Qualité Références n°75

Janvier 2018 / Trimestriel / 20€ N° 75
Spécial Certification
Le marché de la certification en 2017
30
PERFORMANCE :
Label Egalité Homme – Femme :
effet de mode ou tendance de fond ? 11
QUALITÉ :
Optimiser ses processus grâce au
6 sigma 58

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ÉDITORIAL
Certifier pour
un meilleur management
Selon les derniers chiffres de l’Étude ISO, le nombre de certificats de conformité
valides aux normes de système de management ISO a progressé de
8 % en 2016, par rapport à 2015. Le marché de la certification ne semble
pas connaître la crise. Mais comment réagir face à une crise ? Pour Emmanuel
Pascart, auteur d’un ouvrage sur le 6 sigma publié chez Afnor Editions, les
périodes de crise cristallisent les besoins de changement nécessaires à la survie
de toute entreprise. Selon cet expert, la méthode Six sigma semble être la solution
permettant d’accroître considérablement l’efficacité de toute organisation.
Valérie Brenugat
Rédactrice en chef
L’égalité entre les femmes et les hommes contribue aussi à une meilleure performance
de l’entreprise. Elle est également la grande cause nationale du quinquennat
de Macron. Ainsi, un Tour de France
de l’Egalité entre les femmes et les hommes est
« L’égalité entre les femmes et les
hommes est la grande cause nationale
du quinquennat de Macron. »
organisé afin d’identifier les mesures qui permettront
de réduire concrètement les inégalités là
où elles sont les plus fortes, de promouvoir les
bonnes pratiques des entreprises qui agissent et
innovent pour rendre concrète l’égalité au travail,
en complément des lois. Les labels comme celui
de l’égalité ou GEEIS participent à cette démarche en attestant le respect de
l’égalité professionnelle des droits entre les hommes et femmes dans des organisations
exemplaires. Mais l’égalité professionnelle entre les hommes et les
femmes est-elle une tendance de fond ou une mode ?
Envie de réagir ?
@qualiteref
ÉDITEUR
MRJ Informatique
22 Boulevard Gambetta
92130 Issy-les-Moulineaux
Tel : 01 84 19 38 10
Fax : 01 34 29 61 02
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Direction :
Michaël Lévy
Directeur de publication :
Jérémie Roboh
Rédactrice en chef :
Valérie Brenugat
COMMERCIALISATION
Publicité :
Sonia Cheniti
s.cheniti@mrj-corp.fr
Diffusion et Abonnements :
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Emilie Bellenger
abonnement@qualite-references.com
Prix au numéro :
20 €
Abonnement 1 an :
58 € / 4 numéros
Étranger :
100 €
Règlement par chèque
bancaire à l’ordre de MRJ
RÉALISATION
Conception graphique :
Eden Studio
Impression :
Pauker-Holding KFT
11-15 Baross utca
H -1407 Budapest - Hongrie
N°ISSN :
1293‐2949
Dépôt légal : à parution
Périodicité : Trimestrielle
Numéro : 75
Date : Janvier 2018
RÉDACTION
Rédactrice en chef
Valérie Brenugat
Ont contribué au numéro :
Valérie Brenugat (MRJ), Cristina
Lunghi (Arborus), Thierry Geoffroy
(Afnor Certification), Marie-José
Dacy (Bureau Veritas), Xavier
Guisse (PSA), Claude Mattio
(Akor Consulting), Jean-Marc
Charlet (Alter&Go), Jean-Michel
Moutot (Audencia Business
School), Georges Abi Rached (AB
Certification), François Farge
(Apave Certification), Thomas
Hennion (BSI Group France),
Franck Lebeugle (AFNOR
Certification), Jacques Matillon
(Bureau Veritas Certification
France), Catherine Chabiron
(Institut Lean France), Jean-Marie
Hubert (ENGIE Cofely), Florence
Gillet-Goinard (Cegos), Laurent
Seror (Outscale), Maxime Herbaut
(Kimberly-Clark Professional),:
Patricia Chantoiseau (Safran
Aircraft Engines), Romain Hennion
(Global Knowledge).
CRÉDITS
Crédit photos :
iStock, Shutterstock
Toute reproduction,
totale ou partielle,
est soumise à
l’accord préalable de
la société MRJ.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I3

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SOMMAIRE
DOSSIER
30
Le marché de la
certification en 2017
30 Système de management des opérations privées de sécurité
32 Des acteurs de la certification dressent le bilan du marché
42 Cegos prépare aux certifications
44 Outscale et BSI : une collaboration pionnière
Éditorial
03 Digitaliser... et changer
Actualités
08 Le DG d’AFNOR rejoint le CA de
l’ISO
08 EA TPI reçoit la certification
Ecovadis Gold
15 Afnor attribue le Label Egalité
professionnelle
18 Groupe PSA : un pionnier
dans la labellisation Egalité
professionnelle
53 ENGIE Cofely : l’application du
Lean dans les services
Boite à Outils
10 A lire, voir, écouter
Management de la
performance
11 Arborus promeut l’égalité et la
diversité
20 Akor Consulting accompagne la
transformation
26 Audencia Business School,
Alter&Go et la conduite de
changement
56 Le Lean appliqué dans une usine
Kimberly-Clark Professional
13 Bureau Veritas
Certification délivre le label
GEEIS
Les outils de la
qualité
50 Qualité ou Assurance qualité ?
Une PME du BTP nous en parle
en détail
58 Safran Aircraft Engines : ses clés
pour le Lean Six Sigma
61 Global Knowledge : de la
formation à la certification
Magazine
65 Agenda
66 Index
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I5

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LES TEMPS FORTS
MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
Label Egalité Homme – Femme :
effet de mode ou tendance de fond ?
p. 11 à 19
Le Fonds de dotation Arborus est né de l’initiative de l’association
Arborus et de grandes entreprises internationales, le 8 Avril 2010,
sous le patronage du Conseil Economique et Social Européen.
Cristina Lunghi, fondatrice et directrice générale, exprime son
point de vue d’experte internationale sur les questions d’égalité.
DOSSIER
Le marché de la certification en
2017 p. 30 à 48
Les dirigeants d’AB Certification, AFNOR Certification, BSI Group
France et Bureau Veritas Certification France échangent leurs
points de vue sur les grandes tendances du marché et présentent
les particularités de leurs sociétés. Précisions.
LES OUTILS DE LA QUALITÉ
Optimiser ses processus grâce au
6 sigma p. 58 à 64
Beaucoup de grands groupes associent le Lean au six sigma.
Ainsi, le groupe industriel et technologique Safran spécialisé
dans les secteurs de l’aéronautique, de l’espace et de la défense,
a baptisé son programme d’amélioration continue Lean-sigma.
Patricia Chantoiseau, Master Black Belt, à Safran Aircraft
Engines, filiale du groupe, explique l’application de la méthode
Lean Sigma dans le secteur de l’aéronautique et livre ses conseils
très avisés. Témoignage.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I7

ACTUALITÉS
EN BREF
Nouvelle certification pour
Akor Consulting
L’obtention de la certification
« Formation et Pédagogie » référencée
sous le numéro 3176 à la
CNCP (Commission Nationale de
la Certification Professionnelle)
réaffirme l’expertise et la différenciation
pédagogique du cabinet,
basée sur la méthode Training
Design®. Un procédé fondé
sur les neurosciences qui place
les apprenants au cœur de leurs
apprentissages. Cette nouvelle
certification s’adresse aux formateurs,
ingénieurs pédagogiques
ou tout individu souhaitant devenir
un professionnel de la formation.
http://certification.akorconsulting.com
FM Logistic France certifiée
ISO 9001:2015
FM Logistic France, filiale du groupe
FM Logistic, acteur international de
référence dans les métiers de l’entreposage,
du transport et du conditionnement,
vient d’être certifiée ISO 9001
dans sa nouvelle version (2015) pour
ses 30 sites.
L’organisme de certification a ainsi
particulièrement salué la vision
stratégique Cimes 2019 (Croissance,
Innovation, Modernisation, Excellence,
Sociétal) de FM Logistic France, ainsi
que le déploiement des orientations
QHSE à tous les niveaux de l’entreprise,
et sur tous ses sites.
www.fmlogistic.fr
Unil Opal certifié par Intertek
Unil Opal a obtenu les certifications
validées par Intertek pour tous ses
process : OHSAS 18001, ISO 9001 et
14001 version 2015 (meilleure prise en
compte des risques et opportunités).
Jusqu’alors certifié sur la version
2008 de la norme, l’industriel du lubrifiant
a souhaité rehausser son niveau
de performance en se soumettant aux
exigences de la version 2015.
www.uni-opal.com
NOMINATION
Le DG d’AFNOR rejoint
le CA de l’ISO
Olivier Peyrat, directeur général du groupe
AFNOR, représentera la France au sein du conseil
d’administration de l’organisation internationale de
normalisation, l’ISO. Il a déjà assuré la fonction de
vice-président aux finances de l’instance de Genève
de 2013 jusqu’à fin 2016.
La cooptation d’Olivier Peyrat au sein
du conseil de l’ISO s’inscrit dans la
continuité de son action en faveur
de la normalisation volontaire à l’échelle
nationale, européenne et internationale.
Il a dernièrement assuré la fonction de
vice-président aux finances de l’ISO de
2013 à 2016.
Ingénieur en chef des Mines et diplômé
en administration des affaires, Olivier
Peyrat commence sa carrière en 1984 à la
direction régionale de l’industrie et de la
recherche d’Ile-de-France. Entré en 1989
RSE
Soucieux de se développer
en positionnant
la qualité de service,
l’éthique, la responsabilité
sociale et environnementale
au centre de sa stratégie
de croissance, SEA TPI
a initié il y a 2 ans un vaste
projet RSE. Portée par la Direction
générale et les différentes directions
métiers de l’entreprise, cette démarche
RSE a permis au groupe de faire évoluer
son modèle organisationnel, de renforcer
son avantage concurrentiel et d’offrir
à ses clients, collaborateurs, partenaires et
à l’Association Française pour l’Assurance
de la Qualité (AFAQ), il en devient directeur
général en 1993. Conseiller technique
au cabinet du Ministre français de l’industrie
en 1995 et 1996, il est ensuite nommé
président du directoire d’AFAQ ASCERT
en 1997. En 2003, il prend la tête du groupe
AFNOR, fonction qu’il exerce toujours en
parallèle de ses responsabilités à l’ISO et au
CEN, le comité européen de normalisation.
EN SAVOIR PLUS > www.afnor.fr
EA TPI reçoit la certification
Ecovadis Gold
SEA TPI, créateur de centres de services de nouvelle génération,
valide sa démarche RSE en recevant la certification Ecovadis Gold.
Cette annonce place SEA TPI parmi les 5% des entreprises les plus
vertueuses en matière de RSE, sur les 30 000 entreprises évaluées par
Ecovadis dans le monde.
fournisseurs un cadre de travail
constructif.
Ce projet d’entreprise vient
d’être mis à l’honneur en
recevant la fameuse certification
Gold délivrée par
Ecovadis qui s’articule autour
de quatre grands thèmes et
met en avant la qualité des actions
menées en matière de : conditions de
travail équitables, environnement, éthique
des affaires et chaîne d’approvisionnement.
EN SAVOIR PLUS > certification.akorconsulting.com
© DR
C
M
J
CM
MJ
CJ
CMJ
N
8 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I9

ualité sécurité
ultimédia depuis
ion des risques
enter ISO 22301
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tinuité d’activité
ieur incendie de
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Prix France
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CNPP Éditions • Continuité des activités : êtes-vous prêt ? perspectives
CONTINUITÉ DES ACTIVITÉS :
êtes-vous prêt ?
Laurent Mercadal
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CONTINUITÉ
DES ACTIVITÉS
ÊTES-VOUS PRÊT ?
Comment préparer vos collaborateurs
à la crise, la vraie,
celle qui va changer votre
environnement au point que
vous ne saurez plus quelles
attitudes adopter parce que
tous vos points de repères
auront disparu ?
C’est avec son expérience
que Laurent Mercadal répond à cette question.
En transmettant son témoignage sous la
forme d’un outil de sensibilisation accessible
au plus grand nombre, il explique la continuité
d’activité non pas d’un point de vue
technique, mais sous un angle managérial et
humain. Il décrit des exemples concrets et il
démystifie la communication en cas de crise.
S’adressant aux novices comme aux plus
aguerris sur ce sujet, l’auteur apporte sa vision
de terrain. Il adopte une approche pragmatique
qui peut être facilement adaptée à tout
type d’organisation quelle qu’en soit la taille.
Laurent Mercadal, responsable qualité sécurité
environnement pour un groupe multimédia,
lead implementer ISO 22301 en ce qui
concerne les systèmes de management de la
continuité d’activités
« Continuité des activités : êtes-vous prêt ? »,
Laurent Mercadal, CNPP Editions, 128 p, 40 €.
www.cnpp.com
LEAN Management
Le Lean a pris une ampleur
significative ces dernières
années. Au départ, développé
dans l’automobile,
il est maintenant étendu
à tous les secteurs industriels,
ainsi qu’aux services.
Si la méthode connaît un
franc succès, elle peut également entraîner
des effets négatifs ou conduire à l’échec si
elle est mal appliquée. L’ouvrage répond aux
problématiques majeures posées par le Lean :
Concret et opérationnel, l’ouvrage propose de
nombreux exemples, des avis d’expert, fiches
pratiques, et des quiz.
Radu Demetrescoux est consultant Lean
depuis une vingtaine d’années, après l’avoir
appliqué en tant que manager et dirigeant en
entreprise. Il a commencé le consulting chez
Kaizen Institute, avant de co-fonder en 2006
le cabinet Axium Performance, composé
d’experts en Lean Management.
« Lean Management, Pour une performance
solide et durable », Radu Demetrescoux,
Dunod, 288 p, 28 €.
www.dunod.com
L’ÉVALUATION de la performance
individuelle
L’évaluation des
personnes, des actions,
des organisations et des
institutions est une activité
permanente dans
tout système social. De
nombreux observateurs
relèvent qu’elle n’a cessé
d’étendre son influence et tous soulignent
aujourd’hui sa centralité dans de multiples
champs (entreprises, éducation, action
publique, médico-social, etc.). Dans une organisation,
la performance fait couramment
l’objet d’évaluation.
Cet ouvrage s’intéresse spécialement à l’évaluation
des individus dans les organisations
et aux dispositifs par lesquels elle est mise
en œuvre. L’évaluation des personnes est
envisagée comme reliée à l’environnement
économique et social et ouverte à une diversité
d’interprétations.
Les auteurs exposent les approches théoriques
les plus marquantes, classées en grandes
rubriques (théories normatives, théories
critiques et théories institutionnelles). Pour
finir sont proposés les éléments d’une théorie
des dispositifs d’évaluation qui combine
plusieurs apports.
« L’évaluation de la performance individuelle
», Patrick Gilbert, Jocelyne Yalenios,
La Découverte, 128 p, 10 €.
www.collectionreperes.com
DESIGN Thinking
Étape par étape, découvrez
comment mettre
en place la démarche
Design Thinking, de
la naissance de votre
projet à l’élaboration de votre Feuille de route.
En reprenant les fondamentaux adaptés au
monde de l’entreprise et en apportant des
éclairages sur l’intelligence collaborative ou
l’expérience client, ce guide vous permettra
une mise en œuvre immédiate. De nombreux
exemples et une mine de conseils malins
s’adaptant à la culture de votre entreprise
feront le succès de votre démarche.
« Design Thinking. Accélérez vos projets par
l’innovation collaborative », Stéphane Biso,
Marjorie Le Naour, Dunod, 160 p, 14,90 €.
www.dunod.com
L’ESTIME DE SOI au cœur
du management
Les méthodes de
management se
succèdent dans les
organisations au gré
des modes et des
dirigeants. Avec à
chaque fois, la même
promesse : mieux travailler ensemble,
gagner en productivité et développer sa
capacité d’innovation.
Au final, le miracle attendu se produit
rarement et le bilan est souvent amer :
les malentendus entre collaborateurs et
managers persistent quand on espérait
clarté et synergie.
Pour en finir avec ce constat d’échec, les
auteurs proposent d’agir sur un levier de
management inédit et particulièrement
puissant : l’estime de soi.
Dans cet ouvrage, ils nous expliquent que
l’estime de soi, véritable « capital humain
», peut contribuer à la réussite personnelle
et booster les performances individuelles
et collectives. Comment ? Simplement en
valorisant les individus et en donnant du
sens aux actions menées.
De façon simple et pratique, à l’appui
d’exercices centrés sur ce concept d’estime
de soi, les auteurs nous démontrent
qu’il est possible de renouer ensemble avec
le succès !
« L’estime de soi au cœur du management
», Rose Balducci, Jean-Luc Penot,
Gereso Edition, 273 p, 23 €.
www.la-librairie-rh.com
10 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

LABEL EGALITÉ HOMME – FEMME
MANAGEMENT DE PERFORMANCE
FONDS
Arborus promeut l’égalité et la diversité
Le Fonds de dotation Arborus est né de l’initiative de l’association Arborus et de grandes entreprises
internationales, le 8 Avril 2010, sous le patronage du Conseil Economique et Social Européen. Cristina Lunghi,
fondatrice et directrice générale, exprime son point de vue d’experte internationale sur les questions d’égalité.
Interview
© DR
Cristina LUNGHI
fondatrice et directrice
générale d’Arborus
QUALITÉ RÉFÉRENCES : QUELLE EST L’ACTIVITÉ DE VOTRE
ORGANISME ?
Christina Lunghi : Le Fonds de dotation Arborus remplit une mission
d’intérêt général. Son objectif : la promotion de l’égalité entre les femmes
et les hommes et des diversités dans le monde du travail avec comme outil
méthodologique, le label européen et international « GEEIS », Gender
Equality European & International Standard – Diversity.
Q.R. : QUELLE EST VOTRE ACTUALITÉ ?
C.L. : Le fonds de dotation Arborus a une actualité récurrente de part
l’adhésion régulière de nouvelles entreprises et leur labellisation. De
plus, les entreprises engagées dans le fonds Arborus et dans le label
GEEIS, élargissent chaque année le périmètre de leur label. Ainsi, à ce
jour, nous avons 37 pays concernés. En mars 2017, nous avons ouvert le
GEEIS aux diversités.
Nous avons lancé le 18 décembre le premier
baromètre mondial sur la parentalité.
Une remise de trophées GEEIS et GEEIS Diversity
est prévue pour le printemps 2018.
Q.R. : QUELLE EST LA FONCTION DES
LABELS GEEIS ET GEEIS-DIVERSITY ?
C.L. : Les labels GEEIS et GEEIS Diversity
ont pour objectif de proposer aux entreprises
un outil méthodologique global afin de leur
permettre la mise en œuvre d’un plan d’action
à l’échelle européenne et ou mondiale de leur
politique d’égalité des chances. Cette certification
a un caractère universel puisque le même
référentiel sert de base à toutes les entreprises
quels que soient leur secteur d’activité, leur
taille ou le lieu où elles exercent leurs activités.
Le label GEEIS prend en compte le cadre
légal et culturel de chaque pays. Ainsi, il permet
progressivement la mise en place d’une culture
commune de l’égalité professionnelle et des
chances dans le monde entier en prenant pour
base les meilleurs pratiques des entreprises. Il
est ainsi un outil de transformation majeur et
un marqueur de l’excellence des entreprises
engagées dans cette démarche.
Q.R. : POURQUOI LES LABELS GEEIS ET
GEEIS-DIVERSITY ONT -ILS ÉTÉ CRÉÉS ?
C.L. : Les labels GEEIS et GEEIS-Diversity
ont été créés à la demande des grandes entreprises
internationales désireuses de bénéficier
d’un cadre méthodologique mondial qui leur
permet d’entrer dans une démarche de progrès
permanente et bienveillante.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I11

MANAGEMENT DE PERFORMANCE
LABEL ÉGALITÉ HOMME – FEMME
Q.R. : EN QUOI L’AC-
COMPAGNEMENT AUX
LABELS DE VOTRE ORGA-
NISME CONSISTE-T’IL ?
C.L. : Le fonds de dotation
accompagne les
entreprises dans leur
démarche de labellisation.
Cet accompagnement
n’est pas seulement
une aide au conseil, mais
aussi et surtout un guidage
à travers des réunions de
travail, des Clubs animés
dans plusieurs pays en
Europe et en Egypte, des Le logo Club du Label Egalité
benchmarks, et la création
d’une culture commune pilotée par une équipe constituée
par les entreprises membres du Fonds.
Q.R. : COMMENT OBTENIR CES LABELS ?
C.L. : Les labels s’obtiennent après un audit réalisé par des
auditeurs de Bureau Veritas Certification dans les entreprises
et leurs filiales.
Q.R. : QUELLES SOCIÉTÉS ONT OBTENU CES LABELS ?
C.L. : Depuis mars 2017, des grandes entreprises et une
PME, toutes leaders dans leurs secteurs d’activité, sont
détentrices du label GEEIS et GEEIS Diversity. On peut citer
L’Oréal, Orange, Carrefour, EDF, General Electric, Geodis,
Keolis, Camfil, Kering, et d’autres très grands groupes sont
en cours de labellisation.
Q.R. : EN QUOI L’ÉGALITÉ HOMME-FEMME EST-IL UN
ENJEU DE MANAGEMENT ?
C.L. : L’égalité professionnelle entre les femmes et les
hommes représente un enjeu majeur de management et
d’organisation pour toutes les organisations, quelles soient
privées ou publiques. Sans cette égalité, il ne peut y avoir
ni progrès social ni modernité. En effet, l’égalité entre les
femmes et les hommes permet de changer de paradigme et
de système d’organisation : passer d’un système historiquement
de domination masculine vers un système où chacune
et chacun peut trouver sa place. Il s’agit donc d’un changement
de culture majeur et indispensable.
Q.R. : EN QUOI L’ÉGALITÉ HOMME-FEMME CONTRIBUE-
T-ELLE À LA PERFORMANCE DES SOCIÉTÉS OU
ORGANISATIONS ?
C.L. : Le constat d’une performance meilleure dans les entreprises
labellisées est significatif.
Ainsi, le label GEEIS
devient un marqueur de
l’excellence et de la performance
des entreprises
qui ne peuvent plus faire
l’économie de l’innovation
apportée par l’égalité
entre les femmes et les
hommes, base de toutes les
autres innovations sociales,
sociétales, économiques et
démocratiques.
Q.R. : QUELLE EST LA
FONCTION DU CLUB DU LABEL EGALITÉ ?
C.L. : Le club du label Egalité a été créé à la demande
des entreprises labellisées en France par Afnor. Il existe
depuis 2005 et est animé par Cristina Lunghi, comme
l’association Arborus et le Fonds de dotation Arborus.
Il regroupe les entreprises labellisées en France et
permet des échanges de bonnes pratiques mais aussi à
faire évoluer le cahier des charges. Ainsi, l’Alliance a été
proposée et réalisée par les entreprises du Club du label
Egalité d’Arborus afin de favoriser la promotion du label
égalité français.
C’est sur ce modèle de Club que j’anime l’ensemble
des clubs pour le label GEEIS en Belgique, Italie, UK,
Espagne, Portugal, Egypte, etc.
Q.R. : POUVEZ-VOUS CONSEILLER DES OUVRAGES SUR
L’ÉGALITÉ HOMME-FEMME ?
C.L. : Il y en a tellement… Mais ce sont mes préférés !
Et comme toute charité bien ordonnée commence par
soi-même,…
« Et si les femmes réinventaient le travail » de Cristina
Lunghi (Editions Eyrolles)
« Les femmes ne sont pas des hommes comme les autres » de
Janine Mossuz Lavau et Anne de Kervasdoué (Éditions
Odile Jacob)
« Filles d’Eve » de Christiane Olivier (Éditions Denoël)
« Femmes qui courent avec les loups » de Clarissa Pinkola
Estes (Livre de poche)
« Corps et affects » et « Masculin/féminin 1 et 2 » de Françoise
Héritier (Éditions Odile Jacob)
« Quand les philosophes parlent des femmes » (Librio Idées)
« Guide de la femme intelligente » (Librio Philosophie)
Ces ouvrages apportent une bonne culture générale sur le
sujet avec des angles très différents.
Propos recueillis par Valérie Brenugat
12 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

