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LES OUTILS DE LA

LES OUTILS DE LA QUALITÉ Optimiser ses processus grâce au 6 sigma d’accompagner l’humain. Plutôt que conduite du changement, je préfère alors parler d’accompagnement humain du changement. Le but n’est pas d’utiliser la méthode pour la méthode ou l’outil pour l’outil. L’outil est un moyen possible et non une fin en soi. Il n’a d’utilité et ne représentera un réel atout que s’il a du sens. Il faut donc en comprendre l’esprit et la finalité de la démarche – et là, on touche à la culture et à la capacité des managers à donner une vision. Q.R. : Comment avez-vous appliqué cette méthode dans votre groupe ? P.C. : Le Six Sigma est d’abord un état d’esprit qui doit se diffuser de la conception à la fabrication du produit. Cela change, par exemple, les relations historiques entre bureaux d’études et ateliers de production. Les discussions sur la fabricabilité des pièces peuvent maintenant s’appuyer sur des données factuelles, et les propositions d’optimisation et d’allègement de contrôle sur des analyses statistiquement représentatives. Les résultats peuvent être importants, tant sur le point de vue de la performance des processus que sur les capacités à gagner en équipe. Q.R. : Quelles difficultés de mise en œuvre cette méthode présente-t-elle ? P.C. : Plus qu’une difficulté, un premier facteur clé de succès est de décider d’affecter des ressources à temps plein sur ces projets. La règle du groupe est, par exemple, d’avoir au moins un Black Belt pour 200 personnes. Plus globalement, la réussite de ces projets d’amélioration de la qualité passe par le rôle du manager. « Le Six Sigma est d’abord un état d’esprit qui doit se diffuser de la conception à la fabrication du produit. » Q.R. : Quels conseils pouvez-vous donner à un manager ? P.C. : Se donner le temps nécessaire. Ne pas vouloir sauter des étapes. Ne pas omettre de prendre le temps de partager la vision et donner du sens aux changements et transformations en cours – qu’elles soient liées aux outils Six Sigma ou non – et le rappeler autant de fois que nécessaire, afin d’embarquer chacun, autant que possible. Par ailleurs, ne pas céder à l’attrait des outils, des effets de mode ou du high tech. Commencer par une simple carte de contrôle « à la main » sur une machine, avant d’investir dans des bases de données ou le déploiement d’un SPC (Statistical Process Control ou maîtrise statistique des procédés) de façon systématique. Accepter le « Step by step ». Enfin, reconnaître et valoriser les réussites, mêmes jugées « petites ». Montrer des succès sur des choses simples. Nous commençons maintenant à déployer des outils basés sur des principes de Big Data pour optimiser encore plus nos produits, mais se lancer dans ce genre de projets trop tôt aurait été un gros risque. Là encore, c’est une affaire de gestion du temps … Q.R. : Quelles compétences et qualités le manager doit-il acquérir ou développer ? P.C. : Du bon sens et des capacités de vulgarisation pour rendre les choses simples : ne pas commencer par les cours de statistique ! Plus sérieusement, contrairement à ce qu’a pu croire toute une génération, ce ne sont pas les meilleurs experts techniques – et a fortiori les meilleurs statisticiens – qui font d’office les meilleurs managers. Puisqu’on attend du manager qu’il mène son équipe vers l’atteinte de leur objectif et vers l’amélioration de leur efficacité pour mieux répondre aux exigences du client, son rôle n’est pas de faire à la place de (bien qu’il en connaisse parfaitement les règles, ce n’est pas l’entraineur de rugby qui va marquer l’essai !). Mais bien de la mobiliser autour d’une vision partagée pour donner du sens, d’être à l’écoute des besoins de son équipe et des individus qui la composent, les accompagner. Cela présuppose des compétences en termes de leadership, de posture et d’efficacité relationnelle, du lâcher prise, de la confiance ... Q.R. : Quelles lectures conseillez-vous au manager ? P.C. : Evidemment, je pourrais citer des ouvrages traitant du Six Sigma ou de la maîtrise statistiques des procédés. Pour autant, la première lecture qui me vient à l’esprit, et qui fait écho à ce qui vient d’être évoqué comme clé de réussite, est « L’Art de diriger » de l’Amiral Olivier Lajous, qui a été élu DRH de l’année 2012. J’ai eu la chance de le rencontrer sur le Campus Safran, lors d’une conférence qu’il a pu donner à plusieurs centaines de personnes de différentes sociétés du Groupe. Et nous avons eu la chance également de profiter d’une seconde intervention lors de notre dernière Convention Belts de Safran Aircraft Engines ; il était important pour nous, organisateurs, de pouvoir proposer aux chefs de projets de la démarche de progrès – au-delà des outils du Lean Six Sigma auxquels ils sont déjà formés – une rencontre avec quelqu’un qui leur parlerait davantage de confiance et de reconnaissance, d’agilité et de fragilité, de dialogue et discipline, d’exigence et bienveillance,... comme un équilibre à oser, et qui les amènerait à se questionner sur leurs propres compétences à soutenir les équipes, travailler ensemble et accompagner le changement. Propos recueillis par Valérie Brenugat 60 IQUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018

Optimiser ses processus grâce au 6 sigma LES OUTILS DE LA QUALITÉ ENERGIE Global Knowledge : de la formation à la certification Romain Hennion est le directeur du pôle d’expertise Gouvernance & Méthodes de Global Knowledge qui inclut notamment des formations certifiantes accréditées par l’IASSC. Il est également auteur chez Eyrolles de l’ouvrage Les fiches outils du Lean Six Sigma. Entretien © DR Romain HENNION directeur du pôle d’expertise Gouvernance & Méthodes de Global Knowledge Qualité Références : Quelles sont les activités de votre société ? Romain Hennion : Global Knowledge est un groupe international de formation indépendant. 3 pôles d’expertise constituent l’offre de formation et certification : la technique (l’IT), la gouvernance et les méthodes, le leadership et management. R=3M, c’est l’équation de la réussite selon Global Knowledge France (Découvrez notre vidéo sur bit.ly/GK- R3M). Q.R. : Quels sont les atouts et les limites de la méthode Lean 6 Sigma ? R. H. : A l’heure de la mondialisation, les notions de temps et de frontières ont complètement évolué. Tout doit être fait dans l’urgence, et n’importe quelle entreprise se trouve confrontée à une concurrence internationale. Côté atouts, dans ce contexte, le Lean 6 sigma apporte de nombreuses réponses : il intervient aussi bien au niveau des clients pour mieux comprendre leurs attentes, l’optimisation de l’organisation en chassant notamment le gaspillage, que de la culture et des compétences des acteurs. Selon les meilleures pratiques, un système Lean fait économiser de 25 à 40 % du budget alloué à la production. Autant d’économies dégagées pour lancer d’autres projets innovants et à forte valeur ajoutée. Les limites : toutefois, le Lean management ne doit pas être employé comme une façade ou une méthode pour masquer des buts inavouables qui vont à l’encontre de l’optimisation des processus de production, ou du bienêtre des employés. Nous dénonçons les dérives qui ont eu lieu dans certaines entreprises à ce propos. En Lean management, la recherche de l’équilibre entre le bienêtre des employés et l’optimisation de la production est fondamentale. Les deux vont de pair. Ce sont des employés satisfaits qui optimisent la production. Il existe QUALITÉ RÉFÉRENCES • N°75 • Janvier 2018 I61

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