Accor Leder et 100 % h

accor

Accor Leder et 100 % h

RAPPORT ANNUEL 2010

Accor

Leader et 100 %

hôtelier


Sommaire

Message de Denis Hennequin 2

Fonctionnement des organes sociaux 6

Conseil d’administration 8

Comité exécutif 10

Accor dans le monde 12

Une année de grand changement et de croissance 14

Des marques fortes et d’une grande vitalité 24

Des savoir-faire hôteliers qui font la différence 52

Des collaborateurs au cœur de notre performance 62

Un leader pionnier, engagé et responsable 74

Les indicateurs de performance 84

Carnet d’adresses 108

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

1


MESSAGE

2

Denis Hennequin

PRÉSIDENT-DIRECTEUR PRÉSID

GÉNÉRAL

Chers actionnaires, chers clients,

chers collaborateurs,

C’est avec une grande fierté que je m’adresse à

vous aujourd’hui en tant que Président-directeur

général. Si je connaissais bien Accor en tant

qu’administrateur, je porte aujourd’hui sur

le Groupe un regard forcément différent depuis

que je le vis de l’intérieur. J’ai pris pleinement

conscience de la force de la culture Accor,

de la multiplicité et de la teneur des liens entre

les équipes et leur attachement au Groupe.

Ici, l’hospitalité n’est pas un slogan, elle est

un art de vivre pour les 145 000 collaborateurs.

Ces derniers sont notre plus belle richesse ;

ils représentent d’innombrables métiers et

sont porteurs de savoir-faire qu’il nous revient

de valoriser, d’enrichir et de partager.

Je suis d’autant plus heureux de prendre

les rênes de ce groupe emblématique alors que

ses résultats 2010 sont en nette amélioration.

Le nouveau Accor, 100 % hôtelier, a en effet bien

tiré son épingle du jeu en profitant à plein

de la reprise économique, qui s’est accélérée

au second semestre. Cette embellie récompense

la pertinence de notre modèle économique.

Notre présence sur tous les segments de marché,

du très économique au luxe, et sur tous les

continents y a largement contribué. Cette reprise

fut même plus rapide et plus importante que

prévu. Presque partout, l’essor de la demande

a été suivi d’une stabilisation progressive des

prix moyens. En Europe, la croissance a d’abord

été tirée par le Royaume-Uni et l’Allemagne,

puis par la France.


La dynamique des pays émergents, qui avait

compensé le recul des activités en 2009, s’est

poursuivie tout au long de l’année. Tous les

segments de marché de l’hôtellerie ont été

concernés. L’hôtellerie haut et milieu de gamme,

plus sujette aux retournements de conjoncture,

a notamment enregistré un chiffre d’affaires en

progression de 9 %. C’est une belle performance.

L’hôtellerie économique a confirmé sa bonne

santé, excepté aux États-Unis, où néanmoins

les taux d’occupation remontent. Son chiffre

d’affaires annuel a été en hausse de 6,8 %.

> Une belle croissance pour Accor en 2010

Au global, Accor a enregistré de très belles

performances commerciales et opérationnelles.

Notre chiffre d’affaires a progressé de 7,1 % pour

atteindre 5 948 millions d’euros, et notre résultat

d’exploitation a très fortement augmenté (de

82,4 %) il est désormais de 446 millions d’euros.

La marge brute, mesurant la performance et

la rentabilité de l’entreprise, a progressé de

1,9 point, tirée notamment par la hausse

des taux d’occupation. Grâce à la rigueur

et à la persévérance des équipes, nous avons

dépassé nos objectifs de réduction des coûts

sans renier l’excellence de nos services, en

menant conjointement la bataille du chiffre

d’affaires, la conquête, la satisfaction et

la fidélisation de nos clients. Nous l’avons fait,

par exemple, en proposant davantage de

services et en tissant des liens plus étroits

avec ces derniers pour créer la préférence avec

notre programme de fidélisation A|Club. Autres

points clés de notre stratégie : notre dynamique

de développement – 25 000 chambres

ont été ouvertes en 2010 – et la poursuite

de notre politique immobilière de cessions

de murs. 171 murs d’hôtels ont été cédés

en 2010 – 18 000 chambres –, permettant

de refinancer notre dette nette à hauteur

de 630 millions d’euros. Nous sommes donc

sur la bonne voie, avec des résultats en forte

progression. Si le cap reste le même, il faut

aujourd’hui intensifier le rythme de notre

transformation ; nous le ferons avec un projet

« Désormais 100 % hôtelier, Accor a ouvert

une nouvelle page de son histoire. L’année

écoulée aura été hors du commun, avec

la scission des métiers de l’hôtellerie et

des services prépayés. En ordre de marche,

le nouveau Accor a réalisé un bel exercice

en 2010 et affiche de grandes ambitions

pour l’avenir. »

d’entreprise plus direct, le plus proche possible

du terrain et articulé autour de six axes clés : les

marques, le développement tiré par la franchise

et les contrats de management, la politique

des ressources humaines, la connaissance et la

satisfaction des clients, une gestion immobilière

ciblée et une politique de développement

durable qui fait référence dans le secteur hôtelier.

> Valoriser nos savoir-faire

Totalement dédiée à l’hôtellerie, notre activité

sera désormais plus lisible, mieux comprise

et donc mieux valorisée demain par les marchés

financiers. Concentrés sur notre métier

d’opérateur hôtelier, nous serons plus performants.

Personne au monde ne peut revendiquer la

gestion quotidienne de 400 000 chambres, soit

80 % des chambres que compte le Groupe. C’est

un véritable atout au profit des franchisés

et des investisseurs immobiliers. Nous détenons

un gisement de savoir-faire et une excellence

opérationnelle sans équivalent. Notre devoir est

de les entretenir, de les enrichir sans relâche et

de les transmettre aux nouveaux collaborateurs.

C’est ce que nous faisons au quotidien dans

le management des équipes et au sein des

Académies Accor, nos écoles de formation à

travers le monde. Demain, Accor fera la différence,

non seulement par la puissance de ses canaux

de distribution et la vitalité de ses marques,

mais aussi par son excellence en ingénierie

hôtelière. Nos expertises en construction, en

rénovation, en design, en achats, en partenariats

ou encore en développement durable sont

attendues et reconnues par nos nouveaux

partenaires. Il nous appartient de les renforcer

et de les valoriser.

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

3


MESSAGE

4

> Les marques : un enjeu majeur

Les marques sont l’autre grand atout de Accor,

seul acteur présent sur les cinq segments de

marché : depuis hotelF1 en France, Motel 6 aux

États-Unis et Etap Hotel sur le très économique,

en passant par ibis et all seasons sur l’économique

ou Novotel et Mercure pour le milieu de gamme,

jusqu’à Pullman et MGallery sur le haut de gamme

et Sofitel sur le luxe. Avec une segmentation

très fine, nous sommes bien armés pour

répondre aux attentes toujours plus précises

de nos clients. Il nous faut cependant renforcer

nos marques pour qu’elles dégagent davantage

de personnalité. Elles seront plus offensives

dans leur communication, plus audacieuses dans

leur design et plus innovantes dans leurs offres

de services. Au cœur de notre stratégie, elles

sont le fer de lance de la création de valeur

de l’entreprise. Avoir le sens de la marque, c’est

un état d’esprit et une rigueur qui s’expriment

dans chaque geste et à tous les instants. Notre

priorité est de renforcer leur ADN. ibis en est un

bel exemple. Elle est non seulement la première

contributrice aux résultats de Accor, mais aussi

une pépite : dans un marché de l’économique

dominé par le critère du prix, elle a un supplément

d’âme et une chaleur que tous les clients lui

reconnaissent. C’est toute la différence. Ce travail

sur les marques doit créer une relation affective

avec le client qui dépasse la simple fonctionnalité

et le prix. L’objectif est également financier,

car des marques fortes inciteront les franchisés

et les investisseurs immobiliers à nous rejoindre.

Quant à Sofitel, elle a su s’imposer comme

un acteur reconnu sur le luxe, en revisitant

en profondeur toutes les facettes de son

offre, en épurant son réseau et en adoptant

de nouveaux codes de communication. Nous

mènerons ce travail marque par marque.

À l’image de Pullman, qui a tout pour s’imposer

comme la référence sur le marché à très fort

potentiel des congrès et des séminaires.

Ce travail sur la valorisation de nos savoir-faire

et de nos marques est déterminant. Un groupe

comme Accor doit être en mouvement et en

constante innovation pour réinventer le métier

de l’hôtellerie. Nous le ferons en nous posant

toutes les questions, sans tabou. À tous

les niveaux : en design, en restauration, en

équipements informatiques – pour répondre

à l’explosion des usages numériques –,

en développement durable – car les clients

et les partenaires y sont, à juste titre, de plus

en plus attentifs… Nous le ferons aussi en

nouant des partenariats à forte valeur ajoutée

avec des enseignes et des marques réputées

et à fort pouvoir émotionnel. C’est la clé

pour anticiper les besoins des clients et leur

offrir des expériences uniques. Cela exige

de mieux les connaître. Avec notre programme

de fidélisation A|Club, nous disposons

d’un outil très pertinent pour y parvenir.

Nous le dynamiserons fortement pour en faire

notre porte-voix et un lien plus étroit avec

nos hôtes afin de privilégier une relation fondée

sur l’interaction et l’échange. J’attacherai

à tous ces points ma plus grande attention.


Accélérer notre développement

N o 1 en nombre de chambres ou d’hôtels

sur quatre continents, Accor va intensifier

son développement en ouvrant plus de

100 000 chambres d’ici à 2013. Nous renforcerons

nos positions en Europe, où le taux de pénétration

des chaînes hôtelières n’est que de 25 %,

contre plus de 70 % aux États-Unis. Comment ?

En privilégiant la franchise et en restant ouvert

à de potentielles acquisitions ciblées.

Simultanément, nous densifierons notre réseau

à l’international en nous concentrant sur

les pays émergents à très forte croissance.

Je pense à la Chine, à l’Inde ou encore au Brésil,

où la demande, liée à l’émergence d’une

puissante classe moyenne, est très dynamique.

En parallèle de ces grands chantiers, nous

poursuivrons notre politique immobilière

de cessions de murs, autre pilier de notre

modèle économique. C’est un impératif pour

rendre notre activité moins volatile et pour

avoir les moyens de nos ambitions. Pour 2011

et 2012, notre objectif est de céder nos murs

d’hôtels à hauteur de 1,2 milliard d’euros.

Cette ressource sera affectée à la réduction

de notre dette, qui sera proche de zéro

à la fin de l’année, et à la création de valeur.

> Faire du développement durable

un avantage compétitif

Nous mènerons ce développement en capitalisant

sur notre savoir-faire en développement durable.

Grâce à son programme « Earth Guest » initié en

2006, Accor est reconnu par les professionnels

comme le leader hôtelier dans ce domaine.

Ce leadership nous donne des ailes et des idées.

La preuve ? Nous réfléchissons déjà à la suite,

avec l’ambition d’être le moteur et la référence

de l’industrie hôtelière. C’est un devoir, mais

également un véritable atout concurrentiel.

Accor le fera en s’appuyant notamment

sur une vision plus scientifique et quantifiée

de ses impacts. Maintenir ce lien avec la Terre

et les communautés locales est indispensable.

À tous les niveaux.

> Attirer et fidéliser les talents

Dans un métier de services comme le nôtre,

nos 145 000 collaborateurs sont au centre de

tout. Par leur contact quotidien avec les clients,

leur compétence et leur passion du métier,

ils sont les premiers garants de la qualité

de services et de notre image. Leur diversité

et leurs compétences sont nos plus grandes

richesses. Notre défi est de les fidéliser et

d’attirer les nouveaux talents en leur permettant

de développer des compétences pour la vie.

Nous disposons pour cela d’un outil et d’une

expérience unique avec nos Académies Accor,

qui contribuent à faire du Groupe la première

école hôtelière au monde. Fidéliser les talents,

c’est aussi donner du sens. La Fondation Accor y

contribue fortement en soutenant les initiatives

proposées par plus de 3 000 collaborateurs pour

tisser des liens avec les communautés locales.

À ce jour, la Fondation Accor, que j’ai l’honneur

de présider, a appuyé 84 programmes répartis

sur les cinq continents. En cela, elle réalise

un formidable travail en écho à nos valeurs.

> 2011 : une année de redémarrage

et d’accélération

2011 est une année dont les signaux sont

positifs pour la poursuite de la reprise, en dépit

des incertitudes économiques et politiques

dans le monde. Toutes nos équipes sont

aujourd’hui particulièrement motivées pour faire

la course en tête. Le moment est donc venu

d’accélérer notre rythme de transformation

et de développement pour faire la différence

et creuser l’écart. Nos succès futurs dépendent,

j’en suis convaincu, de notre capacité à rester

en mouvement permanent et à nous remettre

continuellement en cause pour créer

une tension et une énergie positives. Fort de

cet état d’esprit, de ses atouts humains et de

sa marge de manœuvre financière, le Groupe

sera demain encore plus attractif, plus innovant

et plus conquérant. C’est mon vœu le plus cher.

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

5


FONCTIONNEMENT DES ORGANES SOCIAUX

6

Fonctionnement

des organes sociaux

La Société est administrée par un conseil d’administration qui détermine

les orientations de l’activité de l’entreprise, veille à leur mise en œuvre,

se saisit de toute question intéressant la bonne marche de la société et

règle par ses délibérations les affaires qui la concernent.

Le Président-directeur général, conformément

à la loi et aux statuts, préside les réunions

du conseil d’administration, en organise et dirige

les travaux et réunions et veille au bon

fonctionnement des organes de la société, en

s’assurant en particulier que les administrateurs

sont en mesure de remplir leur mission.

Par ailleurs, il représente la société dans ses

rapports avec les tiers et est investi des pouvoirs

les plus étendus pour agir en toutes circonstances,

en son nom. Les conditions dans lesquelles

l’exercice des pouvoirs du Président-directeur

général est subordonné à l’autorisation préalable

du conseil d’administration sont précisées dans

le rapport du Président-directeur général visé

à l’article L. 225-37 du Code de commerce.

Statutairement, les administrateurs doivent

détenir 500 actions de la Société et, pour

marquer l’importance que revêt leur participation

effective aux réunions, il est prévu qu’une fraction

correspondant à 50 % du montant des jetons

de présence soit fonction de leur assiduité.

Accor se conforme au Code de gouvernement

d’entreprise des sociétés cotées Afep-Medef

dans sa version de décembre 2008, sous réserve de

ce qui est décrit page 78 et page 83 du document

de référence 2010.

Le conseil d’administration procède à l’évaluation

du caractère indépendant des administrateurs,

en faisant application des critères énoncés

dans le code précité sur le gouvernement

d’entreprise, et définit comme incompatibles avec

la qualification d’administrateur indépendant

les situations suivantes :

› être salarié ou mandataire social de la Société,

salarié ou administrateur de sa société mère ou

d’une société qu’elle consolide ou l’avoir été au

cours des cinq années précédentes ;

› être mandataire social d’une société dans

laquelle la Société détient directement ou

indirectement un mandat d’administrateur ou dans

laquelle un salarié désigné en tant que tel ou un

mandataire social de la Société (actuel ou l’ayant

été depuis moins de cinq ans) détient un mandat

d’administrateur ;

› être client, fournisseur, banquier d’affaires,

banquier de financement :

�� significatif de la Société ou de son Groupe,

�� ou pour lequel la Société ou son Groupe

représente une part significative de l’activité ;

› avoir un lien familial proche avec un mandataire

social ;

› avoir été auditeur de l’entreprise au cours

des cinq années précédentes ;

› être administrateur de l’entreprise depuis plus

de douze ans.


S’agissant des administrateurs représentant

des actionnaires importants de la Société ou

de sa Société mère, ils peuvent être considérés

comme indépendants dès lors qu’ils ne participent

pas au contrôle de la Société. Au-delà d’un seuil

de 10 % en capital ou en droits de vote,

il convient que le conseil, sur rapport du comité

des nominations et du gouvernement d’entreprise,

s’interroge systématiquement sur la qualification

d’indépendant en tenant compte de la composition

du capital de la Société et de l’existence

d’un conflit d’intérêts potentiel.

Conformément aux dispositions statutaires et

à celles du règlement intérieur, MM. Paul Dubrule

et Gérard Pélisson, coprésidents fondateurs,

assistent avec voix consultative aux séances du

conseil d’administration et peuvent être invités

à participer aux réunions d’un comité du conseil.

Le conseil d’administration bénéficie, depuis

février 2009, de travaux de préparation, effectués

au sein de ses trois comités spécialisés :

› le comité d’audit et des risques est composé

de trois membres (dont deux indépendants) :

M. Philippe Citerne, qui en est le président, ainsi

que M me Virginie Morgon et M. Jean-Paul Bailly ;

› le comité des engagements est composé

de cinq membres (dont trois indépendants) :

M. Sébastien Bazin, qui en est le président, ainsi

que Mmes Sophie Gasperment et Mercedes Erra,

MM. Philippe Citerne et Patrick Sayer ;

› le comité des rémunérations, des nominations

et du gouvernement d’entreprise est composé

de cinq membres (dont trois indépendants) :

M. Bertrand Meheut, qui en est le président,

ainsi que MM. Jean-Paul Bailly, Thomas Barrack,

Franck Riboud et Patrick Sayer.

Les principales modalités d’organisation et

de fonctionnement du conseil d’administration

et de ses comités sont fixées dans le règlement

intérieur (1) . Par ailleurs, les administrateurs

adhèrent aux principes de conduite définis dans

une charte de l’administrateur (1) qui précise

notamment la portée de leurs devoirs de diligence,

de réserve et de confidentialité, ainsi que les règles

applicables aux opérations qu’ils réalisent sur

les valeurs mobilières émises par la Société.

Enfin, dans le souci de prévenir tout conflit

d’intérêts potentiel, chaque administrateur est

amené à remplir annuellement une déclaration

sur l’honneur relative aux liens de toute nature,

directs ou indirects, qu’il entretient avec la Société.

Les modalités de préparation et d’organisation

des travaux du conseil d’administration au cours

de l’exercice 2010 sont exposées dans le rapport

du Président-directeur général visé à l’article

L. 225-37 du Code de commerce (1) .

Le conseil d’administration avait procédé, en 2007,

avec l’aide d’un cabinet de consultants spécialisé,

à l’évaluation formalisée de son fonctionnement.

Ces travaux, menés sur la base d’entretiens

individuels avec chaque administrateur, avaient été

présentés au conseil d’administration, qui en avait

débattu lors de deux de ses réunions. Compte tenu

des profondes modifications intervenues en 2009

et en 2010 dans la composition et l’organisation

du conseil d’administration, celui-ci a estimé

inopportun de procéder immédiatement à

l’évaluation de son fonctionnement et a décidé

de réaliser une telle évaluation début 2011.

(1) Voir le document de référence 2010.

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

7


CONSEIL D’ADMINISTRATION

8

Conseil

d’administration

Conformément aux statuts, Paul Dubrule et Gérard Pélisson,

coprésidents fondateurs, assistent, avec voix consultative, aux réunions

du conseil d’administration.

l Denis Hennequin

Président-directeur général

Administrateur depuis le 13 mai 2009, puis

administrateur et directeur général depuis

le 1 er décembre 2010 et enfin Président-directeur

général. Son mandat d’administrateur expirera

à l’issue de l’assemblée générale appelée

à statuer sur les comptes de l’exercice 2010.

l Philippe Citerne (1)

Vice-président

Vice-président du conseil d’administration

depuis le 13 mai 2009, il était précédemment

administrateur depuis le 9 janvier 2006.

Son mandat expirera à l’issue de l’assemblée

générale appelée à statuer sur les comptes

de l’exercice 2011. Auparavant la Société Générale,

représentée par Philippe Citerne, était membre

du conseil de surveillance depuis le 28 juin 1983.

Ancien directeur général délégué de la Société

Générale de 1997 à avril 2009.

Il est notamment président du conseil de Télécom

& Management SudParis ainsi qu’ administrateur

de Sopra Group et de Rexecode (organisme).


l Jean-Paul Bailly (1)

Administrateur depuis le 13 mai 2009. Son mandat

expirera à l’issue de l’assemblée générale appelée à statuer

sur les comptes de l’exercice 2011. Président du Groupe

La Poste depuis 2002, il est également président du conseil

de surveillance de La Banque Postale depuis 2006.

Il est notamment administrateur de l’État auprès

de GDF Suez ainsi qu’ administrateur de CNP Assurances

et de Sopassure.

l Thomas J. Barrack

Administrateur depuis le 9 janvier 2006. Son mandat

expirera à l’issue de l’assemblée générale appelée à statuer

sur les comptes de l’exercice 2012. Auparavant membre

du conseil de surveillance depuis le 3 mai 2005.

Président-directeur général fondateur de Colony Capital LLC.

Il est notamment administrateur de Challenger Financial

Services Group Limited.

l Sébastien Bazin

Administrateur depuis le 9 janvier 2006.

Son mandat expirera à l’issue de l’assemblée générale

appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2010.

Auparavant membre du conseil de surveillance

depuis le 3 mai 2005. Directeur général exécutif

de Colony Capital Europe.

Il est notamment Président-directeur général

de la Société d’Exploitation Sports et Évènements (SESE)

et de Holding Sports et Évènements.

l Mercedes Erra (1)

Administrateur depuis le 22 février 2011. La ratification

de sa cooptation sera soumise à l’approbation de l’assemblée

générale des actionnaires le 30 mai 2011. Son mandat

d’administrateur expirera à l’issue de l’assemblée générale

appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2011.

Présidente exécutive d’Euro RSCG Worldwide.

(1) Administrateurs indépendants.

l Sophie Gasperment (1)

Administrateur depuis le 29 juin 2010. Son mandat expirera

à l’issue de l’assemblée générale appelée à statuer sur

les comptes de l’exercice 2012. Directrice générale de The Body

Shop International. Elle a par ailleurs été nommée conseillère

du commerce extérieur en 2005.

l Bertrand Meheut (1)

Administrateur depuis le 13 mai 2009.

Son mandat expirera à l’issue de l’assemblée générale

appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2011.

Président du directoire du groupe Canal+.

Il est notamment administrateur de Aquarelle.

l Virginie Morgon

Administrateur depuis le 13 mai 2009. Son mandat expirera

à l’issue de l’assemblée générale appelée à statuer sur les

comptes de l’exercice 2010. Membre du directoire d’Eurazeo.

Elle est notamment membre du conseil d’administration

du Women’s Forum for the Economy & Society (WEFCOS).

l Franck Riboud (1)

Administrateur depuis le 9 janvier 2006. Son mandat

expirera à l’issue de l’assemblée générale appelée à statuer

sur les comptes de l’exercice 2010. Auparavant membre

du conseil de surveillance depuis le 3 juillet 2001.

Président-directeur général de Danone.

Il est notamment président du conseil d’administration de

Danone Communities, administrateur et président du comité

des rémunérations de Renault SA et administrateur de Lacoste.

l Patrick Sayer (1)

Administrateur depuis le 27 août 2008. Son mandat expirera

à l’issue de l’assemblée générale appelée à statuer sur les

comptes de l’exercice 2012. Président du directoire d’Eurazeo.

Il est notamment président du conseil d’administration

de Europcar Groupe SA et administrateur de

SASP Paris Saint-Germain Football, Holdelis, Gruppo Banca

Leonardo et Colyzeo Investment Advisors.

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

9


COMITÉ EXÉCUTIF

10

1

3

5

7

2

4

6

8


Comité exécutif

1 l Denis Hennequin Président-directeur général

2 l Yann Caillère Directeur général délégué

en charge des opérations monde

3 l Grégoire Champetier Directeur général marketing

Stratégie des marques – Stratégie du design

– Marketing – Distribution

4 l Dominique Esnault Directrice exécutive support opérations

Développement – Franchise – Achats

– Services techniques et design management

5 l Sophie Stabile Directrice exécutive finances

Finances – Systèmes d’information Groupe

6 l Marc Vieilledent Directeur exécutif asset management

Asset management et stratégie – Fusions et acquisitions

7 l Anne-Marie Cambourieu Directrice exécutive ressources humaines

Ressources humaines – Organisation du Groupe

– Transformation – Développement durable

8 l Pascal Quint Secrétaire général

Juridique – Assurances – Gestion des risques

– Audit – Secrétaire du conseil d’administration

AU 24 JANVIER 2011

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

11


ACCOR DANS LE MONDE

12

Accor dans

le monde

Premier opérateur hôtelier au monde

et leader incontesté en Europe, Accor

compte 4 229 hôtels et 507 306 chambres.

Dans un monde qui change à grande

vitesse, nous accélérons notre

développement en nouant des

partenariats de qualité. Nous le faisons

en tenant compte de la fragilité de

la Terre et des attentes des collectivités

et communautés qui nous accueillent.

CHIFFRES AU 31 DÉCEMBRE 2010

AMÉRIQUE DU NORD

22 % du parc hôtelier

1 107 hôtels – 112 644 chambres

9 Sofitel, 8 Novotel,

1 028 Motel 6, 62 Studio 6

AMÉRIQUE LATINE

ET CARAÏBES

6 % du parc hôtelier

187 hôtels – 28 634 chambres

9 Sofitel, 4 MGallery, 1 Pullman,

19 Novotel, 70 Mercure, 72 ibis,

11 Formule 1, 1 Coralia

5 948 M€

CHIFFRE D’AFFAIRES

30,5 % 446 M€

MARGE BRUTE D’EXPLOITATION RÉSULTAT D’EXPLOITATION


FRANCE

25 % du parc hôtelier

1 424 hôtels – 129 041 chambres

12 Sofitel, 8 MGallery, 13 Pullman,

121 Novotel, 19 Suite Novotel,

233 Mercure, 378 ibis, 62 all seasons,

298 Etap Hotel, 252 hotelF1, 26 Adagio

2 sans marque

AFRIQUE ET MOYEN-ORIENT

5 % du parc hôtelier

147 hôtels – 24 637 chambres

22 Sofitel, 2 MGallery, 5 Pullman, 22 Novotel,

2 Suite Novotel, 30 Mercure, 36 ibis,

24 Formule 1, 3 Coralia, 1 sans marque

145 000 4 229

COLLABORATEURS

HÔTELS

507 306

CHAMBRES D’HÔTEL

EUROPE (HORS FRANCE)

25 % du parc hôtelier

934 hôtels – 128 707 chambres

21 Sofitel, 11 MGallery, 12 Pullman,

140 Novotel, 7 Suite Novotel, 234 Mercure,

322 ibis, 14 all seasons, 123 Etap Hotel,

28 Formule 1, 6 Adagio,

16 sans marque

ASIE-PACIFIQUE

17 % du parc hôtelier

430 hôtels – 83 643 chambres

43 Sofitel, 8 MGallery, 18 Pullman,

85 Novotel, 107 Mercure, 92 ibis,

39 all seasons, 24 Formule 1,

14 sans marque

DANS

90PAYS

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

13


Une année de

grand changement

et de croissance

2010 restera un tournant majeur pour Accor. La séparation

des activités de l’hôtellerie et de services prépayés a définitivement

marqué une nouvelle page de son histoire. Désormais 100 % hôtelier,

Accor dispose de solides atouts pour franchir un nouveau cap.

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

15


UNE ANNÉE DE GRAND CHANGEMENT ET DE CROISSANCE

16

Un groupe

100 % hôtelier

Accor affiche de grandes ambitions en tant qu’opérateur et franchiseur.

Année historique, 2010 a aussi été intense en termes de développement

et d’activité. Grâce à son modèle économique équilibré, le Groupe a

pleinement bénéficié de la reprise économique tout en se développant

à un rythme soutenu. Retour sur une année pas comme les autres.

Une opération

de scission réussie

Le 29 juin 2010, les actionnaires,

réunis en assemblée générale

mixte, ont approuvé à plus de

88 % le projet de séparation des

métiers de l’hôtellerie et des

services prépayés. Le 2 juillet

2010, Edenred, nouvelle

dénomination de Accor

Services, connaissait

sa première cotation

sur le marché NYSE

Euronext Paris. Fruit

d’un processus initié

fin août 2009, cette

séparation a abouti

en quelques mois

grâce à la forte

mobilisation des

équipes, notamment fiscales,

juridiques et financières…

Elle a donné naissance à deux

champions internationaux —

sans lien capitalistique — et

leaders dans leur secteur.

