comment evaluer l'impact du developpement d'une innovation sur ...

CONFERE’0902 - 03 JUILLET 2009, MARRAKECH, MAROCCOMMENT EVALUER L’IMPACT DUDEVELOPPEMENT D’UNE INNOVATION SUR UNESTRUCTURE INDUSTRIELLE DE TYPE PME.François Petetin 1 , Gwenola Bertoluci 2 , Jean-Claude Bocquet 31LGI francois.petetin@student.ecp.fr2 LGI gwenola.bertoluci@ecp.fr3 LGI jean-claude.bocquet@ecp.frMots clés : Gestion de l’innovation, typologie des innovations, analyse systémique1 INTRODUCTIONAujourd’hui, l’innovation est sans contexte un facteur clé de développement pour uneentreprise. Une innovation peut cependant impacter une entreprise à de multiples points de vue etl’entreprise n’est pas toujours prête à la mener, surtout si elle ne possède pas d’organisation conçuepour la gérer. Ce sont les changements qu’elle peut engendrer sur une telle entreprise que nousallons étudier dans cet article en nous basant sur l’étude d’un cas pratique. Nous regarderons le casd’une PME du secteur aéronautique spécialisée dans les systèmes anti-incendie. Nous étudierons dequelles manières elle va être impactée par le développement d’une innovation de rupture ayant unfort contenu technologique.Dans un premier temps, nous allons préciser notre objet d’étude en étudiant différentesdéfinitions, visions et objectifs des innovations. Afin de pouvoir utiliser ces résultats dans le cadrede l’entreprise, nous continuerons par une analyse du système industriel considéré. Cela nouspermettra ensuite d‘analyser l’impact de l’innovation étudiée sur les caractéristiques de l’entrepriseque nous aurons mises en évidence.2 INNOVATION ET TYPOLOGIES DES INNOVATIONSL’innovation que nous allons étudier concerne l’implantation d’une nouvelle technologie pourle système de déclenchement d’un extincteur d’avion ou d’hélicoptère, remplaçant un système basésur l’utilisation de cartouches pyrotechniques. Afin de mieux cerner notre objet d’étude, nous allonscommencer par étudier les différentes significations du mot innovation. Nous rappelleronsdifférentes visions de recherches existantes, identifierons les objets qu’elles traitent et les objectifsqu’elles visent à atteindre.2.1 Définitions des innovationsOn peut trouver dans la littérature de multiples définitions du terme « innovation ». Il peuts’appliquer à un processus, un produit, une technologie… On retrouve cette variété dans lesnombreux angles par lesquels on peut aborder l’étude de l’innovation. Boly [4] recense six visionsdifférentes de l’innovation : économiste, normative, cognitive, systémique, sociologique etbiologique (cf. figure 1). Chacune de ces visions apporte un éclairage particulier sur l’innovation etétudie différemment les relations de l’innovation avec l’environnement dans lequel elle est produiteet introduite.On comprend donc que l’objet même de l’étude de ce qu’est et implique une innovation varieselon ces différentes approches. Nous allons par la suite présenter brièvement les visionséconomiste, normative, systémique et sociologique, qui apportent les éclairages les plus intéressantspour le cas qui nous occupe.CONFERE’09/N° 1

VisionéconomisteVisionnormativeVisioncognitiveVisionbiologiqueINNOVATIONVisionsociologiqueVisionsystémiqueFigure 1 : Vision plurielle du concept d'innovation d’après Boly, [4]Du point de vue économiste, défini par exemple par Schumpeter, l’innovation correspond à lamise sur le marché réussie d’un produit, d’un procédé ou d’un nouveau service [12]. La visionnormative, présente l’innovation comme un processus qui permet de transformer une idée en unobjet nouveau. La vision systémique prend en compte l’aspect stratégique de l’innovation [6].Finalement, une approche sociologique s’intéresse aux acteurs, à leur place dans le processusd’innovation, à l’incidence de leurs interactions et aux facteurs qui rendent ces interactions efficacesou non. Dans ses travaux sur le sujet, Alter détaille trois phases du cycle de vie d’une innovation :l’incitation, où l’innovation existe en tant qu’objet est portée par la direction, l’appropriation, où cesont les innovateurs qui deviennent pilotes, et la diffusion, phase durant laquelle le produit innovantest repris en main par la direction. [2].La variété, et non moins pertinence, de ce quatre points de vue montre l’importance deconsidérer une innovation en conjuguant leurs approches. Chacun de ces points de vue s’intéresse àdes objets différents qui vont participer à la réussite ou à l’échec de l’innovation : la stratégie de lafirme, l’environnement dans lequel cette innovation est proposée, la structure et la dynamique duprocessus d’innovation, les acteurs qui interviennent dans ce processus.En