Views
5 months ago

QR75

LES OUTILS DE LA

LES OUTILS DE LA QUALITÉ Optimiser ses processus grâce au 6 sigma AÉRONAUTIQUE Safran Aircraft Engines : ses clés pour le Lean Six Sigma Beaucoup de grands groupes associent le Lean au six sigma. Ainsi, le groupe industriel et technologique Safran spécialisé dans les secteurs de l’aéronautique, de l’espace et de la défense, a baptisé son programme d’amélioration continue Lean-sigma. Patricia Chantoiseau, Master Black Belt, à Safran Aircraft Engines, filiale du groupe, explique l’application de la méthode Lean Sigma dans le secteur de l’aéronautique et livre ses conseils très avisés. Témoignage Patricia CHANTOISEAU Master Black Belt, à Safran Aircraft Engines © DR Qualité Références : Quelles sont les activités de votre société ? Patricia Chantoiseau : Safran est un groupe international, équipementier dans l’aéronautique et la défense. Nous produisons notamment des moteurs d’avions et d’hélicoptères, et des équipements comme les trains d’atterrissage. Q.R. : Quel est votre parcours ? P.C. : Lors de mon entrée sur le marché du travail, j’étais attirée par l’amélioration des processus et l’idée de mieux répondre au client tout en permettant à chacun d’améliorer également sa qualité de travail au quotidien. A l’époque, nous ne parlions pas encore de démarche Six Sigma en interne. C’est le métier d’assurance qualité qui se rapprochait au mieux de ma motivation. Mon premier poste au sein de Safran Aircraft Engines en 1998 (à l’époque Snecma) a donc été celui d’ingénieur assurance qualité en développement. Par la suite, les différentes fonctions que j’ai occupées (Manager d’une équipe de système qualité, Responsable Accompagnement Humain du Changement, Chef de projet puis Responsable Productivité Achats) m’ont permis de développer des compétences de pilotage de projet d’amélioration de nos processus et de leur efficacité, tout en mesurant l’importance de placer l’humain au centre du système. Ces différentes fonctions m’ont « naturellement » conduite vers le parcours de Green Belt, Black Belt puis Master Black Belt Safran. Q.R. : Pourquoi avez-vous choisi la méthode Six Sigma ? P.C. : Le Lean Six Sigma a été lancé de façon systématique dans le groupe depuis une dizaine d’années. Associé au Lean, l’objectif était d’améliorer nos processus – qu’ils soient techniques, liés au produit ou aux processus supports. En effet, le marché aéronautique demande une amélioration de compétitivité permanente, qui est venue s’ajouter à l’impératif de sécurité déjà bien enraciné dans notre culture Utiliser les outils du Six Sigma pour optimiser nos processus en réduisant leur variabilité est alors devenu une évidence. Cette démarche s’est traduite par la mise en place de parcours de Green Belts, Black Belts et Master Black Belts. En tant que Master Black Belt Safran – et donc référente méthodologique Lean Six Sigma – j’ai pour mission d’accompagner et développer les compétences des Green et Black Belts, et aussi d’intervenir en support dans des projets transverses de transformation pour accélérer le processus d’acceptation du changement. 58 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

Optimiser ses processus grâce au 6 sigma LES OUTILS DE LA QUALITÉ L’utilisation de la méthode Six Sigma a permis d’optimiser les processus de fabrication du moteur LEAP, successeur du CFM56, le moteur civil le plus vendu dans le monde. © Cyril Abad / Capa Pictures / Safran Q.R. : Quels sont les atouts et les limites de cette méthode ? P.C. : Les démarches Lean et Six Sigma sont très complémentaires : le Six Sigma pour réduire la variabilité et faire bon du premier coup (à chaque coup !), le Lean pour simplifier les processus et chasser les gaspillages. Même si l’aéronautique est un monde de séries parfois limitées en quantité, les principes s’appliquent bien et les résultats des chantiers sont réels. Il n’y a donc pas vraiment de limites, mais plutôt des points de vigilance : - d’une part, passer de la théorie à la pratique et faire preuve d’agilité pour intégrer et transposer les principes aux différentes situations ; - d’autre part, considérer l’opérationnel comme acteur principal du processus, et amener les acteurs eux-mêmes à acquérir une autonomie dans leur propre capacité à utiliser ces outils et à améliorer leur niveau de valeur ajoutée. En d’autres termes, l’idée est de ne pas faire du Lean Six Sigma une affaire de méthodologue ou de spécialiste ! C’est d’ailleurs dans ce sens que Safran a, depuis plus d’un an, intégré dans sa stratégie et déployé dans l’ensemble de ses sociétés, sa démarche d’Excellence Opérationnelle s’orientant davantage vers les aspects humains « Le Lean Six Sigma a été lancé de façon systématique dans le groupe depuis une dizaine d’années. » et managériaux, tout en s’appuyant sur une culture Lean Six Sigma indispensable déjà en place. Q.R. : Avez-vous été accompagnée par une société de conseil dans les applications de cette méthode ? Si oui, quelles étaient vos critères de choix ? P.C. : Initialement, le Groupe s’est appuyé sur quelques organismes pour former, accompagner et mener à la certification les Black Belts, puis les Master Black Belts. Maintenant, nous faisons pleinement appel à nos compétences internes qui ont beaucoup gagné en maturité et en expérience. Nous continuons à travailler avec l’externe, mais de manière beaucoup plus réduite et pour des compétences très spécifiques et ciblées, comme par exemple la formation des Master Black Belts et leur développement en termes de « Leadership » et « Relationship ». Q.R. : Pourquoi la réussite d’un programme de Six Sigma doit s’appuyer sur une profonde conduite du changement ? P.C. : Comme beaucoup de programmes d’amélioration, la partie compliquée du déploiement concerne davantage le changement de pratiques au quotidien par les opérateurs que l’utilisation de l’outil lui-même. Il convient donc QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I59

Boîte à outils pour le développement des capacités ... - Capacity4Dev
Satisfaction client et qualite : les sept avantages de Six Sigma ... - CSC
Action&Perform; essai1 - Marque NF
Télécharger le document (1.6 Mo) - Pays d'OC IGP
L'évaluation des risques du donneur d'ordre - SNED
Axés sur la personne - Health Quality Ontario
Menschenrechte KMU DE 08.indd - The Sustainability Forum
La culture - mastère recherche en management des organisations ...
AFAQ AFNOR Certification - AFAQ Global Performance, prestation d ...
étude du niveau de maturité marketing des entreprises - Groupe ...
cellesci
Changement climatique: l'urgence d'agir - RISE
Présent et avenir de la certification QUALITE - cfpmi
Bois légal - Center for International Forestry Research
Qu'est-ce que proAction? - Fédération des producteurs de lait du ...
Cercle Innovation
Montage QSF OK.indd - Ecole des mines de Nantes
Dangers naturels et changement climatique: gérer les incertitudes
Dossier - AFNOR Certification
PR Industrie sur la bonne route PR Industrie sur la ... - CCI Côte-d'Or