Résultats : Accor et Edenred

sont aujourd’hui plus visibles,

plus attractifs auprès des

investisseurs et focalisés sur

leur métier. Cette nouvelle

donne leur permet d’accélérer

leur développement, d’intensifier

leur transformation, de grandir

en nouant des alliances

stratégiques et de conforter

leur croissance future en menant

des opérations financières.

Se concentrer

sur le métier

d’opérateur hôtelier

En conformité avec sa stratégie,

Accor a poursuivi en 2010

les opérations de cession

d’activités non stratégiques

et des murs d’hôtels.

› Cession des activités dites

« non stratégiques ». Accor a cédé

ses activités de restauration à

bord des trains de la Compagnie

des Wagons-Lits à une jointventure

détenue à 60 % par

Newrest, acteur de la restauration

aérienne, et à 40 % par Accor.

Avec cette opération, Accor

se désengage de la restauration

embarquée dans les trains.

En mars 2011, Accor s’est retiré

du groupe Lucien Barrière,

qu’il accompagnait depuis 1989.

Ses parts ont été vendues

à Fimalac et au groupe Lucien

Barrière pour un montant

de 268 millions d’euros.

Ces deux opérations confortent

la stratégie de cession des

activités non stratégiques, initiée

en 2006 et concrétisée par

les désengagements du

Club Méditerranée, de Carlson

Wagonlit Travel, de Go Voyages

et des restaurations collectives

en Italie et au Brésil.

› Politique immobilière de

cession des murs. Accor s’est fixé

de vendre des actifs immobiliers

pour un montant de 2 milliards

d’euros entre 2010 et 2013.

L’objectif est de réduire les

capitaux employés et la volatilité

des résultats. Malgré l’incertitude

économique, le Groupe a


maintenu une gestion

dynamique de ses actifs,

dépassant même ses objectifs.

En 2010, 171 hôtels ont été

refinancés pour un impact

de 630 millions d’euros sur la

dette nette retraitée du Groupe.

Trois opérations majeures ont

été annoncées :

�� en février : cession de 5 hôtels

en Europe à Invesco Real Estate

pour 154 millions d’euros ;

�� en août : vente de 49 hôtels

en France, en Belgique et en

Allemagne à Predica et Foncière

des Murs pour 378,4 millions

d’euros. Cette opération inclut

un programme de rénovations

pour un investissement de

47,6 millions d’euros ;

�� en décembre : vente

de 18 hôtels en Suède qui

resteront exploités en franchise.

Une nouvelle

dynamique

100 % hôtelier et leader européen

incontesté, Accor affiche une

nouvelle ambition. Celle-ci

repose sur trois grands objectifs

à atteindre à l’horizon 2015 :

1. conforter notre place

de premier opérateur hôtelier

mondial ;

2. renforcer notre position de

leader de la franchise en Europe ;

3. être l’un des trois leaders

mondiaux de l’hôtellerie.

Trois grands objectifs à atteindre d’ici à 2015

1

2

3

Cette stratégie de croissance

se concrétisera par :

› le renforcement de notre

présence au sein des pays matures

et un fort développement dans

les pays émergents ;

› l’enrichissement permanent de

nos offres de services hôteliers,

créateurs de valeur pour les

franchisés et les investisseurs.

Un modèle économique

unique au monde

Premier opérateur hôtelier

mondial et no 1 de la franchise

hôtelière en Europe, Accor est

doté d’un modèle économique

Conforter notre place de premier opérateur hôtelier mondial.

Par opérateur, nous entendons la gestion au quotidien des hôtels.

C’est le cas des 400 000 chambres détenues en filiale et en management,

soit 80 % des chambres que compte le Groupe, gage de notre

savoir-faire hôtelier.

Renforcer notre position de leader de la franchise en Europe en doublant

la taille du réseau d’ici à 2015 et en proposant des solutions hôtelières

toujours plus proches des préoccupations quotidiennes de nos franchisés.

Être l’un des trois leaders mondiaux de l’hôtellerie en accélérant

notre rythme de développement, notamment dans les pays émergents

à forte croissance, comme le Brésil, la Russie, l’Inde et la Chine.

unique dans le secteur hôtelier.

Appelé « Asset Right », il

se caractérise par un mode de

détention mixte de ses hôtels :

Accor est à la fois un propriétaire,

un gestionnaire et un franchiseur.

Le choix du mode de détention

est déterminé selon le segment

de marché et la localisation

de l’hôtel. Son avantage ?

Il permet d’amortir les cycles

économiques et de se focaliser

sur l’enrichissement de ses

savoir-faire en ingénierie

hôtelière. C’est en grande partie

grâce à ce modèle économique

et à sa position de leader dans

quatre continents que Accor

a bien rebondi en 2010.

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

17


UNE ANNÉE DE GRAND CHANGEMENT ET DE CROISSANCE

18

Taux de pénétration des chaînes hôtelières dans le monde *

25 %

70 %

(*) Chiffres au 19 mai 2010.

17 % 17 % 11 %

Un rythme

de développement

soutenu

En 2010, Accor n’a pas baissé la garde avec un rythme de développement

élevé. Toutes les marques et toutes les régions ont été concernées.

Fait marquant : 78 % des chambres ouvertes en 2010 l’ont été en franchise

ou en contrats de management.

■ EUROPE

■ ÉTATS-UNIS

■ CHINE

■ AFRIQUE ET

MOYEN-ORIENT

■ AMÉRIQUE LATINE

L’hôtellerie de chaîne :

un marché prometteur

Avec la baisse des coûts de

transport, la mondialisation

des échanges et la croissance du

niveau de vie dans les économies

émergentes, le marché des

voyages d’affaires et de loisirs

croît en permanence. Tous ces

facteurs contribuent au potentiel

de développement de l’hôtellerie

de chaîne dans les pays matures

et les économies émergentes

avec de très belles perspectives.

› En Europe, premier marché

hôtelier au monde avec plus

de 6 millions de chambres,

la pénétration des chaînes

hôtelières ne dépasse pas 25 %,

contre 70 % aux États-Unis.

À l’image de l’Italie, où

la pénétration des chaînes

hôtelières n’est que de 7 %.

Le potentiel de développement

en franchise est donc important

pour Accor, et notamment pour

Mercure et all seasons, qui sont

des atouts très forts. Il l’est

également sur les segments

économique et très économique

où l’offre est encore limitée

en Europe.

› Dans les économies

émergentes, les besoins

augmentent avec l’accession

d’une frange importante de

la population à de nouveaux

types de consommation. Et donc

à davantage de mobilité. Des

pays comme le Brésil, la Chine,

l’Inde et la Russie sont donc

des marchés d’avenir pour

la plupart des marques,

notamment sur les segments

milieu de gamme et économique,

répondant mieux aux besoins

des clientèles locales.

Priorité à la franchise

et aux contrats

de management

D’ici à 2015, Accor se

développera à 80 % en « Asset

Light », c’est-à-dire en optant

pour un mode de détention non

capitalistique de ses hôtels via

des contrats de management

et de franchise. Cela se fera

principalement en franchise

en Europe et aux États-Unis,

et en contrats de management

dans les pays émergents.

Sur les segments luxe et haut

de gamme, le développement

du Groupe se fait pour l’essentiel

en contrats de management dans

toutes les régions du monde.


Etap Hotel Wien Messe – Vienne – Autriche

Ouvertures : un bon cru 2010

49 % 29 % 44 %

EN FRANCHISE

Fin 2010, Accor comptait 4 229 hôtels et 507 306 chambres.

214 hôtels ont été ouverts soit, 25 000 nouvelles chambres réparties

à 28 % en Asie et à 33 % en Europe. Sur ce dernier marché, le plus

important au monde pour l’hôtellerie et qui garde un fort potentiel,

Accor a conforté sa position de leader et a creusé l’écart avec

ses concurrents en augmentant son réseau de 92 hôtels en 2010.

Sofitel So Mauritius – Île Maurice

Novotel Barcelona City – Barcelone – Espagne

214

NOUVEAUX HÔTELS

25 000

NOUVELLES CHAMBRES DONT :

EN CONTRATS DE MANAGEMENT DANS LE SEGMENT ÉCONOMIQUE

ibis Clermont-Ferrand Sud – France

Mercure Bratislava Centrum – Slovaquie

all seasons Venezia Marghera – Venise – Italie

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

19


UNE ANNÉE DE GRAND CHANGEMENT ET DE CROISSANCE

20

Répartition des modes de gestion du parc hôtelier

(en % du nombre de chambres)

Asset Light

64 %

24 %

18 %

17 %

chiffres clés franchise

En 2010 :

› 1 479 hôtels exploités

en franchise sur un total

de 4 229 hôtels ;

› plus de 49 % des hôtels ouverts

en 2010 l’ont été en franchise.

Horizon 2015 :

› 200 000 chambres exploitées

en franchise en 2015 sur

un total de 700 000 chambres.

19 %

■ PROPRIÉTÉ

■ LOCATION FIXE

■ LOCATION

VARIABLE

22 % ■ MANAGEMENT

30 %

■ FRANCHISE

Asset Light

80 %

28 %

2010 Prévisions 2015

Ce développement en « Asset

Light » privilégiera :

› les segments très économique

(23 %), économique (36 %)

et milieu de gamme (24 %) ;

› essentiellement l’Europe

(40 %) et l’Asie-Pacifique (29 %),

deux marchés à fort potentiel

que connaît bien Accor et sur

lesquels il

dispose de

solides atouts.

En Europe, le

Groupe souhaite

doubler son

réseau d’hôtels

franchisés à

l’horizon 2015.

L’année 2010

a enregistré plus

de 60 nouveaux

hôtels sur cette

zone dans ce mode de gestion.

En vitesse de croisière, deux

hôtels franchisés rejoindront

le réseau chaque semaine.

Pour réussir cette accélération

de développement, Accor compte

notamment séduire des petits

groupes hôteliers nationaux.

Un partenariat en franchise

avec Focus Hotels a

d’ailleurs permis l’intégration

de 10 nouveaux hôtels

au Royaume-Uni. Ces derniers

renforceront le réseau

Mercure, qui compte aujourd’hui

45 hôtels dans ce pays.

Accor est également très

dynamique aux États-Unis

et s’appuie particulièrement

sur la franchise pour

se développer. Motel 6 a

ainsi accueilli 58 nouveaux

franchisés en 2010.

9 %

14 %

19 %

À la conquête

des pays émergents

En réponse à la dynamique

de la demande dans les pays

émergents liée à l’extension de

la classe moyenne, Accor accélère

son développement dans

ces régions où les potentiels

de croissance sont immenses,

afin d’y prendre rapidement

des positions fortes. Le Groupe

le fera à la fois via une offre

économique, avec ibis et

Etap Hotel notamment, et

avec un ancrage affirmé sur

le segment du luxe, avec Sofitel.

Cette stratégie combinera

des ouvertures d’hôtels en

partenariat avec des acteurs

locaux puissants, comme c’est

le cas en Inde, et des ouvertures

en contrats de management.


La franchise pourra être

envisagée dans une deuxième

phase de développement.

Au global, 30 % des chambres

en projet ouvriront au Brésil,

en Chine, en Inde et en Russie.

› Au Brésil, marché clé de

200 millions d’habitants, Accor

est leader avec 143 hôtels

présents sur les segments du très

économique au luxe. Dans les

prochaines années, le Groupe

développera fortement son réseau

en filiale, en management et

en franchise dans ce pays qui

accueillera successivement,

la Coupe du monde de football

en 2014 dans 12 villes et

les Jeux olympiques en 2016.

Objectif : atteindre 225 hôtels en

2015 en misant fortement sur les

marques ibis et Hotel Formule 1.

Fin 2010, 74 hôtels Accor étaient

engagés au Brésil et 12 hôtels

de plus dans les pays voisins.

› En Chine, Accor est le 2 e hôtelier

international avec 100 hôtels

et 26 500 chambres dans

42 villes. C’est le 4e marché du

Groupe en nombre de chambres

et celui qui connaît la plus

forte croissance de la région

Asie-Pacifique. Accor y a ouvert

18 hôtels en 2010, soit

4 000 chambres, essentiellement

en contrats de management.

D’ici à 2015, son réseau doublera

pour atteindre 200 hôtels

tous segments confondus.

La Chine représente un marché

majeur pour Sofitel, avec

23 hôtels en activité, ainsi que

pour Pullman, qui détient

18 hôtels dans son pipeline.

› En Inde, le Groupe ambitionne

de devenir l’un des leaders de

ce marché à très fort potentiel.

Accor et son partenaire

InterGlobe ont créé un nouveau

fonds d’investissement, fin

juillet 2010, avec le Gic, le Fonds

souverain de l’État de Singapour

et le REIT américain Host.

Le premier investissement

de ce nouveau fonds porte sur

7 hôtels en construction avec les

marques Pullman, Novotel et ibis.

Fin 2010, Accor dénombrait

55 hôtels engagés, dont la

majorité était en construction.

› En Russie, Accor compte déjà

8 hôtels et 1 715 chambres.

Le Groupe a intensifié son

développement en 2010 en

ouvrant 4 hôtels : 3 ibis et

1 Novotel. 13 autres hôtels,

principalement des marques

Novotel et ibis, sont prévus

en ouverture avant 2013.

Novotel Yekaterinburg Centre – Ekaterinbourg – Russie

2010 : une année record pour le développement

du Groupe en Asie

ibis Shanghai Lianyang – Chine

Plus de 70 nouveaux contrats de développement ont été signés

en Asie-Pacifique. Avec 16 000 chambres supplémentaires, Accor

conforte sa position de premier opérateur hôtelier dans cette partie

du monde. Son ambition ? Intensifier sa présence dans la région, tout

particulièrement en Chine et en Inde, et étendre son réseau en

Indonésie, en Thaïlande et au Vietnam, où il occupe déjà une position

de leader. En Chine, on peut citer, par exemple, les ouvertures en 2010

du Sofitel Dongguan Humen Oriental, de l’ibis Shanghai Lianyang

ou encore du Pullman Zhangjiajie dans le Hunan…

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

21


UNE ANNÉE DE GRAND CHANGEMENT ET DE CROISSANCE

22

Une croissance plus

forte que prévu

Après une année 2009 difficile, Accor a profité à plein de la reprise

économique en 2010. Le Groupe le doit à son agilité et à la pertinence

de son modèle économique. Faits marquants : une embellie concrétisée

par une hausse de 7,1 % du chiffre d’affaires et de 1,9 point de la marge

brute d’exploitation.

Un retour rapide

à la croissance

2010 a été marquée par

une reprise dynamique de

la demande dans la grande

majorité des pays, suivie

d’une stabilisation progressive

des prix moyens. Accor a

particulièrement

bien rebondi,

et plus rapidement

que prévu, grâce à :

› la pertinence

de son modèle

économique,

un portefeuille

de marques complet

et une politique de

gestion d’actifs, qui

lui permettent d’amortir plus

facilement les retournements

de cycles économiques ;

› sa très forte réactivité

commerciale liée à la puissance

de ses canaux de distribution,

à l’expertise et au dynamisme

de ses équipes et à ses

nombreuses campagnes

d’animation des ventes ;

› son implantation

géographique équilibrée,

caractérisée par sa place

de leader en nombre d’hôtels

ou en nombre de chambres

sur quatre continents ;

› sa détermination à maîtriser

ses investissements et ses coûts

avec des plans d’économies

ambitieux.

Accor a réalisé une très belle

performance avec une reprise

plus marquée au second

semestre 2010. Son chiffre

d’affaires a progressé de 7,1 %

à périmètre comparable et

à taux de change constants,

atteignant 5 948 millions d’euros.

Signe de sa solide performance

opérationnelle et de sa

rentabilité, sa marge brute

d’exploitation a augmenté

de 1,9 point à périmètre

comparable et à taux

de change constants, soit

30,5 % du chiffre d’affaires.

Sa bonne tenue est en partie

liée à la hausse des taux

d’occupation et à la réalisation

de plans d’économies au-delà

des objectifs. Structurellement

générateur d’une trésorerie

positive, recentré sur son cœur

de métier et doté d’une situation

financière très saine, le Groupe

est en ordre de marche pour

accélérer son développement.

Des objectifs tenus

ou dépassés

Pour contrer la crise

économique et se préparer

à en sortir, Accor s’était

fixé des objectifs ambitieux.

Il a profité à plein de

l’amélioration de la conjoncture

grâce à ses efforts pour :

› réduire ses coûts :

132 millions d’euros ont été

économisés en deux ans

dans les sièges, contre

125 millions d’euros annoncés

et 165 millions d’euros

en 2009 dans les hôtels gérés

en filiale, contre 150 millions

d’euros annoncés ;


› maîtriser ses dépenses

d’investissement en maintenance

et en rénovation ;

› céder ses actifs. Accor a déjà

réalisé 30 % de son programme

2010-2013. En 2010, les cessions

d’actifs ont allégé la dette de

630 millions d’euros. Résultat :

Accor connaît une situation

financière sans précédent qui

lui confère de belles marges

de manœuvre ;

› se développer en franchise

et en contrats de management.

25 000 chambres ont été ajoutées

à son réseau, dont 78 % en

franchise et en management.

Tous les segments

hôteliers ont contribué

à la croissance

Si l’amélioration économique

n’a pas été uniforme, tous les

segments ont été concernés.

C’est vrai pour l’hôtellerie haut

Pullman Dubai Mall of Emirates – Émirats Arabes Unis

et milieu de gamme très cyclique

par nature. Sofitel et Pullman

ont enregistré d’excellentes

performances grâce au rebond

de l’activité des entreprises

et des voyages d’affaires.

Son chiffre d’affaires a progressé

de 9 % sous l’effet conjugué

de la hausse des taux

d’occupation et des prix moyens.

Hors États-Unis, l’hôtellerie

économique a connu une

progression de 6,8 % de son

chiffre d’affaires, essentiellement

tirée par les taux d’occupation.

ibis, principal moteur de

l’amélioration de la marge sur ce

segment, a réalisé une très belle

performance.

Une progression

contrastée selon

les régions

Grâce à la variété géographique

de ses implantations, Accor

a pu bénéficier de l’embellie

économique. Si l’activité des pays

émergents et de l’Amérique

latine est restée dynamique

en 2010, l’Europe, où le Groupe

est très présent, a connu un

sursaut. Tout particulièrement

au Royaume-Uni, en Allemagne

et en France. Aux États-Unis,

où le marché est resté difficile,

ses résultats se sont améliorés

au second semestre avec

des taux d’occupation en hausse

pour Motel 6 et Studio 6.

all seasons Venezia Marghera – Venise – Italie

Novotel Bangka – Pangkalpinang – Indonésie

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

23


Des marques

fortes et d’une

grande vitalité

Historique ou récente, normée ou non standardisée,

chaque marque du Groupe est dotée d’un ADN unique

qui fait sa différence. Fer de lance de la création de

valeur de l’entreprise, la marque a une valeur

propre fondée sur sa notoriété, ses racines, la confiance

qu’elle inspire, son pouvoir de différenciation et

le lien émotionnel tissé avec chaque client. Le point

sur l’actualité des marques en 2010.

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

25


DES MARQUES FORTES ET D’UNE GRANDE VITALITÉ

26

Une demande

qui évolue

Le marché de l’hôtellerie est sujet à des mouvements permanents qui

se concrétisent, notamment, par un renouvellement accéléré des concepts

hôteliers et des offres de services. Aujourd’hui, c’est davantage le client

et son style de vie qui influencent l’évolution du marché. D’où l’importance

de mieux connaître le client et d’anticiper en permanence ses besoins.

Des clients qui

influencent

l’offre hôtelière

L’évolution des comportements

des clients a aujourd’hui un

impact direct sur les solutions

d’hébergement proposées par les

acteurs hôteliers. Dans

les années

1950 et 1960, l’offre

était influencée

uniquement par ceux

qui la produisaient, à

savoir essentiellement

des hôteliers

indépendants. Depuis

la structuration

du marché autour

de grands acteurs comme Accor,

le marketing et la publicité

occupent une place centrale dans

les choix qu’opèrent les clients.

Si les marques restent au cœur

du dispositif et contribuent

activement à créer la préférence,

ce sont les clients qui

influencent la recomposition

du paysage hôtelier. L’évolution

des styles de vie et des modes

de consommation et l’envie de

vivre des expériences uniques

y participent grandement.

Des concepts qui s’adaptent

La consommation responsable,

le bien-être, l’autonomie,

le retour à des valeurs simples,

le partage, la féminisation,

la place croissante des usages

numériques dans la vie

quotidienne sont des tendances

lourdes. Elles obligent les

marques à repenser leur design,

leur communication et leur offre

de produits et de services.

On décrypte aujourd’hui trois

phénomènes concomitants :

1. les groupes hôteliers revisitent

leurs concepts et leurs bouquets

de services désormais inspirés

des tendances de consommation.

Avec, par exemple, la possibilité

de se relaxer et de prendre soin

de soi avec des espaces fitness

ouverts 24 heures sur 24 ;

de pouvoir se restaurer à toute

heure et n’importe où avec

une offre de restauration à

emporter ; de communiquer

gratuitement avec des Web

Corners confortables et

accessibles jour et nuit…

Cette remise en question consiste

aussi à revoir l’aménagement

des espaces en privilégiant, par

exemple, la modularité ;

2. les groupes hôteliers

segmentent de plus en plus leur

offre pour prendre en compte

la multiplicité des besoins.

Aujourd’hui, la diversité des

marchés mondiaux et des attentes

des clients les obligent à créer

une large gamme de produits

et services. Chacun doit pouvoir

trouver la formule et le lieu

qui lui convient en fonction

de son besoin et de son budget ;

3. des concepts hôteliers

innovants émergent et

bouleversent les codes établis,

à l’image de nouvelles

campagnes de communication

au ton publicitaire disruptif. Ainsi,

un concurrent dans le segment


économique affiche le slogan

« Le luxe pour tous » avec des

hôtels design et des services

gratuits comme le Wi-Fi ou les

vidéos à la demande. Chez Accor,

c’est le cas aussi de Suite Novotel,

le nouveau label de Novotel.

Celui-ci invite les clients à vivre

l’hôtel différemment, en toute

décontraction, dans des suites

modulables, pour des moyens

séjours, et propose des services

innovants comme le prêt d’une

Smart pour se déplacer en

centre-ville.

La réponse de Accor

Fort de son portefeuille de

marques complet et adapté

à ses ambitions, Accor investit

massivement et régulièrement

pour ajuster son offre de produits

et de services à l’évolution

des attentes et des modes de vie.

Objectifs : satisfaire toujours

mieux les clients et accroître

l’attractivité de ses marques,

chacune sur leur marché.

Motel 6 Northlake – Texas – États-Unis

Une segmentation

affinée pour répondre

à tous les besoins

Aujourd’hui, Accor est le seul

groupe hôtelier présent sur

les cinq segments de marché.

Cette répartition très fine

lui permet de répondre à la fois

à la pluralité des profils de

clients, à la diversité des

marchés régionaux et aux

exigences des propriétaires

souvent multimarques et

multisegments. Accor dispose

donc d’un formidable atout pour

asseoir la puissance et

l’attractivité de ses marques,

et ainsi conquérir de nouveaux

marchés et de nouveaux clients.

Des marques fortes

et différentes

› Renforcer l’ADN de chaque

marque est la voie choisie

par Accor pour se différencier

de ses concurrents et créer avec

ses clients une relation basée

sur la préférence, la fidélité et

l’attachement au-delà du seul

critère du prix. Les équipes

œuvrent au déploiement de

projets de marques, à l’image

de Novotel avec son projet

« Next up », de Motel 6 avec

« Phoenix » ou encore de Sofitel

avec « Be Magnifique ». Ces projets

impactent positivement toutes

les facettes des marques : leur

relation avec les collaborateurs

et leur image d’employeur, leur

offre de services, leur design, leur

engagement environnemental

et leur promesse aux clients.

Suite Novotel München Parkstadt Schwabing

Munich – Allemagne

Sofitel Guangzhou Sunrich– Chine

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

27


DES MARQUES FORTES ET D’UNE GRANDE VITALITÉ

28

Mercure – Comptoir AlClub

Novotel – Web Corner on a Mac

› Bâtir une marque forte se fait

aussi en partenariat avec le

client. Cela passe par un

dialogue permanent pour tisser

une relation privilégiée fondée

sur l’interaction, la confiance et

l’échange. C’est en écoutant les

clients, en analysant leurs

réactions, en intégrant

leurs remarques et en les faisant

participer que les marques

évoluent et s’améliorent. Ainsi,

ibis sait s’imposer sur l’ensemble

des marchés du monde avec

un offre de services simple

et de qualité ainsi qu’un modèle

économique sans équivalent.

AlClub, le programme de fidélité

multimarque de Accor, est

un précieux outil pour construire

une relation dans la durée

avec chaque client. Il permet

de décrypter ses comportements

et de lui proposer des solutions

à la carte.

Priorité à l’innovation

Accor entend relever le défi

majeur de la connaissance

des clients pour se différencier

et proposer des services adaptés

à chaque profil. L’innovation

qui en découle est multiforme ;

elle se traduit dans le rapport

entre les espaces publics

et privés, dans le choix

des matériaux, dans les offres

et les modes de restauration,

dans les outils mis en place

pour mesurer la satisfaction

client, ou encore dans

Séjournez en famille avec Family & Novotel

les nouvelles technologies.

Dans un marché toujours plus

compétitif sur chaque segment,

les marques innovent sans

cesse et se réinventent.

Par exemple, elles réfléchissent

et testent actuellement des

solutions de divertissement

pour la clientèle d’affaires,

souvent seule. Sofitel met

ainsi en place une nouvelle

offre de télévision sur Internet

(lecture des e-mails sur

la télévision, vidéo à la

demande…), Etap Hotel teste

un service à la carte de

télévision payante, et Novotel,

qui rencontre un vif succès

avec son « Web Corner on a Mac »,

réfléchit à une offre de jeux

avec la X box 360 Kinect pour

animer les pauses entre

les réunions… Ou encore par

l’amélioration de nos outils

de réservation à destination

des clients de plus en plus

nomades, avec l’application

iPhone accorhotels.com.


Le Groupe est par ailleurs, doté

d’une direction Market Research

& Consumer Information dont

la mission est d’accompagner

le développement des

marques en décryptant les

comportements et attentes

des clients d’aujourd’hui

et de demain, afin de proposer

des produits et services

en perpétuelle évolution.

La preuve en 2010

Dans la lignée des années

précédentes, les marques ont

affirmé leur personnalité, enrichi

leurs offres, déployé de nouveaux

concepts et étendu leur réseau.

Des offres de produits

et services revisitées

En 2010, les marques ont su

appréhender et déchiffrer les

nouvelles tendances : elles se

sont remises en question pour

mieux répondre aux nouvelles

attentes et faire la différence.

› Des marques récentes :

all seasons, dont la souplesse

du concept permet d’attirer

les hôteliers indépendants et

dont l’offre « tout compris »

est unique sur le marché.

Ou Pullman, voué à s’imposer

comme le leader dans le marché

haut de gamme des réunions

et des conventions d’entreprises

avec un hôtel d’affaires d’un

nouveau type. Sa différence

s’exprime, par exemple,

par des partenariats à forte

valeur ajoutée, comme celui

noué récemment avec Nespresso.

› Des marques qui

achèvent avec succès leur

repositionnement : Sofitel

a réussi sa transformation

pour être reconnue comme

une grande marque de luxe.

Son ADN repose aujourd’hui

sur trois piliers distinctifs :

la passion de l’excellence,

l’essence du plaisir et l’esprit

d’ouverture. Pour preuve d’un

ibis lance son Web Corner

repositionnement réussi,

Sofitel a reçu plus de

100 récompenses en 2010,

et sa satisfaction client a

progressé de 8 % par rapport

à 2009.

