Pilotage de la DSI : quels enjeux ? - IT-expert

Pilotage de la DSI : quels enjeux ?PAGE 6Améliorer sa productivitéavec SCRUMPAGE 14L’Enterprise Architecture : outilde pilotage de la transformationPAGE 23Les avantages des applicationsriches Internet (Flex, Silverlight…).PAGE 29Bimestriel - mai/juin 2009n°79La certification : atout personnelou valeur pour l’entreprise ?PAGE 33

ZOOM OUTSOURCINGL’avis des Directions InformatiquesMinistère des FinancesDirection Générale des ImpôtsNadine ChauvièreSous-Directrice des SI de la DGI« Les solutions d’Application IntelligenceCAST nous aident à obtenir une meilleurevisibilité de notre parc applicatif au traversde tableaux de bord composés d’indicateurstechniques objectifs afin de faciliter ledialogue avec les équipes et avec nosmaîtrises d’ouvrage. »Groupe SFR CegetelEric EteveDirecteur InformatiqueCentre Ingénierie Mobilité« La solution CAST de gestion de la soustraitanceest un élément clé dans le systèmede pilotage mis en place par SFR-Cegetelsur ses TMA. Nous avons constaté uneattention plus particulière apportée par lesSSII à la qualité des livrables et à la fiabilitédes chiffrages depuis qu’ils savent que nouspouvons facilement les auditer. »Framatome - Groupe AREVAMichel FondevioleDSI de Framatome-ANP« CAST fournit des critères objectifsd’appréciation dans le dialogue parfoisdifficile avec le sous-traitant ainsi que desindicateurs nécessaires au suivi de l’évolutiondes applications et constitue au sein deFramatome un outil de progrès partagé. »En savoir plusDemandez le Livre Blanc rédigé par leGartner Group et CAST sur ce thème :« Information Series on ApplicationManagement » :www.castsoftware.com/outsourcingDécouvrez l’expérience de plusieurssociétés utilisatrices de solutionsd’Application Intelligence :www.castsoftware.com/customers

www.castsoftware.comLa maîtrise des applicationset des prestataires dansune opération d’outsourcingDe la valeur ajoutée de l’ApplicationIntelligence pour piloter efficacementun parc applicatif sous-traitéLes entreprises, devenues plusmûres vis-à-vis de l’outsourcing,sont désormais capables d’opérerdes externalisations plus stratégiques. Onl’a récemment observé dans l’automobileavec Renault ou dans la grande distributionavec Carrefour.Dans l’externalisation des applicationsmétier, c’est surtout la volonté d’accroîtrel’efficacité opérationnelle de l’informatiquequi est motrice : pouvoir fournir plusrapidement un service à valeur ajoutéeaux utilisateurs et aux clients dans uncontexte en perpétuelle évolution.Comme dans n’importe quelle opérationd’outsourcing, le contrat liant lefournisseur est capital, en particulier lesSLAs. Néanmoins, les applications métierétant par nature soumises à de fréquentschangements en cours de contrat, lesseuls SLAs se révèlent vite insuffisantspour garantir la qualité de service et éviterles dérives de coûts.C’est là que le bât blesse : l’externalisationdes applications métier occasionne unrisque de perte rapide de savoir-fairetechnologique et par conséquent critique.Vigilance et suivi sont de mise pour garderle contrôle de la qualité de service etéviter les dépendances par naturedangereuses.L’externalisation réussie d’applicationsmétier est donc le fruit d’une visionanticipatrice partagée avec le prestataire.Sont ainsi apparues des solutions ditesd’Application Intelligence, basées surune technologie avancée d’analyse decode source.En fournissant des indicateurs techniquesaux donneurs d’ordre, ces solutionspermettent de piloter un parc applicatifsous-traité en temps réel, tant en terme dequalité, que de maintenabilité et de coût.Résultat : le donneur d’ordre conserve lamaîtrise intellectuelle de ses applicationsmétier et le contrôle de la relation avecson sous-traitant.La valeur ajoutée de ce type desolutions d’Application Intelligence estvisible à chaque étape d’une opérationd’outsourcing, comme décrit ci-après.Recette techniqueFin de contratCycle de vied'une opérationd'OutsourcingContrôle des coûtsAppels d'offresSuivi de projetAudit de l’existant et préparation desappels d’offres• Déterminer les caractéristiquestechniques du portefeuille applicatifexistant avant de le sous-traiter• Disposer d’informations de référencepour évaluer les propositions des soustraitantsTransfert de connaissances• Obtenir une image à l’instant t desapplications pour permettre un suividans le tempsTransfert vers le prestataire• Réduire la phase d’acquisition de laconnaissance pour entreprendre plusvite des tâches productives• Diminuer le coût lié à la productiond’une documentation exploitable etmaintenable par le prestataireContrôle de la qualité et des coûts encours de projet• Suivre l’évolution de la maintenabilité etde la qualité pour éviter toute dérive• Etre capable de valider la quantité etla qualité du travail facturé• Etre en mesure de challenger lesous-traitant lors des négociationsd’avenants• Industrialiser les recettes techniquesRenouvellement de contrat, transfert ouré-internalisation• Déterminer et qualifier les écarts entrela prestation prévue et les livrablesrecettés• Disposer des informations techniquescaractéristiques du portefeuilleapplicatif en fin de prestationLe leader mondial de ce type de solutionsest d’ailleurs un éditeur français, CAST.Reconnu par les analystes informatiquescomme précurseur du marché, CASTcompte plus 500 comptes utilisateurs desa plate-forme d’Application Intelligencedans le monde.Publi-Reportage

éditoLa grande nébuleuse ITCloud par-ci, Cloud par-là… Quel temps brumeuxs’est donc abattu sur le paysage informatique ? Unebonne idée marketing conceptualise une démarche.Et voilà que salesforce.com enregistre des résultatscroissants, des ventes, des bénéfices… La start-updevient une entreprise rentable !Effet immédiat, depuis un an, la mode qui étaitau Saas passe au Cloud. Et les équipes marketing de nous abreuver deCloud à toutes les sauces.Notre dossier Cloud Computing (IT-expert nº 75 à télécharger gratuitementsur www.it-expertise.com) en expliquait les tenants et aboutissants.Néanmoins, un point rapide peut éclaircir certains propos brumeux queles malentendus peuvent faire dégénérer. Ainsi, on trouve plusieurs typesde Cloud public par nature (le « cloud privé » étant un raccourci un peutrop rapide). Le Saas est l’applicatif en ligne sans rien à télécharger quipropose une unique instance active. Au-dessous, la Paas (paltform as aservice) permet aux développeurs de créer des applications cloud (force.com chez salesforce.com). Enfin, l’Iaas (infrastructure as a service) metà disposition des ressources comme du stockage (Amazon S3) ou de lapuissance de calcul (Amazon, EC2). Un lien commun : le mode de ventesous forme d’abonnement forfaitaire selon l’usage.De nombreuses offres estampillées Cloud n’entrent pas dans ces catégories.Ce qui n’enlève rien à leurs qualités. Toutefois, de mauvais argumentsdéçoivent souvent le client. Et n’est-ce pas là le piège à éviter ?José DizRédacteur en ChefEditeurPress & Communication FranceUne filiale du groupe CAST3, rue Marcel Allégot92190 Meudon - FRANCETél. : 01 46 90 21 21Fax. : 01 46 90 21 20http://www.it-expertise.comEmail : redaction@it-expertise.comRédacteur en chefJosé DizEmail : j.diz@it-expertise.comDirecteur de publicationAurélie MagniezEmail : a.magniez@it-expertise.comAbonnements/PublicitéEmail : abonnement@it-expertise.comConception GraphiqueNicolas HerlemEmail : nico_freelance@yahoo.frParutionIT-expert - (ISSN 1961-9855) est un journalédité 6 fois par an, par P&C France, sarlde presse au capital de 60 976,61 e.AvertissementTous droits réservés. Toute reproductionintégrale ou partielle des pages publiéesdans la présente publication sans l’autorisationécrite de l’éditeur est interdite, saufdans les cas prévus par les articles 40 et41 de la loi du 11 mars 1957. © 1996 P&CFrance. Toutes les marques citées sont desmarques déposées.Les vues et opinions présentées dans cettepublication sont exprimées par les auteursà titre personnel et sont sous leur entièreet unique responsabilité. Toute opinion,conseil, autre renseignement ou contenuexprimés n’engagent pas la responsabilitéde Press & Communication.Abonnements01 46 90 21 21Vous pouvez vous abonner gratuitementsur http://www.it-expertise.com/Abonnements/Default.aspxou nous écrire à :abonnement@it-expertise.com4 IT-expert n°79 - mai/juin 2009

IT-expert n°79 - mai/juin 2009Sommaire6 DossierPilotage de la DSI : quels enjeux ? Quelle démarche pour réussirla définition du SI Pilotage de la DSI ?Un dossier ambitieux mené de mains de maître par deux consultants habitués àaccompagner les DSI sur des missions de pilotage. Le lecteur découvrira – entre autres –pourquoi le pilotage de la performance économique de la DSI ne peut se limiter au coût,ou comment faire coïncider pilotages opérationnel et stratégique… Description dedémarches et schémas viennent étayer un dossier très complet et inspiré du terrain.14 TechniqueAméliorer sa productivité avec SCRUMUne démarche, une approche, une organisation et une façon d’organiser efficacementla communication, Scrum (mêlée de rugby) est devenu l’outil privilégié de sociétés deservices. L’auteur expose une première approche de la méthode et ses principalescomposantes.18 Actualités InternationalesLes informations marquantes d’éditeurs, de marchés, d’organismede standardisation, de débats en cours et de tendances.23 Quoi de neuf docteur ?L’Enterprise Architecture : outil de pilotage de la transformationAussi baptisée EA, cette démarche a déjà été adoptée dans de nombreuses entrepriseset institutions à travers le monde. Les auteurs, experts certifiés, expliquent ses origines,les divers éléments qui la composent, et pourquoi la transformation est devenue LEmode de fonctionnement de l’entreprise contemporaine.29 Comment ça marche ?Les avantages des applications riches Internet (Flex, Silverlight…).Découvrez le dessous des technologies RIA, et surtout les différences entrent lesdivers frameworks. Rédigé par un architecte spécialiste des technologies Web et Java/J2EE, ce dossier se penche sur les principales caractéristiques de Flex d’Adobe etSilverlight de Microsoft pour éclairer le choix de ce type d’environnement d’exécutionet de développement.32 LivresMaîtriser le levier informatique - Accroître la valeur ajoutée des systèmesd’information par Nicolas Desmoulins et Industrialiser le test fonctionnel par BrunoLegeard - Fabrice Bouquet - Natacha Pickaert.33 Rubrique à bracLa certification : atout personnel ou valeur pour l’entreprise ?Sésame valorisant pour les informaticiens surtout en période de crise, la certificationincarne aussi une forte valeur ajoutée pour l’employeur. L’auteure, employée par unesociété spécialisée sur ce sujet, aborde toutes ces questions, y compris celles descoûts. Elle apporte même des éléments chiffrés en euros !IT-expert n°79 - mai/juin 20095

Pilotage de la DSI :quels enjeux ?Quelle démarche pour réussirla définition du SI Pilotage de la DSI ?Réfléchir au pilotage pose en premier lieu la question des enjeux et préoccupations de la DSI.L’évolution des contextes financier, règlementaire, environnementaux… incarnent potentiellementdes vecteurs d’évolutions et de transformation pour la DSI.Les grandes préoccupations de la DSI peuvent se synthétiser en trois grands axes autour de :• la performance économique,• la contribution aux enjeux et objectifs de l’entreprise (l’apport de valeur pour le métier),• l’efficience et l’exemplarité des processus de la DSI.6 IT-expert n°79 - mai/juin 2009