conséquence, nous retiendrons pour la suite de nos travaux la définition de l’OCDE del’innovation (manuel d’Oslo [11]) : « Les innovations technologiques de produit et de procédé(TPP) couvrent les produits et procédés technologiquement nouveaux ainsi que les améliorationstechnologiques importantes de produits et de procédés qui ont été accomplis. Une innovation TPP aété accomplie dès lors qu'elle a été introduite sur le marché (innovation de produit) ou utilisée dansun procédé de production (innovation de procédé). Les innovations TPP font intervenir toutes sortesd'activités scientifiques, technologiques, organisationnelles, financières et commerciales.». Cettedéfinition a l’avantage de couvrir, directement et indirectement, une bonne part des aspects liés àl’innovation que nous venons d’évoquer. Elle ne fait cependant pas apparaître clairement le rôle desacteurs des processus que nous venons de souligner et qui nous paraît également déterminant. Enoutre, par extension, nous désignerons également par innovation le résultat de ce processus. Nousretenons donc qu’une innovation est un ensemble complexe qui se compose tant d’unproduit/service/système, que d’une activité non routinière et organisée, ayant conduit à l’obtenir,qu’elle implique des décisions stratégiques de la firme qui la promeut et des interactions d’acteursintra et inter entreprises.Ayant conduit cette première analyse sur l’interaction entre une innovation et le contexte danslequel elle s’inscrit nous nous proposons de revenir maintenant sur la variété des naturesd’innovations. La synthèse bibliographique conduite sur ce point permettra de proposer des critèresd’analyse des innovations permettant d’appréhender plus aisément les risques et opportunités qu’uneorganisation productrice de cette innovation doit être en mesure de gérer.2.2 Typologies des innovationsDe même que l’on peut trouver de multiples définitions de ce qu’est une innovation, labibliographie renvoie à plusieurs manières de classer cette innovation. Les travaux antérieurs ontproposé des typologies basées sur l’envergure du système pris en compte (super-système, système,sous-système), sur les technologies mises en œuvre, sur la nouveauté vis-à-vis de différents acteursimpliqués dans sa création et son usage, sur les discontinuités par rapport à l’existant, etc.CONFERE’09/N° 2

Dans la série des classifications basées sur l’envergure du « système innovation », celle deShenhar, Dvir et Shulman nous semble particulièrement intéressante. Ils identifient dans leurstravaux trois catégories d’envergures des systèmes considérés ayant des caractéristiques bienprécises [13] :- L’ « assemblage » constitué de différents composants. Cette unité peut êtreindépendante ou constituer un sous-système d’un système d’ordre supérieur.Exemple : un moteur de bus.- Le « système » qui est une combinaison de plusieurs éléments interagissants entreeux. Chacun de ces éléments a une fonction permettant d’accomplir la fonctionprincipale du système. Exemple : un bus.- Le « super-système » (en anglais array) qui est constitué de plusieurs systèmesfonctionnants ensemble pour réaliser un objectif commun. Exemple : l’ensembledes transports publics de la ville de Paris.Ces premiers travaux ont ensuite été complétés par la prise en compte de la maturité destechnologies sur lesquelles repose l’innovation. Cette fois-ci, quatre catégories distinctes sontidentifiées:- Les innovations à faibles incertitudes technologiques basées sur des technologiesmaitrisées accessibles à tous les acteurs.- Les innovations à incertitudes technologiques moyennes, reposant principalementsur des technologies maitrisées à l’exception d’un point particulier.- Les innovations à hautes incertitudes technologiques, reposants principalement surdes technologies ayant été développées mais non appliquées.- Les innovations à très hautes incertitudes technologiques, reposant sur destechnologies émergeantes ou non existantes au début de l’innovation.Une autre forme de classification est proposée par Goldenberg, Lehman et Mazursky [7]. Ilsdétaillent trois secteurs différents vis-à-vis desquels ils étudient la nouveauté du produit :- vis-à-vis du marché, le produit n’est pas connu des acteurs du marché,- vis-à-vis de la firme, le produit existe sur le marché mais n’a pas étédéveloppé en interne,- Vis-à-vis de la nouveauté de la technologie employée pour fabriquer leproduitLe dernier exemple de classification que nous allons présenter est basé sur les natures dediscontinuité discontinuités que l’innovation peut engendrer. Garcia et Calantone [6], recensent deuxprincipales causes de discontinuités : celles qui s’exercent vis-à-vis du marché ou vis-à-vis de latechnologie. Dans ce cas, les deux facteurs de discontinuité ne sont bien entendu pas exclusifs.