Document PDF - Réseau québécois des villes et villages en santé

L'agenda local 21, un outil bien adapté pour le développement decommunautés durables et en santéLouis Poirier, coordonnateur du Réseau québécois de Villes et Villages en santéTexte présenté au colloque de la Chaire en Éco-conseil intitulé " Le développement durable : quels progrès, quelsoutils, quelle formation?", tenu dans le cadre du 73 e congrès de l'Acfas à l'Université du Québec à ChicoutimiRésuméEncore très peu présent au Québec, le modèle de l’Agenda 21 local pourrait apporter unecontribution significative au développement global des communautés locales québécoises. Ilpourrait s’inscrire en ce sens en parfaite complémentarité avec la stratégie des Villes et Villagesen santé qui elle est présente depuis 1986 sur le territoire québécois. Deux défis demeurentcependant à relever : convaincre les municipalités de s’engager dans le processus de planificationprévu pour l’Agenda 21 local et maintenir jusque dans l’action concrète une définition dudéveloppement durable qui englobe réellement toutes les dimensions d’un tel développement.IntroductionD’abord une mise en garde. La présentation qui suit ne se veut pas une contribution savante nirigoureuse à un éventuel débat sur le développement durable. Je ne suis pas un chercheuruniversitaire ni un spécialiste du développement durable; je me considère plutôt comme unintervenant de terrain, qui s’active depuis 17 ans, avec d’autres, auprès des municipalitésquébécoises pour amener celles-ci à développer des initiatives favorables à la santé et à la qualitéde vie de leurs citoyens.Le contenu de cette présentation part par ailleurs d’une conviction personnelle mais aussi trèsprésente dans notre Réseau à l’effet que le développement durable est aujourd’hui le concept leplus utile et le plus universellement reconnu pour intégrer les différentes composantes du bondéveloppement des communautés humaines, tels le développement économique et ledéveloppement culturel et social.Un autre élément qui pourrait faire l’objet d’une mise en garde, est le fait que malgré son titre, laprésentation ne traitera pas en profondeur de l’Agenda 21 local, pas plus qu’elle ne traitera de lagrille d’analyse de projet que nous avons produite avec le soutien de Mme Sonia Labrie, alorsqu’elle était stagiaire en éco-conseil chez nous en 2003 et qui est un peu la cause première de maprésence ici. Il y aurait pourtant des choses à dire sur cette grille et sur les grilles en général,particulièrement en ce qui concerne l’exercice de pondération de leurs différents éléments, quinous ramène à une question que l’on rencontrera plus loin dans cette présentation :Sur les épaules de qui, dans une municipalité, dans un gouvernement, dans une entreprisedevrait reposer la prise de décision en matière de développement durable ?1

essources, de leurs talents. Réaliser des projets puis, à la fin, en entreprendre des nouveaux enallant chercher encore plus de partenaires.Au début de 2001, on dénombrait déjà plus de 1100 projets réalisés par les membres du Réseauquébécois de Villes et Villages en santé.L’Agenda 21 localComme le rapporte l’International Council for local environmental initiatives (ICLEI) 4 , l’idée del’Agenda local 21 est née du Sommet de Rio et du constat qui y était fait que plusieurs desproblèmes et des solutions discutés au Sommet trouvaient leurs racines au niveau des activitéslocales, ce qui faisait de la participation et de la coopération des autorités locales un facteurdéterminant de l’atteinte des objectifs de ce Sommet. L’Agenda de Rio interpellait d’ailleursdirectement les municipalités, en prévoyant, pour 1996, que la plupart des autorités locales despays présents devraient avoir entrepris un processus de consultation avec leur population etavoir atteint un consensus sur un Agenda 21 local.Les municipalités se sont donc mises à l’oeuvre dans plusieurs pays du Monde, avec le supportde différentes associations et de leurs gouvernements supérieurs.Dans un communiqué de presse du 23 février 2005, annonçant l’implantation d’un projetd’Agenda local 21 à Sorel-Tracy, projet mené en collaboration avec le Centre québécois dudéveloppement durable, l’UQAM et l’UQAC et impliquant également la Ville de Saint-Félicien,le Conseil régional de l’Environnement de la Montérégie rapportait qu’à l’échelle mondiale,plus de 6000 collectivités se sont engagées dans une démarche d’Agenda 21 local. Toutefois, auCanada les démarches d’Agenda 21 local sont encore marginales et au Québec, on ne connaîtaucun Agenda 21 local déclaré.Au-delà du fait qu’il repose sur une vision très globale et à long terme du développement,l’intérêt de l’Agenda 21 local est qu’il met l’accent sur un processus de planification stratégiquedevant mener à l’adoption et à la réalisation d’un plan d’action concret, et faisant appel à uneparticipation très large des citoyens et des partenaires à la réalisation d’un diagnostic et àl’élaboration du plan et à son évaluation.Ainsi, la Charte des villes européennes pour la durabilité (Charte d’Aalborg) 5 identifie huitétapes pour la réalisation d’un Agenda 21 local :1. tenir compte de ce qui existe déjà dans la municipalité en matière plans et programmes,de méthodes de planification et de mécanismes financiers ;2. identifier systématiquement les problèmes et leurs causes par une vaste consultation de lapopulation ;3. classer les actions par ordre de priorité pour traiter les problèmes identifiés ;4 ICLEI, 1996, The local Agenda 21 planning guide, an introduction to sustainable development planning, 212pages.5 Campagne pour des villes européennes durables, 1994, Charte des villes européennes pour la durabilité (Charted’Aalborg).5

