particularités de la communication au sein des groupes de travail du ...

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Irina IonescuUniversité « Valahia » de Târgoviste, RoumanieDelia PopescuUniversité « Valahia » de Târgoviste, RoumaniePARTICULARITÉS DE LA COMMUNICATION AU SEIN DESGROUPES DE TRAVAIL DU DOMAINE DE L’ASSISTANCESOCIALEMots-clé : objectifs, gestion des divergences, relation de groupe, implication, synergieRÉSUMÉLa littérature de spécialité fait fréquemment référence à la nécessité du bonfonctionnement de groupes de travail en tant qu’élément fondamental de la garantie del’efficience et de l’efficacité managériale.On considère dans la littérature de spécialité que le groupe de travail représente unemodalité importante de mettre en lumière le talent individuel et de créer un produitplus important que la somme des éléments composant le tout. Cela du point de vuethéorique. Malheureusement, les réalités auxquelles on est confronté rarement étayentla théorie exposée. On passe beaucoup de temps au sein du groupe de travail, maispour beaucoup d’entre nous c’est une perte de temps. Nous avons tous été confrontés àdu moins un des problèmes suivants : ambivalence, domination, indifférence, hostilité,hésitation, conformisme et indépendance égoïste. Ces facteurs mènent finalement à unedéconsidération totale du rôle du groupe de travail.Un groupe de travail n’est rien d’autre qu’un instrument de management et, commetout instrument, il doit être utilisé dans le but qui lui a été destiné et de manièrecorrecte pour obtenir le résultat escompté.Pour qu’un groupe fonctionne il doit parcourir plusieurs étapes :1. L’orientationPendant cette étape les employés s’attendent à ce que le modérateur lise l’ordre dujour et définisse les règles du jeu. Le but essentiel de cette étape est de déterminer unecompréhension commune des objectifs de travail de la réunion.2. L’émergence des divergencesLes divergences résultent, le plus fréquemment, des états d’esprit des participants, deleurs attentes concernant les comportements individuels, de leurs engagementspersonnels. A ce niveau-ci il est important que le manager ne nie pas les divergencesactuelles et qu’il n’ignore pas les sentiments, par contre, il doit faire preuve de1


compréhension envers les employés, mais en même temps leur demander de discuterexclusivement les faits et les intérêts présents.3. Construire une relation de groupeLorsque les conflits interpersonnels liés aux sentiments et aux attentes sont en train dedisparaître, les employés commencent à se sentir membres d’un groupe ayant unproblème à résoudre; ils commencent à échanger des opinions et des idées, et leurrelation se consolide justement par suite du problème commun à résoudre.4. L’engagement personnelDans cette étape l’objectif est bien défini et accepté, par conséquent chacun s’engagedans la résolution du problème.Nous nous proposons d’analyser dans ce travail la communication au sein d’un groupede travail formé des institutions impliquées et créé dans le but d’élaborer la stratégieconcernant l’assistance sociale dans le département de Dâmbovita jusqu’en 2010.La démarche représente la première étape d’une étude plus ample visant toutel’évolution du groupe de travail par deux périodes distinctes : 2005-2007 et 2007-2010.L’analyse du processus de communication au sein du groupe a permis d’identifier lesatouts et les déficiences de même que de formuler des propositions concernantnotamment les modalités concrètes de résolution des situations difficiles decommunication manifestées entre les membres du groupe de travail.1. INTRODUCTIONLa littérature de spécialité renvoie fréquemment à la nécessité du bon fonctionnementdes groupes de travail en tant qu’élément fondamental de la garantie de l’efficience etde l’efficacité de l’activité managériale. Le groupe de travail représente une modalitéimportante pour dévoiler le talent individuel et pour créer un produit plus importantque la somme des éléments composant le tout. C’est la théorie. Malheureusement, laréalité à laquelle on est confrontés vient rarement à l’appui de cette théorie. On passebeaucoup de temps au sein du groupe de travail, mais, pour beau coup d’entre nous,c’est une perte de temps. Nous avons tous été confrontés avec au moins un desproblèmes suivants : ambivalence, domination, indifférence, hostilité, hésitation,conformisme et indépendance égoïste. Ces facteurs mènent finalement à unedéconsidération totale du rôle du groupe de travail.Un groupe de travail n’est rien d’autre qu’un instrument de management et, commetout instrument, il doit être utilisé dans le but qui lui a été destiné et, tout juste, pourobtenir le résultat escompté.Pour qu’un groupe fonctionne il doit parcourir plusieurs étapes :1. L’orientation2


