Éléments pour une mesure intégrée de la stratégie d ...

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Éléments pour une mesure intégrée de la stratégie d ...

Etats-Unis avaient engagé sur cette échelle auparavant. De telle sorte que,depuis le début des années 80, le montant des ventes réalisées par les filialesd’entreprises internationales (EI) l’emporte, de façon croissante, sur la valeur desexportations mondiales. Ainsi, en 1982, les exportations mondiales de biens &services représentaient 87% des ventes des filiales d’EI ; elles ne représententplus que 55% en 2007. Simultanément, les seules exportations de ces filialespassent de 28,7% à 33,3% des exportations mondiales, pendant la même période ;mais, elles diminuent en proportion de leurs ventes de 25,1%, en 1982, à 18,3%,en 2007 [CNUCED 2008]. Enfin, parallèlement, les opérations transfrontalièresde fusions-acquisitions ne cessent de se développer [CNUCED 2000].L’une des conséquences d’un phénomène de cette ampleur est la perte du contrôledes gouvernements sur la définition de certains objectifs des grands groupes.Cette perte de latitude, accompagnée par l’essoufflement des théoriesmacroéconomiques de la politique économique, a laissé les gouvernementsimpuissants vis-à-vis des cycles conjoncturels et de la recherche des grandséquilibres macroéconomiques. Avec la croissance et l’emploi, qui constituaient lesobjectifs traditionnels de la politique économique, c’est aussi l’équilibrage de labalance commerciale pour lequel, avec l’abandon de politiques de change,notamment les dévaluations compétitives, les interventions gouvernementalesont été partiellement neutralisées. En d’autres termes, les conditionsd’organisation des processus productifs sont profondément modifiées par cenouveau contexte institutionnel, où les entreprises multinationales et les Etatssont d’abord considérés comme les seuls acteurs significatifs d’un dialogue desmonopoles et des nations [Perroux 1982]. Et, face au hollowing out des grandescompagnies dans les pays du nord, les pouvoirs publics ne peuvent que constaterl’étroitesse de la base de performance de leur économie [Betbèze et Saint-Étienne2006] ; voire même craindre la définition d’une économie de bazar, caractériséepar une spécialisation sur les activités de fin de filière : assemblage, packaging,commercialisation ; signe caractéristique d’une économie dans laquellel’investissement à l’étranger l’emporte sur l’investissement domestique [Sinn2006].4


une mesure unidimensionnelle de l’internationalisation : la part des ventes àl’étranger sur le chiffre d’affaires total.Naturellement, plusieurs rapports s’efforcent d’apporter quelques nuances parrapport à ces deux définitions très limitées. Pour autant, les conclusions etpréconisations de ces rapports peuvent s’avérer confuses, voire contradictoires(2.1) ; alors que le débat sur l’impact de la taille n’est pas absolument tranché(2.2). Et, en dépit d’améliorations récentes des approches analytiques (2.3).2.1- Les PME au prisme du commerce internationalLa catégorie « PME » pose de nombreux problèmes de définition. Pourtantl’exploitation des données officielles renvoie, par exemple, aux trois critères detaille de la Commission européenne : 20 à 249 salariés, un chiffre d’affairesinférieur à 50 millions d’euros, et un total de bilan inférieur à 43 millions d’euros.Enfin, la Commission européenne ne prend en compte, dans cette catégorie, queles PME indépendantes. La taille et l’indépendance constituent donc les deuxprincipaux éléments distinctifs des PME/PMI, analysés dans ces rapports.Si l’on observe le cas français, 10 % des exportateurs réalisent 95 % desexportations. Et, près de 70 % des entreprises de plus de 250 salariés sontexportatrices (96 % dans un secteur industriel), contre 22 % des PME (20 à 249salariés) et 2 % des micro-entreprises [Ceci et Valersteinas 2006]. En revanche,les PME indépendantes constituent le principal contingent d’exportateurs ; maiselles sont passées de 81 % du nombre des entreprises exportatrices, en 2000, à67% en 2006, pour seulement 15 % de la valeur des exportations totales. Ellesexportent en moyenne vers quatre pays, et la moitié d’entre elles exporte vers unseul pays. À l’opposé, les entreprises des groupes français exportent vers 13 pays.Par ailleurs, il existe un important taux de rotation des firmes exportatrices ; et,chaque année, parmi les PME indépendantes, 32 % des exportateurs de l’annéeprécédente ne le sont plus [Ceci et Valersteinas 2006]. Ou encore, sur les 20 000entreprises qui exportent pour la première fois, chaque année en France, seuls 36% de ces primo-exportateurs survivent au-delà d’un an [Fontagné et Gaulier6