› Des marques historiques

qui renouvellent leur offre

et remanient en profondeur

leur produit : 2010 a ainsi été

marquée par des transformations

à grande échelle pour ibis,

qui a accéléré le déploiement

de sa nouvelle génération

d’hôtels, comprenant la

modernisation des chambres et

des espaces communs, et qui

a lancé son service Web Corner ;

pour Etap Hotel, avec sa chambre

cocoon et design ; pour Mercure,

avec le développement d’un

concept innovant de rénovation

pour sa chambre « Dédicaces » ;

ou encore pour Novotel, avec

sa nouvelle chambre.

Pullman – Partenariat avec Nespresso

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

29


DES MARQUES FORTES ET D’UNE GRANDE VITALITÉ

30

Des campagnes

qui frappent les esprits

En parallèle de grandes

annonces promotionnelles

régionales, les marques ont été

très dynamiques en matière de

communication. Pour accroître

leur visibilité et leur notoriété,

elles ont lancé des campagnes

originales :

› hotelF1, avec sa publicité

combative et étonnante

« On a trouvé moins cher

que nous. C’est nous. » ;

› Etap Hotel, qui a fortement

investi dans les médias en

France et en Allemagne tout

en renouvelant son partenariat

avec le Tour de France ;

› all seasons, avec le « all

seasons Tour ». Une chambre

itinérante aménagée dans un

camion est partie à la rencontre

des franchisés potentiels et

des clients à travers l’Europe ;

› ibis, avec sa campagne

promotionnelle estivale

« TENor15 », détonante et

pétillante, destinée aux jeunes

et déclinée à 360°, y compris

sur Youtube et Facebook ;

› Novotel a déployé dans

sept pays sa communication

« Family & Novotel » ;

› Mercure, avec sa campagne

de communication « Let Good

Things Happen ». Une façon

à la fois simple et positive

de prouver que Mercure offre

partout dans le monde

des moments mémorables

à ses clients.

› MGallery, qui a fait

de l’actrice Kristin Scott

Thomas l’ambassadrice de

sa collection d’hôtels ;

Des réseaux qui se densifient

Les marques n’ont eu de cesse de

poursuivre leur développement

malgré une année de reprise

économique difficile. Aujourd’hui,

Accor est no 1 en nombre de

chambres ou en nombre d’hôtels

en Europe, en Afrique, au Moyen-

Orient, en Amérique latine et

en Asie-Pacifique.

Quelques exemples d’ouvertures

emblématiques en 2010 :

�� ibis, dont le réseau a

accueilli 60 établissements,

soit 10 000 nouvelles chambres,

a fêté, début 2011, sa 900e ouverture dans le monde ;

�� all seasons, avec son

100e hôtel, trois ans seulement

après sa création ;

�� Novotel, dont le réseau compte

400 hôtels. Des ouvertures

symboliques ont marqué l’année,

comme à Rio de Janeiro,

Barcelone ou Munich ;

�� Mercure, qui, avec 34 nouveaux

établissements, possède un

réseau de 674 hôtels dans

le monde.


Le carnet des marques

Un portefeuille de marques unique au monde

Accor est le seul groupe hôtelier présent sur les cinq segments de marché, avec des marques

attractives et complémentaires : Sofitel sur le segment du luxe ; Pullman et MGallery sur

celui du haut de gamme ; Novotel, Suite Novotel et Mercure pour le milieu de gamme ; ibis

et all seasons sur l’économique ; Etap Hotel, hotelF1, et Motel 6 sur le segment très économique.

Et cela, en proposant des solutions d’hébergement avec des chaînes standardisées ou non

standardisées et des offres d’hébergement longs séjours.

Luxe

Haut de gamme

Milieu de gamme

Économique

Très économique

Standardisées

EN EUROPE

AU CANADA

HORS EUROPE EN FRANCE

Non standardisées Longs séjours

AUX ÉTATS-UNIS

Expertises associées

Les chiffres communiqués dans les pages suivantes sont arrêtés au 31 décembre 2010.

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

31


LE CARNET DES MARQUES

32

Sofitel

Sofitel crée des hôtels de

luxe conjuguant l’élégance

française, le savoir-faire

et l’art de recevoir avec

le meilleur de la culture de

chaque pays. Dans les plus

grandes destinations et

capitales mondiales, Sofitel

offre à ses clients en quête

de qualité, d’esthétique et

d’excellence une véritable

expérience de l’art de vivre

à la française.

38 pays

121 hôtels

29 987

chambres

5 ouvertures

61 % de

clientèle

affaires

39 % de

clientèle

loisirs

Sofitel Paris Le Faubourg – Appartement Couture

actualités 2010

L’année de l’affirmation du

repositionnement de Sofitel sur

le segment du luxe initié en 2007.

Les résultats sont à la hauteur

des efforts entrepris. La satisfaction

des clients a augmenté de 8 %

par rapport à 2009, et la marque

a été récompensée sur la scène

internationale par une centaine

de prix prestigieux. En 2010, Sofitel

a ouvert cinq adresses d’exception

signées par des références

du design, comme le Sofitel Vienna

Stephansdom en Autriche,

avec Jean Nouvel, et le Sofitel

So Mauritius, avec Lek Bunnag

et Kenzo Takada. La marque a

également rénové des établissements

historiques, comme le Sofitel Paris

Le Faubourg, avec Didier Gomez,

et le Sofitel The Grand Amsterdam,

avec Sybille de Margerie. Bien

positionnée, reconnue et dotée

d’un ADN fort, Sofitel entame

désormais une phase de conquête

consacrée au développement

de son réseau et à l’augmentation

de la valeur de la marque,

notamment grâce à une politique

de partenariats ambitieuse.


Sofitel The Grand Amsterdam – Pays-Bas

zoom sur…

Exposition « Fashion Stills »

Sofitel célèbre la mode avec l’exposition de photos « Fashion Stills », marquant

ainsi la rencontre éclatante entre podiums, photographes et hôtellerie de luxe.

Tout au long de l’année, dix Sofitel nord-américains et européens, de New York

à Londres, de Los Angeles à Rome, ou encore de Munich à Washington, ont présenté

les œuvres de quatre photographes habitués des défilés de haute couture

et des podiums, tels Jean-Marie Périer ou Derek Hudson. Cet hommage

à la mode permet également d’entrer dans l’univers des grandes maisons

telles que Dior, Saint Laurent ou encore Chanel, faisant de chaque hôtel

recevant l’exposition, un ambassadeur de l’élégance française.

L’histoire continue en 2011, au Moyen-Orient et en Australie.

sofitel.com

Sofitel Phnom Penh Phokeethra – Cambodge

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

33


LE CARNET DES MARQUES

34

Sofitel

zoom sur…

Sofitel Vienna Stephansdom

Dressé en plein cœur de la capitale autrichienne, le Sofitel

Vienna Stephansdom révèle une œuvre sculpturale

où le verre et l’acier apportent un festival de lumière

et de reflets. Pensé entièrement par l’architecte français

Jean Nouvel à la renommée internationale, ce bâtiment

unique dévoile 18 étages et 182 chambres où le dialogue

est le maître-mot. Ici, on peut « voir, admirer, sentir,

respirer la ville partout dans l’hôtel » déclare l’artiste.

Cette impressionnante « pièce urbaine qui désormais

compte dans le paysage de Vienne comme

un point de repère » a été un travail

où architecte et artistes révèlent

un véritable « témoignage culturel ».

sofitel.com


MGallery

Lancée en 2008, MGallery est une collection d’hôtels

haut de gamme remarquables par leur caractère

et leur identité, leur design, leur histoire et leur

localisation. Ils sont destinés aux voyageurs

à la recherche de lieux dotés d’un «supplément

d’âme». En centre-ville comme dans des lieux

touristiques prisés, leur personnalité unique est

source d’expériences mémorables.

zoom sur…

Le 14 octobre 2010, toute la famille

MGallery s’est retrouvée à la Cité de

l’architecture et du patrimoine à Paris

pour présenter son ambassadrice de charme, l’actrice

Kristin Scott Thomas, et la sortie du premier guide

papier (disponible dans les hôtels de la collection

en versions française, anglaise et italienne), auquel

cette dernière a participé. À travers ses notes

de voyage, elle raconte aux lecteurs

ses souvenirs et ses coups de cœur.

mgallery.com

actualités 2010

18 pays

33 hôtels

3 632 chambres

5 ouvertures

100 hôtels

à l’horizon 2015

Le label a affirmé son positionnement

en faisant de Kristin Scott Thomas

son ambassadrice charismatique.

Une actrice à la filmographie

d’une richesse intense et à l’aura

indéchiffrable… comme la collection

MGallery. Une collection qui a pu

s’enrichir de cinq « joyaux » : le Golf

du Médoc Hôtel & Spa, proche de

Bordeaux, le Royal Émeraude Dinard,

la Cour du Corbeau à Strasbourg,

en France, le Royal Beach Seminyak Bali

en Indonésie et l’Hotel Savigny

Frankfurt City en Allemagne. Le label

a également lancé l’offre emblématique

de la collection : le « Memorable

Moment », qui propose à ses clients

de vivre une expérience unique

à travers une visite ou une activité

exclusive et inoubliable. MGallery

compte désormais accélérer son

développement pour former, en 2015,

un réseau d’une centaine d’hôtels.

Hôtel Le Royal – Lyon – France

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

35


LE CARNET DES MARQUES

36

Pullman

Pullman propose une hôtellerie haut de gamme contemporaine destinée à répondre

aux nouvelles attentes des voyageurs et des organisateurs d’évènements. Chaque hôtel

est un lieu de vie unique, confortable et chaleureux, dont le lobby, les restaurants

et les bars favorisent la rencontre, l’échange et la convivialité. Large gamme

de services, technologies innovantes et réunions sur mesure complètent cette offre

et positionnent Pullman comme une référence internationale.

16 pays

49 hôtels

13 924

chambres

16 hôtels prévus

en ouverture

pour 2011

Pullman Oceanview Sanya Bay Resort & Spa – Chine


actualités 2010

Pullman a ouvert trois

établissements, dont le Pullman

Dubai Mall of Emirates aux

Émirats-Arabes unis, et se

développe fortement en Chine.

Début 2011, la marque a repris

le Méridien Montparnasse au cœur

de Paris, intégrant ainsi l’un des

plus grands hôtels-conférences

zoom sur…

d’Europe associant une capacité

hôtelière de 953 chambres

à un centre de conférences capable

d’accueillir jusqu’à 2 000 personnes.

À l’horizon 2015, Pullman a

l’ambition d’être la référence

sur le marché des congrès

et des conventions et de

poursuivre le développement

de son réseau pour atteindre

150 hôtels dans le monde.

Aujourd’hui, Pullman se décline également en resort, avec des lieux ouverts mariant

tous les services dits « traditionnels » de ces hôtels et les derniers moyens de

connectivité des grands hôtels d’affaires. C’est le cas du Pullman Oceanview Sanya

Bay Resort & Spa à Hainan, en Chine. Avec la forêt tropicale, sa plage privée,

ses piscines d’extérieur et ses chambres au décor asiatique avec vue sur l’océan,

il offre à ses hôtes une expérience unique et la possibilité

de pratiquer de nombreuses activités sportives.

pullmanhotels.com

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

37


LE CARNET DES MARQUES

38

Novotel

Sur les cinq continents, Novotel contribue au bien-être et à la détente des voyageurs

d’affaires et de loisirs. Innovants et faciles à vivre, ses hôtels répondent aux attentes

d’autonomie et d’efficacité des clients avec une offre homogène et de grande qualité.

Ses chambres spacieuses et design, sa restauration équilibrée 24 heures sur 24 et ses solutions

de service en font une référence pour travailler en réunion, avec Meeting@Novotel, ou

séjourner en famille, avec Family&Novotel. Marque engagée en matière de développement

durable, Novotel aura certifié son réseau avec le label EarthCheck d’ici à fin 2012.

58 pays

395 hôtels

72 805 chambres

14 ouvertures

Nouvelle chambre Novotel lancée en 2010

actualités 2010

L’année a été marquée à la fois

par le lancement de la nouvelle

chambre de Novotel et par

l’intégration réussie de

Suitehotel devenue le label

Suite Novotel. La marque

a également poursuivi le

développement de son réseau.

Ce dernier s’est enrichi de

14 nouvelles adresses, comme

à Barcelone, Rio de Janeiro ou

encore Munich Aéroport.

De belles rénovations ont, en

outre, été réalisées, à l’image

du Novotel Amsterdam City

et du Novotel London Tower

Bridge. La marque va amplifier

le tournant de la modernité et

accélérer son développement en

ouvrant une centaine d’hôtels

d’ici à 2015, essentiellement

en centres-villes et dans

les grandes destinations.


zoom sur…

61 % de clientèle

affaires

39 % de clientèle

loisirs

+ 21 % de ventes

sur Novotel.com

Espace à vivre spacieux, design des objets,

innovation des matériaux et des éclairages,

confort du lit, respect de l’environnement et

multifonctionnalité des équipements, à l’image du bureau

qui devient table basse… la nouvelle chambre Novotel

est progressivement déployée dans tous les hôtels

en rénovation ou en construction. Modulable, riche

en commodités et équipée de détails technologiques

innovants, elle s’adapte au style de vie de chacun

et à toutes les situations – travail, détente,

famille ou en solo –, avec le bien-être

comme fil rouge.

novotel.com

Novotel München City – Munich – Allemagne

Suite Novotel

Depuis 2010, Suite Novotel est un label

de Novotel qui propose à sa clientèle,

principalement moyen séjour, une nouvelle façon

de vivre l’hôtel. Innovants et décalés, ses hôtels

répondent avec originalité et pertinence aux

nouveaux usages. Avec des suites modulables,

une articulation repensée entre espaces privés

et publics et des services qui font la différence.

À l’image de la Suite Box (Internet, appels locaux,

vidéo à la demande – VOD –, offerts et illimités),

des massages offerts le jeudi soir et du prêt d’une

Smart pour les séjours de plus de quatre jours.

actualités 2010

Forts de la notoriété de Novotel, les hôtels

Suite Novotel ont réalisés de belles performances,

avec une augmentation conséquente de

leurs ventes en ligne (1,1 million d’euros de

chiffre d’affaires additionnel) et de la clientèle

enfant (+ 77 %). Deux nouveaux Suite Novotel

ont été ouverts, au Luxembourg et à Perpignan,

en France. L’objectif de la marque est de doubler

la taille de son réseau d’ici à 2015.

7 pays 28 hôtels

zoom sur…

2010 a aussi été l’année du lancement de

la nouvelle suite de Suite Novotel. Carrée,

rectangulaire ou allongée, c’est une suite flexible.

Compatible avec toutes les formes de bâtiments

existants ou non (y compris d’anciens bureaux),

elle permet d’accélérer le développement

de la marque en centre-ville. Côté décoration

et aménagement, elle allie design et innovation

et propose un coin cuisine aménagé, une Suite Box

et des produits de salle de bains écocertifiés.

suitenovotel.com

Suite Novotel Luxembourg

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

39


LE CARNET DES MARQUES

40

Mercure

Mercure propose une véritable alternative à l’hôtellerie de chaîne et aux hôtels

indépendants pour toute clientèle affaires ou loisirs. C’est la seule marque d’hôtellerie

milieu de gamme qui allie la puissance d’un réseau international de près de

700 hôtels aux standards de qualité garantis et l’expérience authentique d’hôtels tous

différents, ancrés dans leur localité et tenus par des hôteliers passionnés.

Mercure Paris Voltaire – France

actualités 2010

Mercure Versailles Château – France

L’année a été intense avec l’ouverture

de 30 hôtels sur les cinq continents, et notamment

l’implantation dans un nouveau pays, la Slovaquie,

à Bratislava, le lancement d’une nouvelle

campagne de communication internationale

et le développement d’un concept innovant

de rénovation de chambre appellé « Dédicaces »,

dont le déploiement a débuté en France.

La marque nourrit de grandes ambitions.

Elle souhaite se développer pour atteindre le seuil

symbolique de 1 000 hôtels en 2015 tout en

confirmant sa place d’acteur hôtelier incontournable.


49 pays

674 hôtels

83 428 chambres

30 ouvertures

zoom sur…

Mercure a lancé sa nouvelle campagne de communication

« Let Good Things Happen ». Objectif : valoriser

la puissance de son réseau et sa dimension chaleureuse

et humaine. Déclinée dans la presse, en affichage

et sur le Web, la campagne a débuté fin 2010 par

une vague d’affichage dans les gares et les aéroports

français avant de s’expatrier en Europe

puis aux quatre coins du globe.

mercure.com

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

41


LE CARNET DES MARQUES

42

ibis

Prendre soin de ses clients partout dans le monde

est le leitmotiv d’ibis, marque référence de l’hôtellerie

économique mondiale. Pour ce faire, les 900 hôtels

ibis accueillent leurs clients dans un esprit et

une attitude propre à la marque : simplicité,

accessibilité et convivialité. ibis, c’est également

l’assurance d’un hébergement moderne et d’une large

offre de services : chambre confortable, des encas

et boissons 24 heures sur 24, un petit déjeuner

de 4 heures du matin à midi, une restauration variée,

un espace Web Corner… au meilleur rapport qualité/

prix/service. L’engagement ibis dans la qualité

et l’environnement est prouvé par les certifications

mondiales ISO 9001 et ISO 14001.

actualités 2010

ibis s’est très fortement développée.

La marque a ouvert 44 établissements

et s’est implantée dans de nouveaux pays

en Amérique latine. L’ouverture du 900 e

hôtel a été célébrée début 2011. C’était à

Tanger, au Maroc. L’année a également été

marquée par le lancement de la campagne

promotionnelle estivale « TENor15 ».

Cette dernière a obtenu le prix de

la « Meilleure campagne de publicité »

aux Worldwide Hospitality Awards pour

son originalité et son dispositif à 360°.

Quant au site ibishotel.com, revu

en 2010, il a attiré plus 30 millions

de visiteurs. Enfin, la marque a poursuivi

la modernisation de son réseau avec

le déploiement de sa nouvelle génération

d’hôtels. Pour conforter son leadership,

ibis va ouvrir 70 hôtels par an d’ici à 2015,

soit 10 000 chambres par an. Elle le fera

en concentrant son développement sur

les zones stratégiques comme l’Asie

et l’Amérique latine.

Inauguration du 900 e ibis

Tanger – Maroc


ibis Aguascalientes Norte – Mexique

ibis Rungis – France

zoom sur…

L’« ibis Web Corner » : c’est l’un des nouveaux

services innovants que propose la chaîne.

Depuis un espace dédié et attrayant, les clients

peuvent naviguer gratuitement et 24 heures sur 24

sur Internet, discuter avec leurs proches via une webcam,

envoyer des cartes postales numériques – les e.cards ibis

ou encore vérifier l’horaire d’embarquement

pour son prochain vol.

ibishotel.com

48 pays

900 hôtels

107 735

chambres

10 000

nouvelles chambres

par an d’ici à 2015

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

43


LE CARNET DES MARQUES

44

all seasons

Marque économique et déclinée en franchise sur les marchés

matures, all seasons, créée en 2007, s’adresse à toutes

les clientèles : affaires, loisirs, individuelles et familles.

Son concept « tout compris » inclut dans le prix de la chambre :

la connexion Internet, le petit déjeuner buffet et de

nombreuses petites attentions. Le réseau all seasons regroupe

des hôtels de taille moyenne non standardisés, d’esprit

contemporain, au design innovant et coloré, au cœur

des centres-villes et des centres d’activités en Europe

et en Asie-Pacifique.

actualités 2010

La marque a ouvert son 100 e hôtel, à Berlin, et s’est développée dans

de nouveaux pays comme la Belgique, à Anvers, l’Espagne, à Madrid et l’Italie,

à Venise. Son site Internet, déjà existant en français, anglais et allemand,

a été décliné en italien et sera développé en espagnol et en néerlandais en 2011.

Forte de son succès, all seasons a l’ambition d’accélérer son développement

pour compter 350 hôtels en 2015 et d’accroître sa visibilité.

all seasons Amiens Cathédrale – France


all seasons Venezia Marghera – Venise – Italie

10 pays

115 hôtels

10 267 chambres

35 ouvertures

95 % des hôtels

en franchise

zoom sur…

Pendant quarante et un jours, une chambre itinérante

installée dans un camion a visité neuf grandes villes

européennes et traversé six pays. Objectifs : faire

découvrir la singularité du produit au public des

franchisés et générer de très nombreuses relations

presse. Le « all seasons Tour » a été un vrai succès

évènementiel et médiatique qui a accueilli plus

de 200 franchisés, tandis que 30 000 personnes ont

participé au jeu concours pour dormir une nuit

dans le camion. Cet évènement a été relayé dans

les médias avec 184 retombées presse et

280 000 visites sur le site Internet

événementiel dédié ainsi que dans plus

de 1 000 blogs.

all-seasons-hotels.com

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

45


LE CARNET DES MARQUES

46

Etap Hotel

Hotel Formule 1

Etap Hotel propose pour un prix très accessible une chambre

confortable avec salle de bains et des services limités : petit

déjeuner buffet, Wi-Fi, parking et distributeurs de snacking.

La marque est classée comme la plus innovante de

sa catégorie, notamment grâce à sa nouvelle chambre cocoon,

design et zen. Leader européen de l’hôtellerie très

économique, Etap Hotel est également un acteur majeur dans

l’hémisphère sud, où elle prend le nom d’Hotel Formule 1.

actualités 2010

La marque a réalisé de très belles

performances, profitant pleinement

de la reprise économique et du succès

de sa nouvelle chambre cocoon et design.

Déployée dans un tiers de son réseau,

celle-ci a été particulièrement bien reçue

par les clients. Etap Hotel a initié des

campagnes de communication en France

et en Allemagne et a lancé à travers l’Europe

sa nouvelle offre « Early Booking J–30 ».

Quant à ses ventes en ligne, elles ont

augmenté de 25 % ; 9 millions d’internautes

ont visité son site Etaphotel.com.

D’ici à 2015, Etap Hotel déploiera sa nouvelle

chambre dans l’intégralité de son réseau, qui

comptera alors 600 hôtels à travers le monde.

Chambre cocoon et design lancée en 2010


20 ouvertures

Plus de 9 millions de

visiteurs sur etaphotel.com

15 pays

480 hôtels

42 892 chambres

zoom sur…

2010 a été une année prolifique en matière d’ouvertures pour Etap Hotel.

Avec de belles adresses au cœur des grandes villes européennes comme Berlin,

Bruxelles, Genève ou encore Vienne... Dans la capitale autrichienne,

un hôtel de 250 chambres entièrement équipé avec la nouvelle chambre

a vu le jour. Aujourd’hui, Etap Hotel est la seule marque très économique

présente dans les villes clés de 10 pays européens.

etaphotel.com

hotelformule1.com

Europe Hors Europe

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

47


LE CARNET DES MARQUES

48

hotelF1

Révolutionnaire lors de sa création en 1984, Formule 1

a démocratisé le monde de l’hôtellerie en proposant des

chambres confortables pour une, deux ou trois personnes

à moins de 100 francs (environ 15 euros). En 2007, avec

la rénovation complète des hôtels, Formule 1 est devenue

hotelF1 en France. Plus dynamique que jamais, elle propose

désormais, dans un design séduisant, des chambres Duo et Trio

et de nouveaux espaces de réception et de petit déjeuner.

252 hôtels

18 827 chambres

zoom sur…

hotelF1 s’est distinguée en 2010 en redevenant

la marque la moins chère de l’hôtellerie de chaîne.

À l’image de son nouveau tarif J – 30, qui octroie 10 %

de réduction. Avec, à la clé, une campagne commerciale

combative : « On a trouvé moins cher que nous.

C’est nous. »

hotelf1.com

actualités 2010

hotelF1 Evry A6 – France

L’année a notamment été marquée

par l’achèvement de son programme

de rénovation et le lancement de son

nouveau site hotelF1.com. Avec l’entrée

en vigueur du nouveau classement

mondial, hotelF1 a acquis sa première

étoile en France.

Son ambition : devenir la marque

de référence sur le marché du très

économique en termes de prix

et d’expérience client.

hotelF1 Poitiers Sud – France


Motel 6

1

Première chaîne de motels économiques en Amérique du Nord,

Motel 6 est reconnue pour sa capacité à proposer des chambres

confortables, accueillantes et au prix le plus bas.

actualités 2010

Motel 6 est devenue le leader

incontesté sur le segment

économique aux États-Unis

et au Canada en offrant le

meilleur rapport qualité/prix.

Au cours de cette année, la

marque a enregistré

une progression de sa part

de marché et de son taux

d’occupation. Elle est aussi

devenue la première chaîne

d’hôtels économiques certifiée

Leadership in Energy and

Environmental Design (1) (LEED)

aux États-Unis. Son réseau

a connu une accélération

de son développement vers

la franchise avec 58 nouveaux

franchisés.

Son ambition : être reconnu

demain comme le franchiseur

le plus équitable pour servir

la marque et satisfaire tous

ses clients.

(1) Certification pour les bâtiments

à haute qualité environnementale.

Studio 6

Studio 6 se positionne comme le meilleur choix pour les séjours

de longue durée sur le segment économique en Amérique

du Nord. En 2010, Studio 6 a ouvert trois établissements

et a connu une belle progression des longs séjours.

028 hôtels

100 763 chambres

55 ouvertures

70 % de clientèle loisirs

zoom sur…

Chaque année, les collaborateurs de Motel 6 et de

Studio 6 unissent leurs forces et se mobilisent lors d’une

journée commerciale nationale. En 2010, la « National

Sales Fun Day » a généré plus de 2,5 millions de dollars

de chiffre d’affaires pour ces deux marques.

motel6.com staystudio6.com

Studio 6 Mc Allen – Texas – États-Unis

62 hôtels 6 883 chambres

65 % de clientèle affaires et 15 % de clientèle résidentielle

Chambre « Phœnix »

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

49


50

Thalassa sea & spa

En 2010, Accor Thalassa a laissé place à

Thalassa sea & spa, la marque bien-être de Accor.

Thalassa sea & spa est le leader mondial de

la thalassothérapie avec des destinations de bord

de mer en France, en Italie et au Maroc.

La marque offre tous les bienfaits durables

de la thalassothérapie et les plaisirs du spa dans

des univers propices au rêve et à la détente.

Ses professionnels : masseurs-kinésithérapeutes,

diététiciennes, hydrothérapeutes, esthéticiennes,

coachs sportifs… élaborent et proposent des

séjours qui combinent soins, activités physiques,

restauration équilibrée et hébergement de qualité

pour prendre soin de son corps et préserver sa santé.

Les marques associées à l’hôtellerie

actualités 2010

La marque a affirmé sa nouvelle identité et s’est

recentrée sur son cœur de métier : la thalassothérapie

et le spa. Elle a également poursuivi son développement

avec deux nouvelles destinations, en Italie et à Bahreïn

(ouvert en 2011), dans le golfe Persique. Thalassa Quiberon

et Thalassa Dinard, deux sites emblématiques en France,

ont entamé un vaste programme de rénovations.

thalassa.com

Adagio City Aparthotel

Adagio offre une gamme d’appartements – du studio au trois-pièces – pour

vivre en harmonie avec son mode de vie et préserver son équilibre au sein

d’une ville que l’on ne connaît pas… Créée en partenariat avec le groupe

Pierre & Vacances Center Parcs, Adagio City Aparthotel propose des

hébergements confortables pour des séjours de quatre nuits à plusieurs

mois au cœur des villes européennes. Ces appartements spacieux, tout

équipés, sont assortis de services optionnels pour faciliter le quotidien et

de tarifs dégressifs selon la durée du séjour.

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60 % de clientèle affaires

80 % de nuitées avec des séjours de plus de quatre nuits

Adagio City Aparthotel Wien Zentrum – Vienne – Autriche


3 pays

25 hôtels

2 627 chambres

14 destinations

de thalassothérapie

Novotel Thalassa Oléron Saint Trojan

Saint Trojan Les Bains

actualités 2010

Le réseau a accueilli deux

nouveaux établissements,

à Grenoble et à Saint-Étienne.

