rapport-mission-innovation-complet

eric.jupin
  • No tags were found...

rapport-mission-innovation-complet

Rapport de Rémi Chaintron,Président du Département de Saône-et-LoireJUIN 2014////////////////////////////////////////////////SOMMAIRE////////////////////////////////////////////////1////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////////////////////


SOMMAIREX LIVRET 1 LA MISSION «INNOVATION DANS LES POLITIQUES DÉPARTEMENTALES»LA GENÈSE………………………………………………………………………………………………………… 3LES OBJECTIFS DE LA MISSION………………………………………………………………………………… 4LE CONTEXTE……………………………………………… ……………………………………………………….5Décentralisation et départementalisation …………………………………………………………………… 5Réactivité et inventivité des Départements………………………………………………………………… 5Un patrimoine commun d’innovations ……………………………………………………………………… 5Solidarités humaines et territoriales ………………………………………………………………………… 6Décentralisation et déconcentration………………………………………………………………………… 6LA MÉTHODOLOGIE……………………………………………………………………………………………… 7L’écosystème de la mission…………………………………………………………………………………… 7Un outil collaboratif dédié……………………………………………………………………………………… 7État des lieux : collecter les données objectives…………………………………………………………… 7Définir le mot «Innovation» …………………………………………………………………………………… 8X LIVRET 2 LE RÉCIT DE LA MISSIONDE QUOI PARLE-T-ON ? TENTATIVE DE DÉFINITION DE L’INNOVATION………………………………… 3Quelques conditions de la réussite de l’innovation dans les politiques départementales …………… 87 FAMILLES DE L’INNOVATION………………………………………………………………………………… 9L’INTELLIGENCE COLLECTIVE…………………………………………………………………………………… 9Les Départements facilitateurs d’un écosystème de l’innovation …………………………………… 10Le citoyen, acteur de la feuille de route des territoires ………………………………………………… 10Le design des politiques publiques………………………………………………………………………… 10Les laboratoires d’innovations publiques………………………………………………………………… 10Transparence et partage de connaissances ……………………………………………………………… 12L’ÉCO RESPONSABILITÉ……………………………………………………………………………………… 13De la théorie à la pratique…………………………………………………………………………………… 13Bien-être citoyen, le rôle des Départements……………………………………………………………… 13Milieux naturels et espaces sensibles à préserver et valoriser ………………………………………… 13NOUVEAUX SERVICES………………………………………………………………………………………… 15Services aux publics, services publics, proximité……………………………………………………… 15Nouveau contexte, nouveaux services…………………………………………………………………… 15Des espaces partagés……………………………………………………………………………………… 15Des services itinérants……………………………………………………………………………………… 16L’usager, acteur des services……………………………………………………………………………… 16SOCIÉTÉ NUMÉRIQUE………………………………………………………………………………………… 17Services publics départementaux et numérique ………………………………………………………… 17Un enjeu de développement économique………………………………………………………………… 17La silver économie…………………………………………………………………………………………… 182


SOLIDARITÉS HUMAINES……………………………………………………………………………………… 19Réactivité et plasticité …………………………………………………………………………………… 19Le développement social local …………………………………………………………………………… 19Croiser les regards et les compétences…………………………………………………………………… 20SOLIDARITÉS ET SPÉCIFICITÉS TERRITORIALES………………………………………………………… 21Une France qui reste différenciée à l’échelle locale …………………………………………………… 21Des partenaires et intervenants multiples ……………………………………………………………… 21Le territoire de projet: l’ingénierie publique locale……………………………………………………… 22La diversité des typologies de territoire ………………………………………………………………… 22MUTUALISATION / EFFICIENCE……………………………………………………………………………… 23Faire mieux autrement…et moins cher …………………………………………………………………… 23Efficience et évaluation des politiques publiques départementales …………………………………… 24La question du management……………………………………………………………………………… 24X LIVRET 3 LES PREUVES DE L’INNOVATIONL’INTELLIGENCE COLLECTIVE ………………………………………………………………………………… 3L’ÉCO RESPONSABILITÉ………………………………………………………………………………………… 5NOUVEAUX SERVICES…………………………………………………………………………………………… 7SOCIÉTÉ NUMÉRIQUE…………………………………………………………………………………………… 9SOLIDARITÉS HUMAINES …………………………………………………………………………………… 12SOLIDARITÉS ET SPÉCIFICITÉS TERRITORIALES………………………………………………………… 14MUTUALISATION/EFFICIENCE………………………………………………………………………………… 16X LIVRET 4 RÉFORME TERRITORIALE ET INNOVATIONDANS LES POLITIQUES DÉPARTEMENTALESMODERNISATION OU UNIFORMISATION ?…………………………………………………………………… 3PROXIMITÉ ET HUMANITÉ……………………………………………………………………………………… 4POUR UNE NOUVELLE ORGANISATION TERRITORIALE RÉFLÉCHIE ET DÉBATTUE…………………… 5POUR LA SUBSIDIARITÉ ET LA COMPLÉMENTARITÉ……………………………………………………… 6OUVRIR LE DÉBAT PUBLIC ……………………………………………………………………….…………… 7X LIVRET 5 ET MAINTENANT ?INFUSER, DIFFUSER, POPULARISER L’INNOVATION………………………………………………………… 3RE•ACTEUR PUBLIC ………………………………………………………………………………………… 3LES INNOVATIONS DE DEMAIN ………………………………………………………………………………… 4Miser sur l’économie circulaire et la transition énergétique ……………………………………………… 4Les usages et potentiels du numérique : vers l’économie quaternaire ?………………………………… 4La silver économie …………………………………………………………………………………………… 5Une richesse autrement ……………………………………………………………………………………… 6Le développement social ……………………………………………………………………………………… 6L’évaluation de demain………………………………………………………………………………………… 6X LIVRET 6 LE GÉNÉRIQUE DE LA MISSIONRemerciements ………………………………………………………………………………………………… 3Auditions et entretiens ………………………………………………………………………………………… 3Réponses au questionnaire …………………………………………………………………………………… 5Sources documentaires et bibliographiques ……………………………………………………………… 6Les « artisans » de la mission………………………………………………………………………………… 63////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////////////////////


Contact : s.charriere@cg71.frDirection de la communication cg71 / Imp : SED cg71 - 062014


Rapport de Rémi Chaintron,Président du Département de Saône-et-LoireJUIN 2014LIVRET 1////////////////////////////////////////////////LA MISSION «INNOVATIONDANS LES POLITIQUESDÉPARTEMENTALES»////////////////////////////////////////////////


LA GENÈSE//////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// En janvier 2014, Claudy Lebreton, président del’Assemblée des Départements de France, a confiéà Rémi Chaintron, président du Conseil général deSaône-et-Loire, une mission sur « L’innovation dansles politiques départementales ». En effet, à la veilled’une réforme territoriale de grande ampleur les Départementsaffirment plus que jamais leur modernité.Leurs politiques publiques s’inscrivent dans l’innovation,selon trois axes complémentaires :X Les Départements source d’innovationX Les Départements territoires ou collectivitésd’accueil de l’innovationX Les Départements soutiens de l’innovation/////// En effet, en première ligne face à la crise économiqueet à la responsabilité d’assurer le développementde leur territoire et le bien-être de leur population,les Départements se sont trouvés placés toutà la fois devant la nécessité de composer avec desfinances contraintes, de relever les défis de l’attractivitédans un environnement de plus en plus concurrentiel,de réformer leurs pratiques, de mutualiserleurs moyens et d’évoluer dans leurs compétencespour répondre au plus près aux mutations de la société.utiles au quotidien à toutes et tous. L’innovation està la fois importante pour l’évolution des collectivitésterritoriales elles-mêmes, mais aussi pour celle duterritoire. Il s’agit donc de l’encourager. Les Départementssont certes l’un des principaux leviers etacteurs de l’innovation du pays mais ils ont su fairepreuve d’exemplarité et ont aussi la capacité à agirsur leur sphère d’influence en matière d’innovation.Lorsqu’ils innovent, l’ensemble de leurs partenairesinnovent pour mieux répondre aux besoins des usagers.Les Départements n’innovent donc pas seuls :ils peuvent insuffler une dynamique d’innovation surles territoires.Mais il ne doit pas y avoir d’innovation pour l’innovation.Mieux vaut donc définir au plus proche cequ’innovation veut dire, tout en privilégiant le faitqu’elle doit avant tout répondre aux attentes et auxbesoins de la société ainsi qu’aux nécessaires solidaritéshumaines et territoriales./////// Confrontés à une pression financière sansprécédent, les Départements ont su faire preuve deréactivité pour, non seulement, en amortir les effetsnéfastes mais aussi pour maintenir leur équilibrebudgétaire. De plus, leur structuration et leur organisationleur donnent une forte capacité d’initiative.S’il est une chose que le changement climatique,les déséquilibres démographiques à l’œuvre ou laprofondeur des déficits publics leur ont appris, c’estqu’il leur faut désormais en toute chose entretenir unautre rapport à l’avenir. Les lendemains seront faitsde la somme de leurs actions, de leurs inactions etpeut-être de leurs erreurs et de leurs renoncements.La politique doit être durable, la décision publiquesoutenable./////// Les Départements sont à même de releverces défis pour donner à leurs territoires et sespopulations les meilleures chances de développementet de rayonnement. Les actions menées parles Départements, laboratoires d’innovation, sont3


LES OBJECTIFS DE LA MISSION//////////////////////////////////////////////////////////////////////////élaboration a ainsi été établie.X Collecter, définir, valoriserl’innovation dans les politiquesdépartementalesX Oser des modèles alternatifsX Définir une suite à la missionX Ouvrir, éclairer, contribuer audébat sur la réforme territorialeSi les Départements, sans conteste, font preuve decréativité et d’un réel dynamisme dans la mise enœuvre de l’ensemble de leurs politiques de proximité,cet esprit d’initiative reste malheureusement tropsouvent méconnu tant du grand public que de l’ensembledes décideurs publics et privés. Il apparaîtdonc indispensable, au moment d’une réforme del’organisation territoriale, qu’une mission sur « l’innovationdans les politiques départementales » fasseoffice d’un « porté à connaissance ».La mission s’est construite autour des trois axes précités,l’actualité politique avec l’annonce par le Présidentde la République et le Gouvernement d’uneaccélération du calendrier de la réforme territorialeayant poussé à en ajouter un quatrième : être forcede propositions dans le débat.Les réussites les plus emblématiques ont ensuite étévalorisées afin d’en faciliter la déclinaison éventuellesur d’autres territoires. Car si elle sert efficacementla mise en œuvre de l’action publique, l’imaginationde quelques uns doit aujourd’hui bénéficier au plusgrand nombre.Enfin, le rapport final permet de dégager les enjeuxinduits et trace également un certain nombre depistes pour les innovations de demain.Le plan du livrable, en reprenant le déroulé desattendus de la mission, se fonde sur une définitionconsensuelle de l’innovation avant d’entamer undiagnostic de celle-ci dans différents domainespréétablis ainsi qu’un travail prospectif.Ce document peut servir de base de travail à l’actionde long terme des Départements, comme à celle detoutes les parties à la démarche, autres collectivités,Etat, acteurs de la société civile, et leur permetd’inscrire leurs projets dans le cadre d’une réflexionde fond, partagée par l’ensemble des partenaires.C’est un patrimoine commun et des outils, auservice de l’innovation dans les politiques publiquespour l’intérêt général, dont chacun peut s’emparerquel que soit le niveau de l’organisation territorialeoù il se situe.Il s’est agi d’abord de dresser un état des lieux deces innovations, d’en analyser plus précisément lanature et d’en mesurer l’impact sur la qualité desservices rendus à la population. Une compilationtrès largement concertée et participative dans son4


LE CONTEXTE//////////////////////////////////////////////////////////////////////////« Historiquement, la loi du 2 mars 1982 restera commecelle de la libération des collectivités locales ».* Cellescisont désormais considérées comme des institutionsmajeures où les élus locaux peuvent agir pour de nombreuxchangements. Le Département et la Région sontle symbole d’une modernité où les institutions localessont à la fois légitimes et performantes. Cela est notammentdû à la suppression de la tutelle, synonymed’une libération des collectivités locales devenues despartenaires plus égalitaires de l’État.Le renouveau de la société civile et son besoin de participationà la chose publique, ont alors impliqué, de lapart des élu(e)s, une nécessité d’adaptation de l’administration.Le Conseil général est devenu un lieu oùs’élaborent et se discutent les politiques publiques parnature départementales.Décentralisation et départementalisation :30 ans de retours d’expérienceL’œuvre décentralisatrice de 1982, innovationpolitique et institutionnelle majeure, a profondémentrenforcé la démocratie locale, modifié la relationdes élus et des citoyens avec leurs territoires. Elle anotamment permis au Département de sortir del’image d’institution surannée dominée par le « préfetet ses notables *» pour devenir collectivité de pleinexercice démocratiquement élue. Dans une logiquede gestion responsable et durable, les Conseils générauxont ainsi pu conduire, soutenir et accompagnersur leurs territoires les mutations sociales, culturelleset économiques de la fin du 20 e siècle et dudébut du 21 e . Ils sont ainsi progressivement devenusproducteurs de liens, fédérateurs d’énergie, garantsde la cohésion sociale et de l’équité territoriale.Forts de cette légitimité, les Départements ont trèstôt mis l’innovation au cœur de leurs politiquespubliques pour répondre aux besoins nouveaux etémergents de leurs territoires et de leurs populations.Engagés dans des démarches partenariales multiples,ils ont imaginé et déployé des politiques desolidarité inédites dans les champs de la lutte contrela dépendance, de l’insertion sociale, de la protectionde l’enfance, ou encore de l’accès au logement.Ils se sont également attelés à remettre à niveaule parc immobilier des collèges et des infrastructuresroutières dont l’entretien avait été négligé desdécennies durant par l’État. Ils ont mis aussi leursvisions stratégiques et leurs ingénieries au servicedes territoires, en accompagnant les communesdans leur développement, en appuyant la montée enpuissance de l’intercommunalité et en garantissant,partout en France, un niveau de services équitable.Réactivité et inventivité des DépartementsConfrontés depuis le début de ce nouveau siècleà des enjeux inédits - enjeux de développementéquilibré et durable du territoire, enjeux de mobilité,de transition énergétique, d’allongement de l’espérancede vie et d’autonomie, d’éducation, d’agricultureresponsable etc., mais aussi enjeux d’équilibresfinanciers - les Départements ont diversifié leurs modalitésd’interventions, adapté leurs gouvernances etleurs organisations, multiplié leurs partenariats.Attentifs aux attentes individuelles et collectives despopulations, ils ont proposé des démarches innovantes,tiré partie de la créativité de leurs professionnelset de leurs partenaires, se sont ouverts à desformes singulières de participation ou de contribution.Ils se sont emparés des nouvelles technologieset ont mobilisé les progrès de l’économie numériquepour concevoir, inventer puis construire, dans leursdomaines de compétence, les services qui faciliterontdemain l’existence de chacun dans l’accessibilitéaux services publics, l’assistance robotique, latéléprésence, les mobilités durables, l’e.éducation,la restauration collective responsable, etc.Un patrimoine commun d’innovationsLe pays dispose, avec ces démarches innovantespartout porteuses de richesse et de développement,et pour la plupart sources d’économies, d’un patrimoineinsoupçonné, garant du développement d’unfutur solidaire. L’innovation départementale provientde la capacité de ce niveau de collectivité àarticuler les intelligences et les échelles, à croiser lesproblématiques économiques, sociales et environnementales.C’est cette spécificité départementaled’espace interstitiel entre les régions et les agglomérationsqui permet de maintenir, développer etaméliorer des services publics qui, sinon, seraientmenacés de démantèlement.Ces réussites, il faut les affirmer ! La prise en charge* Didier Migaud et Jean-Jacques Gleizal in « Le département en toutes libertés/Essai sur l’avenir du Conseil général » - Pug – 1988* Jean-Pierre Worms : « Le Préfet et ses notables », in Sociologie du travail (3), 19665


du handicap n’a jamais atteint dans toute l’histoiredu travail social un tel niveau de qualité. Jamais attentionportée à la lutte contre la dépendance n’aété aussi vive. Sinon, comment expliquer que 88%des personnes âgées de plus de 7O ans se disentaujourd’hui heureuses et s’estiment à 93 % bien intégréesdans la société (étude Viavoice réalisée pourHarmonie mutuelle, France 2 et Le Monde.) Jamaisnos collégiens n’ont été accueillis dans des locauxaussi adaptés que ceux que les Départementsmettent aujourd’hui à leur disposition au service deleur réussite éducative.Solidarités humaines et territorialesLes Départements, par delà les solidarités humaines,sont garants des solidarités territoriales en assurantune complémentarité des logiques de développementet d’aménagement portées par leurs territoires.Car se prémunir contre une compétition et uneconcurrence accrues et effrénées entre les territoiresparaît indispensable. La recherche d’attractivité n’estpas sans conséquence sur l’ensemble du systèmeterritorial, l’accroissement des uns pouvant générerdes fragilités dans d’autres territoires ou être vecteurd’exclusion. Fragilités et richesses d’un territoiredoivent être appréhendées à l’aune de leur impactsur l’ensemble du système territorial considéré.Par l’échelle pertinente qu’il propose, le Départementest le garant des équilibres territoriaux. Contrele risque d’une compétition et d’une concurrenceaccrue des territoires, il propose une vision alternative,dans laquelle chaque territoire, en fonctionde ses capacités et de ses fragilités, peut trouverune place et jouer un rôle. Il exerce égalementune solidarité vers les territoires freins ou risquantde l’être («croissant de la pauvreté», politique de laville, espaces ruraux en voie de désertification, …).Le Département assume ainsi un rôle de péréquation.Contre la relégation de certains territoires,le Département intervient au nom de l’égalité républicaine.Décentralisation et déconcentrationCes professionnels lancent des passerelles entre lesdisciplines, avec le souci de proposer des parcourscohérents et globaux aux personnes qu’ils accompagnent,en coordination étroite avec leurs autrescollègues des services départementaux, ceux de laculture, de la jeunesse et de l’éducation notamment.Il en va de même pour le tissu associatif et de nombreuxorganismes dont l’organisation est basée surdes fédérations structurées à l’échelle du périmètredépartemental.Alors qu’usagers, citoyens, acteurs du développementlocal entrent d’un même mouvement dansla société nouvelle du savoir et en assimilent lesusages, de nouveaux besoins, de nouvelles attentesémergent dans le champ de compétences dessolidarités humaines et territoriales assuré par lesDépartements. Or ni l’Etat qui se désengage desterritoires, ni les Régions positionnées sur les grandsenjeux stratégiques de transports, de formation etde développement économique, ou les intercommunalités,pour beaucoup d’entre elles insuffisammentfédérées et intégrées, ne sont encore à même d’yrépondre pleinement.Les Départements disposent aussi de ressourcesd’ingénierie au plus près des territoires en particulierpour accompagner les communes de petite etmoyenne taille ainsi que pour les intercommunalitésrurales qui en sont encore presque totalementdépourvues et doivent pourtant faire face à unemontée en compétence sans précédent. Ils sontaussi les plus à même de développer une visionstratégique d’ensemble au service des territoiresen garantissant, partout en France, un niveau deservices équitable, dans la protection civile, dansl’accès à la lecture publique, dans la lutte contrela désertification médicale, l’aménagement durabledes espaces, etc.Dans ce contexte, la mission « Innovation dansles politiques départementales » s’est attachée àmontrer que c’est bien au développement d’un futursolidaire, à la responsabilisation collective et à lamodernisation de l’action publique, que la forced’innovation des Départements contribue.Les services départementaux dédiés aux solidaritéshumaines et territoriales travaillent aujourd’hui demanière décloisonnée et cohérente au plus près desbesoins des territoires et de leurs habitants.Dans le champ des politiques sociales, mais celavaut pour leurs autres compétences, ils le font àune échelle territoriale pertinente, dans des espacesoù réfléchissent et interviennent ensemble, aprèsdes évaluations partagées, travailleurs sociaux dela PMI, de la protection de l’enfance, de l’autonomie,de l’insertion et de l’action sociale en général.6


