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LES OUTILS DE LA

LES OUTILS DE LA QUALITÉ De l’industrie aux services : l’apport de la démarche Lean PAPIER Le Lean appliqué dans une usine Kimberly- Clark Professional Maxime Herbaut, responsable Lean et d’amélioration continue chez Kimberly- Clark Professional, témoigne sur son expérience du Lean dans son usine implantée à Villey-Saint-Étienne (Meurtheet-Moselle). Interview © DR Maxime HERBAUT responsable Lean et d’amélioration continue de Kimberly-Clark Professional vers l’excellence opérationnelle. Le Lean permet de rendre les problèmes visibles avec des KPI (indicateurs de performance) et de suivre leur résolution pour améliorer de manière continue la performance de l’entreprise. Qualité Références : Quel est votre parcours ? Maxime Herbaut : J’occupe le poste de responsable Lean et d’amélioration continue chez Kimberly-Clark Professional depuis 2 ans. Auparavant, j’ai travaillé pendant 10 ans chez Mondelez International dans la branche de la société Lu pour différentes activités (production, maintenance). Q.R. : Quelles est l’activité de votre entreprise ? M.H. : L’usine transforme la pâte à papier pour en faire des produits d’hygiène à usage unique. Ceux-ci sont ensuite vendus à des entreprises, des industries, des collectivités, des hôpitaux ... Q.R. : En quoi le Lean Manufacturing contribue-t-il à la qualité et à la performance de l’industrie ? M.H. : Le service d’amélioration continue est chargé de structurer la démarche de performance dans l’usine (la sécurité, la qualité, les coûts et la logistique) et le mode de fonctionnement de l’ensemble des indicateurs clés dans les différents services. Notre service permet d’accompagner le changement de culture Q.R. : Quels sont les atouts de cette méthode ? M.H. : Avec cette méthode, les opérateurs qui sont sur le terrain remontent leurs problèmes et proposent leurs modes d’action. On les rend donc responsables et on positionne les managers en coach. Q.R. : Quelles difficultés la mise en œuvre cette méthode présente-t-elle ? M.H. : Elle exige du temps et des changements conséquents qui sont parfois difficiles à mettre à place, notamment par peur de l’inconnu. On doit être capable de faire le grand écart entre les besoins de résultats rapides pour l’entreprise et le temps nécessaire pour changer la culture. Q.R. : Quels outils le manager doit-il utiliser ? M.H. : Le manager qui met en place le Lean doit utiliser les outils suivants. - Premièrement, le système de management opérationnel pour piloter toutes les réunions quotidiennes, hebdomadaires et mensuelles. - Deuxièmement, le Management visuel qui rend les actions visibles sur le terrain. 56 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

De l’industrie aux services : l’apport de la démarche Lean LES OUTILS DE LA QUALITÉ © DR « Il faut trouver le bon équilibre entre la présence sur le terrain (être un support et une aide) et la définition de la stratégie. » M.H. : Il doit avoir des compétences techniques en termes d’amélioration continue : par exemple, savoir faire un SMED 2 et un 5 S 3 . Q.R. : Quelles qualités le manager doit-il développer ? M.H. : Il faut être attentif, à l’écoute des personnes qui connaissent leur métier et des besoins du terrain afin d’accompagner l’usine dans une direction d’amélioration continue. Q.R. : Quelles lectures conseillez-vous au manager ? Une réunion animée par Maxime Herbaut - Troisièmement, la gestion de projet (vague de transformation) : faire un diagnostic dans une région précise, identifier une quinzaine de recommandations, puis déployer le plan pendant 2 à 3 mois afin d’améliorer significativement les résultats dans une zone déterminée. Ces outils servent à atteindre deux objectifs en parallèle : mener à bien des améliorations sur le travail quotidien et des projets pour atteindre des résultats plus importants. Q.R. : Quels conseils pouvez-vous donner à un manager ? M.H. : Il faut être capable d’aller voir et comprendre la situation sur le terrain, de faire du benchmark 1 avec d’autres sites. Le manager doit savoir à la fois apporter son aide au plus près du terrain sur des sujets précis, tout en gardant le recul nécessaire pour définir la vision stratégique à 3 ans. Q.R. : Sur quels points le manager doit-il être vigilant ? M.H. : Il faut trouver le bon équilibre entre la présence sur le terrain (être un support et une aide) et la définition de la stratégie. Il faut donc être flexible. Q.R. : Quelles compétences le manager doit-il acquérir ? 1 Le Benchmarking consiste à étudier et analyser les techniques de gestion, les modes d’organisation et les résultats des autres entreprises afin de s’en inspirer et d’en retirer le meilleur parti. M.H. : L’ouvrage « L’objectif Lean » du cabinet Mc Kinsey & Company édité chez Eyrolles explique les grands enjeux de changement de culture, comment lancer une démarche d’amélioration continue avec des exemples fictifs très intéressants. Q.R. : Quels outils recommandez-vous ? M.H. : Je recommande l’outil de résolution de problèmes qui permet d’atteindre la cause « racine » de ce problème pour être sûr de l’avoir éliminé totalement. Le challenge est donc d’inciter les personnes concernées à utiliser cet outil pour que les problèmes déjà identifiés ne reviennent pas. Le 5S est également une base de l’amélioration continue permettant d’atteindre la rigueur et de changer l’état d’esprit sur le terrain. Enfin, la gestion de projets (vague de transformation) sur 2 à 4 mois permet de structurer une équipe dédiée et d’identifier les quinze pistes d’amélioration sur lesquelles on peut travailler. Q.R. : Pouvez-vous donner des exemples d’application ? Quels ont été les résultats ? M.H. : Lors d’une vague de transformation effectuée sur un secteur de l’usine, une augmentation de 10 % de l’efficacité de la ligne a été obtenue grâce à la suppression des « irritants » qui peuvent gêner l’opérateur sur la ligne (le mauvais aménagement d’un poste de travail, par exemple). Par ailleurs, j’ai mis en place un atelier pour identifier toutes nos idées afin de baisser les coûts de l’entreprise. Cette action lancée il y a 2 ans, a permis de récolter 60 idées et d’écrire le plan de transformation pour les 5 prochaines années. Propos recueillis par Valérie Brenugat 2 Changement Rapide d’Outils. 3 Le 5S est une technique de gestion japonaise visant à l’amélioration continue des tâches effectuées dans les entreprises. QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I57

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