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Qualité Références n°63

Le BPM

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N° 63 JUIN 2014 TRIMESTRIEL 20 €<br />

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ACTUALITES<br />

La norme ISO 9001:2015<br />

s’expose au grand jour<br />

page 4<br />

MANAGEMENT PERFORMANCE<br />

Intelligences, épanouissement<br />

et performance<br />

page 12<br />

GESTION DE LA QUALITE<br />

La responsabilité sociétale,<br />

un enjeu global<br />

page 42<br />

DOSSIER : LE BPM<br />

Support de l’amélioration continue page 20


VOS PROCESSUS SONT-ILS<br />

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SOMMAIRE<br />

4<br />

6<br />

10<br />

ACTUALITÉS<br />

Événement :<br />

la norme ISO 9001:2015<br />

s’expose au grand jour<br />

L’édition 2014 des Prix <strong>Qualité</strong><br />

Performance est en marche<br />

I-Expo, deux journées pour<br />

la transformation numérique<br />

MANAGEMENT<br />

DE LA PERFORMANCE<br />

DOSSIER SPÉCIAL BPM<br />

PERFORMANCES MÉTIERS<br />

Le BPM, support de l’amélioration continue .................................20<br />

Viflow modélise les processus du groupe Ausy ...........................22<br />

Les dix conseils d’Avanteam pour réussir son projet BPM .........24<br />

Standards et bonnes pratiques, le duo gagnant du BPM .............26<br />

Quand Vision Systems dématérialise<br />

ses processus documentaires ........................................................28<br />

Blueway en marche vers le BPMN 2.0 ............................................32<br />

Bonita BPM, souplesse et crédibilité pour l’open source ............34<br />

12<br />

14<br />

16<br />

58<br />

60<br />

64<br />

Ces intelligences<br />

qui favorisent l’épanouissement<br />

et la performance<br />

Quel business model<br />

pour vivre de l’innovation ?<br />

Manque de temps, et si<br />

on trouvait des solutions ?<br />

LA BOITE A OUTILS<br />

« Notre Monde », faisons de la<br />

politique et si possible autrement<br />

Bibliographie<br />

Répertoire des annonceurs<br />

DOSSIER<br />

GESTION DE LA QUALITE<br />

Contrôle qualité dans l’industrie,<br />

nouvelles perspectives avec le « big data » ..................................36<br />

Des contrôles qualité sur tablette<br />

dans l’industrie agroalimentaire .....................................................38<br />

Une centralisation du contrôle qualité<br />

respectueuse des contraintes locales ...........................................40<br />

La responsabilité sociétale, un enjeu global .................................42<br />

Gestform, la responsabilité sociétale comme ADN ......................44<br />

Dynalec : Lean Management et structure coopérative .................48<br />

Un distributeur de machines-outils certifié ISO 9001:2008 ..........50<br />

Démarche environnementale et productivité ................................52<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 1


L’intégrité est bien plus qu’un mot…<br />

Normes<br />

Information<br />

Formation<br />

Audit<br />

Certification<br />

Test<br />

rigueur<br />

assurance<br />

indépendance<br />

intégrité<br />

éthique<br />

équité<br />

justice<br />

Nos valeurs nous guident dans<br />

notre manière de travailler,<br />

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QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 2


ÉDITORIAL<br />

Tous responsables<br />

Banksters, patrons-voyous, lobbyistes sans scrupule, technocrates avides… depuis<br />

que la crise des institutions financières a plongé l’économie mondiale dans un marasme<br />

aux effets dévastateurs, le divorce de la société civile avec ses élites n’a jamais<br />

été si profond qu’aujourd’hui. Et le risque est grand que populistes et obscurantistes de<br />

tout poil, ne s’engouffrent dans la brèche avec – comme toujours – la ferme intention<br />

d’éteindre les Lumières.<br />

Premier creuset où s’opère la mixité sociale dans une société démocratique, l’entreprise<br />

est l’un des lieux où peut et même, doit se renouer le dialogue. Dirigeants, cadres,<br />

salariés, tous peuvent se retrouver – unis et solidaires – dans la poursuite de l’intérêt<br />

commun autour d’une stratégie qui rassemble... Le rapport avec la qualité ? La responsabilité<br />

sociétale des entreprises qui, depuis 2010, connait une réelle consécration<br />

avec la norme ISO 26000. Elaborée grâce à la participation d’acteurs économiques et<br />

sociaux de plus de 90 pays, elle matérialise le premier jalon d’une gouvernance des<br />

organisations de portée non plus locale mais globale.<br />

Ses détracteurs lui reprocheront de faire peser sur l’entreprise des responsabilités qui,<br />

dépassant la seule sphère économique, risquent d’amoindrir sa compétitivité et d’en<br />

faire la proie de concurrents moins scrupuleux. La valeur d’une entreprise ne reposerait<br />

donc que sur sa performance économique et financière ? Certes, cette valeur donne<br />

tout son relief à son bilan comptable mais, parce que nous disposons d’outils pour la<br />

mesurer.<br />

Le mot, valeur n’en reste pas moins porteur d’autres sens dans lesquels, économique<br />

rime avec éthique. Le respect de l’environnement, des réserves en eau, en énergie<br />

et en matières premières, la rémunération équitable des intermédiaires, l’attachement<br />

aux droits fondamentaux de la personne humaine sont elles aussi, des valeurs qui participent<br />

à une richesse qu’il est temps d’appréhender dans sa globalité. Encore faut-il<br />

pour qu’elle soit reconnue, qu’elle se mesure, donne du relief à un bilan comptable et<br />

s’intègre au PIB.<br />

C’est l’un des défis du développement durable et nous serons tous responsables si<br />

nous ne faisons rien mais tous responsables si nous nous y mettons !<br />

Thierry Pigot<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 3


ACTUALITÉS<br />

EVÉNEMENT<br />

La norme ISO 9001:2015<br />

s’expose au grand jour<br />

L’arrivée d’une révision majeure de la norme ISO 9001 en<br />

2015 va de toute évidence, mobiliser la majorité des responsables<br />

« <strong>Qualité</strong> » des entreprises et des organisations<br />

pour les mois qui viennent. De nombreux événements sont<br />

organisés en France pour mieux connaître les évolutions<br />

proposées.<br />

Puisque les échanges internationaux<br />

ne cessent de s’intensifier, les acteurs<br />

socio-économiques voient chaque jour<br />

leur activité fortement impactée même<br />

au niveau local. La qualité en tant que<br />

ressort d’amélioration des pratiques se<br />

doit bien évidemment d’accompagner<br />

ce mouvement de fond. Et partant, les<br />

normes elles-mêmes ne sauraient rester<br />

en dehors de cette dynamique sans<br />

risquer de perde de leur efficacité en<br />

tant que vecteur d’amélioration de la<br />

performance des organisations.<br />

De toutes les certifications, l’ISO 9001<br />

est à l’évidence celle qui rencontre la<br />

faveur du plus grand nombre d’entreprises.<br />

Largement acceptée à travers<br />

le monde puisqu’elle est à l’origine<br />

de la délivrance d’un peu plus de 1,2<br />

millions de certificats depuis son introduction,<br />

elle sert de socle à la prise en<br />

compte des besoins et à la réponse<br />

apportée aux clients des entreprises et<br />

aux usagers des organisations ou des<br />

services publics qui s’y conforment.<br />

Dans une certaine mesure, elle constitue<br />

aussi un moyen de reconnaissance<br />

entre les certifiés qui, lorsqu’ils sont liés<br />

par une démarche entrepreneuriale,<br />

savent que leurs partenaires partagent<br />

ainsi un tronc commun de valeurs. Notons<br />

encore que la France à elle-seule<br />

compte quelque 30.000 certifiés.<br />

La précédente révision de la norme<br />

ISO 9001 date comme chacun sait<br />

de 2008. Les évolutions qu’elle a entraînées<br />

se sont faites à la marge, ne<br />

portant dans la plupart des cas que sur<br />

des éléments relativement mineurs. La<br />

révision 2015 actuellement en préparation<br />

est d’une toute autre portée…<br />

L’ISO mène l’enquête<br />

Les normes ont cette particularité<br />

qu’elles sont élaborées par les organisations<br />

elles-mêmes. Afin de prendre<br />

la mesure des besoins et des attentes<br />

des certifiés comme des candidats à la<br />

certification, en matière d’évolution de<br />

la norme ISO 9001, l’organisation internationale<br />

de normalisation a conduit<br />

une enquête internationale (réalisée<br />

d’octobre 2010 à février 2011 au moyen<br />

d’un formulaire traduit en 11 langues)<br />

à laquelle ont répondu environ 12.000<br />

utilisateurs de 122 pays. Trois pays se<br />

sont particulièrement mobilisés : les<br />

États-Unis, l’Allemagne et la France,<br />

ce qui confirme l’importance prise par<br />

cette norme en 25 ans. La démarche<br />

qualité ISO 9001 est plus que jamais,<br />

un enjeu majeur pour les organisations<br />

à travers le monde.<br />

Plus de 90 % des répondants affirment<br />

que l’ISO 9001 est toujours d’actualité<br />

et 66 % d’entre eux souhaitent que lui<br />

soient apportées des améliorations en<br />

prenant en considération des concepts<br />

tels que la gestion des ressources, la<br />

gestion des indicateurs clés de performance<br />

(KPI de l’anglais, key performance<br />

index), la gestion des connaissances<br />

ou encore, le management des<br />

risques.<br />

L’Afnor à la manœuvre<br />

A l’heure qu’il est, la norme ISO<br />

9001:2015 est à l’état d’ébauche ou<br />

DIS (acronyme de l’anglais, draft in-<br />

L’Afnor organise de l’ordre de 50 ateliers régionaux gratuits partout en France<br />

pour présenter l’ISO 9001 révision 2015<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 4


ACTUALITÉS<br />

ternational standard). Si les grandes<br />

lignes sont désormais publiques<br />

quelques modifications peuvent encore<br />

être apportées avant que la<br />

norme atteigne l’état FDIS ou, final<br />

draft international standard, attendu<br />

pour le dernier trimestre de cette année.<br />

Selon toute vraisemblance, la<br />

version définitive sera alors publiée<br />

au premier semestre 2015. A partir<br />

de cette publication, les organisations<br />

concernées auront trois ans pour se<br />

conformer aux évolutions.<br />

Depuis le premier trimestre et jusqu’à<br />

la fin de cette année, l’Afnor organise<br />

de l’ordre de 50 ateliers régionaux gratuits<br />

partout en France pour aller à la<br />

rencontre des entreprises et des organisations.<br />

Il s’agit à la fois de leur délivrer<br />

une information détaillée de la révision<br />

attendue de la norme ISO 9001<br />

mais aussi, de recueillir leurs avis et<br />

donc, dans une logique de cohérence,<br />

de faire remonter leurs réactions au<br />

niveau de l’organisation international<br />

de standardisation afin, au besoin que<br />

cette dernière soit en mesure d’intégrer<br />

quelques dernières évolutions.<br />

Cette information large et publique qui<br />

est aussi très anticipée, se justifie par<br />

l’importance de la norme, ne serait-ce<br />

que par le nombre de ses utilisateurs<br />

dans notre pays. En seulement<br />

quelques semaines depuis le début<br />

de cette initiative, l’Afnor compte déjà<br />

plus de 2.000 inscrits à ses ateliers de<br />

découverte. En parallèle, l’Association<br />

française de normalisation animera<br />

des Web Conferences généralistes<br />

accessibles en ligne. Des journées<br />

payantes – de l’ordre d’une dizaine<br />

– réuniront aussi des experts et des<br />

membres de la commission de normalisation<br />

qui viendront expliquer les<br />

évolutions de la norme et leurs justifications<br />

de manière détaillée.<br />

Les principaux axes d’évolution<br />

Une première tendance de fond veut<br />

que la révision 2015 de la norme ISO<br />

9001, s’installe dans le paysage économique<br />

sans qu’augmentent les coûts<br />

de la certification. Il s’agit d’amener les<br />

entreprises à engager une démarche<br />

de fond au service de leur croissance<br />

pour rompre avec un système « qualité<br />

» par trop théorique. L’efficacité que<br />

la norme véhicule en tant qu’outil dépend<br />

de la compétence de la personne<br />

qui l’utilise et dans sa capacité à se<br />

projeter dans l’avenir.<br />

D’ores et déjà, la norme ISO 9001:2015<br />

marque une évolution majeure dans<br />

cinq grandes directions.<br />

Elle assure une meilleure prise en<br />

compte des risques et des opportunités<br />

dans le but de favoriser l’anticipation<br />

pour renforcer l’activité tant au<br />

profit des parties prenantes que des<br />

parties intéressées afin que la qualité<br />

participe pleinement à la valorisation<br />

des nouvelles opportunités de marché.<br />

La norme ISO 9001 doit aussi évoluer<br />

pour répondre aux critiques qui<br />

pointent un système de management<br />

de la qualité insuffisamment opérationnel<br />

dans certaines entreprises tant<br />

au niveau de la politique de mise en<br />

œuvre que dans son déploiement. La<br />

révision 2015 renforce le contrôle afin<br />

de démontrer que la qualité va dans<br />

le sens du développement de l’entreprise<br />

et de l’amélioration des services<br />

en direction de ses clients. Il s’agit de<br />

prouver qu’il s’agit d’une politique cohérente<br />

qui sert la stratégie de l’entreprise.<br />

La révision 2015 se focalise aussi sur<br />

la chaîne de création de valeur. Il s’agit<br />

de prendre en compte les pratiques<br />

qui participent à la maîtrise des activités<br />

externalisées et à la création des<br />

synergies, sans oublier de se concentrer<br />

sur les démarches qui créent de la<br />

valeur comme le lean management et<br />

les outils qu’il propose, les documents<br />

normatifs de convergence, etc.<br />

Il s’agit encore de renforcer la notion<br />

de performance par l’amélioration des<br />

processus qui conduisent à la satisfaction<br />

du client. Une rupture s’opère ici,<br />

en se focalisant sur la notion de performance<br />

réelle de la démarche « qualité<br />

».<br />

Enfin, une attention sera portée sur<br />

l’administration des normes par la<br />

structure. Il s’agit de favoriser une<br />

meilleure intégration du système de<br />

management pour qu’il participe à<br />

l’appropriation des différentes normes<br />

(ISO 14001, 50001 et 28001).<br />

Thierry PIGOT<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 5


ACTUALITÉS<br />

EVÉNEMENT<br />

L’édition 2014 des prix <strong>Qualité</strong><br />

Performance est en marche<br />

Le Prix France <strong>Qualité</strong> Performance est un concours reconnu<br />

qui, depuis plus de 20 ans, récompense les organisations<br />

exemplaires. Il a évolué au fil des années pour aujourd’hui<br />

réunir trois concours, le Prix France <strong>Qualité</strong> Performance, le<br />

Prix des Bonnes Pratiques créé en 2012 et le Prix des Étudiants,<br />

créé l’an passé.<br />

Placée sous le régime de la loi de<br />

1901 régissant le fonctionnement des<br />

organisations à but non-lucratif, l’Association<br />

France <strong>Qualité</strong> Performance<br />

(www.qualiteperformance.org) est née<br />

en 2012. Soutenue par le Ministère<br />

de l’Économie, du Redressement Productif<br />

et du Numérique, cette structure<br />

a l’ambition de défendre et de reconquérir<br />

la qualité comme socle indispensable<br />

à la compétitivité des entreprises<br />

et des institutions publiques.<br />

Elle a pour vocation de fédérer, animer<br />

et coordonner l’ensemble des acteurs<br />

français publics et privés qui placent<br />

la qualité, les démarches de progrès<br />

et les systèmes de management au<br />

cœur de leur stratégie. C’est en plein<br />

accord avec cette mission que l’AFQP<br />

organise chaque année les Prix <strong>Qualité</strong><br />

Performance qui connaissent désormais<br />

trois déclinaisons.<br />

ses points forts et ses axes de progrès.<br />

Elle dispose ainsi d’un plan d’engagement<br />

vers la performance, adapté à sa<br />

taille et à son activité. De l’autoévaluation<br />

à l’implication des équipes, en<br />

passant par la mise en évidence des<br />

plans de progrès nécessaires, le chemin<br />

parcouru au terme du concours<br />

apporte des avantages quantifiables à<br />

l’organisation qui s’engage dans cette<br />

démarche.<br />

Le dispositif d’évaluation<br />

Les candidats remplissent un dossier<br />

structuré selon les neuf critères et les<br />

32 sous-critères du modèle EFQM,<br />

complété par un chapitre introductif<br />

sur leur organisation. Le dossier ainsi<br />

constitué représente une cinquantaine<br />

de pages. Les critères et sous critères<br />

du modèle EFQM sont rédigés de façon<br />

non prescriptive, ce qui donne à<br />

l’organisation toute liberté d’indiquer<br />

dans chaque rubrique, ce qui lui paraît<br />

pertinent dans sa situation.<br />

L’objectif du dossier est de donner aux<br />

évaluateurs une bonne compréhension<br />

de l’organisation dans son environnement,<br />

ses activités, ses réalisations et<br />

ses résultats. Il sert de base pour la<br />

visite sur site qui vient éclairer et compléter<br />

les éléments fournis. La visite est<br />

réalisée par des évaluateurs formés à<br />

l’EFQM 2013. Leur nombre dépend de<br />

la taille et de la complexité de l’organisation<br />

candidate. La notation globale<br />

se fait sur 1.000 points avec une répartition<br />

égale entre les Facteurs (500<br />

points) et les Résultats (500 points). Le<br />

résultat d’une évaluation est généralement<br />

une série de points forts et d’opportunités<br />

permettant d’améliorer les<br />

Le Prix France <strong>Qualité</strong> Performance<br />

(PFQP) s’adresse aux dirigeants qui<br />

ont pour objectif de faire de la qualité<br />

un projet d’équipe et qui veulent communiquer<br />

sur leurs engagements. Il<br />

offre aux candidats l’occasion de s’engager<br />

dans une évaluation de leur performance<br />

en s’appuyant sur le modèle<br />

de l’European Foundation for Quality<br />

Management version 2013 (voir encadré)<br />

utilisé par la majorité des prix de<br />

performance durable en Europe. Dans<br />

le cadre de l’évaluation, l’organisation<br />

candidate bénéficie d’un éclairage sur<br />

Pour la première fois en 2013, le Prix des Étudiants <strong>Qualité</strong> Performance a récompensé<br />

des élèves de niveau licence et master. © A. Salesse / AFQP<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 6


ACTUALITÉS<br />

performances futures. Il est important<br />

d’identifier les points forts d’une organisation,<br />

non seulement afin de rester<br />

dans une dynamique positive, mais<br />

également parce que ces points forts<br />

peuvent contribuer à la résolution des<br />

questions identifiées.<br />

Le Prix des Bonnes Pratiques<br />

Les organisations et les entreprises<br />

qui souhaitent mettre en avant une démarche<br />

d’excellence, sans passer par<br />

les différentes étapes d’évaluation proposées<br />

dans le cadre du Prix France,<br />

peuvent candidater, en présentant leur<br />

dossier dans un des cinq « facteurs »<br />

du modèle EFQM.<br />

Le leadership qui concerne l’exemplarité<br />

des dirigeants et de leur rôle<br />

de modèle pour l’ensemble des collaborateurs,<br />

peut concerner des pratiques<br />

remarquables de présence sur<br />

le terrain : visites managériales qualité,<br />

santé sécurité au travail (SST), participation<br />

aux chantiers d’amélioration,<br />

implication dans la relation avec les<br />

parties prenantes externes, etc.<br />

La stratégie traite de la façon dont<br />

l’organisation candidate élabore puis<br />

communique et met en œuvre sa<br />

stratégie. Outre les méthodes de recherche<br />

des informations nécessaires<br />

à la construction de la stratégie et le<br />

processus de construction lui-même,<br />

la façon de décliner la stratégie à<br />

tous les niveaux de l’organisation et<br />

d’impliquer les collaborateurs dans sa<br />

mise en œuvre peuvent constituer des<br />

bonnes pratiques.<br />

Le facteur dit, personnel, recouvre ce<br />

qui touche à la gestion des collaborateurs<br />

du développement des compétences<br />

via la formation aux instances<br />

de dialogue, au management participatif,<br />

aux réseaux sociaux d’entreprise,<br />

au bien-être au travail, etc.<br />

Le critère, partenariats et ressources,<br />

concerne toutes les formes de partenariats<br />

qu’une organisation peut développer<br />

avec ses fournisseurs, son en-<br />

Les neuf critères de l’EFQM<br />

Le modèle d’excellence EFQM (European Foundation for Quality Management)<br />

est un des outils « qualité » les plus populaires en Europe. Il est utilisé<br />

par plus de 30.000 organisations dans le but d’améliorer leurs performances.<br />

Il est régulièrement révisé afin de s’assurer qu’il est bien en miroir du monde<br />

dans lequel les organisations opèrent.<br />

Les cinq facteurs<br />

Le leadership qualifie la manière dont les organisations d’excellence sont dirigées<br />

en agissant en tant que modèles en termes de valeurs et d’éthique.<br />

Les organisations d’excellence mettent en application leur mission et leur vision<br />

en développant et déployant une stratégie axée sur les parties prenantes.<br />

Les politiques, plans, objectifs et processus sont développés et déployés au<br />

service de cette stratégie.<br />

Les organisations d’excellence valorisent leur personnel et créent une culture<br />

leur facilitant l’atteinte de leurs objectifs individuels et collectifs et ceux de<br />

l’organisation elle-même dans un intérêt mutuellement partagé. Elles développent<br />

les compétences et les talents de leur personnel et favorisent l’équité<br />

et l’égalité des chances. Elles leur prêtent une attention constante, communiquent<br />

avec eux, les récompensent et les reconnaissent, de façon à les motiver,<br />

favoriser leur implication et leur permettre d’utiliser leurs compétences et<br />

leurs connaissances au service de l’organisation. .<br />

Les organisations d’excellence planifient et gèrent les partenariats externes,<br />

les fournisseurs et les ressources internes pour soutenir la stratégie et les<br />

politiques ainsi que la performance opérationnelle de leurs processus. Elles<br />

veillent à leur impact environnemental et sociétal.<br />

Les organisations d’excellence conçoivent, gèrent et améliorent leurs processus,<br />

produits et services pour générer une valeur croissante pour leurs clients<br />

et les autres parties prenantes.<br />

Les quatre résultats<br />

Les organisations d’excellence obtiennent et maintiennent des résultats exceptionnels<br />

qui satisfont ou dépassent les besoins et attentes de leurs clients.<br />

Les organisations d’excellence obtiennent et maintiennent des résultats remarquables<br />

qui satisfont ou dépassent les besoins et attentes du personnel.<br />

Les organisations d’excellence obtiennent et maintiennent des résultats exceptionnels<br />

qui satisfont ou dépassent les besoins et attentes des parties prenantes<br />

concernées, au sein de la société.<br />

Les organisations d’excellence obtiennent et maintiennent des résultats exceptionnels<br />

qui satisfont ou dépassent les besoins et attentes de leurs parties<br />

prenantes professionnelles.également un niveau élevé de contrats de formation<br />

pour les jeunes, prévoyant 300 contrats en alternance, apprentissage ou<br />

contrats de professionnalisation. 300 stages seront également proposés aux<br />

étudiants en 2014. Au 31 décembre 2012, Bureau Veritas comptait 7700 collaborateurs<br />

en France.<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 7


ACTUALITÉS<br />

de France, de Midi-Pyrénées, du Nord<br />

Pas de Calais en encore, des Pays de<br />

la Loire.<br />

La remise de l’édition 2014 des Prix France <strong>Qualité</strong> Performance aura lieu à<br />

