Projet Stratégique 2012-2015 - Anfh

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Projet Stratégique 2012-2015 - Anfh

6 7L’Association Nationale pour la Formationprofessionnelle des personnels Hospitaliers(ANFH) a vu le jour en 1974 à l’initiative deForce Ouvrière (FO) et de la Fédération Hospitalièrede France (FHF) rapidement rejoints pard’autres organisations syndicalesEn 2006, le paritarisme a également fait la démonstrationde sa vitalité avec la signature del’accord créant l’OPCA de la Fonction PubliqueHospitalière par l’ensemble des organisationssyndicales (CFE-CGC, CFDT, CFTC, CGT, FO,UNSA, SUD) et par la FHF.Érigeant la formation professionnelle tout au longde la vie en priorité de ses actions, l’ANFH entendainsi favoriser le développement professionnelde ces personnels, leur promotion sociale,leur mobilité, leur contribution à l’évolution culturelle,économique et sociale, la réalisation deleurs aspirations personnelles et aider à créer lesconditions d’un égal accès aux différents gradeset emplois entre les hommes et les femmes.En préalable a toute démarche stratégique, il convient de réaffirmer notre socle de valeurs tout en le repositionnant dans le contexte d’aujourd’hui.


Nos fondamentaux8 9Ces fondamentaux constituentune vision partagée de ce quel’ANFH devra être demain, de sa raison d’être et ce qui la définit, et de ce qui motiveses administrateurs et salariés.Notre visionNotre époque est marquée par unedemande croissante de prise en chargedes citoyens sur le plan sanitaire, socialet médico-social qui se heurte aux limitesfinancières posées à nos systèmes, tout enquestionnant les modalités de la solidarité.Cette problématique, très large et d’ordrepolitique, a des répercussions sur lesbesoins et les moyens en matière deressources humaines et de développementdes compétences dans la fonction publiquehospitalière. Chaque agent est confronté à la double exigence de qualité et d’efficacitéet il appartient aux acteurs de laformation professionnelle, y compris l’agentlui-même, de l’y préparer.La déjà longue histoire de l’ANFH – bientôt40 ans en 2014 - a montré qu’elle étaitcapable de s’adapter aux enjeux de sociétépour apporter, dans son domaine d’expertise,des réponses pertinentes. Développementdu logiciel Gesform, mise en place du Fonds mutualisé pour les études promotionnelles (FMEP), accompagnementdu décret FPTLV, l’ANFH se doit d’anticiperle mouvement permanent de son secteurpour porter une politique de formation professionnelle qui accompagne l’évolutiondes ressources humaines.Demain, elle saura être le partenaire desétablissements et de leurs personnelsdans le développement des démarchesmétiers et compétences.Notre missionLa mission de l’ANFH dans le champsanitaire, social et médico-social publicse décline de deux manières selon qu’elles’adresse aux établissements sanitaires,sociaux et médico-sociaux publics ou à leurs personnels.Mission tournée vers les établissementsHistoriquement, l’ANFH a eu pour premièremission de financer la formation professionnelledans la fonction publique hospitalière.Elle a ainsi développé un ensemble deservices qui l’ont amenée à être en relationquotidienne avec les établissements,s’appuyant pour cela sur ses délégationsrégionales.Les établissements ont une exigence élevéedont la demande de « taux de retour » estl’expression la plus visible.Mais l’ANFH se doit aussi d’anticiperles évolutions des établissements et d’accompagner les agents dans leschangements qu’ils ont à vivre. Un largechamp de services allant de l’informationsur ces évolutions et leurs conséquences,passant par un appui sur l’achat de formationou encore la conception d’outils decommunication à destination des agents,permet de répondre à cette forte attentedes établissements.Enfin l’ANFH anime des réseaux de professionnelsautour des thèmes de la formation,des compétences, des métiers et des emplois ; elle fédère ces professionnelspour mener à bien des projets complexestant à l’échelle régionale que nationale.Le cadre de cette relation collective estsollicité pour permettre les communautésde pratiques. Cette structure et ce périmètred’offre de service correspondent bienaux attentes des établissements telles querelevées par les différentes enquêtes quiont été menées. Ils positionnent clairementla formation professionnelle comme un outilau service d’objectifs plus larges (développementdes compétences, sécurisation desparcours professionnels…) ou plus en lienavec les problématiques des directions desressources humaines (conditions de travail,ergonomie, handicap, reclassements,restructurations…). Ils portent en germel’ouverture sur les problématiques d’emploidans le secteur sanitaire, social et médicosocialet s’interfacent mieux avec les préoccupationsd’acteurs publics comme lesconseils régionaux, institutions aux compétences-cléspour définir et mettre en œuvrela politique régionale d’apprentissage et deformation professionnelle.Enfin, l’évolution des missions des OPCA,telle qu’elle résulte du décret n o 2010 - 1116du 22 septembre 2010 relatif aux organismescollecteurs paritaires agréés desfonds de la formation professionnelle continue, est anticipée.Mission tournée vers les personnelsL’ANFH agit directement auprès despersonnels sans le filtre de l’établissement,notamment dans le cadre du Congé de FormationProfessionnelle (CFP). Il s’agit alorsd’une forme d’accompagnementcentré sur les projets individuels et les dispositifs mobilisables par les agents.Une information est proposée. Un conseilpersonnalisé dans le choix du dispositifadéquat de formation, le relais vers d’autresorganismes ou ressources ou encore l’aideà la constitution des dossiers complètentcet accompagnement. Et surtout l’ANFHsécurise le financement de leurs projets.


