Innovation + Développement Durable = Nouveaux Business Models

Innovation+Développement Durable=Nouveaux Business ModelsAcosta P., Acquier A., Carbone V., Delbard O., Fabbri J., Gitiaux F., Manceau D., Ronge C.1

Verbatim + Chiffres clés« L’innovation durable ne doit pas se contenter d’aboutirà un vague compromis entre chacune des composantessociétales, environnementales et économiques dudéveloppement durable, mais optimiser chacuned’entre elles. »Dominique Guinet,Directeur Développement Durable, Bayer SAS« On ne sait pas jusqu’où la réglementation peut aller.La logique entre les différentes directives est parfoiscontradictoire. Une vision mieux partagée au niveaueuropéen serait une vraie avancée. »Marleen de Rick,Adjointe au Directeur Innovation, GDF Suez« Sur toutes les grandes problématiques dedéveloppement durable, ce qui nous manque, c’estl’organisation collective. On prend les sujets demanière trop parcellaire, trop en silo. »Nicolas Blanc,Responsable du Service Innovation, Direction Pilotage stratégique,développement durable et Etudes, Caisse des Dépôts et Consignations« L’innovation durable vient d’un mélange entre noscompétences internes et les compétences de nosfournisseurs. »Arnaud Brulaire,Responsable Développement Durable, Picard36entreprises interrogées5nouveaux business modelspeuvent naître de démarchesd’innovation durable7idées80%des dirigeants pensent que l’innovation durablesera l’une des cinq priorités stratégiques de leurentreprise dans les cinq ans à venir64%des dirigeants pensent queles démarches d’innovationdurable sont essentiellementmotivées par la demande desclients2013année du premierBaromètre de l’InnovationdurablePlus de50% desprojets d’innovationprennent en comptedes critères sociauxet environnementaux2 3

Innovation + Développement Durable= Nouveaux Business ModelsEtude réalisée par l’Institut pour l’Innovation et la Compétitivité i7de ESCP Europe et le cabinet weave AIRéconomique et social actuel se caractérise pardeux préoccupations majeures : la prise en compte accrue desenjeux de développement durable et la volonté de renforcer lacapacité d’innovation des entreprises, perçue comme un levierde compétitivité essentiel. Ces deux questions sont souvent analyséesde manière L’environnementindépendante.L’environnement économique, écologique et social dans lequel interviennentles organisations est en train de se transformer de manière structurante. Cestransformations constituent autant de sujets qui peuvent rendre caducs les stratégiesd’aujourd’hui. Mais elles offrent également des espaces d’innovation,des opportunités de renouvellement de l’offre, des méthodes de travail et desmécanismes de gouvernance de l’entreprise. Quel est le degré de prise deconscience de ces enjeux dans l’univers économique ? Comment ces enjeuxsont-ils perçus, intégrés et gérés dans les stratégies d’innovation des entreprises? Comment penser la performance d’une démarche d’innovation durableet quels en sont les facteurs clé de succès ? Pour répondre à ces questions,nous avons interviewé 36 dirigeants de petites et grandes entreprises en Europe,dans différentes fonctions (direction générale, direction de l’innovation, directiondu développement durable, etc.) et dans différents secteurs (transports,construction, énergie, luxe, grande consommation…). Nous avons égalementadministré un questionnaire en ligne. Plus de 300 répondants internationaux sesont exprimés sur l’importance et le pilotage de l’innovation durable au sein deleur organisation.Au cours de cette étude, nous définissons l’innovation durable comme les démarchesd’innovation menées par l’entreprise pour intégrer les enjeux environnementauxet sociaux dans son activité. 