LABEL EGALITÉ HOMME – FEMME
MANAGEMENT DE PERFORMANCE
LABELLISATION
Bureau Veritas Certification délivre le
label GEEIS
Le label GEEIS (Gender Equality European & International Standard) est né de l’initiative
d’Arborus et de sociétés internationales afin de disposer d’outils de pilotage performants
pour leur politique d’égalité femmes-hommes. Bureau Veritas Certification est l’opérateur
du Fonds de dotation Arborus pour le déploiement international de ce label. Marie-José Dacy,
Direction Marketing et Innovation du Bureau Veritas Certification explique l’intérêt de ce label
et explique la procédure. Gros plan.
© DR
Marie-José
DACY
Direction
Marketing et
Innovation du
Bureau Veritas
Certification
Qualité Références : Quelle est la fonction du label GEEIS ?
Marie-José Dacy : Le label GEEIS permet d’établir des attentes
communes en termes d’égalité homme-femme. Il repose
sur une démarche d’audit, bien connue des entreprises.
Son intérêt est réel pour les services de Ressources Humaines
:
- Associer les collaboratrices et collaborateurs autour d’un
projet commun
- Animer et partager les bonnes pratiques
en interne
- Augmenter ses capacités d’attractivité
et de rétention des talents
- Améliorer le dialogue interculturel au
sein d’un même groupe
Ce label évolue dans le temps au fur et
à mesure de la progression des entreprises
sur ce sujet. Par exemple, il a été étendu au thème de la
diversité, en mars 2017.
Q.R. : Pourquoi ce label a-t-il été créé ?
M.J.D. : Ce label est né à l’initiative du fonds Arborus, une
association qui mène des actions en faveur de la prise de pa-
« Pour attirer les talents,
femmes et hommes et/ou issus
de la diversité, il faut aujourd’hui
montrer des engagements
réels. »
role des femmes. Des entreprises internationales ont contribué
à la création de ce label. Elles continuent de s’investir
pour son développement. Leur souhait est de disposer d’outils
de pilotages performants pour mener à bien leur politique
d’égalité femmes-hommes.
Q.R. : En quoi ce label diffère-t-il du label Egalité et de la
certification Edge ?
M.J.D. : Le label GEEIS est conçu pour structurer les approches
égalité et diversité de groupes internationaux. Il
prévoit l’audit du siège social et des filiales en France et à
l’étranger.
Ce label est essentiellement basé sur des critères de pilotage
en ressources humaines, sur des moyens mis en place.
Quant à elle, la certification EDGE a une vision plus comptable
de l’égalité entre femmes et hommes.
Q.R. : Quel est le processus pour obtenir cette certification ?
M.J.D. : Les étapes sont les suivantes :
- Dépôt par l’entreprise de sa candidature
- Evaluation par un auditeur spécialisé
des filiales candidates et du siège
de l’entreprise
- A l’issue de l’audit, le rapport est
soumis pour avis à un comité technique
- Après avis favorable du comité, délivrance du label pour
quatre ans
- Evaluation intermédiaire au bout de 24 mois
- Lors des audits, des interviews sont menées auprès du Management,
des équipes RH et des représentants du Personnel.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I13

MANAGEMENT DE PERFORMANCE
LABEL EGALITÉ HOMME – FEMME
© DR
La remise de certificat à Orange et CAMFIL en mars 2017 au
Conseil économique et social (CESE) pour les premiers
certificats comportant aussi la dimension Diversité.
Q.R. : Quels sociétés ou organismes en France ont-ils obtenu
ces labels ?
M.J.D. : De nombreuses grandes entreprises internationales
telles que Orange, L’Oréal, Carrefour, Kering, Keolis, Geodis,
EDF ou encore CAMFIL une entreprise leader sur son marché.
De nouvelles sociétés sont actuellement en cours de labellisation.
Q.R. : En quoi l’égalité homme-femme est-il un enjeu de
management ?
M.J.D. : C’est aujourd’hui un critère observé par les nouvelles
générations qui entrent sur le marché du travail. Pour attirer les
talents, femmes et hommes et/ou issus de la diversité, il faut aujourd’hui
montrer des engagements réels. La labellisation démontre
un travail sérieux et effectif de la part des entreprises sur
ces questions.
C’est aussi un moyen de travailler avec tous les partenaires
concernés dans l’entreprise sur ce sujet et donc de développer
une approche commune, partagée. Cela permet de maîtriser les
risques sur ces questions RH.
Q.R. : En quoi l’égalité homme-femme contribue-t-elle à la
performance des sociétés ou organisations ?
M.J.D. : Travailler sur la question de la mixité des fonctions, sur
l’harmonisation des pratiques entre filiales, sur l’accès au poste de
travail des travailleurs en situation de handicap, sont autant d’actions
qui amènent à réfléchir sur son organisation et l’adhésion
des collaborateurs. Ce sont des facteurs d’efficacité de l’entreprise.
Propos recueillis par Valérie Brenugat
14 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

LABEL EGALITÉ HOMME – FEMME
MANAGEMENT DE PERFORMANCE
CERTIFICATION
Afnor attribue le Label Egalité professionnelle
Créé en 2004, soutenu par l’Etat et les partenaires sociaux, le label Egalité Professionnelle
répond aux exigences d’un cahier des charges spécifique et à l’avis d’experts. Véritable guide
méthodologique, il atteste du respect de l’égalité des droits entre les hommes et femmes.
Thierry Geoffroy, responsable Affaires publiques d’Afnor Certification, présente l’intérêt du
label et explique le processus de certification. Précisions
© DR
Thierry
GEOFFROY
responsable
Affaires
publiques
d’Afnor
Certification
Q.R. : En quoi ce label diffère-t-il du label GEEIS et de la certification
EDGE ?
T.G. : Ce sont des labels de conformité. Les différences
concernent : les actions demandées, l’évaluation et les instances
de décision attribuant les labels. Le label Egalité professionnelle
est un dispositif de l’Etat. Avec les partenaires sociaux
(syndicat, patronat), il distingue l’entreprise.
Deuxièmement, ce label est décerné en fonction d’un référentiel.
Le cahier des charges est le consensus entre l’Etat, les partenaires
sociaux et les experts.
Qualité Références : Quelle est la fonction du label Egalité
professionnelle entre les femmes et les hommes ?
Thierry Geoffroy : Le label a plusieurs fonctions. La première
est de mettre en avant les entreprises qui travaillent
réellement sur ce sujet et vont au-delà de la loi. Malgré un
arsenal juridique français, la question de l’égalité professionnelle
entre les hommes et les femmes reste récurrente. La première
idée des pouvoirs publics lors du lancement du label
était de mettre en avant cette thématique, de connaître et de
distinguer les meilleurs élèves sur ce sujet. Donc pour les distinguer,
il faut savoir les reconnaitre et mettre en place un
label. Concernant la pratique de l’égalité professionnelle en
termes de management de l’entreprise, le label est l’état de
l’art sur cette thématique entre le patronat, les syndicats et
l’Etat. La mise en place le label Egalité professionnelle implique
de suivre le cahier des charges et d’appliquer alors une
vision du management de l’égalité professionnelle.
Q.R. : Pourquoi ce label a-t-il été créé ?
T.G. : Le constat fait par l’Etat était que malgré la législation
en cours à l’époque et les sanctions potentielles encourues
par les entreprises, la situation ne s’améliorait pas. On
est donc passé par l’incitation tout en continuant les sanctions.
L’idée était de créer un élan vertueux avec ce dispositif.
« Chacun des candidats planche, plaide et expose son
dossier devant cette commission pendant une demiheure
à trois quarts d’heure. »
Dernier point : en matière d’attribution du label, c’est l’opérateur
de certification qui prend la décision. Néanmoins, la commission
nationale du label d’Egalité professionnelle réunissant les mêmes
professionnels qui ont fait le cahier des charges (les services spécialisés
de l’Etat, les syndicats au niveau national et le patronat)
émettent un avis sur la candidature au label. Si l’avis est positif,
le label est attribué. Cette commission juge d’après le rapport
d’audit. Mais les syndicats se renseignent aussi auprès de leurs
représentants locaux dans l’entreprise candidate. Chacun des
candidats planche, plaide et expose son dossier devant cette commission
pendant une demi-heure à trois quarts d’heure. Ils répondent
à toutes les questions posées par l’Etat, les syndicats et le
patronat. Après ces différentes étapes, le label est décerné ou non.
Q.R. : Quelles sont les grandes étapes pour obtenir la certification ?
T.G. : Premièrement, la société doit réaliser un état des
lieux sur les actions concernant l’égalité professionnelle afin
d’identifier ses forces et ses faiblesses. Une fois, le diagnostic
réalisé, elle doit obtenir un engagement ferme de la direction
au plus niveau. Celle-ci doit donner aussi des moyens financiers
(budgets spécifiques) et humains.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I15

MANAGEMENT DE PERFORMANCE
LABEL EGALITÉ HOMME – FEMME
Après, des opérations sont déclinées
en fonction du diagnostic. Cela relève
essentiellement de la gestion des ressources
humaines. Ainsi, lors de toutes
les phases de recrutement, il faut vérifier
qu’il y a une égalité de traitement
entre les hommes et les femmes. Parallèlement,
des sensibilisations, des communications
et des formations doivent
être organisées. Un dialogue social doit
être instauré entre les partenaires sociaux
au sein des entreprises candidates
pour mobiliser toutes les courrois d’entrainement
de l’entreprise. Il faut aussi
examiner l’intégration des personnes
Le logo du Label Egalité
recrutées et suivre leurs carrières sous ce prisme et certains
éléments comme l’égalité du traitement salarial. Il est demandé
aux sociétés candidates de démontrer les actions
qu’elles ont faites pour obtenir cette égalité dès que les outils
de suivi de ce dispositif ont été mis en place. En cas de
problème, on interroge sur les actions prévues pour le corriger.
Ensuite, l’entreprise doit s’attaquer à l’égalité d’accès à la
formation professionnelle continue et à la mixité des instances
opérationnelles comme le Codir 1 et le Comex 2 . Elle
doit également noter le nombre et le poste de femmes car
elles sont souvent classiquement nommées au service de
communication ou département juridique. Par ailleurs,
elle doit se poser différentes questions sur les postes occupés
par les femmes dirigeantes et les conditions générales
de travail : Y-a-t’-il des femmes directrices techniques ou
financières ou directrice générale ? Peut-on faire du télétravail
ou bénéficier d’horaires aménagés et de services facilitant
le passage de la vie professionnelle à la vie privée ?
S’occupe-t-on du vivier des femmes ? A-t-on des équipes
pouvant identifier des femmes à haut potentiel ?
Puis l’entreprise passe par une phase plus technique avec
le choix des indicateurs à mettre en place (la présence de
femmes dans les instances dirigeantes…). Il faut aussi s’assurer
de la traçabilité, avoir un historique des actions mises
en place, de la conservation et de l’amélioration continue
permettant de garantir les évolutions positives au fil des années
qui passent. Par exemple, l’Afnor est sensible à la réduction
des écarts salariaux et il vérifie la présence d’une
enveloppe budgétaire consacrée à cet objectif.
Q.R. : Quelles organisations en France ont obtenu ces labels ?
T.G. : Le label a été attribué à tout type de sociétés concernées
(activité, taille…) : Axa, PSA, Carrefour, Casino… Les
ministères des Affaires Etrangères et de la Culture viennent
1 Comité de direction
2 Comité exécutif
d’obtenir ce label ainsi que toutes les ambassades
françaises et certains musées
dépendant du ministère de la Culture.
Il y a, en effet, un mouvement général
du ministère de la Culture avec l’égalité
professionnelle entre les hommes et
les femmes, notamment dans les musées.
Ainsi, à travers des expositions
temporaires, les musées peuvent traiter
de l’égalité entre l’homme et la femme.
Cette thématique d’égalité professionnelle
prend donc de l’ampleur. Mais le
nombre d’entreprises labellisées reste
encore très modeste : seulement moins
de 500 entreprises.
« Mais le nombre d’entreprises labellisées reste
encore très modeste : seulement moins de 500
entreprises. »
Q.R. : En quoi l’égalité professionnelle entre l’homme et la femme
contribue-t’-elle à la performance des organisations ?
T.G. : Des études, surtout nord-américaines, ont démontré
que les sociétés mixtes sont plus performantes économiquement.
En France, les femmes ont été souvent considérées
comme une variable d’ajustement en cas de problèmes
d’emploi temporaire. Maintenant, une femme a besoin
de travailler pour s’assumer financièrement comme un
homme. Donc les entreprises doivent être le reflet de la société.
L’Afnor a constaté que quand une entreprise s’engage
dans cette démarche, cela se passe naturellement.
Le management ne doit pas être déconnecté de la réalité
de la société. Les femmes apportent des visions différentes
des hommes. Dans certaines activités ou certains postes,
si vous n’avez pas d’équipes mixtes et vous êtes un industriel
ou des entreprises d’un certain niveau comme les bureaux
d’études avec que des hommes ou que des femmes, ils
auront tendance à créer des produits à destination soit que
pour des hommes, soit que pour les femmes. Par exemple,
si un constructeur automobile conçoit des voitures et met
en place un bureau d’études composé que d’hommes. Or
les hommes ont tendance à s’intéresser qu’à la puissance
des moteurs et l’agressivité de la carrosserie. En revanche,
si vous n’avez un bureau d’études avec uniquement des
femmes, celles-ci se préoccuperont plus du côté pratique (au
m 2 habitable, volume du coffre…). Dans les 2 cas, cela risque
de poser des problèmes car ce sont souvent des couples qui
achètent des véhicules. Or souvent, les femmes décident de
l’achat. Si la voiture est conçue que pour les hommes, la
société passera à côté de ventes importantes. L’inverse sera
aussi vrai.
Propos recueillis par Valérie Brenugat
16 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

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MANAGEMENT DE PERFORMANCE LABEL EGALITÉ HOMME – FEMME
AUTOMOBILE
Groupe PSA : un
pionnier dans la
labellisation Egalité
professionnelle
Dans un secteur essentiellement masculin,
PSA promeut l’égalité homme femme.
Elle représente un axe central de sa
politique sociale. Outre labelisé Egalité
Professionnelle, le groupe a reçu, en 2011,
le premier label européen sur l’égalité
professionnelle entre les femmes et les
hommes, le « Gender Equality European
Standard ». Xavier Guisse en charge de
la responsabilité sociale du Groupe PSA,
témoigne sur le processus de certification
élaboré par l’Afnor et livre ses conseils.
Xavier GUISSE
en charge de la responsabilité sociale
du Groupe PSA
© DR
Audit Afnor sur la diversité et l’égalité
réalisé sur le site de Douvrin
Qualité Références : Pourquoi votre société a-t-elle choisi le
label Egalité Professionnelle ?
Xavier Guisse : Plus qu’un choix, c’est le résultat d’un
engagement fait dès l’origine de ce label. C’est aussi le choix
de rester fidèle et continu dans l’action entreprise.
Le Groupe PSA s’est engagé en faveur du label Egalité professionnelle
dès sa création en 2004 et a été la première entreprise
à être labellisée « Egalité professionnelle » le 20 janvier
2005.
Depuis cette date, le Groupe PSA a assuré un suivi continu
de ses actions et le renouvellement du label en 2008, en 2011
et en 2014 atteste des progrès continus du Groupe en matière
d’égalité professionnelle. Il s’est porté candidat pour renouveler
à nouveau sa labellisation en 2017 dans le cadre du
nouveau cahier des charges, en alliance avec le label Diversité
dont il est détenteur depuis mars 2009.
En parallèle, le Groupe PSA a promu sa politique et ses
pratiques d’égalité professionnelle dans les différents pays
où il opère. Il a encouragé ses filiales dans les démarches
nationales publiques (par exemple, le label du ministère
18 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

LABEL EGALITÉ HOMME – FEMME
MANAGEMENT DE PERFORMANCE
© DR
notre politique, en faire comprendre le sens et en vérifier
les résultats.
Q. R. : En quoi l’égalité professionnelle entre les hommes et les
femmes est-elle un enjeu de management ?
X.G. : L’égalité professionnelle doit avant tout se démontrer
par les résultats. Elle nécessite donc d’être managée à travers
une analyse de la situation, la définition d’objectifs et d’actions,
le suivi d’application et la mesure des résultats et des
écarts, dans une démarche de progrès continu. Elle s’appuie
sur un véritable système de management.
En plus de cela, l’égalité professionnelle représente une transformation
culturelle et sociétale d’importance. Le management
du changement en est une condition impérative de succès.
« Ne pas parvenir à assurer l’égalité professionnelle
entraîne un risque de dysfonctionnement et de sousperformance.
»
Le site de Hordain audité
espagnol Ministère de la Santé, des Services Sociaux et de
l’Égalité ou le forum de l’égalité du Cite (Commission pour
l’égalité au travail et l’emploi) au Portugal…) ou de réseaux
d’entreprise.
L’accord cadre mondial sur la responsabilité sociale de PSA
donne, depuis 2006, un cadre pour animer les pratiques RH
au niveau international, en particulier contre les discriminations
et pour l’égalité professionnelle entre les femmes
et les hommes.
En 2016, le Groupe PSA a choisi d’inscrire encore davantage
à l’échelle mondiale sa politique d’égalité professionnelle
en adhérant aux Principes d’Autonomisation des Femmes
(Women’s Empowerment Principles), une initiative de
l’ONU et d’ONU Femmes qui encourage les entreprises à
agir pour la mixité et l’égalité professionnelle.
Q. R. : Comment le processus de certification s’est-il passé ?
X.G. : La certification a nécessité de formaliser les diagnostics
et les actions mises en œuvre. Dans notre cas, l’importance
de notre dialogue social, l’accord d’entreprise sur
l’emploi féminin et l’égalité professionnelle entre les femmes
et les hommes ainsi que son suivi d’application extrêmement
précis ont constitué un cadre propice pour définir
les plans d’action, monitorer les indicateurs et animer les
process à tous les niveaux de l’entreprise. En 2017, pour la
première fois, l’audit de certification a été réalisé sur site et
non plus uniquement sur base documentaire. Cela apporte
un plus et donne encore davantage de moyen pour déployer
Q. R. : En quoi l’égalité professionnelle entre les hommes et
les femmes contribue-t-elle à la performance des sociétés ou
organisations ?
X.G. : La mixité et l’égalité sont indubitablement des facteurs
de développement économique des sociétés modernes. Il en
va de même pour l’entreprise.
L’égalité de traitement et le respect des droits sont assurément des
facteurs clés de réussite pour toute entreprise collective. A contrario,
ne pas parvenir à assurer l’égalité professionnelle entraîne un
risque de dysfonctionnement et de sous-performance.
Q. R. : Faites-vous partie de clubs comme celui du Label
Egalité ? Quel est l’intérêt ?
X.G. : Oui. Le partage d’expérience de bonnes pratiques est
appréciable et instructif.
Q. R. : Qu’est-ce que le label Egalité Professionnelle a-t-il
apporté à votre groupe ?
X.G. : Il manifeste un engagement et une méthode de travail.
Pour une entreprise comme la nôtre dont les produits et les
métiers sont encore empreints de stéréotypes de genre, il est
utile de s’appuyer sur le référentiel et la démarche apportée
par le label, sa neutralité et sa vocation à intégrer toutes sortes
d’entreprises et d’organisations.
Q. R. : Pouvez-vous donner des conseils afin de préparer la
candidature pour la certification ?
X.G. : Un conseil : réfléchir à un système d’animation adapté
à l’entreprise puis en faire un suivi à tous les niveaux de l’entreprise.
La certification en découlera naturellement.
Propos recueillis par Valérie Brenugat
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I19

MANAGEMENT DE PERFORMANCE CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE
CONSEIL
Akor Consulting accompagne la
transformation
Créé en 1989, le cabinet Akor Consulting est spécialisé dans l’accompagnement humain
des transformations. Proposant des formations sur-mesure, il associe ses 4 expertises (le
conseil, la formation, le coaching/team building, la communication pédagogique) afin de
répondre de manière précise aux enjeux de transformation. Expert en accompagnement des
transformations humaines, Claude Mattio, fondateur et directeur général, livre ses réflexions
sur le management du changement.
© DR
Claude Mattio
fondateur et directeur
général d’Akor Consulting
Qualité Références : Pourquoi faut-il manager le projet de
changement ?
Claude Mattio : Le changement est quotidien, récurrent,
permanent. Face à un environnement à la fois
complexe, instable et turbulent, les entreprises sont obligées
de s’adapter pour rester pérennes. Les sociétés qui
réussissent sont celles qui créent les
« Alors à l’ère de la disruption,
les cadres savent qu’une
efficacité accrue ne suffit pas,
à elle seule, pour combattre
des adversaires sans visage
capables de révolutionner le
marché d’un jour à l’autre. »
conditions du changement permanent.
C’est-à-dire permettre à chaque acteur
de comprendre les besoins de changement,
puis de proposer et trouver les
solutions pour répondre aux enjeux.
Il s’agit de développer d’une part des
pratiques managériales et d’autre part
des pratiques de collaboration et transversalité
qui facilitent l’agilité nécessaire
des équipes.
Pour mener à bien le changement, les
entreprises doivent mettre en œuvre un management
destiné à accompagner les collaborateurs de façon à anticiper
puis à lever les résistances au changement. L’implication
et la participation des personnes dans la démarche
sont un facteur clé de succès fondamental ; la conduite du
changement ne saurait se limiter à des actions de communication
et de sensibilisation. Et réussir à obtenir l’adhésion
des équipes tient du défi.
Le changement est actif et volontaire. En modifiant l’organisation
de la société, l’homme transforme son avenir.
Mais il ne peut réussir seul. Pour que l’organisation
change, il faut mettre en mouvement tous les leviers et
acteurs qui la font bouger. Ce qui suppose agilité et grande
capacité de rebond d’un point de vue individuel et collectif.
QR. : A quelles crises les organisations sont-elles confrontées ?
C.M. : Le mot « crise » est souvent associé à la crise économique,
or les crises qui mettent en péril une entreprise
sont aussi liées à des mutations du marché.
- Le climat économique actuel est
Volatil, Instable, de plus en plus
Complexe et Ambigu (VICA).
En 2010 déjà, 79 % des dirigeants
mondiaux prévoyaient une très forte
augmentation de la complexité du
contexte économique dans les cinq
années à venir (étude menée par IBM).
Aujourd’hui, cette inquiétude est
toujours très présente chez les grands
cadres dirigeants, partout dans le
monde. Leur crainte : le « syndrome
Uber », c’est-à-dire qu’un concurrent surgisse sur leur
marché et les anéantissent.
20 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE
MANAGEMENT DE PERFORMANCE
Clayton Christensen, personnalité du management, a
inventé le terme « innovation disruptive » pour décrire
le phénomène : de nouveaux arrivants ciblent l’entrée
de gamme d’un marché, puis en gravissent inlassablement
tous les échelons, pour finir par mettre hors-jeu les
acteurs historiques.
Alors à l’ère de la disruption, les cadres dirigeants (dont
la plupart admettent que leurs entreprises ne sont pas
préparées à cette volatilité) savent qu’une efficacité accrue
ne suffit pas, à elle seule, pour combattre des adversaires
sans visage capables de révolutionner le marché d’un jour
à l’autre.
La solution : L’INNOVATION.
La confiance et la fidélité des clients s’érodent.
Le client est au cœur d’une révolution digitale conduite
par le développement des réseaux sociaux, la multiplication
des terminaux connectés et l’accélération des innovations
technologiques. Plus mobile, plus influent, plus
collaboratif, plus interactif, plus exigeant, le client ne
manque plus de quitter l’entreprise au sein de laquelle il
avait l’habitude de consommer ; ou encore de se manifester
pour affirmer son mécontentement via les canaux
traditionnels et digitaux.
Selon une étude Capgemini, seul 1 client sur 7 se déclare
fidèle aux marques. Sur des marchés matures, 64% des
clients ont quitté une entreprise suite à un service client
décevant dans les 12 derniers mois (ce chiffre atteint 87%
sur les marchés émergents). Et les approches classiques,
comme les programmes de fidélité, peinent à freiner durablement
le départ des clients vers la concurrence.
Si la plupart des entreprises ont bien compris l’enjeu
du ré-enchantement client, beaucoup se focalisent sur
l’optimisation des processus, le développement d’outil
de mesure et pilotage, le renforcement de la collecte de
données clients... Quitte parfois à en oublier l’essentiel :
le développement d’un état d’esprit client, d’une culture
client. Car ce qui était jusque-là transactionnel est devenu
relationnel.
L’Esprit de Service est au cœur d’un véritable changement
de paradigme, et demande à l’entreprise une
transformation globale, et avant tout une transformation
humaine. Et si l’engagement des consommateurs
implique le ré-enchantement du parcours client, il est
par ailleurs conditionné par l’engagement des collaborateurs
et le ré-enchantement d’un modèle managérial.
Beaucoup de collaborateurs expriment un certain
mal-être au travail.
De plus en plus d’enquêtes montrent le désengagement
des salariés. L’étude Gallup, en 2013 déjà, révélait que
seulement 13% des salariés se disaient impliqués dans
leur travail (63% ne se sentant pas impliqués et 24% s’en
désengageant activement).
Chiffres par ailleurs confirmés plus récemment par
l’étude menée conjointement par IPSOS et Steelcase en
2016.
Et, si on ne change rien, ces résultats ne sont pas prêts de
s’améliorer avec l’arrivée des jeunes générations ! Selon
l’enquête « La grande invaZion » menée par The Boson
Project, voici le portrait de l’entreprise peint par 3200
répondants :
L’entreprise est « dure » (cité par 170 répondants),
« compliquée » (147), « difficile » (142), « impitoyable »
(63), « fermée » (60)... de manière plus imagée, elle est une
« jungle » pour tout de même 100 répondants !
La jeune génération rêve d’un avenir radieux et n’est pas
prête à se résigner, voilà le point positif !
Alors pour séduire les jeunes talents, une solution : « devenir
une entreprise fun, éthique et innovante ».
Q.R. : Par quelles étapes faut-il passer pour manager le
changement ?
« Chez Akor Consulting, nous ne croyons pas aux
méthodes toutes faites. »
C.M. : S’il existait une recette magique, cela se saurait !
Chez Akor Consulting, nous ne croyons pas aux méthodes
toutes faites. Nous pensons qu’il n’est pas question
de calquer un modèle ou d’appliquer une méthode
préconçue, car la solution miracle n’existe pas. Plus que le
modèle, ce qui importe avant tout c’est l’état d’esprit dans
lequel l’accompagnement du changement va être mené.
Alors il revient à chaque dirigeant d’imaginer et bâtir,
avec ses collaborateurs, sa propre méthode ; pour être les
auteurs de leur propre modèle de réussite. Toutefois, il
peut être utile de s’inspirer d’approches qui ont fait leur
preuve et de les adapter à son entreprise, à sa culture et
à ses modes de fonctionnement.
Voici deux grandes approches dans lesquelles nous
croyons, et sur lesquelles nous capitalisons régulièrement :
- Le modèle du changement selon J. P. Kotter. Selon l’auteur
du livre « Leading Change », il y a huit étapes à suivre
pour réussir un changement :
1. « Créer un sentiment d’urgence », à défaut, chacun
trouvera des bonnes raisons de ne pas changer et de
ne pas faire d’effort : Kotter invite ici à expliquer, à
partir d’informations économiques ou encore de la
satisfaction des clients…, l’urgence et l’opportunité
à changer. Voilà toutefois nos conseils :
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I21