Au croisementd’évolutions majeures12 13La réforme des collectivités territoriales est maintenant actée et, si le débat porteprincipalement sur les attributions desconseillers territoriaux, il faut imaginer ce qu’elle implique sur les périmètres de responsabilité liés à la formation professionnelle.Mise en parallèle du renforcementdes ARS, cette réforme conforte l’échelonrégional comme étant celui de l’avenir,celui où l’association devra plus encoretisser des partenariats.C’est une explosion des potentialités de partenariats qui semble s’annoncer. Au plan national, comme à l’échelle régionale, nombreux sont les acteurs qui doivent interagir pour accompagner le plus efficacement possible les salariés du secteur sanitaire, social et médico-social, et plus particulièrement de la fonction publique hospitalière, dans leurparcours professionnel. Des dispositifscomme l’apprentissage, expérimentélocalement par des établissements hospitaliersavec l’appui de leur Délégation ANFH,devront continuer à être explorés commealternative aux recrutements classiques parfois inadaptés.En même temps que le pouvoir politiqueencadre plus encore le champ du sanitaireet du médico-social, il investit le champ de la formation professionnelle. Acteur de la formation professionnelle au bénéficedes établissements et des personnels de la fonction publique hospitalière, l’ANFHest à la lisière de ces deux domaines.Une réglementation dynamiqueLe secteur de la formation professionnelleconnaît effectivement de profonds bouleversements.Le décret n o 2010 - 1116 du22 septembre 2010 relatif aux organismescollecteurs paritaires agréés des fonds de la formation professionnelle continue, applicable aux OPCA agréés par le Ministèredu travail, engendre de nombreuses conséquences : concentration des OPCA,ponction des collectes pour constituer leFPSPP (fonds paritaire de sécurisation desparcours professionnels) qui réalloue lesfinancements sous forme d’appel à projets,encadrement plus strict des frais de gestion,mise en œuvre d’une nouvelle normecomptable…Bien que ces dispositions ne s’appliquentpas directement à l’ANFH, agréée par le Ministère de la Santé, l’Association ne peut pas rester indifférente à ces bouleversements qui touchent fortementdes organismes dont elle est proche. Cela incite à réfléchir autrement sur lespolitiques de sécurisation des parcoursprofessionnels, en définissant des publicsprioritaires au regard de la situation de leur emploi. Cela peut également impliquerdes arbitrages plus difficiles, dans un cadrecontraignant en termes de frais de gestionet d’animation.En second lieu, et pour apporter des réponses à la question déjà ancienne de la formation continue des médecins, lelégislateur a instauré le développementprofessionnel continu (DPC), fusion dela formation médicale continue (FMC) et de l’évaluation des pratiques professionnelles(EPP). S’adressant aux médecinslibéraux et salariés, cette réglementationest étendue notamment à l’ensemble desprofessionnels de santé paramédicaux. Face à cette ambitieuse réforme, l’ANFHdoit rester vigilante quant aux impacts potentiels sur les processus et la gouvernancede l’association. Il convient égalementd’accompagner d’autres évolutions,telles que les coopérations entre professionnelsde santé. D’autre part, le poidspotentiellement plus grand des formationsimposées par la réglementation fait craindreune réduction sensible des espaces dedécision, tant au plan financier que surcelui des choix de formation. L’ANFH, dansson rôle d’accompagnement des établissements,devra innover pour trouver dessolutions qui libèrent de nouvelles margesde manœuvre.Des contraintes économiques fortesA cet environnement politique et réglementaire,s’ajoute le contexte économiqueglobal et les contraintes qu’il génère surles établissements. Cette situation a donnélieu à de très nombreux plans de retour àl’équilibre qui obèrent les budgets hospitaliers.Poste le plus important, la massesalariale en pâtit et sa courbe de progressioncommence à s’inverser, les départs à laretraite massifs jouant le rôle d’accélérateur.La collecte que l’ANFH peut attendre estdonc susceptible d’être impactée par cetteconjoncture. Pour maintenir sa capacitéd’agir mais aussi pour garantir la pluriannualitédes engagements à financer laformation, l’ANFH devra mobiliser de nouvellessources de financement et adapterson offre de service.