2009]. Cet état de fait a deux conséquences pour l’analyse : les formesd’exportation par les PME indépendantes sont nécessairement très diverses,depuis les opérations ponctuelles, en passant par l’accompagnement de grandscomptes, jusqu’aux courants d’échanges réguliers. Et, un bon nombred’entreprises ont une expérience à l’exportation, en dépit du fait qu’un bonnombre en a abandonné la pratique.En revanche, la plupart des rapports officiels français atteste d’une carenced’entreprises moyennes [Betbèze et Saint-Étienne 2006, Madariaga 2007,Roubaud 2007]. Le diagnostic de cet état de fait n’a pas été achevé.Parallèlement, lorsque l’on se penche sur la place relative des seules PMI dansl’industrie manufacturière française, on observe, dans un premier temps la partcroissante qu’elles y ont prise ; puis, dans un second temps, à compter de 2001,un très net recul de leur présence (Tableau n°1).Tableau n° 1 Part des PMI indépendantes (20 à 249 salariés) dans l’industriemanufacturière en France (%)1985 1995 2005Effectifs 46,0% 53,3% 36,1%Chiffre d’affaires HT 36,6% 41,8% 22,9%Exportations 22,2% 30,4% 15,3%Source : d’après les données du SESSIParmi les facteurs explicatifs, on doit observer que la part des PMIindépendantes est passée de 68 %, en 1997, à 33 % en 2007. Cette concentrationdu capital est d’abord le fait de petits groupes (moins de cinq filiales de moins de500 salariés), qui détiennent, en 2007, 49 % des PMI, contre 26 %, en 1997.Parallèlement, les PMI appartenant à des grands groupes sont passés de 7% à18% sur la même période [Observatoire des entreprises 2008]. Ces événementsont donc fait « disparaître » 35 % des effectifs de la catégorie PMI indépendantesen dix ans, toutes choses égales par ailleurs. La concentration du capital sembleaffaiblir la vitalité du tissu industriel.2.2- Le débat récurrent sur le rôle de la taille7


Lorsque les pouvoirs publics décident de s’appuyer sur les PME pour améliorerles « performances françaises à l’exportation », la position des analystes à l’égardde la taille des firmes est sans ambiguïté : « le taux d’exportation est une fonctioncroissante de la taille de l’entreprise » [Lambert 1997]. En fait, plusieurs rapportscontinuent d’affirmer que plus les firmes sont de taille importante, plus laprobabilité qu’elles développent une activité de vente à l’international est grande[DG Entreprises 2004, Ceci et Valersteinas 2006, Roubaud 2007].Or, les analyses systématiques sont moins catégoriques. Il est vrai que plusieursétudes trouvent une relation positive entre la taille de la firme et l’intensité deson exportation [Cavusgil 1984] ; ou bien révèlent que la taille constitue unecondition nécessaire et suffisante pour réussir à l’exportation [Mittelstaedt,Harben et al. 2003]. Cependant, d’autres approches estiment que la taille d’unefirme n’apparaît pas comme une limite à l’engagement dans une activitéinternationale ; voire qu’une petite entreprise pourrait avoir des avantages dansla conclusion de transactions internationales [Liesch et Knight 1999]. Toutefois,un résultat reste validé : les grandes firmes ont une probabilité plus élevée des’engager dans l’exportation que les petites [St-Pierre 2004, Ceci et Valersteinas2006, Crozet, Méjean et al. 2009]. On peut en déduire que, si la capacité àexporter est associée à la taille, la petite taille n’est pas en soi une barrière àl’exportation, mais elle limite le nombre des marchés d’exportation [Calof 1993].Ainsi, en France, en 2000, les firmes de moins de 10 salariés représentent 53%des firmes exportatrices, pour 13% des exportations totales. Les PME de 10 à 249salariés représentent 36% des firmes pour 26% des exportations. Au Canada, lescompagnies de moins de 50 salariés assurent plus de 25% des exportations. Bienque ces données datent déjà de quelques années, leur actualisation ne mèneraitpas nécessairement à des conclusions très différentes.L’ambiguïté de plusieurs de ces résultats amène d’autres recherches à considérerque la relation entre la taille et la propension à exporter des firmes n’est paslinéaire ; mais que l’on doit pouvoir déterminer des seuils, en deçà desquels il estmoins probable de trouver des exportateurs organisés, c’est-à-dire des entreprises8


ayant des activités internationales suffisamment régulières et raisonnablementorganisées [Julien 2000, St-Pierre 2003]. Dans le cas français, une taille critiqueen termes d’effectifs a été déterminée : au-dede 20 salariés, une PME exporteplus systématiquement vers des pays développés lointains ; et, au-dede 100salariés une PME exporte davantage vers les pays en développement lointains[Ceci et Valersteinas 2006].2.3- Un calcul exhaustif de la « prime à l’exportation »La connaissance de l’impact de la taille ou de l’ancienneté d’une entrepriseexportatrice sur les flux d’exportation reste, somme toute, lacunaire [Fontagné etGaulier 2009]. Un rapport du Conseil d’analyse économique s’appuie sur denouvelles avancées de l’analyse du commerce international, pour essayer decerner ces aspects et évaluer si les exportateurs sont différents des autres firmes.En effet, les modèles de commerce international s’efforcent d’abandonnerl’hypothèse de firme représentative, ou, plus simplement, d’homogénéité desfirmes. Avec l’introduction de l’hypothèse d’hétérogénéité des firmes [Bernard etBradford Jensen 1999], ces modèles révèlent que la présence d’un coût fixeassocié à l’exportation, exige des gains de productivité à priori, qui permettent deles compenser [Mélitz 2003]. Cela revient à dire que la capacité à exporter estdéterminée par un avantage de productivité ; ou encore qu’il existe un mécanismed’auto-sélection, face à l’exportation. C’est une hypothèse très théorique, mais quinous rapproche des caractéristiques des firmes, en général, et des PME, enparticulier, par essence profondément hétérogènes [Torrès 1999, Betbèze etSaint-Étienne 2006].L’échantillon étudié porte sur 86 500 compagnies françaises du secteurindustriel, y compris les micro-firmes. La proportion d’exportateurs parmi lesentreprises de plus de 20 salariés atteint plus de 66 %. Alors que, dans l’ensemblede l’échantillon, elle ne dépasse pas 21,3%. Mais, 41,5 % des exportateurs ontmoins de 20 salariés [Crozet, Méjean et al. 2009]. Afin de décomposer ladynamique des échanges, les auteurs reprennent la distinction entre margeintensive, entendue comme la valeur des flux d’échanges existants, et marge9


