Gestion de la relation commerciale - Editions Bréal

L I V R E D U P R O F E S S E U RGestiondela relation commercialeSous la coordination deJean-François DHÉNINAvec les contributions deSouhai AZMANIJean-François DHÉNINPascal ESTRADEAlbéric HOUNOUNOUHervé KLINSKIFabrice MOINEPierre NTOKOJohan RIVALLANDJean-François SAINT-BASTIENArmelle THIBAULT1, rue de Rome – 93651 Rosny Cedex

SommaireChapitre 1 La relation commerciale et les unités commerciales 5Chapitre 2 Les unités commerciales physiques 9Chapitre 3 La vente à distance et les unités commerciales virtuelles 13Chapitre 4 La clientèle de l’unité commerciale 17Chapitre 5 Le comportement des clients de l’unité commerciale 21Chapitre 6 La concurrence 25Chapitre 7 Les partenaires institutionnels 29Chapitre 8 La vente, la négociation et la relation de service 33Chapitre 9 La gestion de l’offre 39Chapitre 10 Le prix et les conditions commerciales 45Chapitre 11 La mise en valeur de l’offre de produits et de services 49Chapitre 12 La communication locale 53Chapitre 13 La mercatique après-vente 57Chapitre 14 L’organisation managériale et les ressources humaines 61Chapitre 15 L’agencement de l’unité commerciale 63Chapitre 16 Les achats et les approvisionnements 67Chapitre 17 La maintenance 71Chapitre 18 Les performances commerciales 77Chapitre 19 Les performances financières 79

Question 2 En reconnaissant l’existence d’un conflit et en prenant le courage de le traiter, l’unité commercialeparvient à identifier les raisons du mécontentement de la clientèle et peut ainsi les corriger et améliorer lasatisfaction des clients.Doc. 5 L’interaction acheteur/vendeur et Doc. 6. La rupture des relationsQuestion 1 Deux facteurs principaux favorisent une relation durable entre fournisseur et client :- Le caractère stratégique, non banal du bien. Lorsque l’achat est stratégique ou l’offre du fournisseur nonbanalisée, le client aura une inclination à rechercher une relation durable avec le fournisseur afin de diminuerles risques liés à l’utilisation de ce bien.- La destination du bien. Un bien d’équipement destiné à une production en continue exige une sollicitationfréquente du fournisseur (maintenance, conseil, dépannage…). La relation du fournisseur avec le client s’inscritdans le long terme dans ce cas également.Dans les deux hypothèses, le client a besoin de l’assistance du fournisseur. D’autres facteurs invitent lefournisseur à entretenir des relations durables : les relations anciennes favorisent la passation de commandes aumême fournisseur. Les gestes d’attention vis-à-vis du client même pour un achat de biens de consommationcourante séduiront le client qui reviendra chez le même vendeur parce qu’il apprécie la façon dont il est traité.Question 2 Lorsque la relation commerciale est considérée comme établie elle ne peut pas être interrompuebrutalement. Une rupture brutale est considérée comme un fait générateur de préjudice pour l’autre partiedonnant lieu à réparation. C’est ainsi que la société Auchan a dû verser des dommages-intérêts à un fournisseurpour avoir rompu brutalement des relations commerciales qui dataient de onze ans.Doc. 7 Pourquoi l’approche traditionnelle de la vente ne fonctionne-t-elle plus ?Question 1 Un vendeur qui cherche à réaliser à tout prix une vente sans s’assurer de la satisfaction qu’en tire leclient risque de perdre la clientèle. Satisfaire le client après l’achat permettra d’entretenir des relations durablesavec lui, le fidéliser ce qui est un avantage sur les concurrents. Aujourd’hui, les biens sont d’une utilisationcomplexe et associés à un service que doit assurer le vendeur, souvent dans le long terme afin de procurer lasatisfaction attendue par le client. L’offre est pléthorique et le client a un grand choix d’entreprises qui luiproposent des produits similaires. Si ses besoins ne sont pas satisfaits il sanctionne en changeant de magasin.Conquérir un nouveau client est coûteux. A l’opposé, entretenir un client fidèle entraîne un coût moindre.Question 2 Aujourd’hui, le client, mieux informé, recherche quelqu’un qui ne fait pas que vendre mais qui créeavec lui une relation de confiance et l’assiste dans sa prise de décision. Le client satisfait mieux ses propresbesoins si s’instaure avec le vendeur – en qui il a confiance - une communication ouverte et franche.Les vendeurs prennent parfois l’habitude de noter et de conserver dans des dossiers ce que le client aime etn’aime pas. Lorsque ce dernier revient faire ses achats, le vendeur lui montre que l’on se souvient de lui et quel’on prend en considération ses attentes et besoins spécifiques.W. Edwards Deming, le père de la démarche «qualité», soulignait « l’importance de travailler avec un seulfournisseur pour améliorer la qualité des fournitures et en réduire les coûts, et d’ainsi cultiver une relation àlong terme profitable pour les deux. »Doc. 8 Les caractéristiques de la relation industrielleQuestion 1 Le représentant industriel et l’acheteur industriel entretiennent une relation commerciale qualifiéede relation industrielle. Elle est durable et coûteuse : un grand nombre de visites à l’acheteur industriel précèdela conclusion d’une seule vente. C’est une relation de conseil : avant l’achat (en conseillant à l’acheteur lemeilleur produit possible que lui-même utiliserait s’il travaillait dans l’entreprise de l’acheteur) et après l’achat(conseils d’entretien, conseils de dépannage…). Le vendeur et l’acheteur industriel sont des partenaires.Question 2 Le représentant industriel doit agir dans l’intérêt de son client, ne jamais faire pression sur lui maiscoopérer avec lui et le conseiller. Il doit se doter de suffisamment de renseignements sur l’acheteur industrielde façon à pouvoir évaluer ses besoins (des produits sûrs et de bonne qualité, accompagnés de services tellesque la livraison, le réapprovisionnement….).Pour entretenir une relation durable avec l’acheteur industriel, le représentant doit tenir compte de lapersonnalité de ce dernier et savoir s’y adapter. Les exigences et les préoccupations de l’acheteur peuvent êtreinfluencées par la personnalité de ce dernier, par sa fonction, l’activité de l’entreprise dans laquelle il travaille.Question 3 Alors que l’acheteur « difficile » ne cherche pas a priori la conciliation mais se plaît à montercertains fournisseurs contre d’autres dans le but de rester le maître de la situation, l’acheteur « mondain » aime6

constater que l’on attache de l’importance à sa personne et être flatté par des « cadeaux ». Pas très objectif surla qualité des produits, il préfère acheter à un vendeur qui lui paraît sympathique.Question 4 Le représentant devrait négocier serré avec l’acheteur difficile et savoir réfuter les objections enprouvant qu’il connaît très bien son produit et les produits concurrents. Avec l’acheteur « mondain », levendeur doit toujours respecter la politique de son entreprise et celle de l’entreprise de l’acheteur, autant enmatière de cadeaux qu’en matière de fréquentations. En toute hypothèse, le représentant doit toujours mettre enévidence les qualités réelles de son produit. Il ne doit pas brusquer le client ou chercher à obtenir un contratprématurément.Doc. 9 La prise en compte de la décision d’achat et le suiviQuestion 1 Un consommateur satisfait reviendra pour acheter d’autres produits. À cet effet, téléphoner auclient, lui envoyer un catalogue ou une annonce de solde favorisent une relation durableQuestion 2 Dans la vente d’un service, le vendeur ne peut compter que sur ses qualités personnelles pourconvaincre le client car le service n’est pas tangible. Le vendeur peut prendre certaines initiatives pour fairedurer la relation commerciale : envoyer au client des renseignements susceptibles de l’intéresser, lui envoyer unquestionnaire de satisfaction après une intervention. Un assureur peut prendre RDV avec un client simplementpour faire le point sur son dossier, sur un produit d’assurance qu’il a acheté et lui remettre un cadeau.Dans la vente à distance, lorsque survient un litige (livraison tardive…), faire un geste commercial (une remiseimportante à valoir sur la prochaine commande, faire une offre adaptée…)…Doc. 10 Les conditions d’utilisation des données commercialesQuestion 1 Le contact est défini comme la « possibilité d’entrer en rapport, en relation avec une, despersonnes ». Il prend souvent la forme d’un bon de commande. C’est également l’interlocuteur de la personnequi souhaite nouer une relation avec l’unité commerciale pour une démarche commerciale.Question 2 Les outils permettant à l’entreprise de réaliser un historique de ses contacts commerciaux : lefichier-clients (liste de clients) et la base de données clientèle.Question 3 Les informations attachées à chaque contact commercial :Dans le fichier clients les informations disponibles sont : le nom, l’adresse, le n° de téléphone d’un ensemble declients ou de prospects, indications permettant de contacter les clients. Les fichiers ne fournissent pas souventl’ensemble des informations nécessaires pour faire une proposition personnalisée à un client.La base de données clientèle, beaucoup plus riche, intègre un grand nombre de variables de comportements.Elle décrit les contacts commerciaux avec la clientèle ainsi que les réactions de celle-ci. Elle y associe uncertain nombre d’éléments socio économiques permettant de disposer d’une connaissance approfondie de laclientèle et des prospects et d’estimer l’opportunité de faire une offre précise : repères socio-démographiques,nature des produits achetés, lieu d’habitation, mode de commande, liens avec les achats antérieurs....Travail individualiséÉléments à inclure dans la notePièges à éviter :Concernant la diminution de la clientèle et des commandes à domicile :- S’interroger sur l’accueil. Une trop grande attention accordée à un client (« Est-ce que je peux aider ?... ») quin’est pas décidé à consommer peut être ressenti comme une agression qui le dissuadera de revenir.- Le serveur ne doit pas avoir pour consigne de conclure la vente à tout prix. Il ne doit pas donner l’image dequelqu’un qui manœuvre pour vendre quelque chose de superflu (faire commander un plat non désiré).- Il ne doit pas se montrer déterminé, supérieur, dominant et avoir une réponse toute faite à chaque question.- Les livraisons à domicile se font-elles avec la célérité nécessaire ? (respect des délais de livraisons).- Les livreurs se content-ils de livrer ‘’froidement’’ les plats commandés sans chercher à nouer une relationdurable avec les clients ?Concernant les restaurateurs :Ne pas chercher à convaincre un restaurateur qu’il a tort de vouloir changer de fournisseur.7

Chapitre 2LES UNITÉS COMMERCIALES PHYSIQUESDoc.1 Les quatre types de canaux de distributionQuestion-Canal ultra court : les commerçants types boulangerie, les artisans comme les serruriers ou les plombiers.-Canal court : les maraîchers, les abattoirs.-Canal long : les coopératives, les groupements d’achat.-Canal très long : les grands magasins, les supers et hypermarchés, les grandes surfaces spécialisée.Doc.2 La stratégie l’emporte sur le statutQuestion 1 Cet article parle d’entreprises dites coopératives (voir la définition donnée avec le doc.2).Question 2 Les coopératives sont en générale des associations de commerçants indépendants qui se sontregroupés afin d’acheter leurs marchandises en communs pour obtenir des conditions plus intéressantespouvant être répercutées à leur clientèle, afin aussi de développer en commun des stratégies marketing et desoutils de ventes homogènes et se regroupant généralement sous une enseigne commune.Question 3 Comme le dit lui-même le titre de l’article : « la stratégie l’emporte sur le statut » .Ainsi on voit de plus en plus les coopératives se rapprocher de grands groupes de commerces dit intégrés etformer avec eux des alliances commerciales. Cela leur permet par exemple de pouvoir réaliser des gains deproductivités ou encore toucher de nouveaux marchés. Ne reste alors à ces entreprises que d’essayer deconserver leur esprit et leur philosophie de coopérative afin d’éviter de se dissoudre totalement aux yeux deleur clientèle.Doc.3 Coup de jeune pour l’ancêtre du meubleQuestion 1 On parle ici de la catégorie de commerces dite de franchisés.La franchise se définit comme une méthode de collaboration entre, d'une part une entreprise le franchiseur etd'autre part une ou plusieurs entreprises les franchisés. Son objet est d'exploiter un concept de franchise mis aupoint par le franchiseur.Question 2 L’enseigne a décidé de changer l’image un peu vieillotte qu’elle véhiculait en modernisantl’agencement intérieur, en voulant aussi se démarquer des autres magasins de meubles en évitant au client de sesentir accaparé immédiatement par un vendeur, et en lui laissant l’initiative de venir ensuite le revoir pour avoirdes renseignements si besoin.Question 3 La concurrence de nouveaux acteurs comme IKEA, FLY, ou CONFORAMA , attirant une clientèleplus jeune a incité LEVITAN à se remettre en cause, avec une offre plus dans l’air du temps mais qui ne selimite pas à cette catégorie de clients afin de ne pas léser sa clientèle plus traditionnelle, et ce en offranttoujours des gammes de meubles variés allant du plus classique au plus en vogue.Doc.4 Les 200 leaders mondiaux de la distributionQuestion 1 Le commerce intégré de forme capitaliste, composé de chaînes de grandes surfaces. Ce type dedistributeurs offre aux consommateurs soit un choix sur un grand nombre de produits d’usage courant(Carrefour, Casino, …) soit un thème d’achat (Darty pour l’électroménager). Pour certains de ces groupes, ilspossèdent les deux types (groupe Auchan).Question 2 Huit grandes familles :- les magasins à succursales,- les grands magasins,- les magasins populaires,- les supérettes,- les supermarchés,- les hypermarchés,- les grands magasins spécialisés,- le hard discount.9

Question 3 Les commerces dits intégrés présentent sur d’immenses surfaces un assortiment complet deréférences alimentaires et non-alimentaires, ils proposent des promotions importantes de par leurs capacitésd’achats, ces produits sont proposés en libre service même si le recours à un vendeur peut êtreréclamé, récemment des cartes de fidélisation par accumulation d’euros récupérés sur certains produits aprèspassage en caisse ont fait leur apparition, système dit de cash-back.Doc. 5 Une petite révolution à Sainte-Genevièvre-des-BoisQuestion 1 Ouverture du premier supermarché Carrefour qui va être le premier à proposer une surface deventes aussi importante avec des caddys et un immense parking. Il va révolutionner le monde du commerce enproposant sous un même toit une grande diversité de produits, de l’alimentaire en passant par l’habillement, lesmeubles, etc.…Question 2 Ce concept commercial va ouvrir la voie à ce qui sera ensuite appelé hypermarché avec dessurfaces de ventes toujours plus importantes, des parkings immenses avec des forêts de caddy et unediversification de produits de plus en plus importante et ainsi développer ce qui sera appelé le commerce demasse.Doc. 6 Forte progression du hard discountQuestion 1 Le concept du discount et du hard discount concerne des magasins de moyennes et grandessurfaces proposant des produits qui ne sont pas des marques connues, vendus en général sur place en palettessans réels efforts de présentation, et qui ont la particularité d’être à très faibles prix.Question 2 Cela a eu pour conséquence une certaine refonte du format et des méthodes de ventes des grandessurfaces en relançant une forme de concurrence disparue avec l’hégémonie des supers et hypermarchés ;certaines enseignes n’hésitant pas par exemple à ouvrir leur propre enseigne d’hard discount.Doc. 7 Monsanto pollue l’informationQuestion 1 Il est question ici des contraintes juridiques des unités commerciales et notamment dans le casprésent des interdictions. Dans le document il est question de l’interdiction pour une unité commerciale d’avoirrecours à de la publicité mensongère (ou trompeuse) pour vendre ses produits.Question 2 Interdiction de vendre des produits à perte.La loi d'Yves Galland en l'occurrence, qui date de 1996, dit notamment deux choses : un fabricant doit vendreses produits au même prix quelque soit son client dans la grande distribution... Et les grandes surfaces nepeuvent pas vendre en dessous du prix facturé par le fabriquant.Interdiction de cacher la composition d’un produit.Interdiction de publicité pour certains produits classés dangereux ou nocifs.Doc.8 Renaud Dutreil envisage un recours contre Marques AvenueQuestion 1 Il est ici question de la restriction d’implantation et d’ouverture de grandes surfaces afin de limiterla disparition des petits commerces qui ne tiennent pas la route face aux rouleaux compresseurs de prix et dechoix qu’elles représentent.Une législation a donc été mise en place afin d’y remédier, elle porte le nom de son créateur : la loi ROYER du23 Septembre 1973.Question 2-Contraintes liées à la loi informatique et libertés.- Réglementation de la publicité comparative.- Réglementation sur les méthodes de promotions.10

Travail individualiséLa franchise- Le commerçant du troisième millénaire -Une récente enquête de consommateurs réalisée par la Fédération Française de le Franchise permet de mettreen lumière la perception que se font les consommateurs des enseignes franchisées par rapport aux commercestraditionnels.Autour de trois grands thèmes : les relations commerciales, l’aspect du magasin et l’offre de produits, lesclients ont été appelés à donner un avis comparatif allant du tout à fait d’accord au pas du tout d’accord.Ainsi, on s’aperçoit que les attentes du client restent assez traditionnelles sur le thème des contactscommerciaux. Il attend de son commerçant qu’il soit agréable et souriant, à l’écoute de ses besoins et qu’il soitde bon conseil.Sur ce terrain les franchisés sont un peu en retrait par rapport aux commerces traditionnels dans la tête desclients.Pour la perception du magasin en lui-même et de son environnement la propreté des lieux, l’agencementintérieur et le sentiment de s’y sentir bien sont des éléments important pour les acheteurs, et si le client al’impression que les vitrines sont plus attractives chez leur commerçant pour les autres critères de présentationla franchise fait sur ce terrain la différence.Enfin, sur l’offre des produits en rayon, les magasins franchisés sortent une nouvelle fois leur épingle du jeupar rapport à leurs homologues traditionnels.Le client estime qu’il y trouve plus souvent les produits introuvables ailleurs, que la qualité y est supérieure etque le nombre de marques différentes y est plus important.On s’aperçoit donc qu’avec ce nouveau millénaire qui commence les attentes des clients ne différent pasénormément de celle du “ vieux ” siècle passé.À l’heure de l’informatisation, d’Internet, de la modernité et des centres commerciaux ressemblant presque àdes villes, les commerçants traditionnels et franchisés peuvent encore compter sur de beaux jours en mettant enavant accueil, proximité, qualité et diversité.11

Chapitre 3LA VENTE À DISTANCE ETLES UNITÉS COMMERCIALES VIRTUELLESDoc. 1 Les chiffres de la vente à distanceQuestion Progression de la VAD sur la période, essentiellement du fait de l’essor considérable de la vente parInternet, que ce soit en direction des particuliers (+55 %) ou en direction des professionnels (+46 %). On voitbien que la VAD serait en régression sans les apports de la vente en ligne. Cette constatation estparticulièrement sensible dans le cadre du B to B (régression de près de 5% sur la période malgré l’essor du e-commerce).Doc. 2 Une unité commerciale virtuelle : rueducommerce.comQuestion 1 Cette entreprise ne vend que par le biais d’Internet (c’est un “ pure-player ”). Les commandes desclients se font en ligne, la livraison intervient quelques jours plus tard par la poste. L’entreprise ne disposed’aucun autre support de vente.Question 2 Comme toutes les entreprises de commerce traditionnelles, elle doit proposer une offre adaptée auxbesoins de ses clients et diversifiée. Elle doit assurer des services (remboursement, pré-écoute en ligne, …).Enfin, elle doit se faire connaître pour attirer de nouveaux clients.Doc. 3 Les caractéristiques de la vente à distance & doc. 4 Le centre d’expédition de Quelle àLeipzigQuestion 1 La différence principale est constituée par l’absence de relation physique entre le vendeur etl’acheteur. L’acheteur est parfois en contact avec des entreprises qui lui sont totalement inconnues (cas de lavente en ligne) ; se pose alors les problèmes de la confiance. Le paiement ne se fait pas non plus comme dansune boutique au moment de la remise de la marchandise.Autre différence fondamentale : l’absence de boutique. Le vendeur à distance n’a pas à supporter les frais destructure d’une boutique ayant pignon sur rue, mais il doit mettre en place une structure logistique luipermettant de livrer son client dans les meilleures conditions.Question 2 Le problème essentiel tient au contrat. Il faut déterminer avec précision le moment de la conclusiondu contrat, les clauses qu’il peut comporter et, surtout, protéger le consommateur contre les abus possibles desvendeurs. De nombreuses dispositions légales ont été prises en ce sens (voir partie II).Question 3 Avec un centre unique d’expédition, une connexion directe au réseau ferroviaire, un entrepôtautomatisé, Quelle a clairement fait le choix de la rationalisation logistique dans le but de réduire le pluspossible ses coûts de réception, de stockage, de transport.Doc. 5 La directive européenne sur la vente à distance & doc. 6 Code de la consommationQuestion 1 Le consommateur est ici en situation de faiblesse :- il n’a pas de lien avec le vendeur (parfois juste un simple numéro de téléphone surtaxé), ce qui renddifficile le règlement d’éventuels litiges ;- l’information sur le produit est parfois partielle et de toute façon, le produit ne peut être vu ou touché par leclient ;- il règle souvent ses achats au moment de la passation de commande, bien avant de recevoir lamarchandise ;- le règlement se fait souvent par carte bancaire ou par Internet, ce qui pose des problèmes de confidentialitéde l’information.Question 2 Types d’abus ou de fraude que les législateurs ont cherché à éviter :- défaut de livraison ;- abus de situation de faiblesse ;- envoi forcé ;- publicité ou informations trompeuses, incomplètes ou erronées.13

Question 3 Oui, car le vendeur n’est souvent pas un vépéciste reconnu, offrant toutes les garanties de recourspossibles. L’achat se fait même parfois auprès de vendeurs étrangers, ce qui pose le problème de la différencedes réglementations.Doc. 7 Dispositions légalesQuestion L’intérêt est multiple :- donner un cadre juridique au règlement des litiges et éviter ainsi des citations en justice inutiles ;- rassurer et protéger le consommateur, qui sera plus enclin à l’achat ;- le vendeur est obligé de se soumettre à des règles strictes, ce qui permet d’éliminer les vendeurs peuscrupuleux.Doc. 8 Supports et médias utilisés par la VADQuestion Exemples de médias et supports :Média / supportPresseInternetTéléphoneTéléachatCataloguesExemplesPublicités dans la presse avec coupons-réponses (France Loisirs).Sites commerciaux de vente en ligne ou propositions commerciales sur des sites plusgénéralistes (rueducommerce.com, Amazon.fr…).Contact du consommateur pour propositions commerciales (encyclopédies, cuisinesSpacial).Chaînes dédiées au téléachat sur le câble et par satellite (Club Téléachat).Émissions de téléachat sur les chaînes généralistes (Téléshopping).Généralistes (La Redoute, Les 3 Suisses…) ou spécialisés (Vert Baudet…).Doc. 9 Quelques entreprises de vente à distanceQuestion Supports et médias utilisés et concurrentsEntreprise Supports/médias ConcurrentsAmazon.fr Internet alapage.com, cdiscount.com,…Club TéléachatTélévision (chaîne dédiée au téléachat sur le câble et Téléshopping (TF1), M6 boutique.par satellite) et InternetTéléfleur Téléphone et Internet InterfloraLa Redoute Catalogue, Internet, Téléphone Les 3 Suisses, Neckerman, Quelle…CDiscount Internet alapage.com, amazon.frEditions Atlas Presse, telephone, Internet IMP, editions FabbriQuelle Catalogue, Internet, Téléphone, annonces presse Les 3 Suisses, Neckerman, la RedouteDoc. 10 Internet sauve l’année 2002 de la vente à distanceQuestion Le secteur de la vente à distance a vu son année sauvée par la vente par Internet. Il aurait sans celaconnu une baisse de ses ventes de l’ordre de 5 %. Le marché de la vente en ligne reste dominé par les « pureplayers» (82 %), qui connaissent une croissance spectaculaire (51 %). Le poids des ventes sur Internet chez lesvépécistes traditionnels approche aujourd’hui les 10 %.Doc. 11 Un cyber-marchand nommé IkéaQuestion 1 La complémentarité du site avec les magasins se note au travers des éléments suivants :- le site permet au client de préparer sa venue au magasin (plan, horaires), ce qui est particulièrementimportant du fait de l’éloignement géographique des magasins Ikéa (zone de chalandise trèsimportante souvent supérieure à deux heures de trajet), de préparer ses achats (aperçu des produitsproposés) ;- le site permet d’attirer des clients vers les magasins : l’offre proposée sur Internet est suffisammentvaste pour que le client sache qu’il trouvera ce qu’il cherche s’il fait le déplacement jusqu’aumagasin ;- le site permet au client de joindre le SAV et donc d’éviter de retourner au magasin ;14