- Les discontinuités concernant le marché vont se produire lorsque le produit del’innovation va nécessiter un marché pour se développer qui est nouveau pourla firme et qu’il faudra trouver de nouveaux lieux de vente ou de nouvellescompétences.- Les discontinuités par rapport à la technologie vont apparaître quand uneinnovation nécessite un changement de technologie dans un produit, denouvelles ressources R&D ou de nouveaux process de production.On retrouve une approche relativement proche de celle que l’on a pu avoir dans les travaux deGoldenberg, Lehman et Mazursky. Ici, cependant, l’accent est mis sur les différences entre lessituations avant et pendant le processus d’innovation.Comme on l’a vu plus haut, certains auteurs croisent même leurs typologies afin d’obtenir uneclassification plus précise. Si l’on reprend les deux premières typologies présentées, on constatequ’elles peuvent être complémentaires et permettre un regard plus fin sur les types d’innovationsétudiées (cf. figure 2).CONFERE’09/N° 3

Figure 2 : Classification Taille/incertitude technologique d’après Shenhar, Dvir et ShulmanEn plus de cette abondance concernant les critères, on constate une hétérogénéité de lagranularité de ces différentes classifications. La « taille » de grain adéquate repose sur l’usage quel’on souhaite faire de cette classification et du sujet auquel elle s’applique.Si l’on considère, par exemple, comme critère de tri, un critère relativement courant comme laradicalité de l’innovation, le nombre de catégories associées varie suivant les auteurs :- huit pour Johnson et Jones [9] : produits reformulés, nouveaux composants,remarchandising, nouvelles améliorations, nouveaux produits, nouvelutilisateur, nouveau marché, nouveaux clients.- cinq pour Freeman [5]: Innovation portant sur le système, majeur, mineure,incrémentale, non déclarée.- quatre pour Abernathy et Clark [1]: création de niche, architecturale, radicaleou révolutionnaire.- Trois pour Wheelwright et Clark [14]: incrémentale, nouvelle génération etradicalement nouvelle.- Voir même deux pour la distinction la plus classique : radicale ouincrémentale (Schumpeter [12], Kessler et Chakrabarti [10])Finalement, il est important de constater que les critères de classement retenus dans lalittérature sont basés sur l’environnement de l’innovation. La conséquence de cela va être que deuxfirmes différentes développant un même produit innovant peuvent évaluer celui-ci de deux manièresdifférentes. Les deux évaluations seront différentes mais correctes, chacune dans le contexte qui luiest propre.2.3 SynthèseCette analyse nous a permis de préciser quels types de critères existent pour classer uneinnovation afin de voir ensuite lesquels sont les plus pertinents. Dans le cas de figure qui nousintéresse il apparaît que deux des critères mettent particulièrement en évidence les spécificités del’innovation proposée dans notre expérimentation.- l’incertitude technologique telle qu’elle est présentée par Shenhar, Dvir etShulman. En effet, dans notre cas d’étude, l’innovation repose sur unetechnologie nouvelle et dont la maitrise va être un enjeu essentiel dudéveloppement. Nous nous trouvons donc dans le cas d’une innovation àhaute incertitude technologique.- la distinction classique innovation radicale / innovation incrémentale. Laradicalité de notre innovation est ici un facteur déterminant pour le succès oul’échec de notre innovation.La définition que nous avons retenue de l’innovation implique que ces deux critères (lesconséquences de l’incertitude technologique et de la radicalité de l’Innovation) sont à projeter surles quatre aspects que nous avons retenus précédemment comme caractéristiques de l’interactionCONFERE’09/N° 4

innovation/contexte : la stratégie de la firme, l’environnement dans lequel cette innovation estproposée, la structure et la dynamique du processus d’innovation, les acteurs qui interviennent dansce processus.3 ANALYSE DU CONTEXTE INDUSTRIELNous avons vu en première partie dans les travaux de Boly qu’une innovation peut être vuesous différents angles. Avant de pouvoir étudier l’impact d’une innovation sur notre entreprise, ilnous faut effectuer un travail permettant de décrire et d’analyser notre entreprise en gardant en vuele fait que cette analyse doit être suffisamment riche pour pouvoir intégrer les différents points devues que l’on peut avoir sur l’innovation. Nous allons donc nous occuper d’étudier le contexteindustriel dans lequel nous nous trouvons. Pour ce faire nous allons utiliser la méthode d’analysesystémique présenté par Bocquet et Schindler [3] qui nous permet, par les différentes visions qu’ellepropose, de décrire notre système avec une richesse et une diversité suffisantes. Cette analysepermet de couvrir chacun des angles de vue pertinents sur l’innovation, tels que nous les avionsdéveloppés dans la première partie (économiste, normative, systémique et sociologique).L’analyse systémique appliquée aux systèmes industriels nous propose d’aborder un systèmesous quatre vues différentes (cf. figure 3) :- Une vue téléologique décrivant l’environnement du système et la valeur ajoutée qu’ilgénère.