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MANAGEMENT DE PERFORMANCE CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE INTERVIEW Audencia Business School, Alter&Go et la conduite de changement Professeur de management à Audencia Business School, Jean-Michel Moutot est un auteur d’une vingtaine d’ouvrages en management dont la moitié traite du thème de la conduite du changement. L’ouvrage « La boîte à outils de la conduite du changement » 1 figure parmi ses best-sellers. Ancien consultant, il a été Associate Partner IBM Business Services en charge de la practive Strategy&Change et entrepreneur. Quant à Jean-Marc Charlet, il est directeur associé du groupe Alter&Go qui accompagne les entreprises et le management dans leurs projets de changement. Entretien avec deux spécialistes. © DR Jean-Marc CHARLET directeur associé d’Alter&Go © F. Sénard / Audencia Jean-Michel MOUTOT professeur de management à Audencia Business School Qualité Références : Pourquoi faut-il manager le projet de changement ? Jean-Marc Charlet : Il ne faut pas se mentir. Aujourd’hui, si l’on ne manage pas un projet de changement, il est voué à l’échec. Au départ, il est le plus souvent perçu par les équipes comme une contrainte, comme quelque chose qui va venir tordre un quotidien bien huilé pour y introduire de l’incertitude, de la nouveauté, et cet inconnu est le plus souvent facteur de stress. Il faut donc accompagner le changement, et surtout accompagner les collaborateurs concernés, pour que ce changement ne soit pas perçu comme une punition mais au contraire comme une opportunité. Jean-Michel Moutot : Personne n’apprécie le changement de prime abord. Un enjeu essentiel est 1 2 e édition, Dunod 2015 « Accompagner les changements apparaît absolument nécessaire pour garantir un état d’esprit favorable. » Jean-Michel Moutot de faire que les personnes concernées par le changement mettent leur intelligence au service de la réussite de celui-ci plutôt qu’à chercher à comment résister ! Accompagner les changements apparaît absolument nécessaire pour garantir un état d’esprit favorable. Sur des changements de grande ampleur, des enjeux plus simples tels que le niveau d’information ou la montée en compétence des personnes impactées par le changement nécessitent également la mobilisation d’une équipe pour accompagner le changement. Q.R. : A quelles crises les organisations sont-elles confrontées ? J.M.C : Aujourd’hui, je dirai qu’il y a deux types de crises profondes auxquelles sont principalement confrontées les organisations. La première, c’est l’impossibilité de se projeter. Il y a peu, un dirigeant était encore capable de dresser une vision de son en- 26 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE MANAGEMENT DE PERFORMANCE Alter & Go fait appel à des méthodes agiles favorisant la performance collaborative. © DR treprise à 24 mois. Cette connaissance de l’avenir, la stratégie qui en découlait, construisait et nourrissait sa légitimité. Aujourd’hui, dans un monde toujours plus mouvant, aucun dirigeant, même parmi les meilleurs, n’est capable d’établir une vision à plus de six mois, quand ce n’est pas deux. Le digital est venu percuter tous les secteurs d’activité, que ce soit la banque, l’industrie cosmétique, ou le conseil, pas un seul n’est épargné. Cette incapacité des entreprises à projeter leur business au-delà de quelques mois est extrêmement complexe à gérer au quotidien pour les managers, car l’apparition soudaine d’un acteur qui explose sur le digital peut rendre en un temps record leurs méthodes de travail totalement obsolètes. La deuxième crise qui déstabilise en profondeur les organisations, est la révolution qu’imposent les nouvelles générations dans leur façon de considérer le travail en général, et les postes à responsabilité en particulier. Aujourd’hui, la jeune génération, j’entends par là ceux qui ont moins de 25 ans et qui entrent dans la vie active, ne rêve plus de prendre la place du chef. Ces jeunes refusent même parfois de devenir senior, et s’en vont, non pas pour un autre job, mais pour un autre projet de vie, dès qu’on leur propose des promotions. Cette évolution générationnelle est totalement déstabilisante car difficile à comprendre pour les managers que nous sommes. J.M.M : Le désengagement rampant ne se cristallise par à proprement parler en crise mais il est certainement le premier fléau contre lequel il faut lutter (pour rappel, selon l’étude de Gallup, c’est plus de 90 % des salariés français qui sont désengagés). La digitalisation de notre économie provoque des situations de changements à risque dans la plupart des organisations actuelles, notamment en créant des nouvelles règles du jeu business et des besoins en renouvellement des compétences difficiles à suivre. Q.R. : Par quelles étapes faut-il passer pour manager le changement, et quels ont les objectifs ? J.M.C : La base de tout lorsque l’on manage un projet de changement est avant tout d’accepter de respecter le passé. Vouloir faire table rase de ce qui s’est passé avant est une énorme erreur, car les collaborateurs à qui l’on s’adresse sont pour la plupart des acteurs de ce qui a déjà eu lieu. Il faut au contraire réhabiliter le passé, rappeler d’où l’on vient, valoriser ce qui a été fait avant tout en expliquant que maintenant, pour s’adapter, il va falloir évoluer sinon on va dans le mur. Le changement est bel et bien une façon de répondre à de nouveaux enjeux et non une façon de récupérer d’éventuelles erreurs qui auraient été commises auparavant. Côté objectif, je dirais qu’il ne faut pas juste vouloir donner de la visibilité au changement, mais faire en sorte que chacun puisse devenir acteur du projet, pas seulement spectateur. C’est la seule façon de pouvoir espérer un engagement des collaborateurs, un soutien, et donc une réussite à la fin du process. QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I27

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