La confiance - Chaire de gestion de projet - UQAM

La collaboration dans les PPP 

internationaux: 

le cas d’un aéroport européen 

Par 

Dorra Skander 

Doctorante, ESG-UQAM 

et 

Lise Préfontaine, Ph. D. 

Professeur titulaire en gestion de projet 

Département Management et technologie 

École des sciences de la gestion, UQAM 

Montréal, 29 avril 2010 

PIV T 

Groupe de recherche

Plan de la présentation 

2 

Objectif de la recherche 

Précision des termes confiance, contrôle et partenariat 

Modèle d’évolution de la confiance et du contrôle 

Stratégie de recherche 

Cas de l’Aéroport International de Malte (MIA) 

Évolution de la confiance et du contrôle 

selon les phases du projet 

Constats et bonnes pratiques à retenir 

Chaire en gestion de projet - Dorra Skander et Lise et Préfontaine, avril 2010

Objectif de la recherche 

3 

Étudier l’évolution de la collaboration 

dans le cadre de PPP internationaux : 

le cas de l’Aéroport International de Malte 

Confiance 

Contrôle 


Qu’est-ce qu’un PPP ? 

4 

Un partenariat public-privé 

Un objectif commun à atteindre 

Un accord formel ou un contrat 

Une responsabilité partagée 

• Partage des ressources 

• Partage des risques 

• Partage des bénéfices 


Qu’est-ce qu’un PPP ? 

5 

Accords formels et informels 

Divergences institutionnelles 

Partage des ressources, compétences et risques 

Gestion publique 

(monopole) 

Gestion hybride: PPP 

PPP international 

Gestion privée 

(privatisation) 

• Divergences des cultures organisationnelles, sectorielles et nationales 

(Bernier 2005; Schmidt, 2005; Skander et Préfontaine, 2009; C2P3, 2009) 

• Disparités des infrastructures, de l’accès aux ressources et des systèmes législatifs et 

institutionnels (Jimenez et Pasquero, 2003; Mazouz et al., 2008; Boisclair et Dallaire, 2008) 

Le PPP international => changement stratégique et culturel radical basé sur la création 

de valeur (Giauque, 2005; Dubé et al., 2009; Hafsi, 2009) et la quête de synergie (Ramonjavelo et al., 2006; PPPUE, 2008; 

Préfontaine et al., 2009) 

⇒ Mécanismes de gouvernance et de contrôle 

⇒ Confiance entre les partenaires et dans le contexte institutionnel international 


La confiance: définition et types 

6 

La croyance qu’une autre organisation ou institution 

ou qu’un autre individu agira de façon conforme 

à ce qui est attendu de lui 

(Thuderoz et Mangematin, 2003) 

Confiance 

interpersonnelle 

Placée par les individus 

en d’autres individus 

Confiance 

interorganisationnelle 

Placée par les membres 

d’une organisation dans 

ceux d’une organisation 

partenaire 

Confiance 

institutionnelle 

Fondée sur la structure 

sociale formelle 

garantissant les attributs 

d’un individu 

ou d’une organisation 


L’évolution des types de confiance 

dans les PPP 

7 


Le contrôle: définition et types 

8 

Processus de régulation par lequel les éléments d’un 

système deviennent plus prévisibles à travers 

l’établissement de standards 

(Leifer et Mills, 1991) 

Contrôle 

formel 

Mécanismes formels/ 

bureaucratiques 

Règles et procédures 

Contrôle 

social 

Mécanismes informels/ 

culturels 

Valeurs et normes 


L’évolution des types de contrôle 

dans les PPP 

9 

Contrôle 

Contrôle social 

Contrôle formel 

Signature du 

contrat 

Temps 


Évolution des interactions entre 

les parties selon le cycle de vie 

du PPP ou du projet 

10 

Signature du 

contrat de PPP 

Cycle du projet 

Intensité des efforts déployés et des 

interactions entre les parties 

T 

Design Build Own Operate 

Design Build Operate 

Build Operate 

Build Lease 

Rehabilitate Operate 

Cycle de la stratégie 

partenariale 

Conceptualisation et 

planification 

Excécution 

Clôture 

Temps 

Phase de 

Phase Phase de de finalisation du du 

pré -collaboration: 