LA METHODOLOGIE/////////////////////////////////////////////////////////////////////////L’animation et l’organisation de la missionont été assurées par la «Mission Innovation»sous l’autorité du président du Conseil généralde Saône-et-Loire, M. Rémi Chaintron.La mission s’est également appuyée sur despersonnes ressources au sein de l’Assemblée desDépartements de FranceL’accompagnement méthodologique et techniquede la mission a notamment consisté à :X réaliser ou coordonner la réalisation des études,documents et autres livrables du projet,X repérer et mettre à disposition les ressourcesnécessaires à l’élaboration et à la mise en œuvre desconsultations, à l’activité du groupe de pilotage,X mobiliser les services du Département de Saôneet-Loireet des partenaires extérieurs en vue d’alimenterla mission,X accompagner et coordonner l’élaboration collectivedes contributions,X suivre la prise en compte des contributions detoutes natures,X réaliser le rapport et les livrables.L’écosystème de la missionIl s’est organisé autour de cinq instances : la directionde la mission, le pilotage, le groupe « Logistiqueet ressources dédiées », les ressources en appui etle réseau d’experts.La mission était placée sous le pilotage politiquedirect de Rémi Chaintron qui s’est entouré d’ungroupe de travail composé d’élu.e.s de différentsDépartements.Le groupe de pilotage s’est chargé de donner lesorientations techniques et méthodologiques permettantla mise en œuvre de la mission.L’équipe opérationnelle, en lien avec l’ADF, a assuréle suivi technique, logistique et administratif de la démarcheet en particulier la coordination méthodologiquede la mission, son secrétariat permanent ainsique les fonctions de rapporteur y afférent.Le réseau des experts s’est composé autour dedirecteurs généraux de Départements, de représentantsde la société civile, d’universitaires, de chercheurs.D’autres compétences, issues des services de plusieursDépartements intéressés ou mises à dispositionspar des partenaires, sont venus s’agréger àcette équipe en fonction des besoins, des thématiqueset selon les phases de développement.Enfin la 27 e Région et le GIP e-Bourgogne ont étédes partenaires précieux.Un outil collaboratif dédiéC’est le GIP e-Bourgogne qui a conçu et mis enplace l’outil collaboratif de la mission au moyen d’unsite web spécifique créé pour centraliser l’informationentre participant(e)s.X Une partie consacrée à la présentation du projetdans son ensemble, ses enjeux, les attentes ;X Un espace documentaire avec cahiers bibliographiquesrégulièrement enrichis, ainsi que le résultatdes recherches et compilations ;X Des éléments logistiques, tels le déroulé de lamission, son calendrier, ses rendez-vous ;X Les contributions : éléments préparatoires àchaque rencontre, étape, verbatim, compte-rendu…X Des forums thématiques ont été créés pourdébattre des sujets déterminés à l’étape précédente.X Un wiki que l’équipe opérationnelle alimentaitpour amorcer les échanges, en présentant la mission,détaillant ses premières conclusions.X Des films (entretiens, reportages) et photos ontété mis en lignes.État des lieux : collecter les données objectivesDans une étape préalable un diagnostic factuel,« plat », et exhaustif a été établi. Ce bilan constituaitdavantage une base documentaire que le réelcommencement des travaux. Il s’agissait de :X permettre à l’ensemble des acteurs de poser saréflexion sur une base solide et partagée ;X prendre connaissance des expériences, desinitiatives annoncées ou détectées commeinnovantes.Cette collecte s’est faite à partir de données documentairesmais aussi à partir de témoignages et rencontres/auditions.Un questionnaire a été adressé àtous les Départements avec un contenu conçu « enentonnoir » : les questions allant du plus large auplus détaillé.7


X Quelques questions préliminaires sur le répondant :Département, population, nombre d’agents.X Une première série de questions générales :Quels atouts du territoire ? Quels problèmes ?Quels enjeux clés ? Quelles innovations ? Pourfaciliter l’exploitation du questionnaire et éviter tropde divergences, les réponses ont été présentéessous la forme d’un choix multiple établi à partir desdomaines dégagés dans le brainstorming.X Pour chacun des domaines détectés dans lebrainstorming, des questions d’approfondissement :En quoi sont-ce des innovations ? Comment leDépartement peut-il les décliner ?X En conclusion quelques questions de prospective :Quels autres projets innovants à venir dans leDépartement ?X Une case « libre expression » complétait leformulaireC’était un moyen de monter en puissance, enfaisant progressivement connaitre la mission ausein des Départements qui en ont été ainsi nonseulement partie prenante dès le début mais qui leseront également dans la diffusion de ses résultatset donc dans l’échange des pratiques innovantespar la suite.Un mailing a permis de contacter les Départementsinterrogés, en leur délivrant un login + mot de passeou en leur fournissant un lien d’accès sécurisépour accéder au questionnaire sur la plateformecollaborative précitée.Définir le mot « Innovation »Les réponses des Départements (unequarantaine) au questionnaire ont fait l’objetd’une exploitation méthodique afin dedistinguer les différents types d’innovation, leursmotivations, leurs enjeux.Après la définition collégiale du mot « Innovation »qui a permis à la mission de dégager des grandestendances, des critères d’analyse, les résultats dubenchmarking et des entretiens ont été étudiés afinde retenir les axes prépondérants de l’innovationdans les politiques départementales. Dans chacunde ces axes ou « familles de l’innovation », desexemples concrets ont été arrêtés.Le travail de la Mission innovation s’est coconstruitavec l’ensemble des contributeurs,chacun ayant pu préciser, corriger ou améliorerle contenu produit par d’autres.C’EST : NOTRE PATRIMOINECOMMUN POUR RENDRELA RÉFORME TERRITORIALEINTELLIGENTE8


Département de Saône-et-Loire / Hôtel Contact du Département : s.charriere@cg71.fr/ rue de Lingendes / 71026 Mâcon Cedex 9contact presse : 03 85 39 75 18 / com@cg71.fr - contact cabinet : 03 85 39 66 44 / cabinet.president@cg71.frDirection de la communication cg71 / Imp : SED cg71 - 062014


Rapport de Rémi Chaintron,Président du Département de Saône-et-LoireJUIN 2014LIVRET 2////////////////////////////////////////////////LE RÉCIT DELA MISSION////////////////////////////////////////////////


XUne mission riche de rencontres,d’étonnements, de promessesd’avenir…/ Six mois de travail ponctués d’auditions, de visites, de questionnairesauprès d’une quarantaine de Départements mais aussi d’entretiens avec d’autresinstitutions et des ministères (liste des intervenants jointe en annexe) ont permis dedresser un état des lieux des actions innovantes dans les politiques départementales, d’en analyserprécisément la nature et d’en mesurer l’impact sur la qualité des services rendus à la population./ Toutes ces rencontres et ces échanges ont aussi fait émerger un besoin fort departage entre collectivités pour une meilleure connaissance de ce que font les uns et les autres.Car un constat s’est rapidement imposé : les Départements développent des projets, initient desdémarches et mettent en place des services innovants et pertinents pour leur territoire sans forcémentsavoir que d’autres l’ont fait ou souhaitent le faire. Or, les notions de transposition et de généralisationsont maintes fois citées dans la définition de l’innovation. Pour cela, les expériences de tel ou telpeuvent permettre d’éviter les écueils et de s’appuyer sur les points forts à travailler. D’où la demanded’une plateforme d’échanges entre praticiens et d’une meilleure communication entre Départements./ En parallèle, les Départements pourraient s’interroger sur de nouveaux modes decoopération innovants avec les autres échelons (administrations centrales, services déconcentrés del’État, opérateurs de sécurité sociale, régions, communes...) sur des politiques publiques partagées.Une des formes que pourraient prendre ces coopérations repose sur la structuration d’espaces dedialogue entre agents publics travaillant sur des problématiques communes au sein d’un même territoire.


DE QUOI PARLE-T-ON ?TENTATIVE DE DÉFINITION DE L’INNOVATION/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Pour aboutir à une définition collégiale de ceque l’on entend par « Innovation », les acceptionscommunément admises du mot ont été posées enpréalable :étymologique : l’innovation vient du motlatin “innovare” qui signifie revenir à, renouveler.« Innovare » quant à lui est composé du verbe« novare » de racine « novus », qui veut dire changer,nouveau, et aussi du préfixe « in », qui indique unmouvement vers l’intérieur. L’innovation est avanttoute chose un « mouvement », donc un processus.Wikipédia : l’innovation est le processusconsistant à innover, c’est-à-dire à chercher à améliorerconstamment l’existant de façon radicale. C’estun changement dans le processus de pensée visantà exécuter une action nouvelle.OCDE, manuel d’Oslo : une innovationest la mise en œuvre (implémentation) d’un produit(bien ou service) ou d’un procédé (de production)nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelleméthode de commercialisation ou d’une nouvelleméthode organisationnelle dans les pratiques d’uneentreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relationsextérieures.Philippe Durance, professeur du CNAM,docteur en sciences de gestion : on peut considérerdeux types d’innovation ; l’innovation dite « derupture », qui révolutionne un service ou une industrie,et l’innovation « incrémentale », qui consiste àaméliorer jour après jour des modes opératoires oudes processus. Il n’existe pas de hiérarchie entreelles, et elles peuvent être aussi importantes l’uneque l’autre, sur le long terme.François Cros, université Paris V, INRP :innover pour une collectivité, c’est introduire du neufdans un contexte donné avec un triangle articuléd’inédits ;> inédit pour le public cible> inédit pour les agents de la collectivité> inédit pour la collectivitéDeux types d’innovation:• faire autrement pour atteindre des objectifs inchangésou faire différemment pour mieux atteindre les objectifsactuels de la collectivité.• faire autrement mais pour des objectifs non pris encharge par la collectivité, soit parce qu’ils dérangent,soit parce qu’ils échappaient jusque là à ses prérogatives(innovation transgressive).François Deluga, président du CNFPT :innover c’est s’engager dans une démarche sansavoir la certitude d’atteindre son objectif.Henri Bergson, philosophe : l’innovationse base sur le désir de faire toujours mieux. C’est un« élan vital ».Une définition/martyre a été soumiseà débat et amendements en préambuledu questionnaire adressé à tous lesDépartements.« L’innovation dans les politiques départementalesconsiste à mettre en œuvre des réponses, services,actions ou dispositifs inédits pour améliorer outransformer l’existant au bénéfice des habitants etde leur territoire ».3


Les premiers amendements et commentaires ontconcerné la compréhension du contexte danslequel l’innovation intervient ainsi que les méthodes àutiliser :- l’innovation publique constitue une réponse déterminanteaux différents défis des administrations publiquesdu 21 e siècle : être plus ingénieuses dansles solutions imaginées, plus réactives dans leurfonctionnement, plus entreprenantes dans leursmodes de travail, plus flexibles dans la mobilisationdes compétences et des expertises, plus efficientesdans l’utilisation des ressources publiques, plusouvertes sur leurs partenaires, plus rapides dans lamise à disposition de nouveaux services pour lesusagers.- innover permet de combler l’écart observé entreles politiques publiques et les attentes réelles descitoyens. Cela consiste à faire entrer la nouveautédans la réalité.- l’innovation favorise la recherche et la mise enœuvre de solutions nouvelles et opérationnelles pourmoderniser l’action publique, pour rendre le servicepublic plus juste, plus simple et plus efficace.Une version consolidée a émergé :« L’innovation dans les politiques départementalesconsiste à concevoir et mettre en œuvre,dans une approche de coopération (ou deco-construction), des réponses, services,actions ou dispositifs inédits pour améliorer outransformer l’existant au bénéfice des habitantset de leur territoire ». .« L’INNOVATIONPUBLIQUE EST GARANTEDU DÉVELOPPEMENTHUMAIN ET TERRITORIAL.»La gouvernance démocratique, la proximité territorialeet une approche globale sont autant de principesqui fondent l’innovation publique.L’attention a été attirée sur une « vertue » distinguantl’innovation privée de l’innovation publique. Si l’innovationprivée peut servir la société, son moteur estavant tout le destin de l’entreprise alors que la raisond’être d’une innovation publique est un accès detoutes et tous à cette innovation mise à dispositionde tous les territoires. Sa particularité repose non passur la technologie mais sur l’égalité de traitement.Elle prolonge donc l’innovation privée au service detous. La robotique présentielle peut illustrer ce sujet.Si dans certains pays anglo-saxons, les robots permettantune assistance ou une présence auprès despersonnes âgées, handicapées ou malades sontà la charge de celles qui ont les moyens de se lesoffrir, dans certaines collectivités une réflexion est encours pour développer, en lien avec les industriels,un pool de robots mis à disposition ponctuelle deces publics, par la collectivité.« L’INNOVATION C’ESTOUVRIR LES CHAMPS DUPOSSIBLE »L’innovation dans l’action publique, ce n’est passeulement la production de nouveaux services (ausens de nouveaux produits). Elle peut aussi portersur la manière de les mettre en œuvre (nouveau procédéde réflexion, de conception), sur de nouvellesorganisations ou l’amélioration des instruments etméthodes utilisées dans le processus de conception(exemples antérieurs au sein des collectivités : leRMI, la territorialisation des services, le contrôle degestion, la territorialisation des politiques).L’innovation, passe aussi par la méthode : la miseen place d’une réponse nouvelle construite à partird’une approche en rupture avec les habitudes, souventpar l’importation de théories ou de modèlesprovenant d’autres disciplines, d’autres secteurs.D’abord très localisée, expérimentale, l’action n’ac-4


« L’INVENTION NEDEVIENT UNE INNOVATIONQU’EN TOUCHANT UNLARGE PUBLIC ET ÀCONDITION D’APPORTERUNE PLUS VALUE ».C’est non seulement une vraie rupture technologique,mais aussi plus simplement un retour au bonsens. Et les meilleures innovations sont parfois lesplus simples, les plus lisibles donc les mieux appropriéespar les citoyens. L’appropriation par le publicest en effet un enjeu majeur. Une bonne idée maisqui ne serait pas « banalisée » à terme, ne peut êtreconsidérée comme une innovation. C’est son caractèreconcret, opérationnel qui prime tout comme sacapacité à susciter une amélioration. C’est aussi lacorrélation entre l’intérêt collectif et l’intérêt individuel.C’est pourquoi, pour certains, plutôt que d’innovation,parler de « pratiques inspirantes », paraît finalementplus approprié. Il s’agit d’adapter sans cesseles façons de faire à l’évolution des besoins des territoireset des habitant(e)s, et pour y parvenir accepterd’être régulièrement en mouvement, de décalerle regard des pratiques habituelles et d’aller puiserpartout où c’est possible des idées nouvelles ; deregarder ailleurs pour voir autrement.« ACCEPTER DEPRENDRE DES RISQUESET RECONNAÎTRELE DROIT À L’ERREUR »L’innovation est aussi un moyen de répondre à latension entre la demande et les moyens. Elle tangentela règle, elle permet de sortir et de faire évoluerle cadre de réflexion habituel de définition des politiquespubliques. Tout vouloir contrôler et régenterest contre-productif. Pour susciter l’esprit d’innovation,il faut savoir la laisser respirer.Pour beaucoup l’innovation oblige à accepter l’échecet la sérendipité (le fait de réaliser une découverteou une invention de façon inattendue, accidentelle,à la suite d’un concours de circonstances fortuit ettrès souvent dans le cadre d’une recherche concernantun autre sujet). Il faut aussi laisser de la placeà l’échec, car une innovation par nature entraînerade nombreux dysfonctionnements, des dysfonctionnementsfertiles. À l’inverse, il peut arriver qu’encherchant un chemin, on trouve une bifurcation, unenouvelle destination. Par les nouveaux modes relationnelsqu’elle implique, par les nouvelles voies deconstruction partagée des solutions aux problèmesd’aujourd’hui et de demain, la coresponsabilité sociétaleterritoriale impose de s’ouvrir à ce mode delâcher prise et d’explorer de nouvelles solutions. Ils’agit donc de faire cohabiter dans les organisationsdeux formes sociales pour augmenter leur efficience :une organisation classique où règles et procéduresont leur sens, et une organisation audacieuse où desrisques peuvent être pris.Mais lorsque l’innovation résulte d’une démarche deprototypage en appliquant les méthodes du design,la prise de risques est minimisée. On part d’un besoinidentifié par les usagers, on construit la solutionavec eux, on l’expérimente in vivo, on la testeet on l’évalue toujours avec les futurs bénéficiaireset lorsqu’on prend la décision de mettre en place cedispositif ou service, le risque d’échec est ainsi trèsréduit. L’expérimentation mène rarement à l’écheccar les conditions de la réussite sont posées très enamont.« L’INNOVATION, C’ESTL’ADAPTATION AUX NOU-VEAUX MODES DE RELA-TION, FAIRE MIEUX AVECMOINS AVEC LA NÉCESSI-TÉ D’ACCULTURATION DESFONCTIONNAIRES ».Au-delà du caractère novateur d’un nouveau serviceou d’une action, il est important d’intégrer lanotion d’adaptabilité. En effet, l’innovation dans lespolitiques publiques ne se limite pas simplement àinventer de nouveaux services, de nouvelles actionsou dispositifs, mais également à adapter les organisationset les politiques aux évolutions constantes6


QUELQUES CONDITIONS DE LA RÉUSSITE DE L’INNOVATIONDANS LES POLITIQUES DÉPARTEMENTALES :X Une volonté partagée d’aboutir (mobilisation des élus, portage par laDirection générale, motivation des équipes, construction de partenariats,adhésion de tous les acteurs)X Une méthodologie planifiée et respectée (des enjeux et objectifs identifiés,des démarches transversales et participatives, des expérimentations)X Des capacités à mobiliser (une écoute attentive, une ouverture d’esprit,de la créativité et de l’ingéniosité, de la confiance, de la pédagogie et dupragmatisme)Mais aussi :X Réussir à créer des espaces d’innovation : de liberté / de possibles / deprogrès / d’expérimentationX Accepter l’erreur et encourager la prise d’initiativeX Être économes des ressources utilisées tout en étant ingénieux dans lessolutions imaginéesX Rendre tangibles les transformations et être en capacité de lesréintégrer dans la réalitéX Être résolument ancré au terrain8


X7 FAMILLES DE L’INNOVATION/ Des tendances sont à l’œuvre, des mouvements d’ampleur deviennent progressivementincontournables lors de la mise en place des politiques publiques.Pour ne pas procéder à un classement des initiatives départementales par compétence ou thématique depolitique en analysant le matériau collecté, 7 grands axes, 7 familles ont été dégagés. Les « preuves » del’innovation qui les constituent peuvent certainement être replacées dans une autre des familles que cellechoisie par la mission ; rien d’étonnant car la transversalité s’impose comme un fil rouge de toutes cesdémarches.INTELLIGENCE COLLECTIVE/////////////////////////////////////////////////////////////////////////L’intelligence collective est l’un des axes majeursdes pratiques innovantes des Départements.Le niveau local se définit par une proximitéet une légitimité forte pour les usagers. Le renforcementde l’influence du citoyen apparaît commeessentiel à la démocratie. Sa participation lui permetde s’exprimer de manière plus directe, de se faireentendre.De nouveaux modes d’élaboration des politiquespubliques se caractérisent par la place centrale donnéeaux usagers notamment dans les processus dedécision. Ils ont pour but de leur fournir un accèsfacilité et privilégié aux administrations territoriales.L’objectif est alors pour les Départements dese mettre en capacité de capter les potentielsdes différentes sources d’innovation :X les agents et leurs idées, pour améliorer lefonctionnement des administrations et les servicesaux usagers. Dans leur travail quotidien, les agentssont les premiers à pouvoir identifier les dysfonctionnementset les pistes d’amélioration, car ils setrouvent au cœur de la gestion du service public etnombre d’entre eux sont en contact direct avec lesusagers. Dans une collectivité qui innove, de manièreparticipative, chaque agent peut proposer des idées,participer à leur mise en œuvre et être valorisé pourses contributionsX les usagers, par une écoute renforcée de leursattentes, leurs expériences bonnes ou mauvaises etleurs propositions en termes de qualité et d’efficacitédu service.X les nouvelles technologies (Internet, numérique,open data).Xles partenaires extérieurs à la collectivitéqui lui permettent de résolument s’ouvrir. Cettedernière développe ainsi des approchesinnovantes avec l’ensemble des acteurs de sonterritoire : le secteur privé notamment les PMEinnovantes, le tissu associatif et l’économiesociale et solidaire, les chercheurs, les designers...Des approches comme celle du design de servicefacilitent le dialogue et la co-construction entre cesdifférents intervenants qui ne parlent pas toujours lemême langage mais imaginent alors des solutionsradicalement novatrices. De même les liensqu’entretiennent aujourd’hui les Départements avecl’Université et le monde de la recherche donnentlieu à des initiatives conjointes pour innover dans ledomaine des services publics et créer sous différentesformes de nombreuses passerelles logiques entre lesdémarches d’une collectivité, y compris ne relevantpas du même secteur d’intervention (par exemple :insertion et Plan Climat Energie Territorial, autonomiedes personnes âgées et PCET,…).9