Pendant cette étape, les employés s’attendent à ce que le modérateur lise l’agenda etqu’il définisse les règles du jeu.Le but essentiel de cette étape est de déterminer une opinion commune sur les objectifsde travail de la réunion.2. L’émergence des divergencesLes divergences résultent, dans la plupart des cas, des sentiments des participants, deleurs attentes concernant les comportements individuels, de leurs engagementspersonnels. A ce niveau-ci il est important que le mangement ne nie pas les divergencesactuelles et qu’il n’ignore pas les sentiments, mais, par contre, qu’il montre auxemployés qu’il les comprend, mais, en même temps, il est important qu’il leur demandede discuter exclusivement les faits et les intérêts actuels.3. Construire une relation de groupeLorsque les conflits interpersonnels liés aux sentiments et aux attentes sont sur le pointde s’éteindre, les employés commencent à se sentir membres d’un groupe qui a unproblème à résoudre ; ils commencent à échanger des opinions et des idées, et leursrelations deviennent étroites justement à la suite du problème commun à résoudre.4. L’engagement personnelLors de cette étape l’objectif est bien défini et accepté, quoique chacun s’engage dansla résolution du problème.Nous nous proposons d’analyser dans ce travail la communication au sein d’un groupede travail composé des institutions impliquées, créé dans le but d’élaborer une stratégieconcernant l’assistance sociale dans le Département de Dâmbovita jusqu’en 2010.Le présent travail représente la première étape d’une étude plus complexe visantl’entière évolution du groupe de travail sur deux périodes distinctes 2005-2007 et 2007-2010.L’analyse du processus de communication au sein du groupe a permis d’identifier lesatouts et les déficiences de même que de formuler des propositions concernantnotamment les modalités concrètes de résolution des situations difficiles decommunication manifestées entre les membres du groupe de travail.2. CRÉER LE GROUPE DE TRAVAIL AU SEIN DE LA DIRECTIONDÉPARTEMENTALE D’ASSISTANCE SOCIALE DÂMBOVITA (D.D.A.S.DÂMBOVITA)D.D.A.S. est le principal promoteur des politiques et des stratégies gouvernementalesd’assistance sociale dans le domaine de la protection de la famille, des personnes âgéeset des personnes aux besoins spéciaux.Les bénéficiaires de prestations et des services sociaux directement offerts parD.D.A.S. Dâmbovita sont actuellement seules les personnes handicapées ; nombre despersonnes aux besoins spéciaux dans le département : 9795 (mai 2005), dont : 1410enfants et 8385 adultes.3