Dossier & InterviewsGrands enjeux et objectifsPiloter la performance économique de la DSIEn période de crise plus encore, la performance économiquede la DSI est au cœur des préoccupations.Qu’entend-on par performance économique ? Classiquement, onest tenté de se cantonner à une logique financière. Cependant,la performance économique doit dépasser la logique financière(centre de coût) pour la compléter par de nouvelles perspectivescomme la production (le service rendu, l’apport de valeur pourl’entreprise) et la qualité de service (l’efficience du service rendu,le respect des engagements de service).ExempleDéfinition d’un produit installation d’un poste constitué :• Des coûts d’investissement matériels et logiciels• De l’ensemble des actions (installation, formation…)induites par l’installation d’un nouveau posteÀ cette définition peuvent correspondre plusieurs produits(« installation de poste VIP », « installation de poste standard »).Mesures de la valeur et de la qualité de servicesPlusieurs méthodes permettent l’élaboration du catalogue etdes mesures associées : ABC/BM… Au-delà de la méthodologieemployée et de la structuration en catalogue, l’objectif vise àobtenir pour chacun des produits et services, une mesure àla fois financière, quantitative et de la qualité. En termes dequalité, on peut être amené à définir des niveaux d’engagementsde services différenciés en termes de valorisation (différencefinancière entre un fort niveau d’engagement de service attenduet un niveau d’engagement de service plus faible). Cette réflexionsur le niveau d’engagement constitue un point-clé du dialoguedans la comparaison qui s’établit avec les coûts financiers : àmoyens constants, voici la production et le niveau d’engagementde services que la DSI parvient à obtenir. Les leviers dans unediscussion sur les moyens pouvant être aussi bien la quantitéde valeur produite que le ou les niveaux d’engagement deservice proposés.ExempleSur le pilotage d’un service 24/24 pour l’exploitationdes applications, on peut imaginer de mesurer d’une parle coût d’exploitation, d’autre part le nombre d’applicationsexploitées en 24/24 ou la part des applications exploitées enservice 24/24 et enfin le taux de respect des engagements deservices pour les applications exploitées en services 24/24.L’apport de ces nouvelles perspectives poursuit un objectif detransformation du dialogue tant interne au sein de la DSI quevers les autres directions de l’entreprise. L’objectif consistebien à évoluer d’une logique centre de coût vers une logiquede producteurs de valeur pour l’entreprise.Compléter la mesure financière des perspectives productionet qualité de service suffit-il à constituer une base dedialogue pertinente ?Instaurer un nouveau dialogue suppose de disposer d’unebase stable dans le temps et offrant des possibilités d’analyse,de comparaison et éventuellement de mesures comparatives(benchmark). Parvenir à dépasser une mesure d’ensemble (lecoût global du SI, l’exploitation au sens large des applications…)et aboutir à une mesure plus proche de la production de valeurrepose généralement sur la constitution d’un catalogue deproduits et services et l’articulation des différentes perspectives(financières, production, qualité de service) autour de cettestructuration en catalogue. Le catalogue de produits et servicesinduit une « standardisation » qui permet d’orienter et de clarifier ledialogue sur une base pragmatique et concrète de comparaison :la recherche de l’efficience économique s’inscrit de fait plus dansune recherche de productivité au niveau produit et services quedans la réduction du coût global de la DSI.Et le pilotage de la performance des projets ?La constitution d’un catalogue de produit et services se perçoitbien pour les processus relatifs à la bureautique, à l’infrastructure,à l’exploitation et la maintenance de l’infrastructure et desapplications. Pour autant, pour ce qui relève des projets qu’ilssoient internes (ex. infrastructure) ou externes (à destination desmétiers…) à la DSI, l’exercice semble plus complexe. Il apparaîtdifficile de disposer d’une logique de « standardisation » pourdes projets généralement hétérogènes (projet SI métier, projetInfrastructure, etc.). Que faire alors pour les projets ?Le pilotage de la performance pour les projets internes ouexternes sort du cadre des produits et services. Pour autant,l’esprit dans lequel se constitue le pilotage des projets s’inscritdans la même logique que celle présentée précédemment. Àl’utilisation des ressources humaines ou économiques, doit êtremis en regard l’enjeu pour l’entreprise, pour les métiers ainsique les gains obtenus.ExempleUne mesure de l’évolution en termes d’impact utilisateurde l’application pondéré par des critères tel que l’innovationtechnologique apportée peut constituer une mesurecomplémentaire à la seule mesure d’un ROI.IT-expert n°79 - mai/juin 20097

Dès lors, quelles perspectives pour l’ingénierie ? L’orientationplus forte vers les métiers pose la question du positionnementde l’ingénierie dans un rôle d’AMOA (assistance à maîtrised’ouvrage) intervenant en aval des projets dès les étudespréalables et cahiers des charges. Par ailleurs, la mesure del’enjeu et de l’impact utilisateur s’introduit très en amont auniveau du processus d’arbitrage des projets.Cette mise en perspective autour de l’apport de valeur clientet la contribution aux enjeux de l’entreprise s’exprime-t-elleseulement dans le cadre des projets ? Non. La constitutionmême du catalogue de produits et services doit être corréléeà l’apport au client et à la bonne concordance de l’offre auxbesoins des clients de la DSI. On touche à ce niveau l’un despoints-clés du « Marketing de la DSI » dans la définition et lemaintien d’une offre de produits et services en phase avec lemarché (les préoccupations et enjeux de la DG et des métiers).Cette réflexion est bien une réflexion d’ensemble qui s’inscrittant dans la transformation du dialogue de la DSI tant interne etexterne que dans la transformation même de la DSI d’un pointde vue « organisation et processus ».Contribuer aux enjeux et à l’efficiencede l’entreprise et des métiersCe positionnement de la DSI comme apporteur de valeur pourl’entreprise et ses métiers constitue un axe de transformationimportant pour la DSI.Cette transformation positionne la DSI comme centre internede services pour l’entreprise à l’image d’une société externe deservices. La logique de « Marketing de la DSI » s’exprime :• dans la constitution et le maintien d’une offre de produits etservices adaptés aux clients de la DSI,• dans une communication et une synergie plus forte avecl’entreprise et les métiers.Dans l’encadré ci-dessous, l’exemple illustre la contribution dela DSI à la politique de développement durable. Un bon exemplede contribution aux enjeux de l’entreprise.Cette contribution aux enjeux de l’entreprise et des métiers nes’exprime pas seulement dans la mise en œuvre d’une offreadaptée et une plus forte écoute des besoins de l’entrepriseet des métiers. L’efficience et l’exemplarité des processusde la DSI constituent aussi une part importante de la mesurede la performance et de la communication de la DSI versl’extérieur.Piloter la performance de la DSIAgilité et synergie de la DSI tant dans la gestiondes compétences que dans la synergie de ses différentsprocessus (Synergie ingénierie -> exploitation…).L’efficience et l’exemplarité des processus s’articulent autourde 3 grands axes.• L’application des référentiels de bonnes pratiques (CMMI,ITIL, COBIT, e SCM). À ce titre, les référentiels proposent desindicateurs « standards » permettant de piloter et mesurerl’application des bonnes pratiques. La richesse des indicateursproposés oblige à une sélection des indicateurs jugés les pluspertinents en fonction du contexte.• La gestion des compétences de manière transverseà l’organisation. On pourra ainsi mesurer la sollicitationd’acteurs de l’infrastructure en collaboration avec l’ingénierieen amont des projets,• La synergie entre l’ingénierie (processus exploitation) etl’exploitation (processus mise en service, gestions desdemandes, gestion des incidents…).La constitution du catalogue de produits et services et la définitiondes engagements et de la contractualisation de services quiGreen IT : un exemple de préoccupations partagées par la DSI et l’entrepriseLa consommation énergétique de l’informatique représente 2 % de la consommation énergétique globale (consommation directe)et des émissions de gaz à effet de serre, soit autant que l’aéronautique (équivalant à 1 milliard de tonnes de CO2). Dès lors, nuldoute que tant en réponse aux préoccupations actuelles des entreprises en matière d’environnement qu’en réponse aux contraintesréglementaires (DEEE), la préoccupation de l’environnement est une préoccupation partagée par l’entreprise et la DSI.Deux leviers d’actions principales sont à la disposition de la DSI :• Réduire sa contribution en tant que pollueur direct ou indirect et consommateur d’énergie. Cette action transparaît dans lapolitique d’achat de la DSI, dans des actions de recyclages, dans la réduction de la consommation d’énergie (virtualisation…)dans la mise en œuvre de bonnes pratiques environnementales simples, dans une meilleure utilisation des infrastructures (enmoyenne, seuls 12 % de la puissance installée d’un Datacenter sont utilisés)• Contribuer à la réduction de l’impact environnemental de l’entreprise : actions de dématérialisation, mise en œuvre de solutions enfaveur de l’environnement (visioconférence)…Les besoins de pilotage et de mesure de l’impact des différentes initiatives peuvent nécessiter des transformations en termesd’organisation et de responsabilités. Ainsi, mesurer le coût énergétique de l’infrastructure nécessite que les moyens de mesuresoient en place d’une part et que le coût soit connu et/ou de la responsabilité de la DSI. Comment se représenter l’impactdes initiatives de la DSI ? Au-delà de la mesure des initiatives, il apparaît important de disposer d’un moyen de comparaisonpragmatique pour représenter l’impact des actions réalisées. Par là, on entend trouver des éléments de comparaison avec, parexemple, les émissions de gaz des véhicules…8 IT-expert n°79 - mai/juin 2009

Dossier & Interviewsen découlent s’alimentent de cette recherche d’efficience etd’exemplarité. Ces éléments servent de dynamique et de cadreà la mise en œuvre de bonnes pratiques et de transformationdes processus.Conjuguer le pilotage opérationnelet stratégiqueLa transformation de la DSI en réponse aux préoccupationsexposées ci-dessus influe nécessairement sur le pilotage, à lafois sur le fond (thématiques de pilotage, choix des indicateurs)et sur la forme (modes de représentation). Faire évoluer lepilotage de la DSI en réponse à ces nouveaux enjeux pose laquestion de la démarche.Deux grands niveaux de pilotage peuvent être identifiés :• Le pilotage opérationnel répond à une finalité de suiviquotidien de la DSI. La structuration en produits et services,la mesure de la performance économique (coûts, production,qualité de service) en sont des points-clés.• Le pilotage stratégique répond plus à des enjeux detransformation à 3-5 ans de la DSI. Aller au-delà de la simplerestitution financière, mener les actions de transformation enréponse au marché (l’entreprise et les métiers), et contribueraux objectifs de l’entreprise et des métiers impriment de leurmarque ce pilotage stratégique.Engager la définition des objectifs stratégiques :quels prérequis ?Approche StratégiqueCarte stratégique, Plan stratégiquede l'entreprise ou du départementInputTableau de bordDirigeantL’application d’une démarche de définition des objectifsstratégiques doit être induite par un contexte favorable, donnantune impulsion à la DSI pour engager une transformation.Approche OpérationnelleObjectifs et préoccupationsmétiers, indicateurs de suiviopérationnelsInputBien loin d’un antagonisme, ces types de pilotages sontcomplémentaires. En revanche, les démarches de définition deséléments constituant le pilotage et l’organisation des élémentsde pilotage peuvent différer entre ces deux niveaux.Exemple• Objectif stratégique : délivrer plus vite et pas moins bienExemple d’indicateur stratégique : la part des projets ayantun livrable en moins d’un an.• Thématique de pilotage opérationnel : ingénierie métierExemple d’indicateur opérationnel : nombre de miseen service depuis le début de l’année.Dès lors que l’on engage la réflexion sur l’un ou l’autre ou surces deux niveaux de pilotage, une clarification auprès des futursdestinataires du pilotage apparaît nécessaire. Si cette clarificationparaît simple pour ce qui concerne le pilotage opérationnel, ellepeut paraître plus complexe pour le pilotage stratégique.Si le pilotage opérationnel d’une DSI s’applique quel que soit lecas, notre expérience montre que la définition et la mise en œuvred’un pilotage stratégique ne peuvent concrètement fonctionnerque lorsque plusieurs éléments de contexte sont réunis.Quels facteurs motivent la définition et la mise en œuvre d’objectifsstratégiques ? Deux sources peuvent être identifiées :• Une pression externe induite par la Direction générale en lienavec la définition du plan stratégique de l’entreprise• Une pression interne généralement induite par une transformationde la DSI : cas de fusion de départements informatiques,externalisation de tout ou partie de l’activité…De notre expérience, avant de lancer la démarche en elle-même,une étape préalable de réflexion est nécessaire pour gagner enmaturité et capter des éléments tant internes (appropriation dela stratégie d’entreprise, les attentes des clients de la DSI…)qu’externes (benchmark avec autres DSI sur des thèmes tels quele positionnement de la DSI vis-à-vis des maîtrises d’ouvrage,la politique de sous-traitance, l’externalisation…).Cette démarche s’applique-t-elle à tous les contextes ? La taillede la DSI, la maturité en termes de gouvernance… l’existence detransformations au niveau entreprise et/ou DSI sont des critèresfavorisants pour l’application d’une telle démarche.IT-expert n°79 - mai/juin 20099