Au croisementd’évolutions majeures14 15Une demande plus exigeanteLes études et enquêtes de satisfaction menées de 2008 à 2010 auprès des adhérents de l’ANFH mettent en évidenceun très bon niveau de réponse à leurs besoins et une satisfaction avérée.Questionnés sur leurs attentes, les établissements adhérents expriment leurspriorités vis-à-vis de l’ANFH concernant des améliorations ou des compléments à l’offre de service existante. Si certainesdifférences apparaissent selon la taille ou le secteur de l’établissement (sanitaire,social ou médico-social), il est possible de dégager des tendances fortes.Une ANFH fiable, réactive et simpleTrès nettement les établissements souhaitent voir évoluer les modes de gestion administrative et financière entreeux et l’association pour les rendre plussimples, plus fluides. L’ANFH a déjà engagéune démarche dans ce sens en mensualisantla collecte notamment, mais ilssont en attente d’un mouvement plus amplesur le sujet. Les plus grosses structures ysont particulièrement attentives. Dans lemême temps, la clarté des documents degestion produits par l’association doit êtreaméliorée. Ces outils doivent être « synthétiques,pratiques, interactifs et actualisés »et se combiner avec une évolution du sitede l’ANFH vers de nouvelles fonctionnalitéspour le rendre plus riche et plus accessible.Enfin, pour ceux qui n’en seraient pas encore équipés, les établissements aspirentà bénéficier rapidement du logiciel de gestion de la formation Gesform ou d’uneautre solution adaptée à leur structure, première étape vers la dématérialisation.Tous les établissements plébiscitent le partage d’expériences et l’échangede pratiques entre « pairs », et souhaitentl’appui de l’ANFH en matière d’animation et de supports. Si cette attente émane principalementdes responsables de formation 1 ,cible habituelle de la communication del’ANFH, d’autres publics ont des demandesanalogues, selon plusieurs axes de découpagepossibles : par type de structure,par taille, par type d’activité… L’accompagnementproposé par l’ANFH sur la miseen place de la formation tout au long de lavie (FPTLV) a été un élément révélateur dubesoin d’échange de bonnes pratiques surces sujets.Les établissements des secteurs Handicapet Enfance-Famille, en nombre moinsimportant à l’ANFH, font remonter, quantà eux, un vif souhait de voir l’ANFH mieuxrépondre à leurs spécificités dans l’offre1Une enquête régionale a mis en évidence que les RFCse connaissent peu, au-delà de leur secteur géographiqueproche. Dans le panel interrogé, seuls 10% d’entre eux connaissentd’autres RFC au plan régional et 7% au plan national.de formation proposée et une plus grandepersonnalisation dans les réponses à leursproblématiques.Le rôle de veille juridique et pédagogiquesur les champs liés aux métiers, aux compétences et à la formation est spontanément attribué à l’ANFH. Les établissements attendent de la fiabilité et de la réactivité.Une ANFH transparentequi soutient les agentsdans leurs projets individuelsInterrogés sur les prestations offertes par l’ANFH, les agents expriment eux aussi certaines attentes vis-à-vis de l’ANFH.Leur principale préoccupation concerne la transparence et la lisibilité des règlesappliquées par l’OPCA dans la gestion et la décision relative aux dossiers individuels.Les dispositifs de formation leur paraissantcomplexes, ils souhaitent pouvoir recourirà un conseiller de l’ANFH en amont et enaval du dépôt de leur dossier de Congé deFormation Professionnelle.L’éclairage des autres OPCALe positionnement de l’offre de l’ANFH à destination des établissements, au départconcentrée sur la formation, s’est étendueaux questions d’emploi et de compétenceset plus largement de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, se rapprochant ainsi de l’offre des OPCA les plus importants. Dans le même temps, le périmètre de cette offre s’est élargi à des dispositifs plus complets en réponseà des problématiques ciblées.Toutefois, l’ANFH souffre encore d’une insuffisance de visibilité comparativement à d’autres OPCA.Quant à la démarche en direction des personnels à travers le CFP, l’action del’ANFH se situe à mi-parcours entre celledes OPCA « généralistes » et celle desFongecif dont c’est le cœur de métier.Une évolutiondes pratiques des acteursDans un environnement mouvant, lespratiques des acteurs connaissent aussid’importantes inflexions.Plus spécialisé dans son activité, plus technique dans ses processus, plus individualisé dans sa prise en charge,l’établissement hospitalier doit faire face àdes besoins très diversifiés de développementdes compétences de ses personnels. De nouveaux métiers se créent, d’autressont encore à inventer. L’établissement, dufait de contraintes d’organisation, rencontrede plus grandes difficultés à laisser partirles agents en formation et souhaite s’assurerque les acquis ont été réels et profitables.Toutes ces évolutions nécessitent