Les Départements facilitateurs d’un écosystèmede l’innovationC’est là, un nouveau rôle pour les collectivités.À chaque échelon, elles deviennent « assembleusesde compétences et d’expertises » pour concevoiret mettre en œuvre différemment l’action publique.C’est un changement de pratiques qui conduit àpasser d’une segmentation des politiques à leurtransversalité. Les Départements sont devenus danscertains cas des animateurs, des coordinateurs, enmettant autour d’une table les acteurs concernés -entreprises, chercheurs, institutionnels, financiersou encore citoyens pour discuter nouvelles énergies,lutte contre le réchauffement, santé,…L’engagement du Département de l’Isère dansle plateau d’innovation mutualisé « Ideas Lab » àGrenoble témoigne de cette tendance. Créé àGrenoble par le CEA en 2001, l’Ideas Lab rassembledes dizaines d’entreprises innovantes qui mènentune centaine de projets et expérimentent desméthodes de conception inédites. Il s’agit de croiserdes regards (ingénieurs, artistes, industriels, start-up,designers, usagers, agents de collectivités,…) pourtrouver des solutions plus radicales après prototypage,ce qui réduit les risques d’échec. C’est unedémarche « top/down » et « peer to peer » (d’égale àégale), itérative et peu onéreuse car elle est humaineet non technique. Ideas Lab travaille sur toutes lesthématiques en lien avec les modes vie ; territoire,habitat, énergie, matière, mobilités, autonomie, sportet santé, plaisir et bien-être,… Sa méthodologierepose sur plusieurs étapes :• un besoin• une co-conception• des scénarii construits ensemble(scénarisation d’usages)• des tests in vivoSon objectif est de rapprocher la technologie desusages pour réduire l’incertitude dans l’innovationavec une seule règle : dépasser son seul jugement etsortir des schémas de pensée tout tracés.On peut également citer le laboratoire d’innovationscollectives Labo’M 21 (63 collectivités et 150 partiesprenantes du territoire) du Département de la Gironde,riche de ses chantiers de transition sociétale et de saboîte à outils (notamment la bourse aux ingéniosités girondines).C‘est un réseau de travail collaboratif autourdes agendas 21 qui existe depuis 10 ans et œuvre aurenforcement des capacités d’agir collectivement.Le citoyen, acteur de la feuille de route desterritoiresComment administrer le territoire avec les citoyens ?Quels outils de participation et de gouvernance àl’échelle départementale ? Comment mobiliser aussibien les citoyens que les élus autour de la participation? Ces questions sont d’autant plus au cœurdu développement territorial et social du Départementque ce sont le partage et la co constructionqui peuvent marquer désormais la différence entreune gestion courante et une gestion harmonieuse duterritoire.Une frustration, un détachement de la chose publiqueet le sentiment de ne pas pouvoir peser surles décisions et les orientations sont partagés par ungrand nombre de citoyens. L’impérieux besoin derenouveler les pratiques participatives et de gouvernanceest clairement exprimé. Pour répondre à cesattentes, la mise en place de dispositifs, d’espaces,de moyens et de compétences permettant une offrede participation en mesure de s’adapter au degré etau niveau d’engagement de toutes les composantesde la société (jeunes, associations, publics empêchés,etc.), s’impose.Nombre de Départements ont initié des démarchescollaboratives et participatives de prospective territoriale.Les collectivités font ainsi appel aux compétencesde leurs usagers pour les aider à construireles actions qui leur correspondent.On peut citer, «Place aux jeunes» en Seine-et-Marne,«Doubs 2017», «33 tours» en Gironde, «Marne 2020»,«Nièvre 2021», «Ha-Py 2020-2030» des Hautes-Pyrénées,«Aude 2030», «Les Rendez-vous de l’Allier»ou «Sirius, carnet de route Saône-et-Loire 2030».Mais ces temps d’échanges collectifs peuvent avoird’autres objets, comme La Fabrique en Meurtheet-Moselle« Racontons notre histoire », afin depermettre aux publics exposés aux discriminationsde faire connaître leur histoire personnelle pour leurreconnaissance et la lutte contre les préjugés dontils sont l’objet.Le design des politiques publiquesAu-delà des démarches de démocratie participative,de nombreux Départements ont fait appel à leursusagers pour simplifier et optimiser leurs relations.Cela s’illustre par exemple au moyen de démarchesavec des bénéficiaires du Rsa appelés à s’impliquerdans la réflexion et la conception de certains dispositifsou procédures.On peut faire référence à l’Isère, l’Hérault ou10


encore la Meurthe-et-Moselle où des forums entreles agents du Département et les bénéficiaires ontété organisés afin de mieux se comprendre pouravancer plus efficacement ensemble.Des Départements (comme le Val-d’Oise, la Loire-Atlantique)ont su inventer et diffuser ces façons autresde concevoir des politiques publiques, à la fois plusefficaces, plus productives et plus démocratiques.Testées depuis plusieurs années par certains d’entreeux, pionniers en France, ces méthodes s’inspirentdes cultures de conception « orientées utilisateur» (design, conception créative), des scienceshumaines (notamment l’ethnologie), ou encore desnouvelles cultures numériques (« do it yourself ») etde l’innovation sociale.C’est aussi la démarche du Territoire de Belfort (4S)qui, pour reconfigurer l’un de ses bâtiments en fonctiondu parcours des usagers a fait appel à ceux-citout en croisant leur regard avec celui des agentsdans le cadre d’une mission de design de service.Appliquée aux services publics, la démarche du designvise à améliorer la performance d’un service, lasatisfaction de l’usager, le cadre de vie des habitants,mais aussi à dépenser moins. Elle rappelle égalementune évidence, parfois négligée : le fonctionnaireest un usager comme un autre. À lui de se servir deses relations quotidiennes avec l’administration pourparticiper, à son niveau, à l’amélioration du servicerendu à l’usager.Dans le même esprit, « Rêve ton campus » initié parle Département du Tarn-et-Garonne, a permis à desétudiants de donner leurs préconisations pour le réaménagementdu centre universitaire de Montauriol àMontauban.Les laboratoires d’innovations publiquesTout au long de la mission, il a beaucoup été questiondes laboratoires d’innovation. Les nombreuxéchanges avec la 27 e Région, elle-même laboratoired’innovation, ont enrichi le sujet. Le point commun detoutes ces initiatives est qu’elles cherchent à renouvelerles pratiques de gestion publique traditionnelles,issues des années 80 et 90, par l’apport d’autrescultures issues de la création (design, conceptioncréative), de l’innovation sociale ou encore des pratiquesnumériques (logiciel libre).Une journée de travail à Londres, organisée par la27 e Région, a permis une courte immersion dans cemonde des laboratoires d’innovation publique.Au cours de la présentation de la structure « Innovationunit », de ses principaux projets dans le champde l’innovation des politiques publiques, la questiondes finances s’est révélée omniprésente. Soit parceque, d’entrée de jeu, on parle de « réduction descoûts », soit parce que la question des financementsn’est pas évidente à comprendre. Cela ouvre sur lesujet de la frontière entre privé/public, prestatairecommercial/association voire fondation/mécénat difficileà clarifier. Bref un système anglo-saxon un peucomplexe et méconnu et dans lequel le curseur dela « part de marché » et de la concurrence est délicatà placer. Par ailleurs, des projets intéressants dans ledomaine de l’éducation, de la culture ont été exposés.Méthodologie, objectifs, organisation, réflexions : desthèmes qui ramènent au cœur de « l’innovation ».X l’intervention de Guy Julier et Jocelyn Bailey• leur analyse sans complaisance des forceset faiblesses du design dans les politiquespubliques, du cloisonnement des disciplines etde leurs acteurs.X la présentation d’une étude sur l’état de la décentralisationau Royaume-Uni (Tom Gash – Institutefor Governement)• l’intérêt « amusé », à un moment où le « millefeuille» institutionnel français est dénoncé detoutes parts et pointé comme une anomalie ausein de l’Europe, de découvrir l’extrême morcellementet complexité de la répartition des pouvoirs…Très utile de regarder chez les voisins !Mais la question des moyens financiers réapparaîtraavec encore plus de force lors de l’après-midi auNesta, un organisme qui a pour mission de rendrele Royaume-Uni plus innovant… avec visiblement degros moyens. Locaux, personnel, environnement detravail…la barre est haute. Une quinzaine de millionsde £ (5 de Nesta et 10 des partenaires) gérée pourdes interventions dans les domaines de l’éducation,du social, de la santé, des arts et des servicespublics. Le sujet, là encore, de l’imbrication entrefinancement publique et privé (y compris departiculiers par le biais de fondations…voire del’ex-maire de New York) ressurgit.Les interventions claires et critiques de :X Philip Colligan• les réussites et les échecs des « creativecouncils » (l’équivalent des Départements enFrance)X Brenton Caffin• les outils mais également le travail à mener avecles agents des collectivités pour faire entrer11


l’innovation dans leurs pratiques et leurculture.X Geoff Mulgan• le rapport à l’innovation, ses potentiels avec, làaussi, un regard critique très enrichissant.Cette journée aura soulevé un point de vigilance :l’innovation peut être un prétexte à un « transfert »du secteur public vers le secteur privé (via le caritatif,le bénévolat) de pans entiers de l’action publique.En France, certains Départements sont dotés depôle « Innovation » (comme l’Essonne, la Loire-Atlantique,la Gironde, etc.) et le Val-d’Oise met en placeun laboratoire de l’innovation publique départementale.Transparence et partage de connaissancesLe principe de transparence de l’action publique,c’est-à-dire faciliter l’accès aux documents et archives,ce que l’on appelle l’open data, est déjà enplace en Saône-et-Loire mais aussi dans les Côtesd’Armor,la Manche, la Loire-Atlantique, le Maine-et-Loire ou la Seine-Maritime. Le développement desnouvelles technologies peut accentuer un processusde redynamisation de la démocratie. Les informationsdiffusées sur Internet, les codes sources deslogiciels et les données publiques constituent unesource importante de savoir. L’accès libre à ce savoirest la base de toute forme avancée de gouvernancedémocratique. Par ailleurs, une meilleure forme degouvernance nécessite la distribution de la prisede décision, or cette dernière ne peut se faire sansun accès libre à l’information pour un partage de laconnaissance en vue d’un fonctionnement collaboratif.La mise à disposition de ces données répondégalement à un enjeu socio-économique : la quantitéet la qualité des données disponibles en font unesource considérable d’informations pouvant susciterla création de nouveaux secteurs économiques (parexemple, développement d’applications pour smartphone,émergence de jeunes entreprises, créationde nouveaux services, etc.).12


ÉCO-RESPONSABILITÉ/////////////////////////////////////////////////////////////////////////Les politiques publiques doivent promouvoir undéveloppement durable. L’enjeu de l’éco-responsabilitépour une administration est de concilier tousles aspects du développement durable sans queson activité n’en soit gênée ou restreinte, mais plutôtqu’elle en soit favorisée ou renforcée.Les Départements ont pris en compte la transitionénergétique et écologique : gestion des déchets,plans climat, rénovation durable du bâti, précaritéénergétique, déplacements doux, protection et valorisationdes espaces naturels sensibles, réductiondes produits phytosanitaires,… ils sont sur tous lesfronts et ont été précurseurs dans la mise en placede l’éco-conditionnalité dans l’attribution de leursaides ou l’introduction de clauses d’insertion dansleurs marchés publics.De la théorie à la pratiqueLa gestion des collèges offre également aux Départementsla possibilité d’agir en pensant « développementdurable » : installation de chaufferies bois dansl’Aude, « Collège du 21 e siècle » en Côtes-d’Armor,approvisionnement des cantines en produits locauxpar les circuits courts en Drôme, Ardèche, Aude ouSaône-et-Loire.Le Département de la Drôme a travaillé sur le secteuragricole pour devenir le 1 er département en agriculturebiologique et conforter cette position en coordonnantdes actions sur l’ensemble de la filière, del’amont (formation, recherche, expérimentation) àl’aval (transformation de produits, commercialisation),en passant par la production et la consommation. Lesalon européen « Tech’n Bio » qui a lieu tous les deuxans dans la Drôme a pour but de présenter les techniquesbio et alternatives et de favoriser l’émergencede techniques de production innovantes. Les agriculteursen bio et conventionnels s’y retrouvent pouréchanger sur leur savoir-faire afin de développer uneagriculture durablement performante répondant àun marché en constante progression et aux attentesdes consommateurs.Les milliers de kilomètres de chaussées et accotementsdont les Départements ont la charge, sontaussi des terrains d’expérimentation de pratiquesécologiques durables. Il faudrait citer les Départementsdes Deux-Sèvres, du Vaucluse ou de la Martinique.Bien-être citoyen, le rôle des DépartementsOn le voit, au cœur des transitions sociales, numériques,énergétiques, territoriales, économiques etécologiques, les Départements sont des acteursmajeurs des évolutions sociétales vers une sociétédurable. À la fois aménageur, accompagnateur, développeur,coordinateur, passeur, protecteur, le rôledes Départements se redessine sur de nouvelleslignes de force, transversales à toutes leurs compétences.Les Rencontres interdépartementales du développementdurable, Rêve[S]olutions qui ont eu lieu les12 et 13 décembre 2013 dans les locaux du Départementde la Gironde, illustrent parfaitement cetteadaptation constante. Dix ans d’expériences, de réalisations,de politiques publiques, de transformationsmanagériales, de projets territoriaux de développementdurable ont été questionnés collectivement auregard de l’évolution du contexte global et territorial.L’objet de ces rencontres interdépartementales pourun développement durable était, par le biais de parcourstransversaux, d’explorer et de décrire le rôledes Départements comme acteurs majeurs du bienêtrecitoyen pour aujourd’hui et pour demain.Milieux naturels et espaces sensibles àpréserver et valoriserDans un but de protection des espaces naturels, lespouvoirs publics ont mis en place différents typesd’outils. Les Départements en mobilisent les principesmais certains vont au-delà de la simple miseen œuvre d’une politique de protection, d’achat degestion et d’ouverture au public des espaces naturelssensibles.Le Département du Nord a ainsi voulu prendre encompte l’accessibilité aux personnes en situationde handicap. L’aménagement de ces espaces a étéaussi souvent que possible, conçu pour permettrel’accès à tous, avec l’installation sur certains sitesdes panneaux d’information en braille et l’aménagementde chemins de visite accessibles en fauteuilroulant.La mise en place d’un forum des paysages et de labiodiversité réunissant grand public, scolaires, universitaireset acteurs de l’aménagement du territoire,a été initiée par le Département de Meurthe-et-Moselle.Cette démarche à dimension départementalemais aussi régionale et européenne, témoigne de13


l’évolution des pratiques en matière d’aménagementet de valorisation de sites exceptionnels en termespatrimonial et paysager. Les partenariats tissés ontpermis l’élaboration d’un atlas des paysages.Le Département des Côtes-d’Armor, pour faire faceà la problématique de lutte contre les algues vertes,a entrepris d’agir sur l’aménagement foncier au serviced’un remaillage bocager durable afin d’endiguerles pollutions agricoles, protéger la biodiversité etcréer une trame verte et bleue.Parce qu’il doit protéger et maintenir l’activitéconchylicole de ses étangs, le Département de l’Héraultdéveloppe le projet européen « Ecolagunes »en partenariat avec le laboratoire Phyvalbio de l’universitéBordeaux I, le laboratoire Ecolag de l’universitéMontpellier II, l’université de Cadiz (Espagne),le Centre des sciences de la mer de l’Algarve (Portugal),le syndicat mixte Rivage Salses-Leucatesl’association interprofessionnelle IVEAEMPA (Espagne).La mise en œuvre de ce projet représenteune opportunité : l’occasion pour chaque partenaired’acquérir des connaissances sur le fonctionnementdes écosystèmes lagunaires. L’impact de la collected’espèces envahissantes sur la restauration de labiodiversité est, plus particulièrement, une thématiqueencore mal connue des scientifiques.14


NOUVEAUX SERVICES/////////////////////////////////////////////////////////////////////////Les Départements partagent la même volonté depermettre à toutes et tous l’égal accès aux servicesmais aussi de retrouver le goût d’être auteurs etporteurs de projets tout en créant du lien social, entransformant leur quartier, leur territoire. Ils se sontengagés sur la voie de la création de services « autrement» car ils sont confrontés à cette même tensionissue de ressources financières contraintes et d’uneattente accrue de services publics de qualité. Lacrise financière a accentué cette situation en pointantl’impérieuse nécessité de réduction des déficitspublics et de politiques publiques efficientes.Pour résoudre cette équation coût/qualité les Départementsse transforment, développent de nouvellesoffres, de nouveaux métiers et de nouvelles compétences.Les Départements sont bien au cœur d’une évolutionforte qui touche tant le contenu de leur action(les politiques et services publics départementaux)que leurs modes de fonctionnement et de délivrance.Service aux publics, services publics, proximitéCette accessibilité aux services publics et de proximitéconstitue un enjeu majeur pour assurer la cohésionsociale et territoriale des territoires rurauxcomme urbains. Comment permettre aux usagersde signaler les dysfonctionnements des servicespublics ? L’accès aux soins est-il assuré partout surle territoire ? Comment co-gérer les problèmes detransports ? Peut-on prolonger le maintien à domiciledes personnes âgées en toute sécurité ? Est-il possiblecollectivement d’enrichir les offres touristiques ?Les services aux publics sont multiples et tendent àrépondre à des besoins divers. Si certains servicesaux publics s’apparentent d’avantage à des servicesde « confort » ou de « divertissement », d’autres apparaissentplus essentiels pour animer la vie locale.Mais la présence d’un cinéma, service culturel quipeut sembler, à première vue, moins utile que laprésence d’une pharmacie ou bien encore d’unebanque, joue désormais un rôle important dans lechoix de l’installation de tel ou tel professionnel dela santé. Dans le cadre des services aux publics, lanotion de proximité peut être relativisée au regarddes niveaux d’infrastructures de transports et deréseaux de communication dont dispose le territoiremais aussi de leur accessibilité.La notion de proximité, en revanche, ne peut pasêtre relativisée lorsque l’on aborde le sujet des servicespublics. Pour la grande majorité des territoires,les services publics remplissent des missions essentiellesqui ne peuvent perdurer qu’en assurant unepart de présence physique. La santé, l’éducation,la Poste ou bien encore les services administratifsparticipent ainsi à la structuration des territoires enl’aménageant, l’animant et en créant du lien social. Ilexiste une série de services de base qui doivent êtrerendus partout, à tous les citoyens et pour un coûtidentique.Nouveau contexte, nouveaux servicesUn service de proximité se définit eu égard à sonaccessibilité en termes de temps et de distance, àsa densité et à sa fréquence d’implantation. En augmentantleur capacité de mobilité, la plupart des individusse sont donc affranchis de contraintes de proximitéliées aux commerces et aux services mais, encontrepartie, doivent faire face à tous les problèmesposés par leurs transports (coût du carburant, stationnement,poids environnemental,…). La «proximité»,on le voit, prend un sens différent selon la naturedes bassins de vie, ruraux, urbains, périurbains. Elleest différente également selon la sociologie des publics.L’enjeu, pour chaque territoire, est d’organisercette «nouvelle proximité» à partir d’un maillage delieux partagés, multifonctions, flexibles. Sans oublierle rôle du numérique, qui contribue, avec la mobilité,à déterritorialiser la société et à déconstruire la notionde proximité : les services viennent à domicile, l’individuvit à la fois dans le territoire et ailleurs.Autant de problématiques dont les solutions peuventêtre trouvées par des approches innovantes, commele prouvent nombre de Départements.Des espaces partagéesCertains Départements ont suscité la création d’espacesde co-working. Le co-working est une nouvellemanière de travailler ensemble qui relie talents,compétences et forces d’innovation venant d’horizonsdifférents pour une co-construction de nouveauxprojets et de nouveaux réseaux. Un espacede co-working est un lieu convivial conçu pour créerdes relations mais aussi pour concrétiser et prolongercelles qui se nouent grâce aux technologiesde l’information et de la communication. Le tierslieu,dont la configuration est entre le lieu de travailet le domicile, est un point de rencontres qui peut15