1Identification et clarification des objectifs stratégiques2 Identification et clarification des actions opérationnelles3 Mise en œuvre, suivi et pilotage des actionsDéfinir les objectifs stratégiques et leurdéclinaison opérationnelle : quelle démarche ?Dès lors que la démarche est engagée, trois grandes étapespeuvent être distinguées (Cf. schéma ci-dessus)• Identification et clarification des objectifs stratégiques• Identification et clarification des actions opérationnelles. Onentend ici le dispositif opérationnel devant permettre l’atteintedes objectifs stratégiques identifiés.• Mise en œuvre des actions et du dispositif de pilotage pourle suivi des actions et la mesure de l’atteinte des objectifsstratégiques identifiés.Nous précisons dans la suite du présent chapitre chacune deces grandes étapes.Identification et clarification des objectifs stratégiquesCette démarche vise en premier lieu la clarification des objectifsstratégiques et leur synergie avec la stratégie d’entreprise.Une segmentation classique des objectifs peut être empruntéeà la démarche Balanced Scorecard :• Des objectifs que l’on qualifiera plutôt de résultats- Objectifs économiquesExemple : réduire les coûts unitaires des produits et services- Objectifs clientsExemple : délivrer plus vite et pas moins bien, garantirune qualité de service contractualisée• Des objectifs qui constituent plutôt des leviers- Objectifs processusExemple : Mieux sous-traiter et améliorer le pilotagede la sous-traitance- Objectifs ressourcesExemple : Renforcer la gestion des compétencesLa définition des objectifs doit demeurer pragmatique et pouvoirêtre quantifiée au travers d’une cible à atteindre à 3 ou 5 ans. Poury parvenir, plusieurs ateliers impliquant le DSI et ses principauxn-1 sont à prévoir.Au-delà de la définition des objectifs stratégiques, l’identificationde cibles concrètes à atteindre doit être aussi l’un des résultats deces ateliers. Ces cibles s’expriment au travers d’indicateurs et fontpartie intégrante de la définition des objectifs stratégiques.Afin de permettre le pilotage nécessaire à la mise en œuvredes différents objectifs, un sponsor est à identifier au niveau dechacun des objectifs. Le sponsor sera garant de l’atteinte desobjectifs et des actions opérationnelles menées pour atteindreces objectifs.Identification et clarification des actions opérationnellesQuelles sont les actions à lancer pour permettre l’atteinte desobjectifs ?Une fois les objectifs validés par les différents niveaux demanagement de la DSI, une réflexion est à engager sur lesactions opérationnelles à mettre en œuvre. Les actions identifiéesdoivent permettre de répondre au besoin d’atteindre les ciblesdéfinies lors de l’étape 1.Sur ce point, l’apport d’une vision et d’expériences issues del’extérieur peut constituer une plus value intéressante. Ainsi,nous organisons des retours d’expériences de nos autres clientssur des thématiques opérationnelles ciblées (contractualisationavec la sous-traitance, externalisation, mise en œuvre d’uneoffre d’AMOA…).Au même titre qu’un ou plusieurs indicateurs vont être définispour mesurer l’atteinte de la cible pour l’objectif, on définira aussides indicateurs et objectifs au niveau des actions opérationnelles.Ceci afin de mesurer la bonne contribution de l’action à l’atteintedes objectifs.Une fois les éléments stratégiques et opérationnels identifiés,comment mettre en œuvre concrètement la stratégie ? C’estce que nous allons aborder dans la suite.Mise en œuvre : suivi et pilotage des actionsLa mise en œuvre concrète est un projet de longue haleine quiimplique :• Une animation importante du dispositif tant à un niveaustratégique (pilotage de la mise en œuvre de la stratégie)qu’opérationnel (suivi et pilotage des actions opérationnelles,identification et définition de nouvelles actions),• Un sponsorship et leadership fort tant d’un point de vuetransverse (DSI) qu’au niveau de chacun des objectifs etinitiatives lancées (sponsor par objectif).La mise en œuvre passe par ailleurs par des actions de conduitedu changement auprès des différents acteurs de la DSI.10 IT-expert n°79 - mai/juin 2009

Dossier & InterviewsL’ensemble des acteurs doit pouvoir s’approprier pleinementla stratégie pour que celle-ci soit appliquée.La mise en œuvre s’arrête elle au niveau de la DSI dans sonensemble ? Si l’on veut réussir la mise en œuvre de la stratégie,la démarche doit être déclinée à l’ensemble des niveauxd’organisation. Aussi la démarche une fois conduite au niveauDSI doit être déclinée aux autres niveaux de management de laDSI (définition des objectifs stratégiques en lien avec ceux duniveau d’organisation supérieur et des actions opérationnellesà engager)Une forte mobilisation des différents acteurs et la mise en placed’une organisation projet pour l’animation et le maintien encondition du dispositif sont pour cela nécessaires.Réussir la définition et la mise œuvre des objectifsstratégiques : quels facteurs-clés de succès ?La bonne appropriation et la mise en œuvre des objectifsstratégiques identifiés par l’ensemble des acteurs de la DSIs’appuient sur trois axes principaux :• Conduite du changement. Communiquer vers l’ensembledes équipes de la DSI, et favoriser la démultiplication parles différents niveaux de management sont autant d’actionsqui ont pour but de favoriser l’appropriation et la déclinaisonopérationnelle de la stratégie.• La déclinaison aux différents niveaux d’organisation dela DSI. La démarche une fois engagée au niveau de l’équipedirigeante de la DSI peut être déclinée aux autres niveaux.Ceci permet de renforcer la bonne appropriation de la stratégiede la DSI et facilite l’identification, la définition et la mise enoeuvre des actions opérationnelles.• Un projet à part entière. La mise en place d’une organisation,d’instances et d’un dispositif d’animation et de suivi du projets’avèrent nécessaires. De notre expérience, la direction duprojet doit par ailleurs impliquer le DSI qui est le principalsponsor du projet. Le dispositif doit être piloté et animé par uneéquipe PMO dédiée. Au-delà du pilotage et de l’animation dudispositif, le PMO assiste les sponsors et les équipes dans ladéclinaison de la stratégie et peut, lorsque le PMO est externe,apporter des retours d’expérience issus d’autres DSI.Exploiter des moyens de pilotage différentsLe SI Pilotage de la DSI va au-delà de la mise en œuvre d’unesolution décisionnelle (tableaux de bord) et sollicite d’autresmoyens (urbanisme, portfolio management…).L’outillage du dispositif de suivi et de pilotage constitue aussi unpoint important de la démarche (tableaux de bord stratégiques).Le tableau de bord stratégique doit, pour être constitué, capteret faire correspondre des données des différents processus etapplications de la DSI. De quels moyens doit-on disposer pourle mettre en œuvre ?De quoi parle-t-on lorsque l’on parle du SI pilotage de la DSI ?De décisionnel ? De tableaux de bord ? Si le SI pilotage de laDSI intègre aux différents niveaux (pilotage opérationnel oustratégique) le décisionnel (tableaux de bord), il va bien audelà.Ainsi, l’urbanisme et la cartographie du SI, le portfoliomanagement, la gestion de projet d’entreprise, les outils desupervision sont autant d’éléments constitutifs du SI Pilotagede la DSI.Si le fait de disposer de tout ou partie de ces composants neparaît pas soulever d’interrogation particulière, on peut parcontre souligner la problématique de synergie d’ensemble entreces différents éléments.Au tout début de notre article, nous avons parlé du dépassementd’une logique simplement financière pour aller vers unecorrélation plus forte des éléments financiers, production etqualité de services. Pouvoir introduire cette corrélation au niveaudu SI pilotage suppose d’avoir une capacité de convergenceet de mise en correspondance des référentiels financiers etles autres outils SI de production de la DSI (gestion de projet,gestion des incidents…).L’obtention d’un SI de pilotage cohérent permettant un rapprochementdes données appelle une cohérence des principalesnotions et référentiels-clés. Ainsi, l’un des défis auquel nousavons été souvent confrontés lors de nos missions porte sur lacohérence nécessaire entre :• Les référentiels de l’ingénierie (projets, ressources,organisation…)• Les référentiels de l’infrastructure et exploitation(applications…)• Les référentiels des fonctions support (ressources, finance…IT-expert n°79 - mai/juin 200911

Référentiels ingénierie(Projets, Ressources,organisation…)Référentiels exploitation(Applications,infrastructures,Organisation…)Référentiels finance/Achats (Contrats,Fournisseurs,Opérations…)Référentielsgouvernance (PortefeuilleProjets, Cartographie,organisation…)Référentiels RH(Ressources,Compétences…)MiseencorrespondanceLaurent Pecqueux,ManagerSI PilotageAssez souvent, des logiques propres à l’ingénierie, l’exploitationet la maintenance de l’infrastructure, la gestion financières’appliquent et ne permettent pas ou difficilement de disposerd’une vision transverse, d’une capacité de consolidation etde corrélation sur l’ensemble du cycle de vie des projets/applications.Comment obtenir une cohérence et fédérer les données ? Si lesprojets décisionnels peuvent embarquer une part de mise encorrélation et rapprochement des données, des actions sontà mener soit au niveau des outils de gestion soit dans la miseen œuvre de référentiels (CMDB…) en parallèle ou au préalabledu projet SI Pilotage.Une transformation d’ensembleJohanna Roussin,ManagerIls interviennent dans la direction de missions pour la définition et la mise en place desystèmes de pilotage pour les DSI et dans la capitalisation des best-practices.laurent.pecqueux@oresys.eu - johanna.roussin@oresys.euActeur majeur du conseil en management et organisation, basé à Paris, Lyon etBruxelles, ORESYS aide ses clients à :• Piloter leurs activités • Améliorer leur performance,• Mettre en œuvre leurs projets de transformation.Les préoccupations de pilotage de la DSI vont donc bien audelàde la seule finalité de pilotage, mais génèrent aussi destransformations impactant :• Le positionnement de la DSI par rapport à l’entreprise et auxmétiers (AMOA…)• L’offre de services et produits de la DSI• Les processus et l’organisation de la DSI (synergie entreingénierie et exploitation…)• …Répondre aux préoccupations de pilotage constitue un projetà part entière qui touche tant à l’organisation, aux processusqu’au SI de la DSI. nORESYS intervient sur toutes les dimensions : métier, organisation, processus,système d’information, accompagnement du changement.Nos 230 consultants experts s’engagent en synergie avec les équipes de nosclients. Ils se différencient par le pragmatisme de leurs interventions et une multicompétence métier, fonctionnel et technologique.Cadrage, définition et mise en œuvre de systèmes de pilotage : notre positionnementoriginal réside dans une offre « intégrée », RIGHT VISION, qui associe des compétencesde maîtrise d’ouvrage et de maîtrise d’œuvre, pour une prestation s’appuyant surles « best practices » métier et conduite de projet décisionnel.http://solutions.oresys.com/12 IT-expert n°79 - mai/juin 2009

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Améliorer sa productivitéavec SCRUMScrum est une méthodologie de travail dans un contexte de gestion de projet, très utilisée en informatique. Plusgénéralement, elle s’avère utile et efficace dèsque plusieurs personnes doivent communiquerpour atteindre un but commun.14 IT-expert n°79 - mai/juin 2009

TechniqueL’esprit du rugby au service de l’ITLe développement dit « agile » consiste à découper un projeten plusieurs lots, chacun amenant une nouveauté au projet etdevant être réalisé dans un délai défini. Par exemple :• Temps octroyé : 15 jours• Développement attendu : ajout de la synchronisation avecOutlook• Équipe : Julien, Charline et SébastienDans cet exemple, l’entreprise développe un logiciel de gestion deprojet pour un client et les quinze jours à venir seront consacrés audéveloppement d’une fonction de synchronisation du calendrierde l’outil avec celui (ou ceux) de Microsoft Outlook.Cependant, mettre en place ce type de démarche nécessite unebonne organisation. Et justement, SCRUM utilise les principesagiles en les enrichissant d’une couche de communication etd’interaction. Ce terme a été emprunté au Rugby et signifie« mêlée ». Pour gagner un match et atteindre leur objectif, lesjoueurs d’une équipe doivent non seulement être très fortstechniquement, mais également s’entendre sur la stratégiecollective à mettre en place. Ainsi, les joueurs d’une équipe derugby ne font pas que s’entrainer, mais suivent des sessionsanimées par leur coach.Du point de vue du client final, Scrum apporte essentiellementplus d’efficacité et de cohérence, et donc une bonne imagedes pratiques maîtrisée de la société de service ou du serviceinformatique. Néanmoins, l’utilisateur souhaite surtout un produitqui réponde à ses attentes, flexible, rapide, et dans les plusbrefs délais. Inutile d’encombrer l’esprit du client d’argumentsméthodologiques, à moins qu’il en fasse la demande. Scrumest un outil et non une finalité. En revanche, lui montrer que voussouhaitez qu’il s’implique dans le projet et que tous les quinzejours, une nouvelle partie de son projet sera fonctionnelle, celapeut le rassurer sur votre capacité à réussir.Une deuxième réunion sera ensuite organisée en interne. Celle-cisera sous forme de brainstorming entre tous les acteurs duprojet. Toutes les idées doivent être notées sur un tableau visiblepar l’ensemble des collaborateurs afin que tout le monde puissevisualiser les idées déjà exposées par les autres. Mettez bienl’accent sur le fait que toutes idées sont bonnes à prendre.Souvent, les personnes sont un peu mal à l’aise dans cessituations, car ils ont peur d’être jugés sur leurs idées. Pource travail, toute idée est bonne a priori. Si le projet regroupeplus de 10 personnes, deux ateliers peuvent être organisés,en privilégiant les regroupements par affinité. Les idées sontensuite regroupées par catégorie : Interface utilisateur, Mobilité,Système de feedbacks… Enfin, les plus appréciées ou jugéesindispensables sont mises en avant.Une troisième et dernière réunion avec le client permettrad’exposer une synthèse de ces idées afin de déterminer encommun les éléments prioritaires.Travaux préparatoiresSCRUM est une méthodologie de gestion de projet. Mais avantde la déployer, il convient de planifier un temps de préparationsuffisant.Avant tout, la collecte de l’ensemble des informations du projetnécessite dès le départ une bonne communication avec l’ensembledes acteurs du projet (et entre eux) : commerciaux, chef de projet,développeurs, intégrateur, designer, client, utilisateur…Une première réunion sera organisée avec le client et l’utilisateurafin de définir le cahier des charges fonctionnelles. Bien quela présence des développeurs ne semble pas indispensable àce stade, ils peuvent écouter et revenir avec des suggestionspar la suite : « Ce genre de fonctions est très complexe à mettreen place, ne vaut-il mieux pas faire autre chose ? ». Ce type deremarque vous permettra de gagner énormément de temps lorsdu développement. »…Mettre sur pied l’équipe ScrumSCRUM demande une certaine organisation dans les équipes.Celles-ci sont divisées en trois : chef de projet, Scrum Masteret équipe fonctionnelle.Le chef de projet SCRUM équivaut au chef de projet classique.Il doit définir les priorités des tâches à accomplir en accordavec le client, et s’assurera du bon déroulement des étapes duprojet. Il s’assurera aussi de résoudre les éventuels problèmespurement informatiques dans les plus brefs délais.Le Scrum master doit disposer d’un talent relationnel développéet faire preuve de psychologie. En effet, il a pour charge de veillerchaque jour au suivi et à la réalisation des tâches. Grâce à unebonne connaissance des technologies utilisées dans le projet,il s’assure que chaque équipement à bien ses développements.Et si une modification majeure intervient, il arbitre et évalue lemoment le plus important pour faire parvenir l’information (dèsl’annonce, à la fin du développement de la (ou des) fonction(s)concernée(s)…).IT-expert n°79 - mai/juin 200915