7 idées clé se dégagent de l’étudeautour desquelles est articulé le rapport.Les auteurs adressent leur plus vive considération aux quatre experts les ayant accompagnésdans l’amélioration de leur compréhension du sujet et des ses enjeux :• Arnaud Berger, Directeur Développement Durable, Groupe BPCE (Banque Populaire et Caisse d’Epargne) ;• Joachim Bitterlich, Professeur affilié à ESCP Europe, ancien Chairman de Veolia Environnementen Allemagne, ancien conseiller auprès du Chancelier Helmut Kohl ;• Catherine Borg-Capra, Directrice de la direction de l’Expertise, OSEO ;• Michel Daigney, Responsable du Pôle Développement Durable, Centre Francilien de l’Innovation.Idées clés1. Intégrer le développementdurable dans les stratégiesd’innovation constitue unenjeu majeur mais fortementdéstabilisant pour l’entreprise73% des dirigeants d’entreprisesayant participé au baromètre déclarentque l’innovation durable est unepriorité stratégique de leur entreprise.C’est même la priorité stratégique majeurepour 40% d’entre eux !Mais l’innovation durable est fortementdéstabilisante, du fait de soncaractère systémique et polysémique.L’innovation durable implique undécloisonnement des fonctions traditionnellesde l’entreprise qui rend sonportage organisationnel difficile. Enréalité, l’innovation durable requiertle développement de nouvelles expertisesdans des domaines variés(design, sciences de l’environnement,sciences sociales, etc.), mais aussi derepenser la notion de valeur, sa création,sa répartition et sa mesure.2. L’innovation durable estabordée comme une démarcheincrémentale avant de générer denouveaux business modelsAujourd’hui, la plupart des entreprisesse concentrent sur la dimension environnementalede l’innovation durableà travers l’amélioration du bilan carbonede leurs produits. Les plus avancéesanalysent également l’impactenvironnemental de leurs services ets’intéressent à la dimension socialeet sociétale. Pourtant, l’innovationdurable constitue une véritable opportunitépour revoir les processus deproduction et de consommation, quipeut concerner tout autant les startupque les entreprises établies quis’y attellent véritablement. Plusieursapproches permettent de résoudrel’équation Innovation + DéveloppementDurable = Nouveaux BusinessModels : l’économie sociale et solidaireet les approches BOP ; l’économiecirculaire ; l’économie de la fonctionnalité; l’économie collaborative ;ou encore l’économie de la réduction.4 5

3. Organiser l’innovationdurable exige de remettre àplat les stratégies et les choixd’organisationPour y parvenir, on peut s’appuyer surplusieurs stratégies et modes d’organisation,d’ailleurs non exclusifs : simplifierl’enjeu en se focalisant sur leséléments maîtrisables par l’entreprise,créer un projet temporaire dédié à laconception d’un nouveau produit ouservice durable, créer une nouvellebranche en charge de commercialiserdes produits et services durables,ou encore investir dans des start-upperformantes en la matière. Chaquesolution présente des avantages etinconvénients spécifiques.4. Implémenter l’innovationdurable suppose de recourir à denouvelles compétences et à denouveaux critères d’évaluationL’un des pré-requis d’une démarched’innovation durable est la capacité àintégrer de nouvelles compétences ausein de l’organisation, par la formation,le recrutement de nouveaux profils oula collaboration externe. L’innovationdurable suppose donc une capacitéà fédérer des compétences interneset externes en créant une démarcheintelligente d’innovation ouverte. Lesprojets d’innovation durable devraientégalement se voir appliquer des critèresd’évaluation adaptés commedes seuils de rentabilité spécifiquespour mieux prendre en compte lestemps généralement plus longs dedéveloppement et de diffusion de cesprojets.5. Pour favoriser l’innovationdurable au sein de l’entreprise,deux acteurs jouent un rôle clémais ambigu : le consommateurfinal et l’EtatPour réussir ces démarches d’innovationdurable, les entreprises peuvents’appuyer sur deux alliés clés, et cemalgré leurs réactions paradoxales :les clients et consommateurs finaux,d’abord, certains sont sensibilisés àces questions même s’ils perçoiventparfois de manière erronée l’impactenvironnemental et social des produitset services et s’ils ne transformentpas toujours leurs préoccupationsen actes d’achat ; l’Etat, ensuite,qui par son double rôle de régulateuret d’acheteur (via les codes de marchépublic) peut imposer des critèreset des pratiques, même si une simplicitéaccrue, une prévisibilité renforcée,une coordination européenneplus étroite et un rôle plus actif (parexemple via la préemption de certainsbrevets) renforceraient son impactpositif.6. Le développement del’innovation durable exiged’apprendre de ses échecs pourmieux réussir à travers unedémarche itérativeLe développement de l’innovation durableinvite à accepter et gérer l’écheccomme une source d’apprentissage,et adopter une démarche itératived’expérimentation. Ces préceptes,toujours vrais en matière