Au croisementDes métiersd’évolutions majeurespour remplir nos missions16 17une ingénierie de formation revisitée, faisantappel à des approches et outils pédagogiquesinnovants, pour des besoins plusprécis mais répondant à des demandesmoins nombreuses et plus diffuses sur leterritoire.Là encore, des choix sont nécessaires pour mobiliser les fonds de formation à bonescient et, pour l’ANFH, faire croitre sa capacité d’anticipation et de développementafin d’offrir des solutions répondantaux besoins actuels et futurs de sesadhérents.Au-delà des pratiques, les décideurs euxmêmeschangent. Tout d’abord parce que,comme pour la société toute entière, les aspirations ne sont plus les mêmes. Ensuite parce que le mode de recrutementde ces décideurs ouvre une porte plusgrande sur des profils hors du sérail. Enfin parce que la pression est telle dansles établissements, que la tentation durepli sur soi est grande et donne l’illusionL’ANFH au croisement d’évolutions majeuresDPC des médecins et paramédicauxBesoin des agents et des établissementsAugmentation des contraintes financières sur lesétablissementsANFHRôle majeur des ARS“Étatisation”de la santé ?d’une protection. La mutualisation, valeurprépondérante de l’ANFH, se doit d’être àla fois préservée et adaptée pour répondreaux nouveaux enjeux de la FPH.Très prosaïquement, la demande d’une plus grande simplicité des relations administratives entre l’établissement etl’ANFH s’exprime maintenant ouvertement. Il s’agit d’aller à l’essentiel en rationalisantles processus et procédures, en les adaptantau type d’établissement, sans perdredu vue la sécurité juridique et financière de la gestion des fonds.La dématérialisation constitue l’un desvolets de cette démarche de facilitation.L’arrivée annoncée du DMP (dossier médicalpersonnel ou/et partagé) fait entrerl’hôpital dans cette ère de dématérialisation.Si elle est possible pour un matériau aussicomplexe que le dossier médical, elle doitêtre applicable aux échanges relatifs à laformation professionnelle.Développementdes coopérationshospitalièresdemain ?Diminution des fraisde gestionContrats d’Objectifset de MoyensRéallocation d’unepartie des collectesvers la SPPL’ANFH a dû adapter son positionnement et ses métiersau fur et à mesure des annéeset de la structuration de sonoffre.Positionnement pour l’ANFHLes administrateurs de l’ANFH, très ancrésdans la réalité du secteur sanitaire, social et médico-social, ont toujours privilégiél’intérêt des établissements et de leurspersonnels dans les décisions qu’ils onteu à prendre. Ils ont fait naitre et maturé une construction spécifique, très teintéed’humanisme, et à l’image de l’hôpital.Le positionnement a encore évolué cesdernières années pour faciliter la formationà ceux qui devaient la mettre en œuvre oula vivre, et ainsi donner une « orientationclient » plus affirmée dans les propositionsde service. A cette occasion le conseil auxétablissements et aux agents s’est encoredéveloppé, des dispositifs complets ontvu le jour sur différents thèmes (FPTLV,GPMC…).Métiers de l’ANFHPour assurer cette évolution de positionnement,les métiers de l’ANFH se sont organisés autour de la gestion de fonds etdu conseil en formation en première intention.Les compétences pour mettre en placeet animer des réseaux, pour construire des dispositifs complets, parfois complexesmais rendus simples au regard des établissements,sont devenues naturelles. D’autresmétiers (informatiques, financiers, d’ingénieriede compétence…) viennent en support.Cette organisation factuelle doit cependantmontrer suffisamment de souplesse pourinvestir plusieurs champs d’action : la formation tout au long de la vie, la sécurisationdes parcours professionnels,l’accompagnement des établissements etdes agents sur les réformes hospitalières etleurs impacts. Le maintien de l’ascenseursocial et l’assurance d’un égal accès à laformation sont des objectifs toujours réaffirmésdes composantes de l’ANFH. Enfin,la gestion des fonds pour l’ensemble desprofessionnels travaillant dans le secteursanitaire, social et médico-social public, ycompris les médecins, apporte encore denouveaux défis à relever.Le moteur pour l’ANFH, c’est l’expertise,l’animation de réseaux et la productionde références.