L’équipe fonctionnelle regroupe les développeurs, architectes,designers, et autres techniciens. Pour une bonne productivité,mieux vaut ne pas en modifier la composition au cours du projet.En effet, la communication s’établit et se consolide au fur et àmesure, et il serait néfaste de déstabiliser cet équilibre.Scrum tout au long d’un projetVeille globaleBrainstorming/entrevue clientStratégieLorsque le brainstorming est terminé et que votre équipe est surpied, il faut que le chef de projet mette en place les itérations, aucœur même du concept du développement agile. Les itérationssont déterminées dans un laps de temps précis (souvent 15jours ou 30 jours) et ne peuvent varier en longueur. L’objectifconsiste à mettre dans la première itération les éléments les plusprioritaires, afin d’obtenir au plus vite un produit fonctionnel,bien qu’incomplet. Lorsque l’itération est terminée, le client peutvoir quelque chose de plus ou moins fonctionnel et indiquer s’ily a des choses à modifier. Les modifications sont intégrées àl’itération suivante. Grâce à ce prototypage itératif, le client estimpliqué à chaque étape du projet, qui évolue jusqu’au produitfinal qui selon les desiderata du client.Scrum au jour le jourDéveloppementChef de projetVotre projetChaque jour, une réunion est organisée par le Scrum Master, àlaquelle assistent –au minimum - le chef de projet et l’équipefonctionnelle. Elle peut ne durer que quelques minutes, car troisquestions sont posées : qu’avez-vous fait hier ? Que ferez-vousaujourd’hui ? Avez-vous des problèmes pouvant vous empêcherd’accomplir vos tâches?Dans certaines sociétés, une deuxième réunion est organiséeen fin d’après-midi pour déterminer le niveau d’avancement duprojet et maintenir la motivation des équipes.La majorité des grandes sociétés de services ont opté pour unsystème de feuilles de présence (timesheets) complétées parles employés. Avec Scrum, le suivi de projet rend inutile lestimesheets, dont (fonction assurée par le Scrum master ou lechef de projet).PrioritisationEquipe dédiéeModuleModuleModuleUn Scrum master « agile »Le profil de Scrum Master n’est pas très répandu et son travailne représente pas un temps plein. C’est pourquoi un ScrumMaster intervient souvent sur plusieurs projets, favorisant ainsiun transfert de connaissances entre équipes, et la mise aupoint de bonnes pratiques. Par ailleurs, il peut apporter diverséclairages avec les solutions trouvées par les uns ou les autressur le même problème.Bien entendu, une organisation par équipes de projet s’imposepour déployer ce type de méthodologie. C’est d’ailleurs lefondement même des méthodologies de type agile :• L’équipe (« personnes et interaction plutôt que processus etoutils ») ;• L’application (« logiciel fonctionnel plutôt que documentationcomplète ») ;• La collaboration (« collaboration avec le client plutôt quenégociation de contrat ») ;• L’acceptation du changement (« réagir au changement plutôtque suivre un plan »).Dans des PME ou TPE utilisant Scrum, le Scrum Master assumesouvent le rôle de chef de projet, ou est intégré à l’équipefonctionnelle du projet. Lorsque l’équipe fonctionnelle se trouvesur un site distant (sous traitants à l’étranger par exemple), lamise en place d’un système de réunion est primordiale, ainsique la prise en compte des fuseaux horaires.SCRUM n’est pas une méthodologie de gestion technique, et nepeut -par exemple- remplacer l’eXtreme Programming. Toutefois,elle peut efficacement la compléter. En effet, l’approche del’eXtreme Programming se combine parfaitement avec Scrum :approche itérative par gestion des tâches…SCRUM est une méthodologie souple de gestion de projetqui peut venir se compléter avec d’autres méthodologies plustechnique comme l’eXtreme Programming. Cependant, SCRUMnécessite une rigueur de tous les jours. En effet, appliquerSCRUM à moitié ne donne probablement pas de bon résultat.Il faut aussi être convaincu de son utilité. SCRUM convient àde gros projets mais peut également convenir à des projets deplus petites envergures. nLoic Bar,Directeur de la stratégieLes technologies changent le quotidien des individus. Que ce soit par l’internet etles réseaux sociaux, la domotique, les interfaces tactiles ou encore les mobiles.Heode vous accompagne au travers de la compréhension de ce milieu et vous aideà y trouver des opportunités pour votre business.16 IT-expert n°79 - mai/juin 2009

Le 11 juin prochain, cet informaticienchoisira son futur employeur !11 juin - TOULOUSEArche Marengo - 11h-19hPostes à pourvoir (H/F) :• Ingénieurs,• Chefs de Projet,• Consultants...Liste des postes et pré-inscription sur www.lesjeudis.comAvec le soutien deCVs indispensables en grande quantité !

ActualitésinternationalesOracle s’accapare de Sun à la barbe d’IBMLe leader mondial des bases de données et de progiciels ne parvient pas à calmer son appétit. À peine le rachat de BEAbouclé (et certainement pas encore digéré), Oracle se paie Sun pour la modique somme de 7,4 milliards de dollars (dettecomprise) le 20 avril dernier.IBM rejeté, puis cloué sur placePourtant, IBM était ouvertement en discussion avec l’inventeur de java, concepteur des processeurs Sparc, éditeur deSolaris, détenteur de MySQL ou Glassfish… Les interminables échanges avec IBM semblant mener vers une probableimpasse, Sun avait rejeté une offre d’IBM similaire à celle d’Oracle, qui n’avait nullement affiché son intérêt pour cetteacquisition. Attendait-il, tapi dans l’ombre en surveillant les réactions de la bourse face à tous ses rebondissements ? Onpeut raisonnablement le penser, car le conseil d’administration de Sun a unanimement validé cette proposition. Une offrequi représentait toute de même une prime de 40 % par action lors de l’accord !Oracle évalue la contribution des activités de Sun à son profit opérationnel à 1,5 milliard de dollars la première année, etau-delà de 2 milliards l’année suivante.De nombreuses questions, de multiples incertitudesNéanmoins, quelques questions se posent sur la suite que l’entreprise donnera ou non aux diverses activités de Sun.Impossible de modifier quoi que ce soit concernant Java sans aller à la catastrophe. Cependant qu’en sera-t-il de Solaris ?Et des solutions Open Source comme MySQL, la plate-forme applicative GlassFish, OpenOffice ? Quid de la virtualisationVirtual Box et du Cloud Computing ?Et surtout, comment Oracle va-t-il donc se positionner alors qu’il arrive ipso facto en position forte sur le stockage, lesserveurs, les blades, ou les processeurs ?Le dirigeant d’Oracle, Larry Ellison, annonce que « l’acquisition de Sun Micro Systems va transformer l’industrie destechnologies de l’information, en associant les meilleurs logiciels professionnels et les meilleurs systèmes informatiquespour offrir un système intégré dont tous les éléments seront adaptés les uns aux autres ». Intégrés à quel point ? Oraclerêve-t-il de devenir un vendeur de plates-formes intégrées, d’appliances fermées, ou de solutions propriétaires de typemainframe ?…Si IBM n’a dû apprécier que modérément ce retournement de situation inattendu, HP a luiaussi du suivre ces négociations avec intérêt. Ces deux constructeurs doivent à présentse demander quel avenir Oracle réserve aux processeurs de Sun, d’autant qu’HPa noué des accords avec Sun sur l‘UltraSparc. Et si Oracle revendait certainspans de Sun comme le matériel ? Y aurait-il preneur ? Et qui ?On le constate, de nombreuses questions doivent inquiéter les nombreuxclients de solutions Sun, dont le parc installé reste très important. Etcertains observateurs avisés envisageaient fin avril la suppression demilliers d’emplois, afin d’améliorer la rentabilité de l’acquisition. Ilest vrai qu’Oracle avait (peut-être avec raison, mais tout de même)supprimé 5 000 postes après le rachat de PeopleSoft, et 2 000 pourSiebel. Rappel : Oracle emploie 84 000 personnes dans le monde,et Sun compte environ 33 000 salariés. n18 IT-expert n°79 - mai/juin 2009

Actualités internationalesUn iPhone-like griffé Microsoft ?Le New York Time annonçait fin avril que l’éditeur deWindows Mobile mènerait des discussions avec l’opérateurde téléphonie américain Verizon dans le but de lancer unsmartphone tactile griffé Microsoft. Ce terminal baptiséPink serait apparemment commercialisé courant 2010.Objectif : concurrence l’iPhone d’Apple. Il est vrai que lavente de plus de quatre millions d’unités durant le premiertrimestre 2009 peut susciter des vocations.Bien entendu, le terminal fonctionnerait sous le systèmed’exploitation Windows Mobile 6.5. Cette plate-formeaffiche déjà 12 % de part de marché via les accords avecde multiples fabricants. De son côté, l’iPhone se contentede 8,2 %, mais au seul bénéfice d’Apple.Ces rumeurs commencent à courir tandis que Microsoftvient de lancer son propre site d’applications mobile baptiséMarket Place, afin d’attirer les développeurs et proposerun maximum d’applications.De même que Google a contracté un accord avec le fabricantHTC, Microsoft devrait lui aussi trouver un fabricant pour ceprojet. Cette seconde rumeur, après celle du Zune Phone,a été niée par l’éditeur de Windows interrogé depuis parplusieurs journalistes. nGoogle Chrome en version 2Le 22 mai, Google vient de proposer en téléchargement laversion 2.0 de son navigateur internet, après la sortie de laversion 1 en septembre 2008. Cette mouture quitte à peineles laboratoires et bénéficie de plusieurs améliorationssensibles. L’entreprise annonce plus de 300 bogues corrigéspour une meilleure stabilité et de nouvelles fonctions.Google Chrome est toujours proposé sous Windows, mais2 versions Mac OS X et Linux sont en préparation.À noter : le moteur javascript V8 assure la fluidité et la rapiditédes services Web, même avec plusieurs onglets ouverts.Désormais, l’utilisateur pourra supprimer des vignettesde sa page de démarrage listant les sites les plus visités.Parmi les autres nouveautés : un nouveau mode d’affichageplein écran (accessible avec le raccourci F11), une prise encharge de l’autocomplétion sur les formulaires, le défilementautomatique avec la souris (autoscroll), ou encore unenouvelle façon de glisser-déposer les onglets en dehorsde la fenêtre de navigation. Mais le mieux reste encore del’essayer. N’hésitez pas, c’est gratuit. nCloud by IBM : appliance CloudBurst et BPMBlueworksLe Cloud privé (si cela peut avoir un sens - autre quemarketing) semble décidément plaire à IBM qui vientd’annoncer WebSphere CloudBurst et WebSphereApplication Server Hypervisor Edition. L’objectif consisteà faire collaborer ces deux éléments pour permettre auxentreprises d’étendre sans couture, leurs investissementsdéjà effectués dans l’architecture orientée services (SOA)vers les environnements Cloud. Ce qui revient à faciliterla création d’environnements applicatifs que l’entreprisepourra déployer et gérer dans un Cloud privé (un intranetou extranet sécurisé ?).WebSphere CloudBurst est une appliance (serveur dédié clés en main de type boîte noire) qui stocke et sécurisé des imageset modèles fournis par WebSphere Application Server Hypervisor Edition afin de les déployer automatiquement en modeCloud. Selon IBM, une facilité pour tester puis déployer des applications.En effet, cette version spécifique d’IBM Websphere Application Server est optimisée pour des environnements virtualisés,et préchargée dans un Cloudburst Lotus Websphere. Après déploiement, les ressources libérées sont remises à disposition.Bien entendu, un mécanisme de refacturation peut aussi être mis en place.Par ailleurs, WebSphere CloudBurst gère les accès en fonction des droits de groupes utilisateurs. Et ces solutions peuvents’intégrer à IBM Rational et Tivoli, pour garantir un support de bout en bout.IBM annonce aussi le lancement de BPM BlueWorks, mettant à dispositions les fonctions de modélisation des processus,dans un environnement cloud « public » (pléonasme ?), facilitant les échanges entre informaticiens et utilisateurs métier.Toutes ces offres devraient être disponibles avant l’été 2009. nIT-expert n°79 - mai/juin 200919