MANAGEMENT DE PERFORMANCE CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE
• Communiquer sur une opportunité plus que sur
un changement : il est parfois plus efficace de s’appuyer
sur une opportunité à saisir (un marché à
conquérir, une innovation à développer ou encore
une technologie à adopter). Généralement éphémère,
porteuse de succès, l’opportunité crée un
sentiment d’urgence chez les collaborateurs et
donne envie de s’engager. Elle est, ainsi, plus mobilisatrice
que la seule vision, souvent plus abstraite
et déjà mise en avant pour justifier des changements
de diverses natures.
• Eviter de mettre en avant les risques à ne pas changer
car cela peut se révéler bien inefficace. Il y a de
grandes chances que cela crée des peurs supplémentaires
chez vos équipes, pour finalement paralyser
vos collaborateurs.
• Enfin, ne surtout pas se limiter à un exercice de
communication !
Une démarche efficace consiste à travailler en amont
avec les équipes sur l’identification des opportunités
à saisir. On s’assure ainsi que ces opportunités
« parlent » aux collaborateurs. De plus, participer
à leur formulation entraîne naturellement une plus
forte adhésion. Pour que cette démarche soit un vrai
succès, veiller à solliciter des collaborateurs ayant
des profils variés : métiers, niveaux hiérarchiques,
ancienneté dans l’entreprise…
2. « Cartographier les acteurs et former une coalition
soudée » parce qu’aucun manager, si charismatique
soit-il, ne peut réussir tout seul. Il s’agit de recenser
la totalité des acteurs concernés par le projet de changement
ou qui ont une influence sur lui dans le but de
le mener à bien malgré des éventuelles oppositions.
Pour chaque acteur, se demander quel est son degré
d’adhésion au changement, puis établir une cartographie
(type powermapping ou cartographie des alliés).
3. « Développer une vision » pour indiquer clairement
la direction à suivre et coordonner l’action de tous.
La vision est l’expression imagée du projet. Elle doit
être claire, ambitieuse et réaliste, précise et souple.
4. « Communiquer sur la vision » pour partager avec
ses collaborateurs, pour donner du sens, pour motiver
dans le temps en répétant l’ambition et le projet.
Cet exercice peut bien sûr être réalisé en collectif, avec
ses équipes : les collaborateurs alors impliqués dans
la démarche seront de fait plus engagés dans le projet.
5. « Lever les obstacles » pour aider les collaborateurs à
passer à l’action. C’est l’étape essentielle du passage
à l’action. Pour le manager, cela veut dire : soutenir
sur l’évolution de la structure, former et accompagner
sur le terrain, gérer les résistances au plan individuel
et collectif, résoudre les difficultés et les imprévus et
faire évoluer les modes de fonctionnement.
6. « Démontrer les résultats » à court terme pour maintenir
la crédibilité du projet : fixer des objectifs réalistes
et mesurables pour les 3 premiers mois et communiquer
auprès de tous sur les premiers efforts et, bien
sûr, les premières réussites. Valoriser les premières
initiatives est extrêmement important.
7. « Bâtir sur les 1 ers résultats » pour accélérer le changement.
Réaliser des rétrospectives, faire évoluer le
projet en fonction des retours d’expérience, capitaliser
sur les réussites, et maintenir ainsi la dynamique
de changement.
8. « Ancrer les nouvelles pratiques » dans la culture.
Communiquer sur les nouveaux comportements et
les nouvelles valeurs et montrer le lien entre la culture
et les résultats obtenus.
Un dernier conseil : Si Kotter souligne que, même si elles
peuvent être appliquées cycliquement, toutes les étapes du
modèle doivent être déployées dans l’ordre indiqué, nous
pensons quant à nous que l’environnement actuel requiert
un mode de fonctionnement plus agile. Nous sommes donc
convaincus que certaines étapes peuvent être déployées
simultanément ou dans un autre ordre que celui préconisé
à l’origine, ou encore que des aller-retours entre certaines
étapes peuvent être nécessaires et bénéfiques.
Le modèle de l’Appreciative Inquiry (AI) : cette méthode
s’appuie sur les réussites, les acquis et les énergies positives
des individus pour créer l’avenir. Il s’agit d’une démarche
centrée sur les solutions plutôt que sur les problèmes.
Voici quelques-uns de ses grands principes :
• L’AI commence avec l’appréciation : « l’approche
par problèmes est déficitaire, d’où la volonté, au
contraire, d’apprécier, d’aimer, de juger favorablement
ce qui nous arrive d’agréable et de positif.
» (Busche et Kassam, 2005). La méthode cherche
donc à capitaliser sur les meilleures expériences
qu’ont connues les membres, et les valeurs et aspirations
les plus fortes dans l’organisation.
• L’AI est collaborative : les membres de l’organisation
doivent, en effet, participer à la conception et
à l’exécution de l’investigation.
• Le principe du libre choix : les gens performent
mieux et sont plus impliqués quand ils sont libres
de choisir quand et comment contribuer. Les choix
libres stimulent l’excellence organisationnelle et
le changement positif.
Propos recueillis par Valérie Brenugat
(suite de l’article dans le prochain numéro)
22 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

PUBLI REPORTAGE
« Bring your
own device » :
un phénomène
compatible avec la
démarche qualité ?
C’est un phénomène qui touche de près
ou de loin toute les entreprises, à différent
degrés. Le BYOD, terme anglais qui peut se
traduire par « amène ton propre appareil»,
conceptualise la tendance croissante des
salariés à utiliser leur propre smartphone,
tablette ou ordinateur sur leur lieu de
travail.
Une étude mondiale de techproresearch.com
datant de novembre 2015 a montré que 6
entreprises sur 10 encourageaient l’usage
d’équipements personnels à des fins professionnelles.
Elles sont même plus de 9 sur 10 à accepter
l’usage du smartphone personnel sur le lieu de travail,
une habitude désormais ancrée dans le quotidien.
UNE HABITUDE QUI IRA CROISSANTE
Si le BYOD est parfois à l’initiative de l’entreprise, c’est
le plus souvent le salarié qui, de lui-même, va utiliser
ses appareils au travail. Un phénomène très lié à
la génération Y et qui s’amplifiera avec l’arrivée sur le
marché du travail des digital natives (nés après 2000),
pour qui l’électronique est parfois considérée comme
la prolongation naturelle de soi.
Cette rapide croissance du BYOD pose plusieurs
problèmes aux entreprises. Le premier est bien entendu
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I23

PUBLI REPORTAGE
la sécurité : qu’ils soient utilisés ou non à des fins
professionnelles, les appareils personnels sont autant
de point de connexion vers l’extérieur, augmentant les
pesant sur les données : virus, perte de l’appareil, piratage,
vol de données…
Mais rien de nouveau : le phénomène ne vient qu’accentuer
un risque déjà présent. Il convient donc de traiter
ce problème à la fois par la protection des données
et la sensibilisation du personnel. La collaboration du
service informatique est alors cruciale pour accompagner
ce phénomène.
L’autre point de réticence majeure fréquemment évoqué
par les employeurs est le manque de contrôle sur le
travail effectué, conjugué à la présence de distractions
(jeux, réseaux sociaux). La plupart des études sur le
sujet ne montrent pas d’effet significatif dans un sens
comme l’autre, toutefois il faut rester vigilant sur l’utilisation
abusive de ces appareils (comme tout autre)
dans les situations à risque.
DE VRAIS ATOUTS À EXPLOITER…
Passé les risques et réticences que peut amener le BYOD,
cette pratique apporte également de nombreux avantages.
C’est en particulier un atout possible au développement
de l’implication du personnel, principe majeur
du management de la qualité selon la norme ISO 9001.
En effet, en utilisant un équipement qu’il a choisi, le
salarié sera plus enclin à s’adapter aux outils logiciel
et procédures qu’on lui impose. Ce point d’équilibre
entre confort et effort permet d’obtenir de très bons
résultats dans la conduite du changement.
Ensuite, le BYOD présente un certain avantage en
matière de productivité. Le salarié, en amenant un
terminal qu’il connait et a configuré à son goût, sera
naturellement plus à l’aise dans son utilisation quotidienne…
à condition bien entendu que l’on s’assure
qu’il soit suffisamment puissant et doté des logiciels
adéquats. Il peut être intéressant de mettre en place des
procédures de validation en ce sens.
Enfin, le BYOD présente des avantages en termes de
coût. En effet, les ordinateurs, tablettes ou smartphone
que le salarié va amener au travail seront autant d’équipements
dont l’entreprise ne supportera pas l’investissement
ni le remplacement. Certaines entreprises
proposent toutefois des compensations qui annulent
cet effet. En outre, si l’utilisation de son propre matériel
est imposée au salarié (directement ou indirectement),
il faut s’attendre à un impact inverse sur la motivation
et l’implication de ce dernier.
Il faudra également être vigilant sur un second effet
négatif : parce que des outils professionnels sont
présents sur ces appareils personnels, certains actifs
(notifications, e-mails), le salarié peut ressentir une
pression supplémentaire conduisant au surmenage si
aucune mesure préventive n’est prise.
CHOISISSEZ LES BONS OUTILS LOGICIEL POUR
MIEUX ACCOMPAGNER LE BYOD
Vous l’aurez compris, il sera de plus en plus difficile,
en dehors de contextes précis, de dissuader durablement
les salariés d’utiliser indifféremment les
appareils personnels et professionnels. La meilleure
approche qualité restera donc de tâcher d’accompagner
au mieux ce changement.
Cela passe avant tout par le choix de logiciels offrant
naturellement cette souplesse. C’est le cas des logiciels
web qui permettent d’accéder aux outils professionnels
depuis n’importe quel terminal connecté au
réseau de l’entreprise.
Bernard Decoster, président de DSDSystem qui édite
entre autres le logiciel QHSE Themis, commente :
« En tant qu’éditeur de logiciels web et mobile, nous
avons dès le départ tenu compte de cette mutation du
monde de l’entreprise consécutive à la révolution du
numérique. Les limites se brouillent et les habitudes
changent, notre rôle est d’apporter la solution juste
à chaque situation.
Si un utilisateur veut utiliser par exemple son agenda
Google ou Outlook pour recevoir son planning parce
qu’il en a l’habitude, et si le règlement l’autorise, il
doit pouvoir le faire. C’est pourquoi nous développons
de nombreux connecteurs pour nos logiciels,
qui sont par ailleurs pensés pour être compatible
avec la majorité des ordinateurs, smartphones et
tablettes.
Bien entendu, c’est l’entreprise qui a le dernier mot.
Si le service QHSE, le service informatique ou la
direction voit la nécessité de contrôler l’accès à notre
logiciel et aux données, elle le pourra toujours.
Nous avons des clients en site ultrasensibles qui ont
un outil parfaitement isolé, utilisé uniquement sur
des terminaux propres. D’autres utilisent notre logiciel
QHSE en SaaS, aussi bien depuis le PC de l’entreprise
que depuis le smartphone personnel… La clé
est de permettre ce choix afin de laisser chaque entreprise,
chaque service, trouver le meilleur compromis. »
Selon Crystal Market Research, le marché représentant
le BYOD dans le monde passera de 50 à 270
milliards entre 2012 et 2022 : une mutation qui ne
passera inaperçue nulle part. ●
24 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

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MANAGEMENT DE PERFORMANCE CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE
INTERVIEW
Audencia Business School, Alter&Go et la
conduite de changement
Professeur de management à Audencia Business School, Jean-Michel Moutot est un
auteur d’une vingtaine d’ouvrages en management dont la moitié traite du thème de la
conduite du changement. L’ouvrage « La boîte à outils de la conduite du changement » 1
figure parmi ses best-sellers. Ancien consultant, il a été Associate Partner IBM Business
Services en charge de la practive Strategy&Change et entrepreneur. Quant à Jean-Marc
Charlet, il est directeur associé du groupe Alter&Go qui accompagne les entreprises et le
management dans leurs projets de changement. Entretien avec deux spécialistes.
© DR
Jean-Marc
CHARLET
directeur
associé
d’Alter&Go
© F. Sénard / Audencia
Jean-Michel
MOUTOT
professeur de
management
à Audencia
Business
School
Qualité Références : Pourquoi faut-il manager le projet de
changement ?
Jean-Marc Charlet : Il ne faut pas se mentir. Aujourd’hui,
si l’on ne manage pas un projet de changement, il est voué à
l’échec. Au départ, il est le plus souvent perçu par les équipes
comme une contrainte, comme quelque chose qui va venir
tordre un quotidien bien huilé pour y introduire de l’incertitude,
de la nouveauté, et cet inconnu est
le plus souvent facteur de stress. Il faut
donc accompagner le changement, et
surtout accompagner les collaborateurs
concernés, pour que ce changement ne
soit pas perçu comme une punition mais
au contraire comme une opportunité.
Jean-Michel Moutot : Personne n’apprécie
le changement de prime abord. Un enjeu essentiel est
1 2 e édition, Dunod 2015
« Accompagner les changements
apparaît absolument nécessaire
pour garantir un état d’esprit
favorable. » Jean-Michel Moutot
de faire que les personnes concernées par le changement
mettent leur intelligence au service de la réussite de celui-ci
plutôt qu’à chercher à comment résister ! Accompagner les
changements apparaît absolument nécessaire pour garantir
un état d’esprit favorable. Sur des changements de grande
ampleur, des enjeux plus simples tels que le niveau d’information
ou la montée en compétence des personnes impactées
par le changement nécessitent également la mobilisation
d’une équipe pour accompagner le
changement.
Q.R. : A quelles crises les organisations
sont-elles confrontées ?
J.M.C : Aujourd’hui, je dirai qu’il y
a deux types de crises profondes auxquelles
sont principalement confrontées les organisations. La
première, c’est l’impossibilité de se projeter. Il y a peu, un dirigeant
était encore capable de dresser une vision de son en-
26 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE
MANAGEMENT DE PERFORMANCE
Alter & Go fait appel à des méthodes agiles
favorisant la performance collaborative.
© DR
treprise à 24 mois. Cette connaissance de l’avenir, la stratégie
qui en découlait, construisait et nourrissait sa légitimité.
Aujourd’hui, dans un monde toujours plus mouvant, aucun
dirigeant, même parmi les meilleurs, n’est capable d’établir
une vision à plus de six mois, quand ce n’est pas deux. Le digital
est venu percuter tous les secteurs d’activité, que ce soit
la banque, l’industrie cosmétique, ou le conseil, pas un seul
n’est épargné. Cette incapacité des entreprises à projeter leur
business au-delà de quelques mois est extrêmement complexe
à gérer au quotidien pour les managers, car l’apparition soudaine
d’un acteur qui explose sur le digital peut rendre en un
temps record leurs méthodes de travail totalement obsolètes.
La deuxième crise qui déstabilise en profondeur les organisations,
est la révolution qu’imposent les nouvelles générations
dans leur façon de considérer le travail en général, et les
postes à responsabilité en particulier. Aujourd’hui, la jeune
génération, j’entends par là ceux qui ont moins de 25 ans et
qui entrent dans la vie active, ne rêve plus de prendre la place
du chef. Ces jeunes refusent même parfois de devenir senior,
et s’en vont, non pas pour un autre job, mais pour un autre
projet de vie, dès qu’on leur propose des promotions. Cette
évolution générationnelle est totalement déstabilisante car
difficile à comprendre pour les managers que nous sommes.
J.M.M : Le désengagement rampant ne se cristallise par à
proprement parler en crise mais il est certainement le premier
fléau contre lequel il faut lutter (pour rappel, selon l’étude de
Gallup, c’est plus de 90 % des salariés français qui sont désengagés).
La digitalisation de notre économie provoque des situations
de changements à risque dans la plupart des organisations
actuelles, notamment en créant des nouvelles règles
du jeu business et des besoins en renouvellement des compétences
difficiles à suivre.
Q.R. : Par quelles étapes faut-il passer pour manager le
changement, et quels ont les objectifs ?
J.M.C : La base de tout lorsque l’on manage un projet de
changement est avant tout d’accepter de respecter le passé.
Vouloir faire table rase de ce qui s’est passé avant est une
énorme erreur, car les collaborateurs à qui l’on s’adresse sont
pour la plupart des acteurs de ce qui a déjà eu lieu. Il faut au
contraire réhabiliter le passé, rappeler d’où l’on vient, valoriser
ce qui a été fait avant tout en expliquant que maintenant,
pour s’adapter, il va falloir évoluer sinon on va dans le mur. Le
changement est bel et bien une façon de répondre à de nouveaux
enjeux et non une façon de récupérer d’éventuelles erreurs
qui auraient été commises auparavant. Côté objectif, je
dirais qu’il ne faut pas juste vouloir donner de la visibilité au
changement, mais faire en sorte que chacun puisse devenir
acteur du projet, pas seulement spectateur. C’est la seule façon
de pouvoir espérer un engagement des collaborateurs, un
soutien, et donc une réussite à la fin du process.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I27