contraire, les projets de Villes et Villages en santé s’inscrivant déjà dans un processus global dedéveloppement, et l’Agenda 21 local proposant un outil pertinent pour la mise en place de lavision du développement et la planification des actions qui s’y rattachent, les deux démarchesdeviennent complémentaires et leurs promoteurs ont alors tout intérêt à travailler ensemble, cequ’ils ont d’ailleurs déjà entrepris de faire.Il faudra sans doute compter sur les résultats des premières expériences qui débutent à Saint-Félicien et à Sorel-Tracy pour répandre le modèle de l’Agenda 21 local au Québec. Mais ilfaudra également que, de façon plus générale, les municipalités acceptent l’idée de recourirdavantage qu’elles ne le font à des processus de planification stratégique, en même temps queles porteurs du message du développement durable auront avantage à maintenir une vision trèsglobale de ce développement, vision qui a trop souvent tendance, dans l’action concrète, à serabattre sur le seul volet environnemental du développement.Développement durable et gouvernanceSi on exclut les plans d’urbanisme des municipalités et les schémas d’aménagement des MRC,qui peuvent cependant constituer des exceptions très importantes- si on exclut égalementcertaines initiatives récentes de grandes villes comme Gatineau, Lévis, Montréal, Québec etquelques autres- le recours à la planification stratégique globale semble encore peu répandu dansle monde municipal québécois. Le modèle en force demeure encore l’approche par projets, enréponse à des problèmes qui surviennent ou à des besoins exprimés par la population et quipeuvent être réalisés à court ou moyen terme.C’est également une tendance que l’on observe dans une majorité des projets québécois de Villeset Villages en santé, qui adoptent souvent par ailleurs, du moins au moment du démarrage, lacouleur des champs d’intérêts de leurs instigateurs, suivant que ces derniers soient davantagetournés vers la protection de l’environnement, l’aménagement d’équipements de loisir, la lutte àla pauvreté, les besoins des jeunes, la famille, le développement économique ou autre chose. Cen’est qu’avec le temps et la réalisation d’un certain nombre d’activités concrètes que la démarchepourra graduellement élargir ses horizons et tendre vers une véritable vision de développementdurable.Qu’un projet de municipalité en santé origine d’un instigateur interne ou externe à lamunicipalité ou encore, qu’il résulte d’un mandat formel confié par le conseil municipal à unconseiller ou une conseillère, un fonctionnaire ou à un comité de la municipalité, on se retrouvele plus souvent face à un phénomène de délégation qui rend difficile, du moins à court terme, lapossibilité d’étendre la portée d’un projet à l’ensemble du développement de la communauté.On se retrouve avec le même problème lorsque l’on confie le développement durable ou laréalisation d’un Agenda 21 local, comme c’est souvent le cas en Europe, au service municipalresponsable de la protection de l’environnement.On observe en fait au Québec une tendance très forte à associer le développement durable au seulvolet ou pôle, si l’on se réfère au modèle du tétraèdre de Claude Villeneuve, de l’environnementphysique. Le message vient d’ailleurs de haut car, si on regarde le document de consultation du7