- Une vue ontologique décrivant ce qui constitue le système, les moyens matériels ethumains dont il dispose.- Une vue fonctionnelle décrivant ce que fait le système, quels sont les processus qu’ilmet en œuvre.- Une vue génétique décrivant le cycle de vie du système, son évolution.Aspects TéléologiquesEnvironnementS’insère dansValeur AjoutéeGénèreConstitué deMoyenVue OntologiqueSYSTÈME INDUSTRIELMet en oeuvreProcessusVue FonctionnelleSe transformeCycle de vieVue GénétiqueFigure 3 : Analyse systémique d’un système industriel d’après Bocquet et Schindler [3]Nous allons appliquer ces quatre vues à l’entreprise traitant l’innovation que nous étudions.3.1 Vue téléologique :Deux aspects sont à aborder dans la vue téléologique : le produit et le marché. Notre sociétédéveloppe des systèmes anti incendies, extincteurs, détecteurs, etc. Ces produits sont basés sur destechnologies maitrisées et accessibles à tous. Les quelques innovations développées sont de typesincrémentales et induisent un faible niveau d’incertitudes technologique et stratégique.D’un point de vue du marché, notre entreprise se situe dans le secteur de l’aéronautique. Lasécurité est un facteur jouant un rôle très important dans ce type de marché. Il est, de ce fait,caractérisé par une très grande richesse en termes de normes et de réglementations et par unecertaine frilosité des clients quant aux innovations.CONFERE’09/N° 5

Du fait de la nature du produit vendu, l’entreprise a un poids relativement faible face àd’autres acteurs. En effet, le coût des systèmes de protection anti-incendie ne compte que pourmoins de 0,1% dans le prix de l’heure de vol.Ces nouveaux produits sont générateurs de valeurs ajoutées pour le client, les actionnaires etles employés. Pour le client cette valeur sera portée par les avantages de l’innovation par rapport àl’ancien produit (simplification logistique, diminution de masse, plus faible impactenvironnemental), pour les actionnaires par une augmentation de la valeur de l’entreprise et pour lesemployés par une diminution des risques encourus sur leur lieu de travail et par une meilleurereconnaissance de leur savoir faire dans un groupe international.3.2 Vue ontologiqueL’état ontologique est caractérisé par deux types de moyens : des ressources (matérielles,informationnelles énergétiques et financières) et des acteurs (caractérisés par des compétences et desrôles). Considérons tout d’abord les ressources de notre système impactées par l’innovation. Il s’agitdans notre cas des ressources financières, matérielles liées à la production et informationnelles liéesà la conception. Les ressources financières que nous ne détaillerons pas ici pour des raisons deconfidentialité vont permettre d’investir dans l’innovation. L’outil de production pour les extincteursest constitué de deux chaines de montage, une pour la production et une pour la réparation. Chaquechaine comporte des outillages génériques et des outillages particuliers, adaptés aux composantsproduits ceux-ci devront être modifiés. Les ressources informationnelles liées à la conception sontconstituées d’outils de gestion de documents et de CAO.Concernant les acteurs, nous sommes dans le cas d’une PME comportant une centaine depersonnes. Plus que les rôles, ce sont les connaissances possédées qui vont nous intéresser etparticulièrement celles concernant les développements de produits technologiques. Cesconnaissances sont issues d’un bureau d’études composé d‘ingénieurs en mécanique et enélectronique et de techniciens (dessinateurs, électroniciens). Ce bureau d’études utilise des outils deCAO et de gestion de documents.A un niveau plus macroscopique, notre société est filiale d’une entité américaine regroupantdes sociétés du même secteur. Cette entité dispose d’un centre de recherche et de nombreusescompétences et outils dont l’accès est plus difficile pour notre société. L’utilisation d’une partie deces outils est néanmoins en train d’être imposée par la maison mère.3.3 Vue FonctionnelleL’entreprise