d’innovation,sont encore plus prégnants en matièred’innovation durable qui concerne à lafois produits, processus et businessmodels, où les pratiques sont encorelargement à inventer, et où l’horizontemporel est souvent plus éloigné.7. L’innovation durablesuppose de changer d’échelle,d’innover au-delà des frontièresde la firme et de faire émergerdes écosystèmes d’affairesLes entreprises n’opèrent pas seulesdans leur marché. Pour créer de lavaleur, elles doivent interagir avecd’autres acteurs au sein d’un écosystèmecomplexe. L’innovation durableimplique de créer une infrastructured’innovation commune, à même decoordonner l’innovation dans chacundes maillons de l’écosystème. Troisleviers permettent de rendre les écosystèmesplus durables : (1) maximiserle partage de l’information et desconnaissances en matière de développementdurable ; (2) accroître lacapacité à structurer ces informationset à identifier des orientations et objectifscommuns ; et (3) développer lacapacité à interconnecter les acteursde l’écosystème et à redéfinir leur rôle.6 7

La diversité des démarches d’innovation durableType d’innovationProduits & Services Processus Modèles économiquesDéveloppement durable etinnovation se nourrissentmutuellement :le développement durableest un accélérateurd’innovation et l’innovationest un levier essentiel dudéveloppement durable.Axe privilégié du développement durableEnvironnementalSocialIntégré (environnemental + social)Offres éco-conçuesArjowiggings a développéune gamme verte de feuillesde stérilisation destinées à deshôpitaux, Elle est 100% à basede matières renouvelables,i.e. 100% en cellulose et sansagents de blanchissement.Offres socio-conçuesLe Crédit Agricole, à traversson offre Tookets, donne lapossibilité à ses jeunes clientsd’affecter des points gagnésen fonction des opérationsréalisés sur leur compte, àdes projets durables portéspar des associations ou ONGprésélectionnées par la caisserégionale, qui seront ensuiteconvertis en euros pourparticiper au financement deces initiatives.Offres éco-socio conçuesPicard a développé uneglacière équitable etécologique, à base de 99%de matières naturelles. Laglacière est composée dejute (connu pour ses vertusisolantes) et de coton bioéquitable, labellisé MaxHavelaar, qui assure auxproducteurs des revenuscorrects.Réduction de l’impactenvironnementalDekra Consulting a construitun bâtiment HQE appropriéaux normes Allemandes(DGNB- Conseil Allemandpour la Construction Durable).Ce processus a permis àl’entreprise de développer uneoffre de conseil en la matièreet travaille désormais avec legouvernement afin d’étendrele système DGNB à d’autrespays.Modèle des entreprisesd’insertion & Amélioration dubien-être des employésChez Veolia, les déchetssont filmés lorsqu’ils passentsur le tapis convoyeur et lesopérateurs désignent sur desécrans tactiles les objets quidoivent être éjectés du tapisafin que des machines s’enchargent. Cette innovationde processus évite aux trieursde déchets de se piquer avecdes seringues par exemple etréduit le temps passé debout.Intégration de critèressociaux et environnementauxtout au long de la chaîne devaleurL’enseigne La Poste a émis unappel d’offre pour remplacer60 000 ordinateurs en imposantdes critères environnementaux(matériaux, toxicité, recyclage,label pour la performanceénergétique en veille) etsociaux (lieu et conditions defabrication par exemple).Economie circulaireDans le cadre de son offreautour de la mobilité,Bosch a développé unesérie de produits recycléset remanufacturés pourvéhicules (démarreurs,alternateurs…). Le prix de cesproduits revalorisés est 30à 40% inférieur à celui d’unproduit neuf. L’entreprise offrepourtant la même garantie surdeux ans.Approches Bottom of thePyramidCemex aide depuis 1998 desfamilles à faible revenu àaméliorer leur logement dansle cadre de son programmePatrimonio Hoy. Ces famillesont accès grâce à desmicrocrédits à des matériauxde construction et bénéficientd’un soutien technique.Economie de la fonctionnalitéUn des exemples est lepassage de la propriété à lalocation des batteries pour levéhicule électrique, un casmis en avant par Renault. Pourtoute sa gamme de véhiculesélectriques la batterie est enlocation, avec l’objectif quela location de la batterie etsa recharge coûtent moinscher qu’un plein d’essenceet garantissant un prix duvéhicule comparable à unvéhicule diesel.8 9