Paris le 4 décembre prochain. © A. Salesse / AFQP<br />

vironnement sociétal et économique.<br />

Il concerne également la gestion et<br />

l’optimisation des ressources de l’organisation<br />

au profit de la stratégie retenue<br />

(ressources financières, technologiques<br />

incluant systèmes d’information<br />

et NTIC, gestion des machines et de<br />

l’outil industriel).<br />

Enfin le critère englobant processus,<br />

produits et services, couvre ce qui<br />

touche à la définition, à la mise en<br />

œuvre et au pilotage des processus<br />

dans l’organisation. Il s’agit ici des processus<br />

traitant des produits (conception,<br />

réalisation, maintien en service,<br />

démantèlement et recyclage) mais<br />

aussi ceux qui traitent de la commercialisation<br />

et de la gestion des relations<br />

avec les clients. Les démarches d’excellence<br />

opérationnelle incluant Lean,<br />

Six Sigma ou équivalent entrent dans<br />

ce critère.<br />

Le Prix des Bonnes Pratiques peut être<br />

une manière de faire entrer progressivement<br />

les équipes dans une démarche<br />

continue, visant la très haute<br />

performance ou d’accompagner les efforts<br />

de déploiement, d’exportation et<br />

d’innovation. Il peut être une voie pour<br />

accéder au Prix France <strong>Qualité</strong> Performance<br />

l’année suivante.<br />

Le Prix des Étudiants<br />

Le Prix des Étudiants <strong>Qualité</strong> Performance<br />

qui a vu le jour en 2013, vise<br />

à rechercher et récompenser les meilleurs<br />

travaux, dans le domaine de la<br />

<strong>Qualité</strong>, réalisés par des étudiants<br />

dans le cadre de leurs activités, au<br />

sein d’organismes. Pour sa création en<br />

2013, ce prix a connu un franc succès<br />

avec une trentaine de candidats, issus<br />

de l’Alsace, de la Bourgogne, de l’Ile<br />

Calendrier de l’édition 2014 du Prix des Bonnes Pratiques<br />

<strong>Qualité</strong> Performance<br />

Date limite d’inscription : 30 juin<br />

Date limite de dépôt des dossiers de candidature : 15 juillet<br />

Évaluation sur sites : jusqu’au 30 septembre<br />

Rapports de visites : avant le 15 octobre<br />

Évaluation des dossiers par le Comité de sélection national : 21 octobre<br />

Délibérations du jury : 30 octobre<br />

Cérémonie de remise des trophées : 4 décembre<br />

Les étudiants d’aujourd’hui étant appelés<br />

à devenir les managers de demain,<br />

l’enjeu est d’importance. Ce prix qui a<br />

pour but de développer leur motivation,<br />

permet de concourir aux côtés des<br />

grandes entreprises et des organisations.<br />

Deux catégories sont ouvertes<br />

pour ce prix : Bac+3 (Licence, Licence<br />

Pro) et Bac+5 (Master, Ingénieur).<br />

Tous les établissements d’enseignement<br />

– grandes écoles d’ingénieurs et<br />

universités – qui dispensent des formations<br />

centrées sur le management de la<br />

qualité ou de la performance peuvent<br />

présenter des élèves de niveau licence<br />

ou master. Tout étudiant français ou<br />

étranger peut être candidat au Prix<br />

<strong>Qualité</strong> Étudiant dès lors qu’il a été<br />

sélectionné selon les critères propres<br />

à l’établissement auquel il appartient<br />

(l’inscription au prix des étudiants qui<br />

est gratuite, est obligatoirement réalisée<br />

par la structure d’enseignement).<br />

Les dossiers sont ensuite évalués<br />

entre le 15 septembre et le 15 octobre<br />

selon des critères parmi lesquels :<br />

liens avec les domaines de la qualité,<br />

la sécurité et l’environnement, problématique,<br />

démarche mise en œuvre et<br />

méthodologie retenue, planification, et<br />

démarche mise en œuvre, communication,<br />

amélioration, innovation, capitalisation<br />

et enjeux, originalité, qualité<br />

de rédaction et valeur du travail effectué,<br />

enfin, apport et possibilité d’application<br />

des idées soutenues.<br />

Les six meilleurs dossiers par catégorie<br />

sont alors sélectionnés et présentés au<br />

Comité de Sélection qui désigne trois<br />

nominés par catégorie. Le palmarès<br />

final est attribué par le Jury de l’Association<br />

France <strong>Qualité</strong> Performance et<br />

dévoilé lors de la cérémonie officielle le<br />

4 décembre à Paris.<br />

Kiran LUMETT<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 8


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ACTUALITÉS<br />

EXPOSITION<br />

i-expo, deux journées consacrées<br />

à la transformation numérique<br />

Depuis plus de trois décennies, le salon i-expo propose de<br />

faire un tour d’horizon des compétences relationnelles, sociales,<br />

techniques ou encore, méthodologiques que les professionnels<br />

de l’information doivent cultiver pour s’adapter<br />

aux nouveaux enjeux. Le cru 2014, fait la part belle à la<br />

transformation numérique.<br />

i-expo se veut le salon de la marchandise<br />

la plus mondialisée qui soit aujourd’hui,<br />

l’information numérique et<br />

par extension, les outils qui permettent<br />

de la créer, de la communiquer, de l’archiver,<br />

de la gérer, de la transformer,<br />

etc. Qu’elle prenne la forme d’un document,<br />

qu’elle soit noyée dans un dépôt<br />

ou disséminée au sein d’un système<br />

d’information distribué, i-expo veut<br />

s’adresser à tous les professionnels<br />

concernés les chantiers numériques<br />

quel que soit leur état d’avancement.<br />

C’est donc les 11 et 12 juin prochains<br />

au CNIT (Centre des nouvelles industries<br />

et technologies) situé sur le parvis<br />

de La Défense que ce rendez-vous<br />

accueillera environ 3.000 visiteurs<br />

professionnels (R&D, direction de la<br />

communication, du marketing, administrative<br />

et financière, direction générale,<br />

etc.). Ils viendront à la rencontre<br />

des 80 exposants présents, éditeurs<br />

et producteurs d’information (juridique,<br />

financière, économique, marketing-communication,<br />

scientifique, etc.),<br />

éditeurs d’outils pour la valorisation de<br />

l’information (logiciels documentaires,<br />

GED, logiciels de bibliothèque, moteurs<br />

de recherche, logiciels de traduction,<br />

gestion des connaissances, veille,<br />

référencement, etc.), intermédiaires<br />

d’information (diffuseur, agrégateurs,<br />

serveurs, agences d’abonnement, surveillance<br />

de la presse, etc.).<br />

Le cru 2014 de cet événement place la<br />

transformation numérique au cœur de<br />

son actualité. Selon une étude publiée<br />

en début d’année par le cabinet Pierre<br />

Audoin Consultants, les analystes prévoient<br />

une croissance de 11,2 % par an<br />

au cours des trois prochaines années<br />

sur le marché européen des logiciels<br />

et services informatiques procédant de<br />

la transformation numérique.<br />

La généralisation des outils et applications<br />

du numérique fait évoluer les pratiques<br />

et les comportements associés<br />

dans les entreprises. Par le foisonnement<br />

des outils et des supports, le<br />

numérique impacte les modèles d’organisation<br />

de l’entreprise, aussi bien<br />

en interne (relations interpersonnelles,<br />

exercice de l’autorité, etc.) que dans<br />

les relations avec l’extérieur (clients,<br />

fournisseurs mais aussi, partenaires,<br />

concurrents, etc.).<br />

Selon le cabinet Pierre Audoin Consultants,<br />

les principales répercussions<br />

de la transformation numérique sur le<br />

secteur IT se diviseront en quatre domaines.<br />

De nouvelles exigences sont requises<br />

en termes de compétences. La transformation<br />

numérique implique une<br />

nouvelle génération de fournisseurs<br />

de technologies de l’information et de<br />

prestataires de services qui allient une<br />

connaissance approfondie des affaires<br />

et des technologies à des compétences<br />

en créativité et en design. Les<br />

projets numériques doivent être menés<br />

beaucoup plus rapidement que les projets<br />

informatiques traditionnels, ce qui<br />

implique des méthodes de développement<br />

et de gestion de projet souples.<br />

L’écosystème des acteurs de la transformation<br />

numérique est en train de<br />

changer radicalement. Les agences<br />

digitales, en particulier, renforcent actuellement<br />

leur portefeuille de services<br />

technologiques et se positionnent directement<br />

contre les SSII.<br />

Beaucoup de fournisseurs de technologies<br />

et prestataires de services<br />

continuent de proposer aux départements<br />

informatiques des technologies<br />

dépassées en raison de leur inadéquation<br />

face aux attentes en matière de<br />

réactivité. Ils vont devoir revoir leurs<br />

stratégies en faveur de solutions numériques<br />

intégrées pour relever les<br />

défis d’ordre commercial.<br />

Les départements informatiques<br />

n’ayant généralement pas suffisamment<br />

d’expérience et de ressources<br />

pour pouvoir gérer des projets informatiques<br />

complexes, privilégient de<br />

plus en plus fréquemment les modèles<br />

SaaS (software as a service) et les services<br />

permettant l’externalisation des<br />

processus d’affaires aboutissant à des<br />

résultats mesurables.<br />

Aujourd’hui, la plupart des sociétés qui<br />

utilisent les technologies de l’information<br />

se lancent dans le numérique avec<br />

des projets permettant d’interagir avec<br />

leurs clients. Ainsi la demande sera-telle<br />

avant tout, la plus forte dans les<br />

domaines en contact direct avec le<br />

client comme la gestion de contenus<br />

numériques et la fourniture d’applications,<br />

les applications mobiles, le commerce<br />

et le marketing numériques.<br />

Toutes ces problématiques seront au<br />

cœur des discussions, des tablesrondes<br />

et des conférences qui se dérouleront<br />

au sein d’i-expo.<br />

Kiran LUMETT<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 10


Maîtrisez et tracez vos<br />

essais en toute simplicité<br />

1<br />

Définir le banc d’essai<br />

2<br />

Sélectionner les enceintes<br />

metroview2<br />

3<br />

Positionner les sondes<br />

Caractérisation et<br />

vérification des<br />

enceintes<br />

climatiques<br />

et<br />

thermostatiques<br />

Selon les normes<br />

FD X 15-140 et<br />

ISO 60068-3 (5,6,7 et 11)<br />

4<br />

Déterminer la plage des<br />

résultats<br />

5<br />

Editer le rapport<br />

Tél : +33 (0)4 72 18 09 90<br />

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SYSTEME MANAGEMENT<br />

CERTIFIE<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 11


MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE<br />

MANAGER<br />

Ces intelligences qui favorisent<br />

l’épanouissement et la performance<br />

Bonne nouvelle, tout le monde est intelligent…. Il y a néanmoins<br />

plusieurs formes d’intelligence, ce qui nous éloigne<br />

de l’omniprésent Q.I. de nos grands-parents. Aujourd’hui,<br />

les nouvelles organisations performantes et innovantes favorisent<br />

l’intelligence collective et la déhiérarchisation pour<br />

arriver à des organisations plus fluides et plus humaines.<br />

Vers la fin des années 1980, Howard<br />

Gardner a théorisé la multiplicité des<br />

intelligences en dénombrant sept au<br />

départ. Daniel Goleman en 1995 a<br />

ajouté l’intelligence émotionnelle et<br />

l’intelligence relationnelle et Danah<br />

Zohar début 2000 a apporté sa part<br />

à l’édifice théorique avec l’intelligence<br />

spirituelle complétée par l’intelligence<br />

sexuelle et collective.<br />

Regardons quelles sont les formes<br />

d’intelligences qui servent les professionnels,<br />

tous métiers confondus…<br />

La plus connue est l’intelligence logico-mathématique.<br />

C’est l’une des<br />

intelligences que l’on mesure lorsque<br />

l’on fait un test de QI. Puis, nous avons<br />

l’intelligence verbo-linguistique ; celle<br />

des personnes qui sont douées dans<br />

l’utilisation du langage et des sons.<br />

Ensuite, l’intelligence spatiale facilite la<br />

représentation d’images mentales précises<br />

et complexes. Il y a également<br />

l’intelligence kinesthésique ou intelligence<br />

corporelle pour les personnes<br />

qui aiment apprendre au travers de<br />

sensations physiques. Concernant les<br />

personnes qui ont une facilité à mémoriser<br />

des mélodies, à harmoniser des<br />

sons et à reconnaître des rythmes, il y<br />

a l’intelligence musicale et rythmique.<br />

Celles qui sont capables de différencier<br />

les êtres vivants et se montrent<br />

sensibles aux caractéristiques du<br />

monde environnant possèdent l’intelligence<br />

naturaliste. Enfin, il y a l’intelligence<br />

spirituelle ou existentielle ou<br />

philosophique, qui serait l’aptitude à se<br />

questionner sur le sens et l’origine des<br />

choses.<br />

De nos jours, il est précieux également<br />

de posséder l’intelligence professionnelle,<br />

qui est essentielle pour<br />

gérer sa carrière. Elle consiste à savoir<br />

anticiper, à faire de la veille pour<br />

suivre l’évolution de son métier, de son<br />

secteur..., à s’organiser pour gérer le<br />

temps, les rendez-vous…, à développer<br />

ses compétences et ses connaissances,<br />

à gérer son identité professionnelle<br />

notamment numérique, à<br />

s’adapter au métier, aux missions, à<br />

l’environnement, aux personnes… et à<br />

rebondir dans sa carrière en général.<br />

Quelles sont les formes d’intelligences<br />

propres aux managers ?<br />

Il existe cinq autres formes d’intelligences<br />

qui sont essentielles à tout manager,<br />

et de plus en plus à toute personne<br />

qui souhaite s’épanouir dans la<br />

société, avec les autres.<br />

Très connue, la première est évidemment<br />

l’intelligence émotionnelle. Daniel<br />

Goleman, psychologue et journaliste<br />

scientifique la définit selon quatre<br />

concepts. La conscience de soi apporte<br />

la capacité à percevoir et à comprendre<br />

ses propres émotions, à déter-<br />

Nathalie Olivier, directrice de RH Conseil PME (www.rhconseilpme.com)<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 12


MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE<br />

miner leur cause et à reconnaître leur<br />

influence, à les réguler et à les utiliser<br />

pour guider nos décisions. En second,<br />

vient la maîtrise de soi ou l’autorégulation<br />

qui est la capacité à maîtriser<br />

ses émotions, notamment dans les<br />

situations stressantes, à exprimer ses<br />

sentiments de manière appropriée et<br />

à agir sereinement, selon le contexte<br />

ou les personnes présentes. La<br />

conscience sociale ou l’empathie ensuite,<br />

est la capacité à s’imaginer à la<br />

place de l’autre, dans son univers interne,<br />

pour mieux le comprendre, pour<br />

partager ses sentiments et agir en<br />

conséquence. L’empathie nécessite<br />

une écoute active et attentive. Enfin,<br />

la gestion des relations se caractérise<br />

par la capacité à inspirer et à influencer<br />

les autres tout en favorisant leur développement<br />

mais également, se révèle<br />

dans l’aptitude à gérer les conflits au<br />

sein du groupe et à désamorcer les<br />

tensions latentes pour maintenir l’harmonie.<br />

A chacun de ces concepts, Daniel Goleman<br />

associe un ensemble de compétences<br />

émotionnelles qui ne sont<br />

pas des talents innés mais plutôt des<br />

capacités acquises se renforçant réciproquement<br />

qu’il faut développer et<br />

perfectionner afin de parvenir à un rendement<br />

exceptionnel.<br />

Autre forme d’intelligence indispensable<br />

aux managers, l’intelligence intra-personnelle<br />

caractérise ceux qui<br />

aiment apprendre, qui veulent s’améliorer,<br />

qui savent se remettre en question<br />

et faire preuve d’autocritique. Ils<br />

ont souvent un attrait pour l’exploration,<br />

la recherche ou pour l’écriture et<br />

cherchent à augmenter leurs connaissances<br />

et leurs aptitudes en permanence.<br />

Vient ensuite, bien entendu, l’intelligence<br />

sociale ou inter personnelle.<br />

C’est l’intelligence des personnes qui,<br />

douées d’empathie, ont la capacité de<br />

deviner les intentions, les humeurs,<br />

les motivations et les sentiments des<br />

autres et de leur répondre adéquatement.<br />

Puis intervient l’intelligence relationnelle<br />

ou l’art de bâtir des relations<br />

humaines de qualité, constructives et<br />

créatives pour faciliter la performance<br />

tant individuelle que collective.<br />

Et, il y a aussi l’intuition. Comme disait<br />

Steve Jobs, « l’intuition est plus puissante<br />

que l’intellect ». Sophy Brunham,<br />

auteur de The Art of Intuition, la<br />

décrit ainsi : « c’est différent de la pensée,<br />

c’est différent de la logique ou de<br />

l’analyse… c’est savoir sans savoir ».<br />

Écouter son intuition permet l’explosion<br />

des perceptions et décuple nos<br />

possibilités. A contrario, coupés de nos<br />

émotions, de notre corps et de notre<br />

intuition, nous fonctionnons au ralenti<br />

et de façon déséquilibrée et malheureuse…..<br />

Quelles sont les compétences managériales<br />

?<br />

Il existe trois grandes familles de<br />

compétences : les compétences techniques<br />

; le savoir et le savoir-faire, les<br />

compétences comportementales ; le<br />

savoir-être et enfin, les compétences<br />

managériales ; le savoir faire-faire<br />

et le savoir faire-être. Les managers<br />

doivent posséder des compétences<br />

dans ces trois groupes.<br />

En quoi les compétences managériales<br />

se distinguent elles des deux<br />

autres ? La différence majeure tient à<br />

ce que les deux premières sont centrées<br />

sur son propre travail alors que<br />

les compétences managériales sont<br />

tournées vers les autres, que ce soit<br />

pour du management hiérarchique, de<br />

projet ou transversal et même de transition.<br />

Les grandes missions des managers<br />

consistent à piloter et anticiper (analyser,<br />

conduire des projets, organiser,<br />

recruter, contrôler, etc.), mener et développer<br />

(décider, définir les missions,<br />

déléguer, évaluer, former, mener des<br />

entretiens, accompagner, gérer les<br />

conflits et recadrer), communiquer et<br />

mobiliser (accompagner, soutenir, informer,<br />

conduire des réunions, entretenir<br />

la motivation, faire adhérer, fédérer,<br />

féliciter et sanctionner).<br />

Pour être un excellent manager, apprécié<br />

de ses équipes, il y a de fait<br />

des savoir-être associés à ces missions<br />

comme être adaptable, organisé,<br />

prospectif, avoir une vision, être<br />

coach mais avec empathie, exemplarité,<br />

pédagogie. C’est aussi savoir faire<br />

confiance, être équitable, juste, assertif<br />

et pratiquer l’écoute active.<br />

C’est pourquoi un bon manager est<br />

une personne qui aime les autres et<br />

qui s’intéresse à eux, qui n’est surtout<br />

pas autocentrée<br />

Faire émerger les intelligences émotionnelle,<br />

sociale, relationnelle et<br />

collective va aider le manager à accompagner<br />

ses équipes et les faire<br />

monter en compétences. Un manager<br />

qui a développé ces intelligences se<br />

connecte à son corps, à ses émotions,<br />

à ses sensations et suit son intuition…<br />

C’est assez éloigné de notre société,<br />

l’émotion étant connue pour être l’ennemi<br />

du cerveau depuis le « cogito<br />

ergo sum » de Descartes alors que les<br />

émotions servent grandement la prise<br />

de décision.<br />

Écouter son corps, se reconnecter à<br />

ses cinq sens, se demander « qu’estce<br />

que je ressens » plutôt que « qu’estce<br />

que j’en pense ». Le corps a les<br />

réponses alors que le mental est un<br />

menteur qui nous éloigne de notre<br />

être profond. Faire des démarches de<br />

dépollution et de développement personnel,<br />

se poser avec soi, aide à se<br />

reconnecter à soi et à faire émerger<br />

ces formes d’intelligences précieuses.<br />

Au-delà des nombreux bénéfices pour<br />

le manager, ses collaborateurs vont<br />

pouvoir eux aussi cultiver ces intelligences<br />

et s’épanouir au sein de l’organisation<br />

et éventuellement, dans<br />

leur vie en général. Ceci va entraîner<br />

un développement de l’intelligence collective<br />

et le cercle vertueux de salariés<br />

performants et heureux qui rendent<br />

l’entreprise plus performante et pérenne.<br />

Nathalie OLIVIER, consultant pour OR-<br />

SYS, directrice de RH Conseil PME<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 13


MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE<br />

ENTREPRENDRE<br />

Quel business model<br />

pour vivre de l’innovation ?<br />

Combien de créateurs et d’inventeurs parviennent à développer<br />

une activité commerciale liée à leur innovation ?<br />

Quels sont les ressorts de la réussite ? Existe-t-il des<br />

choses à faire ou, à ne pas faire, pour développer un modèle<br />

rentable ? Faisons le point avec Michel Vernet, inventeur,<br />

lauréat du concours Lépine et dirigeant de la société<br />

Tenrêv.<br />

« La première des choses est d’avoir la<br />

foi, de croire en son produit. Personnellement<br />

je vis pour inventer, je n’invente<br />

pas pour vivre. » Pour ce passionné,<br />

inventer, c’est d’abord une prouesse<br />

mentale puisqu’il faut être capable<br />

d’identifier un besoin ou un problème<br />

et être en mesure de lui apporter une<br />

solution originale et innovante. C’est<br />

aussi une prouesse dans le domaine<br />

de la conception puisqu’il doit savoir<br />

modéliser cette innovation. Et c’est<br />

enfin, une prouesse sur le plan pratique<br />

puisqu’il faut être en mesure de<br />

trouver une solution technique voire,<br />

industrielle pour concevoir et fabriquer<br />

le produit, de façon artisanale, semi-industrielle<br />

ou même industrielle.<br />

200 euros, et ainsi de suite. Plus le<br />

temps passe, plus l’INPI considère que<br />

le renouvellement du brevet signifie<br />

le succès commercial pour le propriétaire.<br />

Et donc, il augmente ses prix...<br />

même si l’entrepreneur est en pleine<br />

recherche d’investisseurs, de financements,<br />

etc. »<br />

« Les coûts prennent une autre tournure<br />

dès qu’il s’agit de passer à la<br />

phase de production. Il est nécessaire<br />

d’élaborer et de fabriquer des prototypes.<br />

De lancer de petites séries. Et<br />

marché et à la création d’une entreprise<br />

ad hoc pour commercialiser le<br />

produit final. Ce faisant, la plupart des<br />

inventions ne sont jamais commercialisées...<br />

des milliers de brevets dorment<br />

à l’INPI sans concrétisation entrepreneuriale.<br />

Petit « coup de canif au<br />

made in France en passant, car n’en<br />

déplaise à nos industriels franco-français,<br />

ces derniers sont peu réceptifs<br />

aux avances des inventeurs, quand<br />

les industriels chinois, eux, sont très à<br />

l’écoute … Hélas. »<br />

« Enfin, il ne faut pas être pressé de<br />

récolter les fruits de son travail. L’atout<br />

majeur de l’inventeur, c’est le temps.<br />

L’idéal est de ne pas avoir besoin de<br />

rentabilité à court terme. Il faut vivre<br />

son invention, et un jour cela finit par<br />

payer. D’un côté, ce temps est nécessaire<br />

pour diminuer les risques, obtenir<br />

des financements, diminuer les coûts<br />

« Cette force de conviction a beau<br />

être déterminante pour la réussite d’un<br />

éventuel futur produit... s’y cantonner<br />

conduit à rester assez souvent éloigné<br />

de la commercialisation, et de la notion<br />

même de business model... il ne faut<br />

ni sous-estimer, ni surestimer les coûts<br />

de développement. »<br />

« Ensuite, L’invention finalisée, l’inventeur<br />

enfile ses habits d’entrepreneur<br />

potentiel. La première chose à laquelle<br />

il pense, c’est de protéger son invention<br />

ou son innovation. A cette fin, il se<br />

rend à l’INPI (Institut national de la protection<br />

industrielle - ndlr) pour déposer<br />

un brevet. »<br />

« Ce brevet coûte en moyenne 500 euros<br />

pour le dépôt. Il faut ensuite compter<br />

20 à 30 euros par an pendant plusieurs<br />

années. Les années passant, ce<br />

prix augmente, 100 euros par an, puis<br />

Michel Vernet, lauréat du concours Lépine et dirigeant de la société Tenrêv<br />

ainsi de suite. Le coût unitaire de production<br />

est très élevé... et dépasse<br />

souvent le prix de vente du marché.<br />

C’est la raison pour laquelle de nombreux<br />

produits ne voient jamais le jour,<br />

faute de financement, et surtout faute<br />

d’adéquation entre le coût de revient<br />

en production – en prenant en compte<br />

le fait qu’on ne peut que rarement commencer<br />

par des volumes importants –<br />

et le prix de vente acceptable par les<br />

consommateurs. L’investissement, et<br />

le risque qu’il comporte, constituent un<br />

frein non négligeable à l’entrée sur le<br />

de production. De l’autre, ce temps<br />

permet de sensibiliser le marché, sur<br />

le principe que l’offre crée la demande.<br />

Cela prend souvent un temps non négligeable<br />

surtout dans le domaine des<br />

innovations. Ce temps permet de placer<br />

l’invention au cœur du marché. De<br />

faire le lien entre l’offre et la demande.<br />

Le prix trouve son équilibre, il devient<br />

acceptable pour les acheteurs potentiels.<br />

Et on est en mesure de le commercialiser<br />

dans le cadre d’une entreprise.<br />

»<br />

Propos recueillis par Thierry PIGOT<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 14


Les valeurs aberrantes ne m’intimident pas<br />

Analysez les données en toute confiance<br />

Le logiciel de statistiques Minitab simplifie l’analyse de données. Un menu Assistant vous guide étape par<br />

étape depuis le choix du test statistique ou du graphique jusqu’à sa mise en oeuvre puis l’interprétation des<br />

résultats. L’Assistant vous fournit des rappels théoriques d’applicabilité et des conseils pour l’analyse. Vous<br />

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QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 15


MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE<br />

ORGANISER<br />

Manque de temps,<br />

et si on trouvait des solutions ?<br />

Le manque de temps est le mal des dernières décennies.<br />

Ce fléau touche autant les salariés que les dirigeants, les<br />

grandes entreprises que les PME, l’industrie comme le<br />

tertiaire. A force de l’entendre et de le subir, nous nous<br />

sommes posés une question simple et pourtant légitime :<br />

pourquoi court-on toujours après le temps ?<br />

Deux métiers (pratiqués par les auteurs,<br />

ndlr) que l’on imaginerait aux<br />

antipodes, le marketing et le développement<br />

de logiciels, rencontrent les<br />

mêmes problématiques. Notre analyse<br />

croisée, nous a amené à parler d’une<br />

seule et même voix pour partager<br />

notre expérience.<br />

Constat d’évidence, gagner du temps<br />

n’est plus possible... Afin de combattre<br />

nos problématiques de temps, nous<br />

avons identifié que gagner du temps<br />

est considérablement moins utile que<br />

d’arrêter d’en perdre. C’est sur cette<br />

base que nous avons décliné des<br />

bonnes pratiques, puis des bonnes attitudes<br />

et enfin des bons outils. Nous<br />

l’avons testé et ça marche…<br />

Pourquoi manque-t-on de temps ?<br />

L’organisation ou plutôt la désorganisation<br />

est notre pire ennemi. Un degré<br />

d’exigences toujours plus pressant,<br />

une instantanéité quasi permanente,<br />

la vie professionnelle est devenue<br />

en seulement quelques années, une<br />

épreuve d’endurance pour nombre<br />

d’entre nous.<br />

souffre d’une organisation nébuleuse.<br />

S’est associée à l’ère du numérique,<br />

l’instantanéité. Tout va plus vite, c’est<br />

un fait. A peine obtenue, l’information<br />

doit être mise à disposition et visible<br />

par tout le monde sans délais. Des<br />

études ont récemment démontré qu’un<br />

client n’est disposé à attendre une réponse<br />

que 24 h tout au plus. Pire, 73 %<br />

d’entre eux s’attendent à une réponse<br />

en temps réel quand il s’agit du grand<br />

public.<br />

L’immédiateté a ses avantages mais<br />

elle s’opère au détriment d’autres paramètres.<br />

Vous êtes-vous déjà interrogé<br />

sur le nombre de fois dans une seule<br />

et même journée, où vous avez dû<br />

mettre votre travail en pause pour répondre<br />

à une question, là, maintenant,<br />

tout de suite ? Et combien de temps<br />

vous est ensuite nécessaire pour vous<br />

reconcentrer sur ce que vous étiez en<br />

train de faire ? La réponse a probablement<br />

de quoi surprendre.<br />

Démocratisation des smartphones<br />

oblige, nous sommes, pour beaucoup<br />

d’entre nous, friands des nouvelles<br />

applications. Avez-vous remarqué que<br />

nous les abandonnons après quelques<br />

utilisations ?<br />

Pour l’anecdote, lors de notre analyse,<br />

nous avons abordé la vie hors<br />

de l’entreprise. Nous nous sommes<br />

alors aperçus que nous avions vécu<br />

la même expérience avec une application<br />

permettant de gérer la liste des<br />

courses. Pour l’utiliser, il faut parcourir<br />

les rayons en poussant le chariot d’une<br />

main en tenant dans l’autre un smartphone<br />

puis, tenter d’attraper le produit<br />

convoité, lire son code-barres, le<br />

mettre dans le chariot et enfin, le rayer<br />

de l’application «liste de courses» alors<br />

que le téléphone s’est entretemps remis<br />

en veille. Inutile de continuer les<br />

acrobaties, nous n’avons pas trouvé le<br />

fameux « gain » de temps.<br />

Adopter un découpage de bon sens<br />

pour des processus efficaces<br />

Dans la vie professionnelle, c’est la<br />

même chose. Avoir une multitude de<br />

solutions logicielles qui font toutes gagner<br />

du temps, nous contraint à jongler<br />

entre trop d’interfaces ; ce qui s’avère<br />

plus néfaste que bénéfique.<br />

Une des bonnes pratiques en entreprise<br />

consiste à éviter les logiciels<br />

Le constat est sans appel : le traitement<br />

de l’administratif réclame du<br />

temps. Mettre à jour, vérifier, valider<br />

et tracer les informations, sont autant<br />

d’actions qu’imposent aujourd’hui les<br />

exigences normatives. Peu importe<br />

la fonction ou le secteur d’activité, la<br />

gymnastique d’esprit finit par être épuisante<br />

et s’avère extrêmement chronophage,<br />

surtout si son enchaînement<br />

Florian Gagnard, directeur Produits Qualnet<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 16


LA SOLUTION LOGICIELLE QUI RATIONALISE L’ORGANISATION<br />

INTERNE DE VOTRE PME<br />

Efficace<br />

met votre entreprise en conformité<br />

avec les standards<br />

volontaires et réglementaires<br />

(normes ISO)<br />

Collaborative<br />

facilite et améliore la gestion<br />

des ressources humaines en<br />

publiant un Intranet dédié<br />

aux collaborateurs<br />

Performante<br />

réduit les coûts et optimise le<br />

management des systèmes<br />

Responsabilités<br />

Savoir-faire<br />

Procédures<br />

Organisation<br />

Risques<br />

Processus<br />

Améliorations<br />

Formations<br />

Conformité<br />

Click-N-Manage® est un logiciel de nouvelle génération qui visualise graphiquement,<br />

hiérarchiquement et dynamiquement à travers un intranet dédié aux collaborateurs, les<br />

processus, procédures, fonctions, savoir-faire, risques, indicateurs, projets d’amélioration,<br />

description de fonction des collaborateurs, documents et habilitations.<br />

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QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 17


MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE<br />

Fanny Piederriere,<br />

responsable Marketing Qualnet<br />

prétendant tout faire. Il est utopique<br />

de penser qu’un processus entier peut<br />

être géré sans faille et intégralement<br />

par un seul outil. Il est plus sage et accessoirement<br />

moins coûteux, d’optimiser<br />

les 80 % dudit processus grâce à<br />

une application qui gère les demandes,<br />

les flux courants et les todolist. Pour<br />

les 20 % restants, des logiciels totalement<br />

liés au métier et adressant parfaitement<br />

ses contraintes et ses règles,<br />

mèneront à la perfection, la mission à<br />

laquelle ils sont voués.<br />

Prenons l’exemple d’un processus<br />

n’émanant ni du marketing, ni du développement<br />

: la gestion de congés.<br />

Les 80 % correspondent dans ce cas<br />

à la création de la demande, le formulaire,<br />

le nombre de jours, la validation<br />

des parties prenantes, l’envoi de<br />

courriels, la traçabilité et l’historique<br />

de toutes ces opérations. Les derniers<br />

20 % consistent à les enregistrer et à<br />

les analyser dans un logiciel qui effectuera<br />

les calculs en prenant en compte<br />

les contraintes « métiers » (ancienneté,<br />

statut, convention collective, réglementation,<br />

etc.).<br />

Le premier logiciel pourra aisément<br />

être réutilisé pour tous les processus,<br />

puisqu’il n’aura jamais à prendre en<br />

compte les particularités de chaque<br />

métier. En revanche, il garantira dans<br />

l’ergonomie globale, une homogénéité<br />

de l’interface utilisateur à toute<br />

personne de l’entreprise amenée à<br />

intervenir dans un flux d’informations.<br />

Le second logiciel restera dédié à des<br />

utilisateurs ayant les compétences et<br />

les connaissances pour administrer un<br />

tel outil, traitant et analysant les résultats<br />

de calculs complexes propres à<br />

chaque processus. Ces collaborateurs<br />

n’auront pas à se préoccuper de l’envoi<br />

supposés de courriels, de la traçabilité<br />

des demandes ou encore des diverses<br />

validations hiérarchiques.<br />

Enfin, grâce à un tel découpage, il n’y<br />

a pas d’analyse à faire, de cahiers<br />

des charges à rédiger puis à chiffrer,<br />

ni pour l’un ou ni pour l’autre des outils<br />

en tentant désespérément de faire<br />

déborder leurs spectres fonctionnels.<br />

Concrètement, il s’agit de cesser de<br />

perdre du temps et de monopoliser des<br />

ressources pour faire évoluer des outils<br />

vers des fonctions qui ne sont pas<br />

les leurs.<br />

S’affranchir des éléments parasites<br />

Directement inspirée de l’agilité, deux<br />

outils simples de communication et de<br />

priorisation permettent de gagner un<br />

temps précieux : le tableau blanc et<br />

les post-it… à condition toutefois, de<br />

les utiliser correctement. Voici donc<br />

quelques conseils que nous avons appliqués<br />

en développement comme en<br />

marketing…<br />

Décider…<br />

Lorsque l’on souhaite s’organiser, il<br />

faut accepter de se forcer un peu. Ce<br />

n’est pas un tableau blanc et des petits<br />

papiers de couleurs qui vont soudainement<br />

révolutionner votre méthode de<br />

travail. Il faut admettre qu’il peut y avoir<br />

dans la journée un moment qui ne va<br />

pas être organisé.<br />

Traçabilité et communication<br />

La traçabilité n’est pas le fort du postit.<br />

En revanche c’est probablement<br />

devenu l’un des meilleurs moyens de<br />

communication dans les entreprises.<br />

Nous avons naturellement opté pour<br />

un système de communication et de<br />

priorisation à base de post-it.<br />

Cette méthodologie très inspirée a largement<br />

fait ses preuves, alors pourquoi<br />

la repenser ? Il faut choisir des étapes<br />

simples : « à faire », « en cours », « à<br />

valider », « terminé ». Les informations<br />

doivent rester succinctes, sur un postit,<br />

il faut être synthétique. Les priorités<br />

doivent être rapides à coter : 1 = facile,<br />

2 = normal, 3 = difficile.<br />

Inutile de surcharger les cotations ou<br />

les étapes, l’organisation ne se fait<br />

plus au niveau individuel mais au niveau<br />

de l’équipe. Avec des critères<br />

souples et universels, la responsabilisation<br />

est immédiate et la motivation<br />

bien plus instinctive. Et les résultats<br />

apparaissent vite.<br />

Remettre chaque chose à sa place<br />

permet sans conteste de ne plus dilapider<br />

son temps et le bénéfice ne<br />

s’arrête pas là : diminution du stress,<br />

identification immédiate du travail accompli,<br />

amélioration de la productivité,<br />

gain en communication interservices…<br />

Arrêtons de vouloir gagner du temps<br />

avec l’informatique. Par le passé, cette<br />

technologie a fait merveille en optimisant<br />

massivement les tâches quotidiennes.<br />

Désormais, prenons le temps<br />

d’apprendre à l’utiliser correctement,<br />

capitalisons sur ce que les outils numériques<br />

savent bien faire, avant de<br />

vouloir les améliorer… pour finalement<br />

se retrouver à courir après eux.<br />

Florian Gagnard,<br />

directeur Produits Qualnet<br />

Fanny Piederriere,<br />

responsable Marketing Qualnet<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 18


LE<br />

BPM<br />

NOUVELLE<br />

GÉNÉRATION<br />

Simple, agile, ouvert<br />

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de processus métier et d’une implication forte dans les organismes de standardisation.<br />

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QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 19


PERFORMANCE MÉTIERS<br />

DOSSIER<br />

Le BPM, support de l’amélioration continue<br />

Le Business Process Management est une approche managériale<br />

permettant de s’assurer que les processus sont<br />

mis en œuvre de manière efficace et sécurisée, afin de répondre<br />

aux besoins des clients, tant internes qu’externes.<br />

Si les solutions proposées aujourd’hui arrivent à un haut<br />

degré de maturité, la préparation en amont reste la clé du<br />

succès de cette démarche.<br />

Le business process management<br />

(BPM) ou, gestion des processus<br />

métier dans la langue de Voltaire,<br />

est une démarche d’optimisation des<br />

processus des organisations qui regroupe<br />

l’ensemble des méthodes,<br />

des outils et des technologies. Elle<br />

est destinée à modéliser, à formaliser<br />

et à traiter le cycle de vie des<br />

processus « métier » dans lesquels<br />

collaborent des systèmes et des logiciels<br />

mais aussi – et surtout – des<br />

personnes, à savoir, les clients, les<br />

fournisseurs, les partenaires et bien<br />

sûr, les collaborateurs de la structure<br />

concernée.<br />

Il n’y a généralement pas une seule<br />

raison mais un faisceau de raisons<br />

convergentes qui poussent les entreprises<br />

quelle que soit leur taille, PMI-<br />

PME, ETI, filiales de grands groupes<br />

ou même, ces derniers dans leur<br />

ensemble, à lancer un projet BPM.<br />

Pêle-mêle, il peut s’agir de se conformer<br />

à de nouvelles règlementations,<br />

de délivrer plus rapidement des produits<br />

ou des services vers leurs marchés,<br />

d’améliorer la productivité des<br />

équipes et de favoriser la collaboration<br />

entre les services, d’assurer la<br />

traçabilité des opérations au sein de<br />

structures partenariales parfois complexes<br />

pour par exemple, apporter<br />

une réponse rapide aux attentes des<br />

clients et mieux satisfaire leurs exigences.<br />

Les logiciels de BPM achèvent aujourd’hui<br />

une évolution entamée il<br />

y a environ six ans. Construits au<br />

départ sur des moteurs d’exécution<br />

et d’automatisation des processus<br />

presque exclusivement orientés vers<br />

les ressources informatiques des organisations,<br />

ils intègrent désormais<br />

en amont, une dimension orientée<br />

vers les professionnels « métier » en<br />

incluant des outils de modélisation<br />

et en aval, une dimension d’analyse<br />

et de management fonctionnels au<br />

moyen de fonctions de pilotage évoluées.<br />

Ces fonctionnalités au départ gérées<br />

le plus souvent dans des ensembles<br />

logiciels distincts, sont aujourd’hui regroupées<br />

dans un seul et même ensemble<br />

; ce qui poussent les éditeurs<br />

à parler désormais de solution ou de<br />

suite BPM.<br />

Les objectifs stratégiques et opérationnels<br />

Le point de départ de toute démarche<br />

BPM se matérialise par une définition<br />

claire des objectifs attendus. La définition<br />

de ces objectifs est primordiale<br />

pour garantir l’adhésion des parties<br />

prenantes à la démarche BPM tout au<br />

long du projet.<br />

Les objectifs communément rencontrés<br />

s’articulent autour des enjeux<br />

d’amélioration de la performance,<br />

d’alignement des systèmes d’information<br />

avec les processus « métier » et<br />

de mise en conformité réglementaire.<br />

Le principal écueil que rencontre les<br />

organisations réside dans le manque<br />

d’adhésion qui le plus souvent, à pour<br />

origine l’absence ou l’inadéquation<br />

des objectifs avec les besoins et les<br />

moyens mis en œuvre pour déployer<br />

la démarche.<br />

Pour fiabiliser une démarche BPM, il<br />

est indispensable de définir dès le lancement<br />

du projet des indicateurs de<br />

performance ou KPI (de l’anglais, key<br />

performance indicators) afin d’évaluer<br />

dans le temps la valeur ajoutée. Pour<br />

que cette évaluation soit pertinente, il<br />

L’adéquation entre la démarche déployée et les besoins réels est primordiale © W4<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 20


PERFORMANCE MÉTIERS<br />

faut définir des indicateurs quantitatifs<br />

ainsi que qualitatifs. Des notions<br />

même difficiles à évaluer comme la<br />

satisfaction des clients doivent figurer<br />

dans le tableau de bord de performance.<br />

Les KPI doivent qualifier des<br />

notions évidentes et immédiatement<br />

exploitables par les managers. Ils<br />

doivent dans la mesure du possible,<br />

faire consensus auprès de toutes les<br />

parties prenantes au projet et constituer<br />

de véritables outils d’aide à la<br />

décision.<br />

Périmètre du projet BPM et cadre<br />

Les processus « métier » et « support<br />

» qui possèdent un gisement de<br />

productivité et d’amélioration important<br />

sont les meilleurs candidats à<br />

la mise en place d’une démarche de<br />

BPM.<br />

Le projet peut s’inscrire dans une politique<br />

du changement de portée globale<br />

pour l’organisation (siège social,<br />

unités de production, filiales, réseaux<br />

de distribution, etc.) ou simplement<br />

quelques entités prioritaires.<br />

Lorsque la stratégie d’optimisation est<br />

initiée de manière globale sous l’impulsion<br />

d’une direction centrale, il est<br />

primordial que des relais de management<br />

soient définis dès le début de la<br />

démarche à l’intérieur de chacune des<br />

entités concernées afin que le projet<br />

BPM ne soit pas perçu comme découplés<br />

des réalités opérationnelles.<br />

Un bon moyen de mobiliser les acteurs<br />

de terrain consiste à prioriser<br />

les cibles (processus, business unit,<br />

etc .) en concentrant les efforts sur les<br />

zones à fort potentiel d’optimisation.<br />

Pour fiabiliser la mise en œuvre d’une<br />

démarche BPM, il est nécessaire de<br />

nommer des responsables, dont le<br />

rôle est défini pour chaque étape du<br />

projet. Ces responsables suivent la<br />

coordination de la démarche BPM et<br />

son déploiement. Le succès du projet<br />

dépend aussi largement de la capacité<br />

de l’organisation à créer un support<br />

structuré qui décrit les objectifs,<br />

le planning prévisionnel incluant les<br />

jalons permettant le suivi d’avancement,<br />

les rôles et les responsabilités<br />

en regard des moyens et des ressources<br />

et les indicateurs de performance.<br />

Le reporting peut être annexé<br />

à ce document-cadre ou, faire l’objet<br />

d’un second document indépendant<br />

qui recensera les méthodologies déjà<br />

en œuvre dans l’organisation et listera<br />

les nouveaux indicateurs à prendre en<br />

compte.<br />

Mettre en place une gouvernance<br />

Historiquement, les projets BPM<br />

étaient souvent portés par les directions<br />

« qualité » ou par les DSI. Les directions<br />

« organisation » prennent désormais<br />

place dans le déploiement de<br />

ces démarches. Au moins un membre<br />

de l’équipe de direction doit supporter<br />

la démarche pour crédibiliser le projet<br />

BPM au sein de l’entreprise. Il est garant<br />

de l’allocation des moyens et des<br />

ressources et doit être épaulé par une<br />

communication interne efficace.<br />

Dans le but d’accompagner la démarche<br />

et de valider les orientations<br />

prises, un comité BPM peut être mis<br />

en place pour suivre et ajuster le plan<br />

de déploiement, veiller à la bonne intégration<br />

de la méthodologie et à son<br />

amélioration continue, assurer la définition<br />

des besoins en compétences<br />

ou en formation et surtout, assurer<br />

l’animation et le suivi de la formation<br />

de la communauté des responsables<br />

de processus et des relais qui<br />

les assistent au plus près du terrain.<br />

Compte tenu de ce périmètre de responsabilité,<br />

il est concevable que la<br />

majorité des membres du comité BPM<br />

soit issue de la DSI.<br />

Les intervenants et leurs domaines<br />

de compétences<br />

Le spectre des compétences relatives<br />

au BPM que les responsables « métier<br />

» concernés doivent maîtriser<br />

est relativement étendu. Certes, certaines<br />

solutions logicielles intègrent<br />

des outils qui permettent de décrire et<br />

de modéliser les processus au terme<br />

d’une formation de courte durée (un à<br />

deux jours). Dans de nombreux cas,<br />

les membres de la cellule BPM dispensent<br />

eux-mêmes les formations<br />

nécessaires aux équipes impliquées<br />

dans la démarche.<br />

Le champ des compétences devant<br />

être assimilé comprend le management<br />

par processus, l’acquisition des<br />

connaissances liées à la modélisation<br />

et à la création du référentiel, l’optimisation<br />

d’un processus ainsi que la<br />

gestion des cycles d’évolution des référentiels.<br />

Dans le cadre d’un projet BPM, il<br />

est important de remettre en question<br />

de façon régulière l’adéquation<br />

entre la démarche déployée et les<br />

besoins réels. Les dispositifs peuvent<br />

être sous-évalués ou surévalués par<br />

rapport aux objectifs. Une initiative<br />

d’amélioration continue permet au besoin<br />

de redimensionner le projet et de<br />

s’assurer que les moyens sont adaptés<br />

aux actions engagées.<br />

Surtout, l’amélioration continue participe<br />

à la pénétration extensive de<br />

la démarche en permettant à l’organisation<br />

de capitaliser l’expérience<br />

acquise dans l’automatisation de ses<br />

processus. C’est donc potentiellement<br />

l’un des outils les plus efficaces<br />

pour permettre l’adhésion des entités<br />

qui rejoignent la démarche globale en<br />

cours de route.<br />

Thierry PIGOT<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 21


PERFORMANCE MÉTIERS<br />

DOSSIER<br />

ViFlow, modélisation des processus<br />

pour Ausy<br />

Les clients s’adressent à Ausy pour des besoins très spécifiques,<br />

ce sont plutôt des grands groupes dans l’aéronautique,<br />

l’énergie et d’autres secteurs, tels qu’Airbus, Safran<br />

ou encore, Thalès. Avec le rachat de l’allemand Elan en<br />

2009, Ausy a choisi d’unifier ses référentiels en s’appuyant<br />

sur la solution de management des processus Viflow.<br />

Ausy est une société d’ingénierie en<br />

hautes technologies intervenant dans<br />

un panel de domaines aussi vaste que<br />

l’aéronautique et la défense, les télécoms<br />

et le multimédia, les services et<br />

les transports, la banque et la finance,<br />

l’énergie et la santé... Avec un siège social<br />

à Issy les Moulineaux, cette société<br />

employant environ 4.400 personnes,<br />

possède 19 sites en France et de nombreuses<br />

implantations à l’international<br />

dont l’Allemagne, le Benelux, les Pays-<br />

Bas, la Roumanie, le Royaume-Uni, la<br />

Suède ou encore l’Inde.<br />

A l’origine, le système qualité d’Ausy<br />

était statique. Les procédures existaient<br />

sous forme papier avec une<br />

maintenabilité difficile. L’accès à cette<br />

information se faisait par un Intranet<br />

peu convivial. La société a souhaité<br />

s’équiper d’un outil afin de modéliser<br />

ses processus en permettant la visualisation<br />

des interactions et en facilitant<br />

la gestion de plusieurs versions, métier,<br />

site ou pays issues d’un même référentiel<br />

pour la totalité du groupe.<br />

En 2009, Ausy a racheté la société allemande<br />

Elan, qui envisageait d’utiliser<br />

le produit ViFlow pour son système de<br />

management de la qualité. A des fins<br />

d’harmonisation des pratiques transnationales,<br />

la direction de la <strong>Qualité</strong> du<br />

groupe a décidé de démarrer le projet<br />

de remodélisation du système qualité<br />

du groupe avec cet outil commun.<br />

Le projet, qui a démarré sur les sites<br />

français, était colossal. Il fallait prendre<br />

en main l’outil tout en formalisant l’ensemble<br />

des processus du système<br />

qualité.<br />

L’outil informatique a été maitrisé assez<br />

rapidement. Toutes les procédures ont<br />

été modélisées à travers ViFlow avec<br />

un niveau de détails de plus en plus important<br />

au fur et à mesure de l’avance<br />

du projet. « En effet, la navigation entre<br />

les processus étant particulièrement aisée,<br />

on peut se permettre un niveau de<br />

détail important tout en conservant un<br />

système clair et simple d’utilisation »,<br />

déclare M. Martin, responsable <strong>Qualité</strong>.<br />

Le système qualité modélisé via l’outil<br />

Viflow est aujourd’hui le référentiel de<br />

qualité du groupe (Core Model) reposant<br />

sur une centralisation totale de<br />

l’information.<br />

La maintenabilité du système est devenue<br />

simple grâce au dynamisme de<br />

l’outil. De puissantes fonctions de recherche<br />

permettent très rapidement de<br />

remplacer des termes dans l’ensemble<br />

des données.<br />

Des procédures complètes, une maintenabilité<br />

simplifiée mais aussi la diffusion<br />

rapide de l’information, grâce à<br />

la publication des procédures... l’ensemble<br />

des collaborateurs d’Ausy peut<br />

visualiser les informations des processus<br />

via une page Web. L’information<br />

circule donc facilement à travers les<br />

différents services et les différents rôles<br />

de chacun. L’intégration d’un nouveau<br />

collaborateur dans le groupe est aussi<br />

facilitée.<br />

Un système qualité est important en interne<br />

et selon M. Martin cela revêt également<br />

une grande importance vis-àvis<br />

des clients. Lors d’un audit ou d’une<br />

visite chez un client, Ausy n’hésite pas<br />

à mettre en avant son système qualité.<br />

M. Martin poursuit : « Cela permet de<br />

contrôler notre façon de travailler, l’outil<br />

est un garant de notre qualité. Un<br />

outil tel que ViFlow permet également<br />

de démontrer la conformité à des modèles<br />

reconnus en positionnant leurs<br />

exigences au niveau des instances<br />

de sous-processus les supportant ; à<br />

noter que le groupe Ausy est certifié<br />

ISO 9001:2008, EN9100:2009, CMMi<br />

Dev1.3 level 3 ». La multitude de documents<br />

liés et de commentaires présents<br />

dans les procédures modélisées<br />

est une capitalisation du savoir-faire<br />

d’Ausy.<br />

Après une mise en place sur les sites<br />

français, le projet s’est étendu sur les<br />

sites étrangers, suivant la progression<br />

internationale d’Ausy. Et là encore,<br />

l’outil a fait ses preuves. ViFlow est<br />

particulièrement bien adapté au projet<br />

multi-site car il permet de prendre<br />

en compte les spécificités de chaque<br />

pays (traductions, différences des lois,<br />

formalisme …).<br />

Quelle que soit la taille de l’entreprise<br />

ou son secteur d’activité, la notion de<br />

processus concerne toutes les organisations.<br />

La modélisation peut se<br />

faire à différents niveaux (stratégique,<br />

groupe, unité de production, procédure<br />

de travail). Elle vise dans tous les cas<br />

à l’amélioration des performances globales<br />

de l’organisation.<br />

Kiran LUMETT<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 22


GarGantua 7<br />

La solution de gestion de processus<br />

GED & WORKFLOW<br />

J Productivité<br />

J Rapidité<br />

J Sécurité<br />

SOLUTION MODULAIRE<br />

J Outil de cartographie des processus<br />

J Boîte personnalisée de réception des tâches<br />

J Statistiques et rapports<br />

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QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 23


PERFORMANCE MÉTIERS<br />

DOSSIER<br />

Les dix conseils d’Avanteam<br />

pour réussir son projet<br />

L’automatisation des processus métiers est devenue un<br />

levier incontournable pour les entreprises qui souhaitent<br />

gagner en agilité, en visibilité et en conformité. Il est important<br />

avant de franchir le pas, de prendre en compte un<br />

certain nombre de critères tant pour mener à bien le projet<br />

que pour choisir une solution logicielle.<br />

considérer les modes de communication<br />

(local, à distance, sur plusieurs<br />

sites ou pays, etc.) et d’établir<br />

une liste des personnes et des<br />

groupes de travail en indiquant leurs<br />

prérogatives et leurs droits d’accès.<br />

Le marché du business process<br />

management (BPM) connaît une<br />

croissance à deux chiffres depuis<br />

plusieurs années. C’est ce qui explique<br />

qu’on voit apparaître de plus<br />

en plus d’acteurs et d’offres avec<br />

des fonctionnalités et des approches<br />

différentes.<br />

En s’appuyant sur plus de quinze années<br />

d’expérience dans la mise en<br />

œuvre de projets de dématérialisation<br />

et d’automatisation de processus<br />

auprès d’une centaine de clients<br />

issus de tous secteurs d’activité, les<br />

équipes d’Avanteam ont en quelque<br />

sorte, conçu un véritable guide permettant<br />

de se lancer dans l’aventure<br />

sans risquer d’oublier la moindre<br />

étape, aussi banale puisse-t-elle paraître.<br />

Faire une étude d’opportunité<br />

Lorsqu’on se lance dans une démarche<br />

d’automatisation de processus<br />

il vaut mieux commencer par une<br />

étude d’opportunité afin tout d’abord,<br />

d’identifier les processus qui méritent<br />

d’être automatisés. Il s’agit en<br />

général de processus stratégiques<br />

pour l’entreprise, ce qui permet d’escompter<br />

que leur dématérialisation<br />

va générer un important retour sur<br />

investissement.<br />

Parmi les principaux avantages que<br />

l’on est en droit d’attendre d’une telle<br />

démarche, figurent la réduction des<br />

coûts et des délais de traitement, la<br />

suppression des erreurs de saisie,<br />

un meilleur contrôle interne, la réponse<br />

aux exigences réglementaires<br />

et une amélioration de la relation<br />

clients-fournisseurs.<br />

L’étude d’opportunité doit aussi permettre<br />

de mieux anticiper les gains<br />

et les freins potentiels et, accessoirement,<br />

s’assurer que les responsables<br />

opérationnels concernés sont<br />

prêts à s’impliquer dans le projet<br />

pour la part qui les concerne.<br />

Pour chaque processus stratégique<br />

identifié comme relavant de<br />

la démarche d’automatisation, il est<br />

important de l’analyser en profondeur<br />

pour bien appréhender son<br />

périmètre. Au plan informationnel,<br />

il faut recenser les flux de documents<br />

et d’informations, les modalités<br />

d’acquisition des données et les<br />

ressources informatiques sollicités<br />

comme la comptabilité, l’ERP, etc.<br />

Au niveau des processus, il faut tenir<br />

compte de la gestion des circuits<br />

de traitements, de l’Intégration des<br />

règles de gestion et de routage et<br />

identifier les étapes critiques, les délais<br />

d’intervention et les modalités de<br />

relance.<br />

Enfin, au plan organisationnel, il est<br />

important de vérifier la conformité de<br />

l’organigramme avec les circuits de<br />

décision au sein de l’entreprise, de<br />

Définir le cadre du projet<br />

Bien sûr, un processus quel qu’il<br />

soit est un ensemble qui ne repose<br />

pas exclusivement sur un type de<br />

traitement donné, sur un logiciel ou<br />

même, un groupe de traitements numériques.<br />

Pour chaque processus devant être<br />

automatisé, il faut évaluer comment<br />

il se décompose. Quelles en sont les<br />

grandes étapes ? Qu’est ce qui peut<br />

être automatisé ?<br />

Il convient aussi d’identifier les<br />

sources de données. Quelles méthodes<br />

et quelles technologies<br />

sont nécessaires pour les capturer<br />

? Quel workflow emprunter pour<br />

traiter ces données ? Comment<br />

s’intègrent-elles dans le système<br />

d’information ? Existe-t-il un cadre<br />

réglementaire devant être respecté ?<br />

L’autre élément fondamental dans<br />

la mise en place du projet consiste<br />

à mobiliser les moyens humains et<br />

à fixer un calendrier pour sa mise en<br />

œuvre. Quelle équipe va conduire<br />

le projet ? Comment s’organiser en<br />

interne ? Sur quel planning s’engager<br />

? Comment anticiper la conduite<br />

du changement ?<br />

S’organiser en mode projet<br />

S’il est essentiel que la direction générale<br />

soit partie prenante du projet,<br />

il convient aussi de repenser l’organisation<br />

afin de ne pas brider l’outil<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 24