Gouvernement du Québec sur le projet de Plan de développement durable du Québec 7 , quiprésente par ailleurs une définition très pertinente du développement durable, les exemples qui yfigurent touchent essentiellement des projets touchant l’environnement, comme la Stratégie et lePlan d’action sur la diversité biologique, la Stratégie québécoise sur les changementsclimatiques, la gestion par bassin versant, l’efficacité énergétique des bâtiments, le transport , leséco-quartiers ou les centres de formation en entreprise et récupération.De la même façon, le Rapport national sur l’état de santé de la population paru le 7 avril 2005 8aborde le développement durable de la façon suivante :Le Plan de développement durable du Québec constitue un pas important de la part dugouvernement. Mais le développement durable suppose aussi l’engagement de tous : lesproducteurs de biens et services, qui verront à adopter des modes de productiondavantage éco-efficients, les municipalités, qui se donneront une politique de gestionrationnelle des déchets et des plans d’aménagement urbain qui permettront derestreindre les déplacements en automobile, les consommateurs, qui verront à diminuerleur consommation d’énergie et à réviser leur façon d’utiliser les ressources.Dans le mémoire qu’il a soumis dans le cadre de la consultation sur le Plan de développementdurable 9 , le Réseau québécois de Villes et Villages en santé recommande au Gouvernement de sedoter d’indicateurs et il propose, à titre d’exemple, les indicateurs suivants :D'ici 10 ans :- Le nombre d'usagers des transports en commun se sera accrû de X %.- X% des sites contaminés auront été nettoyés.- Les sources d'énergie solaire et éolienne représenteront X % de la production énergétiquedu Québec.- X % des déchets domestiques feront l'objet d'un recyclage.- La superficie d'espaces verts et de lieux protégés, accessibles à la population, auraaugmenté de X %.- Aucune région du Québec n'aura un taux de chômage supérieur à X %.- X % des ressources extraites des régions ressources du Québec feront l'objet d'unedeuxième transformation dans la région même qui les produit.- X % des enfants de moins de 6 ans auront accès à des services éducatifs et de stimulationau développement.- X % de la formation collégiale et X % des activités de recherche prendront place dans lesrégions ressources.- Le taux d'activité physique de la population aura augmenté de X %.- Dans chaque région du Québec, X % des citoyens auront accès aux services d'un médecinde famille à proximité de leur milieu de vie.7 Gouvernement du Québec, 2004, Briller parmi les meilleurs, Plan de développement durable du Québec, 43 pages.8 Gouvernement du Québec, 2005, Produire la santé : Rapport national sur l’état de santé de la population duQuébec, 121 pages.9 Réseau québécois de Villes et Villages en santé, 2005, Une stratégie de développement durable pour le Québec :Une ambition légitime, dont il faut se donner et s’approprier les moyens, 11 pages.8