Pour toutes ces personnes, de même que pour leurs familles, D.D.A.S. Dâmbovita offredes services d’évaluation du handicap, de conseil concernant le plan personnel derécupération, d’orientation vers des services spéciaux d’assistance sociale, servicesd’information, de consultance, conseil concernant les droits accordés par la loi, demême que services de management de cas (pour des cas particuliers dépassant par leurcomplexité les possibilités des autorités locales).Une partie des personnes handicapées - 672, tous adultes – bénéficient de servicessociaux sous forme institutionnalisée, et les autres reçoivent des aides financières oudes aides spéciales à domicile. Ceux ayant des handicaps graves bénéficient égalementd’un assistant personnel embauché et payé par la mairie de la région ou il a sondomicile. A la fin du 2005 au niveau du département il y avait 2208 employés en tantqu’assistants personnels pour les personnes aux handicaps graves.En fonction du type et du degré de l’handicap, ces personnes bénéficient, de manièredifférenciée, par l’intermédiaire du D.D.A.S. 1 Dâmbovita, d’aides spéciales et defacilités concernant le transport interurbain, d’abonnements radio et télé,d’abonnements téléphoniques aux minutes inclues, d’abonnements pour l’électricité.Dans le déroulement de son activité, D.D.A.S Dâmbovita collabore avec les 84 hôtelsde ville des localités du département où sont employés et s’occupent de problèmesd’assistance sociale 151 personnes, toutes qualifiées, la plupart d’entre elles ayantpoursuivi des cours de courte durée. Parmi celles-ci, 10 personnes sont des diplômésde l’enseignement supérieur. En partant du besoin d’un changement radical de lamanière d’approcher le système d’assistance sociale au niveau du département,conformément aux nouvelles priorités européennes et nationales, par des mesures deprotection et d’assistance sociale unitaires, fonctionnelles et congruentes, la DirectionDépartementale pour l’Assistance Sociale Dâmbovita a démarré l’élaboration d’uneStratégie concernant l’Assistance Sociale dans le Département de Dâmbovita dans lapériode 2005-2010.Dans le but de mettre en place cette stratégie, D.D.A.S. Dâmbovita a considéré commenécessaire la création d’un groupe de travail (Comité d’Analyse et d’Elaboration de laStratégie) qui est censé comprendre des représentants de toutes les institutions etorganisations impliquées dans l’activité de protection sociale du département.Pendant la phase de préparation de la rencontre du Comité, le service d’assistancesociale au sein du D.D.A.S. Dâmbovita a réalisé pour chacun des participants unensemble de matériaux informatifs concernant :- les institutions / organisations prenant part à la réunion ;- les catégories de bénéficiaires auxquelles on adresse les services sociaux ;- le réseau de services sociaux existant actuellement dans le département ;- les projets de services sociaux en déroulement ou en phase initiale ;- le besoin de services sociaux identifié par D.D.A.S Dâmbovita ;- schéma d’une structure d’organisation des informations de la stratégie.1 Direction Départementale pour l’Assistance Sociale4


3. LA COMMUNICATION AU SEIN DU GROUPE DE TRAVAILLa première réunion a eu lieu à l’heure prévue ; 15 membres du groupe ont étéponctuels et 4 absents (trois organisations ayant un rôle important dansl’implémentation de la stratégie – L’Agence Départementale pour l’Occupation et laFormation de la Force de Travail, la Croix Rouge Roumaine et le Bureau d’Intégrationpour les Roms, de même qu’une organisation ayant le rôle de concevoir et dedévelopper des services sociaux – l’Inspectorat régional Arges de l’Agence Nationalepour les Personnes Handicapées – filiale de Dâmbovita).Le rôle de modérateur a été exercé par le Directeur du D.D.A.S. Dâmbovita, qui aouvert les discussions par la présentation des attributions du Comité d’Analyse etd’Elaboration, de l’importance et des objectifs de la stratégie.La réunion a continué par la présentation des membres du groupes : certains avaient faitconnaissance à l’avance, ils avaient même collaboré sur différents projets d’assistancesociale.L’étape suivante a été de distribuer les paquets aux matériaux informatifs et deprésenter la vision de D.D.A.S. visant la structuration de la stratégie.Les débats ont continué par la mise en discussion de chaque catégorie de bénéficiairesdes services sociaux, tout en identifiant les institutions impliquées, leurs attributionsactuelles, les projets de partenariat et de diversification des services.A la fin on a sélectionné et consigné les nouvelles idées concrétisées lors desdiscussions.On a établi que dans le cadre de la deuxième réunion chaque institution / organisationest censée un matériel informatif, à la fois rédigé et sur un support magnétique,concernant la structure et l’activité actuelles dans le domaine de la protection sociale,de même que les projets de partenariat en déroulement ou considérés commeréalisables.Une évidence de la présence des membres du groupe aux deux réunions de même quele degré d’accomplissement des tâches posées sont présentés dans le tableau qui suit.5