Dans les prochaines années,

la marque va poursuivre

son développement en Europe

pour atteindre un réseau

de 90 Aparthotels en 2015.

adagio-city.com

Lenôtre

Depuis plus de cinquante ans, Lenôtre est la référence et l’ambassadeur

de la gastronomie française dans le monde. Organisation de réceptions,

traiteur, création d’évènements, formations, boutiques, restauration de luxe…

Les chefs Lenôtre, parmi lesquels on compte neuf Meilleurs Ouvriers

de France et un meilleur sommelier du monde, sont les gardiens d’un

patrimoine culinaire exceptionnel et les créateurs de nouvelles tendances.

Lenôtre anime aussi des adresses de prestige telles que les restaurants

Le Pré Catelan ou Le Pavillon Élysée Lenôtre, à Paris.

actualités 2010

Lenôtre a rénové son école professionnelle,

qui a fêté ses 40 ans. Cette dernière

accueille chaque année 3 000 stagiaires

venant de plus de 100 pays et auxquels

elle transmet ses savoirs culinaires.

En 2010, la maison Lenôtre a été inscrite

en tant qu’Entreprise du Patrimoine Vivant.

lenotre.fr

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9 Meilleurs Ouvriers de France

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

51


52

Des savoir-faire

hôteliers qui font

la différence

1 er opérateur hôtelier au monde, Accor a développé depuis près

de quarante-cinq ans une palette d’expertises de grande

valeur. De la gestion d’un bien immobilier à la fidélisation des clients,

elle couvre toutes les facettes du métier d’hôtelier. Associé à la force

de frappe du Groupe et à son excellence opérationnelle, ce savoir-faire

en ingénierie hôtelière est déterminant pour ses partenaires

investisseurs et franchisés.


DES SAVOIR-FAIRE HÔTELIERS QUI FONT LA DIFFÉRENCE

54

Une dynamique

commerciale intense

et reconnue

Dans un marché très concurrentiel, la diversité, la complémentarité

et la puissance des canaux de distribution sont de précieux atouts.

Faits marquants : le poids croissant des ventes en ligne et une meilleure

connaissance de nos clients.

Puissance et performance de TARS

TARS, Travel Accor Reservation System, est le système

de réservation central Accor. Unique sur le marché, il fonctionne

comme une plateforme technologique à laquelle se connectent

tous les canaux :

› de vente directe, qui représentent 29 % des ventes de TARS

répartis entre :

�� le Web direct (réservations directes par Internet) avec le portail

de réservation Accorhotels.com et les sites Internet des marques,

�� les six centres de réservation téléphonique à Paris (France),

São Paulo (Brésil), Rabat (Maroc), Pune (Inde), Kuala Lumpur

(Malaisie) et Dalian (Chine) et la gestion des e-mails et fax

de réservation ;

› de vente indirecte via des agences de voyages traditionnelles

ou en ligne, des grossistes, des tour-opérateurs… qui représentent

14 % des ventes de TARS et concernent :

�� le Web indirect avec les nouveaux distributeurs comme Expedia

et Booking et plus de 150 sites de voyages,

�� les partenaires distributeurs traditionnels comme American Express,

Carlson Wagonlit Voyages, les 21 000 agences de voyages et

les connexions avec tous les GDS (plateformes électroniques

de gestion des réservations).

Au total, TARS représente 43 % du chiffre d’affaires hôtelier

et plus de 32,5 millions de nuitées. Les hôtels reçoivent également

des réservations provenant des 34 bureaux de ventes qui tissent

des liens étroits avec les professionnels du voyage.

57%

PMS (1) Hôtel

(outil hôtel de réservation directe)

Web direct

Centres d’appels téléphoniques

et de gestion des e-mails et fax

de réservation

Web indirect

Partenaires-distributeurs

et agences de voyages

(1) Property Management System.

16%

ventes indirectes 14%

7%

ventes directes 29%

13%

7%

TARS 43%


Avec plus de 25 %

d’augmentation,

les ventes en ligne

progressent à grands pas

En 2010, les ventes sur Accorhotels.com

et sur les 13 sites des marques ont augmenté

de 25 % et représentent 16 % du total

des ventes du Groupe. 183 millions de visites

ont été enregistrées sur l’ensemble des sites,

soit + 27 % par rapport à l’année précédente.

Les innovations et les campagnes de

communication Accorhotels.com, ainsi que

la montée en puissance des sites des marques,

ont été très notables. Sur ces derniers,

les visites ont progressé de 20 % en 2010,

générant 711 millions d’euros de chiffre

d’affaires. Cette forte croissance s’explique

notamment par les évolutions apportées

aux contenus et aux fonctionnalités

du portefeuille de sites : ibishotel.com a par

exemple été totalement revu en septembre ;

les ventes sur Novotel.com ont augmenté

de 21 % ; Etaphotel.com a attiré plus de

9 millions de visiteurs en 2010 avec un taux

de conversion record de 9 % ; et le site

hotelF1.com a été lancé en fin d’année.

Les performances globales du e-commerce

sont également à mettre à l’actif des

actions promotionnelles ciblées et des

campagnes d’animation des ventes,

multimarques et régionales, à l’instar des

« Super Sales » ou « Crazy Prices » lancées

en Asie, en Amérique latine et en Europe.

La campagne « Crazy Prices » menée

en juin a par exemple été l’occasion pour

Accorhotels.com de battre son record

d’audience avec 630 000 visites du site en

une seule journée, pour un volume d’affaires

de près de 25 millions d’euros réalisé

pendant les sept jours de la campagne.

De nombreuses initiatives prises par

les marques ont également permis de doper

la croissance du volume d’affaires :

› Motel 6 et Studio 6 avec le « National

Sales Fun Day », journée d’action

commerciale téléphonique, qui a généré

plus de 3,5 millions de dollars de chiffre

d’affaires ;

› Novotel, dont les actions promotionnelles

ont produit 500 000 nuitées ;

› ou encore Sofitel, dont les offres

promotionnelles sont à l’origine de

9 millions d’euros de chiffre d’affaires.

43 % 16 %

DU CHIFFRE D’AFFAIRES HÔTELIER

EST ASSURÉ PAR TARS, LE SYSTÈME

DE RÉSERVATION CENTRAL ACCOR

DES VENTES DU GROUPE SONT

RÉALISÉES EN LIGNE EN 2010

(SOIT 4 POINTS DE PLUS QU’EN 2009)

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

55


DES SAVOIR-FAIRE HÔTELIERS QUI FONT LA DIFFÉRENCE

56

Une progression de 34 % des ventes

en ligne sur accor.com en 2010

Les visites sur Accorhotels.com ont progressé de 34 %. Ce portail

hôtelier, disponible en 12 langues, est décliné en 27 points de ventes

animés dans chacun des pays, couvrant ainsi les besoins et les intérêts

des clients partout dans le monde. Il est devenu cette année no 1

des sites de réservation hôtelière en France avec plus de 8 millions

de visites mensuelles.

Entre autres nouveautés, le dispositif de recherche et de réservation

du portail a été optimisé pour rendre toujours plus efficace et agréable

l’expérience des internautes (critères de recherche plus nombreux,

gestion de l’affichage des hôtels…). Le site a par ailleurs enrichi ses

contenus et services, notamment avec la mise en ligne d’une solution

de cartographie interactive, de 800 vidéos des hôtels du Groupe

ainsi que de contenus touristiques sur les destinations, réactualisés

au quotidien… Par ailleurs, Accor a signé en fin d’année un partenariat

avec TripAdvisor et est ainsi devenu le premier groupe hôtelier au

monde à proposer sur son portail, Accorhotels. com, les évaluations

d’hôtels par sa clientèle.

Les internautes ont donc accès, en toute transparence, aux avis

des voyageurs sur la fiche de présentation de chaque hôtel du Groupe

et dans chaque pays d’implantation (hors hotelF1, Motel 6 et Studio 6).

Les clients reçoivent également un e-mail à la fin de leur séjour pour

évaluer l’hôtel. Fin 2010, plus de 20 600 avis avaient été collectés

concernant 2 741 hôtels.

6 PLUS DE PLUS DE

millions

DE MEMBRES A|CLUB

La vente, un métier en évolution

Les collaborateurs qui animent et maîtrisent les outils

de vente sont au cœur du dispositif. Accor peut compter

sur ses 700 professionnels présents dans 34 pays. Ils gèrent

65 000 grands comptes et 500 000 contacts par an. Et dans

ses 6 centres d’appels téléphoniques spécialisés par grands

marchés, 330 collaborateurs traitent près de 3 millions d’appels

par an et plus de 300 000 fax et e-mails de demande

de réservation. Un nouveau centre a été ouvert à Dalian

en Chine, pour accompagner le développement dans

ce pays au fort taux de croissance. Accor renforce également

le professionnalisme de ses forces de vente avec un nouveau

module de formation « Sales & Distribution Pass »

(cf. p. 70, partie formation ressources humaines).

500 000

TÉLÉCHARGEMENTS

DE L’APPLICATION IPHONE


Une année record

pour l’application

iPhone : plus de

500 000 téléchargements

Visibilité, immédiateté, interactivité…

les nouveaux médias permettent au

Groupe d’initier une relation nouvelle avec

les clients. Les marques et Accorhotels.com

sont aujourd’hui largement représentés

sur les réseaux sociaux et le canal mobile.

Les contenus partagés sur les comptes

Twitter et les pages Facebook dont dispose

désormais le Groupe sont animés toute

l’année. Ces nouveaux modes de

communication très réactifs permettent

de répondre à un éventail d’objectifs

parfois très différents les uns des autres :

prolonger la relation client, valoriser

des offres commerciales attractives,

A|Club confirme son succès

avec 90 % de clients satisfaits

90 % : c’est le taux de satisfaction des membres A|Club. Plus de

2 millions de membres ont rejoint le programme de fidélisation

Accor en 2010, soit 6 000 membres par jour. A|Club réunissait plus

de 6 millions de clients fin 2010, deux ans seulement après son

lancement. International, multimarque et gratuit, ce programme

est le seul à couvrir tous

les segments de marché, du très

économique au luxe. Simple à

utiliser, il suffit de 2 000 points

pour obtenir un chèque

en valeur argent ou une

compensation aérienne sans

contrainte de dates.

De nouvelles initiatives ont été

lancées : la mise en place du

Priority Desk, comptoir d’accueil

dédié aux porteurs de cette

carte, pour les établissements

de plus de 180 chambres et

la possibilité pour les plus

dé développer

un une stratégie locale

po pour certains hôtels,

être

globalement

plus

visible sur

la to toile… C’est donc

également par ces outils que le Groupe

tisse des liens de plus en plus étroits et

différents avec ses clients, en valorisant son

savoir-faire, et en créant l’évènement : à

l’image des différents jeux concours mis en

place sur ces réseaux sociaux par Etap Hotel

pour le Tour de France 2010, ou par all

seasons à l’occasion du « all seasons Tour »,

qui a attiré plusieurs dizaines de milliers de

joueurs en ligne !

La nouvelle version de l’application

Accorhotels.com pour iPhone, fluide et

intuitive, permet de découvrir des vidéos

d’hôtels en ligne, de renseigner des

critères pour une recherche plus rapide ou

d’enregistrer son numéro de membre A|Club

pour gagner des points. Élue « Meilleure

application mobile transactionnelle »

aux E-Marketing Awards, elle a été

téléchargée plus de 500 000 fois en 2010.

Le canal mobile est en pleine expansion ;

il a généré 7 millions d’euros en 2010.

Accor s’est ainsi imposé comme le 1er groupe

hôtelier en termes de transactions mobiles.

Chaque mois, ce sont maintenant plus de

600 000 visites qui proviennent de ce canal

de vente. Début 2011, deux nouvelles

applications Accorhotels.com, dédiées aux

mobiles BlackBerry et Samsung, sont venues

compléter les services mobiles de la marque.

fidèles d’utiliser leurs points lors d’évènements prestigieux

comme des premières théâtrales, des concerts ou des grands prix

de Formule 1. En 2010, A|Club a communiqué pour la première fois

avec une campagne d’affichage dans les aéroports et gares d’Europe

et dans les grands magazines européens. Son ambition : devenir

la référence de la fidélisation et de la relation client de l’industrie

hôtelière. En comprenant mieux le client, en répondant à toutes ses

envies et en construisant avec lui une relation personnalisée et suivie.

Conquérir les professionnels de la vente

et les entreprises

Accor a gagné des parts de marché grâce aux accords commerciaux

avec les plus grands acteurs du monde du voyage, professionnels

de la distribution ou clients « Business to Business ». Avec eux,

le Groupe renouvelle et développe des partenariats et met

à leur disposition des sites Internet dédiés. Objectif : faciliter

l’accès à la réservation des agents de voyage, des PME-PMI et des

professionnels de l’évènement d’entreprise et du loisir. La visibilité

des marques et des hôtels du Groupe a été optimisée grâce

à sa participation aux principaux salons internationaux : l’IMEX

à Francfort, l’EIBTM à Barcelone, l’ITB à Berlin, le WTM à Londres,

le NBTA et l’IFTM Top Resa à Paris.

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

57


DES SAVOIR-FAIRE HÔTELIERS QUI FONT LA DIFFÉRENCE

58

Quand l’excellence

opérationnelle

fait la différence

L’excellence opérationnelle est la clé de la rentabilité. Elle nécessite

une réelle expérience du métier, un partage permanent des bonnes pratiques

et la maîtrise d’outils sophistiqués. Cela se traduit par un savoir-faire

unique dans l’exploitation quotidienne des hôtels et par le déploiement

d’expertises pointues au service des hôteliers.

La force de frappe de Accor :

ses savoirs-faire et expertises hôtelières

Accor met à la disposition de ses partenaires investisseurs et

franchisés sa palette exclusive de savoir-faire pour viser l’excellence

opérationnelle. Un hôtelier doit être à la fois architecte, décorateur,

acheteur, vendeur, financier, comptable… et bien entendu employeur.

Pour un hôtelier indépendant ou un entrepreneur qui s’intéresse

à l’hôtellerie, et quelles que soient sa compétence et son expérience,

il devient très difficile d’être bon sur tous les fronts. Le métier

d’hôtelier devient complexe. Accor développe en permanence ses

expertises et son savoir-faire pour simplifier la vie de ses partenaires

et leur donner un temps d’avance. Un objectif ? Satisfaire et fidéliser

les clients tout en garantissant un business performant.


Des savoir-faire uniques dans l’exploitation quotidienne des hôtels

Piloter l’excellence au quotidien

L’excellence opérationnelle se joue au

quotidien dans le métier d’hôtelier, dans

les moindres détails et à tous les niveaux.

Celui de l’hébergement, de la restauration,

des espaces de réunion et de détente, du

pilotage de l’activité quotidienne ou encore

du suivi de la relation client et de sa

satisfaction. Mais également dans la gestion

des collaborateurs. Le directeur d’hôtel

et le chef de service recrutent, forment

et animent les équipes en s’appuyant sur les

outils conçus par le Groupe ou les marques.

À l’image des 9 000 modules des Académies

Accor, des parcours d’évolution comme chez

Novotel, avec sa démarche « Move UP »,

ou de ibis, avec le « Parcours adjoint ».

Vendre ses chambres au meilleur prix du moment

Conquérir des parts de marché en optimisant le chiffre d’affaires de l’hôtel selon le segment

de marché, la période, l’actualité locale et la localisation de chaque hôtel. C’est l’objectif

de la démarche du « revenue management ». Pour ancrer cette compétence, le Groupe

a conçu la filière « RM Pass » dédiée aux « revenue managers » et aux directeurs d’hôtel .

Fin 2010, 1 000 collaborateurs ont été formés et ont obtenu une certification. Quant aux

professionnels, Accor leur propose de se perfectionner avec « RM Pro » pour devenir

des experts avertis du « pricing » et de la prévision en réservation. Accor déploie également

une politique de « places », zones où l’ensemble des hôtels, quels que soient leur marque et

leur mode de gestion, est regroupé du fait de leur proximité géographique. Ces hôtels sont

impactés par les mêmes flux, les mêmes évènements, le même environnement. À ce jour,

35 places existent, dont 19 en France. Le résultat est très probant puisque les hôtels

concernés réalisent des performances supérieures au reste du réseau.

Mieux comprendre et communiquer avec les clients

Le savoir-faire du Groupe se démarque aussi par la connaissance approfondie de ses clients

et par le savoir-faire des collaborateurs à leur égard. Grâce à A|Club, d’importants moyens

sont mis en œuvre pour professionnaliser la relation client, la satisfaire et la fidéliser avec

des services plus adaptés. Le Groupe a encore progressé dans la conquête et la connaissance

des clients en déployant à grande échelle un questionnaire en ligne de mesure de leur

satisfaction. En Europe, au Moyen-Orient et en Afrique, 2 200 hôtels l’utilisent

quotidiennement. En France, 300 000 questionnaires ont été renseignés et traités par Accor.

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

59


DES SAVOIR-FAIRE HÔTELIERS QUI FONT LA DIFFÉRENCE

60

Des expertises au service des hôteliers

La conception, la construction, la décoration, l’équipement ou encore

la maintenance sont des étapes clés majeures de la vie d’un hôtel.

Dans ces domaines, Accor est un expert reconnu.

Construire, aménager et rénover

Près de 200 collaborateurs veillent à la construction et à la rénovation des hôtels

dans le monde. Ils garantissent le respect des incontournables de chaque marque,

la fonctionnalité et l’optimisation des espaces et la maîtrise des coûts, tout

en respectant les engagements environnementaux de Accor. Résultat : les hôtels

intègrent les dernières tendances en termes de matériaux, d’aménagement et

de modularité de l’espace, de confort, de technologies ou d’économies d’énergie.

Pour préserver la qualité des produits, la sécurité des lieux et la satisfaction des

clients, les marques sont très attentives à la rénovation de leur réseau. C’est pourquoi

elles peuvent faire appel, ainsi que les partenaires franchisés, à une équipe dédiée

qui étudie et identifie tous les équipements – décoration, literie, mobilier,

luminaires, matériel de cuisine… – nécessaires au bon fonctionnement de l’hôtel.

Plusieurs marques ont entrepris des plans

de rénovation importants, à l’image de :

› Etap Hotel, avec une chambre cocoon

et design. La marque s’est fixé de rénover

l’intégralité de son réseau d’ici à 2015 ;

(1) Certification pour les bâtiments à haute qualité environnementale.

Etap Hotel – Chambre cocoon et design Motel 6 – Chambre « Phœnix »

› Motel 6, avec son modèle « Phoenix »,

un modèle de construction qui conjugue

modernité et performance écologique. Ainsi,

en 2010, la chaîne américaine est pionnière

sur son segment en obtenant la certification

environnementale LEED (Leadership in

Energy and Environmental Design (1) ) ;

› Novotel, et sa nouvelle chambre

conçue comme un espace modulable

et équipée de détails technologiques

innovants. Le déploiement a déjà

commencé, en Asie (Bangkok, Taipei…),

en Australie (Sydney…), en Europe (Rennes)

et en Amérique latine (Buenos Aires) ;

Novotel – Nouvelle chambre modulable

Mercure – Chambre « Dédicaces »

› Mercure, avec sa chambre « Dédicaces »

et son nouveau processus de rénovation

particulièrement innovant. Les équipes

ont élaboré une approche de rénovation

industrielle appliquée à l’hôtellerie non

standardisée. D’une grande performance

économique, elle s’inspire de l’industrie

automobile, qui décline de nombreux

modèles à partir d’un même châssis.

Après la création du concept en 2010,

un premier pilote est testé en 2011 pour

un déploiement en 2012.


Acheter mieux et moins cher avec Accor

Rénovation, construction, mobilier, produits

alimentaires, nettoyage, linge et blanchisserie,

audiovisuel, télécommunications… les 200 acheteurs

experts identifient, évaluent et négocient les

produits et services les plus innovants et compétitifs

pour opérer un hôtel, dans le respect des standards

de chaque marque et de la réglementation.

La mise en commun des expertises des acheteurs,

basés localement dans plus de 20 pays, des

processus et des outils professionnels permettent

de proposer des solutions globales et/ou locales

au meilleur TCO (2) . Le référencement de ces

multiples produits et services, regroupés dans

une centaine de familles d’achat, se fait selon

des critères ciblés : qualité, sécurité, fiabilité,

service après-vente et développement durable.

Sur ce dernier point, la filière achats a développé

un savoir-faire très différenciant. Elle a, par exemple,

travaillé sur la définition et le référencement d’une

gamme de produits de nettoyage écolabellisés

“Diversey” en 2010.

Faire du développement durable

un avantage compétitif

Le développement durable occupe une place

centrale dans la stratégie de Accor, déterminé

à en faire un avantage compétitif. Leader dans

ce domaine, le Groupe imagine et développe

des solutions innovantes et différenciantes

lors de la conception, de la rénovation et de

l’exploitation des hôtels. La charte Environnement

de l’hôtelier, outil de progrès environnemental

et des certifications d’hôtels structurent également

l’engagement et les progrès du Groupe. Par ailleurs,

des démarches sociétales et environnementales

ont été initiées et déployées à l’échelle de Accor

comme celle de « Plant for the Planet ». Cette

dernière invite les clients à réutiliser leur serviette

de bain une autre nuit. Les économies réalisées

en blanchisserie sont en partie consacrées

à des actions de reforestation, au bénéfice

de la planète et des populations locales.

(2) Total Cost of Ownership : coût global incluant le prix

d’acquisition, le coût de la maintenance, du rebut…

Référencement de produits de nettoyage écolabellisés

S’entourer des meilleurs collaborateurs

Que ce soit en termes de recrutement ou de

formation, Accor dispose d’une batterie d’outils

très performants pour attirer et fidéliser les talents.

Références dans l’industrie hôtelière, ses

17 Académies Accor proposent des formations

d’excellence dédiées à tous les métiers, accessibles

pour tous et partout. Elles offrent aux collaborateurs

une formidable opportunité de développer

leurs compétences et d’exercer leur métier avec

une plus grande efficacité. Quant au site Accorjobs,

sa notoriété sur le marché permet de recruter

les meilleurs talents. Chaque année, 3,7 millions

d’internautes le visitent.

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

61


Des collaborateurs

au cœur de notre

performance

Recevoir et accueillir des clients du monde entier : c’est notre métier.

En tant que 1er employeur hôtelier et 1re école hôtelière au monde, Accor

développe les compétences de ses 145 000 collaborateurs et

favorise leur évolution professionnelle. Il veille à le faire dans le strict respect

des principes fondamentaux qui l’animent et en agissant comme un

employeur responsable partout où il s’implante.

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

63


TITRE

64

145 000 collaborateurs dans 90 pays


Plus de 100 métiers

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

65


DES COLLABORATEURS AU CŒUR DE NOTRE PERFORMANCE

66

Grandir dans

le respect des

fondamentaux

Partie intégrante de la stratégie,

la politique de ressources humaines

s’articule autour de grandes lignes

directrices : le professionnalisme,

la diversité, le dialogue social,

l’évolution professionnelle,

la formation et la reconnaissance.

Pour fédérer ses collaborateurs,

le Groupe dispose d’un capital

précieux hérité de son histoire,

à l’image de ses valeurs et

de cet « esprit Accor » transmis

par les pionniers.

En 2010, Accor lance sa

« Charte internationale de la diversité Groupe »

Des valeurs qui fédèrent et qui guident

Depuis près de quarante-cinq ans, Accor s’est construit autour

de valeurs fortes. L’innovation, l’esprit de conquête, la performance,

le respect et la confiance sont les fils rouges de tous les actes

quotidiens des équipes et de leurs relations avec toutes

les parties prenantes de l’entreprise. Dans toutes les marques,

dans tous les métiers et dans tous les pays. C’est une nécessité

alors que le développement se poursuit à un rythme soutenu

et que des collaborateurs d’une grande diversité rejoignent

régulièrement le Groupe.

Encourager la diversité

Avec 145 000 collaborateurs dans 90 pays et une clientèle

cosmopolite, Accor est naturellement concerné par la diversité.

Avec elle se pose la question centrale de la compétence

professionnelle et de sa reconnaissance au-delà des différences.

En 2010, et en conformité avec ses engagements, Accor a élaboré

la Charte internationale de la diversité Groupe en étroite

collaboration avec les équipes d’Afrique, d’Amérique du Sud,

d’Asie-Pacifique, des États-Unis et d’Europe.


Dans les prochaines années, Accor renforcera son action sur

quatre priorités : la diversité des origines, l’égalité professionnelle

femmes/hommes, le handicap et la diversité des âges. Toutes

les étapes de la vie professionnelle sont concernées : le recrutement,

l’évolution de carrière, la formation et la rémunération.

Pour formaliser cet engagement, sensibiliser les collaborateurs

et les informer, un site intranet dédié à la diversité a été créé.

En 2010, un module de « e-learning » d’une durée de deux heures,

destiné aux chefs de service – environ 2 300 recruteurs – a été

mis en place. À la clé : un entraînement en situation au cœur

d’un hôtel virtuel avec des comptes-rendus interactifs à chaque

session. En France, les managers impliqués dans le recrutement,

la formation et la gestion des carrières seront ainsi formés

aux enjeux de la non-discrimination.

Favoriser le dialogue social

Grâce à la force de son réseau international de directeurs des

ressources humaines, Accor garantit la cohérence de ses politiques

et leur conformité avec la législation de chaque pays. Il est

d’ailleurs l’un des premiers groupes français à avoir instauré

un comité d’entreprise à l’échelle européenne. En 1995, un accord

international a été signé avec l’Union internationale des travailleurs

de l’alimentation (UITA), qui garantit la bonne application

des conventions de l’Organisation internationale du travail dans

tous les établissements du Groupe. Depuis 2002, les organisations

syndicales disposent en France d’un intranet syndical qui leur est

dédié. En 2010, plusieurs accords hôtellerie France ont été signés

avec les partenaires sociaux, dont celui relatif à la prévention

des risques psychosociaux pour diminuer le stress au sein

de l’entreprise et initier des plans d’actions préventifs.

Comprendre et répondre

aux préoccupations des collaborateurs

Pour mesurer la perception interne sur la vie dans l’entreprise

(relations dans le travail, formation et épanouissement personnel),

chaque collaborateur est interrogé tous les deux ans via une

enquête. À titre d’exemple, une enquête d’opinion a été réalisée en

octobre 2010 auprès des directeurs d’hôtel et des employés chez

Sofitel : plus de 25 000 collaborateurs de la marque ont été

sollicités pour répondre à un questionnaire décliné en 17 langues.

94 % des directeurs d’hôtel et 82 % des employés se sont déclarés

satisfaits de leur travail. Les résultats obtenus feront ensuite

l’objet d’études et de plans d’actions au cours de l’année 2011.

en 2010, un nouveau site

pour accorjobs

Pour son 10e anniversaire, Accorjobs, le site

de recrutement et de mobilité interne, a été

entièrement refondu. Design modernisé et moteur

de recherche repensé, il est plus attractif et gagne

en efficacité. Il renforce la visibilité des marques et

des nombreux métiers au travers de témoignages

et de vidéos. Traduit en 12 langues, Accorjobs

s’adapte aux différents marchés : des informations

sur les ouvertures d’hôtel, sur les salons ou encore

sur les journées de recrutement y sont recensées.

En 2010, 3,7 millions d’internautes l’ont visité,

250 000 candidatures ont été déposées et 17 000

offres d’emploi et de stage ont été mises en ligne.

En France, dans un souci d’égalité de traitement, les

CV déposés sur le site sont anonymes. Nom, prénom,

date de naissance, genre et adresse y sont invisibles.

accorjobs.com

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

67


DES COLLABORATEURS AU CŒUR DE NOTRE PERFORMANCE

68

Attirer et

faire grandir

les talents

Parce que les femmes et

les hommes sont la clé de voûte

de l’activité, notre capacité

à les attirer et à les accompagner

dans leur vie professionnelle est

capitale. Pour les collaborateurs, en

contribuant à leur épanouissement

et à leur évolution professionnelle ;

pour les clients, en optimisant

la qualité de service ; et pour Accor,

en fidélisant ses talents.