- le site permet de commander les objets encombrants, que le consommateur a vu au magasin et qu’iln’a pas acheté, réservant sa décision d’achat.Question 2 Le principe de base a été de coller au réseau de vente à distance qui existait déjà (donc de ne pasgénérer de coûts supplémentaires de conception du réseau). Priorité a été donnée aux articles pondéreux etvolumineux. L’accent a également été mis sur la sécurité des transactions par carte bancaire.Doc. 12 Un groupe, des enseignes de VADQuestion 1 Le but de la diversification des catalogues est la satisfaction de nombreux segments de clientèles.Chaque catalogue est adapté à une cible précise (consommateurs jeunes, plus âgés, ayant des enfants, …) afinde mieux correspondre à ses besoins. La multiplicité des catalogues est aussi un moyen de favoriser l’achat ensollicitant fréquemment le consommateur sans pour autant l’importuner. De plus, la prise de risque aulancement d’une nouvelle collection est moins importante que si l’entreprise engage son nom propre.Travail individualiséParmi l’échantillon, seuls 280 internautes interrogés ont déclaré ne pas acheter en ligne, soit 24,5 %. Maiscontrairement aux années précédentes, la plupart d’entre eux (87 %) ne sont pas foncièrement hostiles à cecanal de distribution, 16 % sont même disposés à acheter sur Internet au cours de cette année. Seuls 13 %restent irréductibles et déclarent qu’ils n’achèteront jamais sur Internet.Produits achetés :Du côté des produits achetés, les produits culturels représentent, en raison de leur valeur unitaire assez faible, lacatégorie d’articles la plus prisée. Au total, 93 % des cyber-consommateurs indiquent avoir déjà acheté aumoins une fois ce type de produits. À leur tête figurent les livres (73 % des hommes et 80 % des femmes) et lesvidéos et DVD (62 % des femmes et 70 % des hommes).Derrière les produits culturels se hissent les produits high-tech ; 80 % des internautes interrogés déclarent avoiracheté au moins une fois ce type d’articles en ligne. En tête des ventes figure le matériel informatique (71 %pour les hommes et 40 % pour les femmes). La catégorie des produits high-tech s’avère d’ailleurs nettementplus masculine que féminine, à l’exception des appareils électroménager pour lequel le ratio entre les deuxsexes s’équilibre quelque peu.L’achat en ligne de voyages arrive en troisième position du classement général avec 66 % des réponses. Cettecatégorie est largement dominée par l’achat de billets d’avion ou de train (60 % des femmes, 57 % deshommes).L’alimentation n’arrive, elle, qu’en quatrième position avec 33 % des réponses, les achats en cybermarchédemeurant limités (23,5% des réponses) en raison d’une couverture géographique souvent restreinte. On noteraque le marché de l’alimentation via Internet est plus féminin que masculin, 30 % des femmes déclarant avoirdéjà fait leurs courses alimentaires via un cybermarché contre 17% des hommes.Enfin, il est intéressant de souligner la forte proportion de femmes (60 %) qui déclare avoir acheté desvêtements en ligne. Ce comportement reste toutefois très tranché. Au global, près d’un tiers des cyber-acheteursdéclarent ne pas faire ce type d’achat.Niveau de satisfaction :[…]Les cyber-acheteurs sont globalement satisfaits, 90 % d’entre eux estiment que le niveau des prix pratiquéssur le Web est très bon ou bon, 77 % sont satisfaits de la disponibilité des produits, 74 % le sont des animationscommerciales et 70 % sont satisfaits des délais de livraison. Seul bémol, le service clients : 50 % desinternautes seulement estiment que le service après vente des e-commerçants est satisfaisant et 45% que laqualité des réponses à leurs questions est bonne.15

Motivations et freins à l’achatMotivations :Pourquoi fait-on ses courses en ligne ? Pour les prix ? Pour le choix ? Eh bien non : contre toute attente, ni leprix, ni le choix ne figurent parmi les principaux critères d’achat sur Internet. Seuls 36 % des cyber-acheteursprennent systématiquement le facteur prix en compte. Même constat pour le choix, un critère retenu parseulement 31 % des répondants.En revanche, les critères de praticité et de confort ont beaucoup plus de succès. À commencer par la possibilitéde comparer les offres facilement et efficacement, plébiscitée par 66 % des internautes. Le gain de temps offertpar Internet séduit également en récoltant 60 % des suffrages.Freins à l’achat :Sans surprise, le principal frein à l’achat sur Internet est à 92 % la réticence à payer en ligne en raison d’unmanque de confiance. Au-delà, la peur de ne pas avoir d’interlocuteur joue également un rôle importantpuisque cette raison est invoquée par 84 % des non-acheteurs. Vient ensuite la peur de ne pas être livré à temps(59 %).Comportement d’achat :En toute logique, lorsqu’ils souhaitent acheter en ligne, l’écrasante majorité des cyber-consommateurs (93 %)visite d’abord les sites des marchands qu’ils connaissent. Mais la plupart y associent une combinaison d’actionsallant de l’interrogation des comparateurs de prix (55 %), à la consultation des guides d’achats (48 %) enpassant par l’interrogation des sites de recherche. Une part significative d’entre eux (42 %) consulte égalementdes catalogues ou des brochures papiers ou se déplace en magasin (26 %). Un comportement qui témoigne del’imbrication croissante des différents canaux de distribution, toute la difficulté étant alors pour le e-commerçant de parvenir à conserver le client, malgré ses différentes sources d’informations.Une infidélité toute relative puisque le principal facteur de confiance dans un e-commerçant est sa notoriété.Un critère dont le poids est d’autant plus important que l’internaute achète en ligne depuis moins d’un an.Autre facteur d’importance, notamment pour les cyber-acheteurs de plus d’un an, la mise à disposition d’unnuméro de téléphone (52 %). Même si ce dernier n’est pas utilisé, il agit comme un critère de réassurancepuisqu’il permet, logiquement, d’avoir un contact direct avec le marchand.Parmi les nombreux critères de choix d’un marchand, les cyber-consommateurs sont particulièrement attentifs àceux ayant trait à l’information et à la disponibilité des produits (87 %). Ceux relatifs à la livraison, comme lapossibilité de suivre sa commande en ligne (86 %), la livraison gratuite (85 %) et l’indication du délai delivraison (82 %) viennent ensuite. Les modes de livraison alternatifs en magasin ou en relais colis sont moinsdéterminants, mais représentent tout de même plus d’un quart des réponses des cyber-acheteurs. Un plus quipeut permettre de faire une différence auprès d’une part non négligeable de la clientèle, ce critère ayantd’ailleurs d’avantage d’importance pour les femmes (38 %) que pour les hommes.Source : www.journaldunet.com16

Chapitre 4LA CLIENTÈLE DE L’UNITÉ COMMERCIALEDoc. 1 Viadys s’implante là où se trouvent ses clientsQuestion 1. La progression du chiffre d’affaires d’un point de vente du réseau Viadys se ferait au détriment decelui d’un autre du même réseau de telle sorte que, en définitive, il n’y a pas une augmentation des ventes dugroupe : les ventes totales du groupe restent pratiquement inchangées. Si A et B appartiennent au même réseau,alors il y a cannibalisation lorsque les ventes du point A se font au détriment des ventes du point B.Question 2 Critères de détermination du potentiel du nouveau point de vente de l’enseigne Viadys : (1)L’étendue et la composition socioprofessionnelle de sa zone de chalandise, (2) Le fichier « clients » du magasincandidat, (3) Son taux de pénétration dans la zone, (4) Le chiffre d’affaires potentiel.Doc. 2 Choix de l’emplacement du point de venteQuestion 1 Les consommateurs font leurs courses habituellement dans le magasin de détail qui est situé le plusprès de leur domicile pour autant qu’ils y trouvent les produits qu’ils recherchent : la zone d’attractioncommerciale correspond à la région d’où proviennent 100 % des consommateurs que le magasin peut attirer.Au-delà de la zone d’attraction commerciale le point de vente ne peut pas attirer les consommateurs. Les pointsdu périmètre de cette aire de marché correspondent à la distance maximale à partir de laquelle unconsommateur peut se déplacer pour aller faire ses courses dans le point de vente en question.Question 2 Critères d’estimation de la surface de la zone de chalandise : le temps d’accès et la distance.Doc. 3 Environnement spatial : zone d’attraction commercialeQuestion 1 Les aires de la zone de chalandise et le type de clientèle concerné :- la zone primaire (accès au point de vente en 5 min. maximum) : contient 50% des clients potentiels ;- la zone secondaire (accès en 10 min. au plus) : zone contient 30% des clients potentiels ;- la zone tertiaire (accès en 15 ou 20 min.) : zone contient 20% des clients potentiels restant.Question 2 La forme de la zone de chalandise est influencée par les facteurs suivants : les facilités d’accès, lesmoyens de transport adaptés, les obstacles (feux de signalisation, sens interdits...).Doc. 4 L’œil de PicardQuestion 1 Technique de désignation de la clientèle (permet de déterminer le lieu de résidence en interrogeantsur le lieu de vente un échantillon représentatif des clients) : lors de son passage en caisse, le client est interrogésur son code postal et son adresse.Question 2 La connaissance de l’adresse des clients permet de définir précisément les zones de chalandise. Onsait si le client met plus ou moins de temps pour se rendre au point de vente. On peut déterminer le pourcentagede clients qui mettent moins de 5 minutes, moins de 10 minutes… pour se rendre au magasin. On peutégalement déterminer le pourcentage de clients qui se rendent dans le magasin par hasard (touristes…).Doc. 5 Repérage des adresses et des zones de chalandiseQuestion 1 Les cercles représentent des courbes isométriques : ce sont des cercles concentriques correspondantchacun à une certaine distance du point de vente futur (200 m...) ; elles correspondent aux zones primaire,secondaire et tertiaire de la zone d’attraction. En pratique, on délimite les zones d’attractivité grâce à descourbes isochrones qui ont pour critère le temps d’accès et qui prennent en considération les obstacles présentssur le chemin des clients et les habitudes des gens pour se rendre dans les lieux de vente. (Voir doc. 3).Question 2 On collecte les adresses des clients et on les pointe sur une carte : chaque adresse correspond à unpoint sur la carte. Pour chaque zone, on totalise le nombre de points (adresses) ; on rapporte ensuite le nombrede points d’une zone au nombre total des points pour l’ensemble des zones ; cela permet de connaître lepourcentage de clients qui provient de chaque zone : chaque point équivaut à un pourcentage des ventes dupoint de vente; plus le pourcentage de points d’une zone est élevé plus le pouvoir d’attraction de cette zone estgrand.17

Doc. 6 Ikea : un agrandissement synonyme de développementQuestion 1 La faiblesse de la fréquentation après l’ouverture du magasin Ikea s’explique par :- l’absence d’une desserte appropriée (pas de rocade permettant d’y accéder par exemple) ;- l’absence de commerces pouvant attirer la clientèle : se rendre dans une zone éloignée pour effectueruniquement des achats d’équipement a dissuadé ceux qui en auraient profité pour acheter autre chose ;- l’absence de lieux de divertissement (cinémas…), de commodités (hôtels…), de possibilités de restauration…Question 2 Les facteurs d’attractivité du magasin réaménagé :- agrandissement du magasin (de 10 300m 2 à 15 800 m 2 ) et une offre diversifiée (nouvelles références) ;- une meilleure desserte grâce à la rocade ;- la diversité de l’offre de la zone avec des commerces (Carrefour, Planète Saturn..),- des lieux de divertissement (complexe cinématographique), de restauration et de repos (hôtels) ;- un parking agrandi (3 000 places) et des surfaces (jusqu’à 2000 m 2 ) d’expositions supplémentaires ;- un confort amélioré (nouvelle entrée, escalator, ascenseurs, espace d’accueil et de jeux pour enfants…) ;- une zone de chalandise élargie : une partie de la Belgique et des grandes villes (Calais, Dunkerque, Arras …).Doc. 7 Les principes de segmentationQuestion 1 La segmentation permet de scinder le marché en sous-ensembles homogènes (segments) etd’adapter la politique marketing de l’entreprise à chacun de ces segments ou à certains d’entre eux grâce à unepolitique commerciale particulière. En effet, chaque client a une personnalité, des habitudes de consommationdifférentes ; de même, l’habitat, la PCS, induisent des comportements d’achats différents. Un même produit nepouvant satisfaire tous les clients dans leur diversité, il est utile de découper la clientèle de façon à ne pas faireun marketing de masse ignorant les différences entre individus et un marketing individualisé trop coûteux.Question 2 On distingue quatre types de critères de segmentation :- les critères sociodémographiques : âge, PCS, lieu d’habitation, sexe, revenus… ;- les critères de comportement d’achat (quantité achetée, fréquence de consommation, lieux d’achat…) ;- critères de personnalité et de style de vie ;- critères psychologiques : « bénéfices » recherchés dans le produit (image, prix, fonctionnalité, style…).Les critères de segmentation doivent être suffisamment discriminants par rapport au comportement que l’onétudie, être mesurables, permettre de définir une politique adaptée aux différents segments et de définir dessegments ayant un potentiel d’achat suffisant pour justifier que l’on crée des produits spécifiques.Question 3 Les comportements des consommateurs évoluent. Or la segmentation suppose des segments avecdes individus au comportement prévisible et stable. Le marketing est contraint de passer à une microsegmentation et à pratiquer un marketing one to one, apte à suivre les besoins individuels et à s’y adapter.Question 4- Stratégie de satisfaction de l’ensemble des segments (segmentation totale) : elle adapte l’offre à chacun dessegments. Ex. : Toyota est présent sur tous les segments du marché automobile ;-Stratégie de sélection de quelques segments (segmentation partielle) : l’entreprise préfère ne s’adresser qu’àcertains de ces segments notamment parce qu’elle n’a pas les ressources pour les satisfaire tous. Ex. : Renault ;-Stratégie de sélection d’un seul segment (concentration) : pour ses potentialités. Ex.: Porsche.Doc. 8 Une typologie des consommateursQuestion 1 L’ « hyperconsommateur » est un consommateur qui aime faire ses courses, rechercher les « bonsplans », les moments dans l’année où on fait « des affaires » (soldes, liquidations, promotions…). Il a desrevenus élevés et souvent un niveau d’études élevé. Tout le contraire du consommateur à faibles ressources.Question 2 L’hyperconsommateur est le client type des supermarchés.Doc. 9 Découpages, un enjeu pour les acteurs économiques ; Doc.10. Analyse infracommunaleQuestion 1 Les différentes méthodes de découpage de la clientèle :- découpage selon la géographie :- découpage administratif : Commune/département/région. L’INSEE distinguait les ZPIU (zone de peuplementindustriel ou urbain). Il n’est plus opératoire pour rendre compte des réalités locales ;- découpage fondé sur les centralités : urbain/rural, centre-ville/périphérie ;18

- découpage de la clientèle en îlots, en quartier, en IRIS et en communes ;- découpage fondé sur une nouvelle géographie humaine : bassins de vie, bassins de chalandise. L’INSEEremplace les ZPIU par les aires d’attraction urbaine ; on distingue : hypermobiles, mobiles, non-mobiles… ;- découpage basé sur les modes de vie : typologies socio-économiques…Question 2 IRIS (Ilots Regroupés suivant des Indicateurs Socio-démographique) : quadrillage effectué parl’INSEE au niveau du quartier, comprenant plus de 5000 habitants. Ce découpage se définit par des cohérencessociodémographiques. C’est un ensemble d’îlots ou de pâtés de maisons contigus.Question 3 Ilot = pâté de maisons. Elle ne renseigne que sur le nombre d’individus et de ménages sans préciserleurs caractéristiques. Quartier : portion de l’espace urbain présentant des caractères communs. Ils sontcomposés d’îlots cernés par des rues. Les IRIS sont constitués au niveau du quartier.Doc. 11 Principes et utilisations du géomarketingQuestion 1 Géomercatique : branche du marketing qui exploite les critères géographiques pour analyser lesconsommateurs, mettre en œuvre des actions commerciales et de communication adaptées et réaliser desimplantations ciblées. Hypothèses de travail : l’homogénéité des comportements de consommation expliquéepar le choix du lieu de vie ; les habitants d’un lieu (quartier, îlot….) sont proches en termes de pouvoir d’achat,d’habitudes de consommation, de mode de vie. Ce qui coïncide avec leur proximité géographique.Question 2 La géomercatique est utilisée dans les domaines suivants :- optimisation des itinéraires de la force de vente ;- choix d’implantation commerciale et segmentation de la clientèle des différentes aires de la zone d’attraction;- renforcement de l’efficacité du marketing direct, en particulier dans la distribution des (ISA), promotionciblée d’une marque dans les points de vente grâce à la connaissance socio-démographique des habitants de lazone ;- ciblage pointu des actions marketing (marketing one to one, ciblage de niches de consommateurs) ;- réaménagement des linéaires en fonction de la demande des habitants du lieu d’implantation…Question 3. Le géomarketing utilise une panoplie de techniques et d’outils. Les principales techniques utiliséespar le géomarketing sont : la cartographie informatique (l’observation cartographique est utilisée par legéomarketing pour révéler les caractéristiques des consommateurs), les bases de données, le SIG (systèmed’information géographique), les outils de segmentation : le géotypage (géotypes), les îlotypes,… .Doc. 12 Prévoir les répercussions de l’ouverture d’un point de venteQuestion 1 Afin de déterminer le lieu idéal pour l’implantation d’un nouveau point de vente, en s’assurant quecelui-ci est en mesure de capter le potentiel clients de sa zone de chalandise, différents paramètres, pourl’ensemble du réseau, sont croisés : accessibilité du point de vente, proximité d’un pôle d’attraction, présencede prospects, clients ou concurrents, critères socio démographiques et comportementaux.Question 2 L’ouverture du point de vente peut avoir des répercussions suivantes :- cannibalisation (Voir doc.1 Q.1) ;- affaiblissement des concurrents : une bonne implantation peut réduire la part de marché des concurrents ;- des pertes si le lieu est mal choisi, et profiter à la concurrence (les prospects attirés par le nouveau point devente, déçus, vont explorer les magasins concurrents et y effectuer leurs achats).Question 3 Les Caisses d’Epargne des Pays du Hainaut ont constaté une diminution des retraits dans leursguichets automatiques du fait d’un nombre insuffisant de Gab et d’une implantation inappropriée des guichets.Cette double déficience profitait aux Gab concurrents. D’où la nécessité de revoir le positionnement des Gab.La simulation par géomercatique a permis de déterminer les endroits stratégiques pour implanter les Gab demanière à générer un surcroît d’activité et en réduisant le trafic des distributeurs concurrents.Doc. 13 Connaître le profil de la clientèle potentielleQuestion 1 La société COREF a établi trois typologies : les Géotypes (typologie nationale), les Urbatypes(typologie par ville), les Ilotypes (typologie par quartier). Pour obtenir ces types COREF croise le lieu et le typed’habitat avec certaines informations socio démographiques (âge moyen, équipement moyen des ménages…).19

Question 2 Grâce au logiciel de cartographie on visualise de manière synthétique, sur un plan de la ville oud’un quartier toutes les informations socio-démographiques, les lieux et les types d’habitation et on disposed’une base de données permettant de segmenter la clientèle et composer l’assortiment du futur point de vente.Travail individualisé1. Paramètres retenus par la commission départementale d'équipement commercial (CDEC)De façon générale quel que soit le type de commerce (l'article 28 de la loi du 27 décembre 1973),- l'offre et la demande globales pour chaque secteur d'activité dans la zone de chalandise concernée ;- la densité d'équipement en moyennes et grandes surfaces dans cette zone ;- l'effet potentiel du projet sur l'appareil commercial de cette zone et des agglomérations concernées;- l'impact éventuel du projet en termes d'emplois salariés et non salariés ;- les conditions d'exercice de la concurrence au sein du commerce et de l'artisanat ; (…).Pour les projets de magasins de commerce de détail, la demande (article 18-1 du décret du 9 mars 1993) :- délimitation de la zone de chalandise du projet et évaluation de la population de la zone ;- marché théorique de la zone de chalandise et CA annuel prévisionnel du projet ;- équipement commercial et artisanal de la zone de chalandise et équipements commerciaux exerçant uneattraction sur la zone de chalandise ;- une étude d’impact : destinée à permettre à la commission d'apprécier l'impact prévisible du projet ; La zone de chalandise tient compte des conditions de desserte et des temps de déplacement pour y accéder.Motifs pouvant justifier le refus de l’autorisation de s’implanter :- une étude floue ne permettant pas d’apprécier l’impact du projet sur la zone d’accueil ou l’absence d’étude ;- une description insuffisante de la zone de chalandise du projet ;- la définition de la zone de chalandise doit tenir compte des conditions d'accès au site même si une partie decette zone est constituée d’une portion d’un pays voisin ; le demandeur doit communiquer, concernant la zonese trouvant à l’étranger, toutes les données suffisamment précises, se rapprochant des informations exigées ; àdéfaut de quoi son dossier peut être rejeté ou l’autorisation qui lui a été accordée annulée.2. Calcul du CA prévisionnelVêtements : 5 500 * 460,6 * 0,87 = 2 203 971Accessoires de l’habillement : 5 500 * 367,4 * 0,86 = 1 737 802Chaussures : 5 500 * 244,04 * 0,859 = 1 152 966,98Marché théorique (CA potentiel de la zone) 5 094 739,98Chiffre d’affaires des concurrents :CourVit Sport : 800 * 677 = 541 600HyperSport : 3 000 * 1 008 = 3 024 000Commerce de détail 1 100 * 500 = 550 000CA Concurrents 4 115 600Chiffre d’affaires résiduel (CAR) = CA potentiel de la zone - CA Concurrents= 5 094 739,98 - 4 115 600 = 979 139,98Chiffre d’affaires prévisionnel (CAPr) = CAR – (évasion + invasion)= 979 139,98 - (245 000 + 0) = 734 1403. 1° Taille optimale de la future surface de venteTaille optimale = (CA prévisionnel / CA au m 2 ) = 734 140 / 700 ≈ 1 048,77.Le CA/m 2 peut être estimé en faisant la moyenne du secteur ou en retenant celui qui est considéré par laprofession comme nécessaire pour obtenir une exploitation rentable. Nous avons retenu cette 2 e solution.2° Selon la loi du 5 juillet 1996 relative au développement et à la promotion du commerce et de l’artisanat (loiRaffarin) : « Sont soumis à une autorisation d’exploitation commerciale les projets ayant pour objet (…) : Lacréation d’un magasin de commerce de détail d’une surface de vente supérieure à 300 mètres carrés, résultantsoit d’une construction nouvelle, soit de la transformation d’un immeuble existant » ;3° En vertu de cette loi, nous serons obligés de solliciter une autorisation d’ouverture auprès de la CDEC. Lasurface du futur point de vente est en effet de 1 049 m 2 , donc supérieure au seuil d’autorisation (300 m 2 ).En cas de refus, un recours est possible devant la CNEC.20

Chapitre 5LE COMPORTEMENT DES CLIENTS DE L’UNITÉ COMMERCIALEDoc. 1 Voici la nouvelle société de consommationQuestion 1 Les nouveaux enquêteurs chez Unilever interviennent auprès des consommateurs, à partir dumoment où s’opère l’acte d’achat dans le point de vente, jusqu’au lieu de consommation, c’est-à-diregénéralement jusqu’à leur domicile. Ils cherchent à cerner les habitudes qui rythment le retour desconsommateurs une fois chez eux : rangement, utilisation, etc. Cette opération a pour but de cerner et doncd’anticiper et de comprendre les besoins des consommateurs devenus extrêmement fluctuants.Question 2 Aujourd’hui, on peut parler de la fin du « client unique » car celui-ci très versatile s’accommodetrès bien de l’hyper-segmentation des marchés ; mieux informé, il apprécie les produits individualisés, gère soncapital temps, recherche des produits bon marché, tient à son bien-être et est préoccupé par la sécurité. Enmême temps, il a aussi besoin de se reconnaître dans un groupe.Doc. 2 Un modèle de comportement d’achat et Doc. 3 Les facteurs influençant le comportementd’achatQuestion 1 Les stimuli sont des facteurs déclenchant le processus d'achat. Ils peuvent être de trois sortes :- significatifs, correspondant aux caractéristiques objectives d'un produit (le prix, la qualité, le service...) ;- symboliques, véhiculés par la communication personnelle (avis d'un vendeur sur le produit) ou impersonnelle(publicité sur le produit dans la presse) ;- sociaux, constitués d'informations provenant de l'environnement social (cellule familiale, classe sociale...).Question 2 Une décision impliquante est une décision préméditée et quasiment planifiée à l’avance ; tandisqu’une décision impulsive est prise brutalement, de manière imprévue. Exemple : établir une liste des produitsà acheter relève de la décision impliquante ; par contre, ajouter par exemple à ses achats un produit nonprogrammé parce qu’on le trouve bon marché est une décision impulsive.Doc. 4 La pyramide de MaslowQuestion 1 Un besoin est un sentiment de manque ressenti par des individus, les poussant à agir à un instant etdans une situation donnée. Il est donc intéressant de prendre en compte le besoin dans le comportement desclients car le marketing trouve sa justification dans l’extraordinaire diversité des besoins et des désirs de l’êtrehumain. Un besoin naît donc d’un sentiment de manque lié à la condition humaine.Question 2 La pyramide de Maslow peut s’avérer pertinente dans la mesure où, comme un besoin émane d’unsentiment de manque lié à la condition humaine, cette approche peut constituer un outil d’analyse intéressant.En effet, il est utile d'établir une distinction entre besoins, désirs et demande même si ces mots sont souventutilisés les uns pour les autres dans le langage courant. Pour survivre, l'être humain a besoin, entre autreschoses, de manger, de se vêtir, de s'abriter, d'être en sécurité, de se sentir membre d'un groupe et d'être estimé.De tels besoins ne sont pas créés par la société ni par le marketing. Ils existent à l'état brut dans la naturehumaine.Un désir concerne un moyen privilégié de satisfaire un besoin. Par exemple : une personne a besoin de mangeret désire un steak. Alors que les besoins sont en nombre limité, les désirs, culturellement différenciés, sontinfinis. Ils sont constamment l'objet de modifications introduites par des institutions sociales telles que l'école,la famille et l'entreprise.Doc. 5 Le processus logique de l’acte d’achatQuestion 1 L’identification chez les clients des motivations « SONCAS » (Sécurité, Orgueil, Nouveauté,Confort, Argent, Sympathie) et « SABONE »(Sécurité, Affectivité, Bien-être, Orgueil, Nouveauté, Economie)des membres de l’unité commerciale peut leur permettre d’adapter une argumentation et une offre de produitadéquates.21