que nous étudions met en œuvre différents processus : de production, deréparation, de conception, qualité, etc. En outre, l’entreprise, suite à son intégration au sein dugroupe qui l’a rachetée quelques années auparavant, est dans une phase de transition au niveau del’adoption de certains outils et processus que la maison-mère souhaite voir utilisés. Ces processuspropres au groupe, sont en compétition avec les processus propres à l’entreprise. L’innovation derupture à conduire est la source d’une mise à l’épreuve du processus prévu à cet effet par la maisonmère.3.4 Vue GénétiqueLa phase de transition citée ci-dessus va se traduire par certaines difficultés quant aux choixdes outils et processus de conception : outils et processus classiques maitrisés en interne ounouveaux outils, parfois plus riches mais moins adaptés. La question de l’adaptation desconnaissances et savoir-faire est également essentielle.Au-delà de la maîtrise de cette phase de transition induite par le développement del’innovation considérée dans cette étude, notre entreprise doit gérer une stratégie à plus long terme.Grâce à l’innovation de rupture développée en interne et à d’autres innovations étudiées par legroupe, elle espère pouvoir se développer, gagner de nouveaux clients et croître en taille.Nous allons maintenant nous servir des résultats que cette analyse nous a permis de récolterpour observer l’impact de l’innovation selon chacun des axes étudiés.4 ANALYSESi l’on compare la situation industrielle que nous avons étudiée par analyse systémique etl’innovation que notre entreprise veut porter, telle que nous l’avons caractérisée via les typologiesCONFERE’09/N° 6

décrites plus haut, on peut se rendre compte de l’existence de quelques discontinuités. Cesdiscontinuités vont être la cause d’un certain nombre de questionnements nécessaires dans ledéveloppement de l’innovation.Nous allons maintenant reprendre chacune des vues systémiques et étudier pour chacuned’entre elles l’impact que va avoir notre innovation, caractérisée par sa radicalité et sa hauteincertitude technologique.4.1 Vue téléologiquePar volonté de l’entreprise, dans un premier temps au moins, le marché adressé va rester lemême. La position de l’entreprise dans ce marché peut évoluer mais cette évolution se fera demanière progressive.Le type de produits vendus en revanche va évoluer. Certains produits, en effet, aurontbénéficié de l’innovation. Cette évolution du fait de son caractère radical peut avoir un impact fort etbrutal sur les résultats de l’entreprise. Une étude est donc ici essentielle pour déterminer l’impact duremplacement des anciens produits par les nouveaux. Cette étude doit prendre en compte leschangements engendrés dans la valeur ajoutée pour les clients (de part les améliorations apportée parrapport au produit traditionnel) les employés (simplification de certains processus, diminution desrisques et revalorisation de la PME dans le groupe auquel elle appartient) et les actionnaires(augmentation des bénéfices due à un avantage concurrentiel).4.2 Vue ontologiqueDeux aspects sont impactés par l’innovation : les ressources matérielles et les connaissances.Du fait de la haute incertitude technologique de l’innovation, les connaissances impliquées nesont, par définition, pas présentes dans l’entreprise. On a donc un enjeu important qui est d’étudierces décalages technologiques et d’identifier les phases du cycle de vie du produit où ceux-ci vontexister. Certaines connaissances ne sont nécessaires que ponctuellement, lors des phases dedéveloppement du produit. D’autres doivent être maitrisées durant toute sa vie.Cette étude doit être couplée avec une analyse de la stratégie de l’entreprise. Elle permet dediscerner deux types distincts parmi les connaissances absentes identifiées : celles que l’entreprisedevra acquérir et intégrer et celles auxquelles elle se contentera d’avoir accès lors des phasesconcernées.Un second décalage va exister au niveau des moyens matériels de l’entreprise. Du fait del’aspect radical du produit innovant, les outils de production classiques de la société ne seront pasadaptés. De nouveau, un questionnement stratégique assez poussé est nécessaire pour choisir quelleoption retenir pour la production du produit en terme de « make or buy ».4.3 Vue fonctionnelleDeux processus vont essentiellement être impactés par le développement de l’innovation.Dans un premier temps, le processus de conception va devoir passer d’innovation incrémentale àcelui fort différent d’innovation de rupture. Dans un second temps, le processus de production decertains systèmes va devoir s’adapter pour intégrer