Phase Phase d’opérationnalisation 

projet: projet: Interactions 

Interactions ponctuelles 

des termes des termes du contrat: du contrat: Interactions Interactions 

occasionnelles entre entre les les 

entre les parties pour 

répétitives répétitives et collaboration et collaboration active active entre entre 

partenaires pour 

la négociation et la 

les partenaires 

assurer assurer le transfert le transfert 

conclusion du contrat 

du projet 


Modèle préliminaire d’évolution des 

types de contrôle 

et de confiance tout au long du PPP 

11 

Inter 

personnelle 

Confiance 

… 

Inter 

personnelle 

Confiance 

- 

Inter 

personnelle 


Inter 

organisanisationnelle 

- - 

Inter 


Inter 



Institutionnelle 



Temps 

Phases de conceptualisation 

et de planification 

(Pré -collaboration)- 

Phase d’exécution 

Phase de clôture 


Chaire en gestion de projet - Dorra Skander et Lise et Préfontaine, avril 2010 

Cycle du PPP

Stratégie de recherche 

12 Perspective de l’ordre négocié : 

L’ordre social est négocié et « construit » par l’interaction entre les acteurs 

Étude de cas 

approfondie 

Données primaires 

Entrevues avec les 

ressources-clés des 

parties prenantes 

Données secondaires 

Banques de données 

des partenaires et 

des organismes tiers 


Le cas MIA 

Aéroport international de Malte 

13 

MML 

AIV 

57% 

SNC Lavalin 

39% 

Airport Invt. Ltd. 

4% 

Aéroport 

international 

de Malte 

Gouvernement 

Maltais 

Concession sur 65 ans : Contrat de services techniques et managériaux 

pour le développement des infrastructures, des opérations de fret 

et la mise en place d’un système de transport des passagers entre l’aéroport 

et les paquebots de croisière en escale à l’île de Malte. 


Le cas MIA 


14 

Répondant 

A 

Secteur d’origine/ 

Organisation 

Privé/ MML 

Précollaboration 

* 

Phase d’implication 

Négociation et 

signature du 

contrat 

* 

Exécution 

* 

B 

Privé/ MML 

* 

* 

* 

C 

Privé/ MML 

* 

* 

* 

D 

Privé/ MML 

* 

* 

* 

E 

Privé/ MML 

* 

* 

* 

F 

Privé/ MML 

* 

G 

Privé/ MML 

* 

* 

H 

Privé/ Avocat 

* 

* 

I 

Public/ Gvt. maltais 

* 

* 

* 

J 


* 

* 

K 


* 

* 

* 

L 


* 

* 

* 

M 

Public/ Avocat 

* 

* 


Le cas MIA 


15 

Documents externes 

Revues des statistiques annuelles de MIA 

Rapports d’affaire de MIA 

Rapports annuels de SNC 

Rapports annuels de VIE 

Communiqués de presse de MIA 

Articles, rapports et communiqués 

d’organismes tiers 

Communiqués de presse de VIE 

Communiqués de presse de SNC 

Documents internes 

Contrats MML 

Contrats MML-MIA 

Contrat gouvernement maltais- MIA 

Contrat VIE-MML 

Contrat SNC-MIA 

Textes de conférences présentées 

par des acteurs du projet 

Correspondances internes 

PV MIA et MML 


Le cas MIA 


16 

Répartition des projets de concession ou de privatisation 

initiés à Malte selon le secteur d’activité 

Infrastructures 

50% 

Services 

33% 

Finances 

17% 

OCDE, 2007 


17 

Le cas MIA 


Évolution du projet de MIA 

Juillet 2002 

Malta Gvt 

60 % 

Public 

20% 

MML 

40 % 

Décembre 2002 

Malta Gvt 

40 % 

MML 

40 % 

Public 

30 % 

VIE 

10 % 

Novembre 2005 

Malta Gvt 

20 % 


MML 

40%

Le cas MIA 


18 

Répartition des parts dans le projet de concession de MIA 

30% 

Population 

10% 

20% 

Gvt Maltais 

MIA 

VIE 

VIE: 32.84% 

AI 

SNC 

VIE 

1.66% 

15.5% 

22.84% 

MML: 40% 


Le cas MIA 


19 

Principales parties engagées dans la négociation du projet de MIA 


20 

Le cas MIA 


Divergences des motivations des parties engagées 

dans la concession de MIA 


Le cas MIA 


21 

Quelques statistiques 

21 

20 

19 

18 

17 

Total annuel des cargaisons 

(Tonnes) 

16 

15 

2005 2006 2007 2008 

Rapport annuel SNC-Lavalin, 2003; Norwegian Financial Mechanisms, 2006; 

Rapports annuels, MIA, 2002, 2005, 2006, 2007 et 2008 


Le cas MIA 


22 

Quelques statistiques 

3,5 

3 

Total annuel des 

Passagers (millions) 

2,5 

2 

2002 2005 2006 2007 2008 

Rapport annuel SNC-Lavalin, 2003; Norwegian Financial Mechanisms, 2006; 

