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MANAGEMENT DE

MANAGEMENT DE PERFORMANCE CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE J.M.M : Comme tout phénomène complexe de gestion, sa bonne compréhension est un prérequis nécessaire. Il faut donc commencer par analyser le changement et en comprendre par anticipation ses impacts majeurs : l’organisation va-t-elle changer ? De nouvelles compétences sont-elles nécessaires ? La culture doit-elle évoluer ? etc. Puis il sera temps d’engager les équipes dans le changement par la mise en œuvre d’un plan d’action qui sera suivi tout au long du projet. Concernant les objectifs de la conduite du changement, en premier lieu, il s’agit d’une logique de résultat : réussir la mise en œuvre du changement. En intermédiaire, il est nécessaire de viser un bon niveau d’information des personnes impactées par le changement, une dynamique sociale favorable et s’assurer que les moyens et ressources nécessaires au changement sont correctement mis à disposition. Q.R. : Quels outils & quelles méthodes utilisez-vous ? J.M.C : Les méthodes que nous utilisons sont vraiment les méthodes agiles qui favorisent la performance collaborative, comme par exemple le co-développement qui prône le fait de s’appuyer sur ses pairs pour trouver une solution, ou le design thinking 1 que beaucoup connaissent aujourd’hui. J.M.M : D’une part, la conduite du changement s’organise autour d’outils très « gestion de projet ». Il s’agit d’analyses de risque, d’analyses d’impact, de plan de communication et de formation par exemple, pour citer les indispensables. D’autre part, la conduite du changement doit réussir la mise en dynamique de l’organisation, et donc pioche dans les outils de type coaching collectif, et en particulier les nombreuses techniques d’ateliers participatifs. Les fondamentaux de la conduite du changement résident essentiellement dans 3 domaines : la sociologie des organisations, la psychologie et la gestion de projet. Q.R. : Comment faut-il planifier les actions du changement pour lever les résistances ? J.M.C : Il faut anticiper, informer, s’engager. On a tendance 1 Le Design Thinking est une approche de l’innovation et de son management qui se veut une synthèse entre la pensée analytique et la pensée intuitive. 2 4 e édition, Dunod 2016 L’ouvrage « Méthode de conduite du changement » 2 de Jean-Michel Moutot est un best-seller. à considérer que la phase de conception est importante et qu’on ne doit communiquer sur un projet de changement que lorsque tout est parfait. Mais c’est tout l’inverse qu’il faut faire ! C’est extrêmement important de permettre aux collaborateurs de s’approprier le changement la transformation, et pour cela, ils doivent pouvoir participer à son élaboration, à sa construction. Bien sûr, c’est au dirigeant de tracer les grands axes, de fixer le non négociable mais le changement doit ensuite être modelé par tous pour que chacun y trouve sa place. J.M.M : Les résistances se dissolvent souvent dans l’action, pour peu qu’elle soit participative. Impliquer les acteurs est certainement le meilleur moyen de générer une dynamique favorable. Encore faut-il leur trouver des territoires réels sur lesquels ils pourront décider par eux-mêmes. Q.R. : Comment communiquer sur le changement ? J.M.C : Le maître mot est la transparence. Ne nous mentons pas, aujourd’hui, avec le digital, les réseaux sociaux, les partages d’information, il est très difficile de garder une information dans une entreprise. Les collaborateurs peuvent comprendre une transformation, si tant est que l’on prenne le temps de leur expliquer, de leur présenter le projet, de leur donner les enjeux, le contexte, les tenants et les aboutissants. Je suis intimement convaincu que la transparence est en cela la seule carte à jouer. J.M.M : On ne choisit pas de communiquer ou de ne pas communiquer sur un changement ! on peut juste choisir de communiquer de manière proactive, ou en mode pompier donc de manière réactive ! La question du timing est essentielle. On démarre plutôt par des informations générales pour aller ensuite vers le détail afin de respecter la capacité d’appropriation des personnes qui découvrent le changement. Q.R. : Quels sont les modes de gestion projet pour conduire le changement en temps de crise ? J.M.C : En temps de crise, plus encore que dans une période plus calme, il faut être connecté au terrain. Un dirigeant qui n’est pas habituellement connecté à son terrain, qui n’a pas les bons relais, va s’en sortir en période de calme, mais à la première tempête, l’embarcation sera très difficile à gouverner car il ne saura pas ce que les gens pensent sur le terrain et qu’il n’aura aucun moyen de faire remonter l’information. 28 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