Question 2 Sur le comportement des clients, les freins sont des pulsions négatives qui peuvent empêcherl’achat de se réaliser. En effet, l'acte d'achat est une opposition entre des besoins et des motivations d'un côté etdes peurs et des inhibitions de l'autre. Les peurs sont des pulsions négatives empêchant l'achat, directementliées à l'emploi d'un produit (réticences attachées à la mauvaise qualité réelle ou imaginaire d'un produit ou àdes défauts techniques). Les inhibitions sont également des pulsions négatives associées à un environnementculturel ou religieux faisant qu'une motivation est considérée comme honteuse ou dévalorisante.Les peurs et les inhibitions constituent donc des freins d'achat qui doivent êtres surmontés pour que l'achat seréalise. Les freins ont donc un impact négatif sur le chiffre d’affaires de l’unité commerciale.Question 3 La première étape, celle de la formulation du problème correspond à la prise de conscience d'unbesoin. Le besoin peut être exprimé ou latent, conscient ou inconscient. Dans tous les cas, il se traduit par unétat de tension que l'individu cherche à faire disparaître.La deuxième étape (collecte de l’information) est consacrée aux sources d'informations :- personnelles : famille, amis, collègues de travail ;- commerciales : publicité, presse spécialisée ou de défense du consommateur, documentation, argumentationdu vendeur ;- liées à l'expérience : le vécu, l'expérience nous permettent de découvrir les défauts, les inconvénients, lesincompatibilités avec nos besoins. Plus le budget prévu pour l’achat est important, plus le besoin d'informationest grand.La troisième étape, celle du traitement de l’information, correspond à l'évaluation des différentes solutionspossibles. En effet, avant de prendre une décision définitive, le consommateur examine toutes les solutions quis'offrent à lui surtout dans le cas d'achat de produit engageant un budget important (électroménager,automobile, logement, etc.).La quatrième étape, celle du choix est marquée par la prise de décision. Cela signifie, qu’une fois lesdifférentes solutions possibles évaluées, le consommateur arrête définitivement son choix soit en fonction de laqualité de sa relation avec le vendeur, soit en fonction de la qualité des services rendus et/ou soit en fonctiondes facilités de paiement accordées.Enfin la cinquième et dernière étape est celle de l'évaluation post-achat. Dans ce cas, après l'achat et laconsommation (ou l'utilisation) du produit, le consommateur peut éprouver soit un sentiment de satisfaction,soit un sentiment d'insatisfaction. Dans le premier cas, il pourra racheter le produit et faire part de sasatisfaction à son entourage. Dans le second cas, soit il cherchera de nouvelles informations le confortant dansson choix, soit il ne rachètera pas le produit et n'hésitera pas également à faire part de son mécontentement àson entourage.Doc. 6 Technal aiguise les compétences de ses équipe commercialesQuestion 1 Pour satisfaire ses clients, Technal France a d’abord spécialisé ses commerciaux sur une seulegamme de produits (produits fini ou semi-finis). Cette spécialisation a fait suite à une demande à davantage decompétences techniques formulées par les clients. Technal France interroge en effet 800 clients chaque annéesur des questions relatives à leur satisfaction.Ensuite, après l’obtention de la norme ISO 9001, l’entreprise a transformé trois services en « capteurs dedéfauts » auprès de la clientèle. Il s’agit d’Allo service (avec un numéro d’appels réservés aux clients : jusqu’à1500 appels par mois), des opératrices de saisies et des commerciaux de terrain.Enfin, l’ensemble des défauts signalés est analysé par le service marketing qui détermine les actions correctivesà entreprendre s’il y a lieu.Question 2 Les éléments qui contribuent à l’efficacité de la démarche de satisfaction de la clientèle sont : lamise en place de services destinés à l’écoute de la demande de la clientèle par le biais d’enquêtes périodiques ;la prise en compte et le traitement de ces demandes et enfin l’implication de l’ensemble des membres de l’unitécommerciale, avec par exemple l’instauration d’une prime sur la satisfaction, comme c’est le cas au sein deTechnal France.Doc. 7 Donnez une orientation client à votre marketingQuestion 1 Le marketing client permet de mieux orienter les travaux du marketing produit grâce à une22

meilleure connaissance du marché. Dans un contexte économique hyperconcurrentiel, les entreprises doiventprendre le pouls du marché et de leurs clients avant de lancer de nouveaux produits.Les entreprises créent des cellules dédiées. Le marketing client étudie donc les habitudes de consommation desclients ainsi que leurs attentes en terme de produits.Question 2 Le marketing client a pour objectifs de traduire très rapidement les remontées terrain en plansd'actions concrètes. Dans cette optique, une table ronde peut par exemple réunir chaque semaine le responsablede la cellule marketing client et ses homologues des services après-vente, logistique et administration des ventes.La compilation et l'analyse des informations ainsi obtenues peuvent ensuite influencer le lancement, voirel'élaboration d'un produit ou d'un service.Chez Baxi France, par exemple, le travail d'enquête de la cellule marketing client a débouché sur deux évolutionsmajeures. Autrefois livrées en kit à l'installateur, qui se chargeait lui-même du montage, les chaudièressont désormais assemblées par l'industriel, puis envoyées au client professionnel. « Nous nous sommes renducompte que les installateurs étaient demandeurs de produits, certes performants techniquement, mais surtoutrapides à installer, souligne le manageur. Avant la mise en place d'un marketing client, nous n'avions jamaisréfléchi à cette notion de fonctionnalité. »Doc. 8 Au paradis, les clients de ChateauOnline sont aux angesQuestion 1 ChateauOnline préfère un client qui achète quatre fois 300 € à un achat unique à 1200 € parce quele client qui revient à plusieurs reprises est un client satisfait et fidèle. Il peut ainsi véhiculer plus facilementautour de lui et de manière plus crédible, grâce justement à sa fidélité, une image positive de l’entreprise.Question 2 La fidélisation de la clientèle, concerne les actions qui incitent les clients à fréquenterrégulièrement le point de vente.Fidéliser sa clientèle est d'autant plus important que :- la combinaison de mesures comportementales de fidélité et d'attitude est un très bon catalyseur decomportement d'achat ;- fidéliser un client coûterait quatre fois moins cher que d'en conquérir un nouveau. La fidélisation de laclientèle est aussi est une assurance de chiffre d’affaires et de survie pour toute unité commerciale.Travail individualiséLes nouvelles technologies et les produits innovantsObjectif : analyser le comportement des clients face à des nouveaux services.Avec le développement des nouvelles technologies, les banques s’adaptent et proposent des produits innovants,comme par exemple les prestations à distance à partir des supports nouveaux (téléphone portable, Internet, etc.)Dans ce contexte particulier, quelles sont les attentes des consommateurs ? Nous allons répondre à cequestionnement en traitant d’abord la spécificité de ce marché (première partie) et les attentes desconsommateurs (deuxième partie).Le contexte et l’environnement spécifique du marché bancaireLa banque à distance n'est pas exclue des activités plus classiques. Au Crédit mutuel, 40 % des ordres deBourse sont passés par les clients à l'aide du Minitel et directement routés sans autre intervention.La tendance générale peut se résumer de la façon suivante :- les consommateurs privilégient la banque à distance ou la banque automatique pour le traitement desopérations courantes, seuls 16% des clients considèrent le guichet comme lieu indispensable pour letraitement des opérations courantes.- Cependant, 74 % des consommateurs privilégient encore le contact en face à face pour traiter des opérationscomplexes de souscription de produits nécessitant du conseil.- Deux populations bien identifiées, totalisant 26 % de l'échantillon, sont convaincues ou très favorables à unerelation complètement dématérialisée et à distance avec leur banque, aussi bien pour des opérations courantesque pour les opérations plus complexes de souscription de produits.Ce concept de banque à distance est en fait pour le consommateur un concept de «banque à domicile». Grâceau téléphone avec serveur vocal ou par l'intermédiaire de plates-formes téléphoniques, au Minitel, à Internet, etaujourd'hui avec le téléphone portable et le téléviseur câblé, de nombreuses opérations bancaires sont possiblesde chez soi 7 jours sur 7, 24 heures sur 24.Ce marché se développe considérablement et la plupart des établissements bancaires offrent ces services à leurs23

Doc. 1 « Même les bonnes idées sont mortelles »Chapitre 6LA CONCURRENCEQuestion 1 Marks & Spencer était depuis plus d’un siècle une référence dans l’univers du textile, avec unerentabilité exceptionnelle et une présence forte à l’international. Ses vêtements classiques étaient réputés dequalité. Une seule collection par an et une forte notoriété lui suffisaient pour attirer une clientèle en nombreimportant, sans avoir besoin de consentir d’efforts marketing particuliers. L’alimentaire, typiquementbritannique, contribuait en outre à l’attrait pour l’enseigne.Question 2 Plusieurs erreurs majeures ont conduit à faire reculer fortement les ventes de l’enseigne au profit deses nouveaux concurrents :- erreurs au niveau de l’analyse du marché :• avoir négligé l’importance de la veille concurrentielle ;• n’avoir pas su voir que de nouveaux concurrents arrivaient sur le marché avec des concepts novateurs.- erreurs au niveau des produits :• n’avoir pas su faire évoluer son offre en restant positionné sur les lignes classiques, dans une branched’activité très sensible aux effets de mode ;• avoir maintenu une seule collection lorsque, dans le même temps, les concurrents faisaient preuve d’ungrand dynamisme, avec le lancement de nouveautés en permanence (jusqu’à huit nouvelles collectionspour Gap chaque année !) ;• être restée concentrée sur des offres dépareillées (“ne jamais mélanger les pantalons et les vestes”), au lieude proposer des ensembles assortis, pour répondre aux attentes des consommateurs.- erreurs au niveau du service :• avoir privilégié le côté strictement gestionnaire, au détriment du service au client (pas de cartes de crédit,“pour éviter de payer des commissions aux banques”), privilégiant ainsi la rentabilité à court terme, parmyopie envers l’avenir ;• de même, l’ambiance intérieure a été négligée pour les mêmes raisons, avec des décors restés les mêmesdepuis les années 1970, au détriment de la mode et du confort d’achat et une ambiance rompant avec“l’atmosphère de liberté au sein desquelles les mines compassées des vendeurs de Marks & Spencerdétonneraient étrangement”.- erreurs de management :• une rigidité logistique surprenante, au regard de l’extrême flexibilité des concurrents aujourd’hui.Doc. 3 « Restauration rapide : Adaptez-vous à l’air du temps »A) La concurrence directeQuestion 1 Les concurrents directs sont tous ceux qui vendent les mêmes produits. Il s’agit donc ici :- des autres sandwicheries ;- des boulangeries-pâtisseries et des charcuteries, qui sont ceux qui vendent le plus de sandwiches ;- des rayons sandwiches des supermarchés de centre-ville.Question 2 Pour déterminer qui sont ses concurrents directs, il suffit de consulter un annuaire classique (pagesjaunes), que ce soit la version papier ou par Internet et rechercher, sur sa zone de chalandise (quartier, ville, outout autre secteur clairement délimité), les noms et adresses des concurrents pour la même activité, ce quipermet de les localiser.B) La concurrence indirecteQuestion 1 Les concurrents indirects sont :- le marché du hamburger, totalement dominé par les géants McDonald’s ou Quick ;- la restauration rapide en général.25

Question 2 De manière plus large, on peut considérer tous les modes de restauration possibles (réponse à unmême besoin : se nourrir).Doc. 4 « Indice Linéairesprix : les mauvais élèves se rebiffent »Question 1 La plupart des clients sont sensibles aux prix, même si ce n’est pas toujours leur premier critère dechoix de fréquentation d’une enseigne. Il est donc important de faire attention à ne pas avoir un trop grand écartde prix défavorable, comparativement aux enseignes concurrentes, si l’on veut garder sa clientèle (cf.commentaire : « Monoprix, Atac et Casino recollent au peloton », qui sous-entend bien les efforts que cesenseignes ont dû mener pour garder des niveaux de prix acceptables).Pour certaines enseignes, c’est même toute leur communication qui est basée sur le niveau attractif des prixqu’elles proposent. Il en va donc de leur image et de leur réputation. Ainsi en va-t-il notamment de Leclerc, quibase ses slogans publicitaires sur l’idée du "moins cher" (hors hard-discount) et, avec des messages différentsde Carrefour, qui communique entre autres sur les "prix discount". D’où leur position de leader dans le tableaudu document 4, en particulier sur les rayons frais, pour lesquels les consommateurs sont particulièrementvigilants et perçoivent mieux les écarts de prix.Question 2 Bien entendu, si le niveau des prix est un facteur très important (prédominant pour certainesclientèles, à l’image de celle des hard-discounters), c’est loin d’être le seul facteur auquel on doit s’intéresser sil’on veut attirer des clients.C’est l’ensemble de l’offre qu’il faut, en réalité, considérer : l’assortiment des produits proposés, la fréquencede son renouvellement, le niveau de qualité des produits, le choix, l’originalité, la mise en scène, le confortd’achat, le bon approvisionnement des rayons, la diversité des promotions, l’accueil, les services proposés, lanotoriété et l’image de l’enseigne, etc.Doc. 5 « Etudier la concurrence »A) Les méthodes et outilsQuestion 1 Pour réaliser une bonne étude de concurrence, il faut :- comparer l’ensemble de son offre avec celle des concurrents directs, mais aussi indirects ;- comparer le niveau de ses prix avec ceux des concurrents ;- mener une veille concurrentielle régulière et non purement ponctuelle ;- y consacrer du temps (“faire appel à un consultant, précise Philippe Lebas, peut être particulièrement utilepour étudier la concurrence directe et indirecte”).Question 2- Les relevés de prix, des promotions, et de l’assortiment dans la zone de chalandise des adhérents(« l’enregistrement de l’information se fait sur mini-magnétophone et non par douchette portable, préciseLuis Moralès, Directeur de Plus Pharmacie, car un commentaire est souvent nécessaire pour les relevéspromotionnels »). « Dans un univers concurrentiel agressif, les relevés de prix doivent être pratiqués une àdeux fois par mois sur la concurrence proche et deux fois par an sur la concurrence indirecte, pour éviterdes distorsions importantes qui pourraient détourner la clientèle ».- L’analyse de la concurrence (« Laurent Milhin, Responsable des animateurs chez Forum Santé, propose àchaque adhérent, une analyse annuelle de la concurrence dans trois à quatre officines de la zone dechalandise. L’étude porte sur trois axes : l’extérieur de l’officine (façade, parking), l’espace intérieur(ambiance, tenue et dynamisme des collaborateurs, communication, implantation, assortiment, politique deprix…), et la qualité de la prise en charge et du conseil »).B) Les sources d’informationQuestion- l’avis du représentant ;- la contribution à un panel de laboratoire ;- les relevés de prix des groupements et répartiteurs ;- la presse professionnelle ;- le recours à des consultants ;- etc.26

Doc. 6 « Beauté : Les indépendants ont encore de l’appétit »Question- La franchise est un moyen d’atteindre les villes moyennes. (Exemple : Nocibé Franchise, qui a connu unecroissance à périmètre croissant de 5% en 2002. Pour cette dernière, « Les chaînes succursalistes ont desfrais de structure incompressibles. Or, elles n’absorbent ces sommes qu’à partir d’un certain niveau dechiffre d’affaires », explique Jacques Dekenuydt, chargé de développement de l’enseigne) ;- Leur structure décentralisée leur donne également plus de latitude pour s’adapter à la concurrence locale.(« Ainsi, à Noël 2002, au moment où l’ensemble des parcs Marionnaud, Séphora et Galeries Lafayetteusaient de promotions sur les prix, seulement 60 magasins sur 150 Beauty Success en ont accordées ») ;- La capacité d’adaptation est une autre force des indépendants. (« Les adhérents sont introduits dans leurville et connaissent bien leurs clientes, alors que les directeurs de succursales sont souvent parachutés dansdes régions où ils n’avaient encore jamais mis les pieds ! », explique Christophe Bellet) ;- Autre explication du succès, les enseignes d’indépendants se différencient de plus en plus. Il fautsurprendre les clientes.Travail individualiséNote à Mr. X sur l’opportunité d’ouvrir unPoint de vente spécialisé dans les produits bioParis, le xx/xx/200xDans un contexte de forte croissance du chiffre d’affaires du commerce de produits bio, lesopportunités d’ouverture de point de vente sont prometteuses. Il convient toutefois de bien connaître ce marchéet tenir compte d’un cert0,ain nombre de conseils de base avant de se lancer.(Les informations qui suivent sont issues du document joint, ainsi que du dossier spécial « Des idées pour selancer », Le commerce de produits bio, L’Entreprise n°210, mars 2003, p.64. Il est, bien entendu, possible decompléter ces informations par des consultations de sites Internet, entre autres....)Le marché :- Le chiffre d’affaires annuel du bio progresse de 20 à 30 % depuis 9 ans. Le marché dépassait le milliardd’euros en 2001.- L’offre ne suit pas la demande, ce qui oblige la France à importer massivement.- La grande distribution tire parti de ces opportunités, en proposant une gamme diversifiée de produits bio.Les GMS vendent 40 à 50% des produits bio, contre 35% pour les supérettes spécialisées. Les quantitésreprésentées leur permettent de négocier avec leurs fournisseurs des prix plus bas.Les perspectives :- Les informations précédentes convergent pour montrer que les perspectives de développement du bio sonttrès intéressantes, et ce d’autant plus que la consommation de produits bio demeure trois à quatre foismoins élevée en France qu’en Allemagne ou en Autriche.- La succession de scandales alimentaires augure, en outre, de bons lendemains de croissance.- Les magasins spécialisés disposent de plusieurs atouts face à la grande distribution, malgré l’écart de prix :une plus grande largeur de gamme (2000 références contre 250 chez Carrefour), un conseil personnalisé etune meilleure gestion de la fraîcheur.27

La clientèle :- Selon une enquête de l’INRA, en 2001, 25% des personnes interrogées avaient acheté au moins un produit biodurant le mois écoulé (15% en 1992). L’étude mentionne deux clientèles : la première se composed’aficionados tombés dans le bio lorsqu’ils étaient petits et la seconde, plus occasionnelle, est plutôt urbaine,jeune et féminine, soucieuse de l’environnement et de la santé.Conseils pour réussir :Il faut savoir que les créations de commerces alimentaires spécialisés affichent un taux de survie à cinq ans de29 %. D’où l’utilité de suivre un certain nombre de conseils de base, afin de mettre toutes les chances de soncôté :- Idéalement, commencer avec une boutique d’environ 200 m2 (au moins 150 m2), comprenant 4000références (à 75 % alimentaire, 10% compléments alimentaires, 5% produits cosmétiques naturels, et lereste produits écologiques comme la lessive) ;- Accorder une très grande importance à l’emplacement, gage essentiel de réussite : être présentimpérativement en centre ville (de préférence dans une grande ville) ou dans un centre commercial depériphérie si le centre ville est déjà saturé de boutiques bio ;- Ne pas jouer les “baba cool”. Les consommateurs veulent du sérieux ;- Miser sur la proximité et la convivialité du magasin, proposer la livraison à domicile, pratiquer deshoraires adaptés au rythme de la vie des actifs urbains (de 8h30 à 20h30), compresser les prix enchoisissant au mieux les fournisseurs ;- Le bouche-à-oreille reste la meilleure des communications (il faut donc être bon). Les animationscommerciales permettent de dynamiser le commerce et contribuent à accroître sa notoriété. Laparticipation à des salons est aussi une piste à privilégier ;- Bien choisir ses fournisseurs, en écartant ceux qui entendent tirer parti de la situation de supériorité de lademande par rapport à l’offre pour faire monter leurs prix ;- Bien former son personnel, pour le rendre professionnel, les produits étant spécifiques.Budget à prévoir et démarches à suivre :- La location d’un pas-de-porte s’échelonne de 60 000 à 230 000 €, tandis que l’aménagement atteintparfois la somme de 183 000€. (Le chiffre d’affaires moyen reste très variable. Un chiffre d’affaires de457 000€ semble raisonnable).- Les produits proposés doivent impérativement être certifiés par l’un des cinq organismes agréés.- Il peut être opportun d’opter d’emblée pour la franchise, si l’on veut accroître ses chances de succès, enbénéficiant d’une image connue et un savoir-faire éprouvé. Pour cela, on peut se renseigner auprès de laFédération de la Franchise (www.franchise-fff.com) et/ou s’adresser à des enseignes telles que Biocoop ouLa Vie claire, pour citer les enseignes les plus connues.- Autres contacts utiles :o Syndicat des fabricants et producteurs de l’agriculture bio (Tél. 01 47 75 03 09) ;o Bureau des labels et des certifications de produits auprès du ministère de l’Agriculture et de la pêche(Tél. 01 49 55 81 01 - www.agriculture.gouv.fr);o Syndicat national des distributeurs spécialisés de produits bio et diététique (Tél. 05 57 25 38 14).Signature28

Chapitre 7LES PARTENAIRES INSTITUTIONNELSDoc. 1 Implantation d’un pôle commercial ludique et culturelQuestion 1 Les acteurs intervenant dans le projet d’implantation du pôle commercial et culturel sont :- la municipalité, sous l’initiative du maire Pierre Albertini : il s’agit du principal acteur institutionnellocal ;- et le promoteur Unibail associé à l’architecte Jean-Michel Wilmotte.Question 2 Les enjeux de ce projet d’implantation du pôle culturel et commercial sont double :- Un enjeu économique : il s’agit de re-dynamiser une zone à l’abandon et de créer un espace à la foiscommercial ludique et culturel. Il s’agit de réhabiliter un quartier en créant une nouvelle dynamiqueéconomique par l’activité commerciale. Par ailleurs, ce projet permettra d’alléger de 30% lacirculation le long des quais.- Un enjeu social et culturel : le projet concerne la création d’un espace culturel ludique et commercial ;de 40000m 2 qui comprendra notamment un complexe cinématographique. La construction nécessitedes créations d’emplois et va permettre après réalisation de nouveau une création d’emplois liée auprojet. l’enjeu culturel est important ici pour l’image et la dynamique de la ville ; il s’agit de revaloriserun patrimoine tout en offrant un espace purement culturel accessible à tous.Doc. 2 Plus de transparence pour le clientQuestion 1 Le sigle D.G.C.C.R.F. correspond aux initiales de la Direction Générale de la Concurrence, de laConsommation et de la Répression des Fraudes.Elle a plusieurs rôles :- Une mission de régulation pour un bon fonctionnement des marchés : elle exerce, au sein du Ministèrede l'Economie, des Finances et de l'Industrie, une mission essentielle de régulation à l'égard del'ensemble des acteurs économiques, entreprises, consommateurs et élus locaux. Son rôle est degarantir les conditions d’un fonctionnement équilibré et transparent du marché.- Le respect de la concurrence : détecter et analyser les pratiques anticoncurrentielles. Il s'agit de luttercontre les pratiques abusives, en particulier les coopérations commerciales.- La qualité des produits et services et la loyauté des transactions et la protection des consommateurs :la DGCCRF élabore des règles d'étiquetage, de composition et de dénomination des marchandises detoute nature ; elle vérifie la conformité du produit à son étiquetage et surveille les falsifications et lestromperies.http://www.finances.gouv.fr/DGCCRFQuestion 2 Dans le document étudié le Conseil National de la Consommation, le C.N.C. intervient dans lacadre d’une amélioration des documents et notamment des factures adressées aux consommateurs pour sesdépenses en téléphonie. La mission du C .N.C. est de garantir aux clients plus de transparence. Un groupe detravail est ainsi chargé par le Ministère chargé de la consommation de proposer des améliorations.Il peut aussi être sollicité pour émettre des avis sur des textes législatifs ou réglementaires portant sur le droitde la consommation.Question 3 Il existe d’autres organismes intervenant notamment en matière de droit et de protection desconsommateurs comme l’I.N.C., l’Institut National de la Consommation, la C.S.C., Commission de la Sécuritédes Consommateurs et la DGCCRF, Direction Générale de la Concurrence, de la Consommation et de laRépression des Fraudes, qui sont tous des organismes officiels.29

