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MANAGEMENT DE

MANAGEMENT DE PERFORMANCE CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE CONSEIL Akor Consulting accompagne la transformation Créé en 1989, le cabinet Akor Consulting est spécialisé dans l’accompagnement humain des transformations. Proposant des formations sur-mesure, il associe ses 4 expertises (le conseil, la formation, le coaching/team building, la communication pédagogique) afin de répondre de manière précise aux enjeux de transformation. Expert en accompagnement des transformations humaines, Claude Mattio, fondateur et directeur général, livre ses réflexions sur le management du changement. © DR Claude Mattio fondateur et directeur général d’Akor Consulting Qualité Références : Pourquoi faut-il manager le projet de changement ? Claude Mattio : Le changement est quotidien, récurrent, permanent. Face à un environnement à la fois complexe, instable et turbulent, les entreprises sont obligées de s’adapter pour rester pérennes. Les sociétés qui réussissent sont celles qui créent les « Alors à l’ère de la disruption, les cadres savent qu’une efficacité accrue ne suffit pas, à elle seule, pour combattre des adversaires sans visage capables de révolutionner le marché d’un jour à l’autre. » conditions du changement permanent. C’est-à-dire permettre à chaque acteur de comprendre les besoins de changement, puis de proposer et trouver les solutions pour répondre aux enjeux. Il s’agit de développer d’une part des pratiques managériales et d’autre part des pratiques de collaboration et transversalité qui facilitent l’agilité nécessaire des équipes. Pour mener à bien le changement, les entreprises doivent mettre en œuvre un management destiné à accompagner les collaborateurs de façon à anticiper puis à lever les résistances au changement. L’implication et la participation des personnes dans la démarche sont un facteur clé de succès fondamental ; la conduite du changement ne saurait se limiter à des actions de communication et de sensibilisation. Et réussir à obtenir l’adhésion des équipes tient du défi. Le changement est actif et volontaire. En modifiant l’organisation de la société, l’homme transforme son avenir. Mais il ne peut réussir seul. Pour que l’organisation change, il faut mettre en mouvement tous les leviers et acteurs qui la font bouger. Ce qui suppose agilité et grande capacité de rebond d’un point de vue individuel et collectif. QR. : A quelles crises les organisations sont-elles confrontées ? C.M. : Le mot « crise » est souvent associé à la crise économique, or les crises qui mettent en péril une entreprise sont aussi liées à des mutations du marché. - Le climat économique actuel est Volatil, Instable, de plus en plus Complexe et Ambigu (VICA). En 2010 déjà, 79 % des dirigeants mondiaux prévoyaient une très forte augmentation de la complexité du contexte économique dans les cinq années à venir (étude menée par IBM). Aujourd’hui, cette inquiétude est toujours très présente chez les grands cadres dirigeants, partout dans le monde. Leur crainte : le « syndrome Uber », c’est-à-dire qu’un concurrent surgisse sur leur marché et les anéantissent. 20 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE MANAGEMENT DE PERFORMANCE Clayton Christensen, personnalité du management, a inventé le terme « innovation disruptive » pour décrire le phénomène : de nouveaux arrivants ciblent l’entrée de gamme d’un marché, puis en gravissent inlassablement tous les échelons, pour finir par mettre hors-jeu les acteurs historiques. Alors à l’ère de la disruption, les cadres dirigeants (dont la plupart admettent que leurs entreprises ne sont pas préparées à cette volatilité) savent qu’une efficacité accrue ne suffit pas, à elle seule, pour combattre des adversaires sans visage capables de révolutionner le marché d’un jour à l’autre. La solution : L’INNOVATION. La confiance et la fidélité des clients s’érodent. Le client est au cœur d’une révolution digitale conduite par le développement des réseaux sociaux, la multiplication des terminaux connectés et l’accélération des innovations