Agir et produire des idéespour l’emploi, les métierset les compétences dans le secteursanitaire, social et médico-social18 19Ce positionnnement et cesmétiers ont permis à l’ANFHde bâtir une position reconnuedans son espace d’expertise.Cela se mesure aisément parles sollicitations nombreuses à participer ou mener desdébats, à agir dans le domainede la formation, des compétenceset plus récemment de l’emploi.Un apport positifdu Projet Sratégique 2008-2011L’apport du projet stratégique 2008 - 2011est clairement positif. Questionnés sur lesujet, les acteurs du terrain ont constatéque ce projet avait été décliné, de manièresdifférentes mais cohérentes, sur l’ensembledu territoire couvert. Les partenariats avecles conseils régionaux, parfois difficiles, ontété engagés. La communication, l’informationse sont faites plus professionnelleset plus proches des établissements et leursagents. L’offre de service s’est développéeet a été rendue plus lisible. La démarched’amélioration continue de la qualité a étéengagée, notamment en matière d’étudepromotionnelle où certaines procédures de gestion ont été revues …En exemple peuvent être cités pêle-mêlel’agrément obtenu pour gérer le FMEP etla rapidité de sa mise en œuvre ; l’accompagnementdes établissements et des agentsà la réforme de la formation tout au long dela vie dans la fonction publique hospitalière ;le déploiement accéléré de Gesform ;les recherches de financement qui ont commencé à porter leurs fruits…Ces avancées sont saluées par les établissements même si quelques limitessont apparues, sur lesquelles l’ANFH aura à travailler. Elles ont permis de financer un nombre plus important d’études promotionnelleset de maintenir un haut niveaud’accès à la formation pour les personnelshospitaliers.La gouvernance revisitéeDans le même temps, et pour adapter ses modes de décision à l’accélération des réponses à apporter aux établissementset aux agents, les instances nationales ont revisité la gouvernance de l’Association. Elles ont souhaité, grâce à un important travail effectué avec l’ensemble des composantes, accroitre la souplesse de gestion afin de permettreà l’ANFH d’être plus performante et d’avoirune action toujours plus efficace, il s’agittout en valorisant les compétences despersonnels de l’association de laisserles administrateurs se concentrer sur lesfonctions stratégiques, d’impulsion et decontrôle. Ce chantier se poursuit par desexpérimentations qui seront évaluées avantde donner lieu à des validations inscritesdans des modifications statutaires.


20 21La dynamique sur laquelles’est inscrite l’ANFH se poursuit.Opérateur devenu incontournablepour toutes les questionsde formation, de développementdes compétences etd’emploi pour l’ensemble des personnels travaillant dansle secteur sanitaire, social etmédico-social public, l’ANFHde 2015 aura su adapter sespolitiques, son offre de serviceet ses fonctionnements pourrépondre aux évolutions et auxenjeux de l’environnement.L’ANFH de 2015 sera :Productrice d’idées et de savoirs issusde l’expérience et des expérimentations, de façon à anticiper les besoins en compétences du secteurAncrée sur le terrain par ses délégationsmenant des partenariats avec le tissu des acteurs locaux de la formation et del’emploi, et partie prenante du débat publicsur les politiques régionales de formationInsérée dans des réseaux, animatricede certains, et partageant les pratiques en matière de formation pour le secteursanitaire, social et médico-socialConsolidée dans son rôle et son expertiseétendue à l’ensemble des personnels desétablissements, y compris les médecins.Pour atteindre cette vision de l’ANFH en2015, l’association devra agir dans quatreorientations stratégiques :01 Proposer une offre adaptée auxproblématiques des établissements02 Insérer la formation dans unedynamique de compétences et de parcoursprofessionnels03 Favoriser la cohérence de la formationprofessionnelle04 Agir pour construire les compétencesde demain.


01Proposer une offre largeet adaptée aux problématiquesde formation des établissementsen sécurisant la gestion des fonds22 23Le métier premier de l’ANFHconsiste à gérer les fonds quelui confient les établissementsafin de garantir le financementdes formations.C’est une grande responsabilité que l’association a toujours assurée avec beaucoup d’attention et de rigueur et les montants des budgets sont aujourd’huidevenus très importants (plus de 680millions d’euros), situant l’ANFH audeuxième rang des OPCA en matière decollecte, et obligeant à une plus grandevigilance encore. Dans les années à venirl’accent doit être mis sur la sécurisationdes fonds, mais aussi sur la définitionde stratégies financières adaptées auxdécisions politiques prises par les instances nationales. C’est essentiel pour la crédibilitéde l’association.Outre ce socle financier, l’attention devraporter sur la lisibilité de l’action de l’ANFH,sur sa communication, mais aussi sur uneplus grande accessibilité aux différentsdispositifs.Mieux faire connaître, et de manièrelisible, l’ANFH et ses actions-cléauprès des agents, du public et du réseaudes partenairesL’offre de l’ANFH, tant régionale que nationale, est très étendue et touche à de nombreux aspects de la vie desétablissements et de leurs personnels.Elle présente toutefois l’inconvénient d’êtreperçue, malgré les efforts faits par l’association,comme peu lisible par les agents,les établissements et les partenaires de l’association. Le lien entre les actionsmenées par l’ANFH et les politiques de ressources humaines des établissements,les besoins des agents ou encore les enjeux ou politiques des acteurs ne s’impose pas naturellement.La structuration déjà engagée doit se poursuivre et l’association aura à mesurer si la lisibilité de l’offre et la valeur ajoutéeperçue progressent positivement. Les établissements acceptent de laisser en effet une part de leur cotisation dans la mutualisation opérée par l’association.Ils en attendent fort légitimement un retour,sous une forme ou une autre, qu’ils puissentévaluer et comparer à l’effort consenti. C’est une condition du maintien de laconfiance accordée à l’association.D’une présentation plutôt proche de celle qui vise les professionnels de la formation, l’ANFH devra opter pour une communication plus en rapport avec les questions que se posent les agents sur leur parcours professionnel. A unesituation individuelle donnée, compriseet analysée, doit répondre un dispositifd’adaptation ou de montée en compétenceciblé. Cette question de positionnementse double d’une question de visibilité :atteindre chaque agent hospitalier pourl’assister dans son parcours, communiquerlargement et simplement sur les outils deformation et l’aide apportée par l’association.Il en est de même dans les relations de l’ANFH avec les partenaires potentiels,nationaux ou régionaux. Etendre l’actionde l’association sur le champ plus large del’emploi, et ainsi mobiliser des financementset des prestations complémentaires pourune réponse plus globale aux établissementset à leurs personnels, nécessite une présence affirmée dans les lieuxde décision. En effet, nombreux sont lespartenaires potentiels qui méconnaissentl’association, ses missions et son action.Avant de les convaincre de l’intérêt d’une coopération, l’ANFH doit déployer une communication simple, argumentée et souvent renouvelée.Se positionner comme une forcede proposition auprès des ARSParmi les acteurs régionaux, l’Agence Régionale de Santé occupe une place particulière : tutelle des hôpitaux, régulateurde l’offre y compris médico-sociale, compétente pour orienter la formation et le développement professionnel continu…Tout en restant vigilante sur sa liberté d’action, l’ANFH doit accroître sa forcede conviction et de proposition auprèsdes ARS et apporter son expertise pouraccompagner les démarches de gestionprévisionnelle des emplois dans le secteursanitaire, social et médico-social public.L’outil Gesform et son module GPMCconstitue un atout à faire valoir ainsi que les données que l’association peut recueillir.C’est par cette proximité raisonnée quel’association pourra mieux aider les établissementsà anticiper et trouver les compétencesdont ils ont besoin en fonction des évolutions de l’offre de santé territoriale.Cela nécessite une approche des ARScoordonnée, avec des objectifs clairementdéfinis par les instances nationales et déployés de manière aussi homogène que le permettront les contextes régionaux.