Doc. 3 Étude sur l’élaboration du coût de la vie lors du passage à l’euroQuestion 1 La mission de l’U.F.C.(Union Fédérale des Consommateurs) - Que Choisir présentée dans ledocument concerne la surveillance de l’évolution du coût de la vie suite au passage à l’euro. Il s’agit desurveiller l’évolution des prix des produits de grande consommation ; l’association réalise des relevés de prixsur tout le territoire. Son action vise à s’assurer que les industriels et les distributeurs ont respecté lesdifférentes phases mises en place pour le passage à l’euro : gel des prix entre novembre 2001 et mars 2002,puis retour à la liberté de fixation des prix. Elle constate d’ailleurs que ces acteurs ont profité du passage àl’euro pour augmenter leurs prix lors de la conversion du franc en euro.Question 2 Les missions assurées par la plupart des associations de consommateurs sont :- défendre les intérêts des consommateurs, garantir leur reconnaissance et leurs droits ;- informer et éduquer le consommateur ;- représenter les consommateurs individuellement ou collectivement, dans des instances officielles etprivées au niveau régional, national ou local.Question 3 Les moyens dont disposent les associations de consommateurs sont :- celui de représenter le ou les consommateurs et de les défendre leurs intérêts en justice ;- publier des essais comparatifs ou des études de produits ou services par le biais des médias ; maisaussi éditer des plaquettes, brochures et revues.Doc. 4 Les rôles de la C.C.I. (Chambre de Commerce et de l’Industrie)Question 1 Le rôle de la C.C.I. présenté dans le document concerne l’information et l’aide fourni aux acteursdu commerce afin de leur permettre d’effectuer des démarches ; ici la C.C.I. de la Savoie informe lesentreprises commerciales et les unités commerciales de la possibilité de bénéficier d’une aide financière verséepar le Fond Départemental d’Adaptation du Commerce Rural (F.D.A.C.R.) et propose ses services en vue deles aider à constituer un dossier de demande de subvention.Les Chambres de Commerce et d’Industrie offrent ces services par le biais d’équipe et de personnel compétentsqui viennent accompagner les entreprises. Elle disposent de données économiques, sociales et culturelles trèsprécises et de sources documentaires multiples permettant la réalisation des analyses de marché et d’études.Question 2 À cette mission d’information, s’ajoute celle de conseiller les entreprises et commerces en général(sur la création d’entreprise ou encore l’implantation de commerce) et celle de former (formation initiale etcontinue). De plus, les Chambres de Commerce et de l’Industrie représentent les intérêts commerciaux etindustriels de leur circonscription auprès des pouvoirs publics.http://www.cci.frDoc. 5 L’impact des parcs de loisirsQuestion 1 Le principal impact de la création du parc de loisirs pour la ville est la création d’emplois. Il s’agitd’un enjeu à la fois économique et social. « Il s’agit d’un véritable moteur de développement économique »,« il aurait généré plus de 15000 emplois sur la zone d’activités qui entoure le parc : 70 entreprises, une dizained’hôtels, un palais des congrès, un téléport, un pôle d’enseignement et de recherches, une école d’ingénieurs,des laboratoires scientifiques et le siège du Centre National d’Enseignement à Distance ».Question 2 Le développement ou l’implantation d’un équipement commercial peut répondre à différentsenjeux :- l’enjeu économique comme dans l’exemple du parc de loisirs où il a pu générer une créationd’emplois significative accompagnée du développement d’une zone d’activités ; il peut s’agir aussid’un maintien des emplois ;- l’enjeu financier : il concerne le versement des taxes professionnelles et d’apprentissage ;- l’enjeu social : la formation des salariés.Doc. 6 Une nouvelle dynamique au centre villeQuestion 1 L’implantation d’un espace culturel Leclerc répond à la volonté d’ « enrayer le déclin de lapréfecture de Corrèze ». Il s’agit, en fait, en d’autres termes de re-dynamiser le centre ville et d’offrir unenouvel élan économique et culturel à la ville de Tulle. En effet, sur le plan commercial, la ville souffre du30

dynamisme de Brive-la-Gaillarde, distante de 50 km et facilement accessible par autoroute et dotée de deuxespaces culturels. Le renouveau commercial de Tulle permettrait ainsi un retour des consommateurs.Question 2 L’investissement profite à la fois à la ville de Tulle puisqu’il répond à des enjeux culturels etcommerciaux et au Centre Leclerc qui voit ici une opportunité de développement considérable : le lieud’implantation est le centre ville et l’espace consacré est autour de 900m 2 .Doc. 7 La fronde des distributeurs au PortugalQuestion 1 Le problème posé dans le document porte sur le gel des autorisations concernant le développementdes grandes surfaces. En effet, différentes enseignes françaises comme Leclerc, Intermarché et Carrefour etallemandes ne sont pas autorisées en raison du gel des autorisations, à s’agrandir ou à s’implanter sur le marchéportugais. Un distributeur allemand vient de porter plainte auprès de la Commission Européenne pour atteinteau droit de libre établissement et atteinte à la libre concurrence.Question 2 et 3 La saisie de la Commission Européenne est la solution envisagée afin de faire lever le gel desautorisations invoquant une atteinte à la libre concurrence. L’attente d’une nouvelle loi stricte serait la solutionfinale au problème soulevé comme ce fût le cas en France avec les lois :- La loi ROYER du 27 décembre 1973 réglemente l’ouverture des grandes et moyennes surfacesdans le but de protéger le commerce de proximité.- La loi RAFFARIN de 1996 modifie la loi ROYER en imposant une autorisation à toute créationou extension des magasins de plus de 300 m 2 auprès de Commissions Départementalesd’équipement Commercial (C.D.E.C.).Plan détailléTravail individualiséI. L’environnement localA/ Les acteurs de l’environnement local- la ville,- le promoteur et architecte,- les enseignes,- la Chambre de Commerce et d’Industrie.B/ Les enjeux de l’environnement localAu niveau local, le principal souci est de combiner des impératifs économiques (offrir un équipementcommercial de la ville et de la périphérie, adapter l’offre aux attentes des clients) et des contraintes urbaines.Les principaux enjeux sont les suivants :- Assurer un équilibre commercial entre centre ville et périphérie à travers une meilleurerépartition des équipements commerciaux. Il faut pouvoir répondre à la demande diversifiée desconsommateurs en offrant différents types d’activités tant au centre ville qu’en périphérie.- Aménager les villes : combattre la disparition des commerces de proximité en re-dynamisant le centreville, créer des rues piétonnes.- Lutter contre la désertification des zones rurales : maintenir les commerces.31

II.Le développement des commerces est fonction de l’environnement localA/ Les influencesL’environnement local est déterminant pour le développement des commerces. De nombreux facteursinfluencent, en effet, son extension :La démographie comme le montre l’exemple de Vitré a été un facteur propice au développement ducommerce ; à cela s’ajoute un taux de chômage peu élevé. Ces deux facteurs qui font de Vitré une villeattractive ont garanti une demande future à laquelle répond l’implantation de nombreux magasins etcommerces. Les investissements se multiplient pour répondre à cette croissance de la population « Nous devonsgérer une liste d’attente de 200 personnes candidates à l’acquisition d’un terrain constructible » explique leservice urbanisme de la Mairie.L’espace disponible pour l’implantation de zone commerciale et pour l’extension des magasins est aussi unfacteur plus que déterminant : c’est le cas de Vitré.L’environnement urbain est source d’attractivité si la gestion de l’offre de stationnement est garantie et lacirculation est facilitée par exemple.L’influence des acteurs de la ville est indispensable à tout projet de développement de commerces ou d’espacesculturel, commercial ou économique.B/ Les contraintesL’Etat s’est engagé au niveau local en matière d’urbanisme commercial à travers deuxréglementations principales :- La loi ROYER du 27 décembre 1973 réglemente l’ouverture des grandes et moyennes surfacesdans le but de protéger le commerce de proximité.- La loi RAFFARIN de 1996 modifie la loi ROYER en imposant une autorisation à toute créationou extension des magasins de plus de 300 m 2 auprès de Commissions Départementalesd’équipement Commercial (C.D.E.C.)Des contraintes financières peuvent constituer un frein au développement des commerces ; c’est pourquoi denombreux acteurs de l’environnement peuvent intervenir pour faciliter l’octroi d’aides et de subventions :l’Etat et les collectivités locales (la région, le département et les communes ) sont en effet des acteurs clefs, desorganismes de fonds sont aussi un précieux soutien, tout comme les Chambres de Commerce et de l’Industrie etles associations d’entreprises.32

Chapitre 8LA VENTE, LA NÉGOCIATION ET LA RELATION DE SERVICEDoc. 1 Le profil de poste de vendeur spécialiséQuestion 1Compétences techniques- accueillir le client- définir ses besoins- connaître le produit- argumenter sur les caractéristiques du produit- argumenter sur les caractéristiques desavantages produit- assurer la gestion des stocks- effectuer le merchandising- animer la PLVAttitudes comportementales- savoir conseiller- avoir le goût du contact- avoir le goût de la communicationQuestion 2 Les autres types de contacts commerciaux que le face à face direct vendeur/client :- « phoning » (ou « télé prospection ») : prise de rendez-vous commercial, vente directe par téléphone,suivi clientèle : en B to B ou B to C (souvent délégués dans ce cas à des centres d’appels) ;- « mailing » (ou « publipostage ») : du simple prospectus distribué dans les boîtes aux lettres (ISA) aumailing personnalisé (la problématique centrale est alors la BDD client ; la vente de fichiers est unmarché en plein essor) ;- le « e-mailing » : même chose mais sur support électronique (attention : le phénomène spamming estde plus en plus mal perçu et peut avoir un effet contre-productif) ;- les salons, foires, expositions : la qualité du stand et de l’accueil sont déterminants pour transformerles visiteurs en suspects, puis prospects, puis clients (un suivi rigoureux des contacts effectués est àmettre en place).Doc. 2 Le contact commercial par call centerQuestion 1 On emploie en réalité les termes « centre d’appel », « CAT » (centre d’accueil téléphonique), « callcenter » de façon indifférente, mais les actions qui leur sont dévolues peuvent être de nature très différente. Letexte nous retrace l’historique de ces centres et détaille les différentes actions effectuées. Au départ : simpleservice proposé aux clients (renseignements, assistances techniques, hotline) avec ou sans possibilitéd’enregistrer des commandes. Le texte les nomme « centres d’appel ». Dans ce cas c’est le client qui appelle.De plus en plus, ces centres ont des missions commerciales directes : le texte les nomme « centres d’appelavancé » ou « de vente à distance » : le contact téléphonique avec le client permet de qualifier le fichier(renseignements personnalisés), de prendre des RDV, voire de réaliser une vente directe. Dans ce cas, l’appelpeut être entrant ou sortant (cf. question suivante) : la démarche est assez différente. On notera que les centresd’appels tendent à être délocalisés de plus en plus dans les pays francophones à bas salaires : il n’est pas rareque l’interlocuteur soit à des milliers de kilomètres.Question 2 Appel entrant : le call center reçoit les appels (le client virtuel ou réel a fait la démarche personnelled’appeler. Soit pour se renseigner ou acheter directement : conseil client et prise de commande. Soit pour seplaindre, résilier un abonnement … : gestion de conflits). Appel sortant : le call center procède à de laprospection directe par téléphone. Soit auprès de particuliers ou d’entreprises qui sont déjà des clients (offrespromotionnelles, ventes complémentaires, qualifications de fichiers pour vente future). Soit pour conquérir denouveaux clients.Question 3 Une bonne élocution et une patience à toute épreuve. Dans les faits, dans la mesure où il s’agit derentabiliser au maximum le temps d’appel et où l’entreprise engage son image de marque les téléacteurs sontsouvent contraints de se cantonner à la « lecture » de scripts téléphoniques (ou « guide d’entretientéléphonique ») très rationnellement élaborés : les phrases sont courtes, les mots sont choisis, la moindreobjection est anticipée. Il s’agit d’être rapide et efficace. L’improvisation n’est pas de mise.33

Doc. 3 Une situation concrète de venteQuestions 1 et 2 Dans ce cas de figure assez simple, deux informations essentielles suffisent à définir lesbesoins du client :1) la superficie qui va déterminer le choix de l’appareil (manuel, électrique, à moteur, autotracté,microtracteur) ;2) le budget qui va préciser ce choix (soit le client dispose d’un budget réduit : le choix sera restreint ; soit cetteproblématique n’est pas fondamentale pour lui et le questionnement peut être plus subtil).Plusieurs cas de figure peuvent se présenter et plusieurs stratégies sont possibles : le client a une idée réalistedu prix des tondeuses ou il n’en a aucune idée ; il souhaite acquérir la tondeuse la moins chère ou ce qui se faitde mieux ; il vous dit à l’avance son budget ou préfère se taire ; il est pressé et sait exactement ce qu’il veut ouil attend du conseil, etc.On peut dresser un entonnoir de questionnement qui prend en compte ces multiples critères :100 m2 ou moins« Quelle est la superficie de votre jardin ? »Entre 100 et 1 000 m2+ de 1 000 m2+ de 3 500 m2« De quel budget disposezvous? »Petit budget Pas de problème debudget ou refus derépondreProposerla tondeuseà main.Approfondir lequestionnement etproposer :- la tondeuse à main(silence, mais il fautramasser l’herbe aurâteau) ;- la tondeuseélectrique (pasbesoin d’essence,mais le fil électriquepeut occasionnerune gêne) ;- la petite tondeuseà moteur (jusqu’à150cm3).« De quel budgetdisposez-vous ? »Petit budget Pas de problèmede budget ou refusde répondreProposer :- latondeuseélectriquepour unterrainproche de100 m2 ;- latondeuse àmoteurnon tractéeentre 100et 150 cm3.Approfondir lequestionnementet proposer :- tondeuse àmoteur nontractée de150cm3 ;- tondeuse àmoteurautotractée (plusefficace, plusrapide).« De quel budget disposezvous? »Petit budget Pas de problèmede budget ou refusde répondreProposer latondeuseautotractéeentre 160 et185 cm3.Approfondir lequestionnementet proposer :- la tondeuseautotractée entre160 et 185 cm3(efficacité maismarqueapparente detonte) ;- la tondeuseautotractée entre160 et 185 cm3avec option àrouleaux(avantages :aucune marqueapparente sur lapelouse) ;« De quel budget disposezvous? »Petit budget Pas deproblème debudget ourefus derépondreProposer lemodèleautotracté de 185cm3 (avecéventuellementoption àrouleaux : pas demarque detondeuse sur lapelouse).Proposer lemicrotracteur(+ rapide,sans fatigue,on est assis).- microtracteur(+ rapide, sansfatigue, on estassis).34

Doc. 4 Les étapes de la venteQuestion 1 Les éléments cités dans le corrigé ne sont pas exhaustifs. Cette question peut être l’objet d’uneréflexion et d’un questionnement avec les étudiants sur la spécificité de chacune des étapes de la vente.L’accueil / La prisede contactLa recherche desbesoinsLa présentation desproduits / services &l’argumentationLe traitement desobjectionsLa conclusionLa prise de congéDisponibilité, sourire, mise en confiance, accroche commerciale (susciter l’intérêt),tenue vestimentaire…Quelles différences entre l’accueil en UC et la prise de contact chez le client ?Quelles différences entre l’accueil en face à face et l’accueil au téléphone ?Exhaustivité du questionnement (plan de découverte), technique de questionnement(questions ouvertes, fermées etc.), empathie (écoute active, reformulation)….Comment éviter un questionnement qui s’apparente à un interrogatoire depolice ? Comment s’assurer qu’on a identifié avec précision tous les besoins ?Pertinence de la proposition (adéquation avec les besoins découverts), choix duvocabulaire (valorisation du produit/service), capacité à personnaliser l’argumentation(traduire les caractéristiques objectives du produit en avantages personnalisés pour leclient), ne pas dénigrer la concurrence, habileté pour enchaîner vers une ventecomplémentaire (vente additionnelle, consommables, extension de garantie)…Comment mener à bien une démonstration ?Comment choisir les arguments qui feront mouche ?Comment s’assurer que notre argumentation est efficace ?Comment réagir si l’on aperçoit que l’argumentation ne convainc pas le client ?Rester « zen » face aux objections (accueillir et valoriser ce moment d’interrogationlégitime des clients), savoir sélectionner les arguments propres à traiter la question,verrouiller le traitement de l’objection (vérification de l’impact du traitement) …Que faire face à une objection vraiment fondée (exemple : « 15 jours de délai delivraison, c’est vraiment trop long ! ») ?Comment traiter l’objection prix (« c’est beaucoup trop cher ! ») ?Enchaîner sans tarder (après argumentation et traitement d’objections) sur la prise decommande ou proposition de devis dès les signaux d’achat, rassurer le client, éviter lesmaladresses (« en cas de problème… »), penser aux consommables si nécessaireComment repérer le bon moment pour conclure ? (signal d’achat)Comment concrétiser la vente (quelle phrase de conclusion ?)Remercier le client, valoriser son achat, le rassurer, mettre en place la relation future(livraison, RDV de suivi éventuel), donner les indications relatives au SAV, au bon degarantie …Comment fidéliser le client ?Question 2 Ce doublon renvoie à ce qu’on appelle parfois « la problématique de vente » : le client achètemoins un produit ou un service « en soi » que la satisfaction de besoins auxquels ce produit/service est censérépondre.- En B to C : prise en compte de la typologie client ( SONCAS est la plus usitée). Ex : argumenter sur lesfonctionnalités « dernier cri » d’un lave-linge sophistiqué peut s’avérer désastreux auprès d’un client quirecherche avant tout des appareils simples à utiliser. Insister sur des arguments économiques face à un clientqui vient s’offrir la croisière de luxe dans les Caraïbes dont il rêve depuis des années n’est pas non pluspertinent.- En B to B : la problématique de vente revêt encore plus d’importance. La phase de découverte etl’argumentation doivent être centrées essentiellement sur les besoins. Ex : parler de marges, de coefficientmultiplicateur, des livraisons (plus que du produit en lui-même)… au cas où le client achèterait pour revendre ;insister sur les avantages attendus en termes de notoriété et de retombées si on vend un support decommunication (plus que sur le support lui-même) ; argumenter sur les bénéfices (temps, efficacité, meilleureorganisation interne) que peut apporter un nouveau progiciel et non sur le logiciel lui-même.Question 3 Faute d’identifier les mobiles d’achat (cf. question 2), l’argumentation a toutes les chances d’êtreinefficace et peut donc compromettre la vente : le client se sent incompris, la relation de confiance ne s’établitpas. La phase de découverte est essentielle (cf. fiche n°7) : elle doit permettre au client de s’exprimer librementet au vendeur d’identifier ses besoins réels (mobiles d’achat). Pendant la découverte, les moments de35

eformulation et synthèse faite par le vendeur ont pour but de vérifier et contrôler l’exactitude et l’exhaustivitédes besoins mis à jour.Doc. 5 Le prix de l’accueilQuestion 1 Cette question peut être l’occasion pour les étudiants d’une recherche sur le rôle d’une Chambre decommerce et d’industrie (prix de l’accueil organisé ici par la CCI de Rouen). Il s’agit de créer une dynamiqueauprès des commerçants de la ville en les sensibilisant à l’importance de l’accueil.Question 2 Il y a une mesure commune dans l’accueil : la présentation, le sourire et la disponibilité (en contactdirect ou en vente médiatisée, comme au téléphone).En fonction des produits ou services vendus, chaque accueil est adapté : l’accueil d’une femme enceinte chezPronuptia (grand prix de l’équipement de la personne) n’est pas le même que celui d’un adolescent venuacheter un jeu de street combat chez Virgin.Suivant la nature du produit (luxe ou produits courants), la taille du magasin (petite boutique spécialisée ouGS), le comportement d’achat (achat spontané ou impulsif, demande de conseil pour faire un cadeau,investissement).En somme, le vendeur doit s’adapter en toute circonstance et les composantes essentielles d’un bon accueil :seront à définir avec le responsable de magasin (politique commerciale) sont adaptables en fonction du type declient et du mobile d’achat.Question 3 Il y a un intérêt évident pour une ville à créer une dynamique autour d’un accueil de qualité :l’image de la ville, sa notoriété (tourisme, investissements), sa santé économique, les rentrées d’argent directeset indirectes générées par le commerce, la sauvegarde des emplois…Doc. 6 Des exemples de stages de « communication interpersonnelle »Questions 1&2 L’offre de formations en « communication », « développement personnel », « affirmation desoi », « motivation » …destinée aux entreprises, et notamment aux commerciaux, est plus qu’abondante. Tapez« communication » sur un moteur de recherche : des centaines de pages déclinent ces offres. Force est deconstater qu’on trouve le pire et le meilleur. Bien souvent, l’intitulé des stages laisse songeur (« hypnoseériksonienne » par exemple). Celui-ci n’échappe pas à la règle : à quoi ressemblerait une communication qui neserait pas « interpersonnelle » ?Il s’agit ici de voir en quoi différents aspects de la communication ont une importance pour l’acte de vente :CommuniquerefficacementCommunicationverbale et non verbalePratiquer l’écouteactiveRésolution de conflitConduite de réunionL’affirmation de soiSavoir convaincreConduire un entretienPrise de parole enpublicGérer un interlocuteurdifficileEtre compris & se faire comprendre : essentiel pour vendre.Etre conscient que la communication n’est pas que verbale : attitudes, gestes,postures, proxémiques ont une influence importante dans la relation client.Notion essentielle à connaître pour un vendeur, notamment lorsqu’il s’agit dedécouvrir les besoins client et d’instaurer un climat de confiance.http://www.praxis-communication.com/fichtech/ecactive.htmlGérer un client difficile ou conduire une négociation tendue.Pertinent pour une formation sur un nouveau produit/service, animer une réunionde la force de vente.Gérer un client difficile ou conduire une négociation tendue en maintenant sespositions tout en évitant le conflit : concept « gagnant-gagnant ».Il existe des techniques d’argumentation : savoir choisir les arguments pertinentsen fonction du type de client, valoriser le produit, répondre aux objections.Savoir alterner les moments de parole, de silence, quand parler et faire parler,reformuler, conclure : garder le contrôle de l’entretien est essentiel pour lecommercial.On a rarement plusieurs clients en même temps en face à face. Utile pour laconduite de réunion (formation sur un nouveau produit/service, animer une réunionde la force de vente).Gérer un client difficile ou conduire une négociation tendue. Maintenir sespositions tout en évitant le conflit : concept « gagnant-gagnant ».36

La réunion decréativitéFormation deformateursAnalysetransactionnelle etcommunicationPNL et communicationPertinent pour le service marketing (mailing, packaging …). Eventuellement pourla vitrine, l’agencement des rayons de l’UC.Pertinent dans le cas d’un grand groupe qui fait de la formation en interne (ex :former les commerciaux d’une banque pour la vente d’un nouveau contratd’assurance vie).Les principes de l’AT (cf. fiche méthodo n°2) sont fort utiles pour le vendeur,notamment pour déceler certaines « transactions croisées ou cachées » cause la plusfréquente de mésentente, de conflit ou pour déjouer les tentatives de manipulation.Sous un nom barbare, la programmation neuro linguistique (et surtout la PNLV : laprogrammation neuro linguistique appliquée à la vente) offre de nombreuxavantages. Le principe est de créer un climat de confiance instantané et d'entreteniravec les clients d'excellents rapports.Question 3 D’abord : une formation solide sur le produit ou service à vendre (surtout s’il est complexe).Concernant la communication appliquée à la vente : l’accueil client, traiter l’objection prix, comment traiter lesréclamations …37

Travail individualiséCe travail de réalisation d’un outil de marketing direct doit être effectué par équipe de deux ou trois étudiants.Quelques conseils d’aide à la confection d’un bon courrier commercial :Règles de base et objectifs d’un bon courrier commercial.Si on envisage le mailing comme un magasin, l'enveloppe porteuse est la vitrine : l’enveloppe doit doncmontrer quelque chose, au minimum une accroche et une adresse. Le dépliant représente les rayons : c'est lelinéaire du mailing, c'est là que vous exposez ce que vous avez à vendre. La lettre de vente est le vendeur : c'estle contact humain vraiment personnalisé. Elle est absolument indispensable. Le coupon-réponse est la caisse.Enfin, il faut penser à l'enveloppe retour. Pour réussir, il y a plusieurs étapes à respecter.Avant le mailingPrendre un peu de temps pour réfléchir au projet et notamment aux trois points suivants :L’offre commerciale : c'est la réponse aux questions : “qu'est ce que je vends ? À quel prix ? quel est mon pluscommercial ? Est-ce que je fais un cadeau ?”Les objectifs du mailing : à chaque mailing doit correspondre un objectif bien précis et clairement assigné.La cible de votre mailing : à qui adresser le mailing ?Pendant la rédaction sur le fondsRègles d’or à suivre :Une phrase par idée, une idée par phrase : faire des phrases courtes et précises en bannissant lesconjonctions, les qui, que, quoi, dont, quand,…Etre précis, concret, prouvez :. utiliser le présent de l'indicatif et adopter un style direct.Imager un langage : fabriquer des images, parler à l'inconscient du lecteur.Utiliser les mots magiques : il existe, en marketing direct, des mots magiques qui déclenchentautomatiquement l'intérêt du lecteur. En voici quelques-uns : gratuit, nouveau, découvrir, maintenant, cadeau…Faire une accroche. Après le nom du correspondant, c'est la phrase la plus lue du mailingSur la formeIl faut indiquer les mentions suivantes :• Personnalisation.• Date et lieu d'envoi.• Accroche lisible et voyante.• Paragraphes courts.• Points de focalisation.• Mise en évidence par du gras et/ou du souligné.• Nom et fonction du signataire et signature manuscrite lisible.• Post-Scriptum : pour inciter à passer à l’action.38