Exemples d’études de cas développéesdans l’étudeLes représentants de Guerlain et d’Emulsar participent à la table-ronde du 5juin 2013 à ESCP Europe, suivant la présentation des résultats clé de l’étude.Recharger et récupérer les produits usagés pour cultiver larelation client : le cas de GuerlainGuerlain, Maison spécialisée dans la parfumerie et la cosmétique appartenantau Groupe LVMH, s’est engagée depuis plusieurs années dans une démarcheDéveloppement Durable et notamment d’éco-conception et de gestion de la finde vie de ses produits à travers un travail innovant sur l’impact des produits etdu packaging.Dès les années 1980, la Maison a proposé ses premières recharges de parfumdans un flacon appelé Habit de Fête, le système de recharge a ensuite étéétendu à d’autres parfums et lignes de produit comme les fonds de teint ou plusrécemment le mascara. Dans les années 2000, Guerlain va plus loin en proposantà ses clients de venir recharger directement leur flacon de parfum danscertaines boutiques grâce aux Fontaines Impériales.Aujourd’hui encore la Maison continue d’approfondir sa démarche avec la créationd’un nouveau service dédié à la recharge des pots de crème OrchidéeImpériale, proposé aux clients dans certaines boutiques parisiennes depuisseptembre 2011. « Les conseillères beauté rechargent alors le pot à l’arrière dela boutique, pendant ce temps-là les clientes se voient proposer un service surmesure comprenant un thé, des conseils beauté, un flash make up … Le prixde la recharge est proche de celui du pot plein » commente Sandrine Sommer,Directrice du Développement Durable chez Guerlain. En 2012, Guerlain continued’innover en lançant le premier mascara rechargeable au miroir intégré.Quant aux packagings ne pouvant être rechargés, les clients se voient offrir lapossibilité de se joindre aux efforts de Guerlain en rapportant ces derniers enboutique afin qu’ils soient triés, recyclés et valorisés. Ces packagings videssont alors envoyés sur la plateforme de déconditionnement et de tri de l’entrepriseavec les stocks obsolètes, les testeurs et les flacons vides des boutiques.Les retours des clients sont très positifs. Pour expliquer ce choix d’un travailsur la fin de vie du produit, Sandrine Sommer rappelle que « le domaine duluxe appelle la qualité et le prestige par essence. Cela peut se traduire par despackagings lourds et l’utilisation de plusieurs matériaux assemblés difficiles àrecycler et à trier ». Guerlain a choisi de travailler sur des systèmes de rechargeet de réfléchir à l’impact environnemental tout au long du cycle de vie du produit.Capitaliser sur un échec pour trouver de nouveaux débouchés: comment Emulsar a valorisé sa technologie de nanoémulsionEmulsar est une jeune entreprise innovante française qui commercialise sesprocédés d’émulsion auprès d’entreprises du secteur de la pharmacie, cosmétique,ou de l’agro-alimentaire. L’entreprise a mis au point et breveté unemachine et un procédé de fabrication de nano-émulsion (brevet « pionnier») permettant d’obtenir des émulsions très fines, homogènes et stables. Lesgouttes obtenues grâce à cette innovation durable sont 5 à 10 fois plus fines,contiennent très peu d’additifs (issus de la pétrochimie) ou des additifs naturelset consomment 20 fois moins d’énergie. Les émulsions servent de basedans un grand nombre de produits dans les industries cosmétique (ex : crèmesde soin), agroalimentaire (ex : sauces, vinaigrette…) et pharmaceutique (ex: liquides injectables). « Vous consommez ou utilisez au moins une fois parjour un produit qui est à base d’émulsions » explique Frédéric Arnaud, DirecteurGénéral d’Emulsar. Cette technologie de rupture permet aux entreprisesclientes de développer des nouveaux produits à forte valeur ajoutée commedes crèmes plus efficaces et naturelles exploitant mieux les principes actifs oudes huiles allégées pour des produits qui n’impliquent aucune altération dugoût. De vendeur de machines, Emulsar est devenu concepteur, fabricant etvendeur d’ingrédients sous forme d’émulsion.L’un des premiers et plus importants projets d’Emulsar a été de développer unparfum sans alcool. « Un parfum aujourd’hui, c’est entre 10 et 15% d’une substanceparfumante, sorte de matière grasse, et 85 à 90% d’alcool servant devecteur. L’idée était de remplacer cet alcool par de l’eau, et