favoriser l’émergence et l’entretien d’une dynamiquede projets.L’un des objectifs ensuite est d’en organiser le maillage,jusqu’à l’échelle des bassins de vie, ainsi quela collaboration au sein de ces bassins, mais aussientre eux. L’habitué d’un espace de coworking serainvité, par exemple, à se rendre à la Maison de servicepublic pour mener une démarche administrative…Le Département de Seine-et-Marne a ainsilabellisé dans son appel à initiatives au sein du projetdépartemental de territoire, un service de co-workingpour étudiants porté par l’IFIS (Institut sis sur le campusdu Val d’Europ de l’université Paris-Est Marne-La-Vallée et NETIS (association étudiante). Ce tierslieu sera un lieu de vie ouvert et convivial, lieu dont laconfiguration est entre le lieu de travail et le domicile,dans un espace géographique éclaté (Val d’Europe).Il favorisera les échanges au sein d’un écosystèmeouvert d’acteurs références dans le domaine et participeraau dynamisme économique du territoire.Des services itinérantsPour faire évoluer les services dits de proximité laréponse doit donc être plurielle et penser dans dessociétés mobiles et numériques. Si Internet permetdéjà de régler un certain nombre de formalités àdistance, il reste néanmoins indispensable d’offrirun service humain minimum aux personnes nonmotorisées et peu portées sur les nouvelles technologieset ce quelle que soit la typologie du territoire(métropolitain, urbain, semi – urbain, rural). L’itinérancepeut être une réponse comme le prouvent lesexpériences menées par les Départements de l’Oise,de l’Essonne, des Alpes-Maritimes, de la Nièvre oude l’Hérault. Les services du Département, les ludothèquesou halte-garderies mobiles, les bibliobus, lesbanques ambulantes, le camion médical itinérant nesont que quelques exemples de l’étendue du champd’application de ce type de solutions. Un certainnombre de jours par semaine et à raison de plusieurscommunes par jour, ces services mobiles se rendentauprès des usagers éloignés ou ayant des difficultésde mobilité. Ils représentent également un lieu derencontre et de communication pour ces personnesisolées du fait de la dispersion de l’habitat.fractures spatiales, sociales ou générationnelles.L’usager, acteur des servicesQuelques Départements comme l’Isère, les Yveliness’inscrivent dans les démarches de « transports intelligents» incluant les systèmes coopératifs avec troisniveaux de coopération de complexité croissanceentre les véhicules et l’infrastructure : autonome,coopératif et interactif. Avec le système interactif,tout véhicule échange des informations avec lesautres véhicules environnants, tout comme avec l’infrastructureet les opérateurs. Des véhicules traceurs,qui circulent en amont, font remonter des données.L’analyse de ces informations permet de diagnostiquerdes risques d’accidents liés soit à l’infrastructure,soit aux comportements des conducteurs.Dans ce niveau de système coopératif, le conducteurbénéficie d’un accès en temps réel aux caractéristiquesde la route et des conditions de circulation. Saperception de l’environnement est optimisée par unefusion des différentes sources d’information (capteursautonomes, systèmes coopératifs, échangesd’informations). Le véhicule peut, pour sa part, détecteren temps réel là aussi, les défaillances pour latrajectoire et le comportement dynamique. L’usagerdevient vecteur/acteur du service de transports.C’est aussi un usager actif que le Département deLoire-Atlantique promeut en convertissant les « autosolistes» à une mobilité partagée : c’est proposerun service alternatif aux lignes régulières avec l’appuides conducteurs volontaires tout comme le fait leco-voiturage que promeut le Département du Jura.Un grand nombre de collectivités le font déjà mais, àl’heure d’Internet et du numérique, il était importantpour celui-ci de mettre en place un schéma départementalde co-voiturage, le but étant de coordonnerles actions avec un site Internet institutionnel etcommun. Le site Internet dédié www.juracovoit.frs’inscrit dans un dispositif beaucoup plus large ; leschéma départemental de co-voiturage, élaboré parle Conseil général du Jura.Les services publics de demain sont aussi les portailsnumériques, les rencontres en visio (comme misen place par le Département des Hautes-Alpes oude l’Eure), les rendez-vous dans les services territorialisés,les rendez-vous à domicile pour éviter les16


SOCIÉTÉ NUMÉRIQUE/////////////////////////////////////////////////////////////////////////Internet, téléphones portables, tablettes numériques,capteurs et objets connectés, autant d’outils quirévolutionnent l’univers des services et la vie quotidiennede chacun.Attentifs aux attentes individuelles et collectivesdes populations, les Départements s’emparent desnouvelles technologies et mobilisent les progrès del’économie numérique pour concevoir, inventer puisconstruire, dans leurs domaines de compétence, lessolutions qui facilitent l’existence de chacun dansl’accessibilité aux services publics, l’assistance robotique,la téléprésence, les mobilités durables, l’eéducation,la restauration collective responsable, etc.L’intégration du numérique dans la gestion même deces services, répond au triple enjeu de services dits« intelligents » ou « smart » :X l’amélioration de l’efficacité du service public,X la promotion de la filière économique des acteursdu numérique,X la construction d’une nouvelle relation avec leshabitants, usagers-citoyens.Services publics départementaux et numériqueLes Départements ne sont donc pas en reste avec ledéveloppement du numérique pour améliorer la qualitéde vie des habitants de leur territoire. Faciliter lesdéplacements sur le territoire, l’accès aux serviceset espaces publics, sécuriser le maintien à domiciledes personnes âgées ou handicapées, développerl’éducation et l’apprentissage des savoirs, mieuxrenseigner sur la gestion des déchets, l’accès auxlieux culturels et sites du territoire, utiliser les réseauxsociaux pour apporter au plus près des habitantsl’information sur les services utilisés quotidiennement,permettre à chacun de s’exprimer sur lesprojets : les objectifs sont nombreux.Le numérique, lorsqu’il est convoqué dans des projetsporteurs de sens, peut également constituer unformidable levier ou accélérateur de changement.Utilisé dans des projets d’innovation sociale, il apportedes réponses créatives à des besoins sociauxcollectifs et nourrit une reconfiguration démocratique.Les sociabilités, la relation aux autres, l’accès auxsavoirs et la façon de les créer et de les partager, lerapport au temps et à l’espace, à l’argent, les façonsde travailler et de se distraire, l’accès aux administrationset aux services essentiels, la vie publique, lavie citoyenne se métamorphosent en permanence.L’emploi, la formation, la consommation et la productionse reconfigurent, directement et indirectement,par le numérique.Un enjeu de développement économiqueLe numérique, facteur de développement économique,peut également se mettre au service d’unesociété plus équitable, plus juste, plus solidaire, plusparticipative. Les Départements, qui ont totalementintégré cette dimension et le fait que le numérique ad’ores et déjà pénétré la vie d’une large majorité dela population, dans son travail, ses loisirs, ses activitéscollectives, l’ont bien compris.L’aménagement numérique des territoires s’inscritdonc comme la grande priorité. On peut comparerle déploiement des TIC à l’avènement de l’électricitécar c’est l’accès au numérique qui conditionneratout le reste (arrivée de populations, développementde nouvelles économies, maintien et évolution dunombre de services...). Or actuellement, le risque defracture numérique n’est pas encore écarté. Autantl’aménagement du haut débit en France s’est effectuérapidement et sans véritables problèmes, autantcelui du très haut débit s’avère plus complexe.La France est le pays au monde où l’accès à l’Internethaut débit a été le plus précoce, le plus généraliséet au moindre coût pour l’usager. Pour le passageau très haut débit, les opérateurs privés marquentleur intérêt pour câbler les territoires les plus denses,là où le retour sur investissement est le plus rapide.Dans le monde rural, les communications électroniquessont devenues des services de premièrenécessité. La localisation d’activités économiquesou l’établissement de résidences de particuliers endépend souvent. À l’heure du «4G» en ville, la couverturedu territoire en téléphonie mobile de 2e générationreste encore à achever dans le monde rural.Même si l’autorité de régulation des communicationsélectroniques et de la poste (Arcep) demande queles opérateurs couvrent en téléphonie mobile de 4egénération simultanément les zones denses, où ilsont tendance à aller en priorité, et les zones rurales.Ces questions de la connexion et de l’accès auxéquipements ont été prises en compte très tôt parles Départements qui ont su mobiliser des moyensmais aussi de l’inventivité pour déployer le haut et très17


haut débit : l’Ain, l’Ardèche et la Drôme (et leur aménagementnumérique du territoire mutualisé), l’Oise(1er réseau d’initiative publique), l’Aude, la Creuse,l’Hérault (1er département câblé en fibre optique dela façade méditerranéenne), les Hautes-Pyrénées, laMarne, la Seine-et-Marne… Des Départements fontaussi le choix de fournir des outils performants notammenten matière d’éducation, comme le Lot, leVaucluse, le Territoire de Belfort et la Saône-et-Loirepour expérimenter et déployer des formes modernesd’enseignement, sans doute plus importantes dansce domaine très évolutif, mais ils n’oublient pas pourautant le développement des usages (Meurthe-et-Moselle, Martinique) afin de permettre l’acquisitiond’une véritable « culture numérique ».La Silver économieLa Silver économie est l’économie au service despersonnes âgées. L’enjeu est crucial : il s’agit depermettre et d’encourager les innovations qui vontaccompagner l’avancée en âge et faire reculer laperte d’autonomie.La Silver économie est une filière qu’il faut organiseret structurer, de manière à regrouper et fédérertoutes les entreprises agissant pour ou avec lespersonnes âgées. Création de services personnalisés,de technologies pour l’autonomie, domotique,objets connectés, autant de biens et services qui serontbientôt indispensables et qui se développerontfortement dans les prochaines années. Cette nouvellefilière représente aussi une promesse de croissanceet d’emplois pour le futur. Au même titre quela préparation de la transition énergétique, la Silveréconomie contribue à anticiper la transition démographiqueà venir.Autre expérimentation soutenue par le Départementde Saône-et-Loire : la robotique présentielle. À partird’un constat –beaucoup de jeunes et d’enfantsconnaissent des scolarités interrompues par deshospitalisations ou sont scolarisés à domicile pourraisons de santé mais aussi un nombre croissant depersonnes âgées souhaitant continuer à vivre à domicile– la robotique est pressentie comme une partde la réponse à ces problématiques. Un système esten expérimentation dans un collège de Saône-et-Loire pour permettre à une élève déscolarisée, pourraisons de santé, de poursuivre sa scolarité grâceà un avatar présent physiquement dans la salle declasse, qui au-delà du stockage de données, permetle maintien d’un lien pédagogique et social. Un développementest également en cours pour permettred’assurer une téléprésence pour les personnesâgées et dépendantes à domicile et répondre pourpartie à leurs problèmes d’isolement. Le Départementde Saône-et-Loire apporte son soutien auxchercheurs de l’institut de l’image de l’Ensam présentssur son territoire et qui travaillent en partenariatavec des sociétés de recherche et développement,de robotique et l’Éducation nationale. Le Départementsouhaite, au-delà d’une réponse à des besoinsde service, encourager et développer l’activité économiqued’une filière en devenir.Les Départements, en tant que chefs de file du médico-social,innovent depuis de nombreuses annéespour répondre au défi du vieillissement. Certains sesont emparés de la question de la Silver économie,filière au large potentiel en termes de recherche, detransition numérique, de développement économique.Les Départements du Bas-Rhin et de l’Isère,fondateurs, ont créé le « Club des Départements dela Silver Economie » et ont appelé tous les Départementsà se mobiliser, se rassembler et collaborerpour construire un marché au service des seniorspar la commande publique.18


SOLIDARITÉS HUMAINES/////////////////////////////////////////////////////////////////////////Si chacun sait que le Département est le principalacteur de la solidarité à laquelle il consacre la majeurepartie de son budget par des politiques quiconcernent l’enfance et la famille, les personnesâgées, les personnes handicapées, la santé et l’insertion,peu nombreux sont ceux qui imaginent quel’innovation est de mise dans ces secteurs. Et pourtantles Départements ont su très vite s’adapter, réagir,inventer pour faire face à des situations socialesen constantes évolutions et ce, dans un contextebudgétaire de plus en plus contraint. Ils assurent,par exemple, les missions qui leur ont été transféréessans faillir et ont même accru leur effort (moyenshumains mobilisés) dans certains domaines.Réactivité et plasticitéPlusieurs réformes ont affecté le champ des politiquessociales : la mise en place du revenu de solidaritéactive (RSA), les réflexions sur la dépendancedes personnes âgées, la réorganisation des servicesterritoriaux de l’État dans le cadre de la révisiongénérale des politiques publiques (RGPP). Face àchacune d’elles, les Départements ont fait preuve deplasticité et ont assumé leurs responsabilités.Les évolutions sociales, économiques, écologiquesen cours bouleversent les bases sur lesquelles ontété pensées, organisées et financées les solidarités.Dans ce contexte, la responsabilité aussi bien desélus que des agents des Départements consiste toutautant à construire et piloter des politiques publiquesrépondant aux défis sociaux contemporains que deveiller, par la manière même dont celles-ci sont misesen œuvre, à reconstituer des liens de confiance pourtisser un vivre ensemble fraternel et solidaire. Pourcela, il faut savoir être innovant, oser et expérimenterpour répondre aux besoins individuels tout en veillantau développement d’une solidarité qui unit une protectiongarantie nationalement à une action socialeimpliquée territorialement.Le développement social localNombre de Départements ont ainsi décidé de privilégierle développement social local comme mobilisationcitoyenne pour prévenir et traiter les problèmessociaux en plaçant l’habitant et l’usager au cœur duprojet social de son territoire comme «acteur participant»aux politiques qui le concernent. C’est le casde l’Hérault, de la Loire, entre autres.La simplification de l’accès aux services mais aussil’amélioration de leur qualité, c’est ce qu’a recherchéle Département de la Drôme en créant sa plateformeDrôme Solidarités, chargée de la réponsetéléphonique aux usagers âgés ou handicapés quelque soit le service qui s’occupe de leur dossier. Toutcomme le fait le Département de l’Eure qui met auservice des usagers du service social un accueil téléphoniqueavec les travailleurs sociaux en front-officepour permettre un accès facilité. C’est aussi l’initiativeprise par le Département du Val-d’Oise, face à lasous-utilisation par les jeunes de l’offre départementalede prévention santé, d’élaborer avec eux, en coconstructionles messages et leur lisibilité en vue dela publication de plaquettes d’informations.Mettre en relation les propriétaires privés ou communauxd’habitations avec des locataires en difficultéssociales, familiales ou financières et les faire bénéficierde loyers plafonnés : c’est ce qu’assure uneagence immobilière sociale dans le Jura, initiée parle Département avec l’État et d’autres partenaires.Cette action rend service, bien sûr, aux locatairesmais aussi aux propriétaires (notamment de logementsconventionnés).« La culture au service de la réussite », portée par leDépartement de Meurthe-et-Moselle incarne parfaitementce souci des solidarités humaines au serviced’un territoire et de ses habitant(e)s, en l’occurrencedans ce cas, sa jeunesse. Le projet vise à mettre enplace un travail de prospective et d’innovation sur laquestion des jeunes en voie de décrochage scolaireet des jeunes dits décrocheurs, ayant quitté le systèmescolaire sans diplôme et souvent sans projetprofessionnel. Le travail partenarial développé par lesservices de prévention spécialisée du Départementavec des établissements scolaires est croisé avec lespratiques mises en œuvre dans ceux du Luxembourg.L’ensemble de la démarche est accompagné par unpsycho-pédagogue. Ces initiatives se traduisent parla mise en œuvre d’espaces de travail décloisonnés,entre différents champs professionnels au contactdirect d’une jeunesse fragilisée. Elles permettent desapproches pluridisciplinaires qui croisent les compétencesd’éducateurs spécialisés, d’enseignants etd’acteurs culturels.On peut également citer « La Maison des savoirs etde la formation », projet en phase de préfigurationque le Département de Meurthe-et-Moselle soutient.Il est porté par la Ligue de l’enseignement en par-19


tenariat avec des acteurs locaux dont l’Éducationnationale et le collège de la Haute Vezouze. Il s’agitde concevoir un projet permettant de concourirà la réussite globale des élèves, des jeunes et del’ensemble du territoire humain de l’extrême est duLunévillois en construisant des interactions utiles quiles enrichissent mutuellement. Pour cela il est proposédes pratiques et des démarches d’éducationprivilégiant la globalité de la personne. En 2014, sepoursuit la mobilisation des acteurs autour de laconception du projet, de la mise en œuvre d’actionsexpérimentales (une formation Bafa de territoires,des échanges réciproques de savoirs, etc, ) et de lagouvernance et du fonctionnement de cette futureMaison des savoirs. Ce territoire a été choisi car ilprésente une population importante en situation derelégation sociale.Croiser les regards et les compétencesChanger le regard sur le social en intégrant cettedimension dans les autres politiques départementales(culture, sport, tourisme développement économique,transport....) pour une prise en compteplus globale et transversale de cette compétence : c’estle sens du projet culture et lien social dans unedémarche d’accès aux droits culturels du Départementde l’Ardèche, par exemple, qui, dans le mêmetemps, décide de renforcer et développer de nouvellesformes de collaboration avec l’ensemble desacteurs d’un territoire (communes ou intercommunalités,associations, organismes sociaux) autourd’un projet social partagé afin de favoriser une dynamiquede construction de liens sociaux et d’améliorationdes conditions de vie de tous.On peut également citer la plateforme territoriale deservices et d’animations du Département des Deux-Sèvres pour créer des coopérations nouvelles dansle domaine médico-social et dans l’accessibilité à laculture, aux sports et à la vie associative des personnesâgées.Le projet de la Ferme des Bordes conduit par leDépartement du Val-de-Marne illustre parfaitementcette transversalité entre les solidarités, le développementlocal durable et le secteur économique. Laplaine des Bordes (43 ha) située sur la commune deChennevières-sur-Marne, est une ancienne exploitationagricole propriété du Département depuis 1975.À la fin des années 90, l’entreprise «Pépinières du Vald’Yerres » a succédé à l’exploitation agricole, mais acessé son activité en 2009. À cette date, le Conseilgénéral a souhaité lancer un projet global innovantdestiné à mettre en valeur le potentiel de développementimportant de ce site. Il s’agissait de favoriserune démarche de développement local s’appuyantsur les actions des acteurs tant associatifs que privés; développer une activité agricole diversifiée (élevage,maraîchage, pâturage) en zone péri-urbaine qui soitsupport d’insertion ; préserver les zones d’intérêtécologique dans un secteur urbain en mutation. Laréponse a été la mise en valeur d’un site départementalen s’appuyant sur une démarche de développementlocal incluant l’ensemble des acteurs. Celaa permis l’installation d’activités agricoles rentableséconomiquement, intégrées dans un milieu écologiquementriche avec une composante sociale trèsforte (insertion sociale, cheminements publics, liensagriculteurs-habitants).De nombreux Départements ont développé laterritorialisation des services départementaux dansleur organisation. Elle est essentielle à la cohésionsociale car elle résulte de la combinaison entre stratégieet proximité, entre conception et concrétisation.Elle s’appuie sur un réseau pour l’animationet s’inscrit ainsi dans une société vivante, dynamique ;une société en mouvement. Or le préfixe « in »d’innovation, indique un mouvement vers l’intérieur.La territorialisation peut donc être considéréecomme une innovation.20


SOLIDARITÉS ETSPÉCIFICITÉS TERRITORIALES/////////////////////////////////////////////////////////////////////////L’Observatoire des territoires de la Datar soulignela très grande diversité des territoires français à laquelleil convient de répondre par des politiques suffisammentdifférenciées pour valoriser leurs atoutspropres. Mais il précise aussi que subsistent égalementdes territoires en difficulté qui nécessitent desactions fortes de soutien des pouvoirs publics aunom de la cohésion territoriale.Le rapport « Nouvelles ruralités – Campagnes, legrand pari » a parfaitement analysé la situation et lesatouts de ces territoires. Il démontre, par ailleurs, quele nombre d’habitants n’a rien à voir avec la créativitéet la capacité d’innovation de leurs collectivités.Certaines parties du territoire français restent pourtantencore à l’écart des dynamiques. Et à l’échelleeuropéenne, les régions françaises, y compris l’Ilede France, font face à une concurrence de plus enplus vive, en particulier pour les activités les plusinnovantes, et marquent souvent le pas par rapportaux régions les plus entreprenantes de l’Union européenne.Les Départements poursuivent leur action en faveurdes territoires infra-départementaux, renforçantainsi leur position d’échelon de la solidarité territoriale.Dans ce cadre, ils sont conduits à engager desmoyens supplémentaires pour venir en aide à descollectivités ou intercommunalités dont la taille nepermet pas de garantir un niveau de service attendupar les habitants.Une France qui reste différenciée à l’échellelocaleLes Départements évoluent dans une France encoreplus hétérogène à l’échelle des territoires locaux,celle des espaces urbains, périurbains et ruraux, deszones d’emploi et des bassins de vie. D’un côté, setrouvent des espaces de croissance autour des métropolesrégionales ou d’espaces ruraux et petitesvilles qui, lorsqu’ils sont bien desservis, accueillentde nouvelles populations et créent des emplois. Del’autre, persistent des espaces plus fragiles : zonesd’emploi rendues particulièrement vulnérables auxchocs venus de l’extérieur ou bassins de vie fragiliséspar des phénomènes de ségrégation spatiale.Derrière la locomotive de la métropole ou de villesmoyennes, de nombreux territoires ont besoin d’unsoutien particulier pour parvenir à un développementéquilibré. Il en résultera, sinon, un déséquilibre dela demande d’emplois, de la richesse foncière, dela qualité des services de proximité, etc., principalemententre les concentrations urbaines d’activitéset les lieux dispersés qui détiennent les ressourcesproductives de base.Si l’on a coutume de dire que les Départementsservent d’amortisseur social pour les publics en difficulté,ils ont également ce rôle essentiel auprès desterritoires. Au-delà de cette reconnaissance du faiturbain, ce sont eux qui assurent un aménagementéquilibré du territoire pour les zones rurales et lesvilles petites et moyennes même si les modes devie du monde rural et urbain ont de plus en plus tendanceà s’homogénéiser.Des partenaires et intervenants multiplesPar ailleurs, le concept de territoire, très fortementancré en France se distingue du local par son caractèrestructurel, au sens où chaque entité agit spécifiquementsur une aire géographique déterminée. Undes problèmes est donc qu’il est difficile de nouerdes partenariats et des projets communs de développement,impliquant conjointement des acteurs destatuts différents, en raison notamment du manquede méthodes et d’outils de management des projets.Pour parvenir à prendre en compte les spécificités etles ressources locales matérielles et immatérielles (lepotentiel des acteurs du territoire), des Départementsmettent en place des contrats de territoire commele fait la Haute-Saône avec PACT 2014/2019, pourmobiliser les intercommunalités sur les priorités deservices aux publics à l’échelle départementale dansun esprit de recherche de convergence de l’actionpublique. Mais on peut également citer le Vaucluse– contrat de territoires Vaucluse 2015 -l’Aisne ou laMeurthe-et-Moselle et sa démarche multilatérale parle biais d’une conférence des intercommunalités quiouvre le débat sur le choix de projets structurantsnon pas sur un territoire mais pour les territoires. Cemode de travail collégial pousse à être « raisonnable »et permet donc une réduction des coûts mais aussiet surtout, l’émergence de projets complexes et innovants.Ces contrats de territoire vont parfois de pair avecun développement de l’ingénierie auprès des communes.Les Départements espèrent ainsi entraînerdans leur sillage d’autres grands services publics etprivés qui, ces dernières années, ont eu tendance àabandonner les territoires.21