Présence des membres du groupe aux réunions de travailN o INSTITUTION /1/06/2004 24/06/200 TÂCHEORGANISATION41 Direction Départementale présente présente réaliséed’Assistance Sociale(DDAS) - M 2 12 Direction Départementale présente présente réaliséed’Assistance Sociale(DDAS) - M 23 Direction Générale de laProtection de l’Enfant –présente présente partiellementréalisée(DGPE) – M 34 Direction pour le Dialogue, présente présente réaliséela Famille et la SolidaritéSociale (DDFSS) – M 45 Direction pourprésente présent non accompliel’Assistance Sociale6 Inspectorat régional Argespour les personnesabsent présent non accomplieHandicapées – M 67 Direction pour la SantéPublique (DSP) M 7présente présente partiellementaccomplie8 Inspectorat Départementalde Police,présent présent partiellementaccomplieService pour la lutte contrela violence et les abus9 Service de réintégration présent absent non-accompliesociale des infracteurs – leTribunal de Dâmbovita10 Maison Départementale présente absente accomplied’Assurances de Santé(MDAS) – M 811 Agence Départementalepour l’Occupation de la absente présente non accomplieForce de Travail (ADOFT)– M 1112 Organisation Nonprésente présente accompliegouvernementale (O.N.G.)la Croix Blanche-Jaune – M1213 Organisation Nonprésente présente non accompliegouvernementale (O.N.G.)la Tour de Chindia – M 1314 Archevêché de Târgoviste – présente présente non accomplie2 M = membre6


M 1415 Université « Valahia » deTârgoviste16 Association des Nonvoyants– M 1617 Association des Sourds – M1718 La Croix Rouge Roumaine– M 1819 Bureau d’Intégration desRomsprésente présente -- présente -- présente -absente absente -absente absente -Dans le cadre de la deuxième réunion, ont été clarifiés et délimités les attributions et lesdomaines de compétence de chaque institution / organisation, a été définie lacontribution à l’élaboration de chaque chapitre de la stratégie.Le groupe de travail constitué pour analyser et pour élaborer cette stratégie été conçupour fonctionner avec 12 membres représentant des institutions ayant pour rôle deconcevoir, développer et mener des activités de prestation de services sociaux,auxquels on ajoute 7 membres représentant des institutions / organisations au rôle decollaboration dans l’implémentation de la stratégie.Le groupe fonctionne en tant qu’équipe de travail autodirigée, étant donné qu’au seindu groupe il n’y a pas de rôles traditionnels, conventionnels, spécialisés – par exempleles rôles de médiateur, de coordinateur et de participant. Chaque membre du groupeassume les tâches qui lui reviennent parmi les objectifs du groupe et il est responsablede l’accomplissement de celles-ci.La dimension réduite du groupe (19 personnes), le degré de formation élevé (tous lesmembres du groupe sont des diplômés issus des études supérieures socio-humaines, dedifférentes formation et spécialités postuniversitaires), la diversité modérée (40% -groupe d’âge 20-30 ans, 50% - groupe d’âge 30-50 ans ; 80% - plus de deux ansd’expérience professionnelle dans l’assistance sociale) constitue des caractéristiquespermettant un degré d’efficacité élevé.Les compétences sociales des membres du groupe ont-elles aussi une importanceparticulière, respectivement la capacité à communiquer et à résoudre les conflits, deshabiletés acquises tant à la suite des études poursuivies (assistance sociale, droit,médecine, management, psychologie) qu’à la suite de l’expérience professionnelle dansl’assistance sociale (50% - 2-5 ans d’expérience ; 30% - plus de dix ans d’expérience).Compte tenu du fait que la tâche du groupe est additive, donc la performance du groupeest dépendante de la somme des performances des membres de celui-ci, tant la taille dugroupe que le degré d’instruction recommandent le groupe comme ayant un potentielmaximum.Pour évaluer la structure et la manière de communiquer au sein de ce groupe de travailnous avons élaboré un questionnaire qui a été appliqué à un nombre de 10 membres7


ayant participé aux deux réunions. Les questions visaient la structure du groupe, lacommunication au sein du groupe et le statut et le rôle au sein du groupe. Les directionsde communication dans le groupe sont présentées dans la figure qui suit.M = membreM 2 – communique efficacement avec 15% des membres du groupeM 1 – communique efficacement avec 25% des membres du groupeM 4 – communique efficacement avec 20% des membres du groupeM 3, M 15 - communiquent efficacement avec 10% des membres du groupeM 6, M 8, M 12 ; M 13 – communiquent efficacement avec 5% des membres du groupeM 7 ; M 14 – n’ont pas été nominalisés pour une communication efficaceA la fois M 1 et M 4 sont représentants d’institutions à des attributions multiples etd’envergure dans l’assistance sociale dans le département. Ils sont également despersonnes avec une riche expérience professionnelle et ayant des compétences dans lesactivités d’assistance sociale, bons connaisseurs des besoins qui sont spécifiques audépartement de Dâmbovita.A travers une analyse SWOT ont été mis en évidence les points forts suivants :• fonctionner en tant qu’équipe de travail auto dirigée ;• dépasser la phase de transition moyenne de la formation du groupe (par le modèlede l’équilibre interrompu) ;• diversité modérée des membres du groupe ;• instruire extensivement les membres du groupe ;• connaissances pratiques sur la situation de l’assistance sociale au niveau dudépartemental et national ;• l’existence des compétences sociales des membres du groupe ;8