Windows 7 disponible dès le 23 octobre ?Le secret de la date de sortie de Windows Seven est bien gardé !Pourtant… Un représentant d’Acer britannique a annoncé unPC tout-en-un sous Windows 7 dès l’automne 2009.Tandis que les premiers tests saluent unanimement etpositivement ce nouveau système d’exploitation, les équipesVista doivent commencer à se recycler. En effet, et malgréles affirmations de Microsoft, Vista ne restera pas dans lesmémoires comme une étape décisive… Restons diplomates.Bref, une sortie rapide de Seven pourrait faire oublier Vista,et donc profiter aussi à l’éditeur de Redmond. Toutefois,Microsoft semble maintenir qu’il ne lancera Seven que début2007. Pourtant, une version Release Candidate (dernière étapeavant la commercialisation) est proposée en téléchargementdepuis mi-mai.Les rumeurs vont bon train pour devancer cette échéance. Il est vrai que la rentrée et la fin d’année sont des momentspropices pour ce type de lancement… Pour renforcer ces rumeurs, Acer précise que les clients qui achèteront son PCZ5600 dans les trente jours précédant la date de sortie officielle de Seven bénéficieront gratuitement du nouvel OS., par unprogramme de mise à jour spécial. Si Acer cherchait à faire du bruit médiatique, le coup est réussi ! Mais qui sait ?… nEMC lance Atmos On LineÀ l’occasion de son événement annuel EMC World, le leader mondialdu stockage EMC a lancé aux États-Unis son service de stockage enligne Atmos Online pour les entreprises. Une offre concurrente à celleproposée par Amazon avec son offre S3.L’offre comprend deux volets. EMC Atmos OnLine proposé eninfrastructure Cloud pour ranger, sauvegarder et sécuriser de grosvolumes d’informations à la demande. Par ailleurs, EMC Atmos internalto external federation permet de déplacer et de fédérer des donnéesen interne comme à l’extérieur de l’entreprise. Ainsi, l’administrateurpeut établir des règles afin de fédérer des informations sur un Cloud destockage Atmos à l’extérieur de l’entreprise. Une aubaine pour réduireles coûts et favoriser le travail collaboratif.L’infrastructure matérielle s’appuie sur l’offre Atmos, offre NAS d’EMCdestinée à la gestion des gros volumes de données. L’idée de fédérationsécurisée, et donc de continuité de service, séduira certainementles entreprises (réticentes à l’externalisation desinformations) à adopter un service Cloud « partiel ».Un programme spécifique a été conçu pour lespartenaires baptisé Velocity2 pour les revendeurset éditeurs indépendants (ISV) auxquels EMC sepropose d’ouvrir ses interfaces de programmationd’applications (API). Et un accompagnementmarketing et de promotion commercialeest également au programme. nL’e-commerce esquiveplutôt bien la criseLa Fevad (Fédération du e-commerce etde la vente à distance) vient de publier son« Baromètre des ventes internet iCE » pourle premier trimestre 2009. Durant les troispremiers mois de l’année, les ventes en ligneont augmenté de + 26 % par rapport à l’anpassé, contre + 30 % en 2008.Le montant total des ventes sur internetdurant cette période est estimé à 5,6 milliardsd’euros.L’iCE (indice du commerce électronique) permetde suivre l’évolution des ventes sur internetgrâce à un panel d’une trentaine de sites et àla collaboration des plateformes sécurisée depaiements.Autre indication intéressante, la Fevad enregistreune forte dynamique du e-commerce, avec plusde 12 000 nouveaux sites marchands en un an.Un rythme qui ne faiblit pas depuis début 2009,avec un nombre de sites marchands actif enprogression de 32 % pour un total de 52 000sites marchands contre 39 600 il y a un an.Plus de sites rime aussi avec plus decommandes, et cela compense la baisse demontant moyen des commandes de 3 % auquatrième trimestre 2008, et de 5 % au premiertrimestre pour une valeur moyenne du panierde 89 euros. n20 IT-expert n°79 - mai/juin 2009

Actualités internationalesBouygues Télécom proposera à son tour un smartphone AndroidAprès que ses concurrents Orange et SFR se soient prononcés en faveur du fabricant HTC pourproposer une offre autour d’Androïd (le système d’exploitation pour smartphone tactile développéepar l’Open Handset Alliance sous l’égide de Google), Bouygues Telecom mise lui sur Samsung.L’opérateur lancerait cette offre en juillet prochain.Répondant au nom de Galaxy, le modèle i7500 de Samsung semble similaire au HTC Magicproposé par SFR : 3G+ et Wifi, écran tactile de 3,2 pouces, appareil photo 5 mégapixels, GPS, etc.Toutefois, le clavier du Galacy sera virtuel (sur l’écran tactile, comme l’iPhone). Les servicesde base (recherche, Gmail, Agenda, Maps, YouTube…) pourront être complétés via le sited’applications en ligne Android Market.Le choix de Samsung n’est pas innocent, car le fabricant occupe la première place sur le marché des smartphones dansl’Hexagone. Ce nouvel équipement devrait être proposé avec un forfait Internet illimité de type Neo2.Les Américains sont déjà plus d’un million à avoir adopté Android depuis son lancement. L’iPhone aurait-il trouvé unsérieux concurrent ? Et gratuit ! nOracle rachète Virtual IronQui peut encore développer des plates-formes logicielles sans aborder lesujet de la virtualisation ? Oracle vient de confirmer une acquisition attendueen rachetant Virtual Iron Software, spécialiste de la gestion des ressourceset des capacités dans les environnements virtualisés de serveurs. Unemanière de donner du corps à son offre Oracle VM, sans compter que lerachat de Sun devrait lui apporter de nombreuses avancées en Rechercheet Développement.Autre tendance forte, la virtualisation contribue à la Green Attitude, enoptimisant l’utilisation des ressources matérielles, réduisant ainsi laconsommation énergétique et la multiplication des serveurs physiques. Eneffet, avec Virtual Iron l’entreprise peut gérer dynamiquement les ressourcesde ses serveurs. Un atout également pour assurer une meilleure qualité de service des applications. Le montant de cetteacquisition est resté confidentiel, mais le rachat sera bouclé au cours de l’été. nPlus de 58 millions de téléphones mobiles en FranceAvec 58,22 millions de lignes de téléphonesmobiles au 31 mars 2009, la France comptedésormais près de 9 citoyens sur 10 équipésselon les derniers chiffres de l’Arcep(Autorité de régulation des communicationsélectroniques et des postes) ! Ce quireprésente une croissance annuelle de4,5 %. Et le marché serait dynamisé parforfait et Internet 3G, certainement grâce aux offres illimitées. Néanmoins,une personne peut aussi posséder plusieurs téléphones mobiles (professionnelet personnel par exemple). De plus, certains ordinateurs équipés en accès 3Gcomptent aussi parmi les abonnements. Néanmoins, on recense tout de même 229300 nouveaux abonnés au cours du premier trimestre 2009, avec une chute du prépayéde 2,1 % et une hausse des forfaits de près de 8 %. Une croissance essentiellement due au« marché de la donnée », dont les clés 3G.Par ailleurs, les échanges SMS atteignent la barre des 13,7 millions d’envois au cours du trimestre, soit uneprogression comparée à 2008 de + 98,4 %), et de + 17,2 % par rapport au dernier trimestre 2008. En moyenne, chaqueutilisateur a envoyé plus de 80 SMS par mois ! Êtes-vous dans la moyenne ? nIT-expert n°79 - mai/juin 200921

Disposer plus rapidement d’un ensemble d’informations pluslarge et bénéficier de simulations plus précises est précieuxlorsqu’il s’agit de prendre des décisions stratégiquespertinentes avec des marges de manœuvre réduites.IDC vous donne rendez-vous lors de la conférence phareIDC, cabinet leader deconseil, et d’étudesdans les technologiesde l’information.DécisionnelL’informatique décisionnelle pour vous aider à sortir de lacrise...par le hautEn partenariat avecJeudi 11 juin, 2009 (9h–15h), salons du Cercle Républicain,Paris 1erUn programme articulé autour de 3 axes :1 — L’informatique décisionnelle accessible : comment gérer l’extension de lacouverture fonctionnelle et satisfaire cette nouvelle diversité et prolifération debesoins ?♦ Comment aborder la relation DAF — DSI :♦ La BI accessible aux fonctions départementales et aux moins grandesentreprises : mythe ou réalité ?♦ Quelle ligne de partage demain entre les DSI et les Directions Métiers ?2 — Le climat économique actuel : quels impacts sur l’environnementdécisionnel ?♦ Une faible visibilité nécessitera une capacité à réagir en fonction desévolutions du marché : de nouvelles exigences pour un pilotage éclairé♦ Quelles offres vont profiter de la crise ? Les plate-formes intégrées ? Lesoutils de “predictive analytics” ? La BI en mode SaaS ? Vers un décisionnelcollaboratif ? Les offres à forte composante Open Source ? Les offres “selfservice” ?3 — Les impératifs de la gestion de la donnée (qualité, intégration, quantité,source, stockage, sécurité)·09 5Agrémentés des retours d’expérience de :* Bruno Aubert, Responsable Domaine DécisionnelDirection des Systèmes d’InformationRANDSTAD, leader du recrutement spécialisé* Claude Cohen, Responsable de la Stratégie BI, RHODIALe 11 juin 2009, la conférence IDC « Décisionnel» apportera des éléments de réponses concretsau travers de la vision des analystes d’IDC, des experts majeurs du marché et d’utilisateurs.INSCRIVEZ-VOUS GRATUITEMENTSur notre site : http://www.idc.com/france/events/bi09/index.jspen précisant le code invitation « ITX »Ou en contactant Edith Tricheuxetricheux@idc.com — tel. : 01.56.26.26.91

Quoi de neuf Docteur ?L’Enterprise Architecture :outil de pilotagede la transformationIT-expert n°79 - mai/juin 200923

Maîtriser la transformation permanentede l’entrepriseDepuis plusieurs années les jeux concurrentiels dans un cadreglobalisé poussent les entreprises à de profondes mutations.Le contexte économique actuel perturbé par la crise renforcede façon cruciale cette nécessité de transformation.L’enjeu est maintenant d’inscrire la transformation commeactivité permanente de l’entreprise. Celles qui maitrisent ladynamique et la capacité de transformation bénéficient d’unavantage clé.Pour y parvenir, il faut donner corps à la stratégie par des projetsbusiness concrets, mettre en place des nouvelles organisations,faire évoluer les processus, fournir les ressources informatiquesadaptées, mobiliser les acteurs sur le projet de transformation,et maitriser les coûts et les délais. Un contexte dans lequel lacapacité de pilotage de la transformation devient capitale.L’Enterprise Architecture [EA] permet de piloter globalementla « transformation permanente » :• l’EA procure l’ensemble des points de vue sur la transformation,du métier (processus, organisation) à « l’outil informatique ».• l’EA fournit une cible, une analyse des écarts et une feuille deroute (roadmap) pour la migration. Ainsi, elle décrit commentl’entreprise fonctionne et comment elle va se transformer.C’est un processus dynamique et itératif qui facilite lacommunication et la synergie entre les acteurs de l’entreprise.Le FEAF décrit un cadre d’EA standard pour les agencesgouvernementales. Les agences, en s’appuyant sur le FEAF,doivent définir et maintenir une Enterprise IT Architectureleur permettant de maîtriser le passage de l’existant (As Is),à l’architecture cible (To Be).• C’est aussi en 1998 que « The Open Group » crée TOGAF, TheOpen Group Architecture Framework, à partir des travauxréalisés sur TAFIM (Technical Architecture Framework forInformation Management) par le Département de la Défensedu gouvernement américain (début 2009, TOGAF passe enversion 9).• En France émergent à cette période les approchesd’urbanisation du SI, dans les entreprises pour lesquellesl’informatique se trouve au cœur du métier (banques, secteurdes télécommunications…). Les démarches d’urbanisationdu SI se sont depuis mises en place dans plusieurs grandesentreprises françaises. L’urbanisation du SI se caractérisepar une approche qui met fortement l’accent sur :- la vision fonctionnelle du SI, comme une couche à partentière faisant le lien entre la vision processus métier etla vision applicative,- la définition du processus d’urbanisation organisantles travaux d’urbanisation comme un processus intégréd’ensemble : des plans d’urbanisme à l’accompagnementdes projets, en incluant les cartographies (processus,SI, technique),- l’agilité par un ajustement de l’équilibre entre cohérencestransversales pour l’entreprise et subsidiarité laissantde l’autonomie « en local » et par la modularité desarchitectures.Les origines de l’EAL’EA est apparue dans la fin des années 80, grâce à JohnZachman qui lui donne un cadre fondateur avec le frameworkqui porte son nom.Le framework de Zachman permet d’identifier et de structurerles différents concepts, appelés « artefacts », constituant lesbriques utilisées pour réaliser les modélisations décrivantl’entreprise.Notamment, il organise les artefacts : d’une part, selon lesproblématiques (quoi, comment, où, qui, quand, pourquoi) ;d’autre part, en niveaux correspondant aux différentes visionssur l’entreprise (stratégiques, métiers, techniques).De nombreux acteurs, tant dans les pays anglo-saxons qu’enFrance, vont développer dans les années 90 et 2000 desdémarches et pratiques d’EA. Cet outil originellement centré surla fonction informatique évolue alors vers un outil d’alignementde l’informatique sur le métier. Parmi les initiatives majeures :• Aux États-Unis, le CIO Council, réunissant les responsablesinformatiques des Agences fédérales, développe en 1998le FEAF, Federal Enterprise Architecture Framework.Au cœur d’une démarche d’EAIl existe donc plusieurs démarches d’EA, qu’elles soient portéespar une norme ou une pratique publique, ou bien définies defaçon spécifique au sein de l’entreprise.Malgré la diversité, on retrouve des composantes clés danstoute démarche d’EA :• un langage commun permettant de décrire l’entrepriseglobalement, du métier à l’outil informatique : un frameworkglobal structurant les différentes visions d’architecturede l’entreprise par niveau : de la vision métier aux visionsinformatique et technologique,• des modèles d’architecture décrivant et structurant l’existant,la cible et les étapes intermédiaires de la transformation, qu’ils’agisse d’éléments d’architecture « métier » (organisations,processus, fonctions et services métiers, informations…)ou d’éléments d’architecture informatique (applications,données, composants techniques…),• des standards et des règles pour faciliter l’interopérabilité,la réutilisation ou la mutualisation lors des transformations,• un dispositif de gouvernance pour piloter la transformation,• des outils de diffusion et de partage de la connaissanceauprès de tous les acteurs de la transformation.24 IT-expert n°79 - mai/juin 2009