Challenge des métiers 2010 – épreuve en salle

Séduire et intégrer les talents

Accor a été élu l’un des meilleurs employeurs allemands

pour la cinquième fois. Ce classement a été réalisé à partir

d’une enquête d’opinion auprès de 16 000 étudiants. Cette

reconnaissance récompense les nombreuses initiatives déployées

par Accor pour leur faire découvrir et aimer tout le spectre

des métiers de l’hôtellerie :

› en investissant les nouveaux médias pour toucher un public

toujours plus large. À l’instar du blog métiers, où l’on peut découvrir

toutes les expertises et poser des questions sur les avantages

à rejoindre le Groupe, des médias sociaux tels que Facebook

et du site de recrutement Accorjobs totalement modernisé ;

› en multipliant les initiatives locales avec les écoles. Accor joue

un rôle actif en matière d’apprentissage dans tous les pays.

Sur 800 personnes ayant suivi une formation en alternance en

France en 2010, les deux tiers étaient en contrat d’apprentissage.

À Singapour, un partenariat a été noué avec Nanyang Polytechnic.


15 apprentis ayant travaillé dans un hôtel de la région ont été

diplômés. Accor contribue ainsi au développement professionnel des

étudiants du programme « Hospitality & Resort Management » ;

› en mettant à l’honneur les talents de ses collaborateurs.

Organisé chaque année, le Challenge des métiers de l’hôtellerie

Accor Europe, Moyen-Orient et Afrique valorise les jeunes

professionnels dans quatre métiers phares : la réception,

la cuisine, le service en salle et le bar. Après une sélection auprès

de 1 000 collaborateurs de 16 pays, 53 finalistes y ont participé

en 2010 et 8 d’entre eux ont été récompensés.

Des compétences pour la vie

L’épanouissement et le développement des collaborateurs sont

des priorités pour Accor. Elles sont la clé de leur fidélité et de leur

attractivité sur le marché du travail. Dans cette optique, le Groupe

propose une offre de formation unique avec les Académies Accor

et développe des filières métiers qui font référence dans le monde

de l’hôtellerie. C’est l’un des objectifs des filières métiers et

des démarches initiées localement comme :

› au Vietnam et en France. Accor a signé un partenariat avec

les universités de Hanoi et de Toulouse, dans le cadre du « Master

of Hospitality Management » de Hanoi. Cinq étudiants, dont

la scolarité est financée par le Groupe, effectuent un stage

de six mois dans des hôtels de la région toulousaine. Les étudiants

issus de la première promotion ont obtenu les meilleurs

résultats et ont été embauchés dans des hôtels Accor au Vietnam ;

› en Nouvelle-Zélande. Le projet « Building Futures » est le fruit

d’un partenariat avec le ministère du Développement social.

25 stagiaires y ont participé en 2010. Géré par l’Académie Accor

locale, il aide les jeunes en difficulté à trouver un premier emploi,

en combinant formation sur site, « e-learning » et évaluation du

travail sur douze mois. À leur sortie, les participants bénéficient

d’une qualification nationale ;

› au Portugal. Accor s’est associé au programme gouvernemental

« New Opportunities ». Objectifs : accroître les compétences

des salariés en identifiant les personnes en difficulté ou à potentiel.

Des formations spécifiques et qualifiantes leur sont ensuite

proposées pour obtenir une certification scolaire ou professionnelle.

73 salariés en ont bénéficié en 2010.

Devenir expert

Depuis plusieurs années, Accor a initié une politique de filières

métiers. Elle vise à soutenir son excellence opérationnelle dans la

gestion quotidienne des hôtels et permettre à ses collaborateurs

de développer des compétences pointues pour franchir un cap dans

leur vie professionnelle. Les plus connues sont :

› le « RM Pass » qui forme et certifie les acteurs clés du Groupe

en « revenue management » (pratique de gestion qui cherche

le meilleur rendement possible pour chaque chambre disponible,

en vue d’optimiser le chiffre d’affaires d’un hôtel). Cette filière, mise

en place avec des experts externes en « revenue management »,

propose deux formations internes : le RM Dimension et le RM Pro.

mercure : un moteur

pour l’apprentissage

Attribué aux hôtels en France qui s’engagent

dans la qualité de la formation et de l’accompagnement

des apprentis, le Label Mercure de l’apprentissage

s’adresse à tous les hôtels filiales, managés et franchisés

volontaires et à tous les jeunes en contrat d’alternance.

Il permet à ces derniers de s’intégrer progressivement

dans la vie professionnelle et à l’hôtelier, de les attirer,

de les former et de les fidéliser tout en développant

les compétences de ses tuteurs. Plus de 300 tuteurs ont

été formés et 400 apprentis ont suivi la démarche.

En Allemagne aussi, Mercure a particulièrement bien

développé cette méthode : plus de la moitié des Mercure

germaniques emploient des apprentis. Les professionnels

considèrent cette expérience comme une véritable

priorité dans leurs relations avec les jeunes et

un levier certain dans leur politique de recrutement.

Rapidement considérés comme de « vrais »

professionnels, ces jeunes apprentis sont plus de

700 chez Mercure en Allemagne, soit 44 % du total

des apprentis Accor du pays, le plaçant ainsi comme

pionnier dans cette pratique d’apprentissage.

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

69


DES COLLABORATEURS AU CŒUR DE NOTRE PERFORMANCE

70

Le RM Dimension s’adresse aux « revenue managers » à plein temps,

aux directeurs d’hôtel, aux équipes de vente, aux responsables

d’hébergements et aux responsables des réservations et

leur permet d’atteindre le premier niveau de formation et de

certification. En 2010, plus de 1 000 collaborateurs ont été formés

lors des nombreuses cessions ayant lieu régulièrement dans

toutes les régions du monde.

La formation RM Pro est exclusivement destinée aux experts

en « revenue management ». Cette nouvelle étape en formation

et certification mise en place depuis mars 2010 leur permet

de se perfectionner en « pricing » et en prévisions ;

› le « Sales & Distribution Pass ». Testé en 2010, ce module

doit permettre de créer un vivier de professionnels de la vente

et de la distribution hôtelière, et ainsi faire de Accor une école

de référence dans un domaine pointu et de plus en plus complexe ;

Acteurs : une démarche de développement

et de reconnaissance des compétences

des collaborateurs ibis en Europe

› le programme « A|Touch ». Déployé dans le monde entier,

il sensibilise les collaborateurs à l’importance de valoriser

chaque client membre du programme de fidélisation A|Club.

Interprété par des collaborateurs pour créer de la proximité,

le film « Be A|Club » anime cette formation en mettant en scène

des situations d’accueil réelles.

Créer et enrichir des viviers

de compétences

Au quotidien, chaque marque donne vie aux démarches Groupe

et les décline à travers leurs projets comme :

› Novotel, avec « Move UP ». Construit autour de six parcours

professionnels, ce programme, lancé en juin 2010, est

une opportunité pour les collaborateurs de développer

leurs compétences et de construire leur vie professionnelle.

Au programme, par exemple : « Welcome », un parcours

d’intégration de six mois pour les nouveaux collaborateurs

et « Globe Trotter », pour devenir chef de service en deux ans,

dont une année travaillée à l’étranger ;

› Etap Hotel/Formule 1. Avec la validation des acquis

de l’expérience, Etap Hotel et la Chambre de commerce

et d’industrie de Versailles, en France, se sont associées pour

permettre à neuf directeurs d’hôtel motivés de décrocher

le diplôme de Bachelor professionnel en commerce de la Rouen

Business School. Cette validation des acquis de l’expérience est

une belle opportunité pour des salariés diplômés ou non de

valoriser leur expérience professionnelle. Sa mise en place permet

également de développer l’employabilité des salariés et d’obtenir

une reconnaissance de leurs compétences en valorisant leur

parcours professionnel. L’expérience sera renouvelée pour 10 autres

collaborateurs de l’enseigne. Cette démarche est également mise

en place pour les employés et leur permet d’obtenir des certificats

de qualification professionnelle pour les étages et la réception ;

› ibis, avec « Acteurs » en Europe, démarche individuelle de

formation qualifiante validant l’acquisition progressive des

compétences via une politique salariale motivante et un parcours

d’évolution. Plus de 3 000 collaborateurs en ont déjà bénéficié.

Le « Parcours adjoint » est un autre exemple. D’une durée de quatre

mois, il propose une formation personnalisée, avec des expériences

pratiques sur le terrain, à des collaborateurs déjà en activité

souhaitant évoluer vers la fonction d’adjoint au directeur.


Accor :

première

école hôtelière

au monde

Chiffres clés

› Plus de 340 000 jours

de formation en 2010.

› Plus de 110 000 salariés

ont suivi au moins

une formation en 2010.

› 1,9 % de la masse salariale

est consacrée à la formation.

› 17 Académies Accor

dans le monde.

L’Académie Accor fête ses 25 ans !

Accor a été le premier groupe hôtelier à créer son université

d’entreprise : c’était en 1985. Vingt-cinq ans plus tard, l’Académie

Accor est sans équivalent dans le secteur. Elle propose des

formations professionnelles uniques qui couvrent une centaine

de métiers – réceptionniste, femme de chambre, cuisinier, chef

de rang… – exercés dans les hôtels. Et cela, quel que soit le mode de

gestion. Elle développe localement cet enseignement avec un réseau

de 17 Académies Accor dans le monde. Ces dernières proposent

une offre de 150 formations. Ciment de la culture d’entreprise, lieu

d’apprentissage et d’échange de bonnes pratiques, l’Académie Accor

est un atout indéniable pour le Groupe et ses partenaires.

Pour les collaborateurs, c’est une source inépuisable d’enrichissement.

Les méthodes évoluent, avec des modules d’autoformation, des

classes virtuelles et des hotlines pour suivre des programmes

spécifiques. Désormais, le « e-learning » occupe une place centrale

dans la méthodologie, à l’image des nombreux modules interactifs

développés en 2010. La formation est accessible à tous !

Formations à la carte

La diversité des situations et des problématiques oblige à innover

et à inventer des formations pour accompagner le développement

du réseau et répondre à tous les besoins.

71


DES COLLABORATEURS AU CŒUR DE NOTRE PERFORMANCE

72

Exemples :

› à l’île Maurice, Accor a créé en 2010 une Académie « éphémère »

pour accompagner l’ouverture du Sofitel So Mauritius afin

de répondre au manque de main-d’œuvre qualifiée dans l’hôtellerie

de luxe. Le principe ? Apprendre à ses futurs salariés les gestes

de base de l’hôtellerie, et tout particulièrement ceux réservés

à l’univers du luxe. Pendant quatre mois, cette formation, montée

sur place, a été dispensée par les formateurs de l’Académie Accor

et par des opérationnels, aux managers de l’hôtel, qui pourront

à leur tour devenir formateurs et transmettre leur savoir à leurs

équipes… Une expérience très concluante à dupliquer ! ;

› en Australie, où les distances intraterritoriales sont grandes,

l’Académie Accor a développé une école à distance. À la clé :

des modules en ligne autoadministrés, des sessions interactives

avec simulation de situations réelles, une classe virtuelle avec

un animateur bien réel ou encore des évaluations en ligne pour

mesurer l’acquisition des compétences ;

› en France, une formation « mixte » combinant tous

les dispositifs de formation a été proposée début 2011 aux

collaborateurs hôteliers pour se familiariser avec le « Property

Management System ». Cette formation allie le face-à-face,

aux classes virtuelles, à l’autoformation et au « e-learning ».

Autant de moyens pour rendre la formation plus flexible

sur cet outil très performant de pilotage d’un hôtel qui permet

de bénéficier d’une excellente visibilité sur l’activité au quotidien

et d’identifier très vite les points d’amélioration.

Agir localement comme

un employeur responsable

Être la première école hôtelière au monde confère des devoirs.

Notamment celui d’agir avec exemplarité à l’égard des communautés

locales côtoyées quotidiennement. En donnant, par exemple,

la priorité au recrutement de collaborateurs locaux ou en agissant

contre l’exclusion via la formation.

Accor favorise l’intégration locale :

› au Maroc, avec une politique de recrutement – 98 % des

collaborateurs sont marocains – et de formation locale.

Cette dernière est un axe prioritaire, comme le prouve la présence

d’une Académie Accor dans le pays. En 2010, près de 1 500 personnes

y ont été formées, et 5 000 jours de formation ont été dispensés.

Accor agit également en faveur des jeunes en situation précaire.

Avec le soutien de partenaires, deux centres de formation par

l’apprentissage ont été lancés au sein de l’Académie Accor, à Agadir

et à Marrakech. Ces centres ont vocation à former des jeunes issus

d’un milieu défavorisé à quatre métiers : commis de cuisine, commis

de salle, réceptionniste et employé d’étages. Sur les 300 jeunes

concernés, la moitié travaille dans les hôtels au Maroc ;

› en Chine, 2 e pays en termes d’effectifs pour Accor, où les équipes

sont constituées à plus de 99 % de locaux. L’Académie Accor « Great

China » propose plus de 66 modules de formation couvrant toutes

les facettes du métier d’hôtelier. Chaque collaborateur doit y

consacrer au moins trois heures par mois, et tous les hôtels doivent

mettre en place des systèmes d’orientation des nouvelles recrues

et de parrainage, ainsi que des formateurs au niveau de chaque

département, afin de fournir aux collaborateurs les opportunités

de formation nécessaires à leur développement de carrière ;

› en France, en luttant contre l’illétrisme et l’analphabétisme.

Le dispositif « Hôtel à la lettre » est destiné aux collaborateurs

exclus des processus de formation du fait de leur faible maîtrise

de la langue française. Apprentissage de la lecture, de l’écriture,

calcul et raisonnement logique, repérage espace-temps…

les collaborateurs développent une plus grande aptitude

à communiquer, plus d’autonomie et plus de confiance en eux.

Des basiques qui peuvent tout changer au quotidien. 50 hôtels et

149 collaborateurs ont participé à cette démarche lancée en 2010.


LA FONDATION ACCOR

PREND DE L’AMPLEUR

Depuis sa création en octobre 2008, la Fondation Accor a soutenu 75 projets

de solidarité dans 28 pays, impliquant plus de 3 000 collaborateurs.

« Tisser des liens entre les cultures en accompagnant le développement

des personnes et leur intégration dans la communauté », telle est l’ambition

de la Fondation Accor.

Les projets soutenus, tous apportés par les collaborateurs du Groupe,

s’inscrivent dans l’un des trois axes d’intervention choisis par la Fondation :

le savoir-faire local ;

la formation et l’insertion

des jeunes en difficulté ;

l’humanitaire et l’urgence.

Maroc — ONG Solidarité Féminine — Formation de jeunes mères célibataires défavorisées aux savoir-faire traditionnels marocains : restauration « familiale », bien-être et beauté.

Pour en savoir plus, rendez-vous sur :

fondation-accor.com

73


Accor, une ville de

470 000 “clients habitants”

Plus de 4 200 hôtels, plus de 500 000 chambres,

19 millions de mètres carrés, 90 pays,

145 000 collaborateurs, plus de 100 métiers.

Chaque année : 131 millions de repas,

14,9 GWh de consommation d’énergie,

3,3 millions de tonnes d’équivalent CO 2,

2,28 millions de tonnes de déchets.

Un leader

pionnier, engagé

et responsable

Engagé dès 1994 dans le développement durable, Accor a formalisé

sa démarche en 2006, avec « Earth Guest ». Ce programme ambitieux

est articulé en deux grands volets qui comportent huit grandes priorités

stratégiques : EGO, en faveur des hommes, et ECO, pour préserver

l’environnement. En 2006, le Groupe s’est engagé sur des objectifs précis

à atteindre à l’horizon 2010. Aujourd’hui, l’heure du bilan a sonné.

Les résultats sont très positifs, avec quelques points d’amélioration.

Accor partage son bilan en toute transparence et confirme sa volonté

d’aller encore plus loin pour 2015. L’objectif : demeurer leader et moteur

de l’industrie hôtelière en matière de développement durable, continuer

à améliorer ses impacts et, surtout, réinventer l’hôtellerie… durablement.

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

75


UN LEADER PIONNIER, ENGAGÉ ET RESPONSABLE

76

Récompenses

������Tourism for Tomorrow Awards 2010

du World Travel & Tourism Council, dans la catégorie é ie Global Global

Tourism Business. Cette prestigieuse récompense couronne

la stratégie de développement durable du Groupe. Elle a été

attribuée après l’audit de 15 hôtels dans 5 pays.

�������Global Vision Awards du magazine ����������������

ont distingué Accor pour sa politique de lutte contre le tourisme

sexuel impliquant les enfants.

Earth Guest :

un bilan

très positif

En lançant « Earth Guest » en 2006, le Groupe

s’était fixé des objectifs chiffrés à atteindre fin 2010.

Retour sur cinq années d’engagements et d’actions.

un engagement récompensé

La politique et les initiatives du Groupe

sont reconnues par les experts et régulièrement

récompensées. Nouvelles preuves à l’appui en 2010 :

Accor est le seul groupe hôtelier présent dans les

quatre principaux indices éthiques internationaux –

Dow Jones Sustainability Indexes (agence SAM),

ASPI Eurozone (agence Vigeo), FTSE4Good (agence

EIRIS) et Ethibel Sustainability Indexes (bureau

Ethibel) – et ce, depuis 2004. Extrêmement sélectifs,

ces indices boursiers évaluent chaque année

les performances et progrès de Accor ainsi que

ceux de ses concurrents et du secteur.

FTSE4Good Index Series

Earth Guest day :

4 e édition !

����������������������������������������

à la journée annuelle de mobilisation

des collaborateurs pour le développement

durable. Au programme : des actions

collectives pour le développement local,

la santé et l’environnement.

CHANTIER EGO

1. CONTRIBUER AU

DÉVELOPPEMENT LOCAL

Soutenir le développement

économique des communautés

locales par des partenariats

de long terme et favoriser

le commerce équitable.

2. PROTÉGER LES ENFANTS

Former les collaborateurs et

sensibiliser les clients à la lutte

contre le tourisme sexuel

impliquant des enfants.

3. LUTTER CONTRE

LES ÉPIDÉMIES

Prévenir et combattre les

grandes épidémies, en particulier

le VIH/sida et le paludisme.

4. FAVORISER

UNE ALIMENTATION

ÉQUILIBRÉE

Proposer à nos clients une

alimentation plus équilibrée

et prévenir l’obésité.


EGO : agir en faveur des hommes

le bilan du chantier EGO

(2006-2010)

Le chantier EGO se décline en quatre priorités

qui contribuent au bien-être des hommes :

le développement local, la protection de l’enfance,

la lutte contre les épidémies et l’alimentation

équilibrée.

1. Contribuer au développement local

Les achats sont l’un des principaux leviers

du Groupe pour agir sur le développement

économique des populations.

�� Commerce équitable. Accor continue à

développer cet axe historique de son engagement

et distribue les produits issus de ce commerce

dans 21 pays, soit 4 pays de plus qu’en 2006.

En France, en 2010, le Groupe est le premier

acheteur de boissons chaudes Fairtrade-Max

Havelaar (hors grandes et moyennes surfaces),

avec 335 tonnes de boissons chaudes achetées,

soit 11 % de plus qu’en 2009.

�� Soutien à l’agriculture locale. Aux côtés de

Agrisud International, Accor a étendu son soutien

à 300 exploitations maraîchères qui regroupent

plus de 1 500 personnes. L’objectif : intensifier

et diversifier la production pour augmenter

les revenus. De surcroît, les hôtels Accor du pays

s’engagent à s’approvisionner auprès de ces

coopératives pour pérenniser leurs débouchés.

Après avoir commencé au Cambodge en 2004,

le projet a été étendu au sud du Maroc en 2010

et sera bientôt déployé au Brésil.

2. Protéger les enfants

Initié en Asie du Sud-Est en 2001, l’engagement

du Groupe contre l’exploitation sexuelle des

enfants est aujourd’hui mondial. Mené avec l’ONG

ECPAT International (End Child Prostitution,

Child Pornography and Trafficking of Children for

Sexual Purposes (1) ), il est structuré par la signature

du « Code de conduite de protection de l’enfance »

élaboré par ECPAT et l’Organisation mondiale

du tourisme. Fin 2010, Accor a signé ce code dans

33 pays, contre 16 en 2006. Accor a développé

un dispositif de lutte en trois étapes,

pour garantir une action efficace sur le terrain :

�� prévenir et former les collaborateurs. En 2010,

plus de 10 000 collaborateurs ont été formés

à prévenir les risques et à réagir face à ces

situations délicates. Depuis 2006, les équipes

des ressources humaines de Accor se sont engagées

pour que 50 000 collaborateurs bénéficient

de ces formations dispensées par le réseau ECPAT ;

�� sensibiliser les clients et les fournisseurs.

Dans les pays engagés, les hôtels affichent

les campagnes de sensibilisation ECPAT.

En Allemagne, en Autriche et en Suisse, Accor

s’est associé à la première campagne de prévention

internationale contre l’exploitation sexuelle

des enfants par les touristes. Baptisée

« Witness – Zeuge », elle est pilotée par les trois

gouvernements, en coopération avec ECPAT,

Interpol et plusieurs fédérations touristiques.

En 2008, Accor a intégré à sa charte Achats

durables, signée par ses fournisseurs, une clause

relative à la lutte contre le tourisme sexuel

impliquant les enfants.

(1) ECPAT International (association luttant pour l’éradication de la prostitution enfantine, la pornographie enfantine

et le trafic des enfants à des fins sexuelles).

Tri des cabosses de cacao

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

77


UN LEADER PIONNIER, ENGAGÉ ET RESPONSABLE

78

Tous concernés

Aux États-Unis, Motel 6 et Studio 6 ont noué un partenariat avec

AMBER Alert, l’alerte enlèvement du ministère de la Justice

américain. Objectif : faire de chacun des 14 000 collaborateurs de

ces marques un maillon de la chaîne de vigilance. En cas d’alerte

enlèvement, ils peuvent contribuer à retrouver les enfants kidnappés.

En France, les messages du dispositif Alerte Enlèvement sont

maintenant régulièrement relayés sur la version française du site

Accorhotels.com.

�� Développer les liens avec les autorités.

En 2010, Accor a participé à la rédaction

d’un « Manuel de signalement » aux côtés

d’ECPAT France et de la Direction française

de la coopération internationale de police.

Objectifs : mettre en place des procédures

de signalement des touristes sexuels auprès

des autorités compétentes et protéger les

enfants victimes d’abus en faisant intervenir

des associations locales. Il est progressivement

déployé dans les hôtels du Groupe.

Avec son savoir-faire efficace et reconnu,

Accor entraîne l’ensemble de l’industrie hôtelière.

Illustration en Afrique du Sud pour la Coupe

du monde du football 2010, où le Groupe a pris

l’initiative de partager avec ses confrères

les outils de formation mis en place, afin

de les aider à préparer leurs équipes.

3. Lutter contre les épidémies

Cette priorité repose sur trois piliers : la protection

des collaborateurs, la sensibilisation des clients

et la mobilisation du secteur du tourisme.

�� Agir auprès des collaborateurs. Accor

a lancé en 2007 la démarche ACT-HIV auprès

des directeurs d’hôtels. En 2010, des plans d’actions

et de lutte contre le VIH/sida ont été déployés dans

32 pays : 40 000 collaborateurs en ont bénéficié.

À l’occasion de la Journée mondiale contre

le sida, les équipes de 30 pays ont organisé

des actions de sensibilisation et de prévention

avec des ONG locales.

�� Sensibiliser les clients. Accor poursuit la diffusion

de la campagne de prévention « Vous qui partez

en voyage », réalisée avec Air France. 2 000 hôtels

dans 16 pays sont équipés de distributeurs

de préservatifs à disposition des clients

et collaborateurs. Début 2010, le Groupe a lancé

le site d’information santé Pasteurtravel.com,

en partenariat avec l’Institut Pasteur.

�� Mobiliser le secteur du tourisme. Depuis 2006,

Accor est membre de la Coalition mondiale

des entreprises contre le VIH/sida, la tuberculose

et le paludisme (GBC), afin d’internationaliser

ses engagements et d’entraîner les autres acteurs

du tourisme.

4. Favoriser une alimentation équilibrée

Faciliter l’accès des clients à une alimentation

plus saine, via la création de menus équilibrés

dans ses différentes marques : c’est l’objectif

du Groupe. Ainsi, ibis propose le programme

« Alimentation & Équilibre », concocté par Edenred,

dans ses restaurants en France et en Espagne.

Chez Novotel, 35 pays ont une option « Équilibre »

dans les menus enfants. Début 2011, les hôtels

Novotel de Belgique ont organisé un atelier

permettant aux plus jeunes de voter pour

une nouvelle carte alliant équilibre alimentaire,

goût et saisonnalité des produits.


ECO : préserver

l’environnement

le bilan du chantier eco

(2006-2010)

Réduire l’impact des activités d’un hôtel sur

l’environnement : tel est l’objectif du chantier ECO.

Quatre grandes priorités le structurent : l’énergie,

l’eau, les déchets et la biodiversité. Les gages de sa

performance ? Un pilotage des actions au quotidien

et l’expertise de Accor en construction durable.

Pour agir avec cohérence et efficacité, Accor déploie

des démarches exigeantes à l’échelle du Groupe avec :

�� la charte Environnement de l’hôtelier, outil de

progrès environnemental préconisant 65 actions

concrètes. 3 706 hôtels l’appliquent en 2010, soit

90 % du réseau. 100 % des hôtels filiales la mettent

en œuvre, en conformité avec l’objectif 2010.

Autre résultat notable : 73 % des hôtels franchisés

utilisent la charte Environnement, soit une

progression de 32 points par rapport à 2006 ;

�� OPEN : l’outil de pilotage environnemental

de Accor permet aux directeurs d’hôtel de déclarer

et de suivre leurs performances sur l’énergie, l’eau

et les déchets. Cet outil unique conçu en 2005 est

régulièrement enrichi de nouvelles fonctionnalités,

comme le comparatif de performances entre les

hôtels ou le suivi des émissions de gaz à effet

de serre. Le Groupe n’avait pas fixé d’objectif

de déploiement en 2006. Aujourd’hui, cet outil

est utilisé par 3 500 hôtels ;

�� les certifications. 495 hôtels ont une certification

environnementale : 353 établissements certifiés

ISO 14001, dont 326 hôtels ibis ; 84 hôtels certifiés

EarthCheck dont 78 hôtels Novotel ; 58 hôtels

certifiés Green Key Eco-Rating, dont 43 Motel 6.

Avec 12 % d’hôtels certifiés, Accor n’atteint pas

son objectif de 20 %. Cependant, avec l’entrée du

Royaume-Uni dans la démarche et la certification

en cours de 105 Novotel, le Groupe poursuit

l’accélération de son programme de certification.

CONSOMMATIONS D’ÉNERGIE EN 2010

(en kWh par chambre disponible et par jour)

98,3

Sofitel

71,1

59,3

51,7

46,1

5. Maîtriser les consommations

d’énergie

En 2010, les 2 735 hôtels filiales et managés

ont consommé 5 193 GWh et émis

2 045 milliers de tonnes d’équivalent CO2. Entre 2006 et 2009, le Groupe a réduit

ses consommations d‘énergie de 8 %. Mais

en 2010, la reprise de l’activité et la rigueur

du climat hivernal – notamment pour les

1 400 hôtels en France – ont interrompu

cette tendance. Accor a finalement réduit

de 5,5 % ses consommations d’énergie

entre 2006 et 2010. Aujourd’hui, 85 % des

hôtels filiales sont équipés d’ampoules

fluocompactes pour les éclairages

24 heures sur 24, 116 hôtels produisent

de l’eau chaude via des panneaux

solaires thermiques, dont 73 hôtels

équipés depuis 2006. Cette technologie

est encore trop coûteuse par rapport

à son rendement. Accor a donc

décidé d’en réévaluer le rythme

de déploiement tout en accélérant

Pullman

MGallery

Novotel

les expérimentations des autres

technologies disponibles. Côté

mobilité, Accor prépare l’arrivée des

premières voitures électriques grand

public : trois hôtels en Espagne

et six autres à Paris sont équipés

pour tester des bornes de recharge.