extensive, qui évalue le nombre de flux et/ou d’exportateurs et/ou de destinations[Mélitz 2003, Hummels et Klenow 2005]. Avec ce genre d’approche les coûtsd’accès diffèrent d’un marché à l’autre, et, par conséquent, le nombre de firmesexportant vers chaque marché diffère, pour un pays exportateur donné. End’autres termes, compte tenu d’un coût fixe à l’exportation, seules les firmesbénéficiant d’un avantage de productivité peuvent exporter. Cette auto-sélectionest renforcée en fonction du nombre de marchés servis, et de leurs difficultésd’accès, évaluées par la proximité géographique ou culturelle.Crozet, Méjean et Zignago évaluent la « prime à l’exportation » selon quatrecritères : les gains de productivité, l’effectif moyen, le salaire moyen versé et larentabilité. Selon les quatre critères, les firmes exportatrices de l’échantillondisposent d’un sensible avantage, relativement aux firmes à débouchésdomestiques. En matière de productivité, par exemple, l’exportateur moyen est11% plus productif que la firme servant le marché domestique. Et, comme leprécisent les auteurs, c’est toute la distribution des productivités individuellesqui est décalée ; en d’autres termes, quelque soit la taille de l’entrepriseexportatrice, elle dispose d’un avantage de productivité sur les firmes àdominante domestique (Tableau n° 2, 1 ère colonne) [Crozet, Méjean et al. 2009].Tableau n° 2 : Les « primes » à l’exportateur dans le cas des firmes françaisesAvantage des firmesexportatrices sur les firmesdomestiquesAvantage des firmesexportatrices (+ de 10 pays)sur les exportatrices àdestination uniqueGains de productivité 2 +11% +16%Effectif moyen 25 / 7 72 / 13Salaire moyen versé +16% +12%Rentabilité – taux de marge +16% +30%Source : d’après les données de [Crozet, Méjean et al. 2009].2La productivité est évaluée au moyen d’une équation (assez discutable) de Solow, dont le« résidu » constitue la composante de croissance de la productivité :s s ss syf t= α kft+ ( 1−α) lft+usft, avec t l’indice de l’année, f celui de la firme et s son secteurd’appartenance. y est le logarithme de la valeur ajoutée, k est le logarithme du capital, l lelogarithme de l’effectif employé et u, le résidu de Solow.10


L’argument est vrai, également, pour l’effectif moyen : les entreprisesexportatrices ont un effectif moyen de 25 salariés, contre 7 pour les autressociétés. Elles sont susceptibles de distribuer un salaire, en moyenne, 16% plusélevé, synonyme d’une meilleure productivité et d’une volonté de fidéliser lescompétences. Enfin, leur rentabilité, mesurée comme le rapport de l’EBE à lavaleur ajoutée, est en moyenne 16% plus élevée.La marge extensive amplifie ce phénomène ; et, l’écart de productivité entreproducteurs domestiques et exportateurs, ne servant que les pays de l’Unioneuropéenne, est de 6 %, contre 13 % pour celles qui atteignent des marchés endehors de l’Union. En d’autres termes, la « prime » à l’exportateur est égalementtrès marquée entre les firmes à destination d’exportation unique et les firmesexportent vers plus de 10 pays (Tableau n° 2, 2 ème colonne). Enfin, sur le mêmeregistre, la « prime à l’export » croît avec l’intensité à l’export. Une firme quiexporte moins de 10 % de son chiffre d’affaires est en moyenne 9 % plusproductive qu’une firme a débouché domestique ; cette proportion atteint 15 %lorsqu’une compagnie exporte plus de 50 % de son chiffre d’affaires.En d’autres termes, l’existence d’un coût fixe à l’exportation implique unphénomène de sélection des firmes les plus productives. Mais, le sens de lacausalité entre exportation et performance n’est pas identifié : l’exportation estellela récompense des plus efficaces, ou bien, s’agit-il d’un processusd’apprentissage, qui améliore la productivité des firmes, avec des boucles derétroaction ?L’une des conclusions du rapport est que, avant d’entrer sur les marchésd’exportation, les firmes sont très dynamiques en matière d’investissements,d’embauches et de gains de productivité. Fontagné et Gaulier concluentqu’une « interprétation est que l’exportation est l’étape couronnant une stratégiede développement cohérente » [Fontagné et Gaulier 2009]. C’est l’identification decette « stratégie de développement cohérente » qui constitue, en l’état actuel deschoses, la « boite noire » à explorer.3- Pour une approche systémique des PME dans la mondialisation11