MANAGEMENT DE PERFORMANCE CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE
J.M.M : Comme tout phénomène complexe de gestion, sa
bonne compréhension est un prérequis nécessaire. Il faut
donc commencer par analyser le changement et en comprendre
par anticipation ses impacts majeurs : l’organisation
va-t-elle changer ? De nouvelles compétences sont-elles nécessaires
? La culture doit-elle évoluer ? etc. Puis il sera temps
d’engager les équipes dans le changement
par la mise en œuvre d’un plan
d’action qui sera suivi tout au long du
projet. Concernant les objectifs de la
conduite du changement, en premier
lieu, il s’agit d’une logique de résultat :
réussir la mise en œuvre du changement.
En intermédiaire, il est nécessaire de viser
un bon niveau d’information des
personnes impactées par le changement,
une dynamique sociale favorable et s’assurer
que les moyens et ressources nécessaires
au changement sont correctement
mis à disposition.
Q.R. : Quels outils & quelles méthodes
utilisez-vous ?
J.M.C : Les méthodes que nous utilisons
sont vraiment les méthodes agiles qui favorisent
la performance collaborative,
comme par exemple le co-développement qui prône le fait de
s’appuyer sur ses pairs pour trouver une solution, ou le design
thinking 1 que beaucoup connaissent aujourd’hui.
J.M.M : D’une part, la conduite du changement s’organise autour
d’outils très « gestion de projet ». Il s’agit d’analyses de
risque, d’analyses d’impact, de plan de communication et de
formation par exemple, pour citer les indispensables. D’autre
part, la conduite du changement doit réussir la mise en dynamique
de l’organisation, et donc pioche dans les outils
de type coaching collectif, et en particulier les nombreuses
techniques d’ateliers participatifs. Les fondamentaux de la
conduite du changement résident essentiellement dans 3 domaines
: la sociologie des organisations, la psychologie et la
gestion de projet.
Q.R. : Comment faut-il planifier les actions du changement pour
lever les résistances ?
J.M.C : Il faut anticiper, informer, s’engager. On a tendance
1 Le Design Thinking est une approche de l’innovation et de son management
qui se veut une synthèse entre la pensée analytique et la pensée
intuitive.
2 4 e édition, Dunod 2016
L’ouvrage « Méthode de conduite du changement
» 2 de Jean-Michel Moutot est un
best-seller.
à considérer que la phase de conception est importante et
qu’on ne doit communiquer sur un projet de changement
que lorsque tout est parfait. Mais c’est tout l’inverse qu’il faut
faire ! C’est extrêmement important de permettre aux collaborateurs
de s’approprier le changement la transformation,
et pour cela, ils doivent pouvoir participer à son élaboration,
à sa construction. Bien sûr, c’est au dirigeant
de tracer les grands axes, de fixer le
non négociable mais le changement doit
ensuite être modelé par tous pour que
chacun y trouve sa place.
J.M.M : Les résistances se dissolvent
souvent dans l’action, pour peu qu’elle
soit participative. Impliquer les acteurs
est certainement le meilleur moyen de
générer une dynamique favorable. Encore
faut-il leur trouver des territoires
réels sur lesquels ils pourront décider par
eux-mêmes.
Q.R. : Comment communiquer sur le
changement ?
J.M.C : Le maître mot est la transparence.
Ne nous mentons pas, aujourd’hui,
avec le digital, les réseaux sociaux, les
partages d’information, il est très difficile
de garder une information dans une entreprise. Les collaborateurs
peuvent comprendre une transformation, si tant est
que l’on prenne le temps de leur expliquer, de leur présenter
le projet, de leur donner les enjeux, le contexte, les tenants et
les aboutissants. Je suis intimement convaincu que la transparence
est en cela la seule carte à jouer.
J.M.M : On ne choisit pas de communiquer ou de ne pas communiquer
sur un changement ! on peut juste choisir de communiquer
de manière proactive, ou en mode pompier donc
de manière réactive ! La question du timing est essentielle.
On démarre plutôt par des informations générales pour aller
ensuite vers le détail afin de respecter la capacité d’appropriation
des personnes qui découvrent le changement.
Q.R. : Quels sont les modes de gestion projet pour conduire le
changement en temps de crise ?
J.M.C : En temps de crise, plus encore que dans une période
plus calme, il faut être connecté au terrain. Un dirigeant qui
n’est pas habituellement connecté à son terrain, qui n’a pas
les bons relais, va s’en sortir en période de calme, mais à la
première tempête, l’embarcation sera très difficile à gouverner
car il ne saura pas ce que les gens pensent sur le terrain
et qu’il n’aura aucun moyen de faire remonter l’information.
28 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE
MANAGEMENT DE PERFORMANCE
Il faut donc rester connecté à son terrain en permanence, entretenir
ses relais pour être capable de savoir ce que pense sa
base à n’importe quel moment, pour être capable de capter la
dimension émotionnelle d’une situation qui prend souvent le
pas sur le cartésien en période de crise.
J.M.M : Le changement de crise nécessite des réponses spécifiques
davantage directives que pour un changement classique,
si grave soit-il, mais moins urgent. La dimension participative
sera moins sollicitée.
Q.R. : Comment mettre en place une équipe capable de conduire
le changement ?
J.M.C : Ce n’est jamais simple. Il faut un bon
équilibre entre la compétence en conduite
de projet, la capacité d’empathie pour comprendre
les collaborateurs que l’on manage,
du volontariat si l’on veut que l’équipe en
charge du projet se l’approprie, et enfin, je
dirai qu’il faut des personnalités qui savent écouter, partager,
s’ouvrir et non qui se referment sur le projet comme si c’était
le leur.
J.M.M : Mettre en place une équipe est déjà essentiel. Elle
peut être rattachée aux grands projets et/ou être installée
dans l’entreprise de manière pérenne en créant une fonction,
car le monde change de plus en plus vite, créant de plus en
plus de changements dans les organisations.
Q.R. : Quels conseils pouvez-vous donner à un manager de la
qualité ?
J.M.C : Juste lui rappeler que la qualité est indispensable mais
que la qualité humaine l’est tout autant. L’une ne peut vivre
sans l’autre.
J.M.M : La qualité a cette difficulté qu’elle agit le plus souvent
par le biais de procédures qui sont ressenties comme contraignantes
par les autres métiers. Manager la qualité nécessite
une fonction éducation (pourquoi je vous demande ça ?) et de
mettre les mains dans le cambouis. Le manager de la qualité
ne doit pas de limiter à ériger des règles mais il doit absolument
voir avec les métiers concernés comment faire coexister
la qualité avec leurs autres objectifs.
Q.R. : Sur quels points le manager doit-il être vigilant ?
J.M.C : Il ne faut jamais faire naître de faux espoirs car il n’y a
rien de pire que la déception ou la frustration. Il est donc primordial
d’être, dès le départ, très clair sur ce qui sera négociable
et ce qui ne le sera pas. Tout n’est jamais négociable, mais
il faut quand même laisser de véritables marges de manœuvre.
Celui qui, dans le déménagement d’un grand siège social, dira
« Le maître mot est la
transparence. » Jean-
Marc Charlet
à ses collaborateurs qu’ils auront la chance de choisir la couleur
de la moquette ira dans le mur. Aujourd’hui, sans un minimum
de co-construction, on va dans le mur.
J.M.M : Dans le cas d’un changement concernant son
équipe, le manager doit d’abord s’assurer que tout le monde
comprend le sens du changement. Il doit ensuite identifier
quelques marges de manœuvre pour que chacun(e) se sente
concerné et impliqué.
Q.R. : Quelles compétences le manager doit-il acquérir ?
J.M.C : Il y a mille compétences qui peuvent être des atouts
pour un bon manager. Il faut, avant tout, incarner le leadership
pour embarquer une équipe. Et il
faut aussi savoir coacher ses collaborateurs
pour les faire avancer. C’est donc à la fois savoir
manager le collectif, et savoir manager
les individualités.
J.M.M : La maîtrise des techniques d’animation
participative paraît de plus en plus nécessaire.
Q.R. : Quelles qualités le manager doit-il développer ?
J.M.C : L’écoute, l’ouverture, et la capacité à se remettre en question.
L’intelligence donc, si on ne voulait retenir qu’un mot !
J.M.M : Au-delà des techniques, l’intelligence relationnelle
liée au changement est importante. Savoir comprendre, repérer
et décoder les réactions face au changement aide les managers
à mieux gérer les situations tendues.
Q.R. : Pouvez-vous donner des exemples d’application ? Quels
ont été les résultats ?
J.M.C : Nous avons de nombreux exemples de projets de changements
réussis. Nous existons depuis plus de 14 ans maintenant,
et nous avons en plus un certain recul sur les missions
que nous avons menées. Clairement, notre expérience nous
montre qu’un projet de changement bien géré peut être une formidable
opportunité pour un site, ou une activité, mais, aussi
pour l’équipe tout entière. Nous avons, par exemple, accompagné
pendant un an la transformation d’un site de l’industrie
chimie pharmaceutique qui est devenu un site leader en biotechnologies.
Aujourd’hui, il est un site de référence au niveau
européen, et je peux vous assurer que pour les collaborateurs
qui ont eu peur de perdre leur job et qui ont dû acquérir de
nouvelles compétences, c’est une immense fierté.
J.M.M : Les exemples d’application sont les fusions d’entreprises
ou de services, les réorganisations, le projet performance,
la mise en place de nouvelles règles de compliance et
d’outils digitaux, des démarches d’innovation…
Propos recueillis par Valérie Brenugat
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I29

DOSSIER
Le marché de la certification en 2017
AVIS D’EXPERT
Système de management des opérations
privées de sécurité
Le contexte actuel, lié notamment à la menace terroriste, tend vers la présence d’agents
armés issus de sociétés privées de sécurité sur la voie publique. Mais ceci s’accompagne d’un
besoin de définir et de préciser certaines limites afin de mieux encadrer ces missions sur le
territoire national.
© DR
Benoit PHUEZ
Responsable
Développement
Certification
chez Apave
Certification
délègue déjà des compétences
aux entreprises privées
(certains agents interviennent
L’état
déjà avec l’autorisation du
préfet). Les entreprises privées de sécurité
se sont vues ainsi confier depuis longtemps
de nouvelles missions (notamment
les palpations qui étaient réservées aux
officiers de police judiciaire avant 1983).
Si on regarde l’évolution depuis l’Euro
2016, on passe d’un modèle ou l’agent de
sécurité était présent pour empêcher le
vol et sécuriser un espace privé vers une
demande de participation à l’ordre public
pour la sécurisation des espaces publics -
On peut ainsi parler de « coproduction »
de la sécurité publique.
Une réflexion est en cours sur l’intervention
des agents de sécurité privée sur
la voie publique. Dans ce contexte, les
outils qui permettront de contribuer à la
maîtrise des opérations de sécurité d’un
agent armé sur le territoire national sont
les bienvenus.
La norme ISO 18788 : 2015 (Système de
Management pour les Opérations de
Sécurité privées) apporte une réponse
« La certification ISO 18788 est une
démarche volontaire. »
qui permet de garantir la maîtrise et
la traçabilité des opérations de sécurité
privées, le respect de l’éthique, des
codes de conduite et du cadre règlementaire
du lieu de la mission (sur le territoire
mais aussi dans le cas de missions
à l’étranger)
La certification ISO 18788 est une
Un agent de sécurité
© DR
démarche volontaire. La norme prend
en compte les thématiques suivantes :
- Définition du cadre opérationnel :
contexte, besoins et exigences, définition
des critères de risque, définition du
périmètre d’application.
- Politique : engagement de la direction,
engagement à la protection des droits de
l’Homme, engagement des ressources,
engagement à l’amélioration continue.
- Planification : appréciation du risque,
exigences légales, stratégie de management
des risques.
- Mise en œuvre et réalisation des activités
opérationnelles : contrôle opérationnel,
compétences, communication, rôle
et responsabilités, prévention et management
des événements indésirables ou
perturbateurs.
- Évaluation des performances : évaluation
de la conformité et de la performance
du système, exercices et tests,
audits internes, revue de direction.
Les donneurs d’ordres privés et publiques
et dans une certaine mesure les services
de l’Etat, confrontés aux nouveaux
risques émergents, bénéficient avec la
certification selon la norme ISO 18788
d’une forme de reconnaissance et d’un
outil privilégié pour choisir et évaluer les
entreprises de sécurités privées.
Apave Certification, est à ce jour, le
seul organisme certificateur français
en mesure de certifier les entreprises de
sécurités privées pour leurs opérations
sur le territoire national et à l’étranger.
Benoit Phuez
30 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

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QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I31

DOSSIER
Le marché de la certification en 2017
INTERVIEW
Des acteurs de la certification dressent
le bilan du marché
Les dirigeants d’AB Certification, AFNOR Certification, BSI Group France et Bureau Veritas
Certification France échangent leurs points de vue sur les grandes tendances du marché et
présentent les particularités de leurs sociétés. Précisions.
Georges
ABI RACHED,
DIRECTEUR
GÉNÉRAL D’AB
CERTIFICATION
Thomas
HENNION,
DIRECTEUR BSI
GROUP FRANCE
Jacques
MATILLON,
DIRECTEUR
GÉNÉRAL DE
BUREAU VERITAS
CERTIFICATION
FRANCE
François
FARGE,
DIRECTEUR
BUSINESS LINE
CERTIFICATION
FRANCE D’APAVE
CERTIFICATION
Franck
LEBEUGLE,
DIRECTEUR
GÉNÉRAL D’AFNOR
CERTIFICATION
Qualité Références : Quelles sont vos particularités par
rapport aux autres organismes certificateurs ?
Georges Abi Rached : Nous sommes proches des
entreprises. Nous réalisons des audits pragmatiques.
Notre valeur ajoutée consiste à examiner l’organisation
de l’entreprise et les vrais problèmes comme la
communication « interdépartement » et interservices.
François Farge : Apave Certification, fondé en 2007,
est un jeune organisme certificateur avec une position
de challenger, bénéficiant de la notoriété du
Groupe Apave qui fête cette année ses 150 ans. La
couverture complète de notre gamme de certifications
(systèmes de management, produits/services,
compétences et les évaluations / labels) et la légitimité
d’un tiers de confiance reconnu de longue date
nous permettent déjà de nous repositionner comme
un acteur important.
Thomas Hennion : BSI qui est à l’origine de
nombreuses normes aujourd’hui répandues, reste sur
ces sujets un des piliers de l’innovation dans tous les
secteurs. Notre vision de la résilience des organisations
porte un nouveau message aux entreprises, une portée
vers l’avenir qui engage les dirigeants à voir au-delà de
32 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

Le marché de la certification en 2017
DOSSIER
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L’excellence vue par le groupe BSI
la conformité stricte à une norme de management. Par
les quatre axes du Leadership, des personnes, des processus
et du produit, l’entreprise doit maitriser 16 éléments
pour accroitre et pérenniser son activité dans le temps 1 .
BSI répond à ces attentes par une offre de services large
et en constante évolution. En cela, je suis convaincu que
nous nous démarquons de nombreux organismes qui
proposent des certifications « de conformité », sans réelle
vision sur l’apport de celles-ci dans les transformations
et les besoins d’agilité de nos entreprises.
Franck Lebeugle : Afnor Certification est leader sur
son marché de certification et d’évaluation de la performance
tierce-partie en France. Cela représente une
responsabilité qui oblige au quotidien chacun de ses
collaborateurs. Nous sommes des multi-spécialistes :
nos solutions répondent à tous – ou presque ! - les
enjeux de performance économique, sociale ou environnementale
des entreprises et des acteurs publics.
Nous mandatons aussi des organismes pour délivrer la
marque NF à plus de 50 000 produits et services dans
plus de 200 domaines. C’est un atout de pouvoir ainsi
mobiliser les expertises les plus pointues et de donner
toute sa valeur à une marque de certification collective,
connue de 8 Français sur 10.
Une autre particularité d’Afnor Certification est que
nos audits sont en très grande partie réalisés par des
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I33

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Le marché de la certification en 2017
auditeurs et des évaluateurs indépendants.
Près de 2 000 partenaires sont mobilisés en
France et dans le monde, avec des compétences
de plus en plus pointues, pour mener à bien
les projets dessinés avec nos clients.
Enfin, Afnor Certification faisant partie
d’un groupe, nos clients peuvent accéder
à d’autres types de services en formation,
de veille professionnelle, de normalisation
ou encore des solutions d’évaluation et de
benchmark de performance. Nos implantations
dans les 13 régions de France réalisent
un travail d’éveil et d’information que nous
sommes les seuls à proposer, au plus près de
nos clients et des acteurs socio-économiques.
Jacques Matillon : Bureau Veritas Certification
France dispose du réseau international
de Bureau Veritas avec des implantations dans
140 pays. Nous avons donc une forte capacité
à réaliser des audits internationaux.
Nous avons aussi fait le choix de développer
des prestations en réponse aux demandes de
nos clients : nous avons donc une gamme de
services très complètes sur la certification
de systèmes, de produits, de services et de
personnes mais aussi sur des schémas d’audits
sur mesure ou spécifiques, comme les attestations
de capacité pour la manipulation de
fluides frigorigènes.
Q.R. : Quelle est l’actualité et les faits marquants
de votre organisme en 2017 ?
G. A. R. : Nous avons été accrédités en 2017
suivant la norme ISO 17 065 1 pour la certification
des produits et des services. Nous avons
établi un référentiel de dépannage et remorquage
pour les véhicules légers et les poids
lourds.
F.F : Nous avons élargi notre gamme de
certification pour pouvoir proposer à nos
clients l’ensemble des référentiels dont ils
ont besoin, notamment :
- Développement de nouvelles certifications
de compétences, s’appuyant sur des
formations métiers, dans les domaines du
1 La norme concernant l’évaluation de la conformité
et les exigences pour les organismes certifiant les produits,
les procédés et les services
« Nous avons
été accrédités
en 2017 suivant
la norme ISO
17 065 pour la
certification
des produits et
des services. »
Georges Abi
Rached
soudage, de l’énergie (exploitation/conduite
de chaufferie), de l’évènementiel (Matériel
et ensembles démontables), et de l’électricité
(dépanneurs et maintenance),
- Développement de la certification dans le
domaine de la sûreté malveillance (ISO 18788,
GAPEC, Système de management des Organisme
de Formation Aux Activités Privées de
Sécurité),
- Développement de la marque de certification
« Cbyapave » pour les produits et gros équipements
industriels
- Développement du label HS2 – Haute Sécurité
Santé. Label qui œuvre pour le bien-être et
le bien vieillir des personnes fragilisées dans
leur lieu de vie.
T. H. : Des actualités fortes ont ponctué notre
année. Dans nos domaines d’excellence que
sont la sécurité de l’information et le domaine
de la santé, de nouvelles exigences normatives
et réglementaires ont occupé et préoccupé
nos interlocuteurs. Dès lors, notre présence
sur le terrain s’est accrue, participant à de
nombreuses conférences expertes et rendezvous
d’information, ce qui a encore élevé
notre niveau de présence en France sur cette
année 2017.
F. L. : Nous avons bien entendu été mobilisés
pour aider nos clients dans la transition
de leurs systèmes de management vers
les nouvelles normes 14001 et ISO 9001.
Nous observons d’ailleurs que les déclinaisons
sectorielles prennent de plus en plus
d’importance dans les exigences de production
de biens et de services. C’est le cas par
exemple des référentiels IRIS pour le ferroviaire,
l’IATF 16949 pour l’automobile et l’EN
9100 pour l’aéronautique.
Fait marquant en 2017 : nous avons fait
évoluer nos dispositifs de reconnaissance
sur la responsabilité sociétale des organisations.
Diagnostic dématérialisé, audit à blanc
ou visite d’un évaluateur, la labellisation «
Engagé RSE » s’adapte désormais aux différents
niveaux de maturité des entreprises.
Chaque signe de reconnaissance que nous
délivrons correspond à des critères précis et
est encadré par des règles de communication.
2017 confirme également notre rôle accru
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Le marché de la certification en 2017
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d’opérateur de plusieurs labels qui ne sont
pas la propriété d’Afnor Certification. Citons
le cas emblématique du label Origine France
Garantie, dont les demandes ont explosé cette
année.
Enfin, je note aussi une forte mobilisation
des équipes sur la qualité des organismes de
formation professionnelle, du fait d’une évolution
réglementaire impulsée par la récente
réforme de ce domaine. Nous avons complété
nos produits historiques d’un service de reconnaissance
en ligne, simple et rapide. Notre
offre répond ainsi aux spécificités des structures
de toutes tailles.
J.M. : Evidemment, la transition simultanée
de plusieurs normes occupe une place importante
: tant en besoin d’information de nos
clients qu’en audits supplémentaires à réaliser
et en suivi technique.
L’année aura été aussi marquée par notre
développement sur le marché des organismes
de formation professionnelle, avec notre
prestation VeriSelect Formation Professionnelle.
Nous avons aussi renforcé nos prestations
« développement durable », à la fois sur
des schémas historiques et sur de nouvelles
offres : nous avons ainsi rejoint le label Lucie
et créer des prestations autour des achats
responsables.
Q.R. : L’année 2016 a connu une forte
augmentation de certificats pour les normes
ISO 50001 (management de l’énergie) et 20000-1
(Technologies de l’information – Gestion des
services). Quels impacts les nouvelles versions
ou normes arrivées en 2016 ont-elles eu sur votre
activité en 2017 ? Comment interprétez-vous
cette évolution ?
G. A. R. : Pas vraiment d’impacts car nous
avions prévu depuis longtemps et avons
encouragé les entreprises à mettre en place
les nouvelles versions au fur et à mesure pour
éviter l’engorgement en septembre 2018 où
les anciennes versions seront obsolètes. Nous
nous organisons par rapport à cela. Nous
nous préparons nos auditeurs très à l’avance
déjà sur les projets en amont et les normes.
De plus, AB Certification fait partie de la
commission de l’Afnor pour l’établissement
« Un bon
organisme se
doit de se mettre
à niveau, comme
il l’exige de ses
clients, et donc
l’impact a été
tout d’abord
interne. »
Thomas Hennion
des normes notamment les normes ISO 9001 2 .
Elle se prépare longtemps à l’avance pour
n’être pas coincé par les délais en dernière
limite.
La norme 50 001 est beaucoup plus technique
plus que les normes ISO 9000 et ISO 14 000.
Même si cette norme concerne le système de
management, il y a un retour sur investissement
assez intéressant très rapide quand on
met en place des systèmes de management de
l’énergie d’une part. D’autre part, des aides de
l’Etat ont permis cette augmentation de cette
certification 50 001.
F.F : Certaines entreprises ont reporté au
dernier moment leur transition et même s’il
y a eu des craintes au niveau de l’ensemble
des Organismes Certificateurs (OC) de voir
une part des clients arrêter leur(s) certification(s),
les transitions se poursuivent.
Plus que la modification de normes, c’est le
changement de la règlementation concernant
la certification des personnes, dans le domaine
de l’amiante, qui nous a largement impacté
puisque nous avons dû opérer des « extensions
de portée » de certification, ce qui a généré un
accroissement significatif du nombre d’examens
durant toute l’année 2017.
Ces deux certifications concernant l’ISO 50001
et l’ISO 20000-1, sont relativement nouvelles
et n’ont pas encore pleinement atteint leur
maturité. Le facteur clé pour l’ISO 50001
est qu’elle permet aux entreprises de faire de
réelles économies, puisqu’elle se positionne
en amont des audits énergétiques et permet à
l’entreprise de calculer facilement son retour
sur investissement, c’est assez rare !
Pour l’ISO 20000-1, la raison est à chercher
au niveau de la transformation numérique des
entreprises. Elle engendre un appel accru à des
fournisseurs externes (IT mais pas uniquement)
et la norme apporte des solutions pour
gérer une relation contractuelle saine.
T. H. : Un bon organisme se doit de se mettre à
niveau, comme il l’exige de ses clients, et donc
l’impact a été tout d’abord interne. Nous avons
accentué les activités de formation et de suivi
2 La norme sur les systèmes de management de la
qualité - Exigences
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I35

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Le marché de la certification en 2017
de nos auditeurs et formateurs sur ces sujets,
mais également tout le personnel, en insistant
sur les atouts de ces nouvelles versions en
termes de résilience organisationnelle. Cette
transition a donc mobilisé toutes les parties
prenantes et s’est reflétée dans le volume et la
typologie de nos services.
Nous avons toujours environ 8000 certificats
ou entreprises certifiées de moins que
nos voisins allemands, je pense donc que la
tendance ne devrait que se confirmer. Ces
deux référentiels ont le mérite de traiter de
sujets précis, autrefois intégrés de manière
non spécifique aux normes Qualité et Environnement.
Si l’on s’arrête un instant sur l’ISO
20000, cela correspond bien à l’évolution de
nos économies vers les services numériques,
gouvernementaux ou privées. Ils sont toujours
plus présents dans nos vies et doivent eux aussi
répondre à des standards propres à leur activité,
c’est une courbe d’apprentissage et les
entreprises comprennent aujourd’hui l’intérêt
de ces normes pour leurs besoins propres.
F. L. : L’année 2016 a connu une forte
augmentation de certificats pour les normes
ISO 50001 (management de l’énergie) et
20000-1 (Technologies de l’information --
Gestion des services).
A propos de l’évolution concernant l’ISO
50001, nous l’expliquons essentiellement
par deux faits. Le premier est la pression des
parties prenantes dans le domaine, dont le
législateur. Les instances réglementaires,
européennes et nationales, enjoignent les
entreprises à progresser et les consommateurs
y sont toujours plus attentifs. L’autre
raison est que l’ISO 50001 permet des gains
financiers directs pour les entreprises. Notre
dernière étude menée auprès de nos clients
certifiés l’indique clairement : 87% d’entre
eux ont identifié des gisements d’économies
et 63% ont amélioré leurs marges.
La certification relative aux systèmes d’information
signale, quant à elle, tout l’intérêt
qu’ont les DSI à développer leur propre
système de management. Plus largement,
nous observons des besoins eu égard à l’enjeu
de sécurité numérique. La certification ISO
27001 trouve son public et des labels sectoriels
se développent. Je pense notamment
« Il faut
retenir que la
sécurité des
aliments intègre
aujourd’hui
les questions
de fraude et
d’éthique. »
Franck Lebeugle
à « Qualité hôpital numérique », « Securecloud
» et les innovations suscitées par le
règlement général de l’Union européenne sur
la protection des données. Les organisations
ont besoin de solutions pragmatiques de vérification
tierce-partie et nous continuerons à
répondre présent sur ce sujet.
J.M. : Tous nos services sont mobilisés
depuis mi 2016 : des équipes commerciales
aux équipes administratives, en passant par
les auditeurs. L’accumulation de toutes les
transitions est un challenge en termes de
suivi client et de production, mais aussi de
maîtrise technique avec le renouvellement
des accréditations. Toutes nos équipes ont été
formées sur les évolutions des référentiels et
sont impliquées pour le suivi de chaque client.
Pour l’ISO 50001, la maîtrise de l’énergie est
devenue un sujet économique pour les entreprises.
De plus, en France, la politique active
de l’ATEE liant subvention et certification
ISO 50001 joue beaucoup.
Sur la norme ISO 20000, nous avons créé une
équipe spécifique pour développer les prestations
systèmes d’information/protection
des données. Nous avons l’ambition d’être
au côté des entreprises avec un panel complet
de prestations pour leur permettre d’aborder
au mieux les enjeux autour du règlement
GDPR et plus globalement de la maîtrise des
risques autour des problématiques Cloud et
cyber sécurité.
Q.R. : Comment expliquez-vous le maintien
du nombre de certificats pour la norme ISO
22000 (Management de la sécurité des denrées
alimentaires) ?
G.A.R. : Nous n’intervenons pas dans ce
domaine-là.
F.F. : Compte tenu de la pression des
donneurs d’ordre et la concurrence avec
les autres référentiels privés (non mesurés
dans l’ISO Survey : BRC/IOP, IFS), nous
pensons que le marché est arrivé à une
certaine maturité qui explique ce maintien.
T. H. : Même si BSI est très présent sur ce
secteur à l’international, notamment en
36 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