Le territoire de projets : l’ingénieriepublique localeNombre de Départements ont pris la mesure dudéfi tenant à la disparition progressive de l’accompagnementde l’État, en mettant à disposition descommunes et intercommunalités une ingénierie publiquelocale, une mise en commun des ressourcesà l’échelle du territoire ou en favorisant une coopérationentre plusieurs territoires en fonction de leurstailles. Ils ont aussi recours au développement de laterritorialisation des services départementaux ou à lacréation d’organismes départementaux « satellites ».L’Ain, l’Aisne, la Creuse, le Doubs, l’Isère, la Meurtheet-Moselle,les Hautes-Pyrénées, la Haute-Saône oula Saône-et-Loire ont ainsi favorisé un accès simplifié,lisible des collectivités à une offre de serviced’ingénierie territoriale. Par un partenariat renouvelé,dans un esprit de solidarité et de partage, une miseen commun, à un coût modique, de «matière grise»,ils offrent une réponse aux difficultés que peuventrencontrer les élus dans la gestion quotidienne desaffaires communales ou intercommunales.Fortes des moyens humains (ingénieurs, architectesurbanistes, juristes, financiers,…) et des moyensmatériels mis à disposition par le Département, lescommunes bénéficient d’une assistance que la plupartd’entre elles n’ont pas les capacités financièresde s’offrir.La diversité des typologies de territoireLa France est caractérisée par une forte diversité demilieux ouverts sur l’Atlantique et la Méditerranée.De grandes surfaces planes, les bassins sédimentairesparisien et aquitain, constituent des espacesfaciles à traverser et à exploiter. Par contre les montagnesdu Centre, de l’Est et du Sud-Ouest de laFrance (Massif central, Alpes et Pyrénées), zoneslongtemps séparées et isolées se composent demoyenne montagne et de haute montagne, auxpentes raides et souvent enneigées. Il faut égalementciter la diversité des paysages littoraux françaiset ne pas oublier les ultra-marins et leur grandéloignement géographique. Chacun de ces espacespossède ses propres contraintes, ses risques et sesatouts spécifiques qui ont engendré des activitéstout aussi diversifiées. L’urbanisation, l’agriculture etl’industrialisation ont été fortement déterminées parces caractéristiques.Les Départements, aménageurs, ont su bien évidemmentfaire avec ses particularités. La combinaisonde cette hétérogénéité et d’une présenceforte en tous points de leur territoire rendent lesDépartement légitimes à assurer l’équilibre, la solidaritéet l’équité entre leurs habitants avec des servicespublics forts et adaptés. Ils ont en cela une dimensionde « stratège ». Les problématiques sont trèsdifférentes selon les territoires : il faut donc diversifierl’innovation en conséquence. Il convient de réfléchirterritoire par territoire : l’ingénierie est nécessairepour ce travail de prospective et de définition despriorités pour l’avenir.Lorsque le Département des Pyrénées-Atlantiquesassure une démarche de qualité environnementaleavec des cibles d’éco-construction et d’éco-gestiondans un projet d’aménagement du domaine skiablede la Pierre-Saint-Martin, il répond à une problématiquespécifique dans l’intérêt général.Quant le Département de la Réunion décide deprendre en charge les frais d’hébergement de parentsd’enfant mineur devant subir une hospitalisationen Métropole, il apporte un service adapté à unesituation particulière liée à l’éloignement de l’île.L’opération Solidarité Crues 65 mise en place par leDépartement des Hautes-Pyrénées, par les outilset les partenariats développés, témoigne de cetteréactivité adaptée et de cette inventivité des Départements.Autre exemple : la gestion et le traitement des sédimentsmarins non immergeables, projet Sédimard83, pilote industriel sous maîtrise d’ouvrage du Départementdu Var, sont des actions liées à la dimensionmaritime du département.Mais c’est aussi en pensant à la personnalité de sonterritoire que le Département de la Meurthe-et-Mosellea totalement repensé ces aides à l’économie.Faisant le constat de leur relative inefficacité, le Départementa décidé de les réorienter et de reconstruiredes dispositifs en fonction des caractéristiqueslocales : solidarité, proximité et territoire. En s’appuyantsur le réseau des acteurs de l’économie socialeet solidaire, un travail d’écoute a été mené. Laparticipation a été forte et a permis la co-constructionde la décision : intégrer l’économie sociale etsolidaire dans toutes les politiques.Les Départements sont les meilleurs connaisseursde leur territoire. L’innovation, c’est cette capacitéà s’autoriser à faire des choses différentes selon lesspécificités de ce territoire.22


MUTUALISATION / EFFICIENCE/////////////////////////////////////////////////////////////////////////Le premier objectif de la mutualisation, c’est d’améliorerla cohérence des services entre eux en rendantles choses plus fluides pour les citoyens. C’est aussiune maîtrise des dépenses en évitant les doublons.La seule finalité, c’est le meilleur service rendu auxcitoyens : un service public de qualité partout sur leterritoire. Il faut donc construire ensemble de façonimaginative la transformation de l’action publique.Dans un contexte de crise économique, chacunsouhaite pouvoir disposer de services publics performantset répondant à ses besoins. Se pose alorsla question : comment résoudre la contradictionentre, d’une part, une situation budgétaire tendue et,d’autre part, le maintien de la qualité des servicesofferts à la population ?La mutualisation est considérée par nombre de Départementscomme une réponse possible mais elleprésuppose la mise en place de modes de gestionnouveaux entre collectivités, notamment managériauxafin de conjuguer solidarité dans les moyens etproximité dans la mise en œuvre.Les Départements s’y emploient donc en déployantdifférents dispositifs : ententes, conventions, conférencesintercommunales, gestion mutualisée del’achat public (groupement de commandes, centraled’achat,…), conventions de création ou de gestiond’équipements ou de services, conventions de prestationsde services et de réalisations de travaux.Faire mieux, autrement… et moins cherPour beaucoup, si la mutualisation est perçuecomme un facteur significatif de réduction des coûts,elle s’accompagne souvent d’une volonté de redistributiondes sommes économisées, l’objectif étantdonc moins de réaliser des économies absolues quede dégager des marges de manœuvre pour améliorerle service aux citoyens. La réalisation d’économiesgrâce à la mutualisation peut notamment permettredes redéploiements sur certaines politiques ou aiderles collectivités à faire face à des dépenses en augmentation,par exemple dans le domaine social.Plusieurs Départements expérimentent un rapprochementinter-départemental en choisissant des’unir pour renforcer leur attractivité, améliorer le servicerendu aux citoyens et préparer les territoires dedemain : Drôme/Ardèche, Eure-et-Loir/Loir-et-Cher/Loiret.On peut aussi citer à titre d’exemple :X la gestion commune des ressources humaines,avec la mise en place du portail 276, permettantune gestion mutualisée des agents TOS entre lesDépartements de l’Eure et de la Seine-Maritime etla Région de Haute-Normandie. Un processus inéditde coopération entre deux Départements et une Région.Afin de rationnaliser les coûts, ils harmonisentleurs interventions et ont pu s’engager conjointementdans le contrat de projets signé avec l’État.X la gestion mutualisée de marchés publics, avec ladémarche du conseil général du Val-d’Oise visant àmutualiser les diagnostics en matière d’accessibilitédes bâtiments pour les communes. Le Départementa mis en œuvre un référentiel unique pour l’élaborationdes diagnostics d’accessibilité des établissementsrecevant du public.X la gestion mutualisée de l’information des voyageursde transports en commun, avec la mise enplace de la centrale de mobilité Multitud’, initiéepar la région Rhône-Alpes, quatre Départements(Ain, Isère, Loire, Rhône) et sept communautésd’agglomération, autorités organisatrices : aide à larecherche d’itinéraires, calculs d’itinéraire, perturbations,travaux, promotion de la multimodalité.Mais on peut également évoquer les mutualisationsde Départements avec les Sdis comme le font leTarn-et-Garonne et la Manche dans la gestion desbâtiments ou celui du Rhône pour l’entretien desvéhicules. À noter également l’association entre cinqDépartements (Morbihan, Sarthe, Orne, Corrèze etYvelines) et un prestataire privé (société Agora) pourmettre en place, depuis 2006, une mutualisationdes supports pédagogiques utilisés par les sapeurspompiersprofessionnels et volontaires. L’accès àcette base de données est disponible depuis toutpoint d’accès Internet (domicile, siège de centre desecours, ...).Porté par le premier GIP d’administration électroniquecréé à l’initiative de l’État, du Conseil régional,du Conseil général de la Côte-d’Or, de la Nièvre, dela Saône-et-Loire et de l’Yonne, « e-bourgogne » estun groupement de moyens au service des collectivitésde Bourgogne. Sa mission est de développer, defaçon mutualisée, des services en ligne : marchéspublics, télétransmission des actes en préfecture,flux comptables au format Helios PES V2, sites Web,23


services aux citoyens, outils de travail collaboratifsen ligne.Son rôle est également d’accompagner les éluset les agents dans l’appropriation de ces servicesnouveaux, au moyen de dispositifs de formation etd’assistance. «e-bourgogne» entreprend la transformationnumérique du territoire bourguignon dans unesprit de mutualisation et de solidarité.Enfin, les groupements d’achat sont une forme demutualisation que les Départements développent.Mais tout ne peut pas être mutualisé et la mutualisationdoit d’abord être conçue comme un outil demeilleure gestion, porteur de prestations amélioréespour les citoyens. On aborde là la question de l’efficiencedes politiques départementales et donc deleur évaluation.Efficience et évaluation des politiquesL’évaluation va de pair avec la montée en puissanceet la complexité des politiques départementales. Lanotion d’évaluation est fortement corrélée à celled’innovation.L’évaluation de l’innovation est nécessaire, maissouvent mal appréhendée et jugée accessoire. Lamesure des impacts (financiers, sociaux, …) desprojets innovants majeurs doit être systématisée etoutillée. Une évaluation fiable doit permettre notammentde généraliser les expérimentations dans debonnes conditions.Au-delà de la définition communément admise del’évaluation comme consistant à comparer les résultatsaux moyens mis en œuvre, qu’ils soient juridiques,administratifs ou financiers, et aux objectifsinitialement fixés, le Département de la Loire a souhaitéfaire de l’évaluation des politiques publiques unoutil de l’innovation.En 2012, l’Agenda 21 avait permis de refonderl’action publique autour de trois axes :X observer le développement du territoireet ses enjeux,X penser un projet de territoire,X évaluer les politiques publiques.S’emparant de la notion de responsabilité sociétalepour une performance globale et pas seulementfinancière, la Loire se positionne au-delà de l’utilité ;dans la durabilité. C’est la démarche autour de lanorme Iso 26000 : une approche rénovée du développementdurable qui remet l’humain au centre detoutes les préoccupations. L’environnement n’estplus une fin en soi mais un droit fondamental auxcôtés des autres : libertés, santé, éducation,culture,… C’est un basculement des paradigmes :X l’objectif, c’est le socialX le moyen, c’est l’économieX la condition, c’est l’environnementUn travail de fond a été mené à l’interne (dialogueévaluatif avec environ 200 agents) et avec lespartenaires du Département. Une feuille de routede l’administration au service de la feuille de routepolitique 2013/2015 a été formalisée en 42 actions,chacune portée par un(e) élu(e).Un chantier est ouvert avec la même méthodologieautour de l’évaluation de la politique « Enfance ».L’évaluation est, de fait, plus au service de la structurationdes priorités avec une vision partagée agents/élus sur le sens des politiques publiques.Une notion est au cœur de la démarche : laredevabilité. C’est un contrat entre les citoyens et lacollectivité autour de « rendre compte et s’engager ».Cela permet d’expliciter les choix de l’acteur public.La question du managementPour innover il faut savoir ce que l’on veut etsavoir comment on le fait : le rôle des fonctionnairesterritoriaux est primordial. Il s’agit donc de mobiliserles agents en expliquant que l’innovation pourl’innovation ou une gestion économe n’est pasun but en soi. Le sens et les valeurs républicainesrestent les fondements de base de l’actionpublique. L’attachement aux valeurs du service publicconstitue un élément fort de mobilisation des agentspublics. Mais, pour autant, on peut sortir desschémas classiques d’organisation et de méthodes.La capacité à innover de l’administration apparaîtcomme un facteur de compétitivité et d’attractivitéde la collectivité. Les Départements, commed’autres collectivités, ont d’ores et déjà intégré pourbeaucoup les formes de management innovantesqu’ont été les projets de services, le pilotage enmode projet ou que sont maintenant les différentesmodalités de télétravail.Les agents risquent de se retrouver, lors de la miseen place de politiques innovantes, face au croisementde cinq exigences qui peuvent être perçuescomme autant d’injonctions contradictoires : l’améliorationde la qualité du service rendu aux usagers,la revitalisation des valeurs du service public, l’appli-24


cation des contraintes réglementaires, les nouveauxusages et évolutions sociétales et la réduction descoûts.Toute dynamique d’innovation suppose une circulationde l’information, des échanges, des essais etdes itérations. Il y a nécessité d’acculturation desfonctionnaires à penser différemment et à adopterd’autres modalités de création de solutions. C’estaussi l’enjeu de la relation hiérarchique pour que laparole circule et puisse être ascendante.Le Département de l’Essone a développé une« organisation plastique » avec l’intégration dans l’organisationde certains éléments de souplesse. Parexemple :X une organisation du travail par les agents dans lecadre d’objectifs définis par l’autorité territoriale avecun arbitrage en temps réel par la direction généraledes propositions faites par les agents,X un passage en mode simplifié de procédures etpriorisation a priori des missions à mettre en œuvrelors des tensions entre activité et moyens.On peut également citer le projet d’administrationdu Département des Hautes-Pyrénées, démarcheparticipative et collective, associant tous les agentsde la collectivité pour construire un projet partagéafin de donner du sens et mieux travailler ensemble,optimiser et simplifier les procédures, améliorerl’accueil du public et les conditions travail.Les Départements innovent à la recherched’outils leur permettant de continuer à proposer desservices publics de qualité à leurs concitoyens,dans un contexte de raréfaction des ressources.25


Département de Saône-et-Loire / Hôtel Contact du Département : s.charriere@cg71.fr/ rue de Lingendes / 71026 Mâcon Cedex 9contact presse : 03 85 39 75 18 / com@cg71.fr - contact cabinet : 03 85 39 66 44 / cabinet.president@cg71.frDirection de la communication cg71 / Imp : SED cg71 - 062014


Rapport de Rémi Chaintron,Président du Département de Saône-et-LoireJUIN 2014LIVRET 3////////////////////////////////////////////////LES PREUVES DEL’INNOVATION////////////////////////////////////////////////1////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////////////////////


INTELLIGENCE COLLECTIVE/////////////////////////////////////////////////////////////////////////X Val de Marne :Mes idées aussiAvec «Mes idées aussi», le Conseil général a voulu promouvoir la citoyenneté active des personneshandicapées mentales dans le Val-de-Marne. Il s’est agi de concerter un public en situation de handicapmental, cognitif et psychique pour bâtir avec lui et les agents du Département les politiques àleurs services au travers de 78 actions concrètes.X Saône-et-Loire :Sirius : carnet de route « Saône-et-Loire 2030 »Oser la créativité comme point de départ pour faire émerger, à partir d’une page blanche, une intelligencecollective et, à terme, co-construire ensemble l’avenir de la Saône-et-Loire.X Territoire de Belfort :Co-écriture des courriers RSAL’élaboration des courriers aux bénéficiaires du RSA par les bénéficiaires eux-mêmes au traversd’ateliers d’écriture menés avec les agents des services du Département du Territoire de Belfort(mais aussi dans le Département de l’Hérault).X Val-d’Oise :La conception de la nouvelle Maison départementale des personnes handicapéesLa construction de la nouvelle MDPH a été conçue autour du cheminement de la personne reçue etde son dossier et ce grâce à une démarche de design de service avec les agents et les usagers. Uncomité d’usagers est en cours de création après l’ouverture de la MDPH.X Seine-Saint-Denis :Les laboratoires d’idéesCinq chantiers de recherche/action au sein du Département sans contrainte hiérarchique dansune logique de propositions ouvertes sur des sujets identifiés comme porteurs d’avenir, tels que« Promouvoir la culture de l’innovation à tous les niveaux », « L’équilibre territorial des politiques publiques »ou « Le rôle de l’usager et de l’habitant » .3////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////////////////////


X Val-de-Marne :Hameau du BouvrayCréation d’un lieu d’accueil et d’insertion pour 17 familles roms en autoconstruction par les familleselles-mêmes via un système de maisonnettes fabriquées en kits en usine, avec un accompagnementsocial et d’insertion professionnelle fort.X Val-de-Marne :Université des aidantsUn projet innovant de solidarité numérique au service des aidants familiaux (familles et proches de personnesâgées) afin d’éviter l’isolement et l’épuisement des aidants.X Pyrénées-Atlantiques :Contrat d’aide aux territoiresUn contrat unique par territoire regroupant toutes les interventions en investissement du Départementélaboré au cours d’une conférence de tous les acteurs publics de chaque territoire intercommunal.X Isère :Co-formation travailleurs sociaux/bénéficiaires du RSALa conception et la rédaction d’un outil d’information pour et par les allocataires du RSA, en partenariatavec les travailleurs sociaux du Département. La plaquette a été créée sur support papier et numérique.X Nord + Gironde + Territoire de Belfort + Ardèche :4 DProjet inter-départemental de recherche/action visant à observer les politiques départementales auregard des droits culturels tels qu’exposés dans la déclaration de Fribourg. Il s’agit d’un processusexpérimental sur plusieurs années contribuant à affirmer le rôle essentiel des politiques culturelles dansle développement humain et la place transversale de la dimension culturelle au sein des politiquespubliques.Exemple de réflexion menée : une meilleure connaissance par les services départementaux des différentescultures des publics reçus.X Mais aussi : Ideas Lab (Isère), Labo/M 21 (Gironde), 4S (Territoire-de-Belfort), Laboratoired’innovation publique (Val-d’Oise) -> Se reporter au livret 2.4