L'analyse des flux d'importations et d'exportations est rapidement présentéecomme insuffisante pour discuter de tous les comportements des PME vis-à-visde la mondialisation [Julien et Morin 1995]. En effet, ramener le degréd’internationalisation à l’exportation, sans réflexion sur le caractère approprié decette mesure, et le biais qu’elle inflige aux résultats des études, resteproblématique [Glaum et Oesterle 2007]. Les auteurs qui ont voulu s'affranchirde ce type de représentation « en termes de balance commerciale » des opérationsinternationales des PME, ont cherché à saisir les articulations complexes misesen œuvre ou subies par ces firmes dans les nouveaux cadres de la mondialisation.Parmi ces approches, nous retiendrons, sensiblement à la même époque, unereprésentation systémique de la dynamique de l’industrie mondiale (3.1), et laconstruction d’une schématisation de l’internationalisation des PME (3.2). Cesapproches éclairent la nécessité de se représenter différemment la notiond’internationalisation.3.1- Une grille de lecture de la dynamique de l’industrie mondiale : lanotion de Système industriel Mondial (SIM)Si l’on accepte l’existence de formes nouvelles de relations internationales, querecouvre le néologisme « mondialisation », elle exige des formes d’approchesdifférentes de l’économie internationale traditionnelle. Or, la notion demondialisation a été explorée de nombreuses fois, mais nous continuons d’avoirdes difficultés à saisir les processus dynamiques et multidimensionnelsrecouverts par cette intégration économique et sociale [OCDE 2005].Sous certains aspects, on peut dire que « mondialisation » signifie notreincapacité théorique a expliquer des phénomènes observés [Humbert 1993].Toutefois, les évènements nous montrent que les ressources domestiques, ou plussimplement les facteurs de production, deviennent de plus en plus « mobiles »,tandis que les économies nationales atteignent un haut degré d’interdépendance.Appréhender ce mouvement, déjà ancien, suppose un bouleversement de nosreprésentations et un autre point de vue sur les relations internationales. Enl’occurrence, les analyses qui ramènent « l’internationalisation » à l’exportation,12


qu’il s’agisse d’une firme ou d’un État-nation, se placent d’emblée dans l’ancienparadigme de l’économie internationale : il s’agit de comprendre les déterminantsde la spécialisation et de l’exportation, au niveau de la firme ou au niveau del’État. On s’efforcera par exemple d’expliquer la compétitivité-prix, donc lesdéterminants du prix d’exportation. Ce genre d’analyses se focalise sur lesstructures de prix relatifs ; et reste par ailleurs fondé sur une hypothèse derelative immobilité des facteurs de production.Le passage du cadre théorique de l’économie internationale à celui de l’économiemondiale exige d’admettre la diffusion internationale des conditions générales deproduction (technologies, compétences, évolution technique, goûts), qui dépasselargement le seul cadre de l’échange de marchandises. Une des dimensions de lamondialisation, c’est l’élargissement du domaine des relations entre agents dedifférentes nations. Cela exige de prendre en compte l’étude des agents quiorganisent, à l’échelle mondiale, un ensemble d’activités [Humbert 1980]. Cesagents ne se restreignent pas à importer ou exporter des marchandises depuisleur Etat d’origine ; ils contribuent à la mondialisation des processus deproduction et de son corollaire, l’innovation.Pour se représenter cette dynamique, il faut concevoir le système productifmondial avec sa propre logique économique. Par rapport à cela, les États-nationsn’ont pas beaucoup de moyens pour maintenir une cohérence du systèmeproductif localement : la cohérence du système productif suit une tendance lourdede normalisation mondiale à l’intérieur des différents secteurs d’activité[Humbert 1981]. Aucun appareil industriel ne boucle plus sur un territoirenational. Aucun appareil industriel national ne dispose de l’ensemble des moyensde son fonctionnement et de son évolution : il n’y a pas d’appareil industrielcomplet. Sur chaque territoire national, on ne trouve qu’un segment local dedifférentes activités mondiales : il y a segmentation territoriale du Systèmeindustriel mondial [Humbert 1986]. Ces segments locaux forment un appareilindustriel national, mais ce n’est pas un système auto organisateur ou autoreproducteur. Bien entendu, les unités de production sont localisées sur un13


territoire, où coexistent des firmes mono territoriales, des entreprisesinternationales domestiques et des entreprises internationales étrangères, quiconstituent l’appareil de production territorial.Une analyse de ce type exige une définition différente du protocole d’action despouvoirs publics. En effet, tout appareil de production territorial peut subir unedouble fragmentation :1. se retrouver isolé de la dynamique du SIM, et donc ne plus assumer lerythme du progrès et les gains d’efficacité que son fonctionnement exige ;2. se retrouver isolé du système socio-économique national. C’est-à-dire nepas être susceptible de contribuer au développement local.Si l’on accepte, en dépit de son abstraction, une telle représentation, on doitadmettre que l’industrialisation ne peut provenir seulement de l’implantationd’unités productives sur le territoire. C’est un processus qui suppose unetransformation plus profonde du système socio-économique national, et quimenace sans cesse la cohésion sociale. Pays émergents ou firmes émergentes(PME) nous renvoient à la même difficulté : une participation active des acteursnationaux au Système industriel mondial. Or, dans chaque domaine, le modèle deréférence mondial est perpétuellement renouvelé ; l’innovation et la rivalité ensont les principaux moteurs.Se maintenir en phase avec le SIM exige de prendre la cadence de ces différentesévolutions. Pour une PME, comme pour toute compagnie, c’est un processus demaintien à niveau ou de rattrapage permanent. C’est ce processus qui doitdemeurer la priorité des volontés publiques de gestion collective [Humbert 1988].Pour certaines PME, cela peut constituer un effort de rattrapage vain si ellesn’obtiennent pas des formes d’appui des pouvoirs publics, ou en l’absence d’unréseau ad hoc.3.2- Une typologie des PME face à la « mondialisation »Dans de nombreux rapports ou articles scientifiques, une causalité un peu hâtiveest souvent posée entre exportation et performance : la performance en matière14


