Qualité Références n°75

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LES OUTILS DE LA QUALITÉ De l’industrie aux services : l’apport de la démarche Lean © DR sur toute la semaine. L’approche «Fini-Parti» de Paris Ouest Construction les oblige à travailler sur de plus petits lots d’1 jour : ils finissent un logement par jour et évacuent immédiatement leurs outils et leurs gravats. Cette approche offre par conséquent plus de possibilités de travail parallèle, rend immédiatement détectables les problèmes de qualité, et réduit globalement le délai de livraison. • l’autocontrôle, par chaque intervenant, du réalisé par rapport aux attentes du sous-traitant suivant. Chaque métier qui se suit en cadence devient en effet le client de l’autre. UNE APPROCHE CENTRÉE SUR L’ÉQUIPE Tout ce qui précède montre que nous sommes loin d’un système de gestion de la qualité par des experts qualiticiens, encombrés de cartographies de processus faits en chambre et de formulaires rapidement remplis la veille de l’audit. Voici comment Jean Baptiste Bouthillon explique son approche, très centrée sur les hommes et femmes de son équipe : • «nous devons comprendre les attentes du client, ou, si celles-ci ne peuvent être exprimées clairement ou facilement, nous devons essayer de voir le bâtiment avec les yeux du client. Attendre l’appartement témoin pour vérifier la qualité, c’est compter les morts, c’est trop tard. Nous essayons donc de représenter le client sur le site tout le temps. Et nous apprenons à chaque sous-traitant à voir le métier qui le suit comme son client » • «nous sommes dans une entreprise où, au-delà de la phase initiale de construction des structures, notre travail consiste à assurer une séquence fluide de métiers différents sur le même site, tous appartenant à des sous-traitants externes de rang 1, qui embauchent parfois des travailleurs de rang 2. Construire la confiance est un facteur clé de Jean Baptiste Bouthillon coachant ses équipes sur une résolution de problèmes succès, car cela apportera une transparence et des discussions ouvertes sur les problèmes. C’est pourquoi nous essayons de promouvoir des conditions de travail sûres et intuitives, de sorte que, lorsque quelqu’un rencontre une difficulté, il sait comment la partager et, le cas échéant, rapidement la faire remonter». « A Paris Ouest Construction, la qualité est vécue et construite au jour le jour, par ces visites terrain fréquentes du management, avec un vrai focus sur le client, la compréhension partagée par tous de ce qu’on doit apprendre à maîtriser pour y arriver. » A Paris Ouest Construction, la qualité est vécue et construite au jour le jour, par ces visites terrain fréquentes du management, avec un vrai focus sur le client, la compréhension partagée par tous de ce qu’on doit apprendre à maîtriser pour y arriver. Pas toujours facile, cela prend du temps, il faut sortir de sa zone de confort, mais cette attention fastidieuse aux détails tout en gardant un œil sur les objectifs clé, finit par payer! La remise en cause au quotidien, la résolution de problèmes un par un ont fait émerger un certain nombre d’innovations, comme les gouttières mentionnées ci-dessus ou une solution interne aux ponts thermiques (une des principales sources de perte d’énergie dans un bâtiment), qui se vend bien et surclasse les solutions du marché en termes d’installation, d’esthétisme et d’efficacité. Partie d’observations sur les chantiers (les équipes étaient mécontentes des retouches à l’installation et de l’aspect des solutions précédentes), la nouvelle solution a été progressivement mise au point, affinée par l’ingénierie, testée sur l’acoustique et la résistance au feu, et finalement brevetée. Un travail d’équipe complet pour un avantage concurrentiel efficace. Trop d’entreprises se contentent de l’apparence de la qualité en se parant d’un label d’assurance qualité. Trop de commanditaires croient pouvoir s’épargner une visite terrain ou une revue de détail des offres du marché en retenant un fournisseur labellisé ISO. Or l’assurance qualité conçue comme argument de vente devient littéralement un trompe-l’œil, une illusion. Qui n’a jamais fait du dépoussiérage de formulaires ou mis au point des diagrammes de flux avant audit? La qualité vécue au jour le jour, animée par la Direction de l’entreprise, et conçue pour améliorer le service rendu au client, est difficile, c’est un effort quotidien, dans le détail, mais elle promet plus de croissance et d’innovation que l’assurance qualité ne le fera jamais. Catherine Chabiron, Senior Advisor de l’Institut Lean France 52 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018
De l’industrie aux services : l’apport de la démarche Lean LES OUTILS DE LA QUALITÉ ENERGIE ENGIE Cofely : l’application du Lean dans les services Jean-Marie Hubert est directeur du programme de transformation d’ENGIE Cofely depuis juillet dernier. Il explique comment le Lean Service est appliqué dans son entreprise et livre des conseils. Précisions Jean-Marie HUBERT directeur du programme de transformation d’ENGIE Cofely <strong>Qualité</strong> <strong>Références</strong> : Quelle est votre activité ? Jean-Marie Hubert : ENGIE Cofely est leader dans la transition énergétique en France sur le marché B to B (entreprise, collectivité, habitat collectif et tertiaire). Il emploie 12 000 collaborateurs. Son chiffre d’affaires est d’environ 2,7 milliard d’euros. Ses trois principaux métiers : l’énergie locale et renouvelable adaptée aux besoins des clients, le confort et la performance énergétique pour le bâtiment et les industriels, le Facility Management. Q.R. : Quel est votre parcours ? J.M.H. : J’ai une formation d’ingénieur généraliste (Ecole Polytechnique et Ecole Nationale des Eaux et Forêts). J’ai travaillé pendant 12 ans à l’étranger (surtout en Europe de l’Est) comme responsable de différentes filiales et dans la structuration de services publics en tant qu’opérateur de services dans l’eau et l’énergie. Après, je suis intervenu pendant 8 ans en France dans l’efficacité énergétique en tant que responsable de centres de profit et de filiales à fois dans la construction et les services. Depuis 2 mois, je suis responsable du programme de transformation au sein d’ENGIE Cofely. Un point d’attention a été accordé à l’accompagnement de la transformation grâce au Lean Management. « Les principaux freins à la mise en œuvre du Lean : la culture, l’histoire de l’entreprise et les spécificités inhérentes à nos métiers. » Q.R. : En quoi le Lean contribue-t-il à la qualité et à la performance d’une société de service ? J.M.H. : Nos trois buts principaux du Lean Service : satisfaire totalement nos clients, devenir une organisation apprenante par la résolution collective des problèmes et la compétitivité qui est la conséquence des deux premiers objectifs. Q.R. : Quels sont les atouts de cette méthode ? J.M.H. : Cette méthode pragmatique répond aux besoins de nos équipes sur le terrain et elle est « Bottom up ». Le Lean Service au sein d’ENGIE Cofely sera une réussite si celui -ci est intégré par nos des équipes. La pyramide est renversée. Toute l’entreprise est au service des collaborateurs qui créent la valeur ajoutée pour le client. Q.R. : Quelles difficultés la mise en œuvre de cette méthode présente-t-elle ? J.M.H. : Les principaux freins à la mise en œuvre du Lean : la culture et l’histoire de l’entreprise. L’entreprise connait une profonde transformation culturelle. La culture de la société est très technique ; avec le Lean Management, nous accordons une attention particulière aux postures managériales et aux méthodes col- QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I53
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