PERFORMANCE MÉTIERS<br />

de dématérialisation sur les flux et<br />

les processus existants.<br />

Il est indispensable d’intégrer tous<br />

les composants potentiellement liés<br />

au projet de dématérialisation (fonctionnel,<br />

technologique, juridique,<br />

etc.), de mobiliser les équipes en<br />

faisant participer le « métier » et l’informatique.<br />

Enfin, il faut s’efforcer<br />

d’obtenir l’adhésion des fournisseurs<br />

concernés par l’évolution des procédures.<br />

Voir grand, commencer petit<br />

Même s’il est légitime d’envisager<br />

l’automatisation d’un nombre important<br />

de processus, il est préférable<br />

de commencer par un processus<br />

simple où les résultats seront rapidement<br />

visibles.<br />

En faisant le choix d’une solution<br />

rapidement opérationnelle et facilement<br />

accessible aux responsables<br />

« métier », ces derniers seront autonomes<br />

dans la gestion de leur application<br />

et pourront d’autant mieux<br />

la garder en ligne avec la stratégie<br />

définie.<br />

L’implication des utilisateurs est évidemment<br />

primordiale pour assurer<br />

le succès du projet. A cette fin, il faut<br />

leur offrir une nouvelle perspective<br />

dans leur façon de travailler. Une<br />

vue du processus cible facile à comprendre,<br />

en favorisera l’appropriation<br />

par les équipes « métier » ainsi<br />

qu’une collaboration efficace avec<br />

l’informatique.<br />

Intégration au système d’information<br />

Tout projet de BPM nécessite potentiellement<br />

des interactions avec le<br />

système d’information (SI).<br />

Ainsi dans le cas du traitement automatisé<br />

des factures fournisseurs,<br />

l’application BPM va récupérer le fichiers<br />

des tiers et le plan comptable<br />

pour pouvoir imputer les factures<br />

aux bons fournisseurs et procéder<br />

à leur ventilation comptable et analytique.<br />

L’application BPM aura également<br />

à échanger avec l’application<br />

comptable voire, l’ERP pour faire le<br />

rapprochement entre les factures,<br />

les commandes et les bons de réception,<br />

procéder au paiement des<br />

factures, générer l’écriture comptable,<br />

etc. Il est donc essentiel de<br />

définir les protocoles d’échanges<br />

entre l’application BPM et le système<br />

d’information dès le départ.<br />

Même si certaines technologies<br />

comme la lecture automatique de<br />

documents peuvent répondre à certaines<br />

exigences de performance et<br />

de productivité, leur utilisation ne se<br />

justifie qu’à partir d’un volume à traiter<br />

important. Il faut en outre compter<br />

avec un investissement supplémentaire.<br />

Il faut donc estimer le retour sur investissement<br />

et n’automatiser que<br />

ce qui mérite réellement de l’être. Il<br />

est inutile d’ajouter de la complexité<br />

ou un surcoût.<br />

Externaliser si possible<br />

Dès l’étude d’opportunité, il est possible<br />

d’envisager l’externalisation de<br />

certains traitements comme la numérisation<br />

ou le vidéocodage des<br />

documents ; opérations qui ne pas<br />

de valeur ajoutée pour les collaborateurs.<br />

Entre tout traiter en internet ou tout<br />

externaliser, il existe une solution<br />

hybride qui consiste par exemple à<br />

réaliser la lecture automatique de<br />

documents ou l’archivage en mode<br />

SaaS (software as a service) et à<br />

déployer la solution de workflow en<br />

interne pour le traitement et le suivi<br />

des processus (factures, achats,<br />

courriers, absences, congés, etc.).<br />

Choisir une solution transversale<br />

Une solution transversale sera capable<br />

de supporter une grande<br />

variété de processus et de règles<br />

« métier ». Il importe de privilégier<br />

un logiciel accessible aux opérationnels,<br />

permettant aux acteurs<br />

« métier » de reconfigurer facilement<br />

leurs processus sans passer par des<br />

développements lourds et onéreux.<br />

A ce titre, l’interface-utilisateur et<br />

l’ergonomie de l’application revêtent<br />

une importance stratégique. Il est<br />

indispensable que les utilisateurs<br />

soient en mesure de s’en servir<br />

après une formation d’une heure,<br />

voir une simple formation en ligne.<br />

Pour rentabiliser au maximum une<br />

plateforme de dématérialisation, il<br />

est possible d’encourager les fournisseurs<br />

à utiliser la facturation électronique<br />

afin de minimiser les coûts<br />

liés à la numérisation des factures<br />

imprimées ou des courriers. Cette<br />

action peut prendre la forme d’un<br />

« portail fournisseurs » pour mettre<br />

à leur disposition les informations<br />

liées au traitement de leurs factures<br />

et minimiser le temps passé par<br />

les équipes à répondre à leurs demandes<br />

d’information. En repensant,<br />

le rapprochement entre les factures,<br />

les réceptions, les commandes, etc.,<br />

le processus des achats peut être<br />

optimisé tout en permettant une automatisation<br />

complète du cycle.<br />

La dématérialisation d’autres processus<br />

critiques (achats, courriers,<br />

qualité, ressources-humaines, service-client,<br />

etc.) avec l’outil BPM<br />

choisi ajoute à la rentabilité du<br />

projet, d’où l’importance d’en tenir<br />

compte lors du choix de la solution.<br />

Richard Garcia, Directeur de Projets<br />

ECM & BPM chez Avanteam<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 25


PERFORMANCE MÉTIERS<br />

DOSSIER<br />

Standards et bonnes pratiques,<br />

le duo gagnant du BPM<br />

Dans un contexte de complexité grandissante des métiers<br />

et des technologies marqué par le déploiement des<br />

solutions collaboratives sur mesure en un temps record,<br />

l’adoption des standards apporte une aide considérable.<br />

Reste que les bonnes pratiques sont indispensables pour<br />

réussir son projet de BPM. Editeur de solutions d’automatisation<br />

des processus métier, W4 le constate sur le terrain.<br />

Les modèles tiennent une place prépondérante<br />

en informatique et l’adoption<br />

d’une notation communément admise<br />

est un atout majeur pour réussir<br />

un projet. Pour les processus métier,<br />

le standard BPMN –Business Process<br />

Model and Notation – de l’Open Management<br />

Group (OMG) a gagné en maturité.<br />

Sa version 2.0 (2011) est issue<br />

d’un long travail collectif de normalisation,<br />

rassemblant des experts chevronnés,<br />

des consultants et des éditeurs…<br />

BPMN2.0 s’est imposé grâce à un<br />

éventail complet d’éléments destinés<br />

à modéliser les activités intervenant<br />

dans un processus, du plus simple au<br />

plus complexe. Devenue incontournable<br />

en phase d’analyse (BPA), elle<br />

s’impose aussi de plus en plus à l’exécution.<br />

Cet aspect a de quoi séduire<br />

les éditeurs de suites BPM (BPMS) et<br />

les incite aussi à apporter leur pierre à<br />

l’effort de standardisation pour clarifier<br />

certains points ambigus, notamment<br />

concernant le comportement à adopter<br />

à l’exécution.<br />

L’utilisation de modèles BPMN2.0,<br />

agnostiques en termes d’outillage, facilite<br />

d’abord la communication entre les<br />

gens du métier, ayant la connaissance<br />

fonctionnelle des services à fournir et<br />

les équipes informatiques chargées<br />

de produire les logiciels. Les résultats<br />

livrés sont ainsi plus conformes aux<br />

attentes. Cette banalisation de BPMN<br />

rend aussi les compétences plus faciles<br />

à trouver sur les projets. Surtout,<br />

à défaut d’être encore réellement interopérables<br />

c’est-à-dire, capables de<br />

communiquer à l’exécution, les modèles<br />

deviennent inter-échangeables<br />

– compatibles d’un outil de conception<br />

à l’autre – ce qui accroît le potentiel de<br />

réutilisation et de collaboration.<br />

Sur le terrain, les DSI aussi évoluent,<br />

ne limitant plus le BPMN à un outil<br />

de représentation de flux séquentiels.<br />

Elles comprennent sa complétude pour<br />

rendre les procédures conformes et<br />

son apport pour implémenter des processus<br />

ad-hoc, où les activités peuvent<br />

s’exécuter de façon non séquentielle,<br />

voire complètement désordonnée. Les<br />

chorégraphies (diagrammes BPMN de<br />

collaboration) séduisent par leur capacité<br />

à décrire comment les intervenants<br />

s’échangent l’information pour mieux<br />

collaborer. La richesse de la norme en<br />

termes d’événements et de messages<br />

ouvre des portes pour le traitement<br />

d’événements complexes (CEP), permettant<br />

de déployer des solutions plus<br />

modulaires grâce à des processus capables<br />

de s’invoquer mutuellement de<br />

manière normée, par envoi de messages.<br />

Les standards ne suffisent pas<br />

Il y a cependant danger à tout attendre<br />

de l’adoption de BPMN2.0, d’abord<br />

parce que son périmètre est restreint<br />

aux activités du processus. Or, l’automatisation<br />

des processus dans le<br />

monde réel reste indissociable d’autres<br />

aspects.<br />

Par exemple, des extensions sont indispensables<br />

pour associer des rôles<br />

aux participants liés aux activités : si<br />

les pools et swim lanes BPMN constituent<br />

un embryon de solution pour décrire<br />

les aspects organisationnels, les<br />

mécanismes prévus dans la norme à<br />

cet effet restent limités. Les éditeurs<br />

de BPMS doivent donc proposer des<br />

possibilités de décrire les organisations<br />

dont sont issus ces acteurs<br />

(utilisateurs, groupes d’utilisateurs,<br />

hiérarchies…) et des fonctionnalités<br />

pragmatiques répondant aux scénarios<br />

à couvrir. De même, si la traçabilité<br />

et le pilotage des processus sont<br />

inhérents au BPM, rien dans la norme<br />

ne s’y rapporte. Ces aspects, indispensables<br />

à la qualité, doivent être couverts<br />

par les outils choisis.<br />

Autre exemple, la modélisation, au<br />

moins partielle, du système d’information<br />

où résident les données manipulées<br />

dans les processus est un passage<br />

obligé, synonyme d’intégration de<br />

bases de données, fichiers Excel, annuaires<br />

LDAP, services web, systèmes<br />

de GED... Cet aspect sort du périmètre<br />

de BPMN et l’on retombe alors souvent<br />

sur des solutions propriétaires. Pour<br />

conserver les avantages de l’adoption<br />

des normes, il faut pourtant privilégier<br />

les extensions vers d’autres standards.<br />

Ainsi, pour les data objects et data<br />

stores de BPMN, mieux vaut s’appuyer<br />

sur UML (Unified Modeling Language)<br />

qui permet en outre de couvrir les usecases.<br />

L’utilisation d’UML en renfort de<br />

BPMN semble naturelle et les éditeurs<br />

commencent à proposer des solutions<br />

combinant les deux normes. Pour la<br />

gestion de documents, indispensable<br />

dans une démarche de dématérialisation,<br />

le support de CMIS (Content<br />

Management Interoperability Services)<br />

est une option intéressante.<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 26


PERFORMANCE MÉTIERS<br />

Pour d’autres aspects encore, aucune<br />

norme ne s’impose : description<br />

des organisations, mais aussi règles<br />

« métier » (les gateways BPMN n’en<br />

couvrent qu’un petit ensemble), indicateurs<br />

« métier », interfaces utilisateur...<br />

Le pragmatisme reste alors de rigueur<br />

pour choisir l’outil le plus adapté au<br />

besoin.<br />

Les bonnes pratiques indispensables<br />

à l’agilité<br />

L’expérience de W4 montre clairement<br />

que si l’on n’adopte pas d’emblée un<br />

certain nombre de bonnes pratiques,<br />

le choix des standards, s’il est un facteur<br />

favorable, ne suffit pas à garantir<br />

le succès d’un projet de BPM. Fini le<br />

temps des applications built to last,<br />

nous sommes dans l’ère du built for<br />

change. Or l’agilité ne se décrète pas,<br />

elle s’anticipe et se conçoit. Et le respect<br />

de certaines bonnes pratiques<br />

permet de l’accroitre considérablement.<br />

Le développement piloté par les modèles<br />

(MDD) est par exemple, une approche<br />

reconnue comme efficace pour<br />

rendre les solutions plus agiles. Elle<br />

est du reste, assez naturelle pour donner<br />

tout son sens aux représentations<br />

visuelles BPMN et UML.<br />

En amont, pour modéliser le changement,<br />

la définition des besoins avec<br />

les parties prenantes du projet doit en<br />

priorité identifier ce qui sera amené à<br />

faire varier les processus, de manière<br />

spécifique au domaine fonctionnel.<br />

C’est un travail indispensable pour<br />

éviter la rigidité des processus, favoriser<br />

leur flexibilité et leur adaptabilité<br />

dans le temps. Il est donc essentiel, en<br />

avance de phase, de se focaliser sur<br />

les éléments du modèle susceptibles<br />

d’être les vecteurs du changement.<br />

Le paramétrage des règles métier par<br />

les éléments variables du modèle est<br />

une autre pratique permettant d’obtenir<br />

des workflows adaptables dans le<br />

temps, permettant la prise en compte<br />

de valeurs ou de seuils conditionnels,<br />

d’autres politiques d’assignation, de<br />

nouvelles unités, de mécanismes de<br />

notifications différents, etc.<br />

Enfin, pour simplifier les choses et<br />

faciliter la maintenance, le souci permanent<br />

du découpage des problèmes<br />

en fonction du domaine auxquels ils<br />

appartiennent est vital. C’est ce que<br />

les anglo-saxons appellent separation<br />

of concerns : la distinction claire de<br />

couches logicielles dédiées (présentation,<br />

logique métier, accès aux données,<br />

persistance…) est essentielle.<br />

Un couplage lâche entre ces couches<br />

favorise l’ouverture, l’adaptabilité et la<br />

portabilité des composants. Cette pratique<br />

de répartition du travail s’applique<br />

aussi à un autre niveau. Alors que les<br />

experts fonctionnels modélisent le<br />

monde métier, il incombe aux éditeurs<br />

de fournir les outils pour automatiser<br />

les processus (moteurs d’orchestration,<br />

suivis graphiques, tableaux de<br />

bords, consoles de pilotage…) et pour<br />

offrir intrinsèquement le support de ces<br />

bonnes pratiques.<br />

Conclusion<br />

La norme BPMN2.0 est suffisamment<br />

complète pour inciter les parties prenantes<br />

des projets de BPM à l’adopter.<br />

Cependant, son périmètre ne suffit<br />

pas à produire des applications basées<br />

sur des processus métier. L’adoption<br />

des standards est un facteur favorable<br />

mais ne peut garantir à elle seule le résultat<br />

si l’on ne respecte pas aussi les<br />

bonnes pratiques, en particulier celles<br />

se focalisant sur l’agilité.<br />

Pour pallier ces manques et pour s’appuyer<br />

sur les pratiques gagnantes, il<br />

faut s’orienter vers la technologie offrant<br />

le meilleur compromis. Le support<br />

scrupuleux de BPMN2.0, l’ouverture<br />

vers d’autres normes, notamment UML<br />

et CMIS, la richesse des extensions<br />

fonctionnelles pour couvrir les autres<br />

aspects (structures organisationnelles,<br />

données métier, interfaces utilisateur,<br />

règles…) et le respect des bonnes pratiques<br />

doivent orienter ce choix.<br />

Riche de cette expérience auprès de<br />

ses clients et des organismes de normalisation,<br />

W4 met sur le marché W4<br />

BPMN+, une suite BPM ouverte, basée<br />

sur les standards, capable d’exécuter<br />

directement des processus BPMN2.0,<br />

favorisant la mise en place des bonnes<br />

pratiques pour apporter une réponse<br />

moderne et pragmatique aux projets<br />

de BPM.<br />

Jean-Loup COMELIAU,<br />

Product Manager W4<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 27


PERFORMANCE MÉTIERS<br />

DOSSIER<br />

Vision Systems dématérialise<br />

ses processus documentaires<br />

Vision Systems s’est appuyé sur K2, une solution de management des processus<br />

afin de mettre en place un système aussi complet qu’évolutif pour<br />

sa gestion électronique de documents. La solution a permis à l’équipementier<br />

de réaliser d’importants gains de productivité, tout en se mettant en<br />

conformité avec les exigences de traçabilité et d’archivage à long terme de<br />

certains documents.<br />

Vision Systems – anciennement RBE<br />

– est équipementier pour les industries<br />

aéronautique, automotive et marine.<br />

Sa stratégie consiste à proposer<br />

à ses clients des systèmes « prêt à<br />

installer » combinant plusieurs technologies<br />

et intégrant des savoir-faire<br />

complémentaires de partenaires avec<br />

lesquels l’entreprise codéveloppe ses<br />

systèmes. Cette société, dont le siège<br />

social est basé à Brignais dans le Rhône<br />

(69), compte quelque 230 collaborateurs<br />

pour un chiffre d’affaires de<br />

plus 30 millions d’euros.<br />

Depuis son rachat en 2005 par Carl<br />

Putman, de nombreux projets de modernisation<br />

de l’entreprise, tant au niveau<br />

organisationnel qu’informatique,<br />

ont progressivement vu le jour. En<br />

2011, le projet Numérisation Électronique<br />

et Modernisation de l’Organisation<br />

(NEMO) est lancé. Au départ, il<br />

s’agissait de répondre aux obligations<br />

légales de traçabilité du secteur de<br />

l’aéronautique qui imposent un archivage<br />

et une conservation de tous les<br />

documents liés à la construction d’un<br />

avion sur une très longue durée (30<br />

années au-delà de la durée de vie de<br />

l’avion).<br />

Mais pour Vision Systems, la mise<br />

en œuvre d’une gestion électronique<br />

de documents (GED) était aussi l’occasion<br />

d’aller plus loin, en élargissant<br />

le périmètre du projet à tous les processus<br />

de validation et d’archivage<br />

de documents administratifs (achats,<br />

ventes, factures…) et métiers, pour gagner<br />

en productivité et être conforme à<br />

la norme ISO 9001.<br />

Un choix logique, la solution BPM<br />

Pour le projet NEMO, les équipes informatiques<br />

de Vision Systems ont<br />

d’abord consulté des éditeurs de solutions<br />

de GED du marché. Las, soit elles<br />

ne répondaient pas à l’ensemble des<br />

fonctionnalités attendues, soit leur prix<br />

dépassait le budget qui avait été déterminé.<br />

Il est alors décidé de coupler une<br />

solution capable de gérer tout type de<br />

workflow à Microsoft SharePoint, logiciel<br />

déployé dans l’entreprise depuis<br />

2007 pour la gestion documentaire.<br />

Avant même le lancement du projet<br />

NEMO, les outils K2 sont déjà utilisés<br />

par Vision Systems pour la dématérialisation<br />

de processus liés à la gestion<br />

des ressources humaines, tels que la<br />

validation des demandes de congés<br />

et des notes de frais. Sur le plan opérationnel,<br />

ce premier projet poursuit<br />

plusieurs objectifs. Il s’agit d’abord de<br />

réduire le temps de traitement des demandes<br />

adressées à la direction des<br />

ressources humaines et de permettre<br />

leur traçabilité en temps réel. L’édition<br />

de tableaux de synthèse des congés<br />

permet aux managers d’avoir une vision<br />

synthétique de la disponibilité de<br />

leurs équipes. Enfin, la solution autorise<br />

la gestion d’indicateurs de performance<br />

concernant l’activité RH de<br />

l’entreprise permettant de mieux anticiper<br />

les pics de demandes de congés<br />

et ainsi de mieux organiser l’activité de<br />

production.<br />

Vision Systems choisit pourtant de<br />

mettre plusieurs solutions de BPM en<br />

concurrence. « Nous avons comparé<br />

trois outils de gestion des workflows.<br />

Outre son intégration native et complète<br />

avec SharePoint, K2 était la solution<br />

la plus souple et la plus simple à<br />

prendre en main », explique Éric Nouvel,<br />

Directeur des Systèmes d’Entreprise<br />

de Vision Systems.<br />

La réalisation par l’équipe K2 France,<br />

d’une maquette fonctionnelle mettant<br />

en valeur l’ensemble des fonctionnalités<br />

stratégiques pour Vision Systems,<br />

a permis d’emporter la décision.<br />

A l’issue de deux jours de formation,<br />

suivis de quelques journées d’accompagnement<br />

au transfert des compétences<br />

visant à la mise en place<br />

d’un premier projet opérationnel, les<br />

équipes informatiques de Vision Systems<br />

étaient autonomes dans la création<br />

des workflows. L’ensemble du projet<br />

NEMO a pu être conduit en interne,<br />

exception faite de l’interfaçage avec<br />

l’ERP de l’entreprise en environnement<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 28


Quality Manager<br />

Efficace, intuitive, évolutive<br />

La solution QSE qui s’adapte à vos besoins<br />

Quality Manager aide des milliers d’utilisateurs à travers l’Europe, à maîtriser avec succès leurs systèmes de<br />

management et gagner en agilité et en conformité au niveau de leurs processus.<br />

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Management intégré qualité, sécurité, environnement<br />

Gestion de cycle de vie des documents<br />

Planification et suivi des audits et revues<br />

Traitement des écarts, non-conformités et réclamations<br />

Suivi des plans d’actions avec relance automatique<br />

Risques professionnels et Document Unique<br />

Formations, habilitations et entretiens individuels<br />

Gestion des dossiers réglementaires<br />

Suivi et contrôle périodique des équipements<br />

Pilotage grâce aux tableaux de bord accessibles en temps-réel<br />

Points forts<br />

Solution éprouvée proposé par Avanteam, un des leaders<br />

du marché avec 380 clients et 450 000 utilisateurs en Europe.<br />

Accessible aux fonctionnels qui peuvent en toute autonomie<br />

personnaliser leur application ou créer leurs propres formulaires,<br />

workflows, vues, navigateurs et tableaux de bord.<br />

Compatible toutes normes et exigences sectorielles : ISO 9001,<br />

ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 22000, EN 9100, ISO 26000, FDA<br />

21 CFR 11, etc.<br />

Puissante plateforme d’automatisation de processus, capable<br />

d’informatiser l’ensemble de vos processus opérationnels :<br />

absences, congés, missions, projets, helpdesk, entrée-sortie<br />

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QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 29


PERFORMANCE MÉTIERS<br />

Vision Systems fournit notamment les avionneurs en systèmes intégrés. © Vision Systems<br />

IBM AS/400, confiée à un prestataire.<br />

Le périmètre initial est ambitieux. L’ensemble<br />

des documents, internes ou<br />

externes, clients et fournisseurs (bons<br />

de commande, ordres d’achat, bons<br />

de livraison, factures…) ainsi que les<br />

ordres de fabrication, les certificats de<br />

conformité et les documents annexes<br />

sont concernés par le projet. En fonction<br />

de la Business Unit concernée, du<br />

numéro de document et du nom de ce<br />

dernier, un QR code est attribué qui enclenche<br />

automatiquement un processus<br />

K2. « Depuis l’archivage immédiat<br />

du document jusqu’à des processus<br />

plus ou moins complexes de validation<br />

documentaire, 120.000 documents ont<br />

été traités par NEMO à ce jour et sont<br />

accessibles depuis notre ERP », indique<br />

Éric Nouvel.<br />

Des bénéfices qui coulent de source<br />

Lancée début 2012 auprès de 140 utilisateurs,<br />

l’application NEMO est rapidement<br />

adoptée en dépit du changement<br />

qu’elle implique dans les habitudes de<br />

travail. Elle apporte notamment des<br />

gains de temps très significatifs dans<br />

le suivi des dossiers ou encore dans<br />

les processus de validation. Les documents<br />

de gestion disposent désormais<br />

d’une traçabilité et d’un archivage sécurisé<br />

qui permet à Vision Systems de<br />

répondre autant aux exigences de ses<br />

clients qu’à ses obligations légales.<br />

L’outil s’est également rapidement rendu<br />

indispensable auprès de ses utilisateurs<br />

internes comme externes pour<br />

la recherche d’informations. « Auparavant,<br />

les collaborateurs devaient régulièrement<br />

se rendre aux archives pour<br />

retrouver telle ou telle information, ce<br />

qui était évidemment chronophage »,<br />

explique Eric Nouvel qui précise,<br />

« quelques secondes suffisent désormais<br />

pour retrouver un document, ce<br />

qui représente un gain de temps considérable<br />

pour les collaborateurs mais<br />

également pour des tiers, tels que nos<br />

commissaires aux comptes ou les auditeurs<br />

qui interviennent dans le cadre<br />

de nos certifications ISO 9001 et EN/<br />

AS 9100 ».<br />

Progressivement aujourd’hui, le périmètre<br />

de NEMO s’élargit puisque de<br />

nouveaux processus et formulaires<br />

sont régulièrement créés pour intégrer<br />

de nouveaux types de documents.<br />

« Un jour et demi suffit à l’intégration<br />

d’un nouveau type de document à partir<br />

du processus K2 associé en incluant<br />

l’interfaçage avec l’ERP », précise le<br />

Directeur des Systèmes d’Entreprise.<br />

Les responsables de process qui sont<br />

souvent les managers de business<br />

unit eux-mêmes disposent d’une interface<br />

d’administration fonctionnelle<br />

dans Sharepoint, leur permettant de<br />

faire évoluer les paramètres de leurs<br />

processus sans intervention de la DSI<br />

(gestion des rôles, des versions, des<br />

seuils, des alertes, des relances, etc.).<br />

De son côté la DSI est en mesure de<br />

réutiliser n’importe lequel des process<br />

déjà créé pour améliorer et enrichir les<br />

fonctionnalités de nouvelles applications.<br />

Dans les prochains mois, ce sont tous<br />

les processus liés à la qualité qui seront<br />

gérés dans NEMO. « Souple et<br />

simple à faire évoluer, la solution nous<br />

permet de dématérialiser progressivement<br />

tous nos processus documentaires,<br />

au rythme qui convient à notre<br />

organisation » conclut Éric Nouvel.<br />

Thierry PIGOT et Alexandre LECLERE -<br />

Marketing Manager K2 France<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 30


Accordez votre Système <strong>Qualité</strong><br />

Modélisation<br />

processus<br />

Cartographie des<br />

processus qualité<br />

et des règles métiers<br />

Portail de suivi<br />

Synthèse, saisie, restitution,<br />

plannings (Microsoft Project),<br />

indicateurs, alertes, relances,...<br />

Mobilité<br />

intégrée<br />

Cloud<br />

Plan d’actions<br />

Audits ISO<br />

Conformités<br />

Normes<br />

Certifications<br />

Traçabilité<br />

Orchestrez<br />

vos processus<br />

qualité<br />

Fiche d’audit (pré-rempli)<br />

Accès aux documentations qualité<br />

Validation sur le terrain<br />

Système qualité<br />

SMQ intégré<br />

Réclamations client<br />

Notation fournisseurs<br />

Xls<br />

SMQ<br />

Synchronisation<br />

Communication inter-applicative<br />

ERP GED WMS MES Email<br />

Tableurs<br />

Excels<br />

Téléchargez l’application<br />

“SMQ Process“ sur blueway.fr<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 31


PERFORMANCE MÉTIERS<br />

DOSSIER<br />

Blueway en marche<br />

vers le BPMN 2.0<br />

Avec plus de dix années d’expérience, Blueway est éditeur<br />

d’une suite logicielle dédiée à l’optimisation des processus<br />

« métier » et à l’intégration des applications qui cible plus<br />

spécifiquement les petites et moyennes entreprises (PMI-<br />

PME), les entreprises de taille intermédiaire (ETI) ainsi que<br />

certaines filiales de grands groupes.<br />

En dépit de son nom à forte consonance<br />

anglo-américaine, Blueway est<br />

bien une entreprise française. Blueway,<br />

compte aujourd’hui de l’ordre de 140<br />

clients et grâce au développement<br />

d’une politique de partenariat, l’éditeur<br />

est représenté sur l’ensemble du<br />

territoire européen et nord-américain.<br />

Pour compléter la gamme de services<br />

qu’elle offre en direction d’Internet,<br />

Blueway a récemment fait l’acquisition<br />

de la société Ixxo éditrice de Squido,<br />

un outil d’exploration de données professionnelles<br />

en ligne (web mining).<br />

Au cœur de la solution de business<br />

process management de Blueway réside<br />

un puissant moteur qui permet la<br />

mise en œuvre d’un bus de données<br />

(enterprise service bus) orchestrant les<br />

échanges au sein du système d’information<br />

de l’entreprise voire, entre différents<br />

réseaux informatiques.<br />

Selon Olivier Bourdais, directeur du développement<br />

commercial de Blueway,<br />

« l’originalité de notre approche réside<br />

dans notre capacité à optimiser le système<br />

d’information en s’appuyant sur<br />

les ressources existantes sans les<br />

remettre en cause et quasiment sans<br />

recourir à des développements spécifiques.<br />

» Il s’agit d’optimiser le système<br />

d’information existant en améliorant sa<br />

communication inter-applicative.<br />

La modularité gage d’agilité<br />

La suite BPM Blueway est structurée<br />

en trois grands ensembles : Blueway<br />

Process Studio, Blueway Process Integration<br />

et Blueway Process Intelligence.<br />

C’est au niveau du second module<br />

que réside le moteur permettant de<br />

piloter les différents éléments du système<br />

d’information. Si ce module intègre<br />

évidemment, les couches LDAP<br />

(lightweight directory access protocol)<br />

permettant de dialoguer avec un annuaire<br />

d’entreprise, il comporte nativement<br />

un large éventail de connecteurs<br />

logiciels lui permettant de s’interfacer<br />

avec la plupart des applications professionnelles<br />

internes ou externes<br />

comme SalesForce, l’immense majorité<br />

des bases de données (Oracle,<br />

SQL Server, PostgreSQL, etc.) ou<br />

encore, les protocoles d’échanges de<br />

messages et de documents (pop/smtp,<br />

Imap, http/ssl, etc.). En outre, la suite<br />

BPM Blueway est compatible avec les<br />

protocoles de présentation d’information<br />

des progiciels de gestion intégrés<br />

(ERP de l’anglais, enterprise resource<br />

planning). C’est cette extrême versatilité<br />

qui en se retrouvant dans Blueway<br />

Process Integration, permet l’orchestration<br />

des échanges entre les différentes<br />

ressources informatiques de<br />

l’entreprise en déclenchant les événements<br />

prévus par la logique « métier ».<br />

La préexistence des middlewares – logiciels<br />

d’intermédiation – précédemment<br />

décrits permet de relier entre<br />

elles les ressources en ne passant<br />

qu’exceptionnellement par des développements<br />

spécifiques.<br />

Le véritable point d’entrée de la logique<br />

«métier» de la solution prend<br />

forme dans Blueway Process Studio.<br />

C’est l’environnement qui est totalement<br />

dédié aux professionnels ayant<br />

la connaissance des processus de<br />

l’entreprise comme l’ingénieur-qualité,<br />

le directeur de la production ou de la<br />

logistique, etc. qui maîtrisent la réalité<br />

dans toute sa complexité. Cet outil logiciel<br />

permet – toujours sans programmation<br />

– de dessiner un diagramme<br />

décrivant de manière formelle, le processus.<br />

Blueway Process Studio va<br />

qualifier les échanges, lister toutes les<br />

étapes décomposant le processus et<br />

décrire les automatismes. Il s’agit de<br />

transcrire la réalité dans cet ensemble<br />

qui va aussi permettre de révéler les<br />

faiblesses du processus, c’est-à-dire,<br />

les étapes pouvant être contournées,<br />

les informations risquant de ne pas<br />

être renseignées, etc. Dès cette étape,<br />

le processus peut être optimisé en<br />

supprimant par exemple, des saisies<br />

manuelles chaque fois que les informations<br />

concernées, peuvent être extraites<br />

d’une ressource informatique<br />

appartenant à l’entreprise. Il s’agit en<br />

effet d’optimiser les processus informatiques<br />

en s’appuyant exclusivement<br />

sur la logique « métier ».<br />

Au travers d’une interface intuitive,<br />

Blueway Process Studio facilite la<br />

collaboration entre les équipes opérationnelles<br />

et le ou les services informatiques<br />

depuis la description du processus<br />

jusqu’à la publication du cahier des<br />

charges au moyen d’un modèle graphique<br />

décrivant les tâches et les interactions<br />

au format standardisé BPMN<br />

2.0 (business process model and notation),<br />

promu au niveau international<br />

par l’Object Management Group.<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 32