- les volumes de ventes importants dégagés ont permis d’acquérir une solide expérience et mieuxcomprendre les besoins des clients. C’est ainsi, notamment, qu’un service personnalisé peut être proposé àchaque client, en tenant compte de ses commandes précédentes, pour lui offrir un contact véritablementunique, ce qui permet de le fidéliser.Doc. 4 « Carlson Wagonlit Travel dynamise son offre »Question 1Nature de l’offre : solutions globales pour les déplacements professionnels des entreprises.Composantes : billets d’avion + chambre d’hôtel.Portefeuille de prestations : offres grands comptes (gestion de leurs dépenses hôtelières) et offres dédiées auxPME (plus simples, comportant moins de références).Question 2 Il ne s’agit pas, ici, de biens matériels, mais d’une offre qui porte sur des services, par natureimmatériels. Il s’agit d’offrir une solution complète, répondant aux besoins d’une entreprise donnée, en rapportavec un problème spécifique. Cette offre devra être très professionnelle et personnalisée au maximum, avec uneexcellente connaissance de la clientèle particulière qu’est la clientèle d’entreprises.Doc. 5 « Spar Supermarché : Deux magasins en un »Question 1 L’assortiment est l’ensemble des produits que propose un distributeur ou un prestataire de services,dans le but de satisfaire différents types de consommateurs, grâce à des offres différentes, proposées à desniveaux de prix et de services différents.Question 2 Pour constituer l’assortiment, il faut déterminer :- le type de produits que l’on veut commercialiser ;- le profil de la clientèle (ici, employés pressés de grignoter un sandwich, clientèle du quartier et au-delà) etles produits qu’elle recherche ;- les niveaux de prix qui permettront de satisfaire cette clientèle, ce qui aura une influence sur le niveau degamme général et les produits référencés ;- l’éventail du choix offert au client et donc les marques qui seront proposées, ce qui dépend entre autres dela taille du point de vente et de la politique de l’enseigne.Doc. 6 Lait. « Panorama des références MDD » : 19 références pour IntermarchéQuestion 1 L’assortiment d’Intermarché est large et profond. Dix-neuf références de lait, rien que pour lesmarques de distributeur, cela est considérable. (Aucune enseigne ne dispose d’une offre aussi étendue enproduits MDD).Il est large car on y trouve 8 segments de laits et profond puisqu’on trouve plusieurs références pour chacun deces segments (se distinguant par la taille de leur conditionnement ou la spécificité de leur composition envitamines).Question 2 Le positionnement prix de ces produits est plus avantageux pour le consommateur. Et l’étendue del’offre permet de toucher une clientèle plus large, grâce au choix ainsi proposé. Cela est d’autant plus vrai queles clients se sentent rassurés sur les qualités supposées du produit, au vu de l’importance du nombre deréférences proposées en MDD, avec toutes sortes de produits, y compris bio par exemple.Sachant que les enseignes réalisent généralement de meilleures marges sur ce type de produits, les volumesimportants de vente ainsi assurés permettent à Intermarché de dégager une bonne rentabilité sur le rayon lait.En outre, la qualité des laits proposés et la perception du client vis-à-vis d’une offre aussi étendue renforcentl’image de l’enseigne (prix, choix, qualité).Doc.7 « Assortiments promotionnels : Comment bien les construire ? »Question 1 Ce modèle est intéressant, car il permet de savoir quels sont les produits souvent achetés en mêmetemps, de manière à adapter les offres promotionnelles en magasin et les rendre plus intéressantes pourl’enseigne. Ainsi, deux produits achetés par le même client ne seront pas associés dans le cadre d’unepromotion, car ils n’apportent pas de ventes additionnelles pour le magasin, mais au contraire en suppriment. Ilconvient donc de réfléchir à d’autres associations, qui ne présenteront pas l’inconvénient précédent tout enréalisant l’objectif de la promotion, à savoir l’accroissement des ventes du produit principal ou son essai.40

Question 2 L’un des outils les plus utilisés est la gamme des indices de sensibilité. Le pourcentage de chiffred’affaires ou de marge brute réalisé en rapport au pourcentage de mètres linéaire développé du rayon permet desavoir quelles sont les références sur ou sous-dimensionnées en linéaire et donc quelles sont les référencesauxquelles il faut accorder plus de place et quelles sont celles qu’il faudra restreindre, voire éliminer.En effet, la gestion d’un assortiment ne peut se concevoir que dans une perspective dynamique. Pour cescalculs, on peut se servir des données de panels et des chiffres complets des ventes par produit et par référence.On peut aussi compléter ces analyses par des études ponctuelles auprès des clients pour savoir quellesréférences ils recherchent ou souhaiteraient trouver en magasin.D’autres outils encore peuvent être utilisés, à l’image de :- la mise en place d’indicateurs de suivis de gestion (panier moyen d’achats, rotation des produits, margebrute et chiffre d’affaires par référence, etc.) ;- outils de gestion des stocks, de réapprovisionnement automatique, d’échange d’informations avec lesfournisseurs (ECR, EDI, supply chain management, ...), en vue d’assurer une bonne qualité de lalogistique ;- logiciels de marchandisage, afin de présenter un linéaire attractif et rentable ;- informations commerciales sur la clientèle, grâce aux cartes de fidélité magnétisées ;- mesure de l’efficacité des promotions et de l’impact des nouveaux produits sur les consommateurs ;- calculs de l’élasticité des ventes en fonction de différents niveaux de prix.Doc. 8 « Bricolage : Tournez-vous vers la clientèle féminine »Question La clientèle est de moins en moins experte sur le plan technique, tout en étant plus nombreuse às’intéresser au bricolage (c’est un marché en pleine expansion).Si la part de marché des indépendants régresse face aux grands groupes, les petites surfaces de centre-villesemblent avoir encore de beaux jours devant elles, à condition d’offrir des services de proximité, tels quedépannage, conseil, aide à l’installation ou livraison, qui semblent être de vraies niches de croissance, surtoutpour une clientèle de plus en plus composée de novices.Doc. 9 « Les distributeurs régionaux tiennent la forme »Question 1 Plusieurs aspects sont à considérer :- étudier les caractéristiques de la clientèle locale (profil, pouvoir d’achat, attentes) ;- tenir compte de l’offre des concurrents présents localement ;- imaginer des services associés à même de satisfaire la clientèle visée ;- utiliser les bons supports de communication, en fonction de leur fréquentation au niveau local.Question 2 Les distributeurs régionaux ont su tirer leur épingle du jeu par :- adaptation de l’assortiment de chaque magasin aux besoins de sa zone de chalandise ;- référencement de produits locaux, dont la part peut varier de 5 à 30 % des références et qui ont un rôled’attraction, tout en étant un excellent vecteur d’image ;- relation étroite avec les fournisseurs locaux, afin de garantir une meilleure qualité des produits.Grâce à ces moyens, les distributeurs régionaux s’adaptent ainsi mieux aux attentes de leur clientèle etparviennent à trouver un positionnement différent, qui leur assure une clientèle spécifique.41

Travail individualiséSur un marché de la restauration rapide toujours en croissance (une croissance moyenne de 5% par an sur unmarché français de 4 milliards d’euros) avec l’évolution des modes de vie (développement de la consommationalimentaire hors foyer, réduction progressive du temps consacré au déjeuner), le sandwich a, plus que jamais,une bonne carte à jouer.Si la croissance sur le marché de la restauration globale s’est, en effet, ralentie partout en Europe en 2002(+1,3%), le ralentissement a été moins marqué sur le marché de la sandwicherie, qui continue de bénéficierd’un réel engouement, avec plus de 750 millions d’unités vendues sur l’année. En outre, on prévoit undoublement des ventes d’ici 2005. C’est dire le fort potentiel représenté, lorsqu’on sait qu’actuellement ce sont7 sandwiches qui sont vendus pour un hamburger acheté.L’offre :15 000 entreprises se partagent la commercialisation des sandwiches. Le circuit des sandwicheries est le plusutilisé et sa part devrait croître dans les prochaines années, d’après les estimations, ainsi que le montre letableau suivant :Circuits en essor ou stablesCircuits en repliPart (%)2002Part prévue(%) 2006Part (%)2002Part prévue(%) 2006Sandwicheries 14 17 Boulangeries 21 18Distribution automatique 13 13 Bars 12 7Kiosques 11 11GMS 8 10Voyages 7 8Stations-service 5 7Sites 4 4Autres 5 5L’offre se diversifie en ce qui concerne les types de pains (baguette, pains de mie, viennois, de campagne, pitaset autres pâtes exotiques), avec des innovations tant sur la nature que la forme des pains.Les garnitures demeurent assez classiques (charcuterie dans 40% des cas, puis poulet, crudités, fromage etthon), mais avec des innovations sur de nouvelles garnitures exotiques pour renouveler l’intérêt des cibles, ainsique des garnitures sucrées pour multiplier les moments de consommation.La demande :- Profil des consommateurs : Les hommes consomment deux fois plus ce type d’aliments que les femmes. Ils’agit, en outre, d’un produit générationnel, concentré essentiellement sur les moins de 45 ans, dans lamesure où les plus âgés refusent le mode de vie nomade et affirment clairement leur désintérêt pour ce typede produit.Pour le reste, il apparaît que la demande se caractérise par une grande diversité des clientèles, qui a encommun une réduction progressive du temps consacré au déjeuner (38 minutes en moyenne aujourd’hui,contre 1 h 22 il y a 25 ans), la recherche d’un prix réduit (ce repas est évalué à moins de 3 euros) et uneplus grande exigence en matière de prestations que naguère (prix, mais aussi qualité des produits, hygiène,etc.).- Attentes des consommateurs : Avec les 35 heures, qui ont modifié le temps de travail, les actifs ont encoremoins de temps qu’auparavant et sont plus que jamais à la recherche de produits qui leur permettent d’enregagner. Or, le déjeuner est considéré par beaucoup comme une perte de temps. D’où l’augmentationsensible des ventes de sandwiches au cours des dernières années, pratiques pour manger au bureau ou à lasalle de gymnastique, voire en faisant ses courses ou entre deux clients (40% des sandwiches achetés nesont pas mangés sur place).42

De manière générale, parmi les attentes les plus fréquentes des acheteurs de sandwiches, on trouve larecherche :de proximité ;o de rapidité et praticité ;o d’un bon rapport qualité / prix ;o de diversité et d’équilibre ;o de nouveauté et convivialité.De manière plus fine, on peut repérer d’autres tendances :Ainsi, les formules repas complets sont de plus en plus recherchées, avec des garnitures variées. On sait que lesfemmes seraient tentées par une offre de sandwiches allégés associés à des formules et que les hommes, àl’inverse, se préoccupent avant tout de savoir s’il y a assez de garniture et de pain, tandis qu’ils s’attachentdavantage à l’environnement dans lequel s’effectue la dégustation. Enfin, la demande de sandwiches varie enfonction de l’âge, du temps consacré au repas, mais aussi du lieu d’habitation, puisqu’en Province les gensrespectent encore pour l’instant des modes de vie plus traditionnels et consacrent plus de temps au repas.Opportunités sur ce marché :Au regard des analyses qui précèdent et d’informations complémentaires puisées dans divers articles de presse,dont celui fourni en annexe, le secteur du sandwich semble particulièrement attractif et ouvert aux conceptsoriginaux, d’autant que la concurrence est vive et que l’offre industrielle est en pleine ascension.Dans ce contexte, le choix d’un positionnement différent et ciblé est tout à fait judicieux. Les sandwicheries àthème se développent d’ailleurs assez rapidement et semblent avoir le vent en poupe.Le concept Gust, qui a déjà fait ses preuves, constitue donc une véritable opportunité pour celui qui souhaite selancer à son compte, en bénéficiant de la livraison clés en main d’un concept éprouvé.Les caractéristiques essentielles de l’enseigne sont les suivantes :43

Le concept GUST- Positionnement- Choix desemplacements- Assortiment- Services associés Offre haut de gamme de sandwiches“ultra-frais”, réalisés devant le client. 1 ère condition de réussite, Gust estsitué dans des quartiers adaptés à laclientèle visée (à Reims, Paris etLevallois, pour le moment). Il estessentiel de s’implanter dans desquartiers de centre-ville ou de bureaux,très fréquentés le midi, de préférencedans des villes aisées. Quatre sortes de pains sont proposéspour les sandwiches, avec une trèsbonne qualité d’aliments. Le concept sedoit d’être évolutif, en fonction desattentes des clients. Très grande importance de l’accueil,du sourire, de la propreté, du soinapporté à la confection et du confort dulieu, dont le décor et l’ambiancedoivent être agréables et chaleureux.Démarche d’actionpour l’étuded’implantationConcept du pointde venteRecommandations- collecte d’un maximum d’élémentsrelatifs à la zone de chalandise(auprès de l’INSEE ou duCREDOC, notamment) et à laconcurrence (localisation, visitesen client mystère),- puis, étude de 2 ou 3 lieuxd’implantations possibles (entenant compte des conseilsprécédents) et choix d’unelocalisation définitive, notammentà partir d’un calcul de chiffred’affaires prévisionnel.- Avant de se lancer, bien intérioriserles forces du concept,- Suivre une formation aux produits,ainsi que sur la qualité du service àassurer,- Appliquer les niveaux de prixdéterminés par le franchiseur. Ilssont étudiés soigneusement etpeuvent avoir un fort impact sur lesventes,- Etc. (à adapter, en fonction derecherches personnelles, parexemple sur Gust, via des articlesde presse, la demande d’unebrochure ou l’existence éventuelled’un site Internet...)44

Doc. 5 Le rôle des conditions commercialesOffres promotionnellesFacilités de paiementLivraisonRemises, rabais, ristournesLe rôle des conditions commercialesFaire déplacer le clientDéclencher l'acte d'achat.Finaliser la vente en proposant différentessolutions pour acquérir au comptant ouà crédit le produit/service.Anticiper les problèmes logistiques et simplifierl'acte d'achat en garantissant des délais.Accroître le chiffre d'affaires en proposant enfonction des cas des réductions financières.Doc. 6 les règles en matières de prixQuestion 1 Pour protéger le consommateur des abus de certaines entreprises. Il pourra ainsi faire un libre choix(faire jouer la concurrence).Question 2 Tout les prestataires de services en général. (Exemple les CHR : hôtels, café, restaurants).Question 3 Non, dans le cas ou aucun produit ne serait étiqueté, cela serait trop long et fastidieux pour leconsommateur. Oui, lorsque le consommateur a un doute ou que l’étiquetage ne soit pas visible correctement(ce qui est déjà pratiqué en GMS).Question 4 Règles sur :• l’affichage des prix,• interdiction de revente à perte,• réglementation sur les soldes,• remise de facture.Doc. 7 Les étapes pour fixer un prixQuestion 1 Pour ne pas être en décalage avec son environnement commercial concurrentiel. Cela évited’instaurer une guerre des prix involontaire ou d’avoir un manque de rentabilité.Question 2 Pour permettre à l’entreprise d’être viable (atteinte du seuil de rentabilité en fonction d’uncalendrier, couvrir les différents frais de l’entreprise). Les objectifs sont aussi un moyen de mobiliser et demotiver le personnel.Question 3 Le positionnement peu être perçu comme une contrainte lors des négociations commerciales, c'està-direimpossibilité de proposer au client des réductions financières pour ne pas dévaloriser l’image du produit,de la marque ou de l’entreprise.Doc. 8 l’évaluation des prixQuestion 1 Les techniques d’évaluation du prix de vente sont :• Les tests Beta analyse de la valeur et de l’utilisation d’un produit par (un groupe de consommateurspréalablement sélectionné).• Pour les nouveaux produits des essais et l’éducation à ces nouveautés sont réalisés. Malgré cesprécautions, il est difficile de fixer un prix en fonction de la valeur accordée au produit par leconsommateur.• Pour les changements de prix, il faut connaître la sensibilité au prix par rapport à la valeurd’utilisation du produit.• Tests auprès d’un panel de consommateurs.• Réaliser des études de marché.• Les méthodes statistiques peuvent être utilisées (analyse de régression).46

• Le bon sens en action.• Analyse des réactions de consommateurs face à différentes versions du produit.• Utiliser un produit analogue et ajuster les résultats en fonction des particularités du nouveau produit.Question 2 Pour minimiser les risques d’échec dus à une méconnaissance des attentes et de l’utilisation desconsommateurs. C'est-à-dire estimer au plus juste la valeur qu’attache le client au produit.Doc. 9 La modulation tarifaireQuestion 1 Les techniques de promotion des ventes sont les réduction commerciales (rabais, remise, ristourne)et financière escompte dont l’objectif est de stimuler les ventes à court terme.Question 2 La SNCF, EDF, les tours opérateurs, les compagnies aériennes et maritimes, les parcs de loisirs(Disney, Astérix…), les sociétés mettant à disposition Internet en fonction de l’heure et du taux d’occupation.Doc. 10 Différenciation des prixQuestion 1 Lorsque les conditions générales de ventes prévoient des conditions particulières dans les différentsarticles. Lors de la négociation des conditions particulières liées au demande du client. En fonction du statut del’acheteur (grossiste, détaillant).Question 2 Non, sauf dans le cas ou l’acheteur étant dans les mêmes conditions d’achat qu’un autre clientauquel l’entreprise accorderait des avantages particuliers.Question 3 Non, actuellement celles-ci doivent figurer explicitement sur les contrats de ventes et lors desfacturations.Doc. 11 Objectifs et modalités de la différenciation des prixQuestion 1 Afin que tout les différents intervenants puissent proposer un prix de vente cohérents à leurfonction au sein du circuit de distribution.Question 2 Pour les produits/services saisonniers, périssables, non renouvelables…Travail individualiséAprès une recherche Internet sur la réglementation des soldes vous devez rédiger votre note de synthèse entenant compte des consignes données dans l’énoncé et vous aider de l’annexe fournie.Vous devez respecter la structure suivante :• Un en-tête mentionnant l’expéditeur, le destinataire, la date, l’objet et les sources documentaires.• Une introduction contenant : le contexte et les objectifs et l’annonce du plan.• Un développement structuré en 2 ou 3 parties.• Une conclusion synthétisant les informations essentielles et votre opinion si demandée.• Une signature en bas de la note avec votre fonction dans le cas que vous devez étudier (Ne signerjamais de votre vrai nom, les copies doivent rester anonyme).47

Doc. 1 Optimisez l’implantation du rayon rizChapitre 11LA MISE EN VALEUR DE L’OFFREDE PRODUITS ET DE SERVICESQuestion 1 Plusieurs problèmes se conjuguent :• le marchandisage est difficile,• le rayon manque de lisibilité,• le chiffre d’affaires généré pourrait être plus important qu’il ne l’est,• les produits nouveaux ont du mal à se faire une place,• la fréquence d’achat diminue.Question 2 Les raisons de ces difficultés sont les suivantes :• le rayon multiplie les clés d’entrée (type de riz, format, marque, temps et type de cuisson),• la gamme des fabricants s’étend,• le nombre de références est important,• le rayon ne bénéficie que de peu de place (le chiffre d’affaires et la valeur ajoutée dégagés ainsi quel’attractivité du rayon ne sont pas suffisants pour en accorder davantage),• les matériaux d’emballage sont souvent souples ce qui complique la mise en rayon.Question 3 Une réflexion sur l’assortiment, la mise en œuvre de techniques de marchandisage très pointuesvoire la gestion du rayon par une marque sont des solutions envisageables.Doc. 2 Rééquilibrer l’offre au sein des lessivesQuestion 1 Le consommateur a du mal à se repérer dans le rayon et à comprendre la manière dont il a été misen œuvre ce qui nuit à l’achat.Question 2 les raisons sont les suivantes :• la progression du chiffre d’affaires s’est ralentie,• le segment premium perd des parts de marché au profit des MDD et des marques d’entrée de gamme,• le consommateur devient plus exigeant vis-à-vis de l’assortiment,• le rayon profite mal de l’arrivée de nouveaux produits dégageant pourtant une forte valeur ajoutée.Question 3 Les buts sont de :• Permettre au consommateur de mieux se repérer,• Favoriser l’achat des produits nouveaux,• Redresser le chiffre d’affaires.Doc. 3 Optimiser le linéaire développéQuestion 1 La surface de vente est limitée et il n'est pas possible d'augmenter indéfiniment le linéaire accordé àun produit. Toute augmentation de la surface d'exposition se fait nécessairement au détriment de la surfaceoccupée par les autres produits du rayon.Question 2 Le consommateur recherche les marques qu'il connaît : il souhaite trouver la marque leader et leschallengers dans le linéaire. De plus, il faut tenir compte du chiffre d'affaires généré par ces marques.Question 3 Les mesures de contrôle visent à vérifier l'efficience du plan d'implantation choisi par le magasin etpermettre son évolution dans le temps.Doc. 4 Le marchandisage du rayon diététiqueQuestion 1 L'implantation peut être horizontale ou verticale.Question 2 L'implantation verticale favorise le repérage du consommateur en terme de familles de produitsmais met moins en avant les marques.49

L'implantation horizontale privilégie la recherche par marque, ce qui peut rebuter le consommateur lorsqu'ilrecherche un produit en fonction d'un besoin précis, sans attachement à une marque particulière.Question 3 schéma du rayonDiététique quotidienne Produits minceur Compléments nutritionnels************+++++++ ****@@ ΓΓΓΓΓ+++€€€€€€************+++++++ ****@@ ΓΓΓΓΓ+++€€€€€€Ooooooooo########## ****@@ ΓΓΓΓΓ+++€€€€€€Ooooooooo########## ****@@ ΓΓΓΓΓ+++€€€€€€Doc. 5 L'organisation du point de vente en universQuestion 1 L'univers est le regroupement sur un même espace de produits selon une thématique (personnevisée, activité, endroit…).Question 2 L'objectif principal est de favoriser les achats complémentaires et d'impulsion, ce qui favorisel'augmentation du chiffre d'affaires.Question 3 La critique que l'on peut apporter à ce type d'organisation du point de vente est le manque derepères ressenti par le consommateur et la nécessité de parcourir plusieurs univers pour trouver des biensrépondant à des besoins domestiques courants et homogènes.Doc. 6 Le category management, nouvelle science de la distributionQuestion 1 L'intérêt principal du category management est la cohérence de la gestion : l'ensemble des activitésliées à la distribution de biens répondant au même type de besoin est assuré par le même professionnel, ce quipermet une vision plus globale et donc une meilleure optimisation de l'univers.Question 2 Le consommateur occupe la place centrale de ces nouvelles conceptions de la gestion des linéaires :c'est à partir de ses attentes, de ses attitudes et habitudes que sont prises les décisions de gestion.Doc. 7 Le marchandisage d'un magasin de meublesQuestion 1 La structuration du point de vente est nécessaire pour que le consommateur s'y repère et s'y sentebien.Question 2 Le type de produit vendu génère obligatoirement des contraintes : une plus ou moins grande tailleaccordée en fonction de la taille, un type de linéaires spécifique en fonction de la nature du produit. Mais ilinduit également des choix en matière de mise en scène de l'espace de vente : un magasin de meubles chercheraainsi à recréer des univers proches des habitudes du consommateur pour qu'il puisse imaginer le produit dansson intérieur.Question 3 Le magasin est implanté selon quatre secteurs pour favoriser le repérage du consommateur dans lepoint de vente et éviter la dispersion des produits (un consommateur venant acheter une literie doit pouvoirtrouver l'ensemble de l'offre à proximité pour pouvoir comparer et non devoir parcourir l'ensemble de la surfacede vente).Pour les mêmes raisons, les différents rayons sont indiqués et visibles depuis l'entrée.Le rayon image et son est placé au fond du magasin pour obliger les clients venant chercher ce type de produità traverse les autres univers. Il est éclairé en bleu pour réaliser un contraste avec l'éclairage général et attirer leconsommateur.Dans certains rayons comme le siège, les produits sont classés par style, ce qui favorise la recherche duconsommateur et permet les comparaisons.Doc. 8 Le marchandisage dans une franchiseQuestion 1 Les actions de marchandisage sont élaborées par le franchiseur (sauf dispositions différentes ducontrat de franchise).50