ÉCO-RESPONSABILITÉ/////////////////////////////////////////////////////////////////////////X Meurthe-et-Moselle :Les fabriques départementalesElles ont pour objectif la mise en œuvre concrète de propositions émanant des Ateliers départementaux,temps forts qui ont mobilisé un millier de personnes autour de cinq thèmes majeurs : entreprendresolidairement, être mobile raisonnablement, habiter durablement, vivre fraternellement, être jeune aujourd’hui.X Gironde :Manifeste pour la co-responsabilité sociétale territorialeFaire de la société un bien commun essentiel pour entrer dans une économie du « prendre soin » (despersonnes, du lien social, des choses, de la nature, de la démocratie), y compris comme condition dela production de biens privés.X Deux Sèvres :Éco gestion des routesDes agents qui s’approprient les valeurs de l’éco-responsabilité pour des aménagements routiersrespectueux de l’environnement (fauchage tardif, actions de plantation, protection de la petite faune…)X Drôme :Plateforme « Agrilocal »Une relation directe, simple et dématérialisée entre les agriculteurs locaux et les acheteurs publicsayant une mission de restauration collective (collèges et autres) pour une alimentation de qualité et unapprovisionnement de proximité.X Aisne :AzofertUn outil d’aide à la décision réalisé par le Laboratoire départemental pour réduire les pollutions dansles milieux naturels liées aux grandes cultures intensives : un système expert de modélisation utiliséaujourd’hui pour 70 000 parcelles représentant 1,4 million d’hectares.X Doubs :Routes de demainUne meilleure mobilité assurée par un cahier des charges pour les investissements, privilégiant lamaintenance et la valorisation du réseau routier existant et développant les transports collectifs et lesmodes doux de déplacement.5////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////////////////////


X Maine-et-Loire :VélodonUne opération visant à la collecte d’anciens vélos, remis ensuite en état par des ateliers d’insertion. Attribuésgracieusement à des bénéficiaires du RSA, ils ont ainsi connu une seconde vie utile et contribuéà la réduction des déchets.X Meurthe-et-Moselle :Collèges nouvelles générationsDe nouveaux collèges qui offrent des ressources (espaces et moyens) à leur territoire et qui utilisent lesleurs pour une ouverture et des échanges. Une mutualisation incitant à réfléchir à un large projet dedéveloppement éducatif local intégrant temps scolaire et hors scolaire.X Ille-et-Vilaine :Maison de l’Économie sociale et solidaire (ESS)Un lieu de ressources et une pépinière dédiée aux entreprises de l’ESS pour favoriser le développementde nouveaux modèles économiques.X Val-de-Marne :Espace de la Pierre-FitteUn site en friche, réhabilité, valorisé puis classé espace naturel sensible, dans un secteur urbain denseet en pleine mutation pour accroître l’intérêt écologique afin d’en faire une composante attractive de latrame verte locale. Une démarche expérimentale de co construction avec les habitants se dessine àprésent.X Hérault, Puy-de-Dôme, Seine-et-Marne, Côtes-d’Armor, Finistère,Saône-et-Loire,… :TélétravailMode de travail à distance permettant à la fois de participer à la réduction des gaz à effet de serre etau bien-être des agents au travail en palliant l’éloignement domicile/lieu de travail et d’explorer de nouvellesformes de pratiques professionnelles.X Mais aussi : Installation de chaufferies bois (Aude), collège du 21ème siècle (Côtes d’Armor),salon Tech’n bio (Drôme), accessibilité handicap des espaces sensibles (Nord), Ecolagunes (Hérault)-> Se reporter au livret 2.6


NOUVEAUX SERVICES/////////////////////////////////////////////////////////////////////////X Isère :ItinisèreItinisère, en partenariat avec la ville, la métropole et les transporteurs, c’est deux postes de commandementd’exploitation regroupés : celui du réseau routier et celui des transports avec une centrale demobilité, un portail de services et une plateforme open data/open service pour favoriser l’informationsur les transports en temps réel et la création de services par des tiers grâce à toutes les technologieset à l’usager/contributeur.X Eure :Visio-accueilUne expérimentation qui permet à des habitants d’un des cantons du département d’obtenir rendez-vouset renseignements auprès de conseillers de différents services publics sans avoir à se déplacer.Un service identique a été mis en place dans le Département des Hautes-Alpes.X Oise :Maison départementale itinéranteLe Département de l’Oise dans sa démarche de service public de proximité étoffe son dispositif avecla Maison du Conseil général mobile, une camionnette dotée de deux espaces, un espace accueilet accès à Internet, et un espace « entretien », plus confidentiel. Un même dispositif existe dans lesAlpes-Maritimes.X Drôme :Plateforme « Solidarités »C’est une plateforme téléphonique pour donner réponse aux usagers âgés et/ou handicapés quel quesoit le service en charge de leur dossier. L’objectif est la simplification et l’amélioration de la qualité del’intervention face au constat de l’errance des usagers entre services.X Côtes-d’Armor :Habitat participatifLe Département lance le premier appel à projet en faveur de l’habitat groupé. Il souhaite ainsi encouragerdes groupes de citoyens à concevoir, créer et gérer leur habitat collectivement. Un soutien et destemps d’échange sont également proposés, en plus d’une aide financière.7////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////////////////////


X Val-de-Marne :TélévalL’utilisation d’un téléphérique en milieu urbain pour des déplacements quotidiens domicile – travailnotamment, afin de désenclaver une zone agglomérée confrontée à l’impossibilité de réaliser desliaisons de transports en commun classiques, compte-tenu des contraintes existantes.X Meuse :Demain, ce n’est pas si loinPour répondre à la problématique du décrochage scolaire, il s’agit, dans un premier temps, d’aller à larencontre de jeunes les plus en difficultés sur leur lieu de vie afin de comprendre les causes des rupturesde leur parcours, puis de les remobiliser dans le cadre d’un projet collectif à caractère culturel.Cette expérimentation est portée par l’Association des Pupilles de l’enseignement public de la Meuse.X Essonne :Plateforme stages de 3 eUn portail Internet facilitant la mise en relation entre les jeunes de 3ème et les entreprises en lien avec l’enseignantréférent. Près de 250 stages en lignes à chaque session.X Ille-et-Villaine :Parler bambinUne formation/action de professionnels pour une approche pédagogique destinée à stimuler la parole chez lesenfants de 18 à 30 mois tout au long de la journée, et plus particulièrement lors d’ateliers interactifs en groupe dedeux ou trois enfants afin d’agir davantage contre les déterminismes sociaux dès le plus jeune âge.X Ain :Programme « Haissor » (Habitat intermédiaire service solidaire regroupé)Pour compenser la perte d’autonomie en sécurisant le logement, ce programme consiste à construire des petitsgroupes de 5 à 6 appartements pleinement intégrés dans le village ou le quartier, à proximité de soins et deservices et offrant des solutions technologiques facilitant le quotidien des personnes. Les résidants s’engagent àmutualiser, pour partie, leurs heures d’aide à domicile.X Hérault :Bus PMIPour permettre aux familles isolées géographiquement et socialement d’accéder aux services de PMI, un bus sedéplace dans tout le département en proposant des consultations et des permanences de puéricultrices à ceuxqui ne fréquentent pas habituellement les lieux d’accueil physique.8


X Mais aussi : espace de co-working (Seine-et-Marne), auto solistes (Loire-Atlantique), transportsintelligents (Isère, Yvelines), site web et schéma de co-voiturage (Jura) -> Se reporter au livret 2SOCIÉTÉ NUMÉRIQUE/////////////////////////////////////////////////////////////////////////X Creuse :Pack domotiqueAfin de prévenir les accidents, le Conseil général encourage l’installation de packs domotiques auxdomiciles des personnes en perte d’autonomie. Une coopérative d’artisans, Domo Creuse, assurel’installation et la maintenance des équipements domotiques.X Drôme :Sustain ICT et OasisSustain ICT : ce projet permet de mesurer et réguler les dépenses énergétiques dans 674 logementssociaux en Drôme-Ardèche, et d’accéder à un réseau social de co-voiturage, en se connectant à un «Kiosk de services ouvert sur le réseau Ardèche Drôme Numérique ».Oasis : cette plate-forme très innovante met en avant l’éthique d’une politique numérique tournée versle respect des droits de chacun (formats ouverts, interopérabilité des services, open data sharing, bienscommuns numériques,...).X Marne :E-santéUn consortium de domomédecine qui vise à développer les technologies privilégiant le maintien àdomicileou en activité et à stimuler le progrès médical.La domomédecine se définit comme l’ensemble des actes et des soins, parfois complexes, dispensésau domicile du patient ou durant ses activités socioprofessionnelles s’appuyant sur des technologiesmodernes.9////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////////////////////


X Bas-Rhin :Mamie Papy geeksDans le cadre de sa démarche inédite «Innovation pour l’autonomie», le Conseil général initie l’opération«Autonomie à domicile». Cette expérimentation permet aux personnes âgées de tester trois différentsdispositifs informatiques simplifiés pour favoriser le lien social des seniors et faciliter leur quotidien.X Saône-et-Loire :TEDTED, la tablette numérique pour une éducation digitale dans les collèges est un ambitieux projet économiqueet éducatif du Département qui a remporté un appel à projets national sur les investissementsd’avenir liés aux nouvelles technologies. En plus de sa valeur éducative, TED comprend une dimensionéconomique puisque la société Unowhy est le concepteur de la tablette «made in France».X Saône-et-Loire :Jeunes du 71Le Conseil général de Saône-et-Loire a souhaité développer un conseil numérique des jeunes ens’appuyant sur les réseaux sociaux mais en vue de permettre une rencontre directe des élus avec lajeunesse afin de co-construire avec eux des politiques publiques en lien avec leurs problématiques.X Var :TélémédecineUne cabine de télémédecine (ou Unité médicale autonome) : un outil de télémédecine accessible lessoirs et week-ends, en dehors des horaires d’ouverture des cabinets médicaux dans le Haut-Var pourfaire face au phénomène de désertification médicale. Et ce en lien étroit avec le Sdis, l’association desmédecins, la maison médicale de garde de Luc, le centre hospitalier intercommunal et l’association desrégulateurs libéraux 83.X Meuse :Plateforme numérique associativePour lutter contre l’isolement en milieu rural, les fonctionnalités clés et le choix des modes de gestionde l’outil ont été étudiés en concertation avec les utilisateurs potentiels pour aboutir à une plateformeaccueillant un annuaire des associations, la planification partagée des manifestations ou l’actualité desassociations.10


X Oise :Réseau d’initiative publique FTTHLe Conseil général a mis en œuvre l’un des tout premiers réseaux d’initiative publique en France, avecle réseau TELOISE, qui entame sa 10 e année d’existence. Le Département présente ainsi l’une des plusfortes antériorités en France dans ce domaine de déploiement de la fibre optique.X Essonne :Mobil’EssonneUne centrale de mobilité pour fournir à l’internaute toute l’information nécessaire à la préparation et àla réalisation de ses déplacements en Essonne via un site Internet complet accessible sur un smartphone.Au service de tous les utilisateurs et pour tous types de modes de transport. Chaque internautepeut également contribuer sur le site en publiant ses conseils ou ses propres cartes.X Rhône :WebnapperonLutter contre l’exclusion numérique et relier toutes les générations : ce sont les objectifs visés par leDépartement du Rhône, qui expérimente cette plateforme multimédia ultra simplifiée. Au delà de safonction décorative, le Webnapperon est un terminal qui rend accessible les réseaux web 2.0 aux séniorset aux handicapées. Le Webnapperon est le fruit d’une longue démarche collective entre le livinglab Erasme et la Coordination médico-sociale du Département dans le cadre des missions du Départementdu Rhône en termes de maintien à domicile.X Mais aussi : Club des Départements de la Silver économie (Bas-Rhin), la robotique présentielle(Saône-et-Loire), déploiement du très-haut débit (Oise, Hérault, Drôme/Ardèche), développementdes usages (Martinique, Meurthe-et-Moselle) -> Se reporter au livret 2.11////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////////////////////


SOLIDARITÉS HUMAINES/////////////////////////////////////////////////////////////////////////X Meurthe-et-Moselle :Idée’Cap plateformeUne plateforme qui a pour objet d’accompagner des jeunes en service civique porteurs d’initiatives, deprojets dit d’intérêt général relevant des 9 items du service civique et du champ de l’économie solidaire.Ce dispositif s’inscrit dans un processus d’apprentissage non formel en appui d’un réseau d’acteurset d’expertises diversifiées. L’objectif est d’outiller les jeunes dans différents domaines en fonction deleurs attentes.X Yonne :Espoirs 8989 jeunes de 18 à 24 ans sans emplois bénéficient d’un tutorat par un cadre de la collectivité. Durantun an, le binôme se rencontre de manière hebdomadaire afin de permettre au jeune de bénéficier d’unvéritable suivi et au tuteur de partager sa connaissance du monde du travail.X Val-de-Marne :Sortie d’hôtels pour les familles sans hébergementUn parc de 150 logements relais mis à disposition de familles sans hébergement. Une initiativedépartementale qui se substitue à la compétence de l’État et qui offre une solution alternative à l’hôtel.X Ille-et-Vilaine :Le Bénin pour rebondirNeuf jeunes demandeurs d’emploi ont passé trois mois au Bénin où ils ont pu mettre en avantleurs compétences au travers de différentes actions et vivre une expérience unique de coopérationsolidaire. Leur CV enrichi a permis à plusieurs d’entre eux ainsi remotivés, d’obtenir une propositiond’embauche à leur retour.X La Réunion :Des bénéficiaires du RSA contre les violences intrafamilialesDans le cadre des emplois aidés, 19 bénéficiaires du RSA ont eu accès à une formation pour deveniragents de cohésion familiale. Ils interviennent dans les établissements scolaires pour sensibiliser auxviolences intrafamiliales de manière régulière et soutenue pour toucher aussi bien les enfants que lesparents.12


X Ille-et-Vilaine :Internat de respirationPermettre à titre préventif à des jeunes collégiens au bord du décrochage scolaire de bénéficier d’un suivirenforcé. Ils suivent une scolarité classique, rentrent chez eux durant les week-ends et les vacances maisbénéficient en dehors du temps scolaire d’un suivi relationnel personnalisé et d’activités diverses.X Bas-Rhin :Solidarité pour des collèguesDes agents volontaires offrent quelques heures de bénévolat à la Banque alimentaire. Ce temps estdéposé sur un compte épargne temps et peut être utilisé par des collègues aidants familiaux en difficulté.Cela permet de s’occuper d’un proche malade ou en fin de vie sans pour autant perdre sarémunération.X Oise :Visiteurs de solidaritéDes bénéficiaires du RSA, via le dispositif coup de pouce à l’emploi, et des jeunes, via les emploisd’avenir, bénéficient d’une formation qualifiante de 18 mois pour leur permettre d’accompagner despersonnes âgées isolées ou bénéficiaires de l’Apa dans la vie courante et dans la promenade.X Hérault :Hérault logementUn pacte pour le logement social : tous les acteurs de la chaîne du logement social se sont fédérésdans une entité sans support juridique qui aurait été trop figeant, pour construire des logements dansun département où le prix des terrains et une démographie en forte hausse combinée à une précaritéimportante rendent les opérations difficiles.X Lot :SEM Lot aide à domicile18 anciennes associations ADMR ont adhéré à cette SEM dont le Département est actionnaire à 85%afin de pallier la forte augmentation du nombre de bénéficiaires de l’Apa et les difficultés liées au statutde bénévole des responsables de ces associations. Lot Aide à Domicile est aujourd’hui le premierprestataire du département.13////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////////////////////


X Rhône :Charte « Rhône + Vivre chez soi »Le Département s’engage dans une démarche innovante et incitative en faveur de l’habitat adapté. C’estl’objet de la charte, signée avec une vingtaine de partenaires pour amener les promoteurs-constructeurset bailleurs sociaux à produire 20 à 25% de logements adaptés pour les personnes dépendantesou en perte d’autonomie.X Mais aussi : Drôme solidarités (Drôme), agence immobilière sociale (Jura), la culture au servicede la réussite (Meurthe-et-Moselle), Maison des savoirs et de la formation (Meurthe-et-Moselle) ->Se reporter au livret 2.SOLIDARITÉS ET SPÉCIFICITÉS/////////////////////////////////////////////////////////////////////////X Drôme-Ardèche :Coopération bi-départementaleChaque année depuis 2006, une assemblée départementale commune est organisée. Des politiquesdépartementales sont mutualisées en fonction des domaines de compétences et de manière adaptéelorsque cet échelon bi-départemental semble plus pertinent.X Ardèche :Une expérimentation originale d’éducation artistique et culturellePilote dans le cadre du collectif national de réflexion sur les enjeux des enseignements, des pratiqueset de l’éducation artistique, la collectivité réunit des professionnels de tous les secteurs concernés surtrois espaces ruraux déterminés afin de dégager des propositions concrètes pour un rapprochemententre Éducation nationale et le monde de la culture.X Nièvre :Tournée du camion d’alimentation culturelleUn camion qui part à la rencontre des habitants pour leur permettre d’assister à un spectacle dans desvillages ruraux où les arts de la scène sont souvent absents. Il se déplace de bourgs en bourgs et ladécouverte des spectacles se fait une fois les portes du camion ouvertes.14


X Haute-Saône :Bulle à spectacleUne scène itinérante de 160 places qui permet l’accès aux arts vivants des territoires ruraux. Gérée parune association, cette bulle totalement équipée permet aux communes de bénéficier de « spectaclesclés en mains » proposés par des artistes associés au projet.X Marne :Festival des itinérairesChaque année, différents sites du patrimoine marnais, parfois méconnus du public, sont investis par lefestival. Se déroulant principalement en milieux ruraux, il permet à la fois aux habitants de (re)découvrirle patrimoine de leur territoire mais aussi d’avoir accès aux arts du spectacle près de chez eux.X Ariège :La cabane à livresUne mini-bibliothèque stylisée par les élèves d’un collège mise à leur disposition dans la cours derécréation. Assortie d’un blog, elle leur permet de se servir et de laisser à disposition les livres de leurchoix. Sans aucune contrainte, cette cabane est désormais autogérée par les collégiens.X Deux-Sèvres :RésALIS 79Un Réseau pour une alimentation locale, innovante et solidaire : il s’agit de concevoir et mettre en placeun « modèle économique alternatif » apte à organiser et à coordonner durablement l’approvisionnementde proximité de la restauration collective sur l’ensemble des Deux- Sèvres en créant un outilinnovant de type coopératif réparti sur l’ensemble du département.X Pyrénées-Atlantiques :GIS « Littoral basque »Création d’un groupement d’intérêt scientifique « littoral basque » par le Département des Pyrénées-Atlantiquesface à la nécessité de trouver des solutions à des questions très pragmatiques tellesque qualité des eaux de baignade, biodiversité marine à protéger, ouvertures/fermetures de plages,…X Hautes-Pyrénées :ConsorçioLa mise aux normes de sécurité du tunnel transfrontalier d’Aragnouet-Bielsa se fait grâce à unestructure transfrontalière de droit espagnol permettant la mutualisation des moyens et le choix d’unopérateur franco-espagnol pour les travaux et la gestion du tunnel.15////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////////////////////


X Hérault :Sortie OuestPour rééquilibrer l’offre culturelle sur la partie la plus rurale du département, un travail partenarial avecl’agence culturelle territoriale et la médiathèque départementale permet de faire venir le public dans unthéâtre de toile sur un domaine départemental excentré.X Mais aussi : contrat de territoire PACT 2014/2019 (Haute-Saône), contrat de territoires Vaucluse2015 (Vaucluse), offre de services d’ingénierie territoriale (Saône-et-Loire, Ain, Aisne, Creuse, Doubs,Isère, Meurthe-et-Moselle, Hautes-Pyrénées, Haute-Saône), domaine skiable de la Pierre-Saint-Martin(Pyrénées-Atlantiques), hospitalisation métropole/frais d’hébergement (La Réunion), ESS (Meurthe-et-Moselle) -> Se reporter au livret 2MUTUALISATION / EFFICIENCE/////////////////////////////////////////////////////////////////////////X Essonne :SEGALe Service essonnien du grand âge propose les premières maisons de retraite entièrement gérées parla collectivité. Un établissement est déjà actif et cinq autres sont en projet afin de proposer des coûtsd’accueil moins élevés que la moyenne en Île-de-France.X Isère :Autonom@domLe bouquet de services développé par le Département de l’Isère a pour objectif de regrouper téléassistance,télésanté et télémédecine dans un seul bouquet de services adapté aux besoins des personnesen risque ou en perte d’autonomie, atteintes d’une pathologie chronique invalidante ou en convalescencepost-hospitalisations. Il devrait permettre de réduire le nombre d’hospitalisations et de retarderla perte d’autonomie, défi de la dépendance et de son coût financier.X Aude :Groupe d’acheteurs audoisCréé par les grandes collectivités départementales pour permettre aux PME de répondre plus facilementaux commandes publiques. Par le biais d’une convention, le but est de simplifier les démarches16


et de proposer des formations afin de favoriser le développement économique du territoire où 78% desentreprises ont moins de deux salariés.X Loir-et-Cher/Eure-et-Loir/Loiret :ApprolysNouvelle centrale d’achat territoriale sous forme d’un groupement d’intérêt public créé par troisDépartements permettant aux collectivités adhérentes de bénéficier d’économies significatives dans 23domaines d’achat public (véhicules, fioul domestique, mobiliers urbains, maintenance informatique,…).X Puy-de-Dôme :Cocon 63Pour une isolation massive des combles perdus des bâtiments publics, cette initiative, inédite en France,a été lancée afin de générer des économies d’échelle. Cette opération de grande envergure (déjà150 000m² isolés) se distingue aussi par la sollicitation d’entreprises locales pour la fourniture dumatériel et la réalisation des travaux.X Lot :Service public départemental de réseaux de chaleur au boisUn service public départemental gère les réseaux de chaleur au bois en les exploitant à l’échelledépartementale afin d’offrir un prix au Kilowattheure identique pour tous les usagers.X Loire :Evaluation des politiques publiques.Le Département a souhaité faire de l’évaluation des politiques publiques un outil de l’innovation. Untravail de fond a été mené à l’interne (dialogue évaluatif avec environ 200 agents) et avec les partenairesdu Département. Une notion importante : la redevabilité. C’est un contrat entre les citoyens et lacollectivité autour de « rendre compte et s’engager ».X Jura :COGITISC’est la mutualisation des moyens informatiques par le partage de compétences et de moyens techniquesgrâce à un syndicat mixte regroupant trois Départements – Jura, Hérault et Aude - et assurantla maîtrise d’œuvre informatique.17////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// //////////////////////////////////////////////////////////////