Quoi de neuf Docteur ?Modèlesd’architecture :Existant / CibleProcessusLes composantes d’une démarche d’Enterprise ArchitectureStratégie &Objectifs métierOrganisationVision métierVision fonctionnelleVision applicativeVision techniqueLangagecommun :Frameworkglobal &méthodeDispositifde gouvernanceOutilsde diffusionet de partageStandardset règlesDécliner les processus métierStructurer informations etfonctions (services) nécessairesaux besoins métierInformatiser les fonctions et lesdonnées du SI (logiciels applicatifs)Implémenter les logiciels surl'infrastructure technique apte àrépondre au contrat de serviceLes visions de l’Enterprise Architecture selon le club URBA-EAL’EA et le pilotage de la transformationL’ALIGNEMENT SUR LE METIER :L’ENJEU DE LA TRANSFORMATIONLa transformation est avant tout un projet d’évolution majeuredu « métier » de toute l’entreprise ou de l’un de ses domainesd’activité :• fusion, acquisition, externalisation,• mise en conformité réglementaire sur un sujet transverse,• développement sur un nouveau marché,• reconfiguration majeure de l’offre de produits/services,• mise en œuvre d’un partenariat stratégique, d’une jointventure…L’EA apporte la démarche, la méthode, les clés pour aligner surle métier les différents niveaux d’architecture nécessaires à latransformation. Notamment, elle assure la mise en cohérencedes solutions informatiques avec les visions stratégiqueset métier.Tout d’abord, elle permet de rendre explicites les orientationsstratégiques. En effet l’EA ne définit pas la stratégie des métiers,mais elle rend lisible les éléments clés pour définir la cible àatteindre.Plusieurs outils complémentaires peuvent être utilisés. Notammentla représentation sous forme d’une « Carte stratégique » desobjectifs stratégiques, permet une compréhension facile etimmédiate du plan stratégique et de la synérgie entre lesobjectifs :- économiques et financier,- clients et marchés,- reconfiguration, amélioration des processus,- ressources et structures.IT-expert n°79 - mai/juin 200925

L’architecture métier est à structurer ensuite sur plusieursdimensions : les chaines de valeur, les processus et les entitésorganisationnelles.La chaîne de valeur représente les contributions successivesau produit ou service final. L’analyse des chaines de valeurspermet d’identifier les situations durables et les éléments destabilité dans les transformations que vit l’entreprise.Ainsi, l’approche « Trame Business ® » d’Oresys analyse leschaînes de valeurs dans le périmètre élargi de « l’entrepriseétendue » à ses partenaires et fournisseurs. La trame Businessfournit un cadre modulaire pour structurer les processus et leSI sur des lignes de frontières stables.)Univers des chaînes de valeurs « circulation et transport » d’une collectivité territorialePILOTAGE/SUPPORTEntrantExemple d’analyse Trame-business : chaînes de valeur et opérateursLa maitrise de la transformation nécessite de se donner unevision d’ensemble des processus et de leur interaction. Lepremier enjeu consiste à structurer les processus les uns parrapport aux autres, puis de définir leurs principales activités pardes cartes de processus d’une maille macro. Dans le cadredes travaux d’architecture d’entreprise, la description détailléedes processus (par exemple, de niveau procédure) n’est pasnécessaire.ProcessusopérationnelProcessusopérationnelInformationcirculationOpérateurInformationet guidageProcessus pilotageDépannage Parcage AccidentDépanneursProcessusopérationnelProcessusopérationnelPrestationsdestationnementIntégrateur de ServicesFournisseurProcessusopérationnelProcessusopérationnelProcessus supportProcessus supportOpérateursde secoursIntégrateur de ServicesLocationvéhiculeLoueursProcessus pilotageFournisseurProcessusopérationnelProcessusopérationnelTransporten communRATP}}}SortantsOpérateursde ServicesIntégrateursde ServicesOpérateursIndustrielsCOMMUNICATION/ÉCHANGEZone Référentiels générauxZones OpérationnellesQuartier ou blocZone ÉchangesZone Gestion des processus opérationnel transversesQuartier ou blocréférentielQuartier ou blocQuartier ou blocréférentielZone Pilotage décisionnelCible fonctionnelle du SIZones OpérationnellesQuartier ou blocréférentielEXISTANT/CIBLE :VOIR PLUS LOIN POUR AVANCER MIEUXQuartierou blocÎlotZones Fonctions supportLe rôle premier d’une démarche d’Entreprise Architecture estde donner une image du fonctionnement de l’entreprise.Donner une image de « notre entreprise de demain », intégrantles impacts des orientations stratégiques, les évolutions deportefeuille d’activités métiers, les opportunités technologiques,pour être à même de prendre aujourd’hui les bonnes décisionsde transformation.Et pour cela, être capable de décrire une image « virtuelle »de l’architecture de l’entreprise de demain sous toutesses dimensions : il s’agit de conjuguer au futur, les enjeux etobjectifs stratégiques de l’entreprise, ses activités métiers, sesprocessus, ses fonctions, son organisation, ses règles métiers,ses implantations géographiques… tout ce qui fait le corps del’entreprise.Décrire cette image du futur comme une vision accessible àtous les acteurs de l’entreprise, quels que soient leurs angles devue. Une ou plutôt des visions alternatives et argumentées, carl’architecte d’entreprise n’est pas devin : il ne peut imaginer unesolution unique idéale, répondant à toutes les reconfigurationséconomiques potentielles. Il trace des esquisses, affine seshypothèses et finalement propose des scénarii argumentésde cibles, potentielles réponses aux hypothèses invoquées,laissant aux dirigeants le choix de la cible à retenir.Carte macro des processusProcessusActivité Activité ActivitéL’analyse des processus est un des points d’entréed’identification des fonctions et services nécessaires auxprocessus. Les fonctions et services sont structurés dans lacible fonctionnelle du SI.Une image pour savoir où l’on va, mais au préalable une imagepour savoir d’où l’on part : connaître notre « entreprise existante »,en comprendre les rouages, les articulations, les grippages cequi revient à décrire « les différentes vues architecturales del’entreprise existante ». Car se donner une représentation c’estabstraire les différentes vues de l’organisme et notamment :la vue métier, la vue fonctionnelle, la vue applicative et la vuetechnique.La cible définie sera d’autant plus pérenne, réaliste et accessibleque l’architecte donnera une vision exacte et complète de26 IT-expert n°79 - mai/juin 2009

Quoi de neuf Docteur ?l’entreprise aux acteurs parties prenantes de la transformation.D’où la nécessité de la représentation cartographique, quipermet de formaliser aux yeux de tous tant le point de départque la destination.GOUVERNANCE ET ROAD-MAP :PILOTER LA TRANSFORMATION « AU QUOTIDIEN »Définir une feuille de route d’évolutionUne cible d’architecture d’entreprise est une configuration idéalede l’organisation projetée dans un futur plus ou moins lointain,en fonction d’hypothèses d’évolutions de l’environnement : ence sens, la cible est évolutive si le contexte change.Pour assurer la mise en œuvre vers cette cible, une road-mapd’évolution permet de définir une trajectoire sur la base depaliers intermédiaires apportant de la valeur à plus court terme.Ces cibles ou paliers intermédiaires constituent des étapesstables d’évolution, et incarnent autant de moyens de limiterles effets tunnel, d’adapter le chemin vers la cible en fonctiondes évolutions de la stratégie, et de faciliter la capacité dereconfiguration de l’entreprise.Les cibles intermédiaires définies permettent de mesurerles avancées, de prendre acte des distorsions par rapportà la trajectoire et de piloter concrètement la transformationde l’entreprise. Au fur et à mesure de l’atteinte des différentspaliers, la cible se précise, se concrétise, en parfaite harmonieou en décalage progressif avec la définition initiale : qu’importe,tant que les amendements à la cible sont argumentés, qu’ilsrépondent mieux aux évolutions de la stratégie.L’Enterprise Architecture permet de concrétiser la progressionet de piloter la transformation vers la cible : en formalisantl’existant, la cible et les paliers intermédiaires ; en établissantdes règles de construction ; en utilisant des outils de référentielsde cartographie ; etc.L’EA au cœur de la gouvernanceAu-delà de la définition d’une cible alignée sur la stratégie métieret de paliers intermédiaires nécessaires pour atteindre la cible, unenécessité se fait jour : faire vivre l’Enterprise Architecture dansla durée, l’inscrire dans une road-map d’évolution, pilotée par lesbesoins de transformation. Pour ce faire, l’Enterprise Architecturedoit s’intégrer en symbiose avec la gouvernance.Gouvernance et Enterprise Architecture sont donc très étroitementliées : l’Enterprise Architecture ne peut vivre en régime de croisièreque par son intégration dans les instances de gouvernance à mêmede réévaluer régulièrement la cible et le plan de migration au vu desavancées, et de prendre les décisions d’amendement nécessairesdu fait des évolutions de l’environnement de l’entreprise.A l’inverse, une gouvernance sans éléments concrets d’analyse del’existant, de définition de cible, issus des travaux d’architectured’entreprise manquerait de fondement, de points d’ancrage auxbesoins métiers et à la stratégie de l’entreprise.MOBILISER L’ENSEMBLE DES ACTEURS AUTOURDE LA TRANSFORMATIONMettre en place une gouvernance de la transformation, c’estmobiliser l’ensemble des acteurs parties prenantes de latransformation de l’entreprise.Souvent impulsée par la Direction des Systèmes d’Informationou la Direction de l’Organisation et des Systèmes d’Information,la démarche d’Enterprise Architecture concerne :• la Direction générale, qui est le sponsor de la démarche, quiacte les orientations stratégiques,• les Directions métiers, sources des besoins et stratégiesmétier et maîtres d’ouvrage du système d’information,• les Responsables de Processus métiers,• les Chefs de projets Métier et SI, qui assurent la cohésionfonctionnelle de leur projet à la cible définie et le respect desIT-expert n°79 - mai/juin 200927

ègles d’urbanisme dans la mise en œuvre du projet,• les architectes d’entreprise ou les urbanistes, garant de lavision d’ensemble, de la convergence vers la cible, partieprenante dans l’arbitrage des projets,• les architectes de projets, qui mettent en œuvre lespréconisations d’architecture au sein des projets.Chaque acteur participe à la mise en œuvre de l’EnterpriseArchitecture et est essentiel à la réussite de la démarche dansla durée.Michel Dardet,Directeur associéPerpétuelle transformation…La transformation devient une activité permanente de l’entreprise,elle est par construction transversale et touche de nombreuxacteurs. L’entreprise doit donc pouvoir l’organiser et la piloterde façon performante pour garantir l’atteinte des résultats, maisaussi la capacité de réajuster ou réorienter la trajectoire.Parce qu’elle met à plat les priorités stratégiques, qu’elle établitun cadre d’évolution visant à plus d’agilité, une road-map pourpasser d’un existant vers une cible, l’Enterprise Architecture estun outil clé dans le dispositif de pilotage de la transformation.Ainsi, le dispositif de pilotage de la transformation s’appuieraà minima sur 3 composantes :• l’Enterprise Architecture : pour définir la road-map et identifierles projets,• la gestion de portefeuille projets : pour décider des projetsà mener en priorité,• la gestion des projets : pour suivre l’avancement de latransformation.L’Enterprise Architecture constitue en cette période économiquetroublée, une opportunité pour maîtriser avec réactivité unetransformation en gardant le cap sur des priorités stratégiquesvitales. nMuriel Boizard,ManagerIls sont en charge de l’activité « Urbanisation des SI / Enterprise Architecture ». Tousdeux certifiés « Architecte TOGAF », ils interviennent dans la direction de missionsd’Enterprise Architecture, l’assistance aux travaux d’urbanisation des départementsd’architectures en entreprise, et dans la capitalisation des best-practices.Acteur majeur du conseil en management et organisation, Oresys est une sociétéindépendante de 230 consultants basée à Paris, Lyon, Bruxelles qui aide ses clientsà piloter leurs activités, améliorer la performance et mettre en oeuvre leurs projetsde transformation.ORESYS intervient sur toutes les dimensions : métiers, organisation, processus,système d’information, accompagnement du changement. Dans le domaine del’Enterprise Architecture, ORESYS a développé des approches pragmatiques etoriginales pour l’alignement avec les métiers et l’urbanisation des SI. ORESYS estaussi membre fondateur et animateur du club URBA-EA. (www.urba-ea.org).http://www.oresys.fr28 IT-expert n°79 - mai/juin 2009