Question 2 Le franchiseur a un rôle de conseil auprès du franchisé, il doit lui faire partager son expériencecommerciale. De plus, une conception centralisée du marchandisage permet à l'enseigne de garder une parfaitecohérence de son image auprès du consommateur.Doc. 9 Le marchandisage des services bancairesQuestion 1 Le secteur bancaire, en analysant le comportement de ses clients et leurs attentes, peut améliorer saréponse à leurs besoins, en proposant des produits et services adaptés. Il s'agit bien là d'une démarchemercatique puisque les produits et services de l'entreprise sont définis en fonction des besoins du client.Question 2 Le schéma se lit selon deux axes :La possession de services bancaires : plus le client possède de produits, plus son profil sera situé à la droite dumapping.La situation financière (épargne ou endettement).Des groupes de consommateurs au comportement homogène sont identifiés, classés en fonction de ces deuxcritères et positionnés sur la carte.Ainsi, la catégorie "accédants à la propriété et épargnants" regroupe des clients possédant plusieurs produitsbancaires et un niveau d'épargne assez important.Question 3 Les besoins de ces consommateurs, clairement identifiés, sont tout à fait différents. Il est doncenvisageable de proposer des produits différents en fonction de ces cibles. Mais il est également possible destructure l'espace de l'agence bancaire selon ces besoins : bornes interactives pour les consommateurs ayant desbesoins courants (remises de chèques, consultation de position de compte…), création d'espaces dédiés(espaces conviviaux et fonctionnels pour des opérations classiques comme l'ouverture d'un compte, zone plusconfidentielle et confortable pour les opérations longues (crédit immobilier…). Il sera également nécessaire deprendre en compte la nécessité d'un site Internet fonctionnel (notamment pour les possesseurs de titres).Doc. 10 Merchandising : les conseils pour les sites marchandsQuestion 1 Les sites sont de véritables points de vente ; le consommateur doit pouvoir se repérer facilement ettrouver les produits qu'il recherche. La présentation, l'ergonomie du site doivent donc être adaptées.Question 2 Les éléments indispensables d'un site Internet sont :- une présentation des produits sous forme texte et image,- une zone sécurisée pour les paiements,- les coordonnées du vendeur et du service consommateur,- les conditions générales de vente,- la possibilité de laisser un message en cas de dysfonctionnement ou de problème,- un moteur de recherche,- des rubriques regroupant les produits selon des besoins homogènes.Doc. 11 Le marchandisage et la SNCFQuestion 1 La SNCF cherche à vendre des produits à forte marge tout en rendant service à sa clientèle.Question 2 Les services sont par essence immatériels et leur conception propre à chaque individu : l'entreprisene peut espérer canaliser les choix du consommateur mais les orienter et les faciliter.51

Travail individualiséLe contenu de la fiche synthétique sera déterminé par les recherches effectuées.Éléments de correction :- Il est possible de recréer chimiquement toutes les odeurs et de les combiner pour créer desambiances.- Le marketing olfactif est de plus en plus présent dans notre univers commercial.- Une odeur agréable augment le temps de fréquentation des points de vente de 10 à 15 % (etdonc peut générer une augmentation significative du chiffre d'affaires) sans que le client n'en aitconscience (notion de compression du temps).- Les odeurs influent sur le comportement du consommateur et l'incitent à davantage consommer,notamment lorsque l'odeur diffusée coïncide avec l'univers de consommation du produit.- Certaines entreprises se forgent une véritable image olfactive (chaînes d'hôtels, grandessurfaces…).- La mémoire olfactive est plus tenace que la mémoire visuelle.- La synthétisation chimique des odeurs les rend peu onéreuses.52

Doc. 1 La publicité locale sur InternetChapitre 12LA COMMUNICATION LOCALEQuestion 1 L’intérêt du système Adlocal est de permettre de faire des campagnes de publicité sur Internet auniveau local grâce à un ciblage géographique basé sur l’adresse IP.Question 2 Les différents types d’annonceurs de la société Hi-Média sont les annonceurs locaux. De plus, cemarketing interactif peut intéresser les annonceurs nationaux (ex : les franchisés ) ayant des implantations dansdifférentes localités. Les entreprises régionales peuvent être une cible potentielle digne d’intérêt pour cettesociété.Doc. 2 Le marché de la communication localeQuestion 1 Les grands groupes de média s’intéressent à la communication locale pour augmenter leurs parts demarché donc leurs chiffre d’affaires. C’est un nouveau créneau où les premiers seront les gagnants en termes denotoriété.Question 2 Non, la distinction entre la communication nationale et locale n’est plus vraiment d’actualité. Lavolonté actuelle des annonceurs locaux est d’être au plus près de leur clientèle à travers des médias identiquesaux annonceurs nationaux. Cependant, les budgets sont loin d’être équivalents. L’objectif n’est pas seulementd’informer mais d’acheter le produit ou service en donnant immédiatement aux clients des informationspertinentes de proximité.Doc. 3 La publicité locale de Pizza BingoQuestion 1 Les différentes formes de communication que l’enseigne Pizza Bingo donne à ses concessionnairessont : la publicité sur le lieu de vente grâce à des dépliants, la distribution de tracts dans les boîtes aux lettres etune carte de fidélité.Question 2 Les avantages mis en avant sont : une communication de proximité, économique, analysable,simple de conception et d’utilisation.Question 3 Autres médias et supports locaux pouvant être utilisés par les unités commerciales : la radio locale,le cinéma, l’affichage, les journaux locaux et Internet.Doc. 4 Le plan de communication localeQuestion 1 Les critères de segmentation cités dans ce document sont : critères d’appartenance sociale ou decatégories socioprofessionnelles, économiques, démographiques, socio-économiques, géographiques etsectoriels.Question 2 D’autres critères peuvent être pris en compte comme les critères : comportementaux, culturels,sociaux…Question 3 Choix possibles de médias :La télévisionL'affichageLe cinémaLa radioLa presseBonne couverture touchant petits et grands en fonction de la tranche horaire.Pour informer de la localisation du point de vente et rappeler à tous son existence.En fonction du choix des films et des heures des séances.Surtout pour les adolescents et les jeunes ado en fonction de l'âge et du taux d'audience.Gratuite et spécialisée ex : Mag TV - sportive.Question 4 les différents critères qui auraient pu être pris en compte sont : financiers en fonction du budget ;créatifs en fonction du type de message à véhiculer ; de temps pour la conception et les disponibilités depassage.53

Doc. 5 Enquête d’audience sur la télévision localeQuestion 1 Le décrochage répond à un besoin de connaissance de l’environnement local du téléspectateur.C’est une information facile d’accès, rapide, et régulièrement renouvelée au cours de la journée.Question 2 Les informations fournies par cette enquête sont : économiques, culturelles et touristiques.Question 3 Les freins au développement des télévisions locales peuvent être : le manque de disponibilitéhertzienne, les moyens de réception ou la mauvaise réception, le faible taux d’audience, le manque definancement, l’ignorance de ce média au niveau local.Doc. 6 Petit historique de la mesure de l’audienceQuestion 1 L’intérêt de connaître l’audience d’un média est de proposer des programmes adaptés auxdifférents types de public et de vendre plus d’espace publicitaire.Question 2 Les outils utilisés pour mesurer l’audience sont les suivants :- l’audimètre pour la télévision : c’est un boîtier électrique qui prend en compte le temps passé sur chaquechaîne en fonction de l’horaire et du nombre de personne devant le poste ;- les enquêtes téléphoniques sont utilisées pour la radio et le cinéma ;- l’analyse des programmations est utilisée l’affichage publicitaire ;- pour Internet, les cookies laissent des traces du passage des internautes et du temps qu’ils passent sur chaquepage.Question 3 Une enquête par administration de questionnaires en face à face par téléphone ou par courrier. Pourmesurer l’impact d’une communication de proximité, on peut créer une publicité avec retour de couponsréponseou mettre en place un jeu.Doc. 7 Efficacité des principales formes de communication localeMédia/ support Avantages InconvénientsPresse localePublication rapide touchant un largepublic.Cher.Télévision localeFacile d'accès, impact important sur lesjeunes.Cher + coût de création + délai de réservationde passage.AffichageVu par tous pendant un laps de tempsdonné.Cher + délai de réservation de l'espace +création de l'affiche.Radio localeBon ciblage de l'audience en fonction de lacible recherchée.Effet de saturation de l'information +problème de mémorisation.Mercatique directeInformation claire est mémorisable bonmarché.Saturation des boîtes aux lettres.ActionsévénementiellesRapide, analysable de suite. Budgetvariable. Fugace dans le temps.54

Travail individualisé1) La zone de distribution.Distribution dans les boîtes à lettres proches de mon magasin et la sortie des endroits fréquentés par les enfantsaccompagnés par leurs parents : théâtre, cinéma, salle de sports (sauf devant les écoles, réglementation àrespecter).2) Évaluation du coût de l’opération.Plusieurs solutions sont envisageables en fonction des choix de la zone. Dans le cas présent :51 000 habitantsCoût de création 4 couleurs 21.29.7 928+14 942Distribution 25.76x51 1313.76Distribution Hôtesse +20 H 578.54======2834.30 Euros3) Création d’un prospectus.A) Éléments obligatoires• Nom ; adresse du magasin ; téléphone ; jours et heures d’ouverture.• L’offre de produits : prêt à porter garçon et fille ; jouets en bois ; poupées de chiffon ; mobilier dedécoration.• La venue du père Noël le dernier week-end avant Noël.• Plan de situation.B) Éléments secondaires• Papiers de couleur.• Style festif et ludique avec une police de caractère moderne lisible (mini 14).• Mise en page du texte centrée sur l’offre.• Insertion d’images représentatives de l’offre en couleurs (le budget le permet).Le prospectus doit être équilibré dans son contenu, agréable, esthétique, créatif, lisible, précis.55

Chapitre 13LA MERCATIQUE APRÈS-VENTEDoc. 1 Les étapes de la prise en compte de la satisfaction des consommateursQuestion 1 Les premières études de satisfaction cherchaient essentiellement à établir un diagnostic sur lefonctionnement des marchés dans le but de faciliter la décision en matière de politique de régulation de laconsommation. La montée du consumérisme incitait à prendre toutes les précautions dans la politique derégulation de la consommation concernant l’information et les droits du consommateur.Question 2 La principale préoccupation des études de motivation était moins la recherche d’une meilleuresatisfaction du consommateur individuel après l’achat (approche pro-active) que d’un évitement des plaintes duconsommateur en général (approche réactive) ; il s’agissait surtout d’éviter le mécontentement et les procès.Question 3 À partir des années 1980, avec la stagnation des marchés, s’est mis en place un mouvement derecherche de la « qualité totale » : les entreprises ont commencé à effectuer des études pour connaître etsatisfaire les besoins du consommateur individuel ; le but étant de lui fournir des arguments pour ré-acheter leproduit ou revenir dans le magasin. Les entreprises avaient compris que la satisfaction du consommateur nedevait pas être recherchée seulement lors de la vente mais tout le long du processus de consommation (avantl’achat, le bouche à oreille, œuvre de consommateurs satisfaits ou mécontents, guide le nouvel acheteur ; aprèsl’achat le consommateur apprécie les services associés au produit, ce qui l’amène à réitérer l’acte d’achat).Doc. 2 Quand le SAV devient une arme commercialeQuestion 1 L’après-vente est aussi important pour le distributeur que pour le fabricant.L’après-vente est important pour le fabricant : un consommateur mécontent d’une marque ne l’achètera plus etreportera ses achats sur une marque concurrente.L’après-vente revêt également une grande importance pour le distributeur : bien que les produits pour lesquelsl’après-vente est important soient des produits non alimentaires qui ne représentent qu’une faible part du chiffred’affaires de certains points de vente, si le SAV d’un distributeur n’est pas satisfaisant le client aura unemauvaise image du magasin et ira faire ses achats dans un autre magasin, ce qui causera des pertes pour lesautres rayons du magasin. Par contre, un client satisfait reviendra et, à l’occasion de l’achat d’un produit nonalimentaire,il achètera également les produits d’autres rayons. Dans l’esprit du consommateur, le distributeurest responsable de ce qu’il vend. Si le produit n’est pas satisfaisant le consommateur en rejette la responsabilitésur le distributeur et, pour le sanctionner, change de magasin.Question 2 Critères de décision du consommateur pour l’achat d’électroménager.L’acte d’achat n’est pas guidé exclusivement par le critère de prix. Le client achètera un produit cher s’il a unegarantie suffisante concernant la sécurité du produit, s’il est certain d’obtenir l’information nécessaire en cas dedifficulté dans l’utilisation de produits de plus en plus complexes, s’il a une garantie de réparation pour desproduits de plus en plus fragiles. D’où l’importance du SAV, qui est devenu un critère de décision d’achat.Lors de l’achat, le client est souvent inquiet : il sera d’autant plus enthousiaste pour acheter que le magasinpropose plus que la garantie légale ou conventionnelle : les formules « satisfait ou remboursé », échange duproduit ou remboursement si on se trompe… ; mais la durée de la garantie reste le premier critère de choix.Doc. 3 Comment traiter les réclamations des clients ?Question 1 Toutes les réclamations des clients ne sont pas fondées. Certaines plaintes de clients ne sont paslégitimes. Elles peuvent provenir de clients qui sont des perpétuels insatisfaits. Elles peuvent aussi être faitespar des clients de bonne foi mais négligents (lecture inattentive du prix, des conditions d’une promotion…)Question 2 Chercher à comprendre le client, discuter avec lui et lui proposer des arrangements est toujourspréférable à la perte d’un client. Recenser toutes les réclamations dans un fichier : cela permet de repérer lesclients qui font de la réclamation une activité régulière et mieux préparer la réplique à ce type de client. Cefichier permettra également de repérer les services défaillants de l’entreprise et d’y apporter un remède.Question 3 En éludant une réclamation le responsable peut laisser se perpétuer une défaillance de l’entreprisequi mécontente un grand nombre de clients peu soucieux de faire connaître leur opinion. Cette erreur seraitgrave car ces clients « silencieux » se contentent de changer de magasin, imité par leur entourage.57

Le client mécontent qui ne voit pas ses réclamations traitées fera de la mauvaise publicité au magasin ; l’impactde cette publicité sur l’image du magasin sera beaucoup plus fort que celle faite par un client satisfait. Quandun client est insatisfait il le fait savoir pour « punir » le magasin en question ; quand un client est content il secontente souvent de continuer à acheter comme d’habitude. Si un client se plaint à tort et que sa réclamationn’est pas traitée, il fera de la mauvaise publicité qui nuira à l’image de l’entreprise pour des raisons infondées.Dans tous les cas, l’entreprise doit traiter les réclamations qui lui sont présentées, expliquer, proposer desarrangements même quand la réclamation n’est pas légitime ; cela vaut mieux que perdre un client.Doc. 4 Rôle du SAVQuestion 1 Les différences de finalités :Pour les biens de production, le suivi à long terme du client est primordial ; le SAV des biens de consommationn’a pas cette contrainte. Dans le cas du SAV de biens de production, rester en contact avec le client estprimordial car il s’agit d’achats portant sur des sommes importantes ; ces biens demandent une maintenance etdes visites d’entretien : le client doit être satisfait sur l’utilisation du bien et sur le service qui lui est associé.Le SAV de biens de consommation peut procéder à des échanges si cela est nécessaire ; le SAV des biens deproduction assurera plutôt le dépannage, les réparations et la fourniture des pièces détachées : le remplacementdu bien défaillant coûterait excessivement cher.Alors que le SAV de biens de production assure l’ensemble des tâches de l’après-vente (livraison, installation,mise en service, entretien, dépannage, explications techniques…) l’activité du SAV de biens de consommationest plus étroite, limitée à l’entretien, la réparation, l’échange, les réclamations, essentiellement.Questions 2 Des produits pour lequel l’existence d’un SAV est essentielle aux yeux du client :- le micro-ordinateur, le matériel Hi-fi,- les produits d’électroménager : réfrigérateur, lave-linge,…Doc. 5 Two 1 : la fidélité transversaleQuestion 1 Une carte multienseigne est une carte de fidélité éditée pour le compte de plusieurs enseignes parlaquelle le porteur bénéficie d’avantages dans tous les magasins appartenant aux enseignes adhérentes.Question 2 Les avantages de Two 1 :- carte de fidélité utilisable partout en France,- remise directe en caisse, points cadeaux, 5 minutes de communication téléphonique offertes...,- services (crédit, paiement en 4 fois sans frais...).Question 3 L’originalité par rapport à une carte de fidélité traditionnelle :Pour les commerçants :- Mutualisation des coûts des programmes de fidélité. Dans le système classique, l’enseigne qui met en serviceune carte de fidélité en supporte, seule, l’ensemble des coûts. Dans le cas présent le GIE qui gère cette carteassure une coordination des adhérents et répartit les coûts entre les adhérents. L’augmentation, contrôlée, dunombre d’enseignes adhérentes, diminue le coût fixe unitaire de la carte.- Grâce à un terminal de paiement électronique chaque commerçant bénéficie de l'accès à une BDD mise à jour.- Il existe une centrale de compensation en valeur pour la gestion des points de fidélité.- À terme, cette carte à puce permettra de mieux cerner les besoins de ses utilisateurs et leur profil, en croisantles informations, et leur proposer des offres multienseignes, multiproduits, axées sur leurs besoins.Pour les clients :- La carte dispose d'une puce permettant l'accès à un tronc commun d'avantages.- Elle couvre toutes les familles de produits et de services intéressant les porteurs de cartes : cela permet deremplacer une multitude de cartes encombrantes par une seule.Doc. 6 Chaussland développe son contact avec le consommateurQuestion 1 Chaussland a mis en place un numéro Azur afin d’améliorer son service client. En mettant à ladisposition du public un numéro Azur, l'enseigne souhaitait posséder un outil de communication direct avec sesclients. Chaussland ne possédait en effet aucun numéro clairement identifié par ses clients. L'objectif est derépondre rapidement aux clients et de leur permettre de recevoir des renseignements en dehors des heures demagasin.Question 2 Le « service Consommateur » a été mis en place par les entreprises pour faire face auconsumérisme. Il assure, en plus du conseil aux autres services de l’entreprise, trois fonctions :58

1° Gérer les réclamations et examiner les suggestions des clients.2° Il a également pour mission de communiquer directement avec les clients, leur fournir des informations(envoi de notices informatives, les modes d’emploi…).3° Collaborer avec l’environnement de l’entreprise (associations de consommateurs, administrationscompétentes, prescripteurs…) et assurer la remontée des informations recueillies.Doc. 7 Un consumer magazine ouvert à toute la clientèleQuestion D’après EUROSTAF (nov. 2001), la plupart du temps (pour 50% des éditeurs), le consumer estdestiné à tous les types de clients, qu’ils soient fidèles ou non. Le consumer magazine, d’abord outild’intensification de la relation avec la clientèle fidèle et de promotion du statut de client fidèle, permet de créer,prolonger ou enrichir la relation établie avec le consommateur tout en créant des rubriques pour recruter denouveaux clients. Il n’est en effet pas nécessaire d’éditer un support réservé au recrutement de prospects.Le consumer s’adresse d’abord à toutes les catégories de clientèle par l’introduction de rubriques ou de zonesqui suscitent à la fois un mouvement d’identification et de reconnaissance des clients fidèles et un mouvementd’adhésion de la part des autres catégories de clients (irréguliers, occasionnels). Mais il est structuré pours’adresser aux différentes catégories de lecteurs, chaque catégorie y trouvant les informations correspondant àson degré de fidélité à la marque (le client fidèle, par exemple, trouvera des offres exclusives, des rubriquesdédiées… dans la zone abonné. [EUROSTAF, p. 70].Doc. 8 Mise en place d’un clubQuestion 1 Autres avantages offerts par les clubs :Avantages ‘’soft’’ : magazines, priorités de réservation, livraisons prioritaires, franchise supplémentaire debagages (pour une compagnie aérienne), un conseiller que l’on peut appeler au téléphone pour tout problème,offres spéciales régulières, rubrique dédiée sur l’Internet pour laisser des messages, demander conseil… ;Avantages ‘’hard’’ : tickets gratuits, réductions, comptoir d’enregistrement séparé, parking gratuit ou réservé ;des produits sélectionnés (du vin de qualité…) réservés aux membres du club, discounts hôteliers, abonnementgratuit, carte permettant de faire des achats dans un réseau de commerçants avec des tarifs préférentiels.Question 2 Un club est un cercle de clients bénéficiant d’avantages réservés et qui est appelé à s’élargir pourinclure de nouveaux membres. Les nouveaux arrivants augmentent la base acquise de clients privilégiés. Lesprincipales actions commerciales de l’entreprise sont orientées vers les membres du club. En jouant sur laconscience d’appartenir à un groupe privilégié, l’entreprise peut espérer augmenter régulièrement ses ventes.La mise en place d’un club peut avoir pour objectifs : (1) accroître la taille moyenne d’une commande,(2) minimiser les changements de marque, (3) instaurer de bonnes relations avec la clientèle, (4) attirer denouveaux clients. Les avantages accordés dépendront de l’objectif choisi.Travail individualisé1. Introduction :Faire une accroche sur l’exemple de la société Dell, leader mondial de matériel informatique, dont peuts’inspirer une entreprise de distribution de produits informatiques. Poser une problématique. Annoncer le plan.2. Caractéristiques d’un Service Consommateurs/service Clientèle :Ce service a été mis en place par les entreprises pour faire face au consumérisme. C’est un service de :1° Gestion des réclamations et d’examen des suggestions des clients ;2° Communication directe avec les clients et d’envoi d’informations (notices informatives…) sur demande ;3° Dialogue avec l’environnement de l’entreprise (associations de consommateurs, administrations…). Assurela remontée des informations recueillies et, par ailleurs, conseille les autres services de l’entreprise.3. Les faiblesses actuelles d’un Service Consommateur/Service ClientèleD’après Arthur Andersen, un certain nombre d’entreprises (plus de 20%) ne libèrent pas une ligne téléphoniquedédiée pour le service Consommateurs et font reposer ce service sur le standard. Par ailleurs, à peine plus de10% des services Consommateurs fonctionnent le samedi.Le même cabinet d’étude révèle que les informations recueillies par les services consommateurs sont sousutiliséesou exploitées de façon inappropriée. C’est ainsi que les appels qui parviennent au service Clientèlesont enregistrés dans une base de données en notant l’identité de l’appelant, le motif de son appel, la date del’appel, le type de demande, l’action exécutée pour satisfaire la demande. Néanmoins, plus de la moitié des59

entreprises n’établissent pas de lien entre cette base de données consommateurs et la base de données clientsgénérale de l’entreprise. Alors qu’un tel lien permettrait d’optimiser l’envoi des programmes de fidélisation...Lorsque le service client utilise l’Internet des défaillances importantes apparaissent : selon une enquête CocedalConseil sur la qualité de service clientèle des sites Web français, un message sur deux reste sans-réponse. Lessites qui répondent apportent des informations peu précises et souvent une réponse tardive. Dans l'ensemble, lesréponses portent en priorité sur les questions les plus implicantes pour la société, à savoir les demandesd'informations commerciales et les réclamations.Le style plutôt informel des réponses est parfois maladroit et susceptible d’être contre-productif. À unequestion sur les difficultés à se connecter sur un site la réponse a été : « Le monde ne s'est pas fait en un seuljour. » [Marketing Direct N°35 - 01/03/1999]).4. Potentialités du service Consommateur / Service Clientèle :Les services Consommateurs sont appelés à se développer : aujourd’hui, deux tiers des grandes entreprises enB to C ont mis en place un service consommateurs. Selon l’étude menée par Arthur Andersen l’informationconsommateur et son exploitation sont au cœur des préoccupations des grandes entreprises.Les missions du service Consommateurs sont en train d’évoluer : au-delà de la fonction traditionnelle detraitement des réclamations, la plupart des entreprises utilisent le service consommateurs pour traiter lesdemandes d’information, donner des conseils d’utilisation, faire de la veille sur la perception des clients, gérerles crises, comme support de vente ou de marketing direct. Les clients appellent de plus en plus pour demanderde l’information, se renseigner sur les produits et services.Un exemple : Brasseries Heineken, soucieuse de la qualité, a créé une direction Clients-Consommateurs, qui avite dépassé les missions confiées à un Service Consommateurs pour intégrer dans son champ d’action lesaudits de points de vente et la mesure de la qualité perçue directement au domicile des consommateurs.Cette direction privilégie l’information, demande principale des consommateurs ; et ce, selon divers procédés :- chaque année : une enquête postale de satisfaction auprès des clients ou consommateurs ;-une lettre trimestrielle “interactive” destinée à satisfaire la demande de dialogue formulée par lesconsommateurs, avec diverses : conseil, recettes, réponses aux questions, quizz…- un baromètre annuel de mesure de la satisfaction et de la préférence des clients de la distribution alimentaire.Le numéro Azur autorise des appels même en dehors des heures de magasin, de répondre rapidement auxclients et de diversifier les sources de remontées d'information.L’utilisation de l’Internet par le Service Consommateurs.Les potentialités du service consommateurs résident également dans les outils qui sont à sa portée : letéléphone, le courrier, le fax sont largement utilisés par les services consommateurs. Cependant, l’Internets’avère être l’outil le plus prometteur. 80% des services consommateurs devraient proposer à leurs clients deles contacter par l’Internet, selon les estimations. [M. Jaouën - Marketing Direct N°43 - 01/01/2000].L’Internet permet au consommateur d’obtenir les informations recherchées sans limitation de temps et à toutmoment de la journée. Le site Service Consommateurs de la plupart des entreprises comporte les rubriquessuivantes : usage et entretien du produit, garantie, adresses utiles, rubrique “Actualité”, conseils en cas deréclamation (où se rendre, comment procéder…), les questions les plus fréquentes…Dell, champion de la vente directe de matériel informatique, vend ses ordinateurs aux particuliers par l’ecommerce.Son site Web est destiné essentiellement aux prises d’ordre de faible valeur, dont les commandesdes particuliers. Le Service Clientèle Grand public propose de visualiser toutes les options de suivi du comptedu client en direct, un catalogue et des informations techniques (Tout savoir sur votre ordinateur Dell et sur lesproduits Dell), une rubrique expédition et livraison, une rubrique FAQ (“questions les plus fréquentes”). Cetteorganisation du site Web permet au client après son achat de recevoir toutes les informations recherchées.5. Conclusion :Les missions du service Consommateurs sont appelées à s’élargir. Les entreprises ont compris l’importance dece service : son absence pourrait être préjudiciable à leurs relations avec la clientèle, mais il reste sous-utiliséou utilisé de façon inappropriée : beaucoup d’entreprises limitent la mission de ce service au traitement desréclamations afin d’éviter les litiges or les exemples les plus riches d’enseignements montrent que le serviceConsommateurs doit avant tout être un lieu de dialogue avec le consommateur, un lieu d’informations. Il doitêtre utilisé pour enrichir la relation avec la clientèle, lui apporter satisfaction et le fidéliser. Dans cet esprit, ildoit exploiter les possibilités qui lui sont offertes à travers le nouvel outil interactif qu’est l’Internet.60