Proposer une offre largeet adaptée aux problématiquesde formation des établissementsen sécurisant la gestion des fonds24 25Consolider et étendre le champdes partenariats nationaux et régionauxOutre les ARS et les conseils régionaux,nombreux sont les autres acteurs, locauxou nationaux, dont les missions sont parfoiscomplémentaires à celles de l’association(Pôle emploi, points relais conseil, observatoiresrégionaux…). Le siège et les délégationsde l’ANFH explorent ces partenariats,parfois le fruit de rencontres fortuites etheureuses. Il parait possible, mais aussinécessaire, d’élargir cette exploration à desacteurs encore éloignés de l’association,susceptibles d’apporter des réponses nouvellesaux besoins des adhérents.Pour autant, il faut garder à l’esprit que si les partenariats débutent souvent d’uneopportunité qui se présente, il est nécessaired’identifier rapidement les objectifspoursuivis et à partager, de soulever lesquestions financières et de mesurer les impactssur les processus et les moyens qu’ilfaut y consacrer en interne. La question dela valeur ajoutée de chaque partenariat,pour l’ANFH et vis-à-vis de ses adhérents,doit être posée.Consolider l’adhésion desétablissements en rendant les servicesde l’ANFH plus accessibles et en ciblantmieux les politiques déployéesLe caractère volontaire de l’adhésion desétablissements est un gage de qualitépour l’ANFH. C’est un aiguillon pour qu’ellereste à leur écoute et qu’elle améliore enpermanence le service qu’elle leur apporte.Mais les besoins des adhérents ne sont pasuniformes.Personnaliser les politiques,prioriser et mesurer les impactsDans le cadre du projet stratégique 2008-2011, un travail a été engagé sur la typologie des adhérents et sur lesbesoins et attentes spécifiques à certainstypes d’établissements. A l’échellerégionale, les délégations de l’ANFHeffectuent un précieux travail de proximitépour proposer des financements et desdispositifs adaptés à ces différents typesd’établissements. Aujourd’hui, et face àla diversité des demandes, une analyseplus précise parait nécessaire qui puisseprendre en compte d’autres indicateurs telsque la situation sur le territoire de santé, lesliens avec d’autres structures, les activitésdéployées, la situation économique de cesétablissements ou encore la maturité entermes de formation ou de GPMC.Compte-tenu du volume d’adhérents et de l’organisation de l’association, celle-ci doit rester attentive à déployer une offre professionnelle, construite sur des segments bien identifiés, mais diffuséeà l’échelle artisanale.Les choix politiques devront être mis en regard des impacts sur les ressourcesde l’ANFH pour trouver le juste équilibreentre individualisation et élargissementde l’offre d’une part, limites de nos moyenset frais de gestion d’autre part. Enfin, l’évaluation des politiques et des dispositifsdéployés doit devenir la règle pours’assurer qu’elles permettent effectivementaux établissements et aux personnels d’atteindre les buts recherchés.Simplifier les fluxadministratifs et financiersAu premier plan de l’amélioration continuede la qualité sur laquelle s’est engagéel’ANFH dès le projet stratégique 2008 - 2011,figure la simplification et la fluidification des relations avec les établissements.Il ne s’agit pas ici de créer un service supplémentaire porteur de nouveauté et de ce fait cela peut paraître commeun enjeu moins séduisant. Mais c’est unecondition à la fidélité des adhérents.La critique est parfois vive sur le sujet, aussil’ANFH doit-elle s’en emparer pleinement,lutter à tout moment contre l’accumulationde nouvelles rigidités et apporter des réponses claires et visibles, sans pour autant mettre en danger sa gestion financière.La fonction qualité implantée en 2008à l’ANFH devra probablement se doublerd’une fonction d’audit interne à créer.