PERFORMANCE MÉTIERS<br />

Du BPM à la notion de process intelligence<br />

Comme rapidement évoqué plus haut,<br />

l’automatisation des flux de données<br />

va être assurée par les outils portés<br />

par Blueway Process Integration. La<br />

présentation des informations va se<br />

faire exclusivement au travers de portails<br />

collaboratifs comportant des onglets<br />

dans lesquels la personne chargée<br />

de piloter un processus donné va<br />

retrouver la modélisation, la réponse<br />

telle qu’elle est formalisée au niveau<br />

du système d’information et des outils<br />

de supervision.<br />

Une bonne stratégie consiste évidemment<br />

à favoriser l’automatisation des<br />

processus à forte valeur ajoutée. La<br />

compatibilité étendue de la solution<br />

Blueway avec une large gamme de<br />

ressources informatiques et la capacité<br />

d’y accéder tant en consultation ou<br />

en extraction que pour procéder à des<br />

écritures simplifie considérablement la<br />

communication et le partage de données<br />

entre les services.<br />

En effet, un écran peut comporter un<br />

formulaire qui pourra par exemple, être<br />

partiellement pré-rempli au moyen de<br />

données provenant de différentes ressources<br />

: nom, adresse et données<br />

comptable du client issus du progiciel<br />

de gestion commerciale, nom, matricule<br />

et disponibilité du chargé de clientèle<br />

issus de la base de données RH,<br />

derniers montants réglés par le client<br />

provenant de la facturation, dates et<br />

détails des dernières interventions sur<br />

son site récupérés d’une application<br />

GPAO/GMAO, etc. En retour, la réponse<br />

apportée à sa demande pourra<br />

déclencher l’émission d’un devis ou<br />

d’un contrat au niveau commercial et<br />

l’envoi d’un courriel auto-documenté<br />

par la plateforme de messagerie.<br />

Ce cadre de travail totalement intégrée<br />

et normé facilite l’alignement des traitements<br />

de données avec les besoins<br />

« métier » exprimés. Le référentiel<br />

Blueway est stocké dans une base de<br />

données qui peut être MySQL, Oracle,<br />

SQL Server, etc.<br />

Le module de manipulation de données<br />

ménage un accès à une plateforme<br />

de supervision qui communique<br />

avec le moteur. Il permet d’obtenir<br />

en temps réel, des informations sur<br />

l’ensemble des évènements gérés<br />

par l’environnement (flux en cours de<br />

fonctionnement, applications ou bases<br />

de données utilisées ou inaccessibles,<br />

files d’attentes, gestion des erreurs et<br />

des retraitements, etc.).<br />

Création d’applications mobiles à la<br />

volée<br />

Le module dédié à la mobilité de la<br />

suite Blueway, gère les terminaux<br />

mobiles tels que les tablettes, et les<br />

smartphones en mode connecté ou<br />

déconnecté. Il permet le développement<br />

rapide d’applications portables<br />

à destination des collaborateurs itinérants<br />

tels que les commerciaux, les<br />

équipes de maintenance, etc., sans<br />

qu’il soit nécessaire d’en passer par la<br />

programmation. La génération d’une<br />

application s’effectue en glissant un<br />

scénario à la souris, au sein d’un éditeur<br />

graphique.<br />

Un jeu de composants pré-paramétrés<br />

comme la prise en compte des agendas<br />

ou la géolocalisation, la gestion<br />

de formulaires, la lecture de codes-àbarres<br />

ou l’intégration de photos, sont<br />

autant de fonction qui permettent de<br />

réaliser rapidement des applications<br />

répondant à des problématiques « métier<br />

».<br />

Un processus peut facilement intégrer<br />

des phases de validation, de saisies<br />

ou de contrôle s’effectuant sur tablettes<br />

ou smartphones. Les échanges<br />

entre les terminaux mobiles et les outils<br />

du back-office sont facilités par les<br />

fonctionnalités de réplication et de synchronisation<br />

des données proposées<br />

par la plateforme.<br />

La sécurisation des accès, l’authentification<br />

des utilisateurs, la mise à<br />

jour des applications nomades sont<br />

également prises en charge par des<br />

protocoles et des certificats intégrés à<br />

Blueway.<br />

Thierry PIGOT<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 33


PERFORMANCE MÉTIERS<br />

DOSSIER<br />

Bonita BPM, souplesse<br />

et crédibilité de l’open source<br />

La société d’assurances Hotela a automatisé ses processus<br />

pour améliorer l’expérience de ses clients et gagner en<br />

productivité. Elle s’est tournée vers la solution open source<br />

proposée par Bonitasoft, pour son efficacité, sa souplesse<br />

et aussi, son coût compétitif.<br />

Depuis 2009, Bonitasoft s’attache à démocratiser<br />

le business process management<br />

au travers de la solution open<br />

source, Bonita BPM aujourd’hui proposée<br />

dans sa version 6.0.<br />

Cette solution largement portable s’appuie<br />

sur une base de données au standard<br />

SQL et un moteur qui repose sur<br />

le langage Java auquel viennent s’ajouter<br />

des développements spécifiques.<br />

Le produit Bonita BPM est en effet, en<br />

mesure de s’ouvrir à un large panel de<br />

sources d’informations et d’applications<br />

puisqu’il intègre déjà plus d’une<br />

centaine de connecteurs logiciels standards.<br />

Les projets les plus emblématiques de<br />

cette solution couvrent les demandes<br />

liées aux ressources humaines, à la<br />

logistique ou encore, à la finance avec<br />

des clients dans des secteurs aussi diversifiés<br />

que la banque, l’assurance,<br />

les administrations ou encore, les universités.<br />

Recentrer l’organisation autour de<br />

l’expérience-client<br />

Hotela, société Suisse spécialisée dans<br />

les assurances sociales collectives, a<br />

choisi d’opérer la refonte de ses processus<br />

internes. La mise en place du<br />

changement de stratégie organisationnelle<br />

structurée autour des processus,<br />

a été facilitée par le déploiement de Bonita<br />

BPM.<br />

L’entreprise qui ciblait à l’origine une<br />

clientèle issue du marché de l’hôtellerie,<br />

s’est diversifiée en prenant aujourd’hui,<br />

en charge les salariés des<br />

Ecoles suisses de ski, des agences de<br />

voyages et des établissements à vocation<br />

médico-sociale.<br />

Pour simplifier la relation avec ses 4.000<br />

entreprises clientes, Hotela a voulu rationaliser<br />

son organisation, issue du<br />

système suisse de sécurité sociale qui<br />

compte des domaines tels que la prévoyance<br />

vieillesse et l’invalidité. Hotela<br />

assure la couverture d’assurance<br />

comme l’allocation pour perte de profit<br />

en cas d’absence obligatoire (période<br />

militaire et maternité), l’assurance-chômage<br />

et les allocations familiales.<br />

En fonction du besoin considéré (maladie,<br />

chômage, accident…), le client<br />

était mis en relation avec un interlocuteur<br />

différent, compliquant le suivi des<br />

dossiers. Dans le but d’améliorer cette<br />

relation-client, Hotela a souhaité mettre<br />

en place une nouvelle organisation, permettant<br />

ainsi d’améliorer le suivi de ses<br />

100.000 assurés sur toute la Suisse.<br />

La nouvelle structure conçue autour de<br />

Bonita BPM se devait d’être recentrée<br />

sur l’expérience-client et non plus sur<br />

l’organisation interne de l’entreprise. Un<br />

nouveau métier a donc été construit autour<br />

de cette notion, pour correspondre<br />

aux événements auxquels doivent faire<br />

face les clients.<br />

Rationnaliser l’activité d’Hotela<br />

Le projet s’est déroulé en deux étapes.<br />

En 2011, les évènements liés aux clients<br />

ont été recensés, pour arriver à un total<br />

de dix-sept (maladie, accident, décès,<br />

etc.). En parallèle, les employés d’Hotela<br />

se sont coordonnés autour de cette<br />

nouvelle notion d’événement-client.<br />

Ensuite, entre 2012 et 2013, une nouvelle<br />

organisation « Gestion des événements<br />

» a été mise en place avec la<br />

création de deux outils. Le premier est<br />

un extranet destiné aux clients et basé<br />

sur les dix-sept faits identifiés. Tous les<br />

formulaires basés sur les assurances<br />

ont été supprimés pour être remplacés<br />

par de nouveaux, uniquement basés<br />

sur des notions liées aux événements.<br />

Dans cette nouvelle optique, Hotela a<br />

rationalisé son organisation afin de limiter<br />

le nombre d’informations demandées<br />

au client.<br />

Le deuxième outil est utilisé en interne<br />

en vue d’assurer la prise en charge et<br />

la coordination des événements. En<br />

effet, le suivi pouvant s’étaler sur plusieurs<br />

années, il est indispensable de<br />

disposer d’un historique exhaustif. Aujourd’hui,<br />

lorsqu’un client accède à l’extranet,<br />

un nouvel événement est créé et<br />

celui-ci est ensuite suivi au moyen de<br />

l’outil utilisé en interne.<br />

Depuis novembre 2013, ce nouveau<br />

système a été déployé sur l’ensemble<br />

du flux entrant chez Hotela (Internet,<br />

courriels et courriers). Toute nouvelle<br />

demande devient un événement ou<br />

vient s’ajouter un événement déjà existant.<br />

Bonita BPM a permis d’accélérer la<br />

transformation organisationnelle et stratégique<br />

d’Hotela. L’entreprise a gagné<br />

en productivité avec une augmentation<br />

significative de l’efficacité de l’équipe<br />

actuelle sachant que le projet « pilote »<br />

porte sur seulement 400 entreprises<br />

clientes. La gestion administrative des<br />

clients est désormais facilitée avec 20<br />

à 30 % de temps économisé. Enfin, la<br />

mise en place des processus via Bonita<br />

BPM a permis de réduire de 30 % le<br />

nombre de documents nécessaires au<br />

suivi d’un dossier.<br />

Kiran LUMETT<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 34


QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 35


GESTION DE LA QUALITÉ<br />

DOSSIER<br />

Contrôle qualité dans l’industrie,<br />

nouvelle perspective avec le « big data »<br />

Le contrôle qualité et la traçabilité dans l’industrie sont<br />

souvent perçus comme participant d’un surcoût imposé<br />

par le régulateur voire, en raison des exigences des clients<br />

eux-mêmes. Pourtant, en obligeant l’entreprise à rendre ses<br />

processus plus efficaces, ils peuvent aussi aider à réduire<br />

notablement les coûts.<br />

Le contrôle qualité dans l’industrie n’a<br />

rien d’une nouveauté. C’est même, l’un<br />

des plus anciens processus d’amélioration<br />

qu’ait connu le monde industriel<br />

puisque c’est à partir de la fin de la<br />

Première Guerre mondiale que sont<br />

apparus les premiers contrôles statistiques<br />

sur les chaînes de production.<br />

Dès ce moment, s’opère un changement<br />

introduit par la conception d’une<br />

qualité contrôlée en tant variable mesurable.<br />

Elle procède de la mise au<br />

point d’outils compatibles avec la division<br />

des compétences en entreprise<br />

et le processus de standardisation des<br />

méthodes. Même s’il est désormais<br />

considéré comme une approche par<br />

trop, limitée de la démarche qualité,<br />

le contrôle statistique reste emblématique<br />

comme mode d’objectivation<br />

scientifique des caractéristiques de<br />

qualité des produits.<br />

Dans de nombreux secteurs industriels,<br />

le contrôle qualité a depuis fait<br />

l’objet d’une systématisation par l’intégration<br />

d’équipements réalisant par<br />

exemple, des tests d’ordre fonctionnel<br />

sur chaque pièce produite. C’est le cas<br />

notamment dans la fabrication d’appareils<br />

électroniques où en différents<br />

points de la ligne de production, une<br />

carte en cours d’assemblage subira<br />

des tests de continuité électrique ou de<br />

réponse à des signaux critiques avant<br />

qu’un essai réalisé en bout de chaîne,<br />

valide la conformité opérationnelle de<br />

l’assemblage. Le plus souvent, ces<br />

contrôles systématiques sont réalisés<br />

de manière entièrement automatisée.<br />

Le contrôle qualité devient ainsi un<br />

élément intrinsèque de la chaîne de<br />

production.<br />

Une chaîne d’informations croisées<br />

Force est de reconnaître qu’un nombre<br />

encore assez faible de types de production<br />

sont adaptés à la généralisation<br />

du contrôle systématique.<br />

© MAN Diesel & Turbo<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 36


GESTION DE LA QUALITÉ<br />

L’existence même d’un contrôle systématique<br />

n’est d’ailleurs pas nécessairement<br />

le signe d’une démarche<br />

qualité aboutie. Ainsi lorsqu’un incident<br />

provoque la non-conformité des<br />

produits, le contrôle systématique<br />

n’aboutit… qu’à l’accroissement des<br />

rejets. Il faut qu’une démarche de suivi<br />

et d’analyse vienne le compléter pour<br />

que l’entreprise soit en mesure de corriger<br />

de corriger rapidement le ou les<br />

problèmes rencontrés.<br />

Pour cela, il faut disposer d’autres éléments<br />

critiques qui par croisement des<br />

informations permettront par exemple,<br />

d’identifier la source du problème. Il<br />

faut d’abord être en mesure d’effectuer<br />

des recherches en amont de la chaine<br />

de production en vérifiant la qualité<br />

des matières premières utilisées ou<br />

la conformité des pièces détachées<br />

ou des composants assemblés. Ces<br />

éléments de traçabilité sont généralement<br />

de la responsabilité du fournisseur<br />

de l’entreprise et leur pertinence<br />

dépendra évidement de la qualité…<br />

des contrôles qualité que ce dernier<br />

assure sur sa propre production. Les<br />

matières premières comme les pièces<br />

détachées peuvent être approvisionnées<br />

à partir de différents canaux de<br />

distribution, rendant le contrôle qualité<br />

et la traçabilité interdépendants.<br />

L’origine d’un problème peut aussi<br />

trouver sa source dans l’appareil de<br />

production lui-même. Un défaut d’alignement<br />

sur une machine tournante<br />

provoquera des erreurs de cotes d’usinage<br />

pouvant aboutir au rejet d’un<br />

nombre élevé de pièces. Un défaut de<br />

température dans une solution aura<br />

le même effet dans la chimie, entraînant<br />

des surcoûts lorsqu’il faut ensuite<br />

retraiter les produits hors normes.<br />

On pourrait remplir ce magazine en<br />

multipliant les exemples, sans avoir<br />

même effleuré l’étendue du problème.<br />

C’est pour toutes ces raisons que les<br />

machines participant de la chaîne de<br />

production sont aujourd’hui équipés<br />

de capteurs servant à contrôler celles<br />

de leurs caractéristiques influant sur la<br />

qualité de la production.<br />

Des données en volume<br />

L’équation économique de l’outil de<br />

production consiste à délivrer un produit<br />

fini, conforme aux attentes, en<br />

un temps le plus court possible pour<br />

une dépense en énergie et en matière<br />

première la plus faible possible.<br />

S’agissant de la qualité, l’outil de production<br />

est avant tout une formidable<br />

source de données numériques. Il est<br />

d’abord à l’origine des informations<br />

critiques collectées ou calculées à certaines<br />

étapes voire, en fin de chaîne<br />

comme la quantité produite (poids,<br />

volume, nombre de pièces, etc.) en un<br />

temps significatif donné (jour, heure,<br />

etc.). Ramené à la quantité d’énergie<br />

et de matière première consommés,<br />

cette information donne un indice sur<br />

la performance économique de l’outil<br />

de production.<br />

Le contrôle qualité s’approvisionne<br />

à des sources de données plus élémentaires.<br />

Par exemple, la mesure<br />

systématique du poids de produits<br />

ensachés permet de rejeter les sacs<br />

sous-performant la quantité minimale<br />

admise. Une telle production admet<br />

néanmoins que chaque sac dépasse le<br />

poids minimal de quelques pourcents<br />

(ex : 400 g pour un sac de 40 kg). Il est<br />

en revanche admit qu’une dérive positive<br />

se produise. Un surpoids de 800<br />

g par sac ne déclenchera en général<br />

aucune alerte. Pourtant considérant<br />

les quantités produites, l’énergie et les<br />

matières premières consommées, la<br />

perte pour l’entreprise est parfaitement<br />

quantifiable. Il peut même exister des<br />

contrecoups pour certains partenaires<br />

de l’entreprise comme le transporteur.<br />

C’est au niveau de la collecte des<br />

données numériques et de leur exploitation<br />

par croisement dans des<br />

systèmes de reporting que réside une<br />

part non négligeable des possibilités<br />

d’optimisation de l’appareil industriel.<br />

Les informations d’état relevées sur<br />

les machines et les équipements (vitesse,<br />

température, volume transporté,<br />

distance parcourue, etc.) qualifiées<br />

dans le temps et enregistrées constituent<br />

l’une des matières premières du<br />

contrôle qualité dans l’industrie dès<br />

lors que la fréquence des relevés permet<br />

de disposer d’une masse critique<br />

d’informations. Les données significatives<br />

de la production elle-même,<br />

comme la quantité produite, relevées à<br />

la même fréquence et qualifiées dans<br />

le temps selon les mêmes critères,<br />

vont permettre de fermer la boucle.<br />

L’enfer est dans les détails<br />

L’informatique permet aux travers de<br />

logiciels inspirés de la business intelligence<br />

de dépouiller ces informations<br />

et de les corréler pour révéler les dépendances<br />

susceptibles de qualifier<br />

les dérives significatives. La montée<br />

en température d’un moteur – même<br />

minime – peut entraîner le ralentissement<br />

d’un plateau d’entrainement<br />

et produire une sous-performance ou<br />

une surperformance du volume de matière<br />

transportée. C’est en rapprochant<br />

les données qualifiant la qualité de la<br />

production avec les conditions dans<br />

lesquelles s’est opérée cette production<br />

que peuvent être modélisés les<br />

états favorisant les écarts et les dérives,<br />

révélateurs de la dégradation de<br />

la qualité.<br />

Il existe une relation directe entre la<br />

quantité de données analysées – donc<br />

la fréquence des relevés – et la précision<br />

des corrélations réalisées. Un défaut<br />

aura rarement pour origine la dérive<br />

d’une seule condition. Un moteur<br />

peut présenter une dérive en température<br />

parce que la courroie d’entraînement<br />

présente une tension insuffisante<br />

ou au contraire, trop élevée. L’effet en<br />

fin de chaîne n’est pas nécessairement<br />

inverse, c’est-à-dire que l’effet constaté<br />

ne sera ni symétrique, ni même directement<br />

comparable.<br />

Les technologies du big data, liées au<br />

traitement des volumes de données<br />

importants et la capacité de centraliser<br />

les informations sur des serveurs<br />

où elles peuvent être exploitées quasiment<br />

en temps réel, apporte une énergie<br />

nouvelle à la recherche de l’amélioration<br />

de la qualité dans la production<br />

industrielle.<br />

Thierry PIGOT<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 37


GESTION DE LA QUALITÉ<br />

DOSSIER<br />

Des contrôles qualité sur tablette<br />

pour l’industrie agroalimentaire<br />

Garante de la sécurité des consommateurs, la qualité dans l’industrie agroalimentaire implique<br />

le respect de procédures contraignantes à toutes les étapes de la fabrication mais<br />

aussi en amont, avec le contrôle des matières premières. Infologic propose une solution<br />

permettant d’effectuer les saisies et les contrôles partout… au moyen de tablettes tactiles.<br />

De façon générale, les entreprises<br />

s’engagent dans une démarche qualité<br />

pour améliorer leurs performances ou<br />

répondre aux contraintes de leur secteur.<br />

Certaines le font jusqu’à obtenir<br />

une certification ISO. Dans l’industrie<br />

agroalimentaire, la problématique se<br />

présente sous deux aspects : la qualité<br />

en tant que procédure, ainsi que la<br />

qualité en tant que produit.<br />

Les normes et obligations légales liées<br />

à la sécurité alimentaire sont spécifiques<br />

à ce secteur, avec des certifications<br />

bien particulières telles que l’IFS<br />

(International Food Standard).<br />

La mise en place du système d’assurance<br />

qualité est fastidieuse. On trouve<br />

des procédures et des méthodes à<br />

suivre dans le processus de fabrication<br />

ou par exemple, pour l’étiquetage mais<br />

aussi dans le contrôle des matières<br />

premières, dans celui des produits en<br />

cours de fabrication et des produits<br />

finis sans oublier leur conformité à<br />

un cahier des charges précisant les<br />

normes et règles à respecter.<br />

sains. Cela passe par le pilotage des<br />

analyses des produits, la validation de<br />

leur conformité par rapport au cahier<br />

des charges des clients et aux normes<br />

de la réglementation, le contrôle des<br />

conditions d’hygiène et la diffusion de<br />

recommandations pour maîtriser la<br />

qualité du produit tout au long de la<br />

chaîne.<br />

Il convient également d’améliorer le<br />

contrôle qualité tant du produit fini que<br />

pour la procédure de fabrication. Si la<br />

qualité n’est pas suffisante, les causes<br />

de défaillance doivent être rapidement<br />

et facilement analysées.<br />

L’ERP et la gestion de production Copilote<br />

accompagnent la mise en place<br />

de ce système qualité performant.<br />

L’ERP, où tout commence et tout fini<br />

C’est pourquoi un progiciel de gestion<br />

intégré (ou ERP de l’anglais, enterprise<br />

resource planning) aide l’entreprise<br />

agroalimentaire dans cette démarche.<br />

Tout d’abord, le système va participer<br />

à la traque des anomalies pour garantir<br />

au consommateur des aliments<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 38


GESTION DE LA QUALITÉ<br />

Pour faire gagner du temps aux opérateurs,<br />

simplifier les saisies de contrôles<br />

qualité, être rapide dans le suivi qualité,<br />

Infologic propose d’effectuer des<br />

contrôles qualité fiables et efficaces<br />

au niveau des lignes de production,<br />

avec une saisie tactile directement<br />

sur tablette. Il est possible de planifier,<br />

gérer et saisir tous types de contrôles<br />

qualité tels que des contrôles métrologiques,<br />

gaz, soudure, aspect… de<br />

suivre des échantillons, de rechercher<br />

des allergènes dans les nomenclatures,<br />

d’acquérir des mesures qualité<br />

par automate, de détecter des anomalies<br />

et de mettre en place des actions<br />

correctives, de gérer des documents<br />

de démarches qualité mais surtout, de<br />

mettre à disposition toutes ces informations<br />

en temps réel dans le progiciel<br />

de gestion.<br />

Un gain de temps appréciable<br />

Tout comme les contrôles qualité sur<br />

poste fixe, les données sont récupérées<br />

au niveau de l’ERP permettant par<br />

la suite d’extraire des analyses et des<br />

statistiques via le module décisionnel<br />

de Copilote pour avoir une expertise<br />

toujours plus poussée de l’activité de<br />

l’entreprise.<br />

Les Principaux avantages de l’application<br />

sont la rapidité dans la saisie<br />

des contrôles, la mobilité dans l’atelier<br />

et sur les sites production, l’optimisation<br />

de la qualité et la traçabilité<br />

des produits, la réduction des pertes,<br />

l’amélioration de la démarche qualité<br />

en réalisant plus de contrôles et plus<br />

fréquemment.<br />

Plus que de simples contrôles qualité,<br />

cet outil n’est qu’une petite partie de la<br />

gestion de production de Copilote qui<br />

comprend toute la partie administrative<br />

avec gestion des données techniques,<br />

PIC (plan industriel et commercial),<br />

PDP (programme directeur de production),<br />

CBN (calcul des besoins nets)<br />

pour l’ordonnancement et la gestion<br />

des ordres de fabrication (OF), puis<br />

la répartition de la production sur les<br />

postes en atelier avec validation des<br />

OF, contrôles qualité, suivi des machines,<br />

jusqu’à la mise en place d’un<br />

MES (manufacturing executive system)<br />

complet pour le pilotage des automates<br />

en temps réel, l’amélioration<br />

de productivité… pour gérer toute la<br />

chaîne logistique ; le tout dans un ensemble<br />

ERP<br />

Benoît ERRARD, Responsable Pôle<br />

Gestion de production, Infologic<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 39


GESTION DE LA QUALITÉ<br />

DOSSIER<br />

Une centralisation du contrôle qualité<br />

respectueuse des contraintes locales<br />

C’est sur son site vosgien que l’entreprise américaine<br />

Viskase a vu s’initier le développement et la mise en place<br />

de son premier dispositif informatisé de gestion de la qualité<br />

industrielle. Il a naturellement servi de modèle pour le<br />

déploiement d’une solution centralisée commune à tous les<br />

sites de production.<br />

La saucisse de Francfort sans peau<br />

naquit en 1925, lorsque Viskase développa<br />

spécialement pour ce produit,<br />

la première enveloppe cellulosique<br />

amovible pour la cuisson. L’entreprise<br />

devint l’un des leaders mondiaux des<br />

emballages et des films cellulosiques,<br />

plastiques et fibreux pour l’industrie<br />

alimentaire. Aujourd’hui, la marque<br />

continue de créer de nouvelles formules<br />

pour améliorer la productivité,<br />

la sécurité alimentaire et la qualité<br />

des produits de transformation. Ces<br />

boyaux sont imprimables, amovibles,<br />

perméables à la fumée et à l’humidité<br />

pour le traitement et la transformation<br />

des viandes, ou bien imperméables<br />

pour la préservation des arômes.<br />

Les usines implantées au Brésil,<br />

aux États-Unis, en France à Thaonles-<br />

Vosges et Beauvais, en Italie, au<br />

Mexique et aux Philippines opèrent<br />

sous la direction du siège situé à Darien<br />

dans l’Etat de l’Illinois. L’entreprise<br />

s’est trouvée confrontée à la difficulté<br />

de normaliser ses produits et ses<br />

processus pour garantir une qualité<br />

constante malgré les spécificités de<br />

ses différents sites et équipements de<br />

production. L’usine de Thaon-les-Vosges<br />

par exemple, avait développé son<br />

propre système de gestion de la qualité,<br />

incluant des milliers de mesures.<br />

Ce dispositif n’était toutefois pas conçu<br />

comme une solution globale permettant<br />

un contrôle et une coordination<br />

centralisés. D’autres usines utilisaient<br />

leurs propres systèmes internes, sans<br />

qu’existe la possibilité de regrouper ni<br />

de comparer les données.<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 40