Chapitre 14L’ORGANISATION MANAGÉRIALE ET LES RESSOURCESHUMAINESDoc. 1 AUCHAN adopte une organisation par métiersQuestion 1 L’organisation par métiers décidée par Auchan va réduire le nombre de niveaux entre lesdifférentes directions et les personnels opérationnels. En termes de responsabilité, cela signifie une délégationencore plus importante des tâches confiées aux différentes directions en charges de ces unités commerciales.Les personnels opérationnels bénéficieront donc davantage d’autonomie par rapport à l’organisation antérieureet pourront donc prendre plus d’initiatives.Question 2 Du point de vue managérial, cette nouvelle organisation passerait d’une organisation à structuresmécanistes complexes, formalisées et centralisées (selon les études de Burns et Stalker) à une organisation àstructures organiques plus flexibles et adaptatives.Les premières réalisent des tâches de routine et d'exécution, recourent massivement à la programmation descomportements et ont un potentiel limité pour répondre aux situations qui ne leur sont pas familières. Lesdécisions se prennent au sommet de la structure et la communication se fait sous forme de directives.Les secondes sont plus flexibles et adaptatives. Les communications latérales sont essentielles, l'influence et lesystème d'autorité sont davantage basés sur l'expertise et les connaissances plutôt que sur l'autorité de laposition hiérarchique. Les responsabilités sont définies de manière assez large et la communication est baséesur l'échange d'informations plutôt que sur des directives.Le système de prise de décision et d'autorité est plus décentralisé puisque les décisions doivent être prises sur lelieu où se trouvent les compétences et l'action collective.Doc. 2 Les types de structuresQuestion 1 « Organiser le travail » au sein d’une unité commerciale renvoie aux différents aspects de laconduite des équipes, c'est-à-dire la définition et la gestion de leurs dimensions structurelles (tâche,composition, organisation, réseau et mode de communication), mais aussi processuelles (normes, processusd'influence, conformité et innovation, gestion des conflits).Question 2 Une unité commerciale peut être structurée « par métiers » précisant des missions autour desvaleurs communes : qualités des produits, des services, compétences, etc.Doc. 3 La structure par région (ou pays)Question 1 Le choix d’une organisation par région convient aux unités commerciales ayant des marchés et desclientèles assez homogènes.Question 2 La structure par région ou par pays permet d’assurer un meilleur lien entre les produits et laclientèle parce qu’elle réduit les déplacements pour le vendeur et, elle réduit les conflits puisque chaquevendeur (territorialement compétent) qui propose les produits de l’entreprise est placé sous la responsabilitéd’un seul chef, lui-même également, territorialement compétent.Doc. 4 Un exemple d’organigrammeQuestionStructure par produitAVANTAGESINCONVÉNIENTSTrès bonne connaissance des produits.Peu de services communs.Le responsable de chaque type de produit possède une Risques de conflit dans l’utilisation de ces services.vision très large de l’ensemble et peut proposer un Risque pour un client d’être pris en charge parmanagement « à la carte ».plusieurs vendeurs de la même entreprise, sanscoordination ni cohérence.61

Doc. 5 Typologie des emplois et rôle des ressources humainesQuestion 1 Il existe plusieurs emplois d’encadrement offerts par les unités commerciales, ce sont par exempleles emplois de responsable commercial, de responsable de secteur, de chef de secteur, de responsable desventes, de chef des rayons ou de directeur commercial.Question 2Exemple de ventes de crédits bancairesTYPES D’EMPLOI RESSEMBLANCES DISSEMBLANCESCOMMERCIALRESPONSABLE DES VENTESIls assurent des missions de venteet de diffusion des produits de leursociété.Il propose souvent et surtout descrédits à la consommation à desparticuliers.Il vend auprès de certains clients(grands comptes), il encadre,anime, contrôle et forme uneéquipe de commerciaux.Doc. 6 Commercial : un travail de terrainQuestion Le rôle de Frédérique dans le cadre de la relation commerciale se rapproche de la fonction dedéléguée commerciale. En effet, les missions de cette fonction consistent entre autre à présenter et assurer lapromotion de la gamme de produits de sa société auprès de prescripteurs.Travail individualiséObjectif : concevoir un organigramme de structure d’un hypermarchéGénéralement, dans la grande distribution, il existe une organisation hiérarchique par type de produit. À partirde cette organisation (voir cours), plusieurs pistes possibles peuvent donc être envisagées et acceptées.Commentaires : La manière la plus directe, la plus simple, de décrire une organisation consiste à se référer àson organigramme. D'après Mintzberg, « l'organigramme, c'est un peu comme une carte [...] qui permet derepérer les villes et les routes qui les relient. Il donne une image exacte de la division du travail et indique dupremier coup d'œil : a) quels postes existent dans l'organisation, b) comment ils sont groupés en unités, c)comment l'autorité formelle circule entre eux ».Cependant, l'organigramme ne dit pas tout de l'organisation et il n'existe pas toujours. Lorsqu'il existe, il n'estsouvent pas assez détaillé et il est rarement à jour. Pour reprendre l'expression de Mintzberg, si l'organigrammeest une carte qui indique les villes, il n'est pas certain, pourtant, qu'il indique aussi toutes les routes qui relientles villes. Au mieux il indique les voies principales, les passages, que l'on doit officiellement respecter. On peutdécouvrir ultérieurement les chemins de traverse et ceux qui passent par les sous-bois. Il faut donc reconstitueravec soin l'organigramme formel de l'organisation et le décrire de manière suffisamment détaillée pour mettreen évidence les différents niveaux hiérarchiques.Un premier regard sur l'organigramme fournit déjà de bonnes indications sur le type d'organisation que l'onanalyse. Il est un bon indicateur de la « simplicité » ou de la « complexité» de l'organisation, du poids de lahiérarchie, de la circulation formelle de l'information, du processus de production.Mais si nous savons le lire avec attention, l'organigramme dit plus que cela. S'il est bien fait, il décrit avecprécision la division du travail au sein de l'organisation dans son double sens de division des tâches et dedivision des fonctions. Au sein d'une entreprise, si toutes les tâches et toutes les fonctions contribuent à laproduction finale, elles n' y contribuent pas toutes de la même manière. Certaines, à cause de la place qu'ellesoccupent dans le processus de production, ont plus d'autonomie que d'autres.Un organigramme bien fait permet aussi de mettre au jour des relations plus subtiles qui existent entre uncertain nombre d'unités fonctionnelles ayant pour mission essentielle de « penser le travail et son organisationet les unités opérationnelles qui effectuent ce travail ». Dans les organisations de petite taille, ces liens peuventêtre physiquement visibles. Dès que les organisations atteignent une certaine taille, ces liens physiques sedistendent et cessent d'être aisément visibles si l'on ne fait pas l'effort de les reconstituer intellectuellement.62

Chapitre 15L’AGENCEMENT DE L’UNITÉ COMMERCIALEDoc. 1 Locaux : savez-vous ce que ressentent les visiteurs?Question 1 Les locaux représentent l’image de l’entreprise vis-à-vis de l’extérieur :- sa modernité,- son respect des salariés,- sa productivité,- son attention portée aux clients.Question 2 Oui, de façon évidente, car les locaux influent sur les conditions de travail des salariés. De plus,une entreprise qui fait la différence donne une image désastreuse de sa gestion des ressources humaines.Question 3 L’éclairage, le décor, le mobilier, le sol, l’habillage des murs, la présence de lumière naturelle, lesplantes.Doc. 2 Les enjeux du relookage de la SamaritaineQuestion 1 Une volonté forte de changement d’image et même de concept de magasin.Question 2 Un rajeunissement de la clientèle et un arrêt de la réduction du chiffre d’affaires.Doc. 3 Beauté en grand avec le PrintempsQuestion 1 La réorganisation est marquée par l’abandon des stands de marque au profit d’une organisation parproduits.Question 2 Ce changement répond aux attentes des consommateurs.Doc. 4 Le Cèdre rouge : tout est dans l’ambiance !Question 1 Le décor participe à l’impulsion d’achat. Il permet aussi de fidéliser et de donner envie de revenir.Question 2 Il faut que le décor réponde à l’ambiance du catalogue et que le consommateur retrouve lesproduits qu’il y voit.Doc. 5 Chrono Drive réduit les surfaces dédiées à la venteQuestion 1 Il n’y a plus du tout de surface de vente puisque le consommateur choisit ses produits sur une borneinteractive ou sur Internet. L’essentiel de la surface est uniquement consacré au stockage. Pour en savoir plusvoir le sitehttp://www.chronodrive.com/cgibin/chrono/fr/fra/web/Bienvenue.jsp?rnd=0.2834629201456176Les avantages de Chrono Drive :- choisir parmi plus de 4000 produits,- fraîcheur garantie,- nombreux services pour faciliter et régler les achats,- service 100 % gratuit et prix compétitifs,- temps libre pour les loisirs.Question 2 Il semble que le concept soit plus proche de l’unité commerciale virtuelle mais sans livraison chezsoi.- Cette mise en scène de la surface de vente permet de créer, pour chaque univers, une ambiance personnalisée.Chaque îlot est clairement identifié et peut être mis en valeur. Les flux sont mieux gérés. Attiré par cesaménagements, le client achète davantage et le chiffre d’affaires progresse.- Oui : de plus en plus souvent, l’agencement de l’unité commerciale se base sur une répartition et uneorganisation par univers.63

Doc. 7 Monceau fleurs, le marchandisage des fleurs par ordinateurPionnier du libre-service, Monceau Fleurs a commencé sa carrière il y a plus de 37 ans. Six magasins en propreavaient été créés dans Paris et c'est en 1998 que Laurent AMAR, petit fils du fondateur, décide de lancer leconcept en franchise. Aujourd'hui, l'enseigne qui bénéficie d'une notoriété hors pair, compte 54 points de ventedont 48 en franchise. Adhérente à la Fédération Française de la Franchise, Monceau Fleurs fait partie de cesquelques réseaux, cités dans toutes les communications sur la franchise comme l'une des enseignes les plus"respectables". Le fondateur de Monceau Fleurs, Laurent Merlino souhaitait démocratiser les fleurs en vendantla meilleure qualité au meilleur prix. C'est sur cette base que le concept se développe. L'enseigne a créé unecentrale d'achat qui s'approvisionne dans le monde entier.Date de création de l'activité : 1965.Date de lancement du réseau : 1988.Nombre d'implantations : 75 dont 6 en propre.MONCEAU en quelques chiffres :• plus de 210 salariés,• 100 à 1500 clients par jour par magasin,• plus de 35 millions de tiges vendues pour l'année 1999. Près de 80 % des fleurs livréesquotidiennement sont vendues le soir même,• Chiffre d'affaires global 2000 des magasins sous enseigne : 33 M€,• Rentabilité / CA : 3 fois supérieure à la moyenne de la profession pour Paris,Chiffre d'affaires en 2002 : 42 Millions d'€.Chiffre d'affaires en 2003 : 55 Millions d'€.http://www.observatoiredelafranchise.frQuestion 1 Les logiciels de marchandisage rendent le marchandisage plus précis et plus complet. Ils permettentde se référer aux statistiques de ventes et aussi de simuler visuellement le marchandisage.Question 2 Toute la surface de vente est identifiée et divisée en parcelles et les produits sont placés sur cesparcelles au jour le jour en fonction des statistiques de vente, de la météo, et du prix des fleurs.Question 3 La partie en grisée correspond au trottoir devant la boutique et la partie blanche au magasin.A1pivoinesO 1Doc. 8 Le site Internet de MarionnaudQuestion 1 Un site ergonomique.Des actualités et nouveautés.Des exclusivités (le corner).Une mise à jour régulière.Un new magazine.Des promotions.Des cadeaux et concours.64

Question 2 L’internaute sait souvent ce qu’il cherche et ne veut pas voir autre chose.Question 3 C’est l’équivalent du stand dédié à la marque dans une unité commerciale virtuelle.Il est essentiel de consulter le site avec les étudiants et d’aller dans la partie marque sur Clarins.Travail individualiséhttp://www.marionnaud.frLe cas pratique présent est le reflet d’une situation réelle. En fait, le point de départ pour construirel’agencement de l’unité commerciale c’est de partir de la devise de l’entreprise.La traduction de la devise donne le résultat suivant :Choisis-moi, donne-moi de la consistance (la bourre), coud-moi, brosse-moi, donne-moi un nom, habille-moi,ramène-moi chez toi.Le magasin est donc construit sur la base de la construction de la peluche.Le consommateur est invité à suivre le mur de droite du magasin et ainsi d’avancer au fur et à mesure de laconstruction de sa peluche.À l’entrée, on a donc les différents corps vides des peluches et à la sortie, les caisses.L’étape de choix du nom est constituée par un grand livre avec des propositions de noms et la possibilitéd’imprimer un certificat de naissance.Pour l’étape de l’habillage, le magasin propose différents vêtements.Le site Internet peut permettre de détailler l’offre : http://www.buildabear.comLa chaîne de boutique doit ouvrir des magasins en France pendant l’été 2004.http://www.buildabear.com/aboutUs/index.cfmSur le site américain, à l’adresse ci-dessus, il est possible de faire une visite virtuelle d’une boutique.À noter l’ajout d’une étape « ear me » puisqu’il est possible de le faire parler en mettant un messagepréenregistré.65

Chapitre 16LES ACHATS ET LES APPROVISIONNEMENTSDoc. 1 Responsable achats/approvisionnement - CDIQuestion 1 Les rôles assurés par le responsable des achats sont :- le rôle de manager : il est responsable de l’équipe du service achats ;- il est responsable du budget consacré aux achats ;- il est responsable des achats, de la gestion des stocks et des approvisionnements.Question 2 La fonction achat joue un rôle important dans la stratégie commerciale de l’entreprise puisqu’elle aun rôle régulateur entre l’offre et la demande.Les achats, la gestion des stocks et les approvisionnements sont déterminants pour l’entreprise ; ils sont lesgarants de la qualité et du service offert. Une bonne gestion des achats et des stocks garantit une compétitivitépour l’entreprise, c’est-à-dire, réduire ces coûts, maintenir une qualité constante de son offre et une sécurité(délais de livraison, quantités respectées, etc).Doc. 2 Sécuriser les approvisionnementsQuestion 1 La société Gallet S.A. s’est fixé pour objectif d’optimiser sa fonction achats. Cet objectif doit setraduire non seulement en réduisant le coût des achats mais aussi en améliorant et en sécurisant le processusd’approvisionnement.Gallet est en effet concepteur et fabricant de casques de haute technicité et la réduction de ses coûts constitueun véritable défi. Mais parmi les principaux enjeux des approvisionnements : hormis le coût, il lui faut réussir àgarantir une qualité constante et surtout respecter les délais de livraison.Question 2 La réalisation de l’audit de la fonction achats constitue la première étape à envisager dans le cadred’une réorganisation de la fonction : elle permet de visualiser les achats, de les classer par famille, d’évaluer levolume d’achats. Après la réalisation de l’audit, il faut envisager la stratégie à mener : le classement par familleconduit à définir une stratégie différenciée pour ces différentes familles : instaurer par exemple des partenariatsavec certains fournisseurs, faire jouer la concurrence sur des produits peu techniques. La dernière étapeconsiste à évaluer les résultats, notamment, évaluer et comparer le budget achats.Doc. 3 Un processus d’achat uniqueQuestion 1 Faurecia a mis en place un processus d’achat unique en utilisant une plate-forme d’achat Internetdéveloppée par Syberdeal. L’objectif étant de structurer et surtout d’homogénéiser le processus d’achat au seinde ses différentes filiales présentes sur les cinq continents.Cette organisation des achats est basée sur une gestion unique par le biais d’une plate-forme Internet ; celle-ciintègre les différentes étapes du processus d’achat :- élaboration d’une politique d’achat à l’échelle mondiale ;- établissement d’un budget achats au niveau mondial ;- sélection des fournisseurs par les acheteurs du groupe ;- négociation et commande par les acheteurs du groupe.Question 2 Les principaux avantages du nouveau processus d’achat pour Faurecia sont :- une plate-forme unique pour l’ensemble des filiales ;- une réduction des coûts ;- une autonomie complète de la fonction achats ;- la plate-forme gère tout le processus d’achat : de l’élaboration du budget d’achats, les négociations etcommandes en passant par le choix des fournisseurs ;- le partage des compétences des différents acheteurs du groupe au niveau mondial.Doc. 4 Des critères de sélection des fournisseursQuestion 1 Différents critères sont présentés dans le document pour le choix des fournisseurs :- la qualité constante des produits et services offerts,- les compétences des fournisseurs (un contrôle peut être réalisé),- et le prix (rapport qualité-prix, conditions de paiement) et la quantité.67

Question 2 D’autres critères peuvent entrer en ligne de compte :- le respect des délais de livraison,- le service fourni (information, S.A.V.).Question 3 On peut distinguer différentes étapes dans la sélection des fournisseurs :- la recherche des fournisseurs : il s’agit de prospection ; elle permet d’établir un fichier de fournisseurspotentiels à l’aide de documentation (presse, publicité, catalogue, etc.) ;- l’évaluation et la sélection des fournisseurs : il faut comparer les offres à partir de critères stricts etprioritaires (prix, qualité, délais de livraison, etc.) ;- la négociation et choix des fournisseurs : il s’agit de négocier les conditions d’achat ;- et enfin, le suivi et le contrôle : vérification de la qualité.Doc. 5 La gestion des commandes en ligneQuestion 1 Beauté Prestige International a opté pour une gestion des commandes en ligne. C’est donc uneinformatisation de la prise de commandes par Internet. L’ensemble des distributeurs fait passer ses commandespar Internet ; il s’agit d’un site sécurisé et chacun a accès à son propre compte donc bénéficie d’un suivirégulier et immédiat.Question 2 L’impact des nouvelles technologies sur les achats est considérable. L’utilisation de l’informatiquesimplifie considérablement la gestion des commandes. De plus, l’offre commerciale est internationale, la prisede commandes se fait instantanément par Internet, donc chaque distributeur peut suivre de près ses commandes,connaître les disponibilités des produits et les délais de livraison très précisément. Il offre aussi la possibilitépour l’entreprise de proposer une présentation de son offre globale et d’en faire la publicité directement sur lesite internet, elle peut informer ses clients des promotions en cours mais aussi de l’actualité des produits.Doc. 6 La gestion des stocks : source de croissanceQuestion 1 L’amélioration de la gestion des stocks chez Alain Manoukian s’est faite par l’adaptation desystèmes d’information (une remontée des informations était inexistante entre l’offre et la demandeauparavant) pour une meilleure réactivité, la création d’un bureau de style qui permet « une actualisationpermanente » de la collection proposée en « injectant de nouveaux produits tous les huit jours », et enfin uneremise à plat des fournisseurs.Question 2 Les avantages de cette nouvelle gestion des stocks portent essentiellement sur l’offre de produitsplus actuels répondant à la demande des clientes, une meilleure réactivité pour l’enseigne face aux nombreuxconcurrents sur ce marché de l’habillement féminin avec un renouvellement permanent des collections. Ellerépond ainsi à sa fonction commerciale, celle de répondre immédiatement à la demande.68

Travail individualiséL’outil informatique est de plus en plus utilisé au sein des entreprises, utilisé par les différentes fonctions del’entreprise comme la fonction commerciale, la fonction financière, il devient aussi un outil presqueindispensable pour optimiser sa fonction achat. En effet, des systèmes de liaison par informatique, commel’échange de données informatisées (E.D.I.) sont mis en place afin de simplifier la gestion des achats et desstocks. La réalisation d’économies et de gain de temps restent les principales raisons de sa mise en place maisd’autres avantages viennent s’y ajouter. Nous étudierons l’ensemble de ces points positifs qui justifie sondéveloppement et quelle en est son utilisation à partir de l’exemple de la FNAC.«À la FNAC, 95 % du chiffre d’affaires du livre, 80 % pour le disque et 50 % pour les produits techniques sontcommandés par électronique ». Cette enseigne utilise l’E.D.I. depuis le début des années 90, et la récompenseobtenue par l’enseigne, le trophée des pionniers de l’échange électronique et de la traçabilité atteste del’efficacité du système.Ce système lui offre en effet de multiples avantages : le gain de temps, la réalisation d’économies, mais aussi lapossibilité de fiabiliser ses informations et de se rapprocher de ses fournisseurs.L’échange de données informatisées permet :- de simplifier le lancement des commandes,- ajuster les quantités,- raccourcir les délais,- mieux suivre les variations de stocks,- se focaliser sur les besoins immédiats et prioritaires,- réduire les frais associés aux achats,- et aussi faciliter le règlement des marchandises.Cette technologie conduit à un réel partenariat entre les fournisseurs et les distributeurs, elle instaure unerelation de confiance et un contact permanent.Son utilisation est relativement simple puisque tout est réalisé à partir de l’électronique. Pour l’enseigneculturelle, F.N.A.C. « chaque magasin est en charge de la gestion unitaire des livres et des disques, les deuxproduits ayant chacun leurs spécificités. Chaque vendeur passe des commandes de réassort ou de nouveautéspendant la journée ».Ainsi, la gestion informatisée permet un suivi des commandes.L’utilisation de ce système électronique facilite totalement la gestion des approvisionnements ; elle concerne àla fois la gestion des achats mais aussi la gestion des stocks. Elle offre globalement une réponse complète enminimisant les coûts, en garantissant une qualité constante, et une sécurité de ses approvisionnements ;répondant ainsi aux trois principaux enjeux des approvisionnements.Par ailleurs, les entreprises intègrent aussi des progiciels de gestion comme l’ERP, Entreprise RessourcePlanning ; ces logiciels professionnels permettent en effet de planifier les ventes et les stocks et surtoutd’automatiser les commandes. Ils assurent ainsi une totale planification informatisée des ressources del’entreprise.69

Chapitre 17LA MAINTENANCEDoc. 1 Fonctionnement et dysfonctionnements d’une unité commercialeQuestion 1 De nombreux problèmes peuvent nuire au fonctionnement d’un magasin : problèmes liés àl’infrastructure (pannes mécaniques, électriques), problèmes liés aux fournisseurs et aux marchandises(livraison, rupture de stock, bris de produits, marchandises mal rangées ou abîmées, …) problèmes depersonnels (absence, comportement vis-à-vis de la clientèle, des collègues, …) problèmes liés à la clientèle(comportement, accidents, gestion du flux de clients, …) et enfin, problèmes de gestion de l’unité commerciale.Bien sûr, nombre d’exemples illustreront ces catégories de dysfonctionnement.Doc. 2 Définition du risqueQuestion 1 Un magasin est un lieu de convergence de personnes (fournisseurs, clients, personnel, visiteurs), debiens (produits : marchandises, mobilier : comptoir, congélateurs, linéaires, outils de travail : ordinateurs,caisses, extincteurs, systèmes d’alarme, rideaux de fer ou stores, portes vitrées…) dans un immeuble (magasinavec des murs, des fenêtres, un système d’éclairage –néons le plus souvent-, une remise, une cave, un sol(carrelage ou moquette), …). Cet immeuble est fourni en énergies (électricité (éclairage, caisse), gaz et/ou fuel(chauffage), eau, …). Ces divers éléments seuls ou combinés peuvent produire des dangers (accidents (chutesde personnes), pannes (informatique, portes automatiques), dégradations (démarque inconnue (vol, casse,perte), incendie, inondation, panne de linéaire ou de congélateur provoquant la perte de marchandises, …) denature diverses.S’agissant des produits, leurs délais et conditions de livraisons peuvent également être facteur d’incidentpropres à réduire le volume des ventes du magasin (en cas de rupture de stock par exemple) ou à en affecter lecoût d’achat (condition de transfert de propriété liée à la livraison).Pour partie, ces dangers sont mesurables, et le risque qu’ils puissent survenir pris en considération. Ce quisignifie qu’ils peuvent être évités ou que leurs effets peuvent être limités.Ces effets (pertes, préjudices) prévisibles peuvent être garantis par un contrat d’assurance.Il peut être utile de rappeler deux points : le montant de la prime est calculé notamment sur l’appréciation durisque d’occurrence d’un incident (plus le risque est élevé, plus la prime sera onéreuse), des conséquencesfinancières estimées du risque à couvrir (le coût de remise en état d’un magasin de 30 m 2 est différent de celuid’un magasin de 200 m 2 , et la prime calculée en fonction). Ensuite, la définition évoque uniquement le contratd’assurance comme moyen de garantir un préjudice. Nous verrons plus loin que ce n’est pas le seul.Doc. 3 Conséquences des risques d’une unité commercialeQuestion 1Moyen, personne,lieuLivraison produits,Retard de livraison,Vol de marchandises,Produits détériorésPanne de chambrefroide, congélateurPanne informatique decaisse, de terminal CBChute d’un client oud’un salariéAccident ou maladied’un salariéPanne du systèmed’alarme, démarqueinconnueType deRisqueRupture de stockAltération desmarchandises, perteDifficultés ouimpossibilitéd’encaisserAccident depersonne« Accident » depersonneConséquencepour le magasinBaisse du volume des ventesMécontentement, perte de clientsRupture de stockPerte financière, baisse du volumedes ventesMoins de ventes,Pas de gestion front office ou backofficeDésorganisation de l’activité voirefermeture partielle du magasin (sisalarié unique)Vols Perte de chiffre d’affaires ;Éventuelle augmentation de lacotisation d’assuranceIncidencejuridiqueLitige fournisseur//Éventuelle mise en causede la responsabilité dumagasin (gérant)Litige avec assurance,voire avec la Police71