CONDUIRE LE CHANGEMENT EN TEMPS DE CRISE MANAGEMENT DE PERFORMANCE Il faut donc rester connecté à son terrain en permanence, entretenir ses relais pour être capable de savoir ce que pense sa base à n’importe quel moment, pour être capable de capter la dimension émotionnelle d’une situation qui prend souvent le pas sur le cartésien en période de crise. J.M.M : Le changement de crise nécessite des réponses spécifiques davantage directives que pour un changement classique, si grave soit-il, mais moins urgent. La dimension participative sera moins sollicitée. Q.R. : Comment mettre en place une équipe capable de conduire le changement ? J.M.C : Ce n’est jamais simple. Il faut un bon équilibre entre la compétence en conduite de projet, la capacité d’empathie pour comprendre les collaborateurs que l’on manage, du volontariat si l’on veut que l’équipe en charge du projet se l’approprie, et enfin, je dirai qu’il faut des personnalités qui savent écouter, partager, s’ouvrir et non qui se referment sur le projet comme si c’était le leur. J.M.M : Mettre en place une équipe est déjà essentiel. Elle peut être rattachée aux grands projets et/ou être installée dans l’entreprise de manière pérenne en créant une fonction, car le monde change de plus en plus vite, créant de plus en plus de changements dans les organisations. Q.R. : Quels conseils pouvez-vous donner à un manager de la qualité ? J.M.C : Juste lui rappeler que la qualité est indispensable mais que la qualité humaine l’est tout autant. L’une ne peut vivre sans l’autre. J.M.M : La qualité a cette difficulté qu’elle agit le plus souvent par le biais de procédures qui sont ressenties comme contraignantes par les autres métiers. Manager la qualité nécessite une fonction éducation (pourquoi je vous demande ça ?) et de mettre les mains dans le cambouis. Le manager de la qualité ne doit pas de limiter à ériger des règles mais il doit absolument voir avec les métiers concernés comment faire coexister la qualité avec leurs autres objectifs. Q.R. : Sur quels points le manager doit-il être vigilant ? J.M.C : Il ne faut jamais faire naître de faux espoirs car il n’y a rien de pire que la déception ou la frustration. Il est donc primordial d’être, dès le départ, très clair sur ce qui sera négociable et ce qui ne le sera pas. Tout n’est jamais négociable, mais il faut quand même laisser de véritables marges de manœuvre. Celui qui, dans le déménagement d’un grand siège social, dira « Le maître mot est la transparence. » Jean- Marc Charlet à ses collaborateurs qu’ils auront la chance de choisir la couleur de la moquette ira dans le mur. Aujourd’hui, sans un minimum de co-construction, on va dans le mur. J.M.M : Dans le cas d’un changement concernant son équipe, le manager doit d’abord s’assurer que tout le monde comprend le sens du changement. Il doit ensuite identifier quelques marges de manœuvre pour que chacun(e) se sente concerné et impliqué. Q.R. : Quelles compétences le manager doit-il acquérir ? J.M.C : Il y a mille compétences qui peuvent être des atouts pour un bon manager. Il faut, avant tout, incarner le leadership pour embarquer une équipe. Et il faut aussi savoir coacher ses collaborateurs pour les faire avancer. C’est donc à la fois savoir manager le collectif, et savoir manager les individualités. J.M.M : La maîtrise des techniques d’animation participative paraît de plus en plus nécessaire. Q.R. : Quelles qualités le manager doit-il développer ? J.M.C : L’écoute, l’ouverture, et la capacité à se remettre en question. L’intelligence donc, si on ne voulait retenir qu’un mot ! J.M.M : Au-delà des techniques, l’intelligence relationnelle liée au changement est importante. Savoir comprendre, repérer et décoder les réactions face au changement aide les managers à mieux gérer les situations tendues. Q.R. : Pouvez-vous donner des exemples d’application ? Quels ont été les résultats ? J.M.C : Nous avons de nombreux exemples de projets de changements réussis. Nous existons depuis plus de 14 ans maintenant, et nous avons en plus un certain recul sur les missions que nous avons menées. Clairement, notre expérience nous montre qu’un projet de changement bien géré peut être une formidable opportunité pour un site, ou une activité, mais, aussi pour l’équipe tout entière. Nous avons, par exemple, accompagné pendant un an la transformation d’un site de l’industrie chimie pharmaceutique qui est devenu un site leader en biotechnologies. Aujourd’hui, il est un site de référence au niveau européen, et je peux vous assurer que pour les collaborateurs qui ont eu peur de perdre leur job et qui ont dû acquérir de nouvelles compétences, c’est une immense fierté. J.M.M : Les exemples d’application sont les fusions d’entreprises ou de services, les réorganisations, le projet performance, la mise en place de nouvelles règles de compliance et d’outils digitaux, des démarches d’innovation… Propos recueillis par Valérie Brenugat QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I29

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