d'exportation. Par exemple, une étude canadienne s'efforce d'identifier les «capacités comme facteurs déterminants de la performance et du comportement enmatière d'exportation » [Lefebvre et Lefebvre 2000].Cette logique de l'exportation comme révélateur de la performance constitue uneapproche très répandue, dont l’un des objets est de répondre, soit, à desimpatiences gouvernementales en matière d'équilibre commercial, soit, à larecherche de débouchés extérieurs quand la macro conjoncture domestique estdéfavorable. Ce genre d'approche a le défaut de nous détourner de l'analyse desPME elles-mêmes, pour ne les voir qu'au prisme de l'intensité de leursexportations; selon une échelle d’intensité d'exportation (Figure n° 1), quihiérarchise et qui qualifie les PME à partir de ce critère unique.Or, un travail, effectué à partir de la base de données du LaRePE, a révélé quel’exportation ne constituait pas une dimension suffisamment discriminante,parmi les PME de l’échantillon, pour créer des sous-groupes homogènes quipuissent permettre d’expliquer différents types de performance [Perrault et St-Pierre 2008]. Par ailleurs, comme nous l'avons vu, toutes les PME n'exportentpas ; et, quand elles le font, la performance d’une PME n'est pas strictementdépendante de l'exportation. Enfin, même le succès à l'exportation peut ne pasêtre donné par la part du chiffre d'affaires exportée.Figure n° 1 Une échelle d’intensité d’exportationSource : [Lefebvre et Lefebvre 2000]C’est pourquoi plusieurs auteurs ont voulu s'affranchir de ce genre d'approche ;ils se sont efforcés de tenir compte des différents types d'opérations et des15


différentes modalités d'organisation qui pouvaient contribuer à une insertionmondiale de ces entreprises : sous-traitance, alliance, groupement d'exportation,etc. Ce que P.A. Julien et M. Morin appellent les comportements directs etindirects vis-à-vis la mondialisation [Julien et Morin 1995]. Bien que ces étudessoient déjà anciennes, elles ont conservé une forte capacité analytique.Dans une typologie originale, Olivier Torrès opposait, d'une part, un espace demarché, notion qui recouvre l'envergure du marché d'une PME du local auxmondial ; à l'espace de fonctionnement, d'autre part, qui renvoie à l'origine, dulocal au mondial également, des ressources nécessaires à la création de valeurdans l'entreprise [Torrès 1994, Torrès et Leyronas 1996]. L’auteur en tire unetypologie en quatre groupes : des PME locales-régionales et des PME globales,différenciées selon qu'elles s'approvisionnent seulement à l'étranger (PME àmarché intérieur), qu'elles exportent de façon soutenue (PME internationales) ouqu'elles exportent et s'approvisionnent de façon significative à l'extérieur (PMEglobales). En d'autres termes, la typologie décrit plusieurs niveaux d'intégrationdes PME à la mondialisation.P.-A. Julien va enrichir cette typologie par l’introduction des comportements desPME face à une nécessité, plus ou moins affirmée, d'intégration mondiale [Julien1995]. En d'autres termes, il va revendiquer d'introduire des modalitésstratégiques d'internationalisation. Ainsi, il propose d'ajouter les PME qui setiennent en retrait de la mondialisation, et les PME qui atteignent indirectementle marché mondial, soit en réseaux, soit en portage. Approche qui va êtreapprofondie par Julien et Morin [Julien et Morin 1995]. En bref, ils s'efforcent dedistinguer des choix stratégiques.Sur cette base analytique simple, nous pouvons distinguer cinq façons de faireface à la mondialisation des marchés -ou de l'esquiver- (Graphique n° 2). Et nouspouvons déduire six types de stratégie, assez frustres, mais qui nous permettentde distinguer la mondialisation de la seule exportation.16


Figure n° 2 Une première schématisation de l'insertion mondiale de des PMESource : [Julien 1995].Ces stratégies peuvent être résumées de la façon suivante :1. le positionnement sur un créneau qui permet d'esquiver la concurrenceinternationale ;2. l'amélioration résidente de la compétitivité pour faire face à l'ouvertureaux échanges : arrivée des importations étrangères sur le marché intérieur;3. l'amélioration asymétrique de la compétitivité en s'appuyant surl'ouverture aux échanges : importations de ressources nécessaires à lacompagnie et provenant de marchés étrangers, qui garantissent uneréduction des coûts de production ;4. l'amélioration asymétrique de la compétitivité en s'appuyant surl'ouverture aux échanges : exportations des produits de la compagnie, quipeuvent permettre des économies d'échelle et/ou des innovations deproduits et procédés ;17