Magasin sale, éclairagedéfectueux(interne ou externe(enseigne)Magasin peu ou pasaccueillantPerte de clientèle,Image de marqueIncendie, inondation Fermeture partielle ou définitive Licenciement du personnelDépôt de bilanEn synthèse, on peut classer les différents risques potentiels en 6 catégories :1. Les risques liés aux produits, aux marchandises.2. Les accidents de personnes et risques associés (maladie du personnel).3. Les aléas climatiques et les sinistres accidentels (incendie).4. Les pannes mécaniques (mobilier, infrastructure).5. La rupture de livraison d’énergies (panne d’électricité).6. Les pannes fonctionnelles (informatique, télématique, …).Bien sûr, les dommages qui surviennent peuvent avoir un effet boule de neige enchaînant plusieurs catégories :la panne mécanique d’un linéaire de surgelés peut provoquer la perte de produits (risque 4 et 6 enchaînés).Document 4 : Deux situations particulièresQuestion 1 Dans la situation « A », le risque d’un accident (enfant qui trébuche et se blesse sur un crochet) aincité les fournisseurs à proposer des produits sécurisés. L’enseigne a donc choisi la sécurité en changeant lescrochets de suspension. Pour la situation « B », c’est la prévention qui a animé l’employé : neutraliser la zonedangereuse et indiquer la nature du risque.Question 2 Hachette Encyclopédique 1998 : « science de l’adaptation du travail à l’homme. Elle porte surl’amélioration des postes et de l’ambiance de travail, sur la diminution de la fatigue physique et nerveuse, surl’enrichissement des tâches ». En matière de sécurité d’une unité commerciale, on peut, par exemple citer :- l’amélioration de l’éclairage (bien voir ce que l’on fait et les produits),- l’amélioration des outils de travail (caisses avec des sièges adaptés pour limiter les problèmes de dos etfaciliter le passage des articles au scanner, scanner pour mieux se consacrer aux clients, réduction (récente) dela hauteur des linéaires pour permettre d’accéder facilement au niveau le plus haut, etc.).Question 3 Tout le monde est concerné ! La sécurité et le bon fonctionnement du magasin est de laresponsabilité de tout le monde. Tout problème non signalé et non traité rapidement peut dégénérer :dégradation du problème ou se transformer en sinistre.Question 4 La réglementation en matière de sécurité des « établissements recevant du public » (E.R.P.) est trèsstrictement réglementée. Les consignes de sécurité doivent obligatoirement être affichées. Toutefois, une unitécommerciale peut proposer des moyens complémentaires spécifiques : fiches, tableaux d’affichage, documents(cahier, notes d’information, etc.).Doc. 5 Les étapes du traitement d’un risque prévisibleQuestion 1 Deux temps d’intervention : avant le dommage ou après le dommage.Question 2 « D » traite des conséquences d’un dommage strictement accidentel. Ce type de conséquence nepeut pas être prévenu, empêché. Il s’agit ici des effets qu’une police d’assurance peut couvrir.« E », lui, concerne les effets techniques du dommage qui ne font pas appel (ou indirectement) à la couvertureassurancielle. C’est un traitement curatif du dommage. C’est une forme de dommage qui concerne lamaintenance du magasin.Question 3 : « D » = l’assureur ; « E » = une entreprise qualifiée (prévue + contrat (maintenance) ou non : àtrouver en urgence !).72

Question 4A. Vérification :• niveaux des stocks de fournitures renouvelables (éclairage, fuel, rouleaux de caisse ou de terminal CB,…) ;• recherche d’éventuels défauts pouvant provoquer un dommage (fils électriques dénudés, revêtementde sol mal fixé ou dégradé).Avantages :Éviter un dommageLimiter les coûts (réparation)InconvénientsDoit être fait régulièrement (répétitivité)B. Entretien régulier :• propreté du magasin (sol glissant ou souillé = risque d’accident + image du magasin),• entretien des linéaires (encrassement des ventilateurs), entretien de la chaudière, …Avantages :Prévenir un dommage ultérieur.Préservation de la durée de vie desmatériels.InconvénientsPour ce qui est technique et peu accessible, faitappel à un technicien = contrat d’entretien.C. Remplacement avant la panne :Il s’agit de la maintenance préventive, fréquemment utilisée dans l’industrie.Remplacement après une certaine durée d’utilisation de pièces mécaniques à usure rapide (ventilateur delinéaire, injecteur d’une chaudière, néons ou lampes de l’enseigne, …).Avantages :Éviter la panne.InconvénientsObligation d’avoir un contrat.Éviter des pannes consécutives à la première Pièces sensibles changées systématiquement.et la détérioration de l’équipement du magasin. (on n’attend pas la dernière minute !).Gestion prévisionnelle, fournisseur connu, pasbesoin de chercher en urgence un fournisseurcompétent et disponible rapidement.En synthèse, ces trois formes d’entretien ou de traitement de l’équipement et des biens du magasin présententplus d’avantage que d’inconvénients ou de contraintes. Elles ont pour bénéfice majeur d’éviter des problèmesidentifiables, de les prendre en compte avant que le dommage ne se produise, donc gène l’activité de l’unitécommerciale et nuise à son image de marque.D. Remplacement avant panne de pièces :Remplacement préventif de pièces surtout mécaniques régulièrement sollicitées (mécanismes de portesautomatiques, de pièces sensibles dans un linéaire réfrigéré, …).Avantages :Éviter les pannes.Prolonger la vie de l’ensemble.InconvénientsCoût du contrat d’entretien et des pièces.73

Doc. 6 Maintenance de l’enseigne d’un groupeQuestion 1 Le fournisseur peut proposer avec la fourniture d’un bien un contrat de maintenance que peutacquérir ou négocier le magasin. Par exemple, à l’acquisition de linéaires réfrigérés ou de congélateurs, laclimatisation. De même, une centrale d’achats peut globaliser des contrats de maintenance et proposer desproduits spécifiques (« pack » de maintenance qui va comprendre plusieurs prestations différentes dont lesproduits sont fournis par la centrale). Enfin, le siège sera le moteur et souvent le signataire de contrats demaintenance. L’avantage est que, pour certains contrats, le siège peut négocier pour l’ensemble des enseignesréduisant ainsi le coût du contrat pour chaque unité (fourniture de matériels identiques, exemple, rideaux defermeture de l’enseigne).Question 2 Le personnel a un rôle important à jouer. Tout d’abord en entretenant le matériel utilisé. Mais, c’estaussi prévenir les pannes ou accidents en traitant le problème avant qu’il ne produise un sinistre, ou bien enprévenant la direction de l’unité qui interviendra alors.Doc. 7 Maintenance d’un magasin indépendantQuestion 1 Dans les trois cas, il s’agit d’un regroupement de personnes ou de structures qui s’associent pourdéfendre l’intérêt commun. Syndicat de la grande distribution, fédération de la literie, union commercialelocale.Question 2 L’avantage d’un regroupement est autant la mise en commun des compétences que le poids plusfort que va représenter cette structure pour négocier au bénéfice de ses membres des contrats de maintenance.Bien sûr, comme pour le document 6, les fournisseurs peuvent proposer des contrats de maintenance. Enfin, lepropriétaire d’un magasin sera l’interlocuteur qui recherchera, négociera et signera les contrats de maintenancequ’il jugera utiles d’acquérir.Doc. 8 Les acteurs de la maintenance : synthèse globaleRisqueLes risques liés auxproduits, auxmarchandisesLes accidents depersonnes et risquesassociés (maladie dupersonnel,…)Les aléasclimatiques et lessinistres accidentels(incendie, …)Les pannesmécaniques(mobilier,infrastructure)Policed’assurance(pertinence :oui/non)ouicontre le volnotammentouiresponsabilité enversles tiers,MaintenancePréventive ouCurativeouicontre les sinistres /nonmaintenance(sauf sous garantie)//maintenancepréventiveActeur privilégié de la négociation decontrat(s) de maintenanceUnitéMagasind’un groupe indépendantsiège pour lesmatérielscommuns ougérant de l’unitégérantLa rupture delivraison de fluideset d’énergie (eau,gaz, vapeur,électricité, fioul …)Les pannesfonctionnelles(informatique,télématique, …)non /nonmaintenancemaintenancecurativesiège pour lesmatérielscommuns ougérant de l’unité.gérant74

Doc. 9 Que faire en cas de panne, d’incident ?Question 1Question 21. « Je répare si j’y suis autorisé(e) et je préviens le responsable » : cela concerne les réparations sans risque,sans danger. Dans tous les cas, il faut rendre compte, informer le responsable du magasin de l’incident.2. « Je préviens le responsable de l’unité ». Il va indiquer la marche à suivre, quoi faire, qui contacter.Dans la case en dessous, si le responsable m’y autorise ou si cela fait partie de mes attributions, je vais prévenirle fournisseur pour savoir qui peut intervenir sur ce type de panne. Si il y a un contrat qui couvre ce type desinistre, je demande à l’assureur la conduite à tenir et quels documents doivent être fournis.3. « Je demande au fournisseur la conduite à tenir » : il va m’indiquer ce qu’il faut faire. Pour un bien encoresous garantie, ne pas prendre cette précaution, c’est risquer de faire une erreur qui pourrait invalider la garantie.La réparation serait alors à la charge du magasin.Le cas échéant, si le fournisseur doit faire passer un dépanneur, il faut demander un rendez-vous et,éventuellement, s’informer si le remplacement du bien en panne est possible.4. « préviens le prestataire » puisqu’il y a un contrat de maintenance, c’est le prestataire auprès de qui il a étésigné qui va intervenir. Il précisera ses modalités et délais d’intervention.5. « Je lui [réparateur habituel] demande d’intervenir » s’il s’agit d’une panne courante pour laquelle le coût estconnu. Sinon, demandez un devis et ses délais d’intervention.S’il n’y a pas de réparateur habituel, c’est la plus critique des situations ! Il faut trouver le plus vite possible unprestataire, vérifier ses tarifs (demande de devis), comparer les devis entre eux et choisir. Cela peut convenir sila panne n’est pas nuisible au bon fonctionnement du magasin, sinon, cet incident peut compromettre lesrésultats du magasin.75

Question 3 Ce schéma est valable pour une panne. S’il s’agit d’un incident ou d’un accident mettant en causedes personnes (clients, collègues, fournisseurs), le problème sera géré différemment. Notamment, il n’y aurapas de contrat de maintenance et l’assureur du magasin interviendra.Travail individualiséRisques propres à ce magasin :- risque de chute des 6 projecteurs extérieurs (suite à une tempête par exemple),- risque de rupture de livraison d’énergies (panne d’électricité),- risque de panne de la porte vitrée automatique,- risque de panne du rideau de fer,- risque de casse des baies vitrées,- risque de panne du système de détection de fumées,- risque de dysfonctionnement de la climatisation,- risque d’explosion de la citerne de gaz,- risque de problème informatique,- risque de panne du système d’alarme,- risque de panne du TPE,- risque de panne du lecteur-imprimeur de chèques,- risque d’arrêt maladie d’un des vendeurs,- risque d’incendie.Propositions:- couverture du risque de chute des projecteurs extérieurs sur autrui par l’assureur ;- couverture du risque d’incendie par un assureur ;- appel à la maintenance pour empêcher les pannes mécaniques, informatiques ou les dysfonctionnements de laclimatisation, du TPE ou du rideau de fer ;- surveillance et entretien régulier du rideau de fer, de la porte vitrée automatique, du TPE, du lecteurimprimeurde chèques et de la climatisation.76

Chapitre 18LES PERFORMANCES COMMERCIALESDoc. 1 Cas d’entreprise : Toyota, champion du monde ?Question Les indicateurs de performances commerciales cités dans le texte sont : l’augmentation des ventes(de 40%), la réduction des coûts (de 50%), la hausse (de 53%) des bénéfices pour 2002 (7,5 milliards d’€), larentabilité (plus de 10,5%), le gain de productivité (de 1 800€ par voiture), l’augmentation prévisible (de 50%)de la part de marché. Ces indicateurs ont été cités pour, d’une part montrer le niveau exceptionnellement élevédes performances commerciales de Toyota et, d’autre part, pour avoir des critères quantitatifs équivalents avecdes concurrents comparables.Doc. 2 Quels clignotants pour l’entreprise ?Question Ce sont des indicateurs de gestion commerciale qui donnent des éléments quantitatifs et quipermettent au manageur de se situer par exemple clairement, par rapport à la concurrence (taux de marque), àla fréquentation du point de vente (indice d’achat, panier moyen), à la rotation du stock (taux de rotation oudurée d’écoulement du stock) ou au rendement d’un produit, d’un rayon (rendement du linéaire) ou encore del’autonomie financière de l’unité commerciale (taux d’endettement).Doc. 3 L’inégalité des articles devant la démarque inconnueQuestion Le taux de démarque inconnue doit être considéré comme un indicateur de performance commercialeparce qu’il influence négativement le chiffre d’affaires, et donc le rendement, la rentabilité et les marges del’unité de commerciale. Par ailleurs, ce taux fausse également les stocks et sa gestion. Si le taux de démarqueinconnue est très élevé, les performances commerciales de l’unité commerciale seront moins compétitives.Doc. 4 Typologie de clientèleQuestion La structure des clients de cette société peut être présentée de la manière suivante :- du point de vue de la segmentation sur chiffre d’affaires potentiel (20/80) selon la loi de Pareto :20% de clients (Carlos et Sandra) réalisent à eux seuls 80,38% du chiffre d’affaires.- du point de vue de l’analyse ABC :- les clients A (Carlos et Sandra) réalisent 80,38% du chiffre d’affaires ;- le client B (Maya) réalise 10,33% du chiffre d’affaires ;- les clients C (Noël, Pergola, Carmeline, Letelier, Védrines, Malo et Jenny) réalisent 9,26% (9, 29% en tenantcompte des arrondis) du chiffres d’affaires. C’est la catégorie des « petits clients ».Doc. 5 Face aux grèves, la SNCF entend informer ses clientsQuestion 1 L’image véhiculée par la SNCF pour cause de retard ou de mouvement de grève est celle d’uneentreprise qui informe mal, voire pas du tout ses clients lorsque ces évènements se produisent. Cette image estainsi véhiculée parce que les voyageurs, face au silence des contrôleurs à bord des trains ou aux informationsdans les gares qu’ils jugent contradictoires, insuffisantes et confuses ont le sentiment de ne pas être pris encharge et d’être seuls face à l’ «incertitude».Question 2 Le manque d’information noté par les clients doit être considéré comme un « clignotant rouge vif »parce que cette situation altère l’image de la SNCF ; elle peut être coûteuse en terme d’indemnisation desclients aux guichets, de procédure contentieuse et de perte de clients notamment pour certains vers le transportaérien.Question 3 Les mesures envisagées peuvent améliorer l’image de l’entreprise si les critères définis sontrespectés, à savoir : information des clients dans les cinq minutes de la survenance de l’événement,développement et utilisation des moyens modernes de transmission de l’information et autres initiativesquotidiennes professionnelles et commerciales de la part des principaux acteurs de l’entreprise.77

Doc. 6 La rémunération des vendeurs de NextiraOne liée aux indice qualitéQuestion 1 La non-qualité a des conséquences négatives sur les performances commerciales de l’unitécommerciale. En effet, les actions correctives par exemple peuvent s’avérer coûteuses à l’entreprise, sanscompter les risques de désaffection de la clientèle au profit de la concurrence.Question 2 La méthode initiée chez NextiraOne est originale et efficace parce qu’en intégrant des critèresqualitatifs dans la rémunération des commerciaux et même des manageurs, cela a permis non seulementd’améliorer la qualité au sein de l’entreprise mais aussi de motiver les commerciaux, créant aussi uneémulation entre différentes agences.Question 3 La satisfaction des clients, tout comme les performances commerciales doivent concerner tous lesrouages de l’unité commerciale et pas seulement les seuls commerciaux. Et ce, dans l’intérêt même de tous lesmembres de l’entreprise pour sa survie, son image, sa culture et sa compétitivité.Doc. 7 Renault harmonise la qualité de service dans tout son réseauQuestion 1Les indicateurs de performance commercialeIndicateurs quantitatifsChiffre d’affaires en 2002 de 36 milliards d’€.6 millions d’interventions payantes par an en Francedans 6 000 points de vente avec 1 700 conseillers.Indicateurs qualitatifsTaux de la clientèle satisfaite avec la qualité del’accueil et de la prise en charge.Motivation des conseillers de terrain.Question 2 Ces indicateurs ont été couplés par Renault pour harmoniser la qualité de son service dansl’ensemble de son réseau en France, afin d’aboutir à un taux élevé de fidélisation de sa clientèle.Travail individualiséLe tableau de bord d’une enseigne de grande distributionQuelques chiffres importants du tableau de bord des enseignes du groupe CasinoNom de l’enseigne Chiffre d’affaires Evolution 2002CASemestre 1 2003Résultatd’exploitationEvolution 2002résultat semestre 12003Géant 3 370 + 3,8 % 109,6 + 12,6%Franprix/L.Price 1 903 + 9,3 % 150,3 + 19,7%Casino 1 506 - 1,5 % 62,4 + 12,6%Monoprix 918 + 2,2 % 36,9 + 11,8%Proximité 790 +11,9 % 64,2 + 18,2%Total 8 487 + 4, 7% 423,4 + 13,4%Commentaires :Sur le premier semestre 2003, le réseau Franprix/Leader Price est le premier contributeur au résultatd’exploitation du groupe Casino, loin devant Géant. L’enseigne Monoprix a connu une baisse importante enterme de résultat d’exploitation, passant de + 37,3% entre 2001 et 2002 à + 2,2% seulement entre 2002 et lepremier semestre 2003.La baisse des performances commerciales de Casino et de Géant peuvent s’expliquer par le fait que ces deuxenseignes réalisent respectivement 17 % et 40 % de leur chiffre d’affaires à l’étranger. On peut même dire parrapport à cette situation que, souffrant des effets de change, l’international pour le groupe, dégage unerentabilité quasi nulle.Au premier semestres 2003, l’évolution des chiffres d’affaires disponibles pour toutes les enseignes du groupeest supérieure à celle des magasins comparables ; ce qui prouve un niveau de rendement, d’indice d’achat, derotation des stocks, de rentabilité (avec les marges d’exploitation) très satisfaisant.78

Chapitre 19LES PERFORMANCES FINANCIÈRESDoc. 1 Connaissez-vous vraiment vos marges ?Question L’analyse de la marge brute des produits non alimentaires, en comparaison de celle des produitsalimentaires dans une unité commerciale qui propose ces produits, montre une marge brute supérieure desproduits non alimentaires. Cependant, il convient de nuancer cette supériorité car dans la grande distributionpar exemple, plusieurs produits alimentaires servent de produits d’appel et plusieurs produits non alimentairesrestent longtemps en stocks, ou nécessitent un service après-vente très important.Doc. 2 Le tableau de bord, un outil efficace pour allumer les clignotantsQuestion 1 Le seuil de rentabilité, c’est le chiffre d’affaires pour lequel l’unité commerciale ne fait ni perte nibénéfice. Lorsque celui-ci est atteint, le résultat est égal à zéro. Cela signifie qu’au-delà de ce seuil, l’entrepriseréalise des bénéfices et en deçà des pertes.Question 2 Ces outils permettent d’«allumer les clignotants » dans la mesure où par exemple :- le suivi du chiffre d’affaires peut donner des indications sur la baisse de rendement d’un produit, d’unefamille de produits ou d’un rayon ;- le suivi de la marge donne des indications sur la rentabilité.Doc. 3 Analyse financière d’une unité commercialeQuestion 1 Par définition, le fonds de roulement est égal aux capitaux permanents moins l'actif immobilisésoit 411 K€ - 530 K€ = - 119 K€.Le résultat de l'exercice se solde par une perte de 1 K€ due au résultat financier (- 55 K€) et non au résultatd'exploitation (54 K€).Question 2 ratio de la structure de la dette = dettes financières/passif circulant = 248+12 /1331+137+68 =260/1536 = 0,169. Ce ratio inférieur à 1 montre que la société est très peu endettée.Question 3- le fonds de roulement est négatif ce qui n'est pas toujours préoccupant pour une entreprise de distribution (dufait de la vitesse de la rotation des stocks) ;- la faiblesse des capitaux propres, l'importance des découverts bancaires et surtout l'importance du résultatfinancier négatif indiquent que ce fonds de roulement négatif n'est pas le fruit d'une politique délibérée, maisd'un manque de capitaux ;- si cette entreprise nous intéresse du point de vue commercial, nous devons l'inciter, voire l'aider à augmenterson capital.Doc. 4 Calcul d’un délai de récupérationQuestion 1 L’unité commerciale doit intégrer le retour sur investissement dans l’évaluation de la rentabilitéd’une action pour les deux raisons suivantes :1°) posséder des éléments de comparaison en cas de pluralité de choix ;2°) intégrer dans la stratégie à terme de l’entreprise, le temps nécessaire à la récupération des fonds investis.Question 2 L’intérêt du calcul du délai de récupération du capital investi avec actualisation est d’intégrer aumode de calcul les fluctuations de l’environnement économique et financier de l’unité commerciale.Doc. 5 Le paiement à créditQuestion 1 Un crédit accordé à un client est une facilité de paiement accordée à celui-ci dans un délai comprisen général entre un et deux mois au plus. Un crédit à la consommation est un financement effectué par unorganisme financier en contrepartie d’un remboursement avec taux d’intérêt dans un délai pouvant varier de unà plusieurs années.Question 2 Tout délai de règlement accordé par le vendeur à ses clients doit tenir compte des délais deremboursement nécessaires à la transaction pour ne pas fausser les performances financières de l’unitécommerciale.79

Doc. 6 Clients et solvabilitéQuestion 1 Les documents de synthèse comme le bilan ou le compte de résultat peuvent aider les vendeursdans leurs relations avec leurs clients, car ils présentent la situation patrimoniale de l’entreprise (avec le bilan)et précisent aussi (avec le compte de résultat) l’état de ses comptes de gestion.Question 2 Des impayés importants affectent naturellement la trésorerie de l’entreprise et influencentnégativement ses performances financières. Ils peuvent aussi s’avérer coûteux si des procédures contentieusessont engagées.Doc. 7 Coface facilite les échanges entre les entreprises partout dans le mondeQuestion Les unités commerciales ont intérêt surtout à l’heure actuelle de se prémunir du risque client àl’étranger avec le développement des relations commerciales internationales, dans un environnementmercatique de plus en plus mondialisé.Travail individualiséMesure de la performance à partir du bilanEléments d’analyse de la performance financière de la société HACHARatiosAnnéeN+1AnnéeNCommentairesCapitaux permanents / Actif immobilisé = 1,367 1,268 Ratio de solvabilité générale.Entreprise solvable. Mesure la capacité deActif à moins d’un an / Dettes à moins d’un an = 2,146 1,95 l'entreprise à honorer ses échéances enréalisant ses éléments d'actif circulant.Créances + disponibilités / Dettes à moins d'unMesurer la capacité de l’entreprise àan = 1,544 1,49 honorer ses échéances sans réaliser sesstocks.Capitaux propres / Capitaux permanents = 0,856 0,819Mesure la structure du financement del’entreprise. Plus il est élevé, plus ilprocure une capacité d’endettementimportante.Capitaux propres / Total passif = 0,658 0,604Mesure la part des fonds propres parrapport au total. Il est ici, très satisfaisant.Résultat net / Capitaux propres = 0,105 0,102 Rentabilité satisfaisante.Actif circulant – Stocks / Actif immobilisé = 0,775 0,848 Ratio de solvabilité partielle égalementsatisfaisant.Conclusion :Tous les ratios de la société HACHA sont très bons et connaissent d’ailleurs sur les deux années une évolutiontrès satisfaisante.Le fonds de roulement de la société est également satisfaisant. La société HACHA est saine, avec une bonnerentabilité financière, une indépendance financière et surtout une solvabilité générale très bonne.80