Mercure

26,5 23,6 26,9

20,5 21,9

14,6 13,4

Suite Novotel

ibis

all seasons

Etap Hotel/

Formule 1

hotelF1

Motel 6

CHANTIER ECO

5. MAÎTRISER

LES CONSOMMATIONS

D’ÉNERGIE

Améliorer l’efficacité énergétique

et réduire les consommations

à travers un pilotage rigoureux,

privilégier les énergies

renouvelables.

6. ÉCONOMISER L’EAU

Réduire les consommations d’eau,

recycler les eaux usées et limiter

les rejets. Sensibiliser les

collaborateurs et les clients.

7. PRODUIRE

MOINS DE DÉCHETS

Recycler mieux et davantage,

limiter à la source les quantités

de déchets produits.

8. PROTÉGER

LA BIODIVERSITÉ

Studio 6

Mettre en œuvre des pratiques

d’approvisionnement et de gestion

des espaces verts respectueuses

de la biodiversité. Sensibiliser

les clients et les collaborateurs

en partenariat avec des associations.

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

79


UN LEADER PIONNIER, ENGAGÉ ET RESPONSABLE

80

1 556

Sofitel

CONSOMMATIONS D’EAU EN 2010

(en litres par chambre louée)

991 956

Pullman

MGallery

551 507

Novotel

Mercure

257 263

Suite Novotel

6. Économiser l’eau

Ressource vitale, l’eau est une priorité de

« Earth Guest ». En 2010, 2 735 établissements

filiales et managés ont consommé 45 millions

de mètres cubes d’eau. Accor a donc dépassé

son objectif, avec une baisse de 12 % de

la consommation par chambre louée !

Une performance permise, par exemple, par

l’installation de régulateurs de débit d’eau dans

93 % des hôtels filiales ou par le recyclage

des eaux grises dans 173 hôtels.

Des achats responsables

ibis

546

all seasons

216 189

Etap Hotel/

Formule 1

hotelF1

561 527

Motel 6

Studio 6

7. Mieux recycler et limiter les déchets

Accor mène de nombreuses initiatives pour

limiter sa production de déchets et améliorer

leur traitement. 53 % des hôtels filiales valorisent

le papier, le carton et le verre, et 88 % traitent

les piles et les tubes et ampoules fluocompactes.

Les disparités des filières de recyclage d’un pays

à l’autre alliées à la variété des déchets produits

par un hôtel – en particulier sur les chantiers

de construction ou de rénovation – génèrent une

grande complexité. Dans ce domaine, le Groupe

n’atteint pas ses objectifs. Pour y remédier, Accor

a renforcé ses outils et actions, notamment avec :

�� le déploiement d’un module de pilotage dans

OPEN pour mieux quantifier les déchets produits

et les pratiques de recyclage. Il est utilisé par

les hôtels filiales et managés au Royaume-Uni et

chez Thalassa sea & spa en France. Prochain pays

concerné : le Brésil ;

�� la collecte de 800 téléphones portables en fin

de vie auprès des collaborateurs des sièges en

France. Près de 3 000 euros issus de leur recyclage

ou de leur réutilisation ont été reversés à un projet

soutenu par la Fondation Accor pour la réinsertion

des jeunes issus de quartiers défavorisés via

la pratique du rugby ;

Dès 2003, Accor lançait sa charte Achats durables pour faire connaître ses engagements et les

partager avec ses fournisseurs. Depuis, le Groupe renforce ses exigences et mesure la performance

sociale et environnementale de ses fournisseurs. Après une phase pilote auprès de 53 fournisseurs,

100 fournisseurs de plus seront évalués en 2011. Des critères de développement durable sont

intégrés dans les différentes phases du processus achat pour favoriser les solutions de produits

et services les plus responsables. Par exemple, cette démarche a été appliquée pour la nouvelle

chambre Novotel, où les panneaux de particules bois sont issus de forêts gérées durablement

et la moquette est labellisée GUT, label européen garantissant des tapis et moquettes respectueux

de l’environnement et du consommateur. Par ailleurs, les équipes achats dans les pays s’engagent

sur des priorités du Groupe déclinées en fonction des enjeux locaux.


�� la démarche d’écoconception menée par Lenôtre,

pionnier parmi les traiteurs haut de gamme.

Lenôtre a développé un plateau-repas 100 %

biodégradable et recyclable, qui émet 50 % de gaz

à effet de serre de moins lors de sa fabrication ;

�� le partenariat avec le programme « Soft Landing »

en Australie. L’objectif est d’optimiser le recyclage

des matelas tout en favorisant l’insertion de

populations en difficulté. Depuis son lancement fin

2010, les trois premiers hôtels concernés ont déjà

recyclé plus de 260 matelas.

8. Protéger la biodiversité

L’hôtellerie a un rôle à jouer dans la préservation

de la biodiversité, notamment par :

�� l’alimentation : 1 100 hôtels utilisent des produits

issus de l’agriculture biologique. Accor fait également

évoluer ses pratiques en matière de produits

de la mer. En Chine, par exemple, 63 % des hôtels

ont déjà supprimé de leurs cartes la soupe

d’ailerons de requin, un plat national très apprécié ;

�� la protection des milieux naturels : avec 76 %

des hôtels engagés dans des actions de

préservation du milieu naturel ou de plantations

d’arbres, le Groupe reste en-dessous de l’objectif fixé,

malgré une progression de 26 points depuis 2006.

construire durablement

Détenteur d’un vrai savoir-faire en construction

environnementale, le Groupe renforce

en permanence ses standards en s’appuyant

sur des expériences pilotes à l’image du :

�� Motel 6 Northlake, aux États-Unis, certifié

« Leadership in Energy and Environmental Design »

(LEED)* depuis l’été 2010. Motel 6 est la première

marque économique à obtenir cette certification

de référence. Au programme : régulation de

* Certification pour les bâtiments à haute qualité environnementale.

Pullman is Bee Friendly

En France, Pullman a initié un engagement pour protéger é

��������������������������������������������������������������

fait parrainer une ruche par chaque hôtel, enrichit son

offre de restauration autour du miel et a fait un don

de 100 000 euros au profit du programme de recherche

“Abeille Sentinelle” piloté par le Centre vétérinaire

de la faune sauvage et des écosystèmes Oniris.

la température dans les chambres, utilisation de

matériaux recyclés, chauffe-eau solaire ou encore

consommation d’eau limitée sur tous les lavabos,

douches et toilettes ;

�� all seasons Troyes Centre, en France.

Ouvert fin 2010, cet hôtel franchisé a été conçu

selon une démarche de construction durable

et répond aux normes du label BBC-Effinergie®

(Bâtiment Basse Consommation). Lumière naturelle

privilégiée, surisolation thermique, pompes à chaleur

pour la climatisation et le chauffage, panneaux

solaires thermiques, récupération des eaux

de pluie, toitures végétalisées… La consommation

d’énergie est plus de 50 % inférieure à celle

d’un bâtiment standard.

all seasons Troyes Centre – France

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

81


UN LEADER PIONNIER, ENGAGÉ ET RESPONSABLE

82

Earth Guest 2006-2010

Des résultats concrets

objectifs 2006-2010 2006 résultats 2010 réalisation

développement local

Étendre la distribution des produits du commerce

équitable Fairtrade-Max Havelaar.

Étendre le nombre de projets de soutien

à la production locale.

protection de l’enfance

Signer le Code de conduite de protection de l’enfance

ECPAT en Afrique et en Europe.

17 pays.

France : 187 tonnes achetées.

Soutien à 70 exploitations

maraîchères.

1 projet avec l’ONG Agrisud

International au Cambodge.

16 pays signataires au total,

dont 2 en Europe.

Renforcer la formation des collaborateurs. 6 000 collaborateurs formés

depuis 2003, soit 2 000 par an.

lutte contre les épidémies

Collaborateurs : Diffuser l’outil ACT-HIV dans

tous les hôtels pour lutter contre le VIH/sida.

Clients : Poursuivre la prévention contre le VIH/sida

et le paludisme.

alimentation équilibrée

Déployer les offres de menus équilibrés dans

de nouveaux pays et de nouvelles marques.

Réalisation d’un état

des lieux sur la formation des

collaborateurs à la prévention

contre le VIH/sida.

190 hôtels équipés de

distributeurs de préservatifs.

ibis : menus équilibrés

en France.

21 pays.

France : 335 tonnes achetées.

Soutien à 300 exploitations maraîchères.

4 projets avec Agrisud International

au Cambodge, au Maroc et au Brésil.

33 pays signataires au total, dont 12 en Afrique

subsaharienne et 6 en Europe.

50 000 collaborateurs formés entre 2006

et 2010, soit 10 000 par an.

Création de l’outil ACT-HIV en 2007, déployé

depuis dans 32 pays.

40 000 collaborateurs formés.

Campagne « Vous qui partez en voyage » (2007).

Site d’information Pasteurtravel.com

avec l’Institut Pasteur (2010).

2 000 hôtels équipés de distributeurs

de préservatifs dans 16 pays.

ibis : menus équilibrés en France et en Espagne.

Novotel : option « Équilibre » dans les menus

enfants de 35 pays.

pilotage environnemental

20 % d’hôtels certifiés (ISO 14001, EarthCheck). 207 hôtels, soit 5 %. 495 hôtels, soit 12 %

+ 105 en cours de certification.

100 % des hôtels filiales mettent en œuvre les actions

de la charte Environnement de l’hôtelier Accor.

énergie

– 10 % de consommation par chambre

disponible sur les hôtels filiales.

100 % des hôtels filiales équipés

de lampes basse consommation.

93 % des hôtels filiales.

41 % des hôtels franchisés.

100 % des hôtels filiales.

73 % des hôtels franchisés.

Année de référence. – 5,5 % (à périmètre comparable).

73 % 85 %

200 hôtels équipés de panneaux solaires. 43 116

eau

– 10 % de consommation par chambre

louée sur les hôtels filiales.

100 % des hôtels filiales équipés

de régulateurs de débit.

déchets

70 % des hôtels filiales valorisent le papier,

le carton et le verre.

Année de référence. – 12 % (à périmètre comparable).

79 % 93 %

45 % 53 %

95 % des hôtels filiales traitent les piles et les tubes

et ampoules fluocompacts.

biodiversité

53 % 88 %

100 % des hôtels engagés dans des actions de

préservation du milieu naturel ou de plantations d’arbres.

50 % 76 %

Échelle des indicateurs de réalisation

Résultat au niveau ou au-dessus de l’objectif. Résultat proche de l’objectif ou attestant d’un véritable progrès. Zone de progrès.


Ambition 2015

Réinventer l’hôtellerie… durablement

Aujourd’hui, la politique de développement durable

de Accor aborde une nouvelle phase. Le Groupe

publiera en 2011 ses priorités et objectifs à

l’horizon 2015, avec une ligne directrice forte :

réinventer l’hôtellerie… durablement.

réinventer la mesure des

impacts environnementaux

En s’inspirant de la méthode de l’analyse du cycle

de vie, multicritères, Accor a été en 2010 le premier

groupe hôtelier à réaliser le bilan quantifié de ses

impacts environnementaux. Objectifs : identifier

précisément où sont ses impacts et prioriser les

domaines de progrès pour changer significativement

son empreinte environnementale. Les résultats

de cette analyse serviront de fil conducteur pour

définir les objectifs 2015.

À titre d’exemple, 70 % des déchets générés

le sont au moment des chantiers de construction

et de rénovation, et « seulement » 8 % proviennent

de l’activité directe de l’hôtel. Si le Groupe veut

vraiment mener une politique efficace en matière

de réduction et de gestion de ses déchets,

il doit donc travailler en priorité sur les phases

de construction et de rénovation. C’est ce qui

a été initié début 2011, avec le pilote du projet

« Seconde Vie », qui donne une nouvelle vie

au mobilier dont les hôtels n’ont plus l’usage,

en le revendant d’occasion.

Plant for the Planet

réinventer la mobilisation

du secteur

Accor est profondément convaincu que, pour faire

évoluer en profondeur les pratiques hôtelières, il

faut mobiliser l’ensemble du secteur. Début 2011,

Accor a lancé « Earth Guest Research », une

plateforme ouverte et gratuite de connaissances

partagées sur le développement durable dans

l’hôtellerie, pour contribuer à la progression de tous

les acteurs de l’industrie. Pour l’inaugurer, le Groupe

a diffusé le premier grand baromètre international

sur les attentes des clients de l’hôtellerie en matière

de développement durable, mené dans six pays.

réinventer la gestion

des hôtels

Pour renforcer la performance énergétique de son

parc hôtelier, Accor propose une offre innovante :

le « rétrocom », un format d’audit garantissant

des recommandations concrètes pour réduire

les consommations d’énergie et d’eau, sans

investissements et efficaces immédiatement.

Accor multiplie les expérimentations de nouvelles

technologies : plusieurs hôtels pilotes testent

par exemple un composteur thermodynamique

qui transforme les déchets alimentaires en engrais.

C’est enfin toute l’ambition du projet « Plant for

the Planet », qui réinvente la réutilisation

des serviettes de bain, donnant enfin une utilité

et une véritable efficacité à cette proposition

courante dans l’hôtellerie.

“Ici, VOS serviettes plantent des arbres” : c’est le slogan du projet “Plant for the Planet” lancé

���������������������������������������������������������������������������������������������

de blanchisserie réalisées lorsque les clients conservent leur serviette de bain plus d’une nuit.

“5 serviettes réutilisées = 1 arbre planté”. Déjà déployé dans 1 200 hôtels, ce projet innovant

a permis de financer la plantation de 1,7 million d’arbres. Cette démarche comporte également

une forte dimension sociétale visant à l’amélioration des conditions de vie des populations

locales. Pour aller plus loin, fin 2010, les maraîchers qui participent au projet Accor au Sénégal

sont devenus fournisseurs en fruits et légumes des deux hôtels Accor du pays.

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

83


Les indicateurs

de performance

En 2010, Accor a connu des résultats en forte hausse,

profitant, notamment de la reprise économique. Désormais

100 % hôtelier et fort d’une situation financière saine, le Groupe

est aujourd’hui en marche pour accélérer son développement.

Il le fera dans le respect des engagements pris envers

ses actionnaires, avec lesquels il entend maintenir des liens

étroits et une information transparente.

85


LES INDICATEURS DE PERFORMANCE

86

Accor et

ses actionnaires

Au fil des rencontres et des publications, Accor associe chaque année

davantage ses actionnaires à la vie du Groupe. Au-delà des réunions

organisées à l’occasion de la publication des résultats annuels et

de l’assemblée générale, Accor informe au quotidien ses actionnaires

institutionnels et individuels, avec la plus grande réactivité.

La personnalisation des échanges, afin de répondre aux besoins

spécifiques des différents types d’actionnaires et des analystes

financiers, se fait toujours dans le plus grand respect des règles

d’équité d’accès à l’information.

Rencontres

En 2010, Accor a rencontré près de 460 représentants

de plus de 350 institutions financières et a réalisé

19 road-shows en Europe, aux

États-Unis et au Canada. Parmi

ces rencontres, des visites d’hôtels

ont été organisées pour des

investisseurs, leur permettant

de rencontrer des responsables

opérationnels et de mieux

appréhender la gestion du Groupe.

Accor a également participé

à huit conférences en Europe

et aux États-Unis.

L’assemblée générale annuelle,

qui s’est déroulée le 29 juin 2010

au Novotel Paris Est, a rassemblé

450 personnes et a été l’occasion

de nombreux échanges. Elle a permis aux

actionnaires de se prononcer sur un projet majeur :

la séparation des deux métiers de Accor.

Club des actionnaires Accor

Le Club des actionnaires Accor, créé en mai 2000,

compte plus de 8 000 membres à fin 2010

(chaque membre détenant au moins 50 actions

Accor au porteur ou une action au nominatif).

Les membres du Club bénéficient d’avantages

tels que la réception automatique par e-mail

d’informations régulières au cours de l’année

(Lettre aux actionnaires, communiqués de presse…)

avec la possibilité de s’abonner à l’ensemble

des autres publications, l’opportunité de découvrir

de plus près les hôtels du Groupe grâce aux visites

de sites ou encore l’invitation, en priorité, aux

manifestations organisées pour les actionnaires

auxquelles Accor participe.

Dans le cadre du programme de fidélité A|Club,

les membres du Club des actionnaires sont

détenteurs de la carte A|Club Platinum :

ils cumulent deux fois plus de points dans les

hôtels participant au programme et bénéficient


Répartition du capital de Accor au 31 décembre 2010

Nombre total d’actions Accor : 226 793 949

Conseil

d’administration

et fondateurs :

29,28 %

70,72 %

FLOTTANT

(1) Pacte d’actionnaires entre ColTime et ColDay (Colony Capital) et Legendre Holding 19 (Eurazeo).

d’avantages exclusifs. Des offres de découverte sur

des produits du Groupe sont par ailleurs proposées

aux membres du Club.

Groupe de réflexion sur

la communication financière auprès

des actionnaires individuels

Un groupe de réflexion sur la communication

financière auprès de ses actionnaires individuels a

été créé en 2007. Composé de 15 membres du Club

des actionnaires, son objectif est de favoriser

le dialogue entre la Société et ses actionnaires

individuels. Le groupe de réflexion s’est réuni à

deux reprises en 2010, le 13 avril et le 20 septembre.

Au programme de ses travaux : l’étude du dispositif

de communication mis en place dans le cadre

de la séparation des deux métiers de Accor, le bilan

de l’assemblée générale, la revue des différents

outils de communication vis-à-vis des actionnaires,

avec notamment l’analyse critique des Lettres aux

actionnaires. Les membres du groupe de réflexion

ont également pu engager un dialogue ouvert

avec le management de Accor autour de sujets

d’actualité comme le projet de scission, lors

de la réunion du premier semestre, et la stratégie

de Accor recentrée sur son cœur de métier, lors

de la session de septembre.

Des supports d’information

adaptés, accessibles à tous

Toutes les actualités financières et tous les

documents d’information publiés par le Groupe

sont accessibles sur le site Internet accor.com,

rubrique « Finance », véritable base de données

27,27 %

COLONY / EURAZEO (1)

2,01 %

FONDATEURS /

ADMINISTRATEURS

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

87


LES INDICATEURS DE PERFORMANCE

88

de la communication financière de Accor.

Les présentations de résultats aux analystes

financiers et les assemblées générales

des actionnaires sont retransmises en direct

et en différé (par vidéo). Le cours de Bourse est

disponible en direct, et un espace est dédié

aux actionnaires individuels et aux membres

du Club des actionnaires.

La large palette de documents proposés par Accor

va au-delà des exigences réglementaires.

Relations actionnaires Accor

Accor – 110, avenue de France

75210 Paris Cedex 13

Tél. :

accor.com

Titres au nominatif gérés

par la Société Générale

32, rue du Champ-de-Tir

BP 81236 – 44312 Nantes Cedex 03

Tél. : 02 51 85 67 89

nominet.socgen.com

Ces documents et leurs historiques sont également

disponibles sur le site Internet de la communication

financière de Accor (accor.com, rubrique

« Finance ») : le document de référence déposé

auprès de l’Autorité des marchés financiers ;

une brochure institutionnelle présentant le Groupe ;

la Lettre aux actionnaires ; l’avis de convocation

à l’assemblée générale.

Contact actionnaires individuels

Un serveur vocal propose en continu des

informations générales sur la vie du Groupe, le

cours de Bourse en direct, les dernières actualités

et des informations pratiques pour les actionnaires

individuels. Des interlocuteurs sont à la disposition

des appelants du lundi au vendredi, de 9 heures

à 18 heures ; en dehors de ces horaires, des

messages peuvent être laissés et une réponse leur

est apportée dans les meilleurs délais.


ÉVOLUTION BOURSIÈRE

En euros 2007 (1) 2008 (1) 2009 (1) 2010 2011 (2)

Accor Dernier cours de l’année 54,70 35,11 38,25 33,29 34,08

Cours le plus haut de l’année 75,32 56,30 39,95 34,03 36,20

Cours le plus bas de l’année 52,21 24,23 25,20 22,26 32,20

Évolution sur l’année – 6,8 % – 43,1 % + 8,9 % + 25,2 % + 2,3 %

Capitalisation boursière (en milliards d’euros) 12,6 7,7 8,6 7,6 7,7

Rendement net (3) 5,8 % (4) 4,7 % (5) 2,7 % (6) 1,9 % (7) 1,8 % (7)

CAC 40 Évolution sur l’année + 1,3 % – 42,6 % + 22,3 % – 5,2 % – 6,6 %

(1) Les cours antérieurs à 2010 n’ont pas été retraités de l’action Edenred. (2) Au 28 février 2011. (3) Sur le dernier cours de l’année. (4) 3 % sur la base

du dividende ordinaire de 1,65 euro par action ; 5,8 %, y compris le dividende exceptionnel de 1,50 euro par action. (5) Sur la base du dividende

ordinaire de 1,65 euro par action. (6) Sur la base du dividende ordinaire de 1,05 euro par action. (7) Sur la base du dividende ordinaire de 0,62 euro

proposé à l’assemblée générale du 30 mai 2011.

Accor

en Bourse

ÉVOLUTION SUR UNE LONGUE PÉRIODE DE L’ACTION ACCOR


80

70

60

50

40

30

20

10

0

ÉVOLUTION DU COURS DE L’ACTION ACCOR (du 2 juillet 2010 au 23 février 2011)


160

150

140

130

120

110

100

90

83

Janvier 1983

4,80 euros

84

02/07/10

85

86

87

02/08/10

88

89

90

91

Accor : + 30,90 %

CAC 40 : + 18,77 %

01/09/10

92

93

94

95

01/10/10

96

97

98

01/11/10

ÉVOLUTION DES COURS DES PRINCIPAUX CONCURRENTS

2008 2009 2010 2011 (1)

Intercontinental (IHG) – 36,4 % + 58,9 % + 39,2 % + 10,1 %

Marriott – 43,1 % + 40,1 % + 52,9 % – 7,0 %

NH Hoteles – 69,8 % + 0,8 % – 8,6 % + 29,6 %

Sol Melia – 59,1 % + 38,5 % + 17,8 % + 14,0 %

Starwood – 59,3 % + 104,0 % + 67,1 % – 2,0 %

Whitbread – 34,5 % + 53,9 % + 26,9 % 0,0 %

(1) Cours de Bourse du 31 décembre 2010 au 28 février 2011.

Indice Paris

99

00

01

02

01/12/10

Accor

51,40 euros

(au 20 avril 2007)

03

04

05

06

03/01/11

Scission : introduction

en Bourse d’edenred

(2 juillet 2010)

07

08

09

01/02/11

10

11

23/02/11

Place de cotation

Euronext Paris

Compartiment A

Code ISIN

FR0000120404

Présence dans les indices

CAC 40

SBF 120

EURONEXT 100

CAC LARGE 60

Indices de développement

durable

Dow Jones

Sustainability Indexes

FTSE4Good

ASPI Eurozone

Ethibel Sustainability Indexes

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

89


LES INDICATEURS DE PERFORMANCE

90

Résultats 2010

Les résultats de l’année 2010 sont marqués par une dynamique favorable

du cycle hôtelier, avec une bonne reprise de la demande dans la majorité

des pays suivie d’une stabilisation progressive des prix moyens. Le Groupe a

connu une reprise plus rapide que prévu et a ainsi dépassé les objectifs

annoncés au marché. Le résultat d’exploitation s’établit à 446 millions d’euros

à fin 2010. Désormais recentré sur son cœur de métier d’opérateur hôtelier,

Accor est prêt à accélérer son développement, principalement en contrats

de management et de franchise. Le Groupe a par ailleurs accéléré la mise

en place de son programme d’Asset Management sur 2011-2012, avec

un objectif de refinancement d’actifs ayant un impact de 1,2 milliard d’euros

sur la dette nette retraitée.

Le chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaires réalisé par Accor sur l’année 2010

s’établit à 5 948 millions d’euros, en hausse de

7,1 % à périmètre et change constants et de 8,4 %

en données publiées. La politique de développement

a contribué positivement au chiffre d’affaires du

Groupe à hauteur de 1,4 % : cette croissance résulte

de l’ouverture de 214 hôtels, soit 24 800 chambres,

essentiellement en contrats de management

et de franchise. Les effets

Évolution trimestrielle du chiffre d’affaires 2010

de l’hôtellerie, à périmètre et change constants

+ 9,8 % + 9,4 %

de la stratégie de cession des

activités non stratégiques ainsi

que les effets de périmètre liés

+ 8,2 %

+ 7,4 %

à la stratégie d’adaptation des

modes de détention des actifs

(stratégie d’« Asset Right »)

ont impacté négativement le

chiffre d’affaires de 3,7 %. Enfin,

+ 1,6 %

les effets de change ont eu

un impact positif de 3,6 %,

T1 T2 T3 T4 Cumul T4

notamment du fait de

l’évolution favorable de la parité du dollar australien,

du real brésilien et du dollar américain face à l’euro.

Grâce à la dynamique favorable du cycle hôtelier,

le chiffre d’affaires du Groupe est marqué par

une croissance soutenue, avec une accélération sur

le second semestre. La reprise amorcée au premier

semestre sur les principaux pays contributeurs

(France, Allemagne, Royaume-Uni) s’étend

progressivement à la majorité des pays européens :

les taux d’occupation continuent à progresser tandis

que les prix moyens confirment leur remontée

au dernier trimestre. L’activité bénéficie également

d’un fort rebond dans les pays émergents, et

en particulier l’Amérique latine et l’Asie, qui

affichent de très forts taux de croissance de leur

chiffre d’affaires sur l’ensemble de l’exercice.

Le résultat brut d’exploitation

Agrégat clé de mesure de la gestion, après déduction

des charges d’exploitation du chiffre d’affaires,

le résultat brut d’exploitation du Groupe s’établit à

1 814 millions d’euros. La marge brute d’exploitation

représente 30,5 % du chiffre d’affaires, en hausse

de 2,9 points en données publiées et de 1,9 point

en données comparables par rapport à 2009.

L’amélioration de la marge est consécutive à

l’amélioration des performances opérationnelles en

2010 ainsi qu’à la poursuite de l’effort sur la maîtrise

des coûts, avec la réalisation d’un plan d’économies

de 45 millions d’euros sur les coûts de support de

l’exercice. Le Groupe a ainsi réalisé 132 millions d’euros

d’économies de coûts de support en 2009 et 2010,

auxquels viennent s’ajouter 165 millions d’euros


d’économies dans les hôtels filiales en 2009.

L’hôtellerie bénéficie d’un taux de transformation (1)

élevé, à + 54 %, avec des disparités de positionnement

dans la reprise de cycle selon les pays : la croissance

est principalement tirée par le Royaume-Uni

et l’Allemagne, qui bénéficient d’une forte reprise

du cycle, et dans une moindre mesure par la France

et le reste de l’Europe (excepté l’Espagne et l’Italie).

L’activité des pays émergents est restée dynamique

sur toute l’année.

Le résultat d’exploitation supérieur

aux objectifs annoncés

Le résultat d’exploitation correspond au résultat brut

d’exploitation après loyers, amortissements et

provisions. Il s’établit à 446 millions d’euros à fin 2010,

contre 235 millions d’euros l’année précédente, soit

une augmentation de 90,1 % en données publiées

et de 82,4 % en données comparables, en lien avec

une bonne reprise de l’activité, en particulier sur

les segments haut et milieu de gamme.