X Tarn-et-Garonne :Public LabosFace à la concurrence de plus en plus forte de groupes de taille internationale liée à un phénomènede concentration ces dernières années, les Départements du Gers, du Lot, du Tarn et du Tarn-et-Garonne,ont décidé de regrouper les forces de leur laboratoire départemental d’analyses via une conventiond’entente baptisée Public Labos.X Mais aussi : portail 276 (Eure/Seine-Maritime), gestion mutualisée des marchés publics (Vald’Oise), Multitud’ (Ain, Isère, Loire, Rhône), mutualisation gestion des bâtiments SDIS (Tarn-et-Garonne,Manche), GIP e-bourgogne (Saône-et-Loire, Nièvre, Yonne et Côte-d’Or), évaluation et normeIso 26000 (Loire), « organisation plastique » (Essonne) -> Se reporter au livret 218


Contact : s.charriere@cg71.frDirection de la communication cg71 / Imp : SED cg71 - 062014


Rapport de Rémi Chaintron,Président du Département de Saône-et-LoireJUIN 2014LIVRET 4////////////////////////////////////////////////RÉFORME TERRITORIALEET INNOVATION DANS LESPOLITIQUES DÉPARTEMENTALES////////////////////////////////////////////////


XL’accélération du calendrier de laréforme territoriale et les discussionsen cours sur la suppressionannoncée des Conseils généraux àhorizon 2020 ont renforcé l’intérêtdes échanges suscités entreDépartements par cette mission.Si les positionnements sont quasi unanimes pour incarner une volonté de progrès et porter la nécessité d’uneréforme de l’organisation territoriale émanant des territoires et de leurs acteurs dans l’intérêt des citoyenset de l’efficacité des services publics, des pré requis et des questions ont émergé. Mais des propositionsont aussi fait consensus pour dessiner une organisation territoriale capable de répondre aux attentes et auxévolutions de la société ainsi qu’aux nécessaires solidarités humaines et territoriales


MODERNISATION OU UNIFORMISATION ?//////////////////////////////////////////////////////////////////////////X À la lumière de ce dynamisme des Départements,à la lecture aussi des projets sur lesquels lesparlementaires s’apprêtaient à travailler, et surtoutaprès les propos de la Ministre de la décentralisationpuis ceux du Président de la République tenus enjanvier 2014, on pouvait penser que la question de leurlégitimité était désormais tranchée. On se satisfaisait,de même, d’une amorce de prise en charge parl’Etat, étayée par des financements publics solidaireset durables, du coût des allocations des principalesallocations de solidarité. Chacun enfin s’accordait àreconnaître, avec le vote de la loi MAPAM du 27 janvier2014, que là où les intercommunalités étaient forteset structurées, comme c’est le cas dans les grandesmétropoles, de nouvelles formes de gouvernance,respectueuses des territoires, de leur culture et deleur histoire, pouvaient être installées ; qu’au seinde ces métropoles, l’articulation des expériences etdes savoir-faire issus tant des agglomérations quedes Départements pouvaient être, en effet, facteurd’accélération des dynamiques innovantes.Tout cela laissait présager que la diversité desterritoires et de leurs spécificités, véritable richessede la France, était prise en compte. Car commentméconnaître les situations différenciantes quepeuvent représenter pour un territoire le fait d’êtrecôtier, montagnard, rural, urbain de faible ou de fortedensité ?X Or, et malgré leurs réussites affichées et laplasticité dont ils ont fait preuve en absorbantsans heurts plusieurs vagues successives detransferts de compétences et de personnels, lesDépartements sont à nouveau présentés commela collectivité de trop au sein du fameux «millefeuilles»territorial. Collectivité intermédiaire entreles communes, leurs intercommunalités et la région,leur disparition contribuerait à la rationalisation età l’efficacité de l’action publique, et à la réductiondes déficits (rappelons au passage que la moyennede l’endettement des Départements se situe autourde 500 € par habitant, dette saine assise sur desinvestissements, et que celle de l’Etat atteint30 000 € par habitant).X Bien que rien ne prouve - ni études, ni évaluationapprofondie, ni chiffres vérifiés à l’appui - que laraison d’être des Départements, dont nul ne doutequ’ils doivent encore évoluer ou se transformer, soitréellement et définitivement épuisée, le Premierministre puis le Président de la République sesont tous deux prononcés pour la suppressiondes Conseils généraux. Le projet de loi portantclarification des compétences présenté le 18 juinen conseil des ministres prévoit cette suppressionen 2020, au terme d’une révision constitutionnelle.Le Gouvernement entend ainsi accélérer lamodernisation de l’action publique locale pourrendre celle-ci plus efficace, plus économe et pluspertinente. Dans son esprit, la création de grandesRégions, le renforcement de l’intercommunalité et lasuppression des Conseils généraux apporteront aupays le souffle de simplification institutionnelle dontil a besoin.X L’existence du Département suffit-elle àcompromettre ces objectifs ? Les ressourcesqu’il mobilise et les réponses qu’il apporte auxbesoins de solidarité valent-elles aussi peu, face aupostulat d’une intervention plus rationalisée et plusperformante fondée sur le couple grande région/ intercommunalité ? Les enjeux sociaux auxquelsil répond ne justifient-ils pas une responsabilitépolitique et un contrôle démocratique de proximité,corollaires de la République décentralisée ? LeDépartement bénéficie d’une logique du « penseren commun » au travers du binôme président duConseil général et directeur général des services.Cette complémentarité assure l’équilibre entredémocratie et administration.3


PROXIMITÉ ET HUMANITÉ//////////////////////////////////////////////////////////////////////////À l’heure où l’on parle de mutualisation, il seraitparadoxal de démultiplier et d’éloigner lesorganisations, les hiérarchies, les instances et lesprocessus décisionnels. Il ne serait pas opportund’émietter la protection de l’enfance aujourd’huiunifiée au niveau départemental pour en disperserle fonctionnement auprès de chaque communautéde communes ou communauté d’agglomération. Ilen va aussi du principe de l’équité de traitement despublics.Il ne serait pas raisonnable non plus, ni pertinent niinnovant, de confier, par exemple, l’action socialeà une agence d’Etat ou à tout autre organismesimilaire, déshumanisé et éloigné des usagers. Descitoyens, des élus, des agents qui habitent sur unmême territoire ont une plus grande capacité àsavoir ce qui est nécessaire à leur vie quotidienne,à l’organiser. Ils ont aussi une plus grande réactivitédonc une meilleure efficacité.Les Départements sont un maillon indispensable,car ils ont une grande force de médiation ; ils sontles artisans des politiques sociales, et de ce fait encontact direct avec les publics « fragiles ». L’enjeuest donc de développer la capacité de chaqueDépartement à mobiliser et appliquer des méthodesnouvelles pour rendre les politiques départementalesplus innovantes encore, c’est-à-dire : plus enligne avec les besoins des usagers (pro-activité,simplification, proximité…), plus efficaces dansla délivrance des services, plus ouvertes sur leterritoire en s’appuyant sur un écosystème d’acteursinnovants (PME innovantes, entrepreneurs sociaux,recherche scientifique et en sciences sociales…).Le Département apporte cette part d’humanité dansles politiques publiques.4


POUR UNE NOUVELLE ORGANISATIONTERRITORIALE RÉFLÉCHIE ET DÉBATTUE//////////////////////////////////////////////////////////////////////////Le débat parlementaire va désormais s’ouvrir. LesDépartements doivent l’éclairer de leurs réussites etde leurs nombreuses innovations. Ils doivent aussifaire entendre leur voix, pour que chacun gardeà l’esprit, au fil du débat, la force d’innovation etd’initiative dont ils sont porteurs. Les Départementsdemeurent en effet des territoires et des espacessociaux pertinents d’intervention, de participationcitoyenne et de créativité. Ils le seront davantageencore dans le cadre de grandes Régions auxpérimètres élargis, alors que les intercommunalités,hors les métropoles et les grandes agglomérations,demeureront, même à 20 000 habitants, de taillesencore trop modestes.Le projet de loi maintient l’existence desDépartements jusqu’en 2020 au moins et confie àces derniers des compétences essentiels dans lechamp des solidarités humaines et territoriales.Cette période de 5 à 6 ans peut être mise à profitpour construire puis fixer collectivement, dans lecadre d’un dialogue inter collectivités, l’organisationterritoriale dont le pays aura besoin dans lesprochaines décennies. Une telle constructionréfléchie et débattue, qui ne serait pas incompatibleavec l’actuel projet de loi puisqu’elle lui succéderait,permettrait d’écarter les réponses précipitées quipourrait aller à l’encontre des objectifs recherchés.Il en va ainsi de l’idée de transformer à termela collectivité départementale en une fédérationd’intercommunalités, au sein d’un conseil deterritoires qui ne simplifierait en rien le «millefeuilles»,demeurerait encore plus incompréhensibleau citoyen et l’éloignerait davantage de toutcontrôle démocratique. De la même manière,créer de nouvelles agences technocratiqueset déshumanisées ou faire des Départementsde simples circonscriptions administratives del’Etat serait répéter ce qui ne marche plus dansl’organisation déconcentrée de l’Etat.Les compétences qui exigent de la proximité nepeuvent pas être transférer indifféremment, demanière identique quels que soient les territoires, auxgrandes Régions. Pas plus qu’il ne serait pertinent dedisperser auprès d’une myriade d’intercommunalitésce qui est déjà coordonné, décloisonné et efficace.L’élan collectif qui portera la réforme territoriale doitêtre plus ambitieux !C’était le sens des engagements du Gouvernementposés dans le pacte de confiance avec les collectivitésterritoriales de juillet 2013 : clarté, cohérence etdémocratie. Pacte qui prônait un nouveau pas dansla décentralisation marquée par la redynamisationde la démocratie participative dans les collectivitésterritoriales.5


POUR LA SUBSIDIARITÉET LA COMPLÉMENTARITÉ//////////////////////////////////////////////////////////////////////////Il faut oser en revanche la subsidiarité,indissolublement liée à la notion même degrandes Régions qui ne pourront exister, auprèsdes intercommunalités, qu’avec les territoiresintermédiaires que sont les Départements.La subsidiarité, c’est la voie d’une gouvernanceunifiée sur un périmètre régional élargi intégrant lesDépartements et respectant la parité. Le niveaurégional a vocation à définir et à piloter les politiquespubliques de développement économique,d’aménagement durable, la formation et lesgrandes infrastructures. Le niveau départemental ouinterdépartemental doit conserver quant à lui, sousl’impulsion et le contrôle démocratique des élus etdes citoyens, ce qui relève du champ des solidaritéshumaines et territoriales.La subsidiarité, c’est le moyen aussi de préserver lesdynamiques de coordination et de développementactuellement à l’œuvre à l’initiative des Départementset qui partout apportent le renouveau dont le paysa besoin. C’est le moyen enfin de se prémunir dusentiment d’abandon qu’une réforme trop viteconduite, générerait dans les territoires ruraux, avecune représentation démocratique affaiblie : desélus régionaux éloignés et des élus communaux/communautaires aux moyens trop limités.Au besoin, ce qui relève de la solidarité nationale peutlui être rendu, c’est-à-dire le versement des grandesallocations nationales de solidarité dont l’équilibredu financement ne peut plus reposer sur les seulescollectivités locales.Mais pour les collectivités locales, davantaged’intégration ne sera soutenable que si davantagede subsidiarité se développe.Les conférences régionales de l’action territoriale,bras armés de la subsidiarité, en fonction desspécificités de chaque territoire, de leur degréd’intégration, de la proximité ou non de grandesagglomérations, auraient dès lors vocation à organiserla répartition des compétences, ou la subdélégationde leur exercice, entre collectivités, en fonction deschefs de filat reconnus par la loi. Pourquoi ne pasautoriser un Département volontaire, dès lors oùla Région serait d’accord au nom d’un choix deproximité revendiqué, à assurer et coordonner lagestion des lycées, des collèges et des transportsscolaires ? Ou une communauté d’agglomération àassurer, par subdélégation du Département, tout oupartie des compétences sociales ?L’aménagement numérique du territoire ne sera luimêmepossible, dans les échéances posées par lePrésident de la République, qu’en vertu de tellescoopérations encouragées et favorisées. Mais celavaut tout autant pour la culture, le tourisme ou lesport et toute autre compétence.Rien ne serait plus contradictoire avec cemouvement vers la modernité institutionnelle quel’improvisation, la standardisation, la marche forcéeet la précipitation. Rien ne serait pire qu’une réformecontre les territoires et les citoyens, abandonnantcertains d’entre eux, dans de larges espacesinterstitiels, à la précarité, à la fragilité et à l’isolement.Il faut ensuite se donner le temps nécessaire pourtravailler aux mutualisations et transferts pertinentsentre Régions fusionnées, Départements intégrés etmétropoles en laissant à ces nouvelles collectivités lesoin, sur la base de l’expérience managériale confirméedes élus et des cadres territoriaux, en fonction aussi deleurs cultures professionnelles agrégées, de s’organiserde manière performante autour de leurs compétencesélargies.6


OUVRIR LE DÉBAT… PUBLIC//////////////////////////////////////////////////////////////////////////La Commission nationale du débat public(CNDP), créée en 1995, est depuis la loi« relative à la démocratie de proximité » du 27 février2002, une autorité administrative indépendante.Elle est chargée de veiller au respect de laparticipation du public au processus d’élaborationdes projets - publics ou privés - d’aménagement oud’équipement d’intérêt national (création d’autoroutes,de lignes ferroviaires, de lignes électriques, …) dèslors qu’ils comportent de forts enjeux socioéconomiquesou ont des impacts significatifs surl’environnement ou l’aménagement du territoire. Laquestion de l’organisation territoriale, si elle ne relèvepas d’équipements ou d’infrastructures matérielles,pourrait parfaitement entrer dans le champ d’unesaisie de la CNDP au regard des deux critères deconditions. La réforme territoriale modifiera pour desdécennies l’organisation de vie quotidienne de millionsde français. Cette « infrastructure immatérielle » deleurs territoires méritent bien un débat public d’autantque les idées et propositions des citoyens, premiersconcernés, seraient certainement enrichissantes.L’INNOVATION PEUT ÊTRE À L’ŒUVRE DÈSÀ PRÉSENT, SANS PRÉSUPPOSÉS ET SANSINJONCTIONS INUTILES ! IL FAUT, POURCELA, OUVRIR LE DÉBAT EN GARDANT ÀL’ESPRIT L’ŒUVRE DÉCENTRALISATRICEDE 1982, SA FOI EN LA DÉMOCRATIELOCALE, EN PRENANT APPUI SUR LAFORCE CRÉATIVE DONT NE CESSENT DETÉMOIGNER, DANS LA DÉFINITION ET LAMISE EN ŒUVRE DE LEURS POLITIQUESPUBLIQUES, LES DÉPARTEMENTS.7


Département de Saône-et-Loire / Hôtel Contact du Département : s.charriere@cg71.fr/ rue de Lingendes / 71026 Mâcon Cedex 9contact presse : 03 85 39 75 18 / com@cg71.fr - contact cabinet : 03 85 39 66 44 / cabinet.president@cg71.frDirection de la communication cg71 / Imp : SED cg71 - 062014


Rapport de Rémi Chaintron,Président du Département de Saône-et-LoireJUIN 2014LIVRET 5////////////////////////////////////////////////ET MAINTENANT ?////////////////////////////////////////////////


INFUSER, DIFFUSER, POPULARISERL’INNOVATION//////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Dans les « rêves d’avenir » évoqués au seinde la mission, figure ce souhait : « On a une feuillede route et un calendrier pour continuer ensemble ».La mission a mis en lumière ce cloisonnementdes différentes collectivités, tout occupées, et fortoccupées, à penser, mettre en place et menerleurs politiques innovantes sans avoir le temps decommuniquer ni d’échanger sur leurs pratiques. D’oùcette envie d’un « après-mission » pour continuer àinnover ensemble.Les attentes sont multiplesmais se résument à :X aller au-delà des façons classiques d’aborderl’innovation : le sujet, c’est la transformationsystématique et au cœur de l’institution ; le moyen,c’est une nouvelle façon de (co)concevoir et mettreen œuvre des services publics et des politiquespubliques en repartant des usages, de façonréflexive ;X valoriser l’innovation : mieux l’articuler avecle politique, avec la stratégie, avec la gestion ;coordonner le besoin d’innover avec des objectifsde productivité, de performance, d’expérienceutilisateur,de démocratie ; questionner les valeurs del’innovation, les visions (l’innovation, à la fois remèdeet poison) ; construire des argumentaires pour lesdirections générales et les élus ;X mieux comprendre les compétences utilespour innover « par les usages », les techniques(immersion, expérimentation, prototypage), lesdisciplines (design de service, sociologie, ethnologie,architecture et urbanisme participatif, activités decréation, arts), échanger des savoir-faire empiriqueset pratiques ; qui sont les professionnels ? Lesquestions de pluridisciplinarité ; les moyensde « passer à l’échelle », de mettre en œuvre ;comment institutionnaliser l’innovation au sein desadministrations ? les expériences de « laboratoiresd’innovation publique » ; la gouvernance de ce typed’initiative (qui décide ? finance ? met en œuvre ? etc).X trouver les bonnes façons de documenter,capitaliser, mettre en commun ces pratiques.RE • ACTEUR PUBLICDans le cadre des entretiens menés par la mission,la rencontre avec les responsables du pôle« Innovation et services aux usagers » du SGMAP(secrétariat général à la modernisation de l’actionpublique) a apporté un début de réponse à ce besoinde partager et capitaliser pour inventer/proposer denouveaux modes de coopération et méthodes dansla mise en place des politiques publiques mais aussien vue de renforcer la culture de l’innovation auprèsde l’ensemble des acteurs de l’action publique.L’État et les collectivités travaillent déjà ensemblepour expérimenter une action publique innovante,pour diffuser de nouvelles façons de concevoir despolitiques publiques, à la fois plus efficaces, plusproductives et plus démocratiques. Plusieurs projets« Futurs Publics » (le laboratoire d’innovation publiquede l’État) sont d’ores et déjà engagés par le SGMAPet associent les Départements : sur les champsdu handicap (Projet Impact), de l’éducation (ProjetCollèges connectés), de l’accès aux services publicsdans les territoires (Résidence à Cluny), et de l’accèsaux droits et prestations sociales (Projet Dossier dedemande simplifiée de prestation sociale). L’opendata est également un levier essentiel d’innovation etde transformation. La collaboration expérimentale duDépartement de Saône-et-Loire avec les services del’État pour un partenariat d’alimentation de donnéesdans le cadre de l’open data créé par le Départementest l’une des illustrations d’un changement majeurde pratiques.Le ministère en charge de la Réforme de l’État (avecle SGMAP, en lien avec la 27 e Région) a encouragéla création du programme RE • ACTEUR PUBLIC,plateforme pour que l’ensemble des acteurspublics travaillent de manière partenariale sur cesquestions d’innovation publique. Le lancement de ceprogramme a eu lieu le 12 mai 2014 avec pour objectifde développer un « écosystème » ouvert et innovantpour moderniser l’action publique. Le ministèrede la Décentralisation, de la Réforme de l’État etde la Fonction publique, le SGMAP, la 27 e Région,l’Association des Régions de France, l’Assembléedes Départements de France, la Fondation Internetnouvelle génération (FING) et des collectivités pilotes(Région Rhône-Alpes, Région Centre, RégionBretagne, Région Pays-de-la-Loire) sont réunis au seind’un consortium, rassemblement informel d’acteursdésireux d’accélérer le développement de nouvellesméthodes de transformation de l’action publique.3