donc de disperserla substance parfumante en petites gouttes dans l’eau ». Les nano-émulsions,par leur finesse, laissent passer la lumière. Emulsar est ainsi parvenu à créerun parfum transparent sans alcool. Malgré un très bon accueil par les grandsparfumeurs, les entreprises du secteur n’ont pas souhaité commercialiser leursproduits avec ce nouveau procédé. « Le marché traditionnel du parfum n’étaitpas prêt », confesse Frédéric Arnaud, Directeur Général de l’entreprise. Néanmoins,Emulsar réussit à rebondir sur cet échec en trouvant un autre débouchédans un autre secteur d’activité. Un laboratoire pharmaceutique spécialisé enophtalmologie s’est montré très intéressé par le savoir-faire d’Emulsar consistantà réaliser des émulsions transparentes. En effet, en ophtalmologie, il estnécessaire que les produits à mettre sur l’œil (sur la surface ou en injectable)soient transparents pour ne pas gêner la vue. « Non seulement, nous noussommes servis du savoir que nous avions créé en cosmétique, dans le domainedes parfums, pour fabriquer ces produits ophtalmologiques, mais celanous a servi commercialement ! ». Une invention peut donc être à l’origine deplusieurs innovations ou d’aucune…Pour qu’une invention devienne innovationet se diffuse sur le marché, il est donc nécessaire de savoir capitaliser sur seséchecs et expérimenter en permanence de nouveaux débouchés.10 11

Programme du 5 juin 2013 à ESCP EuropeBiographie des intervenants de la table-ronde18h18h1518h30#i7InnoDurable@i7institut, @escpeuropeAccueilAllocutions de bienvenuePascal Morand, Directeur de l’Institut i7 de ESCP EuropeDelphine Manceau, Directrice Division Corporate de ESCP EuropeCatherine Ronge, Présidente de weave AIRPrésentation des résultats clés de l’étudeAurélien Acquier, Valentina Carbone, Olivier Delbard,Professeurs de ESCP EuropeEchange avec la salleFrédéric Arnaud, Directeur Général,EmulsarDiplômé de l’Institut Supérieur de Commercede Paris, Frédéric Arnaud débutesa carrière comme Chef de publicité etcoordinateur international chez EuroRSCG (Groupe Havas) avant d’intégrer lasociété Ted Bates (Groupe WPP) en tantque Directeur de clientèle et co-responsabledu développement en 2001.En 2004, Frédéric s’associe à son frèrepour créer Emulsar, une entreprise quicompte aujourd’hui 12 collaborateurs.Spécialisée dans les nanotechnologieset récompensée pour ses innovations,Emulsar conçoit, développe et produit industriellementdes ingrédients sous formed’émulsions pour les industries agroalimentaire,cosmétique et pharmaceutique.Françoise Combelles, Directrice de l’Innovationet du Développement Durable, RATPAncienne élève de l’Ecole Polytechnique et ingénieurde l’Ecole Nationale des Ponts et Chaussées, FrançoiseCombelles a occupé les fonctions de Directricedes services techniques et de l’urbanisme à la Villedes Ulis puis de Directrice d’Exploitation des Autoroutesdu Nord.En 1993, Françoise intègre la RATP au sein du départementInfrastructure et Aménagements avant de devenirDirectrice du département Achats et Logistiqueen 2002. Elle rejoint la Direction Transport, en tant quechargée de mission sur les questions de l’énergie etdu climat en 2004. En 2007, elle intègre la DélégationGénérale à l’Innovation et au Développement Durableet est nommée Déléguée générale en 2010. Depuis2012, elle est Déléguée du Directeur à l’Innovation etau Développement durable au sein du départementDéveloppement, Innovation et Territoires.19h20h15Table-rondeAnimée par Delphine Manceau et Catherine Rongeavec la participation de :Frédéric Arnaud, Directeur Général, EmulsarFrançoise Combelles, Directrice de l’Innovationet du Développement Durable, RATPJean-François Rous, Directeur Innovation, SofiprotéolSandrine Sommer, Directrice Développement Durable, GuerlainEchange avec la salleCocktailTéléchargez l’étude sur :http://institut-innovation-competitivite.eu/fr/activite/publicationsJean-François Rous, DirecteurInnovation, SofiprotéolAprès avoir exercé différentes fonctionsliées à l’innovation dans de grandsgroupes multinationaux, Jean-FrançoisRous intègre l’Agence de l’Innovation Industrielle(AII) où il participe à la genèsede nombreux grands projets d’innovationfrançais. En 2008, il rejoint le Groupe Sofiprotéolet prend, dès 2010, la responsabilitéde la Direction Innovation. Sa principalemission consiste à développer et conduirela