Le résultat net, part du Groupe

Le résultat net, part du Groupe atteint 3 600 millions

d’euros, contre – 282 millions d’euros à fin 2009. Il est

principalement impacté par :

�� la plus-value non cash de 4 044 millions d’euros

liée à la scission des activités des Services

(introduction en bourse d’Edenred le 2 juillet 2010) ;

5 948 M€

CHIFFRE D’AFFAIRES

446 M€

RÉSULTAT D’EXPLOITATION

AMÉRIQUE

DU NORD

10 %

AMÉRIQUE LATINE

ET CARAÏBES

5 %

FRANCE

34 %

�� la moins-value relative à la mise à la juste valeur du

groupe Lucien Barrière pour – 79 millions d’euros ;

�� les dépréciations d’actifs à hauteur de

– 284 millions d’euros. Elles tiennent notamment

compte de la revue de valorisation des actifs

de Motel 6 ;

�� – 263 millions d’euros de provision pour

dépréciation de créance fiscale sur le litige

de la Compagnie des Wagons-Lits.

Le résultat net, part du Groupe par action, atteint

15,94 euros, contre – 1,27 euro en 2009, sur la base

d’un nombre moyen pondéré d’actions en circulation

au cours de l’année de 226 millions.

Le résultat courant après impôt, qui ne prend pas

en compte ces éléments exceptionnels, s’établit

à 280 millions d’euros en 2010.

Le résultat courant après impôt par action s’établit

à 1,24 euro en 2010 et donnera lieu au versement

d’un dividende de 0,62 euro par action, soit un taux

de distribution de 50 %.

(1) Le taux de transformation correspond à la variation

à périmètre et change constants du résultat brut d’exploitation

rapportée à la variation à périmètre et change constants

du chiffre d’affaires.

1 814 M€

RÉSULTAT BRUT D’EXPLOITATION

EUROPE

(HORS FRANCE)

39 %

AFRIQUE ET

MOYEN-ORIENT

2 %

RÉPARTITION DU CHIFFRE D’AFFAIRES PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE

30,5 %

MARGE BRUTE D’EXPLOITATION

280 M€

RÉSULTAT COURANT APRÈS IMPÔT

ASIE-

PACIFIQUE

10 %

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

91


LES INDICATEURS DE PERFORMANCE

92

Flux financiers

AMÉRIQUE

DU NORD

7 M€

AMÉRIQUE LATINE

ET CARAÏBES

32 M€

695 M€

MARGE BRUTE

D’AUTOFINANCEMENT

avant éléments non récurrents (trésorerie disponible pour financer

les investissements et la distribution des dividendes), en hausse par

rapport à 2009 (520 M€).

0,62 €

DIVIDENDE (1) PAR ACTION

Le taux de distribution, calculé sur le résultat courant après

impôt (2) , ressort à 50 %, contre 72 % en 2009.

(1) Soumis à l’approbation de l’assemblée générale du 30 mai 2011.

(2) Résultat courant après impôt : résultat avant impôt et éléments non

récurrents moins impôts courants et intérêts minoritaires.

FRANCE

70 M€

EUROPE

(HORS

FRANCE)

126 M€

RÉPARTITION GÉOGRAPHIQUE DES INVESTISSEMENTS HÔTELIERS* (321 M€)

* Les investissement hôteliers comprennent les ouvertures et travaux lourds en rénovation.

AUTRES PAYS*

86 M€

(*) Y compris les structures mondiales.

281 M€

INVESTISSEMENTS SUR

ACTIFS EXISTANTS (HORS ACTIVITÉS

NON CONSERVÉES)

Après investissements sur actifs existants (dépenses de rénovation

et de maintenance), qui représentent 4,7 % du chiffre d’affaires,

l’autofinancement disponible atteint 414 millions d’euros.

340 M€

APRÈS 420 M€ EN 2009

INVESTISSEMENTS DE DÉVELOPPEMENT

Pour optimiser ses résultats, Accor concentre ses investissements de

développement sur le segment économique hors États-Unis et privilégie des

formes de développement « light » pour les segments haut et milieu de gamme.


18 %

CONTRE 50 % EN 2009

DETTE NETTE SUR

FONDS PROPRES

Coût moyen de la dette brute : 6,40 %

Dette brute

par nature de taux

22 %

78 %

■ TAUX VARIABLE

■ TAUX FIXE

630 M€

CESSIONS D’ACTIFS

Impact du programme d’Asset Management sur la dette nette

retraitée en 2010.

Dette brute

par maturité

18 %

67 %

5 %

10 %

■ > 6 ANS

■ 3 À 6 ANS

■ 1 À 2 ANS

■ < 1 AN

11,3 %

ROCE

La rentabilité des capitaux engagés, critère de l’efficacité des

investissements passés, est de 11,3 %, conte 8,3 % en 2009.

Le ROCE, « Return on Capital Employed », est le rapport entre :

����������������������������������������������������������������

cet agrégat comprend l’excédent brut d’exploitation et des

produits sur immobilisations financières (dividendes et produits

financiers des sociétés externes et mises en équivalence) ;

�������������������������������������������������������������������

calculé à partir de la moyenne de leur valeur brute sur chaque

exercice, augmentée du besoin en fonds de roulement.

20,1 %

CONTRE 15,5 % EN 2009

(EN DONNÉES RETRAITÉES)

MARGE BRUTE D’AUTOFINANCEMENT

D’EXPLOITATION COURANTE/DETTE

NETTE RETRAITÉE

Indicateur de solvabilité du Groupe, ce ratio est calculé

en application des ratios utilisés par les principales agences

de notation, la dette nette étant retraitée de l’actualisation

à 8 % des flux futurs des loyers fixes.

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

93


LES INDICATEURS DE PERFORMANCE

94

Comptes résumés

COMPTES DE RÉSULTATS CONSOLIDÉS RÉSUMÉS

En millions d’euros 2008 (1) 2009 (2) 2010

Chiffre d’affaires opérationnel 7 722 5 490 5 948

Charges d’exploitation (5 432) (3 972) (4 134)

Résultat brut d’exploitation 2 290 1 518 1 814

Loyers (903) (854) (934)

Excédent brut d’exploitation 1 387 664 880

Amortissements et provisions (446) (429) (434)

Résultat d’exploitation 941 235 446

Résultat financier (86) (124) (134)

Quote-part dans le résultat net des sociétés mises en équivalence 20 (3) 22

Résultat avant impôt et éléments non récurrents 875 108 334

Charges de restructuration (56) (110) (31)

Dépréciation d’actifs (57) (241) (284)

Résultat de la gestion du patrimoine hôtelier 111 7 4

Résultat de la gestion des autres actifs 13 (27) (35)

Résultat opérationnel avant impôt 886 (263) (12)

Impôts (273) (32) (392)

Résultat net des activités non conservées – 30 4 014

Résultat net de l’ensemble consolidé 613 (265) 3 610

Résultat net, part du Groupe 575 (282) 3 600

Résultat net, part des intérêts minoritaires 38 17 10

Nombre moyen pondéré d’actions en circulation (en milliers)

En euros

221 237 222 890 225 838

Résultat net par action 2,60 (1,36) (1,82)

Dividende ordinaire par action 1,65 1,05 0,62 (3)

BILANS CONSOLIDÉS RÉSUMÉS

En millions d’euros 2008 (1) 2009 (2) 2010

ACTIF

Écarts d’acquisition 1 932 1 777 743

Immobilisations incorporelles 512 488 409

Immobilisations corporelles 4 324 4 306 3 682

Total immobilisations financières 403 428 480

Total actif non courant 7 397 7 290 5 555

Total actif courant 3 984 4 312 2 310

Total actif 11 417 11 746 8 678

PASSIF

Capitaux propres, part du Groupe 3 298 2 997 3 650

Capitaux propres 3 556 3 254 3 949

Total passif non courant 5 974 6 072 5 964

Total passif courant 5 443 5 670 2 336

Total passif 11 417 11 746 8 678

(1) Comptes retraités en raison du changement de méthode concernant les programmes de fidélité. Application de l’interprétation IFRIC 13 « Programmes de fidélisation de la clientèle »

(cf. note 1 des comptes consolidés du document de référence 2009). (2) Conformément à la norme IFRS 5 « Actifs non courants détenus en vue de la vente et activités abandonnées », le compte

de résultat consolidé au 31 décembre 2009 a été retraité des activités non conservées en 2010 : les activités des Services (Edenred), du groupe Lucien Barrière et des Services à bord des trains.

(3) Proposé à l’assemblée générale du 30 mai 2011.


FLUX FINANCIERS

En millions d’euros 2008 (1) 2009 (2) 2010

Marge brute d’autofinancement d’exploitation courante 1 111 520 695

Investissements de maintenance et de rénovation (488) (288) (281)

Autofinancement disponible 623 232 414

Investissements de développement (1086) (420) (340)

Investissements sur actifs disponibles à la vente (5) – –

Produits de cessions d’actifs 560 339 556

Dividendes ordinaires (387) (396) (249)

Dividendes exceptionnels (332) – –

Augmentation de capital net 8 175 44

Retour aux actionnaires (62) – –

Variation du besoin en fonds de roulement courant 25 (49) 198

Litige CIWLT – (242) –

Autres (212) (78) (170)

Cash-flow des activités non conservées – (113) 441

Diminution (augmentation) de l’endettement net (868) (552) 894

(1) Comptes retraités en raison du changement de méthode concernant les programmes de fidélité. Application de l’interprétation IFRIC 13 « Programmes de fidélisation de la clientèle »

(cf. note 1 des comptes consolidés du document de référence 2009). (2) Conformément à la norme IFRS 5 « Actifs non courants détenus en vue de la vente et activités abandonnées »,

le tableau de financement 2009 a été retraité des activités non conservées en 2010 : les activités des Services (Edenred), du groupe Lucien Barrière et des Services à bord des trains.

Document de référence 2010

Les éléments financiers détaillés figurent dans le document

de référence déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers

et dont le sommaire figure ci-dessous.

SOMMAIRE

1. PRÉSENTATION DU GROUPE

2. GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

3. COMMENTAIRES SUR L’EXERCICE

4. ÉTATS FINANCIERS

5. INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ ET LE CAPITAL

6. ASSEMBLÉE GÉNÉRALE

7. INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES

Le document de référence est téléchargeable sur le site Internet accor.com/finance

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

95


LES INDICATEURS DE PERFORMANCE

96

Pilotage du développement durable

Parties prenantes Enjeux Objectifs (1) fixés en 2006 pour fin 2010

ACTIONNAIRES

CLIENTS

COLLABORATEURS

Assurer la conformité aux principes

du gouvernement d’entreprise

des sociétés cotées énoncés dans

les rapports Afep-Medef.

Assurer la transparence de l’information

financière et stratégique de l’entreprise

communiquée aux marchés financiers.

Satisfaire les demandes et les exigences

de nos clients.

Réaliser des travaux d’évaluation du fonctionnement du conseil d’administration.

Poursuivre la mise en œuvre des actions d’amélioration liées au fonctionnement,

notamment par la mise en place d’un nouveau conseil d’administration resserré

et de trois comités spécialisés en remplacement des cinq existants.

Renforcer la proximité avec les actionnaires individuels et institutionnels

avec pédagogie et réactivité.

Poursuivre les audits de marque pour assurer la qualité

des prestations de chaque marque.

Déployer des enquêtes de satisfaction dans tous les hôtels à travers le monde.

Garantir un service de qualité. 100 % du réseau ibis Europe, Maroc et Brésil, et déploiement dans de nouveaux pays.

Assurer la sécurité et la surêté

de nos clients.

Promouvoir la santé grâce à une

alimentation saine et équilibrée.

Sensibiliser les clients à la prévention

contre le VIH/sida et le paludisme.

Favoriser la diversité des parcours et des

profils et lutter contre les discriminations.

Se situer dans les bonnes pratiques du pays

en termes de rémunération.

Continuer le déploiement des formations sécurité/sûreté/gestion

de crise/communication de crise.

Mettre en place avec l’Académie Accor un module sécurité/gestion

de crise destiné aux managers.

Organiser des formations et des exercices réguliers pour les équipes,

à tous les niveaux de décision de notre organisation, pour gérer les situations

sensibles ou les crises.

Déployer les offres de menus équilibrés dans de nouveaux pays

et de nouvelles marques.

Poursuivre les actions de prévention contre le VIH/sida

et le paludisme.

Pas d’objectif fixé pendant la période 2006-2010.

Renouveler et étendre les études de rémunération.

Agir pour diminuer les écarts quand c’est nécessaire.

Signer un nouvel accord de Groupe pour les années 2009 à 2011.

Systématiser les enquêtes et audits de rémunération hors France,

continuer à développer une approche de rémunération globale.

Faire progresser la formation. Assurer une formation par personne et par an.

Favoriser la mobilité professionnelle.

Organiser un entretien d’évaluation par personne et par an.

Continuer à favoriser les parcours internationaux.

Promouvoir le dialogue social. Maintenir la qualité du dialogue avec les partenaires sociaux.

(1) Par ces objectifs, Accor applique les 10 principes du Pacte mondial des Nations unies.


État des lieux 2006 Résultats 2006-2010 et faits marquants 2010

Accor se conforme au Code de gouvernement d’entreprise

des sociétées cotées Afep-Medef.

En 2006 : changement de mode de gouvernance et adoption

du régime de la société anonyme à conseil d’administration,

en lieu et place du régime de la société anonyme à directoire

et conseil de surveillance en vigueur depuis 1997.

Création de nouveaux comités spécialisés.

Rencontre de 580 représentants de 353 institutions

financières. Organisation de 31 road-shows et participation

à 3 conférences internationales. Organisation d’un

« Investor Day ». Rencontre de plus de 2 000 actionnaires

individuels dans le cadre de réunions, visites et salons.

100 % pour HotelF1, Etap Hotel, ibis et Mercure en Europe.

90 % pour Novotel en Europe.

65 % pour Sofitel dans le monde (Europe, Asie et Afrique).

610 hôtels ibis certifiés, soit 80 % du réseau.

350 directeurs d’hôtel formés sur la sécurité/sûreté/gestion

de crise en France.

Pas de dispositif de gestion de crise harmonisé

au niveau du Groupe.

ibis engagé dans le programme « Alimentation & Équilibre »

en France.

190 hôtels équipés de distributeurs de préservatifs.

Accor se conforme au Code de gouvernement d’entreprise des sociétés

cotées Afep/Medef dans sa version de décembre 2008, sous réserve

de ce qui est décrit page 78 et page 83 du document de référence 2010.

En 2007 et 2008 : évaluation du fonctionnement du conseil et mise en œuvre

d’actions d’amélioration.

En 2010 : le conseil a tenu 9 réunions (taux de participation de 96 %) ; les trois

comités spécialisés ont tenu 17 réunions (taux de participation de 77 %) ;

modification de la charte de l’Administrateur (désormais, les administrateurs

s’interdisent de participer, directement ou indirectement, à toute transaction, quel

que soit son montant, avec une société du Groupe, comportant la cession par

cette dernière d’un ou plusieurs actifs hôteliers).

Chaque année : rencontre de plus de 500 représentants de plus de

200 institutions financières ; rencontre de plus de 500 actionnaires individuels ;

organisation d’une vingtaine de road-shows dans le monde. Organisation

de 4 « Investor Days » entre 2006 et 2010.

En 2007, création d’un groupe de réflexion composé de 15 membres

du Club des actionnaires qui se réunit deux fois par an.

Tous les hôtels ont été audités, quelles que soient les marques,

sauf Motel 6 aux États-Unis.

Création en 2008 de GSS (Guest Satisfaction Survey), outil d’enquête de

satisfaction en continu et en ligne à la disposition des opérationnels et des

marques. GSS a été déployé dans 90 % du réseau, soit 3 670 hôtels dans le monde.

758 hôtels ibis certifiés dans 21 pays, soit 84 % du réseau,

dont 100 % du réseau ibis en Europe, au Maroc et au Brésil.

Plus de 1 000 directeurs d’hôtel formés dans le monde entier

entre 2006 et 2010.

Entre 2006 et 2010 : création du dispositif de gestion de crise et déploiement

dans toutes les entités du Groupe. Formation des membres des cellules.

En 2010 : activation des cellules de crise pour la gestion de plusieurs catastrophes

naturelles, sanitaires (grippe A H1N1) et événements politiques. Préparation d’un

plan de continuité d’activités pour les sièges et hôtels pour réagir aux différents

risques (naturels, sanitaires…).

ibis engagé dans le programme « Alimentation & Équilibre » en France

et en Espagne.

Novotel : option « Équilibre » dans les menus enfants déployée dans 35 pays.

Création en 2007 puis diffusion de deux films de prévention contre le VIH/sida

et le paludisme. Distributeurs de préservatifs à disposition des clients et des

collaborateurs dans 2 000 hôtels. Début 2010 : lancement de Pasteurtravel.com,

site de prévention santé pour les voyageurs.

Indicateurs

de réalisation

51 % de femmes, dont 44 % dans l’encadrement. 50 % de femmes, dont 43 % dans l’encadrement. N/A

Pas d’écart significatif constaté dans les rémunérations

des hommes et des femmes.

Taux d’emploi des personnes handicapées : 3,51 %.

Politique salariale en ligne avec les pratiques du marché ;

enquêtes régulières.

Enquêtes réalisées en 2006 : Asie pour les postes

d’encadrement ; France et Brésil pour l’ensemble des postes.

169 700 collaborateurs ont reçu au moins une formation.

Ratio frais de formation sur masse salariale : 2,2 %.

2005-2006 : 70 % des collaborateurs ont eu un entretien

d’évaluation.

Environ 20 000 collaborateurs ont changé de métier

et/ou de zone géographique.

En France notamment, mesure annuelle des écarts de rémunération moyenne

entre les femmes et hommes de statuts employés, cadres et agents de maîtrise,

afin de mettre en œuvre d’éventuelles mesures correctrices.

Taux d’emploi des personnes handicapées : 3,79 %.

Signature en 2009 du nouvel accord de Groupe pour la période 2009-2011.

Études de rémunération régulières par filière, par métier ou par zone

géographique. En 2010 : enquêtes en France, en Espagne, au Portugal,

au Moyen-Orient, en Égypte et en Suisse ; revue des comités de direction

du Royaume-Uni, des fonctions support régionales multimarques basées

à Singapour et de Sofitel au niveau mondial.

110 183 collaborateurs ont reçu au moins une formation.

Ratio frais de formation sur masse salariale : 1,9 %.

Juin 2005-juillet 2006 : 46 accords collectifs signés. 2010 : 28 accords collectifs signés.

2009-2010 : 73 % des collaborateurs ont eu un entretien d’évaluation.

En 2007, création d’une politique de mobilité internationale Groupe et mise

en place d’une équipe dédiée.

Résultat au niveau ou au-dessus de l’objectif. Résultat proche de l’objectif ou attestant d’un véritable progrès. Zone de progrès. N/A Pas d’objectif fixé.

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

97


LES INDICATEURS DE PERFORMANCE

98

Pilotage du développement durable

Parties prenantes Enjeux Objectifs (1) fixés en 2006 pour fin 2010

COLLABORATEURS

FOURNISSEURS

ENVIRONNEMENT

COMMUNAUTÉS

LOCALES

Assurer la santé et la sécurité des salariés.

Accroître la reconnaissance et la satisfaction

des collaborateurs.

Prendre en compte les risques sociaux et

environnementaux liés à nos fournisseurs.

Sensibiliser les fournisseurs du Groupe

aux pratiques de développement durable

et les aider à les intégrer dans leur métier.

Mettre en œuvre la charte Environnement

de l’hôtelier.

Développer les certifications

de développement durable.

Développer l’écoconception de nos produits.

Maîtriser nos consommations d’énergie.

Soutenir la promotion des énergies

renouvelables.

Maîtriser nos consommations d’eau.

Maîtriser nos déchets.

Progresser dans les achats verts.

Protéger la biodiversité.

Soutenir le développement

économique et social local.

Lutter contre le tourisme sexuel

impliquant les enfants.

Prévoir les risques locaux de corruption.

Développer et encadrer les actions

de solidarité.

(1) Par ces objectifs, Accor applique les 10 principes du Pacte mondial des Nations unies.

Poursuivre les actions de prévention des accidents du travail

et des maladies professionnelles.

Diffuser la démarche ACT-HIV dans tous les hôtels pour lutter contre le VIH/sida.

Approfondir la connaissance des protections sociales locales et poursuivre

le déploiement des couvertures médicales et des garanties en cas de décès

et d’invalidité.

Participation de chaque collaborateur à une enquête d’opinion

dans son entité au minimum une fois tous les deux ans.

Déterminer des priorités opérationnelles d’application de la charte Achats durables.

Mettre en place dans 20 pays un programme avec au moins un réseau de prestataires.

Appliquer la charte Environnement de l’hôtelier dans tous les hôtels filiales.

Avoir entamé le contrôle externe des données.

Appliquer la charte Environnement de l’hôtelier des bureaux Accor dans tous

les sièges sociaux et les bureaux de toutes les entités Accor.

20 % des hôtels Accor ont une certification environnementale.

Intégrer des exigences environnementales dans les produits

des hôtels (produits de salle de bains, matériaux des chambres…).

Réduire de 10 % la consommation par chambre construite sur les hôtels filiales.

100 % des hôtels filiales équipés de lampes basse consommation.

Multiplier par six le nombre d’hôtels équipés de panneaux solaires thermiques

pour la production d’eau chaude sanitaire, pour atteindre le chiffre de 200.

Réduire de 10 % la consommation par chambre louée sur les hôtels filiales.

100 % des hôtels filiales équipés de régulateurs de débit d’eau.

70 % des hôtels filiales valorisent le papier, le carton et le verre.

95 % des hôtels filiales traitent les piles et les tubes et ampoules fluocompacts.

Augmenter le nombre d’hôtels proposant des produits issus

de l’agriculture biologique.

Conforter le nombre d’hôtels proposant des produits écolabellisés.

100 % des hôtels sont engagés dans des actions de préservation

du milieu naturel ou participent à une plantation d’arbres.

Étendre la distribution des produits du commerce équitable Fairtrade – Max Havelaar.

Étendre le nombre de projets de soutien à la production locale.

Objectif Plant for the Planet pour 2012 : financer la plantation de 3 millions d’arbres

via 7 projets de reforestation à forte dimension sociétale.

Formaliser notre engagement en Afrique partout où le Groupe est présent. Étendre

la démarche en Europe. Renforcer la formation interne dans le cadre de la formation

« Manager Accor » de l’Académie Accor.

Déployer le guide de prévention de la corruption pour sensibiliser et former à

l’éthique des affaires par filière fonctionnelle, par métier ou par zone géographique.

Faire grandir le nombre de projets dans les pays où Accor est présent.


État des lieux 2006 Résultats 2006-2010 et faits marquants 2010

Taux de fréquence des accidents du travail : 21,1. Taux de fréquence des accidents du travail : 13,6.

Réalisation d’un état des lieux sur la formation des collaborateurs

à la prévention contre le VIH/sida.

L’audit des régimes locaux en Afrique lancé en 2005 a permis de

définir un panier minimal de soins proposant des garanties frais

de santé et décès pour les employés et leur famille.

En 2005-2006, participation de plus de 50 000 collaborateurs

à une enquête d’opinion interne. 86 % des personnes interrogées

sont fières de travailler chez Accor.

Présence de la charte Achats durables Accor dans les contrats

internationaux ainsi que dans les contrats nationaux de trois pays.

Pas encore de démarche structurée auprès des fournisseurs.

3 228 hôtels mettent en œuvre la charte Environnement

de l’hôtelier Accor, soit 78 % du réseau, dont 93 % des hôtels

filiales et 41 % des hôtels franchisés.

Pas encore de démarche adaptée aux problématiques de bureaux.

207 hôtels certifiés, soit 5 % du réseau Accor.

Utilisation de bois certifié FSC ou PEFC pour le mobilier

des chambres ibis et Novotel.

Année de référence.

Création de la démarche ACT-HIV en 2007, puis diffusion et mise en place de

plans d’actions nationaux dans 32 pays. 40 000 collaborateurs formés en 2010.

Poursuite de l’état des lieux des couvertures existantes et déploiement de

couvertures sociales selon les besoins propres à chaque pays. Mise en place

de garanties concernant aussi bien la prévoyance que la prise en charge des

frais médicaux (soins courants, hospitalisation, maternité, optique…).

En 2009-2010, participation de 69 340 collaborateurs à une enquête d’opinion

interne organisée dans leur entité et coordonnée au niveau du Groupe. 86 %

des personnes interrogées affirment être fières de travailler chez Accor.

Renforcement de la charte Achats durables Accor et inclusion de celle-ci

dans les contrats internationaux et nationaux.

Intégration de critères de développement durable dans tous les appels d’offres.

11 familles d’achats proposent des produits certifiés par une norme

de développement durable reconnue. Projet pilote sur la mesure de

la performance sociale et environnementale auprès de 53 fournisseurs,

avec des plans d’accompagnement si nécessaire.

3 706 hôtels mettent en œuvre la charte Environnement de l’hôtelier

Accor, soit 90 % du réseau, dont 100 % des hôtels filiales et 73 % des hôtels

franchisés. Vérification de 8 actions de la charte Environnement via

les audits qualité dans 2 146 hôtels.

Lancement de la charte Environnement de l’hôtelier des bureaux en 2008

et large diffusion.

495 hôtels certifiés ISO 14 001, EarthCheck ou Green Key Eco-Rating (Motel 6),

soit 12 % du réseau Accor. 105 hôtels en cours de certification.

Systématisation des démarches d’écoconception dans les produits et chambres,

notamment standardisées. En 2010 : aux États-Unis, Motel 6 Northlake

certifié Leadership in Energy and Environmental Design (LEED) ; en France, all

seasons Troyes Centre répondant aux normes du label « Bâtiment Basse

Consommation Effinergie » (BBC) ; écoconception du nouveau plateau-repas

Lenôtre, 100 % biodégradable et recyclable.

5,5 % d’énergie consommée en moins par chambre construite sur les hôtels

filiales par rapport à 2006 (sur un périmètre constant de 1 582 hôtels filiales).

73 % des hôtels filiales équipés de lampes basse consommation. 85 % des hôtels filiales équipés de lampes basse consommation.

41 hôtels équipés de panneaux solaires thermiques pour

la production d’eau chaude sanitaire.

116 hôtels équipés de panneaux solaires thermiques pour

la production d’eau chaude sanitaire.

Année de référence.

12 % d’eau consommée en moins par chambre louée sur les hôtels filiales par

rapport à 2006 (sur un périmètre constant de 1 582 hôtels filiales).

79 % des hôtels filiales équipés de régulateurs de débit d’eau. 93 % des hôtels filiales équipés de régulateurs de débit d’eau.

45 % des hôtels filiales valorisent le papier, le carton et le verre. 53 % des hôtels filiales valorisent le papier, le carton et le verre.

53 % des hôtels filiales traitent les piles et les tubes et ampoules

fluocompacts.

Plus de 450 hôtels proposent des produits issus de l’agriculture

biologique.

88 % des hôtels filiales traitent les piles et les tubes et ampoules fluocompacts.

Plus de 1 100 hôtels proposent des produits issus de l’agriculture biologique.

Plus de 2 000 hôtels proposent des produits écolabellisés. Plus de 2 550 hôtels proposent des produits écolabellisés.

50 % des hôtels sont engagés dans des actions environnementales

locales ou participent à une plantation d’arbres.

Présence de produits labellisés Fairtrade – Max Havelaar dans

les hôtels de 17 pays. Tonnage acheté par les hôtels Accor

en France : 187 tonnes.

1 projet avec l’ONG Agrisud International au Cambodge.

Soutien à 70 exploitations maraîchères.


Accor signataire du Code de conduite de protection de l’enfance

élaboré par ECPAT et l’Organisation mondiale du tourisme dans

16 pays au total, dont 2 en Europe. 6 000 collaborateurs formés

entre 2003 et 2006, soit 2 000 par an.

Réalisation d’un guide interne de prévention de la corruption.

Analyse de la répartition du chiffre d’affaires par rapport à l’indice

de perception de la corruption de Transparency International.

Nombreuses initiatives de solidarité menées par les collaborateurs.

76 % des hôtels sont engagés dans des actions environnementales locales

ou participent à une plantation d’arbres.

Présence de produits labellisés Fairtrade – Max Havelaar dans les hôtels

de 21 pays. Tonnage acheté par les hôtels Accor en France : 335 tonnes.

4 projets avec Agrisud International au Cambodge, au Maroc et au Brésil.

