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LE MONDE CHANGE

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LES RÉFORMES À MENER POUR LA FRANCE DE DEMAIN ACTIONNER LES LEVIERS DE LA COMPÉTITIVITÉ HORS COÛTS Simplifier la réglementation, réduire le coût du travail, baisser la fiscalité sur les facteurs de production sont indispensables à la pérennité de nos entreprises. Mais ce n’est plus suffisant. C’est tout l’enjeu de la compétitivité hors coût. Elle dépend d’un ensemble de leviers qui, tous, relèvent de la stratégie de l’entreprise et de sa capacité à adapter son modèle économique aux exigences du marché. À cet égard, l’excellence opérationnelle et la montée en gamme sont deux leviers majeurs pour que les entreprises françaises restent dans la course. L’EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE Pour l’entreprise, l’excellence opérationnelle est une condition sine qua non pour faire mieux, plus vite et moins cher que la concurrence. Elle ne se décrète pas mais s’organise, ce qui engage la responsabilité du chef d’entreprise, et tout autant du management intermédiaire et des collaborateurs. L’enjeu est double pour l’entreprise : conquérir de nouveaux marchés, renforcer sa rentabilité. La démarche d’excellence opérationnelle suppose donc une dynamique d’amélioration continue, à la fois de la qualité d’un produit ou d’un service, de l’efficience des processus de production, de la mobilisation des collaborateurs autour d’un projet d’entreprise, et donc de la satisfaction des clients. Sans client, c’est-à-dire sans commandes, aucune croissance n’est en effet possible. Patron d’une PME, d’une ETI ou d’un grand groupe, le chef d’entreprise est toujours confronté à des exigences d’anticipation et de réactivité à l’évolution de ses marchés et de sa production. Il lui revient, par son état d’esprit, par sa volonté et par son engagement, d’inscrire la qualité des produits et l’excellence des processus dans l’ADN de son entreprise. À lui également de développer une vision qui donne du sens au travail, afin de mobiliser chacun des salariés, quelle que soit leur responsabilité. Le bien-être au travail, la protection de l’environnement et la sobriété énergétique constituent autant de thèmes autour desquels les entreprises doivent structurer leur vision, d’autant qu’ils correspondent aux aspirations des jeunes (génération Y) aussi bien qu’aux enjeux planétaires sur lesquels se joue de plus en plus la compétition. 127

LES POLITIQUES Une fois le cap ainsi défini il importe que, à chaque niveau de l’entreprise, les managers le déclinent auprès de leurs équipes de manière opérationnelle : instaurer de nouvelles façons de travailler susceptibles de libérer les énergies et les prises d’initiative, ce qui suppose de tenir compte des attentes des collaborateurs afin de susciter chez eux confiance et envie d’implication. Les salariés ne s’intéressent pas seulement à la rémunération, ils aspirent aussi au respect, à la reconnaissance et à la responsabilisation. La valorisation des talents passe donc non seulement par les récompenses financières, mais aussi par l’écoute et la prise en compte de leurs idées. Pour que l’excellence opérationnelle se diffuse dans l’ensemble de l’entreprise, il est primordial de « casser les silos » et de fluidifier les relations entre ses différents départements et services pour que personne ne perde de vue que l’objectif commun est la satisfaction du client. L’entreprise doit faire évoluer en conséquence son organisation en optimisant sa chaîne de valeur. Cela suppose notamment de changer les fondements des relations au sein même de l’entreprise, en privilégiant la confiance plutôt que le contrôle, la valeur plutôt que la règle, le « coaching » et la bienveillance plutôt qu’une hiérarchie rigide et tatillonne, et ce à tous les niveaux de l’entreprise, du patron au chef d’atelier ou de bureau. Les entreprises tireront également avantage à développer une approche collaborative, par exemple en améliorant l’écoute de leurs partenaires (clients, fournisseurs), en nouant des partenariats win-win, en incubant des start-up. LA MONTÉE EN GAMME L’amélioration de la compétitivité hors coûts des entreprises françaises repose également sur la montée en gamme, par laquelle elles peuvent se différencier de la concurrence. Le développement d’une offre « premium » leur permet de fait de créer de la valeur et d’asseoir leur position sur un marché. C’est ce qu’a fait, par exemple, le Club Med dans les années 2000. Pour une entreprise, les modalités de montée en gamme sont diverses, mais toutes peuvent s’appliquer d’une façon ou d’une autre quel que soit le secteur, le produit ou le service concerné, en fonction de la demande ou de la concurrence. L’entreprise peut enrichir une offre traditionnelle en fonctionnalités ou en services associés pour répondre à une demande nouvelle ou à une demande plus diversifiée. C’est le cas par exemple de la béquille « intelligente » qui permettrait de se déplacer, mais aussi de se géolocaliser, d’être suivi à distance, d’alerter, etc. Une autre possibilité est de monter en qualité des produits ou des prestations de services comme l’a fait Air France sur ses vols long-courriers pour revenir au premier rang des compagnies aériennes. La montée en gamme passe également par l’amélioration ou la rénovation de l’image – marketing, design, à l’instar de DS, la marque premium de PSA, ou de l’américain Apple, référence mondiale en la matière. Autre modalité, la montée en gamme technique suppose une politique de normalisation technique conçue comme un vecteur de qualité et de compétitivité, d’innovation et de différenciation dans la compétition mondiale, ce qu’avait réussi à faire Thomson dans les années 1990 pour son lecteur de DVD. Enfin, la montée en gamme d’une offre est indissociable de la valorisation et de l’élargissement des savoir-faire, et donc de la montée en gamme des compétences dans l’entreprise. 128

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