GESTION DE LA QUALITÉ<br />

Recentralisation de la problématique<br />

« <strong>Qualité</strong> industrielle »<br />

Viskase a choisi FlexNet Quality<br />

d’Apriso comme système global de<br />

planification, de gestion et d’exécution<br />

de la qualité, pour assurer la normalisation<br />

et la gestion centralisée de ses<br />

processus. Compte tenu de la relative<br />

complexité de ses contraintes qualitatives,<br />

il s’avérait crucial d’apporter à<br />

l’entreprise un maximum de flexibilité<br />

et d’interopérabilité avec son progiciel<br />

de gestion intégré construit autour<br />

d’une solution SAP. Les ordres<br />

d’exécution administrés depuis SAP<br />

sont désormais disponibles automatiquement.<br />

FlexNet apporte à Viskase<br />

une solution qualité offrant une visibilité<br />

et un contrôle en temps réel sur<br />

l’ensemble de ses opérations de fabrication,<br />

pour obtenir par exemple des<br />

rapports fiables sur les indicateurs clés<br />

de performance (KPI) et répondre ainsi<br />

de manière optimale à chacune de ses<br />

exigences qualitatives.<br />

La solution déployée au moyen de<br />

FlexNet a été modélisée en suivant<br />

le plan de management de la qualité<br />

implanté à Thaon-les-Vosges. C’est<br />

donc pour cela que la première implémentation<br />

a eu lieu sur ce site. Grâce<br />

à la souplesse de création de ses interfaces<br />

utilisateurs, la solution FlexNet<br />

fut personnalisée en s’inspirant des<br />

écrans que les collaborateurs et les intervenants<br />

du site vosgien maîtrisaient<br />

et appréciaient déjà dans leur précédent<br />

système. Dans le même temps,<br />

de nouvelles fonctionnalités furent<br />

ajoutées – notamment la possibilité<br />

de cerner plus rapidement des tendances<br />

– permettant ainsi à Viskase<br />

de franchir un nouveau cap en matière<br />

de gestion de la qualité. Après Thaonles-Vosges,<br />

le système fut déployé aux<br />

États-Unis, au Mexique, au Brésil, puis<br />

aux Philippines.<br />

Sous une forme familière, conviviale et<br />

intuitive, les collaborateurs de Viskase<br />

disposent aujourd’hui de moyens étendus<br />

pour maîtriser la qualité dans le<br />

respect des normes imposées par les<br />

régulateurs et des règles techniques<br />

propres à l’entreprise. Les processus<br />

mis au point sont mieux synchronisés<br />

avec les procédures, les contraintes et<br />

les relevés de mesures.<br />

Maîtrise accrue de la complexité<br />

Le processus de fabrication des produits<br />

comprend plusieurs phases.<br />

Le matériau est extrudé suivant une<br />

épaisseur et une forme spécifiques,<br />

puis transformé en un produit fini afin<br />

de répondre aux besoins de chaque<br />

segment de marché voire, de chaque<br />

client. De nombreux points de mesure<br />

sont nécessaires pour surveiller et documenter<br />

la qualité du processus et<br />

du produit. La plupart des machines<br />

sont uniques puisqu’elles sont issues<br />

de plusieurs décennies de développements<br />

et d’améliorations successifs.<br />

S’il est donc possible de centraliser<br />

tant la définition que l’administration<br />

des processus normalisés et des exigences<br />

qualitatives, les contrôles et<br />

les réglages des machines varient selon<br />

les équipements et les sites.<br />

FlexNet permet à Viskase de mettre<br />

en œuvre de nouvelles normes dans<br />

chaque usine ayant déjà défini et réalisé<br />

localement leur implémentation.<br />

Chaque commande de client est en<br />

outre, susceptible de comporter des<br />

variations devant être intégrées dans<br />

la spécification du processus de fabrication,<br />

puis définies et maintenues<br />

à l’identique. Ce processus facilite la<br />

visualisation, la définition et la gestion<br />

locales du développement et du traitement<br />

de définitions de processus et<br />

d’exigences qualitatives complexes.<br />

La normalisation des processus s’inscrit<br />

ainsi dans une démarche d’amélioration<br />

continue et vise à satisfaire<br />

efficacement et transversalement aux<br />

normes de qualité.<br />

« FlexNet nous permet de visualiser<br />

rapidement l’historique complet des<br />

données de contrôle qualité pour une<br />

commande particulière. La solution<br />

permet d’accélérer l’identification des<br />

tendances et l’investigation des non-<br />

conformités ainsi que des problèmes<br />

rencontrés par les clients » affirme<br />

Greg Hall, responsable Ingénierie du<br />

contrôle de la qualité chez Viskase<br />

Forts d’une visibilité et d’un contrôle<br />

accrus, les opérateurs sont désormais<br />

plus performants grâce à des instructions<br />

claires et structurées, éventuellement<br />

assorties de photos et de graphiques,<br />

qui les aident à organiser et<br />

gérer leurs processus. L’intégration<br />

avec le progiciel SAP permet d’afficher<br />

sur l’écran FlexNet, les informations<br />

relatives aux commandes, de sorte<br />

que les opérateurs ont toujours accès<br />

aux exigences et priorités applicables.<br />

Enfin, toute nouvelle exigence spécifique<br />

peut être satisfaite rapidement<br />

avec l’assurance de rester en conformité<br />

avec les règles et les spécifications<br />

de l’entreprise.<br />

Viskase utilise actuellement FlexNet<br />

Quality pour répondre aux impératifs<br />

qualitatifs et techniques. Des développements<br />

ultérieurs du système pour<br />

ajouter des fonctionnalités de gestion<br />

et d’exécution de la production mais<br />

aussi, de génération d’informations<br />

opérationnelles et de rapports, sont en<br />

cours de réalisation ou de planification.<br />

Prolongement logique de l’intégration<br />

existante avec SAP, cette évolution<br />

vise à étendre le champ d’action de<br />

FlexNet, l’adaptation des écrans d’interface<br />

utilisateur et la transmission directe<br />

des informations vers SAP.<br />

Solution pilotée au moyen d’une plateforme,<br />

FlexNet propose des applications<br />

faciles à installer même si elles<br />

restent basées sur l’intégration, les interfaces<br />

utilisateurs et les stratégies de<br />

mappage des données déjà en place.<br />

Cela a permis d’améliorer la productivité<br />

des tâches courantes effectuées<br />

au sein des usines, tout en franchissant<br />

un nouveau palier en termes de<br />

rapidité et de précision dans la gestion,<br />

la modification et le compte-rendu des<br />

activités.<br />

Kiran LUMETT<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 41


GESTION DE LA QUALITÉ<br />

RSE<br />

La responsabilité sociétale,<br />

un enjeu global<br />

Apparue à la césure des années 60 et 70, la notion de responsabilité<br />

des entreprises a rapidement été questionnée<br />

sur la portée qu’elle devait revêtir : circonscrite au seul<br />

champ économique ou destinée à aller au delà… Face à la<br />

probable émergence d’une éthique mondiale, l’entreprise<br />

peut-elle s’emparer du développement durable et perdurer ?<br />

Au cœur de la responsabilité sociétale<br />

des entreprises, se niche le concept<br />

de développement durable qui englobe<br />

les problématiques environnementales,<br />

sociales et bien sûr, économiques.<br />

C’est à l’occasion du Sommet<br />

mondial sur le développement durable<br />

qui s’est déroulé en 2002 à Johannesburg<br />

en Afrique du Sud que de grandes<br />

entreprises, notamment françaises,<br />

des secteurs de l’environnement et<br />

de l’énergie, se sont emparées de ces<br />

problématiques pour réfléchir à leurs<br />

responsabilités vis-à-vis des parties<br />

prenantes.<br />

Et le concept a fait florès puisque l’Organisation<br />

internationale de normalisation<br />

lui a consacré une norme – l’ISO<br />

26000 – publiée en novembre 2010<br />

(on parle parfois d’ISO 26000:2010).<br />

Elle formalise la responsabilité d’une<br />

organisation à propos des impacts de<br />

ses décisions et de ses activités sur la<br />

société et sur l’environnement. Cette<br />

démarche doit se traduire par un comportement<br />

transparent et éthique qui<br />

contribue au développement durable y<br />

compris à la santé et au bien-être de la<br />

société, prend en compte les attentes<br />

des parties prenantes, respecte les lois<br />

en vigueur et est compatible avec les<br />

normes internationales.<br />

Surtout, elle s’intègre à l’ensemble de<br />

l’organisation allant jusqu’à inclure ses<br />

relations avec les autres organisations<br />

impactant ses activités. A ce titre, l’ISO<br />

26000 décrit deux pratiques fondamentales<br />

de responsabilité sociétale<br />

que sont l’identification des impacts<br />

des décisions et des activités de l’organisation<br />

au regard des questions<br />

centrales de la norme et l’identification<br />

des parties prenantes avec lesquelles<br />

l’organisation doit établir un dialogue.<br />

Vers une éthique entrepreneuriale<br />

globalisée ?<br />

Si une centaine de pays a contribué à<br />

l’élaboration de la norme ISO 26000,<br />

deux géants économiques mondiaux<br />

ont refusés de la voter, l’Inde et… les<br />

Etats-Unis.<br />

Cette norme n’a pourtant en l’état, aucune<br />

portée contraignante puisqu’elle<br />

ne peut faire l’objet d’une certification.<br />

Les organisations qui veulent faire un –<br />

grand – pas dans sa direction peuvent<br />

s’engager dans une démarche de certification<br />

des normes ISO 14001 et<br />

OHSAS 18001 qui pour la première<br />

propose d’identifier et de maîtriser<br />

l’impact sur l’environnement et pour la<br />

seconde apporte un support d’évaluation<br />

et de certification du système de<br />

management de la santé et de la sécurité<br />

au travail. L’ISO 9001 centrée sur<br />

l’optimisation de la relation-client, peut<br />

aussi contribuer à l’instauration d’une<br />

dynamique porteuse. Ces trois certifications<br />

apportent des réponses méthodologiques,<br />

opérationnelles ou de<br />

reconnaissance sur certains aspects<br />

de la mise en œuvre de la norme ISO<br />

26000.<br />

Pour aller plus loin…<br />

Réalisé sous la direction de Jean-Marie Peretti, l’ouvrage collectif intitulé Tous vertueux<br />

réunit contributions et témoignages de dirigeants, de praticiens, d’experts et<br />

d’enseignants-chercheurs passionnés par l’ampleur du défi à relever.<br />

Selon les auteurs, la crise mondiale, conséquence de comportements cupides, appelle<br />

une réflexion sur la notion de vertu. Loin de s’opposer à la notion d’efficacité,<br />

la vertu pourrait constituer une solution d’amélioration du management et des rendements<br />

de l’entreprise.<br />

« Tous vertueux : pour une performance durable des organisations », Éditions d’organisation,<br />

Eyrolles 2010, 285 pages<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 42


GESTION DE LA QUALITÉ<br />

Puits de pétrole en feu © Jonas Jordan, United States Army Corps of Engineers<br />

La norme ISO 26000 invite les organisations<br />

à articuler leur démarche<br />

autour de sept questions centrales : la<br />

gouvernance, les droits de l’Homme,<br />

les relations et conditions de travail,<br />

l’environnement, les bonnes pratiques<br />

des affaires, les questions relatives<br />

aux consommateurs et l’engagement<br />

sociétal. Puisqu’elle englobe les relations<br />

de l’organisation avec ses<br />

partenaires, elle remet en questions<br />

nombre de petits arrangements devenus<br />

monnaie courante dans le monde<br />

des affaires. Beaucoup d’entreprises<br />

améliorent leurs ratios et leurs indicateurs,<br />

en ayant massivement recours à<br />

l’externalisation. Certaines réussissent<br />

ainsi à réduire drastiquement leur taux<br />

d’accidents de travail en se débarrassant<br />

de toutes leurs activités à risque<br />

sur leurs sous-traitants. D’autres, ou<br />

les mêmes, améliorent leur ratio de salaire<br />

moyen en externalisant les fonctions<br />

mal rémunérées.<br />

La norme ISO 26000 est pour l’entreprise,<br />

un guide de réflexion pour choisir<br />

un ou plusieurs domaines d’action<br />

afin de se donner des valeurs extra-financières.<br />

Lors d’une matinée organisée<br />

à l’initiative de Gestform (voir<br />

pages suivantes) et consacrée à la<br />

responsabilité sociétale des entreprises,<br />

Jean-Marie Peretti, professeur<br />

à l’Université de Corse et à l’ESSEC<br />

Business School où il est titulaire de la<br />

chaire ESSEC du Changement ainsi<br />

que président de l’Institut international<br />

de l’audit social rappelait : « depuis le<br />

décret d’Avril 2012, toutes les sociétés<br />

cotées ont intégré dans leur rapport<br />

annuel d’activité des données extra<br />

financières, des informations sociales,<br />

l’égalité des chances et la non-discrimination,<br />

le thème de la santé au<br />

travail. Ce décret demande aux entreprises<br />

de faire un inventaire de ce<br />

qu’elles font mais n’exige que peu d’indicateurs<br />

chiffrés, sauf pour la partie<br />

sociale qui est bien mesurée. »<br />

Que peut-on attendre d’une démarche<br />

de RSE ?<br />

Le décret n° 2012-557 du 24 avril 2012<br />

porte sur les obligations de transparence<br />

faites en matière sociale et environnementale<br />

à toutes les sociétés<br />

cotées et aux sociétés non cotées<br />

dont le chiffre d’affaires net dépasse<br />

100 millions d’euros et dont l’effectif<br />

permanent dépasse 500 salariés. Ces<br />

entreprises doivent désormais obligatoirement<br />

faire figurer dans leurs bilans<br />

des données sociales (effectif total et<br />

sa répartition par sexe, par âge, temps<br />

de travail, etc.) et environnementales<br />

(mesures de prévention touchant, les<br />

rejets nocifs, les déchets, la consommation<br />

d’eau, l’énergie, etc.). A partir<br />

de 2016, elles devront toutes faire<br />

certifier ces informations par un organisme<br />

accrédité par le Cofrac.<br />

En France, un nombre croissant de<br />

sociétés se lance dans la mise en<br />

place d’une politique de responsabilité<br />

sociétale. Leurs raisons sont de trois<br />

ordres : l’obligation pour les quelque<br />

1.000 entreprises concernées par le<br />

décret n° 2012-557, l’éthique exprimant<br />

un réel désir de se montrer responsable<br />

et enfin, l’image. Certaines<br />

entreprises découvrent qu’investir<br />

dans le domaine de la RSE peut être<br />

un bon choix économique. Ainsi, investir<br />

dans le domaine de la responsabilité<br />

sociétale, donne aujourd’hui, une<br />

image attractive.<br />

Les talents rejoignent plus facilement<br />

une entreprise socialement responsable<br />

que celles ayant une mauvaise<br />

image dans ce domaine. On peut être<br />

un jeune diplômé ou un cadre expérimenté<br />

brillant, intégrer le staff d’une<br />

organisation se comportant en lanterne-rouge<br />

sur le plan social, revient à<br />

insulter son propre avenir. De plus, Si<br />

une entreprise va au-delà de ce qui est<br />

simplement son intérêt économique, le<br />

salarié va lui-même être enclin à aller<br />

au-delà de son engagement contractuel.<br />

Dans une entreprise socialement<br />

responsable, les salariés adoptent<br />

plus facilement un comportement socialement<br />

responsable.<br />

Thierry PIGOT<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 43


GESTION DE LA QUALITÉ<br />

RSE<br />

Gestform, la responsabilité sociétale<br />

comme ADN<br />

On peut être une entreprise solidaire, engagée dans la responsabilité<br />

sociétale et environnementale, soucieuse de<br />

la qualité de ses prestations et de la satisfaction de ses<br />

clients tout en étant économiquement performante. Cette<br />

alchimie réussie, Gestform la démontre avec ses certifications<br />

ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001 en se mettant<br />

en ordre de marche pour l’ISO 26000.<br />

Les activités de Gestform sont articulées<br />

sur trois axes dans le domaine<br />

concurrentiel de la dématérialisation.<br />

La dématérialisation s’intègre dans<br />

une chaîne documentaire complète, de<br />

la prise en charge des originaux sous<br />

toutes leurs formes, en passant par<br />

leur indexation, jusqu’au stockage des<br />

originaux quand cela est nécessaire.<br />

Elle requiert un grand professionnalisme<br />

et une solide expérience de la<br />

numérisation portée à un niveau d’exigence<br />

et de qualité industriel.<br />

données à distance, quel que soit<br />

l’emplacement géographique où sont<br />

situés les bureaux du donneur d’ordre.<br />

Les traitements de questionnaires de<br />

Un premier pôle se développe dans<br />

la gestion documentaire avec des infrastructures<br />

de numérisation capables<br />

d’assurer la reconnaissance automatique<br />

de documents (RAD) dans le<br />

but de réaliser leur indexation et leur<br />

classement et la lecture automatique<br />

de document (LAD) pour notamment,<br />

extraire les données de formulaires<br />

et partager des informations avec<br />

d’autres logiciels comme ceux liés à<br />

la comptabilité ou la gestion commerciale.<br />

Ce pôle assure encore des prestations<br />

de micrographie consistant à<br />

enregistrer des photos miniatures de<br />

documents sur une microfiche. Cette<br />

chaîne de production intègre les préconisations<br />

de la norme ISO 14641-1<br />

(NF42013) et fournit l’ensemble des<br />

historisations et des spécifications des<br />

traitements.<br />

Le pôle dédié à la sous-traitance administrative<br />

permet le traitement des<br />

Le premier pôle d’activité de gestform se développe dans la gestion documentaire<br />

satisfaction, les études de dossiers de<br />

liquidation de frais de santé ou encore,<br />

l’analyse de dossiers clients, sont autant<br />

de prestations réalisées par près<br />

de 80 professionnels qui assurent plusieurs<br />

process de back-office administratif.<br />

Enfin, Gestform est aussi un véritable<br />

éditeur et dispose d’une SSII interne<br />

dédiée à l’optimisation des échanges<br />

entre les clients et les chaînes de numérisation<br />

et de traitement d’images<br />

qui emploie 25 personnes – analystes,<br />

développeurs, graphistes, webmaster<br />

et chercheurs. Les missions d’ingénierie<br />

qu’elles assurent, couvrent l’audit,<br />

le conseil et les préconisations en gestion<br />

documentaire et en externalisation<br />

administrative, le développement d’interfaces<br />

(imports de données, export<br />

vers les GED), le développement de<br />

progiciels (ex. : la GED ST@ff RH),<br />

le développement de sites Internet, la<br />

mise en place de solutions d’hébergement<br />

et de liaisons sécurisées, l’ICR<br />

(intelligent character recognition) permettant<br />

l’exploitation des saisies manuscrites,<br />

etc.<br />

Des références prestigieuses<br />

En 2013, Gestform qui dispose de<br />

quatre sites de production situés à<br />

Bordeaux, Toulouse et Paris, a réalisé<br />

quelque 11 millions d’euros de chiffre<br />

d’affaires, arrivant à une croissance<br />

moyenne de 3 % sur les trois dernières<br />

années. Avec des références aussi<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 44


prestigieuses que Dassault Aviation, La Lyonnaise des Eaux<br />

ou La Banque Postale, passer ses réussites en revue remplirait<br />

des pages et des pages. Quelques exemples cependant,<br />

sont emblématiques de ses compétences et de son sérieux.<br />

Depuis plus de dix ans, Gestform réalise une prestation<br />

complète de la carte Famille nombreuse pour la SNCF. Cette<br />

prestation qui englobe la réception des dossiers, la saisie,<br />

l’analyse, l’autorisation des règlements, l’impression des<br />

cartes et leur plastification avant expédition, est réalisée<br />

dans des locaux sécurisés. Jusqu’à un million de clients sont<br />

concernés chaque année.<br />

Pour Orange, Gestform assure l’externalisation du traitement<br />

de documents techniques. Cette prestation consiste à<br />

collecter auprès des clients de l’opérateur des documents règlementaires,<br />

à les analyser et à en faire une synthèse dans<br />

un système d’informations dédié. Il s’agit dans le cadre du<br />

déploiement de la fibre optique ou de travaux sur le réseau,<br />

de permettre aux Unités d’Intervention, d’assurer la sécurité<br />

des personnels et des sous-traitants.<br />

Airbus a choisi Gestform pour la numérisation de tous les documents<br />

administratifs et techniques aéronautiques de son<br />

Central Entity à Blagnac (six millions de pages) et de son<br />

Central Diderot. Pour ce dernier, Gestform a réalisé, depuis<br />

1989, l’archivage, sur microfilms et dorénavant numérique,<br />

de près de 80 millions de pages.<br />

Un choix éthique et responsable<br />

Pourtant Gestform est une Entreprise adaptée, c’est-à-dire<br />

qu’elle emploie plus de 83 % de personnes handicapées<br />

dans son effectif de production et près de 16 % dans son<br />

effectif fonctionnel. Elle emploie sensiblement 340 salariés<br />

(53% de femmes, 47 % d’hommes) dont 94 % sont titulaires<br />

d’un CDI.<br />

Sur agrément préfectoral et de la Direccte (Directions régionales<br />

des entreprises, de la concurrence, de la consommation,<br />

du travail et de l’emploi), Gestform entre dans le cadre<br />

de la loi de 2005 sur l’égalité des droits et des chances. Partant,<br />

toute prestation facturée, fournit aux donneurs d’ordres<br />

des équivalences d’emploi à reporter sur leur déclaration annuelle<br />

du personnel. Elles viennent en déduction de la taxe<br />

Agefiph (Association de gestion du fonds pour l’insertion des<br />

personnes handicapées) qui sanctionne toute entreprise ne<br />

respectant pas l’obligation d’emploi de personnes handicapées.<br />

Gestform fournit à ses collaborateurs un accompagnement<br />

privilégié, pérenne et adapté à leur handicap. Sa mission de<br />

formation et de réinsertion est permanente et déclinée dans<br />

tous les aspects de sa stratégie.<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 45


GESTION DE LA QUALITÉ<br />

Gestform est aussi un véritable éditeur<br />

et dispose d’une SSII interne<br />

Démarche qualité et certification,<br />

des pratiques structurantes<br />

Passage obligé pour répondre aux<br />

appels d’offre des grands donneurs<br />

d’ordre, l’année 2002 est marquée par<br />

l’obtention de la certification ISO 9001.<br />

Dans cette démarche, Gestform se fait<br />

alors accompagner par LRQA France<br />

(Lloyd’s Register Quality Assurance<br />

Limited).<br />

« La qualité a été une découverte pour<br />

nous tous » se rappelle Olivier Theron,<br />

directeur général de Gestform, « cette<br />

démarche nous a aidé à structure l’entreprise<br />

qu’il s’agisse de prix, de productivité,<br />

de contrôle, d’organisation…<br />

il y a eu une bonne adhésion de tous,<br />

la mise en place s’est effectuée de manière<br />

participative. »<br />

« Profitant de cette dynamique, notre<br />

activité a connu une forte amélioration<br />

de la qualité jusqu’en 2006.<br />

Nous sommes ensuite entrés dans<br />

une phase où, les méthodes étant acquises,<br />

les gains sont devenus moins<br />

significatifs. Nous avons donné un<br />

deuxième souffle à la qualité au moyen<br />

du lean management qui nous a incité<br />

à donner la parole aux gens de terrain,<br />

c’est-à-dire, ceux qui savent, pour<br />

qu’ils participent à l’amélioration. Nous<br />

y avons gagné un meilleur climat social,<br />

une réduction de l’absentéisme,<br />

une plus grande écoute, des relations<br />

apaisées... Ne dit-on pas qu’un salarié<br />

heureux est 30 % plus efficace ? »<br />

En 2011, Gestform a lancé ses projets<br />

« environnement », puis « santé<br />

– sécurité » avec l’objectif d’obtenir<br />

les certifications ISO 14001 et OHSAS<br />

18001 (appelée à devenir la norme<br />

ISO 18001) pour lesquelles elle s’est à<br />

nouveau fait accompagner par LRQA.<br />

« Cette démarche a été compliquée<br />

à mettre en œuvre au début. LRQA<br />

propose six étapes pour le référentiel<br />

<strong>Qualité</strong> – Sécurité – Environnement.<br />

Nous avons constitué un groupe de<br />

travail qui a fait montre d’une bonne<br />

dynamique, » précise Olivier Theron.<br />

Le lean management incite à donner la<br />

parole aux gens de terrain<br />

S’agissant de performance environnementale,<br />

Gestform présente une<br />

dépense énergétique de sensiblement<br />

60.000 euros/an pour une chiffre<br />

d’affaires désormais supérieur à 10<br />

millions d’euros. L’entreprise s’est engagé<br />

dans une stratégie de Green IT<br />

qui consiste à optimiser les serveurs<br />

informatiques destinés à abriter les<br />

banques de données documentaires<br />

de ses clients pour réduire leur dépense<br />

électrique par exemple, par la<br />

virtualisation. Le laboratoire de production<br />

des microfilms et des microfiches<br />

a engagé une démarche de récupération<br />

et de recyclage des produits servant<br />

au développement et à la fixation<br />

photographique. Des mesures de protections<br />

spécifiques pour les personnels<br />

qui manipulent ces produits ont<br />

aussi été instituées pour se conformer<br />

au référentiels QSE.<br />

« Nous avons obtenus les certifications<br />

ISO 14001 et OHSAS 18001 en<br />

2013, nous engager résolument vers<br />

la responsabilité sociétale et la norme<br />

ISO 26000 est la suite logique. Cette<br />

démarche est en parfaite cohérence<br />

avec les deux objectifs stratégiques de<br />

Gestform à savoir, développer l’épanouissement<br />

de ses salariés handicapés<br />

et valides et répondre aux attentes<br />

d’un secteur économique concurrentiel<br />

mais sensible à de nouvelles valeurs.<br />

Le développement de l’emploi chez<br />

Gestform prouve que l’économique<br />

fonctionne puisque nous avons pu procéder<br />

à une vingtaine d’embauches en<br />

2013. »<br />

Acteur de l’économie solidaire, Gestform<br />

a souhaité sensibiliser ses clients<br />

et ses prospects aux enjeux de la responsabilité<br />

sociétale des entreprises<br />

(RSE) en organisant un événement<br />

baptisé « La Matinale RSE » le 21 janvier<br />

dernier à Paris. Pour Gestform qui<br />

souhaite développer sa notoriété en<br />

région parisienne, cette matinée aussi<br />

été l’occasion de remercier les clients<br />

et les partenaires qui l’ont accompagnée<br />

depuis près de trente ans. Une<br />

centaine de participants sont venus<br />

assister cet événement, parmi lesquels<br />

des acheteurs de prestations, des<br />

DRH, des directeurs financiers pour la<br />

plupart issus de grandes entreprises<br />

privées industrielles et de services.<br />

« Le social doit être un objectif, l’économie<br />

un moyen, l’environnement une<br />

condition et l’équité est à la fois un<br />

objectif, un moyen et une condition…<br />

cette phrase est pleinement dans les<br />

valeurs de Gestform et je demanderai<br />

au Conseil d’Administration de l’inscrire<br />

dans les statuts » conclut Olivier<br />

Theron.<br />

Thierry PIGOT<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 46


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GESTION DE LA QUALITÉ<br />

EVOLUTION<br />

Dynalec puise de nouveaux ressorts de<br />

croissance de sa structure coopérative<br />

Devenue société coopérative de production depuis novembre<br />

2012 sous l’impulsion de Fabrice Audrain l’actuel<br />

PDG, Dynalec mise sur ce nouveau statut associé au lean<br />

management pour développer son activité avec un seul leitmotiv<br />

: placer l’homme au cœur du processus.<br />

Basée en Bretagne Dynalec SCOP<br />

S.A. est spécialisée dans la conception<br />

et la fabrication d’armoires électriques<br />

de process sur mesure pour l’industrie<br />

et plus particulièrement appliquées<br />

aux domaines du froid commercial et<br />

industriel, du génie climatique ou d’optimisation<br />

de la consommation d’énergie.<br />

L’entreprise intervient sur des projets<br />

neufs ou de reconfiguration.<br />

La société est créée à l’origine en avril<br />

1999 par Charles Boivin et Robert Robic<br />

sur le territoire de la communauté<br />

de communes de Dinan (CODI). Dans<br />

les trois premières années, Dinalec<br />

connait une montée en puissance pour<br />

atteindre son régime de croisière dès<br />

2002 avec 1,4 million d’euros de chiffre<br />

d’affaires et douze salariés.<br />

Tombé sous le charme de la cité médiévale,<br />

Fabrice Audrain rejoint l’entreprise<br />

en 2007 en tant que directeur<br />

adjoint, à une période où Dinalec accumule<br />

les retards de livraison, une<br />

baisse de qualité, tout en pratiquant<br />

des prix trop élevés par rapport à la<br />

concurrence.<br />

Le lean comme pierre angulaire<br />

C’est le point de départ de la phase<br />

industrielle de Dinalec, à l’origine de<br />

la mise en place d’un plan Lean. L’approche<br />

est pragmatique et redoutablement<br />

efficace. Avec l’équipe, la direction<br />

fait avancer la production, les<br />

méthodes de travail, les moyens, l’outil<br />

ou encore, les process.<br />

Jusqu’en 2011 sont développés en<br />

interne des manuels de qualité et des<br />

fiches de fonctions précises. La gestion<br />

des flux est aussi améliorée, le<br />

tout engendrant une nette amélioration<br />

de la performance industrielle de Dinalec.<br />

Selon le principe « du bon sens<br />

paysan », comme le répète Fabrice<br />

Audrain, la main est totalement reprise<br />

sur le processus de création de la valeur<br />

ajoutée et l’homme est lui-même<br />

replacé au cœur du process industriel.<br />

Cercle vertueux, le lean management<br />

Fabrice Audrin<br />

consiste en particulier à améliorer les<br />

conditions de travail des salariés, tout<br />

en augmentant la productivité : chasse<br />

aux déplacements inutiles, aux outils<br />

inadaptés, aux mauvaises positions<br />

de travail, pour gagner du temps de<br />

production, optimiser les espaces de<br />

stockage et réduire les délais de livraison.<br />

Avec le lean management, en<br />

seulement trois ans, Dinalec augmente<br />

son chiffre d’affaires de un million d’euros,<br />

tout en maitrisant ses coûts et ses<br />

marges et en passant de douze à quatorze<br />

salariés.<br />

Dinalec élargit ainsi son champ de<br />

compétences et devient un centre<br />

technique de référence. La société est<br />

dès lors en mesure de proposer un<br />

service complet : préconisation, distribution,<br />

mise en service et hotline.<br />

Dès ce moment, des régulateurs aussi<br />

renommés que Danfoss, Regin ou Télécontrol<br />

lui font confiance, s’appuyant<br />

alors sur l’expertise de Dinalec pour<br />

véhiculer la qualité de leurs marques.<br />

La transition vers la SCOP<br />

Dès le mois de mars 2012, la réflexion<br />

de Fabrice Audrain tourne autour des<br />

trois sphères du développement durable<br />

afin de positionner Dinalec à la<br />

croisée de l’économie, du social et<br />

de l’environnemental pour en faire<br />

une entreprise équitable. Il imagine la<br />

reprise de l’entreprise sous la forme<br />

d’une société coopérative de production<br />

– SCOP – qu’il conçoit comme<br />

l’union des talents et du capital. Il ne<br />

s’impose qu’une condition exclusive :<br />

obtenir l’unanimité des salariés de l’entreprise<br />

qui se rallient au projet.<br />

Guidé par cette philosophie d’entreprise,<br />

Dynalec SCOP SA – le « i » est<br />

remplacé par un « y », synonyme de<br />

dynamisme – démarre sa nouvelle<br />

aventure en novembre 2012, en restant<br />

attachée à faire progresser ses<br />

activités en tenant compte d’une condition<br />

essentielle à tout investissement<br />

dans une démarche de responsabilité<br />

sociétale et environnementale (RSE) :<br />

la transparence auprès des actionnaires,<br />

des salariés et des partenaires.<br />

Créer une SCOP ne présente pas plus<br />

de complexités que créer une entreprise<br />

traditionnelle. Rédiger des statuts,<br />

assurer les démarches avec les<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 48