Rapports annuels, MIA, 2002, 2005, 2006, 2007 et 2008 


23 

Le cas MIA 


Phase de pré-collaboration 

dans le projet de concession de MIA 


La confiance institutionnelle 

est primordiale pour s’engager 

dans la phase de 

précollaboration 

+ 

Un minimum de confiance 

interorganisationnelle est 

requis au début du projet 

(basée sur la réputation et 

les expériences passées) 

+ 

Naissance de la confiance 

interpersonnelle durant la 

phase de négociation du 

contrat 

Conclusion du contrat de PPP => 

mise en place des mécanismes de 

contrôle formel 

Intensification des interactions entre 

les acteurs dans l’arène PPP durant 

la phase d’exécution 

Convergence des normes et 

valeurs => développement 

du contrôle social 

Développement des confiances 

interorganisationnelle et 

interpersonnelle durant la phase 

d’exécution du projet 

Naissance et développement 

du monde PPP 24 


25 

Modèle préliminaire d’évolution des 

types de contrôle 


Évolution des types de contrôle et de confiance 

se manifestant tout au long du PPP 

Confiance 

inter 

personnelle 

inter 


… 

inter 

personnelle 

- - 

inter 


Confiance 

- 

inter 

personnelle 

inter 







(Pré-collaboration)- 





Temps 


Cycle du PPP 


26 

Modèle final d’évolution des types de 

contrôle 


Évolution des types de contrôle et de confiance 

se manifestant tout au long du PPP 

Confiance 

inter 

personnelle 

inter 


… 

inter 

personnelle 

- - 

inter 


Confiance 

- 

inter 

personnelle 

inter 







(Pré-collaboration)- 





Temps 


Cycle du PPP 


Constats suite à l’étude du PPP 

27 

Les PPP sont des stratégies collaboratives entre des partenaires 

de mondes différents 

Les PPP sont d’abord et avant tout des projets mixtes qui 

nécessitent une gestion adaptée fondée sur la naissance et le 

développement de la capacité partenariale 

Les PPP engendrent des changements stratégiques et 

organisationnels majeurs, autant chez le partenaire public que 

chez le partenaire privé 

La réussite des PPP repose aussi bien sur les mécanismes de 

contrôle mis en place par les parties que sur la confiance née 

entre les acteurs engagés dans le projet et dans l’ensemble du 

contexte institutionnel encadrant leur collaboration 



28 

Bonnes pratiques pour les gestionnaires 

de partenariats 

Avant de s’engager, durant la phase de pré-projet 

Ne pas sous-estimer l’importance de la confiance institutionnelle 

• Confiance dans le système législatif et dans la réputation du gouvernement 

• Confiance dans ses objectifs, ses valeurs et son économie 

S’assurer de la présence d’un partenaire local 

• Qui puisse partager sa compréhension de la culture du pays 

• Qui puisse intervenir dans les rapports avec le gouvernement et le milieu 

S’allier avec des partenaires fiables pour favoriser la confiance interorganisationnelle 

préliminaire 

• Avec qui on a déjà travaillé (expériences passées) 

• Jouissant d’une bonne réputation sur le marché (compétences, bienveillance et bonne foi) 

Favoriser le développement de la confiance interpersonnelle 

• En essayant de comprendre les objectifs de ses homologues 

• En développant des relations interpersonnelles avec les acteurs du terrain 

S’investir dans la relation avec les partenaires dès le départ 

• À travers les négociations des clauses du contrat 

• En considérant non seulement ses propres objectifs mais aussi ceux de son partenaire

Bonnes pratiques pour les gestionnaires 

de partenariats 

29 

Durant la phase d’exécution du projet 

Créer un climat propice aux interactions entre partenaires 

• Qui apprennent à se connaître à travers rencontres, discussions et échanges 

• Et qui développent peu à peu la confiance relationnelle aux niveaux interorganisationnel et 

interpersonnel 

Favoriser la naissance et le développement de la capacité partenariale 

• Fondée sur la communication, la compréhension mutuelle, la convergence des normes et des 

valeurs et le développement d’un certaine familiarité entre les acteurs du terrain 

• Marquée par la transition de la notion de « parties » à celle de « partenaires » 

En cas de divergences ou de conflits 

• Donner la chance au contrôle social et à la confiance relationnelle 

• Plutôt que d’invoquer trop rapidement le «contrat» 

• Et demeurer conscient que la réussite du partenariat dépend de la dynamique collaborative à 

l’interne plutôt que l’esprit concurrentiel entre les parties 


30 

Questions et discussion

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