Un tel choix illustre mieux à notre point de vue comment on peut pousser jusque dans l’actionconcrète la définition retenue du développement durable. Il nous apparaît par ailleurs plusconforme au modèle du tétraèdre développé par Claude Villeneuve.Il est intéressant par ailleurs de constater que quelques Agendas 21 locaux européens se sontdonnés des initiatives et des indicateurs de ce type. Cambridge, en Grande-Bretagne travaille surdes questions comme la santé, les transports, la jeunesse et l’éducation, la citoyenneté, lapauvreté, le racisme, les habitudes de consommation, le logement et le tourisme. Hamilton, enOntario, travaille sur des domaines comme les transports publics, la perte d’emplois, les espacesnaturels, la pauvreté, le vieillissement de la population et la restructuration économique.Plus près de chez nous encore, si on ajoutait au contenu du récent Plan stratégique dedéveloppement durable de la Ville de Montréal, qui porte essentiellement sur des questionsenvironnementales, le contenu de l’ensemble des autres politiques et plans d’actions que la Villes’est donnés depuis quelques années, nous nous retrouverions certainement avec l’un des plusremarquables Agendas 21 qui soient.Dans un modèle de gouvernance adapté à la vision du développement durable que l’on retrouvedans le Plan de développement durable du Québec ou dans le modèle de l’Agenda 21 local, ledéveloppement durable devrait se trouver au sommet de la hiérarchie. Si on reprend le modèle dutétraèdre, ce dernier devrait pouvoir se retrouver entre les mains de personnes en mesure de lefaire pivoter, de l’aborder tour à tour à partir de chacun de ses quatre pôles. Déléguer la gestiondu développement durable ou encore celle de l’Agenda 21 local entre les mains d’un ministèreou d’un service municipal nous apparaît correspondre à un choix de n’utiliser le modèle dutétraèdre qu’avec la perspective d’un seul de ses quatre pôles.Conclusion et perspectives pour le développement durable et le travail de éco-conseillers.Pour le Réseau québécois de Villes et Villages en santé et pour bon nombre de ses membres, ledéveloppement durable apparaît être le modèle intégrateur par excellence pour tenir compte del’ensemble des composantes du développement des communautés locales. L’implantationd’Agendas 21 locaux représente dans ce contexte une opportunité réelle pour le développementde communautés durables et en santé.Il importe cependant que les concepts soient compris de la même façon par tous les intervenantsconcernés. Cette question, comme on l’a vu précédemment, interroge le fonctionnement mêmede nos structures gouvernementales nationales et locales, comme elle pourrait le faire pourd’autres types d’organisations, telles les entreprises privées ou publiques.Il y a sans doute derrière ces constats un important besoin d’éduquer les intervenants concernéset d’animer les processus nécessaires à la réalisation des changements requis.Dans cette perspective, la fonction d’éco-conseiller apparaît donc vouée à un avenir prometteur.Peut-être sera-t-elle elle-même appelée à évoluer, pour tenir compte des besoins spécifiques despersonnes qui porteront la responsabilité du bon développement de nos communautés, qu’elles9

soient locales, régionales ou nationale, dans une véritable perspective de développementdurable ?Je laisse à d’autres le soin de répondre à cette question car je ne m’y connais pas vraiment. Mais,je le répète, je crois dans le présent contexte que la fonction d’éco-conseiller est promise à unbel avenir.Merci !Louis Poirier11 mai 200510

ANNEXE11

Diapositive 1Rouyn-Noranda- 1987Les premières années du projet:• Consultation de 6000 citoyens: enfants, adolescents etadultes• Tenue d’un forum communautaire: adoption de sixprojets prioritaires, dont: Réduction de la pollution causée par l'usine locale defusion du cuivre; Parc botanique « À fleur d’Eau »; Les jeunes au centre-ville: délinquance te vandalisme Recyclage de déchets solides.Diapositive 212

Diapositive 3Les projets actuels:• Place aux adolescentes et aux adolescents, citoyens àpart entière;• Création du Fonds « Pour que chaque jeune ait unechance égale à l’école »;• Faciliter l’accès au programme animation jeunesseaux enfants de famille à faible revenu;• Implantation d’une banque alimentaire;• Formation de jeunes bénévoles;• Opération « Fin de moi$ ».Diapositive 4La Doré (mars 1991)Tenue d’un sommet socioéconomique (91, repris en 93);Création d’une corporation dedéveloppement;Comités: Services et qualité de vie; Industries et commerces; Jeunes; Environnement et recyclage; Récréo-tourisme. Création d’un fondsd’investissement pour la jeuneentreprise; Le Moulin des Pionniers; Cours d’accueil touristique pourles personnes travaillant avec lepublic; Promotion de l’achat local :enquête sur les prix et fichesconseils pour les commerçants; Obtention des services d’unmédecin et d’un pharmacien; Service d’écoute.13

Diapositive 5Le forum économique de VerdunUne démarche de revitalisation urbaine initiée par leservice d’urbanismeActivités de consultation• Colloque Énergie nouvelle (1992)• États généraux Ensemble vers l’action (1993)• Concours « Ma ville en photos »;• Forum-Événement : Verdun Vision 2000 .Diapositive 6Activités en aménagement et environnement• Mai, mois de l’environnement;• Le jardin du citoyen;• Faire sourire votre maison;• Parc des jardinets « Les petites binettes ».Activités en développement économique• Novembre, mois du développement local;• Centre d’affaires de Verdun et Info-PME;• Centre de formation du Jardin du citoyen;• Le Rendez-vous mondial du Cerf-Volant;• Concours du Méritas verdunois;14