la communication face-à-face ;Néanmoins, il faut également prendre en considération les points faibles, surtout envue de trouver des modalités d’augmenter l’efficience au sein du groupe de travail :• cohésion réduite du groupe ;• pertes de processus à cause du manque de motivation et de coordination ;• la préexistence des statuts des membres ;• stabilité précaire à cause du fait que les membres envoient leurs collaborateurspour les représenter ;• l’ambiguïté des rôles : modérateur de groupe – manager ;• motivation insuffisante dans la résolution de la tâche – des doutes quant à l’utilitéde la démarche ;• degré de difficulté de la tâche ;• relation d’amitié entre les membres ;• confrontation du modérateur à des situations difficiles.4. CONCLUSION ET PROPOSITIONSLe groupe a été initié en tant qu’équipe de travail autodirigée au sein de laquelle onn’est pas censé trouver les rôles traditionnels - chefs et subordonnés – et au sein delaquelle il n’y ait pas une organisation formelle. Mais chacun des membres du groupe aun statut préexistant dont on n’a pas pu faire abstraction jusqu’à cette étape dufonctionnement du groupe.Les doutes d’une grande partie des membres (à peu près 50%) quant à l’utilité de ladémarche et aux bénéfices apportés à l’activité d’assistance sociale ont mené à despertes de processus importantes dans la première période de l’activité du groupe.Même si les rencontres du groupe étaient planifiées à l’avance en consultant tous lesmembres, une partie de ces derniers ont manqué soit une rencontre soit les deux, tandisque d’autres ont usé de la méthode d’envoyer des remplaçants, ce qui a affaibli lacohésion du groupe.Les caractéristiques psychologiques et personnelles des membres de même le fait quetous ne couvraient, par leurs préoccupations, toute la problématique-cible ont créeégalement des comportements indésirables, non fonctionnels : l’argumentation intensede certains points de vue, les discours prolongés, la tentative d’attirer l’attention, mais,en même temps, le formalisme excessif.Tous les membres du groupe ont préféré la discussion face-à-face, mais ils n’ont pasnon plus exclu des réunions par sous-groupes ou des communications (entre lesrencontres de groupe) par mail.En ce moment le groupe de travail est sur le point de reprendre son activité en vued’élaborer La stratégie concernant l’Assistance Sociale dans le Département deDâmbovita entre 2007 et 2010.9


Pour continuer et pour rendre efficace l’activité du groupe nous considéronscomme opportunes les actions suivantes :1. Inviter d’un représentant du Conseil Départemental de Dâmbovita qui exprime sonavis sur l’importance de la mise en place de cette démarche stratégique ;2. En dehors des rencontre entre tous les membres du groupes on peut organiser desréunions pas sous-groupes qui réalisent diverses sous-tâches apparues lors duprocessus des la division de l’objectif principal du groupe ;3. La motivation des membres au sein du groupe par la mise en évidence descomportements positifs ;4. Respect du terme d’accomplissement de la tâche du groupe même si l’activité dugroupe pourrait être menacée implacablement ;5. La gestion efficace de la situation à laquelle le groupe de travail a été confronté, àsavoir :a) L’attitude de contradiction systématique de la part d’un ou de plusieursparticipantsLe modérateur doit garder son calme et commencer par complimenter celui qui l’acontredit, tout en lui disant qu’il est dynamique et actif puisqu’il a rapidement observéses déficiences (réelles ou présupposées) dans l’argumentation et puisqu’il souhaitevraiment avoir une participation active dans la résolution du problème en discussion.Le modérateur doit profiter de ce dynamisme pour orienter son interlocuteur vers unediscussion constructive.b) Des attaques personnels à l’adresse du modérateurL’attaque à la personne a pris différentes formes :• le refus systématique d’écouter le modérateur ; les employés discutaient entre euxpendant que le modérateur exposait les données du problème ;• attaques explicites du type «on nous refuse une augmentation salariale de x%tandis que le manager passe ses congés à l’étranger » ;Il n’y a qu’une seule solution : que le modérateur ait un comportement comme s’il n’arien entendu, qu’il reste calme et qu’il continue la discussion. Sa réponse à l’attaque nefait rien d’autre que mener à une autre attaque. Toutefois, vu une insulte violente oudes attaques répétées, le modérateur doit affirmer, calmement, qu’il ne peut pas tolérerun tel comportement qu’il va reprendre la discussion au moment où les membres dugroupe se porteront adéquatement.c) Manifester une mauvaise volonté évidente par les participantsLa mauvaise volonté se traduit par le refus par le refus d’engager un dialogue avec lemodérateur ou par une opposition systématique et non argumentée. Elle peut se traduireégalement par la présentation d’informations erronées ou manipulées de même que parun refus total de se concentrer sur la situation concrète.Le modérateur peut réagir comme suit :• essayer de comprendre quels éléments de son attitude ou de son comportement ontdéterminé une telle réaction ;10