5. l'amélioration symétrique de la compétitivité en s'appuyant sur l'ouvertureaux échanges : exportations et importations, qui exigent unediversification des pratiques des affaires internationales ;6. le positionnement dans un certain type de réseau, y compris les districtsindustriels, pour avoir les moyens d'opérer au niveau local et mondialsimultanément.Le dernier type (n°6) constitue le commun dénominateur des types 2-3-4-5. L'undes intérêts du modèle Torrès-Julien est de déplacer le point de vue surl'internationalisation. C'est relativement au territoire d'origine, et depuis leterritoire d'origine, que les PME déterminent leurs besoins et leurs capacités.Naturellement, ce territoire d'origine est un déterminant important de leuraptitude à l'insertion mondiale : il constitue un milieu industrialisant [Fourcade2002, Julien 2005]. Ces analyses systémiques du processus de fonctionnement del’industrie mondiale et des pratiques différenciées des PME, vis-à-vis de cettedynamique, ouvraient la voie à d’autres approches de l’internationalisation, quin’ont pas été empruntées immédiatement.4 – Le processus d’internationalisation dans les PMELe sujet de l’internationalisation des PME a inspiré une littérature considérableet assez fertile [Hollenstein 2005, Jones et Coviello 2005, Chtourou 2006].Progressivement, ce sujet gagne en précision et en spécificité (4.1). Par ailleurs,l’intérêt de réfléchir aux différentes dimensions de l’internationalisationsusceptibles d’affecter l’organisation des PME, et non uniquement l’exportation,tient au fait que cette dernière ne peut rendre compte de toutes les réalitéscontemporaines induites par la mondialisation, ce qui oblige une identificationplus poussée des conséquences et, par le fait même, une redéfinition des mesuresde l’internationalisation débordant la seule dimension commerciale. L’absence dedonnées actualisées s’explique en bonne partie par la méconnaissance duphénomène tel qu’on peut l’observer aujourd’hui (4.2).En effet, les chercheursrestent confrontés à une absence de données appropriées, pour mener leursétudes sur ce sujet; de telle sorte qu’ils utilisent souvent l’exportation comme18


mesure de l’internationalisation, par défaut [Glaum et Oesterle 2007]. D’oùl’utilité de réfléchir à une approche intégrée et multidimensionnelle del’internationalisation. Et de débattre sur les mesures adéquates qu’elle rendnécessaire.4-1 Les grilles d’analyse de l’internationalisation des PMEIl n’est pas question ici de faire l’inventaire des différentes approches del’internationalisation, en général, et, de l’internationalisation des PME, enparticulier, qui ont été produites [Ruzzier, Hisrich et al. 2006]. De nombreuxmodèles ont été proposés, qui souffraient en général de deux insuffisances, soit,ils constituaient la transposition de grilles d’analyse dédiées aux grandesentreprises; soit, ils renvoyaient à la seule dimension des exportations.À la jonction des deux, nous trouvons le modèle Johanson et Vahlne, ou modèleUppsala [Johanson et Vahlne 1977], ou bien, sur un registre équivalent, le I-modèle de Bilkey et Tesar [Bilkey et Tesar 1977]. Ces approches renvoyaient àl’idée d’une démarche progressive des firmes dans leur déploiement sur des «marchés internationaux » : une approche par étapes. Mais, ils se sont avérésimplicitement normatifs, sans que cela soit la volonté de leurs auteurs, puisqu’ona fini par considérer que la « petite taille » correspondait à l’exportation ; et quela « grande taille » autorisait des modes d’entrée plus complexes dans le SIM.Dans la discipline International business, nous nous retrouvons avec trois grandereprésentations des modalités d’internationalisation, que nous avons qualifiéesd’internationalisation déterminée, d’internationalisation agencée etd’internationalisation génésique [Perrault et St-Pierre 2008].L’internationalisation déterminée renvoie aux différents modèles quiconsidèrent l’internationalisation (pas nécessairement définie, d’ailleurs),comme un processus franchissant différentes étapes. Ce modèle caractériseles interprétations déterministes de l’après-guerre, en économie en gestion.Il constitue la banalisation du modèle des étapes de la croissance deRostow ; ou bien, dans le domaine de la gestion, du modèle du cycle du19