GESTION DE LA QUALITÉ<br />

administrations et avec les financiers,<br />

prospecter les clients, etc. Au quotidien,<br />

le management dans une SCOP<br />

est exigeant puisqu’il prend en compte<br />

plus qu’ailleurs la dimension humaine.<br />

Les salariés – tous co-entrepreneurs –<br />

doivent s’impliquer pour comprendre la<br />

vie de leur entreprise, sa gestion, son<br />

marché, etc.<br />

Comme toutes les entreprises, les<br />

SCOP ont une organisation et une<br />

direction. Seules les grandes décisions<br />

stratégiques sont prises avec<br />

l’ensemble des salariés-associés lors<br />

d’assemblées générales. Au quotidien,<br />

la direction assume pleinement<br />

son rôle. La pédagogie du dirigeant,<br />

l’écoute et l’implication du personnel<br />

facilitent la prise de décision ; le mot<br />

synergie prenant ici, tout son sens.<br />

Une SCOP s’inscrit dans les politiques<br />

de rémunération du marché du travail<br />

comme toutes les entreprises. Les dirigeants<br />

de SCOP n’ont pas de bonus<br />

ou de stock-options mais leur valeur<br />

est reconnue. Partant, les rapports<br />

sociaux au sein d’une SCOP sont par<br />

nature plus équilibrés entre salariés et<br />

dirigeants.<br />

Pour résumer, les SCOP sont des entreprises<br />

à part entière, présentes sur<br />

l’économie de marché et exposées<br />

pleinement à la concurrence. Elles<br />

sont confrontées à l’impératif de profitabilité.<br />

Ce qui les distingue est l’utilisation<br />

de leurs profits, tournés en priorité<br />

vers les salariés et la pérennité de<br />

l’entreprise sans oublier de rémunérer<br />

le capital.<br />

Vers le développement durable<br />

La SCOP Dynalec veille à participer à<br />

la construction d’un monde plus solidaire.<br />

Les entrepreneurs-salariés incarnent<br />

parfaitement cette valeur fondamentale.<br />

Chaque jour, ils s’attachent<br />

à mêler parfaitement l’efficience industrielle<br />

et la maîtrise de la qualité,<br />

sans oublier la personnalisation des<br />

produits en fonction des spécificités de<br />

chacun des clients de l’entreprise.<br />

« Nous avons choisi de mettre le développement<br />

durable au cœur de notre<br />

stratégie. Notre volonté est forte et<br />

repose sur des actions concrètes qui<br />

reflètent nos valeurs. Celles-ci s’incarnent<br />

dans l’humanisme, l’innovation,<br />

l’engagement et, conséquence<br />

naturelle, le sens du client », évoque<br />

Fabrice Audrain.<br />

Aujourd’hui , Dynalec se veut une entreprise<br />

engagée dans le développement<br />

durable, en apportant aussi de<br />

vraies solutions environnementales.<br />

La nouvelle SCOP est force de proposition<br />

pour préconiser des solutions<br />

sur mesure au plan énergétique : les<br />

énergies renouvelables, les énergies<br />

marines renouvelables ou encore, le<br />

grand éolien.<br />

Chez Dynalec, l’efficience industrielle<br />

rejoint la maîtrise de la qualité<br />

Dynalec a intégré le programme SIDE.<br />

Celui-ci a pour objectif d’impulser<br />

une dynamique pérenne d’innovation<br />

dans les PME. BDI (Bretagne Développement<br />

Innovation), qui a piloté<br />

le cadrage et l’élaboration de ce programme<br />

est responsable de sa mise<br />

en œuvre. Ce dispositif se fait en lien<br />

avec le Réseau breton de l’innovation,<br />

identifié comme l’opérateur naturel<br />

pour déployer cette action auprès des<br />

entreprises.<br />

Thierry Pigot<br />

Les SCOP en France<br />

En 2008, les SCOP et les SCIC était au nombre de 1.883, employant près de 41.000 salariés, hors filiales. A fin 2012,<br />

2.165 sociétés coopératives emploient 43.860 salariés. En quatre ans, 282 entreprises ont rejoint ce dispositif soit une<br />

croissance de + 15 %, tandis que l’emploi a augmenté de 2.398 salariés, soit une croissance de 7 %. Ces nouvelles sociétés<br />

coopératives sont principalement issues de créations d’entreprises nouvelles (70 %) mais aussi de transformations<br />

d’associations (15 %), de transmissions d’entreprises saines (10 %) et de reprises d’entreprises en difficulté (5 %).<br />

En 2011, les sociétés coopératives et participatives ont généré un chiffre d’affaires cumulé de 3,9 milliards d’euros et créé<br />

1,8 milliard d’euros de valeur ajoutée. Malgré la crise, les SCOP et les SCIC ont également poursuivi la consolidation<br />

de leurs fonds propres, passant de 1,231 à 1,271 milliard d’euros (+3,5 %), notamment par la mise en réserves impartageables<br />

d’une partie de leurs excédents nets.<br />

Le taux de pérennité à trois ans de ces structures est égal à 82,5 %, contre 66 % pour l’ensemble des entreprises françaises<br />

selon l’Insee. A cinq ans, le taux de pérennité est de 66,1 %, contre 50 %. Les SCOP sont aussi plus solides que<br />

les entreprises non-coopératives : 22,6 % des SCOP ont plus de 20 ans contre 18,2 % de l’ensemble des entreprises<br />

françaises (www.les-scop.coop).<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 49


GESTION DE LA QUALITÉ<br />

CERTIFICATION<br />

COdeM, un distributeur<br />

de machines-outils ISO 9001:2008<br />

Ayant la volonté d’assurer un suivi du client optimal et de<br />

proposer des services en rapport avec cette exigence, la<br />

société COdeM met au service de ses clients son équipe<br />

d’une cinquantaine de personnes pour le conseil, l’installation<br />

ou le SAV. Preuve de cet engagement, sa certification<br />

ISO 9001:2008 vient d’être reconduite.<br />

La société COdeM a été créée en<br />

2007 par Bernard Besse et Grégoire<br />

Chevignard, afin de distribuer sur le<br />

marché français, les machines-outils<br />

à commande numérique du japonais<br />

Okuma, présentes en France depuis<br />

40 ans. L’activité débute avec 16 salariés<br />

et rapidement, COdeM reçoit la<br />

distinction « Service d’Excellence »<br />

décernée par Okuma. Classé parmi<br />

les trois premiers fabricants mondiaux<br />

ce constructeur améliore les<br />

performances de ses produits depuis<br />

115 ans.<br />

En septembre 2011, l’entreprise<br />

poursuit son développement avec le<br />

rachat de la branche machines-outils<br />

de la société Fayard à Toulouse.<br />

COdeM-Fayard assure la promotion,<br />

la distribution et la maintenance des<br />

produits Haco, Heidenhain et Nikken<br />

dans le Sud-Ouest, en plus des<br />

produits distribués nationalement.<br />

Depuis fin 2012, le siège social de<br />

COdeM se situe à Villeneuve-la-Garenne<br />

en proche banlieue parisienne.<br />

L’entreprise dispose d’un bureau à<br />

Lyon, de show-rooms à Paris, à Marnaz<br />

en Haute-Savoie et à Toulouse.<br />

L’entreprise établit des relations de<br />

partenariat avec plus de 500 clients<br />

et un parc installé de près de 1.500<br />

machines.<br />

Une preuve mais aussi, une reconnaissance<br />

En France, nombre de distributeurs<br />

de machines-outils ainsi que les filiales<br />

des constructeurs mettent en<br />

avant les certifications obtenues par<br />

ces derniers qui concernent le design<br />

et la conception des machines. La société<br />

COdeM est l’un des rares distributeurs<br />

– deux en France à ce jour<br />

– à pouvoir également se prévaloir<br />

de la certification ISO 9001:2008 qui,<br />

axée sur le client, reconnaît la qualité<br />

de ses propres services de vente,<br />

d’installation et d’après-vente de machines-outils.<br />

« COdeM est certifiée ISO 9001:2008<br />

depuis 2011 et nous sommes satisfaits<br />

de ce renouvellement début<br />

2014 » indique Grégoire Chevignard,<br />

directeur général de COdeM, « depuis<br />

la création de l’entreprise en 2007,<br />

au-delà de notre volonté de proposer<br />

des machines-outils innovantes, de<br />

la plus haute qualité, fiables et précises,<br />

nous avons toujours visé à apporter<br />

un service de première classe,<br />

constamment en phase avec les besoins<br />

de nos clients et aussi à faire<br />

en sorte que la qualité ne cesse de<br />

s’améliorer. Nous investissons beaucoup<br />

afin d’apporter à nos clients le<br />

meilleur service possible, à tous les<br />

niveaux. »<br />

La norme ISO 9001:2008 repose sur<br />

un certain nombre de principes de<br />

management de la qualité, notamment<br />

la motivation, l’engagement de<br />

la direction et l’amélioration continue.<br />

Elle aide à s’assurer que les clients<br />

obtiennent des produits et services de<br />

qualité.<br />

« Nos clients disposent eux-mêmes de<br />

certifications, ils connaissent donc les<br />

exigences des processus et savent ce<br />

que cela représente » ajoute Grégoire<br />

Chevignard. « Lorsqu’ils élaborent un<br />

cahier des charges pour l’achat d’une<br />

nouvelle machine, ils imposent une<br />

certification qualité. Pourtant, et on ne<br />

peut que le regretter, cela n’est bien<br />

souvent pas un critère discriminant.<br />

Les clients devraient être plus attentifs<br />

à cet aspect. Acheter une machine<br />

de haute qualité, c’est bien, mais en<br />

adéquation avec ses besoins actuels<br />

et futurs, c’est mieux. »<br />

L’obtention du renouvellement de la<br />

certification ISO 9001:2008 coïncide<br />

avec les résultats d’une enquête<br />

de satisfaction menée fin 2013. Elle<br />

s’est adressée aux clients ayant investi<br />

dans une machine Okuma depuis<br />

janvier 2010, soit depuis le lancement<br />

d’une garantie de 5 ans sur<br />

les tours et centres d’usinage Okuma<br />

à compter de la date de livraison de<br />

la machine pour les broches jusqu’à<br />

15.000 tours/mn et certains éléments<br />

électroniques.<br />

Les résultats montrent notamment<br />

que dans 93 % des cas, les clients<br />

achèteraient de nouveau une machine<br />

Okuma à COdeM (65 % des<br />

clients ont participé à l’étude).<br />

Et Bernard Besse de conclure, « le<br />

renouvellement de notre certification<br />

ISO 9001:2008 et les retours positifs<br />

liés à notre étude de satisfaction<br />

clients prouvent que nos efforts<br />

portent leurs fruits. Ces résultats<br />

représentent une mesure non négligeable<br />

de la satisfaction de nos<br />

clients au niveau du produit et également<br />

du service. Mais il est clair que<br />

rien n’est jamais acquis et nous allons<br />

poursuivre nos efforts et notre engagement<br />

à toujours nous améliorer. »<br />

Dans le cadre de sa stratégie de développement,<br />

COdeM distribue de<br />

nouvelles marques complémentaires<br />

à la gamme existante. L’entreprise<br />

renforce son équipe de vente terrain<br />

et à ce jour, elle distribue les marques<br />

Amada Machine Tools (Japon), Ares<br />

Seiki (Taïwan), et Nexturn (Corée)<br />

avec exclusivité en France.<br />

Kiran LUMETT<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 50


QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 51


GESTION DE LA QUALITÉ<br />

ETUDE<br />

Démarche environnementale<br />

et productivité<br />

Le docteur Sanja Pekovic, chercheur à l’Université Paris -<br />

Dauphine a présenté en janvier dernier, les conclusions de<br />

son étude réalisée auprès d’un échantillon de 4.929 salariés<br />

français, travaillant au sein d’entreprises ayant adopté des<br />

normes environnementales telles que l’ISO 14001. Cette recherche,<br />

soutenue par le Groupe Afnor, a été menée au sein<br />

de la Chaire « Performance des organisations » de l’Université<br />

Paris-Dauphine.<br />

Existe-t-il un lien direct entre la mise<br />

en place de normes environnementales<br />

(comme l’ISO 14001) et une productivité<br />

accrue des salariés ? Quels<br />

sont les leviers qui expliqueraient une<br />

augmentation de la productivité dès<br />

lors que des normes environnementales<br />

sont développées au sein d’une<br />

entreprise ?<br />

La chaire « Performances des organisations »<br />

a été créé par l’Université Paris – Dauphine et le Groupe Afnor<br />

Le docteur Sanja Pekovic, chercheuse<br />

associée à la chaire Performance des<br />

Organisations et le professeur Magali<br />

Delmas, économiste de l’environnement<br />

à l’Institut de l’Environnement<br />

de UCLA (University of California, Los<br />

Angeles) sont les premières à considérer<br />

la relation entre pratiques environnementales<br />

d’une entreprise et<br />

productivité des salariés.<br />

Alors que la littérature s’intéresse<br />

principalement aux avantages environnementaux<br />

et financiers liés<br />

à l’adoption de normes environnementales<br />

(Delmas et Montiel, 2009 ;<br />

Barla, 2007 ; Delmas, 2001), seules<br />

quelques preuves anecdotiques appuient<br />

l’hypothèse selon laquelle les<br />

entreprises respectueuses de l’environnement<br />

ou les entreprises socialement<br />

responsables enregistrent<br />

une productivité plus importante ainsi<br />

qu’une fidélité et un engagement accrus<br />

de leurs salariés (Brekke et Nyborg,<br />

2008 ; Frank, 2003).<br />

Dans leur étude, les deux chercheuses<br />

testent plusieurs hypothèses<br />

en analysant des données provenant<br />

de réponses de 4.929 salariés d’entreprises<br />

françaises. Première hypothèse,<br />

les normes environnementales<br />

augmentent la productivité des<br />

salariés. Seconde hypothèse, un lien<br />

peut être établi entre normes environnementales,<br />

formation des salariés et<br />

productivité des salariés. Troisième<br />

hypothèse, il existe un lien entre<br />

normes environnementales, contacts<br />

interpersonnels et productivité des<br />

salariés.<br />

Parce que les démarches environnementales<br />

sont internationales, les<br />

résultats de la recherche sont applicables<br />

à l’échelle mondiale. Les<br />

normes environnementales considérées<br />

sont l’ISO 14001 (norme internationale<br />

sur le management de<br />

l’environnement) et les labels « commerce<br />

équitable » et « agriculture biologique<br />

».<br />

Agir pour l’environnement améliore<br />

la production des salariés<br />

Motivation accrue, développement<br />

personnel grâce à un taux de formation<br />

supérieur à la moyenne,<br />

meilleures relations entre collègues,<br />

l’étude démontre qu’agir en faveur de<br />

l’environnement permet également à<br />

une entreprise d’améliorer la productivité<br />

de ses salariés. L’effet de plus<br />

haute productivité provient de l’appréciation<br />

des employés pour leur environnement<br />

de travail.<br />

Première démonstration apportée par<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 52


SATISFACTION CLIENT BUSINESS CONTINUITY SÉCURITÉ ALIMENTAIRE<br />

VITESSE DE COMMERCIALISATION PLUS LOIN DANS L’EXCELLENCE EFFICACITÉ<br />

SANTÉ ET SÉCURITÉ AU TRAVAIL AVANTAGE COMPÉTITIF DÉVELOPPEMENT DURABLE<br />

LES SOLUTIONS SGS :<br />

VOUS PERMETTRE DE CRÉER DE LA VALEUR<br />

• Des audits sur des normes internationales ou locales relatives aux systèmes de management dans les domaines de la qualité,<br />

l’environnement, la santé et la sécurité au travail, l’énergie, la responsabilité sociétale, la sureté et le plan de continuité d’activité ;<br />

• Des audits sur des normes de systèmes de management spécialisées dans de nombreux domaines (sécurité et qualité dans l’industrie<br />

agro alimentaire, dispositifs médicaux, industries pharmaceutique et cosmétique, industries automobile, aérospatiale et ferroviaire, forêts<br />

et traçabilité du bois) ;<br />

• Des solutions personnalisées d’audit et d’amélioration des performances (audit seconde partie, certification de services Qualicert,<br />

évaluation de performances, vérification de rapports développement durable, etc.) ;<br />

• SGS Academy : des formations qui vous aident à développer les talents de votre entreprise.<br />

Plus de renseignements au 01 41 24 83 02 ou via : fr.certification@sgs.com - WWW.SGSGROUP.FR<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 53


GESTION DE LA QUALITÉ<br />

l’étude, les entreprises qui adoptent<br />

des normes environnementales telles<br />

que l’ISO 14001 ont des employés<br />

16 % plus productifs que celles qui<br />

s’en affranchissent quand on prend<br />

en compte la formation. Lorsqu’une<br />

entreprise fait certifier ses activités<br />

selon les exigences de la norme ISO<br />

14001, ses salariés sont formés à<br />

l’engagement environnemental de<br />

l’organisation, ce qui les conduit à travailler<br />

ensemble, avec d’autres services,<br />

pour réduire l’impact de l’entreprise<br />

sur l’environnement.<br />

Cette démarche contribue au développement<br />

de leur sentiment d’appartenance<br />

à l’égard de leur entreprise.<br />

Elle constitue une réponse aux attentes,<br />

de plus en plus croissantes,<br />

des salariés qui veulent avoir, par leur<br />

travail, une influence positive sur le<br />

monde qui les entoure.<br />

leurs équipes. Pour les demandeurs<br />

d’emplois, les engagements environnementaux<br />

d’une entreprise peuvent<br />

également être perçus comme des<br />

indicateurs d’un meilleur environnement<br />

de travail.<br />

Des interactions vertueuses entre<br />

salariés et managers<br />

on prend en compte le niveau des<br />

contacts interpersonnels.<br />

La productivité de chaque entreprise est<br />

déterminée en divisant sa valeur ajoutée<br />

par le nombre de ses employés, obtenant<br />

ainsi la productivité moyenne par employé<br />

pour chaque entreprise.<br />

«<br />

»<br />

Il s’agit là d’une preuve scientifique<br />

de la démarche vertueuse induite<br />

par l’utilisation des normes environnementales.<br />

La certification de système<br />

de management ISO 14001<br />

peut donc être utilisée par les managers<br />

pour améliorer la productivité de<br />

Seconde démonstrations apportée<br />

par l’étude, les entreprises qui<br />

adoptent des normes environnementales<br />

telles que l’ISO 14001 ont des<br />

employés 21 % plus productifs que<br />

celles qui s’en affranchissent quand<br />

L’adoption des normes environnementales<br />

induit des changements<br />

organisationnels, qui améliorent les<br />

pratiques de travail et peuvent créer<br />

des interactions positives entre l’organisation<br />

et ses salariés. Les décideurs<br />

publics et les partisans des normes<br />

volontaires peuvent mettre l’accent<br />

sur ces avantages afin d’encourager<br />

les entreprises à adopter les normes<br />

environnementales.<br />

La chaire « Performance des organisations » placée sous la direction de Sylvie Rolland, maître de conférences à l’université<br />

de Paris-Dauphine a été créée en 2012 par cette université et le Groupe Afnor. Elle réunit douze chercheurs et quatre<br />

doctorants-étudiants qui ont pour objectif de mesurer l’impact des systèmes de management (ISO 9001, ISO 14001…)<br />

sur le fonctionnement d’une organisation (entreprises, administrations publiques, organisations non gouvernementales,<br />

associations…) et ses performances.<br />

Née de l’initiative du Groupe AFNOR - groupe international au service de l’intérêt général et du développement économique<br />

qui conçoit et déploie des solutions fondées sur les normes, sources de progrès et de confi ance - et de l’université<br />

Paris-Dauphine - Grand Etablissement d’enseignement supérieur exerçant des activités de formation et de recherche<br />

dans le champ des sciences des organisations et de la décision -, la chaire « Performance des organisations » est abritée<br />

par la Fondation Partenariale Paris- Dauphine qui a pour objectifs d’ouvrir l’université à tous les talents et de former des<br />

managers libres et responsables.<br />

La chaire « Performance des organisations » se positionne comme un laboratoire de recherche sur la performance des<br />

entreprises, administrations publiques, organisations gouvernementales ou non gouvernementales. Elle publie des documents<br />

à caractère académique au niveau international et veille à la publication régulière de synthèses vulgarisées à<br />

destination des praticiens qui mettent en œuvre les systèmes de management au quotidien dans les organisations.<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 54


Sécurité de la PRODUCTION<br />

et des opérations de<br />

MAINTENANCE<br />

?”<br />

“<br />

Comment concilier performance et sécurité en MAINTENANCE<br />

vAFIM<br />

“<br />

Analyse stratégique et PLANS D'ACTIONS pour lutter contre<br />

le risque incendie sur les sites industriels.<br />

”<br />

vAGREPI / AIRBUS HELICOPTERS<br />

“<br />

De l'évaluation des risques au MANAGEMENT de la<br />

vCARSAT / INRS<br />

sécurité.”<br />

V O T R E R E N D E Z - V O U S E N 2 0 1 4<br />

120 CONFÉRENCES • 380 EXPOSANTS<br />

L’ÉVÉNEMENT ANNUEL DE RÉFÉRENCE EN FRANCE<br />

S o u s l e H a u t - P a t r o n a g e d u M i n i s t è r e d u T r a v a i l , d e l ’ E m p l o i e t d u D i a l o g u e S o c i a l<br />

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GRATUIT<br />

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QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 55


GESTION DE LA QUALITÉ<br />

COMMUNIQUÉ<br />

Avec BSI, améliorez la performance de<br />

votre entreprise grâce à la certification<br />

au Management de la <strong>Qualité</strong> ISO 9001<br />

Voisin Consulting Life Sciences, société de conseils en développement<br />

de médicaments, est un client BSI et certifiée à l’ISO 9001 depuis 2004.<br />

Lorène d’Elissagaray, Manager <strong>Qualité</strong> France, répond à quelques questions<br />

au sujet de cette certification.<br />

BSI est le groupe de normalisation qui<br />

aide les organisations à faire de l’excellence<br />

une habitude – partout dans<br />

le monde. Sa mission est de leur permettre<br />

d’améliorer leur performance.<br />

Depuis sa création en 1901 sous le<br />

nom Engineering Standards Committee,<br />

le groupe BSI est devenu l’un<br />

des principaux organismes délivrant<br />

des services professionnels indépendants<br />

(certification, formations,<br />

normes, …) Le groupe est actuellement<br />

présent dans plus de 150 pays<br />

avec 70 000 sites certifiés.<br />

Voisin Consulting Life Sciences :<br />

Voisin Consulting Life Sciences<br />

accompagne les petites et moyennes<br />

entreprises développant des produits<br />

de santé dans l’élaboration et la mise<br />

en oeuvre de leur stratégie de développement<br />

et d’enregistrement. Notre<br />

mission est de leur fournir un accompagnement<br />

adapté afin d’optimiser<br />

le développement de leurs produits<br />

et d’optimiser leur temps d’accès au<br />

marché.<br />

Créée en 1997 par le Dr Emmanuelle<br />

M. Voisin, la société Voisin Consulting<br />

Life Sciences est certifiée ISO<br />

9001:2008 et bénéficie, en plus de la<br />

France, d’une présence à l’international<br />

en Suisse, au Royaume Uni, aux<br />

Etats Unis, en Inde et à Singapour.<br />

Questions/Réponses<br />

Pourquoi s’être orienté vers la certification<br />

ISO 9001 ?<br />

Lorène d’Elissagaray. Voici quelques<br />

éléments qui ont contribués à orienter<br />

notre organisation vers la norme<br />

ISO 9001. Le travail de nos équipes<br />

s’effectue de manière transversale et<br />

non géographique. Les équipes opérationnelles<br />

sont basées sur plusieurs<br />

sites distants, dans différents pays .<br />

Afin de répondre aux contraintes de<br />

ce travail collaboratif à distance, il<br />

était nécessaire de mettre en place<br />

des procédures qui permettent de<br />

décrire précisément les activités projets,<br />

avec les éléments d’entrée et de<br />

sortie, les besoins et exigences des<br />

clients, la prise en compte des exigences<br />

réglementaires, les interactions<br />

entre les acteurs, l’attribution<br />

des responsabilités, la gestion documentaire<br />

liée aux projets, etc.<br />

Après la mise en place des premières<br />

procédures dans le cadre des processus<br />

de réalisation de nos projets,<br />

franchir le pas de la certification ISO<br />

9001 est venu naturellement, car<br />

cette norme répondait aux besoins de<br />

notre organisation et de notre fonctionnement.<br />

Comment avez-vous mis en place<br />

cette norme ?<br />

Lorène d’Elissagaray. La mise en<br />

place s’est effectuée sur la base des<br />

procédures existantes, et avec l’aide<br />

d’un consultant <strong>Qualité</strong> (externe) spécialiste<br />

entre autres de la norme ISO<br />

9001. Ce consultant a aidé à la préparation<br />

de la certification, a contribué<br />

à la formation et à l’accompagnement<br />

du personnel QA chez VCLS, et a<br />

également conduit des audits internes<br />

auprès des équipes concernées. Depuis<br />

lors ce consultant intervient de<br />

manière ad-hoc chez VCLS, soit en<br />

tant que formateur, soit en tant qu’auditeur<br />

qualité sur la norme ISO 9001.<br />

Pourquoi avoir choisi BSI ?<br />

Lorène d’Elissagaray. Le choix s’est<br />

orienté vers BSI il y a dix ans principalement<br />

en raison de son caractère<br />

international, de sa présence dans les<br />

pays visés par l’expansion de VCLS,<br />

qui correspondent au développement<br />

international de VCLS. BSI est<br />

compatible avec la composition de<br />

nos équipes multilingues et multiculturelles,<br />

c.-à-d. : interviews français/<br />

anglais, rapports bilingues…<br />

Un devis comparatif à l’époque a également<br />

été effectué avec d’autres sociétés<br />

concurrentes.<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 56


GESTION DE LA QUALITÉ<br />

Avez-vous obtenu des résultats<br />

aujourd’hui ?<br />

Lorène d’Elissagaray. La certification<br />

ISO 9001 de VCLS est un<br />

atout dans la croissance de la société,<br />

grâce au suivi de la satisfaction<br />

client – ou non satisfaction -, l’amélioration<br />

continue en particulier ainsi<br />

que la prévention des risques. Nous<br />

constatons que cette certification est<br />

un socle important lors des audits effectués<br />

par nos clients, ou lors des<br />

inspections des autorités de santé.<br />

De nombreux audits (internes ou externes<br />

) ont eu lieu avec des résultats<br />

souvent excellents, peu d’écarts et de<br />

nombreux point positifs.<br />

Nous avons noté un réel progrès aussi<br />

sur des sujets internes tel que la<br />

qualité du management, l’intégration<br />

des nouveaux employés, leur formation,<br />

par exemple.<br />

Quels sont vos objectifs et axes de<br />

progrès ?<br />

Lorène d’Elissagaray. Pour VCLS,<br />

en tant que société de service et<br />

conseil, l’objectif principal du maintien<br />

de la certification est le suivi de la satisfaction<br />

de nos clients et de leur fidélisation.<br />

L’objectif est le maintien de<br />

notre réputation, qui nous fait gagner<br />

de nouveaux projets et de nouveaux<br />

clients.<br />

Dans un contexte actuel de changement<br />

de notre organisation interne, le<br />

système qualité doit accompagner les<br />

évolutions récentes de notre stratégie<br />

corporate, accompagner et aider à<br />

la mise en place de nouveaux outils,<br />

permettre une intégration fluide des<br />

nouveaux arrivants.<br />

L’objectif court terme est de se préparer<br />

à l’adaptation de notre système et<br />

la mise en place la version 2015 de<br />

l’ISO 9001.<br />

Il n’est pas prévu de mettre en place<br />

d’autres normes qualité.<br />

Possible axe de progrès : développer<br />

l’approche risk management. Dans le<br />

cadre d’un système de management<br />

de la qualité mature, il nous semble<br />

essentiel de renforcer les mesures<br />

de prévention afin d’accompagner<br />

l’industrialisation de nos processus<br />

et contribuer à faire passer VCLS du<br />

stade de TPE à celui de PME.<br />

Pour plus d’informations, merci de<br />

contacter BSI au 01 55 34 11 40 ou<br />

rendez-vous sur bsigroup.fr<br />

www.qualityandco.com<br />

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Bénéficiez d’un abonnement<br />

découverte d’un an<br />

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au lieu de 80€**<br />

Cet abonnement peut être pris en compte dans vos frais généraux ou votre budget formation<br />