02Faciliter l’accès à la formationet l’insérer dans une dynamiqueplus large des compétences et desparcours professionnels sécurisés26 27L’ANFH poursuit deux objectifscomplémentaires : sécuriser les parcours professionnelsdes agents et favoriser leur accès à la formation ; permettre aux établissementsde disposer des compétencesdont ils ont besoin pour assurerle service au citoyen.Faciliter les études promotionnelleset poursuivre l’accompagnement à laGPMCEn 2009, l’association s’est engagée aux côtés des établissements pour leur apporter l’aide nécessaire à la mise enplace de démarches de gestion prévisionnelledes métiers et des compétences. Des dispositifs, des formations et des outilsont été conçus et sont en cours de déploiementauprès des établissements.L’ANFH souhaite prolonger cet accompagnementnotamment en anticipant lesbesoins de renouvellement des personnelspour mieux cibler les politiques relativesaux études promotionnelles.Cela nécessite de développer la capacitéà produire des analyses et des donnéesfiables sur les métiers, les besoins encompétences et les emplois, tant à l’échellenationale que sur le plan régional ou du territoire de santé. Ces données sontattendues par les établissements, guidentles instances de l’association dans leursdécisions et constituent un levier dans la recherche de partenariats.Ces démarches sont précieuses dans un contexte budgétaire et démographiquedifficile où les ressources financières et humaines se font plus rares et où se développent différentes formes de coopérationentre établissements.Soutenir les établissements dans lagestion de situations financières tenduesL’ANFH a un lien privilégié et de proximitéavec les établissements. Elle est souventinterpellée lors de situations financièresdifficiles, voire tendues, qui incitent les directions à rechercher des solutions auprès de l’association au plan financier et organisationnel sur les thématiques de formation continue. Sans s’immiscerdans la gestion interne des structures et leur autonomie de décision, l’associationpeut jouer un rôle de facilitateur en mobilisantson expertise afin de répondre à desquestions ponctuelles en matière de formation continue. Cela nécessite derepérer ces situations et de déployer unepolitique financière et d’offre de serviceadaptée tout maitrisant les frais de gestionde l’ANFH.Accompagner les structuresde coopération entre établissementsLa loi HPST a donné un signe fort pour que se développent des structures decoopération entre établissements publics,ou entre entités publiques et privées. Celan’est pas sans interpeller l’ANFH qui voitaugmenter le nombre de questionnementsquant au droit de la formation dans cesnouvelles formes de lien entre employeurset salariés.L’association souhaite assurer la plusgrande équité dans l’accès à la formation,quelle que soit la forme juridiquede l’employeur.Développer la formationdes 1 er niveaux de qualificationL’équité dans l’accès à la formation professionnellepasse aussi par un effort appuyévers ceux qui disposent le moins d’atouts.Les évolutions du statut de la fonction publique hospitalière, le recours plus importantaux emplois contractuels, les regroupementset restructurations tendent à fragiliserl’emploi dans le secteur sanitaire, social etmédico-social public. Et donc à diminuer leschances d’un parcours professionnel réussipour les personnels les moins qualifiés.La réforme de la formation du secteur privés’est donné pour ambition de faire progresserles salariés d’au moins un niveau dequalification au cours de leur vie professionnelle.Pour les premiers niveaux de qualification,l’ANFH peut s’inspirer de cet objectifpour développer les dispositifs à destinationdes premiers niveaux de qualification et aider à une plus grande intégrationdans le monde professionnel qui est leleur.