Le marché de la certification en 2017
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Asie et Océanie, nous n’abordons pas ce
secteur en France. Je ne saurais donc analyser
de manière pertinente les tendances de
ce marché.
à mesure intègre les exigences des donneurs
d’ordre internationaux du secteur agroalimentaire.
En plus, elle s’applique à toute la
filière. Elle reste donc une référence.
F. L. : Nous observons, en effet, une légère
hausse du nombre de certificats AFAQ ISO
22000. Au plan mondial, la stagnation relayée
par ISO Survey est à corréler avec l’augmentation
exponentielle du nombre de certificats
FSSC 22000. Ce dispositif de certification
« propriétaire » intègre des exigences
supplémentaires par rapport à la norme ISO
22000, en matière de « Food defense »
et « Food fraud » par exemple.
Il est surtout reconnu par la
Global Food Safety Initiative,
contrairement à l’ISO
22 000.
Il faut retenir que la
sécurité des aliments
intègre aujourd’hui
les questions de
fraude et d’éthique.
Notre société y
porte plus que
jamais une attention
extrême et les
entreprises n’ont plus
aucun droit à l’erreur.
Le référentiel IFS
version 6.1 et la nouvelle
version de la norme ISO
22000, attendue en juin
2018, apporteront de nouvelles
solutions. Cette dernière présentera
la même architecture que les
nouvelles versions des normes ISO
9001 et ISO 14001 revues en 2015,
facilitant ainsi les audits combinés.
Là encore, nous accompagnerons
nos clients pour
qu’ils puissent s’approprier
au mieux ces outils.
J.M. : Dans le secteur agroalimentaire,
il existe de nombreuses certifications.
Selon les besoins de l’entreprise,
c’est plutôt l’IFS, le BRC ou le FSSC 22000
qu’il faut envisager. L’ISO 22000 reste néanmoins
une norme intéressante et qui au fur et
Illustration d’Apave Certification pour les
labels et les évaluations
Q.R. : Pour la première fois, les normes de
système de management, ISO 39001:2012
(Systèmes de management de la sécurité routière
-- Exigences et recommandations de bonnes
pratiques) et ISO 28000: 2007 (Spécifications
relatives aux systèmes de management de
la sûreté de la chaîne d’approvisionnement)
arrivent dans l’étude de l’ISO. En 2016, les
nombres de certifications ont été faibles.
Pourquoi ont-elles été introduites ?
G.A.R. : Il y a des décisions
au niveau international
dans les commissions.
On pensait que la
norme ISO 39001 était
très intéressante en
matière de recommandation
et de
bonnes pratiques.
Mais en fait, comme
pour la norme
28 000, l’impact en
France n’est pas si
important que cela car
la France est toujours
en retard dans la mise en
place des normes. Il ne faut
pas oublier que ces normes ne
sont pas obligatoires. De plus, le
lancement de toute nouvelle norme
est toujours lent. Mais des aides de
l’Etat ont permis cette approche.
La France est un peu réfractaire
pour mettre en place des
normes. On doit prendre en
compte l’esprit de la norme
et la mettre en place pour
a v o i r une approche de management.
Quand on applique la norme sereinement,
cela donne de bonnes pratiques.
Ce n’est que du bon sens.
F.F. : Régulièrement, l’ISO Survey ajoute
de nouvelles normes à son étude annuelle.
C’est un bon moyen de suivre les tendances
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I37

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Le marché de la certification en 2017
mondiales. En revanche, attention, ce sont
uniquement les chiffres des certifications sous
accréditation. Ces deux certifications ISO
39001 et ISO 28000 n’ont pas encore pénétré
le marché français, elles renforcent toutefois
l’idée que les organisations se tournent de plus
en plus vers des certifications spécifiques pour
rassurer leurs clients ou améliorer leur management.
Il y a peu de doute que ces certifications
vont se développer également en France
dans les prochaines années, comme nous
avons pu le voir avec la croissance
exponentielle de l’ISO 27001
qui concerne la sécurité
de l’information.
T. H. : S a n s
s u r p r i s e , l a
sécurité de
l a S u p p l y
Chain doit
ê t r e u n
sujet traité
pour toutes
les sociétés
dépendantes
des échanges
de biens, face
à la multiplication
des zones d’approvisionnement
et des
risques politiques, économiques
et terroristes. Nous avons, dans
ce domaine développé quelques solutions
de pointe pour les responsables,
notamment des outils de veille en temps
réel. Nous avons également formé des équipes
d’audit interne de grands groupes à l’ISO
28001 pour perfectionner leur approche sur
le sujet. On ne cesse de dire que notre économie
se mondialise et que les échanges de biens
sont de plus en plus conséquents, voici donc un
outil pour eux, qui mérite je pense une petite
vitrine.
Concernant la sécurité routière, nous avions
menés plusieurs évènements en France et en
Belgique avec l’European Transport Safety
Concil sur le thème de l’ISO 39001. Peu d’attentes
et d’intérêts sur ce sujet à l’époque, mais
même si la France est assez mature sur ces
sujets ce n’est pas le cas partout dans le monde
NF est l’une des marques de certification
leader en Europe
et mettre en avant ce thème a certainement
son utilité pour certains pays.
F. L. : Nous n’avons pas observé, à ce jour,
de fortes demandes de certification en
France sur ces deux référentiels. Si la situation
venait à changer, nous pourrions bien
sûr nous positionner. Ils apportent tous les
deux des réponses spécifiques
aux entreprises, qui pourraient
rendre plus
lisibles leurs efforts
d’amélioration et
que ne pourrait
le faire
une certification
plus
généraliste,
basée sur
l’ISO 9001
par exemple.
J.M. : C e s
n o r m e s s o n t
demandées dans
quelques pays : l’ISO
39001 se développe en
Espagne et en Italie ou
dans d’autres pays, mais pas
en France pour l’instant. C’est le
même phénomène pour l’ISO 28000.
En France, les demandes restent très
limitées.
Q.R. : Comment voyez-vous l’avenir de la
certification ?
G.A.R. : Cela fonctionne bien. Le marché n’est
pas saturé. Des nouvelles certifications apparaissent.
De nouvelles entreprises arrivent
dans la démarche de certification. Si la France
est toujours dans ce dynamisme, elle est encore
loin de l’Allemagne et de la Grande-Bretagne.
Il nous reste encore de la marge.
F.F. : Le marché de la certification devrait
poursuivre son développement à un rythme
d’environ 5% par an, dans la mesure où la
certification est un vecteur de confiance
tripartite (clients / entreprises / certificateurs).
38 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

Le marché de la certification en 2017
DOSSIER
Si les certifications « génériques » (ISO 9001
/ 14001) se développent peu, les démarches
sectorielles (basées sur des normes, ou pas, et
parfois imposées par la règlementation) continuent
de progresser. Le législateur continue
de faire confiance à l’outil « certification »
comme nous pouvons le voir dans le domaine
de la formation, de la sécurité privée ou des
sites & sols pollués. C’est une bonne chose
également pour les entreprises concernées,
car au-delà des coûts engendrés par la certification,
la qualité des prestations s’améliore.
Il faudra toutefois veiller à ne pas pénaliser
les entreprises françaises vis-à-vis de leurs
concurrents européens ou internationaux en
veillant à ne pas multiplier les référentiels
afin que les clients finaux, dont parfois les
consommateurs s’y retrouvent en fonction
d’un sujet donné.
T. H. : Si nous participons tous, journalistes,
clients, organismes, à élever et mettre
en avant ce qu’est la certification, utilisée à
plein potentiel, je suis convaincu que l’avenir
sera radieux. Il y a des secteurs traditionnellement
très normés et ils auront toujours
besoin de certification, mais ils ont indéniablement
besoin de nouveaux relais de croissance,
d’axes de progrès et nous devons
être capables que de le leur apporter par la
qualité de nos prestations. D’un point de vue
consommateurs, la certification est également
un gage de confiance qui doit se renforcer
et comme on le voit au travers de vos questions,
il y a bien plus d’un secteur concerné
par cette attente de confiance.
F. L. : La certification tierce-partie est et
restera un moyen d’apporter de la confiance
dans les relations B2B et vis-à-vis des
consommateurs. Pour autant, nous devons
continuer à faire évoluer notre offre de
services pour répondre aux besoins d’outils
de reconnaissance par métiers ou filières,
mais aussi selon les tendances de société.
Les choix de consommation sont aujourd’hui
largement orientés par les avis déposés sur
Internet. Nombre d’entreprises positionnent
ces données au cœur de leur stratégie. Or,
l’e-réputation, elle-même, n’est pas épargnée
par les tentatives de fraude (fabrique de faux
« Nous
souhaitons
étendre nos
possibilités de
certification
produits et
services avec
la marque C
by Apave et
poursuivre notre
développement
en France et à
l’international. »
François Farge
avis, impartialité des avis déposés). Nous
apporterons des solutions sur ce terrain, tout
en conservant la rigueur et l’éthique qui ont
fait la notoriété et le sérieux de nos dispositifs
de certification.
Les entreprises demeurent attentives aux
preuves de professionnalisme des organismes
de certification, comme en fournit par
exemple le système d’accréditation en France
et en Europe. Etre en mesure de réaliser des
certifications, en toute indépendance, avec
compétence et impartialité, est une source
d’exigence quotidienne pour nous-mêmes
et nos clients. Chaque année, nous sommes
soumis aux évaluations du Cofrac pendant
près de 100 jours pour passer au crible une
part importante de nos prestations. Nous
sommes aussi engagés dans des accréditations
dans d’autres pays d’Europe et au-delà.
C’est pour nous un investissement non négociable
et essentiel dans la stratégie d’Afnor
Certification.
J.M. : C’est un marché en évolution : l’approche
devient plus stratégique avec l’introduction
dans chaque norme de volets sur
le contexte de l’organisme et les risques et
opportunités. C’est une marche à gravir :
ce n’est pas toujours facile. Des entreprises
hésitent quand d’autres profitent de ces
nouveautés. Finalement, on voit des entreprises
être des primo certifiés. Une nouvelle
norme comme l’ISO 45001 devrait ouvrir
des opportunités, de même que les normes
comme l’ISO 27001 ou l’ISO 20000.
Q.R. : Quels sont vos projets pour 2018 ?
G.A.R. : Nous avons le projet de développer
de nouveaux référentiels et de lancer de
plus en plus la norme 37 001 concernant la
lutte anticorruption, la norme 27 001 pour
les systèmes d’information. Ces normes
commencent à avoir de plus en plus d’ampleur.
F.F. : Nous souhaitons étendre nos possibilités
de certification produits et services avec
la marque C by Apave et poursuivre notre
développement en France et à l’international.
Nous souhaitons également être identi-
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I39

DOSSIER
Le marché de la certification en 2017
fié comme un acteur de référence dans le
domaine de la certification Sécurité Sociétale
(Sécurité / Sûreté face aux situations malveillantes).
Nous allons renforcer la promotion de la
labellisation HS2 – Haute Sécurité Santé
(silveréconomie).
T. H. : Tout d’abord, pour soutenir notre
croissance, le projet « recrutement » occupera
une place importante. Deuxièmement, le
renforcement de notre présence sur les sujets
de Sécurité de l’Information et de la Santé
sera au cœur de nos actions de communication
et commerciales. L’hébergement des
données de santé par exemple réunit ces deux
thèmes, mais cela ira bien au-delà et notre
expertise incomparable dans ces domaines
est un atout. Enfin, BSI ne cessera d’encourager
les entreprises à respecter les rendezvous
normatifs et réglementaires clés qui
s’annoncent en 2018 : RGPD, l’ISO 9001:2015
ou l’ISO 14001:2015.
F. L. : A l’issue de plusieurs années de
négociation au niveau de l’ISO, la première
norme internationale sur la santé et la sécurité
au travail (ISO 45001) sera publiée en
2018. Nous accompagnerons nos clients qui
attendent cette publication en vue de rénover
leur système de management intégré. Par
ailleurs, l’année 2018 correspond à la fin de
période la transition pour les certificats ISO
9001 version 2008 et ISO 14001 version 2004.
Nous mobiliserons toutes nos ressources pour
satisfaire nos clients souhaitant passer aux
versions 2015, jusqu’à la date-butoir du 14
septembre 2018. Enfin, 2018 correspondra à
une nouvelle croissance de notre développement
à l’international, grâce à nos 40 implantations
dans le monde.
J.M. : Le premier semestre va être largement
pris par la finalisation des transitions. Nous
allons aussi poursuivre le développement
de nos offres en développement durable, en
traitant par exemple de l’ISO 37001 (norme
sur des mesures d’anti-corruption) et sur les
systèmes d’information et la protection des
données. Sur ce sujet, nous avons lancé cet
automne le premier référentiel pour se mettre
« Le premier
semestre va être
largement pris
par la finalisation
des transitions. »
Jacques
Matillon
en conformité avec le règlement européen
2016/679. C’est une innovation qui guide
les entreprises pour gérer au mieux cette
nouvelle obligation au regard de la gestion
des données à caractère privé.
Q.R. : Quels sont les critères de choix de
l’organisme de certification pour le client ?
G.A.R. : Ils veulent de la réactivité, la
manière de répondre à leurs questions et de
leur expliquer le processus. Ils attendent
aussi de l’écoute. Même si la démarche est
volontaire, ils sont toujours inquiets en amont
pour avoir des réponses et veulent recevoir
des informations nécessaires en matière de
certification et des explications par rapport à
l’approche vis-à-vis des auditeurs. Ils veulent
être rassurés. Les évaluations et les audits
doivent être réalisés en bonne intelligence.
Le client doit, en effet, être prêt pour l’audit :
faire les études en amont, avoir les informations
documentées…
F.F. : Pour les certifications règlementaires
ou bien largement répandues (type ISO 9001,
14001), le prix de la prestation sera un critère
très important, de même que la notoriété de
l’OC. Pour les certifications volontaires ou
plus exclusives, ce sont surtout le délai et la
qualité de service avec un profil auditeur de
haut niveau qui sera déterminant. Sans négliger
l’importance de la relation commerciale.
T. H. : En ce qui nous concerne, cela reste
la réputation et la solidité du discours que
vous tenez devant vos clients. J’ai décidé
depuis quelques années, en cohérence avec
nos stratégies, de concentrer nos efforts sur
les secteurs à forte valeur ajoutée, là ou BSI
peut apporter un support efficace, dans la
durée, à ses clients. Je peux donc témoigner
qu’en ce qui nous concerne, le prix n’est
plus le premier critère de choix mais bien le
discours et notre idée de la place de l’organisme
de certification comme point essentiel
de support aux directions.
F. L. : Ils peuvent être multiples et très différents.
Au-delà du prix, il y a la renommée
de l’organisme, construite notamment grâce
40 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

Le marché de la certification en 2017
DOSSIER
aux accréditations, puis la notoriété de ses
marques : il est clair que les marques de certification
NF d’une part et AFAQ d’autre part
sont recherchées pour leur forte notoriété.
Nos clients continuent à juste titre d’exiger
les meilleurs auditeurs, qui aient à cœur de
produire, des audits à forte valeur ajoutée
pour chacun d’entre eux. Ils attendent que
la certification contribue à l’amélioration des
performances de leur entreprise.
J.M. : Sur une récente enquête menée par
Bureau Veritas Certification à l’international,
les critères étaient le prix, le choix du nom de
l’organisme certificateur (réputation/capacité
à faire dans le cas de multi certifications) et
aussi le souhait de changer d’organisme après
plusieurs cycles avec un même prestataire !
Q.R. : Pouvez-vous donner un exemple récent
de certification que vous avez délivrée pour
une société ou un organisme ? Comment avezvous
procédé ?
3 Cette norme concerne l’évaluation de la conformité
-- Exigences pour les organismes procédant à l’audit
et à la certification des systèmes de management.
G.A.R. : Comme notre société audite pour
la norme 90001, la Cofrac nous évalue par
rapport à la norme ISO 17 021-1 3 . Cela est
notre outil de travail d’organisme certificateur.
Nous suivons ces exigences et nous
déroulons les différentes étapes de certification
préconisées par cette différente norme.
Lors de l’étape 1, nous revoyons tous les
informations documentées. On regarde le
niveau de préparation de l’entreprise pour
l’audit sur le terrain. Puis l’audit est effectué
sur site et si des écarts ont été relevés, l’entreprise
a un certain délai pour mettre en
place les actions correctives. Après ce dossier
est soumis au comité de certification dès que
l’auditeur approuve ces actions correctives.
Ensuite, le comité recommande le certificat
AB et après notre société délivre le certificat.
Les entreprises ne sont généralement pas
gênées par les écarts relevés parce-que cela
est considéré comme un processus d’amélioration.
D’ailleurs, nous établissons les écarts
sur une fiche appelée « Demande d’amélioration
» permettant d’avoir une approche plus
positive de la certification.
F.F. : Nous allons prochainement délivrer la
première certification ISO 18788 pour le marché
français : « Système de management des opérations
de sécurité privées – Exigences et lignes
directrices pour son utilisation ».
L’audit de certification, réalisé par un auditeur
« hautement qualifié », comprend une partie
opérationnelle (en zone à gouvernance réduite)
et une partie organisationnelle au siège français
du Prestataire de Service dans le domaine
de la sécurité privée.
F. L. : Le nombre de certifications est particulièrement
soutenu ces dernières semaines.
Néanmoins, j’aimerais évoquer un cas spécifique
de certification de système de management
de l’énergie, selon l’ISO 50001 : celle du
groupe hospitalier Saint-Louis-Lariboisière-Fernand-Widal,
à Paris. L’audit, qui portait bien
sur l’organisation mise en place et non pas
sur les installations techniques stricto-sensu,
a permis à ces établissements de savoir si les
ressources humaines, techniques, financières
nécessaires étaient effectivement mises en place
pour atteindre les objectifs fixés.
Deux auditeurs ont été missionnés pour ce
projet. Ils ont ainsi pu observer, pendant
plusieurs jours, que la marge de manœuvre
pour agir sur les comportements des usagers
des bâtiments, c’est-à-dire ici des médecins ou
des patients, est très limitée. On a coutume de
dire qu’1°C de gagné correspond à 7 % d’énergie
économisé. Mais descendre à 19-20°C dans la
chambre d’un patient n’est pas envisageable.
Le groupe hospitalier a tout de même pris en
main ce problème en sensibilisant les équipes de
nuit aux «bons gestes» pour ajuster la ventilation
et l’éclairage. Des actions ont été engagées
pour améliorer les réglages des températures
des installations.
La conformité à l’ISO 50001 et le constat
que des progrès ont été enregistrés nous
ont conduits à remettre le certificat AFAQ
ISO 50001. Des audits de suivi sont prévus
chaque année, pour vérifier que la démarche
de progrès est bien engagée, et ceci sur un cycle
de trois ans.
Propos recueillis par Valérie Brenugat
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I41

DOSSIER
MINES ParisTech
© DR © DR
FORMATION
Cegos prépare aux certifications
Cegos forme des chefs de projet Certification pour leurs
projets de certification et les accompagne éventuellement par
une activité de conseil. Florence Gillet-Goinard, responsable
des formations Qualité Sécurité et Environnement et
Développement durable, explique l’importance de se former
pour se préparer à des projets de certification. Entretien
Florence GILLET-
GOINARD
responsable
formations
QSSE, RSE,
Développement
Durable
Qualité Références : Quelles sont vos
formations préparant à des projets de
certification ?
Florence Gillet-Goinard : Il existe 2 types
de formation. Des formations courtes de 2 à
3 jours sont consacrées aux référentiels (ISO
9001, ISO 14001…). Les participants doivent
comprendre les exigences de la norme. Si
celle-ci donne des axes directeurs, les entreprises
doivent trouver les meilleures solutions
pour répondre à ces exigences. Ainsi,
notre pédagogie est centrée sur la lecture et
la compréhension des normes avec des jeux
pédagogiques (retrouver les exigences de la
Les participants de la promo 2016 du Mastère Spécialisé
avec Jasha Oosterbaan, responsable pédagogique du
programme et directrice du centre ISIGE - MINES ParisTech
norme par chapitre, comprendre les liens
entre les différents chapitres, quizz vrai/faux)
et de cas pratiques. Nous présentons des cartographies
de processus, des exemples de documents
clés.
En outre, des formations complémentaires
sont organisées sur des thèmes en fonction
des besoins ponctuels des participants. Par
exemple, les sujets peuvent être la résolution
de problème, l’analyse de risques, l’approche
processus.
Par ailleurs, le Mastère Spécialisé « Management
Global RSE (Responsabilité Sociétale
des Entreprises) et Développement Durable »
en partenariat avec MINES ParisTech,
propose, depuis 10 ans, un parcours approfondi
et diplômant. En 50 jours de formation,
il aborde les exigences de la norme et
les outils qui permettent de conduire un
projet de certification. Il nous importe, en
effet, que les participants comprennent que
la certification n’est pas une fin en soi, même
si elle est obligatoire pour répondre à certains
marchés : elle doit être considérée comme un
moyen permettant à l’entreprise de progresser.
Cela est important
pour nous que les
participants prennent
du recul et oublient
le côté scolaire. Ils
doivent donc raisonner
et se demander à quoi
la norme leur servira
et quelle est la valeur
ajoutée de cette norme,
en quoi elle permettra
de faire progresser leur entreprise. Parallèlement,
nous explorons aussi les outils qui aideront
à faire vivre le système de management
au quotidien avec des plans de communication
(enjeux et résultats), des petits-déjeuners
de la qualité, des quizz, des jeux et des
concours etc..
Il faut aussi noter que la certification est juste
une étape dans une démarche d’amélioration.
Souvent, dès que les entreprises sont certifiées,
le personnel se mobilise moins. Donc nous
voulons que les participants comprennent
le sens qu’ils donnent à leurs certifications
et l’intérêt pour l’entreprise. Ils pourront,
ensuite, expliquer au personnel et à la direction
pourquoi la certification permet de mieux
satisfaire le client, de s’engager dans l’amélioration
continue et de réduire les impacts
environnementaux. En effet, une certification
bien appliquée peut être un véritable levier de
performances.
Nous insistons également sur les audits
internes qui sont des formidables outils pour
s’assurer en permanence que le système est
compris, appliqué et pertinent. Sur le terrain,
ils permettent de garantir en permanence la
cohérence de leur système de management
de qualité ou de santé/sécurité ou de santé/
environnement.
Q.R. : A quel public les formations
sont-elles destinées ?
F.G.G. : Concernant le Mastère Spécialisé
RSE et Développement Durable, les participants
sont des professionnels expérimentés
et extrêmement motivés, car ils se forment
tout en poursuivant leur activité. Il existe, en
général, deux types de profils. Ceux qui ont
parfois déjà un savoir-faire ou des connaissances
sur la qualité, la santé, la sécurité et/
ou l’environnement. Ces participants veulent
acquérir toutes les compétences nécessaires
à la QHSE 1 pour engager un projet plus
global de Responsabilité Sociale des Entreprises
(RSE). Le deuxième type de profil est
constitué de personnes (anciens responsables
Achat ou RH ou commercial) en reconversion
souhaitant travailler dans le domaine du développement
durable en milieu de carrière pour
1 Qualité, hygiène, sécurité, environnement
42 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