produit de Levitt. En l’occurrence, le modèle d’Uppsala décrivaitl’expérience de quatre grandes compagnies suédoises ; et, sa transpositionà l’analyse des PME a été faite ultérieurement. Dès lors, on a vu associerla taille et la « grande internationalisation », celle qui est associée à desmodes d’entrée plus sophistiquée que les exportations Cette dernière estnaturellement réservée à la grande entreprise. Or, ce modèle échoue pourexpliquer le comportement des petites entreprises internationales àcroissance rapide et des petites entreprises globales [Khayat 2004].L’internationalisation agencée renvoie à des modèles qui mettent enrelation les modes d’entrée sur un marché étranger et l’importance del’environnement local. Dans ce contexte, c’est le rôle stratégique d’unenvironnement ou d’un marché pour une compagnie, qui détermine l’outille plus pertinent pour s’en approcher. L’analyse en termes de stratégied’internationalisation considère qu’un panachage des modes d’entréeconstitue l’approche pertinente [Lemaire et Petit 2003]. On observera quela capacité de panacher les modes d’entrée n’est pas souvent opposée auxPME, au prétexte de la faiblesse des ressources et de leur « petite » taille.L’internationalisation génésique s’appuie sur les modèles qui ont observé,depuis le milieu des années 90, l’existence de compagnies qui, trèsrapidement après leur création, s’engagent dans un processusd’internationalisation. L’intitulé de ces compagnies n’a pas étécomplètement stabilisé : instant exporter, born global company, infantmultinational, global start up [Cavusgil et Knight 1994, Oviatt etMcDougall 1994, 1995]. On invoque, en français, les entreprises àinternationalisation rapide précoce [Servantie 2007].Quoi qu’il en soit, ces grilles d’analyse sont incomplètes relativement à lacompréhension de l’impact de l’internationalisation sur la performance des PME.En effet, soit elles annoncent qu’une entreprise devra franchir différentes étapespour atteindre la « grande internationalisation ». Soit, elles nous offrent lesmodes d’entrée de la grande entreprise comme modèle pour la « petite ». Soit,20


elles nous expliquent que, compte tenu de la nature de l’industrie, certainescompagnies doivent d’emblée se définir au niveau mondial. En d’autres termes, ilconvient de se démarquer de l’analyse de la grande firme pour appréhenderdifféremment le processus d’internationalisation des PME [Oviatt et McDougall2000].Face à ces carences, certains auteurs ont entamé la construction d’une « approcheintégrative ». Imane Khayat convoque simultanément l’approchecomportementaliste, l’approche ressource et l’approche réseau pour tenterd’analyser le processus d’internationalisation des PME [Khayat 2004]. Dans cedomaine, l’approche comportementaliste est basée sur le processusd’apprentissage que décrit le processus linéaire de l’école d’Uppsala. L’approcheressources s’appuie sur les théories de l’apprentissage organisationnel; elleconditionne le processus d’internationalisation à une disponibilité raisonnabledes ressources et à une volonté de développer les capacités d’apprentissageorganisationnel [Knight et Kim 2009]. Enfin, l’approche réseau, qui constitue, parcertains aspects, une évolution de l’école d’Uppsala facilite le processus cumulatifd’apprentissage de l’internationalisation. Ce travail de synthèse est encoreinachevé ; mais, il pourrait ouvrir des pistes intéressantes.4-2 Différentes dimensions de l’internationalisation d’une PMEDans notre optique, comprendre le processus d’internationalisation des PME neconsiste pas à mesurer le degré d’internationalisation des PME.Afin de sérier les problèmes, nous distinguons fermement la mondialisation del’internationalisation. La mondialisation est un contexte, dont l’étude relève del’économie politique internationale ; et, dont les formes évoluent constamment.L’internationalisation ne peut se résumer à l’internationalisation degré. Cettedernière constitue la transposition des types d’analyse de l’économieinternationale à la firme. Dans un tel contexte, il convient d’atteindre le plushaut degré d’internationalisation-exportations : l’internationalisation devient unefin. Nous optons pour une définition de l’internationalisation-processus. Il s’agitd’un phénomène actif, conscient, organisé dans le temps, avec des degrés plus ou21


moins subis et plus ou moins voulus : « l’internationalisation est le processusd’adaptation des opérations (structure, ressources, stratégies) d’une compagnie àl’environnement mondial afin d’améliorer sa performance ». Il s’agit d’unprocessus d’engagement. Une stratégie d’internationalisation doit pouvoirconstituer un moyen, pour le propriétaire-dirigeant de rencontrer ses objectifspersonnels et ceux de son ’entreprise.Si l’on veut dépasser la mesure du degré d’internationalisation par l’exportation,il convient de réfléchir aux dimensions sur lesquelles l’internationalisation a unimpact ; et, au moyen desquels, le chef d’entreprise est susceptible de jouer unrôle actif dans son intégration au système mondial.Le recours aux paradigmes standards de l’International Business n’est passatisfaisant. Sans aucun doute est-ce que le paradigme éclectique (OLI) [Dunning1991], au carrefour de l’avantage monopolistique (Ownesrship), de l’avantagehiérarchique (Internalization) et de l’avantage à la localisation (Localisation),peut couvrir de nombreuses pratiques d’internationalisation ; néanmoins, cetteapproche s’emploie à comprendre les motifs qui ont amené au développementinternational d’une compagnie. Notre intérêt dépasse la définition desdéterminants, pour essayer de comprendre les méthodes spécifiques que les PMEemploient et comment elles articulent leur stratégie d’internationalisation, plusou moins formalisée, avec le développement de l’organisation, sous tutelle de lavision entrepreneuriale.Avant de modéliser cette représentation, nous devons pouvoir identifier, puismesurer, différentes « dimensions » du processus d’internationalisation. Cesdimensions sont plus ou moins articulées, par des canaux que nous préciserons.Plus leur articulation est dense ; c’est-à-dire plus les rétroactions sontnombreuses, et plus la stratégie d’internationalisation est probablementformalisée et cohérente. Les trois dimensions sont :1. l’internationalisation mercantile, qui renvoie aux éléments traditionnels demesure du degré l’internationalisation. Cependant, il n’existe pasbeaucoup de raisons de distinguer l’exportation de l’importation [David22