vision Innovation du Groupe dans lessecteurs de l’énergie et de la chimie durables,de l’alimentation humaine et dela nutrition animale. Depuis avril 2012, ilassume les fonctions de président de laSAS PIVERT, société créée à ce momentlàpour gérer l’IEED (Institut d’Excellencedans le domaine des Energies Décarbonées)éponyme.Sandrine Sommer, Directrice DéveloppementDurable, GuerlainIngénieur spécialisé en packaging, Sandrine Sommerintègre l’entreprise Mars pour assurer le développementpackaging des barres glacées puis rejoint legroupe LVMH en 1999.Sandrine y assure la fonction de Responsable Packagingsuccessivement chez Moët & Chandon, Make upFor Ever puis chez Guerlain qu’elle intègre en 2005.Dès 2007, elle a l’opportunité de créer et déployer lastratégie Développement Durable de la marque. Elleanime un comité de pilotage représentant les différentesfonctions de l’entreprise pour initier et piloter unplan d’actions : réduction des émissions CO2, certificationISO 14001 pour tous les sites France, initiativeséco-responsables pour limiter l’impact environnementaldu back office, éco-conception pour le développementdes nouveaux produits, mise en place de filièresdurables et intégration des dimensions sociales etsociétales comme socle des valeurs Guerlain.12 13

Les auteursNotesPilar AcostaPhD candidate ESCP Europe / UniversitéParis 1 Panthéon Sorbonnempilar.acosta@escpeurope.euAurélien AcquierProfesseur Associé au DépartementStratégie, Hommes et Organisation àESCP Europeaacquier@escpeurope.euValentina CarboneProfesseur Associé au DépartementManagement de l’information et desopérations à ESCP Europevcarbone@escpeurope.euOlivier DelbardProfesseur au Département sciencesjuridiques, économiques et sociales àESCP Europedelbard@escpeurope.euJulie FabbriSecrétaire Générale de l’Institut pourl’Innovation et la Compétitivité i7 deESCP Europejfabbri@escpeurope.euFlorent GitiauxManager chez weave AIRflorent.gitiaux@weave-air.euDelphine ManceauProfesseur et Directrice de la DivisionCorporate de ESCP Europemanceau@escpeurope.euDe haut en bas et de gauche à droite : Acosta P., Acquier A., Carbone V., Delbard O., Fabbri J., Gitiaux F., Manceau D., Ronge C.Catherine RongePrésidente de weave AIRcatherine.ronge@weave-air.eu14 15

L’Institut pour l’Innovation et la Compétitivité i7, créé et porté par ESCP Europe, a pourobjet de promouvoir une vision élargie de l’innovation et de la compétitivité afin destimuler des travaux sur les pratiques récentes et les enjeux auxquels les entreprises font face.Think Tank académique européen, l’Institut i7 stimule la création, la diffusion etl’échange de connaissances autour de l’innovation dans sa diversité (innovationtechnologique et non technologique, usages, évolution des business models) etses différents facteurs (créativité, R&D, culture, diversité …). Il se caractérise par sonambition internationale et pluridisciplinaire.Pour en savoir plus : www.institut-innovation-competitivite.euFondée en 1819, ESCP Europe est la plus ancienne école de commerce au mondeet a formé plusieurs générations de dirigeants et de penseurs d’avant-garde.Grâce à ses cinq campus urbains (à Paris, Londres, Berlin, Madrid et Turin) et à sonidentité profondément européenne, ESCP Europe dispose d’un style unique deformation managériale et d’une perspective globale des problématiques liées aumanagement. Bénéficiant d’une triple accréditation (EQUIS, AMBA, AACSB), ESCPEurope accueille chaque année 4 000 étudiants et 5 000 cadres-dirigeants de 90pays différents. Le réseau des anciens de l’école compte à ce jour 40 000 membres,représentant 200 nationalités et présents dans 150 pays. ESCP Europe est membre dupôle d’enseignement et de recherche supérieur (PRES) héSam.Pour en savoir plus : www.escpeurope.euCabinet de conseil en stratégie et innovation, weave AIR aide les entreprises à innoverpour une économie légère. Parce que la seule optimisation de l’existant ne suffit pluspour faire face aux défis de demain, weave AIR mise sur l’innovation pour inventer denouveaux modèles économiques créateurs de valeur. Weave AIR met en œuvre uneméthode spécifique d’innovation, AIR Lab, fondé sur le design thinking, les scienceshumaines et l’analyse des tendances micro et macro pour créer un espace decréativité, d’expérimentation et de co-construction.Pour en savoir plus : www.weave-air.eu/16