DOSSIER
© DR
donner du sens à leur métier. La présence de
ces 2 types de public favorise la richesse des
échanges entre les participants.
Q.R. : Comment préparez-vous
les professionnels de la qualité à
réaliser un dossier de demande de
certification ?
F.G.G. : Nous conseillons aux entreprises
d’adopter une démarche participative où le
responsable Qualité, Santé sécurité et/ou environnement
est l’architecte du projet. Il est
accompagné des managers et des collaborateurs
qui contribuent eux, à la construction
opérationnelle du système de management
visé. En revanche, il ne faut pas travailler
dans la précipitation. Les projets de certification
doivent être réalisés sur 18 mois ou
2 ans. De plus, en permanence, la personne
formée doit se poser des questions à propos
de la création de valeurs sur les actions qu’elle
met en place pour éviter la rigidité qui serait
contraire à la logique des normes conçues
pour aider les entreprises à progresser. En
fin de cursus, au travers d’audits internes,
le système de management est passé en
revue pour savoir s’il est bien adapté et
conforme aux exigences du référentiel choisi.
Nous conseillons aussi aux personnes de dire
que leur certification est valable si une amélioration
est constatée. Elles doivent avoir des
indicateurs et un tableau de bord pertinent
leur permettant de s’assurer qu’ils progressent
sur des points clés.
Q.R. : Sur quels référentiels
internationaux vos formations
s’appuient-elles ?
F.G.G. : Nos formations traitent des certifications
les plus courantes : l’ISO 9001 en qualité,
l’ISO 14 001 en environnement et la future
ISO 45 001 (la santé et la sécurité), la norme
ISO 50001 pour le management de l’énergie
et enfin l’ISO 26 000 qui est le cadre de
construction d’une démarche RSE (mais on
ne peut être certifié sur ce référentiel).
Q.R. : Quels conseils pouvez-vous
donner aux professionnels de la
qualité pour préparer un dossier de
demande de certification ?
F.G.G. : Il faut se poser des questions sur
l’opportunité et les apports de la certification
(reconnaissance, valorisation) : Est-ce
que la certification sera vécue plus comme
une contrainte que comme une opportunité
?, Y-aura-t-il un réel engagement fort de
la direction ?
La direction a-t-elle compris les futurs impacts
sur l’entreprise ?
Il faut donc embarquer tout le comité de direction
pour qu’il comprenne cette démarche
basée à la fois sur la prévention et sur l’amélioration
continue. Il faut également que chaque
collaborateur ait compris ses responsabilités.
En outre, les professionnels de la qualité,
santé-sécurité et/ou environnement doivent
accepter que le système de management
construit soit réadapté en fonction de l’évolution
de l’entreprise et du marché.
Q.R. : Sur quels points les
professionnels de la qualité doiventils
être vigilants ?
F.G.G. : Avant tout, il est préférable de ne
pas être trop scolaire et de ne pas raisonner
uniquement sur ce que demande la norme.
Celle-ci n’impose pas de solution. Donc le
professionnel de la qualité, santé-sécurité et/
ou environnement doit prendre du recul afin
de trouver la meilleure réponse, spécifique à
son entreprise. Par ailleurs, il faut être vigilant
lors de l’audit de certification car certains
auditeurs veulent imposer leurs points de vue.
Le manager qualité-santé-sécurité-environnement
doit donc être formé sur les normes et
les maitriser parfaitement pour avoir un vrai
échange avec les organismes de certification et
justifier leur choix au sein de leur entreprise.
« « La certification n’est pas
une fin en soi : elle doit être
considérée comme un moyen
permettant à l’entreprise de
progresser. »
Q.R. : Quels sont les atouts de
votre organisme par rapport à vos
concurrents ?
F.G.G. : Nous avons une approche pratique
de la norme. Ce qui nous intéresse est la
logique exigences-bénéfices-moyens. Il s’agit
de comprendre les exigences et surtout l’intérêt
pour l’organisme et en déduire les réponses
à apporter spécifiquement pour sa structure.
Cette approche doit donner du sens.
Lors de nos formations, chaque participant
construit son plan d’action et sa feuille de
route opérationnelle, qu’il pourra mettre en
place dans son entreprise. Nos formations
sont basées sur une logique de transposition
des acquis dans l’entreprise.
« Nous avons une approche
pratique de la norme. Nos
formations sont basées sur une
logique de transposition des
acquis dans l’entreprise »
En outre, Cegos dispose d’une longue expérience
de pédagogie liée aux normes et fêtera
bientôt ses 90 ans. Enfin, un autre atout de
notre approche pédagogique est la possibilité
pour les participants d’avoir accès à des
modules d’e-learning complémentaires leur
permettant d’approfondir un thème selon
leurs besoins.
Q.R. : Quelle est votre actualité ?
F.G.G. : Les entreprises doivent terminer leur
mise en conformité avec les nouvelles versions
2015 des normes. Parallèlement, l’expérience
et le parcours client apportent une démarche
extrêmement complémentaire aux exigences
de la norme ISO 9001.
Enfin, nous fêterons les 10 ans du Mastère
Management Global de la RSE et du développement
durable, avec une soirée le 4 juin.
Cette soirée, Rencontres et Enjeux RSE, aura
lieu sur le campus MINES ParisTech et sera
l’occasion de récompenser des entreprises
pour leur engagement en RSE et développement
durable. La soirée est aussi l’opportunité
d’échanger sur les meilleures pratiques
en développement durable avec des professionnels
du domaine de la RSE et du développement
durable, parmi lesquels d’anciens
participants du Mastère.
Propos recueillis par Valérie Brenugat
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I43

DOSSIER
Le marché de la certification en 2017
CLOUD
Outscale et BSI : une collaboration pionnière
Outscale, opérateur d’infrastructure de Cloud, a été à nouveau certifié conforme à la norme
ISO/IEC 27001 :2013 par le Groupe BSI. Cette réussite est encore pionnière dans son secteur.
Laurent Seror, CEO d’Outscale témoigne sur le processus de certification.
© DR
Laurent SEROR
fondateur et CEO
d’Outscale
Qualité Références : Comment la
démarche de certification s’est-elle
passée ?
Laurent Seror : Outscale devait
renouveler la certification ISO/IEC
27001:2013 1 . Des audits de contrôle
de quelques jours doivent être réalisés
chaque année. Le SMSI 2 a été donc
bien intégré dans les process de l’entreprise.
L’activité d’exploitation de
cloud publics d’Outscale avait été déjà
certifiée sur l’ensemble du périmètre
(commercial, marketing ...) contrairement
à l’autre activité d’édition de
logiciel. Le développement de logiciels
était, en effet, une activité à part
et ne bénéficiait pas des avantages que
confère le système de management du
système d’information et des process.
Lors du renouvellement, le périmètre
de certification a été augmenté pour
intégrer cette nouvelle activité. Cette
décision a été prise afin d’améliorer nos
process au quotidien.
1 L’ISO/CEI 27001:2013 spécifie les exigences
relatives à l’établissement, à la mise
en œuvre, à la mise à jour et à l’amélioration
continue d’un système de management de
la sécurité de l’information dans le contexte
d’une organisation.
2 Système de Management de la Sécurité de
l’Information.
La démarche de certification peut
être perçue comme une contrainte
par les collaborateurs. Mais nous
avons beaucoup communiqué et
organisé des formations. Résultat
: tout le personnel de l’entreprise
comprend l’intérêt de la démarche.
Quand l’entreprise a démarré, sa
culture était orale. Le passage à l’écrit
peut être compliqué et la démarche
peut contribuer à une meilleure transition
grâce à sa méthodologie. En
outre, nous disposons d’un processus
très fort « Incidents de sécurité ».
Tous les éléments redoutés présents
dans l’analyse de risques sont normalisés.
Ce process est calqué sur celui
de l’aviation civile. Nous pouvons
collecter tous les incidents, regarder
leur niveau de traitement, faire
les recommandations pour éviter
les répétitions d’incidents et suivre
les actions de mise en place de ces
recommandations. Ainsi, il est très
facile de connaître le niveau de vulnérabilité
et le stade de résolution de ce
type de problèmes. Nous gérons aussi
les « presque-incidents ». Avant un
incident, il y a souvent 3 « presque-incidents
». Toutes ces causes créent
des incidents. Nous sommes arrivés
à un niveau de maturité où toutes les
causes unitaires ont été traitées.
44 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

Formations &
Certifications
Lean Management & Lean Six Sigma
La démarche Lean permet de mettre en oeuvre des outils d’analyse des
processus et d’optimisation des flux afin d’améliorer la performance
des organisations et ainsi répondre au mieux aux besoins des clients
dans un contexte de compétitivité accrue.
Global Knowledge accompagne les entreprises dans leur démarche
d’amélioration continue grâce à la formation des différentes équipes
en fonction de leur rôle et de leur niveau d’implication.
Lean Six Sigma
LSS Yellow Belt
LSS Green Belt
LSS Black Belt
Lean Management
Green Belt
Bridge
Black Belt
LSS Master Belt
Renseignements et inscriptions : info@globalknowledge.fr | Tél. 01 78 15 34 88
Formations éligibles au CPF
Solutions de
financement
clés en main
Global Knowledge France SA - 100 av. Albert 1 er , 92500 Rueil-Malmaison - Tél.: 01 78 15 34 00 - www.globalknowledge.fr

DOSSIER
Le marché de la certification en 2017
Outscale a reçu sa recertification
ISO 27001 délivrée par le groupe BSI.
QR : Pourquoi avez-vous choisi
l’organisme de certification BSI ?
L.S. : Ce sujet a été important quand
nous avons voulu suivre la démarche
ISO 27 001. Nous voulions un acteur le
plus global possible et le plus reconnu.
BSI est l’acteur de référence pour la
norme ISO 27 001 d’origine britannique.
Mais il était très mal reconnu
par les instances gouvernementales
françaises. Nous étions donc devant
un dilemme : un organisme franco-français
ou un acteur plus international.
Au final, comme notre société
est présente, entre autres, en Chine et
aux Etats-Unis, nous avons préféré la
signature d’un acteur global.
« Comme notre société est
présente, entre autres, en
Chine et aux Etats-Unis, nous
avons préféré la signature d’un
acteur global. »
Nous avons été intéressés par la
démarche d’accompagnement de
BSI vers la certification. BSI met en
avant les facteurs de progrès lorsqu’il
réalise l’audit. Par exemple, il peut
vous conseiller de lire une autre norme
parce qu’elle peut être intéressante
pour vos affaires. Nous avons constaté
un vrai échange et un réel intérêt. De
plus, nous avons eu des auditeurs
venant de différentes régions dans le
monde. Cela était intéressant d’avoir
différentes visions. Dans chaque cycle
de vérification et de recertification, des
interlocuteurs nous posent des questions
différentes et examineront des
aspects différents de notre métier et
de notre process. En revanche, si nous
avions choisi un organisme français,
nous aurions eu un résultat basé sur la
technique et l’ingénierie. En France, on
se questionne sur le « Comment faire ?
» et non sur « Pourquoi on le fait ? ».
Q.R. : Comment le processus s’est-il
déroulé ?
L.S. : La société a été construite en
Security First ou Security by Design 3 .
Ce choix a été décidé par rapport à
notre métier qu’est le cloud computing
4 . Nous stockons les données et
le système d’information des clients
vitaux pour la gestion de l’entreprise.
Nous ne pouvons pas donc avoir le
moindre problème de sécurité. Qui dit
« Security by Design », dit « Mettre en
3 L’intégration de la sécurité dès la
phase de conception.
4 L’exploitation de la puissance de calcul
ou de stockage de serveurs informatiques
distants par l’intermédiaire d’un réseau,
généralement Internet.
© DR
place des normes pour les process ».
Nous avons choisi donc dès la création
de la société en 2010, différentes
normes dont la norme américaine SAS
70 5 et la norme européenne ISO 17001
reconnue en Asie.
Le process a été, d’abord, de mettre en
place un message de démarrage pour
expliquer à l’entreprise les raisons de
cette décision. Ensuite, une équipe de
qualité transverse a été mise en place
pour débuter les procédures. Pendant
2 ans, des auto-certifications ont été
réalisées en interne. A un moment
donné, nous sommes arrivés à un
niveau de maturité suffisant pour choisir
un prestataire et démarrer un vrai
SMSI et la certification. Concernant
le SMSI, nous avons été innovant en
mettant en place un portail Internet et
en digitalisant totalement l’ensemble
de notre ISO 27001 et notre SMSI.
Q.R. : Avez-vous été accompagné ?
L.S. : J’ai été patron de réseaux de
sécurité chez Bull pendant 1 an.
Celui-ci avait un certain nombre
d’auditeurs de qualité ISO 27 0001.
Je connaissais donc un peu le sujet.
J’avais un de mes collaborateurs qui
s’était mis à son compte : Dominique
Ciupa. Il est expert des normes et des
systèmes de sécurité. Il nous a coaché
pendant 18 mois. Enfin, il ne faut pas
oublier la pierre fondatrice de l’ISO :
« J’écris ce que je fais ». Il faut se rappeler
de cette maxime tous les jours et
cela permet d’avancer et de se poser
les bonnes questions.
Q.R. : Quels bénéfices cette certification
a-t-elle apporté à votre groupe ?
L.S. : Le premier bénéfice : avoir des
process parfaitement documentés et
pilotés, notamment sur les aspects de
la sécurité. La sécurité dans le sens ISO
5 Statement on Auditing Standards
no.70
46 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

DOSSIER
LES ATOUTS
d’AB certification
APPROCHE GLOBALE
Couvrir l’ensemble de vos besoins
ISO 9001, ISO 14001, ISO 13485,
OHSAS 18001, visite médicale,
marquage CE, etc.
EXPERTISE DE NOS AUDITEURS
Connaissance de vos métiers
et de votre univers
COMPÉTENCE PERSONNALISÉE
Vous ne serez jamais un numéro client
19, rue de Paradis. 75010 Paris
Site : www.abcertification.com
Mail : contact@abcertification.com
Tél : + 33 1 48 01 51 90
Fax : + 33 1 48 24 17 47
Accréditation COFRAC
Certification de Produits TA et Services, n°5-0579,
portée disponible dans www.cofrac.fr
Référentiel Dépannage, Remorquage de Véhicules Légers et Poids Lourds
QUALITÉ - SÉCURITÉ - ENVIRONNEMENT - AGROALIMENTAIRE - AUTOMOBILE - AÉRONAUTIQUE QUALITÉ RÉFÉRENCES - SANTÉ • N°75 ET • MÉDICAL Janvier 2018 I47

DOSSIER
© DR
« Le premier bénéfice : avoir
des process parfaitement
documentés et pilotés,
notamment sur les aspects de
la sécurité. »
Datacenter d’Outscale
27001 permet de mitiger un certain
nombre de risques. Parmi les risques
identifiés, figure l’arrêt d’exploitation.
Le sujet de l’exploitation 7 jours sur 7
et 24 heures sur 24 et sans incidents,
est traité dans la norme ISO 27001.
Donc l’ensemble des processus de développement
de codes informatiques sont
pilotés par le SMSI. Vous avez ainsi un
outil global de gestion de votre entreprise.
En 20 ans d’entreprenariat, cela
nous a été très utile et nous a permis de
gagner beaucoup de temps et surtout
d’intégrer un très grand nombre de
collaborateurs très vite avec des outils
mis à la disposition toute de suite et un
accès à la culture de l’entreprise. Les
professionnels sont, en effet, impressionnés
par le degré de maturité du
personnel de notre société. Cet outil
permet de rassurer les clients et de leur
éviter de réaliser un audit. Les clients
peuvent s’appuyer sur le fait qu’on a
la certification ISO 27001 pour ne pas
être réaudités ou à limiter leur audit
à un questionnaire de sécurité. Donc
cela permet de gagner du temps pour
nous et nos clients et de répondre plus
facilement aux appels d’offres car ces
certifications sont demandées et sont
souvent obligatoires.
Q.R. : Quelles recommandations pouvezvous
donner aux organisations préparant
une certification ?
L.S. : Mon premier conseil est de
rencontrer des sociétés qui ont déjà
faites la démarche et comprendre la
pratique. Elles peuvent rejoindre un
club d’utilisateurs. Le gros problème
Un entrepreneur dans le Cloud
Laurent Seror a créé Agarik, une société de services orientée vers la fourniture
d’hébergement critique sur Internet en 1997. Puis elle a intégré la société Soft-to-
You, leader de l’application hébergée (ASP). Ensuite, Agarik a été racheté par Bull
en 2006. Laurent Seror est devenu alors directeur chez Bull. Après, il a créé Bull PI
qui était le provider Internet pour les clients de Bull en 2007. En 2008, il a proposé la
première offre de Cloud d’Agarik : Cloud Maker. Puis en 2010, il a été le directeur de
la stratégie de cloud computing à Dassault Systèmes. Fin 2010, avec un financement
de Dassault Systèmes, il a créé la spin-off 1 Outscale qui est le premier spécialiste
fournisseur de Cloud public français. En 2017, Dassault Systèmes a augmenté sa
part dans le capital de la société.
1 Une forme de scission d’entreprise.
quand vous commencez une démarche
de certification est d’être confronté à
un texte très abstrait et vous ne savez
pas comment interpréter ce texte. De
plus, il faut savoir que la société n’est
pas obligée de suivre toute la norme
ISO mais elle doit expliquer pourquoi
elle ne retient pas certains éléments.
Par exemple, l’entreprise peut déclarer
que la norme n’est pas adaptée à
son métier.
Mon deuxième conseil : il faut se faire
accompagner et ne pas hésiter à débloquer
des budgets en sachant que les
prestations et la certification coûtent
assez chères. De plus, l’entreprise doit
se tenir au budget dès le démarrage et
dans le temps. Ensuite, il faut faire de
l’amélioration continue.
Enfin, il ne faut pas juste se lancer
dans le processus de certification pour
l’obtenir afin de répondre aux appels
d’offres. Il faut aussi le penser pour
améliorer la gestion quotidienne de
l’entreprise. Si la norme ISO est suivie
au quotidien dans l’action de l’entreprise,
un retour sur investissement réel
est obtenu.
Propos recueillis par
Valérie Brenugat
48 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

LES OUTILS DE LA QUALITÉ De l’industrie aux services : l’apport de la démarche Lean
AVIS D’EXPERT
Qualité ou
Assurance qualité ?
Une PME du BTP nous en
parle en détail
La Qualité dans l’entreprise est un de ces
concepts valises dans lequel chacun croit
retrouver ce qu’il en a retenu, mais où le
dialogue de sourds s’instaure aisément si
on ne prend pas la peine de s’expliquer. Ce
qu’on appelle qualité dans les entreprises
qui dissèquent leurs produits et ceux de
leurs concurrents, pour développer leur
savoir-faire et leur compréhension des
causes de défauts et des contraintes qu’ils
imposent à leurs clients, n’a pas grandchose
à voir avec ce que d’autres appellent
Qualité, comme dans un Département
Qualité ou Assurance Qualité, et qui n’en
a que l’apparence : certifications, normes,
cartographies de processus, audits,
formalisme, confiés à quelques experts
mais vides de sens pour la plupart.
Catherine Chabiron
Senior Advisor de l’Institut Lean France
La qualité est pourtant l’avenir de l’entreprise, elle est
l’opportunité de comprendre ce qui rebute nos clients,
d’améliorer la conception de nos produits et de nos
services, de casser les silos et de promouvoir une collaboration
entre toutes les fonctions de l’entreprise, et avec ses
partenaires, pour mieux résoudre les problèmes un à un et
préparer l’innovation de demain.
Le BTP est un secteur qui sorte à peine d’une longue période
de crise. L’impact environnemental, les risques encourus
pendant la construction ou lors de l’occupation des
locaux, justifient qu’on s’intéresse de très près à la qualité
dans le BTP. Pourtant, la qualité y est souvent synonyme de
formalisme lourd, quand elle n’est pas aussi une arme pour
les commanditaires : en restant suffisamment vague à la signature,
tout peut être sujet à caution à la livraison. Une petite
armée d’auditeurs peut alors être engagée et payée au
point de non-qualité relevé, aux dépens du constructeur.
COMMENT SURVIVRE DANS CE CONTEXTE?
En faisant de la vraie qualité, sur le terrain, pour développer
non seulement les ventes, mais aussi le savoir-faire,
les compétences de l’entreprise et l’innovation de demain.
Illustration par une visite de chantier dans une
PME parisienne de BTP: Jean Baptiste Bouthillon, PDG
de Paris Ouest Construction, passe 40% de son temps sur
ses chantiers (il arpente 4 chantiers différents chaque semaine).
Pour survivre à la crise, il a poussé ses équipes
à améliorer la qualité à la livraison. Il fallait donc com-
50 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

De l’industrie aux services : l’apport de la démarche Lean
LES OUTILS DE LA QUALITÉ
Test d’une nouvelle solution de coffrage
mencer par définir la qualité attendue. Pas simple en
construction car de multiples clients (propriétaire, architecte,
exploitant) se croisent.
En fait, toute visite de chantier du PDG commence par
une petite feuille exposée sur le mur du bureau des
conducteurs de travaux, avec 3 questions très simples, et
dont la réponse varie d’un chantier à l’autre :
• Quel nouveau défi devons-nous apprendre à maîtriser
sur ce bâtiment?
• Quelles sont les attentes particulières du client sur ce
bâtiment?
• Que ne pouvons-nous pas nous permettre de rater
dans ce bâtiment?
Ce retour à l’essentiel permet de ne pas se laisser distraire
par les myriades de retouches, irritants et points de gestion
divers et de garder tout le monde concentré sur le
client, sur ses besoins, sur ses attentes.
Et la routine de visite du PDG se poursuit: la liste des problèmes
en cours de résolution, également affichée au mur,
est une opportunité de challenger son équipe sur la pertinence
de l’analyse (ont-ils réellement attaqué la cause
racine ou simplement opéré une retouche coûteuse, en
se satisfaisant d’être revenus à la normale ?). Voire une
occasion de les inciter à réfléchir plus profondément sur
la solution proposée : «Est-ce que nous savons clairement
ce qu’il devrait contrôler et comment? Devrait-il mesurer
© DR
d’ici ou de là? » Le PDG de Paris Ouest a une idée claire
de ce qu’il attend: «essayer de répertorier au moins un
problème par jour et discuter d’un moyen de prévention.
Si je ne vois aucun problème répertorié, alors je suis vraiment
très inquiet! »
Dernière étape clé du tour de Jean Baptiste: un macro
planning des jalons importants du projet, juste quelques
dates clé. Ici, l’objectif va être de voir comment « sauver
» les jalons (pas question de les retarder, on doit tenir à
tout prix la promesse faite au client). Le souci est d’abord
de garder tout le monde concentré sur l’essentiel et de résoudre
un à un les problèmes qui empêchent d’y arriver.
Cette approche systématique du «sauver le jalon», ainsi
que l’approche par petits lots décrite ci-après, permettent
à Paris Ouest Construction à construire en 14 à 15 mois
lorsque la concurrence produit le même bâtiment en 18
mois.
VISITE DE CHANTIER AVEC PLUSIEURS ÉTAPES
Là commence alors la visite de chantier, avec un double
objectif : la qualité de ce qui est livré et les idées d’innovation
que ce travail quotidien de suivi sur le terrain génère,
que ce soit une nouvelle technique de coffrage que
l’équipe de chantier expérimente pour ses balcons en béton,
ou la mise au point de gouttières encastrées dans le
seuil des terrasses.
Sur un chantier, toutes sortes de métiers sont susceptibles
de se suivre sur le site, mais la séquence est clé : les
cloisons doivent être érigées pour qu’un plombier puisse
connecter la plomberie, ou l’électricien, le câblage et tout
cela doit se produire en amont de l’arrivée du peintre.
Dans un grand bâtiment, de nombreux sous-traitants
travaillent donc en même temps, à une cadence approximative
d’un appartement par jour. Pourtant, quand
vous visitez un chantier Paris Ouest Construction, les
appartements déjà terminés par le sous-traitant sont entièrement
vides : pas trace d’outils, de gravats, de pots
ou de matériaux ! 2 règles innovantes ont, en effet, été
mises en place avec les sous-traitants:
• chaque pièce est vidée et nettoyée avant de passer au
logement suivant (gravats et outils évacués). C’est plus
que du rangement ou le respect du prochain intervenant
: les sous-traitants ont tendance à travailler par
lot, ils déterminent donc une zone correspondant à une
semaine de travail (la cadence de construction pour tenir
le délai client étant d’un appartement par jour, ils
s’installent donc sur 5 appartements). L’avantage pour
eux est qu’ils pourront choisir de travailler où et quand
ils veulent sur le lot sélectionné. Mais, ce faisant, ils
empêchent les autres métiers d’entrer et ils bloquent
des espaces où ils ne passeront pas plus de 8 heures
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I51