l’innovation.4.4 Vue génétiqueSi l’innovation est menée à bien, notre entreprise va évoluer, du fait de tous les impacts quel’on a détaillés plus haut : embauches, acquisition de technologies, d’outils de production, croissanceexterne, etc. Cette évolution potentielle est à prendre en compte dans le questionnement quel’entreprise a sur sa stratégie. Cette innovation sert-elle la stratégie ou au contraire va-t-elle àl’encontre de celle-ci ?On constate donc que l’innovation va impacter notre entreprise de multiples manières, dans demultiples domaines induisant de nombreux questionnements sur les décisions à prendre et àexécuter sur les dimensions :- opérationnelles : quels contrôles mettre en place, quels outils de développementutiliser, ...- tactiques : quels savoirs et connaissances faut-il développer, comment doit-on faireévoluer les procédés de développement, ...CONFERE’09/N° 7

- stratégiques : faut-il racheter une entreprise pour produire mes nouveaux composants,quelle croissance du marché de l’entreprise peut-on envisager à long terme, …L’ensemble de ces points doivent être traités de manière conjointe car les décisions quis’y attachent ne sont pas indépendantes les unes des autres. La définition et l’application de laméthodologie d’approche de ce traitement constituera la suite de ces travaux.5 CONCLUSION ET PERSPECTIVESEn se basant sur un cas particulier, nous avons, au cours de cet article, étudié les impacts quepeut avoir une innovation sur une entreprise. Dans un premier temps, préciser les définitions, visionset typologies des innovations nous a permis de caractériser plus précisément l’innovation étudiée etde valider le fait que les changements engendrés par l’innovation peuvent toucher de nombreuxdomaines non seulement d l’entreprise mais également de ses relations avec son environnement.L’analyse systémique de la situation industrielle nous a permis dans un second temps de décrirenotre entreprise selon plusieurs dimensions. Ces résultats ont ensuite été utilisés dans un troisièmetemps pour mettre en évidence les domaines de l’entreprise touchés par le développement d’uneinnovation de rupture.Cette approche pourra ensuite être utilisée afin de permettre une réflexion en vue dedéterminer quelle méthodologie et natures d’outils doivent être introduits pour maitriser leschangements engendrés par le développement de l’innovation. Ces outils pourront intervenir surchacun des points identifiés et pourront prendre différentes formes : génération de scénarios pourpermettre une aide à la décision, outils d’identification et de gestion de risques pour contrôler lesincertitudes technologiques, outils et processus particuliers pour faciliter les échanges entre lesdifférents acteurs, etc.REFERENCES[1] Abernathy W.J., Clark K.B., Innovation: mapping the winds of creative destruction,Research Policy, 1985, n°14, p3-22, 1985.[2] Alter N., Peut-on programmer l'innovation ? Revue Française de Gestion, n°103,p.78-86, 1995.[3] Bocquet JC., Schindler A., Cours “Notions de génie industriel”.[4] Boly V. Processus d'innovation : contribution à la modélisation et approchesméthodologiques. Mémoire d'Habilitation à Diriger des Recherches. Laboratoire deRecherche en Génie des Systèmes Industriels. Institut National Polytechnique deLorraine, Nancy, 2000.[5] Freeman C., The nature of innovation and the evolution of the productive system,Technology and productivity-the challenge for economic policy, OECD, Paris,p303-314, 1991.[6] Garcia R., Calantone R., A critical look at technological innovation typology andinnovativeness terminology: a literature review, The Journal of Product InnovationManagement, n°19, p110-132, 2002.[7] Goldenberg J., Lehmann D.R., Mazursky D., The primacy of the idea itself as apredictor of new product success, Marketing Science Institute Working Paper,1999.[8] Guidat, C., Taravel, B., et al. Au-delà de l'amélioration de la performance, lacréation de valeur : le défi des Sciences de l'Innovation. Futuribles, 1998.[9] Johnson S.C., Jones C., How to organize for new products, Harvard BusinessReview, p5-6 et 49-62, 1957.[10] Kessler E.H., Chakrabarti A. K., Speeding up the pace new product development.Journal of Product Innovation Management, n°16, p231-247, 1999.[11] Organisation de Coopération et de Développement Economiques, Manueld’Oslo : La mesure des activités scientifiques et économiques. Principes directeursproposés pour le recueil et l’interprétation des données sur l’innovationtechnologique », 1997[12] Schumpeter, J. A. Business Cycles. Mac Graw Hill Book Co. Inc., New York, 1939.CONFERE’09/N° 8

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