LES INNOVATIONS DE DEMAIN//////////////////////////////////////////////////////////////////////////Pour engager des transformations significatives del’action publique, les politiques publiques innovantesdoivent être :X plus proches des citoyens (renforcer le dialogue etla co-création avec les citoyens – usagers, répondreaux besoins des populations fragiles, développer latransparence de l’action publique…)X plus ouvertes aux partenaires (l’Etat et lescollectivités n’ont plus les moyens de répondre seulsaux enjeux sociaux et économiques : il faut s’appuyerencore plus fortement sur le monde associatif, lesentreprises, …). La coopération devient un principed’action.X plus efficaces dans la mobilisation des ressourcespubliques.Sur ces principes de base, des pistes de travail enmatière de politiques innovantes pour l’avenir ontémergé.Miser sur l’économie circulaire et la transitionénergétiqueAttentes fortes de la population, la préservation deressources et de services comme la disponibilité etla qualité de l’eau, l’entretien de paysages ciblés,le maintien de la biodiversité, la protection contreles risques naturels, la reconstitution de cyclesnaturels, la gestion des déchets présentent uncaractère désormais hautement stratégique etfont l’objet d’actions de mobilisation qui génèrentde nouveaux champs professionnels participantà la diversification de l’emploi. Ces secteurssont apparus récemment comme des gisementsd’activités conséquents bien que l’économie del’énergie ne soit pas un phénomène nouveau.Porté par le discours de promotion de la transitionénergétique et des mécanismes incitatifs généreux,le phénomène s’est aujourd’hui étendu : l’exploitationdes biocombustibles agricoles et forestiers,l’essor de la production d’énergie par l’éolien et lephotovoltaïque, ont multiplié les potentiels, donnantde surcroît un intérêt nouveau à des espaces délaissés.Le marché de la rénovation des bâtiments quidevront répondre aux normes d’isolation en matièred’économies d’énergie est aussi un secteur à fortpotentiel.L’originalité de ces filières énergétiques tient à leurorganisation transversale entre secteurs, à leurcapacité de chaînage de ces différents secteursd’activité (agriculture, artisanat, collectivitésterritoriales, recherche, etc.) et à la possibilité pources nouvelles filières économiques de privilégierune valorisation territorialisée des ressources et desemplois. L’éco conception intègre, à tous les niveaux,de la conception, de la production et du recyclage duproduit, une exigence écologique dont le principe estzéro pollution et 100 % recyclage. Les Départementspourraient être des relais incitatifs auprès de leurspartenaires pour porter ces thématiques.Les usages et potentiels du numérique : versl’économie quaternaire ?Le numérique est porteur d’une autre économie etpourrait ouvrir une phase de croissance durable.En effet, le développement en cours des TIC amplifieet/ou modifie la gamme de fourniture des servicesde proximité et provoque l’irruption de « manièresde faire » différentes, où sont accrues les possibilitésde :X mettre à la disposition de l’usager, là où il lesouhaite, quand il le souhaite et pour une duréeéventuellement courte, un prestataire capabled’apporter le savoir ou le savoir-faire demandé,X déplacer le lieu de fourniture des services dulieu habituel à celui souhaité par l’usager. Parexemple : en substituant les soins à domicile auxsoins hospitaliers.X rapprocher le lieu de résidence du lieu de travail(plateforme de télétravail, ou même télétravail àdomicile),X assurer dans les cas nécessaires, la fourniturede prestations « à distance ».Cette évolution des services est déjà visible danscertains secteurs : livraison des courses à domicile,fourniture de repas (pour personnes âgées, parlivreur privé dans les grandes villes, etc.), soutienscolaire, assistance informatique, achats sur Internet,etc. La mise à disposition de biens durables pourdes durées variables, souvent courtes, pourraitse substituer de plus en plus à leur achat : utiliserle « Vélib » devient une alternative à l’achat d’unebicyclette. Le passage de l’Internet fixe à l’Internet4


mobile géolocalisé marque une nouvelle étapede cette révolution, puisqu’il permet l’accès del’individu, où qu’il se trouve, à des informationssélectionnées pour répondre à ses besoinsspécifiques.Pour les entreprises, le téléphone mobile est viteapparu comme un support idéal pour assurer lafonction de distribution au plus près de l’utilisateurfinal, qui peut commander le produit (bien ouservice) de son choix depuis son mobile grâceà une application ayant une interface simpled’utilisation. Ces applications sont téléchargeablessur Internet : avec certains téléphones portables, onpeut aujourd’hui prendre connaissance des actualités,faire livrer ses courses ou s’informer en temps réelsur les horaires de trains et les perturbations de trafic.Les Départements ont bien intégré ces r-évolutionset ont investi fortement sur le déploiement du hautet très haut débit. Ils ont su également développerde nombreux services en ligne, des applicationsà télécharger pour des informations ciblées ouautres. Ils réfléchissent aussi aux manières de rendrel’usager acteur du service.Les biens et les services, que l’on n’est plus obligéd’acheter, deviennent une sorte de consommationintermédiaire de solutions de vie. Le secondaire et letertiaire se marient : c’est l’économie quaternaire quimonte en puissance sans pour autant avoir vocationà se substituer à toute autre forme. Mais on passed’une économie de « l’avoir plus » à une économiede « l’être mieux ».Le développement d’une infrastructure génériquepourrait combiner les technologies de la téléphoniemobile, de la géolocalisation et de l’Internet desobjets, et faciliter la prestation de services sous formede mise à disposition de biens et de personnes.Ces activités supposent une proximité géographiqueet culturelle avec l’usager, ce qui en fait des activitéslocales par excellence, donc non délocalisables. Deplus, elles changent les rapports à l’environnementet participent au développement durable ;caractéristiques qui correspondent parfaitement à lanature et aux objectifs d’un Département.démographie est vieillissante et donc avec de fortsenjeux pour le soutien à la recherche et à l’innovationdans le domaine des services à la personne.En France, le marché de la Silver économie estdominé par les activités d’accompagnement dela personne dans lesquelles la moitié des entitésdéclarent inscrire leurs activités. Près du tiersd’entre elles investit le marché de la préventionde la dépendance, ainsi que celui des servicespour les aidants. La téléassistance, la santé et lestechnologie de l’information et de la communication(TIC) concernent environ 20 % des activités. Lessecteurs concernés par la Silver économie sont trèsdivers. Ils recouvrent l’habitat, la communication, letransport, la sécurité, les services dont, bien entendu,les services à la personne, la distribution, les loisirs,la santé, le travail mais également le secteur desmutuelles, les institutions de prévoyance et lesassureurs.Les technologies existent, des plus élémentaires (lespieds de lit et les cheminements lumineux pour éviterles chutes) aux plus perfectionnées (les prothèsessur mesures fabriquées au micromètre près). Desstart-up ont imaginé des plateformes de médiationintergénérationnelle qui peuvent être reprises en« marque blanche » par de grands groupes ou desassociations.Le décloisonnement, la collaboration transversaleapparaissent comme des préalables audéveloppement de la « Silver économie », pourmobiliser autour de projets innovants l’industrie, lesecteur de la santé, le médico-social, l’université, lesco-financeurs que sont les Départements.Mais de la technologie aux usages, il y a un grand pasà franchir : il ne sert à rien de doter un octogénaired’une tablette numérique compilant les applicationsd’e-santé, s’il ne sait pas l’utiliser. Et que deviendrontles objets connectés et multiples capteurs – on encompte près de deux millions – si les personnesâgées n’en connaissent pas l’usage et si les artisansne savent pas les installer et les entretenir ?Les Départements doivent donc sur ce sujet aussifaire preuve d’innovation pour acculturer nombre depersonnes aux usages.La Silver économieOn parle de plus en plus de Silver économie,l’économie au service des seniors. Un domainequi concerne d’autant plus les départements où la5


Une richesse autrementJusqu’à présent il n’y a pas de corrélation statistiqueentre la richesse économique d’un pays, d’unterritoire (plus ou moins bien représentée par leproduit intérieur brut moyen par habitant – PIB/hab)et le sentiment de bien-être de sa population. Maispartant de l’idée que la qualité de vie ou le bienêtrene pourront jamais être appréhendés de façontotalement objective, certains indicateurs combinentdes variables objectives et d’autres dites de« perception » de nature subjective.Le calcul de nouveaux indicateurs de développementhumain et durable permettrait d’apporter unéclairage environnemental et social sur la situationdu département et son évolution, complétant lesinformations données par le PIB sur la création derichesses, tout en créant du débat public autour deson modèle de développement. Car la question desindicateurs est tout sauf une discussion exclusiveentre experts. La légitimité de ces nouveauxindicateurs de développement exige que lescitoyens soient associés aux différents stades desdémarches de construction, de définition, de choixpuis d’utilisation de ces indicateurs.Cela peut passer par l’organisation d’uneconférence citoyenne, dispositif participatif basé surla constitution d’un panel de citoyens (un grouped’une quinzaine de personnes volontaires reflétantla diversité sociologique du département) permettantde confronter le point de vue des experts à l’opinionde ces citoyens, dûment informés auparavant. Cetteconcertation a pour but d’identifier les domainesconstituant le périmètre du bien-être : éducation,environnement, participation démocratique, culture,dynamisme citoyen,… ou autres.Le Département serait ainsi dotée d’un socle devaleurs partagées qui construirait les nouveauxindicateurs permettant d’orienter, de suivre etd’évaluer collectivement l’action territoriale, et toutparticulièrement les politiques publiques pour…. unerichesse autrement.Le développement socialLe développement social qui consiste à essayer d’agirsur l’environnement des familles pour multiplier leursressources, éviter l’isolement et prendre en compteles difficultés sociales le plus en amont possible, doits’étendre plus largement. Cela suppose de mettreautour de la table tous les acteurs qui participent àces actions, à l’échelon territorial le plus pertinent.Certains Départements se sont déjà engagésdans cette voie, de façon plus ou moins avancéeselon les territoires. Le succès de cette démarchedépend de la capacité à faire sauter un certainnombre de cloisonnements car elle interroge tousles professionnels, bien au-delà des travailleurssociaux, et tous les élus, l’objectif étant de réorienterles personnes fragiles dans le droit commun et nonpas de réorienter les politiques vers ce public.Le développement social prend la personne dansson parcours, avec ses manques et ses forces, etl’on sort ainsi d’une vision négative. On agence lesoutils autour du parcours de la personne au lieude s’interroger sur la façon dont elle peut entrerdans les critères d’un dispositif. La démarche n’estfructueuse que si l’on ré-ancre le bénéficiaire dansles solidarités de proximité.Le social mérite de la formation, de la recherche, descadres mais il ne s’agit pas uniquement de revoirla formation en travail social, mais aussi celles desautres secteurs. La question de la solidarité interrogetoutes les politiques publiques et pas seulementl’action sociale. C’est plutôt vers un changementcomplet de structuration qu’il faut aller.L’évaluation de demainIl faut aussi aborder la question de l’innovation dansl’évaluation : cela paraît être une voie d’améliorationmajeure, notamment au niveau des politiquespubliques. L’exercice d’évaluation des politiquespubliques pourrait laisser plus de place à l’innovationpar une plus grande association des partiesprenantes dans la phase de diagnostic (usagers,bénéficiaires, experts…) et dans l’élaboration descénarios d’évolution. On pourrait imaginer lasystématisation, sur chaque évaluation de politique,d’un scénario « innovation radicale » pour repenseren profondeur les modes d’action publique.SUR TOUS CES CHANTIERS D’AVENIR,LES DÉPARTEMENTS PEUVENT ENCOREDÉVELOPPER LEUR CAPACITÉ D’INNOVATIONEN CO-PRODUISANT DES SERVICES DANSDES MODES OPÉRATOIRES COLLABORATIFSET DIVERSIFIÉS.


Département de Saône-et-Loire / Hôtel Contact du Département : s.charriere@cg71.fr/ rue de Lingendes / 71026 Mâcon Cedex 9contact presse : 03 85 39 75 18 / com@cg71.fr - contact cabinet : 03 85 39 66 44 / cabinet.president@cg71.frDirection de la communication cg71 / Imp : SED cg71 - 062014


Rapport de Rémi Chaintron,Président du Département de Saône-et-LoireJUIN 2014LIVRET 6////////////////////////////////////////////////GÉNÉRIQUEDE LA MISSION INNOVATION////////////////////////////////////////////////


REMERCIEMENTS//////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// La mission Innovation s’est voulue la pluscollégiale possible tout au long de son déroulement.Les liens tissés en sont l’un des éléments forts. Quetoutes et tous en soient chaleureusement remerciés.Les rencontres provoquées par la mission ont aussipermis, au fur et à mesure, d’adapter et d’enrichir saméthodologie. Un petit atelier d’écriture, composé depraticiens de l’innovation au sein de Départements,a été constitué au fil des contacts et a fonctionnéde manière informelle : merci à eux pour leur aideprécieuse dans la rédaction de ce rapport.X AUDITIONS ET ENTRETIENSMinistère de la Décentralisation, de la Réformede l’État, et de la Fonction publiqueMme la ministre Marylise LebranchuMatignonPhilippe Mahé, conseiller « décentralisation » duPremier ministre27 e RégionStéphane Vincent, délégué généralAnne Tavernier, directrice administrative et financièreLondresInnovation UnitGuy Julier et Jocelyn BaileyInstitute of governementTom GashNestaPhilip ColliganBrenton CaffinGeoff MulganCNFPTVincent Potier, directeur généralAri Brodach, directeur de développement durableANDASSRoland Giraud, présidentSGMAPMaxime Barbier, chef de projet innovationNicolas Conso, chef du service innovation et servicesaux usagersFrancoise Waintrop, chef de la mission méthodesd’écoute et d’innovationGrand LyonBenoît Quignon, directeur général de la communautéurbaine de LyonArdècheHervé Saulignac, président du Conseil généralChristophe Vigne, directeur général des servicesAlexis Baron, directeur général adjoint solidarités,éducation et mobilitésCôtes-d’ArmorXavier Montserrat, directeur de la prospective, del’ouverture et du développement durableDeux SèvresPatrick Lecomte, directeur général des servicesAnne Paris, déléguée prospective et stratégieJean Worms, chargé de missionDrômeDidier Guillaume, président du Conseil généralGérard Chaumontet, vice-président économie,emploi, innovationAlain Genthon, vice-président social, santé,solidarités humainesJoël Crémillieux, directeur général des servicesEssonneFabien Tastet, directeur général des servicesClément Le Bras-Thomas, secrétaire général adjointLaurent Combaud, directeur général adjointadministration et ressources par intérimClothilde Fretin-Brunet, chargée de mission auprèsdu DGSÉlodie Vaxelaire, responsable du pôle Innovation(POLEN)Jean-Christophe Frachet, conseiller InnovationpubliqueJérome Gestin, directeur des déplacementsDalanda Oueslati, cheffe de formation à la DRHJean Paul Raymond, directeur général adjointsolidaritésSimon Bonnaure, chargé de mission auprès duDGAS3


Corinne Schmitt, adjointe au DGA citoyenneté etqualité de vieLaure Feret, directrice adjointe des sports de lajeunesse, de la coopération et des associationsFrancois Wahl, directeur des collègesVéronique Landier, cheffe de service vie éducativeet scolaireGirondeGérard Marty, directeur général des servicesJulie Corbes, chargée de mission auprès du directeurgénéral des servicesEric Jupin, directeur de l’innovationFabienne Guibé, chargée de mission Agenda 21Julie Roturier, chargée de mission développementdurableIlle-et-VillaineIzabelle Mona, secrétaire généraleIsèreThierry Vignon, directeur général des servicesErik Malibeaux, DGA DéveloppementJacques Henry, directeur de l’aménagement desterritoiresDenis Fabre, directeur adjoint aménagement desterritoiresStéphane Cesari, DGA vie socialeEric Rumeau, directeur de la santé et de l’autonomieSylvie Faury, chef de service économie et agricultureMarie-Pierre Fléchon, directrice des mobilitésOlivier Latouille, chef de service PC ItinisèreGaëlle Pelletier, chargée de mission auprès du DGSMagali Cros, chargée de mission ThémaLoireMarc de Pons Vincent, directeur général desservicesCornélia Findeisen, directrice générale adjointe :modernisation, évaluation et prospective territorialeAurélia de Portzamparc, chargée de missionmodernisation, évaluation et prospective territorialeLoire-AtlantiqueBenoît Ferrandon, chef de service innovationLotWilly Luis, directeur général des servicesMichel Bourgade, directeur général adjointMeurthe-et-MoselleDenis Vallance, directeur général des servicesMichèle Pillot, Déléguée généraleVincent Malnoury, directeur général adjointdéveloppement et éducationNièvrePatrice Joly, président du Conseil généralDenis Eburdy, directeur général des servicesOiseYves Rome, président du Conseil généralPas-de-CalaisFrédéric Viseur, directeur général des servicesPyrénées-AtlantiquesArnaud Mandement, directeur général des servicesRhôneVincent Roberti, directeur général des servicesSeine-MaritimeValérie Le Gall, direction observation coordinationSeine-Saint-DenisStéphane Troussel, président du Conseil généralCaroline Rattier, directrice stratégieEmmanuelle Marguerie, chargée de mission relationsaux usagersJeanne Chaboche, chargée de mission Agenda 21Tarn-et-GaronneClémentine Vanherle, directrice générale adjointeTerritoire de BelfortBelkacem Mehaddi, directeur général des servicesAurélie de Jésus, directrice de la relation auxhabitantsSophie Denis, direction relations aux habitants4


Val-d’OiseArnaud Bazin, président du Conseil généralFlorence Bannerman, directrice mission InnovationSerge Dobel, chargé de mission InnovationVarAlain Pruvost, directeur général des servicesNathalie Patissou DGA adjoint de la DGASLaurent Sannier conseiller technique auprés du DGSSophie Sarano, directrice de l’autonomieSociété AWABOTJérémie Koessler, directeur généralPhilippe Dujardin, directeur général adjointArts & Métiers ParisTechLaurent Arnaud, directeur du centre de ClunyCité de l’image/ENSAM Chalon-sur-SaôneDamien Paillot, enseignant chercheurRectorat de l’académie de DijonBruno Lapetite, ingénieur informaticienX RÉPONSES AU QUESTIONNAIREAinAisneAllierArdècheAudeCôtes-d’ArmorCreuseDeux-SèvresDoubsDrômeEssonneEureGirondeHautes-PyrénéesHaute-SaôneHéraultIlle-et-VilaineIsèreLoireLoire-AtlantiqueLotMarneMeurthe-et-MoselleMeuseNièvrePuy-de-DômePyrénées-AtlantiquesSaône-et-LoireSeine-et-MarneSeine-Saint-DenisTarn-et-GaronneVarTerritoire de BelfortVal-de-MarneVal-d’OiseVaucluseRéunionMartinique5


X SOURCES DOCUMENTAIRES ETBIBLIOGRAPHIQUES* Didier Migaud et Jean-Jacques Gleizal in« Le département en toutes libertés/Essai sur l’avenirdu Conseil général » - Pug – 1988* Jean-Pierre Worms : « Le Préfet et ses notables »,in Sociologie du travail (3), 1966Et toute l’équipe de l’ADF et plus particulièrement :• Jean-Christophe Baudouin, directeur généraldes services• Frédéric Eon, directeur des affaires juridiqueset de la mission Innovation, capitalisation,méthode, études.• Jean-Pierre Quignaux, conseiller Innovation,anticipation, valorisation.* Rapport « Nouvelles ruralités – Campagnes le grandpari » décembre 2013 ; pour l’ADF, Département del’Allier, du Cher, de la Creuse et de la Nièvre* Rapport de Claudy Lebreton à la ministre de l’égalitédes territoires et du logement, Cécile DUFLOT« Les territoires numériques de la France de demain »- septembre 2013* ETS Innovation & Action publique locale – Lyondécembre 2013* Carnet de route Sirius/Saône-et-Loire 2030* Millénaire 3 – centre ressources prospective GrandLyonX LES « ARTISANS » DE LA MISSION• Claude Soubeyran de Saint-Prix, directeurgénéral des services du Département deSaône-et-Loire• Olivier Guillemin, directeur de cabinetdu président Rémi Chaintron• Matthias Cardon, directeur de lacommunication du Départementde Saône-et-Loire• Carole Lelorrain, directrice de la coordinationdu Département de Saône-et-Loire• Sophie Charrière, chargée de missionsauprès du DGS• Krystyna Gaillard, stagiaire DCO///6


Département de Saône-et-Loire / Hôtel Contact du Département : s.charriere@cg71.fr/ rue de Lingendes / 71026 Mâcon Cedex 9contact presse : 03 85 39 75 18 / com@cg71.fr - contact cabinet : 03 85 39 66 44 / cabinet.president@cg71.frDirection de la communication cg71 / Imp : SED cg71 - 062014

Similar magazines