le risque de poursuites pénales

Veuillez nous fournir des informations sur d'autres questions qui vous préoccupent et qui n'ont pas été

incluses sur la liste.

People In Aid Mai 2004 79 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Appendice 2

Appendice 2 – Agences avec un CCP avec ECHO

Agences avec des Accords Cadre de Partenariat en décembre 2003

Agence Pays Agence Pays

ACF

France

ACP Asambla de Cooperacion Espagne

por la paz

ACSUR Asociacion Para La Espagne

Cooperacion Con El Sur Las Segovias

ACTED Agence D'aide A La Cooperation France

Technique Et Au Developpement

Action Against Hunger

Royaume Uni

Action Aid

Royaume Uni

Action Contre el Hambre

Espagne

ADRA Adventist Development And Danemark

Relief Agency

ADRA Adventist Development And Allemagne

Relief Agency

Aga Khan Foundation UK

Royaume Uni

Aide Médicale Internationale France

AIFO Associazione Italiana Amici Di Italie

Raoul Follereau

AISPO Associazione Italiana Per La Italie

Solidarieta Tra I Popoli

Alisei

Italie

AMAR Charitable Foundation Royaume Uni

AMI Assistancia Medica

Portugal

ANNF Asociacion navarra nuevo futuro Espagne

Arbeiter Samariter Bund

Allemagne

ASF Dansk Folkehjaelp

Danemark

Asia onlus

Italie

Atlas logistique

France

AVSI - Associazione voluntari Italie

CAFOD Catholic Agency For Overseas Royaume Uni

Development

CAM Comite d'aide médicale France

CARE

Autriche

CARE

France

CARE

Allemagne

CARE

Pays-Bas

CARE International

Royaume Uni

Caritas

Autriche

Caritas

République

Tchèque

Caritas

Danemark

Caritas

Allemagne

Caritas

Italie

Caritas

Luxembourg

Caritas

Espagne

Caritas (Secours Catholique) France

CCM

Italie

CEFA Comitato Europeo Per La Italie

Formazione E L'agricoltura

CESVI

Italie

Christian Aid

Royaume Uni

Church of Sweden Aid

Suède

CIC Associado para a cooperacao Portugal

international

CINS

Italie

CIR Comite Internacional de rescate Espagne

CISP Comitato Internazionale Per Lo Italie

Sviluppo Dei Popoli

CISV Una comunita per il mondo Italie

Concern Universal

Royaume Uni

Concern Worldwide

Irlande

COOPI

Italie

CORD Christian Outreach Relief And Royaume Uni

Development

Cordaid

Pays-Bas

COSPE Cooperazione Per Lo Sviluppo Italie

Dei Paesi Emergenti

COSV Comitato Di Coordinamento Delle Italie

Organizzazioni Per Il Servizio Volontario

CRIC Centro Regionale d'Intervento Italie

per la cooperazione

CUAMM

Italie

Dan Church Aid

Danemark

Danish Refugee Council

Danemark

DIA

France

Diakonie Der Evangelischen Kirche Allemagne

in Deutchsland

DIMITRA Centre of strategic planning Grèce

for development

Emergency

Italie

Enfants du monde

France

Entreculturas

Espagne

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 80 People In Aid May 2004


Agences avec un CCP avec ECHO

Agence Pays Agence Pays

Erikshjalpen

Suède

European Perspective

Grèce

Finn Church Aid

Finlande

Fonds Medical Tropical

Belgique

Food for the Hungry UK

Royaume Uni

France libertés

France

German Agro Action

Allemagne

Greek committee for intern. Grèce

Democratic solidarity

GVC

Italie

Handicap International

Belgique

Handicap International

France

Help Hilfe Zur Selbsthufe

Allemagne

HelpAge International

Royaume Uni

Hilfswerk Austria

Autriche

ICCO Interchurch organisation for Pays-Bas

development cooperation

ICU Istituto Per La Cooperazione Italie

Universitaria

Initiative développement

France

Inter aide

France

Intermon Oxfam

Espagne

International Orthodox

Grèce

Christian Charities

Intersos

Italie

IRC

Royaume Uni

ISCOS Istituto Sindacale Per La Italie

Cooperazione Allo Sviluppo

Islamic Relief

Royaume Uni

Johanniter Unfallhilfe

Allemagne

LVIA Associazione Internazionale Italie

Volontari Laici

Madera Mission d'aide au

France

développement des économies rurales

MAG

Royaume Uni

Magyar Okomenikus Szeretetzsol Hongrie

Malteser Hilfsdienst

Allemagne

Marie Stopes International Royaume Uni

Medair

Royaume Uni

Médecins du monde

France

Médecins du monde

Grèce

Medico International

Allemagne

Medicos do mundo

Portugal

Medicus del mundo

Medicus mundi

Memisa

MERLIN

Mission East

Movimondo

MPDL Movimento por la paz el

desarme y la libertad

MSF

MSF

MSF

MSF

MSF

MSP Movimento sviluppo e pace

Norwegian Church Aid

Norwegian People's Aid

Norwegian Refugee Council

Nouscamins

Novib (Oxfam Netherlands)

Ockenden International

OIKOS

Oxfam

Oxfam Solidarité

People In Need

Pharmaciens Sans frontières

Plan UK

PMU Interlife / Swedish

Pentecostal Mission

Polish Humanitarian Organisation

Première Urgence

Project Hope

PTM Paz y tercer mundo

Save the Children

Save the Children

Secours Populaire Français

Solidaridad Internacional

Solidarités aide humanitaire

d'urgence

SOS Kinderdorf

Tearfund

Terre des hommes

Espagne

Espagne

Belgique

Royaume Uni

Danemark

Italie

Espagne

Belgique

France

Luxembourg

Pays-Bas

Espagne

Italie

Norvège

Norvège

Norvège

Espagne

Pays-Bas

Royaume Uni

Portugal

Royaume Uni

Belgique

République

Tchèque

France

Royaume Uni

Suède

Pologne

France

Royaume Uni

Espagne

Pays-Bas

Royaume Uni

France

Espagne

France

Autriche

Royaume Uni

Italie

People In Aid Mai 2004 81 Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire


Appendix

Agence

The Halo Trust

Triangle

Trocaire

Un ponte per

Vétérinaires sans frontières

VISPE Volontari Italiani Solidarieta

Paesi Emergenti

World Vision

World Vision

Worldvision

ZOA

Pays

Royaume Uni

France

Irlande

Italie

Belgique

Italie

Allemagne

Royaume Uni

Irlande

Pays-Bas

Comprendre les ressources humaines dans le secteur humanitaire 82 People In Aid Mai 2004

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