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QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 57


OUTILS<br />

VOIR<br />

Faisons de la politique<br />

et si possible autrement<br />

Philosophes, sociologues, économistes, magistrats, médecins, universitaires, écrivains…<br />

Thomas Lacoste avec le documentaire « Notre Monde », nous invite à réinvestir le champ des<br />

idées et de la critique pour repenser les grands problèmes de notre temps. Indispensable !<br />

La sortie en salle au printemps 2013,<br />

du documentaire « Notre Monde » de<br />

Thomas Lacoste s’est effectuée dans<br />

une certaine confidentialité.<br />

Cette somme sans égale de réflexion<br />

et de rencontres abordant un large<br />

panel de sujets de société est désormais<br />

disponible en DVD sur le site<br />

de l’auteur (www.labandepassante.<br />

org). Ceux qui le désirent peuvent au<br />

préalable visionner la bande annonce<br />

et consulter différents documents sur<br />

un site spécialement dédié à l’œuvre<br />

(www.notremonde-lefilm.com).<br />

Projet cinématographique collectif,<br />

« Notre Monde » est à la fois le fruit<br />

de rencontres mais aussi, de débats<br />

publics. Ces entretiens, pour la plupart<br />

face caméra, se succèdent tandis que<br />

la comédienne Marianne Denicourt<br />

raconte l’histoire de Khady Demba,<br />

jeune femme poussée à fuir sa terre<br />

d’Afrique, d’après un superbe texte<br />

de Marie Ndiaye qui nous rappelle<br />

que notre monde, ne s’arrête pas aux<br />

seules frontières de l’Occident et que<br />

d’autres réalités terribles s’imposent<br />

aux femmes et aux hommes qui<br />

peuplent ces ailleurs.<br />

Embrasser le champ sociétal<br />

Dans son précédent opus, « Ulysse<br />

Clandestin », Thomas Lacoste nous<br />

entraînait dans un voyage de découverte<br />

et de réflexion sur les concepts<br />

abstraits que sont l’identité, la nationalité,<br />

la nation…<br />

Pour toute personne en charge de<br />

responsabilités que ce soit dans la vie<br />

professionnelle, politique, associative,<br />

« Notre Monde » propose de balayer<br />

les grands problèmes de société et les<br />

défis du temps. Partant de la notion de<br />

pensée commune et de la nécessaire<br />

réappropriation du débat public, les intervenants<br />

: chercheurs, universitaires,<br />

professionnels des domaines abordés,<br />

analystes, etc., qui se succèdent devant<br />

la caméra, se répondent, complètent<br />

leurs propos, ouvrent des<br />

perspectives, soulèvent aussi parfois<br />

d’autres questions.<br />

Les sujets abordés nous conduisent<br />

d’une réflexion qui part de l’enfance<br />

et de la place occupée par l’éducation<br />

dans la formation mais aussi, par le clivage<br />

qu’elle peut perpétuer. D’autres<br />

intervenants s’emparent ensuite de la<br />

santé portant une analyse critique sur<br />

la place centrale qu’occupe le service<br />

public dans l’équité pour l’accès à la<br />

qualité des soins.<br />

La réflexion se poursuit autour de la<br />

justice et des libertés pour ensuite<br />

passer à la reconnaissance de la différence<br />

montrant au moyen d’une<br />

thèse non dénuée d’humour que nous<br />

sommes tous susceptibles d’être des<br />

victimes de discriminations puisque<br />

quelles que puisse être notre situation<br />

par la naissance,<br />

l’âge, le sexe, les<br />

origines, nous<br />

pouvons à différentes<br />

époques<br />

de la vie, appartenir<br />

à une minorité.<br />

La réflexion se<br />

fait plus globale mais aussi plus fondamentale<br />

avec la mise en perspective<br />

du partage et de la culture avant d’envisager<br />

le travail et ses souffrances<br />

pour glisser ensuite sur l’économie<br />

et la notion de redistribution. Puis, la<br />

question de l’écologie est abordée<br />

avant d’envisager les relations aux<br />

autres et à l’international pour conclure<br />

sur la nécessité de réhabiliter le débat<br />

de société et de rechercher de nouveaux<br />

lieux du politique.<br />

Balayer un si large éventail des problèmes<br />

auxquels sont confrontées les<br />

sociétés du monde occidental, aurait<br />

pu conduire à une simple description<br />

superficielle – il n‘en est rien. La manière<br />

dont chacun des intervenants<br />

pose la situation qui relève de son<br />

domaine d’intervention, d’activité ou<br />

d’étude, permet une plongée dans la<br />

complexité des problèmes soulevés.<br />

Le DVD « Notre Monde » est une clé<br />

qui permet de décoder la complexité<br />

des choix de société proposés. Il faut<br />

vite se le procurer.<br />

Thierry PIGOT<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 58


NOUVEAU !<br />

Découvrez la sélection <strong>Qualité</strong> références<br />

Le Guide du parfait<br />

auditeur interne<br />

Réussir des audits internes qualité, sécurité<br />

et environnement à valeur ajoutée.<br />

Véritable mode d’emploi, ce guide, très complet,<br />

détaille, étape par étape, les méthodes et les outils<br />

indispensables à la réussite de vos audits internes.<br />

26 euros - 124 pages - ISBN : 978-2-36233-012-4<br />

Christophe VIllAloNGA<br />

Pratiques de benchmarking<br />

Créer collectivement du sens à partir du succès<br />

d’autres organisations. Spécialiste reconnu<br />

du benchmarking, Florent A. Meyer nous livre un<br />

ouvrage qui rassemble l’ensemble des connaissances<br />

à ce jour sur le sujet et les meilleures pratiques<br />

pour la mise en œuvre d’un projet de benchmarking<br />

réussi. l’ouvrage de référence pour tous ceux<br />

qui souhaitent piloter un projet de benchmarking.<br />

24 euros - 220 pages - ISBN : 978-2-36233-005-6<br />

Florent A. MeyeR<br />

L’ISO 9001 facile<br />

Recueil des 2 volumes<br />

Ce livre qui rassemble deux volumes se lit comme<br />

une grille de lecture simple de la norme, il propose<br />

une nouvelle façon d’appréhender l’ISo 9001:2008,<br />

de manière plus mature et surtout plus autonome<br />

pour les responsables qualité. Un ouvrage essentiel<br />

pour comprendre et passer en revue l’ensemble<br />

des exigences de la norme ISo 9001:2008.<br />

30 euros - 252 pages - ISBN : 978-2-36233-016-2<br />

Claude PINeT<br />

Le Guide de l’EFQM<br />

Florent A. Meyer livre ici le guide de référence<br />

pour tous ceux qui souhaitent comprendre et mettre<br />

en œuvre de manière concrète et efficace<br />

le modèle eFQM et pourquoi pas, passer simplement<br />

de l’ISo 9001 à l’eFQM ?<br />

Préface de Robert leloUP, directeur à la DRH<br />

du Groupe eDF, membre du Comité stratégique<br />

de l’eFQM.<br />

39 euros - 344 pages - ISBN : 978-2-36233-007-8<br />

Florent A. MeyeR<br />

Développer la performance<br />

Recueil des 3 volumes<br />

Méthode pour réussir son projet d’amélioration<br />

ou de certification (ISo 9001, IS0 14001, ISo 20000,<br />

ISo 22000, ISo 27000, 0HSAS 18001…). Voici une<br />

méthode qui présente, de manière simple et surtout<br />

très concrète, les étapes pour réussir une démarche<br />

d’amélioration de la performance. Ce recueil<br />

rassemble les 3 volumes de la série.<br />

52 euros - 308 pages - ISBN : 978-2-36233-017-9<br />

Claude PINeT<br />

Le Guide du parfait<br />

responsable maintenance<br />

Assurer l’efficacité, la qualité et la rentabilité<br />

de sa maintenance industrielle.<br />

Rédigé simplement, cet ouvrage, très complet, vous<br />

apportera les méthodes, les outils et les éléments<br />

de réflexion indispensables pour viser l’efficacité<br />

maximale et l’excellence opérationnelle dans la<br />

pratique quotidienne de responsable maintenance.<br />

24 euros - 212 pages - ISBN : 978-2-36233-011-7<br />

Jean-Paul SoURIS<br />

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Prix unitaire<br />

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Frais de ports<br />

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r le Guide du parfait auditeur interne x 26 € TTC + 6 € TTC = €<br />

r le Guide de l’eFQM x 39 € TTC + 6 € TTC = €<br />

r Pratiques de benchmarking x 24 € TTC + 6 € TTC = €<br />

r Développer la performance - Recueil des 3 volumes x 52 € TTC + 6 € TTC = €<br />

r l’ISo 9001 facile - Recueil des 2 volumes x 30 € TTC + 6 € TTC = €<br />

r le Guide du parfait responsable maintenance x 24 € TTC + 6 € TTC = €<br />

Net à payer TTC = €<br />

TOTAL<br />

r Ci-joint mon règlement, je recevrai une facture acquittée<br />

Raison sociale :<br />

Nom : Prénom :<br />

Adresse :<br />

r Je règlerai à réception de facture<br />

DATe, SIGNATURe, CACHeT<br />

Code postal : Ville :<br />

Tél. : E-mail :<br />

OFFRE VALABLE EN FRANCE MÉTROPOLITAINE UNIQUEMENT. Conformément à la loi « Informatique et liberté » du 6 janvier 1978, vous disposez d’un droit d’accès et de rectification aux données que vous nous avez transmises en nous écrivant.<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 59


OUTILS<br />

LIRE<br />

Bibliographie<br />

Dirigeants et managers,<br />

état des lieux<br />

Qui sont les dirigeants<br />

des grandes<br />

entreprises ? Quelles<br />

sont leurs préoccupations<br />

? Sont ils<br />

supposés tout avoir<br />

puisqu’ils ont l’argent<br />

et le pouvoir ? Sont<br />

ils complices ou bras<br />

armés d’un système<br />

économique qui ne satisfait plus personne<br />

tant il fait des dégâts sociaux à<br />

tous niveaux ?<br />

Tel est l’angle de réflexion choisi par<br />

Monique Chézalviel, ancienne DRH de<br />

grands groupes internationaux durant<br />

près de 30 ans. La solitude, le stress,<br />

les peurs, le rapport à l’argent et au pouvoir…<br />

Autant de sujets sensibles pour le<br />

dirigeant qui posent des problèmes encore<br />

plus complexes dans un contexte<br />

d’urgence permanente qui conduit à une<br />

forme de tyrannie de la vie professionnelle.<br />

L’auteure dresse ainsi un portrait sans<br />

compromis de ces managers, chefs<br />

d’entreprises ou cadres dirigeants dans<br />

la très grande diversité de leurs pratiques<br />

mais surtout de leurs dénominateurs<br />

communs.<br />

L’ambition de cet ouvrage : traiter l’ensemble<br />

des questions et situations<br />

auxquelles il faut répondre pour sortir<br />

de la recherche de boucs émissaires<br />

et pour trouver les racines des dérives<br />

de ces dernières décennies. « Ce livre<br />

s’adresse à tous ceux qui ont une responsabilité<br />

managériale car, à travers<br />

l’exemple des dirigeants à l’apogée des<br />

responsabilités de grandes entreprises,<br />

ce sont tous les responssables, à des<br />

niveaux différents, du manager dit de<br />

proximité au Président, qui pourront se<br />

reconnaitre dans la plupart de ces chapitres<br />

».<br />

« Dessine-moi un dirigeant », Monique<br />

Chézalviel, éditions EMS Management<br />

& Société, 178 pages, 19 euros<br />

Gérer l’urgence<br />

et l’émotion<br />

Face à l’urgence, à<br />

l’émotion et à l’incertitude,<br />

trois piliers de la<br />

communication en situation<br />

de crise, les dirigeants<br />

ne réagissent<br />

pas de la même<br />

manière. Il y a ceux<br />

qui s’isolent et réfléchissent<br />

en petit comité, ceux qui expriment<br />

d’abord leurs émotions et peuvent<br />

montrer de l’hésitation dans les prises<br />

de décisions, ceux qui passent à l’action<br />

qui passeront pour froid et pragmatiques,<br />

ceux qui prennent des risques,<br />

ou ceux qui utilisent l’humour… Chacun<br />

aura sa « zone de confort comportementale<br />

» c’est-à-dire un ensemble cohérent<br />

de comportements et de propos liés à un<br />

profil de personnalité.<br />

La Process Communication est un modèle<br />

de personnalité développée dans<br />

les années 70 par le Dr Taibu Kahler<br />

qui identifie six profils de personnalité<br />

appelés : empathique, persévérant,<br />

travaillomane, rêveur, rebelle et promoteur.<br />

Chaque profil est mu par des besoins<br />

psychologiques et adopte des ensembles<br />

cohérents de comportements<br />

et propos tant en situation sereine qu’en<br />

période de stress personnel ou collectif.<br />

Olivier Doussot et Muriel Jouas, tous<br />

deux consultants en gestion et communication<br />

de crise, et formés à la Process<br />

Communication ont réuni dans leur ouvrage<br />

leur connaissance de la gestion<br />

des crises et de la prise de parole en<br />

situation de crise médiatique et les travaux<br />

de Taibi Kahler. C’est le premier<br />

ouvrage en France qui établit ainsi un<br />

lien formel entre communication de crise<br />

et profil de personnalité.<br />

A travers de nombreux exemples récents,<br />

ils décryptent les comportements<br />

des dirigeants dans leurs prises de parole<br />

et les attentes des témoins et victimes<br />

de situations dramatiques… Et<br />

bien sur les écarts entre les messages<br />

des uns et les perceptions des autres.<br />

« Communication de crise : gérer l’urgence<br />

et l’émotion avec la Process<br />

Communication », Muriel Jouas, Gereso<br />

Edition, 247 pages, 25 euros<br />

Identifier, analyser et<br />

cartographier les vulnérabilités<br />

Ce livre dresse un<br />

panorama complet<br />

des différentes<br />

étapes, acteurs, méthodes<br />

et outils pour<br />

réaliser un diagnostic<br />

des risques d’une<br />

entreprise ou d’une<br />

administration. Une<br />

nouvelle édition à découvrir pour engager,<br />

de manière pragmatique, une démarche<br />

construite et suivie. Un cas pratique<br />

permet, en fin d’ouvrage, d’illustrer<br />

et de synthétiser l’approche proposée<br />

par les auteurs.<br />

La gestion des risques s’est désormais<br />

invitée à tous les étages de l’entreprise et<br />

des administrations. Décideurs, responsables<br />

qualité, responsables sécurité,<br />

DRH, directeurs juridiques et financiers<br />

ont besoin d’outils pour gérer les risques<br />

de manière efficace. Et, parce que gérer<br />

les risques de manière efficace implique<br />

de les connaître, c’est-à-dire de<br />

les identifier et de les évaluer, d’autres<br />

approches sont nécessaires. C’est le<br />

principe du diagnostic des risques, mission<br />

clé de tout risk-manager.<br />

Découvrez avec cette nouvelle édition<br />

l’évolution des pratiques de la gestion<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 60


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INFORMATION, VEILLE<br />

ET CONNAISSANCE<br />

11 et 12 juin 2014<br />

CNIT PARIS LA DEFENSE<br />

www.i-expo.net<br />

En parallèle<br />

Sous le Haut Patronage de<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 62


OUTILS<br />

des risques ainsi que les avancées liées<br />

à l’utilisation croissante de la norme internationale<br />

ISO 31000 relative au management<br />

des risques.<br />

« Diagnostic des risques - Identifier,<br />

analyser et cartographier les vulnérabilités<br />

», Sophie Gaultier-Gaillard et Jean-<br />

Paul Louisot, AFNOR Editions, 200<br />

pages, 33 euros<br />

Concevoir et réaliser des<br />

projets de formation et<br />

d’enseignement<br />

« Savoir ne suffit<br />

pas, il faut savoir<br />

transmettre. »<br />

Faute de suivre ce<br />

principe, bien des<br />

formateurs et des<br />

enseignants se retrouvent<br />

face au «<br />

mur de l’ennui » et à<br />

ses conséquences<br />

directes : désintérêt et faible motivation<br />

des apprenants, faible efficacité du<br />

cours, mal-être dans leur métier.<br />

On peut pourtant apprendre et transmettre<br />

un savoir avec plaisir et efficacité.<br />

Ce guide s’appuie sur les fondements du<br />

« mieux-apprendre », approche pédagogique<br />

ouverte issue de l’Accelerative<br />

Learning, permettant de trouver ou de<br />

retrouver le plaisir d’apprendre. Le livre<br />

propose : Un outil général de conception<br />

de vos formations, divisé en sept sections<br />

principales, des fiches pratiques et<br />

des fiches techniques, pour aller à l’essentiel,<br />

de nombreuses illustrations de<br />

Jilème, avec 30 topogrammes,<br />

Ingénieur, formateur et enseignant,<br />

l’auteur Bruno Hourst est chercheur en<br />

pédagogies nouvelles. Après une formation<br />

en Australie et aux États-Unis, il développe<br />

les fondements du « mieux-apprendre<br />

», qu’il propose aussi bien dans<br />

les entreprises que dans le monde de<br />

l’éducation, en France et à l’étranger. Il<br />

s’attache à transmettre cette approche<br />

aux professionnels (formateurs, enseignants)<br />

autant qu’aux adultes dans un<br />

but de développement personnel.<br />

« Former sans ennuyer », Bruno Hourst,<br />

illustré par Jilème, Editions Eyrolles, 208<br />

pages, 23 euros<br />

Risques psychosociaux,<br />

prenons de l’avance<br />

« Il est prouvé<br />

qu’une entreprise<br />

sera d’autant plus<br />

performante qu’elle<br />

alliera performance<br />

avec motivation et<br />

bien-être des collaborateurs,<br />

cohésion<br />

d’équipe et santé<br />

de tous les collaborateurs<br />

! » rappelle<br />

le docteur Philippe Rodet, préfacier<br />

du livre « Comprendre et prévenir les<br />

risques psychosociaux » de Christian<br />

Drugmand et Frank Rouault.<br />

Les deux auteurs nous proposent de<br />

nous projeter dans vingt ans ; c’est le<br />

parti pris étonnant qu’ils ont choisi…<br />

En 2035, une jeune chercheuse veut<br />

comprendre l’évolution des risques psychosociaux<br />

dans l’entreprise des années<br />

1995 à 2020. Au travers de cette<br />

approche originale et de nombreux témoignages,<br />

les auteurs parviennent à<br />

indiquer des pistes pertinentes et opérationnelles<br />

pour combiner réussite individuelle,<br />

performance collective et qualité<br />

de vie au travail.<br />

Judicieusement doté d’un cahier de<br />

mise en pratique, le livre permet à chacun<br />

de se retrouver dans des situations<br />

sources de stress et de faire siennes les<br />

recommandations pour bien les gérer.<br />

« Comprendre et prévenir les risques<br />

psychosociaux », Christian Drugmand<br />

et Frank Rouault, AFNOR Editions, 114<br />

pages, 18 euros<br />

Manager<br />

sans idées reçues<br />

« S’il te plait, dessine-moi un manager<br />

! », c’est par cette accroche enfantine<br />

que démarre le livre puisque les<br />

auteurs ont choisi de ponctuer leur ouvrage<br />

de dessins<br />

d’enfants représentant<br />

« le chef » dans<br />

leur imaginaire. On<br />

comprend avec<br />

les dessins aussi<br />

drôles qu’impertinents,<br />

l’impact de la<br />

représentation de la<br />

fonction... et pourquoi<br />

il est important de proposer une approche<br />

du management, déstressante,<br />

humaniste et facilement applicable.<br />

Les deux auteurs traitent de la réalité<br />

de la fonction managériale sous toutes<br />

ses facettes, s’adressant en priorité aux<br />

chefs d’entreprises de taille moyenne<br />

qui constituent la grande majorité des<br />

managers français, et aux chefs d’<br />

équipes.Ils leur donnent un ensemble<br />

de clés de compréhension, de repères,<br />

d’outils, de témoignages et d’exemples<br />

réels leur permettant de mieux se situer<br />

dans leur rôle.<br />

Le livre est optimiste et concret, résolument<br />

affranchi du jargon des experts<br />

du management, accessible à tous car<br />

écrit dans un style direct. Les idées et<br />

les analyses des auteurs sont toujours<br />

judicieuses et les conseils préconisés<br />

dans un état d’esprit constructif.<br />

Mais le livre va plus loin. Par son ton<br />

décalé et original, dédramatisant les situations<br />

et entrant en empathie avec le<br />

manager, le livre agit comme un allié,<br />

le chef ou celui amené à le devenir, ne<br />

pourra à sa lecture, que se sentir rasséréné.<br />

Auto-diagnoctics, tests minutes, dessins,<br />

tableaux à compléter, exemples,<br />

témoignages, retours sur les points<br />

clés... et à ne pas manquer les pages<br />

des cinq managers associés à leurs représentations<br />

animales... Le livre dépassionne<br />

la fonction et redonne confiance<br />

aux managers qui douteraient de leurs<br />

compétences.<br />

« L’art du management, en finir avec<br />

les idées reçues ! », Monique Pierson<br />

et François Duvergé, AFNOR Editions,<br />

294 pages, 24 euros<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 63


Au sommaire<br />

du prochain numéro<br />

(programme non définitif susceptible de modification)<br />

Management de la performance<br />

Conseil & Formation<br />

L’annuaire 2014 <strong>Qualité</strong> références<br />

Les organismes de conseil et de formation<br />

Relation Client et écoute du marché<br />

Les réseaux sociaux et la performance de l’entreprise<br />

Performance métiers<br />

Fonction Risk manager<br />

La gestion des risques<br />

Secteur santé<br />

Les grands enjeux du management de la qualité en centres de soins<br />

Management de la qualité<br />

Contrôles & audits<br />

Faire des obligations réglementaires un outil de management<br />

Retours d’expérience<br />

La boîte à outils<br />

Conseils, fiches pratiques et outils du manager<br />

Témoignages et bonnes pratiques<br />

<strong>Qualité</strong> <strong>Références</strong> est partenaire des événements de la profession Business<br />

e-commerce, Documation, EnviroRisk, ExpoProtection, Forum Dimo, iLearning Forum,<br />

Industrie Paris / Lyon, IP Convergences, Solutions RH, Preventica, Produrable,<br />

Salons Solutions, MesurExpo …<br />

Consulter le site de la qualité : www.qualityandco.com<br />

Répertoire des annonceurs<br />

AVANTEAM ...............................29<br />

BLUEWAY .................................31<br />

MINITAB ....................................15<br />

QUALIOS .................................51<br />

CONCEPTION ÉDITORIALE & RÉALISATION<br />

MRJ<br />

54, Boulevard Rodin<br />

92130 Issy les Moulineaux<br />

Tél. : 01 73 79 35 67<br />

Fax. : 01 34 29 61 02<br />

www.mrj-presse.fr<br />

(la rédaction n’est pas responssable des documents qui lui<br />

sont adressés, sauf demande express, ceux-ci ne sont pas<br />

retournés)<br />

RÉDACTION<br />

Tél. 01 73 79 35 67<br />

Rédacteur en chef<br />

Thierry PIGOT<br />

t.pigot@mrj-corp.fr<br />

Ont participé à ce numéro :<br />

Jean-Loup Comeliau, Benoît Errard, Florian Gagnard, Richard<br />

Garcia, Alexandre Leclere, Kiran Lumett, Nathalie<br />

Olivier, Fanny Piederriere<br />

ÉDITION<br />

Maquette et couverture<br />

RVJ-WEB 09 72 17 03 43<br />

(www.rvj-web.com)<br />

PUBLICITÉ<br />

Sonia Cheniti<br />

s.cheniti@mrj-corp.fr<br />

Tél. 01 73 79 35 67<br />

DIFFUSION ET ABONNEMENTS<br />

Prix du numéro : 20 euros<br />

Abonnement 4 numéros : 58 euros<br />

Étranger : 80 euros<br />

Règlement par chèque bancaire<br />

à l’ordre de MRJ<br />

www.qualite-references.com<br />

courriel : abonnement@qualite-references.com<br />

Tél. 01 73 79 35 67<br />

IMPRESSION<br />

Imprimerie de Champagne<br />

ZI les Franchises – 52200 Langres<br />

N° ISSN : 1293-2949<br />

Commission paritaire : 0414 T 78263<br />

Dépôt légal : à parution<br />

Trimestriel – <strong>n°63</strong><br />

Juin 2014<br />

BSI GROUP ....................2, 56-57<br />

CHALLENGE OPTIMUM ..........17<br />

FELIX INFORMATIQUE .............9<br />

GLOBAL KNOWLEDGE ...........45<br />

ICEB .........................................39<br />

IMPLEX ....................................11<br />

INTERTEK CERTIFICATION ...47<br />

K2 FRANCE ......4e de couverture<br />

LRQA ........................................35<br />

I-EXPO ......................................62<br />

LEXITIS .....................................59<br />

PREVENTICA ...........................55<br />

QUALNET ..........2e de couverture<br />

SGS ICS ...................................53<br />

SIATEL ......................................23<br />

W4 .............................................19<br />

YES ...................3e de couverture<br />

Abonnement .............................61<br />

DIRECTEUR DE LA PUBLICATION<br />

Jérémie Roboh<br />

<strong>Qualité</strong> références est édité par MRJ<br />

54, boulevard Rodin – 92130 Issy les Moulineaux<br />

Toute reproduction partielle ou totale est soumise<br />

à l’autorisation écrite préalable de MRJ<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 64


QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 65


Sécurité<br />

Risques Gestion documentaire<br />

Non-conformités<br />

Incidents<br />

Règlementation<br />

Réclamations<br />

Audit fournisseurs...<br />

Et si vous conceviez vos applications<br />

qualité en capitalisant sur vos<br />

investissements existants ?<br />

QUALITÉ RÉFÉRENCES JUIN 2014 PAGE 66<br />

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