2002]; en termes organisationnels, il s’agit du service commercial et duservice achats, qui renvoient à des fonctions logistiques et de couverture derisque de paiement, etc. Il peut exister une internationalisation mercantilesans que le degré d’internationalisation d’une PME soit significatif, commele démontre l’existence d’exportateurs opportunistes ; ou mieux, ces primoexportateurs,qui disparaissent d’une année sur l’autre ;2. l’internationalisation innovative ou technologique, si la taille ne constituepas un caractère systématiquement discriminant pour construire desgroupes homogènes d’entreprises, l’innovation, en revanche, apparaît biencomme un facteur clé pour le développement international [St-Pierre 2003,Julien 2005, Gueguen, Peyroux et al. 2007]. Gardons-nous toutefoisd’établir une causalité à sens unique où l’innovation serait considéréecomme un préalable à l’internationalisation, tout comme cela a été discutéau niveau de la productivité. L’innovation, sous toutes ses formes etsurtout sur sa forme la plus globale est à la fois un déterminant et uneconséquence de l’internationalisation [St-Pierre et Perrault 2009]. Et cetteinnovation requiert le plus souvent la maîtrise des systèmes de productionavancés et des technologies de classe mondiale. En revanche, il n’est pascertain que les travaux, qui tentent d’établir une causalité entrel’innovation et le succès à l’exportation, révèlent autre chose qu’unecorrélation, ou une causalité accompagnée de fortes rétroactions [Lefebvre,Lefebvre et al. 1998]. Il conviendrait de dépasser ce registre de l’innovationcomme déterminant de l’exportation, pour examiner les modalitésinteractives entre les formes multiples de l’innovation dans les PME et ladynamique spécifique de l’industrie mondiale; en d’autres termes, convientde raisonner en termes de capacité technologique ou de degré de maîtrisedes technologies de classe mondiale.3. l’internationalisation organisationnelle constitue la dimension la plusdifficile à évaluer, puisqu’elle reflète la capacité d’apprentissageorganisationnel d’une compagnie. On sait que, une organisation c’est à la23


fois la définition de la spécialisation des tâches et leur coordination. Or,une stratégie d’internationalisation amène à redéfinir, a priori ou aposteriori, ces deux dimensions du management. Comme la croissance,l’option internationale amène un déséquilibre, une perte de cohérence,entre les formes de l’organisation et les activités déployées. La pertinenced’une stratégie pourrait être évaluée, entre autres choses, par la capacité àanticiper les ajustements organisationnels et les redéfinitions du triptyqueconnaissances-compétences-ressources nécessaires [Pantin 2006].Ces trois dimensions constituent un bloc plus ou moins articulé, en fonction de lacapacité de formulation d’une stratégie pertinente par le chef d’entreprise.L’articulation de ces dimensions s’appuie sur cinq grands types de capacités,auxquelles la littérature renvoie. Naturellement, la capacité de direction du chefd’entreprise va constituer l’un des facteurs de cohérence de cet ajustement. Dansle modèle, l’ensemble du dispositif vise à maintenir ou améliorer la performance,quelle qu’en soit la définition.La figure n° 3 schématise les multiples dimensions du processus décrit, et le sensdes causalités que nous attendons.Figure n° 3 : Les facteurs clés de l’internationalisation des PMESource : [St-Pierre et Perrault 2009]24


Il s’agit d’une approche intégrée de l’internationalisation des PME, dans lamesure où nous recherchons simultanément les motivations, les déterminants etles impacts. Elles devraient nous permettre de distinguer, par analogie avec lesdéfinitions de la théorie de l’information [Julien 2005], une internationalisationstructurante, qui, sous réserve d’une réplique entrepreneuriale voulue ou subie,permet à la PME d’amplifier son processus d’apprentissage organisationnel, touten développant une plus grande maîtrise des facteurs de risque inhérents auxactivités internationales ; d’une internationalisation courante, dont les effets surl’organisation de l’entreprise restent ou, mesurés, ou, éphémères ou encore,dérisoires : dans de nombreuses circonstances, une exportation opportunisteserait cataloguée dans la seconde catégorie.ConclusionL’approche proposée, qui doit être à présent complétée, modifie lesreprésentations que nous pouvons avoir de l’internationalisation, présentéecomme une fin, jaugée par l’exportation. Elle ne vise pas à discréditer lesnombreuses approches qui s’efforcent d’appréhender le très complexe processusd’internationalisation dans les PME, mais plutôt à les actualiser en intégrantplus directement les impacts de la mondialisation sur le comportement desentreprises.L’argument développé consiste à considérer que le contexte de la mondialisationa profondément changé depuis la fin des années 80. Que, dans ce contexte, lesPME ont dû d’entreprendre de s’adapter à des formes de mondialisation, souventmal identifiées ; et s’engager, pour certaines d’entre elles, dans des processusd’internationalisation. Notre objectif est d’essayer de construire une grilled’analyse qui éclaire ce phénomène, nous amenant à avoir une connaissance plusfine de ce phénomène. De surcroît, nous serons plus à même de supporter lesPME dans leur développement international et les pouvoirs publics dans leursprogrammes d’aide et d’intervention.25


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