LES OUTILS DE LA QUALITÉ De l’industrie aux services : l’apport de la démarche Lean
© DR
sur toute la semaine. L’approche «Fini-Parti» de Paris
Ouest Construction les oblige à travailler sur de plus
petits lots d’1 jour : ils finissent un logement par jour et
évacuent immédiatement leurs outils et leurs gravats.
Cette approche offre par conséquent plus de possibilités
de travail parallèle, rend immédiatement détectables
les problèmes de qualité, et réduit globalement le délai
de livraison.
• l’autocontrôle, par chaque intervenant, du réalisé par
rapport aux attentes du sous-traitant suivant. Chaque
métier qui se suit en cadence devient en effet le client
de l’autre.
UNE APPROCHE CENTRÉE SUR L’ÉQUIPE
Tout ce qui précède montre que nous sommes loin d’un système
de gestion de la qualité par des experts qualiticiens, encombrés
de cartographies de processus faits en chambre et
de formulaires rapidement remplis la veille de l’audit. Voici
comment Jean Baptiste Bouthillon explique son approche,
très centrée sur les hommes et femmes de son équipe :
• «nous devons comprendre les attentes du client, ou, si
celles-ci ne peuvent être exprimées clairement ou facilement,
nous devons essayer de voir le bâtiment avec les
yeux du client. Attendre l’appartement témoin pour vérifier
la qualité, c’est compter les morts, c’est trop tard.
Nous essayons donc de représenter le client sur le site
tout le temps. Et nous apprenons à chaque sous-traitant
à voir le métier qui le suit comme son client »
• «nous sommes dans une entreprise où, au-delà de la
phase initiale de construction des structures, notre travail
consiste à assurer une séquence fluide de métiers différents
sur le même site, tous appartenant à des sous-traitants externes
de rang 1, qui embauchent parfois des travailleurs
de rang 2. Construire la confiance est un facteur clé de
Jean Baptiste Bouthillon coachant ses
équipes sur une résolution de problèmes
succès, car cela apportera une transparence et des discussions
ouvertes sur les problèmes. C’est pourquoi nous essayons
de promouvoir des conditions de travail sûres et
intuitives, de sorte que, lorsque quelqu’un rencontre une
difficulté, il sait comment la partager et, le cas échéant, rapidement
la faire remonter».
« A Paris Ouest Construction, la qualité est vécue
et construite au jour le jour, par ces visites terrain
fréquentes du management, avec un vrai focus sur
le client, la compréhension partagée par tous de ce
qu’on doit apprendre à maîtriser pour y arriver. »
A Paris Ouest Construction, la qualité est vécue et
construite au jour le jour, par ces visites terrain fréquentes
du management, avec un vrai focus sur le client, la compréhension
partagée par tous de ce qu’on doit apprendre à
maîtriser pour y arriver. Pas toujours facile, cela prend du
temps, il faut sortir de sa zone de confort, mais cette attention
fastidieuse aux détails tout en gardant un œil sur
les objectifs clé, finit par payer! La remise en cause au quotidien,
la résolution de problèmes un par un ont fait émerger
un certain nombre d’innovations, comme les gouttières
mentionnées ci-dessus ou une solution interne aux
ponts thermiques (une des principales sources de perte
d’énergie dans un bâtiment), qui se vend bien et surclasse
les solutions du marché en termes d’installation, d’esthétisme
et d’efficacité. Partie d’observations sur les chantiers
(les équipes étaient mécontentes des retouches à l’installation
et de l’aspect des solutions précédentes), la nouvelle
solution a été progressivement mise au point, affinée par
l’ingénierie, testée sur l’acoustique et la résistance au feu,
et finalement brevetée. Un travail d’équipe complet pour
un avantage concurrentiel efficace.
Trop d’entreprises se contentent de l’apparence de la qualité
en se parant d’un label d’assurance qualité. Trop de
commanditaires croient pouvoir s’épargner une visite terrain
ou une revue de détail des offres du marché en retenant
un fournisseur labellisé ISO. Or l’assurance qualité
conçue comme argument de vente devient littéralement un
trompe-l’œil, une illusion. Qui n’a jamais fait du dépoussiérage
de formulaires ou mis au point des diagrammes de
flux avant audit? La qualité vécue au jour le jour, animée
par la Direction de l’entreprise, et conçue pour améliorer
le service rendu au client, est difficile, c’est un effort quotidien,
dans le détail, mais elle promet plus de croissance
et d’innovation que l’assurance qualité ne le fera jamais.
Catherine Chabiron,
Senior Advisor de l’Institut Lean France
52 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

De l’industrie aux services : l’apport de la démarche Lean
LES OUTILS DE LA QUALITÉ
ENERGIE
ENGIE Cofely : l’application du Lean dans
les services
Jean-Marie Hubert est directeur du programme de transformation d’ENGIE Cofely depuis
juillet dernier. Il explique comment le Lean Service est appliqué dans son entreprise et livre
des conseils. Précisions
Jean-Marie HUBERT
directeur du programme de transformation
d’ENGIE Cofely
Qualité Références : Quelle est votre activité ?
Jean-Marie Hubert : ENGIE Cofely est leader
dans la transition énergétique en France sur le marché
B to B (entreprise, collectivité, habitat collectif
et tertiaire). Il emploie 12 000 collaborateurs. Son
chiffre d’affaires est d’environ 2,7 milliard d’euros.
Ses trois principaux métiers : l’énergie locale
et renouvelable adaptée aux besoins des
clients, le confort et la performance énergétique
pour le bâtiment et les industriels,
le Facility Management.
Q.R. : Quel est votre parcours ?
J.M.H. : J’ai une formation d’ingénieur
généraliste (Ecole Polytechnique et Ecole
Nationale des Eaux et Forêts). J’ai travaillé
pendant 12 ans à l’étranger (surtout
en Europe de l’Est) comme responsable
de différentes filiales et dans la structuration
de services publics en tant qu’opérateur de services
dans l’eau et l’énergie. Après, je suis intervenu pendant
8 ans en France dans l’efficacité énergétique
en tant que responsable de centres de profit et de filiales
à fois dans la construction et les services. Depuis
2 mois, je suis responsable du programme de
transformation au sein d’ENGIE Cofely. Un point
d’attention a été accordé à l’accompagnement de la
transformation grâce au Lean Management.
« Les principaux freins
à la mise en œuvre du
Lean : la culture, l’histoire
de l’entreprise et les
spécificités inhérentes à
nos métiers. »
Q.R. : En quoi le Lean contribue-t-il à la qualité et à la
performance d’une société de service ?
J.M.H. : Nos trois buts principaux du Lean Service
: satisfaire totalement nos clients, devenir une
organisation apprenante par la résolution collective
des problèmes et la compétitivité qui est la conséquence
des deux premiers objectifs.
Q.R. : Quels sont les atouts de cette méthode ?
J.M.H. : Cette méthode pragmatique répond
aux besoins de nos équipes sur le
terrain et elle est « Bottom up ». Le Lean
Service au sein d’ENGIE Cofely sera une
réussite si celui -ci est intégré par nos des
équipes. La pyramide est renversée. Toute
l’entreprise est au service des collaborateurs
qui créent la valeur ajoutée pour le
client.
Q.R. : Quelles difficultés la mise en œuvre de cette méthode
présente-t-elle ?
J.M.H. : Les principaux freins à la mise en
œuvre du Lean : la culture et l’histoire de l’entreprise.
L’entreprise connait une profonde
transformation culturelle. La culture de la société
est très technique ; avec le Lean Management,
nous accordons une attention particulière
aux postures managériales et aux méthodes col-
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I53

LES OUTILS DE LA QUALITÉ De l’industrie aux services : l’apport de la démarche Lean
Une équipe pendant un brief/debrief
lectives de travail… Autre point : la nature de nos
métiers. Comme l’activité de la société relève des
services, le personnel travaille chez nos clients
ayant chacun leurs spécificités sur plus
de 65 000 bâtiments. Il est donc difficile
de standardiser et de visualiser
les processus et les flux. Un technicien
peut intervenir autant sur l’électricité
que sur le froid ou le chaud. De plus,
les interventions peuvent être réalisées,
de 1 à 3 personnes, sur des milliers
d’installations techniques différentes. L’acte
technique ne peut pas donc être standardisé.
Q.R. : Quels outils le manager doit-il utiliser ?
J.M.H. : Dans notre application du Lean Services, 7
outils sont mis en avant : le briefing débriefing quotidien,
le management visuel, la résolution collective
des problèmes en autonomie, l’escalade de ces derniers,
la visite de terrain des managers, l’observation
des contremaîtres sur le terrain et l’écoute de terrain
« Nous conseillons à nos
managers de ne pas avoir de
certitude face à une démarche
Lean. »
des clients. L’observation des contremaîtres consiste à
accompagner de plus en plus nos techniciens, afin de
challenger ensemble comment « faire bien du premier
coup et en sécurité ». Concernant l’écoute
du client, nous disposons de 7 règles d’or
comme « Je cherche à connaître régulièrement
l’avis de mon client sur la qualité de
mes prestations ».
Q.R. : Quels conseils pouvez-vous donner à un
manager ?
J.M.H. : Nous conseillons à nos managers de ne pas
avoir de certitude face à une démarche Lean. Il faut
donc avoir du bon sens et de l’humilité. Cela demande
beaucoup d’effort. C’est, en effet, en forgeant qu’on devient
forgeron. Mais il faut être vigilant, éviter de dire
« Je sais » et ne pas donner des solutions à son équipe.
Si le manager veut rendre son équipe encore plus autonome,
il faut la stimuler et utiliser les outils de Lean
que j’ai cité auparavant. En outre, être capable de bien
définir les problèmes est un vrai sujet qui n’est pas
54 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

De l’industrie aux services : l’apport de la démarche Lean
LES OUTILS DE LA QUALITÉ
évident. Après, il faut prioriser ces problèmes et les résoudre
ensuite pas à pas.
Q.R. : Quelles qualités le manager doit-il développer ?
J.M.H. : Il doit développer l’observation, l’écoute,
l’animation de la performance à intervalle court et la
résolution des problèmes.
Q.R. : Quels outils conseillez-vous au manager ?
J.M.H. : Beaucoup de tutoriels et de vidéos où des responsables
sur le terrain expliquent leurs actions, ont
été réalisés pour influencer les managers. Par ailleurs,
un dispositif de partage de réussite des démarches
Lean entre les pairs est mis en place. Beaucoup de sensibilisations
et de formations internes sont également
organisées sur le terrain. Après, nous travaillons avec
d’autres entreprises pour se défier et apprendre.
En outre, je conseille l’Institut Lean France réunissant
à la fois des entrepreneurs, des services publics,
des consultants, des universitaires et des praticiens du
Lean. Il est très ouvert. Le partage est très concret.
Enfin, nous nous appuyons sur les 7 outils Lean cités
auparavant.
Q.R. : Combien d’équipes appliquent le Lean dans votre
entreprise ??
J.M.H. : Au sein d’ENGIE Cofely, il y a environ 1000
équipes de 12 personnes dont 800 opérationnelles et
200 fonctionnelles (commercial, support, administratif…).
En 2013, nous avons commencé avec 5 équipes
opérationnelles. Fin 2016, environ 100 équipes avaient
commencé à appliquer le Lean. En 2020, nous souhaitons
que tout le groupe ait basculé dans le Lean Management.
A titre d’exemple, sur les 80 équipes opérationnelles, le
Lean est appliqué chez nos clients Airbus, Volvo Trucks,
Ifremer, MMA, la Société des Bains de Monte-Carlo.
Q.R. : Quels ont été les résultats ?
J.M.H. : Sur une échelle de 1 à 10, grâce au Lean, la satisfaction
totale des clients a augmenté de 1 point par
rapport à notre moyenne ainsi que l’engagement des
collaborateurs. En outre, le taux de renégociation de
nos contrats a augmenté de plus de 10 %.
Propos recueillis par Valérie Brenugat
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I55

LES OUTILS DE LA QUALITÉ De l’industrie aux services : l’apport de la démarche Lean
PAPIER
Le Lean appliqué
dans une usine Kimberly-
Clark Professional
Maxime Herbaut, responsable Lean et
d’amélioration continue chez Kimberly-
Clark Professional, témoigne sur son
expérience du Lean dans son usine
implantée à Villey-Saint-Étienne (Meurtheet-Moselle).
Interview
© DR
Maxime HERBAUT
responsable Lean et d’amélioration continue
de Kimberly-Clark Professional
vers l’excellence opérationnelle. Le Lean permet de rendre les
problèmes visibles avec des KPI (indicateurs de performance)
et de suivre leur résolution pour améliorer de manière continue
la performance de l’entreprise.
Qualité Références : Quel est votre parcours ?
Maxime Herbaut : J’occupe le poste de responsable Lean et
d’amélioration continue chez Kimberly-Clark Professional depuis
2 ans. Auparavant, j’ai travaillé pendant 10 ans chez Mondelez
International dans la branche de la société Lu pour différentes
activités (production, maintenance).
Q.R. : Quelles est l’activité de votre entreprise ?
M.H. : L’usine transforme la pâte à papier pour en faire des produits
d’hygiène à usage unique. Ceux-ci sont ensuite vendus à
des entreprises, des industries, des collectivités, des hôpitaux ...
Q.R. : En quoi le Lean Manufacturing contribue-t-il à la qualité
et à la performance de l’industrie ?
M.H. : Le service d’amélioration continue est chargé de structurer
la démarche de performance dans l’usine (la sécurité, la
qualité, les coûts et la logistique) et le mode de fonctionnement
de l’ensemble des indicateurs clés dans les différents services.
Notre service permet d’accompagner le changement de culture
Q.R. : Quels sont les atouts de cette méthode ?
M.H. : Avec cette méthode, les opérateurs qui sont sur le terrain
remontent leurs problèmes et proposent leurs modes d’action. On
les rend donc responsables et on positionne les managers en coach.
Q.R. : Quelles difficultés la mise en œuvre cette méthode présente-t-elle ?
M.H. : Elle exige du temps et des changements conséquents qui
sont parfois difficiles à mettre à place, notamment par peur de
l’inconnu. On doit être capable de faire le grand écart entre les
besoins de résultats rapides pour l’entreprise et le temps nécessaire
pour changer la culture.
Q.R. : Quels outils le manager doit-il utiliser ?
M.H. : Le manager qui met en place le Lean doit utiliser les outils
suivants.
- Premièrement, le système de management opérationnel pour
piloter toutes les réunions quotidiennes, hebdomadaires et
mensuelles.
- Deuxièmement, le Management visuel qui rend les actions visibles
sur le terrain.
56 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

De l’industrie aux services : l’apport de la démarche Lean
LES OUTILS DE LA QUALITÉ
© DR
« Il faut trouver le bon équilibre entre la présence sur
le terrain (être un support et une aide) et la définition
de la stratégie. »
M.H. : Il doit avoir des compétences techniques en termes d’amélioration
continue : par exemple, savoir faire un SMED 2 et un 5 S 3 .
Q.R. : Quelles qualités le manager doit-il développer ?
M.H. : Il faut être attentif, à l’écoute des personnes qui
connaissent leur métier et des besoins du terrain afin d’accompagner
l’usine dans une direction d’amélioration continue.
Q.R. : Quelles lectures conseillez-vous au manager ?
Une réunion animée par Maxime Herbaut
- Troisièmement, la gestion de projet (vague de transformation) :
faire un diagnostic dans une région précise, identifier une quinzaine
de recommandations, puis déployer le plan pendant 2 à 3 mois afin
d’améliorer significativement les résultats dans une zone déterminée.
Ces outils servent à atteindre deux objectifs en parallèle : mener à
bien des améliorations sur le travail quotidien et des projets pour
atteindre des résultats plus importants.
Q.R. : Quels conseils pouvez-vous donner à un manager ?
M.H. : Il faut être capable d’aller voir et comprendre la situation
sur le terrain, de faire du benchmark 1 avec d’autres sites. Le manager
doit savoir à la fois apporter son aide au plus près du terrain
sur des sujets précis, tout en gardant le recul nécessaire pour définir
la vision stratégique à 3 ans.
Q.R. : Sur quels points le manager doit-il être vigilant ?
M.H. : Il faut trouver le bon équilibre entre la présence sur le terrain
(être un support et une aide) et la définition de la stratégie. Il
faut donc être flexible.
Q.R. : Quelles compétences le manager doit-il acquérir ?
1 Le Benchmarking consiste à étudier et analyser les techniques
de gestion, les modes d’organisation et les résultats des autres entreprises
afin de s’en inspirer et d’en retirer le meilleur parti.
M.H. : L’ouvrage « L’objectif Lean » du cabinet Mc Kinsey &
Company édité chez Eyrolles explique les grands enjeux de
changement de culture, comment lancer une démarche d’amélioration
continue avec des exemples fictifs très intéressants.
Q.R. : Quels outils recommandez-vous ?
M.H. : Je recommande l’outil de résolution de problèmes qui
permet d’atteindre la cause « racine » de ce problème pour être
sûr de l’avoir éliminé totalement. Le challenge est donc d’inciter
les personnes concernées à utiliser cet outil pour que les
problèmes déjà identifiés ne reviennent pas. Le 5S est également
une base de l’amélioration continue permettant d’atteindre
la rigueur et de changer l’état d’esprit sur le terrain.
Enfin, la gestion de projets (vague de transformation) sur 2 à 4
mois permet de structurer une équipe dédiée et d’identifier les
quinze pistes d’amélioration sur lesquelles on peut travailler.
Q.R. : Pouvez-vous donner des exemples d’application ? Quels
ont été les résultats ?
M.H. : Lors d’une vague de transformation effectuée sur un
secteur de l’usine, une augmentation de 10 % de l’efficacité de
la ligne a été obtenue grâce à la suppression des « irritants »
qui peuvent gêner l’opérateur sur la ligne (le mauvais aménagement
d’un poste de travail, par exemple).
Par ailleurs, j’ai mis en place un atelier pour identifier toutes
nos idées afin de baisser les coûts de l’entreprise. Cette action
lancée il y a 2 ans, a permis de récolter 60 idées et d’écrire le
plan de transformation pour les 5 prochaines années.
Propos recueillis par Valérie Brenugat
2 Changement Rapide d’Outils.
3 Le 5S est une technique de gestion japonaise visant à l’amélioration
continue des tâches effectuées dans les entreprises.
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I57

LES OUTILS DE LA QUALITÉ Optimiser ses processus grâce au 6 sigma
AÉRONAUTIQUE
Safran Aircraft Engines : ses clés pour le
Lean Six Sigma
Beaucoup de grands groupes associent le Lean au six sigma. Ainsi, le groupe industriel et
technologique Safran spécialisé dans les secteurs de l’aéronautique, de l’espace et de la
défense, a baptisé son programme d’amélioration continue Lean-sigma. Patricia Chantoiseau,
Master Black Belt, à Safran Aircraft Engines, filiale du groupe, explique l’application de la
méthode Lean Sigma dans le secteur de l’aéronautique et livre ses conseils très avisés.
Témoignage
Patricia CHANTOISEAU
Master Black Belt, à Safran Aircraft Engines
© DR
Qualité Références : Quelles sont les activités de votre société ?
Patricia Chantoiseau : Safran est un groupe international,
équipementier dans l’aéronautique et la défense. Nous
produisons notamment des moteurs d’avions et d’hélicoptères,
et des équipements comme les trains d’atterrissage.
Q.R. : Quel est votre parcours ?
P.C. : Lors de mon entrée sur le marché du travail, j’étais attirée
par l’amélioration des processus et l’idée de mieux répondre
au client tout en permettant à chacun d’améliorer
également sa qualité de travail au quotidien.
A l’époque, nous ne parlions pas encore de démarche Six
Sigma en interne. C’est le métier d’assurance qualité qui
se rapprochait au mieux de ma motivation. Mon premier
poste au sein de Safran Aircraft Engines en 1998 (à l’époque
Snecma) a donc été celui d’ingénieur assurance qualité en
développement.
Par la suite, les différentes fonctions que j’ai occupées (Manager
d’une équipe de système qualité, Responsable Accompagnement
Humain du Changement, Chef de projet
puis Responsable Productivité Achats) m’ont permis de développer
des compétences de pilotage de projet d’amélioration
de nos processus et de leur efficacité, tout en mesurant
l’importance de placer l’humain au centre du système.
Ces différentes fonctions m’ont « naturellement » conduite
vers le parcours de Green Belt, Black Belt puis Master Black
Belt Safran.
Q.R. : Pourquoi avez-vous choisi la méthode Six Sigma ?
P.C. : Le Lean Six Sigma a été lancé de façon systématique
dans le groupe depuis une dizaine d’années. Associé
au Lean, l’objectif était d’améliorer nos processus – qu’ils
soient techniques, liés au produit ou aux processus supports.
En effet, le marché aéronautique demande une amélioration
de compétitivité permanente, qui est venue s’ajouter à
l’impératif de sécurité déjà bien enraciné dans notre culture
Utiliser les outils du Six Sigma pour optimiser nos processus
en réduisant leur variabilité est alors devenu une évidence.
Cette démarche s’est traduite par la mise en place de parcours
de Green Belts, Black Belts et Master Black Belts.
En tant que Master Black Belt Safran – et donc référente
méthodologique Lean Six Sigma – j’ai pour mission d’accompagner
et développer les compétences des Green et
Black Belts, et aussi d’intervenir en support dans des projets
transverses de transformation pour accélérer le processus
d’acceptation du changement.
58 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

Optimiser ses processus grâce au 6 sigma
LES OUTILS DE LA QUALITÉ
L’utilisation de la méthode Six Sigma a permis d’optimiser
les processus de fabrication du moteur LEAP, successeur
du CFM56, le moteur civil le plus vendu dans le monde.
© Cyril Abad / Capa Pictures / Safran
Q.R. : Quels sont les atouts et les limites de cette méthode ?
P.C. : Les démarches Lean et Six Sigma sont très complémentaires
: le Six Sigma pour réduire la variabilité et
faire bon du premier coup (à chaque coup
!), le Lean pour simplifier les processus et
chasser les gaspillages.
Même si l’aéronautique est un monde de séries
parfois limitées en quantité, les principes
s’appliquent bien et les résultats des
chantiers sont réels.
Il n’y a donc pas vraiment de limites, mais
plutôt des points de vigilance :
- d’une part, passer de la théorie à la pratique et faire
preuve d’agilité pour intégrer et transposer les principes
aux différentes situations ;
- d’autre part, considérer l’opérationnel comme acteur
principal du processus, et amener les acteurs eux-mêmes
à acquérir une autonomie dans leur propre capacité à
utiliser ces outils et à améliorer leur niveau de valeur
ajoutée. En d’autres termes, l’idée est de ne pas faire du
Lean Six Sigma une affaire de méthodologue ou de spécialiste
!
C’est d’ailleurs dans ce sens que Safran a, depuis plus
d’un an, intégré dans sa stratégie et déployé dans l’ensemble
de ses sociétés, sa démarche d’Excellence Opérationnelle
s’orientant davantage vers les aspects humains
« Le Lean Six Sigma
a été lancé de façon
systématique dans
le groupe depuis une
dizaine d’années. »
et managériaux, tout en s’appuyant sur une culture Lean
Six Sigma indispensable déjà en place.
Q.R. : Avez-vous été accompagnée par une
société de conseil dans les applications de cette
méthode ? Si oui, quelles étaient vos critères
de choix ?
P.C. : Initialement, le Groupe s’est appuyé
sur quelques organismes pour former, accompagner
et mener à la certification les
Black Belts, puis les Master Black Belts.
Maintenant, nous faisons pleinement appel à
nos compétences internes qui ont beaucoup gagné en maturité
et en expérience.
Nous continuons à travailler avec l’externe, mais de manière
beaucoup plus réduite et pour des compétences très
spécifiques et ciblées, comme par exemple la formation
des Master Black Belts et leur développement en termes de
« Leadership » et « Relationship ».
Q.R. : Pourquoi la réussite d’un programme de Six Sigma doit
s’appuyer sur une profonde conduite du changement ?
P.C. : Comme beaucoup de programmes d’amélioration,
la partie compliquée du déploiement concerne davantage
le changement de pratiques au quotidien par les opérateurs
que l’utilisation de l’outil lui-même. Il convient donc
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I59