Comment ça marche ?Les avantages des applicationsriches Internet (Flex, Silverlight…)Aller au-delà de la simple page HTML basique oudynamique, comment profiter au maximum du multimédia et de lasouplesse du Web ? Une forte tendance initiée depuis plusieurs annéesconsiste à étendre les fonctions du navigateur avec des technologiescomme Flex d’Adobe ou Silverlight de Microsoft, les plusutilisés par les développeurs Web.IT-expert n°79 - mai/juin 200929

Un condensé de technologies variéesLes applications internet riches (ou RIA) comprennent un largespectre d’applications et de technologies.Les Framework Ajax (Asynchronous JavaScript and XML) etWeb 2.0 représentent les socles applicatifs les plus légerspour ce type d’applications. Les comportements riches deces applications par rapport à des applications web standardsétant assurés par l’utilisation intensive de code JavaScriptet de HTML dynamique. En effet, les composants javascriptpermettent la manipulation de données sur le client graphiqueaprès l’affichage de la page par le serveur.De nombreuses librairies sont disponibles que ce soit pourles technologies Java ou .net. Et des Framework couplés àdes langages de script comme Ruby on Rails permettent deréaliser des clients Ajax facilement. Par ailleurs, l’intégrationde librairies Ajax peut se faire manuellement par intégrationde librairies JavaScript dans une application, ou encore parutilisation de Framework comme MyFaces ou Google WebToolkit qui facilitent leur utilisation.Les RIA les plus « lourds » peuvent reposer sur des applets Javaou des clients .net déployés sur le Web. Cependant, ces deuxsituations obligent à un déploiement lourd et à la mise en placed’une politique de sécurité complexe.Des moteurs RIA Adobe et MicrosoftOn trouve aussi aujourd’hui des plates-formes fonctionnantavec un moteur d’application dédié, fournissant des fonctionsplus riches : les frameworks Ajax. Plus rapides, ils s’avèrentégalement plus légers que les frameworks .net et Java.Actuellement, on trouve essentiellement deux plates-formesfournissant ces services : Adobe Flex et Microsoft Silverlight.À noter également Sun JavaFX, moins utilisée.Microsoft Silverlight est basé en grande partie sur le framework.net et supporte divers langages tels que le C# et VB.net, tandisqu’Adobe Flex est basé sur le moteur Flash et permet l’utilisationdu langage ActionScript.Ces frameworks RIA répondent aux besoins de plus en plusexigeants des applications web et ont maintenant des niveaux dematurité et de fiabilité assez exceptionnels. Bien que différentes,ces solutions d’Adobe et de Microsoft sont très évoluées etplutôt bien maitrisées.10 bonnes raisons pour choisir FlexDe plus en plus de développeurs optent pour Adobe Flex pourréaliser la partie cliente d’application d’entreprise utilisant uneRIA. Un succès qui s’explique par les multiples avantages decette plateforme.1. Tout navigateur web en mesure de faire fonctionner unplug-in Flash permet l’exécution d’une application utilisant latechnologie Flex. Contrairement aux frameworks basés surle langage javascript, le comportement du code sera alorsidentique quel que soit le navigateur utilisé et sa version.2. Le moteur Flash Player bénéficie d’un déploiement trèsimportant autant dans les entreprises que sur les ordinateursdomestiques.3. Flex fournit de nombreux composants riches et procure unsupport simple pour les éléments multimédias (animation,audio et vidéo). Le développeur peut très facilementajouter fluidité et richesse à son application. En outre, ledéveloppement ou l’adaptation de composants spécifiquesest très rarement nécessaire, ce qui permet un gain de tempsimportant sur un développement.4. Flex est basé sur des langages standards et faciles àappréhender. Le langage de script ActionScript est baséle langage javascript, et le langage de description de pageMXML sur XML. Enfin, Action Script 3.0 a les caractéristiquesd’un langage-objet ce qui permet à des développeursrompus à ce genre de technologies de l’utiliser facilement.5. L’environnement de développement Flex Builder (fourni parAdobe) permet la création de pages et d’éléments graphiquesde manière très simplement. Son intégration du frameworket du langage permet d’améliorer les charges relativesà la production d’une interface graphique. Par ailleurs,il est possible de réaliser la majeure partie de l’interfaced’une application en mode WISYWIG. Ainsi, le développeuratteint une productivité identique pour le développementd’une application web à celle obtenue pour concevoir uneapplication client-serveur classique. Une différence de taillepar rapport à un framework riche Ajax.6. Les mécanismes de lien entre les objets Flex sont simplesà configurer et à utiliser.7. Capacité de gérer facilement le push de données depuisle serveur.8. La communication d’une interface Flex avec une applicationserveur peut se réaliser de plusieurs manières : HTPP associé30 IT-expert n°79 - mai/juin 2009

Comment ça marche ?à Message SOAP ou différentes librairies comme BlazeDSou FXStruts en Java.9. Toutes les solutions présentes dans Flash permettent de gérerdes problèmes spécifiques, comme la sécurité, sont utilisablesdans une application Flex et peuvent être facilement enrichies.10. Possibilité de faire tourner une application cliente localement horsd’un browser sur l’environnement Adobe Air. Extrêmementsouple, il permet notamment la mise à jour et le déploiementd’applications. Sous Adobe Air, l’interaction avec le posteclient et les ressources est possible, et beaucoup plus simpleque sous un navigateur avec un moteur Flash embarqué.• Nécessité de déployer une version récente d’un runtime Javasur les postes client.• Utilisation d’un langage propre à la plateforme et assezloin de Java ou javascript, donc plus d’un apprentissageplus difficile.• Malgré son intégration dans NetBeans à l’aide d’un plug-in,l’outil de développement est un peu évolué, et pas du toutau niveau de ceux proposés par Adobe et Microsoft.Pas encore mobilesUn défaut important de chacune de ces solutions est lefonctionnement sur plateformes mobiles, car ce sont destechnologies non basées sur le HTML et javascript. Or, lanavigation non-HTML n’est pas forcement disponible surces systèmes et pose des problèmes de performances. Desplateformes comme celles de l’iPhone ne disposent pas encorede Flash, ni de support de Silverlight. En revanche, il y estpossible de faire tourner des applications Ajax.Des critères objectifs et contextuelsIHM Flex & Serveur JAVA/J2EESilverlight, surtout MicrosoftMicrosoft Silverlight, présente des AVANTAGES très proches àceux de Flex si ce n’est :• Dans une moindre mesure, le moteur de fonctionnementdu client Silverlight est un add-on à installer dans MicrosoftInternet Explorer, mais peut être « poussé » comme miseà jour sur un réseau local d’entreprise par exemple. Il estpossible qu’un jour il soit proposé comme mise à jourautomatique Microsoft. Par ailleurs, Microsoft propose unplug-in pour Mac OS et autorise des projets open source àréaliser des clients pour Linux.• SilverLight ne dispose toujours pas d’environnement defonctionnement autonome en local comparable à Adobe Air.• Le développement d’application Silverlight se fait parutilisation d’outils (Microsoft Expression Blend) déployésdans l’environnement Visual Studio.• Les langages utilisés pour le développement pouvant être .netC# ou VB .net, une équipe de développement habituée à cestechnologies aura peu de mal à monter en compétence.Sun JavaFX : dépassé !L’inventeur de Java propose aussi sa solution. Cependant, SunJavaFX accuse un certain retard par rapport aux deux plateformesévoquées précédemment. Les principaux inconvénients de cetteplateforme :Les solutions Adobe et Microsoft bien qu’étant open source,sont soutenues par leurs différents éditeurs ce qui leur garantitune certaine maturité et un certain support. Elles bénéficientégalement du support de communautés de développeurs deplus en plus importantes.Pou choisir un Framework, il convient aussi d’évaluer la facilitéde communication entre le client et le serveur applicatif. Dans cecas, l’avantage revient au client SilverLight pour une application.net. De même, l’utilisation du couple Java et Flex est courante,et permet de bénéficier de nombreux frameworks et librairiesfacilitant leur intégration. Ces plateformes sont arrivées àmaturité et représentent une nouvelle étape dans la réalisationd’interface web complexe. nÀ voir : http://flex.org/showcase/Philippe Bons,Architecte et responsabledu pôle d’expertise Java/J2EEet technologies WebFondée en 1990, le groupe CAST, pionnier et leader mondial des logiciels d’Applicationintelligence, a développé dès son origine, une activité de conseil et d’ingénierielogicielle: CAST Consulting & Ingénierie. Ce «réservoir d’expertise technique etfonctionnelle» est bâti autour de pôles de compétences suivants: JAVA/J2EE, .NET,Data Management, Qualité/CMMi, TMA, Business Intelligence/CRM et MéthodologieAgiles. http://www.castconsulting.fr/IT-expert n°79 - mai/juin 200931

LivresMaîtriser le levier informatiqueAccroître la valeur ajoutée des systèmes d’information« Ah ! L’informatique !… » Incompréhensions, maladresses, dialogue de sourds… Les relations desdirigeants et directeurs métier avec les services informatiques ne sont pas au beau fixe. Nicolas Desmoulins,directeur chez Cap Gemini Consulting, fait part de son expérience et explique comment renouer un dialogueconstructif entre ces entités de l’entreprise. Ce livre s’adresse donc à tous les managers, y compris ceuxqui ne disposent d’aucun bagage technique. Abordant tous les aspects organisationnels, budgétaires,méthodologiques… il démontre que l’informatique peut s’aligner sur la stratégie de l’entreprise pourfaciliter son déploiement opérationnel.Des questions et surtout… des réponsesLe sous-titre est révélateur : « accroître la valeur ajoutée des systèmes d’information ». Pour y parvenir,l’auteur répond à une dizaine de questions (titres de chapitres) comme « Qui pilote la fonction informatique ?»,« Comment passer de la logique métier à la logique informatique ?», « Pourquoi le budget informatique nefait-il qu’augmenter ? », « Comment préparer concrètement l’informatique de demain ? »… Un ton clair,direct, et sans tabou qui donne du relief aux arguments. D’ailleurs, le lecteur y retrouvera certainementde nombreuses situations qu’il vit, ou qu’il a déjà vécues, au sein de son entreprise. Émaillé de résultatsd’études, de tableaux et schémas, et de multiples références, l’ouvrage ne se contente pas d’étaler desconsidérations générales de bon aloi.Maîtriser le levier informatiqueAccroître la valeur ajoutée des systèmes d’informationNicolas DesmoulinsEditions Pearson Education288 pages - environ 29 EIndustrialiser le test fonctionnelComme nous l’expliquent souvent les auteurs des dossiers dans IT-expert, le test fonctionnel est primordialdans un projet informatique. Néanmoins, cette étape est encore trop souvent minimisée, voire négligée.L’automatisation d’une grande part du processus peut s’avérer une réponse efficace, comme le proposeBruno Legeard, Fabrice Bouquet et Natacha Pickaert dans ce livre de référence. Tandis que la demanded’applications par les utilisateurs explose, les entreprises exigent une réduction des coûts et des délais.Il semble donc urgent d’industrialiser.Une méthode clés en mainAprès avoir abordé les concepts-clés comme la qualité logicielle (favorisant une meilleure réponse aubesoin), les types et méthodes de tests, les auteurs expliquent la nécessaire industrialisation de ces tests.La seconde partie est consacrée à la description détaillée d’une démarche outillée « prête à l’emploi »permettant d’industrialiser le test fonctionnel : référentiel, traçabilité, définition, préparation et exécutiondes tests, automatisation et déploiement du processus… De nombreux conseils et retour d’expérienceviennent étayer cette démarche. Enfin, de nombreux schémas et illustrations commentés et légendéséclairent favorablement le propos et permettent de synthétiser les idées.La dernière partie détaille des études de cas menées dans des organisations réelles par les auteurs.Illustrations très instructives qui montrent aussi comment surmonter certaines difficultés rencontréessur le terrain.Industrialiser le test fonctionnelBruno Legeard - Fabrice Bouquet - Natacha PickaertÉditeur : Dunod266 pages - environ 33 E32 IT-expert n°79 - mai/juin 2009