03Favoriser la cohérencede la formation professionnellepour l’ensemble des personnelsdes établissements04Participer à construireles compétences de demain28 29L’action de l’ANFH, depuis ses origines, a permis la mutualisation des dispositifs deformation et donc le brassagedes publics.Aujourd’hui, le défi du développementprofessionnel continu(DPC) est à relever.Accompagner les établissementsdans la mise en œuvre duDéveloppement Professionnel Continudes personnels médicaux et paramédicauxForte de son expérience sur la FPTLV ou la GPMC, l’ANFH est en mesure de proposeraux établissements de les accompagnerdans la mise en œuvre de cette réformequi concerne les auxiliaires médicaux, maisaussi les médecins.Exigence nouvelle pour les professionnelsparamédicaux des structures sanitaires, sociales et médico-sociales, le DPC trouvera sa place dans l’offre de servicede l’ANFH.Le DPC des médecins salariés est un sujetplus complexe, mais aussi très mobilisateur,sur lequel l’ensemble de l’associations’engage. Il convient de définir un positionnementet une offre nouvelle qui rencontrentles exigences du corps médical etpermettent plus aisément de mettre tousles publics dans un même mouvement demontée en compétences.Le fonctionnement du systèmesanitaire, social et médico-social exige de pouvoir disposer à tout moment descompétences indispensablespour assurer ses missions en accord avec les besoins de santé publique et de solidarité des usagers. Ces besoins évoluent dans le temps. Pour les prévoir, l’association souhaite développer sa capacité à se projeter à moyen termeafin d’envisager les politiques à mettre en œuvre, pour adapter qualitativement et quantitativement les compétences.Développer la capacité de veille,de prospective et d’innovationPour être efficace et objectiver les décisionsque sont amenées à prendre les instancesnationales, l’ANFH doit disposer d’étudeset de données statistiques sur la formation,les compétences, les métiers et l’emploidans le secteur sanitaire, social et médicosocial.Ces données doivent permettre laprojection sur un horizon temporel à 4 ou 5ans pour être pertinentes. Se doter de cettefonction – et l’association a commencé ày pourvoir en travaillant avec Unifaf – c’estpermettre aussi de sécuriser les parcoursdes agents.Cette aptitude à la prospective est efficaceà condition d’une veille active pour pouvoiranticiper les réformes à venir, tant du secteurhospitalier que de celui de la formation.L’ANFH souhaite développer sa capacitéd’analyse en amont de ces réformes, êtreréactive et proactive, pour développer despolitiques plus ciblées et tisser les partenariatsles plus judicieux.Elle souhaite enfin faire preuve d’innovationdans l’offre qu’elle propose aux établissementset à leurs personnels, tant sur le plande l’ingénierie de formation que sur celuides financements.


conclusion30 31Cette stratégie est évidemmentcirconstanciée et devra intégrer à tout moment les mutations de l’environnement. À ce stade, la confrontationentre les ambitions et les ressources de l’ANFH apparait indispensable pourréussir ensemble le projet stratégique 2012-2015.Au delà des enjeux appréhendés dans les4 axes du projet stratégique 2012-2015,certaines questions restent ouvertes :> Comment prendre en compte et serendre visible sur la question de l’emploi,enjeu d’aujourd’hui et surtout de demainpour le secteur tout entier ?> Dans certains cas, comme sur l’apprentissage,une expérimentation se déroule sansqu’une suite puisse encore se dessiner.Comment assurer la continuité de notresoutien aux établissements ?> Comment assurer le passage d’un projetnational, porté par l’ANFH en interne, à une construction multi-partenariale impliquant les acteurs locaux sur le champde la formation professionnelle ?Aujourd’hui, les choix sont faits et il importemaintenant aux administrateurs et salariésde l’ANFH, au siège et en région, de porterce projet et de décliner à leur niveau cesorientations stratégiques 2012-2015.Pour ce faire, il sera nécessaire de confronterles ambitions du projet stratégique auxmoyens humains, organisationnels et financiersde l’ANFH. S’il n’y a pas de stratégiesans ressources, l’amélioration de l’efficacitédu fonctionnement de la structure esttoujours indispensable. Plusieurs élémentsméritent d’être mis en exergue :À chaque développement,anticiper l’éventuelle extensiondu champ d’action de l’ANFHet vérifier les moyens requisNe pas mésestimer le tempsd’appropriation et la capacitéde montée en compétencedes équipesLe modèle économique de l’ANFH estdéjà très performant. Pour s’adapter auxévolutions actuelles du monde de la santé,il appartient à l’ANFH de continuer à veillerà un excellent usage de ses ressources. Ilest notamment nécessaire de trouver lesmarges de manœuvre pour investir denouveaux champs au bénéfice des établissementset de leurs personnels. Cela impose de poursuivre le travail surles organisations de l’association, sesprocessus et ses règles de fonctionnement.Mais aussi d’élargir l’exploration pour trouver de nouveaux financements etrenforcer la part de budget qui ne dépendpas de l’évolution de la masse salariale des établissements.Les composantes ont dessiné ici ce que sera l’ANFH de 2015. Des chantierss’ouvrent à nous et seront à décliner en plande mise en oeuvre de cette stratégie.Privilégier les mécanismeset procédures simples, favoriserla dématérialisation pour allégerles processus de fonctionnementSystématiser la mesure des impactsdes actions lancées par l’ANFH


www.anfh.fr32les orientationsdu projet stratégique :01Proposer une offre large et adaptéeaux problématiques de formationdes établissements en sécurisantla gestion des fonds02Faciliter l’accès à la formationet l’insérer dans une dynamique plus largedes compétences et des parcoursprofessionnels sécurisés03Favoriser la cohérence de la formationprofessionnelle pour l’ensemble despersonnels des établissements04Participer à construireles compétences de demain

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