technologiques. Plus mobile, plus influent, plus collaboratif, plus interactif, plus exigeant, le client ne manque plus de quitter l’entreprise au sein de laquelle il avait l’habitude de consommer ; ou encore de se manifester pour affirmer son mécontentement via les canaux traditionnels et digitaux. Selon une étude Capgemini, seul 1 client sur 7 se déclare fidèle aux marques. Sur des marchés matures, 64% des clients ont quitté une entreprise suite à un service client décevant dans les 12 derniers mois (ce chiffre atteint 87% sur les marchés émergents). Et les approches classiques, comme les programmes de fidélité, peinent à freiner durablement le départ des clients vers la concurrence. Si la plupart des entreprises ont bien compris l’enjeu du ré-enchantement client, beaucoup se focalisent sur l’optimisation des processus, le développement d’outil de mesure et pilotage, le renforcement de la collecte de données clients... Quitte parfois à en oublier l’essentiel : le développement d’un état d’esprit client, d’une culture client. Car ce qui était jusque-là transactionnel est devenu relationnel. L’Esprit de Service est au cœur d’un véritable changement de paradigme, et demande à l’entreprise une transformation globale, et avant tout une transformation humaine. Et si l’engagement des consommateurs implique le ré-enchantement du parcours client, il est par ailleurs conditionné par l’engagement des collaborateurs et le ré-enchantement d’un modèle managérial. Beaucoup de collaborateurs expriment un certain mal-être au travail. De plus en plus d’enquêtes montrent le désengagement des salariés. L’étude Gallup, en 2013 déjà, révélait que seulement 13% des salariés se disaient impliqués dans leur travail (63% ne se sentant pas impliqués et 24% s’en désengageant activement). Chiffres par ailleurs confirmés plus récemment par l’étude menée conjointement par IPSOS et Steelcase en 2016. Et, si on ne change rien, ces résultats ne sont pas prêts de s’améliorer avec l’arrivée des jeunes générations ! Selon l’enquête « La grande invaZion » menée par The Boson Project, voici le portrait de l’entreprise peint par 3200 répondants : L’entreprise est « dure » (cité par 170 répondants), « compliquée » (147), « difficile » (142), « impitoyable » (63), « fermée » (60)... de manière plus imagée, elle est une « jungle » pour tout de même 100 répondants ! La jeune génération rêve d’un avenir radieux et n’est pas prête à se résigner, voilà le point positif ! Alors pour séduire les jeunes talents, une solution : « devenir une entreprise fun, éthique et innovante ». Q.R. : Par quelles étapes faut-il passer pour manager le changement ? « Chez Akor Consulting, nous ne croyons pas aux méthodes toutes faites. » C.M. : S’il existait une recette magique, cela se saurait ! Chez Akor Consulting, nous ne croyons pas aux méthodes toutes faites. Nous pensons qu’il n’est pas question de calquer un modèle ou d’appliquer une méthode préconçue, car la solution miracle n’existe pas. Plus que le modèle, ce qui importe avant tout c’est l’état d’esprit dans lequel l’accompagnement du changement va être mené. Alors il revient à chaque dirigeant d’imaginer et bâtir, avec ses collaborateurs, sa propre méthode ; pour être les auteurs de leur propre modèle de réussite. Toutefois, il peut être utile de s’inspirer d’approches qui ont fait leur preuve et de les adapter à son entreprise, à sa culture et à ses modes de fonctionnement. Voici deux grandes approches dans lesquelles nous croyons, et sur lesquelles nous capitalisons régulièrement : - Le modèle du changement selon J. P. Kotter. Selon l’auteur du livre « Leading Change », il y a huit étapes à suivre pour réussir un changement : 1. « Créer un sentiment d’urgence », à défaut, chacun trouvera des bonnes raisons de ne pas changer et de ne pas faire d’effort : Kotter invite ici à expliquer, à partir d’informations économiques ou encore de la satisfaction des clients…, l’urgence et l’opportunité à changer. Voilà toutefois nos conseils : QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I21

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