Les synergies entre les 2 groupes

accor

Les synergies entre les 2 groupes

Les deux groupes ont

commencé à mettre en place

les synergies :

� Accroissement du chiffre

d'affaires

� Optimisation des achats

� Échange de savoir-faire et

d'expertises

� Ressources humaines

Les synergies entre les 2 groupes

Impact sur le résultat courant

avant impôt

€17M

6

11

2005

€33M

12

21

2006

€46M

16

30

2007

Accor Club Med

21


Club MedColombus -Bahamas

22


Création du leader européen des casinos

� Capital réparti entre la famille Desseigne-Barrière (51%), Accor (34%)

et Colony Capital (15%)

� 1 milliard d'euros de chiffres d'affaires

� 37 casinos

� 13 hôtels de luxe

� restauration

� Positionnement unique pour la poursuite de la consolidation du

secteur en Europe : obtention de la concession du nouveau casino de

Toulouse

� Pacte d'actionnaire pour la direction de l'entreprise et la mise en

commun des compétences

� Plus-value pour Accor : 83 millions d'euros

Casino Barrière d'Enghien-les-Bains

23


Casino Nice

24


Casino Deauville

25


Hôtel Normandy

26


Agences de voyages

� Acquisition de Maritz Corporate Travel aux Etats-Unis,

� Acquisition de Protravel en France

Carlon Wagonlit Travel renforce sa sa place

de de n° n° 2 mondial

27


� Résultats 2004

� Chiffre d'affaires 1 er trimestre 2005

� Stratégie

Sommaire

28


Le 1er trimestre 2005 confirme une bonne

tendance d'ensemble : +5,6%

�Chiffre d'affaires : € 1 676 M

+ 5,6 % en données publiées

�Variations à périmètre et change

constants : + 3,8%

� Hôtellerie : +2,1%

� Services : +11,8%

� Autres activités : +6,6%

Variations à périmètre et change constants

4,3%

T1 04

6,1%

T2 04

2,9%

T3 04

Hors impacts

vacances de pâques

et 29 fev

5,1%

T4 04

5,4%

3,8%

T1 05

29


� Résultats 2004

� Chiffre d'affaires 1 er trimestre 2005

� Stratégie

� Un investisseur international

stratégique pour Accor

� Nouvelle approche immobilière

� Accélération du développement

Sommaire

30


Investissement par

via Colony VI et Colyzéo

de € 1 milliard

dans

31


� Fonds d'investissement international

spécialisé dans l'immobilier et l'hôtellerie

Colony Capital

� Depuis 1991, Colony Capital a investi $ 12,5 milliards

avec un rendement annuel moyen des fonds placés de

21 %

32


Los

Angeles

Hawaii

Siège

Bureaux

Boston

New York

Présence internationale de Colony

Londres

Paris

Madrid

Rome

Séoul

Beyrouth

Shanghai

Hong Kong

Tokyo

Taipei

Investissements actuels : 1/3 Europe, 1/3 Amérique du Nord , 1/3 Asie

33


� Accor Casinos

� Groupe Lucien Barrière

� Sofitel Demeure et Libertel

� Novotel Paris Tour Eiffel

Partenaire historique de Accor

depuis 1998

Novotel Paris Tour Eiffel

34


Intérêt de l'opération pour Accor

Un engagement de taille majeure de la part d'un investisseur

international stratégique pour Accor :

� Renforcement des fonds propres

� Accélération du développement

� Apport d'une expertise mondiale dans le développement

hôtelier

Un Un catalyseur pour pour améliorer la la valorisation du du titre titre Accor

35


ORA

(obligations remboursables en actions)

� Montant : € 500 M

� Durée : 3 ans

� Coupon : 4,5 %

� Prix d'émission : € 39

(prime 10 %, moyenne 1 mois)

Les modalités de l'opération (1/2)

Obligations convertibles

� Montant : € 500 M

� Durée : 5 ans (put à 3 ans)

� Coupon : 3,25 %

� Cours de conversion : € 43

(prime 21 %, moyenne 1 mois)

36


Les modalités de l'opération (2/2)

� Acceptation par le souscripteur de clauses

contraignantes :

� Pas de conversion possible avant le 1er janvier 2007

� Pas de possibilité d'augmenter la participation dans les 6 mois

suivant la conversion

� Pas de possibilité de vendre à découvert des titres sur la période

� Gouvernement d'entreprise :

� Présence au Conseil de Surveillance et au comité des

engagements

37


� Résultats 2004

� Chiffre d'affaires 1 er trimestre 2005

� Stratégie

� Un investisseur international

stratégique pour Accor

� Nouvelle approche immobilière

� Accélération du développement

Sommaire

38


Politique innovante de gestion d'actifs au

service de la stratégie hôtelière

Politique innovante

d'externalisation du parc immobilier

visant à :

� Réduire l'intensité capitalistique dans l'hôtellerie haut

de gamme

� Variabiliser les coûts de détention dans le milieu de

gamme

Privilégier l'exploitation des hôtels

et et

renforcer la la stratégie de de développement

39


Stratégie de mode d'exploitation

par segment

Segments hôteliers : Formules à privilégier :

� Contrats de gestion

avec participation

minoritaire

� Loyers variables en %

du chiffre d'affaires

� Franchises

� Loyers fixes / variables

� Franchises

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