Rubrique à bracLa certification :atout personnelou valeur pourl’entreprise ?Les certifications techniques, de plus en plus demandéespar les employeurs, ont aujourd’hui valeur de certificationprofessionnelle. Toutefois, il y a plusieurs aspects à prendreen considération, comme le type d’entreprise à laquelleappartient le salarié ou le candidat (petite structure ou grandgroupe ? Secteur informatique ou non ?…) ou encore l’origineou l’initiative de la démarche de certification (individuelle oucollective ?). Par ailleurs, la portée de la certification varieselon son titre et son domaine.IT-expert n°79 - mai/juin 200933

Un gage objectif de savoir-faireIndéniablement, la certification valide à un instant T lacompétence ou le savoir d’un individu. Elle représente un diplômesupplémentaire dans les bagages de celui qui la détient, et surlequel il pourra s’appuyer tout au long de sa vie professionnelle.L’individu certifié bénéficie également de la reconnaissance del’éditeur/constructeur, de l’appartenance à une communautéd’experts, avec souvent l’accès à des informations réservées.Cependant, la certification technique évolue constamment, etla maintenir est un challenge permanent.Lorsque l’on parle de la certification affichée par une entreprise,on pense « expertise » et « qualité » (de service, d’organisation…).Et c’est justement l’objectif premier de la certification. Encorefaut-il savoir le partager.La certification au service des entreprisesPour l’IT : contraignante et coûteuse ?Les certifications informatiques, quelles qu’elles soient, sontavant tout des certifications individuelles. Or, les sociétés dusecteur informatique dépendent fortement des certificationsde leurs collaborateurs, pour obtenir leur propre accréditationd’entreprise vis-à-vis d’un éditeur ou d’un constructeurinformatique, duquel dépend aussi leur activité de services oude distribution.Récemment, le responsable d’une société de servicesinformatiques de taille moyenne pestait dans la presse contreles évolutions des certifications des éditeurs - directement liéesaux à son business. Son argument portait sur l’investissementtrop lourd que représente la (re-)certification des employés pourune petite structure.Certes, les grosses SSII s’en sortent mieux et peuvent mettreà jour rapidement les compétences et certifications afin derépondre aux critères des éditeurs/constructeurs. Toutefois, il enva du budget formation comme du reste : leur taille « démesurée »leur permet et les oblige à disposer de postes d’investissementplus importants tant pour les ressources humaines, la logistique,le marketing, etc.En fait, le prix de la certification équivaut à peine à 10% du coûtde la formation qui permet de s’y préparer. C’est pourquoi lesreproches sur les coûts visent plutôt le temps de préparation et deformation et le coût associé, que la certification elle-même.Il n’empêche ! Certification ou pas, si l’activité de cette sociétéconsiste à proposer à ses clients des solutions techniques,il doit absolument disposer de collaborateurs performantset à jour sur les dernières technologies du marché. Doit-ilattendre que l’éditeur/constructeur lui « impose » une mise àjour de ses compétences ?Dans la course à la recertification, se recertifier coûte 5 foismoins cher que repasser par une filière « nouveau candidat ».Pour exemple, dans une filière Cisco, 1 test suffit généralementpour obtenir la mise à jour de son titre de certification, contre4 à 5 examens (et autant de formations) pour ceux qui partentde zéro. (cf. tableau ci-dessous)Les éditeurs et constructeurs pourraient par exemple proposer àleurs partenaires informatiques des accréditations différenciéesselon la taille de la structure, voire, selon la taille des marchésqu’ils adressent. C’est ce qu’a proposé avec succès Microsoft,il y a environ 5 ans, via le label PME spécialiste. D’ailleurs, rienn’empêche les plus « gros » d’acquérir ce label s’ils disposentde structures de vente dédiées aux PME.Une source d’opportunitésIl faut éviter d’étudier la certification à travers le prisme de lacontrainte. En effet, elle incarne une opportunité, y compris pourl’entreprise, de se différencier et de faire valoir ses choix et sesorientations - au vu de la diversité des titres de certificationsdisponibles.Il est d’ailleurs très courant que les clients - utilisateurs finaux- exigent de leur prestataire informatique une expertise validéepar une ou plusieurs certifications, dans le cadre de leur appeld’offres.D’autre part, certains programmes partenaires permettent unexcellent ROI de la certification pour les entreprises qui ont lebon niveau de certification : les bénéfices directs obtenus sonttangibles en termes de marges arrière, de support techniqueCoût de la non-formationLes coûts liés à la formation/certificationEx : pour 5 cours et 5 examens - 25 jours(Titre CCSP - ingénieur sécurité Cisco)Coût direct :Coût direct :la formation (env.15K€)les examens de certification(env.1K€)Les coûts liés à la NON-formation/certificationEx : pour 1 seul cours de 5 joursTemps passé en autoformation etrévisionSollicitation interne20 jours*5 joursCoût indirect : l’indisponibilité du technicien Non-qualité de l’exécution 5 joursNon-satisfaction du clientprobable25 jours 30 jours*temps doublé pour celui qui se forme seul34 IT-expert n°79 - mai/juin 2009

Rubrique à bracet d’accès à l’information et aux nouveaux produits en avancede phase.Par ailleurs, certains organismes collecteurs (OPCA) prévoientdes financements avantageux pour la formation et la certificationinformatique des entreprises du secteur IT, comme le Fafiec -l’OPCA de la branche regroupant notamment les entreprisesd’ingénierie, les bureaux d’études et les entreprises de servicesinformatiques.Au-delà du secteur ITPour les entreprises qui ne font pas de l’informatique leur activitéprincipale, la certification technique n’implique pas directementleur stratégie commerciale (quoique !), et reste souvent une volontéindividuelle. L’argument « certification » auprès des responsablesdes entreprises qui expriment des besoins en formation pour leurcollaborateur n’est donc pas systématique.Dans certaines situations, nous accompagnons les clientsjusqu’à la certification, en proposant plusieurs « bootcamps » depréparation à la certification (CISSP, PMP, Cisco CCIE), ou encoredes parcours montés de toutes pièces pour des entreprises visantun objectif d’accréditation avec des impératifs de délais.Et pourtant, à peine 25% des professionnels qui viennent seformer passent un examen de certification associé (certificationstechniques HP, Cisco, Microsoft, Citrix, VMware), et un peu plussur des certifications comme ITIL. La certification n’est donc pasune fin en soi, et nous ne la proposons pas systématiquementavec nos formations. Le contraire serait aberrant.La France reste un mauvais élève en termes de professionnelscertifiés, comparé au Royaume-Uni ou aux Pays-Bas. L’exceptionculturelle demeure.Néanmoins, pour une entreprise du marché IT comme pour ungrand compte utilisateur final, certains titres de certification sontlargement reconnus et gratifiants : ITIL (fruit d’une démarche deEVOLUTIONS DES CERTIFICATIONS INFORMATIQUESLa mesure des niveaux d’expertiseCes dernières années, la plupart des éditeurs/constructeurs(comme Citrix tout récemment) ont fait évoluer la structurede leurs filières de certifications, profitant de nouvelleversion de leurs produits. Cette évolution s’effectue enfaveur de certifications qu’ils caractérisent de « plusproches des objectifs métiers IT » ou « d’environnementsolutions » plutôt que des certifications liées exclusivementaux produits (Filière Virtualisation chez Citrix). Chez Cisco,on parlera plutôt de « spécialisation » (CCNA ConcentrationsVoix, Sécurité ou Wireless).Pour ceux qui connaissent la certification MCSE, rappelonsque le tronc commun était largement basé sur Windows2003, mais les électifs laissaient au candidat un choix ouvertà toutes les technologies Microsoft possibles.Exit le bachotageQuant aux moyens d’accéder au sésame, nous sommessouvent passés d’un simple QCM où le bachotage dusupport suffisait pour réussir, à une véritable réflexionnécessaire pour effectuer les simulations et les exercicesévolués – faisant parfois passer la durée d’un examen de2 heures à 4 heures !Pourtant, on ne peut pas tout mettre dans le même panier.Les premiers niveaux de certification notamment (quiéquivalent généralement à cinq jours de formation, voiremoins, et un examen) ne prouvent pas réellement uneexpertise métier. Cependant, ils attestent au moins d’avoirmis un pied dans la technologie. Comme l’explique très bienMicrosoft, les premiers niveaux de certification MCTS (quisont déjà d’un niveau supérieur aux anciens titres MCP, àsavoir 1 cours=1 test) entrent dans la série Technologie. Enrevanche, les suivants sont bien des niveaux de certificationProfessionnels, validant un bagage de connaissances et decompétences opérationnel (administration, configuration,dépannage, architecture).Les parcours de certification se sont allongés, permettantde mettre en avant des niveaux intermédiaires et desfonctions spécifiques au sein de l’infrastructure IT, pouratteindre même des sommets en termes de qualificationet d’expertise. Par exemple, les certifications telles queles Master Certified chez Microsoft, les ArchitectesCitrix, ou le fameux CCIE Cisco. Outre l’examen enligne, il n’est plus rare de trouver une mise en situation(maquettage d’une solution de bout en bout) et surtoutun jury final oral.IT-expert n°79 - mai/juin 200935

Gouvernance informatique) ou PMP (qui instaure une méthodepour la gestion de projet). Parce qu’elles sont transversales, cescertifications constituent d’abord une démarche qualité de lapart de l’entreprise qui souhaite mettre en œuvre un cadre deréférence et des processus dans différents services.Projet individuel ou collectif ?La démarche de certification individuelle dans l’informatiqueest avant tout un projet personnel, qui doit être partagé avecl’employeur. Un préjugé prévaut, celui que l’individu fraîchementcertifié va en profiter pour se vendre ailleurs. Or, des étudesofficielles montrent régulièrement dans les faits qu’il en esttout autrement.Si initialement le besoin de certification est une « contrainte »de l’employeur, il faut réfléchir à la volonté, mais également aucomportement du candidat face à l’examen. On a vu certainscandidats complètement stressés en arrivant pour passer unexamen, du fait de la pression mise par l’employeur (« Si j’échoue,mon employeur va penser que je suis incompétent »).Par extension, il est également dommage que certainsparticipants viennent suivre une formation en présentant leurobjectif à l’instructeur comme tel : « Je suis ici, car je dois passerla certification après». « Car je souhaite » eût été préférable pourque la formation se déroule dans les meilleures conditions.• Manque de communication pour comprendre et faire comprendreles enjeux de l’entreprise face à la certification ?• Manque de valorisation des certifications à acquérir (eninterne, ou de la part des éditeurs qui les proposent) ?On en revient au projet personnel. Est-ce que je recherche undiplôme ou pas ? Suis-je à l’aise avec les examens ou non ?Est-ce que j’aime relever les défis ? Et si j’échoue ? Et qu’enest-il de l’accompagnement et du plan RH de l’employeur ?conscience et la prise de recul sur sa vie professionnelle, sescompétences et ses projets. La certification, dans ce cadre, faitpartie intégrante de la démarche, quelle que soit l’entreprise.Les individus certifiés peuvent à leur tour porter la valeur del’entreprise qui leur a permis d’acquérir ces titres de certification,valorisant les efforts de l’entreprise pour son capital humain,au-delà des compétences techniques requises à l’instant T, ouencore de la satisfaction personnelle. C’est l’image de l’entreprisequi est en jeu, et sa responsabilité sociale.Enfin, la certification - standard reconnu au niveau international -reste en période de morosité une valeur sûre au regard del’employabilité. Dans certains secteurs moroses, la certificationfacilite la reconversion, qu’elle soit interne ou externe. nUne démarche socialisanteCertaines entreprises l’ont bien compris, au point de créer detoutes pièces des certificats entreprise qui, au-delà de validerdes compétences métiers propres à celles-ci, fédèrent leséquipes autour du nom et de l’image de l’entreprise.Pour exemple, cet opérateur en télécommunications qui, prenantun virage à 180 degrés pour anticiper l’évolution de son activité,a dû faire évoluer la majeure partie de ses corps de métiers. Il adonc choisi une certification métier unique, validée à l’issue d’unparcours de formation sans précédent incluant : évaluations,mises en situation et passage devant un jury final. Une certificationqui reflète à l’extérieur un haut niveau de qualité de service et, eninterne, une certaine fierté collective et individuelle.Le DIF (Droit Individuel à la Formation) - du fait que c’est unedémarche à l’initiative de l’employé - a positivement ouvert lesesprits à la préoccupation de soi, et développe peu à peu laCorinne GOMES,Directeur Marketing &Communication GlobalKnowledge FranceGlobal Knowledge est le plus grand organisme international privé de formation,d’apprentissage en entreprise, et de solutions pédagogiques. Les solutions deformation IT de Global Knowledge associent des cours constructeurs, Cisco,Microsoft, Nortel, Citrix et VMware, et des cours propriétaires qui répondent auxbesoins de l’actualité IT : réseaux, sécurité, VoIP, virtualisation…Les solutions de formation en Management et Gouvernance des SI répondent à troisproblématiques : la Gouvernance des SI, incluant les méthodes Cobit, ITIL, CMMI, ISO20000, la Gestion de projet, le Management des hommes et des organisations.www.globalknowledge.fr36 IT-expert n°79 - mai/juin 2009