LES OUTILS DE LA QUALITÉ Optimiser ses processus grâce au 6 sigma
d’accompagner l’humain. Plutôt que conduite du changement,
je préfère alors parler d’accompagnement humain
du changement.
Le but n’est pas d’utiliser la méthode pour la méthode ou
l’outil pour l’outil. L’outil est un moyen possible et non une
fin en soi. Il n’a d’utilité et ne représentera un réel atout
que s’il a du sens. Il faut donc en comprendre l’esprit et la
finalité de la démarche – et là, on touche à la culture et à la
capacité des managers à donner une vision.
Q.R. : Comment avez-vous appliqué cette méthode dans votre
groupe ?
P.C. : Le Six Sigma est d’abord un état d’esprit qui doit se
diffuser de la conception à la fabrication du produit.
Cela change, par exemple, les relations historiques entre
bureaux d’études et ateliers de production.
Les discussions sur la fabricabilité
des pièces peuvent maintenant s’appuyer
sur des données factuelles, et les propositions
d’optimisation et d’allègement de
contrôle sur des analyses statistiquement
représentatives.
Les résultats peuvent être importants, tant sur le point de
vue de la performance des processus que sur les capacités
à gagner en équipe.
Q.R. : Quelles difficultés de mise en œuvre cette méthode
présente-t-elle ?
P.C. : Plus qu’une difficulté, un premier facteur clé de succès
est de décider d’affecter des ressources à temps plein
sur ces projets. La règle du groupe est, par exemple, d’avoir
au moins un Black Belt pour 200 personnes.
Plus globalement, la réussite de ces projets d’amélioration
de la qualité passe par le rôle du manager.
« Le Six Sigma est d’abord
un état d’esprit qui doit se
diffuser de la conception à
la fabrication du produit. »
Q.R. : Quels conseils pouvez-vous donner à un manager ?
P.C. : Se donner le temps nécessaire. Ne pas vouloir sauter
des étapes. Ne pas omettre de prendre le temps de partager
la vision et donner du sens aux changements et transformations
en cours – qu’elles soient liées aux outils Six Sigma
ou non – et le rappeler autant de fois que nécessaire,
afin d’embarquer chacun, autant que possible.
Par ailleurs, ne pas céder à l’attrait des outils, des effets de
mode ou du high tech. Commencer par une simple carte
de contrôle « à la main » sur une machine, avant d’investir
dans des bases de données ou le déploiement d’un SPC
(Statistical Process Control ou maîtrise statistique des procédés)
de façon systématique. Accepter le « Step by step ».
Enfin, reconnaître et valoriser les réussites, mêmes jugées « petites
». Montrer des succès sur des choses simples. Nous commençons
maintenant à déployer des outils basés sur des principes
de Big Data pour optimiser encore plus nos produits,
mais se lancer dans ce genre de projets trop tôt aurait été un
gros risque. Là encore, c’est une affaire de gestion du temps …
Q.R. : Quelles compétences et qualités le manager doit-il
acquérir ou développer ?
P.C. : Du bon sens et des capacités de vulgarisation pour
rendre les choses simples : ne pas commencer par les cours
de statistique !
Plus sérieusement, contrairement à ce qu’a pu croire toute
une génération, ce ne sont pas les meilleurs experts techniques
– et a fortiori les meilleurs statisticiens – qui font
d’office les meilleurs managers.
Puisqu’on attend du manager qu’il mène son équipe vers
l’atteinte de leur objectif et vers l’amélioration de leur efficacité
pour mieux répondre aux exigences
du client, son rôle n’est pas de faire à la
place de (bien qu’il en connaisse parfaitement
les règles, ce n’est pas l’entraineur de
rugby qui va marquer l’essai !). Mais bien
de la mobiliser autour d’une vision partagée
pour donner du sens, d’être à l’écoute
des besoins de son équipe et des individus qui la composent,
les accompagner.
Cela présuppose des compétences en termes de leadership,
de posture et d’efficacité relationnelle, du lâcher prise, de
la confiance ...
Q.R. : Quelles lectures conseillez-vous au manager ?
P.C. : Evidemment, je pourrais citer des ouvrages traitant
du Six Sigma ou de la maîtrise statistiques des procédés.
Pour autant, la première lecture qui me vient à l’esprit, et
qui fait écho à ce qui vient d’être évoqué comme clé de
réussite, est « L’Art de diriger » de l’Amiral Olivier Lajous,
qui a été élu DRH de l’année 2012.
J’ai eu la chance de le rencontrer sur le Campus Safran,
lors d’une conférence qu’il a pu donner à plusieurs centaines
de personnes de différentes sociétés du Groupe. Et
nous avons eu la chance également de profiter d’une seconde
intervention lors de notre dernière Convention
Belts de Safran Aircraft Engines ; il était important pour
nous, organisateurs, de pouvoir proposer aux chefs de projets
de la démarche de progrès – au-delà des outils du Lean
Six Sigma auxquels ils sont déjà formés – une rencontre
avec quelqu’un qui leur parlerait davantage de confiance et
de reconnaissance, d’agilité et de fragilité, de dialogue et
discipline, d’exigence et bienveillance,... comme un équilibre
à oser, et qui les amènerait à se questionner sur leurs
propres compétences à soutenir les équipes, travailler ensemble
et accompagner le changement.
Propos recueillis par Valérie Brenugat
60 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

Optimiser ses processus grâce au 6 sigma
LES OUTILS DE LA QUALITÉ
ENERGIE
Global Knowledge : de la formation à la
certification
Romain Hennion est le directeur du pôle d’expertise Gouvernance & Méthodes de Global
Knowledge qui inclut notamment des formations certifiantes accréditées par l’IASSC. Il est
également auteur chez Eyrolles de l’ouvrage Les fiches outils du Lean Six Sigma. Entretien
© DR
Romain HENNION
directeur du pôle d’expertise
Gouvernance & Méthodes
de Global Knowledge
Qualité Références : Quelles sont les activités de votre
société ?
Romain Hennion : Global Knowledge est un groupe international
de formation indépendant. 3 pôles d’expertise
constituent l’offre de formation et certification : la technique
(l’IT), la gouvernance et les méthodes, le leadership
et management.
R=3M, c’est l’équation de la réussite selon Global
Knowledge France (Découvrez notre vidéo sur bit.ly/GK-
R3M).
Q.R. : Quels sont les atouts et les limites de la méthode Lean
6 Sigma ?
R. H. : A l’heure de la mondialisation, les notions de
temps et de frontières ont complètement évolué. Tout doit
être fait dans l’urgence, et n’importe quelle entreprise se
trouve confrontée à une concurrence internationale.
Côté atouts, dans ce contexte, le Lean 6 sigma apporte de
nombreuses réponses : il intervient aussi bien au niveau
des clients pour mieux comprendre leurs attentes, l’optimisation
de l’organisation en chassant notamment le gaspillage,
que de la culture et des compétences des acteurs.
Selon les meilleures pratiques, un système Lean fait économiser
de 25 à 40 % du budget alloué à la production.
Autant d’économies dégagées pour lancer d’autres projets
innovants et à forte valeur ajoutée.
Les limites : toutefois, le Lean management ne doit pas
être employé comme une façade ou une méthode pour
masquer des buts inavouables qui vont à l’encontre de
l’optimisation des processus de production, ou du bienêtre
des employés. Nous dénonçons les dérives qui ont
eu lieu dans certaines entreprises à ce propos. En Lean
management, la recherche de l’équilibre entre le bienêtre
des employés et l’optimisation de la production est
fondamentale. Les deux vont de pair. Ce sont des employés
satisfaits qui optimisent la production. Il existe
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I61

LES OUTILS DE LA QUALITÉ Optimiser ses processus grâce au 6 sigma
Romain Hennion : son parcours
« Dans une
démarche Lean
Six Sigma, la
manière dont
les équipes
travaillent est
complètement
différente. »
• Ingénieur Arts et Métiers, Dauphine, Insead
• PhD Mathématiques appliquées à l’économie et à la finance. Laboratoire commun Dauphine et
Cnam.
• Auditeur/Consultant en sécurité ISO 27001
• Missions d’audits de certification d’entreprise pour l’AFNOR/LRQA
• Spécialiste de l’optimisation et de la transformation des entreprises, des processus métiers et
des systèmes d’information
• Expérience de 10 ans au sein du Cabinet Conseil Stratégie (McKinsey)
• Directeur Gouvernance chez Global Knowledge,
• Co-fondateur de l’Executive Certificate en Architecture d’entreprise et Cloud computing
• Enseignant à Centrale Paris en Lean IT
• Black Belt Lean Six Sigma, formateur accrédité
des limites à toute forme d’optimisation. Et
il existe des méthodes bien plus radicales
et efficaces pour gérer des plans sociaux ou
une fermeture d’entreprise. Le Lean management
va à l’encontre de ces pratiques,
puisque cette méthode cherche avant tout
à optimiser l’ensemble de l’organisation, en
gérant aussi bien les actifs matériels, immatériels
qu’humains.
Q.R. : En quoi le Lean 6 Sigma contribue-t-il à
l’optimisation des processus ?
R. H. : Le Lean six sigma s’impose depuis
une trentaine d’années comme un standard
d’optimisation des processus. La focalisation
sur les besoins du client et le recours aux statistiques
constituent les piliers de cette approche,
pour atteindre des niveaux de qualité
hors-pair, en s’appuyant notamment sur une
démarche d’amélioration continue, afin de
répondre de manière optimale aux exigences
d’un client, et ainsi le satisfaire.
Le Lean six sigma s’appuie sur le développement
d’un ensemble d’outils et de méthodes
qui, utilisés de manière cohérente et
appliqués de manière systématique, sont employés
pour changer jusqu’à la culture d’une
entreprise. Ainsi, le Lean six sigma correspond
à la création et à l’optimisation des processus
dont la variabilité est insignifiante (le
nombre de défauts est quasiment nul), ainsi
que le développement de produits et de services
qui correspondent exactement aux attentes
explicites et implicites des clients. La
philosophie six sigma s’appuie sur des données
et des outils statistiques pour améliorer
de façon systématique les processus, tout
en s’appuyant dans le temps sur ces améliorations.
Pour cela, nous nous appuyons
sur une méthodologie, ou bien un modèle :
le DMAIC, acronyme pour Définir, Mesurer,
Analyser, innover/améliorer (Improve),
et Contrôler.
Q.R. : Pourquoi la réussite d’un programme
de Six Sigma doit s’appuyer sur une profonde
conduite du changement ?
R. H. : Dans une démarche Lean Six Sigma, la
manière dont les équipes travaillent est complètement
différente. Le changement de paradigme
est significatif et peut dérouter certains
acteurs. D’où la nécessité de les accompagner.
Ainsi, la mise en œuvre du Lean Six Sigma
conduit à :
• Un engagement complet de l’ensemble des
acteurs, aussi bien des managers et des décideurs,
que des personnes chargées de la
production. Chacun se sent apprécié et en
confiance.
• Une motivation élevée
62 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

Optimiser ses processus grâce au 6 sigma
LES OUTILS DE LA QUALITÉ
Management traditionnel
Le manager a réponse à tout.
Le manager réfléchit, les travailleurs se
concentrent sur l’exécution des tâches selon les
ordres du manager.
Les activités sont exécutées parce qu’on nous a
demandé de le faire. Il est inutile de poser des
questions.
Un certain taux de défauts est inévitable.
Ainsi, en Lean management, le manager doit
faire évoluer son comportement et son attitude
de manière à :
• montrer un intérêt réel et sincère à la façon
dont les employés exécutent leurs activités
• stimuler et inspirer les employés grâce au
dialogue et par la mise en place d’exigences
individuelles pour chacun des acteurs
• inspirer les équipes pour que celles-ci
passent du « je dois juste faire mon travail »
à « mon travail fait la différence, mon travail
est nécessaire pour atteindre nos objectifs »
• concevoir des systèmes et des processus
avec une démarche de responsabilité en cascade
• influencer les équipes par votre connaissance
et votre expérience, en étant capable
de s’impliquer dans des situations complexes,
par une démarche d’apprentissage et
de coaching.
Q.R. : Quelles difficultés la mise en œuvre
cette méthode présente-t-elle ?
R. H. : Techniquement, la mise en œuvre de
la méthode est somme toute logique.
• Une obsession pour la satisfaction des
clients et sur la création de valeur.
• La concentration sur une seule tâche à la
fois. Ma femme n’est pas certifiée Black belt,
mais elle me rappelle quotidiennement que je
ne suis qu’un homme et que je ne fais qu’une
chose à la fois.
• Un focus sur le First Time Right, c’est-àdire
sur la possibilité de bien faire les choses
du premier coup. Rappelons que nous recherchons
la perfection, soit l’art de se perfectionner.
Comme le montre le tableau suivant, au sein
d’une démarche Lean, le manager doit changer
son état d’esprit et sa vision du monde de
l’organisation et de la hiérarchie.
Management Lean
Les managers doivent poser les bonnes questions,
ce sont les employés qui apportent les réponses
en équipe.
Les managers facilitent le travail des employés
et leur permettent d’apporter de la valeur ajoutée
à leur travail et à leur production.
Les activités sont exécutées uniquement si elles
apportent de la valeur.
Les défauts peuvent être éliminés par la mise en
place d’une démarche d’amélioration continue.
Humainement, cette méthode exige une
posture de leadership qui exige elle-même
un profond travail sur ce que nous sommes.
Les leaders les plus efficaces font preuve des
trois compétences suivantes :
1. des compétences personnelles : la capacité
d’atteindre leurs objectifs, la confiance
en soi, l’énergie, l’organisation et l’efficacité
personnelle ;
2. Des compétences sociales : l’influence,
l’empathie, la capacité de gérer les situations
politiques ;
3. Des compétences cognitives : la conceptualisation,
la capacité de prendre la hauteur.
Q.R. : Quelles compétences ou qualités le
manager doit-il acquérir ou développer ?
R. H. : Il s’agit de passer de la posture de manager
à celle d’un leader. La réponse est très
simple : c’est un voyage, et non une destination.
Et ce voyage, c’est vous-même. Ceci implique
une transformation et une évolution
de qui vous êtes. Le changement n’est pas un
processus simple, et il est très inconfortable.
Les cinq C du changement (Manfred Kets de
Vries, 2006).
« Humainement,
cette méthode
exige une posture
de leadership qui
exige elle-même
un profond travail
sur ce que nous
sommes. »
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I63

LES OUTILS DE LA QUALITÉ Optimiser ses processus grâce au 6 sigma
Pour chacune des étapes du changement, trois
forces internes s’opposent à la transformation :
des structures défensives, des réactions émotionnelles
ainsi que la perception de soi et des autres.
En effet, n’a-t-on pas tendance à reproduire
les mêmes erreurs dans les mêmes situations
? Nous avons tous mis en place, inconsciemment,
un système de défense supposé nous protéger,
qui bien souvent conduit à reproduire les
mêmes erreurs. Sait-on identifier ces défenses
et les contourner ? Parallèlement, quelles émotions
doit-on combattre pour surmonter sa peur
du changement ? Comment ces émotions s’expriment-elles
et nous affectent-elles ? Submergé
par l’émotion, la réponse de l’homme est bien
généralement la fuite ou la panique, ce qui n’est
absolument pas constructif. Enfin, lorsque l’on
souhaite faire évoluer l’image que l’on a de soimême,
celle que les autres ont de vous va bien
entendu changer. Nous sentirons-nous à l’aise
avec cette nouvelle image ?
Ainsi, pour passer du management au leadership,
il faut savoir passer du comment on
fait les choses à pourquoi on fait les choses, et
du verbe avoir au verbe être. Voyez la différence
entre « J’ai des enfants » et « Je suis papa », entre
« J’ai des diplômes » et « Je suis professeur ».
Rappelez-vous que les gens vous apprécient pour
ce que vous êtes, et non pas ce que vous avez.
Q.R. : Quels conseils pouvez-vous donner à un
manager ?
R. H. : Pratiquer les conseils pleins de bon
sens de Fujio Cho, l’ancien Chairman de
Toyota :
• Go & See : observer et aller voir sur le terrain
ce qui se passe
• Demander pourquoi : interagir avec les
équipes et poser la question 5 fois pourquoi
(les 5 why), pour identifier la cause réelle et
profonde des problèmes
• Montrer du respect aux employés en pratiquant
l’écoute active et en étant sincère dans
la manière dans les relations avec les acteurs
Q.R. : Sur quels points le manager doit-il être
vigilant ?
La tenue des comités quotidiens de performance
(que l’on appelle des daily scrum meeting
en gestion de projet agile). Lors de ces comités,
qui ne durent que 15 mn chaque jour, il
est recommandé d’appliquer la démarche de
dialogues de performance, constitué de trois
éléments essentiels pour une réunion réussie :
• Définition des objectifs
- définir un objectif SMART (spécifique,
mesurable, atteignable, réaliste, s’inscrit
dans le temps)
- contrôle et suivi de la progression par rapport
à l’atteinte des objectifs
• Proposition de soutien :
- demander si un soutien est nécessaire
pour permettre aux membres de l’équipe
d’atteindre leurs objectifs
• Retour (feed-back)
- faire un point, partager le retour, proposer
des suggestions pour améliorer l’ensemble
du système
Q.R. : Quelles lectures conseillez-vous au
manager ?
R. H. :
1. Six Sigma, Comment l’appliquer. Maurice
Pillet. Eyrolles.
2. Les fiches outils du Lean Six Sigma. Hennion
& Makhlouf. Eyrolles.
3. The leadership mystique. Manfred Kets de
Vries.
Q.R. : Quels outils recommandez-vous ?
R. H. :
• Pour découvrir, une bonne vieille feuille Excel.
• Minitab pour progresser.
• Le langage R pour gérer de gros jeux de données.
Q.R. : Pouvez-vous donner des exemples
d’application ? Quels ont été les résultats ?
R. H. :
• Diviser par 2 le nombre de réunions, ce qui
signifie que la moitié des réunions étaient
inutiles !
• Augmenter par 3 le pourcentage de contrôles
qualités réussis du premier coup
• Réduire de 63% le pourcentage d’incidents
informatiques suite à une mise en production
• Etc.
Propos recueillis par Valérie Brenugat
64 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

AGENDA
Salons
Mars
Du 20 au 22
I-expo, Solutions RH, Solutions
IC&R intranet-RSE &
collaboratif E-Learning
Rendez-vous annuel pour tous les
experts de la veille et de l’information
numérique professionnelle, le Salon
I-Expo réunit tous les décideurs pour
lesquels l’information est un élément
stratégique dans l’exercice de leur
métier. Les sociétés exposantes
présentent leurs nouvelles solutions,
innovations dans les domaines de
l’information stratégique, la veille,
l’intelligence économique, la gestion
des connaissances, le marketing digital,
les nouveaux usages, pour apporter aux
visiteurs des réponses concrètes sur
les enjeux de la transformation digitale.
Couplé avec Solutions RH, plus important
événement européen du marché,
E-learning Expo 2017 accueillera, quant à
lui, plus de 100 exposants «spécifiques».
Enfin, le salon Intranet & Collaboratif
réunira plus de 80 exposants, experts et
professionnels de l’intranet, des médias
sociaux et du travail collaboratif.
Porte de Versailles, Paris
www.i-expo.net, www.solutions-ressourceshumaines.com,
www.e-learning-expo.com
Du 21 au 22
Cloud Computing World
Management
La transformation digitale des
entreprises et organisations, prend
aujourd’hui des formes multiples, mais
aussi complémentaires et synergétiques
: des Datacenters au Cloud, de l’IoT au
Big Data. 150 exposants, des dizaines
de conférences et ateliers, un focus
Security, un espace Start-Up, … sont au
programme.
Porte de Versailles, Paris
www.cloudcomputing-world.com
Du 27 au 30
Midest
Conçu comme un véritable réseauanimateur
de l’industrie, ce salon
international spécialisé en soustraitance
industrielle. permet d’initier,
de concrétiser et de développer toute
opportunité de collaboration entre
acteurs impliqués dans la conception
et la production de pièces ou sousensembles
réalisés sur mesure. Il a un
rôle décisif dans le sourcing et la mise
en relation entre donneurs d’ordres
et sous-traitants, qui s’y retrouvent
dans un lieu à taille humaine et une
atmosphère conviviale pour : évaluer
et affiner son panel de sous-traitants,
identifier les bons partenaires, nouer des
contacts déterminants pour la réussite
de leurs projets, s’informer et échanger
sur les sujets clés de l’industrie et
découvrir et comprendre les tendances
technologiques et innovations.
Paris Nord Villepinte – Viparis
www.midest.com
Du 27 au 30
Smart Industries
Smart Industries, premier évènement
français dédié à l’usine du futur et à la 4 ème
révolution industrielle, permet la rencontre
entre les leaders du secteur technologique.
150 exposants y présenteront
leurs derniers équipements et solutions.
Parc des Expositions Paris Nord Villepinte
www.smart-industries.fr
Avril
Du 4 au 5
Produrable
Le salon Produrable s’impose comme
l’événement professionnel phare dans
l’agenda du développement durable et de
la RSE en France.
Palais des congrès de Paris
www.produrable.com
Du 10 au 12
Stratégie clients
Les expérimentations et les innovations
dans le domaine de la relation client
se multiplient et se concentrent
sur la résolution des problèmes en
temps réel, les parcours d’achat
favorisant l’omnicanal. Face à ce défi de
l’instantané, les entreprises explorent
les bonnes combinaisons entre digital
et relation humaine, internet et monde
réel. Les décideurs de la relation client
s’interrogent sur la place à donner à
l’intelligence artificielle, aux algorithmes
et leurs applications dans le quotidien du
client.
Paris Expo Porte de Versailles
www.strategieclients.com
Formations
Janvier
11
MS MME
Et si 2018 était l’année de votre évolution
professionnelle ? Découvrez l’Executive
Mastère Spécialisé Management des
Marchés de l’Energie, une formation
Bac+6 de CentraleSupélec et Cegos.
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01 55 00 99 11
Paris
http://bit.ly/mastère_energie
22
MS RSE DD
MINES ParisTech et Cegos vous invitent
à découvrir le Mastère Spécialisé
Management Global de la RSE et du
Développement Durable, une formation
Bac+6 compatible avec votre activité
professionnelle, pour votre évolution de
carrière. Renseignements : diplomants@
cegos.fr ou 01 55 00 99 11
Paris
http://bit.ly/msrsedd
Mars
7
Les Indicateurs de la Qualité
Objectifs :
savoir identifier les différents types
d’indicateurs
utiliser les indicateurs comme outil de suivi,
de pilotage et d’aide à la prise de décisions
Pré-requis :
Connaître les fondamentaux de la qualité
Profils : responsable qualité, responsable
QSE, pilotes de processus, correspondants
qualité, manager en charge de suivi de son
activité
Paris
www.demos.fr
Retrouvez toutes les dates
de manifestations sur :
www.qualite-references.com/agendas
QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I65

INDEX
Au sommaire du
prochain numéro :
DOSSIER
• BPM /GED au service du responsable du
service du responsable Qualité
MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
• Démarches Qualité et RSE pour une
excellence managériale
• Conduire le changement en temps de crise
LES OUTILS DE LA QUALITÉ
• Lean Green pour une qualité
rentable
• Optimiser ses processus grâce au 6 Sigma
LA BOITE À OUTILS DU MANAGER
• Conseils, fiches pratiques et outils du
manager
Index des associations, organismes et sociétés cités :
AB CERTIFICATION P 32, 47
AFNOR P 8, 15, 32
AKOR CONSULTING P 20
ALTER & GO
APAVE CERTIFICATION P 25, 31
ARBORUS P 11
AUDENCIA P 26
BSI GROUP FRANCE 4 ème de couverture, P32
BUREAU VERITAS CERTIFICATION P 13, 31
CEGOS 2 ème de couverture, P 42
DSD SYSTEM P 4
ENGIE COFELY P 53
FELIX INFORMATIQUE P 9
GLOBAL KNOWLEDGE P 45, 61
GROUPE PSA P 18
INSTITUT LEAN FRANCE P 50
ISIWARE 3 ème de couverture
KIMBERLY-CLARK PROFESSIONAL P 56
OUTSCALE P 45
PARIS OUEST CONSTRUCTION P 50
QUALIOS P 17
QUALNET P 6
SAFRAN AIRCRAFT ENGINES P 58
Retrouvez nos anciens numéros sur :
EN SAVOIR PLUS > www.qualite-references.com
66 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

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votre système Qualité ?
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• Résilience de l’information et protection des données :
ISO 27001, RGPD
• Dispositifs médicaux : Marquage CE, ISO 13485, MDSAP
• Système de management de la Qualité : ISO 9001
• Système de management de l’environnement : ISO 14001
• Gestion de risques : ISO 31000, ISO 22301
• Aérospatiale AS/EN 9100
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T : +33 (0)1 55 34 11 40
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