• réfléchir sur les buts poursuivis par les membres du groupe, en adoptant une telleattitude.d) Manifester une sollicitation exagérée de la part des participantsEn général, les participants peuvent commencer la discussion en demandant qu’on leursatisfasse des exigences très élevées, mais finalement ils acceptent le niveau qu’ilssouhaitaient en réalité. Le modérateur ne doit pas renoncer à sa crédibilité tout enfaisant immédiatement une contre proposition, mais il doit demander au partenaire dedialogue d’exposer l’élément sur lequel la proposition est basée.e) lors du déroulement de la réunion de travail ont apparu des situations deblocage/impasse qui semblent sans issue parce qu’elles empêchent les discussionsd’avancer. Dans ce cas aussi le modérateur a à sa disposition plusieurs modalitésd’agir :• garder son calme• autoinvestiguer son attitude et analyser les réactions que celle-ci aurait puprovoquer par des interrogations du type :« Ai-je une attitude trop agressive ou trop condescendante ? »« Ai-je négocié de manière adéquate ? »« Ai-je déterminé une participation appropriée des membres aux discussions ? »• essayer une manœuvre du type :- prendre une pause ;- suspendre la réunion ;- reprogrammer la réunion pour une date ultérieure dans le but de recueillir desinformations supplémentaires ;- présenter des informations plus complexes.Cette première étape a montré que, dans la plupart des cas, le modérateur ne peut pasrenoncer à son comportement hiérarchique habituel pour adopter une attituded’animateur-participant. On a constaté que le temps que le modérateur accorde à soimême pour une prise de parole (80% du total) est considérablement supérieur à celuiqu’il accorde à tous ses partenaires à la fois (20%). De plus, la plupart des discussionsont eu un rôle informatif, à caractère descendant, suivies par un certain nombre dephrases « questions-réponses ». Les débats ont presque manqué comme d’ailleurs larésolution du problème apparu.Pour la deuxième étape, quelques principes-clé doivent être respectés par le médiateur :• éviter d’entremêler les problèmes ou de passer de l’un à l’autre sans résoudreeffectivement le premier problème ; les problèmes doivent donc être exposés etrésolus tour à tour ;• exercer une certaine pression sur l’entière discussion qui ne soit ni trop forte (ellepourrait engendrer de l’agressivité et des menaces) ni trop faible (échange d’idéesréduit, laissez-faire) ;• la structuration par le médiateur de la réflexion des participants, de manière à ceque cette dernière soit mise en valeur, valoriser notamment les idées desparticipants par rapport à celles du modérateur.11


Ces activités permettront une bonne préparation de la deuxième étape – élaborer lastratégie concernant l’assistance sociale dans le département de Dâmbovita dans lapériode 2007-2010.BIBLIOGRAPHIEHare, A.P. (1976), A Handbook of Small Group Research, New York, the Free PressShaw, M.P. (1981), Group Dynamics: the Psychology of Small Group Behaviour (4 th Edition), New York.McGraw-HillStein , A. (1976), Conflict and Cohesion : A Review of the Literature, Journal of Conflict Resolution N o20/76, pp. 143-17212

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