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MANAGEMENT DE

MANAGEMENT DE PERFORMANCE CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE • Communiquer sur une opportunité plus que sur un changement : il est parfois plus efficace de s’appuyer sur une opportunité à saisir (un marché à conquérir, une innovation à développer ou encore une technologie à adopter). Généralement éphémère, porteuse de succès, l’opportunité crée un sentiment d’urgence chez les collaborateurs et donne envie de s’engager. Elle est, ainsi, plus mobilisatrice que la seule vision, souvent plus abstraite et déjà mise en avant pour justifier des changements de diverses natures. • Eviter de mettre en avant les risques à ne pas changer car cela peut se révéler bien inefficace. Il y a de grandes chances que cela crée des peurs supplémentaires chez vos équipes, pour finalement paralyser vos collaborateurs. • Enfin, ne surtout pas se limiter à un exercice de communication ! Une démarche efficace consiste à travailler en amont avec les équipes sur l’identification des opportunités à saisir. On s’assure ainsi que ces opportunités « parlent » aux collaborateurs. De plus, participer à leur formulation entraîne naturellement une plus forte adhésion. Pour que cette démarche soit un vrai succès, veiller à solliciter des collaborateurs ayant des profils variés : métiers, niveaux hiérarchiques, ancienneté dans l’entreprise… 2. « Cartographier les acteurs et former une coalition soudée » parce qu’aucun manager, si charismatique soit-il, ne peut réussir tout seul. Il s’agit de recenser la totalité des acteurs concernés par le projet de changement ou qui ont une influence sur lui dans le but de le mener à bien malgré des éventuelles oppositions. Pour chaque acteur, se demander quel est son degré d’adhésion au changement, puis établir une cartographie (type powermapping ou cartographie des alliés). 3. « Développer une vision » pour indiquer clairement la direction à suivre et coordonner l’action de tous. La vision est l’expression imagée du projet. Elle doit être claire, ambitieuse et réaliste, précise et souple. 4. « Communiquer sur la vision » pour partager avec ses collaborateurs, pour donner du sens, pour motiver dans le temps en répétant l’ambition et le projet. Cet exercice peut bien sûr être réalisé en collectif, avec ses équipes : les collaborateurs alors impliqués dans la démarche seront de fait plus engagés dans le projet. 5. « Lever les obstacles » pour aider les collaborateurs à passer à l’action. C’est l’étape essentielle du passage à l’action. Pour le manager, cela veut dire : soutenir sur l’évolution de la structure, former et accompagner sur le terrain, gérer les résistances au plan individuel et collectif, résoudre les difficultés et les imprévus et faire évoluer les modes de fonctionnement. 6. « Démontrer les résultats » à court terme pour maintenir la crédibilité du projet : fixer des objectifs réalistes et mesurables pour les 3 premiers mois et communiquer auprès de tous sur les premiers efforts et, bien sûr, les premières réussites. Valoriser les premières initiatives est extrêmement important. 7. « Bâtir sur les 1 ers résultats » pour accélérer le changement. Réaliser des rétrospectives, faire évoluer le projet en fonction des retours d’expérience, capitaliser sur les réussites, et maintenir ainsi la dynamique de changement. 8. « Ancrer les nouvelles pratiques » dans la culture. Communiquer sur les nouveaux comportements et les nouvelles valeurs et montrer le lien entre la culture et les résultats obtenus. Un dernier conseil : Si Kotter souligne que, même si elles peuvent être appliquées cycliquement, toutes les étapes du modèle doivent être déployées dans l’ordre indiqué, nous pensons quant à nous que l’environnement actuel requiert un mode de fonctionnement plus agile. Nous sommes donc convaincus que certaines étapes peuvent être déployées simultanément ou dans un autre ordre que celui préconisé à l’origine, ou encore que des aller-retours entre certaines étapes peuvent être nécessaires et bénéfiques. Le modèle de l’Appreciative Inquiry (AI) : cette méthode s’appuie sur les réussites, les acquis et les énergies positives des individus pour créer l’avenir. Il s’agit d’une démarche centrée sur les solutions plutôt que sur les problèmes. Voici quelques-uns de ses grands principes : • L’AI commence avec l’appréciation : « l’approche par problèmes est déficitaire, d’où la volonté, au contraire, d’apprécier, d’aimer, de juger favorablement ce qui nous arrive d’agréable et de positif. » (Busche et Kassam, 2005). La méthode cherche donc à capitaliser sur les meilleures expériences qu’ont connues les membres, et les valeurs et aspirations les plus fortes dans l’organisation. • L’AI est collaborative : les membres de l’organisation doivent, en effet, participer à la conception et à l’exécution de l’investigation. • Le principe du libre choix : les gens performent mieux et sont plus impliqués quand ils sont libres de choisir quand et comment contribuer. Les choix libres stimulent l’excellence organisationnelle et le changement positif. Propos recueillis par Valérie Brenugat (suite de l’article dans le prochain numéro) 22 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

PUBLI REPORTAGE « Bring your own device » : un phénomène compatible avec la démarche qualité ? C’est un phénomène qui touche de près ou de loin toute les entreprises, à différent degrés. Le BYOD, terme anglais qui peut se traduire par « amène ton propre appareil», conceptualise la tendance croissante des salariés à utiliser leur propre smartphone, tablette ou ordinateur sur leur lieu de travail. Une étude mondiale de techproresearch.com datant de novembre 2015 a montré que 6 entreprises sur 10 encourageaient l’usage d’équipements personnels à des fins professionnelles. Elles sont même plus de 9 sur 10 à accepter l’usage du smartphone personnel sur le lieu de travail, une habitude désormais ancrée dans le quotidien. UNE HABITUDE QUI IRA CROISSANTE Si le BYOD est parfois à l’initiative de l’entreprise, c’est le plus souvent le salarié qui, de lui-même, va utiliser ses appareils au travail. Un phénomène très lié à la génération Y et qui s’amplifiera avec l’arrivée sur le marché du travail des digital natives (nés après 2000), pour qui l’électronique est parfois considérée comme la prolongation naturelle de soi. Cette rapide croissance du BYOD pose plusieurs problèmes aux entreprises. Le premier est bien entendu QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I23

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