Soutien à 300 exploitations maraîchères.

Projet lancé en 2009. En avril 2011 : 1 200 hôtels engagés dans 37 pays

et 1,7 million d’arbres financés.

Accor signataire du Code de conduite de protection de l’enfance élaboré

par ECPAT et l’Organisation mondiale du tourisme dans 33 pays au total, dont

12 en Afrique subsaharienne et 6 en Europe. 50 000 collaborateurs formés

entre 2006 et 2010, soit 10 000 par an.

Guide interne de prévention de la corruption finalisé et diffusé

à l’ensemble du management du Groupe.

Création de la Fondation Accor en 2008, pour soutenir les projets

des collaborateurs. Via la Fondation Accor, 42 nouveaux projets financés dans

14 pays en 2010 avec l’engagement de plus de 3 000 collaborateurs. Budget

de 1 million d’euros par an.

Résultat au niveau ou au-dessus de l’objectif. Résultat proche de l’objectif ou attestant d’un véritable progrès. Zone de progrès.

N/A Pas de comparaison avec les années précédentes.

Indicateurs

de réalisation

N/A

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

99


LES INDICATEURS DE PERFORMANCE

100

Les indicateurs

environnement Groupe

Les indicateurs correspondant aux actions de la Charte

environnement de l’hôtelier sont notés . Sauf mention contraire,

ces résultats concernent l’ensemble des hôtels Accor dans

le monde, à l’exception des Aparthotels Adagio et des activités

de Lenôtre. Les instituts de thalassothérapie appliquent la même

charte que les établissements hôteliers auxquels ils sont rattachés

et sont donc comptabilisés avec ceux-ci. Les résultats sont exprimés

en pourcentage et correspondent au nombre d’hôtels ayant mis

en place l’action considérée par rapport au nombre total d’hôtels

appliquant la charte Environnement. Certaines actions n’étant

applicables qu’aux hôtels ayant des installations spécifiques

(restaurant, blanchisserie…), le pourcentage d’hôtels est alors

calculé par rapport au périmètre pertinent.

EAU ET ÉNERGIE

France

Europe

(hors France)

Amérique

du Nord

Amérique latine

et Caraïbes

Les indicateurs se rapportant à l’eau, à l’énergie et aux gaz à effet

de serre (GES) sont notés et concernent, sauf mention particulière :

� les établissements hôteliers en Europe, en Amérique du Nord,

en Amérique latine et Caraïbes, en Asie, dans le Pacifique

et en Afrique et Moyen-Orient ;

� les activités de Lenôtre (le site de production à Plaisir ainsi

que les différents établissements et boutiques en France).

Les hôtels franchisés ne sont pas inclus dans le périmètre, ni

les Aparthotels Adagio et les instituts de thalassothérapie. Au total,

2 717 établissements ont effectué un reporting sur les indicateurs

eau, énergie et gaz à effet de serre. Les données sont auditées

au moment du reporting par le cabinet Ernst & Young.

Asie Pacifique

Afrique et

Moyen-Orient

Filiales Gestion Filiales Gestion Filiales Gestion Filiales Gestion Filiales Gestion Filiales Gestion Filiales Gestion

Nombre d’hôtels considérés 634 32 676 81 653 12 72 91 43 178 58 69 45 91 2 735 2 845 2 540 (1)

Consommations d’énergie (MWh) 682 663 53 591 1 139 490 223 463 578 387 110 379 100 881 137 115 48 583 1 201 032 145 522 214 398 94 081 463 633 5 193 218 4 943 820 + 6 %

Consommations d’eau

(,000 de m 3 )

GAZ À EFFET

DE SERRE

Total

2010

Total

2009

Évolution à

périmètre

comparable

4 027 287 5 999 1 046 9 226 682 1 021 1 934 496 13 231 1 775 2 753 789 3 597 46 868 44 035 – 1 %

France

Europe

(hors France)

Amérique

du Nord

Amérique latine

et Caraïbes

Asie Pacifique

Afrique et

Moyen-Orient

Filiales Gestion Filiales Gestion Filiales Gestion Filiales Gestion Filiales Gestion Filiales Gestion Filiales Gestion

Total

2010

Total

2009

Évolution à

périmètre

comparable

Nombre d’hôtels considérés 634 32 676 81 653 12 72 91 43 178 58 69 45 91 2 735 2 845 2 540 (1)

Émissions directes (t eq CO 2) 44 850 4 081 80 555 20 681 51 407 9 373 5 396 9 050 4 657 80 792 5 575 5 317 2 839 19 197 390 960 324 313 – 6 %

Émissions indirectes (t eq CO 2) 37 710 2 895 330 373 47 717 195 111 33 776 16 763 20 061 20 134 520 521 65 002 123 482 28 608 211 672 1 648 585 1 608 689 + 3 %

(1) Nombre d’hôtels communs aux deux exercices étudiés.


MAÎTRISE DES

CONSOMMATIONS D’ÉNERGIE

France

Europe

(hors France)

Amérique

du Nord

Amérique

latine

et Caraïbes

Asie Pacifique

Afrique et

Moyen-Orient

Périmètre

total

2010

Périmètre

total

2009

Évolution à

périmètre

comparable

Nombre d’hôtels considérés 1 265 881 859 165 215 187 133 3 705 3 519 3 315 (1)

Hôtels définissant des objectifs de maîtrise

des consommations

Hôtels suivant et analysant chaque mois

les consommations

77 % 85 % 93 % 91 % 83 % 63 % 93 % 83 % 81 % + 10 %

88 % 96 % 89 % 96 % 96 % 82 % 98 % 91 % 91 % + 6 %

Hôtels listant les améliorations techniques possibles 41 % 67 % 97 % 75 % 87 % 62 % 83 % 67 % 64 % + 11 %

Hôtels organisant la maintenance préventive 84 % 93 % 92 % 93 % 92 % 91 % 96 % 90 % 89 % + 7 %

Hôtels utilisant des spots fluocompacts

pour les éclairages 24 h/24

Hôtels utilisant des ampoules fluocompactes

dans les chambres

Hôtels isolant les canalisations transportant

des fluides chauds/froids

73 % 84 % 98 % 84 % 74 % 80 % 68 % 82 % 79 % + 10 %

67 % 71 % 97 % 81 % 65 % 79 % 72 % 76 % 71 % + 12 %

78 % 89 % 83 % 87 % 82 % 77 % 93 % 83 % 80 % + 9 %

Hôtels utilisant des chaudières économes en énergie 41 % 62 % 59 % 67 % 60 % 38 % 50 % 53 % 49 % + 13 %

Hôtels utilisant un système de climatisation

économe en énergie

MAÎTRISE DES

CONSOMMATIONS D’EAU

33 % 43 % 69 % 48 % 50 % 30 % 61 % 48 % 45 % + 12 %

France

Europe

(hors France)

Amérique

du Nord

Amérique

latine

et Caraïbes

Asie Pacifique

Afrique et

Moyen-Orient

Périmètre

total

2010

Périmètre

total

2009

Évolution à

périmètre

comparable

Nombre d'hôtels considérés 1 265 881 859 165 215 187 133 3 705 3 519 3 315 (1)

Hôtels définissant des objectifs de maîtrise

des consommations

Hôtels suivant et analysant chaque mois

les consommations

70 % 78 % 98 % 87 % 74 % 54 % 92 % 79 % 77 % + 10 %

88 % 97 % 90 % 93 % 94 % 79 % 96 % 91 % 91 % + 6 %

Hôtels utilisant des régulateurs de débit sur les robinets 79 % 89 % 95 % 82 % 79 % 74 % 81 % 85 % 79 % + 13 %

Hôtels utilisant des régulateurs de débit sur les douches 73 % 89 % 90 % 78 % 71 % 83 % 76 % 82 % 78 % + 10 %

Hôtels utilisant des toilettes économes en eau 63 % 75 % 69 % 72 % 78 % 72 % 70 % 69 % 67 % + 8 %

Hôtels proposant une réutilisation des serviettes de bain 82 % 90 % 96 % 89 % 81 % 91 % 89 % 88 % 87 % + 8 %

Hôtels proposant une réutilisation des draps 62 % 71 % 97 % 67 % 87 % 84 % 76 % 75 % 76 % + 6 %

PROTECTION

DE LA COUCHE D’OZONE

France

Europe

(hors France)

Amérique

du Nord

Amérique

latine

et Caraïbes

Asie Pacifique

Afrique et

Moyen-Orient

Périmètre

total

2010

Périmètre

total

2009

Évolution à

périmètre

comparable

Nombre d'hôtels considérés 1 265 881 859 165 215 187 133 3 705 3 519 3 315 (1)

Hôtels supprimant les installations contenant des CFC 44 % 70 % 91 % 59 % 52 % 52 % 71 % 64 % 61 % + 10 %

Hôtels vérifiant l'étanchéité des équipements

contenant des CFC, HCFC, HFC

(1) Nombre d’hôtels communs aux deux exercices étudiés.

53 % 82 % 92 % 78 % 71 % 74 % 85 % 73 % 75 % + 4 %

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

101


LES INDICATEURS DE PERFORMANCE

102

REJETS DANS L’EAU France

RÉDUCTION DES DÉCHETS

EN AMONT

VALORISATION DES DÉCHETS France

GESTION DES DÉCHETS

INDUSTRIELS DANGEREUX

France

Europe

(hors France)

Amérique

du Nord

Amérique

latine

et Caraïbes

Asie Pacifique

Afrique et

Moyen-Orient

Périmètre

total

2010

Périmètre

total

2009

Évolution à

périmètre

comparable

Nombre d'hôtels considérés 1 265 881 859 165 215 187 133 3 705 3 519 3 315 (1)

Hôtels traitant les piles/accumulateurs de l’établissement 92 % 94 % 93 % 83 % 70 % 55 % 51 % 88 % 87 % + 7 %

Hôtels traitant les piles/accumulateurs des clients 73 % 67 % 74 % 75 % 51 % 22 % 17 % 66 % 60 % + 17 %

Hôtels valorisant les équipements électriques

et électroniques

66 % 87 % 15 % 57 % 56 % 41 % 29 % 56 % 51 % + 15 %

Hôtels valorisant les cartouches d’encre 96 % 99 % 90 % 86 % 79 % 83 % 70 % 92 % 92 % + 6 %

Hôtels traitant les tubes/ampoules fluocompacts 82 % 94 % 93 % 71 % 77 % 54 % 35 % 83 % 80 % + 11 %

(1) Nombre d’hôtels communs aux deux exercices étudiés.

France

Europe

(hors France)

Europe

(hors France)

Amérique

du Nord

Amérique

du Nord

Amérique

latine

et Caraïbes

Amérique

latine

et Caraïbes

Asie Pacifique

Asie Pacifique

Afrique et

Moyen-Orient

Afrique et

Moyen-Orient

Périmètre

total

2010

Périmètre

total

2010

Périmètre

total

2009

Périmètre

total

2009

Évolution à

périmètre

comparable

Nombre d'hôtels considérés 1 265 881 859 165 215 187 133 3 705 3 519 3 315 (1)

Hôtels valorisant les emballages en papier/carton 75 % 92 % 44 % 83 % 78 % 84 % 64 % 72 % 69 % + 9 %

Hôtels valorisant les papiers, journaux et magazines 64 % 94 % 40 % 90 % 89 % 80 % 62 % 69 % 63 % + 14 %

Hôtels valorisant les emballages en verre 69 % 93 % 34 % 83 % 77 % 72 % 65 % 68 % 65 % + 10 %

Hôtels valorisant les emballages en plastique 40 % 76 % 38 % 87 % 79 % 72 % 58 % 55 % 49 % + 16 %

Hôtels valorisant les emballages métalliques 35 % 71 % 48 % 85 % 78 % 60 % 42 % 53 % 49 % + 14 %

Hôtels valorisant les déchets organiques du restaurant 9 % 55 % 26 % 26 % 59 % 26 % 23 % 34 % 34 % + 4 %

Hôtels valorisant les déchets verts des jardins 67 % 70 % 26 % 34 % 48 % 54 % 42 % 51 % 48 % + 12 %

Hôtels organisant le tri dans les chambres 14 % 20 % 24 % 68 % 57 % 35 % 35 % 24 % 22 % + 17 %

Évolution à

périmètre

comparable

Nombre d'hôtels considérés 1 265 881 859 165 215 187 133 3 705 3 519 3 315 (1)

Hôtels limitant les emballages jetables

pour l’approvisionnement

Hôtels limitant le conditionnement individuel

des produits d’hygiène

Europe

(hors France)

Amérique

du Nord

Amérique

latine

et Caraïbes

Asie Pacifique

Afrique et

Moyen-Orient

Périmètre

total

2010

Périmètre

total

2009

Évolution à

périmètre

comparable

Nombre d'hôtels considérés 1 265 881 859 165 215 187 133 3 705 3 519 3 315 (1)

Hôtels collectant les huiles de cuisson 95 % 93 % 65 % 85 % 61 % 81 % 83 % 87 % 92 % – 0,3 %

Hôtels collectant les graisses alimentaires 95 % 91 % 65 % 87 % 77 % 88 % 87 % 90 % 92 % + 3 %

43 % 59 % 19 % 52 % 73 % 49 % 53 % 44 % 37 % + 23 %

45 % 50 % 99 % 38 % 52 % 21 % 25 % 57 % 50 % + 20 %


BIODIVERSITÉ France

MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL France

Nombre moyen d’actions réalisées

dans la Charte environnement de l’hôtelier

SENSIBILISATION DES SALARIÉS France

Europe

(hors France)

Amérique

du Nord

Amérique

latine

et Caraïbes

Asie Pacifique

Afrique et

Moyen-Orient

Total

2010

Évolution

2009-2010

37 43 43 40 35 38 37 40 + 1 action

Europe

(hors France)

Amérique

du Nord

Amérique

latine

et Caraïbes

Asie Pacifique

Afrique et

Moyen-Orient

Périmètre

total

2010

Périmètre

total

2009

Évolution à

périmètre

comparable

Nombre d'hôtels considérés 1 265 881 859 165 215 187 133 3 705 3 519 3 315 (1)

Hôtels sensibilisant les collaborateurs à l’environnement 90 % 93 % 88 % 88 % 79 % 83 % 97 % 90 % 89 % + 7 %

Hôtels intégrant la préservation de l’environnement

dans les différents métiers

SENSIBILISATION DES CLIENTS France

86 % 94 % 95 % 90 % 85 % 87 % 91 % 90 % 86 % + 11 %

Europe

(hors France)

Amérique

du Nord

Amérique

latine

et Caraïbes

Asie Pacifique

Afrique et

Moyen-Orient

Périmètre

total

2010

Périmètre

total

2009

Évolution à

périmètre

comparable

Nombre d'hôtels considérés 1 265 881 859 165 215 187 133 3705 3 519 3 315 (1)

Hôtels sensibilisant les clients à l’environnement 74 % 87 % 97 % 92 % 88 % 88 % 88 % 86 % 79 % + 8 %

Hôtels proposant aux clients des modes de transport

peu polluants

(1) Nombre d’hôtels communs aux deux exercices étudiés.

Europe

(hors France)

Amérique

du Nord

Amérique

latine

et Caraïbes

Asie Pacifique

Afrique et

Moyen-Orient

Périmètre

total

2010

Périmètre

total

2009

Évolution à

périmètre

comparable

Nombre d'hôtels considérés 1 265 881 859 165 215 187 133 3 705 3 519 3 315 (1)

Hôtels réduisant l’utilisation d’insecticides 52 % 71 % 71 % 73 % 72 % 59 % 71 % 65 % 59 % + 13 %

Hôtels réduisant l’utilisation d’herbicides 44 % 65 % 70 % 68 % 57 % 56 % 69 % 59 % 54 % + 13 %

Hôtels réduisant l’utilisation de fongicides 32 % 61 % 66 % 66 % 53 % 48 % 60 % 52 % 49 % + 11 %

Hôtels utilisant des engrais organiques 55 % 63 % 47 % 78 % 54 % 63 % 79 % 57 % 55 % + 7 %

Hôtels choisissant des plantes adaptées localement 65 % 75 % 82 % 89 % 71 % 80 % 94 % 75 % 67 % + 17 %

Hôtels plantant au moins un arbre par an 53 % 60 % 88 % 80 % 72 % 72 % 85 % 67 % 68 % + 5 %

Hôtels participant à une action locale pour l’environnement 27 % 51 % 49 % 73 % 79 % 57 % 80 % 46 % 46 % + 7 %

54 % 76 % 67 % 32 % 69 % 73 % 29 % 62 % 64 % – 5 %

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

103


LES INDICATEURS DE PERFORMANCE

104

LES INDICATEURS RESSOURCES HUMAINES

Les femmes et les hommes chez accor,

en France

Bilan social consolidé France

Il s’agit de la consolidation des bilans sociaux 2010 des filiales détenues à 50 % et plus par Accor et comptant au moins 300 collaborateurs,

conformément à la loi. Le bilan social consolidé ainsi obtenu représente 77 % des collaborateurs de Accor en France.

Ce périmètre est utilisé pour la grande majorité des indicateurs qui figurent ci-dessous. L’effectif total du bilan social consolidé France

au 31 décembre 2010, quelle que soit la nature du contrat de travail, est de 16 044 collaborateurs.

EFFECTIF 31 décembre 2009 31 décembre 2010

Effectif total (1) 17 197 16 044

Pourcentage de femmes 54,7 % 56,4 %

Pourcentage d’hommes 45,3 % 43,6 %

Effectif mensuel moyen 18 300 16 911

Nombre de collaborateurs en CDI à temps plein 13 560 9 764

Nombre de collaborateurs en CDI à temps partiel 3 637 4 654

Nombre de collaborateurs en CDD 1 590 1 626

Nombre de collaborateurs de nationalité étrangère (2)

Soit en % de l’effectif total

(1) Tout collaborateur présent au 31 décembre, quelle que soit la nature de son contrat de travail.

(2) Nombre de collaborateurs de nationalité étrangère travaillant en France.

RECRUTEMENT 31 décembre 2009 31 décembre 2010

Nombre d’embauches par contrat à durée indéterminée 2 056 3 001

Pourcentage de femmes 46,7 % 49,6 %

Pourcentage d’hommes 53,3 % 50,4 %

Nombre d’embauches par contrat à durée déterminée 7 393 8 936

Nombre d’embauches de jeunes de moins de 25 ans 4 946 5 974

2 373

13,8 %

2 032

12,7 %


TAUX D’ABSENTÉISME (1) – RÉPARTITION PAR MOTIF 31 décembre 2009 31 décembre 2010

Maladie 6,5 % 6,2 %

Accident de travail et de trajet 1,5 % 1,4 %

Maternité, paternité et adoption 0,3 % 0,3 %

Absences rémunérées (événements familiaux) 0,4 % 0,4 %

Absences non rémunérées (congés sans solde, congés parentaux) 3,6 % 3,2 %

Total 12,2 % 11,5 %

(1) Nombre de journées d’absence divisé par le nombre de jours théoriques travaillés.

RÉMUNÉRATION 31 décembre 2009 31 décembre 2010

Intéressement collectif 2009 versé en 2010

Nombre de bénéficiaires (1)

Montant moyen brut par bénéficiaire (en euros)

Participation 2009 versée en 2010

Réserve spéciale de participation nette (en millions d’euros)

Nombre de bénéficiaires (1)

Montant moyen net par bénéficiaire (en euros)

(1) Comptant trois mois de présence dans l’exercice.

CONDITIONS D’HYGIÈNE ET DE SÉCURITÉ 31 décembre 2009 31 décembre 2010

Nombre de réunions de CHSCT (1) 687 567

Effectif formé à la sécurité dans les établissements 5 714 5 179

(1) CHSCT : comités d’hygiène et de sécurité des conditions de travail.

RELATIONS PROFESSIONNELLES 31 décembre 2009 31 décembre 2010

Accords collectifs signés en 2010 30 28

Volume global des crédits d’heures de délégation utilisés 91 873 80 738

Nombre de réunions avec les représentants du personnel 1 984 1 683

ŒUVRES SOCIALES 31 décembre 2009 31 décembre 2010

Commission de solidarité

Une commission de solidarité a été créée en 1994 pour fournir une aide administrative aux collaborateurs

confrontés à de grandes difficultés financières ou familiales qu’ils ne peuvent résoudre seuls.

Budget œuvres sociales des comités d’entreprise (en millions d’euros) 2 2

23 008

685

17

30 037

571

18 804

896

6

27 862

209

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

105


LES INDICATEURS DE PERFORMANCE

106

LES INDICATEURS RESSOURCES HUMAINES

Les femmes et les hommes chez accor,

dans le monde

Au 31 décembre 2010, Accor comptait 143 939 personnes, contre 144 421 au 31 décembre 2009. Un nouvel outil de reporting social

a été développé au cours de l’année 2009 puis déployé sur le premier semestre 2010. Cette refonte a également permis de revoir

l’ensemble des indicateurs RH et leur définition. Les indicateurs relatifs aux effectifs sont toujours comptabilisés et communiqués

en effectif moyen. Le périmètre considéré reste le périmètre d’influence, qui prend désormais en compte :

� l’ensemble des collaborateurs à temps plein ou à temps partiel, quelle que soit la durée de leur présence sur les sites

(hors extras, stagiaires et intérimaires) ;

� dans les filiales et entités sous contrat de gestion Accor, l’effectif est comptabilisé à hauteur de 100 % de l’effectif total ; sont exclues

les entités dans lesquelles Accor détient une participation mais n’a pas de responsabilité de management des équipes.

Les établissements en franchise ne sont pas pris en compte.

EFFECTIF DES ACTIVITÉS GÉRÉES

AU 31 DÉCEMBRE 2010

France

Europe

(hors France)

Amérique

du Nord

Amérique

latine

et Caraïbes

Autres pays

Hôtellerie 18 621 27 332 18 343 9 902 67 406 141 604 139 717

Hôtellerie haut et milieu de gamme 12 021 20 974 3 492 7 368 60 508 108 282 104 363

Hôtellerie économique 6 600 6 358 – 2 534 6 898 22 390 20 310

Économique États-Unis – – 14 851 – – 14 851 11 125

Autres activités 2 335 – – – – 2 335 4 704

Restauration 1 200 – – – – 1 200 1 544

Services à bord des trains – – – – – – 1 957

Autres 1 135 – – – – 1 135 1 203

Effectif total 20 956 27 332 18 343 9 902 67 406 143 939 144 421

Total

2010

Total

2009


INDICATEURS RESSOURCES

HUMAINES PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE

AU 31 DÉCEMBRE 2010

France

Europe

(hors France)

Amérique

du Nord

Amérique

latine

et Caraïbes

Autres pays

Effectif total 20 956 27 332 18 343 9 902 67 406 143 939 144 421

dont % de femmes 57 % 56 % 70 % 50 % 40 % 50 % 49 %

dont % d’hommes 43 % 44 % 30 % 50 % 60 % 50 % 51 %

dont % d’employés en contrat à durée indéterminée 86 % 80 % 100 % 94 % 67 % 78 % 85 %

dont % de femmes 56 % 56 % 70 % 51 % 40 % 51 % 49 %

dont % d’hommes

Effectif par âge

44 % 44 % 30 % 49 % 60 % 49 % 51 %

Moins de 25 ans

17 %

20 %

19 %

22 %

21 %

20 %

20 %

De 25 à 34 ans

33 %

35 %

27 %

42 %

41 %

37 %

36 %

De 35 à 44 ans

26 %

22 %

23 %

24 %

24 %

24 %

24 %

De 45 à 54 ans

18 %

17 %

20 %

10 %

11 %

14 %

15 %

Plus de 55 ans

6 %

6 %

11 %

2 %

3 %

5 %

5 %

Effectif par ancienneté

Moins de 6 mois

De 6 mois à 2 ans

De 2 à 5 ans

De 5 à 10 ans

Plus de 10 ans

Encadrement

Encadrants par âge

Moins de 25 ans

De 25 à 34 ans

De 35 à 44 ans

De 45 à 54 ans

Plus de 55 ans

Formation

Accidents

du travail

14 %

13 %

23 %

24 %

26 %

10 %

21 %

28 %

18 %

23 %

% d’encadrants (1) 24 % 17 % 7 % 11 % 20 % 18 % 16 %

% de femmes encadrantes 47 % 48 % 53 % 47 % 38 % 43 % 43 %

% d’hommes encadrants 53 % 52 % 47 % 53 % 62 % 57 % 57 %

2 %

33 %

36 %

23 %

6 %

3 %

35 %

34 %

20 %

8 %

Ratio frais de formation/masse salariale 2,0 % 2,1 % 1,1 % 3,2 % 1,9 % 1,9 % 2,4 %

Nombre de jours de formation 28 826 39 636 13 700 31 278 227 864 341 304 311 070

Nombre de jours de formation suivis par les encadrants 12 734 12 104 7 995 5 586 58 692 97 111 -

Nombre de jours de formation suivis par les non-encadrants 16 092 27 532 5 705 25 692 169 172 244 193 -

Nombre de salariés ayant suivi au moins une formation 10 327 18 094 4 630 10 207 66 925 110 183 131 075

Nombre d’encadrants ayant suivi au moins une formation 3 498 4 025 1 447 1 265 14 368 24 603 22 962

Nombre de non-encadrants ayant suivi au moins une formation 6 829 14 069 3 183 8 942 52 557 85 580 108 113

Nombre moyen de jours de formation (2) 1,4 1,5 0,7 3,2 3,4 2,4 2,2

Taux de fréquence des accidents du travail (3) – – – – – 13,6 18,2

Nombre d’accidents du travail ayant

entraîné le décès du collaborateur

Nombre d’accidents de trajet ayant

entraîné le décès du collaborateur

(1) Encadrant : collaborateur encadrant une équipe et/ou ayant un niveau d’expertise élevé.

(2) Nombre total de jours de formation rapporté à l’effectif total.

(3) Taux de fréquence : nombre d’accidents du travail avec arrêt (définis selon la législation locale)x1 000 000/nombre d’heures travaillées.

29 %

26 %

22 %

13 %

10 %

3 %

25 %

29 %

29 %

14 %

18 %

29 %

29 %

16 %

8 %

4 %

46 %

30 %

16 %

4 %

19 %

29 %

27 %

11 %

14 %

6 %

41 %

34 %

15 %

4 %

Total

2010

18 %

25 %

26 %

15 %

16 %

5 %

38 %

34 %

18 %

5 %

0 0 0 0 2 2 3

0 0 0 1 6 7 2

Total

2009

15 %

28 %

24 %

33 %


4 %

34 %

35 %

20 %

7 %

ACCOR RAPPORT ANNUEL 2010

107


CARNET D’ADRESSES

108

Carnet

d’adresses

Siège social

2, rue de la Mare-Neuve

91021 Évry Cedex

France

Tél. : + 33 (0)1 61 61 80 80

Fax : + 33 (0)1 61 61 79 00

accor.com

Direction générale

Immeuble Odyssey

110, avenue de France

75210 Paris Cedex 13

France

Tél. : + 33 (0)1 45 38 86 00

Fax : + 33 (0)1 45 38 71 34

accor.com

Accor Amérique du Nord

4001 International Parkway

Carrollton, Texas 75007

États-Unis

Tél. : + 1 972 360 9000

Fax : + 1 972 360 5821

accor.com

accor-na.com

accorhotels.com

Accor Amérique latine

Avenida das Nações Unidas,

7815 – Pinheiros

05425 905 São Paulo SP

Brésil

Tél. : + 55 (0)11 3818 6200

accor.com

accorhotels.com

Accor Asie-Pacifique

250 North Bridge Road

#31-02/03/04

Raffles City Tower

Singapour 179101

Singapour

Tél. : + 65 (2) 6408 8888

Fax : + 65 (2) 6820 7082

accor.com

accorhotels.com

Accor Centre de contact clients

31, rue du Colonel-Pierre-Avia

75904 Paris Cedex 15

France

Tél. : + 33 (0)8 25 88 00 00

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Imprimé en France chez un imprimeur certifié PEFC.

Rédaction : Antoine Blachez.


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